مدیریت منابع انسانی چابک

در جهانی که کار در آن توسط بی‌ثباتی، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام تعیین می‌گردد، نیاز برای وفق دادن سریع الزامی‌ست. منابع انسانی این دسته مشکلات را از طریق نوسازی و دیجیتالی نمودن عملکرد، سریع‌تر حل می‌کند.

به عبارت دیگر، منابع انسانی نیاز دارد هر چه سریع‌تر رویکردی چابک جهت دگرگون ساختن جهان حرفه‌ها، اتخاذ کند.

منابع انسانی چابک چیست و کدام یک از تکنیک‌های آن را می‌توانید در واحد خود به کار ببرید؟

در حال حاضر، رویکرد‌های چابک گاه و بیگاه در فرآیند‌های مختلف مدیریت منابع انسانی مانند جذب استعداد یا مدیریت عملکرد، پدیدار می‌شوند. با این حال، این رویکرد‌ها به مرور در دیگر حوزه‌ها نیز در حال پدید آمدن هستند.

منابع چابک در شروع می‌تواند مبحثی پیچیده بنظر بیاید. اما ما تمام عناصر کلیدی موجود در آن را تجزیه کردیم تا مراحلی کاربردی برای اعمال در محل کار بدست بیاوریم.

منابع انسانی چابک چیست؟

چابک

در ابتدا، بیایید به چیستی  چابک بپردازیم و سپس ببینیم چگونه می‌توان چابکی را در منابع انسانی بکار برد.

”چابک رویکردی تکرارپذیر برای مدیریت پروژه و توسعه‌ی نرم‌افزار است که در تحویل سریع‌تر و با دردسر کمتر پروژه‌ به مشتریان و به تیم‌ها کمک می‌کند.

به جای ریسک کردن همه‌چیز روی یک عرضه نمایی بزرگ همچون ”بیگ بنگ“، یک تیم کاری چابک، کار را در بخش‌های کوچک اما مصرف شدنی تحویل می‌دهد.

مقتضیات، برنامه‌ها و نتایج پیوسته سنجیده می‌شوند، تا تیم‌ها سازوکار طبیعی برای پاسخ دادن به تغییرات سریع را داشته باشند.“

این تعریفی‌ست که به اختصار  چابک را مفهوم‌سازی می‌کند. چابک در اصل رویکردی برای توسعه‌ی نرم‌افزار و پروژه است.

چابک مبنی بر دوازده اصل است:

• مشتری را از طریق تحویل پیش از موعد و پیوسته راضی نگه دارید.
• از مقتضیات متغیر استقبال کنید، حتی در مراحل نهایی توسعه.
• نرم‌افزار کاربردی را مرتباً تحویل دهید.
• مشتریان و توسعه‌دهندگان روزانه با یکدیگر کار می‌کنند.
• پروژه‌ها را حول افراد با انگیزه تولید کنید.
• اطلاعات را طی مکالمه‌های حضوری ابلاغ کنید.
• نرم‌افزار کاربردی، معیار اصلی پیشرفت است.
• یک سرعت پیشرفت دائمی را حفظ کنید.
• به طور پیوسته، به مرغوبیت فنی توجه داشته باشید.
• به اختصار: میزان کار انجام نشده را بیشینه کنید.
• خود سازماندهی تیم‌ها.
• بازنگری و لحن رفتار تیم‌ها.

چابک هنگامی رونق گرفت که توسعه‌دهندگان نرم‌افزار شروع به کار کردن روی برنامه‌های اینترنتی کردند. نیاز برای عرضه‌ی توانایی‌های جدید به بازار با سرعتی بیشتر، بی‌سابقه بود. در نتیجه، تیم‌ها، ابزارها و بسترها تغییر کردند تا با این سبک تحویل جدید وقف پیدا کنند و از این رو، روش‌ چابک، هستی یافت. پدید آمدن این روش، به معنی به وجود آمدن تمرکزی عظیم‌تر روی تکرار، همکاری، خود سازمان‌دهی و نوآوری بود.

چابک در تولید نرم‌افزار آغاز شد و از آن زمان  تا به حال شروع به گسترش در دیگر زمینه‌ها مانند ساخت و ساز، کشاورزی، تحقیقات، زمینه‌ی پزشکی و . . . نیز کرده است در واقع این روش‌ نیست که به دیگر صنایع گسترش داشته، بلکه طرز فکر چابک بوده که از اصول آن نشأت می‌گیرد. منابع انسانی نیز به صورت فعالانه در حال اتخاذ روش‌ چابک است.

تشکیلاتی که اتخاذ یک رویکرد چابک در منابع انسانی را در اولویت قرار می‌دهند، به احتمال زیاد در مقایسه با دیگران خیلی بهتر با تغییرات کنار می‌آیند.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

منابع انسانی چابک

چگونگی اعمال چابکی در منابع انسانی ممکن است مستیقاً واضح نباشد. در واقع،  این طرز فکر چابک است که باید در منابع انسانی اتخاذ کرد و از آن آموخت. الزامیست تا با یک محل کار که همواره در حال تغییر و پیوسته نیازمند راه‌حل‌های سریع است، سروکار داشته باشیم. از این رو، منابع انسانی چابک اینگونه تعریف می‌شود :

* چابک سازی نیروی انسانی برای پاسخ‌دهی سریع‌تر و وفق دادن بهتر خود به موقعیت‌ها با سرعت و انعطاف بیشتر

* داشتن رویکردی انعطاف پذیر نسبت به منابع انسانی که همراه با تغییر قدرت کار قالب می‌گیرد.

* یک تابع منابع انسانی که از سازمان‌دهی با پاسخگویی بهتر به مشتریان، پشتیبانی می‌کند.

اصول چابک در منابع انسانی

چابکی در منابع انسانی که بیش از تنها یک رویکرد برای فرآیند‌های گوناگون منابع می‌باشد، متخصصان منابع انسانی را مجبور می‌کند بیشتر از یک طرز فکر را اتخاذ کنند:

تغییر طرز فکر ۱- از خوشه‌ها تا همکاری

اکثر اوقات منابع انسانی در قالب حوزه‌ها ( برای مثال، استخدام، مدیر اچ آر، مدیریت استعداد و …) بدون هرگونه‌ای تلاشی جهت همکاری، فعالیت کرده است. همچنین منابع انسانی اغلب از کسب و کار حذف شده است.

