وقتی همه‌گیری به پایان رسید، بسیاری از افرادی که از خانه کار می‌کردند تصور می‌کردند که حداقل چند روز در هفته اجازه خواهند داشت این رویه را حفظ کنند. اما امروز در ایالات متحده، یک سوم شرکت‌ها همه را مجبور کرده‌اند که تمام وقت به اداره بازگردند و دورکاری و کار ترکیبی را ممنوع کرده‌اند.

برخی از مدیران می‌گویند که بر حضور تمام‌وقت در اداره اصرار دارند چون بهره‌وری را افزایش می‌دهد، با وجود شواهد روشنی که خلاف این را نشان می‌دهند. برخی دیگر ادعا می‌کنند که موضوع بر سر همکاری، خلاقیت یا فرهنگ سازمانی است. اما تحقیق جدید ما نشان می‌دهد که مخالفت با هرگونه دورکاری، به احتمال بسیار بیشتر، ناشی از چیز دیگری است: خود بزرگ بینی

ممکن است به‌صورت موردی دلایل خوبی برای همکاری حضوری تیم‌ها وجود داشته باشد. اما به‌عنوان یک قاعده‌ی کلی، مشخص شده است که دستور بازگشت تمام‌وقت به اداره، در واقع یک حرکت قدرت‌طلبانه و نمادین است. این یک استراتژی شاخص برای مدیرانی است که ویژگی‌های خودشیفته‌وار دارند. آنها هرگونه دورکاری را تهدیدی برای اقتدار و تحسینی که از آن برخوردارند می‌بینند. آنها می‌خواهند در محراب اداره پرستش شوند.

طی شش سال گذشته، بررسی کردیم که چرا برخی از مدیران همچنان از دورکاری حمایت می‌کنند، در حالی که برخی دیگر با آن مخالفند. ما از هزاران مدیر اجرایی، مدیر میانی و سرپرستان صف، درباره‌ی طیف وسیعی از ویژگی‌های شخصیتی نظرخواهی کردیم. وقتی بعداً از آنها درباره‌ی موضع‌شان در مورد کار ترکیبی و دورکاری پرسیدیم، پاسخ‌هایشان با میزان اعتمادشان به کارمندان یا میزان علاقه‌شان به معاشرت با افراد همبستگی نداشت. تنها ویژگی‌ای که به‌طور مداوم مخالفت با دورکاری را پیش‌بینی می‌کرد، خودشیفتگی بود. یعنی گرایش به خودمحوری و حق‌به‌جانب بودن. هرچه مدیران نظر بالاتری درباره‌ی خود داشتند، بیشتر به قدرت و موقعیت طمع می‌ورزیدند و بیشتر به نفع دستورهای بازگشت به اداره رأی می‌دادند.

این الگو در مورد مدیران عامل شرکت‌های بزرگ فورچون ۵۰۰ هم دیده شد. ما نمی‌توانستیم مستقیماً خودبزرگ‌بینی آنها را بسنجیم، بنابراین سراغ نشانه‌هایی رفتیم که در پژوهش‌های قبلی به عنوان معیارهای قابل اعتماد برای خودشیفتگی شناخته شده‌اند: اندازه حقوق، امضاها و ابعاد عکس‌هایشان در گزارش‌های سالانه شرکت. البته مدیران عامل مستقیماً روی صفحه‌آرایی نظارت ندارند، اما کارمندانشان به خوبی می‌دانند که چه چیزی رئیس را خوشحال می‌کند و چه چیزی نه. حقوق بالاتر از حد معمول و نمایش چهره‌ای بزرگ‌تر از اندازه، این پیام را می‌فرستد که «من آدم مهمی هستم». متوجه شدیم هرچه مدیران عامل در این شاخص‌ها نمره بالاتری می‌گرفتند، بیشتر به قدرت و موقعیت علاقه داشتند و بیشتر در هیئت مدیره شرکت خود و شرکت‌های دیگر عضو می‌شدند. جالب اینکه همین مدیران بودند که در دو سال اول همه‌گیری، منفی‌ترین حرف‌ها را درباره دورکاری و کار ترکیبی زده بودند.

ارتباط بین ویژگی‌های شخصیتی خودشیفته و تمایل به حضور تمام‌وقت افراد در اداره تصادفی نیست – بلکه علّی است. در یک آزمایش، از مدیران خواستیم درباره‌ی نقشی که خودِ جسور و مغرور در موفقیت استیو جابز به‌عنوان مدیرعامل اپل و لری الیسون به‌عنوان مدیرعامل اوراکل داشته، تأمل کنند. پس از شرکت در این تمرین، مدیران بیشتر با دورکاری مخالفت کردند.

هیچ‌کدام از این‌ها به این معنا نیست که لزوماً هر مدیری که با دورکاری مخالف است، خودشیفته‌ای متکبر است. عوامل زیادی بر سیاست‌های محیط کار در مورد انعطاف‌پذیری تأثیر می‌گذارند. اما داده‌های ما نشان می‌دهد که به‌طور کلی، مدیران خودمحور با این ایده که کارمندان بتوانند انتخاب‌های مستقل درباره‌ی محل کار خود داشته باشند، مشکل دارند. روان‌شناسان مدتهاست پیشنهاد کرده‌اند که خودشیفتگی مانند یک ماده‌ی مخدر است. باعث می‌شود افراد به دریافت منظم توجه و تأیید نیاز داشته باشند. دورکاری مدیران را از دسترسی به این منبع محروم می‌کند.

وقتی افراد در اداره نباشند، فرماندهی و کنترل سخت‌تر می‌شود. مدیران نمی‌توانند با ایستادن بالای سر میزهای کار و کوبیدن درها، دیگران را مرعوب کنند. نمی‌توانند با احضار افراد به اتاق جلسه و کوبیدن مشت روی میز، سلطه‌ی خود را تثبیت کنند. حتی نمی‌توانند با نگاه مستقیم چشم‌ها، دیگران را تسلیم کنند.

دورکاری باعث می‌شود مدیران نتوانند آنطور که باید، از تعریف و تمجید کارمندان لذت ببرند. وقتی در دفتر کار هستند، در جایگاه ویژه‌ای قرار دارند و همه آنها را می‌بینند، اما در دورکاری، فقط یک مربع کوچک در میان مربع‌های دیگر روی صفحه نمایش هستند. به جای اینکه مورد توجه کامل قرار بگیرند، با حوصله‌سررفتن، خستگی و سر و صدای اطرافیان مثل همسر، بچه‌ها یا حیوانات خانگی در جلسات آنلاین روبرو می‌شوند. همچنین به جای اینکه بازخورد فوری و مثبت بگیرند، با واکنش‌های نامشخص و پاسخ‌های دیروقت مواجه می‌شوند. حتی تعریف‌های پرطمطراق کارمندان هم وقتی در پیام‌رسانی مثل اسلک فرستاده شود، آن تأثیر قبلی را ندارد.

مدیرانی که به خودشان بیشتر از دیگران اهمیت می‌دهند، معمولاً در برابر این جور چالش‌ها واکنش تند نشان می‌دهند و کنترل خود را محکم‌تر می‌کنند. آنها می‌گویند که آدم‌ها از خانه فرار می‌کنند، نه اینکه واقعاً کار کنند. به همین دلیل، به کارمندانی که پنج روز کامل در هفته سر کار حاضر نمی‌شوند، هشدار می‌دهند که ممکن است شغل خود را از دست بدهند.

شواهد محکمی نشان می‌دهد که مجبور کردن مردم به حضور روزانه، نتیجه‌ی معکوس دارد. به مطالعات انجام شده روی بیش از ۴۵۰ شرکت و بیش از سه میلیون کارمند مراجعه کنید: دستورهای بازگشت به اداره باعث افزایش بازده مالی نمی‌شوند. تنها موفق می‌شوند که کارمندان ستاره را به استعفا ترغیب کنند، رضایت کسانی را که می‌مانند کاهش دهند و استعدادهای جدید را از پیوستن منصرف کنند. آزمایش‌هایی در شرکت‌های فناوری و سازمان‌های غیرانتفاعی نشان می‌دهد که اجازه دادن به افراد برای کار در خانه در بخشی از هفته، شادی را افزایش می‌دهد و خروج کارکنان را یک‌سوم کاهش می‌دهد. بدون هیچ هزینه‌ای برای عملکرد. در بسیاری موارد، آن کارمندان حتی کار بیشتری انجام می‌دهند، چون نیازی به صرف زمان برای رفت‌وآمد ندارند و با وقفه‌های اداری حواسشان پرت نمی‌شود.

البته سیاست‌های اداری انعطاف پذیر، هرچند مزایای زیادی دارند، بدون اشکال هم نیستند. تحقیقات نشان داده که اگر بیش از نیمی از هفته را از خانه کار کنیم، ممکن است دچار احساس انزوا شویم و برقراری ارتباط با همکاران و حفظ فرهنگ سازمانی سخت‌تر شود. همچنین خلاقیت‌های ناگهانی، یادگیری‌های غیررسمی و آموزش‌های ضمنی هم کمتر اتفاق میافتند. اما برای رسیدن به این هدف‌ها، لازم نیست همه‌ی پنج روز را در اداره باشیم. در واقع، مطالعات نشان می‌دهد که بهترین نتایج در همکاری و خلاقیت زمانی حاصل می‌شود که قسمتی از هفته را دورکار باشیم. مثلاً می‌توان یک یا دو روز را در خانه به کارهای عمیق و شخصی اختصاص داد و باقی هفته را برای تعامل با دیگران و حل مسائل گروهی نگه داشت. به خوبی ثابت شده که حضور دائمی در کنار هم، نه تنها باعث یکنواختی فکری می‌شود، بلکه زمینه‌ی انتقال بیماری‌ها را هم فراهم می‌کند. برعکس، وقتی مدتی از هم فاصله میگیریم، ایده‌های تازه‌تری به ذهنمان می‌رسد و تصمیم‌های بهتری می‌گیریم.

البته کار ترکیبی چالش‌های خاص خود را برای مدیران دارد. تلاش برای ایجاد انگیزه از طریق پیام ویدیویی ضبط‌شده یا رهبری یک جلسه‌ی طوفان فکری روی تخته‌ی سفید دیجیتال، چندان لذت‌بخش نیست. اما برای حفظ مزیت رقابتی در دنیایی که به‌طور فزاینده‌ای منعطف می‌شود، وقت آن رسیده که مدیران خودِ خود را کنار بگذارند و بر هنر مدیریت از راه دور مسلط شوند. شواهد از چند دستورالعمل اساسی حمایت می‌کنند.

یک: هماهنگی مهم است. تیم‌ها به روزهای محوری نیاز دارند که همه در آن حضور داشته باشند. به ویژه برای استقبال از تازه‌واردان و راهنمایی کارکنان تازه‌کار. در مایکروسافت، کارمندانی که حداقل چند روز در ماه را با مدیر و تیم خود سپری می‌کردند، از تجربه‌ی اولیه‌ی خود رضایت بیشتری داشتند که به نوبه‌ی خود به معنای ماندگاری بیشتر آنها در یک سال و نیم آینده بود.

دو: شدت بر تکرار اولویت دارد. شرکت نرم‌افزاری آتلاسین دریافته است که گذراندن چند روز با تیم خود در یک گردهمایی فصلی خوب‌طراحی‌شده، بیش از رفت‌وآمدهای روزانه به اداره، به ارتباط و حس تعلق کمک می‌کند.

سه: کار ترکیبی یک نسخه‌ی یک‌اندازه‌ی همه‌کاره نیست. مشاغل مختلف به میزان زمان حضوری متفاوتی نیاز دارند. افراد مختلف هم چنین هستند؛ به عنوان مثال، انعطاف‌پذیری به‌ویژه در جذب و حفظ زنان اهمیت دارد. همچنین اگر تیم شما مانند تیم بسکتبال عمل می‌کند که توپ را بین خود رد و بدل می‌کنند، بیشتر نیاز به دور هم جمع شدن دارید تا تیمی که مانند ژیمناست‌ها هرکسی رشته‌ی اختصاصی خود را دارد.

چهار: بیشتر مردم به زمان کارشان اهمیت بیشتری می‌دهند تا مکان آن. اگر بتوانند ساعات کار را انتخاب کنند، بیشتر مایلند که مکان را به مدیران واگذار کنند.

سیاست‌های سازمانی نباید پروژه‌های خودشیفتگی باشند. مسئولیت مدیران این نیست که دنیا را با نیازهای خودشان تطبیق دهند. بلکه وظیفه‌ی آنها این است که خود را با نیازهای دنیا سازگار کنند، حتی اگر به معنای یادگیری زندگی بدون هیجان یک تماشاگر زنده باشد.

منابع

https://www.nytimes.com/2026/06/22/opinion/office-work-wfh-bosses.html

در سال‌های اخیر، بسیاری از سازمان‌ها تحت تأثیر تورم، نوسانات اقتصادی، محدودیت‌های محیطی و افزایش هزینه‌های عملیاتی با چالش‌های قابل‌توجهی در مدیریت نیروی انسانی مواجه شده‌اند. در چنین شرایطی، بخشی از سازمان‌ها ناچار شده‌اند اولویت‌های خود را بازنگری کرده و بیش از گذشته بر حفظ تداوم فعالیت و پایداری عملکرد تمرکز کنند. این تغییر شرایط، تصمیم‌های مرتبط با منابع انسانی را نیز تحت تأثیر قرار داده و موضوع مدیریت سرمایه انسانی در دوره‌های بحران را به یکی از دغدغه‌های مهم سازمان‌ها تبدیل کرده است.

در چنین فضایی، پرسش اصلی این است که منابع انسانی چگونه می‌تواند در شرایط محدودیت منابع و فشارهای اقتصادی، ضمن حمایت از تداوم فعالیت سازمان، از تضعیف ظرفیت‌های انسانی و سازمانی جلوگیری کند. این مقاله با رویکردی کاربردی به بررسی نقش منابع انسانی در شرایط بحران پرداخته و تلاش می‌کند نشان دهد مدیریت منابع انسانی در این شرایط صرفاً به معنای کنترل هزینه نیست، بلکه می‌تواند در حفظ پایداری و آمادگی سازمان برای مواجهه با شرایط آینده نیز نقش داشته باشد.

مدیریت منابع انسانی در شرایط بحران

در سازمان‌ها، واحد منابع انسانی در شرایط ثبات عمدتاً بر مجموعه‌ای از کارکردهای توسعه‌ای و ساختاری متمرکز است که شامل جذب و نگهداشت استعدادها، جانشین‌پروری، مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه و تقویت فرهنگ سازمانی می‌شود. این فعالیت‌ها در راستای بهبود عملکرد و تقویت ظرفیت‌های بلندمدت سازمان دنبال می‌گردند.

با این حال، در دوره‌های بحران اقتصادی و محدودیت منابع، فضای تصمیم‌گیری سازمان‌ها با سطح بالاتری از عدم‌قطعیت و فشارهای مالی همراه می‌شود و اولویت‌ها به سمت حفظ تداوم فعالیت و کنترل هزینه‌ها تغییر می‌یابد. در این شرایط، تصمیم‌های مرتبط با منابع انسانی نیز در بستر محدودیت‌های اقتصادی اتخاذ می‌شوند و علاوه بر ملاحظات کوتاه‌مدت، پیامدهای آن‌ها بر پایداری عملکرد و سرمایه انسانی نیز اهمیت پیدا می‌کند.

در بسیاری از موارد، اقداماتی مانند توقف یا کاهش جذب نیرو، محدودسازی برنامه‌های توسعه‌ای یا تعدیل نیروی انسانی به عنوان واکنش‌های سریع به فشارهای اقتصادی به کار گرفته می‌شوند. اگرچه این تصمیم‌ها ممکن است در کوتاه‌مدت به کنترل هزینه‌ها کمک کنند، اما می‌توانند پیامدهایی مانند افزایش نااطمینانی شغلی، کاهش انگیزه کارکنان، ایجاد فاصله میان انتظارات کارکنان و ادراک آنان از تصمیم‌های سازمانی، و تضعیف سرمایه اجتماعی سازمان را به همراه داشته باشند.

در مقابل، پژوهش‌های حوزه مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهد سازمان‌هایی که در شرایط بحران تلاش می‌کنند میان الزامات مالی و حفظ سرمایه انسانی تعادل برقرار کنند، از ظرفیت بیشتری برای بازیابی و بازگشت به عملکرد پایدار برخوردار هستند. از این منظر، مدیریت منابع انسانی در بحران صرفاً به معنای کنترل هزینه نیست، بلکه شامل مدیریت هوشمندانه سرمایه انسانی در شرایط عدم‌قطعیت و حمایت از تداوم عملکرد سازمان نیز می‌شود.

منابع انسانی در عمل چگونه می‌تواند به عبور سازمان از بحران کمک کند؟

اگرچه در شرایط بحران بخشی از تصمیم‌های کنترلی و کاهش هزینه اجتناب‌ناپذیر به نظر می‌رسد، اما مطالعات حوزه مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهد تفاوت اصلی میان سازمان‌ها در «وجود یا عدم وجود بحران» نیست، بلکه در نحوه مدیریت پیامدهای انسانی بحران است. در این میان، منابع انسانی می‌تواند از طریق مجموعه‌ای از اقدامات، به حفظ ظرفیت سازمان برای عبور از شرایط دشوار کمک کند.

۱. ایجاد شفافیت و ارتباط مؤثر با کارکنان

در دوره‌های بحران، ابهام و شایعه می‌تواند به اندازه فشار اقتصادی باعث کاهش اعتماد شود. ارتباطات شفاف، به‌موقع و متناسب با شرایط درباره دلایل تصمیم‌ها، محدودیت‌ها و چشم‌انداز پیش‌رو می‌تواند احساس عدالت و امنیت روانی را تقویت کند. پژوهش‌های جدید نشان می‌دهد کیفیت ارتباطات مدیریتی یکی از عوامل مهم حفظ اعتماد کارکنان در دوره‌های بحران است. در این راستا، منابع انسانی می‌تواند با برگزاری نشست‌های منظم با کارکنان، اطلاع‌رسانی مستمر درباره وضعیت سازمان، توضیح متناسب دلایل تصمیم‌های مدیریتی، پاسخ‌گویی به پرسش‌ها، از شکل‌گیری شایعات و برداشت‌های نادرست جلوگیری کند. چنین اقداماتی علاوه بر افزایش شفافیت، احساس مشارکت و اعتماد کارکنان به سازمان را نیز تقویت می‌کند.

۲. حفظ انگیزه و پایداری عملکرد کارکنان

بحران‌های اقتصادی معمولاً با افزایش فشار کاری، نگرانی نسبت به آینده شغلی و کاهش انگیزه کارکنان همراه هستند. در چنین شرایطی، یکی از مهم‌ترین وظایف منابع انسانی، حفظ انگیزه و جلوگیری از افت عملکرد کارکنان است. تحقق این هدف صرفاً به پرداخت‌های مالی وابسته نیست، بلکه مجموعه‌ای از اقدامات حمایتی و توجه مستمر به وضعیت کارکنان می‌تواند در حفظ روحیه و تداوم عملکرد آنان مؤثر باشد.

در این راستا، منابع انسانی می‌تواند با پایش مستمر وضعیت کارکنان از طریق بررسی شاخص‌هایی مانند غیبت، جابه‌جایی، افت عملکرد یا نشانه‌های فرسودگی شغلی، زمینه شناسایی به‌موقع چالش‌ها را فراهم کند. همچنین، طراحی برنامه‌های قدردانی غیرمالی، ایجاد فرصت‌های مشارکت، توجه به تعادل کار و زندگی و در سازمان‌هایی که امکان آن وجود دارد، بهره‌گیری از خدمات مشاوره روان‌شناختی یا برنامه‌های حمایت از کارکنان، می‌تواند به کاهش فشارهای روانی، حفظ انگیزه و تقویت پایداری عملکرد کارکنان در شرایط بحرانی کمک کند.

۳. مدیریت سرمایه انسانی و حفظ ظرفیت‌های حیاتی سازمان

در شرایط بحران، همه بخش‌ها و نقش‌های سازمان از نظر میزان تأثیر بر تداوم فعالیت، اهمیت یکسانی ندارند. از این‌رو، یکی از وظایف مهم منابع انسانی، شناسایی ظرفیت‌های انسانی، دانش و مهارت‌هایی است که برای استمرار فعالیت‌های حیاتی سازمان اهمیت بیشتری دارند. هدف از این رویکرد، ایجاد تمایز میان کارکنان نیست، بلکه مدیریت ریسک ناشی از از دست رفتن دانش، تجربه و توانمندی‌هایی است که جایگزینی یا بازسازی آن‌ها برای سازمان دشوار و زمان‌بر خواهد بود.

در این راستا، منابع انسانی می‌تواند با شناسایی نقش‌های کلیدی، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری، مدیریت دانش و استفاده بهتر از توانمندی های موجود در سازمان، از کاهش ظرفیت‌های حیاتی سازمان و خروج دانش و تجربه ارزشمند جلوگیری کند. همچنین، توجه به دغدغه‌های کارکنان دارای نقش‌های اثرگذار و ایجاد سازوکارهایی برای انتقال تجربه و اشتراک دانش، می‌تواند به حفظ آمادگی سازمان برای تداوم فعالیت در شرایط بحرانی کمک کند.

۴. تداوم یادگیری و توسعه هدفمند سرمایه انسانی در شرایط بحران

در بسیاری از سازمان‌ها، آموزش و توسعه کارکنان از نخستین حوزه‌هایی است که در شرایط محدودیت منابع با کاهش بودجه یا توقف برنامه‌ها مواجه می‌شود. اگرچه کنترل هزینه‌های آموزشی ممکن است در کوتاه‌مدت بخشی از فشارهای مالی سازمان را کاهش دهد، اما حذف کامل برنامه‌های توسعه‌ای می‌تواند در بلندمدت به کاهش توانمندی کارکنان، افت یادگیری سازمانی و کاهش آمادگی سازمان برای مواجهه با تغییرات منجر شود.

در این شرایط، منابع انسانی می‌تواند به جای توقف کامل توسعه کارکنان، رویکردهای کم‌هزینه‌تر و هدفمندتری را متناسب با نیازهای سازمان طراحی کند. استفاده از یادگیری حین کار، میکرولرنینگ، انتقال تجربه میان کارکنان، منتورینگ داخلی، استفاده از متخصصان سازمان به عنوان تسهیل‌گر یادگیری و تمرکز بر آموزش مهارت‌هایی که برای تداوم فعالیت‌های حیاتی سازمان ضروری هستند، از جمله اقداماتی است که می‌تواند به حفظ و تقویت سرمایه انسانی کمک کند.

همچنین، منابع انسانی می‌تواند با شناسایی شکاف‌های مهارتی موجود، اولویت‌های یادگیری را متناسب با شرایط جدید بازتعریف کرده و اطمینان حاصل کند که توسعه کارکنان حتی در دوره‌های بحران به صورت هدفمند ادامه پیدا می‌کند. چنین رویکردی به سازمان کمک می‌کند ضمن مدیریت محدودیت‌های مالی، ظرفیت یادگیری و سازگاری خود را برای عبور از شرایط بحرانی حفظ کند.

