معرفی استراتژی منابع انسانی
| در این مقاله استراتژی منابع انسانی به عنوان یکی از بروزترین موضوعات مدیریت منابع انسانی معرفی شده و در بخش پایانی مقاله یک نمونه استراتژی منابع انسانی نیز با شما به اشتراک گذاشته شده است. |
اگر فرصت مطالعه این مقاله را ندارید، میتوانید وویس زیر را از سرکار خانم سونیا جلالی بشنوید (مدت زمان 4:42)
استراتژی منابع انسانی چیست؟
استراتژی منابع انسانی، الگويی از تصميماتی است كه به سياست‌ها و رويه‌های متعلق به مدیریت منابع انسانی می‌پردازد و به آن نياز دارد. هدف از تدوين و اجرای استراتژی منابع انسانی، مرتبط ساختن سياست‌ها و روش‌های منابع انسانی با هدف‌های استراتژيك منابع انسانی است.
به عبارت دیگر خروجی تدوین استراتژی منابع انسانی برای ما مشخص می‌کند که بتوانیم در هر کدام از زیرسیستم‌های منابع انسانی نظیر جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد، پرداخت و پاداش و روابط با کارکنان چه رویه‌هایی را می‌بایست در پیش بگیریم. استراتژی منابع انسانی يک بحث مفهومی است؛ به عنوان مثال در اين حوزه گفته نمی‌شود که بايد چه ميزان حقوق و مزايا پرداخت شود بلکه در مورد مبنای پرداخت بحث می‌شود و يک راهنمای عمل تهيه و انواع استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی تعریف می‌شود.
ارتباط بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان
يکپارچگی استراتژيک برای ايجاد هم‌خوانی بين استراتژی منابع انسانی و استراتژی شرکت ضروری است. زيرا اين دو استراتژی مکمل يکديگرند و هدف آنها ايجاد هماهنگی استراتژيک و همگونی بين اهداف مديريت منابع انسانی و اهداف شرکت است.
در واقع فرآيند تدوين و اجرای استراتژی منابع انسانی به منظور مرتبط ساختن سياست‌ها و روش‌های منابع انسانی با هدف‌های استراتژيک سازمان است. بنابراين، اگر مديريت استراتژيک منابع انسانی فرآيندی است که سازمان می‌خواهد بدان وسيله بين سرمايه انسانی، اجتماعی و هوشی اعضا با نيازهای استراتژيک سازمان ارتباط برقرار کند. در آن صورت استراتژی منابع انسانی که جزئی يا بخشی از سازمان است نقشه راهی می‌شود که رهبران سازمانی برای حفظ اين رابطه از آن استفاده می‌کنند.
فرايند تدوين استراتژی منابع انسانیاصولا دانش استراتژی منابع انسانی، دانشی بسيار نوين است که همگام با طرح مديريت استراتژيک منابع انسانی در اواخردهه 70 ميلادی به آن توجه گرديد. به گونه‌ای که اولین مدل تدوین استراتژی منابع انسانی در سال 1984 توسط دانشگاه هاروارد ارائه شد.
در سال‌های اخير، برنامه‌ريزی استراتژيک منابع انسانی کاربرد زيادی در کشورهای پيشرفته داشته است به نحوی که بر اساس تحقيقات انجام شده، بيش از نيمی از سازمان‌ها در اين کشورها با به کارگيری نتايج حاصل از تدوين استراتژی‌های منابع انسانی به قابليت‌های نوينی در مديريت استراتژيک منابع انسانی دست يافته‌اند.
در کشور ما به کارگيری مدل‌های نوين تدوين استراتژی منابع انسانی به دليل نو بودن دانش مربوطه، عدم توسعه گفتمان استراتژيک در سازمان‌ها، کمبود منابع فارسی در اين زمينه و نيز عدم توجه به مدل‌ها و الگوهای موفق و نوين خارجی از سوی مديران سازمان‌ها، کمتر مورد توجه قرار گرفته است.
مدل‌های استراتژی منابع انسانی
در زمینه استراتژی منابع انسانی نیز طی ده‌های اخیر مدل‌ها و رویکردهای مختلفی توسط صاحب‌نظران مدیریت طراحی شده است، یکی از این مدل‌ها، مدل بامبرگر و مشولم است که در شکل زیر نمایش داده شده است.
پيتر بامبرگر و لن مشولم، استفاده از نقاط مرجع استراتژيک(SRPs) را برای تدوين استراتژی منابع انسانی پيشنهاد کردند که در ادامه این مقاله مدل استراتژی منابع انسانی بامبرگر و مشولم و استراتژی‌های چهارگانه منابع انسانی معرفی شده‌اند.