چابک سازی نیروی انسانی، تیم‌ها را ناگزیر می‌سازد تا چند تخصصی باشند. بعنوان یک مثال برای این گفته، یک متخصص اچ آر می‌توانند در اتاقی کنار یک مدیر کسب و کار، یک سرمایه گذار بانکی و یک متصدی بازار‌یابی بنشیند تا بر روی مدیریت نیاز‌های افراد کار کند.

تیمی را در نظر بگیرید که از این اشخاص تشکیل شده تا بر روی یک مسئله با اینچنین  فرهنگ سازمانی کار بکنند. نتایج این روش، بسیار مؤثر‌تر و فرا‌گیر‌تر از رویکرد سنتی‌ست که در آن فقط متخصصان منابع انسانی باید روی این مسئله کار بکنند. این رویکرد، هم آفرینی که نشان داده می‌تواند راه حل‌هایی خلاقانه‌تر از رویکرد خوشه‌ای ارائه دهد، را تشویق می‌کند.

تغییر طرز فکر ۲- از ثابت تا شکست

یکی از جلوه‌های قدرتمند چابکی در منابع انسانی، سرعتی‌ست که در فرآیند توسعه میسر می‌سازد. این یعنی افزایش در پتانسیل شکست، که در واقع چیز بدی نیست. بلکه فقط دلالت می‌کند که فرآیند‌ها سریع‌تر اجرا شده و راه حلی برای مسئله‌ی در دست با اثربخشی بیشتری توسعه می‌یابد. رویکرد سنتی منابع انسانی، رویکردی ثابت دارد که در آن از تغییر استقبال نمی‌شود و یک سامانه قبل از اجرا شدن باید با اثربخشی ۱۱۰٪ تعیین شود.

تغییر طرز فکر همچنین نمونه‌سازی اولیه را تشویق کرده – یعنی متخصصان منابع انسانی بهترین روش‌های تحویل را آزمایش، برنامه‌ریزی و تحقیق می‌کنند.

مثالی ساده برای این تغییر، تیمی‌ست که متشکل از متخصصان فناوری اطلاعات، یک مدیر منابع انسانی، استخدام، بازاریابی و . . . است. این تیم در عرض دو هفته یک برنامه‌ی مدیریتی می‌سازد و آن را به بیست نفر عرضه می‌کند. یعنی برنامه را روی گروه کوچکی آزمایش کرده و از این رو، عواقب شکست ناچیز می‌گردد.

تغییر طرز فکر ۳- از هر سال به هر روز

اچ آر در خیلی از تشکیلات اغلب از یک چرخه‌ی سالانه پیروی می‌کند که فرآیند‌های مختلف را به دوره‌های گوناگون روی تقویم منصوب می‌کند. پاداش دهی، مدیریت عملکرد، مدیریت استعداد و دیگر فرآیند‌‌های اچ آر معمولا در این وهله به صورت سالانه مرور می‌شوند.

با اینحال، رویکردی چابک در قبال اچ آر به شکل روزانه شرایط را می‌سنجد و سپس با استفاده از روش‌های مناسب، در لحظه‌ برایشان راه حل توسعه می‌دهد. این روش به اچ آر اجازه می‌دهد تا اطلاعات را از محیط اطراف دریافت و بر اساس آن عمل کند.

مزایای رویکرد چابک در منابع انسانی

* همکاری تیمی ارتقا یافته: ما بین کارمندان قسمت‌های متخلف یک تشکیلات، ارتباط و همکاری بهتری وجود دارد. همچنین منابع انسانی چابک بر شفافیت اصرار دارد و از این رو، به مرور زمان به اعضای تیم اعتماد تزریق می‌کند.

* بازخورد پیوسته: بازخورد منظم و پیوسته دریافت می‌شود. این به منابع انسانی اجازه می‌دهد تا راه حل‌ها را زمانی که مؤثر و بجا هستند، توسعه دهد.

* وفق‌پذیری بهتر: همه‌گیری ویروس، نیاز تیم‌ها برای وفق دادن خود به شرایط در حال تغییر را برجسته ساخته است. هدف روش‌شناسی چابک این است ”آزمایش، آموزش و بهینه‌سازی“ داشته باشد تا به تیم‌ها اجازه‌ی تغییر سریع در صورت نیاز، داده شود.

* سنجش بزرگتر خروجی: چابک بر نتایج تاکید می‌کند، چیزی که در صفحه‌نمایش و تصویرسازی‌های آن واضح است. از این رو، تشکیلات اچ آر می‌تواند نتایج مستقیم مربوط به زمان، هزینه و عملکرد نوآوری را نشان دهد.

چگونه چابک را روی منابع انسانی اعمال کنیم؟

لازم نیست تیم‌ شما به طور کامل رویکرد چابک را اتخاذ کند تا اثربخشی داشته باشد. بلکه می‌تواند خصوصیت‌های ویژه‌ای را بر پایه نیازتان انتخاب کنید.

در پائین، مراحل کلی که می‌توانید هنگام اعمال روش‌شناسی چابک روی اچ آر، از میان‌شان انتخاب و اتخاذ کنید را آورده‌ایم. ما از ”معارفه‌ی برای تازه واردان“ جهت نمایش روش‌ چابک در عمل استفاده می‌کنیم.

۱- مسئله را مشخص کنید

پیش از آنکه از روشی برای ارتقای فرآیند منابع انسانی بهره ببرید، ابتدا لازم است مسئله‌ای که قصد بهبودش را دارید، مشخص کنید. بهترین روش برای انجام این کار، مشاوره با تمام سهام‌داران دست اندرکار است.

مثال: در حال حاضر بیشتر از ده روز برای یک تازه وارد زمان می‌برد تا کارهای اداری معارفه را تکمیل کند. منابع انسانی می‌خواهد این زمان به سه روز کاهش یابد.

۲- بر اساس منابعتان تصمیم بگیرید، نقش‌ها و مسئولیت‌ها را مشخص کنید

همین که مسئله را مشخص کردید، مرحله‌ی بعدی جمع کردن یک تیم برای حل آن است. تیم‌های چابک معمولا کوچک و دارای مهارت‌های مکمل هستند.

این تیم از یکی از روش‌های چابک برای طراحی و انجام راه حل مورد نظر استفاده خواهد کرد. ممکن است بخواهید از اسکرام، کانبان، استارت آپ‌های کارآمد، تجربه، توسعه و عملیات و تحویل پیوسته که همگی از روش‌های چابک هستند، بهره ببرید.

به عبارت ساده‌تر، کار از طریق دوره‌های فشرده پیش می‌رود – دوره‌ زمانی دو تا چهار هفته‌ای که در انتهای آن، تیم نسخه‌ای ابتدایی از پروژه را تحویل می‌دهد. در دوره‌های بعدی، تیم روی پروژه قبلی کار می‌کند.

