فرایند مصاحبه می‌تواند برای بسیاری از کاندیداهای شغل عصبانی‌کننده، آسیب‌زا و یا حتی ترسناک باشد و ما با بازخورد ندادن طی مراحل مختلف مصاحبه و ارزیابی، این فرایند را با تنش بیشتری برای متقاضیان استخدام پیش می‌بریم.

بازخورد مصاحبه یک عنصر حیاتی و در عین حال کمیاب در فرایند جذب و استخدام است. در کارگاه‌های آموزشی مصاحبه‌گری حرفه‌ای، شرکت‌کنندگان همواره از من می‌پرسند که چگونه بعد از هر مرحله از مصاحبه استخدامی به متقاضیان استخدام، بازخورد دهیم؟

در این مقاله قصد دارم ضمن تشریح اهمیت این موضوع مثال‌هایی از بازخورد سازنده در فرایند مصاحبه استخدامی را با شما به اشتراک بگذارم.

بازخورد مصاحبه چیست؟

بازخورد مصاحبه نوعی بازخورد است که به یک متقاضی پس از پایان مصاحبه با شرکت شما ارائه می‌شود. ارائه بازخورد مصاحبه اثربحش، برای برند کارفرمایی و شهرت کلی شرکت، می‌تواند مفید باشد.

با این حال، اغلب بازخورد مصاحبه به دلیل زمان‌بر و دشوار بودن آن، ارائه نمی‌شود. به گونه‌ای که تنها حدود 7% از متقاضیان، تماس تلفنی در مورد رد شدن مصاحبه دریافت می‌کنند. اما اگر بازخورد به درستی انجام شود، می‌تواند بسیار مفید باشد. متقاضیان استخدام می‌توانند از آن یاد بگیرند و شانس موفقیت خود در مصاحبه‌های شغلی آینده را بهبود ببخشند.

اهمیت بازخورد مصاحبه

بازخورد سازنده می‌تواند به متقاضیان استخدام کمک کند تا در مرحله بعدی مصاحبه خود احساس قدرتمندی و اعتماد بیشتری داشته باشند. حتی اگر نتوانسته‌اند به شغل رویایی خود دست پیدا کنند، به آنها کمک می‌کند تا به تجربه خود ساختار بدهند و کاندیدای قوی‌تری در مرحله بعدی باشند.

به همین دلیل 91 درصد از کاندیداها به طور قاطعانه بازخورد را ترجیح می‌دهند و معتقدند این بازخورد می‌تواند به آنها کمک کند تا شغل بعدی خود را بدست آورند.

از سوی دیگر برند کارفرمایی شما یک جزء حیاتی در حفظ روابط خوب بین شرکت شما، کارمندان بالقوه و کارمندان فعلی است. فرایند مصاحبه برای هر کاندیدایی بخشی از چرخه تجربه کارکنان است. بر اساس گزارش لینکدین، 52 درصد از داوطلبانی که بازخورد مصاحبه دریافت کردند، احتمال برقراری رابطه با شرکت در آینده را دارند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مصاحبه گروهی چیست؟(+ نمونه سوالات)

انواع مختلف بازخورد مصاحبه

بازخورد غیرسازنده

بازخورد غیرسازنده به بهبود عملکرد مصاحبه کاندیدا کمک نمی‌کند. به طور کلی، بازخورد غیرسازنده ممکن است بسیار منفی، بی‌فایده یا نامفهوم باشد. به عنوان مثال، ممکن است شامل بازخوردی باشد که به عملکرد کاندیدا مرتبط نباشد یا انتقاد شخصی که به شغل مرتبط نیست.

بازخورد سازنده

یک نمونه از بازخورد خوب، بازخورد سازنده است. بازخورد سازنده به این هدف می‌پردازد که کاندیدا را در بهبود عملکردش در مصاحبه‌ها حمایت کند. این نوع بازخورد، راهکارها و مشاوره‌های عملی و خاصی را برای متقاضیان در مصاحبه‌های بعدی ارائه می‌دهد.

نمونه‌هایی از بازخورد مصاحبه

1- بازخورد مصاحبه به متقاضیان در طول فرآیند ارزیابی و مصاحبه

مصاحبه‌های غربالگری مثل مصاحبه تلفنی، یک مرحله اولیه ارزیابی است. مصاحبه‌های غربالگری کاندیداهای مناسب و شایسته را قبل از مصاحبه اصلی انتخاب می‌کند، برای بازخورد دادن در هر مرحله از غربالگری:

چه بگویید؟

*از کاندیداها برای وقتی که صرف کردند، سپاسگزاری کنید. درخواست شغل، ویرایش رزومه و انجام مصاحبه تلفنی زمان‌بر است. به کاندیدا اعلام کنید که برای زمانشان ارزش قائلید.

*به کاندیداهایی که به مرحله بعد رفتند، بازخورد مثبت مصاحبه را ارائه دهید، با برجسته کردن اینکه متقاضی چه چیزهایی را در مصاحبه درست انجام داده است یا چه قدر مناسب برای مرحله اولیه فرآیند مصاحبه است.

*به آنها اطلاع دهید که این مرحله اولیه فرآیند مصاحبه است و آنها هنوز باید از مراحل بیشتری عبور کنند.

*اطلاعات مربوطه را در مورد نحوه آماده شدن برای مصاحبه اصلی ارائه دهید. به عنوان مثال، هرگونه اطلاعاتی در مورد شرکت که برای کاندیدا مفید باشد یا مروری بر فرآیند مصاحبه پیش‌رو

مثال

“ما فکر می‌کنیم که تخصص شما با آنچه ما به دنبال آن هستیم در یک راستاست و تمایل داریم شما را به مرحله بعدی مصاحبه دعوت کنیم. این مرحله شامل یک فعالیت است که قبل از مصاحبه با مدیر استخدامی و رئیس تیم باید تکمیل شود. در صورت موفقیت در این مرحله، مصاحبه نهایی با رئیس دپارتمان برگزار خواهد شد.”

چه نگویید؟

*اگر در این مرحله موفق شده‌اند، نگذارید متقاضی فکر کند که شغل را به دست آورده است. روشن و واضح باشید و به آنها بگویید که هنوز باید مصاحبه اصلی را تکمیل کنند.

*اگر در این مرحله ناموفق شدند، نباید خیلی منفی باشید. آنها را تشویق کنید که در صورت وجود شغل دیگر مناسب، مجدداً درخواست دهند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چک لیست مصاحبه استخدامی+ دانلود رایگان

2- بازخورد مصاحبه به متقاضیان ناموفق

ارائه بازخورد مصاحبه به متقاضیان ناموفق می‌تواند وظیفه‌ای مهیب باشد. در ادامه چند راهکار برای این موقعیت آمده است.

چه بگویید؟

*روشن و صریح باشید و به آنها بگویید که شغل را به دست نیاورده‌اند. اما همچنین نکات مثبتی مانند موفقیت در رسیدن به مرحله مصاحبه را نیز منتقل کنید.

*برای آنها موفقیت در جستجوی شغل را آرزو کنید و بگویید که اگر تمایل داشته باشند، می‌توانند برای یک نقش دیگر دوباره درخواست دهند.

*نمونه‌های ملموسی از جایی که می‌توانند در مصاحبه بهبود بخشند، ارائه دهید و از بازخورد عمومی مانند نداشتن “انگیزه” یا “ارتباطات” خودداری کنید.

*در صورتی که فکر می‌کنید مهارت‌هایشان برای این نقش مناسب نیست به آنها اطلاع دهید که و اگر امکانش وجود دارد، آنها را به نوعی از شغل‌ها که به نظر شما مناسب هستند، هدایت کنید.

 مثال

“از زمانی که برای درخواست این نقش گذاشتید، قدردانی می‌کنیم. متأسفانه در حال حاضر با ارزیابی که انجام دادیم موقعیت شغلی مد نظر ما با تخصص و توانمندی شما منطبق نگردید.
با این حال، ما فکر می‌کنیم که شما یک کاندیدای عالی برای [X] هستید و توصیه می‌کنیم در صورت وجود شغل مربوطه درخواست دهید.”

“از زمانی که برای مصاحبه اولیه گذاشتید سپاسگزاریم. متاسفانه قادر به همکاری با شما در این موقعیت شغلی نیستیم. تمایل، شما به یادگیری و رشد، تحسین‌برانگیز است و این به شما در پیشرفت حرفه‌ای کمک خواهد کرد. اما ما نیاز به یک فرد با تجربه‌ی مشخصتر در [مهارت مورد نیاز] برای این نقش داریم. برایتان در مسیر حرفه‌ای پیش رو بهترین‌ها را آرزومندیم”

“از زمانی که برای مصاحبه اولیه گذاشتید سپاسگزاریم. متاسفانه قادر به همکاری با شما در این موقعیت شغلی نیستیم. پیش زمینه تحصیلی شما برای این نقش بسیار عالی است، اما شما تجربه کاری مورد نیاز ما را ندارید. احتمالاً مفید خواهد بود که قبل از دوباره اقدام برای درخواست یک شغل مشابه، تعدادی کارآموزی در این حوزه را امتحان کنید.”

چه نگویید؟

*از ارائه بازخورد بدون ساختار خودداری کنید. از هر موضوعی که با عملکرد واقعی آنها مربوط نیست، دوری کنید.

*به نقص مهارت‌های فنی یا توانایی‌هایشان برای کار در نقش انتقاد نکنید.

*درباره رزومه‌شان یا دلایل درخواست شغلی منفی نباشید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای آموزش مهارت‌های مصاحبه به مدیران غیر منابع انسانی

3- بازخورد مصاحبه به متقاضیان موفق

سرانجام کاندیدای ایده‌آل خود را پیدا کرده و آماده اعلام خبر خوب به آنها هستید. در ادامه تعدادی نکته برای اعلام نتیجه به متقاضی موفق آمده است.

چه بگویید؟

*بیان کنید تایید شده‌اند و برخی از نکات عالی که در مصاحبه یا فرایند ارزیابی آنها برجسته شده را بیان کنید.

*همچنین بازخورد سازنده ارائه دهید. با وجود موفقیت آنها، هنوز هم مهارت‌هایی است که باید توسعه یابد و این می‌تواند فرصتی باشد تا نقاط ضعف آنها را مشخص کرده و نحوه کمک به پشتیبانی و توسعه آنها را بیان کنید.

مثال

“با خرسندی به شما اعلام می‌کنیم که در مصاحبه پذیرفته شده‌اید و این شغل را به دست آورده‌اید. ما از نحوه‌ای که دانش تخصصی خود را در جلسه ارائه به ما نشان دادید، بسیار تحت تأثیر قرار گرفتیم. ارتباط شما واضح، مختصر و مبتنی بر دانش بود. همچنین خوشحالیم که می‌بینیم شما به خوبی با فرهنگ شرکت سازگار خواهید بود. انتظار داریم که به راحتی با تیم هماهنگ شوید، زیرا ارزش‌های ما به طور قابل توجهی مشابه است.”

چه نگویید؟

*ابهام برانگیز نباشید. از ابتدا به آنها اطلاع دهید که برای شغل مورد نظر پذیرفته شده‌اند و به چه دلیلی.

*به آنها بازخورد در مورد اینکه چرا شغل را گرفته‌اند و چه مهارت‌های برجسته‌ای دارند بدهید.

جمع بندی

با رعایت رهنمودهای بالا، می‌توانیم یک قالب ساده برای بازخورد مصاحبه ایجاد کنیم که هر مصاحبه‌گری بتواند از آن استفاده کند. در اصل، بازخورد مصاحبه شما باید شامل موارد زیر باشد:

تصمیم واضح: آغاز بازخورد مصاحبه شما باید تصمیم را روشن سازد. برای هرچه تصمیمی که می‌گیرید، باید روشن و مطمئن باشید، نیازی نیست تا تا آخر بازخورد، کاندیدا را درباره تصمیم در تاریکی نگه دارید.

دلیل تصمیم: پس از تصمیم نهایی، باید توضیح دهید چه چیزی منجر به آن تصمیم شده است. در اینجا، می‌توانید مزایا و معایبی را که باعث انتخاب یا عدم انتخاب کاندیدا شده‌اند، بررسی کنید. می‌توانید نقاط قوتی را که باعث اعتماد به نفس شما در انتخاب آنها شده است، برجسته کنید.

پیشنهادات مربوطه: در پایان بازخورد مصاحبه خود، می‌توانید پیشنهادهایی ارائه دهید تا به کاندیدا در رشد کمک کنید. می‌تواند در قالب توصیه‌ها یا ایده‌هایی باشد که آنها می‌توانند بررسی کنند؛ کلید اینجاست که رشد آنها را تسریع کنید.

و در نهایت تلاش کنید که بازخورد خود را در مدت زمان کوتاه پس از مصاحبه ارائه دهید و دقیق و بی‌ابهام باشید. این نوع ارتباط صادقانه و واضح می‌تواند به شما به عنوان یک حرفه‌ای مدیریت منابع انسانی کمک کند تا رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد برقرار کنید و برند کارفرمایی سازمان خود را بهبود بخشید.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع

https://www.aihr.com/blog/interview-feedback-examples/

https://www.personio.com/hr-lexicon/interview-feedback-examples/

https://www.betterup.com/blog/interview-feedback

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

عملکرد بهینه در حوزه مدیریت منابع انسانی از اهمیت بالایی برخوردار است، زیرا این حوزه نقش بسزایی در موفقیت سازمان‌ها و کسب و کارها ایفا می‌کند. اما در بسیاری از موارد، سازمان‌ها نیاز به تخصص‌ها و دانش خاص در زمینه منابع انسانی دارند که به صورت داخلی در سازمان ایجاد نمی‌شود. به همین دلیل، بهره‌گیری از مشاوران منابع انسانی می‌تواند به عنوان یک راه حل موثر برای تقویت عملکرد منابع انسانی و سازمان مطرح باشد.

اما انتخاب یک مشاور منابع انسانی ماهر و حرفه‌ای هم می‌تواند چالش‌هایی را به همراه داشته باشد. برای اطمینان از انتخاب درست، باید به دقت و با ارزشیابی کاملی از خدمات مشاوران منابع انسانی پیش برویم.

به منظور کمک به شما در این راه، یک چک لیست جامع برای ارزیابی خدمات مشاوران منابع انسانی تهیه کرده‌ایم.

با کمک چک لیست جامع، شما می‌توانید مشاوران منابع انسانی را بر اساس استانداردها و معیارهای مشخصی ارزیابی کرده و از بهترین انتخاب برای سازمان خود مطمئن شوید.

این چک لیست شامل مواردی از قبیل تجربه و تخصص مشاوران، مهارت‌های ارتباطی، دانش قانونی، توانایی برنامه‌ریزی استراتژیک، توانایی حل مسئله، کیفیت خدمات، سازماندهی و مدیریت پروژه، مشارکت و همکاری، حفظ حریم خصوصی و اخلاقیات، قابلیت هماهنگی و تنظیم با مشتری، و قیمت و هزینه است.

با استفاده از این چک لیست شما قادر خواهید بود مشاورانی را انتخاب کنید که بهترین تطابق را با نیازها و الزامات سازمان شما داشته باشند.

چک لیست معیارهای انتخاب مشاور منابع انسانی

تجربه و تخصص

• آیا مشاوران دارای دانش، تجربه و تخصص کافی در زمینه منابع انسانی هستند؟
• آیا آنها تخصص خاصی در زمینه‌هایی مانند تجزیه و تحلیل شغل، برنامه‌ریزی منابع انسانی، جذب و استخدام، آموزش و توانمندسازی، مدیریت عملکرد، مزایا و حقوق و یا مدیریت تغییر دارند؟
• آیا آنها به روند‌ها و تحولات جدید در صنعت منابع انسانی آشنا هستند؟

توانایی حل مسئله

• آیا مشاوران قادر به شناسایی و تجزیه و تحلیل مسائل منابع انسانی هستند؟
• آیا آنها روش‌های کارآمد برای حل مسائل را به کار می‌برند و نتایج مثبتی بدست می‌آورند؟
• آیا آنها توانایی داشتن دید سیستمی و ارتباط بین مسائل منابع انسانی و سایر بخش‌های سازمان را دارند؟
• آیا آنها قادر به ارائه راهکارهای خلاقانه و نوآورانه برای مسائل پیچیده در حوزه منابع انسانی هستند؟

مهارت‌های ارتباطی

• آیا مشاوران دارای ارتباطات شفاهی و کتبی قوی هستند؟
• آیا آنها قادرند به خوبی با مخاطبین مختلف، از جمله کارکنان، مدیران و صاحبان کسب و کارها ارتباط برقرار کنند؟
• آیا آنها مهارت‌های گوش دادن فعّال را دارند و توانایی برقراری ارتباط موثر را دارند؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: مشاوره منابع انسانی چیست و چه کاربردی دارد؟

دانش قانونی

• آیا مشاوران با قوانین کار و مقررات مربوط به منابع انسانی آشنا هستند؟
• آیا آنها توانایی دارند تحلیل قوانین جدید در زمینه منابع انسانی را داشته باشند و اثرات آنها را بر روی سازمان‌ها توضیح دهند؟
• آیا آنها رویکردهای کاری قانونی و اخلاقی را رعایت می‌کنند؟

توانایی برنامه‌ریزی استراتژیک

• آیا مشاوران توانایی برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی‌های منابع انسانی را دارند؟
• آیا آنها قادرند نیازهای سازمان را تحلیل کرده و راهکارهایی را ارائه دهند که با اهداف و استراتژی‌های سازمان سازگاری داشته باشند؟
• آیا آنها توانایی تعیین وضعیت فعلی منابع انسانی سازمان را دارند و بر اساس آن تحلیلی جامع از نیازها و پیشنهادات ارائه می‌دهند؟
• آیا آنها توانایی تعیین اهداف منابع انسانی برای دستیابی به استراتژی‌های سازمان را دارند و راهکارهایی برای دستیابی به آنها ارائه می‌دهند؟
• آیا آنها توانایی برنامه‌ریزی منابع انسانی برای پیاده‌سازی استراتژی‌های سازمان را دارند و بهبودهای لازم را در سیستم‌ها و فرآیندهای HR ارائه می‌دهند؟

کیفیت خدمات

• آیا مشاوران قابلیت ارائه خدمات با کیفیت بالا را دارند؟
• آیا آنها توانایی ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان خود را دارند و نیازها و اولویت‌های مشتری را در نظر می‌گیرند؟
• آیا آنها فرآیندهایی برای اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد خود و ارائه گزارش‌های قابل فهم و مفید برای مشتریان خود دارند؟
• آیا آنها به بازخورد مشتریان خود حساس هستند و تلاش می‌کنند برای بهبود مستمر خدمات خود؟
• آیا آنها توانایی ارائه مشاوره و پشتیبانی مستمر به مشتریان خود را دارند؟

سازماندهی و مدیریت پروژه

• آیا مشاوران توانایی سازماندهی و مدیریت پروژه‌های منابع انسانی را دارند؟
• آیا آنها قادر به تعیین وضعیت پروژه، تخصیص منابع، زمانبندی و پیگیری پیشرفت پروژه هستند؟
• آیا آنها توانایی مدیریت ریسک‌های پروژه را دارند و در صورت نیاز تصمیمات مناسب برای مدیریت تغییرات در پروژه را اتخاذ می‌کنند؟

مشارکت و همکاری

• آیا مشاوران توانایی همکاری با تیم‌های داخلی سازمان را دارند؟
• آیا آنها قادرند به خوبی با سایر اعضای تیم HR، مدیران و کارکنان همکاری کنند و از دانش و تجربیات آنها بهره‌برداری کنند؟
• آیا آنها به توانایی ایجاد فرهنگ همکاری و تعامل سازمانی میان مخاطبین مختلف توجه می‌کنند؟

حفظ حریم خصوصی و اخلاقیات

• آیا مشاوران حفظ حریم خصوصی و اطلاعات محرمانه مشتریان رعایت می‌کنند؟
• آیا آنها قوانین و مقررات مربوط به حفظ حریم خصوصی و اطلاعات را رعایت می‌کنند؟
• آیا آنها متعهد به حفظ محرمانگی اطلاعات سازمانی و مشتریان هستند؟
• آیا آنها اخلاق حرفه‌ای در روابط کاری و رفتار با مشتریان را رعایت می‌کنند؟

قابلیت هماهنگی و تنظیم با مشتری

• آیا مشاوران قادر به تنظیم برنامه‌های خود با نیازها و اهداف شما هستند؟
• آیا آنها به توانایی شناخت و درک محیط و فرهنگ سازمان شما توجه می‌کنند؟
• آیا آنها توانایی ارائه راهکارهای سفارشی و متناسب با نیازهای شما را دارند؟

قیمت و هزینه

• آیا قیمت خدمات مشاوره منابع انسانی مشاوران قابل قبول و منصفانه است؟
• آیا هزینه‌های مربوط به خدمات مشاوره به تناسب با کیفیت و ارزشی که ارائه می‌دهند است؟
• آیا آنها قابلیت ارائه تخفیف‌ها یا بسته‌های قیمتی مناسب برای شما دارند؟

این چک لیست می‌تواند به عنوان یک راهنمای کلی برای ارزیابی خدمات مشاوران منابع انسانی استفاده شود. شما می‌توانید به تناسب با نیازها و الزامات خاص سازمان خود، آن را سفارشی کنید و به آن مواردی را اضافه و یا حذف کنید.

خدمات مشاوره آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را در این لینک را ببینید.

نویسنده: سونیا جلالی

مدل ADDIE یک ابزار طراحی آموزشی است که می‌تواند به متخصصان منابع انسانی و آموزش کمک کند تا برنامه‌های یادگیری و توسعه موثر را در سازمان خود ایجاد، سازماندهی و ساده کنند. اگرچه مدل آموزشی ADDIE  در دهه 1970 توسعه یافت، اما متداول‌ترین مدل مورد استفاده برای طراحی برنامه‌های آموزشی است زیرا ساده و در عین حال بسیار مؤثر است.

