سازمان‌های موفق و هماهنگ بر اساس مجموعه‌ای از قوانین مشخص به نام کدهای رفتاری عمل می‌کنند. آیین‌نامه رفتار کارکنان یک چارچوب روشن است که نشان می‌دهد چه رفتارهایی از کارمندان در موقعیت‌های خاص انتظار می‌رود و اقداماتی را که در صورت شکست آنها در رفتار مناسب انجام می‌شود، نشان می‌دهد. این می‌تواند دلهره‌آور به نظر برسد، اما در واقع راهی عالی برای ارائه دستورالعمل‌های واضح به کارکنان است که از کارمندان، مشتریان و حتی جوامع در کل محافظت می‌کند.

برای کمک به شما برای شروع توسعه آیین‌نامه کدهای رفتاری سازمان خود، ما الگویی را ارائه کرده‌ایم که می‌تواند به عنوان پایه‌ای برای تهیه کدهای رفتاری سازمان شما استفاده شود.

کدهای رفتاری(Code of Conduct) چیست؟

کدهای رفتاری مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها و قوانین است که برای تعیین رفتارهای قابل قبول برای اعضای یک گروه، سازمان یا حرفه خاص طراحی شده است. این چارچوب به هدایت اقدامات و تصمیمات کارکنان در سازمان یا حرفه کمک می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که آنها اخلاقی، مسئولانه و مطابق با ارزش‌ها و اهداف سازمان عمل می‌کنند.

چرا منابع انسانی نیاز به ایجاد کدهای رفتاری در محل کار دارد؟

متخصصان مدیریت منابع انسانی نقشی اساسی در ایجاد و اجرای کدهای رفتاری در محل کار دارند.

کدهای رفتاری برای سازمان‌ها بسیار مهم است زیرا:

• استانداردهای رفتاری و اخلاقی مورد انتظار از کارکنان را به وضوح ترسیم می‌کند و یک نقطه مرجع برای رفتار قابل قبول ارائه می‌دهد.
• به ترویج فرهنگ احترام، صداقت و حرفه‌‌ای‌گری و ایجاد یک فضای کار مثبت و فراگیر کمک می‌کند.
• از انطباق با الزامات قانونی و نظارتی پشتیبانی می‌کند و خطر مسائل حقوقی را که می‌تواند ناشی از سوء رفتار کارکنان باشد، کاهش می‌دهد.
• با حصول اطمینان از اینکه کارکنان به گونه‌ای عمل می‌کنند که با ارزش‌ها و اهداف اعلام شده همسو باشد، اعتبار سازمان را حفظ می‌کند.
• چارچوبی برای حل تعارضات و رسیدگی به مسائل رفتاری فراهم می‌کند و به حفظ روابط کارکنان کمک می‌کند.
• به کارمندان اجازه می‌دهد بفهمند از آنها چه انتظاری می‌رود و احساس کنند که بخشی از یک سازمان اخلاقی هستند، که در نهایت منجر به کار متعهدانه‌تر می‌شود.

درست همانطور که پیاده‌سازی کدهای رفتاری مزایای کلیدی دارد، نداشتن این چارچوب می‌تواند سازمان را در معرض خطرات و پیامدهای متعددی قرار دهد:

• • عدم رعایت الزامات قانونی و مقرراتی می‌تواند منجر به جریمه، اقدامات قانونی و آسیب به اعتبار سازمان شود.
  • فقدان دستورالعمل‌های واضح می‌تواند منجر به فرهنگ کاری سمی شود، جایی که رفتار غیراخلاقی، آزار و اذیت یا تبعیض ممکن است مورد توجه قرار نگیرد.
  • هنگامی که کارکنان شاهد رفتار غیراخلاقی یا تجربه آن هستند، می‌تواند منجر به کاهش روحیه، دلبستگی و بهره‌وری شود.
  • در مواردی که رفتار نادرست کارکنان علنی می‌شود، می‌تواند وجهه سازمان را مخدوش کند و بر روابط آن با مشتریان، شرکا و جامعه تأثیر بگذارد.
  • یک محیط کاری منفی می‌تواند کارمندان ماهر را از خود دور کند و در نتیجه استعدادهای ارزشمند خود را از دست بدهد.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

چند نمونه آیین‌نامه رفتاری

اهمیت انتخاب نوع صحیح آیین‌نامه رفتاری مثل کدهای رفتار در محل کار، کدهای رسانه‌های اجتماعی یا کدهای خدمات مشتری، در همسویی آن با اهداف خاص سازمان نهفته است. برخی از سازمان‌ها همه چیز را در یک کد رفتاری گنجانده‌اند، برخی دیگر کدهای متفاوتی برای حوزه‌های تمرکز متفاوت دارند.

در اینجا چند نمونه از کدهای رفتاری آورده شده است:

کدهای رفتاری در محل کار

یک آیین‌نامه رفتاری در محل کار، دستورالعمل‌هایی را برای رفتار اخلاقی، رفتار حرفه‌ای و انطباق با قوانین و مقررات ارائه می‌دهد و اغلب شامل مقرراتی در مورد صداقت، تضاد منافع، محرمانه بودن و روابط در محل کار است.

مثال: کدهای اخلاقی نتفلیکس

سرگرمی با اخلاق و صداقت
در نتفلیکس، ما آرزوی سرگرم کردن جهان و انجام این کار را با اخلاق، پایدار و مسئولانه داریم. پرورش فرهنگی که در آن از همه کارکنان انتظار می‌رود که اخلاقی و با صداقت عمل کنند، برای موفقیت بلندمدت ما مهم است. منشور اخلاقی نتفلیکس (که شما در حال خواندن آن هستید و گاهی اوقات به آن “کد” می‌گویند) از این هدف پشتیبانی می‌کند و همه ما نقش اصلی را بازی می‌کنیم.”

نتفلیکس به کد رفتاری محل کار خود به عنوان کد اخلاقی نتفلیکس اشاره می‌کند. تمرکز آن بر پرورش فرهنگ اخلاقی در سراسر سازمان است، جایی که کارکنان با صداقت عمل می‌کنند. این کد رفتاری تاکید می‌کند که:

• • • اخلاقی و صادقانه عمل کنید
    • اجتناب از تضاد منافع (اعم از واقعی یا ظاهری)
    • ارائه افشای عمومی کامل، منصفانه، دقیق، به موقع و قابل فهم، طبق قانون، مطابق قانون
    • رعایت قوانین، قوانین و مقررات قابل اجرا
    • حفاظت از اطلاعات محرمانه شرکت
    • اطمینان از مسئولیت پذیری برای تصمیم گیری مطابق با این کد
    • ترویج یک محیط کاری اخلاقی، فراگیر و محترمانه
    • صحبت کردن و گزارش هر گونه اقدام و/یا رفتار مغایر با کد
    • هر یک از این رفتارها در داخل کد توضیح داده شده است تا اطمینان حاصل شود که همه کارکنان رفتارهای مورد نظر را درک می‌کنند.

کد رفتاری رسانه‌های اجتماعی

یک کد رفتاری رسانه‌های اجتماعی، دستورالعمل‌هایی را برای کارکنان در مورد نحوه نمایندگی سازمان و رفتار خود در پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی ارائه می‌دهد. اغلب شامل مقرراتی در مورد رازداری، حرفه‌ای بودن و احترام می‌شود.

مثال: کد رفتاری رسانه‌های اجتماعی IBM

راهنمای رسانه‌های اجتماعی IBM: خلاصه اجرایی

1. «دستورالعمل‌های رفتار تجاری IBM را بدانید و دنبال کنید.
2. IBMers شخصاً مسئول محتوایی است که در وبلاگ‌ها، ویکی‌ها یا هر شکل دیگری از رسانه‌های تولید شده توسط کاربر منتشر می‌کند. توجه داشته باشید که آنچه منتشر می‌کنید برای مدت طولانی عمومی خواهد بود—از حریم خصوصی خود محافظت کنید.
3. زمانی که درباره IBM یا مسائل مربوط به IBM صحبت می‌کنید، خودتان را شناسایی کنید – نام و در صورت لزوم نقش در IBM و اول شخص بنویسید. شما باید روشن کنید که از طرف خودتان صحبت می‌کنید و نه از طرف IBM.
4. اگر محتوایی را در وب‌سایتی خارج از IBM منتشر می‌کنید و به کاری که انجام می‌دهید یا موضوعات مرتبط با IBM مربوط می‌شود، از یک سلب مسئولیت مانند این استفاده کنید: «پست‌ها در این سایت متعلق به من هستند و لزوماً بیانگر مواضع، استراتژی­ها یا نظرات IBM نیستند.»
5. آئین نامه رفتار رسانه‌های اجتماعی IBM انتظارات شرکت را از کارمندان در هنگام استفاده از رسانه‌های اجتماعی، چه شخصی و چه حرفه‌ای، ترسیم می‌کند. این خط‌مشی بر اهمیت حفاظت از اطلاعات محرمانه، محترمانه و حرفه‌ای بودن و پایبندی به ارزش‌ها و اصول شرکت تأکید می‌کند.»

آئین‌نامه رفتار رسانه‌های اجتماعی IBM انتظارات شرکت را از کارمندان هنگام استفاده از رسانه‌های اجتماعی، چه شخصی و چه حرفه‌ای، ترسیم می‌کند. این سیاست تاکید می‌کند:

• • • اهمیت حفاظت از اطلاعات محرمانه
    • محترمانه و حرفه‌ای بودن
    • پایبندی به ارزش‌ها و اصول شرکت.

این مقاله را هم مطالعه کنید: بهره‌وری کارکنان چیست؟ فرمول محاسبه+۱۵راهکار برای افزایش بهره‌وری

کد رفتاری خدمات مشتری

یک آیین‌نامه رفتاری خدمات مشتری دستورالعمل‌هایی را برای کارمندان در مورد نحوه تعامل با مشتریان ارائه می‌دهد و تضمین می‌کند که با آنها با احترام، حرفه‌ای و مودب رفتار می‌شود.

مثال: کد رفتاری خدمات مشتری ماریوت (Marriott)

حفاظت و احترام به مشتریان و همکاران

ماریوت به‌عنوان یک شرکت مهمان‌نوازی با علایق در سراسر جهان، تلاش می‌کند تا یک محل کار امن، منصفانه و بدون آزار و اذیت برای همکاران خود و یک محیط امن و مهمان‌نواز برای مشتریان خود ایجاد کند. «روحیه خدمت به مشتریان، همکاران و جوامع ما بخش مهمی از فرهنگ ما است و بر اساس احترام و مراقبت از افراد و اعتقاد به حقوق اولیه بشر است.»

آئین‌نامه رفتاری خدمات مشتری ماریوت تعهد این شرکت را به ارائه خدمات استثنایی به مهمانان خود بیان می‌کند. سیاست شامل:

• • • رهنمودهایی در مورد حرفه‌ای بودن، ادب و احترام
    • مقررات رسیدگی به شکایات مشتریان
    • تضمین رضایت مشتری.

آیین‌نامه رفتاری بهداشت و ایمنی

یک آیین‌نامه رفتاری بهداشتی و ایمنی دستورالعمل‌هایی را برای حفظ یک محیط کار ایمن و سالم ارائه می‌دهد. اغلب شامل مقررات مربوط به رعایت قوانین و مقررات ایمنی، گزارش خطرات و ترویج فرهنگ ایمنی است.

مثال: کد رفتاری ایمنی و سلامت ExxonMobil

ایمنی، بهداشت و محیط زیست

“ایمنی اولویت شماره یک شرکت ما است. ما به ایمنی کارمندان و مشتریان خود اهمیت می‌دهیم. ما از افرادی که محصولات ما را مدیریت و استفاده می‌کنند، از جوامعی که در نزدیکی تاسیساتی که این محصولات در آنجا استفاده می‌شوند و از محیط زیست خود مراقبت می‌کنیم. رویکرد بسیار سختگیرانه مدیریت ریسک که ما برای حفظ استانداردهای ایمنی در بالاترین سطح خود دنبال می‌کنیم، بر اساس این اصل است که ریسک برابر با زمان قرار گرفتن در معرض خطر است. این نشان می‌دهد که افزایش سطح ایمنی را می‌توان با محدود کردن قرار گرفتن در معرض مواد خطرناک و با استفاده از مواد ایمن‌تر به دست آورد.

آئین‌نامه رفتار ایمنی و سلامت اکسون موبیل تعهد این شرکت را برای حفاظت از سلامت و ایمنی کارکنان، پیمانکاران و جوامعی که در آن فعالیت می کند، مشخص می‌کند که سیاست شامل:

• • • دستورالعمل‌های مربوط به رعایت قوانین و مقررات ایمنی
    • گزارش خطرات و حوادث
    • ترویج فرهنگ ایمنی
    • ExxonMobil بر اهمیت مسئولیت فردی در حفظ یک محیط کار ایمن و سالم تأکید می‌کند و کارکنان را تشویق می‌کند تا نقش فعالی در فرآیندهای ایمنی داشته باشند.

با اجرای این کدهای رفتاری، سازمان‌ها اطمینان حاصل می‌کنند که کارکنان آنها از رفتار مورد انتظار آگاه هستند و با ارزش‌ها و اهداف شرکت همسو هستند. این کدهای رفتاری همچنین نقش مهمی در کاهش خطرات، محافظت از شهرت سازمان و پرورش یک محیط کاری مثبت و اخلاقی دارند.

دانلود نمونه آیین‌نامه رفتار کارکنان

شما می‌توانید یک نمونه آیین‌نامه رفتاری را از پیوست زیر دانلود کنید.

Employee code of conduct sample

این مقاله را هم مطالعه کنید:۱۷ سوال برای ارزیابی فرهنگ سازمانی

تهیه کدهای رفتاری در 10 مرحله ساده

برای نوشتن کدهای رفتاری مؤثر که واقعاً ارزش‌ها و انتظارات سازمان شما را منعکس کند، مراحل زیر را در نظر بگیرید:

مرحله 1: ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی خود را شناسایی و ارزیابی کنید

ارزش‌ها و اصول اصلی را که فرهنگ و اخلاق سازمان شما را تعریف می‌کنند، شناسایی کنید. ایده خوبی است که نظرات ذینفعان مختلف از جمله کارکنان، مدیریت و مشتریان را جمع‌آوری کنید تا دیدگاه آنها را در مورد ارزش‌های سازمان درک کنید.

مرحله 2: محدوده و قابلیت اجرا را تعریف کنید

به وضوح محدوده آیین‌نامه رفتاری را مشخص کنید و مشخص کنید که برای چه کسانی اعمال می شود (به عنوان مثال، کارکنان، پیمانکاران، تامین‌کنندگان). کاربرد کد در زمینه‌ها و مکان‌های مختلف را روشن کنید.

مرحله 3: رهنمودها و انتظارات روشن را تعیین کنید

رفتار اخلاقی و حرفه‌ای مورد انتظار از کارکنان، از جمله جنبه‌هایی مانند صداقت، صداقت و احترام را تعریف کنید. برای نشان دادن رفتار قابل قبول و غیرقابل قبول، مثال‌های خاصی ارائه دهید.

مرحله 4: آدرس مناطق کلیدی

دستورالعمل‌ها، زمینه‌های ضروری مانند حرفه‌ای بودن، احترام و شمول، صداقت و اخلاق، کد لباس، فناوری و استفاده از رسانه‌های اجتماعی، سلامت و ایمنی، حل تعارض و مکانیسم‌های گزارش‌دهی را شامل شود. اطمینان حاصل کنید که هر بخش به وضوح توضیح داده شده و به راحتی قابل درک است.

مرحله 5: سازوکارهای گزارش‌دهی را توسعه دهید

مکانیسم‌های گزارش‌دهی واضح و محرمانه را برای کارمندان ایجاد کنید تا موارد نقض قوانین رفتاری را گزارش کنند. به کارکنان اطمینان دهید که گزارش‌ها جدی گرفته می‌شوند و از تلافی‌جویی محافظت می‌شوند.

مرحله 6: اطمینان حاصل کنید که قوانین و مقررات رعایت شده است

اطمینان حاصل کنید که آیین‌نامه رفتاری با تمام قوانین و مقررات قابل اجرا مطابقت دارد و هر استاندارد قانونی و اخلاقی خاص صنعت را که در مورد سازمان شما اعمال می‌شود، رعایت می‌کنید.

مرحله 7: پیش‌نویس آیین‌نامه رفتاری

تمام اطلاعات را جمع‌آوری کنید و آیین‌نامه رفتاری را پیش نویس کنید. همیشه از زبان واضح، مختصر و در دسترس استفاده کنید تا مطمئن شوید که درک آن آسان است.

مرحله 8: بررسی و بازنگری

پیش‌نویس آیین‌نامه رفتاری را با ذینفعان مختلف از جمله حقوقی و مدیریتی بررسی کنید تا از جامع و دقیق بودن آن اطمینان حاصل کنید. کد را در صورت لزوم بر اساس بازخورد دریافتی اصلاح کنید.

مرحله 9: تاییدیه را دریافت کنید

پیش‌نویس نهایی آیین‌نامه رفتاری را برای تصویب به مدیریت ارشد یا هیئت مدیره ارائه دهید.

مرحله 10: برقراری ارتباط و پیاده‌سازی

کد رفتار را به همه ذینفعان مربوطه ابلاغ کنید و اطمینان حاصل کنید که اهمیت و پیامدهای آن را درک می‌کنند. آموزش و منابع برای کمک به کارکنان در رعایت آن را فراهم کنید. هنگامی که پایه‌ها به درستی در جای خود قرار گرفتند، آیین‌نامه رفتاری را اجرا کنید و آن را با خط مشی‌ها و رویه‌های سازمان ادغام کنید.

اشتباهاتی که باید هنگام ایجاد خط مشی کد رفتاری خود از آنها اجتناب کنید

به عنوان یک متخصص منابع انسانی، از اشتباهات زیر در هنگام نوشتن کدهای رفتاری اجتناب کنید.

• • • مبهم یا غیرشفاف نباشید. این می‌تواند منجر به تفسیر نادرست یا سردرگمی شود.
    • اطمینان حاصل کنید که منشور رفتاری قابل اجرا است و عواقب واضحی برای نقض دارد.
    • بازخورد یا نگرانی‌ها را نادیده نگیرید. هنگام تهیه پیش‌نویس خط مشی، از کارمندان و سایر ذینفعان بازخورد بخواهید.
    • ارزش‌های سازمانی را فراموش نکنید کد باید انعکاسی واقعی از آنچه سازمان است باشد.
    • آموزش و ارتباطات ناکافی باعث می‌شود کارمندان از کد یا پیامدهای آن مطمئن نباشند.
    • مراقب اجرای ناسازگار باشید. مدیران خط و کارمندان را زیر نظر بگیرید تا مطمئن شوید که کد به طور مداوم در سراسر سازمان اعمال می‌شود تا اعتبار و اعتماد حفظ شود.
    • اطمینان حاصل کنید که آیین‌نامه رفتار با تمام قوانین و مقررات قابل اجرا مطابقت دارد.
    • در محافظت از افشاگران کوتاهی نکنید. مکانیسم‌های گزارش‌دهی واضح و محرمانه را ایجاد کنید و از افشاگران در برابر تلافی محافظت کنید.

اجرای آیین‌نامه رفتار کارکنان

برای پیاده‌سازی مؤثر آیین‌نامه رفتار کارکنان، منابع انسانی باید رویکردی سیستماتیک و شفاف برای ابلاغ خط‌مشی به همه کارکنان و تضمین اجرای آن اتخاذ کند. برای انجام این امر موارد زیر را انجام دهید.

آگاه‌سازی کارکنان از آیین‌نامه رفتاری

• • 1. کد رفتار را به وضوح از طریق چندین کانال مانند ایمیل، اینترانت شرکت و کپی‌های فیزیکی به همه کارکنان منتقل کنید.
    2. برگزاری جلسات آموزشی و کارگاه‌های آموزشی برای توضیح آیین‌نامه رفتار، اهمیت آن و پیامدهای عدم انطباق
    3. آیین‌نامه رفتاری را به عنوان یک جزء کلیدی در فرآیند پذیرش کارکنان جدید در نظر بگیرید.
    4. آیین‌نامه رفتاری را به راحتی برای همه کارکنان در دسترس قرار دهید، و منابعی را برای کمک به آنها در درک و پیروی از خط مشی فراهم کنید.

اجرای منشور رفتاری

• • 1. عواقب نقض قوانین رفتاری را به وضوح ترسیم کنید و اطمینان حاصل کنید که آنها منصفانه، سازگار و همسو با شدت نقض هستند.
    2. قوانین رفتاری را به طور مداوم در سراسر سازمان، صرف نظر از موقعیت یا سمت کارمند، اعمال کنید
    3. هر گونه تخلف گزارش شده از آیین‌نامه رفتاری را به سرعت بررسی کنید و از روندی کامل و بی‌طرفانه اطمینان حاصل کنید.
    4. آموزش و منابع را به مدیران ارائه دهید تا به آنها کمک کند تا قوانین رفتاری را در تیم خود اجرا کنند.
    5. به طور منظم اثربخشی آیین‌نامه رفتار را بررسی کنید و به روز رسانی‌های لازم را انجام دهید تا اطمینان حاصل کنید که مرتبط و موثر باقی می‌ماند.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/code-of-conduct-template/

ترجمه: مسعود شکری

در سلسله مقالات تجربه کارکنان مفصل درباره این مفهوم صحبت کردیم. در این مقاله چگونگی اندازه‌گیری تجربه کارکنان و ارزیابی نتایج و تبدیل آنها به اقدامات معنادار را بررسی خواهیم کرد.