هر رویکردی که برای استفاده انتخاب کنید، لازم است در ابتدا منابع انسانی و همچنین منابع فیزیکی ( مانند تصویرسازی‌ها، صفحه نمایش‌ها و . . .) مورد نیازتان را به حساب بیاورد.

مثال: جهت کاستن از زمان لازم برای پر کردن کار اداری معارفه، باید سامانه‌ای طراحی کنید که تمام اسناد مربوطه الزامی را تسهیل و اطلاعات تکراری حذف کند. تیمی متشکل از منابع انسانی، استخدام‌گران و پرسنل فناوری اطلاعات جهت توسعه‌ی صفحه نمایش تشکیل دهید.

اکنون نیاز دارید هر عضو گروهتان را در گروه‌هایی کوچک‌تر قرار دهید تا نتایج درجه یک حاصل شود. هر تیم مسئول فراهم آوردن بازخورد به تیم اصلی در جلسات سرپایی‌ست.  به طور ایده‌آل، شما یک مسئول اسکرام نیز انتخاب می‌کنید که مسئولیتش هدایت کامل پروژه و تیم است. در مثال ما، این فرد می‌تواند یک منابع انسانی باشد.

 ۳- هدف‌هایتان را توسعه دهید

در رویکرد چابک، هدف‌ها آن چیز هستند که باید در هر دوره‌ تحویل داده شوند. می‌توان اینها را به فعالیت‌هایی تجزیه کرد. تا بتوانید تصمیم بگیرید که باید آن را انجام دهید و چقدر زمان انجامش صرف می‌کند. تمام اعضای تیم باید در این فرآیند شرکت داشته باشند. پس از آن، فعالیت‌ها اولویت‌بندی شده و به اعضای مختلف تیم داده می‌شوند. در هنگام جلسات سرپایی، اعضای تیم باید همدیگر را نسبت به پیشرفتی که داشته‌اند به روز‌رسانی کنند.

مثال: همه‌ی اسناد معارفه را جمع‌آوری کرده و به طور خودکار تا دو هفته درون پایگاه داده‌های الکترونیکی قرار دهید.

این یک هدف بزرگتر خواهد بود و پس‌افت شما آن را به وظایف کوچکتر تجزیه خواهد کرد. مثال:

* فرم ثبت‌نام، درخواست کمک‌هزینه‌های پزشکی و فرم حقوقی کارمندان را جمع کرده و در یک پوشه‌ی مشترک قرار دهید.

* تعیین کنید چه کسی، چه چیز را در چه وقت امضا کرده است.

* دو راه حل الکترونیکی را بازبینی کنید.

۴- با اولین دوره، کار خود را شروع کنید

همانطور که قبلا ذکر کردیم، دوره مدت زمانی معمولا کوتاه و مشخص است که در طی آن یک تیم تلاش می‌کند بخش قابل توجهی از کار را انجام دهد. این به تیم شما کمک می‌کند سریع‌تر کارها را به انجام رساند. بیشینة زمانی برای یک دوره معمولا دو هفته ‌است.

در حین جلسات سرپایی منظم ( روزانه یا هفتگی )، اعضای تیم باید پیشرفت‌شان در این دوره را بحث کنند. بخش‌هایی که تیم‌ در دوره مشغول همکاری سر آن هستند نیز باید در جلسات ذکر شود.

مثال: آیا همه‌دان اچ آر پوشه را با تمامی فرم‌ها آماده کرده است؟ اگر نه، مشکل از چیست و کی‌ می‌تواند در آن به او کمک کند؟

5- بازخورد را یادداشت کنید

پس از کامل نمودن دوره، زمان بازبینی دوره فرا می‌رسد.

در اینجا لازم است به بازخورد بیاندیشید، هم از سوی تیم و هم از سوی مشتریان و مصرف‌کنندگان. دریابید که چه مشکلاتی از کجا سربرآورده، همچنین موانع موفقیت و نقاط درماندگی را مشخص کنید. تحلیل کنید که بار کاری مناسب بوده و همکاری صورت گرفته باشد. اگر از نخستین دوره موفقیت چشمگیری بدست آورده‌اید، حتماً آن را جشن بگیرید. این به تیم کمک می‌کند تا برای دوره‌های بعدی پرانگیزه باشد.

مثال: پس از آزمایش کردن فرآیند جدید، تیم متوجه شد پروژه همچنان شش روز برای پایان یافتن نیاز دارد. کارمند جدید فراموش کرد یک فرم را یادداشت کند. تیم تصمیم می‌گیرد فرآیند را دوباره تکرار و همچنین یک ایمیل یادآوری برای کارمند جهت نوشتن فرم‌ها در روز دوم و سوم ارسال کند.

باید بخش‌هایی از فرآیند که برایتان جواب می‌دهد را انتخاب کنید. ممکن است لازم باشد چند دوره تا پایان کامل محصول انجام دهید. هیچگونه رویکرد یک‌ بار تلاشی وجود ندارد.

نمونه‌های عملکرد منابع انسانی چابک

خروجی فرآیند بالا به معنی این است که منابع انسانی سریع‌تر کار می‌کند و راه‌ حل‌هایی نسبت به گذشته پویاتر تولید می‌کند. در ادامه مثال‌هایی از مزایای چابک کار کردن بر روی فرآیندهای منابع انسانی آورده شده است.

استخدام

یکی از گران‌ترین هزینه‌ها برای هر تشکیلات، زمانی‌ست که صرف استخدام استعداد‌ها می‌کنند. تقاضا‌یی دائم برای پر شدن جاهای خالی و همچنین روش‌ استخدام چابک وجود دارد.

فرآیند استخدام سنتی شامل غربالگری، مصاحبه، مصاحبه‌ی ثانویه، ارزیابی، شاید یک مصاحبه‌ی برای بار آخر و در نهایت پیشنهاد استخدام است. گرچه این روش مخالف روش‌ چابک است. روش‌ چابک به هر کاندید، شفافیت و درک درستی از تشکیلات و همچنین اطلاعاتی در مورد وظایف کاندید و کارمند برای سریع‌تر شدن انتخاب می‌دهد.

برای مثال، اوبر عنصر گیمیفیکیشن را با یک برنامه به اسم اوبردرایو به فرآیند استخدام افزود. این بازی، متقاضیان را به سان فرانسیسکو می‌برد و در ازای اتخاذ کوتاه‌ترین مسیرها و داشتن اطلاعات در مورد چگونگی پیشنهاد دادن نصیحت شهری به مشتریان، به راننده‌ها امتیاز می‌دهد.