در این مقاله، مدل ADDIE  را با جزئیات بررسی خواهیم کرد، مزایا و معایب مدل و برخی از نمونه‌های مدل ADDIE  را بررسی خواهیم کرد تا بتوانید از همین امروز از این مدل استفاده کنید.

مدل ADDIE چیست؟

ADDIE مخفف: تجزیه و تحلیل، طراحی، توسعه، اجرا و ارزیابی است.

• Analyze
• Design
• Develop
• Implement
• Evaluate

یک مدل توسعه یادگیری پیشرو است که برای طراحی برنامه‌های آموزشی و یادگیری و توسعه در سازمان‌ها استفاده می‌شود.

5 فاز مدل ADDIE

بیایید نگاهی دقیق‌تر به پنج مرحله مدل ADDIE  طراحی آموزشی بیندازیم:

• آنالیز. شامل آنالیز فراگیران، اهداف علمی و نیازهای فرآیند آموزش
• طراحی. شامل تعیین روش‌های تدریس، مواد درسی و روش انتقال آن‌ها
• توسعه. شامل تولید محتوای آموزشی و تعیین کانال‌های انتشار آن‌ها
• اجرا. شامل اجرای فرآیند آموزشی با مدیریت آن‌ها در LMS با استانداردهایی مانند SCORM یا xAPI
• ارزیابی. برای این منظور نرم‌افزار مدیریت آموزش باید ابزارهای تحلیلی و جمع‌آوری داده، مانند نظرسنجی را در اختیار شما قرار دهد.

اینها پنج مرحله از فرآیند توسعه یادگیری هستند. مدل آموزشی ADDIE  یک چارچوب کارآمد و ساختار یافته را ارائه می‌دهد که به شما کمک می‌کند یک محصول یادگیری موثر ایجاد کنید، چه از طریق یک برنامه آموزشی آنلاین یا آفلاین، یک جلسه مربیگری، یک ارائه یا یک کتابچه اطلاعاتی.

ADDIE به شناسایی نیازهای یادگیری به روشی ساختاریافته کمک می‌کند و اطمینان می‌دهد که رویکردی یکپارچه برای یادگیری وجود دارد. همچنین برای اندازه‌گیری اثربخشی یادگیری راهنمایی می‌کند زیرا رفتارهای شغلی، دانش و مهارت‌ها به وضوح در چارچوب تعریف شده‌اند.

در مدل ADDIE، مراحل باید به ترتیب انجام شود و بازتاب و بازخورد در هر مرحله بهبود مستمر را تضمین می‌کند.

مرحله اول: آنالیز (Analyze)

آنالیز. شامل آنالیز فراگیران، اهداف علمی و نیازهای فرآیند آموزش

در مرحله تجزیه و تحلیل فرآیند ADDIE ، اولین کار شناسایی مشکلی است که سعی در حل آن دارید. به عنوان مثال، مشکل ممکن است فروش ضعیف، فرهنگ غیرفراگیر یا فقدان مهارت برای انتقال به یک سازمان دیجیتالی‌تر باشد. ابتدا مشکل اصلی کسب‌وکار را شناسایی کنید و تصمیم بگیرید که آیا می‌توان آن را از طریق آموزش مؤثر حل کرد یا اینکه سایر مداخلات توسعه سازمانی مؤثرتر خواهند بود. طراحان آموزشی همچنین باید نیازهای ذینفعان را تعیین و مدیریت کنند.

در این مرحله برخی از سوالات مفید برای پرسیدن عبارتند از:

•  هدف از آموزش چیست؟
• چرا باید این کار را انجام دهیم؟
• تغییر مورد نظر چیست؟
• آیا آموزش در ایجاد این تغییر موثر خواهد بود؟

در مرحله تحلیل، فرآیند نیازسنجی آموزشی (TNA) به شناسایی شکاف بین مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های واقعی و مطلوب کمک می‌کند. با این یافته‌ها می‌توانید اهداف یادگیری را تعریف کنید و آموزش را بر این اساس قرار دهید.

همچنین در این مرحله، تعیین یک مخاطب هدف بسیار مهم است. شما می‌توانید یک یا چند “شخصیت” کارآموز ایجاد کنید که ویژگی‌های عمومی، دانش و تجربه مخاطبان هدف شما را نشان دهد. شناخت نیازها و انتظارات آنها شما را قادر می‌سازد تا به طور فعال این موارد را مدیریت کنید و آموزش خود را متناسب با مخاطبان خود تنظیم کنید.

برای اطمینان از موفقیت در استفاده از مدل ADDIE ، داشتن درک روشنی از مخاطبان هدف و تمرکز بر تعیین اهداف یادگیری واضح و قابل اندازه‌گیری، ضروری است.

آنچال دینگرا، مدیر مشاوره یادگیری در AIHR توضیح می‌دهد که این به هدایت فرآیند توسعه محتوا کمک می‌کند و تضمین می‌کند که یادگیرندگان به نتایج یادگیری مورد نظر خود دست می‌یابند.

بر اساس تمام اطلاعات جمع‌آوری شده در مرحله تجزیه و تحلیل، می‌توانید منابع مورد نیاز برای آموزش را نیز ترسیم کنید. این شامل تعداد ساعات آموزشی، مدت زمان، بودجه مورد نیاز، امکانات و اطلاعات اضافی است.

هنگامی که همه این اطلاعات را جمع آوری کردید، می‌توانید یک برنامه آموزشی کامل ایجاد کنید که شامل چه کسی، چه چیزی، چه زمانی، کجا، چرا و چگونه است.

مرحله دوم: طراحی(Design)

طراحی. شامل تعیین روش‌های تدریس، مواد درسی و روش انتقال آن‌ها

در مرحله طراحی مدل ADDIE، شما تمام اطلاعات جمع‌آوری شده در مرحله تجزیه و تحلیل را به یک طرح یادگیری تبدیل می‌کنید.

طرح کلی ایجاد می‌شود و اهداف یادگیری را برای هر کارگاه یا کلاس درس مشخص می‌کند. این شامل یک استراتژی، روش‌های اجرا (به عنوان مثال، آنلاین، آفلاین، ترکیبی)، درس‌ها، مدت زمان، ارزیابی، و بازخورد خواهد بود.

در این مرحله، شما همچنین یک روش ارزیابی مناسب را انتخاب می‌کنید. بر اساس مدل کرک پاتریک، اثربخشی را می‌توان در سطوح مختلف اندازه‌گیری کرد.

اندازه‌گیری واکنش‌ها ممکن است برای آموزش ساده‌تر کافی باشد. به عنوان یک قاعده کلی، تجزیه و تحلیل تأثیر کامل، یا محاسبه بازگشت سرمایه (ROI) آموزشی، تنها در 5 درصد از کل آموزش‌ها توجیه می‌شود، به‌ ویژه برای آموزش با سرمایه‌گذاری بالا که به یک موضوع مهم تجاری رسیدگی می‌کند.

اگر به موضوع اندازه‌گیری اثربخشی آموزش علاقه‌مند هستید مقاله  مدل فیلیپس در اندازه گیری اثربخشی آموزش را مطالعه کنید.

گام بعدی ایجاد یک استوری بورد و/یا نمونه اولیه است تا بتوانید به راحتی ارزش آموزش را به خصوص با ذینفعان در میان بگذارید. مهم است که به ذینفعان توضیح داده شود و آنها را در مورد اهداف یادگیری و انتخاب‌های طراحی یادگیری در این مرحله به روز کنید. قبل از اینکه به مرحله بعدی بروید، مطمئن شوید که با آنها هماهنگ هستید.

به این فکر کنید که چگونه می‌توانید در مورد برنامه یادگیری جدید سر و صدایی ایجاد کنید و رفتارهای مورد نظر را در کانون توجه قرار دهید. مطمئن شوید که به فراگیران اطلاع‌رسانی کافی در مورد تاریخ شروع و اتمام برنامه داده‌اید.

مرحله سوم: توسعه(Develop)

توسعه. شامل تولید محتوای آموزشی و تعیین کانال‌های انتشار آن‌هاست.

در مرحله توسعه، از استوری‌بردها ویا نمونه‌های اولیه خود به عنوان راهنمای ایجاد دوره‌های خود استفاده خواهید کرد و قبلاً در مورد اهداف اصلی یادگیری تصمیم گرفته‌اید. اکنون زمان آن رسیده است که آموزش را زنده کنید.

مرحله آخر توسعه یک استراتژی ارتباطی برای تقویت اهمیت یادگیری برای مخاطبان است. چگونه می‌توانید آنها را تشویق کنید که وقت و توجه خود را به یادگیری اختصاص دهند؟ چگونه می‌توانید به آنها کمک کنید تا در حین مدیریت مسئولیت‌های شغلی اصلی خود، این موضوع را در اولویت قرار دهند؟ ایجاد یک استراتژی ارتباطی واضح به ایجاد تأثیر بیشتر کمک می‌کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۵ استراتژی برای توسعه کارکنان

مرحله چهارم: اجرا و پیاده‌سازی(Implement)

اجرا و پیاده سازی.شامل اجرای فرآیند آموزشی با مدیریت آن‌ها در LMS با استانداردهایی مانند SCORM یا xAPI

نحوه ارائه آموزش را در نظر بگیرید: حضوری، آنلاین یا ترکیبی از این دو (رویکرد ترکیبی)؟ راهبردها، رسانه‌ها و روش‌های آموزشی چه خواهند بود؟

هنگامی که تصمیم گرفتید، می‌توانید به این فکر کنید که آیا می‌خواهید آموزش را درون سازمانی برگزار کنید یا برون سازمانی؟

همچنین مهم است که تصمیم بگیرید کجا میزبانی شود و به چه نرم افزار و ابزاری نیاز دارید به عنوان مثال، نرم افزار کنفرانس ویدیویی مانند زوم، یا یک سامانه و سیستم مدیریت آموزش.

آیا نیازی به برنامه‌های جانبی علاوه بر برنامه اصلی است که از مخاطبان دوره آموزشی حمایت بیشتری کنند؟ این برنامه‌ها می‌تواند شامل مربیگری یک به یک یا گروهی یا وبینارهای هفتگی برای تعمیق یادگیری و پاسخ به هر سؤالی باشد که فراگیران ممکن است داشته باشند.

آیا نیازی به ایجاد تغییرات فیزیکی در محیط کار برای برخی فعالیت‌های آموزشی وجود دارد؟ به عنوان مثال، پوسترها، لوازم جانبی یا نمادهای اضافی که پیام‌های کلیدی آموخته شده را تقویت می‌کنند.

هنگامی که مرحله توسعه را کامل کردید، زمان اجرای آن فرا می‌رسد. آموزش می‌تواند شروع شود!

هنگام استفاده از مدل ADDIE ، تعامل و مشارکت را در مواد آموزشی خود بگنجانید. این را می‌توان از طریق فعالیت‌ها، ارزیابی‌ها و شبیه‌سازی‌ها به دست آورد، که به تقویت یادگیری کمک می‌کند و تجربه یادگیری همه‌جانبه‌تری برای یادگیرندگان ایجاد می‌کند.(Anchal Dhingra، مدیر مشاوره یادگیری در AIHR)

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۲۰ روش کلیدی برای افزایش مشارکت کارکنان در فرایند آموزش

مرحله پنجم: ارزیابی(Evaluate)

ارزیابی. برای این منظور نرم‌افزار مدیریت آموزش باید ابزارهای تحلیلی و جمع‌آوری داده، مانند نظرسنجی را در اختیار شما قرار دهد.

ارزیابی بخشی جدایی ناپذیر از هر مرحله از مدل یادگیری ADDIE  است، اما مرحله خاص خود را نیز دارد. به محض ارائه اولین دوره یا کارگاه آموزشی خود، بازخورد فوری (و مستمر) می‌خواهید تا بتوانید پیشرفت‌ها را بررسی و اجرا کنید.

ارزیابی در مراحل طراحی، توسعه و تحویل و ارزیابی مستمر همه عناصر برنامه مهم است. بعد از اینکه آموزش شما برای اولین بار ارائه شد، احتمالاً بازخورد و سؤالاتی وجود دارد که قبلاً مشاهده نشده است. پرداختن سریع به این موارد بلافاصله آموزش را بهبود می‌بخشد.

در مرحله ارزیابی، می‌‌توانید برنامه یادگیری را با استفاده از پس‌ارزیابی‌ها، مشاهدات یا داده‌های بهره وری به طور رسمی ارزیابی کنید. همه این منابع آنچه را که کارکنان آموخته‌اند، نحوه به کارگیری آن و نتایج به دست آمده را برجسته می‌کنند.

بسته به انتخاب‌های انجام شده در مرحله تجزیه و تحلیل، می‌توانید از روش‌های مختلفی برای ارزیابی آموزشی استفاده کنید. که می‌تواند شامل فرم‌های ارزیابی آموزشی و ارزیابی‌های قبل و بعد از آموزش و…باشد.

ابزارهای رایج مورد استفاده عبارتند از: پرسشنامه، مصاحبه، مشاهدات، ارزیابی دانش، ارزیابی کار، بازخورد 360 درجه و داده‌های خروجی کار.

تیم طراحی آموزشی باید آنچه را که خوب پیش رفت، آنچه را که می‌توان بهبود بخشید، ارزیابی کند و به عنوان یک تیم یاد بگیرد. فهرستی از بهبودهایی که برنامه آموزشی به آن نیاز دارد تهیه کنید و آنها را قبل از آموزش بعدی اجرا کنید. اگر قرار است برنامه در قفسه باقی بماند، همچنان می‌توانید این پیشرفت‌ها را ثبت کنید تا زمانی که از همان برنامه (یا مشابه) در آینده استفاده می‌شود، این یادگیری‌ها از بین نرود.

با استفاده از ارزیابی رسمی خود، تصمیم بگیرید که آموزش اولیه شما تا چه حد به اهداف و اهداف مرحله تجزیه و تحلیل رسیده است. این نتایج را به ذینفعان خود بازگردانید و در مورد رضایت آنها از برنامه آموزشی جویا شوید، زیرا این کار ورودی عالی برای برنامه‌های آینده ارائه می‌دهد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ماتریس مهارت چیست و چگونه ایجاد می‌شود؟+ نمونه

نمونه الگوی طراحی آموزشی Addie

در ادامه یک نمونه از چگونگی ساخت یک مدل آموزشی ADDIE برای استفاده توسط شرکت‌ها آورده شده است.

نمونه برنامه آموزشی ADDIE برای دوره آموزشی توسعه مدیران

تجزیه و تحلیل:
1. هدف دوره
2. بررسی محتوای موجود
3. همکاری با شرکای تجاری برای تعیین نتایج

طراحی:
1. چگونه دوره ارائه می‌شود؟ حضوری، آنلاین یا ترکیبی؟
2. کدام فرد محتوا را ارائه خواهد کرد؟
3. زمانبندی ایجاد چگونه است؟
4. چه ابزارهایی برای ایجاد استفاده می‌شود؟
5. نقشه‌ی ذهنی و جمع‌آوری منابع

توسعه:
1. جمع‌آوری منابع
2. ضبط ویدئو
3. ضبط صدا
4. ایجاد کارگاه‌ها و غیره
5. پیگیری نقشه‌ی ذهنی

اجرا:
1. بارگیری آنلاین یا ترکیبی به LMS
2. برنامه جلسات حضوری
3. اختصاص دادن دوره به دانشجویان
4. پیگیری اجرا
5. نظارت

ارزیابی:
1. بررسی موفقیت اهداف
2. ارزیابی تغییر رفتار
3. تعیین تغییرات لازم و بازنگری دوره

مزایا و معایب مدل ADDIE

اگرچه مدل ADDIE  به عنوان یک مدل توسعه یادگیری پیشرو در نظر گرفته می‌‌شود، اما مزایا و معایب متعددی برای مدل ADDIE مانند همه مدل‌ها وجود دارد.

مزایای مدل ADDIE

• سازگاری: مدل طراحی آموزشی ADDIE بسیار سازگار است و می‌تواند در صنایع، رشته‌ها و محیط‌های آموزشی استفاده شود. می‌توان آن را برای پروژه‌های در مقیاس مختلف و همچنین یادگیری فردی یا گروهی طراحی کرد؛ مدل آموزشی ADDIE  یک رویکرد ساختاریافته برای طراحی آموزشی ارائه می‌دهد که می‌تواند کارایی و ثبات در کیفیت توسعه دوره را افزایش دهد.
• فرصت‌های تکرار: ADDIE یک مدل تکراری است، به این معنی که اجازه می‌دهد تا بازخورد و تغییرات در هر مرحله از توسعه بررسی شده و اطمینان حاصل شود که محصول نهایی با اهداف یادگیری مورد نظر مطابقت دارد.
• جزء ارزیابی: یک جزء ارزیابی در مدل ADDIE وجود دارد که به کسب و کارها اجازه می‌دهد اثربخشی محتوای آموزشی را اندازه گیری کنند. این در شناسایی زمینه‌های کلیدی بهبود برای تکرارهای آینده مفید است.

معایب مدل ADDIE

• فرآیند خطی: روش ADDIE از یک فرآیند خطی پیروی می‌کند که ممکن است به اندازه کافی انعطاف‌پذیر یا خلاق نباشد تا نیازهای یادگیری پیچیده را برطرف کند.
• منابع: استفاده از مدل ADDIE برای طراحی آموزشی می‌تواند فرآیندی طولانی باشد که به منابع قابل توجهی نیز نیاز دارد. ممکن است برای سازمان‌های کوچکتر با منابع کمتری برای پیاده‌سازی چالش برانگیز باشد.
• عدم تاکید بر تجربه کاربر: در حالی که سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای بر تجربه کارمندان دیجیتال از جمله در آموزش تمرکز کرده‌اند، مدل ADDIE تمرکز زیادی بر تجربه کاربر ندارد. این می‌تواند منجر به آموزش‌های غیرقابل توجه و نتایج یادگیری ضعیف برای کارکنان شود.

در پایان می‌بایست به این نکته مهم توجه داشت.

زمانی که مدل ADDIE به درستی اعمال شود، می‌تواند در برنامه‌های یادگیری و توسعه در صنایع و رشته‌ها برای بهبود یادگیری فردی و گروهی و دستیابی به اهداف یادگیری استفاده شود.

رویکرد تکراری آن امکان بازخورد حیاتی را در هر مرحله از توسعه فراهم می‌کند که تضمین می‌کند محصول نهایی اهداف آموزشی اصلی شما را برآورده می‌کند و در عین حال به شما کمک می‌کند تا زمینه‌های کلیدی برای بهبود را شناسایی کنید.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/addie-model/

ترجمه: پیمان شمس

در عـصر تغییرات مـسـتـمر، تنــها
«یــادگیــرندگان» آیـنــده را به ارث خواهند برد.
مابـقی خود را برای زندگی در دنـیایی مجهـز
كـرده اند كه دیگر وجـود نـــــدارد.
اریك هوفر

در عصری هستیم که نیاز به یادگیری و رشد از یک انتخاب به یک ضرورت تبدیل شده است، فرآیند آموزش به عنوان یکی از اصلی‌ترین فرآیندهای مدیریت منابع انسانی هر سازمان مورد توجه است، آموزش کلیه تلاش‌ها و فعاليت‌هايی است كه موجب ارتقا سطح دانش و آگاهی و مهارت‌های حرفه‌ای، شغلی و ايجاد رفتار مطلوب در كاركنان يك سازمان شده و آنها را آماده انجام وظايف و مسئوليت‌های شغلی خود می‌نمايد.

الگوی متعارف فرآیند آموزش کارکنان از چرخه زیر پیروی می‌کند.

مشکل از جایی آغاز می‌شود که بسیاری از آموزش‌هایی که برگزار می‌شود، اثربخش نیست و در نهایت احساس می‌کنیم تغییری در رفتار کارکنان و عملکرد سازمان اتفاق نیفتاده است. یکی از دلایل ناکارآمدی برنامه‌های آموزشی که با صرف هزینه بسیار اجرا می‌شود این است که ورودی برنامه‌های آموزش به اشتباه تشخیص داده شود، قطعا یک نیازسنجی آموزشی ناکارآمد می تواند همه رشته‌های برنامه آموزش سازمان شما را پنبه کند!
بنابراین به منظور كارایی و اثربخشی، همه برنامه‌های آموزشی باید با نیازسنجی آموزشی آغاز شوند.

نیازسنجی آموزشی یک ابزار کلیدی در اندوخته علمی هر متخصص، مربی یا مشاور آموزشی  L&D(آموزش و توسعه) است.

این ابزار در تعیین حوزه‌های یادگیری و توسعه که باید روی آن‌ها تمرکز کنید مؤثر است تا بوسیله آن شکاف‌های عملکردی را که مانع دستیابی به اهداف سازمانی می‌شوند شناسایی کنید.

در این مقاله توضیح خواهیم داد که نیازسنجی آموزشی چیست و چطور انجام می‌شود و همچنین برای انجام آن، راهنمایی‌ها و مثال‌های مفیدی ارائه خواهد شد.

نیازسنجی آموزشی چیست؟

نیازسنجی آموزشی یا تحلیل نیازهای آموزشی Training needs analysis (TNA) فرآیندی برای شناسایی شکاف بین دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های واقعی و مطلوب (KSAs) در یک شغل است.

نیازسنجی آموزشی می‌بایست بتواند به دو سوال زیر پاسخ دهد:

چه كسی به آموزش نیاز دارد؟

چه آموزشی مورد نیاز است؟

مسائل و مشکلات سازمانی نیاز به این تحلیل را برای ما ایجاد می‌کنند. مسائل و مشکلاتی نظیر فروش کمتر از حد انتظار در یک فصل برای تیم فروش، تغییر فناوری که تهدیدی بر اثربخشی آموزشی اپراتورها است، یا رضایت مشتری که دائماً پایین ارزیابی می‌شود و  تیم محصول را مجبور به چابک‌تر شدن و تمرکز بر مشتری می‌کند. در تمام این موارد، مشکلات به طور بالقوه می‌توانند از طریق آموزش حل شوند.