مفهوم تجربه کارکنان چیست؟

در ساده‌ترین شکل ممکن، تجربه کارکنان، نحوه درک کارکنان از اقامت و ماندگاری خود در سازمان شما از زمان اقدام برای درخواست یک شغل تا ترک آن شغل است. این مفهوم ابعاد مختلفی را اعم از فضای فیزیکی محیط کار تا ابزارهای تکنولوژیک مورد استفاده، فرهنگ سازمانی، فرصت‌های رشد حرفه‌ای و در دسترس، تعاملات اجتماعی با همکاران خود یا مدیران، را دربر می‌گیرد. در واقع این مفهوم چیزی بیش از تجربیات روزانه در محل کار است. تجربه کارکنان، عمیقا تصورات یک کارمند در مورد کارفرمای خود را گویاست و بر تصمیم ایشان برای ماندن یا رفتن تاثیر می‌گذارد.

چرا باید تجربه کارکنان را اندازه‌گیری کنیم؟

87 درصد از متخصصان مفهوم تجربه کارکنان می‌گویند که یک تجربه کارمندی عالی می‌تواند به حفظ و جذب استعدادها کمک نماید. با این حال، تنها حدود 51 درصد از کارمندان احساس می‌کنند که سازمان آنها تجربه‌ای را که وعده آن را داده بود ارائه می‌دهد.

با اندازه‌گیری مولفه‌ی تجربه کارکنان، می‌توان مسائل و مشکلات را کشف و برطرف کنید تا از مزایای نیروی کار راضی و متعهد بهره‌مند شوید.

پس بیاییم دلایلی را که باید شاخص تجربه کارمندان را اندازه‌گیری کنید، بررسی کنیم.

افزایش بهره‌وری و عملکرد

تحقیقات نشان می‌دهد که نمونه‌های برتر و برگزیده‌ی تجربه کارکنان (EX) ممکن است منجر به افزایش بهره‌وری شود. کارکنانی که احساس رضایت، قدرت و ارزش می‌کنند، انگیزه بیشتری برای عملکرد در بالاترین سطح خود دارند. آنها به طور قابل توجهی برای نیل به اهداف سازمانی مشارکت می‌کنند، که می‌تواند منجر به افزایش بیش از 50 درصدی در درآمد شود. شرکت‌ها با تمرکز بر بهینه‌سازی تجربه سفر کارکنان می‌توانند محیط کاری را رقم بزنند که منجر به تحریک عملکرد فردی و تیمی بصورت همزمان گردد.

حفظ استعدادها

نظارت و افزایش سطوح مختلف تجربه کارکنان ( EX ) به طور قابل توجهی به بهبود نرخ نگهداری کارکنان کمک می‌کند. کارمندانی که با طنین فرهنگی شرکت خود همنوا می‌شوند و در کار خود معنا پیدا می‌کنند مدت زمان ماندگاری بیشتری در سازمان خود خواهند داشت. بررسی جنبه‌هایی چون عادت‌ها یا ترجیحات در محل کار، بینش ارزشمندی را در رابطه با تجربه کارکنان به کارفرمایان ارائه می‌دهد که در نهایت به استراتژی‌های حفظ کارکنان در درازمدت می‌پردازد.

تصمیم‌گیری‌های آگاهانه‌تر در اقدامات منابع انسانی

یک روش قوی برای اندازه‌گیری تجربه کارکنان، بینش عمیقی را در مورد نحوه درک کارمندان از مواردی چون پیش بینی فرصت‌های پیشرفت شغلی کارکنان یا حتی جزئیات پیچیده‌ای مانند ترتیب و چیدمان صندلی‌ها ارائه می‌دهد.

این به واحد مدیریت منابع انسانی کمک می‌کند تا خط‌مشی‌ها و شیوه‌های به مراتب استراتژیک را بسازند و تصمیمات هوشمندانه‌تری که پتانسیل نیروی کار را به حداکثر می‌رساند اتخاذ نمایند در عین اینکه بصورت فعالانه عوامل نارضایتی را به حداقل می‌رساند.

بهبود و بالا بردن سطح تجربه مشتریان

کارکنان شادتر معادل با مشتریان شادتر خواهد بود. شرکت‌هایی که تجربه کارکنان عالی دارند، 2 برابر سطح رضایت مشتری بالاتری را در مقایسه با کسب ‌وکارهایی که در سنجش تجربه کارکنان امتیاز پایین‌تری را کسب می‌کنند، گزارش می‌دهند. یک استراتژی تجربه کارکنان ( EX ) که به خوبی اجرا شده باشد به سازمان در ارائه استانداردهای بالاتر در خدمات کمک می‌کند و منجر به ایجاد اثری موجی فراتر از اندازه‌گیری صرف تجربه کارکنان برای تحقق منافع داخلی رقم میزند.

نوآوری، رشد و بهبود عملکرد سازمانی

همانطور که پیشتر اشاره کردیم، نگه داشتن انگشت خود روی نبض EX می‌تواند زمینه و بستر را برای نوآوری و رشد گسترده‌تر در یک سازمان فراهم کند. تجربه کارکنان گام به گام و دست به دست با میزان مشارکت کارکنان همراه است، که به پرورش فرهنگ نوآورانه و تعهد پرشور به بهبود مستمر کمک می‌کند. به طور خلاصه، اندازه‌گیری تجربه کارکنان صرفاً عمل خوبی نیست (چراکه انتظارات را بالاتر می‌برد)، اما در صورت بررسی و انجام اقدامات مناسب بر اساس پایش آن می‌تواند مزایای استراتژیک متعددی را به همراه داشته باشد که تأثیر عمیقی بر سازمان‌ها و جایگاه رقابتی آن‌ها در بین رقبای بازار بگذارد.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نحوه اندازه‌گیری تجربه کارکنان

ماهیت تجربه کارکنان مفهومی چند وجهی و ناملموس است که در نگاه اول به راحتی نمی‌توان مقدار آن را تعیین کرد. اندازه‌گیری موفقیت‌آمیز آن مستلزم تعریف مولفه‌ها و معیارهای مربوط به اندازه‌گیری تجربه کارکنان و روش‌هایی جهت اندازه‌گیری و جمع‌آوری داده‌ها است. پس بیایید نگاه دقیق‌تری به مراحل اجرایی بیندازیم.

1. تعریف و پیگیری معیارهای تجربه کارکنان.
2. انجام نظرسنجی ها
3. انجام مصاحبه‌های کیفی

1- تعریف و پیگیری معیارهای تجربه کارکنان

معیارهای تجربه کارکنان به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که بینشی در مورد میزان رضایت و بهره‌وری تیم‌های خود به دست آورند. معیارهای زیر شاخص‌های خوبی برای سنجش سطح تجربه کارکنان در سازمان محسوب می‌شوند.

2- انجام نظرسنجی‌ها

هنگامی که می‌دانید چه بینش‌هایی را می‌خواهید به دست آورید، می‌توانید شروع به گردآوری داده‌ها نمایید. نظرسنجی‌ها ابزاری ضروری برای سنجش تجربه کارکنان است انواعی از نظرسنجی‌ها وجود دارند که می‌توان مورد استفاده و بهره‌برداری قرار گیرند که در ادامه به آن می‌پردازیم

الف. نظرسنجی تجربیات کارکنان

نظرسنجی‌های تجربه کارمندان راهی را برای کارمندان فراهم می‌کند تا به طور محرمانه نظرات خود را در مورد محل کار، شیوه‌های رهبری و فرهنگ آن به اشتراک بگذارند. سازمان‌ها معمولاً به صورت سالانه، دوسالانه یا سه‌ماهه نظرسنجی‌های کارکنان را انجام می‌دهند. گنجاندن سؤالات کمی و کیفی در نظرسنجی، داده‌های جامعی را در مورد دیدگاه پاسخ‌دهندگان در اختیار شما قرار می‌دهد. پرسش‌های کمی با فرمت پایان بسته، به جمع‌آوری داده‌های ساختاری که می‌توانید تجزیه و تحلیل آماری بر روی الگوها و روندها آنها انجام دهید کمک می‌کنند. از سوی دیگر، سؤالات کیفی، که معمولاً با فرمت پایان باز طراحی می‌شوند، پاسخ‌های توصیفی را برمی‌انگیزند که عمیق‌تر در ظرافت‌ها و پیچیدگی‌های تجربیات و احساسات مشارکت‌کنندگان فرو می‌روند. این پاسخ‌ها «چرایی» و «چگونگی» مخفی شده در پشت اعداد را روشن می‌کنند و انگیزه‌ها، باورها و احساسات را آشکار می‌سازند. نهایتا با ترکیب هر دو فرمت مذکور، می‌توانید وسعت اطلاعات و عمق بینش بیشتری را به دست آورید.

ب. نمونه‌هایی از سوالات سنجش تجربه کارکنان

در کنار سؤال eNPS «در مقیاس 1 تا 10، چقدر احتمال دارد که سازمان ما را به عنوان محیط کار به دوستان و خانواده خود توصیه کنید؟».

*** نمونه‌هایی از سؤالات نظرسنجی کمی تجربه کارکنان عبارتند از:  (( در مقیاس 1 تا 10، که 1 “اصلا” و 10 “بسیار” است)).

• چقدر از فرصت‌های توسعه حرفه‌ای در شرکت احساس رضایت می‌کنید؟
• چقدر در نقش و مسئولیت فعلی خود احساس اعتماد و اطمینان دارید؟
• چقدر از طرف سرپرست یا مدیر مستقیم خود احساس حمایت می‌کنید؟

*** نمونه‌هایی از سؤالات نظرسنجی کیفی تجربه کارکنان عبارتند از:

• به نظر شما، 2 تا 3 تغییر اساسی را که می توان برای بهبود محیط کار و فرهنگ کلی ایجاد کرد، کدامند؟
• برای کدام جنبه از فرهنگ شرکت ما بیشتر ارزش قائل هستید؟
• اگر می‌توانستید یک عامل و فاکتور را برای بهبود همکاری تیمی توصیه کنید، آن عامل چه بود و چرا؟

ج. اندازه‌گیری و سنجش‌های ضربانی و نبض گونه  Pulse surveys

نظرسنجی‌های پالس و نبض‌گونه، نظرسنجی‌های کوتاه و مکرری هستند که برای دریافت سریع بازخورد کارکنان و سنجش مستمر احساسات کلی ایشان در مورد تجربه محل کارشان طراحی شده‌اند. تمرکز نمودن بر چند سوال کلیدی در این فرمت از سوالات، پاسخگویی به آنها را برای کارمندان بار کمتری داشته باشد و منجر به نرخ پاسخگویی بالاتر می‌شوند. این نظرسنجی‌ها می‌توانند به سازمان‌ها کمک کنند تا بر رویدادهای جاری یا مسائل خاص محل کار که بر تجربه کارکنان تأثیر می‌گذارند، تمرکز نمایند.

با این حال، جمع‌آوری منظم داده‌ها از نظرسنجی‌های سازمانی می‌تواند به فراوانی و انباشتگی اطلاعات منجر شود. سازمان‌ها باید ظرفیت و ابزار لازم برای تجزیه و تحلیل و اقدام بر روی این داده‌ها را داشته باشند تا از زیاده‌روی یا استفاده ناکافی از آن‌ها جلوگیری کنند. استفاده از نظرسنجی‌های ضربانی و پالس‌گونه به صورت استراتژیک و در ترکیب با سایر مکانیسم‌های بازخورد برای اطمینان از درک جامع و دقیق از تجربه کارمند حائز اهمیت است.

د. نظرسنجی استخدام جدید

نظرسنجی‌های استخدامی جدید کمک می‌کنند تا سازمان درباره یکی از حیاتی‌ترین «لحظه‌های مهم» در سفر یک کارمند در دوره آنبوردینگ به کسب اطلاعات بپردازد. شما می‌توانید بازخورد ارزشمندی در مورد اثربخشی فرآیندهای آنبوردینگ خود، اعم از شفافیت و وضوح انتظارات خواسته شده در شغل و تجربه غوطه‌ور شدن در فرهنگ سازمانی را از کارکنان جدیدالورود به دست آورید. این بازخورد نه تنها تصاویر دقیقی از تصویر زیسته تجربه کارکنان جدید را ارائه می‌کند، بلکه بینش‌های عملیاتی مناسبی را به سازمان‌ها ارائه می‌دهد تا بر اساس آن بتوان فرآیندهای آنبوردینگ خود را به نحویکه اولین تصور مثبت و ماندگار را ثبت و ایجاد نمایند، تصحیح کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: آنبوردینگ چیست؟(مراحل+دانلود چک لیست)

3- انجام مصاحبه‌های کیفی

گفتگوهای یک به یک با کارمندان درک عمیق‌تری از پیچیدگی‌های موجود در رابطه با تجربه کلی کارکنان فراهم می‌نماید. با انجام مصاحبه با کارکنان، می‌توانید داده‌های نظرسنجی خود را تکمیل و غنی کنید. این مصاحبه‌ها فرصتی عالی برای پرسیدن سؤالات با فرمت باز که به کارکنان امکان بیان نظرات و برداشت‌های خود را ارائه می‌کند، ایجاد می‌کند. دو نوع معمول مصاحبه برای جمع‌آوری داده‌های کیفی، شامل مصاحبه‌های نگهداشت و مصاحبه‌های خروج است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نگهداشت کارکنان با ۱۰ استراتژی برتر

مصاحبه‌های نگهداشت

هدف این از این مدل مصاحبه‌ها این است که ما دریابیم چرا کارمندان ترجیح می‌دهند در سازمان ما بمانند. سپس متخصصان منابع انسانی بر اساس آن می‌توانند جنبه‌های مثبت تجربیات کاری کارکنان خود را که باید تقویت یا تکرار شوند شناسایی کنند.

مصاحبه‌های خروج 

مصاحبه‌های خروج به شما کمک می‌کند تا ارزیابی کنید که چرا کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند و زمان سپری شده در محیط کار و سازمان  شما را چگونه ارزیابی و تفسیر می‌کنند. این مصاحبه‌ها به شما کمک می‌کند تا این امکان را داشته باشید که بدانید چالش‌هایی که کارکنانتان پیش رو داشته و با آن مواجه بوده‌اند، چه بوده است و سرنخ‌ها و بینش‌هایی درباره اقدامات اصلاحی بالقوه به شما ارائه می‌دهد. با اتخاذ این رویکردهای متنوع که روش‌های اندازه‌گیری کمی و کیفی کارمندان را با هم ترکیب می‌کنند، کسب‌وکارها می‌توانند به طور موثر احساسات کارکنان خود را بسنجند و در نتیجه تجارب کارکنان خود را بهبود بخشیده و موفقیت سازمانی را به ارمغان آورند.

بهترین روش‌ها برای اندازه‌گیری تجربیات کارکنان در سازمان

عملا سنجش تجربه کارمندان به طور موثر فراتر از آنست که آنرا با  تعریف متریک‌ها و سنجه‌های مرتبط و انجام نظرسنجی و مصاحبه بتوان اندازه گیری نمود. برای اینکه دیدی جامعی از مفهوم تجربه کارکنان در سازمان خود داشته باشید و البته یافته‌های خود را اجرایی و عملی نمایید، باید این پنج مولفه اساسی را دنبال کنید.

• تعیین اهداف شفاف و روشن برای اندازه‌گیری تجربیات کارکنان
• اقدام برای انجام تحقیقات در میان گروه‌های مختلف کارکنان
• غلبه بر خستگی از نظرسنجی و اطمینان از مشارکت کارکنان
• تضمین محرمانه بودن و رازداری
• اقدام و عملکرد بر اساس بازخورد کارکنان ( که منجر به بی‌تفاوتی در اثر عدم اجرایی شدن نظرسنجی‌ها و پیمایش‌ها نگردد.)

تعیین اهداف شفاف و روشن برای اندازه‌گیری تجربیات کارکنان

به این منظور لازم است تا با مجموعه‌ای از اهداف متمایز که با استراتژی کلی کسب و کار شرکت هماهنگ است شروع کنید. این برای ارزیابی دقیق تجربه کارکنان بسیار مهم است. اینکه بدانید چرا دقیقاً می‌خواهید تجربه کارمندان را ارزیابی کنید؟ آیا هدف شما افزایش بهره‌وری یا نرخ حفظ و نگهداشت کارکنان یا تشویق سطوح بالاتر خلاقیت در بین تیم‌ها است؟ اهداف نهایی شما نقش مهمی در تعیین اینکه کدام بخش از سفر کارکنانتان در شرکتت شما نیاز به تمرکز بیشتر دارد و چه نوع بازخوردی از کارکنانتان خواهید داشت، ایفا می‌کند.

اقدام برای انجام تحقیقات در میان گروه‌های مختلف کارکنان

هنگامی که شاخص تجربه کارکنان را اندازه می‌گیرید، باید تنوع جنسیتی در محیط کار سازمان خود را بشناسید. این به شما کمک می‌کند تا جنبه‌های مختلف تجربیات کاری گروه‌های مختلف در سازمانتان را با دقت به تصویر بکشید. به علاوه اطمینان حاصل کنید که برای درک چالش‌های منحصر به فردی که ممکن است کارکنانتان با آن‌ها مواجه شوند، از طیف متنوعی از کارکنان با پیشینه‌های مختلف، سطوح شغلی متفاوت، بخش‌ها و واحدهای کاری و طول خدمت متفاوت نظرسنجی یا مصاحبه کنید.

غلبه بر خستگی از نظرسنجی و اطمینان از مشارکت کارکنان

اگرچه اینکه ما چپ و راست برای جمع‌آوری داده‌های جامع به منظور اندازه‌گیری تجربه کارکنان با ارسال کردن نظرسنجی‌ها اقدام کنیم، میتواند بسیار وسوسه‌انگیز باشد، اما با این حال واقعاً باید از انجام این کار اجتناب کنید! چراکه خستگی در نظرسنجی می‌تواند به سرعت در خاطر مشارکت‌کنندگان انباشته شود و اشتیاق شرکت‌کنندگانی که قبلاً مشتاق برای ارائه بینش‌های ارزشمندی بودند را از بین ببرد. برای بالا نگه داشتن تعامل و به حداکثر رساندن نرخ پاسخگویی کارکنان، لازم است اطمینان حاصل کنید و مطمئن شوید که نظرسنجی‌های شما مختصر و در عین حال کامل هستند.

برنامه پیاده‌سازی و اجرای نظرسنجی خود را با دقت برنامه‌ریزی کنید تا تیم خود را تحت فشار نگذارید. به عنوان مثال، می‌توانید یک نظرسنجی جامع را به صورت سه ماهه یا دو سال یکبار ارسال نمایید در حالیکه در این بین چند نظرسنجی کوتاه‌تر با فرمت ضربانی و پالسی را نیز ارسال کنید. چنین رفتار حساب شده‌ای به انتقال مفهوم موثر و هدف‌های پشت این ارزیابی‌ها کمک می‌کند، بنابراین کارمندان نه تنها آن‌ را به عنوان وظیفه خود قلمداد نمی‌کنند، بلکه به‌عنوان راه‌هایی برای بهبود زندگی کاری‌شان می‌بینند. برای مثال، می‌توانید نمونه‌هایی از ابتکارات اجرا شده بر مبنای  بازخورد کارکنان را با کارکنانتان به اشتراک بگذارید.

تضمین محرمانه بودن و رازداری

هیچ چیز صداقت مورد نیاز برای مشارکت کارکنان را سریع‌تر از احساس ناامنی آنها پیرامون ناشناس ماندن پاسخ‌های ایشان حین مشارکت از بین نمی‌برد و این امر موضوع حفظ محرمانگی برای اندازه‌گیری موثر تجربه کارکنان را ضروری می‌سازد. اگر از برنامه‌ها و نرم افزارهای خارج از سازمان برای جمع‌آوری بازخورد استفاده می‌کنید، بر ویژگی‌های محرمانه بودن آنها تأکید داشته باشید. همچنین باید روی ایجاد محیطی امن سرمایه‌گذاری کنید که کارکنان احساس کنند می‌توانند صادقانه افکار و نگرانی‌های خود را بدون ترس از مجازات بیان نمایند. انجام این کار نه تنها اعتماد کارکنان برای مشارکت را تقویت می‌کند، بلکه داده‌های معتبرتری در راستای پیمایش‌های صورت گرفته در اختیار شما قرار می‌دهد.

اقدام و عملکرد بر اساس بازخورد کارکنان ( که منجر به بی‌تفاوتی در اثر عدم اجرایی شدن نظرسنجی‌ها و پیمایش‌ها نگردد.)

هنگامی که بازخورد کارکنان را جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل کردید، حال زمان و وقت آن است که اقدام کنید. پرتأثیرترین اقدامات و ابتکارات را اولویت‌بندی کنید و برنامه‌ای برای نحوه اجرای آنها ایجاد کنید. کارمندان نیاز دارند که باید باور کنند ورودی دیتاهای آنها آغازی بر جرقه‌ی تغییر واقعی است، در غیر این صورت ممکن است آنها به طور کلی انگیزه مشارکت در چنین فرآیندهایی را از دست بدهند، پس مشارکت کارکنان را بدرستی درک کنید و در عین اینکه قدر آن را می‌دانید برنامه‌های مربوط به پیشرفت‌های آتی در سازمان بر اساس داده‌های استخراج شده  به وضوح بیان کنید. شفافیت در اینجا منجر به افزایش احساس مسئولیت در بین کارکنان و تقویت آن می‌گردد و روحیه کارکنان را در طول دوره‌های تغییر بهبود می‌بخشد.

سخن آخر

در نهایت، اندازه‌گیری تجربه کارکنان یک فرآیند چرخه‌‌ای و تکرارپذیر است. این کار از تعیین اهداف روشن در هر مرحله شروع و تا تغییرات مبتنی بر بازخورد و سپس شناسایی مناطق بهبود مستمر ادامه می‌یابد.