۵. بازطراحی مدیریت عملکرد و هم‌راستا کردن انتظارات کاری با شرایط بحران

در دوره‌های بحران، شرایط محیطی، اولویت‌های سازمان و نحوه انجام فعالیت‌ها ممکن است به سرعت تغییر کند. در چنین شرایطی، استفاده از همان اهداف، شاخص‌ها و انتظارات عملکردی که برای شرایط عادی طراحی شده‌اند، ممکن است باعث ایجاد فشار مضاعف بر کارکنان و شکل‌گیری احساس بی‌عدالتی در ارزیابی عملکرد شود. از این‌رو، یکی از اقدامات مهم منابع انسانی، بازنگری در نظام مدیریت عملکرد و ایجاد تناسب میان انتظارات سازمان و واقعیت‌های جدید است.

در این راستا، منابع انسانی می‌تواند با همکاری مدیران، اهداف و شاخص‌های عملکرد را متناسب با شرایط موجود بازتنظیم کند، اولویت‌های کاری را شفاف سازد و مدیران را برای ارائه بازخورد مؤثر و ارزیابی منصفانه کارکنان توانمند کند.

۶. حمایت از مدیران و تقویت رهبری در شرایط بحران

در شرایط بحران، مدیران سازمان نقش مهمی در انتقال تصمیم‌ها، حفظ انگیزه تیم‌ها و مدیریت فشارهای ناشی از تغییرات ایفا می‌کنند. با این حال، آن‌ها نیز در چنین شرایطی با چالش‌هایی مانند مدیریت نگرانی‌های کارکنان، پاسخ‌گویی به ابهامات، حفظ انسجام تیمی و اتخاذ تصمیم‌های دشوار مواجه هستند.

در این شرایط، منابع انسانی می‌تواند با ارائه راهنمایی به مدیران، ایجاد چارچوب‌های ارتباطی، آموزش مهارت‌های رهبری در شرایط دشوار و فراهم کردن فضای تبادل تجربه میان مدیران، به افزایش آمادگی آن‌ها برای مدیریت تیم‌ها کمک کند. حمایت از مدیران در چنین شرایطی، علاوه بر بهبود کیفیت تصمیم‌گیری، می‌تواند به ایجاد انسجام بیشتر و کاهش پیامدهای منفی بحران در سطح سازمان کمک کند.

۷. بازنگری در برنامه‌ریزی نیروی انسانی و استفاده اثربخش از ظرفیت‌های موجود

در این شرایط، منابع انسانی می‌تواند با تحلیل نیازهای واقعی سازمان، بازنگری در اولویت‌های جذب، بررسی امکان جابه‌جایی داخلی، استفاده از چندمهارتی کردن کارکنان و شناسایی ظرفیت‌های استفاده‌نشده، به بهره‌گیری بهتر از منابع انسانی موجود کمک کند. این رویکرد به معنای افزایش فشار بر کارکنان نیست، بلکه تلاش برای ایجاد تناسب میان نیازهای سازمان و توانمندی‌های موجود است.

چنین رویکردی به سازمان کمک می‌کند در شرایط محدودیت منابع، تصمیم‌های مرتبط با نیروی انسانی را بر پایه تحلیل و برنامه‌ریزی اتخاذ کند و از اقداماتی که ممکن است بدون ارزیابی کافی به تضعیف توانمندی‌های سازمانی منجر شوند، جلوگیری نماید.

تاب‌آوری سازمانی و نقش منابع انسانی در شرایط بحران

تاب‌آوری سازمانی به معنای توانایی سازمان برای پیش‌بینی، مواجهه، انطباق با شرایط بحرانی و حفظ یا بازیابی عملکرد در شرایط متغیر تعریف می‌شود. در این دیدگاه، موفقیت سازمان‌ها صرفاً به کنترل هزینه‌ها یا مدیریت فشارهای مالی محدود نمی‌شود، بلکه به میزان توانایی آن‌ها در تداوم فعالیت و سازگاری با تغییرات محیطی نیز وابسته است.

در ادبیات این حوزه، تاب‌آوری سازمانی به‌عنوان یک قابلیت چندبعدی در نظر گرفته می‌شود که از تعامل میان سرمایه انسانی، کیفیت تصمیم‌گیری مدیریتی و سطح اعتماد سازمانی شکل می‌گیرد. در این چارچوب، یادگیری سازمانی، انعطاف‌پذیری نیروی انسانی و انسجام روابط کاری از عوامل کلیدی در تقویت ظرفیت سازمان برای مواجهه با بحران محسوب می‌شوند.

مطالعات مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهد کارکنان تنها به‌عنوان یک عامل هزینه تلقی نمی‌شوند، بلکه بخشی از سرمایه کلیدی سازمان هستند که نقش مهمی در حفظ تداوم عملکرد و توان بازیابی سازمان ایفا می‌کنند. بر این اساس، تصمیم‌های مرتبط با منابع انسانی، حتی زمانی که با هدف کنترل هزینه اتخاذ می‌شوند، می‌توانند بر سطح اعتماد، تعهد سازمانی و حفظ دانش در سازمان اثرگذار باشند.

در نتیجه، تاب‌آوری سازمانی تا حدی تحت تأثیر نحوه مدیریت منابع انسانی در شرایط عدم‌قطعیت قرار دارد. سازمان‌هایی که در کنار الزامات اقتصادی، به حفظ ارتباطات شفاف، انسجام داخلی و اعتماد کارکنان توجه می‌کنند، معمولاً ظرفیت بیشتری برای سازگاری و استمرار عملکرد در شرایط بحرانی دارند.

در نهایت، نقش منابع انسانی در تقویت تاب‌آوری سازمانی فراتر از اجرای سیاست‌های اجرایی است و در ایجاد و حفظ بسترهای لازم برای پایداری سرمایه انسانی و حمایت از عملکرد سازمان معنا پیدا می‌کند.

نتیجه‌گیری

در شرایطی که سازمان‌ها با فشارهای اقتصادی، عدم‌قطعیت محیطی و محدودیت منابع مواجه هستند، نقش منابع انسانی بیش از هر زمان دیگری اهمیت راهبردی پیدا می‌کند. این مقاله نشان داد که مواجهه با بحران صرفاً به معنای اتخاذ تصمیم‌های کوتاه‌مدت برای کاهش هزینه‌ها نیست، بلکه مستلزم بازنگری در نحوه مدیریت سرمایه انسانی و توجه به پیامدهای بلندمدت این تصمیم‌هاست.

یافته‌های مطرح‌شده در این مقاله حاکی از آن است که هرچند اقداماتی مانند کنترل هزینه، توقف استخدام یا حتی تعدیل نیرو ممکن است در برخی شرایط اجتناب‌ناپذیر باشند، اما این اقدامات در صورتی که بدون در نظر گرفتن پیامدهای انسانی انجام شوند، می‌توانند به کاهش اعتماد سازمانی، تضعیف تعهد کارکنان و از بین رفتن بخشی از سرمایه دانشی سازمان منجر شوند.

در مقابل، سازمان‌هایی که در دوران بحران بر حفظ سرمایه انسانی، تقویت ارتباطات شفاف، حمایت از کارکنان کلیدی و ایجاد انعطاف در ساختارهای کاری تمرکز می‌کنند، توان بیشتری برای حفظ پایداری و بازیابی عملکرد خود خواهند داشت. در این میان، مفهوم تاب‌آوری سازمانی به عنوان چارچوبی کلیدی نشان می‌دهد که توان عبور از بحران نه تنها به منابع مالی، بلکه به کیفیت مدیریت منابع انسانی و روابط درون‌سازمانی وابسته است.

منابع

https://link.springer.com/article/10.1007/s40685-019-0085-7

https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1053482210000355

https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27252674/

https://www.mdpi.com/2071-1050/13/22/12406

https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=63439

https://www.macrothink.org/journal/index.php/ijhrs/article/view/5303

https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263237326000228

https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1748-8583.12512

https://www.shrm.org/mena/topics-tools/news/employee-relations/survivor-syndrome-how-to-support-workers-after-layoffs

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0007681321000392

https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/23409444211009528

https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/hrm.22214

https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0090261624000330

نویسنده: تینا خیاطان

این مقاله شامل نکات کلیدی گزارش “HR Monitor 2026” با عنوان نقطه عطف منابع انسانی در عصر هوش مصنوعی: گذار از تعالی عملیاتی به تحول سیستمی منتشر شده توسط موسسه مشاوره مدیریت مک‌کنزی (McKinsey & Company) در ژوئن ۲۰۲۶ است. این گزارش بر اساس نظرسنجی از بیش از ۱,۳۰۰ متخصص منابع انسانی و ۵,۵۰۰ کارمند در ده کشور از جمله کشورهای اروپایی، ایالات متحده و چین تهیه شده است.

شما می‌توانید نسخه اصلی گزارش را از لینک زیر دانلود کنید.

hr-monitor-2026-a-turning-point-for-the-people-function_final

مقدمه

سال ۲۰۲۶ را باید نقطه عطفی در تاریخ کارکرد منابع انسانی دانست. گزارش اخیر مک‌کنزی تحت عنوان “HR Monitor 2026” به خوبی نشان می‌دهد که این حوزه در آستانه تحولی بنیادین قرار دارد. عواملی چون فشارهای اقتصادی، تغییرات شگرف ناشی از هوش مصنوعی و تحول در انتظارات نیروی کار، دیگر به منابع انسانی اجازه نمی‌دهند که صرفاً بر تعالی کارکردهای سنتی خود متمرکز باشد. این گزارش که حاصل نظرسنجی از هزاران متخصص و کارمند در سراسر جهان است، نشان می‌دهد که منابع انسانی باید از نقش سنتی خود به عنوان یک پشتیبان اداری خارج شده و به معمار تحول هوش مصنوعی و فانوس دریایی برای سایر بخش‌های سازمان تبدیل شود.

این مقاله به بررسی پنج اولویت استراتژیک کلیدی می‌پردازد که بر اساس داده‌های این گزارش، رهبران منابع انسانی برای موفقیت در عصر همکاری انسان و ماشین باید به آنها توجه کنند. این اولویت‌ها عبارتند از: تحول در برنامه‌ریزی نیروی کار، بازنگری در فرآیندهای جذب استعداد، احیای مدیریت عملکرد و توسعه کارکنان، درک عمیق‌تر از تجربه و حفظ کارکنان در شرایط اقتصادی دشوار، و نهایتاً بازآفرینی مدل عملیاتی منابع انسانی با بهره‌گیری از هوش مصنوعی.

برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار: گذر از عدد به سمت قابلیت

شاید مهم‌ترین یافته گزارش، شکاف عمیق بین برنامه‌ریزی عملیاتی و استراتژیک نیروی کار باشد. در حالی که اتوماسیون و هوش مصنوعی به سرعت ماهیت مشاغل و مهارت‌های مورد نیاز را دگرگون می‌کنند، اکثر سازمان‌ها (نزدیک به دو سوم) برنامه‌ریزی نیروی کار خود را تنها در افق ۱۲ ماهه و با تمرکز بر تعداد پرسنل انجام می‌دهند. این در حالی است که تنها ۱۱ درصد از سازمان‌ها به برنامه‌ریزی استراتژیک با چشم‌اندازی سه تا پنج ساله روی آورده‌اند. این رویکرد کوتاه‌مدت، سازمان‌ها را در برابر تغییرات سریع مهارتی آسیب‌پذیر می‌کند.

گزارش نشان می‌دهد که اگرچه ۲۳ درصد از کارکنان فاقد مهارت‌های لازم برای نقش فعلی خود هستند، اما متخصصان منابع انسانی هنوز به طور کامل با تغییرات عظیم پیش‌رو آشنا نیستند. با این حال، درک آنچه در آینده اهمیت خواهد داشت، در حال تغییر است. مهارت‌های حل مسئله و خلاقیت، در صدر فهرست مهارت‌های آینده قرار دارند و جایگاه مهارت‌های تکراری و فنی صرف مانند توسعه نرم‌افزار را گرفته‌اند. به ویژه، سواد دیجیتال با پیشرفتی چشمگیر از رتبه بیستم به ششم صعود کرده است که نشان‌دهنده نیاز به توانایی تفسیر و هدایت خروجی‌های هوش مصنوعی است.

سازمان‌ها باید برنامه‌ریزی نیروی کار را از حالت عددی و نقشی خارج کرده و به برنامه‌ریزی مبتنی بر وظایف و قابلیت‌ها تبدیل کنند. این به معنای استفاده از هوش مهارتی برای شناسایی شکاف‌ها، پیش‌بینی تقاضا و ایجاد موتورهای قدرتمند بازآموزی و ارتقای مهارت در مقیاس بزرگ است. تنها با این رویکرد می‌توان از نیروی کار در برابر موج تحولات آینده محافظت کرد.

جذب استعداد: بهبود کارایی در بازار کار تحت سلطه کارفرما

برخلاف سال‌های گذشته که بازار کار داغ بود، گزارش ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که بازارهای کار جهانی تا حد زیادی تثبیت شده‌اند و کفه ترازو به سمت کارفرمایان سنگینی می‌کند. نرخ پذیرش پیشنهادات شغلی افزایش یافته و نرخ موفقیت در استخدام بهبود پیدا کرده است. با این حال، این به معنای سهولت در استخدام نیست. چالش اصلی اکنون به اثربخشی فرآیند جذب استعداد تبدیل شده است.

یکی از مهم‌ترین شاخص‌های این اثربخشی، زمان تا استخدام است. میانگین این زمان در بازارهای مورد بررسی ۷۰ روز و حتی بیش از ۹۰ روز است، در حالی که سازمان‌های برتر این فرآیند را در کمتر از ۵۰ روز به پایان می‌رسانند. این تأخیر طولانی هزینه‌های سنگینی دارد و احتمال از دست دادن کاندیداهای برتر را به شدت افزایش می‌دهد.

نکته جالب دیگر، تغییر در اولویت‌های کارکنان برای تغییر شغل است. در شرایط عدم‌اطمینان اقتصادی، حقوق و مزایا و امنیت شغلی به مهم‌ترین عوامل تبدیل شده‌اند، در حالی که اهمیت فرصت‌های آموزشی به شدت کاهش یافته است. این یک هشدار جدی برای سازمان‌هایی است که صرفاً بر روی برند کارفرمایی یا وعده‌های توسعه‌ای تکیه می‌کنند. همچنین، کارکنان بر اهمیت تعادل کار و زندگی و انعطاف‌پذیری به عنوان یک انتظار ساختاری تأکید دارند.

سازمان‌ها باید پیشنهاد ارزش کارفرمایی خود را بر اساس عوامل ملموس و فوری مانند امنیت شغلی و مزایا بازنگری کنند. همچنین، ساده‌سازی فرآیندهای استخدام با استفاده از هوش مصنوعی (مانند غربالگری خودکار و چت‌بات‌ها) برای کاهش زمان جذب و بهبود تجربه کاندیدا، به یک مزیت رقابتی غیرقابل انکار تبدیل شده است.

توسعه کارکنان: شکاف بین ادراک و واقعیت

در شرایطی که مهارت‌ها با سرعتی بی‌سابقه در حال تغییر هستند، گزارش مک‌کینزی نشان می‌دهد که سیستم‌های توسعه و مدیریت عملکرد همچنان سنتی، ناکارآمد و مبتنی بر شکاف‌های ادراکی عمیق هستند. اگرچه مدیریت عملکرد دوباره در دستور کار رهبران قرار گرفته، اما این امر هنوز به بهبود رفتارهای روزمره منجر نشده است.

یک شکاف آشکار در زمینه بازخورد و ارزیابی وجود دارد. در حالی که متخصصان منابع انسانی معتقدند تنها ۳ درصد از کارکنان هرگز ارزیابی نمی‌شوند، یک‌پنجم کارکنان گزارش می‌دهند که در ۱۲ ماه گذشته هیچ جلسه بازخورد یا توسعه‌ای نداشته‌اند. بیش از نیمی از کارکنان نیز تنها سالی یک یا دو بار بازخورد رسمی دریافت می‌کنند. این فراوانی پایین، نشان می‌دهد که سیستم فعلی نمی‌تواند محرک مؤثری برای توسعه مستمر باشد.

به همین ترتیب، مشارکت در آموزش بسیار پایین است و ۲۴ درصد از کارکنان هیچ گونه آموزشی در سال گذشته نداشته‌اند. متخصصان منابع انسانی نیز به طور قابل‌توجهی میزان مشارکت در آموزش را بیش از حد برآورد می‌کنند (۶.۲ روز در مقایسه با ۳.۴ روز واقعی). این شکاف نشان می‌دهد که یادگیری به اندازه‌ای که سازمان‌ها فکر می‌کنند، در اولویت قرار ندارد. در حوزه هوش مصنوعی، پوشش آموزشی بسیار نابرابر است؛ در حالی که ۴۹ درصد از کارکنان چین آموزش دیده‌اند، این رقم در اروپا تنها ۲۵ درصد است.

سازمان‌ها باید مدیریت عملکرد را به عنوان موتور محرک پیشرفت مهارت بازتعریف کنند و بر بازخورد مداوم و چندمنظوره تأکید داشته باشند. همچنین، باید از اندازه‌گیری صرف فعالیت آموزشی به سمت بازگشت سرمایه بر یادگیری حرکت کنند و تأثیر یادگیری بر عملکرد و پیشرفت شغلی را به طور سیستماتیک بسنجند. آموزش هوش مصنوعی نیز باید به یک الزام اجباری برای همه کارکنان تبدیل شود.

تجربه و حفظ کارکنان: مدیریت نیروی کار محتاط

فضای اقتصاد کلان در سال ۲۰۲۶، تأثیر عمیقی بر رفتار و نگرش کارکنان گذاشته است. گزارش نشان می‌دهد که ما با یک نیروی کار محتاط روبرو هستیم. تحرک شغلی به شدت کاهش یافته و نرخ ترک داوطلبانه دو درصد نسبت به سال قبل پایین‌تر آمده است. این کاهش لزوماً نشانه رضایت بالاتر نیست، بلکه بیشتر نشانگر ترس از دست دادن شغل و عدم وجود فرصت‌های کافی در بازار است.

مهم‌ترین یافته این بخش، صعود خیره‌کننده حقوق و مزایا به عنوان مهم‌ترین عامل برای ماندن در سازمان است. این عامل با ۲۴ درصد رشد نسبت به سال قبل، از رتبه پنجم به اول صعود کرده و اکنون ۵۲ درصد از کارکنان آن را در سه عامل اول خود ذکر می‌کنند. امنیت شغلی نیز با ۴۵ درصد، یکی از سه عامل اصلی است. جالب اینجاست که برخلاف باور عمومی، معنادار بودن کار در اولویت‌های نسل‌های مختلف (از نسل زد تا بیبی‌بومر) در رتبه‌های پایین‌تری قرار دارد و همه نسل‌ها به طور یکسان بر سر مسائل مالی و امنیت توافق دارند.

از سوی دیگر، در حالی که انعطاف‌پذیری همچنان یک اولویت است، داده‌ها نشان می‌دهد که کار پاره‌وقت و دورکاری بیشتر یک ضرورت است تا یک انتخاب سبک زندگی. دلایل سلامتی و مراقبت از کودک، محرک‌های اصلی تقاضا برای کار پاره‌وقت هستند. همچنین، بازگشت به دفاتر کار به آرامی در حال انجام است و کارکنان از ۲.۸ روز مجاز، تنها ۱.۹ روز را دورکار هستند که ۰.۶ روز کمتر از سال قبل است.

در این فضای اقتصادی، سازمان‌ها باید بیش از پیش بر شفافیت در نظام حقوق و مزایا تمرکز کنند و حتی در صورت محدودیت بودجه، با برقراری ارتباط شفاف در مورد نحوه تصمیم‌گیری، اعتماد را جلب نمایند. تقویت امنیت شغلی از طریق ارتباطات شفاف و ارائه مدل‌های کاری منعطف و پایدار، می‌تواند به حفظ نیروی کار کلیدی در این شرایط کمک کند.

مدل عملیاتی منابع انسانی: بازآفرینی کارکرد افراد در عصر هوش مصنوعی

شاید جسورانه‌ترین بخش گزارش به تحول در خود مدل عملیاتی منابع انسانی اختصاص داشته باشد. مدل سنتی سه‌ستونی اولریش که سه دهه بر این حوزه حاکم بوده، به تدریج جای خود را به مدل‌های چابک‌تر و فناوری‌محور می‌دهد. در این مدل جدید، به جای ساختارهای ایستا، استراتژیست‌های افراد، دانشمندان افراد و فناوران افراد در گروه‌های محصول گرد هم می‌آیند تا به بالاترین اولویت‌های کسب‌وکار پاسخ دهند.

با وجود این پتانسیل، پذیرش هوش مصنوعی در منابع انسانی با سرعتی ناامیدکننده در حال حرکت است. اگرچه تحلیل‌ها نشان می‌دهد که هوش مصنوعی می‌تواند تا ۳۰ درصد دیگر از فعالیت‌های منابع انسانی را خودکار کند، اما در عمل، تنها 31 درصد از فرآیندهای منابع انسانی از راه‌حل‌های عملیاتی هوش مصنوعی استفاده می‌کنند و بسیاری از سازمان‌ها همچنان در مرحله آزمایشی گیر کرده‌اند. چین در این زمینه پیشتاز است و اروپا با فاصله قابل‌توجهی در جایگاه بعدی قرار دارد.

یکی از موانع اصلی، نبود یک ستون فقرات داده‌ای یکپارچه است. سیستم‌های پراکنده و ناهماهنگ، مانع از پیاده‌سازی راه‌حل‌های مقیاس‌پذیر هوش مصنوعی می‌شوند. مفهوم جدید هوش مصنوعی عامل‌محور که می‌تواند به طور خودکار گردش‌های کاری چندمرحله‌ای را مدیریت کند، در حال ظهور است، اما آگاهی از آن در بسیاری از کشورهای اروپایی بسیار پایین است (تا یک‌سوم متخصصان با این مفهوم آشنا نیستند).

رهبران منابع انسانی باید با عجله از فاز آزمایش خارج شده و به سمت استقرار در مقیاس سازمانی حرکت کنند. این امر مستلزم سرمایه‌گذاری جدی در یک زیرساخت فناوری و داده یکپارچه، ایجاد قابلیت‌های هوش مصنوعی در تیم‌های منابع انسانی، و بازطراحی مدل عملیاتی بر اساس اصول جریان به سمت کار است. نقش جدید منابع انسانی، هم‌نشینی با فناوری اطلاعات و هدایت تحول دیجیتال کل سازمان است.