به عبارت دیگر، زمانی که کمبود دانش، مهارت یا توانایی باعث ایجاد مشکل می‌شود، نیازسنجی آموزشی و آموزش‌های تکمیلی و بازآموزی می‌تواند راه‌حل مناسبی باشد.

از طرفی، اگر مسائل سازمانی گسترده‌تری باعث ایجاد مشکلات شده باشند نیازسنجی آموزشی موثر نخواهد بود.  این به این معنی است که ممکن است پایین بودن فروش به جای کمبود دانش، مهارت یا توانایی، به دلیل عدم تطابق بین کار و پاداش برای کارکنان فروش باشد. و یا اینکه رضایت مشتری کم است زیرا استراتژی محصول از بالا به پایین با آنچه مشتریان به دنبال آن هستند همخوانی ندارد.

این مشکلات از طریق آموزش (به تنهایی) قابل حل نیست، بلکه نیازمند اقدامات گسترده سازمانی است.

انواع نیازسنجی آموزشی

برای انجام نیازسنجی آموزشی، سه سطح تحلیل نیازهای آموزشی وجود دارد.

سطح سازمان

تحلیل سازمان یکی از ورودی‌های اصلی تعیین نیازهای آموزشی است که معمولا در سازمان‌ها مغفول می‌ماند. سطح سازمان نیازهای آموزشی مرتبط با معیارهای عملکرد را تعیین می‌کند و دانش جدید کارکنان در سطح شرکت و آموزش مداوم برای بهینه سازی عملکرد شرکت و بهره وری برای رسیدن به اهداف خود را مشخص می‌کند و برای رفع مشکلات و نقاط ضعف سازمان و همچنین بهبود بیشتر شایستگی‌ها و نقاط قوت فعلی شرکت طراحی می‌شود و مهمتر از آن، عوامل دیگری مانند روندها و تغییرات در اقتصاد، سیاست، فناوری و جمعیت‌شناسی را در نظر می‌گیرد.

پاسخ به سوالات زیر به شما در شناسایی نیازهای آموزشی برگرفته از تحلیل سازمان کمک می‌کند:
استراتژی‌ها، جهت گیری‌ها و برنامه های آینده سازمان من کدامند؟
سازمان من برای رسیدن به اهداف خود به چه شایستگی‌های نیاز دارد؟
فرهنگ سازمانی و ارزش‌های کلیدی سازمان من کدامند؟ کدام رفتارها را می‌خواهم بر اساس ارزش‌ها در کارکنان تقویت کنم؟
چه چالش‌هایی پیش روی سازمانم قرار دارد؟

سطح گروه، شغل و نقش

این نوع تجزیه و تحلیل، آموزش‌های خاصی را که برای ارتقاء مهارت یک تیم، بخش یا واحد تجاری مورد نیاز است، شناسایی می‌کند. علاوه بر این، تعیین می‌کند که کدام گروه‌های شغلی شکاف یا اختلاف مهارت‌ها را تجربه می‌کنند و راه‌هایی برای از بین بردن آنها ارائه می‌نماید. از سند تجزیه و تحلیل شغل برای تحلیل نیازهای آموزشی در این سطح استفاده می‌شود.

در این سطح با کمک سند تجزیه و تحلیل شغل می‌بایست به این سوالات پاسخ دهیم:

متصدی شغل چه وظایفی را باید انجام دهد و برای انجام آن به چه دانش، مهارت و ویژگی‌هایی نیاز دارد؟
متصدی شغل برای انجام وظایف(بالاتر از حد متوسط) چه شایستگی‌هایی می‌بایست داشته باشد؟(وضع مطلوب)

سطح فردی

در این سطح، نیازسنجی آموزشی به یک فرد یا افراد در یک تیم اختصاص داده شده است. این در ارتباط با یک پروژه یا تغییراتی انجام می‌شود که می‌تواند بر هر یک از اعضای تیم تأثیر بگذارد. همچنین برای پیشرفت شخصی یک کارمند در جهت پیشرفت شغلی در آینده استفاده می‌شود.

پاسخ به سوالات زیر در این سطح کمک کننده است:
وضعیت فعلی شایستگی‌های فرد از نظر دانش، مهارت و ویژگی های شخصی در چه سطحی قرار دارد؟
گپ شایستگی‌ها (بین وضع موجود و وضع مطلوب) در هر یک از کارکنان چقدر است؟

نمونه نیازسنجی آموزشی

برای آشنایی بیشتر یک نمونه فرم نیازسنجی آموزشی بر اساس تحلیل فرد را می‌توانید از فایل زیر دانلود کنید.

Training need analysis Form

هدف از انجام نیازسنجی آموزشی چیست؟

هدف از نیازسنجی آموزشی شناسایی و پر کردن شکاف دانش و مهارت در نیروی کار برای دستیابی به عملکرد مطلوب است. تحلیل نیازهای آموزشی (TNA) همچنین علل شکاف‌ها را مشخص می‌کند و به تعیین رویکردهای مختلف برای از بین بردن این شکاف‌ها کمک می‌کند.

علاوه بر این، نیازسنجی آموزشی به موارد زیر کمک می‌کند:

همسو کردن آموزش با اهداف کسب و کار

همسویی تضمین می‌کند که شما در حال سرمایه‌گذاری در آموزش‌هایی هستید که به سازمان شما کمک می‌کند تا به اهداف تجاری خود دست یابد.

کشف سریع شکاف بین مهارت‌ها و عملکرد‌ها

به عنوان مثال، زمانی که یک کسب و کار در حال تغییر است یا فناوری‌های جدید ظهور می‌کند، شکاف‌های عملکردی رخ می‌دهد. به این ترتیب، کارکنان برای سازگاری با این تغییرات باید دائماً مهارت داشته باشند. نیازسنجی آموزشی به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که این شکاف‌ها را قبل از تبدیل شدن به یک مسئله اصلی برطرف کنند.

با این حال، یک مطالعه توسط PWC نشان می‌دهد که تنها 40 درصد از کارفرمایان در حال ارتقا مهارت کارگران خود برای افزایش مهارت‌ها و جبران نقصان عملکرد هستند.

اولویت‌بندی آموزش

یک نیازسنجی آموزشی به شما کمک می‌کند تا تعیین کنید که کدام آموزش را با توجه به زمان و بودجه در اولویت قرار دهید.

امیلی چیپمن  Emily Chipman، مربی اجرایی و مشاور اصلی در Rushman Consulting Solutions، خاطرنشان می‌کند: تحلیل نیازهای آموزشی برای اطمینان از اینکه منابع، زمان و انرژی را هدر نمی‌دهید بسیار مهم است.

تحلیل نیازهای آموزشی وقتی به درستی انجام شود، افراد سریع‌تر یاد می‌گیرند، تأثیر بیشتری بر عملکرد شغلی می‌گذارند، و ناامیدی که برای کارمندان هنگام انجام نقش‌ها و وظایف جدید ایجاد می‌شود را کاهش می‌دهد و در نتیجه بر دلبستگی کارکنان تأثیر می‌گذارد.

برنامه‌ریزی آموزش هدفمند

به این روش شما می‌توانید برنامه‌های آموزشی ایجاد کنید که دقیقاً مهارت‌ها و دانش فراموش شده‌ای که شما شناسایی کرده‌اید را هدف قرار می‌دهند، بنابراین منابع به درستی سرمایه گذاری می‌شوند.

مشخص کردن اینکه چه کسی آموزش می‌بیند

با نیازسنجی آموزشی، می‌توانید مطمئن شوید که افراد خاصی در مورد آنچه نیاز دارند آموزش می‌بینند. سفارشی کردن برنامه آموزشی خود بر اساس نیازهای کارمندان به شما امکان می‌دهد اثربخشی  برنامه‌های آموزشی خود را به حداکثر برسانید.  نیازسنجی آموزشی نه تنها به نفع سازمان است، بلکه تأثیر مثبتی بر تجربه کارکنان دارد.

کارولینا کیجووسکا، رئیس بخش فرهنگ در استارتاپ فناوری PhotoAiD، توضیح می‌دهد که آن‌ها تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی را نه تنها در صورت بروز مشکل بلکه زمانی که کارمندان فرصت‌های رشد بیشتری را درخواست می‌کنند، هم انجام می‌دهند زیرا می‌خواهند بهترین آموزش را به آنها ارائه دهند.

برنامه‌های L&D بر اساس تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی به سازمان ما کمک کرد تا امتیازات eNPS را از 57 به 65 افزایش دهیم. این به این دلیل است که ما فرصت‌های آموزشی را برای کارمندان فراهم می‌کنیم.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

بهترین شیوه‌های نیازسنجی آموزشی

هنگام نیازسنجی آموزشی به سه موضوع زیر توجه کنید.

با نتیجه دلخواه شروع کنید: قبل از شناسایی فعالیت‌های آموزشی، مشخص کنید دنبال چه نتیجه‌ای هستید؟ این نتیجه می‌تواند یک هدف سازمانی، بخشی و یا فردی باشد که نیاز به بهبود دارد.

مدیریت انتظارات: آموزش و نیازسنجی آموزشی نیازمند مدیریت پیشرفته ذینفعان است. ذینفعان شامل کارمندان، کاربران خدمات (یا مشتریان)، ارائه دهندگان آموزشی که برنامه را طراحی و ارائه می کنند، و حامیان داخلی که هزینه رویداد آموزشی را پرداخت می‌‌کنند، هستند. حصول اطمینان از اینکه آموزش همه گروه‌ها را راضی می‌کند برای موفقیت آن بسیار مهم است.

به عبارت دیگر، وقتی مدیری فکر می‌کند که یک جلسه آموزشی حضوری تمام مشکلات داخلی او را حل می‌کند، باید انتظارات او را مدیریت کنید.

از یک رویکرد یکپارچه استفاده کنید:  تحقیقات نشان می‌دهد برنامه‌های آموزشی که مهارت‌های جدید را در یک چشم‌انداز شغلی یا سازمانی گسترده‌ قرار می‌دهند و آنها را با سایر فرآیندها و فعالیت‌های سازمانی ادغام می‌کنند، موفق‌تر هستند.

مراحل نیازسنجی آموزشی

هنگام انجام نیازسنجی آموزشی، پیروی از یک فرآیند استاندارد شده کمک کننده است. ما هر یک از مراحل فرآیند نیازسنجی آموزشی را با استفاده از یک مثال مرور خواهیم کرد، عناصر مختلف را توضیح می‌دهیم و آنچه را که برای حرکت به سمت مرحله بعدی لازم است تعریف می‌کنیم. در مثال، ما فرض می‌کنیم که یک راه حل آموزشی می‌تواند یک نیاز سازمانی را برآورده کند.

مراحل نیازسنجی آموزشی در جدول زیر آمده است.

گام1. اهداف سازمانی را تعریف کنید.

همانطور که قبلاً توضیح داده شد، تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی همیشه با یک علامت یا عارضه سازمانی آغاز می‌شود.

معمولاً، یک مدیریت ( ارشد) با یکی از این مشکلات و  چالش‌ها  به تیم L&D می‌آید و از آنها می‌پرسد که چگونه می‌توانند به رفع آن کمک کنند؟ این مشکلات می‌تواند شامل موارد زیر شود.

• سازمانی که رهبری نوآورانه خود را از دست می‌دهد.
• یک بخش فروش که برای رشد سریع شاخص‌ها در تلاش برای افزایش سهم بازار است.
• هیئت مدیره یک قابلیت سازمانی ارائه کرده است که هه کارکنان باید آن را توسعه دهد.

چالش‌ها اغلب به فرصت‌های جدیدی نیز مربوط می‌شود که یک سازمان می‌خواهد برای آنها آماده شود.

برخی از نمونه‌ها عبارتند از:

• معرفی فناوری یا فرآیندهای جدید که کارکنان باید در مورد آنها آموزش ببینند.
• تلاش برای سازگاری یا ایمنی در محل کار.
• تمایل به توسعه مهارت‌های نیروی کار سازمان برای آماده شدن برای فرصت‌های تجاری آینده یا حفظ مزیت رقابتی در بازار کار.

همه این چالش‌ها به اهداف سازمانی مربوط می شود. اگر اینطور نباشد، معمولا ارزش پرداختن به آن را ندارند و بعید است که مدیر برای پیدا کردن راه‌حل آموزشی به L&D  مراجعه کند.

اگر هدف سازمانی نامشخص است، برای کشف آن وقت بگذارید. چراکه بررسی آن به شما در تشخیص مشکل و نیازهای آموزشی کمک می‌کند.

هنگامی که در مورد اهداف یا نتایج سازمانی صحبت می کنیم، اندازه گیری‌هایی مانند موارد زیر در نظر می‌باشد:

عملکرد مالی

درآمد

سود

بازده حقوق صاحبان سهام

بازده سرمایه به کار گرفته شده

رشد درآمد

قیمت سهم

نتایج نرم‌تر می‌تواند شامل رضایت مشتری، وفاداری مشتری و فرهنگ سازمانی باشد.

تأثیرگذاری بر اهداف و نتایج سازمانی دشوار است زیرا عملکرد کل سازمان در آنها تاثیر دارد. همچنین آنها به غیر از رفتار کارکنان از عوامل دیگری تاثیر می‌پذیرند. بنابراین بهبود آنها تنها از طریق آموزش دشوار است.

بهترین رویکرد این است که هدف سازمانی را به یک بخش یا هدف فردی تقسیم کنید (در ادامه این مقاله این کار را انجام خواهیم داد) یا بر شایستگی‌های اصلی تمرکز کنید.

شایستگی‌های اصلی شایستگی‌هایی هستند که همه کارکنان سازمان باید از آن برخوردار باشند و  اکثر سازمان‌ها تعریف مشخصی از عملکرد خوب در مورد این شایستگی‌ها ارائه داده‌اند.

همه افراد در سازمان باید در این شایستگی‌ها از یک سطح مهارت پایه برخوردار باشند.

قبل از رفتن به مرحله بعدی، متخصص تحقیق و توسعه باید بررسی کند که آیا این هدف سازمانی تنها از طریق رفتارهای شغلی مناسب قابل دستیابی است (مرحله 2). تأثیرات غیررفتاری نیز می‌تواند بر این اهداف تأثیر بگذارد، که باید همزمان با راه‌حل یادگیری مورد توجه قرار گیرد.

فرآیند تحلیل نیازهای آموزشی برای موارد فردی بسیار مشابه است. که در آن به جای یک هدف سازمانی، یک هدف فردی یا بخشی در نظر گرفته  شده است. هدف فردی باید مستقیماً با یک هدف بخشی یا سازمانی مرتبط باشد تا حداکثر اثر بخشی را تضمین کند.

گام 2. رفتارهای شغلی مناسب را تعریف کنید.

بیایید در نظر بگیریم که ما یک متخصص L&D هستیم که برای یک شرکت مشاوره بزرگ کار می‌کنیم. در حال حاضر، گروه کوچکی از مشاوران پروژه‌های بزرگ را به مشتریان می‌فروشند. با این حال، در آینده، همه مشاوران ملزم به فروش خدمات خود به مشتریان (بالقوه) خواهند بود. به عبارت دیگر، این یک شایستگی اصلی جدید خواهد بود که همه افراد در سازمان باید آن را توسعه دهند.

گام بعدی، تعریف رفتارهای شغلی مناسبی است که این شایستگی را برای دستیابی به هدف سازمانی ایجاد می‌کند.

برای اینکه مشاوران بتوانند خدمات خود را بفروشند، باید ارتباط برقرار کنند، فرصت‌ها را شناسایی و کشف کنند، راه‌حل‌هایی ارائه دهند و معامله را به صورت رسمی امضا کنند. اگر بخواهیم این رفتارها را تعریف کنیم، به شکل زیر خواهند بود.

گام3. دانش و مهارت‌های مورد نیاز را تعریف کنید

قبل از اینکه به یک برنامه آموزشی بپردازیم، باید رابطه رفتارهای تجاری که قبلاً تعریف کردیم، مشخص شوند. هرچه بتوانیم این رفتارها را مشخص‌تر کنیم، ایجاد برنامه‌های آموزشی که این ابعاد رفتاری را بوجود می‌آورند آسان‌تر خواهد بود.

همانطور که می‌بینید، ما سه رفتار را در دو گروه رفتاری ترکیب کرده و برای هر کدام مهارت‌ها و دانش مورد نیاز را تعریف کرده‌ایم.

برای تکمیل این چارچوب، از کارمندانی که این مهارت‌ها را دارند سوال کنید. برای بررسی اینکه آیا این رفتارها، مهارت‌ها و دانش به دستیابی به اهداف سازمان کمک می‌کند یا خیر، به سرپرست مستقیم شغل مراجعه کنید. کارکنان می‌توانند بگویند که دانش و مهارت‌ها تا چه حد شایستگی‌های اصلی مورد نیاز سازمان را منعکس می‌کنند.

آخرین مرحله ارزیابی مهارت‌های فعلی در سازمان است. همه به آموزش یکسانی نیاز نخواهند داشت. به عنوان مثال، یک کارمند ارشد نیاز به  آموزش متفاوتی نسبت به یک کارمند یا یک تازه وارد دارد. تمام این جزئیات باید قبل از رفتن به مرحله بعدی در نظر گرفته شود.

گام 4. آموزش را طراحی کنید.

گام نهایی در فرآیند نیازسنجی آموزشی، طراحی آموزش است. در این مرحله، نتایج آموزش‌های مورد نیاز، که در گام 3 تعریف کرده‌اید را برای ارائه‌دهنده(های) آموزش ارسال خواهید کرد. شما همچنین بودجه‌ای را تعیین می‌کنید، زمان اجرای آموزش را در نظر می‌گیرید و تصمیم می‌گیرید که آیا از مربیان داخلی یا خارجی استفاده خواهید کرد.

جایگزین‌های غیر آموزشی که می‌تواند به توسعه دانش و مهارت‌های مورد نیاز کمک کند را هم در نظر داشته باشید. مثل تقدیر و پاداش دادن به رفتارها و شایستگی‌های اصلی که در مدیریت عملکرد تعریف شده است باشد.

در مراحل بعدی، تیم شما برنامه‌های آموزشی را طراحی، توسعه و اجرا می‌کند. در نهایت، شما کارایی آنها را ارزیابی می‌کنید. با یک نیازسنجی آموزشی کامل، انجام ادامه این مراحل بسیار آسان‌تر است.

تری ترات، مدیر عامل شرکت توسعه رهبری Entelechy، تاکید می‌کند که در هر مرحله، مهم است که روی راه‌های بهبود عملکرد متمرکز بمانیم، صرف‌نظر از اینکه آیا راه‌حل ایده‌آل در نهایت به آموزش نیاز دارد یا خیر.

سوالاتی برای نیازسنجی آموزشی

در هر مرحله از فرآیند نیازسنجی آموزشی، می‌توانید سؤالات خاصی بپرسید که به شما کمک می‌کند ارزیابی را به روشی مؤثرتر انجام دهید.

مرحله 1. اهداف سازمانی را تعریف کنید

• چه مشکلاتی در سازمان رخ می‌دهد؟
• سازمان درصدد رسیدن به چه چیزی است؟
• کدام اهداف سازمانی نیازمند بیشترین تغییر در رفتار کارکنان است؟
• کدام اهداف، عقب مانده است؟
• کدام اهداف عملکرد فردی باید بهبود یابد؟
• آیا با رفتارهای مختلف می‌توان این مشکلات را حل کرد؟

مرحله 2. رفتارهای شغلی مرتبط را تعریف کنید.

• کدام رفتارهای شغلی به اهداف تعریف شده در مرحله 1 کمک می‌کند؟
• اگر رفتارهای شغلی فهرست شده “ثابت” باشد، آیا این ما را به اهداف تعریف شده در مرحله 1 نزدیک می‌کند؟
• آیا رفتارهای شغلی فهرست شده با ارزش‌های اصلی سازمانی ما همخوانی دارد؟
• کدام نشانه‌های فرهنگی رفتار نامطلوب را تقویت می‌کند؟

مرحله 3. دانش و مهارت‌های مورد نیاز را تعریف کنید.

• چه مهارت‌هایی برای نمایش رفتارهایی که در مرحله 2 تعریف کردیم مورد نیاز است؟
• کدام مؤلفه‌های دانش برای نمایش رفتارهایی که در مرحله 2 تعریف کردیم مورد نیاز است؟
• پس از آموزش مهارت‌ها و مؤلفه‌های دانش ذکر شده، آیا رفتارهای شغلی مرتبط همیشه انجام داده می‌شود؟
•  چه چیزی مانع از انجام رفتارهای شغلی مرتبط پس از آموزش مهارت‌ها و مؤلفه‌های دانش ذکر شده می‌شود؟

مرحله 4. آموزش را طراحی کنید.

• آیا تمام اطلاعات مورد نیاز برای شروع فرآیند طراحی و توسعه آموزش وجود دارد؟
• آیا جایگزین‌های غیر آموزشی وجود دارد که بتوانیم آن‌ها را مستقر کنیم که تأثیر مشابهی داشته باشد؟

روش‌های نوین نیازسنجی آموزشی

کانون ارزیابی یک روش مبتنی بر ارزیابی رفتار است که طی آن از طریق تمرینات و آزمون‌های متعدد وضعیت شایستگی‌های افراد شرکت‌کننده ارزیابی شده و با در نظر گرفتن وضعیت مطلوب، شکاف شایستگی‌ها شناسایی می‌شود، این گپ مبنای تعریف برنامه آموزش و توسعه قرار می‌گیرد. استفاده از کانون ارزیابی جز روش‌های نوین نیازسنجی آموزشی است اما استفاده از این روش گران است و بیشتر برای مشاغل خاص و کلیدی و یا ارتقا مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد.