انتخاب معیارهای مناسب و منطبق با تجربه کارکنان به شما کمک می‌کند تا هرچه بیشتر این مفهوم را کمی نموده و فرآیند اندازه‌گیری خود را استحکام بخشید. نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های کیفی قدرت ابراز صدای ناشنیده‌ای کارکنان راجع به بینش‌های غنی در مورد ادراکات ایشان در محل کار را ارائه می‌دهد.

با این حال، این نحوه‌ی پاسخگویی سازمان به بازخوردهای استخراج شده است که به طور قابل توجهی بر اثربخشی سنجش تجربه کارکنان تأثیر می‌گذارد. این مهم است که در این نقش، صرفا شنونده و گوش شنوای کارکنان نباشید، بلکه بر اساس بازخوردهای ایشان برای رقم زدن تغییرات مثبت نیز اقدام کنید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/measuring-employee-experience/

ترجمه: علیرضا خردمندان

از آنجایی که شرکت‌ها نیاز به سرعتِ در حال رشدی را برای بازیابی و ارتقای مهارت افراد خود تجربه می‌کنند، تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی ابزاری است که به طور فزاینده‌ای اهمیت دارد.

Wiley در نظرسنجی اخیر خود به افزایش قابل توجهی در درصد متخصصان منابع انسانی و مدیران استخدامی اشاره کرد که می‌گویند با شکاف مهارتی مواجه هستند. این عدد در سال گذشته از 55 درصد به 69 درصد رسیده است.

در این مقاله، توضیح خواهیم داد که تجزیه و تحلیل شکاف مهارت چیست و چرا ابزار مفیدی است و یک رویکرد سه مرحله‌ای برای انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را به اشتراک می‌گذاریم. همچنین می‌توانید تمپلیت رایگان تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را در قالب فایل اکسل دانلود کنید.

تحلیل شکاف مهارتی(Skills Gap Analysis) چیست؟

تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی، ابزاری است که برای ارزیابی شکاف بین قابلیت‌های فعلی نیروی کار و آنچه برای برآورده کردن خواسته‌های فعلی یا آتی استراتژی کسب‌وکار مورد نیاز است، استفاده می‌شود. این ابزار، مهارت‌هایی را مشخص می‌کند که کارکنان به آنها نیاز دارند.

سازمان‌ها می‌توانند شکاف‌هایی را در مهارت‌های سخت و نرم تجزیه و تحلیل کنند. نمونه‌هایی از مهارت‌های سخت مورد تقاضا شامل تجزیه و تحلیل ارتباطات دیجیتال و مدیریت پروژه است. بر اساس گزارش انجمن پرورش استعدادهای درخشان، مهارت‌های نرم که کمبود دارند عبارتند از: تفکر انتقادی و حل مسئله، مهارت‌های مدیریتی و نظارتی و مهارت‌های ارتباطی و بین فردی.

وقتی نیروی کار برای انجام مسئولیت‌های جدید مجهز نباشد، نوآوری کاهش می‌یابد، کارمندان ضعیف عمل می‌کنند یا سازمان را ترک می‌کنند و انتظارات مشتری برآورده نمی‌شود.

واحد مدیریت منابع انسانی، همراه با رهبران تیم‌ها و احتمالاً مشاوران خارجی، تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را انجام می‌دهند تا بفهمند کدام مهارت‌ها یا دانش خاص در بین کارکنان وجود ندارد. این  تجزیه و تحلیل معمولاً برای آماده‌سازی برای تغییرات آتی، مانند پروژه‌های جدید، تغییرات استراتژی و به‌روزرسانی‌های فناوری انجام می‌شود.

با در دست داشتن این اطلاعات، منابع انسانی می‌تواند شکاف مهارت‌ها را از طریق ارتقاء مهارت، مهارت‌سازی مجدد، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری و سایر روش‌هایی که بعداً در این مقاله مورد بحث قرار می‌دهیم برطرف کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ماتریس مهارت چیست و چگونه ایجاد می‌شود؟+ نمونه

چرا تجزیه و تحلیل شکاف مهارت مهم است؟

مجمع جهانی اقتصاد در گزارش آینده مشاغل خود در سال 2023 بیان می‌کند که 44 درصد از مهارت‌ها و دانش ضروری کارمندان طی پنج سال آینده به دلیل ادامه فناوری‌های اتوماسیون و هوش مصنوعی مختل خواهد شد و این برای سازمان‌ها در تمام صنایع صادق است.

این بدان معناست که مشاغل خاصی ناپدید می‌شوند در حالی که وظایف و مسئولیت‌های اصلی برخی مشاغل دیگر تغییر می‌کنند. اینجاست که طراحی مجدد شغل برای تنظیم مجدد این وظایف و مسئولیت‌ها به منظور همسویی با واقعیت در حال تغییر کار مرتبط می‌شود.

قبل از شروع طراحی مجدد مشاغل، باید بدانید که در حال حاضر چه مهارت‌ها و دانشی در نیروی کار شما وجود ندارد. باید از خود بپرسید کدام یک از آن مهارت‌ها برای عملکرد سازمان شما ضروری است؟

چند دلیل مهم که ما را به این موضوع می‌رساند که چرا انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌های کارکنان مهم است.

1. به شما بینشی در مورد کل نیروی کارتان می‌دهد

شما قادر خواهید بود تشخیص دهید که کدام کارمندان بیشترین مهارت‌ها و دانش را در مورد جنبه‌های خاص کسب و کار دارند و همچنین کارکنانی که شکاف‌های مهارتی قابل توجهی دارند شناسایی می‌شوند.

به این ترتیب، بهتر می‌توانید تلاش‌های آموزشی و توسعه کارکنان را بر روی اصلی‌ترین مهارت‌های مورد نیاز متمرکز کنید. این امر منجر به استفاده بهینه از منابع برای بهبود عملکرد کلی تیم خواهد شد.

طبق تحقیقات مکنزی، تطبیق برنامه‌های آموزشی و توسعه با نیازهای مهارتی می‌تواند هزینه‌ها را تا 50 درصد کاهش دهد.

2. یادگیری و توسعه فردی را تقویت می‌کند

تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی به تک تک کارکنان کمک می‌کند تا دریابند که برای کسب یا بهبود مهارت‌ها و شایستگی‌های مورد نیاز برای عملکرد خوب در حال حاضر و در آینده، باید چه پیشرفت‌هایی را انجام دهند. در نظرسنجی جهانی امیدها و ترس‌های نیروی کار که توسط Pwc انجام شده است، 53 درصد از کارکنان اظهار داشتند که شغل آنها به آموزش تخصصی نیاز دارد.

همچنین مشخص می‌کند که کدام کارمندان بیشترین سهم را در موقثیت دارند و سزاوار افزایش حقوق یا ترفیع هستند و می‌تواند تأثیر مثبتی بر بهره‌وری کارکنان شما داشته باشد.

3. به برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار شما کمک می‌کند

با برنامه‌ریزی منابع انسانی، مطمئن می‌شوید که تعداد مناسبی از افراد با مهارت‌های مناسب را در مکان مناسب دارید. اگر دقیقاً ندانید که در حال حاضر از منظر مهارت در چه موقعیتی قرار دارید، شروع برنامه‌ریزی برای آینده دشوار است.

تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها به شما نشان می‌دهد که کدام موقعیت‌های کلیدی فاقد شایستگی‌های اصلی هستند. از آنجا، می‌توانید اهداف تعیین کنید و معیارهایی را برای رساندن نیروی کار به جایی که باید باشد، تعریف کنید.

4. می‌تواند تلاش‌های شما را برای استخدام بهبود بخشد

شما باید بدانید که به دنبال چه چیزی هستید تا آن را پیدا کنید. اگر بتوانید افرادی را که مهارت‌هایشان با مهارت‌های مورد نیاز برای عملکرد مؤثر در یک نقش خاص مطابقت دارد، شناسایی کنید، استخدام اثربخش‌تر خواهد بود.

همچنین می‌توانید استراتژی‌های جدید کسب استعداد را توسعه دهید که انواع افراد مورد نیاز را هدف قرار داده و جذب کند.

5. مزیت رقابتی ایجاد می‌کند

اگر همه موارد فوق را ترکیب کنید، می‌توانید مزیت رقابتی ایجاد کنید و از رقبای خود جلوتر بمانید. شما نقاط قوت و ضعف نیروی کار خود را خواهید شناخت. به این ترتیب، می‌توانید برای بهینه‌سازی عملکرد سازمان خود، یادگیری و توسعه و استخدام بهتر برنامه‌ریزی کنید.

“تحلیل شکاف مهارتی در عصر مدرن تنها به شناسایی شایستگی‌های از دست رفته نیست، بلکه در مورد ایجاد یک فرهنگ سازمانی از یادگیری مداوم، سازگاری و همکاری است.”

میریام گروم، مدیرعامل Mindful Career و Leader Human Capital در KPMG

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نمونه‌هایی از شکاف مهارتی

سازمان‌هایی که تصمیم می‌گیرند با مشکل شکاف مهارتی مقابله کنند، می‌توانند راه‌هایی برای حل این مشکل بیابند. در اینجا نگاهی به چند نمونه از نحوه شناسایی شکاف‌های مهارتی شرکت‌ها و انجام اقداماتی برای رفع آنها می‌اندازیم.

ناسا – NASA

آژانس تحقیقات و اکتشاف فضایی دولت ایالات متحده، سازمان ملی هوانوردی و فضایی (ناسا)، برای عملیات خود به دانشمندان داده متکی است. از آنجایی که این افراد حرفه‌ای تقاضای زیادی در بازار کار دارند، آنها به طور داخلی به آنچه نیروی کار فعلی ارائه می‌کرد، نگاه کردند. کارمندان در سراسر سازمان دارای قابلیت‌هایی بودند، اما طیف وسیعی از استعدادها طبقه‌بندی نشده بودند.

ناسا توانست یک پایگاه داده نقشه‌برداری استعداد بسازد که مهارت‌های داده مورد نیاز برای پروژه‌های مختلف را شناسایی می کند. این کار، کمک می‌کند تا کارکنان با مجموعه مهارت‌های مناسب با پروژه‌هایی که به آن شایستگی‌ها نیاز دارند، تطبیق داده شوند.

وریزون – Verizon

شرکت فناوری ارتباطات وریزون قصد دارد تا سال 2030، 500000 نفر را برای مشاغل آینده آماده کند. این شرکت یک برنامه کارآموزی فناوری به نام Verizon Thrive را توسعه داده است. این برنامه 12 ماهه، افراد با پتانسیل بالا را در مهارت‌های مهمی که نقش‌های فناوری وریزون نیاز دارد، آموزش می‌دهد.

پس از اتمام دوره کارآموزی، 95٪ از کارآموزان گروه اول، پیشنهادهای استخدام تمام وقت از وریزون را پذیرفتند.

چیپوتل – Chipotle

رستوران‌های زنجیره‌ای سریع معمولی چیپوتل با چالش‌های رایج صنعت خدمات غذایی در مورد گردش مالی زیاد و کمبود کارمندان با مهارت‌های مدیریتی مواجه است. در سال 2019، شروع به ارائه برنامه مدرک دانشگاهی بدون بدهی به کارمندان کردند که 100٪ هزینه‌های شهریه را از قبل پرداخت می‌کند.

نرخ حفظ اشتغال چیپوتل در میان خدمه‌ای که در این برنامه ثبت‌نام کرده‌اند، 3.5 برابر بیشتر است. علاوه بر این، کارکنانی که از مزایا استفاده می‌کنند، 7.5 برابر بیشتر احتمال دارد که به نقش‌های مدیریتی ارتقا پیدا کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مدل بلوغ فرهنگ یادگیری چیست؟ سطوح، ارزیابی و چهارچوب عملی

استارتاپ مراقبت‌های بهداشتی مبتنی بر هوش مصنوعی

میریام گروم (Miriam Groom)، مدیر عامل Mindful Career و Leader Human Capital در KPMG، نمونه‌ای از شکاف مهارتی در یک استارتاپ مراقبت‌های بهداشتی مبتنی بر هوش مصنوعی را به اشتراک گذاشت. گروم گفت: در حالی که مهندسان آنها در توسعه الگوریتم‌های پیشرفته ماهر بودند، شکافی در درک نکات ظریف مراقبت‌های بهداشتی و طراحی بیمار محور وجود داشت.

این موضوع باعث شد که این شرکت یک برنامه همکاری متقابل TechMed را آغاز کند. مهندسان با متخصصان پزشکی برای تجارب همه جانبه همراه شدند که منجر به تلفیقی از درخشش فناوری با راه‌حل‌های همدلانه و بیمار محور شد. نه تنها کارآیی محصول آنها بهبود یافت، بلکه شرکت به دلیل این یادگیری چند رشته‌ای، رضایت کارکنان را نیز افزایش داد.

نحوه انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی

اکنون نوبت به انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی می‌رسد، این سه مرحله کاملاً بر اساس فرآیند توسعه سازمانی است که در ادامه مطرح می‌شود:

مرحله 1: دامنه و تشخیص

اولین گام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی کارکنان، تعریف دامنه آن و شناسایی مهارت‌های مورد نیاز است.

شما می‌توانید تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را در سطح فردی، تیمی یا سازمانی انجام دهید. مثلا:

• فردی – زمانی که وظایف یک موقعیت خاص در حال تغییر است یا یک کارمند زیر استانداردهای عملکردی قرار می‌گیرد.
• تیم – زمانی که یک پروژه از کارکنان انتظار دارد مجموعه متفاوتی از وظایف را انجام دهند یا از فناوری جدید استفاده کنند.
• سازمانی – زمانی که شرکت به اهداف تجاری دست نمی‌یابد یا تغییر استراتژی نیاز به قابلیت‌های گسترده‌ای دارد.

می‌توانید با پرسیدن و پاسخ دادن به سؤالات خاصی شروع کنید، مانند:

• ماموریت ما چیست؟
• اهداف کسب و کار چیست؟
• ما به عنوان یک سازمان برای کدام مهارت‌های سخت و نرم ارزش قائلیم؟
• برای انجام ماموریت و رسیدن به اهداف تجاری به چه مهارت‌های حیاتی نیاز است؟

معیار تعیین حیاتی یا غیرحیاتی بودن یک مهارت به شرح زیر است. اگر یک کارمند فاقد مهارت خاصی باشد اما همچنان یک کار را به طور رضایت‌بخشی انجام دهد، مهارت غیرحیاتی است. از سوی دیگر، اگر یک کارمند یک کار خاص را انجام دهد، اما با نتیجه نامطلوب، مهارت از دست رفته حیاتی است.

هنگامی که تصمیم می‌گیرید سازمان و صنعت شما در آینده به چه چیزی نیاز دارد، سوالاتی مانند موارد زیر را در نظر بگیرید:

• چه مشاغلی در سازمان/صنعت شما احتمالاً تحت تأثیر اتوماسیون قرار می‌گیرند؟
• چه مهارت‌هایی در حال حاضر در صنعت شما در حال افزایش است؟
• شرکت شما نیاز به افزودن یا گسترش چه نوع مشاغلی دارد؟

مرحله 2: جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها

مرحله دوم شامل جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها است. هدف این مرحله ارزیابی این است که چه وظایفی در حال حاضر انجام می‌شوند، میزان اهمیت این وظایف را ارزیابی کنید و در مورد مهارت‌های مورد نیاز برای انجام درست کار جویا شوید.

فعالیت‌های جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

توسعه پروفایل‌های شغلی و شناسایی مهارت‌های حیاتی مورد نیاز برای هر نقش شغلی:

• توضیحات موقعیت فعلی را برای نیازهای آینده مرور کنید.
• تأثیر هر گونه تغییرات نظارتی یا سایر تغییرات آتی و همچنین روندهای کاری آینده را در نظر بگیرید.
• فهرستی از شایستگی‌ها را تهیه کنید که به وضوح و دقیق ترین چیزها را برای انجام کار توصیف کند.

انجام فهرستی از مهارت‌های فعلی کارکنان خود با استفاده از:

• توضیحات موقعیت
• مشخصات کلاس شغلی
• ارزیابی‌های عملکرد
• ارزیابی‌های شایستگی
• مصاحبه / جلسات گروه متمرکز با سرپرستان، مدیران و کارمندان

شناسایی شایستگی‌ها و سطوح مهارت کارکنان خود:

• اطلاعات جمع آوری شده از ارزیابی شایستگی‌ها را در یک پایگاه داده واحد و قابل جستجو قرار دهید.
• همه کارمندان و شایستگی‌های موجود آنها را در پایگاه داده وارد کنید.
• ارجاع متقابل با شناسایی مهارت‌های حیاتی ضروری برای حال و آینده.

فناوری منابع انسانی می‌تواند در چندین بخش از این امر به شما کمک کند. به عنوان مثال، یک سیستم مدیریت استعداد می‌تواند به عنوان یک پایگاه داده قابل جستجو عمل کند که تمام اطلاعات را از ارزیابی عملکرد و ارزیابی شایستگی کارکنان شما جمع‌آوری می‌کند.

مرحله 3: طراحی استراتژی‌های پرکردن شکاف‌های مهارتی

هنگامی که متوجه شدید شکاف‌های مهارتی در سازمان شما کجاست، می توانید استراتژی‌هایی برای پر کردن آنها ایجاد کنید.

سازمان‌های مختلف با شکاف‌های مهارتی متفاوتی مواجه خواهند شد. با این حال، طبق گزارش مجمع جهانی اقتصاد که در بالا ذکر شد، تقاضا برای مهارت‌های شناختی در حال افزایش است. تفکر خلاق و تفکر تحلیلی به عنوان مهم‌ترین در رقابت تنگاتنگ قرار دارند، در حالی که سواد فناوری در رتبه سوم در میان مهارت‌های اصلی با سریع ترین رشد قرار دارد.

داده‌های یک نظرسنجی مکنزی نشان می‌دهد که حوزه‌های تجاری با بیشترین پتانسیل برای شکاف مهارتی، تجزیه و تحلیل داده‌ها است:

استراتژی‌های پرکردن شکاف‌های مهارتی

بسته به مهارت‌هایی که از دست داده‌اید و توانایی‌های نیروی کار فعلی شما، انواع مختلفی از روش‌ها وجود دارد که می‌توانید انجام دهید. بیایید گزینه‌ها را بررسی کنیم:

آموزش و توسعه کارکنان موجود

تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی به شما کمک می‌کند تا نیازهای آموزشی کارکنان خود را بهتر درک کنید. نتایج تجزیه و تحلیل ممکن است به گسترش برنامه‌های یادگیری و توسعه شما منجر شود. آموزش هدفمند کارکنان شما را به مهارت‌های جدید مورد نیاز یا از دست رفته مجهز می‌کند.

طراحی مجدد شغل

سوالاتی در مورد ماموریت شرکت، اهداف تجاری و مهارت‌های لازم برای دستیابی به آن اهداف در حال حاضر و آینده می‌تواند به شما کمک کند تا تعیین کنید که آیا نیاز به تنظیم مجدد وظایف و مسئولیت‌های مشاغل خاص دارید یا خیر. این همان چیزی است که ما از آن به عنوان طراحی مجدد شغل یاد می‌کنیم، که ممکن است شامل ارتقاء مهارت و مهارت مجدد کارکنان باشد.

استخدام افراد با مهارت‌های انتقادی

نتایج تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌های شما احتمالاً معیارهای انتخاب را در فرآیند استخدام شما تغییر می‌دهد. حتی اگر بتوانید کارمندان فعلی خود را مجدداً مهارت دهید یا ارتقا دهید، در برخی مواقع باید افراد جدیدی را برای موقعیت‌های خالی استخدام کنید.

استخدام فردی که از قبل مهارت‌های حیاتی را دارد، در وقت شما برای آموزش او صرفه جویی می‌کند. آنها نیز زودتر عملیاتی و سازنده خواهند شد. اگر نمی‌توانید افراد را به اندازه کافی سریع پیدا کنید، می توانید از نیروی کار احتمالی استفاده کنید و فریلنسرها یا پیمانکاران را استخدام کنید تا به طور موقت شکاف مهارتی را پر کنید.

در نظرسنجی Wiley Closing the Skills Gap، سازمان ها نحوه برخورد با شکاف ‌های مهارتی خود را به شرح زیر گزارش کردند:

• ارتقاء مهارت/ مهارت مجدد کارکنان (65%)
• استخدام برای مهارت‌های مورد نیاز (48%)
• استخدام فریلنسرها و پیمانکارها (41%)

بیشتر سازمان‌ها از ترکیبی از روش‌ها برای رفع شکاف‌های مهارتی خود استفاده می‌کنند.

نمونه‌ تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها

داشتن یک قالب استاندارد برای انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی مهم است. یک فرآیند به خوبی ساختار یافته، صحیح و مفیدترین اطلاعات را تولید خواهد کرد.

شما می‌توانید یک الگوی ساده تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را در یک فایل اکسل ایجاد کنید که سطوح مهارت فعلی را با سطوح مهارت مورد نظر مقایسه می‌کند. این شامل فیلدهای زیر خواهد بود:

• نام کارمند
• مهارت اندازه گیری (اینها باید تا حد امکان خاص و مرتبط با موقعیت فعلی یا آینده باشد)
• رتبه‌بندی سطح مهارت (سیستم امتیاز)
• سطح مهارت مورد نظر (سیستم امتیاز)

مطمئن شوید که هرکسی که سطح مهارت کارکنان را ارزیابی می کند، معیارهای ثابتی دارد و می‌داند که چگونه آنها را در رتبه‌بندی خود اعمال کند.