نتیجه‌گیری و جمع‌بندی نهایی

گزارش “HR Monitor 2026” یک واقعیت غیرقابل انکار را آشکار می‌سازد: منابع انسانی در دوراهی تاریخی قرار دارد. مسیر اول، منفعل بودن و واگذاری تدریجی مسئولیت‌های کلیدی به بخش فناوری اطلاعات است. مسیر دوم، قبول نقش رهبری در شکل‌دهی به آینده کار است. برای انتخاب مسیر دوم، منابع انسانی باید تحولی بنیادین را در پنج حوزه کلیدی آغاز کند: عبور از برنامه‌ریزی عددی به برنامه‌ریزی مبتنی بر قابلیت‌ها با چشم‌انداز بلندمدت، هوشمندسازی فرآیندهای جذب استعداد برای افزایش سرعت و اثربخشی، تحول در مدیریت عملکرد و توسعه به عنوان موتور اصلی ارتقای مهارت، بازنگری در پیشنهاد ارزش کارفرما بر اساس اولویت‌های ملموس و فوری کارکنان، و بازآفرینی مدل عملیاتی منابع انسانی با بهره‌گیری از هوش مصنوعی عامل‌محور و ایجاد یکپارچگی داده‌ها.

در نهایت، این گزارش تأکید می‌کند که موفقیت در این مسیر، نه به اجرای برنامه‌های پراکنده، بلکه به اتخاذ رویکردی یکپارچه، مبتنی بر داده و جسورانه نیاز دارد. سازمان‌هایی که از این فرصت تاریخی استفاده کنند، نه تنها کارکرد منابع انسانی خود را متحول خواهند کرد، بلکه پایه‌های یک سازمان تاب‌آور، نوآور و آماده برای آینده را نیز بنا خواهند نهاد.

ترجمه و خلاصه: سونیا جلالی

این نامه جدایی را ده سال پیش برای MBTI نوشتم، به این امید که تغییر کند. اما چنین نشده است.

مایرز-بریگز عزیز،

یادت هست روزی که همدیگر را دیدیم؟ من یک دانش‌آموز دبیرستانی پر از شور و اشتیاق بودم و تو یک زیبای عجیب و غریب. عشق در نگاه اول بود. اولین قرار ما جادویی بود: من دلم را برایت باز کردم، طوریکه تا آن موقع برای هیچ‌کس باز نکرده بودم. و تو هم چشمانم را به راهی تازه برای دیدن جهان گشودی.

آن روزها خیلی با هم اشتراک داشتیم. متأسفانه، با گذشت ماه‌ها، کم‌کم از هم فاصله گرفتیم. ماجرا از وقتی شروع شد که با خانواده‌ات آشنا شدم.

مادر و مادربزرگت عاشق کارل یونگ بودند؛ کسی که سه «تیپ» شخصیتی‌اش را نه بر اساس علم، بلکه بر اساس تجربه‌های شخصی‌اش ساخت (البته با کمک مادرت که تیپ چهارم را اضافه کرد). تو سال‌ها تجربه این چیزها را داشتی و من جوان و ساده‌لوح بودم؛ چرا باید به تو شک می‌کردم؟

اما وقتی خودم برای گرفتن دکترا درس خواندم، فهمیدم که این «تحقیق شخصی» است، نه «تحقیق علمی». و در همین گیرودار، چشمم به یک دختر جدید افتاد. اسمش «بیگ فایو» (پنج‌عاملی بزرگ شخصیت) بود. او را یک خانواده بزرگ با دکترای روان‌شناسی، در طی چند نسل بزرگ کرده بودند. تولدش هم فرق می‌کرد. آنها به جای تکیه بر تجربه‌های محدود خودشان، به نقاط مختلف دنیا سر زدند و از هزاران نفر نظرخواهی کردند تا بفهمند مردم شخصیت را چطور می‌بینند.

اجداد بیگ فایو به جای اینکه دسته‌بندی‌های تازه‌ای اختراع کنند، فهمیدند که ابعاد اصلی شخصیت را می‌توان در زبان طبیعی مردم پیدا کرد. اگر به فرهنگ‌های مختلف دنیا نگاه کنیم، باید کلماتی برای توصیف مهم‌ترین ویژگی‌های روان‌شناختی مردم پیدا کنیم. یک تحقیق، ۱۷۱۰ صفت در زبان انگلیسی را بررسی کرد که در نهایت به پنج دسته‌بندی اصلی شخصیت انجامید، نه چهار دسته. او چندفرهنگی بود: همان دسته‌بندی‌های اصلی در زبان‌های گوناگونی تکرار شدند، از چینی و فیلیپینی گرفته تا آلمانی و ایتالیایی، هلندی و لهستانی، و عبری و روسی. اسمش را گذاشتند «بیگ فایو».

البته خانواده بیگ فایو می‌دانستند که زبان فقط یکی از راه‌های شناخت شخصیت است. برای اینکه مطمئن شوند دسته‌بندی‌هایشان معنا دارند، سراغ شواهد ژنتیکی و داده‌های اف‌ام‌آر‌آی (تصویربرداری مغزی) هم رفتند. آنها همچنین فهمیدند که به‌راستی چیزی به نام «تیپ» وجود ندارد – هر صفت شخصیتی یک پیوستار است و قرار گرفتن در یکی از دو سر افراطی آن خیلی نادر است.

تیپ، تنها ایده اصلی یونگ نبود که از آب درنیامد. تو می‌گفتی برون‌گراها به دنیای بیرون توجه دارند و درون‌گراها به دنیای درون، اما اجداد بیگ فایو فهمیدند که موضوع، در واقع حساسیت به پاداش، تحریک و توجه اجتماعی است. تو می‌گفتی برون‌گرایی یعنی آدم از کجا انرژی می‌گیرد، اما این اشتباه است؛ هم درون‌گراها و هم برون‌گراها از تعامل با دیگران انرژی می‌گیرند. تو به من یاد دادی که بیشتر مردم ترجیح غالباً فکری یا احساسی دارند، اما تحقیقات نشان می‌دهد که این که ترجیح می‌دهی موقع تصمیم‌گیری از منطق استفاده کنی، ربطی به این ندارد که چقدر به تأثیر آن تصمیم‌ها روی دیگران اهمیت می‌دهی. نمره «تفکر/احساس» دادن به من، مثل این نیست که بفهمی راست‌دست هستم یا چپ‌دست؛ بیشتر شبیه این است که بپرسی فوتبال را بیشتر دوست دارم یا پنیر سوئیسی.

تحقیق علمی معمولاً از تحقیق شخصی دقیق‌تر است، پس می‌توانی تصور کنی که وقتی گفتی قرار نیست تغییری کنی، چقدر ناراحت شدم. درست مثل کلیسای کاتولیک که بعد از کشفیات کوپرنیک، گالیله، کپلر و دیگران که خلافش را نشان می‌دادند، همچنان لجاجت می‌کرد که خورشید به دور زمین می‌گردد. یکی از اعضای خانواده‌ات کتاب یونگ را «انجیل» خود می‌نامید و تو هم چنان به آن چسبیده بودی که انگار یک آیین مذهبی است. جای تعجب نیست که به تو لقب «طالع‌بینی برای نردها» را داده‌اند.

من شجاعانه سعی کردم ذهنت را باز کنم. حتی برایت یک کاست مخلوط از آهنگ‌های محبوب بیگ فایو فرستادم! بهت گفتم که نظریه‌ها باید بر اساس داده اصلاح شوند – اگر از تحقیق‌مان درس نگیریم، چه فایده‌ای دارد؟ – اما تو اسیر نظریه غیرعلمی یونگ بودی. دیگر طاقت نیاوردم؛ گیر کرده بودیم در یک رابطه بد. ازت جدا شدم.

راستش، کلی هم فحشت دادم. گفتم غیرقابل اعتماد و سطحی هستی. مقایست کردم با یک معاینه فیزیکی که بالاتنه و یک دستت را نادیده می‌گیرد. و گفتم شاید بیشتر شبیه طالع‌بینی باشی تا دستگاه نوار قلب.

حقیقت این است، MBTI، تو اولین عشق من بودی. از آن موقع من تغییر کرده‌ام، و یک رابطه دوطرفه است. اگر می‌خواهی برگردی، تو هم باید تغییر کنی. فقط می‌خواهم چند قانون اساسی علم را رعایت کنی…

۱. جدیدترین داده‌ها را برای بهبود نظریه بپذیر

MBTI عزیزم، تو گفتی تیمی داری که مسئول «به‌روز نگه‌داشتن ابزار» است. چه کسی خود نظریه را به‌روز می‌کند؟ آیا خیلی بد است که ایده‌های خلاقانه اما قدیمی یونگ را رها کنی و شروع به پوشش دامنه وسیع‌تری از ترجیحات کنی؟ اگر این درخواست زیادی است و تو به دسته‌بندی‌هایت وفاداری، چرا هنوز اصرار داری آنها را «تیپ» بنامی، وقتی می‌دانیم صفات (ابعاد پیوسته) قابل اعتمادتر و دقیق‌ترند؟ همانطور که پیتنِجر در نقد خود توصیه کرد، «کسانی که علاقه‌مند به استفاده از MBTI هستند، باید مزایای جایگزین کردن فرمول چهارحرفی تیپ‌ها با ارزیابی‌های سنتی‌تر میزان صفات را بررسی کنند.»

همچنین، چطور است نمرات تفکر/احساس را اصلاح کنی تا این دو بعد را از هم جدا کنی؟ معشوقه فعلی‌ات (بیگ فایو) قبول دارد که «مقیاس تی-اف (تفکر/احساس) معمولاً کمترین پایایی را دارد»، پس چرا به آن سر و سامان ندهی؟ ضمناً، اگر تعریف خود از برون‌گرایی را اصلاح کنی تا همه چیزهایی که از نیم‌قرن تحقیق سیستماتیک یاد گرفته‌ایم را منعکس کند، برایم خیلی ارزشمند خواهد بود. بعضی از دخترخاله‌هایت مدتی است که با این ایده‌ها راحت هستند. یک ربع قرن پیش، کاوان (که طرفدار MBTI بود!) نوشت: «هیچ دلیل واضحی وجود ندارد که نتوان وضعیت موجود این نظریه و سنجش آن را بهبود بخشید.» این کار ساده‌ای نیست؛ به قول لیتل، یک روان‌شناس شخصیت: «کمی شبیه این است که بخواهی یک مینی‌وان دوج کاروان را تبدیل به یک رولزرویس کنی.»

۲. شواهد واقعی برای کارایی ارائه بده

به من گفتی که اگر MBTI «پایه‌ای محکم و مبتنی بر تحقیق نداشت، سازمان‌های برتر دنیا، از جمله هالمارک کاردز و ساوث‌وست ایرلاینز، از آن استفاده نمی‌کردند.» مگر این سازمان‌های برتر دنیا کی توانایی ارزیابی کیفیت شواهد یک روش را داشته‌اند؟ اکثر سازمان‌های برتر دنیا همچنان از مصاحبه‌های ساختارنیافته استفاده می‌کنند، با اینکه شواهد نشان می‌دهد بسیار ناکارآمدند. بسیاری از آنها برای ارزیابی کارمندان از رتبه‌بندی اجباری استفاده می‌کنند، با وجود اینکه شواهد مداوم یا قانع‌کننده‌ای برای کارایی آنها وجود ندارد. پذیرفته شدن توسط افراد غیرمتخصص، نشانه اعتبار نیست؛ نشانه محبوبیت است.

گفتی «کارایی آن به‌خوبی ثابت شده»، اما شواهد ارائه‌شده‌ات برای این کارایی، یک سری مطالعه موردی بود. متخصصان پزشکی و مدیریت موافقند که مطالعات موردی، شواهدی بسیار ضعیف هستند. در علم، بهترین شواهد از فراتحلیل کارآزمایی‌های تصادفی کنترل‌شده به دست می‌آید. برای اثبات «کارایی» MBTI، به آزمایش‌های تصادفی و کنترل‌شده نیاز داری که نشان دهند شرکت‌کنندگان از MBTI بیش از ابزارهای مشابه دیگر، بینش به دست می‌آورند. حاضرم شرط ببندم که اگر بیگ فایو یا هگزاکو را برداری و شرکت‌کنندگان را با همان فرایند (به شرطی که مربیان به همان اندازه مشتاق باشند) همراه کنی، MBTI عملکرد بهتری نخواهد داشت. اما حاضرم اشتباه هم کرده باشم، چون به بازنگری باورهایم بر اساس شواهد باکیفیت متعهدم.

بعد از اینکه ازت جدا شدم، یکی از بستگانت، هایل راتلج، درباره جدایی ما نظر داد. او حرف‌هایی برای گفتن داشت، چون تا حدی با تاریخچه ما آشناست و با تو و بیگ فایو هر دو رابطه‌ای باز داشته. اتفاقاً با بیشتر نظرات تفکربرانگیز او موافق بودم. اما یک نکته مرا متحیر کرد. او تو را «ابزاری مشتری‌محور» نامید که «خودآگاهی می‌سازد و به مدیریت بهتر خود و رشد کمک می‌کند.» به قول رفیقم جری، «داده‌هایت را نشان بده!» آزمایش‌هایی که ثابت کنند (الف) انجام MBTI به خودآگاهی، خودمدیریتی و رشد منجر می‌شود، (ب) این مزایا حتی در نبود یک مربی مشتاق هم حاصل می‌شود، و (ج) بینشی فراتر یا دست‌کم برابر با سایر ارزیابی‌های روان‌شناختی ارائه می‌دهد، کجا هستند؟

همچنین، می‌توانی در یک کارآزمایی تصادفی کنترل‌شده نشانمان بدهی که «بینش» مورد ادعایت، همانطور که قول دادی، «برای توانمند ساختن گروه‌هایی از افراد با ترجیحات شخصیتی متفاوت برای همکاری منسجم، فوق‌العاده سودمند» است؟ اگر باور داری که بینش به انسجام در کار با افراد با ترجیحات متفاوت منجر می‌شود، چرا آزمایشی نکرده‌ای تا بررسی کنی که وقتی افراد از «تیپ» خود مطلع می‌شوند، انسجام افزایش می‌یابد؟ و از آنجایی که شواهد گسترده‌ای وجود دارد که گروه‌های منسجم معمولاً عملکرد مؤثرتری دارند، چرا نمی‌توانی این مزیت پیش‌بینی‌شده انسجام را به عملکرد گروهی مرتبط کنی؟

گفتی «درست است که ابزار MBTI عملکرد یا رضایت شغلی را پیش‌بینی نمی‌کند.» بیگ فایو با این کار مشکلی ندارد. حالا، ممکن است بگویی به روش بیگ فایو در نگاه به دنیا علاقه‌ای نداری. اما شما یک خویشاوند مشترک دارید و آن هم برون‌گرایی-درون‌گرایی است. به این شواهد از سنجش برون‌گرایی بیگ فایو توجه کن:

• تیم‌هایی که ترکیبی از درون‌گرا و برون‌گرا دارند، معمولاً از تیم‌های اکثراً برون‌گرا یا اکثراً درون‌گرا عملکرد بهتری دارند.
•  برون‌گراها وقتی مستقیماً پاداش می‌گیرند، بیشتر می‌فروشند، و دوسوگراها (Ambivert) درآمد بیشتری نسبت به درون‌گراها یا برون‌گراها ایجاد می‌کنند.
•  رهبری برون‌گرا وقتی کارمندان منفعل‌اند به سود واحد بیشتر منجر می‌شود، اما وقتی کارمندان فعال‌اند، سود کمتری دارد.

بیگ فایو فقط به من بینش نداد؛ به من کمک کرد بفهمم کجا احتمالاً رضایت و کارایی بیشتری دارم. چرا سنجش برون‌گرایی تو چنین نمی‌کند؟ من می‌خواهم که تو آدم بهتری بشوی، MBTI، و ناراحتم که انگار برایت مهم نیست عاشقانت شاد باشند یا موفق. می‌شود کمی روی نمره «احساس»‌ات کار کنیم؟

دفعه اولی که از هم جدا شدیم را به خاطر دارم

MBTI، این فقط درباره من و تو نیست. می‌دانی، خیلی از سابقین تو از راه رسیده‌اند. اتفاقاً آنها دانشمندند و به همان دلایلی که من ازت جدا شدم، تو را ترک کرده‌اند. ضمن اینکه، ما از این واقعیت که بعضی از اجداد تو نژادپرست و جنسیت‌گرا بوده‌اند، راضی نیستیم.

یکی از مزیت‌های تحقیق این است که می‌توانیم بر سر استانداردهای یک آزمایش منصفانه به توافق برسیم. وقتی متخصصان به شدت اختلاف نظر دارند، مخالفان اصلی می‌توانند با همکاری در طراحی یک آزمایش مشترک، به بحث خود پایان دهند. اگر تو مایل باشی دست به چنین آزمایشی با یکی از مخالفانت بزنی، آن را به نشانه این می‌گیرم که دیگر یک ابزار صرف نیستی – شاید آماده یک رابطه جدی شده‌ای.

اگر نه، ما هرگز، هرگز، هرگز دوباره با هم جمع نمی‌شویم.

منابع

https://adamgrant.substack.com/p/mbti-if-you-want-me-back-you-need

ترجمه: سونیا جلالی

چطور به یک مدیر اجرایی‌ بازخورد بدهید که دو برابر شما سن دارد؟ من ۲۵ ساله بودم و استاد تازه‌کاری که به عنوان آخرین تلاش ناامیدانه برای نجات شرکتی رو به ورشکستگی به آنجا فراخوانده شده بودم. آن‌ها قبلاً سه مشاور را اخراج کرده بودند، پس چرا من را امتحان نکنند؟

آن مدیر اجرایی بیشتر از طول عمر من سابقهٔ مدیریت داشت. پس از چند هفته مشاهدهٔ عملکرد او، مصاحبه با تیم ارشدش و جمع‌آوری داده‌ها از کارمندانش، وقت آن رسیده بود که کار را یک‌سره کنم. شرکتش با شرکت دیگری ادغام شده بود و او هنوز تلاش می‌کرد مسیرش را پیدا کند. تیمش به شدت نیاز داشت که او چشم‌اندازی روشن ترسیم کند.

وقتی برای مشورت پیش همکارانم رفتم، همه یک چیز به من گفتند: یک لایه تعریف در ابتدا و یک لایه تعریف در انتها بگذار و گوشت انتقاد را در میان آن قرار بده. همان ساندویچ تعریف که استووی گریفین در مجموعهٔ «خانوادهٔ مردانه» به آن اشاره کرد. تکنیکی برای بازخورد دادن که میان مدیران، مربیان، والدین و معلمان رایج است.

اما وقتی به داده‌ها نگاه کردم، دریافتم که ساندویچ تعریف آن‌قدرها که به نظر می‌رسد خوشمزه نیست.

انتقادی که بین دو لایهٔ تعریف قرار می‌گیرد، آن‌قدرها که به نظر می‌رسد خوشمزه نیست.

مشکل اول: نکات مثبت به گوش نمی‌رسند. وقتی افراد در جلسهٔ بازخورد، تعریف می‌شنوند، خود را آمادهٔ شنیدن حرف ناگوار می‌کنند. منتظرند که پای یک نکتهٔ تلخ در میان باشد و همین باعث می‌شود تعریف ابتدایی غیرصادقانه به نظر برسد. شما واقعاً قصد نداشتید؛ فقط می‌خواستید ضربه را آرام‌تر کنید.

مشکل دوم: اگر از این خطر دوری کنید و بتوانید در بیان نکات مثبت صادق باشید، ممکن است آن نکات مثبت، نکات منفی را تحت‌الشعاع قرار دهند. تحقیقات نشان می‌دهد که اثرات تقدم و تأخیر بسیار قدرتمندند: ما اغلب آن‌چه را که در ابتدا و انتهای یک مکالمه رخ می‌دهد به خاطر می‌آوریم و بخش میانی را نادیده می‌گیریم. وقتی بازخورد را با نکات مثبت شروع و پایان می‌دهید، به راحتی امکان دارد که انتقاد دفن یا نادیده گرفته شود. به ویژه اگر با یک فرد خودشیفته صحبت می‌کنید.

ساندویچ تعریف شاید به دهندهٔ بازخورد احساس خوبی بدهد، اما به گیرنده کمک نمی‌کند.

 این چهار مرحله را امتحان کنید تا انتقادتان سازنده به نظر برسد

۱. دلیل بازخورد دادن خود را توضیح دهید

یک تیم از روان‌شناسان با افزودن تنها ۱۹ کلمه در ابتدای بازخورد، میزان پذیرش انتقادات سخت را حداقل ۴۰ درصد افزایش دادند:

«این نظرات را به شما می‌دهم چون انتظارات بسیار بالایی از شما دارم و می‌دانم که می‌توانید به آن‌ها برسید.»

به جای حمله به طرف مقابل، به او نشان می‌دهید که پشتیبانش هستید و به توانایی آیندهٔ او ایمان دارید. شنیدن یک حقیقت تلخ از کسی که می‌خواهد کمک کند، به طرز شگفت‌آوری آسان است. همان‌طور که کیم اسکات اشاره می‌کند، اگر نشان دهید که شخصاً به فرد اهمیت می‌دهید، او پذیرش نقد مستقیم را راحت‌تر تحمل می‌کند.

۲. خود را از جایگاه بالا پایین بیاورید

بازخورد منفی ممکن است باعث شود افراد احساس حقارت کنند. اگر زمین بازی را مساوی کنید، تهدید بسیار کمتری خواهد داشت:

«من از بازخوردهایی که دیگران به من داده‌اند بسیار سود برده‌ام و سعی می‌کنم این لطف را به دیگران برگردانم.»

«من در حال مطالعهٔ مدیران بزرگ بوده‌ام و متوجه شده‌ام که آن‌ها زمان زیادی را صرف بازخورد دادن می‌کنند. من هم دارم روی این موضوع کار می‌کنم که بیشتر این کار را انجام دهم.»

«حالا که مدتی با هم کار کرده‌ایم، فکر می‌کنم عالی باشد اگر به هم پیشنهادهایی بدهیم تا بتوانیم مؤثرتر عمل کنیم.»

همهٔ این پیام‌ها یک سیگنال واضح می‌فرستند: من کامل نیستم. من هم سعی می‌کنم بهتر شوم.

۳. بپرسید که آیا فرد مایل به دریافت بازخورد است یا نه

«متوجه چند نکته شدم و کنجکاوم بدانم که آیا به دریافت بازخورد علاقه‌مندی؟»

من بارها با این جمله شروع کرده‌ام و هیچ‌کس تا حالا رد نکرده است. وقتی افراد تصمیم دریافت بازخورد را خودشان می‌گیرند، دفاعی کمتری از خود نشان می‌دهند.