الان نوبت شماست

نیازسنجی آموزشی برای کمک به سازمان‌ها در تعیین نیازهای یادگیری خاص کارکنان حیاتی است تا آنها بتوانند در نقش‌های خود مؤثرتر و سازنده‌تر باشند. همچنین می‌تواند مهارت‌های مورد نیازی را که در حال حاضر در نیروی کار وجود ندارد، آشکار کند و به حل مشکلات سازمانی ناشی از کمبود دانش، مهارت یا توانایی کمک کند. ممکن است کار سختی باشد، اما بدون انجام TNA، ابتکارات آموزشی شما ناکام خواهد ماند و ممکن است در نهایت منابع شرکت را برای برنامه‌های یادگیری نامربوط هدر دهید.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان را مشاهده فرمایید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/training-needs-analysis/

تهیه و ترجمه: مهدی عبدیزدان

یادگیری و توسعه Learning and development (L&D) یکی از حوزه­‌های اصلی مدیریت منابع انسانی است. در این مقاله راهنمای جامعی برای توسعه کارکنان در اختیار شما قرار می‌­دهیم. به این پرسش پاسخ می‌دهیم که یادگیری و توسعه چیست؟ چگونه می‌توان مدل‌های توسعه را ایجاد کرد؟ چه روش‌هایی برای توسعه کارکنان در سازمان وجود دارد و چگونه می­‌توان اثربخشی برنامه‌های توسعه را ارزیابی کرد؟ همچنین مشاغل مختلفی را که حوزه L&D را تشکیل می‌دهند فهرست می‌کنیم.

منظور از توسعه کارکنان چیست؟

یادگیری و توسعه فرآیندی سیستماتیک برای افزایش مهارت‌ها، دانش و شایستگی یک کارمند است که منجر به عملکرد بهتر در یک محیط کاری می‌شود. به طور خاص، یادگیری به کسب دانش، مهارت‌­ها و نگرش­‎‌ها مربوط می­‌شود.

توسعه عبارت است از گسترش و تعمیق دانش در راستای اهداف توسعه.

هدف از یادگیری و توسعه، تغییر رفتار افراد یا گروه‌­ها برای بهتر شدن، به اشتراک گذاشتن دانش و بینش‌­هایی است که آن­ها را قادر می­‌سازد کار خود را بهتر انجام دهند، یا پرورش نگرش‎‌­هایی که به آنها کمک می­‌کند عملکرد بهتری داشته باشند.

یادگیری، آموزش و توسعه اغلب به جای یکدیگر استفاده می‌­شوند. با این حال، تفاوت­‌های ظریفی بین این مفاهیم وجود دارد که در زیر به آن می‌­پردازیم.

• • یادگیری: کسب دانش، مهارت یا نگرش از طریق تجربه، مطالعه یا تدریس است. توسعه و آموزش همگی شامل یادگیری است.
  • آموزش: هدف از آموزش، دانش، مهارت‌ها و نگرش‌هایی است که باید در یک شغل خاص مورد استفاده قرار گیرند. آموزش ممکن است بر ارائه عملکرد بهتر در نقش فعلی یا غلبه بر تغییرات آینده تمرکز کند.
  • توسعه: توسعه با هدف بلندمدت حول محور گسترش یا تعمیق دانش می­چرخد. که باید با اهداف توسعه شخصی فرد و اهداف (آینده) سازمان مطابقت داشته باشد. توسعه معمولاً داوطلبانه اتفاق می­افتد.
  • آموزش آکادمی: آموزش آکادمی روش رسمی‌تری برای گسترش دانش فرد است. آموزش آکادمی اغلب غیر اختصاصی و برای مدت طولانی قابل اجرا است و به ویژه زمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که فرد تجربه کمی در زمینه خاصی داشته باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدل‌های توسعه کارکنان در سازمان

یک مدل مفید که استراتژی توسعه را هدایت می­‌کند توسط ون گلدر و همکارانش ایجاد شده است. نام اصلی آن به “تحلیل آموزشی ‘Pedagogical Analysis’” ترجمه شده است. این مدل با موقعیت فعلی فرد در سازمان و دانش قبلی او از آن شغل شروع می­‌شود و در ادامه بر اساس آن اهداف و مقاصد توسعه برای او تعریف خواهد شد. این اطلاعات به عنوان ورودی برای موضوع، روش­‌های تدریس، روش­‌ها و فعالیت‌­های یادگیری استفاده می‌­شود. در نهایت این اطلاعات منجر به یک نتیجه مشخص می‌­شود و پس از نظارت و ارزیابی به اهداف و مقاصد به روز تبدیل می‌­شود.

بر اساس این مدل، ما چهار مرحله مورد نیاز برای ایجاد یک فرآیند توسعه موثر را شناسایی می‌کنیم.

• • • تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی
    • تعیین اهداف آموزشی
    • طراحی محتوا و روش آموزشی
    • نظارت و ارزیابی

یک استراتژی یادگیری و توسعه موثر بر فرآیندی متکی است که در آن فرد به طور مستمر در این چهار مرحله حرکت می­‌کند. بیایید یک به یک آنها را بررسی کنیم.

فاز 1. تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی

اولین گام، تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی فرد در سازمان و دانش قبلی او از آن شغل برای شناسایی نیازهای آموزشی است. ما نمی­‌خواهیم کارمندان به خاطر یادگیری یاد بگیرند. در غیر این صورت خوشحال می­‌شویم آنها را به دوره سفال بفرستیم! در عوض، ما می‌خواهیم کارکنان دانش، مهارت‌ها و نگرش‌های جدیدی را کسب کنند که با عملکرد (آینده) آنها مرتبط است. از این طریق یادگیری راهی برای ایجاد قابلیت­‌های تجاری جدید است.

به عبارت دیگر، یادگیری وسیله‌ای برای رسیدن به هدف است. شناسایی هدف یادگیری مستلزم آن است که تجزیه و تحلیل کنید که سازمان می­‌خواهد به کجا برود و چه مهارت‌­هایی برای رسیدن به آن لازم است. این مورد در سه بخش اتفاق می‌­افتد.

• • • تحلیل سازمانی: در این مرحله اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان مورد تجزیه و تحلیل قرار می­‌گیرد. هدف، تعریف نیازهای آموزشی است که به شرکت در تحقق اهداف تجاری خود کمک می‌­کند. این اهداف باید با جو سازمانی همسو باشند تا در بلندمدت موثر باشند. برای مثال، آموزش قاطعیت در یک سازمان بسیار سلسله ­مراتبی با فرهنگی که در آن ابتکار شخصی مورد قدردانی قرار نمی­‌گیرد، ممکن است مؤثر نباشد و حتی ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد.
    • تحلیل عملکرد: علاوه بر نیاز سازمانی شناسایی شده، توجه به یک سطح عملکرد یا وظیفه مهم است. شایستگی­‌ها و مهارت‌های مورد نیاز برای موفقیت در شغل چیست؟ هدف در اینجا بهره‌گیری از تجزیه و تحلیل شغل و شناسایی مهم‌ترین دانش‌ها، مهارت‌ها و نگرش‌های کارکنان برای موفقیت در شغلشان و شناسایی آسان‌ترین دانش‌ها برای یادگیری است.
    • تحلیل شخصی: در این تحلیل عملکرد شغلی ارزیابی می­‌شود. شایستگی­‌ها و دانش، عملکرد و سطوح مهارت فعلی شناسایی می‌شوند. منبع کلیدی برای این تحلیل اغلب ارزیابی عملکرد کارکنان است. نتیجه تجزیه و تحلیل به عنوان ورودی برای تعریف نیازهای آموزشی عمل می‌­کند.

با استفاده از این سه تحلیل می‌­توان اهداف آموزشی را مشخص کرد. با این حال، مهم است که اطمینان حاصل شود که حمایت و پشتیبانی در سازمان برای این اهداف وجود دارد یا نه. گاهی اوقات، به دست آوردن حمایت آسان است، به خصوص اگر نیاز سازمانی فوری برای یادگیری و توسعه وجود داشته باشد. در مواقع دیگر باید تلاش زیادی را برای مشخص کردن موارد یادگیری انجام دهید تا بودجه لازم را فراهم کنید.

اگر در موضوع نیازسنجی آموزشی به اطلاعات بیشتری نیاز دارید مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی را هم مطالعه کنید.

فاز 2. تعیین اهداف یادگیری

آموزش باید به اهداف یادگیری تبدیل شود. این اهداف به عنوان نقطه شروع برای طراحی محتوا و روش آموزش عمل می­‌کنند.

با توجه به Lievens (2011)، یک هدف آموزشی از سه عنصر تشکیل شده است:

• • • توانایی تحقق اهداف خاص: به عنوان مثال، “به عنوان یک شریک تجاری منابع انسانی، باید بتوانم نیازهای استراتژیک یک مدیر را شناسایی کنیم”.
    • شرایط لازم برای رفتار مؤثر: به عنوان مثال، “در طول 30 دقیقه مکالمه با مدیران، باید بتوانیم نیازهای افراد استراتژیک آنها را شناسایی کنیم و بررسی کنیم که آیا این نیازها را به درستی شناسایی کرده ایم یا نه”.
    • یک هدف آموزشی خاص و قابل اندازه گیری: به عنوان مثال، “بعد از هر چک‌این با یک مدیر، ۳ مورد از اولویت‌های استراتژیک این مدیر را دوباره بررسی می‌کنیم».

به این ترتیب اهداف آموزشی خاص و قابل اندازه­‌گیری می­‌شوند. این به ایجاد یک مداخله یادگیری و توسعه موثر با هدف بهبود این مهارت­‌ها کمک می­‌کند.

یک مداخله یادگیری می‌­تواند چندین هدف یادگیری داشته باشد. مثال دیگری برای این آموزش می‌­تواند این باشد که شریک تجاری منابع انسانی بتواند هر یک از اهداف استراتژیک مدیر را با سیاست‌­های منابع انسانی مرتبط کند که می‌­تواند به مدیر کمک کند. از آنجایی که این اهداف ارتباط نزدیکی با هم دارند، می‌­توانند بخشی از یک آموزش واحد باشند که شریک تجاری را در نقش خود بسیار موفق‌­تر می­‌کند.

فاز 3. طراحی محتوا و روش آموزشی

در این مرحله محتوا، روش یادگیری و روش تدریس مشخص می‌­شود. این مرحله همراه با یک مربی یا ارائه‌­دهنده آموزشی خارجی و در حالت ایده آل با مشارکت کارآموز انجام می‌­شود. آموزش می‌­تواند مربی ­محور یا کارآموز­ محور باشد. روش‌های مربی محور شامل سمینارها، ارائه‌ها، سخنرانی‌ها، سخنرانی‌های کلیدی و درس‌ها است. روش‌های کارآموز محور بیشتر تعاملی هستند و شامل مطالعات موردی، ایفای نقش، درس‌های خودراهبری، آموزش در حین کار، شبیه‌سازی، بازی‌ها و غیره می‌شوند. آموزش مؤثر معمولاً شامل ترکیبی از روش‌­ها است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۲۰ روش کلیدی برای افزایش مشارکت کارکنان در فرایند آموزش

فاز 4. نظارت و ارزیابی

آخرین مرحله فرآیند یادگیری، نظارت و ارزشیابی است. در این مرحله اهداف یادگیری ارزیابی و اثربخشی می‌­‌شود. یک مدل بسیار مفید برای ارزیابی اثربخشی یادگیری، طبقه‌بندی بلوم است که در ادامه این مقاله توضیح خواهیم داد. علاوه بر این، ارزیابی‌های کارمند جمع‌آوری و بررسی می‌شوند و بهبودهایی برای مداخلات یادگیری آتی انجام می‌شود. زمانی که آموزش موثر دیده شود، باید منجر به تغییر رفتار شود. این بدان معنی است که وضعیت شروع و دانش در سازمان برای طراحی یادگیری بعدی تغییر خواهد کرد.

مدل 70/20/10

یک رویکرد رایج برای یادگیری سازمانی مدل 70/20/10 است. این مدل توسط McCall، Lombardo و Eichinger از مرکز رهبری خلاق یک سازمان توسعه رهبری ایجاد شده است. این مدل یک دستورالعمل کلی برای سازمان­‌هایی است که به دنبال به حداکثر رساندن یادگیری سازمانی و توسعه برنامه­‌های جدید هستند. این مدل به طور گسترده‌­ای به کار گرفته شده است و اغلب در هنگام یادگیری و توسعه به آن اشاره می‌­شود.‌

این مدل پیشنهاد می‌کند که 70 درصد یادگیری از یادگیری مبتنی بر کار حاصل می‌­شود. این یادگیری غیررسمی از طریق تجربه عملی اتفاق می­‌افتد، جایی که کارمند در طول کار روزانه خود یاد می­‌گیرد. 20 درصد بعدی نشان دهنده روابط رشدی است. این شامل یادگیری کارکنان از یکدیگر، استفاده از یادگیری اجتماعی، بازخورد همسالان و مربیگری همتایان، یادگیری مشارکتی، راهنمایی همتایان و سایر تعاملات با همسالان و مربیان است. 10 درصد نهایی پیشرفت حرفه‌ای از دوره‌های سنتی و آموزش در یک محیط رسمی و آموزشی حاصل می‌­شود.

اگرچه این مدل معمولاً استفاده می‌­شود، اما در ادبیات دانشگاهی مورد انتقاد قرار گرفته است.

به‌طور قابل‌توجه، مک‌کاولی (2013) در یک پست وبلاگی خاطرنشان می‌کند که اگر آموزش رسمی «تنها 10 درصد از توسعه را تشکیل می‌دهد، چرا ما به آن نیاز داریم؟» نمونه­‌های دیگر عبارتند از:

• • • شواهد کمی برای قانون 70/20/10 در ادبیات علمی وجود دارد (کلاردی، 2018)
    • تجزیه و تحلیل در اوایل دهه 1980 نشان داد که نسبت مدیران 50/30/20 است. Zemke (1985) خاطرنشان می­‌کند که “این یافته که 20٪ از دانش یک مدیر از آموزش رسمی ناشی می‌­شود قابل توجه است زیرا یک مدیر متوسط ​​کمتر از 1٪ از زمان خود را صرف آموزش می­‌کند.”
    • اداره آمار کار نشان داد که حدود 55٪ از همه کارگران برای واجد شرایط بودن برای مشاغل فعلی خود به آموزش خاصی نیاز داشتند (این در دهه 1980 بود). حدود 29٪ از آموزش مبتنی بر مدرسه و 28٪ از آموزش رسمی و حین کار ( Loewenstein & Spletzer1998) به دست آمدند. این نشان می­‌دهد که آموزش رسمی نقش بسیار مهم­تری در توسعه مهارت ایفا می­‌کند.

Loewenstein & Spletzer (1998) که همان داده‌ها را مجدداً تحلیل کردند، به این نتیجه رسیدند که “آموزش رسمی و غیررسمی تا حدی مکمل یکدیگر هستند، اما آموزش رسمی ممکن است بازده بالاتری داشته باشد”.

نتیجه‌­گیری مطمئن این است که به عملکرد بستگی دارد. به عنوان مثال، در برخی موارد، تمام یادگیری­‌های محل کار بدون یادگیری رسمی اتفاق می­‌افتد (کلاردی، 2018). در موارد دیگر، سال­‌ها آموزش رسمی و آموزش شغلی برای پیوستن به یک حرفه تخصصی مورد نیاز است. برای این نوع مشاغل، یادگیری رسمی نقش بسیار برجسته­‌تری خواهد داشت.

به گفته کلاردی، «ما باید از تمایز رسمی/غیررسمی فراتر برویم تا بهترین راه‌ها را برای طراحی و ساختار هر نوع تجربه یادگیری در نظر بگیریم. با درک این موضوع که تقریباً تمام یادگیری در محل کار و خارج از برنامه‌های رسمی را می‌توان ساختارمند و مدیریت کرد، حرفه HRD می‌تواند گام مهمی در بازنگری نقش خود و افزایش دسترسی خود در بهبود عملکرد فردی، گروهی و سازمانی بردارد.

روش‌های توسعه کارکنان در سازمان

در زیر تعدادی از آنها را فهرست می­‌کنیم اگر چه روش‌های توسعه بیش از این هستند.

• • • سخنرانی‌ها و سمینارها: این یک محیط رسمی­‌تر است که اغلب در دانشگاه‌­ها و توسط مدرسین و دانشجویان استفاده می‌­شود.
    • گروه‌های بحث و گفتگو: تعامل با هدف اشتراک­‌گذاری دیدگاه­‌ها.
    • مناظره: محیط بسیار تعاملی با هدف متقاعد کردن دیگران از دیدگاه‌های خود.
    • مطالعه موردی و پروژه‌ها: اینها به طور فعال شرکت کننده را درگیر می­‌کنند و آنها را برای ارائه راه­‌حل‌ها و پاسخ‌­ها فعال می­‌کنند.
    • فعالیت­‌های تجربی: این شامل مشارکت فعال است و اغلب در تیم­‌سازی استفاده می­‌شود.
    • ایفای نقش: به عنوان تکنیکی برای آموزش مورد استفاده قرار می‌گیرد.
    • شبیه­‌سازی: روشی محبوب و بسیار تعاملی برای یادگیری تجربی است.
    • سایه­‌کاری: کار با کارمند دیگری که تجربه متفاوتی برای یادگیری دارد. این یک راه خوب برای یادگیری و تبادل نظر است.
    • مربیگری: کوچینگ بر توسعه مهارت­‌های عملی تمرکز دارد. مربی اغلب اختصاص داده می‌­شود و نیروی محرکه است.
    • منتورینگ: منتورینگ استراتژیک‌­تر است. منتور توسط منتی انتخاب می‌­شود و فرآیند نیز توسط منتی هدایت می‌­شود. منتورینگ فراتر از مهارت است.

اگر به موضوع منتورینگ علاقمند هستید مقاله آموزش از طریق منتورینک را هم مطالعه فرمایید.

اینها برخی از رایج­ترین روش‌­های توسعه در یک سازمان هستند. با این حال، روش‌های دیگری هم وجود دارد.

اثربخشی یادگیری و توسعه

یکی از موضوعات کلیدی در مورد یادگیری و توسعه، اثربخشی یادگیری است. یک سوال کلیدی که اغلب از متخصص L&D پرسیده می­‌شود این است:

“بازده یادگیری چیست؟”

یا “برنامه‌­های یادگیری ما چقدر موثر هستند؟”

پاسخ به این سوالات سخت است.

روشی برای ارزیابی اثربخشی یادگیری طبقه‌بندی بلوم است. بنجامین بلوم تاکسونومی طبقه بندی اهداف آموزشی را ویرایش کرد که بعداً توسط پولل (2000) اقتباس شد. طبقه‌بندی، سطوح مختلفی از پردازش اطلاعات را در برمی­‌گیرد، از یادآوری دانش شروع می‌­شود، تا درک، کاربرد، تجزیه و تحلیل، ارزیابی و ایجاد (ترکیب دانش موجود برای ایجاد دانش جدید).

فرض در اینجا این است که برای تجزیه و تحلیل اطلاعات، فرد باید بتواند آن را به خاطر بسپارد، آن را درک کند و به کار گیرد. این طبقه‌بندی اغلب برای تعیین سطح پردازش اطلاعات مربوط به انجام یک کار، به عنوان مثال در توسعه و آموزش، و همچنین برای ارزیابی اثربخشی یادگیری استفاده می­‌شود. اگر کسی باید قادر به ایجاد یا ترکیب دانش باشد (مثلاً یک دانشگاهی مقاله‌ای را در مورد یک موضوع می‌­نویسد)، رویکرد تسلط بر اطلاعات مربوطه متفاوت از زمانی است که کسی فقط نیاز به درک (مثلاً به خاطر سپردن کلمات لاتین) داشته باشد یا اعمال کند.

همین امر در مورد کار نیز صادق است. ایجاد سیاست‌های جبرانی جدید و مؤثر برای منابع انسانی مستلزم سطح متفاوتی از پردازش اطلاعات نسبت به مدیریت حقوق و دستمزد است. بنابراین آموزش و تجربه مورد نیاز برای ایجاد سیاست‌های جدید در مقابل درک نسبت‌های جبران خسارت و سود نیز کاملاً متفاوت خواهد بود.

در مورد طبقه‌بندی بلوم و اثربخشی یادگیری می­توان چیزهای بیشتری گفت. برای اطلاعات بیشتر و یادگیری اینکه چگونه مدل می‌­تواند با اهداف یادگیری مرتبط باشد، مقاله‌ای را که در وب سایت دانشگاه آرکانزاس منتشر شده است، توصیه می­‌کنیم.

مشاغل یادگیری و توسعه

بیایید این راهنمای یادگیری و توسعه را با نقش­‌های شغلی مختلف که بخشی از تیم یادگیری و توسعه هستند به پایان برسانیم. لطفاً توجه داشته باشید که مسئولیت دقیق هر نقش بین سازمان‌­ها متفاوت است. مشاغل معمولی یادگیری و توسعه عبارتند از:

• • • متخصصL&D: متخصص L&D اغلب یک نقش عملیاتی را ایفا می‌­کند و بر تجزیه و تحلیل نیازهای یادگیری تمرکز و شایستگی‌های نقش را مشخص می­‌کند، توزیع بودجه L&D و ارائه مشاوره یادگیری به کارکنان از وظایف متخصص L&D است.
    • مدیرL&D: مدیر یادگیری و توسعه نقش تاکتیکی بیشتری دارد و بر تجزیه و تحلیل نیازهای یادگیری در سطح بالاتر، مشخص کردن شایستگی­‌های سازمانی، تخصیص بودجه L&D و توزیع بین بخش­‌ها و تیم‌­ها تمرکز دارد.
    • رئیس L&D: رئیسL&D نقشی استراتژیک دارد که بر تجزیه و تحلیل نیازهای سازمانی برای توسعه تمرکز می­‌‌کند، فعالیت‌های L&D را با استراتژی سازمانی همسو می­‌کند، پیش‌نویس استراتژی L&D و اطمینان از بودجه برای اجرای این استراتژی را دارد.
    • مشاورL&D: مشاور L&D تمامی موارد فوق را در قالب مشاوره انجام می­‌دهد. این فعالیت­ها بسته به نقش و ارشدیت مشاور می‌­تواند عملیاتی یا استراتژیک باشد.