می‌توانید صفحه‌گسترده تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌های ساده را برای تیم‌ها یا اهداف مختلف، از جمله بر اساس بخش یا برای مهارت‌های نرم یا مهارت‌های سخت، سفارشی کنید.

تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌های فردی می‌تواند به شکل زیر باشد:

دانلود فایل اکسل تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی

Skills Gap Analysis Template

یادداشت پایانی

در زمانی که شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای به دنبال آماده‌سازی افراد خود برای آینده هستند، مهم است که بدانید نیروی کار شما در حال حاضر چه مهارت‌ها و شایستگی‌هایی دارد و چه چیزهای دیگری مورد نیاز است. شکست در بستن شکاف‌های مهارتی می‌تواند به این معنی باشد که سازمان شما فرصت‌های نوآوری و مزیت رقابتی خود را از دست می‌دهد.

انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی به طور منظم ضروری است تا از شکاف‌های مهارتی در سازمان خود مطلع شوید.

یک دستورالعمل کلی این است که هر 12 تا 24 ماه یک بررسی جامع انجام شود. با این حال، در صنایعی که به سرعت در حال توسعه هستند، ممکن است لازم باشد شکاف مهارت‌ها را بیشتر ارزیابی کرد. کینگا گلبیوفسکا، خاطرنشان می‌کند آنچه که مهم‌تر است این است که نباید یک تمرینِ یک‌باره باشد، بلکه باید به صورت دوره‌ای انجام شود.

بررسی‌های منظم به شما امکان می‌دهد شکاف‌ها را قبل از اینکه تأثیر قابل‌توجهی بر کسب‌وکارتان داشته باشد، کشف کنید، و به طور مداوم ریسک عملکرد ضعیف و از دست دادن رقابت را کاهش دهید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/skills-gap-analysis/

ترجمه: مسعود شکری

ارزیابی مصاحبه چیست؟

ارزیابی مصاحبه، یک روش سیستماتیک برای ارزیابی میزان مطابقت یک متقاضی با یک موقعیت شغلی خاص بر اساس عملکرد او در مصاحبه است. این ارزیابی به مدیران منابع انسانی، جذب و استخدام و ارزیابی‌کنندگان امکان می‌دهد تا به طور بی‌طرفانه مهارت‌ها، تجربیات، شایستگی‌ها، الزامات شغلی و تناسب فرهنگی یک متقاضی را اندازه‌گیری و تحلیل کنند.

ارزیابی مصاحبه در فرآیند استخدام بسیار مهم است زیرا به سازمان‌ها کمک می‌کند تا تصمیمات آگاهانه‌تری در مورد متقاضیان بگیرند، خطاهای استخدامی را کاهش دهند و کیفیت نیروی کار را بهبود ببخشند.

فرم ارزیابی مصاحبه چیست؟

فرم ارزیابی مصاحبه، یک سند ساختارمند است که برای ثبت و ارزیابی عملکرد یک متقاضی در طول مصاحبه استفاده می‌شود. این فرم به طور معمول شامل معیارهای ارزیابی مختلفی است که شامل تجربیات متقاضی، مهارت‌های فنی مرتبط با شغل، مهارت‌های رفتاری (مثل ارتباطات و کار تیمی)، انگیزه‌ها و تطابق فرهنگی وی با سازمان می‌شود.

بر اساس یک مطالعه منتشر شده در مجله هاروارد بیزینس ریویو، بین 85% تا 97% از مدیران استخدامی وابسته به ادراک و شهود خود هستند و اعتقاد دارند که شغل‌ها و فرهنگ سازمانی را به اندازه کافی می‌شناسند تا بدانند کدام فرد برای سازمان مناسب‌تر است. متاسفانه این دیدگاه اجازه می‌دهد که تبعیضات ناخودآگاه شکل گیرد و نتیجه آن انتخاب افراد نامناسب است.

فرم ارزیابی مصاحبه با داشتن معیارهای ساختارمند و یکنواخت برای ارزیابی همه متقاضیان، تضمین می‌کند که ارزیابی بر اساس عوامل مرتبط با شغل و نه برداشت‌های شخصی یا پیش‌فرض‌ها انجام می‌شود.

یک نمونه فرم ارزیابی مصاحبه تکمیل شده برای شغل کارشناس دیجیتال مارکتینگ

در شکل زیر یک نمونه فرم ارزیابی مصاحبه برای شغل کارشناس دیجیتال مارکتینگ نمایش داده شده است. برای طراحی یک فرم ارزیابی مصاحبه کارآمد و متناسب با سازمانتان می‌توانید از مثال زیر الگو بگیرید.

دانلود فرم ارزیابی مصاحبه

شما می‌توانید فرم ارزیابی مصاحبه را از لینک زیر دانلود کنید.

Interview evaluation form

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای آموزش مهارت‌های مصاحبه به مدیران غیر منابع انسانی

نکاتی برای بهره گیری موثرتر از فرم ارزیابی مصاحبه

به عنوان یک متخصص حرفه‌ای مدیریت منابع انسانی برای بهره‌گیری موثرتر از فرم ارزیابی مصاحبه به نکات زیر توجه کنید.

1. قبل از مصاحبه: فرم‌ها باید قبل از انجام مصاحبه آماده و مرور شوند و اصلی‌ترین معیارهای ارزیابی هر شغل مشخص شود. همچنین مصاحبه‌کنندگان باید نیازهای نقش مورد نظر و هدف هر سوال یا بخش‌بندی در فرم را درک کنند.
2. در طول مصاحبه: اطمینان حاصل کنید که فرم به عنوان راهنمای انجام مصاحبه عمل می‌کند و  طوری طراحی شده است که تمام موضوعات مرتبط را در بر بگیرد و مطمئن شوید که همه متقاضیان بر اساس معیارهای یکسانی ارزیابی می‌شوند. با این حال، مصاحبه‌کنندگان را آموزش دهید که فرم ارزیابی مصاحبه جریان طبیعی مصاحبه را محدود نکند.
3. پس از مصاحبه: مصاحبه‌کنندگان باید به سرعت پس از هر مصاحبه فرم را تکمیل کنند. تیم استخدام سپس باید این ارزیابی‌ها را تجمیع و تحلیل کند تا تصمیمات آگاهانه در مورد هر کدام از متقاضیان برای ادامه فرآیند استخدام اتخاذ شود.

اگر در حال حاضر در حوزه جذب و استخدام مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی جذب و استخدام و مصاحبه‌گری حرفه‌ای به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص جذب و استخدام را می‌دهد.

منابع:

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نرخ خروج در تیم آقای حیدری بسیار بالا بود. در واقع، بالاتر از بیشتر تیم‌های دیگر در شرکت. با این حال، آقای حیدری خود را به عنوان یک مدیر خوب می‌دانست، اما مصاحبه‌های خروج با اعضای تیمی که سازمان را ترک کرده بودند نشان داد که آن‌ها احساس دیده شدن، مشارکت معنادار و پشتیبانی کامل در نقش‌های خود را ندارند. وقتی با او و تیمش صحبت کردم متوجه شدم که کمترین تعداد جلسات فردی منظم یک به یک با اعضای تیم خود را داشته است.

جلسات یک به یک (One-on-One Meetings) یکی از ابزارهای مهم مدیریتی و ارتباطی است که در سازمان‌ها به کار می‌رود. این جلسات فرصتی برای ارتباط مستقیم بین رهبران و تیم‌هایشان فراهم می‌کنند و به بهبود ارتباطات، مشارکت تیم، و بهبود عملکرد اعضا کمک می‌کند.

برای درک ارزش آنها، اجازه دهید یک تشبیه پزشکی را به کار بگیریم. همانطور که یک معاینه پزشکی می‌تواند اطلاعات حیاتی در مورد وضعیت شما را آشکار کند، یک جلسه یک به یک پنجره‌ای به وضعیت سلامت تیم شما و اعضای آن باز می‌کند. این جلسات را به عنوان یک چک آپ منظم برای تیم خود در نظر بگیرید.

همچنین این جلسات به کارکنان شما نشان می‌دهد که به عنوان یک شخص به آنها اهمیت می‌دهید. به قول خانم کیم اسکات جلسات یک به یک از نان شب هم واجب‌تر هستند.

در این مقاله به چرایی و چگونگی برگزاری این جلسات پرداختیم.

سه مزیت برجسته جلسات یک به یک

نشانه‌های زودهنگام چالش‌ها را آشکار می‌کند

این جلسات به عنوان یک سامانه هشدار زودهنگام برای مسائل در حال ظهور عمل می‌کنند، برخی از آنها ممکن است مرتبط با پروژه، روابط بین تیم یا حتی سازمانی باشند. نادیده گرفتن این نشانه‌های ظریف می‌تواند منجر به چالش‌های بزرگتر در آینده شود، از جمله عدم تعلق یا حتی جابجایی کارکنان. توانایی شما در شناسایی و رفع این چالش‌ها به صورت زودهنگام می‌تواند زمان و منابع قابل توجهی را در طول مدت طولانی صرفه‌جویی کند.

فضایی برای رشد حرفه‌ای فراهم می‌کند

جلسات یک به یک فضای اختصاصی برای بحث درباره رشد حرفه‌ای ارائه می‌دهند. این جلسات به شما و اعضای تیم امکان می‌دهد تا اهداف را تعیین کنید، درباره توسعه حرفه‌ای گفت‌وگو کرده و پیشرفت را در یک محیط متمرکز پیگیری کنید. با سرمایه‌گذاری در رشد تیم خود، شما نه تنها به بهره‌وری، بلکه به افزایش رضایت شغلی و نرخ نگهداری کارکنان نیز کمک می‌کنید.

بر روحیه و مشارکت تیم تاثیر دارد

هیچ‌وقت ارتباط روانشناختی این تعاملات را دست کم نگیرید. تخصیص زمان متمرکز برای تک تک اعضای تیم، پیامی قدرتمند ارسال می‌کند: “شما مهمید.” این می‌تواند به شدت بر روحیه تیم تأثیر بگذارد و فرهنگی از اعتماد و احترام متقابل ایجاد کند. وقتی کارکنان احساس می‌کنند که شنیده و ارزیابی می‌شوند، احتمالاً مشارکت، پایبندی و همسویی بیشتری با اهداف سازمانی خواهند داشت.

به طور خلاصه، جلسات یک به یک تنها یک مورد دیگر برای تیک زدن در فهرست وظایف مدیریتی شما نیستند. آنها ابزارهای استراتژیکی هستند که به شما امکان می‌دهند روابط قوی‌تری بسازید، فرهنگی از بهبود مداوم ایجاد کنید و در نهایت به موفقیت تیم کمک کنید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چطور اخراج کنیم؟راهنمای عملی و گام به گام

نحوه برگزاری جلسات یک به یک

برای اینکه این فرآیند را به سادگی و با کارایی بیشتری انجام دهید، ما یک الگوی بی‌نقص تهیه کرده‌ایم که به مراحل زیر تقسیم شده تا شما را هدایت کند.

مرحله 1: تعیین دستور کار واضح

شما می‌خواهید از وقت خود بهره‌برداری کنید، درست است؟ دستور کار، دوست صمیمی شما خواهد بود. موضوعات در ۱:۱ می‌تواند در مورد ارزیابی عملکرد کارکنان، رشد حرفه‌ای، ارتباط شخصی و ارائه بازخورد به یکدیگر باشد. ۲۴ تا 48 ساعت قبل از جلسه، لیستی از آنچه را که می‌خواهید پوشش دهید به کارمند ایمیل کنید و موارد دستور کار را قبل از شروع جلسه تأیید کنید.

مرحله 2: محیط مناسب را انتخاب کنید

مکان مهم است! انتخاب مکان می‌تواند مکالمه را موفق یا ناموفق کند.

یک مکان ساکت و خصوصی انتخاب کنید. مطمئن شوید که محیط و نور مناسب باشد. اگر جلسه مجازی است، از یک پلتفرم امن و قابل اعتماد استفاده کنید.

مرحله 3: با شروع گفت‌وگو از کارمندتان شروع کنید.

از یک سؤال باز مثل “هفته‌تان چگونه بود؟” استفاده کنید. اجازه دهید که کارمند ابتدا حرف بزند. با دقت به آنچه که دارد می‌گوید گوش فرا دهید. یادتان باشد بزرگ‌ترین پیش‌بینی کننده موفقیت یک ملاقات 1:1، مشارکت فعال کارمند است که با مقایسه میزان زمانی که او در طول ملاقات صحبت می‌کند اندازه‌گیری می‌شود. ایده‌آل از 50% تا 90% از مدت زمان ملاقات است. دستور کار بر روی مدیریت این موضوع تأثیر دارد، اما به عنوان مدیر باید دقت داشته باشید که بیش از کارمند خود صحبت نکنید.

مرحله 4: بحث درباره موضوعات اصلی جلسه

بر اساس دستور کار جلسه مشخص کنید چه چیزی مهم است و درباره آن گفتگو کنید.

ممکن است درباره اهداف، پیشرفت کارها و پروژه‌ها و یا شاخص‌های عملکرد کلیدی (KPIها) گفت‌وگو کنید. همچنین می‌توانید حوزه‌هایی را برای توسعه حرفه‌ای تشخیص داده و در مورد آن حرف بزنید. گفتگو درباره نقاط قوت و قابل بهبود کارمند نیز می‌تواند محتوای این جلسات را تشکیل دهد.

مرحله 5: ارائه و درخواست بازخورد

به دنبال رشد هستید؟ بازخورد سازنده کارتان بلیت طلایی شماست.

در مورد اینکه چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی نیاز به بهبود دارد، به صورت مشخص حرف بزنید. آنها را تشویق کنید که نظرات خود را در مورد رهبری شما و جلسات یک به یک به اشتراک بگذارند. در مورد چگونگی اجرای بازخورد به صورت عملی صحبت کنید.

مرحله 6: بررسی نگرانی‌ها و چالش‌ها

از مسائل یا چالش‌هایی که با آنها روبرو هستند بپرسید. دلایل اصلی را بررسی کنید. به توافق در مورد اقدامات و تعیین زمان برای حل مشکلات بپردازید.

مرحله 7: خاتمه و قدم بعدی

آنچه در جلسه اتفاق افتاد را خلاصه کنید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید. اقدامات عملی و مهلت‌های آنها را تأیید کنید. تاریخ برگزاری جلسه یک به یک بعدی را نیز تعیین کنید.

دانلود فرمت جلسات یک به یک

شما می‌توانید یک نمونه فرم جلسات یک به یک را از لینک زیر دانلود کنید.

one on one meeting template

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

توالی برگزاری جلسات یک به یک

جلسات یک به یک نباید تصادفی و موقتی باشند. باید زمان‌بندی منظم برای آنها داشته باشید. قفل کردن آن در تقویم، تعهد شما به بودن در کنار کارمندتان است. این به تیم‌ها امکان می‌دهد تا مسائل را به صورت دوره‌ای بررسی کنند و از تغییرات و بهبودهای مستمر بهره‌مند شوند.

ملاقات‌های هفتگی مناسب‌ترین گزینه برای کارمندان کمتر تجربه و افرادی هستند که تازه به تیم پیوسته‌اند. این ملاقات‌ها به شما اجازه می‌دهند که راهنمایی و پشتیبانی برای رشد و توسعه کارمندان ارائه دهید و ارتباط موثر را ایجاد کنید.

اگر تیم شما بزرگ باشد (10 نفر یا بیشتر)، ملاقات‌های فردی را هر دو هفته یک بار برگزار کنید تا بتوانید جلسات را در طول یک دوره زمانی بلندتر تداوم دهید. ممکن است نیاز باشد زمان اختصاص داده شده به هر ملاقات را کاهش دهید.

گلوگاه‌های متداول در جلسات یک به یک

قبل از ورود به جزئیات اجرای جلسات یک به یک مؤثر، حائز اهمیت است که از اشتباهات متداولی که می‌توانند این تعاملات را تخریب کنند، آگاه باشیم. حتی مدیران با نیت خوب می‌توانند به طور ناخودآگاه در این تله‌ها گرفتار شوند و جلسه‌ای که از نظر تئوری می‌توانست به موفقیت منجر شود را به فرصت از دست رفته تبدیل کنند.

عدم آماده‌سازی

عبارت “عدم برنامه‌ریزی معادل برنامه‌ریزی برای شکست است” در اینجا صحت دارد. شروع یک جلسه یک به یک بدون داشتن یک دستور کار متفکرانه می‌تواند به یک مکالمه پراکنده تبدیل شود که کمترین موفقیت را به دست می‌آورد. این مسأله تنها در مورد تلف کردن زمان نیست؛ بلکه در مورد از دست دادن فرصت برای رفع مسائل اساسی یا فرصت‌های رشد است.

راه‌حل: قبل از جلسه یک به یک یک دستور کار آماده کنید. بر دستاوردهای اخیر عضو تیم، KPIهای حیاتی و بازخورد همکاران و فرصت‌های رشد تمرکز کنید.

نادیده‌گرفتن نظر کارمند

اشتباهی که بسیاری از مدیران می‌کنند، این است که مکالمه را تصاحب کرده و کمترین فضا و زمانی را برای اظهار نظرات، ایده‌ها یا آرزوهای کارمند فراهم نمی‌کنند.

راه‌حل: در جلسه یک فضای باز بسازید و یا حتی بهتر، از کارمند بخواهید که قبل از جلسه به نگارش موارد دستور کار جلسه کمک کند. این کمک می‌کند که تنها دیدگاه‌های مدیر شکل‌دهنده جلسات نباشد.

چشم‌پوشی از جنبه‌های شخصی

معیارها و KPIها اهمیت دارند، اما به یاد داشته باشید که اعضای تیم شما انسان هستند نه دستگاه‌هایی در یک ماشین. تمرکز مطلق بر معیارهای عملکرد بدون در نظر گرفتن افراد می‌تواند منجر به کاهش روحیه و افزایش استرس شود.

راه‌حل: قسمتی از جلسه را برای پیگیری از وضعیت فردی کارمند اختصاص دهید. از سوالات باز استفاده کنید که او را دعوت به اشتراک‌گذاری موضوعات شخصی و حرفه‌ای کند. این نگاه انسان‌محور می‌تواند به بهبود روابط کاری و بهره‌وری منجر شود.

سخن آخر

ملاقات‌های تک به تک منظم با هر یک از اعضای تیم شما ممکن است به عنوان یک بار اضافه دیده شوند. اما هر هفته به مدت 30 دقیقه با یک نفر ملاقات کردن در طول یک سال، بیشتر از 25 ساعت وقت شما را اشغال نمی‌کند. این هزینه به افزایش عملکرد تیم و شرکت شما، حمایت از حفظ کارکنان و جلوگیری از صرف وقت (یا بیشتر) برای استخدام و آموزش مجدد جانشین‌ها کمک کرده و به هر یک از اعضای تیم شما در رشد و دستیابی به موفقیت یاری می‌رساند. پس قدرت این جلسات را دست کم نگیرید.

منابع:

https://hbr.org/2022/11/make-the-most-of-your-one-on-one-meetings

https://www.coachhub.com/blog/conquer-one-on-one-meetings-with-this-foolproof-template

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

برای دهه‌ها، واحد مدیریت منابع انسانی بعنوان یک واحد با مسئولیت پشتیبانی‌کننده با تمرکز بر مسئولیت‌های اداری و هزینه‌محور مانند مدیریت جبران خدمات و مزایا محسوب شده است. اما در 15 سال گذشته، الی فیلر تغییرات چشمگیری را خاطرنشان می‌نماید.

فیلر در شرکت Korn Ferry متخصص در بکارگماری مدیران ارشد منابع انسانی(CHRO) در شرکت‌های جهانی است. برای سالیان متمادی، مدیران منابع انسانی برگزیده و منتصب شده توسط این شرکت به مدیران ارشد اجرایی یا مدیران مالی گزارش می‌دادند و از عدم برخورداری مناسب از قدرت نفوذ بعنوان یک مدیر ارشد(C level) شکایت داشتند.

او اذعان دارد که امروزه آنها بعنوان مشاور کلیدی مدیران عامل عمل می‌کنند و به آنها گزارش می‌دهند. همچنین به صورت مکرر به اعضای هیئت مدیره گزارش می‌دهند و زمانیکه بسیاری از شرکت‌ها بدنبال مدیران منابع انسانی مناسب برای این واحد در شرکت‌های خود هستند، بر مدیرانی با توانایی‌های رهبری، اجرایی و استراتژیک سطح بالاتر تاکید دارند. فیلر اشاره دارد که نقش و مسئولیت مدیر منابع انسانی هرگز قبلا تا این اندازه اهمیت نداشته است و معتقد است که از یک عملکرد پشتیبانی و اداری صرف فاصله گرفته است تا بیشتر در نقش یک تغییر دهنده‌ی بازی (game changer) قرار گیرد، فردیکه قادر است در جایگاه استراتژیست تجاری قرار گیرد.

این مقاله را هم مطالعه کنید اشتباهات رایج مدیران منابع انسانی

برای بررسی نقش مدیران سرمایه انسانی بعنوان یک C level سازمانی، فیلر با آقای دیو اولریچ استاد دانشگاه میشیگان و مشاور برگزیده در حوزه‌های سازمانی و مدیریت استعدادها همکاری داشته است. 

آنها موفق به واکاوی شواهد شگفت‌انگیزی درباره‌ی افزایش سطح مسئولیت و پتانسیل‌های مدیران منابع انسانی شده‌اند. آنها برای درک اهمیت این موقعیت شغلی نسبت به سایر موقعیت‌های مدیران ارشد C level سازمانی اعم از مدیر اجرایی، مدیر عملیات، مدیر مالی، مدیر مارکتینگ و مدیر فناوری اطلاعات، به رنج حقوق دریافتی این مدیران تمرکز داشته‌اند.