استراتژی منابع انسانی بامبرگر و مشولم
پيتر بامبرگر و لن مشولم ( 2000 )، با استفاده از منطق جذاب پژوهش ترکيبی و ادغام مدل‌های مبتنی بر کنترل کارکنان و مدل‌های مبتنی بر بازار، استفاده از نقاط مرجع استراتژيک(SRPs) را برای تدوين استراتژی منابع انسانی پيشنهاد کردند.
الگوی پيشنهادی با تکيه بر نقاط مرجع استراتژيک و توجه به دو متغير اصلی زیر
- ميزان توجه و تکيه بر بازار کار داخلی يا بازار کار خارجی(SRP1)
- کميت و کيفيت کنترل بر فرآيند نيروی کار يا محصول نيروی کار(SRP2)
انواع استراتژی منابع انسانی
براين اساس اين مدل تصميم گيری برای انتخاب استراتژی منابع انسانی، دارای دو پرسش اصلی به عنوان نقاط مرجع استراتژيک است، همانگونه که در جدول زیر ملاحظه می‌شود، با پاسخگويی به اين دو پرسش، چهار گونه استراتژی مختلف منابع انسانی بدست می‌آيد.
استراتژی‌های چهارگانه منابع انسانی به نام‌های استراتژی پدرانه، استراتژی متعهدانه، استراتژی ثانويه و استراتژی پيمانکارانه شناخته می‌شوند. مدل يکپارچه تدوين استراتژی منابع انسانی در شکل زیر نمايش داده شده است.
استراتژی‌های چهارگانه منابع انسانی
چهار استراتژی منابع انسانی بر اساس مدل بامبرگر و مشولم در ادامه معرفی شده‌اند.
استراتژی ثانویه
اين استراتژی برای مشاغل ساده، تکراری و استانداردپذير، مناسب است که نيروی کار مورد نياز برای آنها به ميزان کافی در بازار کار بيرون از شرکت موجود بوده و ضرورتی به پرورش و نگهداری اين کارکنان وجود ندارد. در صورت عدم نياز و يا عدم رضايت از هر يک از اين کارکنان، به راحتی می‌توان با آنها قطع همکاری کرد و کارکنان جديدی را با کمترين آموزش و هزينه در همان مشاغل به کار گرفت. سازمان‌هايی که کارهای بسيار تکراری دارند، هزينه‌ها درسطح پائين و فرايند تبديل به عنوان منبع اصلی مزيت رقابتی به حساب می‌آيد، اين استراتژی را برسازمان حاکم می‌کنند. این سازمان‌ها از يک فناوری ثابت استفاده می‌کنند و از کارکنان می‌خواهند مقررات لازم را رعايت کنند تا هيچ نوع خدشه‌ای در فرايند توليد به وجود نيايد. آنچه در اين تأکيد نهفته تأکيدی است که بر کنترل رفتار و فرايند می‌شود. در اين استراتژی نظارت دقيق بوسيله سرپرستان ارشد و مبتنی ساختن دستمزدها بر کارايی باعث می‌شوند که کارکنان به خوبی تلاش کنند. شرکت‌های توليدی که حجم بالايی از توليد با هزينه اندک دارند به صورت فزاينده از اين استراتژی منابع انسانی استفاده می‌کنند.استراتژی پدرانه
این استراتژی نیز برای مشاغل ساده، تکراری و استانداردپذیر به کار گرفته می‌شود با این تفاوت که مدیریت شرکت، تمایل به نگهداری و ارتقای کارکنان موجود و هماهنگ کردن آنها با فرهنگ سازمانی شرکت دارد.
همانند استراتژی ثانويه، سازمان‌هايی که از اين استراتژی استفاده می‌کنند يک فناوری ثابت استفاده می‌کنند و افرادی را استخدام می‌کنند که دارای رفتارهای مشخص باشند و موجب هيچ نوع خدشه‌ای در فرايند توليد نشوند. ولی بر خلاف سازمان‌هايی که استراتژی ثانويه اتخاذ می‌کنند، سازمان‌هايی که استراتژی پدرانه به کار می‌برند از بازار کار خارجی به صورت محدود استفاده می‌کنند تا اين موضوع تضمين شود که در فرايند توليد خدشه‌ای ايجاد نمی‌شود و شايستگی‌ها يا مهارت‌های لازم بر اساس نيازهای منابع انسانی به وجود می‌آيد. گذشته از اين، استفاده از روش مبتنی بر بازارکار داخلی برای تأمين نيروی منابع انسانی می‌تواند تا حدی بر ظرفيت يادگيری سازمان‌ها بيفزايد.