سوالات متداول

یادگیری و توسعه چیست؟

یادگیری و توسعه فرآیندی سیستماتیک برای افزایش مهارت‌ها، دانش و شایستگی یک کارمند است که منجر به عملکرد بهتر در یک محیط کاری می‌شود.

تفاوت بین یادگیری و توسعه چیست؟

یادگیری به کسب دانش، مهارت­‌ها و نگرش­‌ها مربوط می‌­شود. توسعه عبارت است از گسترش و تعمیق دانش در راستای اهداف توسعه.

آموزش الکترونیکی در یادگیری و توسعه چیست؟

آموزش الکترونیکی ارائه یادگیری و آموزش از طریق منابع دیجیتال است. این مبتنی بر یادگیری رسمی است اما از طریق رایانه، تبلت، تلفن‌های هوشمند و غیره ارائه می­‌شود.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی گام به گام طراحی سیستم آموزش کارکنان را مشاهده فرمایید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/learning-and-development/

مترجم: منیره کرمی

آیا می‌دانستید که روزی ویژه برای متخصصان منابع انسانی تحت عنوان روز منابع انسانی وجود دارد؟

خاص کردن روز منابع انسانی بهانه‌ایست برای یادآوری این که سازمان‌ها برای انسان‌ها و توسط انسان‌ها ساخته می‌شوند، همان‌طور که هیچ ساختمانی بدون اساس، ساختمانی پایدار و قابل اعتماد نخواهد بود، بدون انسان هم، سازمانی پایدار و قابل اعتماد وجود ندارد.

در این مطلب ضمن معرفی این روز در دنیا و ایران، اقداماتی را برای جشن گرفتن این روز و تجلیل از متخصصان منابع انسانی معرفی کرده‌ام.

روز جهانی منابع انسانی چیست؟

روز جهانی منابع انسانی (International HR Day) به منزله‌ی به رسمیت شناختن و تجلیل از ارزش و تأثیر مثبت بخش منابع انسانی بر سازمان و کارکنان آن است. این روز هرساله‌ی ۲۰ ماه می با عنوان “روز جهانی مدیریت منابع انسانی” (IHRD) جشن گرفته می‌شود.

هر ساله، انجمن اروپایی مدیریت نیروی انسانی (European Association for People Management) موضوعی را برای روز جهانی منابع انسانی تعیین می‌کند.

روز جهانی منابع انسانی نه تنها به منظور تجلیل از متخصصان این حوزه ارزشمند است، بلکه فرصتی برای بازنگری و اولویت‌بندی توسعه حرفه‌ای آن‌ها نیز هست. همچنین زمانی برای افزایش آگاهی از نقش منابع انسانی در کل کسب و کار است. به ویژه از آنجایی که منابع انسانی یکی از سریع ترین مشاغل در حال رشد است.

روز منابع انسانی در ایران

25 فرورین ماه روز ملی منابع انسانی در ایران است.

تمام تلاش ما متولیان مدیریت منابع انسانی این است که انسان‌ها به عنوان هستی برتر سازمان‌ها و نماد قدرت و ارزش‌های ذاتی، مورد مراقبت، رشد، احترام و توجه قرار گیرند و در نهایت به ارتقای عملکرد سازمان‌ها کمک کنند.

در روز ملی منابع انسانی مدیران سازمان‌ها و تیم‌های منابع انسانی، به دنبال روش‌هایی هستند که اهمیت تیم منابع انسانی را برجسته کرده و به شیوه‌ای، حضور آن‌ها در سازمان را ارج نهند.

چرا روز منابع انسانی را جشن می‌گیریم؟

اگر بگوییم منابع انسانی ستون فقرات هر سازمانی است، اغراق نکرده‌ایم. از جذب و استخدام نیروهای تازه گرفته تا ساختن تجربه‌ای مثبت برای کارکنان، ارتقای مهارت‌ها و مدیریت انبوه داده‌های مربوط به افراد. همه این‌ها نقش کلیدی در موفقیت سازمان دارند. شاید این فرآیندها ساده به نظر برسند، اما در دنیای پرتلاطم و رقابتی امروز، تضمین رشد و پیشرفت سازمان کار آسانی نیست.

روز جهانی منابع انسانی فرصتی است برای قدردانی از همین تلاش‌های پنهان اما تأثیرگذار. روزی برای جشن گرفتن نقش مهم‌تان در ساختن محیط‌های کاری بهتر و معنادارتر. همچنین زمانی مناسب برای فکر کردن به این است که چطور می‌توانید در مسیر حرفه‌ای‌تان همچنان رشد کنید و اثرگذار باقی بمانید.

این مقاله را هم مطالعه کنید:۸ دلیل اصلی خروج کارکنان از سازمان

هر جنبه‌ای از زندگی ما متحول خواهد شد. به طور خلاصه، موفقیت در ایجاد هوش مصنوعی می‌تواند بزرگترین رویداد در تاریخ تمدن ما باشد.

استیون هاوکینگ

با توجه به رشد روزافزون فناوری و همچنین نیاز شرکت‌ها به جذب نیروی کار با مهارت‌های خاص و مطابق با نیازهای بازار، شرکت‌های بسیاری در حال استفاده از روش‌های نوین استخدام هستند. از جمله این روش‌ها می‌توان به مصاحبه روباتیک اشاره کرد که در آن روبات‌های هوشمند با استفاده از الگوریتم‌های هوش مصنوعی برای جذب و انتخاب نیروی کار استفاده می‌شوند.

در این روش، متقاضیان کار با روبات‌هایی در ارتباط هستند که با استفاده از سوالات متداول مصاحبه استخدامی، پاسخ متقاضیان را ثبت و برای بررسی مورد استفاده قرار می‌دهند. این روش باعث صرفه جویی در زمان و هزینه مصاحبه و انتخاب نیروی مناسب شده و به شرکت‌ها کمک می‌کند تا نیروی انسانی با مهارت‌های مطلوب را با سرعت بیشتری جذب کنند.

بیایید این موضوع را با عمق بیشتری بررسی کنیم.

مصاحبه روباتیک “Robotic Interview” چیست؟

کارشناس جذب و استخدامی را تصور کنید که با همه نامزدها یکسان رفتار می‌کند، همیشه سوالات یکسانی می‌پرسد و به ظاهر، جنسیت یا سن اهمیتی نمی‌دهد. خوب، لازم نیست تصور کنید زیرا آنها وجود دارند!

روش مصاحبه روباتیک یا روش مصاحبه با استفاده از روبات‌ها، به عنوان یکی از روش‌های جدید جذب نیرو، در حال گسترش است. در این روش، روبات‌ها به عنوان جایگزین انسان‌ها برای انجام فرآیند مصاحبه به کار گرفته می‌شوند و مصاحبه با استفاده از روبات هوشمند و تحلیل تصویر انجام می‌شود. این ربات‌ها با استفاده از الگوریتم‌های خودکار، می‌توانند سوالات مناسبی را از متقاضیان بپرسند و پاسخ‌های آنها را تحلیل کنند.

مصاحبه با ربات معمولاً توسط استخدام‌کنندگانی اجرا می‌شود که هدفشان خودکارسازی یک یا چند بخش از فرآیند استخدام است. این روش باعث افزایش سرعت و دقت مصاحبه و همچنین حذف فاکتورهای انسانی مثل تعصبات و محدودیت‌های زمانی می‌شود.

شرکت‌های بزرگی مانند IBM، Unilever و Hyundai Motor استفاده از ربات‌ها در فرایند جذب نیرو را آغاز کرده‌اند. به طور مثال هیوندا با استفاده از روبات‌هایی با نام “دیمی”، مصاحبه‌هایی را از افراد برای پوزیشن‌های کاری خود انجام می‌دهد. در این روش، دیمی‌ها به عنوان مصاحبه‌کننده به کار می‌روند و با استفاده از هوش مصنوعی و تشخیص صدا و گفتار، سوالات را با متقاضیان مطرح می‌کنند. سوالاتی که به متقاضی مطرح می‌شوند به سنجش شخصیت و شایستگی‌های متقاضی در ارتباط است.

همچنین این شرکت‌ها از روش‌های نوینی مانند بازخورد چهره و صدا در مصاحبه‌های خود استفاده می‌کنند.

برخی آمارها و ارقام می‌تواند درک بهتری از وضعیت فعلی و استفاده از مصاحبه روباتیک در استخدام فراهم کند:

• طبق یک بررسی انجام شده توسط شرکت Hibob در سال 2020، 41% از کارفرمایان در حال استفاده از فناوری‌های هوش مصنوعی برای ارزیابی مهارت‌ها و توانایی‌های متقاضیان شغل بودند.
• طبق یک گزارش از شرکت Gartner در سال 2020، تا سال 2022، 70% از شرکت‌های بزرگ جهان از فناوری هوش مصنوعی برای جذب و انتخاب نیروی کار استفاده خواهند کرد.
• در یک مطالعه از شرکت Recruiter در سال 2020، چهارچوب روباتیک برای مصاحبه اینترنتی با متقاضیان شغل، باعث کاهش زمان مصاحبه به نسبت ۸۰٪ شده و هزینه‌های استخدام نیز به نسبت ۶۷٪ کاهش یافته است.

 

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

مراحل استفاده از ربات‌ها در مصاحبه استخدامی

در ادامه، مراحل اجرای روش مصاحبه روباتیک را شرح می‌دهیم.

مرحله ۱: برنامه‌ریزی

در گام اول، شرکت برای استفاده از روبات‌ها برای انجام مصاحبه، باید یک سیستم مجهز به تکنولوژی مربوطه را تهیه کند و برنامه‌ریزی لازم برای اجرای فرآیند مصاحبه با استفاده از روبات‌ها را انجام دهد.

مرحله ۲: برنامه‌ریزی مصاحبه

در این مرحله، شرکت باید سوالات مصاحبه را طراحی کرده و برای روبات برنامه‌ریزی کند تا روبات بتواند به سوالات مطرح شده پاسخ دهد.

مرحله ۳: انجام مصاحبه

در مرحله سوم، روبات با متقاضی در ارتباط است و با استفاده از صدای ضبط شده و نرم‌افزارهای تشخیص صدا و گفتار، سوالات را مطرح می‌کند و پاسخ متقاضی را ضبط می‌کند. در این روش، متقاضی می‌تواند به طور آنلاین و از دور با روبات مصاحبه کند.

مرحله ۴: تحلیل داده‌ها

در نهایت، داده‌های جمع آوری شده توسط روبات تحلیل و ارزیابی می‌شود. در اینجا، الگوریتم‌های مربوط به تشخیص صدا و گفتار و هوش مصنوعی به کار می‌روند و اطلاعات جمع آوری شده را تحلیل کرده و گزارشی درباره شخصیت و شایستگی‌های متقاضی ایجاد می‌کنند.

در جدول زیر این شیوه مصاحبه با مصاحبه سنتی از جنبه‌های گوناگون مقایسه شده است.

جدول مقایسه روش مصاحبه روباتیک و روش مصاحبه سنتی

استفاده از ربات‌ها در مصاحبه چه مزایایی دارد؟

به طور کلی، روش مصاحبه روباتیک با استفاده از تکنولوژی جدید، می‌تواند به شرکت‌ها در انجام مصاحبه‌هایی سریعتر و با دقت بیشتر کمک کند. در ادامه برخی مزایای این شیوه مصاحبه گری را مرور می‌کنیم.

صرفه جویی در زمان

با استفاده از ربات‌ها در مصاحبه، امکان انجام مصاحبه‌های بیشتر در زمان کمتر وجود دارد، چرا که ربات‌ها می‌توانند به صورت همزمان با چندین متقاضی مصاحبه کنند.

کاهش خطاهای ارزیابی

استفاده از مصاحبه‌کننده‌های روباتیک در فرآیند استخدام، امکان ارزیابی دقیق‌تر شخصیت و رفتار متقاضیان شغل را با بهره‌گیری از هوش مصنوعی فراهم می‌کند و می‌تواند به بهبود کیفیت انتخاب نیروی کار و همچنین کاهش خطای انتخاب کمک کند.

کاهش هزینه‌ها

استفاده از ربات‌ها به شرکت‌ها کمک می‌کند تا هزینه‌هایی که مربوط به استخدام افراد برای انجام مصاحبه‌های استخدامی هستند را در بلند مدت کاهش دهند. این هزینه‌ها ممکن است شامل هزینه‌های سفر، هزینه‌های تعداد کارکنان مسئول اجرای مصاحبه و غیره باشد.

کاهش تبعیض

روبات‌ها قادر به ارزیابی بی‌طرفانه‌تر و بدون تبعیض نسبت به نوع جنسیت، نژاد و تفاوت‌های فردی دیگر هستند.

حفظ حریم خصوصی

با استفاده از ربات‌ها، متقاضیان می‌توانند مطمئن باشند که اطلاعات شخصی آن‌ها به شکل کاملا محرمانه و با رعایت حریم خصوصی پردازش خواهد شد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مصاحبه گروهی چیست؟(+ نمونه سوالات)

استفاده از روبات‌ها چه معایبی دارد؟

اگر چه با پیشرفت تکنولوژی، استفاده از ربات‌ها به جای انسان در برگزاری مصاحبه استخدامی به عنوان یک جایگزین مطرح شده است. با این حال، هنوز این فناوری در مراحل اولیه خود قرار دارد و هنوز بسیاری از چالش‌ها و مشکلات قابل توجهی وجود دارد که باید پیش از استفاده از ربات‌ها در مصاحبه استخدامی، حل شوند. برخی از اصلی ترین این معایب عبارتند از:

 از دست دادن بعد انسانی

یکی از مشکلات اصلی استفاده از روبات در مصاحبه، از دست دادن بعد انسانی و کیفیت محیط مصاحبه است. انسان‌ها قابلیت ارزیابی و ارتباط چند بعدی را دارند، در حالی که روبات‌ها قادر به بررسی تعداد محدودی پارامتر هستند.

مشکلات فنی

یکی دیگر از مشکلاتی که می‌تواند در مصاحبه روباتیک رخ دهد، مشکلات فنی است. این مشکلات می‌تواند شامل خطاهای سیستمی، از دست دادن ارتباط و یا مشکلات نرم‌افزاری باشد که ممکن است باعث شود متقاضیان از مصاحبه آزمایشی خود به خوبی عبور نکنند.

کمبود اطلاعات

در بعضی موارد، مصاحبه روباتیک ممکن است به دلیل کمبود اطلاعات در مورد شرکت و فرآیند استخدام، ارزش افزوده کمتری برای شرکت و متقاضیان داشته باشد. همچنین یک روبات قادر به ارائه تجربه شخصی و فردی نیست.

مشکلات زبانی

روبات‌ها در برخی موارد می‌توانند با مشکلات زبانی مواجه شوند، به خصوص در مورد جملات غیر معمول و یا عبارات عامیانه. به طور مثال در برخی شرایط، ممکن است که متقاضیان از پاسخ‌های ساده و خلاصه‌ای استفاده کنند که ربات‌ها نمی‌توانند آنها را به درستی تحلیل کنند.

نیاز به تجهیزات پیچیده

استفاده از مصاحبه روباتیک نیاز به تجهیزات پیچیده دارد، شامل دوربین‌ها، میکروفون‌ها، بلندگوها و سیستم‌های ارتباطی دیگر. این تجهیزات نه تنها هزینه‌بر هستند، بلکه نیاز به نگهداری و تعمیرات مکرر را نیز دارند.

 احتمال خطای روبات

روبات‌ها می‌توانند در برخی موارد خطاهایی داشته باشند که ممکن است باعث شود که متقاضیان مناسب نامناسب و برعکس تشخیص داده شوند.

در نهایت، باید گفت که استفاده از مصاحبه روباتیک برای استخدام، همراه با مزایا و معایب خود، می‌تواند یک گزینه جدید و مفید برای شرکت‌ها و متقاضیان باشد. با این حال، این روش هنوز در مراحل نسبتاً اولیه خود قرار دارد و هنوز این فناوری نمی‌تواند به طور کامل به جای انسان در برگزاری مصاحبه استخدامی قرار گیردو نیاز به پیشرفت و توسعه بیشتری دارد تا به یک روش استاندارد در فرآیند استخدام تبدیل شود.

جمع بندی

رهبران منابع انسانی با چشم انداز کاملاً متفاوتی روبرو هستند، استفاده از هوش مصنوعی در مصاحبه‌های شغلی در حال افزایش است، که ممکن است چشم‌انداز دلهره‌آوری به نظر برسد.

اگرچه مصاحبه روباتیک در استخدام، یکی از راهکارهای نوین و مؤثر در افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه در فرآیند استخدام است اما باید توجه داشت که روش مصاحبه روباتیک نمی‌تواند جایگزین کامل برای مصاحبه انسانی باشد. بسیاری از جنبه‌هایی مانند مهارت‌های بین‌شخصی و توانایی ارتباط بین فردی که فقط با مصاحبه با انسان‌ها به دست می‌آیند در این شکل مصاحبه وجود ندارند.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع

https://hbr.org/2022/01/where-automated-job-interviews-fall-short

https://tengai.io//

https://www.cnbc.com/

نویسنده: سونیا جلالی

هدف گذاری شخصی یکی از مهمترین مراحل موفقیت در هر زمینه‌ای است از جمله زندگی شخصی، تحصیلی و حرفه‌ای. هدف گذاری شخصی به افراد کمک می‌کند تا بهترین تصمیمات خود را بگیرند، از فرصت‌های زندگی استفاده کنند و به دنبال یک زندگی بهتر برای خودشان بروند.

شرکت مکنزی در مقاله‌ای با عنوان Intentional learning in practice: A 3x3x3 approach یک روش بسیار ساده و کارآمد را در هدف گذاری پیشنهاد کرده است که قصد دارم به بهانه شروع سال نو، یادگیری‌هایم از این مقاله را با شما به اشتراک بگذارم و با ارائه یک چهارچوب کارآمد و قدرتمند، به شما کمک کنم برای سال جدید هدف‌گذاری کنید.

اگر تمایل دارید به فایل صوتی این مقاله گوش کنید روی لینک زیر کلیک کنید.

3x3x3-approach

چرا باید برای سال جدید هدف‌گذاری کنیم؟

با ورود به سال جدید، اغلب ما احساس می‌کنیم که باید چیزی تغییر کند و می‌خواهیم خودمان را بهتر کنیم. اما بدون هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی، بسیاری از ما احساس گیجی، ناراحتی و بی‌بهره بودن از زمان خود خواهیم داشت. معمولا هر ساله در ابتدای سال، اهداف زیادی را برای خودمان تعریف می‌کنیم اما با گذشت چند ماه یا اهداف را به دست فراموشی می‌سپاریم و یا در میان اولویت ها گم می‌شویم.

نکاتی که برای هدف گذاری در سال جدید باید بدانید

 واقع‌بین باشید

اهدافی را تعیین کنید که به لحاظ توانایی‌ها و منابع شما قابل‌دسترس باشند. از تعیین اهداف بلندپروازانه و غیرقابل‌دسترس که فقط باعث دلسردی و ناامیدی شما می‌شوند، خودداری کنید.

اهداف خود را SMART کنید

اهداف خود را خاص (Specific)، قابل‌اندازه‌گیری (Measurable)، قابل‌دسترس (Achievable)، مرتبط (Relevant) و زمان‌دار (Time-bound) تعیین کنید.

 اهداف خود را بنویسید

نوشتن اهداف، آنها را در ذهن شما تثبیت می‌کند و تعهد شما را برای رسیدن به آنها افزایش می‌دهد.

پیشرفت خود را رصد کنید

به طور منظم پیشرفت خود را در رسیدن به اهدافتان رصد کنید. این امر به شما کمک می‌کند تا از مسیر خود خارج نشوید و در صورت نیاز، تغییراتی در برنامه‌ریزی خود ایجاد کنید.

یادتان باشد هدف‌گذاری برای سال جدید یک فرآیند شخصی و منحصر به فرد است. مهم‌ترین چیز این است که اهدافی را تعیین کنید که برای شما مهم و ارزشمند هستند و برای رسیدن به آنها تلاش و تعهد خود را به کار بگیرید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۷ تکنیک کاربردی برای مدیریت زمان

معرفی رویکرد “3x3x3” در هدف‌گذاری

این رویکرد ساده”3x3x3″ نام دارد که به عنوان یک متد پایه برای طراحی اهداف شخصی و حرفه‌ای قابل استفاده است.

روش “3x3x3” شامل سه عنصر کلیدی است:

1- تعداد مشخصی از اهداف واضح و روشن

2- مدت زمان مشخص برای دستیابی به آن اهداف

3- گروهی مشخص از افرادی که می‌توانند پیشرفت شما در مسیر اهداف را پشتیبانی و نظارت کنند.

به طور ساده، 3x3x3 شما را تشویق می‌کند تا سه هدف توسعه را در یک دوره سه ماهه، با درگیری سه نفر دیگر برای پشتیبانی از خودتان تعریف کنید.

در ادامه، به هر دسته به صورت تفصیلی پرداخته می‌شود.