برای معین نمودن و شناسایی بهترین بازیگران در این عرصه، آنها برترین دهک‌های درآمدی هریک از نقش‌های مذکور را انتخاب نموده‌اند و  سپس به محاسبه میانگین مزایا و پاداش هر یک از این نقش‌ها در بازه سالانه اقدام نموده‌اند. جای تعجب نیست که در این نقش‌های مذکور از مدیران ارشد، مدیران عامل و مدیران عملیات پردرآمدترین مدیران بودند. اما مدیرانی که در طبقه بعدی قرار می‌گیرند، مدیران ارشد منابع انسانی با برخورداری از میانگین دستمزد 574 هزار دلار در سال، با 33 درصد دریافتی بالاتر از مدیران مالی که کمترین دستمزد را در این طبقه مدیران به خود تخصیص می‌دادند، قرار گرفتند.

اولریچ می‌گوید:” مدیران زبده و عالی منابع انسانی دستمزدهای بالایی دریافت می‌نمایند چراکه یافتن آنها کار دشواری است .”

محققان همچنین بیش از یک دهه مطالعاتی راجع به ارزیابی‌های اختصاصی انجام شده توسط Korn Ferry برای کاندیداهای  پست مدیریت C level داشته‌اند. آنها امتیازات 14 جنبه رهبری را که در سه گروه طبقه‌بندی شده بودند بررسی نمودند، شامل:

سبک رهبری یا اینکه مدیران چگونه در محیط‌های گروهی رفتار می‌کنند.

سبک تفکر ایشان یا نحوه‌ی تعامل و رویارویی ایشان با موقعیت‌های خصوصی

و در نهایت شایستگی هیجانی ایشان یا نحوه‌ی رویارویی آنها با مواردی مانند ابهام، فشار، و ریسک پذیری.

در نهایت محققان نرخ پراکندگی این ویژگی‌ها در سایر انواع مختلف از سطوح مدیران را ارزیابی و نتایج به دست آمده را با هم مقایسه کردند. نتیجه بدست آمده این بود که: به جز مدیران ارشد عملیات (که نقش و مسئولیت آنها اغلب با مدیر عامل هم پوشانی دارد) مدیر اجرایی دیگری که ویژگی‌هایش بیشتر شبیه به مدیرعاملان است همان مدیران منابع انسانی بودند.

اولریچ می‌افزاید:” این یافته‌ها بسیار غیرمنطقی می‌نماید و هیچکس آنها را پیش بینی نمی‌کرد. “

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نقشه نگاری سبک‌های رهبری

محققان ارزیابی‌های 360 درجه‌ای از هزاران مدیر برخوردار از جایگاه C level در نقش‌های مدیر عامل، مدیر مالی، مدیر عملیات، مدیر فناوری اطلاعات، مدیر منابع انسانی و مدیر مارکتینگ انجام دادند. به این ترتیب که در هر نقش 14 عامل و جنبه رهبری را با ضریب اندازه‌گیری 1 تا 7 رتبه بندی نمودند. نتیجه شگفت‌انگیز این بود که مدیران منابع انسانی انطباق و مطابقت شگفت‌انگیزی در جنبه‌ها و فاکتورهای سنجیده شده با مدیران عامل داشتند!

این کشف فیلر و اولریچ را به سوی یک نسخه و الگوی تحریک کننده رهنمون ساخت! اینکه شرکت‌های بیشتری باید مدیران منابع انسانی را هنگام جایگزینی برای جایگاه مدیرعامل و مدیران اجرایی مدنظر قرار دهند. آنها بر این باورند که در اقتصاد مدرن امروز، جذب دقیق استعدادها، برپا نمودن و معماری ساختار سازمانی مطلوب و ساختن فرهنگ سازمانی مناسب از ملزومات هدایت و راهبری استراتژی محسوب می‌شوند و تجربه حضور در نقش مدیر منابع انسانی، وی را به شبیه‌ترین کاندید برای احراز رهبری در سازمان تبدیل می‌نماید.

البته با این توصیه برخی هشدارها نیز وجود دارد! اول اینکه فیلر و اولریچ در مطالعات خود بهترین نمونه‌های عملکردی در این تراز از مدیران منابع انسانی را مورد بررسی قرار دادند پس نتایج حاصل به زیرمجموعه کوچکی از مدیران منابع انسانی که از این پتانسیل برخوردارند اشاره دارد. 

فیلر و اولریچ تاکید دارند که هر مدیر منابع انسانی که آرزوی مدیرعامل شدن را در سر دارد باید بتوانند دامنه‌ی توانمندی‌های خود را بر اساس طیفی از مهارت‌های مورد نیاز در نقش رهبری سازمان نشان دهند. مثل کسب مهارت‌های فنی و مالی مناسب.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع سبک‌های رهبری به همراه دانلود پرسشنامه تعیین سبک رهبری

فیلر و اولریچ دو نمونه از مدیران عامل موفق که مطابق با این الگو بصورت برجسته‌ای عمل کرده بودند مثال می‌زنند. مدیرانی که در دوران ابتدایی مسیر شغلی خود در نقش مدیر منابع انسانی فعالیت‌های توسعه‌ای مطلوبی داشتند. خانم مری بارا مدیرعامل جنرال موتورز که به مدت 18 ماه به عنوان قائم مقام معاونت منابع انسانی در این شرکت خودرو سازی فعالیت نموده بود و خانم آن مولکاهی مدیر اجرایی شرکت زیراکس از سال 2001 تا 2009 که قبل از تصدی این پست در همان شرکت از اوایل سال‌های دهه 1990 به مدت چندین سال در واحد عملیات منابع انسانی زیراکس فعالیت نموده بود. البته اینکه هردوی این نمونه ها خانم بودند نیز تصادفی نیست!

بر اساس داده‌های مورد بررسی قرار گرفته در تحقیق فیلر و اولریچ، 42 % مدیران موفق و سرآمد با ضریب عملکرد بالا در زمینه منابع انسانی، خانم‌ها هستند یعنی بیش از دو برابر سهمی که در نقش مدیران مالی شرکت‌ها با امار حدود 16 % درصدی نشان داده شده است. یک مفهوم و پیامد مهم اینکه: اگر شرکت‌ها و کسب و کارهای بیشتری مدیران منابع انسانی را به عنوان مدیران اجرایی بالقوه خود برگزینند، تعداد خانم‌های برجسته در این بخش به طور چشمگیری افزایش خواهد یافت.

همچنین فیلرو اولریچ در مقاله تکمیلی خود گزارشی مبنی بر آنچه از نظر مدیران عامل و مدیران منابع انسانی درباره تغییر ماهیت نقش این مدیران است ارائه نموده‌اند . چندین مدیر عامل در این گزارش، مدیران منابع انسانی را به عنوان مشاورهای موقعیت C level در نظر می‌گیرند.

برای مثال توماس ایبلینگ، مدیر عامل شرکت رسانه‌ای آلمانی ProSiebenSat.1 Media AG و مدیر عامل سابق Novartis می‌گوید: ” این تقریبا غیرممکن است که شما بتوانید موفقیت‌ها و دستاوردهای پایداری بدون درنظر گرفتن نقش برجسته‌ی مدیران منابع انسانی خود کسب کنید. مدیر منابع انسانی باید یک شریک تجاری و کلیدی برای یک مدیر عامل در موضوعاتی چون توسعه استعدادها، ترکیبات تیمی سازمان و مدیریت فرهنگی سازمان باشد . “

آقای پیتر گورک که خود در جایگاه مدیریت منابع انسانی در شرکت Prudential در گروه شرکت‌های مستقر در لندن است، با فیلر و اولریچ هم عقیده و موافق است که اگرچه زمانی مهارت‌های عمیقی در زمینه‌های مارکتینگ و مالی می‌توانست به متقاضیان و مشتاقان انتصاب جایگاه مدیر عاملی کمک نموده و برایشان مزیت رقابتی محسوب شود اما امروزه مجموعه گسترده‌ای از مهارت‌های انسان‌محور و متمرکز بر امور انسانی و علوم انسانی می‌تواند بیشتر مفید باشند. او می‌گوید ” لازمه‌ی موفقیت در نقش مدیر عامل یا مدیر اجرایی بودن، برقراری توازن بین مهارت‌های تکنیکی و انسانی است. ” وی همچنین می‌افزاید: ” برای تمامی مدیران نقش‌های C level سازمانی و یا حتی یک طبقه پایین‌تر یک تغییر نرم و آهسته و تدریجی در سطح الزامات تصدی این نقش‌ها و نیازمندی آنها به شم تجاری و مهارت‌های نرم رهبری صورت گرفته است و در این راستا، مهارت‌های فنی صرفا یک نقطه آغازین و ابتدایی محسوب می‌گردد.

علی‌رغم سوگیری جاری و تاریخی علیه مسئولیت‌های مدیران منابع انسانی، وضعیت رو به رشد رهبران این حوزه آنچنان هم تعجب‌آور نیست! در بیست سال اخیر جیم کالینز و سایر نظریه‌پردازان بر مفهوم استراتژی برخورداری و توسعه استعدادها بعنوان مهمترین عامل موفقیت کسب و کارها و شرکت‌ها تمرکز داشته‌اند که می‌توان این مطالعات و تحقیقات را با عبارت‌های معتبری اعم از اینکه ” افراد مناسب را در اتوبوس بیاورید” یا عبارت ” اول بدانیم چه کسی سپس بدانیم چه چیزی ” می‌توان شاهد بود. فیلر در کار استخدام و جذب مدیران منابع انسانی به رسمیت شناخته شدن قابل ملاحظه‌ای از این عبارات و گزاره‌ها را صادقانه و صحیح قلمداد می‌نماید‌.

اگر افراد مناسب را در موقعیت‌های مناسب سازمانی خود نداشته باشیم، استراتژی‌های صحیح مدیریت استعدادها، پویایی‌های مطلوب تیمی، فرهنگ مناسب و رضایتبخش را نخواهیم داشت و اگر به طور فعالانه برای مدیریت اینکه چطور سازمان به فعالیت خود ادامه دهد استنباط مناسبی از فرهنگ و انسان‌ها نداشته باشیم، یقینا در مسیری جدی به سمت فاجعه پیش می‌رویم. در حالیکه یک مدیر منابع انسانی شایسته می‌تواند کمک کند تا با ترسیم نقشه راه مناسب در دستیابی و نیل به آینده موفق، بدرستی گام بردارید.

منبع:

https://hbr.org/2014/12/why-chief-human-resources-officers-make-great-ceos

ترجمه: علیرضا خردمندان

ایجاد و حفظ انگیزه در کارکنان در محیط کار امری بسیار مهم است. کارکنانی که در یک محیط کار خوشایند و مثبت کار می‌کنند، عملکرد بهتری دارند و دلبستگی‌شان به سازمان‌ بیشتر است. در این مقاله، ده روش برای افزایش انگیزه در کارکنان مطرح می‌شود که به مدیران تیم و مدیران منابع انسانی کمک می‌کند تا محیطی دلچسب و پرانرژی و سرشار از انگیزه و احساس ارزشمندی برای تیم‌های کاری خود ایجاد کنند.

طبق گزارش انجمن مدیران منابع انسانی، برنامه‌های پاداش، به طور میانگین، به افزایش بهره‌وری کارمندان به میزان 63% و بهبود میزان سودآوری به میزان 58% منجر می‌شوند.

۱. معرفی کارکنان در شبکه‌های اجتماعی (با اجازه آنها)

عکس‌ها و دستاوردهای فردی و تیمی کارکنانتان را به همراه معرفی آنها در کانال‌های رسانه‌های اجتماعی شرکت خود به اشتراک بگذارید. مثلا می‌توانید یک ویدئوی شخصی و صمیمانه از یک روز کاری کارکنان و یا نحوه اثرگذاری آنها در سازمان، تهیه و منتشر کنید. البته حتماً قبل از انجام این کار، از آنها اجازه بگیرید، زیرا برخی کارمندان ممکن است ترجیح دهند حریم خصوصی خود را حفظ کنند.

2. به کارکنان کمک کنید پروژه شخصی داشته باشند

روش دوم برای افزایش انگیزه در کارکنان این است که رشد شخصی را تشویق کنید با ارائه فرصت‌هایی برای پیگیری پروژه‌هایی مرتبط با علاقمندی‌های شخصی که با اهداف شرکت همخوانی دارند. به کارمندان زمان و منابع را برای کار بر روی علایقشان در داخل سازمان اختصاص دهید که مزایایی بسیار باارزشی مانند افزایش خلاقیت و افزایش بهره‌وری کارکنان را به دنبال خواهد داشت.

3. جایزه کار فراتر از انتظار را تعریف کنید

هر ماه چند جایزه «فراتر از حد انتظار »کار کردن را در قالب پروژه‌های سازمانی تعریف کنید و برای افرادی که فراتر از انتظارات عمل می‌کنند و این جایزه را دریافت می‌کنند بر اساس اولویت‌های شخصیشان تجربیات خوشایندی بسازید مثلا می‌توانید به یک شام حسابی و یا سفر، مهمانشان کنید. این روش تاثیر بالایی در افزایش انگیزه کارکنان برای قبول مسئولیت‌های چالشی‌تر به همراه خواهد داشت.

4. برنامه صبحانه یا ناهار با مدیر را تدارک ببینید

هر یک هفته درمیان آخر هفته یک برنامه صبحانه یا ناهار با کارکنان ترتیب دهید. هدف این است که کارکنان افکار، ایده‌ها و نگرانی‌هایشان را بیان کنند و مدیران گوش کنند و سوال بپرسند و نشان دهند دغدغه‌هایشان را فهمیده‌اند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

5. برای روزهای مرخصی کارکنان تجربه‌ای خاص ترتیب دهید

یک تجربه‌ متفاوت در روزهای مرخصی به کارکنان هدیه دهید که آنها هرگز فراموش نکنند مثل کلاس آشپزی یا پرواز با بالون. البته لازم است این هدیه را شخصی‌تر نگه دارید و از کارمندان خود بپرسید که دقیقاً چه کاری را می‌خواهند در روز مرخصی خود انجام دهند یا چه چیزی را ببینند.

6. جلسات شناخت نقاط قوت را برگزار کنید

مدیران را تشویق کنید که جلسات یک به یک با تک تک کارکنان تدارک ببینند و در آن جلسات فقط روی نقاط قوت کارکنان تمرکز کنند و سعی کنند نقاط قوت آنها را کشف کنند و پروژه‌هایی را بر اساس نقاط قوت برایشان تدارک ببینند. در این جلسات مدیران باید با پرسشگری نقاط قوت را پیدا کنند با پرسیدن سوالاتی نظیر 3 تا از اصلی‏‌ترین توانمندی‌‏هات چیه؟ چطور با کمک این توانمندی‌‏ها می‏توانی تغییر ایجاد کنی؟ یا چه کاری را همیشه دوست داشتی انجام دهی؟  یادگیری مهارت کوچینگ مبتنی بر نقاط قوت برای مدیران بسیار کمک کننده خواهد بود.

7. حق انتخاب حضور در فرصت‌های آموزشی را به کارکنان بدهید

ایجاد فرصت‌هایی برای توسعه مهارت‌های شخصی و حرفه‌ای کارکنان بر اساس اولویت‌ها و نیازهای آنها، انگیزه و احساس ارزشمندی را در آنها تقویت خواهد کرد.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

8. دستاوردها را به صورت عمومی و همگانی جشن بگیرید

جشن‌ها نقاط مشخص‌کننده گذر زمان هستند. بدون آنها آغاز و پایانی وجود ندارد و زندگی مجموعه بی‌پایانی از روزها می‌شود. جشن‌های سازمانی همیشه باید دو هدف را دنبال کنند اول تکریم دستاوردها و دوم خلق یکپارچگی. این جشن‌ها می‌تواند با موضوعاتی نظیر سالگردهای مرتبط، رسیدن به یک هدف و یا دستاورد خاص مثل ارائه یک محصول جدید به بازار، گشایش یک دفتر جدید و غیره باشد. جشن‌ها را به بخشی از زندگی سازمانی خود تبدیل کنید.

9. روزهای خاص کارکنان را بشناسید و آن‌ها را غافلگیر کنید

روزهای خاص زندگی کارکنان مثل تولد، سالگرد ازدواج، اولین روز مدرسه فرزند و غیره را بشناسید و در آن روز با یک هدیه آنها را غافلگیر کنید. هدیه می‌تواند یک روز مرخصی پیش‌بینی نشده و یا یک هدیه اختصاصی مرتبط با علاقمندی‌های فردی کارکنان باشد.

10. برنامه کاری منعطف تدارک ببینید

به دنبال راه‌هایی بگردید که به برنامه کاری کارکنان انعطاف بدهد. این موضوع به خصوص برای نسل زد بسیار مهم است. از جمله کار در خانه، به جز شغل‌هایی که حضور فیزیکی برای انجام آن لازم است، سایر کارکنان می‌توانند 20 درصد از زمان کاریشان را خودشان برنامه‌ریزی کنند. هر چقدر انعطاف بیشتری به کارکنان بدهید، احساس انگیزه و احترام بیشتری خواهند داشت.

این مقاله را هم مطالعه کنید: دورکاری: فرصت‌ها و چالش‌ها + دانلود گزارش

ایجاد و افزایش انگیزه در کارکنان یکی از رسالت‌های مدیریت منابع انسانی‌ست که نیاز به توجه و تلاش مداوم دارد. فراموش نکنید که هر سازمان و محیط کاری دارای خصوصیات و نیازهای خاص خود است، بنابراین، باید این ایده‌ها را به شیوه‌ای تطبیق‌ داده و سفارشی کنید که به نیازهای کارکنان و شرایط خاص شما مناسب باشد.

علاوه بر این، افرایش انگیزه در کاکنان، به عنوان یک هدف مشترک و مستمر در سازمان، نیازمند ارتقاء فرهنگ سازمانی و تعهد رهبران و مدیران به ایجاد محیطی پایدار و پرانرژی و حال خوب است.

منابع

کتاب چالش رهبری نوشته جیمز کوزس و باری پزنر، ترجمه کوروش اکبری

مقاله Employee of the Month Awards: 10 Ways To Celebrate Employee Achievements

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

جامعه پذیری یا اجتماعی کردن فرایندی است که کمک می‌کند افراد تازه پیوسته به سازمان به فردی خودی و یک عضو موثر سازمان تبدیل شوند. روزهای اولیه یک دوره حیاتی‌ست و مهم است کاری کنید که کارکنان جدید احساس استقبال، قدردانی و خوش آمدگویی کنند (چه قبل از شروع به کار و چه در روز اول).

تحقیقات نشان می­‌دهد که 86 درصد از کارکنان جدید تصمیم می­‌گیرند که در چند ماه اول در سازمان جدید خود بمانند یا آن را ترک کنند. کارمندانی که تجربه حضور مثبت دارند تقریباً سه برابر بیشتر احتمال دارد که در نقش خود احساس حمایت کنند، اعتماد به نفس و توانایی آنها برای اجرای خوب نقش خود افزایش می‌یابد. ایجاد احساس خوش آمدگویی به کارکنان جدید منجر به وفاداری و حفظ آنها می‌شود و در نتایج سازمان شما منعکس می‌شود.

در این مقاله 5 روش خوش آمدگویی به همکار جدید در شرکت معرفی شده است و همچنین نمونه‌هایی از متن و ایمیل خوش آمدگویی هم پیشنهاد شده است.

5 روش خوش آمدگویی به همکار جدید

استقبال از کارکنان جدید فرآیندی است که نوع روابط آنها با شرکت را تعیین می‌کند.

مراحل کلیدی که می‌توانید برای اطمینان از تجربه‌­ای خوشایند برای کارمندان جدید انجام دهید در ادامه آمده است.

1. ایمیل خوش آمدگویی به تیم بفرستید

یک ایمیل خوش آمدگویی برای نیروهای جدید استخدام شده، راهی عالی برای خوش آمدگویی به آن‌ها، اشتراک‌گذاری اطلاعات و آشنایی کارمندان جدید با فرهنگ شرکت است. به یاد داشته باشید که ایمیل خود را گرم و خوشایند کنید.

این ایمیل باید شامل اطلاعات کلیدی زیر باشد:

• نقش فرد در تیم یا بخش
• روز آغاز
• ساعات کاری
• مدارکی که باید در روز اول به همراه داشته باشند
• اطلاعات اتاق استراحت
• اطلاعات پارکینگ
• دستورالعمل­‌های ورود، مانند ملاقات در پذیرش
• برنامه روز اول
• اطلاعات مربوط به برنامه ورود
• اطلاعات تماس­‌های مهم

علاوه بر به اشتراک گذاشتن اطلاعات، ایمیل خوش آمدگویی راهی عالی برای ایجاد احساس راحتی در کارمند جدید شما است. مدیران ممکن است بخواهند از این فرصت برای معرفی کارمند به سایر اعضای تیم استفاده کنند.

در زیر نمونه‌هایی از ایمیل خوش آمدگویی به شرکت از طرف منابع انسانی آورده شده است.

نمونه متن ایمیل خوش آمدگویی کارمند جدید

مثال اول از متن رسمی خوش آمدگویی کارمند جدید

موضوع ایمیل: به [نام شرکت] خوش آمدید

[نام کارمند] عزیز،

ما خوشحالیم که ورود شما را به تیم خود در [تاریخ] خوش آمد می‌گوییم. [نام] شما را در میز پذیرش ما در [زمان] ملاقات خواهد کرد. لطفا شناسنامه و کارت ملی خود را به همراه داشته باشید.

دفتر به شما نشان داده می­‌شود و به همکاران و سایر اعضای تیمتان معرفی می‌­شوید.