برنامه با کاندیدها دیدگاهی شفاف از کاری که به آن مشغول خواهند شد، چه میزان درآمد خواهند داشت و نحوه‌ی کار برای کمپانی، ارائه می‌کند.  این باعث افزایش فرآیند انتخاب برای همة افراد درگیر می‌شود و همچنین راه حلی بهینه و سریع‌تر نسبت به استخدام سنتی فراهم می‌آورد.

مطالعه این مقاله هم مفید خواهد بود: جذب و استخدام با رویکرد چابک

معارفه

واحدهای منابع انسانی پیوسته در حال تلاش برای بهبود بخشیدن به تجربه‌ی تازه واردان هستند، چرا که آن دوره از لحظه‌های بحرانی برای یک تجربه‌ی شغلی خوب است. معارفه موازی یک روش‌شناسی چابک برای معارفه‌ی کارمندان است که هدف ان پویا و موجه کردن تجربه‌ی کار برای تازه واردان است.

تجربه‌ی معارفه باید شامل موارد پایه، یعنی معرفی فرد جدید تیم به تشکیلات کلی، نقش‌ها، وظایف، ارزش‌ها، هدف‌ها، ماموریت و . . . روش‌شناسی چابک با  هم‌آفرینی تجربه‌ی کار برای فرد جدید، به ثمر می‌رسد. این تجربه‌ها باید در طی دوره‌ها انجام شوند ( به طور مثال سه یا چهار هفته ).

مدیریت عملکرد

یکی از حوزه‌های منابع انسانی که در سال‌های گذشته مورد توجه همگان در آمده، مدیریت عملکرد است.  همیشه به طور پیوسته در رابطه با سودمندی عملکر سالانه و مناسب بودن رویکرد برای سنجیدن عملکرد کارمند، همواره شاهد بازخورد بوده‌ایم.

رویکردی چابک در قبال مدیریت عملکرد، گفتگوهای پی در پی و بحث‌های منظم درباره‌ی عملکرد را به جای بحث‌های سالانه و نیم‌سالانه تشویق می‌کند. این گونه بازخورد منظم به کارمندان و مدیران اجازه می‌دهد اغلب و سریع‌تر تغییر ایجاد کنند و فرآیندهای کاری را پیمایش کنند.

بعنوان مثالی در این باره، گیت‌ لب تمرکز رویکرد مدیریت عملکرد خود را به روی تیم‌های مدیریت خودکار تغییر داد. انها پیمایش را به همه چیز اعمال و شفافیت کامل را در دستور کار قرار دادند. در کتاب راهنمایشان، به طور ویژه روی ”اندازه‌گیری کار بر اساس نتیجه و نه ساعت“ تمرکز کردند.

این تغییر مخصوصا بعنوان پاسخی به همه‌گیری کووید-۱۹ تمرکز کرد، و همچنین رویکرد چابک به آنها در این تغییر کمک کرد. پس از آن، آنها تمرکز خود را روی عملکرد و سودمندی بعنوان منطق اصلی نحوه‌ی محاسبه‌ی عملکرد کارمندان‌شان به جای ساعت‌های کاری نهادند. برای پشتیبانی از این نظر، گیت لب یک ماتریکس عملکرد تولید که آن را نیز پیمایش کردند. محصول این فرآیند فرآهم آوردند فرصتی برای کارمندان جهت دریافت بازخورد پیوسته برای توسعه‌شان بود.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/agile-hr/

ترجمه: امیر مهدی مزینانی

در سازمان‌های پیچیده‌ی امروزی، شرکت‌های که نتوانند یک گام جدی به سمت چابک شدن بردارند، ضعیف شده و از بین می‌روند و آنهایی که بتوانند ساختار و فرهنگ خود را مطابق با نیاز فردا تغییر دهند، نجات پیدا کرده و شکوفا می‌شوند.

و اما HR در این فرایند تحولی نقش بسیار مهمی دارد؛ زیرا که مواردی از قبیل: برنامه‌های توسعه رهبری، مدیریت تغییر، توسعه سازمانی، اشتیاق و ماندگاری کارکنان، آموزش و توسعه، برنامه‌های قدردانی و پاداش، مدیریت عملکرد و جذب استعدادها در حوزه مسئولیت و کنترل این واحد است.

همه این فرایندها در حمایت یا متوقف کردن برنامه‌های تحول، نقش اساسی دارند.

بر خالف دیدگاه سنتی، نه سازمان مثل یک ماشین است که صرفا با یک سرویس دوره‌ای سالم شود و نه افراد مثل چرخ‌دنده‌های قابل تعویض که بتوان به راحتی آن‌ها را جایگزین کرد. سازمان‌ها، امروز، مثل یک سیستم اجتماعی پیچیده هستند که به وسیله‌ی افراد و روابط بین آن‌ها هدایت می‌شوند و به نظر می‌رسد نقش جدید می‌تواند در مدیریت این پیچیدگی موثر واقع شود.

نقش کوچ در سازمان چابک

Agile People Coach نقش جدیدی در آینده HR، همگام با برنامه‌های تحول و متناسب با سازمان‌های پیچیده‌ی امروزی است.

در ادامه این مقاله به بررسی نقش‌های Agile People Coach پرداخته‌ایم.

نقش‌های Agile People Coach

HR PROFESSIONAL ROLE

این فرد در حوزه‌های تخصصی، حوزه‌ی مدیریت و به عنوان شریک کسب و کار در حوزه منابع انسانی تجربه دارد. عموما می‌داند چه چیزی برای افراد مهم است. و می‌تواند گفتگوهای سخت با افراد در جهت جلب همکاری آنها، انجام دهد. این تنها نقشی در شرکت است که توان مذاکره با اتحادیه‌ها را دارد و به قوانین و مقرارت عمومی مسلط است.

COACH ROLE

نقش مربی نقش بسیار حیاتی است که این فرد باید به آن مسلط باشد. مربی با خوب گوش کردن، پرسیدن سواالت قدرتمند و دادن بازخوردهای قوی به موفقیت افراد کمک می‌کند. آنها می توانند:

• چالش‌ها را به تصویر بکشند.
• فرضیه‌ها را آزمایش کنند.
• چیزی که افراد می‌خواهند و نیاز دارند، بیان کنند.
• موانع را بردارند.
• اهداف و اقدامات را شفاف کنند.