۴. گفت‌وگویی شفاف داشته باشید، نه یک مونولوگ دستکاری‌کننده

روگر شوارتز، روان‌شناس سازمانی، یک آزمایش فکری را پیشنهاد می‌کند. تصور کنید که می‌خواهید یک ساندویچ تعریف ارائه دهید، اما باید در مورد دلیلش شفاف باشید:

«من یک بازخورد منفی برای شما دارم. ابتدا با یک تعریف مثبت شروع می‌کنم تا شما را آرام کنم، سپس بازخورد منفی را می‌دهم که هدف اصلی جلسهٔ ماست. در پایان با یک تعریف مثبت دیگر تمام می‌کنم تا وقتی از دفترم خارج می‌شوید، این‌قدر ناامید یا عصبانی نباشید.»

این حرف مضحک به نظر می‌رسد و به طور حتم خشم عظیمی را برمی‌انگیزد. در عوض، شوارتز این رویه را پیشنهاد می‌کند:

«می‌خواهم با توصیف آنچه دیدم شروع کنم… و ببینم آیا شما هم همان چیزها را دیدید… بعد می‌توانیم تصمیم بگیریم که در آینده، اگر لازم است، چه کاری انجام دهیم. من این احتمال را می‌دهم که ممکن است برخی نکات را ندیده باشم یا خودم در ایجاد نگرانی‌هایی که مطرح می‌کنم سهیم بوده باشم. این رویه برای شما چطور است؟»

اجرای آن در عمل

وقتی برای جلسه با آن مدیر اجرایی آماده می‌شدم، فهمیدم که هر سه مشاور قبلی سعی کرده بودند از او تعریف کنند و او به راحتی متوجه قصدشان شده بود. وقت آن بود که ساندویچ تعریف را از منو حذف کنم و کاملاً صریح باشم.

با توضیح دلیل بازخورد دادن شروع کردم: «تیم ارشد شما همگی معتقدند که شما شخص مناسبی برای نجات این شرکت هستید و من هم همین نظر را دارم. امیدوارم چیزی دیده باشم که بتواند به شما در این راه کمک کند.»

سپس خودم را از جایگاه بالا پایین آوردم: «من این را یک خیابان دوطرفه می‌دانم – چیزهای زیادی می‌توانم از شما در مورد رهبری یاد بگیرم. چه رهبرانی در طول دوران کاری‌تان بیشترین تأثیر را بر شما گذاشته‌اند؟»

او چند مثال برایم آورد و یکی از آن‌ها رهبری بود با چشم‌اندازی روشن و جذاب. من از این فرصت استفاده کردم و پرسیدم که آیا بازخورد می‌خواهد: «تیم شما نظرات نسبتاً ثابتی در مورد چگونگی ارائهٔ چشم‌اندازتان دارند. دوست دارید آن‌ها را بشنوید؟»

او سر تکان داد و خودکاری برداشت. من چند مشاهده از تیمش را با او در میان گذاشتم و پرسیدم آیا با آن‌ها موافق است. موافق بود – او نیاز داشت که چشم‌انداز را شفاف‌تر کند. چند هفته بعد، او بلند شد و چشم‌اندازش را اعلام کرد.

اواخر همان سال، شرکت به هر حال ورشکست شد. اما اگر من ساندویچ تعریف را به کار برده بودم، شاید زودتر ورشکسته می‌شد.

منابع

https://adamgrant.substack.com/p/stop-serving-the-compliment-sandwich

ترجمه: سونیا جلالی

اگر در حوزه‌ی منابع انسانی کار می‌کنید، احتمالاً طی چند سال اخیر اصطلاح بازاریابی منابع انسانی(HR Marketing) به گوش‌تان خورده است. اما این اصطلاح دقیقاً به چه معناست و چطور می‌توانید از آن در فرایند جذب نیرو استفاده کنید؟ در این مقاله، با تعریف بازاریابی منابع انسانی و مهم‌ترین بخش‌های آن آشنا می‌شوید.

تعریف بازاریابی منابع انسانی

طی چند سال اخیر، منابع انسانی به تدریج با بازاریابی در هم آمیخته شده است. بسیاری از بخش‌های منابع انسانی با استفاده از ابزارها و استراتژی‌های رایج در بازاریابی به موفقیت رسیده‌اند و رشته‌ی جدیدی به نام بازاریابی منابع انسانی را پدید آورده‌اند.

بازاریابی منابع انسانی به معنای معرفی شرکت شما به عنوان مکانی ایده‌آل برای کار کردن است. این رویکرد با بهره‌گیری از تاکتیک‌های گوناگون بازاریابی، به شما کمک می‌کند تا برند کارفرمایی قدرتمندی بسازید. در بازاریابی منابع انسانی، کارکنان نه فقط به عنوان یک منبع، بلکه به عنوان هسته‌ی اصلی قدرت سازمان مورد توجه قرار می‌گیرند.

هدف بازاریابی منابع انسانی، خلق تجربه‌ای قدرتمند و مثبت برای داوطلبان شغلی است. این کار از طریق تلفیق دو مؤلفه انجام می‌شود: تولید محتوای متناسب با گروه هدف (محتوای برند کارفرما) و یک استراتژی بازاریابی در حوزه‌ی جذب نیرو. این دو مؤلفه به شرکت‌ها امکان می‌دهند تا با داوطلبان خود ارتباط برقرار کرده و آن را حفظ کنند. با این روش، شرکت‌ها می‌توانند هم داوطلبان فعال (کسانی که به‌طور جدی به دنبال کار هستند) و هم داوطلبان غیرفعال (کسانی که فعلاً در جستجوی کار نیستند) را جذب کرده و آنها را نسبت به شرکت خود مشتاق کنند. هدف نهایی، افزایش دیده‌شدن در میان گروه هدف موردنظر است.

بازاریابی منابع انسانی یعنی نحوه‌ای که سازمان خود را به عنوان جایی معرفی می‌کنید که افراد واقعاً می‌خواهند در آن کار کنند. در این رویکرد، اهداف جذب نیرو را با ابزارهای بازاریابی تلفیق می‌کنید تا فرهنگ محیط کار، فرصت‌های رشد و تجربه‌ی کارکنان را به مخاطبان منتقل کنید.

بخش‌های مهم بازاریابی منابع انسانی

۱. محتوا (Content)

برند کارفرمایی شما امروز چگونه دیده می‌شود؟ با تولید محتوایی که بر اساس علایق و نیازهای گروه هدف‌تان طراحی شده باشد، تصویری واقعی و شفاف از شرکت خود به مخاطبان ارائه دهید. خودتان را به عنوان یک کارفرمای جذاب در ذهن گروه هدف‌تان تثبیت کنید.

۲. سرنخ‌ها (Leads)

چقدر احتمال دارد که یک داوطلب ماهر که اصلاً شرکت شما را نمی‌شناسد، به سادگی در وب‌سایت‌تان درخواست کار بدهد؟ این احتمال بسیار کم است. احتمالاً خودتان هم تجربه کرده‌اید که جذب داوطلبان ماهر کار دشواری است. از شبکه‌ی ارتباطی خود، منابع یافتن داوطلب، صفحه‌ی مشاغل شرکت، رویدادها و غیره استفاده کنید و اطلاعات تماس جمع‌آوری کنید. با داوطلبان ارتباط برقرار کنید و نیروهای برتر را به سرعت و به راحتی از میان بانک اطلاعاتی داوطلبان خود جذب نمایید.

۳. کانال‌ها (Channels)

داوطلبان فعال و غیرفعال از طریق کانال‌ها و پلتفرم‌های گوناگونی با شرکت شما در تماس می‌شوند. در بازاریابی منابع انسانی مدرن، شما کانال‌هایی را انتخاب می‌کنید که با گروه هدف‌تان همخوانی دارد. کانال‌های مختلف را با هم مقایسه کرده و آنها را از نظر موفقیت در جذب نیرو ارزیابی کنید. به گروه هدف‌تان در هر جایی که هستند دسترسی پیدا کنید و آنها را با پیشنهادتان و برند کارفرمایی‌تان مجاب سازید.

۴. تحلیل داده (Analytics)

تحلیل داده نقش مهمی در درک تأثیر بازاریابی منابع انسانی بر تعداد درخواست‌های کاری باکیفیت دارد. شما درک بهتری از این خواهید داشت که داوطلبان از کجا می‌آیند. تحلیل داده‌ها نشان می‌دهد که داوطلبان در چه مرحله‌ای از مسیر خود، از فرایند خارج می‌شوند. همچنین می‌آموزید که چطور نرخ خروج (bounce rate) را کاهش و نرخ تبدیل (conversion rate) را افزایش دهید.

۳ مؤلفه‌ی بازاریابی منابع انسانی برای موفقیت در جذب نیرو

۱. صفحه‌ی مشاغل

صفحه‌ی مشاغل، هسته‌ی مرکزی فرایند جذب نیرو است و به‌ویژه در بازاریابی منابع انسانی اهمیت زیادی دارد. احتمالاً قبلاً صفحه‌ی مشاغل خود را دارید، اما آیا تا به حال به آن از منظر بازاریابی منابع انسانی نگاه کرده‌اید؟

صفحه‌ی مشاغل شما، اولین تصویری است که بسیاری از متقاضیان بالقوه از شرکت شما دریافت می‌کنند. مهم است که این صفحه را با در نظر گرفتن همین متقاضیان طراحی کنید. باید برند کارفرمایی شما را به وضوح معرفی کند، اصیل و باورپذیر باشد و مخاطب را قانع کند. صفحه‌ی مشاغل شما باید موقعیت‌های شغلی باز را نشان دهد و همچنین به داوطلبان احساسی از زندگی در شرکت شما بدهد. این فرصتی است برای اینکه به شرکت خود چهره‌ای انسانی ببخشید و به متقاضیان کمک کنید آینده‌ای موفق را به عنوان یک کارمند در شرکت شما تصور کنند.

۲. بانک داوطلبان

بانک داوطلبان، آینده‌ی بازاریابی منابع انسانی است. بانک داوطلبان یک پایگاه داده است که برای ذخیره‌ی اطلاعات افراد علاقه‌مندی استفاده می‌شود که با شرکت شما ارتباط داشته‌اند؛ مثلاً از طریق جستجوی مستقیم، در رویدادها یا از درخواست‌های قبلی. این کار با ایجاد یک خط لوله از داوطلبان ماهر برای موقعیت‌های شغلی آینده، کل فرایند جذب نیرو را ساده‌تر می‌کند.

چطور می‌توانید از بانک داوطلبان برای بازاریابی منابع انسانی استفاده کنید؟ این ابزار فرصت عالی برای حفظ ارتباط با داوطلبان و آشنا نگه داشتن آنها با برند کارفرمایی شما فراهم می‌کند. مثلاً می‌توانید خبرنامه و ایمیل‌های پرورشی برای آنها بفرستید تا از رویدادهای جاری و تغییرات شرکت مطلع شوند. و البته، موقعیت‌های شغلی مرتبطی که ممکن است به آنها علاقه داشته باشند را برایشان ارسال کنید.

۳. آگهی‌های شغلی

آخرین اما نه کم‌اهمیت‌ترین، آگهی‌های شغلی مؤلفه‌ی مهمی از استراتژی بازاریابی منابع انسانی شما هستند. آگهی‌های شغلی باید هم جنبه‌های مهم موقعیت شغلی باز را پوشش دهند و هم تصویری جذاب از شرکت شما ارائه کنند. چند نکته‌ی کلیدی برای ایجاد آگهی‌های شغلی بهینه وجود دارد.

اول، باید مشخص کنید که گروه هدف شما چیست. این کار به شما کمک می‌کند تا تعیین کنید چگونه آگهی خود را بنویسید و در کجا آن را منتشر کنید. سپس، روی عنوان شغلی تحقیق کلمات کلیدی انجام دهید و مطمئن شوید که برای گروه هدف شما مرتبط است.

وقتی برای ایجاد خود آگهی آماده شدید، مطمئن شوید که چشم‌گیر و حرفه‌ای است. باید به داوطلب احساسی از برند کارفرمایی شرکت شما بدهد. در نهایت، از کانال‌های مناسب برای انتشار آگهی‌های شغلی خود استفاده کنید. مطمئن شوید که این کانال‌ها واقعاً توسط گروه هدف شما استفاده می‌شوند. و فراموش نکنید که کانال‌های جدید را هم امتحان کنید.

چطور استراتژی بازاریابی منابع انسانی خود را بهبود ببخشیم

۱. آگهی‌های شغلی را در لینکدین و فیسبوک منتشر کنید

انتشار آگهی استخدام فقط به سایت‌های کاریابی محدود نیست؛ این کار را می‌توانید در شبکه‌های اجتماعی هم انجام دهید. هم لینکدین و هم فیسبوک قابلیت ساخت و انتشار آگهی شغلی را دارند که در اختیار گروه‌های هدف مرتبط قرار می‌گیرد. این روش راهی عالی برای دسترسی به داوطلبان بالقوه است، بدون اینکه حتی نیاز باشد از شبکه‌های اجتماعی محبوب خود خارج شوند. این استراتژی به‌ویژه برای جذب داوطلبان غیرفعال، یعنی کسانی که به‌طور فعال به دنبال شغل جدید نیستند، بسیار مفید است.

۲. آگهی‌های شغلی را در گروه‌های مرتبط به اشتراک بگذارید

گروه‌های موجود در شبکه‌های اجتماعی راه دیگری برای ارتباط با متقاضیان بالقوه و ترویج برند کارفرمایی شما هستند. گروه‌های بیشماری در انواع شبکه‌های اجتماعی وجود دارد، بنابراین بهتر است ابتدا درباره‌ی گروه هدف‌تان کمی تحقیق کنید و مشخص کنید کدام گروه‌ها برای آنها بیشترین ارتباط را دارند. فیسبوک و لینکدین احتمالاً دو رسانه‌ی اصلی برای پیدا کردن این گروه‌ها هستند.

فراموش نکنید که قبل از به اشتراک‌گذاری اطلاعات، هوشمندانه عمل کنید. مثلاً بهتر است ابتدا با مدیر گروه تماس بگیرید و مطمئن شوید که انتشار آگهی شغلی در آن گروه مناسب است یا نه. محتوای قبلی گروه را مرور کنید و سپس مطمئن شوید که موقعیت‌های شغلی‌ای که به اشتراک می‌گذارید، مرتبط هستند و توسط اعضای گروه هرزنامه محسوب نمی‌شوند.

۳. بانک داوطلبان خود را تبلیغ کنید

اگر از شبکه‌های اجتماعی به عنوان یک ابزار استفاده کنید، ساخت بانک داوطلبان به‌طور قابل‌توجهی آسان‌تر می‌شود. اگر چند حساب کاربری در شبکه‌های اجتماعی مختلف دارید، باید بانک داوطلبان خود را در همه‌ی آنها به اشتراک بگذارید. باز هم تأکید می‌کنیم که این کار را طوری انجام دهید که اسپم به نظر نرسد؛ بنابراین بهتر است این کار را به ماهی یک یا دو بار محدود کنید.

ایجاد کمپین‌های کوتاه‌مدت برای معرفی بانک داوطلبان، راهی خلاقانه برای جلب توجه به شکلی طبیعی‌تر است. مثلاً می‌توانید یک روز از زندگی یک کارمند فعلی را به اشتراک بگذارید و در پایان آن پست‌ها، مخاطبان را به ثبت‌نام در بانک داوطلبان دعوت کنید.

۴. محتوا را در چندین کانال به اشتراک بگذارید

در بازاریابی، محتوا پادشاه است و به بخش مهمی از ساختن یک برند کارفرمایی شناخته‌شده تبدیل شده است. اگرچه تقریباً تمام شبکه‌های اجتماعی امکان به‌اشتراک‌گذاری محتوا را دارند، اما یکی از بهترین گزینه‌ها برای این کار فیسبوک است. شاید بپرسید چرا؟ خب، فیسبوک با داشتن ۲٫۲۳ میلیارد کاربر فعال ماهانه، از نظر دسترسی، بسیار بیشتر از سایرین است.

با این حال، کانال‌های دیگری هم هستند که باید مدنظر قرار گیرند. شاید پینترست اولین شبکه‌ی اجتماعی نباشد که برای استفاده در محیط کسب‌وکار به ذهنتان می‌رسد، اما مکان عالی برای به‌اشتراک‌گذاری محتواست، به‌ویژه اگر محتوای تصویری زیادی داشته باشید. توییتر و لینکدین نیز از کانال‌های رایج برای به‌اشتراک‌گذاری محتوا هستند.

۵. حساب‌های شبکه‌های اجتماعی خود را به صفحه‌ی مشاغل و آگهی‌های شغلی متصل کنید

اگر در شبکه‌های اجتماعی حساب کاربری دارید، باید آنها را به صفحه‌ی مشاغل و آگهی‌های استخدامی خود متصل کنید. این کار به متقاضیان بالقوه امکان می‌دهد تا در خارج از وب‌سایت شما نیز با برندتان بیشتر آشنا شوند. همچنین می‌توانند شرکت شما را دنبال کرده و از تمام محتوایی که به اشتراک می‌گذارید، به‌روزرسانی دریافت کنند. این یک اقدام ساده است که می‌تواند به افزایش حضور شما در شبکه‌های اجتماعی کمک کند.

۶. یک برند کارفرمایی منسجم در تمام حساب‌های کاربری ایجاد کنید

مهم است که پیام برند کارفرمایی یکپارچه‌ای را در تمام حساب‌های شبکه‌های اجتماعی خود به اشتراک بگذارید. داوطلبان بالقوه باید بتوانند از فیسبوک شما به توییتر و اینستاگرام شما بروند و احساس کنند که تمام پیام‌ها، فرهنگ یکسان شرکت را توصیف می‌کنند.

نکته پایانی

بازاریابی منابع انسانی به شما کمک می‌کند تا با نشان دادن روشنِ ارزش‌های سازمان و مسیر رشد افراد در آن، به نیروهای مستعد مناسب متصل شوید.

یادتان باشد بازاریابی خوب منابع انسانی از بیرون آغاز نمی‌شود، بلکه از درون شرکت شما شروع می‌شود.

نه تنها به فکر نیروهای آینده باشید، بلکه روابط با کارکنان فعلی را نیز حفظ کنید. این کار به شما امکان می‌دهد تا بازاریابی مؤثر منابع انسانی انجام دهید و نیروهای جدید را جذب نمایید.

منابع

https://www.talention.com/blog/hr-marketing-components

https://bschool.cms.ac.in/blogs/what-is-hr-marketing

https://www.talention.com/blog/definition-hr-marketing

https://www.talention.com/blog/hr-marketing-strategy-social-media

نویسنده: سونیا جلالی

خیلی وقت‌ها ممکن است همهٔ شرایط یک شغل را داشته باشید، اما وقتی به خط «گواهینامهٔ منابع انسانی ترجیح داده می‌شود» می‌رسید، شک می‌کنید. شاید فکر کنید همین گواهینامه، همان چیزی است که کم دارید. گاهی واقعاً همین‌طور است.

اما داشتن گواهینامه به‌تنهایی برای گرفتن شغل کافی نیست. مهم این است که بدانید چه موقع این مدرک به کارتان می‌آید، چه موقع تأثیر چندانی ندارد، و باید آن را با چه چیزهایی ترکیب کنید

یک گواهینامهٔ معتبر به کارفرما نشان می‌دهد که شما اصول پایه‌ای منابع انسانی را بلد هستید؛ از استخدام و آموزش کارکنان گرفته تا قوانین، مزایا و ارتباط با کارمندان. اما کارفرما فقط به مدرک شما نگاه نمی‌کند. او می‌خواهد ببیند که می‌توانید آنچه را یاد گرفته‌اید، در عمل انجام دهید.

پس جواب این است: بله، گواهینامه ارزش دارد، به شرطی که به شما کمک کند ثابت کنید برای آن نقش آماده‌اید.

در ادامهٔ این راهنما می‌گوییم که چه زمانی گواهینامه به درد می‌خورد، چه موقع تجربه مهم‌تر است، و چطور می‌توانید از مدرکتان به‌عنوان مدرکی عملی در مصاحبه استفاده کنید.

آیا گواهینامه‌های منابع انسانی ارزشمند هستند؟

بله، گواهینامه‌های منابع انسانی وقتی ارزشمندند که به شما کمک کنند مهارت‌های عملی و قابل‌استفاده را یاد بگیرید.

برای کسانی که تازه وارد این حوزه شده‌اند، یک گواهینامه می‌تواند رزومه را قوی‌تر کند و شانس دیده‌شدن را بالا ببرد.

دوره جامع مدیریت منابع انسانی با امکان دریافت گواهینامه و با کمک آموزش‌های کاربردی به شما دانش و مهارت‌های عملی برای شروع کار به عنوان یک متخصص منابع انسانی را می‌دهد.

برای متخصصان با‌سابقه‌تر، گواهینامه وقتی بهترین نتیجه را دارد که بتوانید آن را به کارهای واقعی‌تان وصل کنید؛ مثلاً بهبود فرآیند ورود کارکنان، پاسخ به سؤالات کارمندان، مدیریت داده‌های منابع انسانی، یا مشاوره به مدیران. نکتهٔ کلیدی این است که گواهینامه را بخشی از برنامهٔ شغلی‌تان بدانید، نه تمامِ برنامه. کارفرمایان می‌خواهند ببینند شما با دانش‌تان چه کار می‌توانید بکنید. پس باید گواهینامه را با مهارت‌های عملی، مثال‌های مرتبط با نقش، و داستان‌های روشن در مصاحبه ترکیب کنید.
از جدول زیر استفاده کنید تا بفهمید گواهینامه برای شما گام درستی است یا نه، و اینکه بعد از آن باید چه مهارت‌هایی را بسازید. مهم‌ترین ستون، ستون مهارت‌هاست؛ چون نشان می‌دهد گواهینامه باید به کجا منجر شود.

از ستون مهارت‌ها به‌عنوان فیلتر تصمیم‌گیری استفاده کنید. یک گواهینامه وقتی ارزش بیشتری پیدا می‌کند که به شما کمک کند توانایی‌هایی را بسازید که کارفرمایان برای نقش موردنظرتان انتظار دارند. مثلاً اگر هدف شما نقش هماهنگ‌کنندهٔ منابع انسانی است، روی چیزهایی تمرکز کنید که به شما در ورود به سازمان، نگهداری سوابق کارکنان، پاسخ به سؤالات پایهٔ خط‌مشی، و کار با سیستم‌های منابع انسانی کمک کند. اگر به سمت تحلیل نیروی انسانی می‌روید، روی داده‌های منابع انسانی، گزارش‌دهی، داشبوردسازی و تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد تمرکز کنید.

اینجاست که یک برنامهٔ گواهینامهٔ عملی می‌تواند کمک‌کننده باشد. به‌جای این‌که فقط مفاهیم را جداگانه مطالعه کنید، دنبال دوره‌هایی باشید که به شما کمک کنند نمونه‌کار بسازید، از چارچوب‌ها استفاده کنید و وظایف واقعی منابع انسانی را تمرین کنید. این نمونه‌ها به مدیر استخدام نشان می‌دهد که مدرک‌تان چطور به شغل مربوط می‌شود.