همکاران شما مشتاق دیدارتان هستند و ما برای روزهای اول شما یک دورهمی ناهار در نظر گرفته­‌ایم تا بتوانید مدتی را صرف آشنایی با یکدیگر کنید.

ما برنامه‌ای کامل برای ورود شما برنامه‌ریزی کرده‌ایم تا به سرعت با سازمان آشنا شوید و احساس کنید که با فرهنگ شرکت یکپارچه شده‌اید. مهمتر از همه، ما می‌خواهیم شما احساس کنید که در خانه هستید.

 از شما می­‌خواهیم که در محیط کار جدید خود احساس راحتی و اطمینان داشته باشید، بنابراین لطفاً اگر چیز خاصی نیاز دارید، به ما اطلاع دهید.

 مشتاقانه منتظر همکاری با شما هستیم!

خالصانه،

[نام]

مثال دوم از متن رسمی خوش آمدگویی کارمند جدید

با سلام و احترام،

ورود شما به تیم [نام تیم/شرکت] را صمیمانه گرامی می‌داریم. حضور شما در [سمت شغلی] مایه افتخار و خوشحالی ماست و امیدواریم با اتکا به تجارب و تخصصتان، شاهد تعاملات سازنده و ثمربخشی در مسیر پیشرفت اهدافمان باشیم.

آرزومندیم در این مجموعه تجربیات ارزشمندی کسب کنید و در کنار یکدیگر شاهد موفقیت‌های روزافزون باشیم.

مثال سوم از متن صمیمی خوش آمدگویی کارمند جدید

سلام [نام همکار جدید]!

به جمع ما خوش آمدی! خیلی خوشحالیم که به تیم [نام تیم/شرکت] پیوستی. ما مشتاقانه منتظر همکاری با شما و تبادل ایده‌های خلاقانه‌تان هستیم.

مطمئنیم که حضور شما در تیم ما، انرژی و پویایی جدیدی به ارمغان خواهد آورد.

مثال چهارم از متن صمیمی خوش آمدگویی کارمند جدید

به [نام تیم/شرکت] خوش آمدید!

امیدواریم از سفرتان به دنیای [نام تیم/شرکت] لذت ببرید! در اینجا ما به شما [شرح مختصری از فرهنگ و ارزش‌های شرکت] را ارائه می‌دهیم.

ما مشتاقانه منتظر ایده‌های نو و خلاقانه شما برای ارتقای [نام تیم/شرکت] هستیم.

نکته حرفه­‌ای

هنگام نوشتن ایمیل­‌های خوش آمدگویی برای کارمندان جدید، جزئیات مهمی را در مورد آنچه می‌­توانند هنگام ورود انتظار داشته باشند، از جمله یادآوری تاریخ شروع، مدارک مورد نیاز، اطلاعات پارکینگ و طرح کلی از اولین روز یا هفته آنها ارائه دهید. برای اینکه آنها در مورد شغل جدیدشان احساس هیجان کنند، لحن شما باید خوشایند و مفید باشد و فرهنگ شرکت شما را منعکس کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: آنبوردینگ چیست؟(مراحل+دانلود چک لیست)

2. برای ورود کارمند جدید آماده شوید

به عنوان یک کارشناس منابع انسانی، یکی از مهمترین نقش‌­های شما جذب و استخدام کارمندان جدید است.

استخدام کارمند جدید را اعلام کنید و به همه، از جمله تیم مدیریت، اطلاع دهید که چه زمانی شروع به کار می­‌کنند و در چه موقعیتی هستند. اطلاعات مختصری در مورد شغل، تحصیلات و علایق قبلی را درج کنید. از دیگران بخواهید که از کارمند جدید شما استقبال و از او حمایت کنند.

قبل از اولین روز کار با کارمند جدید ارتباط برقرار کنید و یک جلسه مجازی برای ارائه یک نمای کلی از فرهنگ شرکت و به اشتراک گذاشتن هرگونه اطلاعات لازم در مورد ورود برنامه‌ریزی کنید.

با تیم کارمند جدید و سایر سهامداران کلیدی، معرفی­‌های مجازی و برنامه خوش آمدگویی را برنامه‌­ریزی کنید. ترتیبی دهید که یک ناهار معمولی به همه افراد درگیر داده شود. این به استخدام جدید شما کمک می­‌کند تا احساس ارتباط و ادغام بیشتری با فرهنگ شرکت داشته باشد.

نکته حرفه‌­ای

استقبال از کارکنان جدید یک فرآیند حیاتی است. تعیین یک مربی برای استخدام جدید شما، به آنها در انتقال به یک محیط کاری جدید کمک می‌­کند. مربی می­‌تواند به آنها کمک کند تا درک کنند که چگونه فرآیندها و رویدادها با تصویر بزرگ مطابقت دارند و چگونه وظایف را اولویت‌­بندی کنند. داشتن یک مربی برای صحبت می‌­تواند به کاهش عدم اطمینانی که کارمند جدید ممکن است هنگام پیوستن به یک تیم جدید احساس کند، کمک کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جانشین پروری چیست؟(راهنمای کامل مدیران منابع انسانی)

3. روز اول تجربه عالی برای کارمند خلق کنید

درست همانطور که شما کارکنان جدید را ارزیابی می‌­کنید، کارمندان جدید هم در مورد اینکه آیا شرکت شما مکانی است که می­‌توانند برای مدت طولانی در آن کار کنند یا خیر، تصمیم می‌­گیرند.

ایجاد اولین تصویر خوب برای کارمندان جدید مهم است. این تصویر کل تجربه آنها با شرکت را تعیین می‌کند.

نکته حرفه‌­ای

اشتیاق خود را به شرکت نشان دهید. نشان دادن اینکه نسبت به سازمان، کار و تیم علاقه­‌مند هستید، می­‌تواند مسری باشد و به کارکنان جدید کمک کند تا نسبت به محل کار جدید خود هیجان زده شوند.

4. ساختار هفته اول را برای جامعه پذیری کارمند جدید آماده کنید

مسیر حرکت را در هفته اول حفظ کنید. فرآیند ورود می‌­تواند طولانی باشد، اما نتیجه که یک عضو متعهد و سازنده تیم است آن را ارزشمند می­‌کند.

در اینجا یک دستورالعمل کلی برای ساختار هفته اول ورود کارکنان وجود دارد:

روز اول:

• یک نمای کلی از ماموریت، چشم ­انداز و ارزش­‌های شرکت ارائه دهید و توضیح دهید که استخدام جدید چگونه با ساختار سازمان تناسب دارد. استخدام جدید را به یک تور در دفتر ببرید و به آنها مکان های مهم را نشان دهید.

روز دوم و سوم:

• یک نمای کلی از نقش، مسئولیت­‌ها و اهداف استخدام شده جدید برای این موقعیت ارائه دهید.
• فرهنگ شرکت: فرهنگ، هنجارها و ارزش‌های شرکت را توضیح دهید و مثال‌هایی از نحوه عملی شدن آنها ارائه دهید.
• ارائه آموزش در مورد وظایف و ابزارهای خاص مرتبط با شغل که استخدام جدید با آنها کار خواهد کرد.
• جلساتی را با سایر اعضای تیم یا بخش‌ها ترتیب دهید تا به استخدام‌های جدید فرصتی دهید تا در مورد نقش خود و نحوه انطباق آنها با تصویر بزرگ‌تر آشنا شوند.

روز چهارم و پنجم:

• فرصت­‌هایی را برای کارکنان جدید استخدام شده فراهم کنید تا با اعضای با تجربه تیم و با مربیان ملاقات کند.

آخر هفته:

• فعالیت‌های هفته را خلاصه کنید و از کارمندان جدید استخدام شده بخواهید که درباره تجربه حضورشان به شما بازخورد بدهند.
• هرچه سؤالات خود را دقیق­تر بپرسید، پاسخ­‌های آنها مستقیم‌­تر و هدفمندتر خواهد بود و به شما کمک می‌کند تا برنامه­‌هایی را که برای چند روز آینده در نظر دارید، توسعه دهید.

اکنون بیش از هر زمان دیگری، کارکنان به دنبال ارزش و هدف شخصی در کار هستند. روابط، حس قوی و کار هدفمند برای پیشرفت ضروری است. این ارزشی است که کارمندان از کارفرمایان انتظار دارند و شما باید آن را از همان ابتدا انجام دهید.

نکته حرفه‌­ای

بیش از 70 درصد از کارمندان می­‌گویند که حس هدفشان با کارشان تعریف می‌­شود. دوست داشته باشید یا نداشته باشید، شرکت شما نقش مهمی در کمک به آنها برای یافتن هدف خود و زندگی آن ایفا می‌­کند.

بزرگترین راه برای جلوگیری از عدم دلبستگی، بهبود تجربه کارکنان از همان روز اول است، به آنها این امکان را می‌­دهد که احساس ارزشمندی و قدردانی کنند و کارشان هدفمند باشد.

هفته اول همه چیز در مورد این است که مطمئن شوید استخدام جدید، با فرهنگ سازمانی شما همسو شده است.

5. یک چک لیست 30 روزه تهیه کنید

چک لیست 30 روزه پیشرفت کارمند جدید، رضایت شغلی و سازگاری وی با سازمان را ارزیابی می­‌کند. این معمولاً توسط مدیر کارمند انجام می‌شود و هدف آن این است که فرصتی را برای کارمند جدید برای پرسیدن سؤالات، به اشتراک گذاشتن بازخورد و دریافت هرگونه حمایت لازم برای اطمینان از انتقال آرام به سازمان فراهم کند.

افراد جدید استخدام شده و مدیر آنها در مورد مسئولیت­‌های شغلی، انتظارات و اهداف کارمند بحث خواهند کرد و در مورد عملکرد کارمند تا کنون بازخورد ارائه می­‌کنند و به سوالات یا نگرانی‌­های کارمند پاسخ می­‌دهند. این مرحله به شناسایی هر گونه مشکل احتمالی که باید در مراحل اولیه رسیدگی شود، مانند نیازهای آموزشی یا درگیری با همکاران، کمک می‌کند.

به طور کلی، چک لیست 30 روزه بخش مهمی از ورود به فرایند جامعه‌­پذیری کارکنان است و کمک می­‌کند تا اطمینان حاصل شود که کارمند جدید برای موفقیت در نقش جدید خود احساس حمایت، مشارکت و تجهیز می­‌کند.

مدیران را تشویق کنید تا فعالانه با کارمندان جدید در 30 روز ارتباط برقرار کنند. همچنین، یک چک لیست 30 روزه بین واحد منابع انسانی و کارمند جدید ترتیب دهید تا درک کنید که آنها در مورد تجربه ورود تاکنون چه احساسی دارند. این یک فرصت عالی برای به دست آوردن بینش در مورد فرآیند خود و ارزیابی جایی است که امکان بهبود وجود دارد.

چک لیست بررسی 30 روزه

1. آیا شغل همان چیزی است که کارمند انتظار دارد؟
2. آیا آنها به تمام اطلاعات، ابزارها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به اهداف خود دسترسی دارند؟ آیا موانعی وجود داشته است؟
3. آیا آموزش بیشتری وجود دارد که بخواهند؟
4. آیا آنها از تیم جدید خود استقبال کرده­‌اند و آیا ارتباط گرفتن فرآیند ساده‌­ای است؟
5. آیا آنها تاکنون از فرهنگ شرکت خوششان آمده است؟ چه چیزی را می‌­توان بهبود بخشید؟
6. نظر آنها در مورد فرآیند ورود چیست و آیا زمینه­‌های بهبود وجود دارد؟
7. آنها دوست دارند در 30 روز آینده چه کاری انجام دهند؟

نکته حرفه­‌ای

انتخاب سوالات مناسب برای پرسیدن از کارمندان جدید برای یک بررسی موثر 30 روزه بسیار مهم است. بهترین راه برای نزدیک شدن به بررسی، پرسیدن سوالات یک به یک است. سؤالات خود را به طور خاص انتخاب کنید و از آنها برای هدایت مکالمه استفاده کنید و در عین حال به استخدام شده جدید فضای صحبت را بدهید.

نکات پایانی

استقبال از کارمندان جدید  و خوش آمدگویی به آن‌ها برای هر سازمانی یک فرآیند حیاتی در مدیریت منابع انسانی‌ است، زیرا نوع روابط کارمند با شرکت را تعیین می­‌کند. مطمئن شوید که روی یک برنامه جامع و کامل برای جامعه‌­پذیری کارکنان سرمایه­‌گذاری کرده­‌اید.

در روز اول، کارمند جدید را با فرهنگ، سیاست‌ها و رویه‌های شرکت آشنا کنید. مسئولیت­‌های شغلی، مزایا، و هر گونه اطلاعات مهم دیگر را شامل شود. فردی را تعیین کنید که بتواند به کارمند جدید در مورد هر سؤالی که دارد کمک کند.

ارتباط مستمر با فرد جدید استخدام شده را حفظ کنید تا اطمینان حاصل کنید که آنها به خوبی با نقش جدید و محل کار خود سازگار هستند.

یک برنامه 30-60-90 به خوبی طراحی شده به کارکنان جدید کمک می‌­کند تا اهداف و استراتژی سه ماه اول خود را در شغل جدید تعیین کنند. از آن برای ارائه ساختار و جهت، تعریف فرآیندها و انتظارات، و تعیین یک مسیر عملی واضح برای استخدام جدید استفاده کنید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/welcome-to-the-team/

ترجمه: مسعود شکری

در مقاله منابع انسانی داده‌محور ، در مورد رویکرد داده‌محور در مدیریت منابع انسانی صحبت کردیم. در این مقاله به مفهوم و نحوه بکارگیری رویکرد داده‌محور در استخدام می‌پردازیم. پیشنهاد می‌شود اگر مقاله منابع انسانی داده‌محور را مطالعه نکردید ابتدا آن را بخوانید.

تعریف استخدام داده محور 

استخدام داده‌محور عبارت است از بهره‌مندی از حجم عظیم داده‌ها به روش‌های هوشمندانه برای استخراج بینش‌هایی که به تیم‌های منابع انسانی در تصمیم‌گیری‌های بهتر استخدام یاری می‌رساند. استخدام مبتنی بر داده به اتخاذ تصمیمات استخدامیِ عینی بر اساس انواع منابع داده، فراتر از غربالگری رزومه معمول، مصاحبه و … اشاره دارد.

تیم‌های استخدام مبتنی بر داده‌ها از طیفی از معیارهای استخدام برای پیگیری موفقیت‌آمیز بودن فرآیند استخدام استفاده می‌کنند. علاوه بر این، جمع‌آوری و تجزیه ­و تحلیل داده‌ها در فرآیند استخدام، حدس‌ها و سوگیری‌ها را از بین می‌برد تا اطمینان حاصل شود که داوطلب مناسبی را برای این نقش انتخاب می‌کنید.

چرا استخدام مبتنی بر داده مهم است؟

دلایل زیادی وجود دارد که چرا باید یک رویکرد داده‌­محور را در استخدام اتخاذ کنید:

تسریع در روند استخدام

جمع‌آوری داده‌ها به شما کمک می‌کند بفهمید که گلوگاه‌ها در فرآیند استخدام شما کجا هستند، بنابراین می‌توانید روی حذف یا خودکار کردن آنها کار کنید.

شما باید فرآیند استخدام خود را با جمع‌­آوری جزئیاتی مانند موارد زیر بهبود دهید:

• نرخ خروج متقاضی
• میانگین زمان برای استخدام برای یک شغل خاص
• روش‌های استخدام شامل: تبلیغات شغلی، رویدادهای استخدام در مقابل ارجاع کارمندان
• مدت زمان هر مرحله استخدام: چقدر زمان صرف منابع کارمندیابی می‌­کنید؟ چقدر در مصاحبه‌ها؟

به عنوان مثال، اگر متوجه شدید که تعداد زیادی از متقاضیان در ابتدای درخواست خود، ادامه فرایند را ترک می‌کنند، می‌­توانید روند درخواست را برای آنها آسان­تر کنید. به آنها اجازه دهید فقط رزومه خود را آپلود کنند و فرم درخواست آنلاین را از آگهی استخدام شما حذف کنند. یا اگر فرآیند مصاحبه شما به دلیل مشکلات زمان‌بندی طولانی‌مدت است، می‌توانید به دنبال خودکار کردن زمان‌بندی مصاحبه باشید.

این بینش‌­ها به شما تخمین دقیق­تری از زمان استخدام می‌­دهد و با این اطلاعات، می‌توانید با اطمینان به ذینفعان در مورد بازه­‌های زمانی واقع‌بینانه توصیه کنید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: تجزیه و تحلیل افراد (People Analytics) چیست و چطور انجام می‌شود؟

کاهش هزینه‌­های استخدام

استخدام مبتنی بر داده زمان شما را برای استخدام کوتاه می­‌کند و به شما کمک می‌­کند تا از بودجه استخدام خود بهتر استفاده کنید. به عنوان مثال، اگر کاندیداهای محلی را هدف قرار می‌­دهید که می‌­توانند برای مصاحبه وارد دفتر شما شوند، شاید نیازی به نرم‌­افزار مصاحبه ویدیویی نداشته باشید.

کاهش تعصب و سوگیری در استخدام و اتخاذ تصمیمات استخدامی عینی­‌تر

اتخاذ یک استراتژی استخدام مبتنی بر داده به شما امکان می‌­دهد به‌طور عینی بهترین کاندیدا را برای این موقعیت انتخاب کنید. علاوه بر این، به شما کمک می‌­کند تا یک فرآیند استخدام قانونی و قابل دفاع ایجاد کنید.

همچنین تنوع و برابری را در سازمان شما ترویج می­‎‌کند. نیروی کارِ متنوع، عملکرد کسب­ وکار را افزایش می‌دهد، تصمیم­‌گیری را بهبود می‎‌‌­بخشد و نوآوری و خلاقیت را تقویت می‌­کند.

به ­عنوان مثال، می‌­توانید بر اساس نتایج نمرات ارزیابی قبل از استخدام یا آزمون­‌های نمونه کار، بهترین کاندیداها را برای مصاحبه انتخاب کنید. این ارزیابی­‌ها، مهارت‌ها و شایستگی‌های هر کاندیدا را برای استخدام‌کنندگان و متخصصان منابع انسانی آسان‌تر می‌کند و به حذف سوگیری‌هایی که ممکن است انتخاب نامزد را منحرف کند، کمک می‌کند.

همچنین تضمین می‌کند که با هر نامزد منصفانه رفتار شود – صرف نظر از نژاد، قومیت، جنسیت یا سن.

بهبود تجربه کاندیداها

برای یک دقیقه، تصور کنید کاندیدایی هستید که برای شغل آنلاین درخواست می‌­دهید. از آنجایی که شما فعالانه به دنبال کارفرمای بعدی خود هستید، دائماً با ایمیل‌ها و هشدارهای شغلیِ شرکت‌های مختلف بمباران می‌شوید. اگر یکی از سازمان­‌هایی که برای آن درخواست داده­‌اید، فرآیند استخدام طولانی و خسته­‌کننده‌­ا‌ی داشته باشد، ممکن است درخواست را فراموش کرده و کارفرمای بالقوه بعدی را انتخاب کنید.

استخدام مبتنی بر داده­‌ها فقط استفاده از آخرین فناوری منابع انسانی نیست. بلکه برای ساده‌تر و سریع‌تر کردن تجربه کاندیدا استفاده می‌شود.

تنها 17 درصد از شرکت­‌ها در مراحل مختلف فرآیند استخدام، بازخورد تجربه کاندیدا را درخواست می‌­کنند. انجام این کار به شما کمک می‌­کند درک کنید که کدام مرحله را ابتدا باید بهبود دهید. سریع‌تر، روان‌تر و منصفانه‌تر کردن فرآیند نیز چیزی است که نامزدهای شما از آن استقبال می‌کنند.

این مطلب را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل تست‌های شخصیت‌شناسی در استخدام+معرفی۴ تست رایج

فعال بودن به جای منفعل بودن

استفاده از داده‌ها برای پیش‌بینی نیازهای استخدامی و اطلاع‌رسانی در برنامه استخدام به شما این امکان را می‌دهد که به‌جای واکنش نشان دادن به موقعیت، به‌طور فعالانه‌ای برای آنچه که قرار است پیش بیاید، آماده شوید.

می‌توانید نرخ جابجایی سالانه کارکنان، گسترش‌های کسب‌وکار (تیم‌های جدید، مکان‌های جدید، پیشنهادات محصول جدید) و تحرک داخلی (مانند تبلیغات یا نقل و انتقالات جانبی) را دنبال کنید.

پیش­‌بینی زمان استخدام نیز برای تعیین انتظارات زمانی که یک کارمند جدید وارد می­‌شود، بسیار مهم است. این امر به ویژه برای پست­‌های حیاتی مانند مدیران جدید که مسئول اداره بخش‌­های جدید در طول عرضه محصول هستند، مهم است.

افزایش کیفیت استخدام

استخدام بهترین افراد، به موفقیت و سودآوری شرکت شما کمک می­‌کند.

روش­‌های مختلفی برای استفاده از داده‌­ها برای انتخاب کاندیداهای واجد شرایط وجود دارد. نمرات آزمون نمونه کار و ارزیابی کلی توانایی ذهنی عملکرد شغلی آینده را بهتر از رزومه و مصاحبه پیش­‌بینی می­کند.

راه دیگر تمرکز بر منابع کارمندیابی است که کاندیداهای باکیفیت را ارائه می‌­دهند. داده‌­هایی مانند عملکرد برتر، نرخ گردش مالی و سطوح بهره­‌وری را جمع­‌آوری کنید. این داده‌ها را بین منابع مختلف کارمندیابی (رسانه‌های اجتماعی، سایت‌های کاریابی، آژانس‌های استخدام) مقایسه کنید تا مشخص کنید کدام کانال‌های استخدام بهترین کاندیدها را تولید می‌کنند.