FACILITATOR ROLE

یک تسهیلگر حرفه‌ای کمک می‌کند فرایند پیش برود، بدون اینکه نظر و عقیده و نگرانی‌های خودش را دخیل کند. او در جلسات کنار می‌ایستد و مطمئن می‌شود که همه نظرات خود را داده‌اند. حل تعارض یکی از مهارت‌های این نقش است. دانش این را دارد که مراقبت کند تعارض از شکل مفید به مضر تبدیل نشود. این شایستگی، شامل دانستن این موضوع است در چه زمانی باید فرایند مداخله کرد.

MENTOR ROLE

منتور کسی هست که در حوزه فعالیت شما تجربه دارد و به شما پیشنهاد، راهنمایی و فیدبک سازنده می‌دهد.
بیشتر موارد تجربه کار در همان شرکت یا حوزه کاری را دارد. یک منتور خوب، می‌تواند به شما کمک کند مسیر درست را برای حرکت به جلو انتخاب کنید و تجربه ای دارد که می‌تواند کمک کند تا درک کنید در یک شرایط خاص چگونه عمل کنید.

TRAINER ROLE

در موارد زیادی که تیم دانش کافی ندارد ساده‌ترین راه و کوتاه‌ترین راه دادن آموزش مستقیم است. این آموزش مهارت افراد در حوزه خاصی را توسعه می‌دهد. یک روش خوب برای آموزش، دادن امکان آزمون و خطا به افراد است تا بتوانند در یک محیط امن آموخته‌های خود را تست کنند.

GUIDE ROLE

راهنما در مورد همین موضوعی که الان وجود دارد یا مسیری که تیم در آن قراردارد اطلاعات دارد. او افراد را از طریق آموزش یا تسهیلگری، ارایه مثال و داستان و … هدایت می کند.
راهنما می‌تواند اطلاعات خوبی از تاریخچه سازمان به دلیل سابقه قبلی، ارائه کند.
به طور مثال اگر تغییر ساختار یا فرایندی داشته باشیم که روی شغل افراد تاثیر بگذارد، راهنما که از قوانین کار اطلاع دارد می‌تواند کمک کند که به مشکلی برخورد نکنیم.

NAVIGATOR ROLE

سازمان‌ها و تیم‌های چابک اغلب با شرایط و یا چالش‌های بسیار پیچیده برخورد می‌کنند. گرایش افراد این است که به دنبال راه‌حل آسان یا کپی از دیگران باشند. اما شرایط پیچیده نیاز به فرآیند آزمایشی دارد جستجو کردن، فهمیدن و پاسخ دادن
یک هدایتگر با پیچیدگی مشکلی ندارد و کمک می‌کند افراد فرضیه خود را تست کنند، موضوع را شفاف کنند، فرضیه بسازند، آزمایش‌های ایمن برای شکست را بسازند، یاد بگیرند که چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند.

REFLECTIVE OBSERVER ROLE

نقش ناظر جایی در وسط کار است که شما بجای اقدام کردن و گرفتن تصمیم سریع، خوب مشاهده می‌کنید. به این شکل می‌توانید بفهمید برای تیم چه اتفاقی می‌افتد و به چه شکلی بهتر می‌توانید به آنها کمک کنید. مهارتی که می‌تواند در این نقش کمک کند خود آگاهی و کنترل خود است به شکلی که بتوانید بدون قضاوت ببینید. این کار کمک می‌کند از دینامیک گروه خارج شوید، سیستم را مشاهده کنید و ارزیابی کنید که کدام نقش شما بیشتر اینجا کمک کننده خواهد بود.

MASTER OF AGILE

آشنایی با مفاهیم، اصول، ابزارهای چابک و داشتن  تجربه بکارگیری آن در صنایع مختلف از الزامات یک مربی چابک افراد است.
Scrum, Kanban, OKRs و سایر چارچوب‌های چابک و ناب را بشناسد و بداند هر کدام برای چه مشکل و یا سناریویی مناسب هستند و اگر این ابزارها وجود ندارند، بتواند آن‌ها را جایگزین کرده یا راه حل درست را از ابتدا طراحی کند.

فایل زیر ترجمه بخشی از کتاب

“Agile People Principles – Your Call to Action for the Future of Work” است که در آن نقش Agile People Coach معرفی شده است.

این مطلب را میتوانید از لینک زیر دانلود و مطالعه کنید.

agile people coach

ترجمه: سیما لبیبی

در مقاله قبل مفهوم Agile HR را با هم مرور کردیم. هرچه سازمان‌ها بیشتر به سمت چابک بودن پیش می‌روند نیاز به بازطراحی نحوه کار با کارکنان بیشتر می‌شود. در این سری مطالب قصد داریم فرایندهای مختلف HR را با تغییراتی که باید روی آن‌ها برای چابک شدن انجام شود بررسی کنیم و در این بخش تمرکز ما روی فرایند جذب و استخدام است.

استخدام با رویکرد چابک

در این رویکرد، دانش و مهارت دیگر فاکتورهای اصلی که ما به دنبال آنها بودیم، نیستند. یک سازمان چابک بر اساس همکاری، تشویق و نوآوری و نیاز به انعطاف‌پذیری ساخته می‌شود. تجربه‌ها در محدوده خاصی کاربرد دارند. چیزی که مهم است داشتن ذهن باز و پذیرا، توانمند برای یادگیری مسائل جدید و همکاری با سایرین برای روبروشدن با پیچیدگی و عدم قطعیت است و بعد از آن عمیق بودن در موضوعات محدودی.
اگر به این موضوع باور ندارید به شغل خود نگاه کنید. چند نفر وجود دارند که همیشه در یک تخصص مشخص کار کرده‌اند؟ بسیاری از افراد حداقل یکبار شغل خود را عوض کرده‌اند. و این روندی ست که هر روز سریعتر می‌شود. با این وجود آیا هنوز هم فکر می‌کنید استخدام یک متخصص برای یک موضوع خاص مهمترین فاکتور است؟ در بسیاری از موارد این افراد مقاومت در سازمان ایجاد می‌کنند و به عنوان مانعی در برابر تغییر عمل می‌کنند.

سازمان اجایل، به افرادی آماده یادگیری، بازبینی و تطبیق inspect & adapt نیاز دارد. افرادی که نمی‌ترسند مسئولیت را به عهده بگیرند و موضوعات جدید را تجربه کنند. افرادی که به یک روش ثابت نچسبیده‌اند و دائم نمی‌گویند “ما همیشه از این طریق کار را انجام می‌دهیم.” افرادی که آماده هستند شغل خود را متناسب با نیازهای کسب و کار تغییر دهند.