مدیران استخدام در داوطلبان منابع انسانی به دنبال چه چیزی هستند؟

قبل از این‌که تصمیم بگیرید گواهینامه بگیرید یا نه، بهتر است بدانید در یک تصمیم استخدامی با چه چیزهایی رقابت می‌کند. مدیران استخدام منابع انسانی به‌ندرت فقط به گواهینامه نگاه می‌کنند. آنها تصویر کامل را می‌بینند: تجربهٔ مرتبط، مهارت‌هایی که نشان داده‌اید، نحوهٔ ارتباطات و قضاوت‌تان، و تعهدی که به حرفهٔ منابع انسانی دارید.

یک گواهینامه بیشتر از همه، تعهد و دانش پایهٔ شما را نشان می‌دهد. اگر برنامهٔ گواهینامه شامل کارهای عملی، قالب‌ها، مطالعهٔ موردی یا پروژه باشد، می‌تواند مهارت‌های شما را هم ثابت کند؛ چون می‌توانید در مصاحبه دربارهٔ آن‌ها صحبت کنید.

برای نقش‌های سطح ابتدایی، کارفرمایان معمولاً به دنبال مدرکی هستند که نشان دهد می‌توانید کارهای روزمره را انجام دهید؛ مثل نگهداری دقیق سوابق کارکنان، هماهنگی ورود به سازمان، کمک در استخدام، پاسخ به سؤالات پایهٔ خط‌مشی، حفظ اطلاعات محرمانه، و کار با سیستم‌های منابع انسانی یا صفحه‌های گسترده (اکسل).

این موضوع وقتی خیلی به کارتان می‌آید که رزومهٔ کوتاهی دارید. اگر در حال تغییر مسیر شغلی هستید یا تازه فارغ‌التحصیل شده‌اید، یک گواهینامه می‌تواند نشان دهد که در اصول منابع انسانی سرمایه‌گذاری کرده‌اید. اما نکتهٔ قوی‌تر این است که نشان دهید با آن یادگیری چه کاری می‌توانید انجام دهید.

هرچه تجربه‌تان بیشتر شود، گواهینامه ممکن است اولویت کمتری پیدا کند. وقتی مدیر استخدام دو داوطلب را مقایسه می‌کند، دقیق‌تر به کارهایی که هر کدام انجام داده‌اند نگاه می‌کند؛ مثلاً به دنبال مثال‌های عینی از پشتیبانی از کارکنان، بهبود فرآیندها، گزارش‌دهی منابع انسانی، ارتباط با مدیران، یا حل مسئله می‌گردد.

یک گواهینامه منابع انسانی چه کمکی به جستجوی شغل شما می‌کند؟

یک گواهینامه می‌تواند به چند روش مشخص به جستجوی شغل شما کمک کند:

اول اینکه به رزومه‌تان کمک میکند از اولین مرحلهٔ غربالگری رد شود. در آگهی‌های شغلی منابع انسانی معمولاً گواهینامه به‌عنوان یک مزیت ذکر می‌شود، هرچند برخی نقش‌های میانی و ارشد ممکن است آن را به‌عنوان شرط الزامی بنویسند. اگر در آگهی به داشتن گواهینامه اشاره شده باشد، داشتن آن مدرک می‌تواند درخواست شما را در جمع داوطلبان نگه دارد.

دوم اینکه دانشی را که سابقهٔ کاری‌تان هنوز نشان نمی‌دهد، تأیید می‌کند. یک گواهینامه منابع انسانی به کارفرما ثابت می‌کند که شما اصول پایهٔ منابع انسانی را بلد هستید.

سوم اینکه تعهد شما به منابع انسانی را نشان می‌دهد. مطالعه برای آزمون یا گذراندن یک برنامهٔ گواهینامه نشان می‌دهد که مسیر شغلی‌تان را جدی گرفته‌اید. این می‌تواند شما را از دیگر داوطلبان سطح ابتدایی که تجربهٔ مشابهی دارند، متمایز کند.

چهارم اینکه آمارها نشان می‌دهد گواهینامه با درآمد بالاتر ارتباط دارد. انجمن SHRM اعلام کرده است که متخصصان منابع انسانی که آزمون گواهینامه را قبول می‌شوند، حدود ۱۴ تا ۱۵ درصد بیشتر از کسانی که این مدرک را ندارند، حقوق می‌گیرند. هرچند این تضمین نمی‌کند که حتماً حقوق بیشتری بگیرید، اما همچنان یک ارتباط مثبت است.

افرادی که گواهینامهٔ SHRM دارند، حدود ۱۴ تا ۱۵ درصد بیشتر از کسانی که این مدرک را ندارند، حقوق می‌گیرند.

پنجم اینکه می‌تواند شواهد عملی برای شما بسازد. اگر برنامهٔ گواهینامه شامل تکالیف، قالب‌ها یا پروژه باشد، می‌توانید از آن‌ها به‌عنوان نمونه در مصاحبه یا کارنامهٔ کاری استفاده کنید.

با وجود این مزیت‌ها، یک گواهینامه منابع انسانی ثابت نمی‌کند که می‌توانید یک تحقیق منصفانه انجام دهید، به یک مدیر مشاوره دهید، فرآیند ورود به سازمان را طراحی کنید، یا نرخ جابجایی کارکنان را تحلیل کنید. برای این‌که گواهینامه‌تان مؤثرتر باشد، آن را به مثال‌هایی متصل کنید که نشان دهد چطور فکر می‌کنید و چطور دانش منابع انسانی را در محیط کار به کار می‌گیرید.

برای داوطلبان سطح ابتدایی، سود فوری گواهینامه، دسترسی است. یک گواهینامه می‌تواند به شما کمک کند به مصاحبه‌هایی برسید که ممکن است غیر از این به آن‌ها نرسید. مزیت‌های شغلی و درآمدی معمولاً بعداً به دست می‌آیند، وقتی که گواهینامه را با تجربه، پروژه و نتایج قابل‌اندازه‌گیری ترکیب کنید.

گواهینامه و مهارت‌های عملی: چگونه در کنار هم کار می‌کنند

گواهینامهٔ منابع انسانی می‌تواند به دیده‌شدن شما کمک کند، اما این مهارت‌های عملی هستند که نشان می‌دهند برای انجام کار آماده‌اید. بهترین کار این است که یادگیری‌ای را انتخاب کنید که هم دانش منابع انسانی را به شما بیاموزد و هم بتوانید آن را به‌گونه‌ای به کار بگیرید که کارفرما متوجه شود.

مدیران استخدام می‌خواهند بدانند که شما مفاهیم منابع انسانی را می‌فهمید، اما مهم‌تر از آن، می‌خواهند ببینند چطور از آن‌ها در محیط کار استفاده می‌کنید. مثلاً می‌توانید از فرآیند ورود کارکنان پشتیبانی کنید؟ سوابق کارمندان را دقیق نگه دارید؟ به سؤالات پایهٔ خط‌مشی پاسخ دهید؟ مصاحبه‌ها را هماهنگ کنید؟ با کارکنان و مدیران به‌خوبی ارتباط برقرار کنید؟ یا از داده‌های منابع انسانی برای پیدا کردن یک مشکل مرتبط با نیروی انسانی استفاده کنید؟

اینجاست که یک برنامهٔ گواهینامهٔ خوب می‌تواند تفاوت ایجاد کند. یک برنامهٔ قوی به شما ابزارهای عملی، تکالیف، الگوها و سناریوهایی می‌دهد که مهارت‌های قابل‌استفاده در کار را در شما بسازد.

مثلاً دو نفر ممکن است هر دو بگویند که فرآیند ورود را بلدند. نفر اول فقط می‌تواند تعریف آن را بگوید. اما نفر دوم می‌تواند یک برنامهٔ ۳۰ روزه برای ورود کارمند جدید را نشان دهد، توضیح دهد که چطور جلسات پیگیری با مدیران را هماهنگ می‌کند، و بگوید که چطور مطمئن می‌شود کارمند جدید همهٔ ابزارها، دسترسی‌ها و پشتیبانی موردنیاز را دارد. واضح است که نفر دوم مدرک بهتری از آمادگی خود به مدیر استخدام ارائه می‌دهد.

به همین دلیل است که گواهینامه‌ها و برنامه‌های گواهینامهٔ منابع انسانی وقتی بیشترین ارزش را دارند که در کنار دانش، به شما در ساختن شواهد عملی هم کمک کنند.

مراحل بعدی

اگر می‌خواهید مهارت‌های عملی منابع انسانی بسازید، دوره جامع منابع انسانی نقطه‌ی شروع بسیار خوبی است. این برنامه به شما دانش لازم برای ابفای نقش موثر به عنوان یک متخصص منابع انسانی را می دهد، همچنین به هیچ تجربه‌ی قبلی در منابع انسانی نیاز ندارد.

نکات کلیدی

• گواهینامه در ابتدای مسیر شغلی شما در منابع انسانی بیشترین کمک را می‌کند، زیرا زمانی که هنوز تجربه چندانی در این حوزه ندارید، نشان دهنده دانش پایه ای شماست.
• گواهینامه تضمین نمی کند که شغل منابع انسانی به دست آورید. کارفرمایان همچنان بر اساس مهارت‌ها، قضاوت، ارتباطات و تناسب با نقش، اقدام به استخدام می‌کنند.
• مرحله شغلی شما باید راهنمای انتخاب گواهینامه باشد. گواهینامه‌های سطح ابتدایی معمولاً به تجربه منابع انسانی نیاز ندارند، در حالی که برنامه‌های پیشرفته‌تر برای افرادی مناسب هستند که تجربه بیشتری در این حوزه دارند.
• گواهینامه‌ها می‌توانند باعث شوند دیده شوید، در حالی که مهارت‌ها باعث می‌شوند استخدام شوید. گواهینامه خود را با پروژه­‌ها، نمونه­‌کارها و تمرین عملی در منابع انسانی ترکیب کنید.

منابع

https://www.aihr.com/blog/are-hr-certifications-worth-it/

ترجمه و خلاصه: مسعود شکری

نظرسنجی اخیر نشان می‌دهد که بیش از نیمی از زنان نسبت به دو سال پیش، انگیزه کمتری برای دریافت ترفیع دارند. این آمار نه به معنای کاهش نگران‌کننده جاه‌طلبی در زنان است، بلکه بازتاب چرخه‌ای قدیمی است که بدون مداخله آگاهانه، هرگز شکسته نمی‌شود.

عبارت «فرسودگی از ترفیع» برای بسیاری از افراد آشنا و ملموس است. این اصطلاح پس از انتشار نظرسنجی شرکت رابرت والترز رواج پیدا کرد؛ نظرسنجی‌ای که نشان می‌داد ۵۴ درصد از زنان شاغل در حرفه‌های مختلف، نسبت به دو سال پیش انگیزهٔ کمتری برای گرفتن ترفیع دارند. همچنین بر اساس همین نظرسنجی، ۸۱ درصد از زنان احساس می‌کنند در فرآیندهای ترفیع، در موقعیت نامناسب‌تری قرار دارند. این ارقام ممکن است نشانهٔ عقب‌نشینی نگران‌کنندهٔ جاه‌طلبی به نظر برسند، اما آیا واقعاً چنین است؟

کاهش جاه‌طلبی یا کاهش اعتماد؟

از دیدگاه من، زنان ناگهان از پیشرفت کردن دست نمی‌کشند. اما گاهی این سؤال برایشان پیش می‌آید که آیا واقعاً مرحلهٔ بعدی حرفه‌شان جذاب و منصفانه است یا نه. هرگاه پاسخ این سؤال نامشخص، مبهم یا همراه با هزینهٔ سنگین باشد، به طور طبیعی انگیزه کاهش پیدا می‌کند. از نظر منابع انسانی، این موضوع بسیار مهم است، چون نشانهٔ کاهش اعتمادبه‌نفس در محیط کار محسوب می‌شود. البته هرچند اعتمادبه‌نفس نقشی کلیدی دارد، اما اگر ساختار پشتیبان فرآیند ترفیع ضعیف باشد، اعتمادبه‌نفس به تنهایی کافی نخواهد بود.

مسئولیت‌های خانوادگی

مسئولیت‌های خانوادگی بخشی از این تصویر هستند، به ویژه زمانی که بچه‌ها کوچک‌اند و فشارهای روانی خارج از کار بیشتر می‌شود. همچنین یائسگی می‌تواند تأثیر واقعی بر اعتمادبه‌نفس و سطح اضطراب بگذارد. گاهی مشکل این نیست که یک زن به توانایی خود برای قبول نقشی بالاتر شک دارد، بلکه در آن مقطع از زندگی، آن نقش به سادگی برایش جذاب نیست. این احساس معمولاً موقتی است و به این معنا نیست که جاه‌طلبی از بین رفته. بلکه یعنی کارفرمایان باید کمک کنند تا افراد حتی وقتی اولویت‌های کوتاه‌مدت‌شان پیچیده‌تر است، ارتباط خود را با چشم‌انداز بلندمدت شغلی‌شان حفظ کنند.

اعتمادبه‌نفس کم‌اهمیت نیست

به نظر من، تمرکز روی اعتمادبه‌نفس اهمیت زیادی دارد. یکی از آموزنده‌ترین درس‌ها برایم از برنامهٔ منتورینگ، میزگردها و جلسات توسعهٔ ما در سال ۲۰۲۴ به دست آمد. برنامهٔ EmpowerHer طیف گسترده‌ای از موضوعات را برای حمایت از زنان پوشش داد. وقتی از شرکت‌کنندگان پرسیدیم کدام جلسه بیشترین تأثیر را داشته، انتظار داشتم «تعصب ناخودآگاه» در صدر باشد، اما در عوض «اعتمادبه‌نفس و قاطعیت» بیشترین تأثیر را گذاشت. در یکی از جلسات، از نقش‌آفرینی و تمرین‌های عملی استفاده کردیم. چیزی که جلب توجه کرد این بود که برخی شرکت‌کنندگان چقدر سریع نظر خود را نرم می‌کردند، بی‌اجبار عذرخواهی می‌گفتند، یا از جایگاه قدرتی که به حق به دست آورده بودند عقب می‌نشستند. این مسئله ریشه در عادت، شرطی‌شدگی و در برخی موارد، بازماندهٔ محیط‌های کاری داشت که در آنها صریح حرف زدن همیشه پاداش نمی‌گرفت.

پس بله، زنان ممکن است به حمایت در زمینهٔ اعتمادبه‌نفس نیاز داشته باشند. اما سؤال من این است که با این بینش چه کاری باید انجام دهیم. آیا صرفاً به زنان یاد می‌دهیم که چطور در محیط‌هایی که هنوز نابرابرند بهتر کنار بیایند، یا از این جلسات برای آشکار کردن مشکلات باقی‌مانده استفاده می‌کنیم؟ پاسخ درست هر دو حالت است. برنامه‌هایی مثل EmpowerHer باید هم به زنان در ساختن اعتمادبه‌نفس کمک کنند، هم به کارفرمایان نشان دهند که فرهنگ و ساختارشان در کدام نقاط دچار کوتاهی است.

رویکرد بهتر منابع انسانی چگونه است؟

اگر رهبران منابع انسانی بپذیرند که فرسودگی از ترفیع یک واقعیت است، راهکارهای متعددی برای مقابله با آن وجود دارد:

۱. معیارهای ترفیع را شفاف کنید: افراد باید بدانند «عملکرد خوب» دقیقاً به چه معناست، تصمیم‌ها چگونه گرفته می‌شود، و فرصت‌ها در چه زمانی پیش می‌آیند. در شرکت ما، ترفیع‌های مدیریتی در بازه‌های مشخصی از سال بررسی می‌شوند، نه به صورت واکنشی. این کار شفافیت، دقت و اطمینان به عدالت تصمیم‌ها را افزایش می‌دهد.

۲. مسیرهای شغلی را واقعی نشان دهید: ما تأکید زیادی بر ارتقای از درون داریم، بنابراین کارمندان می‌بینند که همکارانشان پیشرفت می‌کنند و مسیر برایشان ملموس است.

۳. برای افراد حامی (اسپانسر) در نظر بگیرید: منتورینگ ارزشمند است، اما اسپانسری مؤثرتر عمل می‌کند. یعنی افراد ارشد از استعدادها حمایت کنند، درها را باز کنند و مطمئن شوند که دورکاری یا سبک‌های مدیریتی متفاوت، به اشتباه نشانهٔ پتانسیل پایین تعبیر نمی‌شود.

۴. آموزش مدیران را جدی بگیرید: یک فرآیند عادلانه روی کاغذ، اگر مدیران میانی ناسازگار، مبهم یا سلیقه‌ای عمل کنند، در عمل شکست می‌خورد. بازخورد بهتر، بررسی منظم ترفیع‌ها و گفتگوهای مؤثرتر دربارهٔ برابری همگی کمک‌کننده هستند.

۵. با انعطاف‌پذیری منصفانه رفتار کنید: می‌فهمم چرا برخی زنان هنوز می‌ترسند که درخواست کار انعطاف‌پذیر به ضررشان تمام شود. در برخی محیط‌ها، این ترس بی‌پایه نیست. به نظر من، دورکاری ترکیبی اگر درست اعمال و مدیریت شود، می‌تواند فرآیند ترفیع را عادلانه‌تر کند. خطر وقتی است که انعطاف در سیاست وجود دارد، اما در عمل جریمه می‌شود. منابع انسانی باید مدام مراقب این موضوع باشد.

مسئولیت رهبران، نه یک طرح ویژه برای زنان

نکته‌ای که برای من بسیار مهم است، این است که این قضیه تنها بر دوش زنان نیست. در شرکت ما، هر ۱۱ عضو تیم اجرایی، نه فقط زنان، از برنامهٔ EmpowerHer حمایت می‌کنند. وقتی مدیران ارشد مرد در جلسات شرکت می‌کنند، بسیاری از آنها از میزان سازگاری‌های روزمره‌ای که زنان همچنان انجام می‌دهند، شگفت‌زده می‌شوند. بحث فرسودگی از ترفیع در این بستر مفید است، زیرا این سؤال را پیش می‌کشد: وقتی زنان توانمند در آستانهٔ ترفیع مردد می‌شوند، چه چیزی در نقش، فرآیند یا فرهنگ سازمانی وجود دارد که این انتخاب را سخت‌تر از آنچه باید کرده است؟ برای رهبران منابع انسانی، پاسخ این نیست که زنان را بیشتر به خواستن نقش‌های ارشد تشویق کنیم. بلکه پاسخ، ساختن سازمان‌هایی است که در آنها پیشرفت شفاف، حمایت‌شده و با زندگی واقعی سازگار باشد. وقتی چنین فضایی ایجاد شود، جاه‌طبی فرصت بیشتری برای بروز پیدا می‌کند.

منبع

https://hrzone.com/promotion-burnout-are-women-less-motivated-to-pursue-promotions-than-two-years-ago/

ترجمه و خلاصه: سونیا جلالی

مدیران منابع انسانی برای رسیدن به جایگاه در هیئت مدیره سخت جنگیده‌اند. آمارها نشان می‌دهد که امروز نزدیک به ۷۰٪ شرکت‌های بزرگ، ارتباط مدیر ارشد منابع انسانی خود با هیئت مدیره را افزایش داده‌اند. در ۶۰٪ شرکت‌ها، مدیر منابع انسانی به طور منظم در جلسات هیئت مدیره حاضر است. به عبارت دیگر، دعوای «سر میز نشستن» تقریباً تمام شده است.

اما مشکل تازه اینجاست: خیلی از مدیران منابع انسانی هنوز نمی‌دانند بعد از رسیدن به این جایگاه، چطور تأثیرگذار باشند. تحقیقات نشان می‌دهد ۴۱٪ مدیران ارشد منابع انسانی از نقش مشاور منابع انسانی به این مقام رسیده‌اند، بدون اینکه مهارت‌های لازم برای حضور در هیئت مدیره را داشته باشند. خود این مدیران هم اغلب اعتراف می‌کنند که برای این سطح آماده نبوده‌اند.

این مقاله به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه مدیران منابع انسانی می‌توانند حضور اجرایی خود را آگاهانه تقویت کنند و خود را برای موفقیت در هیئت مدیره آماده سازند.

حضور اجرایی یعنی چه و چرا مهم است؟

چرا بعضی از مدیران منابع انسانی بلافاصله در هیئت مدیره جدی گرفته می‌شوند، نظرشان را می‌پرسند و حرفشان برای دیگران وزنی دارد؟ این همان «حضور اجرایی» است. بعضی فکر می‌کنند حضور اجرایی یعنی کاریزمای شخصی یا بلند حرف زدن، اما اشتباه می‌کنند. حضور اجرایی یعنی «خوانا بودن»؛ یعنی بقیه به راحتی بفهمند که شما به این سطح تعلق دارید، حرفی برای گفتن دارید و در جایگاه درستی نشسته‌اید.

تحقیقات نشان می‌دهد حضور اجرایی ۲۶٪ از موفقیت یک مدیر برای رفتن به سطح بعدی را تعیین می‌کند. نکته جالب اینکه ۹۸٪ مدیران باید این مهارت را آگاهانه یاد بگیرند. یعنی ذاتاً به دست نمی‌آید، آموختنی است.

اما یک تناقض جالب وجود دارد: مدیران منابع انسانی تمام عمرشان را صرف توانمند کردن دیگران می‌کنند، اما معمولاً روی توانمندسازی خودشان کار نمی‌کنند. بدتر اینکه رفتارهایی که در مسیر صعود در منابع انسانی تشویق می‌شود (مثل گوش دادن فعال، تسهیل تصمیم‌گیری، آوردن صدای دیگران) دقیقاً همان رفتارهایی است که در هیئت مدیره به ضرر شما تمام می‌شود. چون هیئت مدیره به کسی پاداش می‌دهد که نظر خودش را داشته باشد، نه اینکه فقط شنونده خوبی باشد.

خیلی از مدیران منابع انسانی هرگز فرصت نکرده‌اند اول مدیر اجرایی باشند بعد عضو تیم پشتیبانی. به همین دلیل وارد هیئت مدیره می‌شوند در حالی که آموخته‌اند به اتاق خدمت کنند، نه اینکه رهبری کنند.

نظرسنجی پی‌دبلیوسی نشان می‌دهد ۶۴٪ اعضای هیئت مدیره می‌گویند مدیریت استعداد در تمام جلسات سال گذشته مطرح بوده. اما سؤال اصلی این است: آیا مدیر منابع انسانی آن بحث‌ها را شکل می‌دهد یا فقط در آنها گزارش می‌دهد؟ تفاوت زیادی بین این دو هست و هیئت مدیره این تفاوت را خوب می‌فهمد.