1- تعیین سه هدف مشخص

در مورد تعیین اهداف توسعه، ما توصیه می‌کنیم که همیشه بر روی سه هدف تمرکز کنید. تعداد بیشتر از این باعث تقسیم تمرکز، انرژی و تمرین شما در بین تعداد زیادی از اولویت‌ها می‌شود. افرادی که بیش از سه هدف را تعیین می‌کنند، اغلب با شکست در دستیابی به هر یک از آن‌ها روبه‌رو می‌شوند. به نوعی، آن‌ها پیشرفت واقعی را در هیچ یک از هدف‌هایشان ایجاد نمی‌کنند و به یاد آوردن هدف خود را نیز سخت می‌یابند. داشتن تعداد کمتری هدف، به شما اجازه می‌دهد تا عادات جدیدی بسازید و به بهبود عملکرد خود نزدیک شوید.

علاوه بر این، داشتن چندین هدف توسعه‌ای به ما امکان می‌دهد که تجربه‌های خود را بهبود بخشیم. به عنوان مثال یک مدیر میانی ممکن است بخواهد به عنوان یک مربی بهتر برای کارکنان خود عمل کند، شبکه ارتباطی خود را در صنعت خود گسترش دهد و دانش مدیریت استراتژیک خود را بهبود ببخشد. با تبدیل هدف‌هایش به یک برنامه عملی مشخص، هدف‌ها قابل دستیابی هستند و همچنین می‌توانند همدیگر را تقویت کنند.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

2- تعیین دوره زمانی سه ماهه

عدد “3” دوم به مدت زمانی اشاره دارد که برای رسیدن به اهداف توسعه به آن نیاز دارید. پیشنهاد ما تعریف دوره زمانی سه ماهه‌ست.

چندین دلیل وجود دارد که نشان می‌دهد، یک دوره سه ماهه برای دستیابی به اهداف توسعه، موثر است.

سه ماه، با فراهم کردن زمان کافی، به ما امکان پیشرفت قابل ملاحظه را در برابر هدف، از طریق چرخه‌های تمرین، بازخورد، و (جایی که لازم است) آموزش رسمی می‌دهد. در همین زمان، دوره سه ماه، ما را مجبور می‌کند تا در اهداف خود بتوانیم مشخص و واقعی باشیم. بررسیِ چند دهه‌ای، تنظیم اهداف نشان داده‌ است که برای دستیابی به هدف، مشخص و واقعی بودن بسیار حائز اهمیت است.

همچنین دوره سه ماهه با بسیاری از ریتم‌های طبیعی دنیای سازمانی هماهنگی دارد، حسابرسی‌های سه ماهه، بررسی‌های تجاری سه ماهه یا مدیریت عملکرد سه ماهه. مانند سیکل‌های طبیعی دیگر، یک ریتم سه ماهه می‌تواند با ریتم‌های دیگر در بسیاری از سازمان‌ها هماهنگ شود.

تعیین مهلت سه ماهه همچنین ما را مجبور به انجام گام‌های کوچکتر برای دستیابی به اهداف بلندمدت می‌کند، این اجازه را به ما می‌دهد تا در طول راه انرژی خود را بازتنظیم کنیم. این مهلت یک نقطه بررسی را نیز برای دستیابی به اهداف بزرگتر فراهم می‌کند. به عنوان مثال، فردی را در نظر بگیرید که به عنوان یک کارشناس جنرال منابع انسانی علاقه مند به یادگیری تجزیه و تحلیل افراد است. برای اینکار، او ممکن است یک هدف سه ماهه برای ایجاد دانش پایه‌ای در خصوص این موضوع تعریف و یک دوره مقدماتی را از بستر آنلاین انتخاب کند. در نقطه سه ماهه، ممکن است او متوجه شود که اصلا از دوره خوشش نیامده است. یا این انتخاب مناسبی برای وی نبوده است و مسیر را تغییر دهد.

3- حمایت سه نفر

عدد “۳” نهایی به افرادی اشاره دارد که به شما در دستیابی به اهداف توسعه‌ی کمک می‌کنند. درگیر کردن دیگران در فرایند یادگیری، یکی از قدرتمندترین روش‌ها برای بهبود دستیابی به اهداف است. با کمک دیگران ما از رنج و شرمندگی محافظت می‌شویم و احساس می‌کنیم که کمتر در معرض خطر قرار داریم. همراهی دیگران فشار اجتماعی سالم را ایجاد می‌کند و به افراد فرصت می‌دهد که بازخورد بگیرند و مسیر توسعه را بهبود بخشند.

درگیر کردن افراد همچنین امکانی را برای جشن گرفتن و تقویت رشد با دیگران ایجاد می‌کند.

پیشنهاد می‌شود حداقل سه نفر حامی داشته باشید. نکته مهم انتخاب کردن افرادی است که به اندازه‌ی کافی با کار و پیشرفت شما در زمینه‌های خاصی که برای خودتان هدف گذاری کرده‌اید، آشنایی دارند؛ این افراد می‌توانند همکاران، مدیران، منتور، کوچ، همسر و حتی  فرزندانتان باشند.

داشتن چندین منبع پشتیبان، با دریافت دیدگاه‌ها و بازخوردهای متفاوت به منظور یادگیری و رشد، موجب سرعت بخشیدن به مسیر یادگیری می‌شود.

جمع بندی

یادگیری به معنای استفاده بهتر از لحظات روزانه ماست. هدف‌گذاری در ابتدای سال جدید، به ما کمک می‌کند تا با افزایش اشتیاق، به دستیابی به اهدف خود نزدیک‌تر شویم.

رویکرد 3*3*3 که در این مقاله معرفی شد می‌تواند با تعریف یک چهارچوب ساده و کاربردی به شما در تعیین اهداف در سال جدید کمک کند.

همین الان قلم و کاغذ را برداشته و اهداف خود را با مدل ارائه شده در این مقاله برای سال 1402 تعریف کنید.

اگر در حال حاضر در حوزه مدیریت منابع انسانی مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره‌های آموزشی مدیریت منابع انسانی را مشاهده فرمایید.

نویسنده: سونیا جلالی

خلق محتوا و محتوای بازاریابی … اینها برای جذب مشتریان بالقوه و فروش تهیه می‌شوند درست است؟

آنها دقیقا برای همین کار هستند و تعداد سازمان‌هایی که از تولید محتوای بازاریابی استفاده می‌کنند در حال افزایش است. امروزه تخمین زده می‌شود که بیش از نیمی از سازمان‌ها – که شامل همه کسب و کارهای کوچک و متوسط و شرکت‌های بزرگ جهانی می‌شود – از بازاریابی محتوایی برای هدایت وب سایت و افزایش تعامل مشتری استفاده می‌کنند.
اما چیزی که بسیاری از آن‌ها نمی‌توانند درک کنند این است که مزایای محتوا فراتر از فروش است.
محتوا در واقع تسهیل‌کننده بسیار قدرتمندی از فرایندهای مدیریت منابع انسانی است.
در حالی که بازاریابان، از محتوا برای جذب و تبدیل بازدیدکنندگان وب سایت استفاده می‌کنند، نیروهای آینده نگر دپارتمان منابع انسانی از این محتوا مستقیما در محیط منابع انسانی استفاده کرده و از آنها برای جذب کارکنان جدید و اطمینان از مشارکت و رضایت کارکنان موجود بهره برداری می‌کنند.
از محتوا همچنین برای کاهش جابجایی و خروج بالای کارکنان و حفظ استعدادهای برتر استفاده می‌شود.

اما چگونه می‌توانید یک استراتژی بازاریابی منابع انسانی  ایجاد کنید و مهم‌تر از همه اینکه، این استراتژی چه مزایایی خواهد داشت؟

محتوا چیست؟

برای پاسخ به این سؤالات، ابتدا باید ببینیم محتوا چیست.
محتوا شامل مقالات، وبینارها، کتاب‌های الکترونیکی، اینفوگرافیک، ویدیوها و تصاویر است که همه ما با آنها آشنا هستیم. ولی، چیزی که ما نمی‌دانیم این است که محتوا در واقع بسیار بیشتر از این موضوعات است.
محتوا اساساً هرچیزی است که یک شرکت تولید می‌کند، بنابراین ما می‌توانیم شرح وظایف، ایمیل‌ها، کتابچه‌های آموزشی و طیف وسیعی از رسانه‌های دیگر را به این ترکیب اضافه کنیم.
در نهایت، محتوا، وسیله ارتباطی است و وقتی از منظر ارتباطی به آن نگاه می‌کنیم، فهم آن بسیار آسان‌تر می‌شود که ببینیم محتوا و منابع انسانی هر دو با هم و کنار هم می‌آیند و به یکدیگر تبدیل می‌شوند.

ارتباط بازاریابی محتوایی با منابع انسانی

برقرای ارتباط چه با استعدادهای جذب شده در آینده باشد، چه با نیروی کار موجود، چه با مدیران و ذینفعان جنبه کلیدی هر استراتژی موفقیت آمیز منابع انسانی است. و با این حال ارتباطات همچنین به عنوان یکی از چالش‌های اصلی است که امروزه متخصصان منابع انسانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
مطالعه‌ای توسط شرکت فناوری Speakap این امر را به تغییر نیروی کار نسبت می‌دهد، نسل جدید حاضر در مشاغل خواستار بهبود ارتباطات هستند و سبب بزرگ شدن دنیایی از پیامک‌ها، ایمیل‌ها و پاسخ‌های آنی شده‌اند.
با درک محتوا، تأثیر آن، و دانستن برخی از بهترین شیوه‌ها، مدیران منابع انسانی می‌توانند یک برنامه استراتژیک برای برقراری ارتباط نه تنها با نیروی کار فعلی خود، بلکه با کارکنان احتمالی آینده ایجاد کنند.

مزایای ایجاد محتوای مبتنی بر منابع انسانی

اگر به دنبال بهبود استراتژی استخدام خود هستید یا می‌خواهید افراد با استعداد خود را درگیر و شاد نگه دارید، محتوا می‌تواند ابزاری باشد که برای دستیابی به اهداف سازمان خود به آن نیاز دارید.

مزایای ایجاد محتوای مبتنی بر منابع انسانی عبارتند از:

1- بهترین‌ها را جذب و استخدام کنید.

“بهترین استخدام”… این عبارت معنای کاملا متفاوت از 10 یا حتی چند سال پیش دارد. پیش از این، بهترین استخدام، کاندیدایی بود که مهارت و استعداد لازم را برای انجام وظایف کاری با برتری نشان می‌داد. با این حال، امروزه شرایط و ویژگی های رسمی، وزن کمتری دارند.
یک تکنیک جدید وجود دارد که به آن ” استخدام برای فرهنگ، آموزش برای مهارت ” گفته می‌شود و بر اساس این ایده است که ما می‌توانیم کارمندان خود را آموزش دهیم تا در شغل خود خوب باشند، اما نمی‌توانیم شخصیت و ویژگی‌های آن‌ها را با محیط کار سازگار کنیم.
بهترین استخدام اکنون بیشتر در مورد تناسب فرهنگی است.
و همانطور که احتمالا ًمی‌توانید حدس بزنید، یافتن اطلاعات فرهنگی از رزومه بسیار دشوارتر از مدرک و گواهینامه است. دقیقا ًبه همین دلیل است که باید در ابتدای فرآیند استخدام به موضوع تناسب فرهنگی پرداخت. که محتوا می‌تواند به آن کمک کند.
انتشار محتوایی که علاوه بر موضوعات خاص به فرهنگ سازمانی هم نگاه اجمالی داشته باشد به متقاضیان آینده کمک می کند از همان ابتدا متوجه شوند که آیا روش و فرهنگ کار شرکت با ارزش‌های آنان سازگاری و مطابقت دارد یا خیر. این موضوع عامل بسیار مهمی است بطوریکه دلیل ترک کار سه چهارم افراد ضعف فرهنگی محیط است.

2- کاهش گردش مالی

امروزه ثابت شده که نرخ بالای گردش مالی یکی از بزرگترین موانع بر سر راه موفقیت کسب و کار است، به ویژه در این زمان که تعداد زیادی از صنایع در سرتاسر جهان با کمبود افراد با استعداد مواجه هستند.
تخمین زده می‌شود که یک کارگر به طور متوسط حدود 4.2 سال در نقشی که پذیرفته زمان صرف می‌کند و این موضوع نشان می‌دهد کسب و کارها باید کارهای بیشتری برای حفظ نیروهای خود انجام دهند.
اما حقیقت این است که بخش عمده کار باید قبل از استخدام انجام شود. انتخاب افراد مناسب و آماده کردن افراد قبل از استخدام برای حضور در محیط خاص سازمان‌ها بسیار موثرتر و کم هزینه تر از برطرف کردن اثرات استخدام نامناسب در سازمان است.
و اینجاست که محتوا وارد عمل می‌شود. آثار محتوا کوتاه مدت نیستند. می‌توان از آن به عنوان یک استراتژی بازاریابی منابع انسانی بلند مدت برای پرورش و تعامل با استعدادهای بالقوه و فعلی در طی مسیر شغلی استفاده کرد.
تیم‌های منابع انسانی با ایجاد و به اشتراک گذاری طیف وسیعی از محتوا، ارائه دیدگاه‌های مختلف و پاسخ به پرسش‌های مشترک از طریق هنر داستان‌سرایی می‌توانند اطمینان حاصل کنند که افرادی که در سازمان حضور دارد دیدگاه روشنی نسبت به انتظارات دارند.
از طریق محتوا، کارگران جدید باید 100% مطمئن شوند که این شرکت همان شرکتی است که می خواستند در آن کار کنند. همچنین دانش و مهارت‌های لازم برای حضور در آنجا را داشته باشند و به طور جدی وارد کار شوند.

3- پس انداز کنید.

همانطورکه بحث کردیم، اگر محتوا خوب باشد و قدرت افزایش کیفیت استخدام و کاهش گردش کارکنان را داشته باشد، طبیعتا ًپتانسیل کاهش هزینه‌ها و کنترل بودجه منابع انسانی را دارد. چگونه؟ با کاهش میانگین هزینه هر استخدام. اگرچه روش‌های مختلفی برای محاسبه هزینه به ازای هر کارمند وجود دارد، جامعه مدیریت منابع انسانی محاسبه (کل هزینه‌های خارجی + کل هزینه‌های داخلی) / تعداد کل استخدام را توصیه می‌کند.
درایالات متحده، Deloitte میانگین هزینه برای هر استخدام 4000 دلار را پیشنهاد می‌کند، در حالی که گزارش معیار سرمایه انسانی SHRM با رقم بسیار مشابه 4129 دلار ارائه شده است.
درنهایت، هنگامی که حقوق پایه، مزایا، هزینه‌های آموزشی و کلیه هزینه‌هایی که برای یکپارچه سازی با محیط کار صرف می‌شود را به صورت یکجا در نظر بگیریم، برآورد می‌شود که هزینه‌های استخدام بد کسب و کار، میانگین 14900 دلار می‌شود و در نتیجه، استفاده از محتوا هم برای غربالگری نامزدها به کار می‌رود و هم با ارائه بینشی که در مورد فرهنگ محیط کار به افراد می‌دهد، به طور قابل توجهی می‌تواند شانس ایجاد یک “استخدام بد” را کاهش دهد.
صرفه‌جویی در این نوع هزینه‌ها قطعاً یک دستاورد جانبی مفید از استراتژی بازاریابی منابع انسانی است.

4- تصویر بزرگتر را نشان دهید.

تاکنون، ما به مزایایی که مستقیما ًبه استخدام‌های جدید مربوط می‌شود، نگاه کرده‌ایم، اما آیا می‌توان از محتوا برای بهبود تجربه فعلی کارکنان نیز استفاده کرد؟
بهبود تجربه کارکنان در حال حاضر بسیار مهم است، زمانی که کارکنان در محل کار احساس می‌کنند 30 درصد ارزششان کمتر شده است.
راه‌های زیادی وجود دارد که می‌توان از محتوای مبتنی بر منابع انسانی برای تعامل با نیروی کار فعلی استفاده کرد، نگرانی‌ها را برطرف کرد. ایجاد انگیزه در کارکنان برای انجام بهترین عملکرد، در حالی که از وظایف خود لذت می‌برند و رضایت زیادی در محل کار را تجربه می‌کنند.
یکی از این راه‌ها استفاده از محتوا به عنوان ابزاری برای اشتراک گذاری و همکاری کارکنان است، تا به آنها نشان دهد فعالیت‌های فردیشان تا چه اندازه بر روی موفقیت کسب و کار اثر دارد.

چگونه می‌توان این کار را انجام داد؟
به روز رسانی پروژه مکان خوبی برای شروع است و کلید رسیدن به این نقطه ارتباط و هم‌کاری موثر بین همه دپارتمان‌ها و همه تیم‌ها است. جمع‌آوری داده‌ها از تمامی مراحل جداگانه یک پروژه به عنوان مثال : مدیریت حساب، مدیریت پروژه، طراحی، توسعه، ساخت، آزمایش، تجربه کاربر، و غیره – می‌تواند به عنوان یک نمای کلی، با کارکنان به اشتراک گذاشته شود تا تاثیر تلاشهایشان را در اتمام پروژه درک کنند.

5- تقویت اعتماد

آیا می‌دانید 70 % کارکنان به منابع انسانی اعتماد ندارند؟
به نظر می‌رسد مشکل نبود اعتماد گسترده است و این در حالی است که دلایل بالقوه زیادی برای آن وجود دارد، یکی از بزرگترین دلایل احتمالی عدم شفافیت است.
شفافیت در محل کار موضوعی است که به شدت مورد بحث است، برخی ادعا می‌کنند که شفافیت می‌تواند باعث بهبود تجربه کارکنان شود و برخی دیگر معتقدند که ارائه جزئیات می‌تواند عواقب جدی برای سازمان‌ها ایجاد کند.
اما مطمئناً حد وسطی وجود دارد تا از طریق محتوای تولید شده توسط منابع انسانی زمینه اشتراک دانش در میان بخش‌ها را فراهم کرد.
شاید یکی از مهم‌ترین مسائلی که امروزه در دنیای منابع انسانی وجود دارد، عدم یکپارچگی با دیگر بخش‌های سازمانی باشد.در بسیاری از کسب وکارها، ساختار سازمانی نشان می‌دهد که منابع انسانی بسیار مستقل است که می‌تواند منجر به قطع ارتباط بین منابع انسانی با تولید، مدیریت و دیگر حوزه‌های کسب‌وکار شود.
برای رفع این خلأ، شفافیت را افزایش دهید واعتماد را بازسازی کنید، دپارتمان‌های منابع انسانی می‌توانند محتوای خود را ایجاد کنند – به عنوان مثال خبرنامه‌هایی از دپارتمان‌ها تهیه شود و برای تهیه محتوا به صورت انفرادی با کارمندان مصاحبه کنند تا پس از بیان نقش آنها در سازمان، بینش مابقی کارکنان را افزایش دهند.

ایجاد یک استراتژی بازاریابی منابع انسانی موثر

بنابراین ما به وضوح می‌توانیم ببینیم که تولید یک استراتژی بازاریابی محتوای منابع انسانی مزایای متعددی دارد، اما این سؤال همچنان باقی است: چه مراحلی برای ایجاد یک استراتژی مؤثر وجود دارد که واقعا ًکارساز باشد؟
درحالی که هیچ پاسخ درست یا غلطی وجود ندارد و رویکردهای متفاوت برای بخش‌های منابع انسانی کار می‌کنند، چند مرحله استاندارد وجود دارد که می‌توان برای دستیابی به موفقیت انجام داد.

پیام برند خود را بیان کنید.

هنگام ایجاد هر نوع استراتژی محتوا، ارائه یک پیام سازگار نیاز کلیدی است. بنابراین ضروری است که اولین قدم شما تعریف پیام برند و اعمال این پیام به تمام محتوای آینده باشد.

با روند قیفی شکل استخدام آشنا شوید.

برای تقویت استراتژی استخدام، باید بدانیم برای هر مرحله از حالت قیفی شکل، چه محتوایی نیاز داریم و آگاهی و توجه به این موضوع کلید تعامل با افراد مناسب و در زمان مناسب است.

همکاری

حقیقت این است که تولید محتوا تنها برای منابع انسانی نیست. باید علاوه بر همکاری با واحد بازاریابی که در تولید محتوا تجربه خوبی دارند مابقی کارکنان را هم درگیر این موضوع کرد.

روش‌های بازاریابی مبتنی بر محتوا در منابع انسانی

روش‌های بازاریابی مبتنی بر محتوا در حوزه منابع انسانی (HR) می‌توانند به شکل موثری در جذب، نگهداری و توسعه‌ی نیروی انسانی یک سازمان تاثیرگذار باشند. در زیر چند روش معمول در این زمینه آورده شده است:

1. ایجاد محتوای آموزشی و آموزشی: سازمان‌ها می‌توانند محتوای آموزشی متنوعی در قالب ویدیوها، مقالات، وبینارها و غیره ارائه دهند. این محتواها می‌توانند به ارتقای مهارت‌ها، دانش و فرهنگ سازمانی کمک کنند و در نتیجه جذب و نگهداری نیروهای با توانمندی‌های مطلوب را تسهیل کنند.
2. بلاگ نویسی HR: ایجاد یک بلاگ که به موضوعات مرتبط با منابع انسانی می‌پردازد، می‌تواند به ارتقای شناخت سازمان و جذب جویندگان جدید کمک کند. همچنین، این بلاگ می‌تواند به کارمندان ارائه اطلاعات و نکات مفیدی در زمینه‌هایی مانند توسعه حرفه‌ای، مدیریت زمان و مهارت‌های موثره را فراهم کند.
3. فعالیت در شبکه‌های اجتماعی: استفاده از شبکه‌های اجتماعی برای ارتباط با جویندگان شغلی و جذب نیروی کار جدید می‌تواند موثر باشد. این شامل انتشار محتواهای جذاب و مرتبط با فرصت‌های شغلی، فعالیت در گروه‌های مرتبط، و ایجاد ارتباط مستقیم با افراد مختلف می‌شود.
4. استفاده از تصاویر و ویدیوها: ایجاد و انتشار تصاویر و ویدیوهای متنوع می‌تواند به نمایش فرهنگ سازمانی، معرفی تیم‌های کاری و فرصت‌های شغلی کمک کند. این نوع محتواها معمولاً بیانگر انگیزه و ارزش‌های سازمانی می‌باشند و می‌توانند جذب نیروی انسانی با مهارت‌ها و انگیزه مورد نظر را تسهیل کنند.
5. رویدادها و وبینارها: برگزاری رویدادها و وبینارهای مرتبط با منابع انسانی می‌تواند فرصتی برای ارتباط مستقیم با جویندگان جدید و افرادی که به دنبال تغییر شغلی هستند فراهم کند. این رویدادها می‌توانند موضوعات مختلفی از جمله راهنمایی‌های شغلی، نکات مصاحبه و توسعه شخصی را پوشش دهند.