تفاوت‌های استخدام در رویکرد سنتی و رویکرد چابک

اگر برای استخدام در رویکرد سنتی نیاز به یک تجزیه و تحلیل شغل داریم، در سازمان چابک می‌دانیم که نوشتن آن و لیست کردن مهارت و تجربه‌های لازم کار بسیار سختی است، چون خیلی سریع تغییر می‌کند. اما در عوض یک اعلان شغلی می‌تواند شبیه به متن زیر باشد:

کاملا متفاوت، درست است؟ وقتی این درخواست را نوشتیم هیچ شرکت کاریابی آمادگی نداشت به درخواست ما پاسخ دهد. چند سال تجربه جاوا لازم است؟ شرح موقعیتی که برای آن استخدام می‌کنید چیست؟ مهم نیست که آیا به دنبال برنامه نویس هستید یا مدیرعامل، کاملاً عدم تطابق.

سرانجام فهمیدیم که استخدام فارغ‌التحصیلان جدید برای ما ساده‌ترین راه است. آنها انعطاف‌پذیر بودند، ایده‌هایی داشتند و برای یادگیری آماده بودند. تمام کاری که می‌بایست انجام می‌دادیم این بود که یک محیط یادگیری تیمی/ زوجی ایجاد کنیم به شکلی که افراد بتوانند به سرعت کارها را در دست بگیرند. ما می‌دانیم که یادگیری آسان‌تر از ترک عادت‌های قدیمی است، بنابراین خیلی اوقات، سرعت آماده سازی فارغ التحصیلان تازه کار آسانتر از جذب کارکنانی است که با عادت‌ انجام کارهای فردی بیشتر به تیم آسیب می‌زنند. و این یک پیام سخت برای همه افرادی دارد که معتقدند سال‌های تجربه مزیت حساب می شود و حقوق بالاتری را در پی‌خواهد داشت. شاید اگر شما برای یک شرکت سنتی یا دولت کار می‌کنید، این مزیت وجود داشته باشد.

اما در فضای چابک، لزوماً به این دلیل، استخدام کنندگان ممکن است اصلاً به سال‌های تجربه شما در شرکت‌های سنتی اهمیتی ندهند.
متاسفانه تجربه استخدام مدیران هم همین وضعیت را دارد به طور مثال حتی زمانی که از شرکت‌های کاریابی و رکروترهای صاحب‌نام هم استفاده می‌کنید، چون معمولا به روش‌هایی برای ارزیابی متوسل هستند که تجربه و مهارت را اندازه‌گیری می‌کند نمی‌توانید مطمئن باشید فردی که معرفی می‌کنند آمادگی کار در یک محیط چابک را داشته باشد. بسیاری از مدیران سابقه مدیریت غیرمشارکتی و بر اساس سلسله مراتب سنتی را دارند و برای این فضا مناسب نیستند. حتی برای مدیران هم در بسیاری از موارد بهتر است به پرورش افراد از داخل سازمان فکر کنیم.

بنابراین اگر نمی‌توانیم تجربه و مهارت‌ها را اندازه بگیریم و روی سابقه کاری حساب کنیم، چگونه می‌توانیم متوجه شویم که فردی مناسب است یا نه؟

ارزیابی تجربه و مهارت‌ها در رویکرد چابک

ما قرار دوستانه را پیشنهاد می‌دهیم.

قبل از بازکردن این موضوع لازم است یکبار دیگر یک نکته کلیدی در Agile HR را که در مقاله قبلی هم به آن اشاره شده بود مرور کنیم.
سازمان‌هایی با منابع انسانی چابک، مدیران خود را مجهز کرده‌اند تا بتوانند کار خود را در زمینه مدیریت استعداد خودشان انجام دهند، به این معنی که در کلیه فرایندهای HR مشارکت می‌کنند و این فرایندها مختص به کارکنان این واحد نمی‌باشد. اینکار به متخصصان HR امکان می‌دهد که فرصت بیشتری را برای طراحی و اجرای برنامه‌های استراتژیک HR داشته باشند. ” پس در فرایند جذب هم باید این نکته را جدی گرفت که افراد دیگری از سازمان مشارکت خواهند کرد.

منظور از قرار دوستانه ملاقات کاندیدا با اعضای تیم است. در مورد یک روز معمول صحبت کنیم و مشاهده کنیم که چقدر برایش جذاب است، در مورد رویاها و چشم‌اندازهایش صحبت کند و بررسی کنیم چقدر با تیم هماهنگ است. بعد می‌توانیم با هم نهار بخوریم. یک قرار غیر رسمی برای فهمیدن در مورد یکدیگر خیلی مهم است. در انتهای یک روز عملکرد داوطلب می‌تواند بیانگر این باشد که این انتخاب چقدر برای ما مناسب است.

استخدام با رویکرد اجایل بیشتر در مورد ایجاد رابطه و سپس ارزیابی مهارت است.

اگر با این مدل مصاحبه راحت نیستید و به ارزیابی رسمی‌تری احتیاج دارید می‌توانید از شبیه‌سازی موقعیت‌های واقعی و ایفای نقش استفاده کنید. این مواجهه برای ارزیابی “پاسخ درست” نیست، چون هیچ پاسخ صحیحی در موقعیت‌های پیچیده وجود ندارد. بلکه کل رفتارها و واکنش‌های فرد در روبرو شدن با این موقعیت غیرمنتظره ارزیابی می‌گردد. این موقعیت‌ها اطلاعات خوبی در مورد شخصیت، رویکرد، طرز فکر و حتی مهارت و دانش فرد می‌دهند.
این روش درست است! تجربیاتی را فراموش کنید که عمدتا بی‌ربط هستند و مهارت‌هایی که به زودی قدیمی می‌شوند و روی رابطه و تجربه کارکنان متمرکز می‌شوند این تنها راهی است که می‌توانید در یافتن کارمندان مناسب و حمایت واقعی از فرهنگ سازمان موفق شوید.

منابع:
(agile-scrum.com (Zuzi Sochova
www.scrum.org

نویسنده: سیما لبیبی

مدیریت عملکرد یکی از چالشی‌ترین و سخت‌ترین فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها در کل دنیاست. تحقیقات مرسر(2016) نشان می‌دهد که هر مدیر به طور متوسط 200 ساعت در سال را صرف بررسی‌های عملکرد می‌نماید، مواردی مثل پر کردن فرم‌ها، برگزاری جلسات، ارائه ارزیابی به کارکنان و… همچنین یک شرکت 10000 نفره سالیانه 35 میلیون دلار هزینه سیستم‌های مدیریت عملکرد می‌کند. اما با این وجود نتایج چندان رضایت بخش نیست.