چرا تأثیر مدیران منابع انسانی در هیئت مدیره کم است؟

مدیران منابع انسانی در جلسات تیم اجرایی عالی کار می‌کنند. فضا را می‌شناسند، روابط را بلدند، سر موقع جزییات می‌دهند، مشورت می‌کنند و کار را پیش می‌برند. اما هیئت مدیره جای دیگری است. تیم اجرایی یک «انجمن عملیاتی» است که با همفکری مشکل را حل می‌کند. اما هیئت مدیره یک «انجمن حاکمیتی» است که تحت فشار زمان و با اطلاعات کم تصمیم می‌گیرد. هیئت مدیره از شما توقع دارد با یک موضع مشخص بیایید، نه با یک فرآیند. همان رفتاری که در تیم اجرایی «دقیق و حرفه‌ای» دیده می‌شود، در هیئت مدیره به نظر «آماده نبودن و عدم قطعیت» می‌آید.

به طور مثال مدیر منابع انسانی می‌آید، داشبورد پرسنلی را نشان می‌دهد، به سؤال‌ها جواب می‌دهد و می‌رود. رئیس هیئت مدیره تشکر می‌کند و هیچ تصمیمی عوض نمی‌شود. مشکل داشبورد شما نیست. مشکل این است که شما هنوز با همان منطق تیم اجرایی وارد هیئت مدیره شده‌اید.

اشتباهات رایج معمولاً به این شکل است:

• داده زیاد، اما بینش کم: داشبورد را به عنوان «گزارش فعالیت» نشان می‌دهید، نه به عنوان «هشدار درباره ریسک سازمان».
• حمایت از کارکنان، نه مشاوره به مدیران:شما مدافع کارکنان هستید نه شکل‌دهنده تصمیمات.
• گزارش گذشته، نه ترسیم آینده: هیچ دیدگاهی درباره ریسک‌های پیشِ روی نیروی کار ندارید.
• دوپهلو حرف زدن، نه قاطعیت: هر پیشنهادی را با کلی «اما و اگر» نرم می‌کنید تا دیگر پیشنهادی باقی نمی‌ماند.

هر بار که فقط برای گزارش دادن می‌آیید، جایگاه خودتان را تضعیف می‌کنید.

فراتر از حضور: به یک مأموریت شفاف نیاز دارید

بدون یک مأموریت روشن، حضور اجرایی معنا ندارد. در بسیاری از سازمان‌ها، مأموریت واحد منابع انسانی هنوز «خدماتی» است: پاسخ به درخواست‌ها، پشتیبانی از کسب‌وکار، محافظت در برابر ریسک و توانمندسازی مدیران. اینها در سطح عملیاتی خوب است، اما در هیئت مدیره شما را محدود می‌کند. یک مأموریت خدماتی به بقیه می‌گوید «شما اینجا هستید تا از تصمیمات دیگران پشتیبانی کنید، نه اینکه آنها را بسازید».

یک تست ساده: از اعضای هیئت مدیره بپرسید از منابع انسانی چه انتظاری دارند. بعد از تیم اجرایی بپرسید. بعد از تیم خودتان بپرسید. جواب‌ها را مقایسه کنید. معمولاً سه گروه، سه انتظار متفاوت دارند:

– هیئت مدیره یک «صدای راهبردی در زمینه ریسک و قابلیت‌ها» می‌خواهد.
– تیم اجرایی «اجرا و پشتیبانی از کارکنان» را می‌خواهد.
– تیم منابع انسانی در میانه مانده و سعی می‌کند هر دو را راضی کند.

وظیفه مدیر ارشد منابع انسانی این است که این سه را به هم نزدیک کند.

مأموریت واقعی شما در هیئت مدیره این نیست که «نمره تعلق کارکنان» یا «تعداد آموزش‌ها» را گزارش دهید. مأموریت شما این است که تصمیمات را در مورد «ظرفیت سازمان برای عملکرد در حال و آینده» شکل دهید. برای این کار باید نگاه خود را عوض کنید:

• ریسک نیروی کار معادل ریسک کسب‌وکار است
• فرهنگ سازمانی یک متغیر عملکردی است
• جانشین‌پروری مسئله تداوم کسب‌وکار است
• شکاف قابلیتی یک محدودیت راهبردی است

اگر با این زبان صحبت نمی‌کنید، هیئت مدیره هیچ دلیلی ندارد شما را یک صدای راهبردی بداند.

تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد شرکت‌هایی که برای عملکرد کارکنان ارزش قائل هستند، ۴.۲ برابر بیشتر از رقبا موفق‌ترند و ۳۰٪ رشد درآمد بیشتری دارند. اما فقط ۱۲٪ مدیران منابع انسانی برنامه‌ریزی راهبردی نیروی کار با افق سه ساله یا بیشتر دارند. همین یک آمار، مشکل اعتبار منابع انسانی را نشان می‌دهد.

۶ اصلی که اعتبار شما را در هیئت مدیره می‌سازد

وقتی مأموریت شما روشن شد، وقت عمل است. این شش اصل را جدی بگیرید.

یک، وضوح در چارچوب‌بندی راهبردی. نگویید «ما یک برنامه توسعه رهبری اجرا کردیم.» بگویید «این ریسک رهبری است که استراتژی ما را تهدید می‌کند و این راه حلی است که داریم.» با پیامد شروع کنید، نه با فعالیت.

دو، تسلط تجاری. نگویید «نتایج یادگیری ما بهتر شده.» بگویید «این برنامه چه ارزش تجاری، چه کاهش ریسک و چه بازدهی مالی داشته.» به زبان ارزش، ریسک و بازده صحبت کنید. اگر بلد نیستید صورت سود و زیان بخوانید یا معیارهای پرسنلی را به عدد و رقم تبدیل کنید، اول آن شکاف را پر کنید.

سه، مختصر و قاطع. نگویید «بگذارید اول یک مقدار زمینه صحبت کنم.» بگویید «این نتیجه است و این معنایش برای کسب‌وکار.» با نتیجه شروع کنید، جزئیات را فقط در صورت سؤال بگویید.

چهار، چالش‌گری سازنده. نگویید «با بقیه موافقم.» بگویید «این ریسک یا این فرض را باید چالش کنیم.» در مسائل افراد، شما معمولاً از همه واضح‌تر می‌بینید. به حرفتان ایمان داشته باشید. هیئت مدیره به کسی که همیشه «بله» می‌گوید نیاز ندارد. آنها به کسی نیاز دارند که جرات داشته باشد بگوید «این اشتباه است».

پنج، خونسردی زیر ذره‌بین. نگویید «شاید باید پیشنهادمان را عوض کنیم.» بگویید «نگرانی شما را می‌فهمم. اما پیشنهاد ما به این دلایل درست است.» وقتی کسی به شما حمله کرد، نرم نشوید، بیش از حد توضیح ندهید، فرار نکنید. حرفش را بشنوید، بپذیرید و بعد روی اصل حرف خودتان بایستید. همین یکی از واضح‌ترین نشانه‌های قدرت شماست.

شش، روایت منسجم. نگویید «این به‌روزرسانی منابع انسانی است.» بگویید «این را نشان می‌دهد که موضوع منابع انسانی چطور روی اولویت راهبردی ما تأثیر می‌گذارد.» شما نباید یک فصل جداگانه در جلسه باشید. شما باید رشته‌ای باشید که همه بحث‌ها را به هم وصل می‌کند. اگر حرف شما به مسائل اصلی جلسه ربط نداشته باشد، همه فکر می‌کنند حاشیه می‌زنید.

چطور حضور خود را در هیئت مدیره بسازید (برنامه عملی)

یک جلسه خوب تمام ماجرا نیست. تغییر نگرش تدریجی و از قبل شروع می‌شود.

قبل از جلسه:
گفتگوهای غیررسمی با اعضای هیئت مدیره از اسلایدهای شما مهم‌تر است. بفهمید هر کدام نگران چه چیزی هستند. ریسک‌های نیروی کار را در همین گفتگوهای دوستانه مطرح کنید. تا وقتی پا به جلسه می‌گذارید، باید هفتاد درصد کار انجام شده باشد.

در جلسه:
فقط یک پیام کلیدی انتخاب کنید که می‌خواهید همه با آن از جلسه بیرون بروند. تمام حرفتان را حول همان یک ایده بچینید. اول جایگاه خودتان را مشخص کنید، بعد محتوا را آماده کنید. با پیامد شروع کنید، نه با مقدمه.

بعد از جلسه:
هر بار حضور در هیئت مدیره را به عنوان یک آزمایش ببینید. چه چیزی مؤثر بود؟ چه چیزی مؤثر نبود؟ دفعه بعد چه کار متفاوتی می‌کنید؟ مستقیماً از اعضای هیئت مدیره بازخورد بگیرید، نه فقط از مدیرعامل یا تیم خودتان. این را به یک عادت تبدیل کنید.

برد بلندمدت:
ساختن حضور در هیئت مدیره فقط وظیفه فردی شما نیست. سه سطح دارد:
سطح فردی: شما مهارت‌هایتان را توسعه دهید.
سطح سازمانی: سازمان نقش و مأموریت شما را جدی بگیرد.
سطح حرفه‌ای: حرفه منابع انسانی باید معنای «رهبری منابع انسانی» را در بالاترین سطح بازتعریف کند.

سال ۲۰۱۸ فقط ده درصد اعضای هیئت مدیره در شرکت‌های بزرگ درباره سرمایه انسانی صلاحیت داشتند. سال ۲۰۲۴ این عدد به ۲۵.۵ درصد رسیده و در اس اند پی ۵۰۰ به ۳۸.۳ درصد رسیده است. یعنی اعضای هیئت مدیره امروزی از پنج سال پیش خیلی بیشتر درباره استراتژی نیروی کار و ریسک افراد می‌دانند. این هم یک تهدید است هم یک فرصت.

حرف آخر: وقت عمل است

صندلی سر میز را به دست آورده‌اید، اما نفوذ و اعتبار را باید خودتان بسازید. مدیران منابع انسانی، وقتش رسیده از نقش خدماتی خارج شوید و با قاطعیت راهبردی رهبری کنید. هیئت مدیره آماده شنیدن صدایی است که ریسک نیروی کار را به ریسک کسب‌وکار و فرهنگ را به یک متغیر عملکردی تبدیل کند.

• مالک مأموریت خود باشید.
•  شش اصل را به کار ببندید.
• منتظر دعوت نمانید. خودتان را به میدان ببرید.

اگر این کار را بکنید، نه فقط یک صندلی در هیئت مدیره خواهید داشت، بلکه واقعاً تأثیرگذار خواهید بود.

منابع

https://www.aihr.com/blog/hr-in-the-boardroom/

ترجمه و خلاصه سازی: سونیا جلالی

ارائهٔ بازخورد انتقادی می‌تواند به رشد افراد کمک کند — اما فقط زمانی که با دقت انجام شود. اگر انتقاد شما از حد بگذرد و شبیه حمله به نظر برسد، ممکن است نتیجهٔ معکوس بدهد و به‌جای کمک به بهبود، افراد را منزوی و خاموش کند. برای سازنده و آموزشی نگه‌داشتن بازخورد، از روش‌های زیر استفاده کنید.

بازخورد انتقادی بدهید — بدون این‌که از حد بگذرید

مرزهای روشنی برای انتقاد تعیین کنید

مشخص کنید بازخورد هرگز نباید چه کارهایی انجام دهد. روشن بگویید که انتقاد نباید باعث شرمساری، تحقیر یا حمله به شخصیت فرد شود. وقتی این مرزها صریح باشند، دیگر کسی نمی‌تواند رفتار خشن را با عنوان «صداقت» یا «پاسخ‌گویی» توجیه کند.

از یک ساختار سادهٔ سه‌بخشی استفاده کنید

روی یک رفتار مشخص تمرکز کنید، توضیح دهید چرا اهمیت دارد و گام بعدی را مشخص کنید. وقتی یکی از این عناصر حذف شود، بازخورد ممکن است شبیه قضاوت به نظر برسد. راهنمایی روشن به افراد کمک می‌کند بفهمند چه چیزی را باید تغییر دهند و چگونه بهتر شوند.

سرعت لحظه را کم کنید

بسیاری از اظهارنظرهای آسیب‌زننده در لحظات فشار یا ناامیدی اتفاق می‌افتند. پیش از پاسخ دادن مکث کنید. از خود بپرسید آیا به خودِ فرد واکنش نشان می‌دهید یا به یک رفتار مشخص و آیا کارمند پس از گفتگو خواهد دانست که باید چه کار کند.

اگر اوضاع خراب شد، سریع ترمیم کنید

اگر بازخورد شما آسیب ایجاد کرد، موضوع را پیگیری کنید. ارزش کارمند را به رسمیت بشناسید، نیت خود را توضیح دهید و پیش از آن‌که مسئله به آسیبی ماندگار تبدیل شود، اعتماد را بازسازی کنید.

مراقب سوگیری در بازخورد باشید

مرتب بررسی کنید چه کسانی بازخورد انتقادی دریافت می‌کنند و این بازخورد چگونه ارائه می‌شود. بازخورد را بر رفتارهای قابل مشاهده و استانداردهای مشترک متمرکز کنید تا نظرات شما بر عملکرد استوار باشد، نه برداشت‌های شخصی.

این مقاله را نیز مطالعه کنید: بازخورد ساندویچی را کنار بگذارید

فرهنگی بسازید که از بازخورد استقبال کند

اگر تیم شما برای ارائهٔ بازخورد صادقانه مشکل دارد، شاید مسئله کمبود شجاعت یا مهارت نباشد؛ اغلب مشکل این است که افراد مطمئن نیستند آیا واقعاً از بازخورد استقبال می‌شود یا نه. حتی کارکنان باتجربه هم اگر فکر کنند نظرشان خوب دریافت نمی‌شود، تردید خواهند کرد. بهترین راه برای تغییر این وضعیت، ایجاد فرهنگی است که در آن افراد ابتدا خودشان درخواست بازخورد کنند.

به افراد یاد بدهید چگونه درخواست بازخورد کنند

پرسش‌های مبهمی مثل «بازخوردی دارید؟» معمولاً پاسخ مفیدی تولید نمی‌کند. به تیم خود یاد بدهید سؤال‌های مشخص و هدفمند بپرسند که به اهداف یادگیری مرتبط باشد؛ مثلاً:
«یک چیزی که می‌توانستم در آن ارائه بهتر انجام دهم چه بود؟»
یا
«کدام بخش از رویکرد من باعث اصطکاک شد؟»
این مهارت را در فرایند معارفه، آموزش و جریان‌های کاری روزانه بگنجانید.

مدیران باید الگو باشند

رهبران باید به‌طور مداوم بازخورد بخواهند و سازنده به آن پاسخ دهند. وقتی کارکنان ببینند مدیرانشان زود و مکرر درخواست بازخورد می‌کنند و براساس آن عمل می‌کنند، کنجکاوی عادی می‌شود و ریسک ادراک‌شده برای دیگران کاهش می‌یابد.

درخواست بازخورد را تشویق و پاداش دهید

نمونه‌های جست‌وجوی هوشمندانهٔ بازخورد را برجسته کنید. در جلسات مرور، ارزیابی عملکرد و ارتقاها آن را جشن بگیرید. وقتی درخواست بازخورد نشانهٔ قدرت تلقی شود، نه ضعف، این رفتار فراگیر می‌شود.

درخواست بازخورد را وارد عادت‌های روزانه کنید

لحظات مشخصی برای بازخورد در عادت‌های کاری تیم ایجاد کنید. از یادآورها، آیین‌ها یا بررسی‌های منظم استفاده کنید تا درخواست نظر بخشی طبیعی از روند انجام کار شود.

هنگام آغاز یک پروژه، با نگرش مثبت شروع کنید

به‌عنوان یک رهبر، لحن احساسی شما می‌تواند بر عملکرد اعضای تیم اثر بگذارد. پژوهش‌ها نشان می‌دهد نگرش مثبت می‌تواند در پروژه‌های بلندمدت به بهبود عملکرد کمک کند اما زمان‌بندی اهمیت دارد. این دو راهبرد را در نظر داشته باشید تا اعضای تیم ضمن عملکرد بهتر، احساس ارزشمندی و احترام بیشتری کنند.

با تشویق صادقانه و زودهنگام شروع کنید

اگر می‌خواهید عملکرد قوی ایجاد کنید، قدردانی خود را از همان ابتدا آشکار کنید. در تعاملات اولیه، احترام، اشتیاق و اعتماد خود به تیم را نشان دهید. تحسین دقیق و سنجیده باعث می‌شود افراد احساس ارزشمندی کنند و انگیزه بگیرند مطابق آن تصویر مثبت عمل کنند.

از نقطهٔ میانی پروژه برای بازخورد سازنده استفاده کنید

برای ارائهٔ نقد تا پایان پروژه صبر نکنید. میانهٔ پروژه بهترین زمان برای مطرح کردن نگرانی‌ها یا زمینه‌های بهبود است. وقتی اعضای تیم احساس کنند از ابتدا احترام شما را به دست آورده‌اند، تغییر به سمت بازخورد صادقانه و مستدل در میانهٔ پروژه می‌تواند انگیزه را افزایش دهد و در صورت لزوم به اصلاح مسیر کمک کند.

از بازخورد برای ایجاد حس هدفمندی در کارکنان استفاده کنید

ارائهٔ بازخورد سازنده ممکن است ناخوشایند باشد، اما اجتناب از آن فقط به عملکرد آسیب نمی‌زند بلکه کارکنان را از حس هدفمندی محروم می‌کند. وقتی نیازهای پایهٔ شغلی برآورده شود، افراد به دنبال معنا هستند. بازخورد شما می‌تواند این معنا را از طریق تقویت رشد، اثرگذاری و دیده‌شدن فراهم کند.

بر مهارت‌یابی تمرکز کنید

افراد در فرایند بهتر شدن در یک مهارت معنا پیدا می‌کنند. بازخوردی بدهید که به کارکنان در ساختن مهارت کمک کند — نه فقط اصلاح اشتباهات. چالش ایجاد کنید، حمایت فراهم کنید و پیش از دخالت برای کمک، اجازه دهید با مسئله درگیر شوند. رشد از دل تلاش به دست می‌آید، نه موفقیت‌های آسان.

کار را به اثرگذاری پیوند دهید

وقتی کارکنان تفاوتی را که ایجاد می‌کنند ببینند، کار معنادارتر می‌شود. فقط نگویید «کارت عالی بود». توضیح دهید کار آن‌ها چگونه بر یک پروژه، مشتری یا شرکت اثر گذاشته است. افراد زمانی احساس هدفمندی می‌کنند که اثر واقعی مشارکت خود را ببینند.

به کارکنان احساس دیده‌شدن بدهید

کارکنان می‌خواهند بدانند کارشان دیده می‌شود. بازخورد فقط دربارهٔ نقد عملکرد نیست بلکه دربارهٔ ایجاد ارتباط است. سؤال بپرسید، گوش دهید و گام‌های بعدی عملی پیشنهاد کنید. به آن‌ها نشان دهید که به رشدشان اهمیت می‌دهید، نه فقط به خروجی کارشان.

در شیوهٔ ارائهٔ بازخورد منفی تجدیدنظر کنید

هدف ارزیابی عملکرد، بهبود پاسخ‌گویی و عملکرد است. اما وقتی کارکنان احساس کنند مورد انتقاد، ارزیابی ناعادلانه یا جریمهٔ مالی قرار گرفته‌اند، ناامیدی می‌تواند به بی‌انگیزگی، دلخوری یا حتی واکنش‌های پنهانی آسیب‌زننده برای تیم تبدیل شود. برای حفظ تعادل میان صداقت، اعتماد و روحیهٔ تیم، این نکات را در نظر بگیرید.

از برخی اشتباهات جزئی بگذرید

هر مسئله‌ای شایستهٔ انتقاد رسمی نیست. اگر کسی کمی پایین‌تر از انتظار عمل کرد، بررسی کنید آیا بزرگ کردن موضوع بیش از بهبود، اصطکاک ایجاد می‌کند یا نه. بازخورد سخت‌گیرانه را برای الگوهای تکراری یا مشکلاتی نگه دارید که واقعاً بر تیم اثر می‌گذارند.

بازخورد را از جبران خدمات جدا کنید

کارکنان زمانی راحت‌تر انتقاد را می‌پذیرند که احساس کنند هدف آن رشد است نه تنبیه. در گفتگوهای عملکرد، بر بهبود و رشد تمرکز کنید، نه این‌که هر انتقاد را مستقیم به حقوق یا پاداش گره بزنید. وقتی بازخورد فوراً پرداخت را تهدید کند، افراد معمولاً حالت دفاعی می‌گیرند.

دلیل ارزیابی‌ها را توضیح دهید

احساس بی‌عدالتی باعث دلخوری می‌شود. روشن توضیح دهید عملکرد چگونه سنجیده می‌شود، کارکنان بر اساس چه استانداردهایی ارزیابی می‌شوند و چرا بازخورد خاصی ارائه می‌شود. شفافیت به کارکنان کمک می‌کند تصمیم‌ها را درک کنند، واکنش‌های احساسی کاهش یابد و اعتماد به فرایند بیشتر شود.

برای هر کارمند، سبک مربی‌گری مناسب را انتخاب کنید

مربی‌گری فقط دستور دادن نیست. بلکه توسعهٔ دیگران از طریق تطبیق رویکرد با نیازهای آن‌هاست. در ادامه می‌بینید چگونه سبک مناسب را انتخاب کنید تا استعدادها شکوفا شوند، اعتمادبه‌نفس افزایش یابد و عملکرد تیم بهبود پیدا کند.

آموزشی (Instructive)

این سبک دستوری است و بر ارائهٔ راهنمایی روشن و انتقال دانش بر پایهٔ تجربهٔ شما تمرکز دارد. برای کارکنان جدید، کارهای تکراری یا شرایط فوری مناسب است. اما اگر بیش‌ازحد از آن استفاده کنید، ممکن است به ریزمدیریتی منجر شود.

آزادگذار (Hands-off)

این رویکرد به کارکنان توانمند استقلال می‌دهد و فقط در صورت نیاز ابزار و حمایت فراهم می‌کند. برای اعضای باتجربهٔ تیم که می‌توانند با نظارت حداقلی مستقل کار کنند، ایدئال است.

پرسش‌گر / شنونده (Asking/Listening)

این سبک با استفاده از سؤال‌های باز، خوداندیشی و حل مسئله را تشویق می‌کند. به کارکنان کمک می‌کند تفکر انتقادی توسعه دهند، مسئولیت تصمیم‌های خود را بپذیرند و مستقل‌تر شوند.

مشارکتی (Collaborative)

این رویکرد راهنمایی را با مشاورهٔ راهبردی ترکیب می‌کند و به شما اجازه می‌دهد در کنار کارکنان برای یافتن راه‌حل کار کنید. این سبک میان مربی‌گری و منتورینگ تعادل برقرار می‌کند و هم رشد و هم مهارت تصمیم‌گیری را تقویت می‌کند.

این نکته برگرفته از مقالهٔ «چهار سبک مربی‌گری — و زمان استفاده از آن‌ها» نوشتهٔ روچیرا چودری است.