با جمع‌­آوری و تجزیه‌­وتحلیل این نوع اطلاعات، روش­‌های مبتنی بر داده را برای بهبود کیفیت استخدام خود ایجاد می­‌کنید.

راه‌­اندازی تیم استخدام برای موفقیت

با یک مدل استخدام مبتنی بر داده، می‌توانید رویه‌ای تکرارپذیر بسازید که به شما امکان می‌دهد تصمیمات استخدامی درستی بگیرید.

استخدام‌کنندگان و مدیران استخدام نسبت به فرآیند انتخاب، اطمینان بیشتری دارند؛ زیرا داده‌های واقعی برای اثباتِ انتخاب درست دارند.

تیم‌های داده‌محور نیز با هزینه‌های کمتر کارآمدتر عمل می‌کنند و باعث بهره‌وری بیشتر و افزایش ارزش سازمان می‌شوند.

نمونه‌­های استخدام داده محور

می‌توانید از داده‌ها در جنبه‌های مختلف فرآیند استخدام برای فعال کردن تصمیم‌گیری مبتنی بر داده استفاده کنید. بیایید به چند نمونه نگاهی بیندازیم.

یافتن منابع کارمندیابی بهتر

نظارت بر منابعی که رزومه‌های خود را از آن‌ها دریافت می‌کنید، یک شاخص کلیدی عملکردِ حیاتی برای استخدام و نمونه خوبی از نحوه استفاده از داده‌ها برای تصمیم‌گیری است.

این به شما کمک می‌کند اثربخشی کانال‌های مختلف ( تبلیغات، آژانس‌ها، رسانه‌های اجتماعی، صفحه شغلی خودتان) را ردیابی کنید، که به شما امکان می‌دهد هزینه هر استخدام خود را محاسبه کنید.

هر منبعی که نامزدهای باکیفیت بیشتری را به ارمغان بیاورد، آنجاست که باید پول بیشتری بگذارید. به عنوان مثال، اگر کاندیداهای واجد شرایط بیشتری نسبت به تبلیغات گوگل یا لینکدین دریافت می‌­کنید، بودجه خود را در آن افزایش دهید. یا اگر متقاضیان واجد شرایط را در شبکه­‌های اجتماعی دریافت نمی­‌کنید، باید بودجه خود را در آنجا کاهش دهید یا آن را از برنامه خود حذف کنید.

فرایند انتخاب

فرآیند انتخاب، بخشی از فرآیند استخدام است که در آن استخدام‌کنندگان از میان گروهی از متقاضیان، افرادی را که برای یک موقعیت خاص مناسب هستند، انتخاب می‌کنند.

جمع آوری داده‌­ها در طول این فرآیند شامل موارد زیر می‌­باشد:

• غربالگری رزومه – داده‌­‎های تاریخی قابل تأیید و نسبتاً دقیق از جویندگان کار مانند مدارک تحصیلی، تجربه کاری و مجوزها
• ارزیابی مهارت‌­ها – نمرات آزمون­‌ها و امتحاناتی که مهارت‌­ها، شایستگی­‌ها، ویژگی‌های شخصیتی و اولویت­‌های کاری داوطلب را می‌­سنجد.
• مصاحبه­‌های شغلی – نمره دادن به پاسخ­‌های فرد به سوالات مربوط به تجربه کاری، مهارت­‌های بین فردی و تناسب فرهنگی

تجربه کاندیدا

تجربه کاندیدا درک کلی متقاضی از فرآیند استخدام و پذیرش کارفرما است. این شامل زمان صرف شده بین هر مرحله استخدام است: از تماس اولیه تا فرآیند غربالگری از طریق مصاحبه و پیشنهاد شغلی تا معرفی کارمند جدید به سازمان.

تجربه کاندیدا معمولاً با استفاده از امتیاز خالص تبلیغ کننده از طریق نظرسنجی تجربه نامزد سنجیده می‌‌­شود. نتایج می‌­تواند به شناسایی زمینه‌های کلیدی برای بهبود فرایند کمک کند.

رضایت شغلی کاندیدا روش دیگری برای سنجش تجربه نامزد است. ردیابی می‌­کند که آیا انتظارات متقاضی تعیین شده در طول مراحل استخدام با نقش تبلیغ شده مطابقت دارد یا خیر.

برنامه‌­ریزی استخدام

استخراج داده‌های استخدام به شما کمک می‌کند تا تعیین کنید با آن چه کاری انجام دهید. در اینجا نمونه‌هایی از چالش‌های رایج استخدام وجود دارد که داده‌های مربوطه به شما در کشف آنها کمک می‌کند:

• اگر می‌خواهید هزینه‌های خود را کاهش دهید، روی شاخص­های کلیدی عملکرد مرتبط با هزینه مانند هزینه هر استخدام، عملکرد تبلیغات شغلی یا تعداد برنامه‌های کاربردی در هر منبع یا کانال تمرکز کنید.
• اگر می‌خواهید فرآیند استخدام خود را تسریع کنید، روی معیارهای مربوط به سرعت مانند زمان موردنیاز برای پر کردن یک جایگاه شغلی، زمان موردنیاز برای استخدام و زمان موردنیاز برای بهره‌وری تمرکز کنید.
• یا اگر می‌خواهید کارمندانِ با مهارت بیشتری داشته باشید، به معیارهای مرتبط با کیفیت مانند منبع استخدام، نامزدها در هر استخدام، گردش مالی جدید و نرخ حفظ استخدام جدید توجه کنید.

  این مقاله را هم مطالعه کنید: برنامه‌ریزی منابع انسانی چیست؟(به همراه یک نمونه)

بهترین شیوه­‌های استخدام مبتنی بر داده

اکنون که مزایای استخدام مبتنی بر داده را می‌دانید، بیایید نگاهی به برخی از بهترین روش‌هایی که می‌توانید در سازمان خود اعمال کنید، بیاندازیم:

1. معیارهای مربوطه را انتخاب کنید و منابع داده را شناسایی کنید

وقتی به داده‌­های مختلف نگاه می­‌کنید که نرم افزار استخدام، برای شما جمع­‌آوری می‌کند، گم شدن و غرق شدن در این داده­‌ها خیلی آسان است. برای جلوگیری از غرق شدن، تعیین کنید که کدام معیار برای بهبود فرآیند استخدام شما مفیدتر است.

اهداف کلی کسب­ وکار خود را مرور کنید تا فهرستی از معیارهایی تهیه کنید که به شما در دستیابی به این اهداف کمک می­‌کند.

سپس، مشخص کنید که این داده­‌ها را از کجا می­‌خواهید دریافت کنید. داده‌های شما می‌تواند از ATS، Google Analytics (به‌عنوان مثال برای ردیابی منبع)، یا بازخورد نظرسنجی نامزد دریافت شود. همچنین می­‌توانید داده­‌های بودجه، رضایت مدیر استخدام و موارد دیگر را ردیابی کنید.

اگر با شاخص‌های کلیدی عملکرد منابع انسانی آشنا نیستید مقاله معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی را مطالعه کنید.

2. داشبورد استخدام بسازید

داشبورد استخدام به شما کمک می‌کند داده‌ها را تجسم کنید، روندها را شناسایی کنید و مشکلات را سریع شناسایی کنید. داده‌های مربوط به متقاضیان، استخدام‌ها، کمپین‌ها و بودجه را نشان می‌دهد. سرمایه گذاری در داشبورد استخدام به شما امکان می­‌دهد مشکلات و فرصت­‌ها را به سرعت ببینید. به خاطر داشته باشید که فقط روی مهم‌ترین شاخص‌­های کلیدی عملکرد تمرکز کنید، آنهایی که به شما کمک می‌کنند به اهدافتان برسید.

3. اقدامات لازم را تعیین کنید

استفاده از داده­‌ها در استخدام تنها به معنای ردیابی آن نیست، بلکه به معنای اقدام بر اساس آن است. به عنوان مثال، اگر متوجه شدید که شروع به دریافت سهم قابل توجهی از کاندیداهای با کیفیت پایین کرده‌اید، می‌توانید بررسی کنید که آنها از کجا می‌آیند (مثلاً یک وبسایت شغلی خاص) و از تبلیغ فرصت خود در آنجا جلوگیری کنید.

یا اگر متوجه شدید که رزومه‌­های بیشتری را مستقیماً از صفحه مشاغل خود دریافت می‌کنید، سرمایه­‌گذاری در خدمات بهینه­‌سازی موتور جستجو (SEO) را در نظر بگیرید تا وب­سایت خود را در صفحه نتایج موتور جستجو قرار دهید.

4. محدودیت‌­های داده را در نظر بگیرید

داده­‌ها بی­‌خطا نیستند.

مدرسه بازرگانی هاروارد یک نظرسنجی انجام داد و دریافت که 88 درصد از مدیران گفتند که می‌دانند ابزارهای منابع انسانی آن‌ها داوطلبان واجد شرایط را رد می‌کنند.

رد شدن به این معناست که شرح شغل، معیارهای بسیار زیادی دارد و فهرستی طولانی از مهارت‌های موردنیاز برای الگوریتم‌ها برای بررسی در رزومه ایجاد می‌کند. الگوریتم‌ها در نهایت بسیاری از متقاضیان واجد شرایط را که ممکن است تنها چند مهارت را در لیست از دست بدهند، رد می‌کنند.

دلیل دیگر، وجود شکاف کاری بیش از شش ماه در رزومه آنهاست. این شکاف­‌های کاری ممکن است نشان­‌دهنده سایر تعهدات یا رویدادهای مشروع زندگی مانند سربازی، عوارض بارداری، تعهدات مراقبتی یا بیماری باشد. هنگام استفاده از هر داده­‌ای، درک کنید که کل داستان را بیان نمی‌­کند.

به‌عنوان یک استخدام‌کننده، هنوز باید یافته‌های خود را تفسیر کنید و برای تصمیم‌گیری درست در مورد استخدام، به دانش و تجربه خود تکیه کنید.

5. حالت‌­های قبل و بعد را با هم مقایسه کنید و تکرار کنید

اگر بدانید قبل از اعمال تغییرات در چه وضعیتی بوده و بعد از آن چه وضعیتی دارد، داده‌ها بسیار مفید خواهند بود.

آیا برنامه شما نتایج دلخواه را برای شما به ارمغان می‌­آورد؟ اگر نه، برای بهبود چه کاری می‌‎توانید انجام دهید؟

داده­‌ها به شما کمک می­‌کند تا استراتژی­‌های استخدام موفق و ناموفق خود را برای بهبود تلاش‌­های استخدامی آینده خود مشاهده کنید.

کلام پایانی

اجرای استخدام داده‌­محور به چیزی بیش از جمع­‌آوری برخی داده‌­ها نیاز دارد. شما نیاز به تغییر ذهنیت دارید و به روشی جدید شروع به کار کنید تا به‌طور کامل از مزایای استخدام مبتنی بر داده بهره ببرید. یک مکان عالی برای شروع این است که داده‌هایی را که قبلاً از طریق فناوری منابع انسانی جمع‌آوری می‌کنید، حسابرسی کنید و به این فکر کنید که چگونه این داده‌ها می‌توانند به شما در بهبود فرآیند استخدام کمک کنند.

اگر به توسعه مهارت‌های جذب و استخدام خود علاقمند هستید دوره آموزشی جذب و استخدام برای شما مفید خواهد بود.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/data-driven-recruitment/

ترجمه: مسعود شکری با اندکی ساده سازی و تغییر

اطلاعات مهمی که از طریق غربالگری قبل از استخدام به دست می‌آید، برای تصمیم‌گیری بهتر در مورد جذب و استخدام ضروری است. شما می‌توانید با یافتن کسانی که بهترین شرایط را دارند تا با فرهنگ و ارزش­‌های سازمانی شما همسو شوند، نیروی کار راضی­تر و بهره­‌ورتری داشته باشید.

این مقاله به نحوه غربالگری قبل از استخدام، با توضیح اجزای ضروری و برخی تکنیک‌ها برای جلوگیری از استخدام نامطلوب، می‌­پردازد.

غربالگری قبل از استخدام چیست؟

غربالگری قبل از استخدام به معنای ساده شده عبارت است از: «فرآیندی برای بررسی صلاحیت‌های متقاضیان برای شناسایی بهترین‌ها برای این نقش ».

به عنوان یک کارشناس جذب و استخدام با بررسی پیش‌زمینه و ارزیابی‌های مختلف، می‌توانید نامزدهایی را که نامناسب هستند، حذف کنید و افرادی را که مهارت‌ها و ویژگی‌های شخصیتی لازم برای انجام بهترین عملکرد را دارند، بشناسید.

بینش به‌دست‌آمده از بررسی‌های غربالگری قبل از استخدام، تصویر کامل‌تری از یک متقاضی نسبت به آنچه که یک رزومه به تنهایی می‌تواند ارائه دهد، ارائه می‌کند.

بر اساس نظرسنجیTestGorilla، حدود ٪56.9 پاسخ‌دهندگان گفتند که از رزومه نامزدها نمی‌توانند بفهمند که آیا واقعاً مهارت­‌های مورد نظر برای یک موقعیت را دارند یا خیر. علاوه بر این، نظرسنجی Checkster از 400 متقاضی نشان داد که 78٪ از متقاضیان، خود را در رزومه‌­ای که ارسال می‌­کنند، به اشتباه معرفی می‌کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چک لیست مصاحبه استخدامی+ دانلود رایگان

عناصر برنامه غربالگری قبل از استخدام

یک فرآیند کامل برای فیلتر کردن متقاضیان، از انواع مختلف شیوه‌های ارزیابی استفاده می‌کند. در اینجا مروری بر عناصر مختلف یک برنامه غربالگری قبل از استخدام خواهیم داشت:

انواع تست‌­های غربالگری قبل از استخدام:

انتخاب نامزد باید شامل مراحلی فراتر از درخواست­‌ها و رزومه‌­ها باشد. آزمون‌های غربالگری قبل از استخدام که در ادامه آمده است، تجربه داوطلب را تأیید می­‌کند و به شما کمک می­‌کند تا در مورد آنها بیشتر بدانید:

• بررسی پیشینه: جستجوی سوابق شغلی و سایر پایگاه‌های داده می‌تواند جنبه‌های مهمی از پیشینه متقاضی را نشان دهد که نیاز به بررسی بیشتر دارد.
• آزمون‌های مهارتی: اندازه‌گیری مهارت‌های سخت و نرم یک متقاضی نشان می‌دهد که آنها چقدر برای انجام مسئولیت‌های یک موقعیت مجهز هستند. به عنوان مثال، متقاضیانِ شغلِ دستیار اداری را می‌توان از نظر مهارت آنها در برنامه­‌های نرم‌افزاری مختلف و توانایی آنها در اولویت­‌بندی چندین کار مورد آزمایش قرار داد.
• بررسی‌­های مرجعReference Check: تأیید شغل و مسئولیت­‌های قبلی با سایر شرکت­ها نشان می­‌دهد که آیا یک نامزد با آنچه که در مواد درخواستی خود ادعا می کند سازگار است یا خیر. صحبت کردن با مراجع شخصی به شما بینش بیشتری در مورد شخصیت یک نامزد و نحوه ارتباط آنها با دیگران می‌­دهد.
• تمرین‌های شبیه‌سازی شده: قرار دادن یک نامزد در یک سناریوی واقعیِ شبیه‌سازی شده به او اجازه می‌دهد تا تجربه کند که شغل مدنظر او واقعاً چگونه است و قضاوت و توانایی آنها را برای انجام در این نوع موقعیت‌ها نشان می‌دهد. شرکت  Royal Caribbean Cruises Ltd شبیه‌سازی را برای پیش‌بینی بهترین کاندیداها برای موقعیت‌های نمایندگی مرکز تماس خود اجرا کرد و گردش مالی را تا 57% کاهش داد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: در رفرنس چک چه سوالاتی بپرسیم؟ + چک‌لیست

سایر روش‌های غربالگری

سایر تکنیک­‌های ارزیابی با ارائه بینش و داده‌های اضافی در مورد کاندیداها، نقش مهمی در فرآیند غربالگری قبل از استخدام دارند. این اطلاعات می‌­تواند به شناسایی مناسب بودن نقش و پیش­‌بینی عملکرد شغلی کمک کند. استانداردسازی روش‌های ارزیابی کاندیداها همچنین باعث می‌شود که استخدام برای کاهش سوگیری در استخدام هدفمندتر شود.

انواع ارزیابی­‌هایی که می­توانند در فرآیند غربالگری قبل از استخدام مورد استفاده قرار گیرند عبارتند از:

1. ارزیابی­‌های شخصیتی

کشف اینکه آیا ویژگی‌های یک فرد متناسب با موقعیت شغلی است یا خیر، می‌تواند فهرست نامزدها را به افرادی محدود کند که احتمال دارد در نقش و محیط کار پیشرفت کنند.

ارزیابی های شخصیتی که معمولاً مورد استفاده قرار می‌گیرند عبارتند از:

• آزمون شخصیت شناسی مایرز-بریگز (MBTI)
• آزمون شخصیت شناسی DISK
• آزمون شخصیت شناسی نئو
• آزمون شخصیت شناسی هارتمن
• پرسشنامه شخصیت شغلی SHL

این مطلب را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل تست‌های شخصیت‌شناسی در استخدام+معرفی۴ تست رایج

2. ارزیابی‌های رفتاری

مشابه ارزیابی شخصیت، ارزیابی رفتاری ویژگی‌ها و خلق و خوی نامزد را تجزیه و تحلیل می‌کند. با این حال، یک قدم فراتر می‌رود تا رفتار آنها را پیش‌بینی کند و ارزیابی کند که آیا آنها برای یک نقش خاص مناسب هستند یا خیر.

از آنجایی که شخصیت رفتار را پیش بینی می کند، بسیاری از ارزیابی‌های شخصیتی می توانند به عنوان ارزیابی رفتاری نیز مورد استفاده قرار گیرند. سایت SelectiveHiring بخش‌های تست سفارشی‌شده را برای رفتارهای خاص متعدد، مانند رهبری، پیروی از قوانین و مدیریت استرس ارائه می‌دهد.

3. آزمون‌های هوش هیجانی (EQ)

هوش هیجانی آگاهی فرد نسبت به احساسات است. فردی با هوش هیجانی بالا می‌تواند احساسات خود و دیگران را درک کرده و از آنها استفاده کند تا روابط مفیدی ایجاد کند که الهام بخش یک محل کار سازنده باشد.

تست‌های هوش هیجانی میزان درک احساسات و ایجاد روابط توسط یک فرد را اندازه‌گیری می‌کنند. این شایستگی اجتماعی برای نقش‌هایی که نیاز به میزان قابل توجهی از تعامل با مردم است، حیاتی است. آزمون‌های هوش هیجانی اغلب بر کار تیمی، همدلی، تعهد و سازگاری تمرکز دارند. در اینجا چند نمونه از تست‌های هوش هیجانی ارائه شده است:

• تست هوش هیجانی بار-آن
• تست هوش هیجانی شات
• تست هوش هیجانی برادبری و گریوز
• تست هوش هیجانی گلمن

4. ارزیابی تناسب فرهنگی

بهترین استخدام جدید علاوه بر داشتن مهارت‌ها و صلاحیت‌های مناسب، فرهنگ شرکت شما را نیز ارتقا و شکوفا می کند. ارزیابی تناسب فرهنگی نشان می‌دهد که آیا ارزش‌ها، رفتارها و سبک ارتباطی نامزد با سازمان شما همخوانی دارد یا خیر. کارمندانی که از لحاظ فرهنگی مناسب هستند، اغلب به شغل خود متعهد و راضی هستند و این امر باعث می‌شود که آنها در شرکت بمانند.

برای یافتن نامزدهایی که با فرهنگ شرکت شما همسو هستند، ابتدا باید بتوانید آن را تعریف کنید. سرویسی مانند سایت StaffGeek از داده‌ها برای ارزیابی فرهنگ شما استفاده می‌کند و سپس نظرسنجی را تنظیم می‌کند که نامزدهایی را که با ویژگی‌های فرهنگ سازمانی شما مطابقت دارند، مشخص می‌کند.

5. ارزیابی دانش شغلی

پیدا کردن اینکه آیا یک نامزد می‌تواند از عهده این کار برآید بسیار مهم است، به ویژه برای موقعیت‌هایی که افراد نیاز به دانش تخصصی دارند. ارزیابی دانش شغلی، سطح فعلی درک افراد را تجزیه­وتحلیل می کند تا ببیند آیا واقعاً شرایط موقعیت را برآورده می‌کند یا خیر. برنامه‌نویسان کامپیوتر، حسابداران، مشاوران مالی و متخصصان حقوقی نمونه‌هایی از انواع مشاغلی هستند که نیاز به ارزیابی دانش تخصصی دارند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: برنامه‌ریزی منابع انسانی چیست؟(به همراه یک نمونه)

انتخاب صحیح تست‌های غربالگری قبل از استخدام

روش‌های غربالگری قبل از استخدام سازمان‌ها، به صنعت و نقش آن بستگی دارد. در حالی که هر فرآیند استخدام جنبه‌های منحصر به فردی دارد، شما باید با شناسایی نیازها و اهداف خود شروع کنید. مشخص کنید که کدام مهارت‌ها و شایستگی‌ها برای کسب‌وکار شما حیاتی هستند و آیا می‌خواهید در طول استخدام، تناسب فرهنگی را در اولویت قرار دهید؟

با توجه به این موضوع، می‌توانید تست غربالگری یا ترکیبی از تست‌ها را با توجه به موقعیت خودتان، انتخاب کنید. مثلا:

سوالات غربالگری قبل از استخدام

مصاحبه مصاحبه استخدامی به شما این امکان را می‌دهد که با داوطلبان تعامل داشته باشید و ببینید که آنها چگونه خود را نشان می‌دهند. مصاحبه همچنین نشان می‌دهد که آیا یک نامزد به اندازه کافی از معیارهای شغلی برای پیشرفت در این فرآیند برخوردار است یا خیر.