نتایج تجربه شرکت‌های مختلف دنیا از بکارگیری فرایند مدیریت عملکرد را در شکل زیر ملاحظه می‌فرمایید:

بر اساس این نظرسنجی95% مدیران سازمان از سیستم مدیریت عملکرد خود ناراضی‌اند. و تنها 3% معتقدند سیستم مدیریت عملکرد ارزش مورد انتظار را ایجاد کرده است.
با افزایش نارضایتی از سیستم های سنتی، شرکت ها به ارزیابی عملکرد با دیدگاهی نوین اندیشیدند. شیوه‌های نوظهور در سیستم مدیریت عملکرد بر حذف رتبه بندی‌های سنتی و تمرکز بر بازخوردهای توسعه‌ای تاکید دارند. تغییرات مدیریت عملکرد را بر اساس تحقیقات دیلویت را در شکل زیر مشاهده می‌نمایید.

این تغییرات در سیستم مدیریت عملکرد به خصوص در سازمان‌های چابک بسیار قابل ملاحظه است.

مدیریت عملکرد چابک چیست؟

هنگامی که شخص مناسبی را برای تیم استخدام کردید، زمان آن رسیده است که به فکر ارزیابی‌ها و بررسی عملکرد باشید بنابراین لازم است فرایند مناسبی را برای مدیریت عملکرد سازمان خود طراحی کنید.

ممکن است در سازمان‌های سنتی شما بتوانید برای هر کارمند وظیفه تعیین کرده و آن را به هدف خاصی مرتبط کنید اما این امر در سازمان‌های چابک کار ساده‌ای نیست زیرا چندین نفر در همان کار یا پروژه همکاری می‌کنند و حتی اگر در ابتدای سال سعی کنید برخی از اهداف را تنظیم کنید، معمولا چیزی برای ارزیابی در پایان سال وجود ندارد! همچنین در این سازمان‌ها ما همواره به دنبال انعطاف پذیری، خلاقیت، همکاری، نوآوری و سرعت هستیم.

بنابراین فرایند مدیریت عملکرد در سازمان‌های چابک می‌بایست به گونه‌ای متمایز تعریف شود. مهمترین این تغییرات عبارتند از:

ویژگی‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌های چابک

تعیین و شفاف سازی فعالیت‌ها در هر بازه زمانی

در هر بازه زمانی باید وظایف و کارهایی که قرار است در آن انجام شود مشخص شوند. به عبارتی چشم انداز محصول و کل اهداف سازمانی می‌بایست شفافیت کافی ایجاد کند. بعد از پایان هر بازه زمانی نیز اعضا در مورد نحوه انجام فعالیت‌ها و میزان کارآمدی آن‌ها با هم گفتگو می‌کنند و فرهنگ یادگیری در سازمان ایجاد می‌شود. نگرش مكرر بررسی عملکرد به طور منظم بازخوردی را ایجاد می‌کند كه باعث مي‌شود روزانه تغييرات سريع و كوچك انجام شود كه در نتيجه مانع از نااميدي‌هاي بزرگ و غافلگير کننده می‌شود. در حقیقت مسائل قبل از آن که خیلی بزرگ شود، حل می‌شود و افراد تیم نیز از طرف سایرین حمایت می‌شوند.

تعیین اهداف تیمی به جای اهداف فردی

در سازمان‌های چابک تیم‌ها اهمیت زیادی دارند، بنابراین یک تمرین خوب این است که به تیم‌ها اجازه دهید اهداف خود را طراحی کنند البته هنوز این خطر وجود دارد که هدف در طول سال منسوخ شود، گزینه بهتر ایجاد اهداف کوتاه‌تر است به گونه‌ای است که از فرهنگ همکاری تیم پشتیبانی کند.

بکارگیری گفتگو و فرهنگ مربی‌گری

در سازمان‌های چابک گفتگوی مربی‌گری، جایگزین ارزیابی و رتبه‌بندی کارکنان است. به گونه‌ای که هدف نهایی از این گفتگو تمرکز بر توسعه کارکنان باشد. فلسفه این نگرش این است که کارکنان از طریق گفتگو رشد می‌کنند و نه رقابت. این گفتگو بر افزایش آگاهی فرد در مورد خود، توانایی‌ها و پتانسیل‌هایش متمرکز است و هنگامی که به خوبی انجام شود، می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان شود.

جمع بندی

پس در یک جمع بندی کلی
فاکتورهای اصلی در سیستم های مدیریت عملکرد نوظهور و چابک عبارتند از:

1- تعیین اهداف معنادار، مشخص، چابک و بلند پروازانه به صورت تیمی
2- کاهش تاثیر رتبه بندی ها
3- تمرکز بر مربی گری و توسعه
4- خلق فرهنگی مبتنی بر قدردانی
5- ساده سازی
7- آموزش و توسعه مدیران به منظور پیاده سازی فرایند

درAgile HR تمرکز HR به پشتیبانی از توسعه و رشد کارکنان تغییر میکند، چیزی که در قلب یک فرایند مدیریت عملکرد چابک نیز وجود دارد.

منابع:

https://agile-scrum.com/

Agile HR/COMCAST

نویسنده: سونیا جلالی

در بخش‌های قبل در مورد جذب و استخدام با رویکرد چابک و مدیریت عملکرد با رویکرد چابک صحبت کردیم، در بخش سوم این سلسله مقالات می‌خواهیم در مورد جبران خدمات در سازمان‌های چابک صحبت کنیم.

همانطور که تا به حال حتما در مورد سازمان‌های چابک درک کرده‌اید در این سازمان‌ها موقعیت و جایگاه شغلی اهمیت چندانی ندارد زیرا افراد با یکدیگر همکاری می‌کنند، مسئولیت را بر عهده می‌گیرند و در صورت نیاز رهبر می‌شوند. در حالیکه در سازمان‌های سنتی ما همه چیز بر اساس سلسله مراتب، جایگاه سازمانی و شرح شغل تعریف می‌شود. در عوض در سازمان‌های چابک، افراد در تیم‌ها بر اساس توانمندی‌های خودشان همکاری کرده و کار خود را سازماندهی می‌کنند. اعضای تیم اهداف مشابه خود دارند، به طور مکرر به هم تیمی‌های خود بازخورد داده و یکدیگر را برای توسعه مهارت‌هایشان مسئول و پاسخگو می‌دانند.