هنگام ارائهٔ بازخورد منفی، از این اشتباهات رایج دوری کنید

هدایت گفتگوهای مربوط به عملکرد یکی از دشوارترین چالش‌های مدیران است. طبیعی است که از ارائهٔ بازخورد انتقادی مضطرب شوید، اما اجتناب از اشتباهات زیر می‌تواند گفتگو را سازنده و مفید نگه دارد.

اشتباه شمارهٔ ۱: به تأخیر انداختن گفتگو

به نگرانی‌ها سریع رسیدگی کنید و از قبل به عضو تیم اطلاع دهید تا غافلگیر نشود. مثلاً بگویید:
«می‌خواهم اواخر این هفته جلسه‌ای داشته باشیم تا دربارهٔ مهلت از دست‌رفته و راه جلوگیری از تکرار آن صحبت کنیم.»

اشتباه شمارهٔ ۲: آماده نبودن

با آمادگی وارد گفتگو شوید: نمونه‌های مشخص از مشکل ارائه دهید، توضیح دهید چگونه بر تیم اثر گذاشته و گام‌های عملی بعدی را پیشنهاد کنید. آمادگی نشان‌دهندهٔ حرفه‌ای بودن است و فضای گفتگو را متمرکز می‌کند.

اشتباه شمارهٔ ۳: نپرسیدن سؤال‌های درست

به‌جای شروع گفتگو با جملات قطعی مثل «این روزها تمرکز کافی روی کارت نداری»، سؤال‌های باز بپرسید؛ مانند:
«چه چالش‌هایی داری؟»
سؤال‌های باز می‌توانند دلایل پنهانی مانند مشکلات شخصی، انتظارات نامشخص یا کمبود مهارت را آشکار کنند.

اشتباه شمارهٔ ۴: شخصی کردن موضوع

این یک تقابل شخصی نیست؛ پس روی کار تمرکز کنید، نه فرد. به‌جای «من را ناامید کردی»، بگویید:
«از دست رفتن این مهلت باعث فلان پیامد شد. بیایید راهی پیدا کنیم که دفعهٔ بعد تکرار نشود.»

اشتباه شمارهٔ ۵: نداشتن نقشهٔ راه

برای تدوین برنامه‌ای روشن با شاخص‌ها و زمان‌های بررسی مشخص همکاری کنید. انتظارات را مستند کنید و مرتب به آن‌ها برگردید تا پیشرفت و پاسخ‌گویی حفظ شود.

این نکته برگرفته از مقالهٔ «پنج اشتباهی که مدیران هنگام ارائهٔ بازخورد منفی مرتکب می‌شوند» نوشتهٔ استیو واموس است.

فقط بازخورد ندهید؛ وارد گفتگو شوید

هنگام ارائهٔ بازخورد، ممکن است فکر کنید وظیفهٔ شما فقط بیان مشاهداتتان است؛ اما اگر یک گفتگوی دوطرفه شکل دهید، بسیار مؤثرتر خواهد بود.

ابتدا با پرسش دربارهٔ نقاط قوت شروع کنید. مثلاً بپرسید:
«این ماه چه زمانی احساس انرژی و انگیزه داشتی؟»
یا
«از کار روی این پروژه چه چیزی دربارهٔ خودت یاد گرفتی؟»
کمک به کارکنان برای مرور این لحظات باعث می‌شود بهتر بفهمید چه چیزی آن موفقیت را ممکن کرده — و چه چیزی دوباره آن را ممکن خواهد کرد.

وقتی کارکنان به چالشی اشاره می‌کنند، سعی کنید نگرانی آن‌ها را بیشتر آشکار کنید. می‌توانید بپرسید:
«دنبال رسیدن به چه نتیجه‌ای هستی؟»
«تا الان چه کارهایی انجام داده‌ای؟»
«قبلاً با چالش‌های مشابه چگونه برخورد کرده‌ای؟»

سپس به آن‌ها کمک کنید مسیر پیش رو را شکل دهند. اجازه دهید خودِ کارمند ایده‌هایی برای گام‌های بعدی ارائه کند، اما گفتگو را هدایت کنید و بازخورد مشخص بدهید. در پایان سؤال‌هایی مثل این بپرسید:
«فکر می‌کنی چگونه این را اجرا خواهی کرد؟»
و
«اگر این روش را امتحان کنی چه اتفاقی می‌افتد؟»

بهترین بازخورد به کارکنان کمک می‌کند نقاط قوت خود را درک کنند و بر پایهٔ آن‌ها رشد کنند و شاید حتی خودشان را از زاویه‌ای تازه ببینند.

منابع

https://hbr.org/2026/05/our-favorite-management-tips-on-giving-feedback

ترجمه: سونیا جلالی

هوش مصنوعی مولد می‌تواند ارزش ارزیابی‌های عملکرد را به‌طور چشمگیری افزایش دهد، اما بیشتر شرکت‌ها فعلاً فقط از آن برای تولید سریع‌تر نسخه‌های صیقلی‌ترِ ارزیابی‌های سنتی استفاده می‌کنند، نه برای بهتر کردن خودِ فرایند ارزیابی. رویکرد بهتر این است که از هوش مصنوعی مولد برای آشکار کردن شواهد واقعیِ عملکرد استفاده شود؛ یعنی تمرکز به‌جای روایت‌پردازی دربارهٔ کار، بر آنچه افراد واقعاً انجام داده‌اند، تصمیم‌هایی که گرفته‌اند و تأثیری که گذاشته‌اند قرار گیرد.

شرکت‌ها با سرعت زیادی در حال استفاده از سیستم‌های هوش مصنوعی مولد برای ساده‌سازی ارزیابی عملکرد کارکنان هستند. ابزار «Performance Assist» در سیتی‌گروپ داده‌های سراسر سازمان را جمع‌آوری می‌کند تا پیش‌نویس ارزیابی‌ها را تهیه کند. ابزار «LLM Suite» در جی‌پی مورگان به نوشتن ارزیابی‌های پایان سال کمک می‌کند. همچنین گفته می‌شود دستیار داخلی هوش مصنوعی در گروه مشاوره بوستون زمان لازم برای نوشتن ارزیابی‌ها را تا ۴۰٪ کاهش داده است. این سیستم‌ها توانایی چشمگیری دارند، اما تا اینجا بیشتر سازمان‌ها از آن‌ها صرفاً برای تولید سریع‌تر و حرفه‌ای‌ترِ همان ارزیابی‌های روایی سنتی استفاده کرده‌اند.

اما «صیقلی‌تر بودن» لزوماً به معنای «قابل‌اعتمادتر بودن» نیست. این سیستم‌ها با هموار و حرفه‌ای کردن نحوه توصیف عملکرد توسط مدیران، می‌توانند ارزیابی‌ها را منسجم‌تر و معتبرتر از واقعیت جلوه دهند و در نتیجه ناسازگاری‌ها و نقاط کور قدیمی را پنهان کنند. با این حال، همین فناوری می‌تواند کار بسیار ارزشمندتری انجام دهد: تغییر مسیر ارزیابی عملکرد از روایت‌پردازی دربارهٔ کار به سمت شواهد مستقیم از عملکرد واقعی افراد؛ یعنی اینکه کارکنان دقیقاً چه کرده‌اند، چه تصمیم‌هایی گرفته‌اند و چه تأثیری داشته‌اند.

ضعف‌هایی که هوش مصنوعی مولد می‌تواند برطرف کند

روایت‌های مربوط به ارزیابی عملکرد همیشه از مشکل ارزیابی ناهماهنگ و شواهد ناقص رنج برده‌اند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد مدیران مختلف ممکن است عملکرد یکسان را به شکل‌هایی کاملاً متفاوت توصیف کنند؛ تفاوت‌هایی که تحت تأثیر روابط شخصی، حافظه گزینشی و توانایی داستان‌پردازی قرار دارد. زمانی هم که سازمان‌ها تلاش کرده‌اند ارزیابی‌ها را عینی‌تر کنند، معمولاً به سراغ چیزهایی رفته‌اند که اندازه‌گیری آن‌ها آسان‌تر است: خروجی‌ها، شاخص‌ها و تحویل‌های رسمی.

اما این رویکردها اغلب از تشخیص مشارکت‌های سطح بالاتری که واقعاً عملکرد برجسته را تعریف می‌کنند ناتوان‌اند؛ مثل بینش استراتژیکی که مسیر یک پروژه شکست‌خورده را عوض می‌کند، مربی‌گری‌ای که رشد دیگران را سرعت می‌بخشد یا حل تعارضی که باعث ادامه حرکت تیم می‌شود. این قابلیت‌ها معمولاً نامرئی باقی می‌مانند و در نتیجه شکافی دائمی میان آنچه سازمان‌ها می‌توانند اندازه‌گیری کنند و آنچه واقعاً عامل موفقیت است ایجاد می‌شود.

هوش مصنوعی مولد می‌تواند برای آشکار کردن این نوع مشارکت‌ها استفاده شود — و در این مقاله توضیح می‌دهم چگونه. اما بیشتر سازمان‌ها این فرصت را نادیده گرفته‌اند و هوش مصنوعی را در مسیر اشتباهی به کار می‌گیرند.

این مقاله را نیز مطالعه کنید: بازخورد ساندویچی را کنار بگذارید

رویکرد اشتباه

برای کاهش بار ارزیابی عملکرد، بسیاری از شرکت‌ها از هوش مصنوعی برای نوشتن متن ارزیابی‌ها استفاده می‌کنند. در ظاهر، این یک پیشرفت به نظر می‌رسد؛ اما در واقع ممکن است مشکل اصلی را تشدید کند. متن‌هایی که با هوش مصنوعی تولید می‌شوند معمولاً به سمت یک لحن روان، مطمئن و استاندارد همگرا می‌شوند. تفاوت‌هایی که قبلاً میان یک ارزیابی دقیق و یک تعریف کلیشه‌ای وجود داشت، حالا در حال محو شدن در قالب صدایی متقاعدکننده اما یکنواخت است.

این همگن‌سازی فقط ظاهر را تغییر می‌دهد، نه محتوا را. مدیران همچنان بر اساس مشاهدات ناقص و برداشت‌های ذهنی قضاوت می‌کنند. هوش مصنوعی فقط باعث می‌شود همه روایت‌ها باورپذیر به نظر برسند. نتیجه، ارزیابی‌هایی است که قابل‌اعتمادتر از واقعیت جلوه می‌کنند و تشخیص اطلاعات ضعیف را دشوارتر می‌سازند.

مسیر بهتر

به‌جای اینکه هوش مصنوعی به مدیران کمک کند داستان‌های جذاب‌تری درباره عملکرد کارکنان بنویسند، می‌تواند به آن‌ها کمک کند نمونه‌های واقعی کار را پیدا و بررسی کنند. همان فناوری‌ای که اکنون باعث می‌شود شواهد ضعیف قوی‌تر به نظر برسند، می‌تواند یافتن شواهد قوی را آسان‌تر کند.

این تغییر در عمل چگونه به نظر می‌رسد؟

به‌جای اینکه از دستیار هوش مصنوعی بخواهیم پاراگرافی قانع‌کننده‌تر درباره «تفکر استراتژیک» یک کارمند بنویسد، سازمان از آن می‌خواهد یادداشت‌های تصمیم‌گیری، تغییر مسیر پروژه‌ها و ایمیل‌های بین‌بخشی‌ای را پیدا کند که آن تفکر استراتژیک را به‌وضوح نشان می‌دهند. در این حالت، ارزیابی عملکرد نه بر زبان قضاوتی، بلکه بر اسناد و شواهد اصلی متکی می‌شود. مدیران و کمیته‌های ارتقا خودِ مدارک را بررسی می‌کنند: اسناد واقعی‌ای که در آن‌ها قضاوت اعمال شده، نفوذ شکل گرفته و نتایج تغییر کرده‌اند.

• نه عبارت کلی «رهبری استراتژیک نشان می‌دهد»، بلکه همان یادداشت مشخصی که در آن یک فرض اشتباه شناسایی و اصلاح شد.
• نه «توانایی مدیریت ابهام دارد»، بلکه همان گزارش تحلیلی پس از شکست پروژه که طی آن مسیر پروژه بازسازی شد.
• نه «نفوذ بین‌بخشی فوق‌العاده‌ای دارد»، بلکه همان دستورالعمل‌های واقعی‌ای که باعث بازسازی ساختار منطقه‌ای شدند.

به این ترتیب، ارزیابی رفتاری در مقیاس گسترده عملی می‌شود؛ زیرا هوش مصنوعی هزینه بالای یافتن و تحلیل شواهد مرتبط را به‌شدت کاهش داده است. سیستم‌های هوش مصنوعی می‌توانند الگوهای تعامل کارکنان را تحلیل کنند تا شواهدی از مهارت‌های سطح بالا را آشکار کنند؛ مهارت‌هایی که معیارهای سنتی کاملاً از دست می‌دهند. این سیستم‌ها می‌توانند شبکه‌های ارتباطی را بررسی کنند تا کارکنانی را بیابند که به‌طور مداوم به دیگران در حل مشکلات کمک می‌کنند، الگوهای تصمیم‌گیری در بحث‌های پروژه را تحلیل کنند تا تفکر استراتژیک را شناسایی کنند یا جریان نفوذ در ایمیل‌ها و صورت‌جلسه‌ها را ترسیم کنند تا رهبری واقعی را آشکار سازند.

این تغییر دیگر صرفاً نظری نیست. در کنار استقرار فعلی سیستم‌های هوش مصنوعی، روند موازی دیگری نیز به‌تدریج زیرساخت این تحول را فراهم کرده است: سازمان‌های بیشتری در حال آزمایش ارزیابی مبتنی بر شواهد هستند. برای مثال، سازمان‌های فروش مدت‌هاست نمایندگان فروش را براساس داده‌های ثبت‌شده در سیستم‌ها ارزیابی می‌کنند؛ مانند میزان تحقق سهمیه فروش، نرخ موفقیت معاملات، سرعت بستن قراردادها و حجم فعالیت‌ها که مستقیماً از داشبوردهای CRM استخراج می‌شود. آمازون نیز فرایند ارزیابی «Forte» را بازطراحی کرده و از کارکنان شرکتی خود خواسته است سه تا پنج دستاورد مشخص — مانند پروژه‌های تحویل‌شده، اهداف محقق‌شده، ابتکارهای راه‌اندازی‌شده یا بهبود فرایندها — را به‌عنوان بخشی کلیدی از خودارزیابی ارائه دهند.

این تلاش‌ها نشانه پیشرفت هستند، اما هنوز به چیزهایی محدود می‌شوند که اندازه‌گیری آن‌ها آسان‌تر است. شاخص‌ها خروجی را اندازه می‌گیرند، نه مشارکت‌های عمیق‌تری را که نتایج را شکل می‌دهند؛ مانند آینده‌نگری معماری، مربی‌گری و رهبری مشارکتی. این همان شکافی است که هوش مصنوعی اکنون می‌تواند به بستن آن کمک کند.

استفاده از ظرفیت واقعی هوش مصنوعی مولد

زیرساخت‌های لازم عملاً وجود دارند. رهبران ارشد می‌توانند همین حالا اقدامات زیر را انجام دهند تا این امکان را به واقعیت تبدیل کنند:

۱. بازتعریف گفت‌وگوی عملکرد بر اساس لحظات مهم، نه برچسب‌های شخصیتی و ادعاهای کلی

به‌جای اینکه از مدیران خواسته شود «رهبری»، «تفکر استراتژیک» یا «توانایی مدیریت ابهام» یک کارمند را توصیف کنند، ارزیابی عملکرد باید سؤال متفاوتی بپرسد:
کدام لحظه در کار این فرد، این قابلیت‌ها را به‌روشنی نشان می‌دهد؟

یک موقعیت مهم — مثلاً جایی که کارمند یک فرض اشتباه را به چالش کشیده، مسیر یک پروژه شکست‌خورده را تغییر داده یا ذی‌نفعان را حول یک تصمیم دشوار همسو کرده — اغلب بیش از یک صفحه متن قضاوتی درباره توانایی واقعی او اطلاعات می‌دهد. هوش مصنوعی می‌تواند با بررسی سوابق پروژه، ارتباطات و اسناد، این لحظات کلیدی را شناسایی کند؛ یعنی نقاطی که قضاوت و تصمیم‌گیری بیشترین اهمیت را داشته‌اند. در نتیجه، گفت‌وگو درباره عملکرد از بحث بر سر صفت‌ها به بررسی شواهد تغییر می‌کند: چه تصمیمی گرفته شد، چه منطقی پشت آن بود، چه گزینه‌هایی بررسی شدند و در نهایت چه اتفاقی افتاد.

اقدام عملی برای صبح دوشنبه:
در گفت‌وگوی بعدی ارزیابی عملکرد، سؤال‌های متفاوتی بپرسید.
به‌جای «به تفکر استراتژیک خود چه امتیازی می‌دهی؟» بپرسید:
«کدام لحظه در این فصل کاری، تفکر استراتژیک تو را بهتر نشان داد؟»

به‌جای «رهبری خود را چگونه ارزیابی می‌کنی؟» بپرسید:
«در چه زمانی نفوذ تو مسیر یک پروژه را واقعاً تغییر داد؟»

۲. ابزارهای هوش مصنوعی موجود در سازمان را برای یافتن شواهد رفتاری به‌کار بگیرید، نه صیقل دادن روایت‌ها

بیشتر شرکت‌ها همین حالا هم از دستیارهای هوش مصنوعی در ابزارهای روزمره کاری استفاده می‌کنند؛ مانند Microsoft Copilot، هوش مصنوعی Google Workspace، Claude Cowork یا دستیارهای داخلی سازمانی. امروز این سیستم‌ها معمولاً برای خلاصه‌سازی اسناد یا کمک به مدیران در نوشتن روایت‌های حرفه‌ای‌تر استفاده می‌شوند. اما سازمان‌ها باید آن‌ها را به سمت مأموریت دیگری هدایت کنند: تحلیل الگوهای تعامل کارکنان برای آشکار کردن شواهدی از مهارت‌های سطح بالا.

اقدام عملی برای صبح دوشنبه:
از دستیار هوش مصنوعی فعلی خود بخواهید نمونه‌هایی را پیدا کند که در آن کارکنان بر تصمیم‌ها تأثیر گذاشته‌اند یا به حل مشکل کمک کرده‌اند، نه اینکه متن ارزیابی بنویسد.

مثلاً به‌جای این دستور:
«کمکم کن برای [نام کارمند] ارزیابی عملکرد بنویسم.»

از این استفاده کنید:
«نمونه‌هایی پیدا کن که در آن [نام کارمند] مسیر یک پروژه را تغییر داده یا به کسی در حل یک مشکل فنی کمک کرده است.»

۳. نظام حکمرانی‌ای بسازید که میان شفافیت، اختیار کارکنان و جلوگیری از نظارت افراطی تعادل ایجاد کند

حرکت به سمت شواهد رفتاری گردآوری‌شده توسط هوش مصنوعی نیازمند چارچوبی است که میان راستی‌آزمایی، اختیار کارکنان و مرزهای روشن تعادل برقرار کند.

راستی‌آزمایی

هوش مصنوعی باید فقط نقش گردآورنده و پیشنهاددهنده شواهد را داشته باشد و تمام قضاوت‌های تفسیری همچنان بر عهده انسان باقی بماند. هر مدرکی که هوش مصنوعی ارائه می‌کند باید مستقیماً به منبع اصلی خود متصل باشد تا مدیران بتوانند مستقلاً آن را بررسی کنند.

اختیار کارکنان

کارکنان باید بر «پورتفوی شواهد» خود کنترل داشته باشند. مثلاً سیستم هوش مصنوعی ابتدا رویدادهای رفتاری مرتبط را شناسایی کرده و به خودِ کارمند نمایش دهد، سپس او انتخاب کند کدام شواهد در ارزیابی عملکردش استفاده شوند.

مرزهای شفاف برای جلوگیری از گسترش نظارت

ارزیابی عملکرد باید بر اسناد رسمی کاری متکی باشد — مانند اسناد طراحی، گزارش‌های مرور پروژه، پیشنهادهای مشتری و مشخصات فنی — نه بر پیام‌های خصوصی یا گفت‌وگوهای غیررسمی. سازمان‌ها باید دقیقاً مشخص کنند کدام سیستم‌ها در محدوده ارزیابی قرار می‌گیرند، بازه زمانی بررسی شواهد چقدر است و چه نوع اسنادی مجاز هستند. هوش مصنوعی هرگز نباید خودش امتیاز عملکرد بدهد یا تصمیم خودکار بگیرد؛ فقط باید شواهد را گردآوری کند تا انسان‌ها در چارچوبی گسترده‌تر آن‌ها را تفسیر کنند.

اقدام عملی برای صبح دوشنبه:
به‌طور شفاف مشخص کنید کدام کانال‌های ارتباطی و انواع اسناد می‌توانند به‌عنوان شواهد عملکرد استفاده شوند و کدام‌ها ممنوع‌اند.

مثلاً صریح بگویید:
«ارزیابی عملکرد می‌تواند بر اسناد پروژه، یادداشت‌های جلسات و تصمیم‌های طراحی متکی باشد، اما نه بر پیام‌های خصوصی Slack، ایمیل‌های شخصی یا گفت‌وگوهای غیررسمی.»

این اقدامات مسیری ایجاد می‌کنند که محدودیت‌های فعلی در سنجش عملکرد را به فرصت‌های سازمانی آینده تبدیل می‌کند. سازمان‌هایی که این مسیر را انتخاب کنند، فقط فرایند ارزیابی عملکرد خود را بهبود نمی‌دهند؛ بلکه سیستم‌هایی می‌سازند که تمام طیف توانایی‌های انسانیِ مؤثر در موفقیت پایدار را شناسایی، پرورش و پاداش می‌دهند.

فناوری لازم همین حالا وجود دارد. نمونه‌های سازمانی آن نیز در حال شکل‌گیری هستند. تنها سؤال این است که آیا رهبران از هوش مصنوعی برای ادامه دادن یک سیستم ناکارآمد استفاده خواهند کرد یا آن را به چیزی تبدیل می‌کنند که بالاخره بتواند ویژگی‌های واقعی افراد برجسته را به‌درستی ثبت و شناسایی کند.

منابع

https://hbr.org/2026/05/gen-ai-could-fix-performance-reviews-or-make-them-even-worse

ترجمه: سونیا جلالی

فرهنگ سازمانی، روح و شخصیت هر شرکتی است. زمانی که این فرهنگ قوی و مثبت باشد، کارکنان با انگیزه، متعهد و خوشحال در کنار هم کار می‌کنند و سازمان با سرعت به سمت اهداف خود حرکت می‌کند. اما در مقابل، فرهنگ ضعیف می‌تواند همچون سمّی خاموش، بهره‌وری را تخریب کند، استرس و فرسودگی شغلی را افزایش دهد، و بهترین استعدادهای شما را فراری دهد.