با اینکه این روش‌ها به نظر می‌رسند تاکتیک‌های بازاریابی معمول، اما واقعیت این است که منابع انسانی نیز به عنوان یک بخش اساسی از سازمان، نیاز به استراتژی‌های بازاریابی دارند تا بتوانند جذب و حفظ نیروهای با کیفیت و متعهد را تضمین کنند.

تولید محتوا موثرتر از بازاریابی سنتی است.

محتوا مدت‌هاست که برای بازاریابی یک کسب وکار، محصول یا خدمات به مخاطبان مناسب استفاده می‌شود، اما چیزی که معمولا ًنادیده گرفته می‌شود، قدرت محتوا برای فراتر رفتن از معنای سنتی بازاریابی است.
تولید محتوا عمیق‌تر از آن چیزی است که ما فکر می‌کنیم، و زمان آن رسیده است که از پتانسیل کامل آن استفاده کنیم.

منبع:

ترجمه: معصومه تیموربخش

در مقاله روش کرک پاتریک در اندازه گیری اثربخشی آموزش‌های سازمانی مدل کرک پاتریک را به عنوان یک روش پرکاربرد در ارزیابی اثربخشی دوره‌های آموزشی معرفی کردیم.

همانطور که در آن مقاله هم اشاره شد الگوی پاتریک اثربخشی برنامه‌های آموزشی سازمان را در چهار سطح واکنش، یادگیری، رفتار و نتایج مورد ارزیابی قرار می‌دهد. از آن جایی که سطح واکنش می‌بایست برای کلیه دوره‌های آموزشی در سازمان مورد سنجش قرار گیرد، در این مقاله نحوه ارزیابی در این سطح به همراه نمونه فرم ارزیابی سطح واکنش آورده شده است.

مدل چهار سطحی کرک پاتریک

ارزیابی واکنش یعنی چه؟

واکنش اصطلاحی است که کرک پاتریک برای اشاره به این که چگونه شرکت کنندگان به یک برنامه آموزش خاص علاقه نشان می‌دهند، استفاده کرده است. این سطح چنان که از نام آن نیز پیداست اساسا، این که آیا شرکت‌کنندگان به برنامه آموزش علاقه دارند یا خیر را می‌سنجد. همان طور که کرک پاتریک بیان می‌کند این سطح ارزیابی باید همیشه ضمن برنامه اجرا شود تا زمینه بهبود را فراهم آورد.

اگرچه هیچ رابطه‌ای بین واکنش کارآموز و عملکرد او وجود ندارد اما برنامه‌‌های آموزشی که واکنش‌ها نسبت به آنها نامطلوب باشد، احتمالا در ایجاد یادگیری شکست خواهد خورد.

ارزشیابی واکنش، شامل اندازه‌گیری احساسات شرکت کنندگان است و اندازه‌گیری عملکرد فرد را نشان نمی‌دهد. به عبارت دیگر ارزشیابی در این سطح این مطلب را می‌سنجد که مشارکت کنندگان چگونه به یک برنامه آموزشی واکنش نشان می‌دهند آیا آن را دوست دارند؟ آیا محتوا مربوط به کارشان بوده است؟

ارزشیابی واکنش را برگه‌های شادی (smile sheet) نیز می‌نامند. کرک پاتریک معتقد است همه برنامه‌های آموزشی باید در این سطح مورد ارزیابی قرار گیرند تا زمینه بهبود آنها فراهم آید. واکنش‌های شرکت‌کنندگان اهمیت فزاینده‌ای برای یادگیری (سطح دوم) دارد. اگرچه واکنش‌های مثبت یادگیری را تضمین نمی‌کنند اما واکنش‌های منفی تقریباً به طور قطع توانایی‌های آنها را کاهش می‌دهد.

در این سطح اگر چه می‌توان برای جمع‌آوری اطلاعات از مصاحبه استفاده کرد اما پرسش‌نامه معمولاً برای تعیین سطح رضایت‌مندی دوره استفاده می‌شود. پرسش نامه مواردی چون: تناسب آموزش با کار مشارکت‌کنندگان، درجه توافق با فعالیت‌های عملی، صلاحیت، نقش و سبک مربی و مفید بودن مواد آموزشی را مشخص می‌نماید.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

نمونه فرم ارزیابی سطح واکنش

در ادامه‌‌ نمونه‌ای از فرم ارزیابی در سطح واکنش برای استفاده متولیان مدیریت منابع انسانی آورده شده است: این فرم توسط فراگیران(شرکت کنندگان) در دوره آموزشی تکمیل می‌شود.

تحلیل پرسشنامه

همانطور که مشاهده می‌کنید در پرسش نامه یک روند خاصی دنبال می‌شود به این صورت که یک قاعده 20، 60، 20 دنبال می شود. معمولا در فرم‌های ارزیابی بر اساس این قاعده، 60 درصد گویه‌های پرسش‌نامه در مورد “مدرس دوره” است زیرا کیفیت خدمات آموزشی بر مبنای کیفیتی که دریافت می‌شود مفهوم‌سازی می‌شود.

بنابراین اگر بهترین برنامه‌ها طراحی گردد اما هنگام اجرا همان طور که مورد نظر بوده است انتقال داده نشود به طور یقین اثر بخشی لازم را نخواهد داشت. همچنین 20 درصد گویه‌های پرسش نامه باید “وضعیت محتوا” را مشخص نماید. و نهایتا 20 درصد باقی مانده “وضعیت سازماندهی دوره” را مورد بررسی قرار دهد.

نکته دیگر اینکه ضریب ستون‌های خیلی خوب (100)، خوب (80)، متوسط (60)، ضعیف (40) و خیلی ضعیف (20) می‌باشد. پس از محاسبه نمره سوالات، میانگین نمره ارزیابی حیطه‌های محتوا، مدرس و سازماندهی محاسبه و در نهایت با توجه به ضرایب تعریف شده نمره ارزیابی نهایی برنامه به صورت زیر محاسبه می‌شود:

نمره محتوا  20  *  نمره مدرس  60  *  نمره سازماندهی  20  =  نمره نهایی ارزیابی واکنش

نکته: این فرم در دوره‌هایی که بالای 16 ساعت باشند یک بار در حین دوره و یک بار در پایان دوره تکمیل می‌گردد و سپس با یکدیگر مقایسه می‌شوند. در صورتی که نمره ارزیابی پایان دوره بالاتر از ارزیابی اولیه باشد، نشان دهنده پیشرفت آموزشی می‌باشد.

نکته: وزن‌دهی به شاخص‌ها می‌تواند با توجه به شرایط سازمان تغییر یابد.

دانلود پرسشنامه ارزیابی سطح واکنش در مدل کرک پاتریک

شما می‌توانید پرسشنامه فوق را از لینک زیر دانلود کنید.

The Kirkpatrick Model

پیشنهاداتی برای ارزیابی بهتر در سطح واکنش

به طور کلی آنچه در این سطح مهم و حیاتی است اخذ جواب‌های درست و معنادار از شرکت کنندگان است. بدین منظور کرک پاتریک پیشنهادهایی را ارائه می‌کند:

• تهیه و تنظیم فرمی برای سنجش واکنش شرکت‌کنندگان؛
• نوشتن یک پیام تشویق کننده برای پاسخ دهندگان؛
• اطمینان دادن به پاسخ‌دهندگان از ناشناخته ماندن آنها؛
• جدول‌بندی و تجزیه و تحلیل پاسخ‌ها؛

واکنش‌های مناسب باعث انجام دوره‌های آموزشی بعدی گردیده و کارکنان دیگر را تشویق به شرکت در این دوره‌ها می‌کند و علاوه بر نظر مدیران ارشد درباره استمرار یک دوره آموزش، نتایج ارزشیابی واکنش نیز می‌تواند در این استمرار تأثیر داشته باشد.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی گام به گام طراحی سیستم آموزش کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منابع

کتاب ارزیابی اثربخشی آموزش‌های سازمانی/ اباصلت خراسانی

نویسنده: سونیا جلالی

آیا هیچ گاه دچار این اشتباه شده‌اید که به رزومه فردی نگاه کنید و پیش خود بگویید” عالی‌ست. نگاه کنید همه شرایط را دارد” و یا اینکه با یک متقاضی مصاحبه کنید و بعد بگویید” این همان کسی است که می‌خواهیم. تجربیات او منحصر به فرد است و چقدر هم نزدیک به نیاز ما. او در صنعت ما سابقه دارد و حتی با تولیدات ما نیز آشناست. باید او را استخدام کنیم.”

وقتی این فرد را استخدام می‌کنید، بعد از مدتی پیش خود می‌گویید: ” این از کجا آمد؟ من چگونه چنین آدمی را استخدام کردم؟ او اصلا شبیه کسی نیست که در مصاحبه دیدم یا شرح حال شغلی‌ش را مطالعه کردم؟”

خواستن یا توانستن؟ مساله این است!

اشتباه شما، هم در مطالعه رزومه و هم در مصاحبه با این شخص این بوده که با کارهایی که حالا می‌تواند انجام دهد، و نه کارهایی که در آینده خواهد کرد، اغفال شده‌اید. در واقع بین خواستن و توانستن فرق است.

اگر داوطلبی توانایی انجام کاری را داشته باشد، بدین معنا نیست که آن کار را حتما انجام می‌دهد. شما کسانی را می‌خواهید که اگر الان هم نتوانند کار را انجام دهند، با آموزش و مهارت بیشتر بتوانند آن را به انجام برسانند.

اگر داوطلبی توانایی انجام کاری را داشته باشد، بدین معنا نیست که آن کار را حتما انجام می‌دهد.

بنابراین باید به دو دسته از توانایی‌های فرد توجه کنیم: کارهایی که می‌تواند انجام دهد(توانستن) و کارهایی که می‌خواهد انجام دهد(خواستن)

دانش، تجربه، مدرک تحصیلی و مهارت، نشان می‌دهد که چه کاری را می‌تواند انجام دهد(توانستن)

انگیزش، تلاش و کوشش، وفاداری، دقت و… برای کار عواملی هستند که نشان می‌دهد فرد تا چه اندازه می‌خواهد کار را انجام دهد(خواستن).

معیارهای توانستن بیشتر عینی و کمی و معیارهای خواستن بیشتر ذهنی و کیفی هستند.

یک مثال

این موقعیت فرضی را در نظر بگیرید:

دو داوطلب مستعد پیدا کرده‌اید که برای شغل مورد نظرتان استخدام کنید. آنها ویژگی‌های کاملا مشابه‌ای دارند. نفر اول بیشتر معیارهای “توانستن” و نفر دوم بیشتر معیارهای “خواستن” را نشان داده‌اند. کدام یک را انتخاب می‌کنید؟

اغلب مدیران خواهند گفت که در شرایط مساوی، نفر دوم یعنی ویژگی‌های خواستن را انتخاب می‌کنند، چون فردی نیاز دارند که دارای علاقه، انگیزه، پشتکار و توانایی بوده و با آموزش‌های لازم بتواند کار را به نحو مطلوب انجام دهد. اما اگر فرد با ویژگی‌های “توانستن را انتخاب کنیم، چه تضمینی وجود دارد که انگیزش و علاقه و پشتکار و وفاداری را بتوانیم در او ایجاد کنیم؟

در حقیقت مهارت‌های توانستن علمی و آموزشی و تجربی هستند و می‌توان آن‌ها را آموخت، اما مهارت‌های خواستن بیشتر درونی و کیفی بوده و یاددادنی نیستند.

بسیاری از مدیران از انتخاب و استخدام‌های خود ناراضی‌اند. چون فقط به معیارهای توانستن فرد توجه کرده‌اند و معیارهای خواستن را در او بررسی نکرده‌اند. به همین دلیل گرفتار کارکنانی بی‌انگیزه، بی‌علاقه ولی متخصص شده‌اند که کار با آنان دشوار است. به طور کلی این مدیران در بدو استخدام سوالات خوبی نپرسیده‌اند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

چرا مدیران در مصاحبه سوالات خوبی نمی‌پرسند؟

دلیل این که سوالات در مورد ویژگی‌های خواستن کمتر مطرح می‌شود این است که بررسی و یا سوال درباره این معیارها دشوار است. مثلا اگر از داوطلبی بپرسید “آیا شما خلاق هستید؟” به احتمال قوی هیچ داوطلبی پاسخ منفی نخواهد داد و نمی‌گوید که “خلاقیت؟! اصلا به کار من نمی‌آید.”

سوالاتی برای سنجش انگیزه‌های متقاضی

زمانی که می‌خواهید در مورد استخدام یک یا چند متقاضی از میان متقاضیان مختلف تصمیم بگیرید، باید بخشی از مصاحبه را به میزان انگیزش و آرزوهای شغلی متقاضیان اختصاص دهید.

برای مثال، متقاضیانی که انگیزه بیشتری دارند، معمولا پژوهش بیشتری برای فهم ماهیت شغل مورد نظر به عمل آورده‌اند. متقاضیانی که برای کشف نقاط منفی و مثبت شغل مورد نظر وقت صرف کرده‌اند، به احتمال زیاد تعهد بیشتری به آن شغل احساس خواهند کرد.

به عنوان مثال دیگر، در مورد تعادل میان آرزوهای شخصی متقاضی و توان سازمان به تحقق پیشرفت شغلی او فکر کنید. فرض کنید سازمانی به دنبال استخدام متقاضیانی است، اما رشدی آهسته دارد و در نتیجه فرصت‌های زیادی برای ارتقا و پیشرفت متقاضیان شغلی فراهم نمی‌کند. در چنین وضعی، سازمان دیگری را تصور کنید که با شتاب زیاد رشد می‌کند و به کسانی نیاز دارد که علاقمند پست‌های مدیریتی باشند. در این صورت، استخدام کسانی که دوست دارند تابع باشند و علاقه و آرزویی برای رهبر شدن ندارند کار بیهوده‌ای است. برای کشف انگیزه‌ها و آرزوهای متقاضیان، از سوالاتی مثل پرسش‌های زیر استفاده کنید:

• چرا علاقمندید به این حرفه وارد شوید؟
• انگیزه شما از انتخاب این شغل چیست؟
• تصور می‌کنید کارهای روزانه‌تان چه خواهد بود؟
• درباره جنبه‌های منفی این حرفه چه می‌دانید؟
• آمال و آرزوهای شغلی آینده شما چیست؟
• هدف شما از استخدام در این سازمان چیست؟
• چرا این شغل را انتخاب کردید؟
• تصور می‌کنید این پست در مجموعه پیشرفت شغلی شما چه جایگاهی خواهد داشت؟

هیچ پاسخ صحیح یا غلطی برای این پرسش‌ها وجود ندارد. پاسخ‌های داده شده به پرسش‌های مربوط به انگیزه‌ها و آرزوهای متقاضیان، به ماهیت پست مورد نظر، زمینه‌های پیشرفت و رشد متقاضی موفق و فرهنگ سازمان شما بستگی دارد.

سخن پایانی

انتخاب متناسب‌ترین افراد فقط وابسته به توانایی آن‌ها نیست. انگیزه‌ها و آرزوهای متقاضی، تمایل و خواستن آنها نیز موضوع بسیار مهمی است که می‌بایست در مصاحبه‌های استخدامی بسنجیم و از بین داوطلبان خوب، بهترین را انتخاب کنیم.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع

کتاب استخدام بهترین‌ها، نوشته کتی فایوک، ترجمه علی مفتخر

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز، نوشته راب یئونگ ترجمه غلامحسین خانقائی

گردآوری: سونیا جلالی

نحوه خروج یک کارمند از کسب و کار می‌تواند به اندازه نحوه جذب و استخدام او مهم باشد. هر کسب و کاری دارای استراتژی و فرآیندی برای جذب، استخدام و آموزش کارکنان است.

اما، وقتی که زمان خروج یک کارمند فرا می‌رسد، همیشه یک فرآیند برنامه ریزی شده و مدون دنبال نمی‌شود.

بر اساس یک مطالعه که توسط(( آنبوردینگ ریسرچر)) انجام شده است 71 درصد سازمان‌‌ها می‌گویند که هیچ فرآیند رسمی برای خروج کارکنان ندارند.

هدف این مقاله بررسی فرایند خروج کارکنان در قالب یک چک لیست و به صورت کاملا گام به گام و برنامه‌ریزی شده است.

با یک برنامه مدون و مناسب برای خروج کارکنان می‌توان تجربه‌ی پایان کار کارمند در سازمان را مدیریت کرد و در عین حال با حفظ یک رابطه خوب، راه را برای بازگشت آنها در آینده یا تبدیل شدن به سفیران برند سازمان باز گذاشت.

چرا چک لیست خروج کارکنان؟

در ادامه بیان می‌کنیم چرا داشتن فرآیند و چک لیست خروج کارکنان مهم است.

می‌توان دیدگاه و بینش عمیق و ارزشمندی از تجربه کارکنان در سازمان بدست آورد.

فرآیند خروج کارکنان به متخصصان منابع انسانی این فرصت را می‌دهد تا مصاحبه خروج را انجام دهند. این مصاحبه‌ها می‌تواند بینش ارزشمندی را در مورد تجربه کارکنان از  کار در شرکت، چگونگی فرآیندهای آن، مدیران و ساختارهای مدیریتی و …به مدیران کسب و کار بدهد. مصاحبه‌های خروج می‌تواند به متخصصان منابع انسانی کمک کند تا نقایص فرهنگ سازمانی کسب‌وکار را شناسایی کنند، و این امکان را می‌دهد که تجربه بهتری را برای کارکنان طراحی و اجرا کنند.

بررسی مجدد و نوسازی فرهنگ سازمانی

نحوه برخورد با یک کارمند در هنگام ترک یک کسب و کار، نشانه واضحی از ارزش کلی سازمان برای کارکنان خود است. اگر با یک کارمند در حال خروج با احترام رفتار کنید، به سایر کارمندان نشان می‌دهید که در صورت ترک سازمان چگونه با آنها رفتار خواهد شد. اگر کارمندی بداند که با او خوب رفتار خواهد شد، به احتمال زیاد برای دوران کار در کسب و کار  شما ارزش قائل می‌شود.

فرآیندهای خروج کارکنان، اختلال و اصطکاک را در هنگام خروج کارمند به حداقل می‌رساند. یک فرآیند درست خروج این امکان را برای کسب و کار فراهم می‌کند که دانش و تجربیات کارمند را پیش از خروج تبدیل به دانش سازمانی کند.

برجسته نمودن ارزش کارمند

در هنگام خروج یک کارمند با استعداد و ساعی اگر با احترام  با او برخورد شود احتمال بازگشت مجددش به سازمان بیشتر از زمانی است که  وی  هنگام خروج  مورد بی‌اعتنایی و بی‌احترامی قرار گیرد. کارمند در سازمان باید احساس ارزشمندی کند و مطمئن باشد که سازمان برای انتخاب‌های او ارزش قایل است و از تصمیمات شخصی و شغلیش حمایت می‌کند.

بهبود برند کارفرمایی

کارمندان حامیان برند شما در بازار هستند. پس از ترک یک کسب و کار، بسیاری از کارمندان همچنان حامیان برند و توصیه کنندگان قابل اعتماد برای مشتریان و کارمندان آینده سازمان شما خواهند بود. با این وجود، آنها می‌توانند در بازار مخالف  شما باشند. بنابراین مهم است که با شرایط خوب از سازمان جدا شوند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: بهره‌وری کارکنان چیست؟ فرمول محاسبه+۱۵راهکار برای افزایش بهره‌وری

مراحل خروج کارکنان از سازمان

خروج افراد از سازمان ها یک گام طبیعی در تکامل هر کسب و کاری است. کارمندانی از مجموعه می‌روند و کارمندان جدید به مجوعه می‌پیوندند. متخصصان و مدیران منابع انسانی باید استعفا را به عنوان بخشی از انجام کسب و کار تلقی کنند و با یک فرآیند واضح که از آن پشتیبانی کنند.

اگر کارمندی همکاری خود را با سازمان خاتمه داده باشد، فرآیند خروج کارمند، تضمین می‌کند که تمام مراحل مربوط به خروج بدون اینکه از روی احساس یا غرض ورزی، شخصی باشد یا هیچ مرحله‌ای از قلم افتاده باشد، دنبال می‌شود. همچنین سایر کارکنان می‌توانند ببینند که یک روند منصفانه و منسجم دنبال شده است.

با وجود چک لیست خروج کارکنان، متخصصان و مدیران منابع انسانی از روی احساسات کار نمی‌کنند. درعوض، هر بار مراحل یکسانی دنبال می‌شود و به کارمندان نشان می‌دهند که وقتی سازمان  را ترک می‌کنند با همه منصفانه رفتار می‌شود.

10 مرحله خروج کارکنان

با کمک چک لیست زیر گام به گام اقداماتی را که باید در فرایند خروج کارکنان انجام دهید را رصد کنید.