استراتژی پیمانکارانه
این استراتژی برای آن دسته از مشاغل پیچیده و تخصصی مناسب است که استخدام دائمی و رسمی کارشناسان مربوط برای شرکت مستلزم هزینه بالایی است. چرا که شرکت به این نوع مشاغل در مقاطعی کوتاه و به صورت موقت نیاز دارد. از این رو، این کارشناسان معمولا با مبالغی بالا ، صرفا برای مشاوره و یا انجام قسمتی از یک پروژه دعوت به همکاری می‌شوند.
سازمان‌هايی که اين استراتژی را اتخاذ می‌کنند، اغلب برای استخدام نيروی کار بسيار ماهر از بازار کار خارجی بهره می‌برند (اغلب با قراردادهای جداگانه اين افراد را استخدام می‌کنند). تکيه بر بازارکار داخلی موجب افزايش هزينه‌ها می‌شود. به ويژه هنگامی که مهارت‌های بالا و افراد متخصص مورد نياز است، شايد روش کارآتر اين باشد که بر حسب نياز و به طور موقت اين افراد را به کار گرفت و نه اينکه آنها را به صورت دائم در استخدام شرکت درآورد. از آنجا که اين افراد با چنين هدفی استخدام می‌شوند که بازده مشخص داشته باشند، يا محصولاتی را توليد و عرضه کنند و درگير فرايندهايی باشند که کارفرما از درک آنها عاجز است، اغلب برای هماهنگ کردن منافع آنان با منافع کارفرما و حصول اطمينان از تأمين هدف‌های سازمانی، حقوق و پاداش متغير به آنان پرداخت می‌شود.
استراتژی متعهدانه
این استراتژی نیز برای مشاغل پیچیده و تخصصی مورد استفاده قرار می‌گیرد با این تفاوت که کارشناسان فعال در این مشاغل، به طور دائم مورد نیاز شرکت هستند و از آنجا که آنها در بسیاری موارد به شبکه پیچیده تولید و دانش خاص مورد نیاز شرکت تسلط دارند، جایگزینی آنها به راحتی امکان پذیر نیست. بنابراین، لازم است رویکردی موثر به بازار کار درون سازمان داشت.
يعنی توسعه و آموزش کارشناسان شرکت و تقويت تعهد و وفاداری آنان به سازمان، به گونه‌ای که برای آنها موجب حصول اطمينان نسبت به آينده شغلی، حقوق و مزايای بالاتر از بازار کار بيرون سازمان شود.
اين استراتژی را می‌توان بيشتر در سازمان‌هايی مشاهده کرد که مديريت فاقد درک کامل از فرايندی است که ورودی‌ها به خروجی‌های سازمانی تبديل می‌شوند يا فاقد توانايی است که بتواند کارايی رفتار کارکنان را به عنوان ابزار، براي اين فرايند تبديل، مورد ارزيابی و قضاوت قرار دهد. تحت چنين شرايطی کارفرمايان ناگزيرند به کارکنان اعتماد نمايند و تنها می‌توانند بازده فرايند را مورد ارزيابی قرار دهند. مديريت تنها از طريق ايجاد منافع مشترک می‌تواند اين احتمال را افزايش دهد که در موارد زير در کارکنان ايجاد انگيزه شود:
1- با توجه به اختيارات و آزادی عملی که دارند محصول نهايی يا بازده، طبق هدف‌های سازمان ارايه شوند.
2- آنها در خدمت همين کارفرما بمانند( و از اين رو کارفرما ناگزير نشود مهارت، دانش يا سرمايه اجتماعی ارزشمند را به شرکت‌های رقيب بدهد).
برای ايجاد منافع مشترک داد و ستد کارمند و کارفرما يعنی تأکيد زياد بر آموزش و توسعه کارمند، تأمين نيروی انسانی در داخل سازمان و رعايت اصل مساوات و برابری در درون سازمان می‌شود.
خروجی تدوین استراتژی منابع انسانی بر اساس انواع استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی که با هم مرور کردیم به ما کمک می‌کند که بتوانیم در هر کدام از زیرسیستم‌های منابع انسانی نظیر جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد، پرداخت و پاداش، روابط با کارکنان و… چه رویه‌هایی را می‌بایست در پیش بگیریم.