شناخت نشانه‌های هشداردهنده این وضعیت، اولین و حیاتی‌ترین گام برای نجات سازمان است. خوشبختانه، حتی در سخت‌ترین شرایط نیز می‌توان با اتخاذ راهکارهای درست، مسیر را تغییر داد و محیطی ساخت که در آن همه بتوانند شکوفا شوند.

در این مقاله، با ۱۵ نشانه کلیدی که فریاد می‌زنند فرهنگ سازمانی شما بیمار و ضعیف است آشنا می‌شوید و راهکارهای عملی و اثبات‌شده‌ای برای درمان آن ارائه خواهیم داد. اگر به فکر ساختن محیطی بهتر برای کار و زندگی حرفه‌ای خود و تیمتان هستید، این مطلب را تا انتها دنبال کنید.

محیط کار سمی چیست؟

محیط کار سمی، محیطی است که در آن رفتارهای منفی مانند زورگویی، آزار، طرد شدن، و خصومت در فضا نفوذ کرده و جوّی آسیب‌زا ایجاد می‌کند. این رفتارها فرهنگی آشفته از تردید و پرخاشگری را پرورش می‌دهند که منجر به روابط تیره، سطوح بالای استرس، بی‌اعتمادی و بهره‌وری یا عملکرد پایین می‌شود.

سمی بودن محیط کار به جای رفتار یک یا دو فرد، ماهیتی سیستمی دارد. شیوه‌های مدیریتی ضعیف و شرایط ناسالم کاری می‌تواند به سطوح پایین‌تر سرایت کرده و در کل سازمان اثر موجی ایجاد کند. عدم حل یا شناسایی نشانه‌های محیط کار سمی می‌تواند باعث شود کارکنان از نظر جسمی و روانی احساس ناامنی کنند.

کارکنان در یک محیط کار سمی ممکن است:

• مشکل خواب داشته باشند
• احساس تهوع یا فرسودگی کنند
• قبل یا در حین کار دچار اضطراب شوند
• انگیزه یا تمایل اندکی برای عملکرد داشته باشند یا اصلاً نداشته باشند

۱۵ نشانه فرهنگ سازمانی ضعیف

هرچه زودتر روندهای منفی فرهنگی را تشخیص دهید، زودتر می‌توانید اوضاع را سامان دهید. در اینجا چند پرچم قرمز رایج وجود دارد که باید مراقب آنها باشید:

۱. ارزش‌های اصلی تعریف نشده‌اند

وقتی ارزش‌های اصلی یک شرکت نامشخص یا وجود نداشته باشند، سردرگمی در میان کارکنان درباره هویت و اصول سازمان ایجاد می‌کند. کارکنان ممکن است نفهمند چه انتظاری از آنها می‌رود یا چگونه برای تحقق مأموریت شرکت تلاش کنند. این ابهام می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری‌های متناقض از سوی افراد یا بخش‌های مختلف شود و توسعه یک فرهنگ سازمانی قوی را مختل کند.

۲. مدیران از ارزش‌های اصلی پیروی نمی‌کنند

به عبارت ساده، داشتن ارزش‌های شرکتی روی کاغذ کافی نیست، آنها باید توسط رهبران شما نمایش داده شوند. وقتی رهبری ذهنیت «هر چه من می‌گویم انجام بده، نه هر چه من می‌کنم» داشته باشد، کارکنان دلسرد می‌شوند. این فقدان پاسخگویی می‌تواند روحیه را کاهش دهد و کارکنان را نیز به نادیده گرفتن ارزش‌های اصلی شرکت سوق دهد و باعث شود نشانه‌های محیط کار سمی رشد کرده و گسترش یابند.

۳. نامزدهای شغلی پیشنهادها را نمی‌پذیرند

مصاحبه‌ها یک خیابان دوطرفه هستند، جایی که نامزدها نه تنها نقش، بلکه محیط کار و فرصت‌های رشد را نیز ارزیابی می‌کنند. آنها ممکن است به دلایل مختلف شغلی را رد کنند:

• عدم شفافیت در فرآیند استخدام
• محدوده حقوقی پایین‌تر از میانگین صنعت
• مزایای محدود برای کارکنان
• عدم تطابق بین سبک کاری آنها و سبک مدیریتی سرپرست بالقوه
• ارزش‌های مبهم شرکت

اگر استخدام‌شوندگان بالقوه مرتباً پیشنهادهای شغلی را رد می‌کنند، به احتمال زیاد بین تصویر ارائه‌شده توسط شرکت و فرهنگ واقعی کار، ناهماهنگی وجود دارد.

این مقاله را نیز مطالعه کنید: حضور موثر منابع انسانی در هیئت مدیره

۴. استخدام‌شدگان جدید مدت زیادی نمی‌مانند

شرکت‌ها فقط ۴۴ روز فرصت دارند تا تأثیر اولیه خوبی بر کارکنان جدید بگذارند، و نشانه‌های فرهنگ سازمانی ضعیف می‌تواند منجر به خروج کارکنان شود. طبق نظرسنجی اخیر ۳۹٪ از کارمندانی که شش ماه از شروع کارشان می‌گذرد، در حال برنامه‌ریزی برای ترک سریع هستند، زیرا نسبت به کارکنان با سابقه‌تر، سطوح پایین‌تری از مشارکت، بهزیستی و احساس تعلق دارند.

۵. کارکنان تعادل کار و زندگی مناسبی ندارند

ساعات کاری منعطف به لطف رشد کار از راه دور به یک مزیت رایج تبدیل شده است. با این حال، اگر کارکنان به دلیل انتظار یا ضرورت کار در زمان استراحت ناهار، شب‌ها یا آخر هفته‌ها فقط برای همگام شدن با حجم کاری خود، مرتباً اضافه‌کار می‌کنند، این فرمولی برای کاهش تعلق و فرسودگی شغلی کارکنان است.

۶. نرخ غیبت بالا است

به ناچار، کارکنان گاهی اوقات سر کار نمی‌آیند. با این حال، تأخیر یا غیبت مکرر ممکن است نشانه‌های محیط کار سمی باشد. مسائل زمینه‌ای، مانند مدیریت ضعیف یا شرایط کاری نامناسب، می‌تواند باعث شود کارکنان مشارکت و انگیزه کمتری برای کمک به موفقیت شرکت داشته باشند.

جدای از دشواری یافتن نیروی جایگزین برای غیبت‌ها، ممکن است عواقب بلندمدت مضری مانند بی‌اعتمادی بین کارکنان و مدیران و کاهش رضایت مشتری وجود داشته باشد که به برند کارفرما آسیب می‌زند.

۷. کارکنان احساس قدردانی نمی‌کنند

یکی از بزرگترین نشانه‌های فرهنگ سازمانی ضعیف، فقدان قدردانی است. عدم شناسایی یا پاداش به عملکردهای برتر برای کاری که به خوبی انجام داده‌اند، می‌تواند منجر به کاهش انگیزه، بهره‌وری و وفاداری شود. کارکنانی که احساس می‌کنند ارزش ندارند، احتمال ترک خدمت بالاتری را خواهند داشت.

طبق نظرسنجی اخیر گالوپ، کارمندانی که احساس نمی‌کنند به اندازه کافی مورد تحسین قرار می‌گیرند، دو برابر بیشتر می‌گویند که در سال آینده استعفا خواهند داد.

۸. شایعه‌پراکنی به طور گسترده رواج دارد

وقتی شایعه‌پراکنی در محیط کار رایج باشد، این یک پرچم قرمز است. شایعات و صحبت‌های منفی می‌تواند به سرعت اعتماد را از بین ببرد، روابط را آسیب بزند و محیط‌های کاری خصمانه ایجاد کند. به هر حال، تمرکز بر کار برای کارمندانی که دائماً نگران زمزمه‌های پشت سرشان از سوی همکاران هستند، به شکلی قابل درک دشوار خواهد بود.

۹. نمره خالص ترویج‌کنندگان کارکنان پایین است

نمره خالص ترویج‌کنندگان کارکنان (eNPS) تفاوت بین تعداد افرادی است که شرکت شما را به عنوان مکان خوبی برای کار توصیه می‌کنند و کسانی که این کار را نمی‌کنند. eNPS پایین نشان می‌دهد که بسیاری از کارکنان ناراضی هستند و احتمالاً به دنبال ترک شرکت می‌گردند. اگر نمره شما در انتهای طیف پایین باشد، این می‌تواند به نشانه‌های فرهنگ سازمانی ضعیف اشاره داشته باشد.

۱۰. کارکنان با عملکرد بالا ماندگار نمی‌شوند

نرخ خروج بالا در میان کارکنان کلیدی یا مدیران جای نگرانی دارد، زیرا نشان می‌دهد که آنها آینده‌ای برای خود در شرکت نمی‌دیده‌اند. علاوه بر این، شکاف‌های مهارتی ناشی از آن می‌تواند اثرات منفی موج‌واری بر بهره‌وری، روحیه تیم و عملکرد کلی شرکت داشته باشد.

۱۱. افراد بازی سرزنش را انجام می‌دهند

همه ما اشتباه می‌کنیم و این بخشی از انسان بودن است. با این حال، رواج «بازی سرزنش» در میان کارکنان و کارفرمایان، نشانه آشکاری از محیط کار سمی است. وقتی کارفرمایان انتظار عالی‌بودن همیشگی را دارند، فرهنگی تهاجمی را تشویق می‌کنند. اعضای تیم به راحتی یکدیگر را قربانی می‌کنند و کارکنان احساس می‌کنند نه جای خطا وجود دارد و نه جای رشد.

۱۲. تیم‌ها، گروهی و خصمانه عمل می‌کنند

یک محیط کار سمی می‌تواند ذهنیت «ما در برابر آنها» را برانگیزد و باعث ایجاد تفرقه و گروه‌های اجتماعی انحصاری میان تیم‌ها شود. کارکنان خارج از این گروه‌ها ممکن است احساس حاشیه‌رانی و نادیده گرفته شدن داشته باشند که می‌تواند به کاهش تعلق و رضایت شغلی شود.

مدیرانی که بخشی از این گروه‌ها هستند ممکن است رفتار ترجیحی (مثل توجه و قدردانی بیشتر) داشته باشند که شایسته‌سالاری را تضعیف کرده و در میان سایر کارکنان رنجش ایجاد می‌کند. این می‌تواند فرهنگی از خصومت را ایجاد کرده و به زورگویی یا آزار منجر شود.

۱۳. کارکنان غیراخلاقی یا غیرحرفه‌ای هستند

کارکنان غیرحرفه‌ای یا غیراخلاقی نشانه مهمی از فرهنگ سازمانی ضعیف هستند و اغلب اثری سرازیری از سطوح بالاتر دارند. رفتار مدیران و مدیران ارشد تأثیر عمیقی بر رفتار کارکنان دارد. اگر رهبران بی‌ادب باشند، غیراخلاقی عمل کنند، نگرانی‌ها را نادیده بگیرند، یا در اجرای استانداردها کوتاهی کنند، این پیام را به بقیه شرکت می‌دهد که رفتار بد قابل قبول است. این امر اعتماد میان همکاران را از بین می‌برد و به فرسودگی شغلی و کاهش مشارکت منجر می‌شود.

۱۴. روحیه پایین است

روحیه پایین نشانه قوی از فرهنگ سازمانی ضعیف است. در حالی که گاهی اوقات می‌تواند ناشی از مسائل خاصی مانند حجم کار باشد، تداوم آن اغلب به مسائل عمیق‌تری در فرهنگ سازمان اشاره دارد، مانند:

• رهبری ضعیف
• فقدان اعتماد و شفافیت
• رقابت ناسالم
•  تعادل ضعیف کار و زندگی
•  ناهماهنگی بین ارزش‌ها و رویه‌های واقعی

۱۵. ارتباطات ضعیف است

ارتباطات کلیدی هستند، و این از بالا به پایین شروع می‌شود. وقتی رهبران به طور منظم ارتباط برقرار می‌کنند، کارکنان نیز تشویق می‌شوند همین کار را انجام دهند. اما اگر کارکنان احساس کنند فضایی برای ارتباط یا ابراز وجود ندارند، این یک پرچم قرمز بزرگ است.

ارتباطات ضعیف از سوی مدیریت ارشد می‌تواند نشانه‌ای از رهبری ضعیف باشد. از سوی دیگر، فقدان ارتباط از سوی کارکنان می‌تواند نشان‌دهنده شکست اعتماد باشد. این امر چرخه‌ای از اختلال عملکرد را ایجاد می‌کند، از افزایش اشتباهات و درگیری‌های حل‌نشده گرفته تا کارکنان منزوی.

چگونه یک فرهنگ کاری مثبت بسازیم

از جنبه مثبت، فرهنگ سازمانی ضعیف قابل بهبود است. کلید ایجاد تغییر ماندگار، شناسایی مسائل زمینه‌ای و اقدام راهبردی است. در اینجا چند روش برای بهبود فرهنگ محیط کار و بازگشت به مسیر درست آورده شده است.

با الگو بودن رهبری کنید

دگرگونی فرهنگ سازمانی از بالا شروع می‌شود. پس از تعریف ارزش‌های شرکت، مدیران و رهبری باید برای کارکنان الگو تعیین کنند. برای مثال، یکی از ارزش‌های ما در BambooHR این است: «از کیفیت زندگی لذت ببرید».

برای شرکت‌هایی با ارزش مشابه، رهبری می‌تواند تعادل سالم کار و زندگی را با تشویق به کار ترکیبی یا از راه دور، خودداری از ارسال ایمیل در ساعات غیرکاری، و گرفتن مرخصی با حقوق برای تجدید قوا و تشویق کارکنان به انجام همین کار، الگوسازی کند.

ایجاد کانال‌های ارتباطی باز

اغلب، مسائلی مانند غیبت و خروج بالا ناشی از ناامیدی انباشته کارکنان است. به جای اینکه با عجله بفهمید چه اشتباهی رخ داده، رویکردی پیشگیرانه در پیش بگیرید.

شفافیت را تشویق کنید و راه‌های متعددی برای کارکنان فراهم آورید تا نگرانی‌ها، ایده‌ها و بازخوردهای خود را بدون ترس از تلافی ابراز کنند. برای مثال، هر مدیری می‌تواند جلسات هفتگی تیم، جلسات یک‌به‌یک و ساعات ملاقات حضوری برگزار کند تا مسائل را زودهنگام بررسی کند. با سیاست درهای باز، کارکنان احساس می‌شوند شنیده شده‌اند، که این اولین قدم برای ایجاد یک فرهنگ کاری مثبت است.

علاوه بر این، فراموش نکنید که در طول فرآیند استخدام، به‌طور سریع و آشکار با نامزدهای استخدام ارتباط برقرار کنید تا نرخ پذیرش پیشنهاد شغلی خود را بهبود بخشید. تعیین انتظارات واضح و صحیح همچنین می‌تواند خروج کارکنان جدید را کاهش دهد، زیرا تجربه کاری نامزدها با آنچه در طول مصاحبه به آنها گفته شده بود مطابقت پیدا می‌کند.

یادگیری مداوم را تشویق کنید

سرمایه‌گذاری در فرصت‌های توسعه حرفه‌ای به نامزدها، استخدام‌شدگان جدید و کارکنان با سابقه‌تر نشان می‌دهد که سازمان شما به رشد و موفقیت آنها متعهد است. این فرصت‌ها می‌توانند شامل روش‌های سنتی مانند کارگاه‌ها یا کنفرانس‌ها باشند (اما محدود به آنها نیستند).

در اینجا چند گزینه جذاب دیگر برای بررسی آورده شده است:

• هکاتون یا روزهای نوآوری: رویدادهایی برگزار کنید که در آن کارکنان بتوانند برای حل چالش‌های خاص، طوفان فکری، ایده‌های تازه، یا ساخت نمونه‌های اولیه با هم همکاری کنند.
• ناهار و یادگیری: در این محیط‌های آرام، کارکنان می‌توانند از رهبران صنعت شما در مورد روندهای برتر و بهترین شیوه‌ها بیاموزند. همچنین، ناهار و یادگیری می‌تواند فرصتی برای یادگیری همتا به همتا در مورد تجربیات و مهارت‌های مختلف شرکت باشد.
•  زمان توسعه حرفه‌ای: به کارکنان اجازه دهید درصدی از زمان کاری خود را صرف تلاش‌هایی کنند که فکر می‌کنند به نفع شرکت است. برای مثال، سیاست «۲۰٪ زمان» گوگل منجر به چندین پیشرفت نوآورانه و محصولات درآمدزا مانند جیمیل و گوگل ارث شده است.

تشخیص و پاداش به موفقیت‌ها

قدردانی از کارکنان می‌تواند راهبردی کم‌هزینه اما بسیار تأثیرگذار برای افزایش روحیه، مشارکت و حفظ نیرو باشد. به زبان ساده، مردم می‌خواهند بدانند تلاش‌هایشان ارزش دارد. ژست‌های کوچک می‌توانند تأثیر زیادی در بهبود فرهنگ سازمانی داشته باشند. با این حال، شخصی‌سازی قدردانی کلیدی است.

برای مثال، ممکن است برخی افراد تشویق عمومی را دوست داشته باشند، در حالی که دیگران با یک پیام خصوصی راحت‌تر باشند. در مورد پاداش‌ها، از استخدام‌شدگان جدید بخواهید یک نظرسنجی «مرا بشناس» پر کنند تا تنقلات، فروشگاه، فعالیت و … مورد علاقه‌شان را پیدا کنید. سپس، وقتی زمان جشن گرفتن موفقیت‌هایشان فرا می‌رسد، آنها را با چیزی غافلگیر کنید که ثابت کند به آنها توجه داشته‌اید، مانند یک سبد هدیه لذیذ یا کارت هدیه یک فروشگاه محبوب.

از تیم‌های خود نظرسنجی کنید

اگر فرهنگ سازمانی شما از مشکلات رنج می‌برد، داده‌ها می‌توانند به شما در درک مقیاس چالش کمک کنند. وقتی اوضاع بهبود می‌یابد، یک نمودار می‌تواند به شما در نمایش موفقیت‌هایتان کمک کند.

باید سوالاتی مانند اینها بپرسید:

• کارکنان درباره سازمان چه احساسی دارند؟
• کارکنان چقدر به کار خود افتخار می‌کنند؟
• آیا کارکنان احساس می‌کنند می‌توانند نگرانی‌ها را بدون ترس از تلافی مطرح کنند؟

نشانه‌های نرم زیادی نیز وجود دارد که باید از آنها آگاه بود. می‌توانید مواردی مانند اینها را ثبت کنید:

• شکایات مشتریان
• تأخیرها
• نقض مقررات
• شکایات کارکنان
• جوایز صنعتی
• نظرات مثبت
• حضور کارکنان در دفتر
• مشارکت در رویدادهای اجتماعی

وقتی اوضاع به خوبی پیش می‌رود، افراد شادتری را خواهید دید که به یکدیگر کمک می‌کنند و فرهنگی مثبت و الهام‌بخش می‌سازند. شکایات و مشکلات کمتری بین همکاران خواهید داشت. و همچنین بهبود حفظ نیرو را متوجه خواهید شد.

برای بازخورد در سطح سازمان، واحد منابع انسانی باید به طور منظم نظرسنجی‌های ناشناس توزیع کند تا کارکنان بتوانند بدون ترس از عواقب، صادق باشند. بازخورد آنها را جدی بگیرید و تغییرات لازم را اعمال کنید تا اعتماد آنها را جلب کرده و مشارکت را افزایش دهید.

به طور سازنده با تعارض برخورد کنید

برای حفظ فضایی محترمانه و مثبت، سیاستی با رویکرد صفر در قبال شایعه‌پراکنی در محیط کار وضع کنید. کمک می‌کند که تعارض را به عنوان فرصتی برای رشد شخصی و حرفه‌ای بازتعریف کنید، نه به عنوان بستری برای ابراز گلایه‌های شخصی. در اینجا چند نکته برای حل تعارض آورده شده است که باید به خاطر داشته باشید:

• به مسئله رو در رو بپردازید، زیرا ارتباطات نوشتاری به راحتی می‌تواند اشتباه تعبیر شود.
• بر مسئله فعلی متمرکز بمانید و از مطرح کردن مسائل گذشته خودداری کنید.
•  در صورت نیاز مکث کنید و وقتی هر دو طرف در حالت ذهنی روشنی هستند، دوباره از سر بگیرید.
• همکاری کرده و مصالحه کنید تا راه حلی با منفعت متقابل پیدا کنید.

سرمایه‌گذاری در مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR)

مسئولیت اجتماعی شرکتی نوعی مدل کسب‌وکار است که در آن یک کسب‌وکار هدف خود را خودتنظیمی و همسویی با اهداف مختلف بشردوستانه قرار می‌دهد. این اهداف می‌توانند کمپین‌های زیست‌محیطی یا اجتماعی باشند. برای مثال، بر عهده گرفتن مسئولیت انتشار کربن یا مبارزه با نژادپرستی.

برای نشان دادن تعهد خود به انجام کار خوب و بهبود فرهنگ سازمانی، می‌تواند مفید باشد که از تأثیر سازمانتان بر جهان گسترده‌تر و نقش آن در ایجاد تغییرات اجتماعی استفاده کنید.

طبق نظرسنجی «کسب‌وکار در جامعه» بنتلی-گالوپ، ۸۷٪ از آمریکایی‌های ۱۸ سال و بالاتر معتقدند کسب‌وکارها قدرت بهبود زندگی را دارند. حدود ۶۰٪ معتقدند که آنها از این قدرت به طور مؤثر استفاده می‌کنند، و ۴۳٪ کاملاً به نیت آنها اعتماد دارند.

در واقع، تقریباً همه (۹۵٪) بزرگسالان معتقدند حمایت کسب‌وکارها از جوامع خود مهم است، در حالی که بیشتر آنها (۹۱٪) فکر می‌کنند کسب‌وکارها باید عملیات پایدار را در اولویت قرار دهند. حدود همین تعداد (۹۰٪) می‌خواهند شرکت‌هایی را ببینند که برای بهبود جهان تلاش می‌کنند.

وقتی ارزش‌های شرکت را رعایت نمی‌کنید، عذرخواهی کنید

ما همه انسان هستیم، و این به این معناست که کامل نیستیم. این موضوع در مورد همه صادق است، از مدیرعامل شرکت گرفته تا کارآموز تازه‌وارد. رهبران خوب نقاط ضعف خود را تشخیص می‌دهند و اشتباهات خود را می‌پذیرند. این سطح از پاسخگویی می‌تواند اعتماد کارکنان شما را جلب کرده و فرهنگ کاری مثبتی بسازد.

با در نظر داشتن این نکته، حتماً مواقعی پیش می‌آید که به خوبی آنطور که دوست داشتیم عمل نمی‌کنیم. شما همچنان می‌توانید کار درست را با پذیرش اشتباهات یا لغزش‌های خود و شفاف بودن در مورد اینکه چگونه در آینده بهتر عمل خواهید کرد، انجام دهید.

منابع

https://www.bamboohr.com/blog/bad-company-culture

ترجمه و خلاصه: سونیا جلالی