موفقیت یک مصاحبه به پرسیدن نوع صحیح سوالات بستگی دارد. ما برخی از نمونه سوالات غربالگری قبل از استخدام را با هدف قرار دادن دسته های مختلف به شرح زیر گردآوری کرده ایم:

سوالات بررسی پیشینه کار

• بیایید به سابقه اشتغال شما بپردازیم. به طور خلاصه توضیح دهید که کجا کار کرده‌اید و چه نقشی داشته‌اید.
• آیا از زمانی که کار خود را شروع کردید، وقفه‌­ای در کار داشتید؟ اگر چنین است، در مورد آنها به من بگویید.
• چه نوع تحصیلات، آموزش، یا گواهینامه‌های حرفه‌ای دارید؟
• چرا آخرین سمت شغلی خود را ترک کردید و چه چیزی باعث شد که به این شغل ادامه دهید؟

سوالات رفتاری

• موقعیتی را توصیف کنید که در آن ابتکار عمل برای پیشرفت شغلی خود را به دست گرفته‌اید.
• از زمانی به من بگویید که مسئولیتی به شما محول شد که احساس نمی‌کردید از عهده آن برآیید. چگونه به آن نزدیک شدید و آن را قبول کردید؟
• آیا می‌توانید موقعیت کاری را به یاد بیاورید که اشتباه کرده‌اید یا مهلت مقرر را رعایت نکرده‌اید؟ چطور حلش کردید؟

سوالات متناسب با فرهنگ

• محیط کاری ایده آل خود را شرح دهید.
• برای انجام بهترین عملکرد به چه سبک مدیریتی یا نوع حمایتی نیاز دارید؟
• در مورد موقعیتی به من بگویید که احساس کردید برای تلاش کردن خیلی بی‌انگیزه هستید.
•  معمولاً چه نقشی را در تیمی از همکاران بازی می‌کنید؟

سوالاتی که باید از مراجع کاندید پرسید

• لطفاً عنوان شغلی (نامزد) و تاریخ شروع و پایان استخدام را تأیید کنید.
• (نامزد) چه نقاط قوت اصلی را در کار خود نشان داده است؟
• نحوه پاسخ (نامزد) به بازخورد را شرح دهید.
• آیا می‌توانید شرایط خروج (نامزد) از کار را توضیح دهید؟ آیا می خواهید دوباره با او کار کنید؟

چک لیست غربالگری 

یک روش ساختاریافته برای انجام غربالگری قبل از استخدام، فرآیندی جامع و منسجم را تضمین می‌کند که ریسک را کاهش می‌دهد و قوی‌ترین نامزدها را شناسایی می‌کند.

در زیر چک لیستی از اقدامات ضروری برای انجام غربالگری قبل از استخدام آمده است:

گام 1: معیارهای غربالگری را ایجاد کنید

تعیین کنید که کدام مهارت‌ها و صلاحیت‌ها برای موقعیت شغلی که اکنون خالی است، مورد نیاز است. شرح شغل را مرور کنید و از مدیر استخدام یا سایر ذینفعان نظر بپرسید تا مشخص شود شایستگی‌های اصلی چیست. سپس می‌توانید هنگام ارزیابی کاندیداهای مختلف و نحوه مقایسه آنها با یکدیگر، این موارد را در اولویت قرار دهید.

گام 2: رزومه­‌ها را بررسی کنید

به دنبال ناهماهنگی یا مغایرت در سابقه کاری و همچنین دستاوردهای غیرمستند، تجربه مبهم، یا عناوین شغلی اغراق آمیز باشید که با صلاحیت‌ها همخوانی ندارند.

گام 3: مصاحبه‌­های غربالگری را تنظیم و اجرا کنید

با آشنایی اولیه با رزومه داوطلب، برای مصاحبه غربالگری آماده شوید. این به شما کمک می‌کند هر گونه تناقض را بین تجربه‌ای که در هنگام پاسخ دادن به سؤالات شما به آن اشاره می‌کنند و آنچه در رزومه خود ارائه کرده است، تشخیص دهید. یادداشت‌های خوبی بردارید و هر تناقضی را که مشاهده می کنید بیان کنید، اما به آنها فرصت توضیح دهید.

گام 4: ارزیابی‌ها و آزمون‌های مربوطه قبل از استخدام را انجام دهید

در این مرحله، متقاضیانی که در مورد کار جدی هستند، مایل به انجام تست خواهند بود. از هر کدام بخواهید که همان ارزیابی‌ها و تست‌های از پیش تعیین شده را انجام دهد. می‌توانید ببینید که آنها چگونه با یکدیگر مقایسه می‌شوند و ممکن است متوجه شوید که برخی از مهارت‌های آنها آنقدر قوی نیست که رزومه‌شان نشان می‌دهد.

گام 5: بررسی پیشینه شغلی انجام دهید

ورود کارکنان جدید می تواند خطرات امنیتی خاصی را برای هر سازمانی ایجاد کند. تأیید صلاحیت یک نامزد و بررسی گذشته آنها می‌تواند از کارفرما در برابر افرادی که خود را نادرست معرفی کرده‌اند و ممکن است غیرقابل اعتماد باشند محافظت کند.

بررسی‌های پیشینه‌ای که ممکن است بخواهید انجام دهید عبارتند از:

• سابقه اشتغال
• مدارک تحصیلی/گواهینامه
• سوابق کیفری
• و…

این مقاله را نیز مطالعه کنید: بررسی شبکه‌های اجتماعی داوطلبان پیش از استخدام: بایدها و نبایدها

گام 6: مستندات دقیق فرآیند غربالگری را حفظ کنید

مانند تمام روش‌های منابع انسانی، نگه‌داشتن سوابق دقیق از تمام بررسی‌های غربالگری قبل از استخدام مهم است. فرم‌ها و یادداشت‌ها برای هر مرحله به شما کمک می‌کنند تا این فرایند را سازماندهی کنید. علاوه بر این، استفاده از فرمت مصاحبه و سوالات استاندارد شده، یکنواختی را در تجربه برای همه داوطلبان تضمین می کند. اگر فرآیند پیش از غربالگری شما مورد سؤال قرار گیرد، استراتژی‌های منسجم و مستندات کامل نیز شواهدی مبنی بر رویه‌های منصفانه ارائه می‌کنند.

گام 7: ارزیابی برای تصمیم نهایی

اگر این فرایند به درستی انجام شود، غربالگری قبل از استخدام باید به شما این امکان را بدهد که برای شفاف‌تر کردن تصمیم استخدام، همه به جز قوی‌ترین نامزدها را فیلتر کنید.

این اصول شما را به این نقطه می‌رساند:

• بدانید که به دنبال چه هستید. (معیارهای استخدام باید با شغل و فرهنگ سازمانی شما همسو باشد.)
• از روش‌های غربالگری عینی استفاده کنید.
• مراحل مستندسازی سیستماتیک غربالگری را دنبال کنید و یادداشت‌های دقیق داشته باشید.

گام 8: بررسی‌­های مرجع را انجام دهید

تماس با مراجع یک نامزد یک تکنیک موثر برای یادگیری این است که آیا آنها همان کسانی هستند که شما به دنبال آنها هستید و برای این نقش مناسب هستند یا خیر.

در اینجا چند نکته برای انجام بررسی های مرجع آورده شده است:

• مراجع را غافلگیر نکنید. به نامزد اطلاع دهید که با آنها تماس گرفته خواهد شد.
• به مرجع اطمینان دهید که اطلاعات آنها محرمانه خواهد ماند.
• سوالاتی را مطرح کنید که به سوابق شغلی، تجربه شغلی و عملکرد کاری کاندیدا مربوط می‌شود. از پرس و جو در مورد زندگی شخصی نامزد خودداری کنید.
• به هر یک از مهارت های نرم نامزد که توسط مرجع ذکر می‌­شود، توجه کنید.
• مواظب ارجاعات نادرست باشید که به نظر می‌رسد توسط کاندیدا مهندسی شده است. هر پاسخی از مراجع را که با یکدیگر در تضاد است، بررسی کنید.

منبع

https://www.aihr.com/blog/pre-employment-screening/

ترجمه: مسعود شکری

همه چیز بعد از بحران کرونا در جهان تغییر کرد. نحوه خرید مردم، نحوه رفت و آمد، نحوه دید و بازدید، نحوه کار و از همه مهم‌تر نحوه آموزش و توانمندسازی افراد. دیگر کلاس‌های رسمی یا کلاس‌های طولانی مدت محبوبیت ندارد و افراد دوست دارند در کوتاه‌ترین زمان ممکن به یادگیری برسند تا محتوای خودشان را سریع پیدا کنند.

بر مبنای مطالعات انجام شده در دانشگاه کالیفرنیا-ایروین تمرکز فرد تنها 11 دقیقه است و پس از آن دچار حواس‌پرتی خواهد شد. این جا همان جای است که مفهوم میکرولرنیگ(Microlearning) یا آموزش خرد یا ریزیادگیری معنا و اهمیت پیدا می‌کند. جایی که شما در عرض چند دقیقه به محتوای خود خواهید رسید.

میکرولرنینگ چیست؟

میکرولرنینگ(Microlearning) یا آموزش خرد فرآیندی است که در آن دانش و مهارت با دوره‌های کوتاه، مطالعه یا تمرین به دست می‌آید. یک روش آموزشی جدید است که به سرعت در حال رشد می‌باشد.

میکرولرنینگ به سادگی به عنوان تمرین یادگیری از طریق محتوای کوچک تعریف می‌شود که در زمان و جایی که یادگیرنده به آن نیاز دارد ارائه می شود و در دسترس است.

اساساً، ایده میکرولرنینگ این است که مطالب آموزشی را به ماژول‌ها یا فواصل کوتاه و محتوایی قابل هضم تقسیم کند.

تابوی یادگیری خرد شکسته شده است و با ورود نسل زد به بازار کار، سرعت تغییرات مداوم و کسب مزیت رقابتی در سازمان‌ها به یک ضرورت تبدیل شده است. در واقع کارمندان می‌توانند با استفاده از فناوری و ابزارهای مدرن در هر مکان و هر زمان به محتوای مختلف دسترسی داشته باشند. در محیط کار مدرن امروزی، راه‌حل‌های مقرون‌ به ‌صرفه و کم‌هزینه‌ای وجود دارد که کارکنان بیشتر ترجیح می‌دهند، اینجاست که یادگیری خرد مطرح می‌شود.

میکرولرنینگ برای تمامی محتواها و تمامی سرفصل‌ها قابل استفاده است.

یک مطالعه گالوپ از شرکت‌های مختلف نشان می‌دهد، که 58 درصد کارمندان گفته‌اند: “اگر درس‌ها به واحدهای کوچکتر  تقسیم شود بهتر یاد خواهند گرفت”. همچنین 94 درصد افراد در سایت‌های آموزشی به دنبال دوره‌های رفته‌اند که کمتر از 10 دقیقه بوده است.

میکرولرنینگ رویکردی برای یادگیری اطلاعات جدید در تکه‌های کوچک در یک زمان است. به طور معمول، جلسات ریز یادگیری کمتر از ده دقیقه است وممکن است گاهی حتی کمتر از یک دقیقه طول بکشد.

میکرولرنینگ از کجا آمده است؟

کل مفهوم میکرولرنینگ براساس منحنی فراموشی هرمان ابینگهاوس بنا شده است. وی اولین فردی بود که در دهه 1880 رویکرد علمی و طبقه بندی شده برای حافظه ایجاد کرد و جهان را با مفاهیمی مانند منحنی یادگیری و فراموشی آشنا کرد. او عنوان می‌کند: “حافظه در طول یادگیری ثابت نمی‌ماند و می‌تواند چندین بار افزایش و کاهش یابد و دوباره برگردد.” این مورد به موضوع و نحوه ارائه آن خیلی وابسته است. طبق منحنی فراموشی ابینگهاوس افراد معمولا 80 درصد دانش آموخته شده را در عرض یک ماه از دست می‌دهند. به خاطر همین موضوع یادگیری خرد بسیار مهم است به گونه‌ای که تقسیم محتوا به قطعات کوچک‌تر و ارائه آن در بازه‌های زمانی مختلف برای بهبود در حفظ و نگهداشت دانش موثر است.

مزایای میکرولرنینگ چیست؟

• برای شلوغی کارکنان در طول روز که نمی‌توانند برنامه آموزشی داشته باشند بسیار مناسب است. (استفاده بهینه‌تر از زمان)
• بر روی یک هدف تمرکز دارد.
• اهداف روشنی دارند و در تعاملات یادگیری مختصر است.
• سریع‌تر ارائه می‌شوند.
• تعامل فراگیران را افزایش می‌دهد.
• مقرون به صرفه هستند.
• یادگیری شخصی را فعال می‌کند.
• حفظ دانش و نگهداری آن را بهبود می‌دهد. (طبق تحقیقات انجام شده یادگیری خرد حفظ اطلاعات را تا 80 درصد بهبود داده است.)
• با توجه به ساده و کوتاه بودن همیشه در دسترس است. (در تلفن‌های همراه، در ایمیل‌ها، در تابلوهای اعلانات و …)
• انعطاف پذیر و راحت‌ترند.

چالش‌های میکرولرنینگ چیست؟

• ایجاد و نگهداری موارد آموزشی همانقدر که آسان است، دشوار هم است. شما برای ریز کردن موارد آموزشی خود باید زمان بگذارید و باید اطمینان حاصل کنید که هم راستای برنامه‌های سازمان است و برای فراگیران مفید است. علاوه بر این معنادار کردن محتوا در مدت زمان کوتاه می‌تواند دشوار باشد.
• شخصی سازی محتوا برای هر فرد سخت و دشوار است. از آنجا که محتواهای سنتی به بخش کوچک تقسیم خواهد شد باید دقت کنید که هر محتوا می تواند برای چه شخصی مناسب باشد.
• مشکلات دسترسی به محتوا. شما باید مطمئن باشید که ساده‌ترین راه و بهترین راه برای ارائه محتوا به نفرات را دارید.
• کمبود زمان. همانقدر که افراد می‌توانند به راحتی محتوای خود را در طول زمان‌های مختلف در صفحات اینترنت پیدا کنند همانقدر هم باید به دنبال محتواهای ارائه شده توسط شما باشند. به این موضوع فکر کنید وقتی افراد می‌توانند محتوای خود را به راحتی پیدا کنند چرا باید به سمت محتواهای خرد شما حرکت کنند؟

رابطه میکرولرنینگ با نسل زد

مفهوم آموزش میکرولرنینگ با نسل زد بسیار نزدیک است و می‌توان گفت یکی از علت‌های گسترش یادگیری خرد ورود نسل زد به بازار کار می‌باشد. آن‌ها نمی‌خواهند زمان زیادی صرف بدست آوردن اطلاعات کنند و از آنجایی که از همان ابتدا با تکنولوژی بزرگ شده‌اند راحت می‌خواهند اطلاعات خود را پیدا کنند. از اینستاگرام، یوتیوب، توئیتر، آپارت و ….

این به معنی این نیست که یادگیری سنتی در کلاس‌های رسمی خوب نیست اما سازمان‌ها برای عقب نماندن باید ترکیبی از موارد را داشته باشند. اگر بخش عمده‌ای از همکاران شما نسل زد هستند حتما به گنجاندن یادگیری خرد در برنامه‌های آموزشی خود فکر کنید.

نمونه‌های میکرولرنینگ

یکی از بخش‌های آموزش خرد مشارکت است. بدون مشارکت نفرات یادگیری خرد هیچ معنایی ندارد. چالش واقعی ایجاد این تعاملات کوتاه و ایجاد ارزش برای یادگیرنده و کسب و کار است. نوع و طول محتوا به زمینه و اهداف یادگیری شما بستگی دارد. شما در هر حالی باید به اهداف یادگیری خود نزدیک شوید.

شما برای ارائه میکرولرنینگ می‌توانید از موارد ذیل پیروی کنید:

• میکروکپی (پیام‌ها یا نکات کوتاه و هدفمند مانند: پیام‌های خطا، توضیح در خصوص فرم‌ها و …)
• فعالیت‌ها یا تجربه‌های مرتبط به کار
• نحوه انجام کار
• دستورالعمل کار
• اینفوگرافیگ (آماری، اطلاعاتی، جدول زمانی، جغرافیای، سلسله مراتبی و …)
• ویدیوی آموزشی کوتاه مدت (توضیح دهنده، کوتاه و تعاملی، انیمیشن‌های تخته سفید، ریز سخنرانی و …)
• آزمون‌های کوتاه و چند سوالی
• استفاده از اپلیکیشن های مختلف یا ارسال لینک آن‌ها (گوگل، آپارات، یوتیوب ، تدکس و …)
• استفاده از گیمیفیکیشن Gamification (بازی‌وارسازی)

اگر نفرات شما زمان زیادی ندارند که ویدیوهای آموزشی مشاهده کنند به آن‌ها کمک کنید، بدانید در چه چیزی نیاز به بهبود دارند، سپس برایشان ویدیوهای کوتاه تهیه کنید. سخنرانی‌های کوتاه از سایت‌های مختلف پیدا کنید. شما می‌توانید از سایت‌های مختلف مثل لینکدین، یودمی، کورسرا، مکتب خونه، میتالرن، فرادرس و… استفاده کنید. برای آن‌ها اشتراک تهیه کنید تا در لحظه مشکل خود را حل کنند.

این واقعیت دارد که برخی از دوره‌های سایت‌های مختلف طولانی است اما همه‌شان توضیحات درس دارند و به راحتی می‌توانید محتوا را عقب و جلو کنید تا به هدف خود برسید. از نمایش‌های تصویری یا اینفوگرافیگ استفاده کنید، همه‌ی ما با دیدن موارد بصری ترغیب به خواندن می‌شویم پس در این مورد سلیقه به خرج دهید.

چک لیست میکرولرنینگ

میکرولرنینگ در تمامی موارد یک برنامه ایده‌آل برای آموزش و توسعه سازمان شما است به خصوص زمانی که می‌خواهید یک تحول سریع در سازمان خود ایجاد کنید و نفرات باید سریع این موارد را به کار خود اضافه کنند. برای این که ببینید یادگیری خرد چگونه می‌تواند عمل کند چک لیست زیر را دنبال کنید:

عملکرد یادگیرنده

• هدف از عملکرد افراد چیست؟
• چه مواردی را در عملکرد اشخاص می‌خواهید بهبود دهید؟
• آیا می‌توان آن را به اجزای کوچک تقسیم کرد؟
• آیا می‌توان هدف آموزشی را در یک جلسه محقق کرد؟
• موارد چگونه در کار استفاده خواهند شد؟

طراحی آموزشی

• آیا می‌توان به زبان ساده آن را طراحی کرد؟
• آیا بهترین شیوه طراحی یادگیری خرد است؟
• چگونه می‌توانید یک طراحی کامل در یادگیری خرد داشته باشید؟
• آیا می‌توان از طراحی خود در سایر موارد استفاده کرد؟ (تعمیم پذیر است)
• آیا طراحی من تعاملی است؟

نحوه ارائه (رسانه)

• آیا می‌خواهید از رسانه‌های تصویری یا صوتی استفاده کنید؟ یا از متن، تصویر، اینفوگرافیگ یا …؟
• آیا کیفیت رسانه شما با کیفیت سازمان شما همسو است؟ (بازاریابی و تبلیغات)
• آیا یادگیری شما در زمان نیاز در دسترس است؟ (مانند در دسترس بودن در گوشی موبایل)

سخن آخر

میکرولرنینگ در پاسخ به سرعت فزاینده زندگی تکامل یافته است. حتی قبل از اینکه COVID آموزش حضوری را به چالش تبدیل کند، افراد پرمشغله برای یافتن زمانی برای یادگیری تلاش می‌کردند.

در سال 2014، Deloitte این گزارش رو به اشتراک گذاشت: “کارمندان متوسط 1٪ (فقط 24 دقیقه) از هفته را صرف یادگیری می‌کنند.”

به این سوال فکر کنید: آخرین باری که یک محتوای طولانی را دیدید چه زمانی بوده است؟ یا چندبار در هفته برای دیدن یک محتوای طولانی زمان می‌گذارید؟ شما هر روز با یادگیری خرد سر و کار دارید، وقتی در صفحات اینستاگرام یک موضوع آموزشی می‌بینید، وقتی در سایت‌های مختلف یک مقاله می‌خوانید یا وقتی حتی با دوست خود در مورد یک موضوع صحبت و از تجربیات آن استفاده می‌کنید.

خواه یا ناخواه بخش زیادی از محتوای‌های آموزشی به سمت خرد شدن دارند حرکت می‌کنند. قطعا برخی از دوره‌های لینکدین را دیده‌اید، آن‌ها یک محتوای 40 دقیقه‌ای به شما به صورت یکجا نمی‌دهند، آن‌ها 40 دقیقه را به قطعات کوچکتر تقسیم خواهند کرد. برای داشتن یک سازمان پویا حتما به گنجاندن آموزش خرد در برنامه‌های آموزشی سازمان‌تان فکر کنید.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منابع: 

www.klassacademy.com

www.servicedeskinstitute.com

www.techtarget.com

www.valamis.com

www.allencomm.com

نویسنده: میثاق خوش‌خوی