نمونه استراتژی منابع انسانی
یک نمونه خروجی استراتژی مدیریت منابع انسانی در جدول زیر نمایش داده شده است. در مرحله نهایی تدوین استراتژی منابع انسانی با توجه به استراتژی کلان تدوین شده(ثانویه، پدرانه، متعهدانه، پیمانکارانه) باید مشخص کنیم در هر یک از زیر سیستم‌های مدیریت منابع انسانی نظیر جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد، پرداخت و پاداش و روابط با کارکنان چه اهداف و استراتژی‌هایی را می‌بایست در پیش بگیریم که استراتژی کلان منابع انسانی تدوین شده محقق شود.
- در ستون اول زیرسیستم منابع انسانی مشخص می‌شود. این زیرسیستم‌ها با توجه به شرایط سازمان شما قابل تعریف است.
- در ستون دوم ما برای هر زیرسیستم یک یا چند هدف استراتژیک تعریف می‌کنیم. منظور از هدف استراتژیک نتیجه‌ای است که ما انتظار داریم به آن دست یابیم. به طور مثال در استراتژی منابع انسانی متعهدانه تاکید زیادی بر نیروهای داخل سازمان وجود دارد بنابراین یکی از اهداف ما می‌تواند توسعه جذب نیرو از داخل سازمان باشد، یا با توجه به این که در نگاه متعهدانه تاکید زیادی بر رشد و توسعه کارکنان وجود دارد توانمندسازی کارکنان به عنوان یک هدف استراتژیک دیگر تعریف شده است، شما می‌بایست با دریافت دیدگاه‌های خبرگان و نیز خطوط کلی راهنمای استراتژی‌های چهارگانه منابع انسانی تعریف شده، اهداف مناسب در سازمانتان تعریف نمایید.
- در ستون سوم مهمترین شاخص‌های کلیدی عملکرد منابع انسانی ثبت می‌شوند. منظور از شاخص چيزی است كه با اندازه‌گيری آن ميزان تقرب يا دوری از اهداف استراتژيك مشخص می‌شود.
- در ستون چهارم برای هریک از شاخص‌ها هدف کمی تعریف مینماییم. اهداف كمی تراز يا حد قابل انتظاری از رشد هدف استراتژيك در دوره مورد نظر می‌باشد. ميزان هدف استراتژيك بايد كاملا مشخص و زمان دستيابی به آن معلوم باشد. این اهداف بايد چالش‌برانگيز باشد، و با تلاشی بيش از پيش قابل دستيابی باشند.
- در ستون پنجم دوره اندازه‌گیری را تعیین مینماییم بهتر است شاخص‌ها به گونه‌ای اندازه‌گیری شوند که در دوره‌های یک ماهه تا نهایت سه ماهه قابل اندازه گیری باشند.
- مسئول هر هدف در ستون ششم تعیین می‌شود که بهتر است مدیر منابع انسانی یا در سازمان‌های بزرگ مدیران و کارشناسان زیرسیستم‌های منابع انسانی باشند.
- ستون آخر نیز محل تعریف اقدامات است. اقدام استراتژيك ماهيت پروژه‌ای دارد. روزي شروع و روزی به اتمام می‌رسد و منابعی را به خود اختصاص می‌دهد. با اجرای اقدامات استراتژيك زمينه برای دستيابی به يك يا چند هدف استراتژيك فراهم می‌گردد. به طور مثال در توسعه جذب نیرو از داخل سازمان یکی از اقدامات استراتژیک می‌تواند تدوین مدل شایستگی در سطوح مختلف در سازمان باشد. که بر اساس آن بدانیم دنبال چه افرادی در جذب نیرو بگردیم؟
سخن پایانی
در این مقاله، به تعریف استراتژی‌های منابع انسانی و همچنین مدل‌های طراحی آن پرداختیم و به صورت خاص و به تفصیل مدل بامبرگر و چهار استراتژی منابع انسانی را مورد ملاحظه قرار دادیم.
این استراتژی‌ها، به عنوان یک چارچوب استراتژیک، سعی دارند تا نیروی انسانی را به‌طور جامع با سازمان متناسب و با اهداف و نیازهای آن هماهنگ کنند. استفاده از این استراتژی‌ها باعث افزایش انعطاف‌پذیری، تعهد کارکنان، و بهبود عملکرد سازمانی می‌شود.
منابع:
استراتژی منابع انسانی/بامبرگر و مشولم
مدیریت استراتژیک منابع انسانی/ آرمسترانگ