در ادامه هر یک از مراحل فوق را با جزئیات بیشتری بررسی می‌کنیم.

1- سامان دهی و مدیریت در مرحله استعفا

ضروری است که فرآیند استعفا و یا فسخ قرار داد، رسمی و مستند باشد و سازمان یک روند روشن در این زمینه داشته باشد. کارهایی که باید در این مرحله انجام شود به شرح زیر است:

• استعفا را بپذیرید و از کارمند بخواهید که فرم استاندارد شده فسخ قرار داد (خاتمه کار) را تکمیل کند.
• برنامه ریزی کنید تا در اسرع وقت استعفا را اعلام کنید و با کارمند در مورد چگونگی و زمان انجام این امر صحبت کنید. به هر حال افراد متوجه این موضوع خواهند شد و شروع به صحبت در مورد استعفا خواهند کرد. کنترل اوضاع و روایت در این شرایط بسیار مهم است تا شایعات به وجود نیاید.
•  به دست اندکاران کلیدی در  بخش‌های حقوق و دستمزد، فناوری اطلاعات، عملیات، حقوقی و مدیریت ارشد اطلاع دهید تا برای فرآیند خروج آماده شوند.
• با همکاری کارمند و مدیرش نحوه و زمان اطلاع  به مشتریان  و ذی‌نفعان را برنامه‌ریزی کنید. اگر یک کارمند ارشد است، گفتگو کنید چه کسانی دیگری باید از استعفای وی مطلع شوند از جمله مشتریان کلیدی و حتی سهامداران و دست اندرکاران سازمان.

نکته حرفه‌ای منابع انسانی

هدف در این مرحله اطمینان از حداقل اختلال در عملیات کسب و کار و حفظ ثبات و یکارچگی تجربه مشتری است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: آف بوردینگ Offboarding چیست؟+راهنمای کامل + چک لیست

2-ثبت خروج کارمند

یک کارمند ممکن است به طرق مختلف استعفا دهد. گاهی اوقات به صورت شفاهی یا تلفنی است. گاهی  از طریق ایمیل یا  پیامک یا به صورت متن کتبی انجام می‌شود.

اما، برای رسمی کردن استعفا در راستای اهداف منابع انسانی، مهم است که از کارمند درخواست کنید که تصمیم به استعفای داوطلبانه از موقعیت خود را در قالب یک نامه رسمی بیان کند.

کارهایی که در این مرحله باید انجام شود:

از کارمند بخواهید نامه(فرم) استعفا را کامل کند و در آن موارد زیر را مشخص کند:

• اینکه استعفا داوطلبانه است.
• آخرین روز اشتغالش را بیان کند.
• مشخص کند قصد دارند تا آخرین روز کار کنند یا از روزهای تعطیل برای پر کردن زمان باقی مانده خود استفاده کند.
• مشخص کنید آیا قرار داد عدم افشا نیز باید امضا شود یا نیازی نیست.

3-اطلاع رسانی درون و بیرون سازمانی در مورد خروج کارمند

به محض تکمیل شدن کلیه مدارک(مراحل)خروج و نهایی شدن آن باید در اسرع وقت خروج کارمند اعلام شود. این امر انتشار اخبار و شایعات در مورد چگونگی یا دلیل ترک کارمند را به حداقل می‌رساند.

اگر کارمند خارج شده از رهبران یا مدیران ارشد سازمان باشد که با مشتریان نیز در ارتباط بوده است باید به این نکته توجه کرد که برای اطلاع رسانی به مشتریان و سهامداران در مورد خروج کارمند برنامه ریزی مناسب انجام شود.

کارهای زیر را انجام دهید:

یک ایمیل واضح و شامل اطلاعات مفید در مورد خروج کارمند به افراد و ذینفعان داخل سازمان (دست اندرکاران داخلی سازمان)ارسال کنید که جزییات  زیر را در برگیرد:

• دلیل کارمند برای خروج و ترک سازمان را بگویید(اگر کارمند یک پست جدید و جالب و هیجان انگیز دارد این خبر را به اشتراک بگذارید و  این خبر را با آنان جشن بگیرید)
• زمان آخرین روز کاری فرد را بیان کنید.
• اگر برای پست وی جایگزین مشخص شده، فرد جایگزین را معرفی کنید و زمان شروع کارش را بیان کنید.

ممکن است علاوه بر این نیاز باشد یک ایمیل دیگر به تیمی که مستقیم با کارمند خارج شده کار می‌کرده است ارسال شود و در آن جزییات زیر گفته شود:

• نحوه مدیریت گردش کار تا زمانی که نیرو جدید جایگزین شود را مشخص کنید.
• خروج وی چه معنایی برای تیم دارد(باخروج وی تیم دچار چه نقصانی می‌شود)
• چگونه تیم حمایت و پشتیبانی می‌شود.
• فرآیند واگذاری و تحویل پست شامل چه مواردی است.

در نهایت نحوه تعامل با مشتریان را نیز مشخص و برنامه ریزی کنید و به سوالات زیر پاسخ دهید.

• آیا کارمند یک ایمیل اطلاع رسانی برای مشتریان ارسال می‌کند؟
• آیا برگزاری جلسات حضوری با برخی از مشتریان مناسب است؟
• چگونه مشتریان وی در طول انتقال پشتیبانی شوند؟

نکته حرفه‌ای منابع انسانی

استعفا را مخفی نگه ندارید! برخی از شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند که استعفا کارمند را بازگو نکنند و آن را مسکوت نگه دارند، زیرا نمی‌خواهند کارمندان یا مشتریان نگران باشند. با این حال، ما این عمل را به دلایل زیر توصیه نمی‌کنیم.

• کارکنان در حال خروج نیاز به زمان دارند تا دانش خود را به همکاران خود منتقل کنند. اگر همکارانشان از رفتنشان  اطلاع نداشته باشند این کار انجام نمی‌شود.
• کارکنان از اینکه به آن‌ها دروغ گفته شود چه توسط همکارانشان و یا مدیریت احساس ناخوشنودی می‌کنند و سکوت درباره این موضوع باعث ایجاد نارضایتی در سازمان خواهد شد.
• وقتی اسرار پنهان می‌شوند، کارکنان تصور می‌کنند چیزهای بیشتری برای دانستن وجود دارد و همین سبب انتشار سریع‌ شایعات و اطلاعات نادرست می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ده روش برای افزایش انگیزه در کارکنان

4-برنامه ریزی برای انتقال دانش کارمند جدا شده ازسازمان و ثبت آن در سازمان

انتقال دانش یکی از مهمترین مراحل در فرآیند خروج است. هر کارمندی مقداری دانش دارد که فقط در ذهن او وجود دارد. این یک فرصت برای سازمان شماست تا به آنها کمک کنید تا در مورد کارشان فکر کنند و جزئیات کارشان را ثبت کنند تا دانششان در سازمان باقی بماند.

کارهایی که باید انجام شوند:

• نحوه انتقال دانش را تعیین کنید.
• از کارمند بخواهید لیستی از وظایف فعلی خود را تهیه کند که لیست مسئولیت‌های روزانه، هفتگی، ماهانه و حتی سالانه را شامل شود.
• از اعضای تیم بخواهید لیست را مرور کنند و ببینند آیا چیزی از قلم افتاده است؟
• از کارمند در حال خروج بخواهید که یک دفتر ثبت وقایع در حال اجرا داشته باشد و هر گونه دانش یا بینش در مورد مشتریان، محصولات یا فرآیندهای خاص را که مستند نیستند و نتیجه تجربه هستند مستند کند.
• مشخص کنید دانش به چه کسی منتقل می‌شود.
• چه کسی مسئولیت‌های کارمند را بر عهده خواهد گرفت؟
• اگر همکار در حال خروج عضو یک تیم است، جلسات منظمی بین کارمند در حال خروج و همکارشان ترتیب دهید تا در مورد وظایف خودش صحبت کند.
• فرصت‌هایی را برای کارمندان تازه کار در کنار کارمند در حال خروج ایجاد کرده و کارکنان جدید را تشویق کنید به درک شیوه کار کردن کارمند در حال خروج و یادگیری از او.
• آموزش و مربی گری را به یکی از وظایف و مسولیت‌‎‌‎های کارمند در حال خروج در هفته‌های آخر کارش قرار دهید البته با تاکید بر انتقال دانش ذهنی و شفاهی خود در زمینه وظیفه شغلی‌اش.
• جدول زمانی انتقال دانش را مشخص کنید و از کارمند در حال خروج بخواهید که هر روز زمانی را برای این کار اختصاص دهد. تا انتقال دانش ذهنی کارمند یک یا دو هفته قبل از خروج وی کامل انجام شود.

نکته حرفه‌ای منابع انسانی

اگر از قبل ابزارها، فرآیندها و پلتفرم‌های مناسب برای مستندسازی و ذخیره دانش، نقش‌ها و مسئولیت‌ها را در اختیار داشته باشید، فرآیند خروج کارمند بسیار آسان‌تر و مطلوب  خواهد بود. اگر تاکنون سیستمی در این زمینه ندارید، شاید اکنون زمان بسیار خوبی برای ایجاد آن باشد.

5- باز پس گیری تجهیزات سازمان از کارمند و بستن امکان دسترسی به سرورهای سازمان

آیا سازمان شما تجهیزاتی را در اختیار کارمندان قرار می‌دهد؟ این تجهیزات می‌تواند شامل تجهیزات فناوری اطلاعات، مانند لپ تاپ و مانیتور، و همچنین کارت شناسایی، لباس فرم، کارت‌های اعتباری شرکت و حتی یک وسیله نقلیه شرکتی باشد. در فضاهای کاری ترکیبی امروزی، این تجهیزات تنها سخت‌افزارها و به شکل فیزیکی نیستند، بلکه حساب‌های شرکت و پلتفرم‌های مختلفی که کارمندان به آن‌ها دسترسی دارند، از سرورها گرفته تا برنامه‌های کاربردی، را در بر می‌گیرد.

اقداماتی که در این مرحله باید انجام شود:

• چک لیستی از دارایی‌های شرکت که در اختیار کارمند است تهیه کنید.
• چک لیستی از حساب‌ها، سرورها و سایر پلتفرم‌های مرتبط با فناوری اطلاعات که کارمند به آنها دسترسی دارد تهیه کنید.
• اطمینان حاصل کنید در این فرآیند همه‌ی موارد لحاظ شده است و چیزی مورد غفلت قرار نگرفته است.
• جدول زمان بندی خروج کارمند را در اختیار بخش تکنولوژی اطلاعات قرار دهید و به آنها اطلاع دهید چه زمانی دسترسی کارمند به شبکه و فناوری‌های دیگر را غیر فعال کنند. باید توجه داشت که برای  کارمندانی که توسط خود سازمان اخراج می‌شوند، بهترین روش این است که فوراً تمام دسترسی‌های فناوری اطلاعات را غیرفعال کنید تا از سرقت داده‌ها یا ایجاد نقض فناوری اطلاعات توسط کارکنان ناراضی جلوگیری شود.

نکته حرفه‌ای منابع انسانی

دسترسی به فناوری را خیلی سریع قطع نکنید! بسیاری از کارمندان در آخرین روز کاری خود سازمان را دیر ترک می‌کنند تا مطمئن شوند که تمام وظایفشان تا انتها انجام شده و بسته شده‌اند. اگر دسترسی آنها به ایمیل‌ها، سرورها و سایر پلتفرم‌ها ناگهان قطع شود، تحویل کامل کار با اختلال مواجه می‌شود. می‌توانید دسترسی به سرورها را در ساعت 10 شب در روز آخر کاری کارمند به طور خودکار قطع کنید تا به آنها زمان کافی برای پایان دادن به همه کارها را بدهید.

6- سازماندهی و مشخص کردن مبلغ نهایی پرداخت‌ها و مزایا

اگر سازمان شما از نرم افزار حقوق و دستمزد و منابع انسانی استفاده می‌کند، این مرحله به سادگی انجام می‌پذیرد. تمام پرداخت‌ها و مزایا به صورت خودکار و به روز خواهند بود. اگر سیستم حقوق و دستمزد و منابع انسانی شما خودکار نیست، ممکن است لازم باشد اسناد اداری را بررسی کنید تا مطمئن شوید از هرگونه مرخصی انباشته، مزایای سررسید، مستمری و حقوق معوق آگاه هستید.

اقدامات زیر را انجام دهید.

• حقوق نهایی را طبق سیاست دستمزد سازمان خود بپردازید.
• روزهای مرخصی معوق را محاسبه کنید و در صورتحساب دستمزد نهایی آنها را جبران کنید.
• هرگونه معوقه پرداخت نشده را در حقوق و دستمزد حساب کنید.
• تمام گزارش‌های هزینه را بررسی کنید.
• کارمند را پس از ترک کسب و کار از سیستم حقوق و دستمزد حذف کنید.

نکته حرفه‌ای منابع انسانی

این فرآیند باید کاملاً شفاف باشد که به طور کامل برای کارمند مستند و مشخص باشد چه چیزی به آنها پرداخت شده است، چرا به آنها پرداخت شده است و آیا مزایای بازنشستگی دارند که هنگام خروج به آنها پرداخت و یا منتقل می‌شود.

7-گفتگو در مورد تعهدات قرارداد

بسته به سازمان، مشتریان و نوع کاری که انجام می‌دهید، ممکن است قراردادهای تعهدآوری وجود داشته باشد که باید بررسی شوند.

کارهایی که باید انجام شود:

• همه قراردادها و قراردادهای عدم افشا را بررسی کنید تا مشخص کنید که آیا همه چیز از نظر قانونی درست است یا خیر.
• دپارتمان حقوقی را در این فرآیند مشارکت دهید.
• کارمند را در این فرآیند درگیر کنید و مطمئن شوید که او هیچ سوال یا نگرانی ندارد.

نکته حرفه‌ای منابع انسانی

این مرحله را نادیده نگیرید. قراردادها ممکن است برقرار و امضا شده باشند، اما مطمئن شوید که بخش منابع انسانی، حقوقی، مدیران و کارمندان در حال خروج از هر قراردادی که امضا کرده‌اند یا در آن دخیل هستند، آگاه هستند، خواه این یک قرارداد عدم افشا داخلی باشد یا یک قرارداد محرمانه امضا شده بین سازمان و مشتری.

8-انجام یک مصاحبه خروج

مصاحبه‌های خروج، جلسات محرمانه‌ای بین متخصص منابع انسانی و کارمند در حال خروج است. یک فرصت ارزشمند برای مدیر منابع انسانی سازمان است برای به دست آوردن بینش و برداشت کارمند در مورد سازمان، تیم‌هایشان، روش‌های کار و محصولات سازمان. همچنین فرصتی عالی برای بررسی چک لیست خروج  تهیه شده توسط شما برای آخرین بار تا مطمئن شوید که چیزی از قلم نیفتاده است.

به یاد داشته باشید، بسیاری از کارمندان تصمیم می‌گیرند تا زمانی که مشغول به کار هستند، نظر خود را بیان نکنند، به‌ویژه اگر فرآیندها یا مدیرانی وجود داشته باشند که نسبت به آن‌ها احساس منفی دارند یا معتقدند می‌توانند به نحوی بهبود یابند. از این زمان برای به دست آوردن بینش و اطلاعاتی  استفاده کنید که معمولاً کسب و کار شما دریافت نمی‌کند.

کارهایی که باید انجام شود:

یک متخصص مدیریت منابع انسانی باید این جلسه را کنترل و برگزار کند. این جلسه می‎‌بایست بدون حضور سرپرستان و همکاران دیگر باشد. هدف ایجاد یک محیط امن و بی‌طرف است. به کارمند اطمینان داده شود که مصاحبه کاملا محرمانه است و در نهایت دلیل مصاحبه بهبود فرآیندها، فرهنگ تیم و گردش کار است.

در اینجا چند سؤال استاندارد مصاحبه خروج را بیان می‌کنیم.

• چه عاملی تعیین کننده برای خروج از سازمان بوده است؟
• برای چه در سازمان مانده بودی؟
• آیا چیزی در مورد شرکت، فرآیندها، فرهنگ سازمان یا تیم خود وجود دارد که آن را نمی‌پسندید؟
• آیا می‌توانید جزئیاتی در مورد علت ترک بگویید یا با مثال‌های خاص به اشتراک بگذارید؟
• آیا چیزی در مورد نقش شغلی خود یا روش‌های کار وجود دارد که اگر بتوانیم در آن تغییر دهیم؟
• چگونه می‌توانیم از یک کارمند در نقش شما بهتر حمایت کنیم؟
• آیا به تمام منابع مورد نیاز خود دسترسی داشتید؟
• کار با همکارانتان سخت بود یا آسان؟
• کار با مشتریان سخت بود یا آسان؟
• آیا مطلب دیگری وجود دارد که بخواهید قبل از اتمام مصاحبه به آن اشاره کنید؟

مطالعه مطلب یک نمونه پرسشنامه خروج کارکنان هم در تکمیل این بخش مفید خواهد بود.

9- بررسی وضعیت با دیگر کارمندان

دو مرحله آخر در چک لیست خروج شما پس از خروج کارمند از سازمان انجام می‌شود. اما این از اهمیت آنها کم نمی‌کند. در واقع، حتی ممکن است حیاتی‌ترین گام‌های شما باشند. زیرا بر حفظ فرهنگ و روحیه شرکت و حفظ رابطه خوب با کارمند در حال خروج تمرکز می‌کند تا آنها تبدیل به سفیر برند شما شوند (و حتی به طور بالقوه دوباره مشتری یا کارمند آینده شما شوند).

چک کردن با کارمندان به آنها این احساس را می‌دهد که شرکت اهمیت کارمند خارج شده از سازمان را می‌داند و همچنان به  حمایت مورد نیاز کارمندان  ادامه خواهد داد.

کارهایی که انجام می‌شود:

• بار کارهای اضافی را مرور کنید. آیا همه با آن کنار می‌آیند یا به حمایت بیشتری نیاز دارند؟ هم بررسی تیم و هم  بررسی افراد را یک به یک انجام دهید.
• هر گونه برنامه یا تغییر بلند مدت را به اشتراک بگذارید.
• اگر همچنان به دنبال جایگزین هستید، بازخورد منظم ارائه دهید.
• اگر جایگزینی کارش را شروع کرده است پیشرفتش را بررسی کنید.

نکته حرفه‌ای منابع انسانی

فکر نکنید همه خوب هستند. در عوض گفتگوهای باز و صادقانه داشته باشید تا بتوان به هر گونه مشکلی فایق آمد. یک متخصص منابع انسانی داشته باشید که این موارد را پیگیری می‌کند تا هر مشکلی را بتوانید به سرعت بررسی کنید.

10- حفظ روابط با کارمندان در حال خروج

دلایل متعددی برای حفظ یک رابطه خوب با کارکنان در حال خروج وجود دارد. شاید سازمان شما در آینده به پیمانکاری نیاز داشته باشد که شما او را بشناسید و به او اعتماد کنید و بتواند فوراً برای شما ارزش افزوده ایجاد کند زیرا سیستم‌ها و فرآیندهای شما را می‌شناسند. شاید آنها به یک کسب و کار جدید نقل مکان کرده باشند و سازمان شما را به عنوان یک تامین کننده توصیه کنند. شاید آنها یک روز برگردند و از آنجایی که سازمان شما یک کارمند با استعداد را از دست داده است، شما  بخواهید آن‌ها را بپذیرید.

اینها تنها برخی از دلایلی است که چرا حفظ روابط خوب با کارمندان سابق همیشه ایده خوبی است.

کارهایی که باید انجام شود:

• ارتباطات لینکدین را حفظ کنید.
• گاه به گاه ایمیلی ارسال کنید تا بررسی کنید و ببینید کارمند چه پیشرفتی در شغلش  کرده است. این را یک مبنا در فرهنگ شرکت خود قرار دهید که همه کارکنان سابق هنوز بخشی از خانواده شرکت هستند و همکاران را تشویق کنید حتی پس از ترک کسب و کار از یکدیگر حمایت کنند.

نکته حرفه‌ای منابع انسانی

فرهنگ حمایت از کارمندان گذشته با متخصصان منابع انسانی آغاز می شود. همه تیم‌ها را تشویق کنید تا با همکاران سابق خود در ارتباط باشند. اگر کسب‌ و کار طوری رفتار می‌کند که گویی کارمند سابق وجود نداشته است و یا به نوعی بی‌وفا بوده است، کارمندان شما ارتباط و دوستی عمیق با شما برقرار نخواهند کرد.

بر اساس مراحل ذکر شده در بالا چک لیست نهایی می‌تواند شبیه جدول زیر باشد.

چک لیست خروج کارکنان

دانلود چک لیست خروج کارکنان

شما می‌توانید فایل چک لیست بالا را از طریق لینک زیر دانلود کنید.

Employee Exit Checklist

سخن پایانی

فرآیند خروج فرآیندی است که یک شرکت پس از استعفا یا خاتمه کار کارمند دنبال می‌کند و تضمین می‌کند همه اقدامات لازم بین زمان استعفا تا زمانی که کارمند رسماً کسب‌وکار را ترک می‌کند، انجام می‌شود.

در این مقاله فرایند خروج کارکنان از سازمان به همراه چک لیست‌های مورد نیاز به صورت کامل تشریح شد.

بدون وجود یک فرآیند خروج واضح و مستند سازمان نمی‌تواند تجربیات کارمند و دانش ضمنی وی را در سازمان نگه دارد و فرصت یادگیری سازمان از تجربیات کارمند با خروجش از بین می‌رود.

شما می‌توانید با الگوگیری از مطالب این مقاله فرایند خروج موثری را برای سازمان خود طراحی کنید و تجربه کارمندی بهتری را رقم بزنید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/employee-exit-checklist/

ترجمه: سمانه جوینده