بنابراین زمانی که یک سازمان بر اساس تیم را طراحی می‌کنیم جایگاه‌های شغلی کم اهمیت می‌شوند به طور مثال در چنین سازمانی به جای داشتن عناوینی نظیر SW developer, SW tester, analyst ، شما ممکن است فقط یک موقعیت شغلی با عنوان SW Engineer تعریف کنید و یا حتی خیلی ساده‌تر یک عضو تیم!

این مقاله را هم مطالعه کنید: ارزشیابی مشاغل چیست؟ معرفی مدل‌ها و روش‌ها

حقوق و دستمزد در این سازمان‌ها چطور تعریف می‌شود؟

در سازمان‌های چابک ساختار پرداخت دربرگیرنده ویژگی‌های زیر است:

*حقوق از جایگاه سازمانی منفک می‌شود.

*میزان پرداخت بر اساس ارزشی که هر فرد به عنوان یک عضو تیم برای سازمان خلق می‌کند و همچنبن بازخورد هم تیمی‌ها تعریف می‌شود.

*درجه حقوق و دستمزد بر اساس معیارهایی نظیر توسط سطح مسئولیت‌های واگذار شده، میزان تجربه مربوط به نقش، شایستگی نشان داده شده در نقش، میزان خلق ارزش و همچنین سطح مهارت کارمند در نقش تعریف می‌شود.

*مهارت و دانش فرد بر اساس عملکردش در تیم تعریف می‌شود و لزوما ارتباطی با تحصیلات دانشگاهی ندارد.

*پاداش‌ها بلافاصله بعد از عملکرد مطلوب تیم‌ها به افراد تعلق می‌گیرد.

*ساختار پرداخت کاملا شفاف است.

*حقوق و دستمزد رقابتی است.

*به یادگیری و اشتراک دانش پاداش داده می‌شود.

در سازمان‌های چابک ساختارهای منعطف و پویای تیمی تفکیک جایگاه‌های سازمانی و نقش‌ها را دشوار می‌سازد، در این شرایط هر یک از کارمندان می‌توانند مسئولیت خود را در راستای اهداف سازمانی بپذیرند. به عبارتی در این سازمان‌ها افراد کارمند نیستند بلکه کارآفرینانی هستند که می‌بایست ثابت کنند ارزش کافی برای دریافت حقوق خود را خلق می‌کنند و همچنین در تصمیم گیری‌های مرتبط با آن مشارکت داده می‌شوند.
سخن آخر این که برای چابکی در همه فرایندهای منابع انسانی و به خصوص جبران خدمت، ابتدا می‌بایست طرز فکر تغییر کند، چون چابکی تغییر در شیوه‌ها نیست بلکه تغییر در طرز فکر است.

منابع

The New Rules of Talent Management: HR Goes Agile/shrm.org

https://agile-scrum.com/

نویسنده: سونیا جلالی

در مقالات قبلی مرور کردیم که ورود چابکی از حوزه نرم‌افزار به مفاهیم، سیستم‌ها و فرایندهای دنیای کسب و کار، منجر به تغییر در سازمان‌‌ها شد و این تغییر به صورت خاص در حوزه منابع انسانی (Agile HR) انتظاری را ایجاد کرد که اکنون باید کارمند محورتر، پاسخگوتر و روی نتایج کسب و کار متمرکزتر باشیم.
می‌دانیم که چابکی هنوز در سازمان‌ها نیاز به کار زیادی دارد. وقتی نوبت منابع انسانی چابک می‌شود، تعداد کمی از سازمان‌ها آهسته به سمت آن حرکت کرده‌اند. آنها فرایندهای HR را اصلاح می‌کنند، به دنبال کارایی بیشتر و سرعت بخشیدن به کارهای معمول هستند که HR در آن‌ها کند است. این روند خوبی است اما برای دنیایی با این شکل فزاینده پیچیده و مبهم و نامشخص کافی نیست.

در گالوپ میزان چابک بودن با ارزیابی از طریق دو فاکتور انجام می‌شود: آیا ما در سازمان‌مان طرز فکر و فرایندهای مناسبی برای پاسخ سریع به نیازهای کسب و کار داریم؟ هر دو این فاکتورها برای محقق شدن چابکی لازم هستند.

اگر بخواهیم یک جمع‌بندی انجام دهیم باید بگوییم HR لازم نیست کار عجیبی انجام دهد تا چابک شود. صرفا کافی‌ست با تقویت شایستگی‌های خود به سمت بهبود تجربه کارکنان پیش برود.

تجربه کارکنان

تجربه کارکنان مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است. تجربه کارکنان، شناخت و دیدگاه آن‌ها در خصوص شغل را شکل می‌دهد و به رفتارهای مطلوب و نامطلوب آن‌ها منجر می‌شود.

برای آشنایی بیشتر با مفهوم تجربه کارکنان می‌توانید سری مقالات مربوط به این موضوع را از اینجا بخوانید.

چطور یک تجربه کارکنان با رویکرد چابک ایجاد کنیم؟

چابکی در مورد قراردادن مشتری در مرکز طراحی و ایجاد راه‌حل‌های مبتنی بر مشتری است.

این پارادایم که به عنوان انقلاب کوپرنیکی توضیح داده می‌شود به داستان کوپرنیک به عنوان اولین نفری که نظریه حرکت زمین به دور خورشید را مطرح کرد، اشاره می‌کند. موضوعی که منجر به یک تغییر اساسی در پارادایم قبلی گردید. پارادیمی که تصورش این بود که زمین و انسان – به عنوان اشرف مخلوقات – مرکز عالم هستند. با این نظریه جدید دیگر زمین مرکز جهان و انسان اشرف مخلوقات نبود، بلکه انسان موجودی بود در کیهان بیکران.)
منابع انسانی (HR)نیز می‌تواند این تغییر پارادایم را بپذیرد و به این وسیله کارمند محورتر شود! در این صورت تجربه کارکنان به همان اندازه تجربه مشتری نیاز به طراحی، تحلیل و بهبود دارد.

حالا باید با اضافه‌کردن اصول تفکر طراحی، روشی برای حل مساله انسان محور شامل خلاقیت، آزمایش و همدلی کردن ایجاد کرده و با تمرکز بر داده‌های جمع شده از کارکنان(درست مثل تیم‌های اسکرام برای مشتریان) اقدامات جدیدی انجام دهیم.

ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرایند مهم در تجربه کارکنان

به عنوان مثال بررسی عملکرد سالانه کارکنان را در نظر بگیرید، این فرایند یکی از موثرترین بخش‌های تشکیل دهنده تجربه کارکنان است و تحقیقات نشان می‌دهد با وجود اینکه مدیران به طور میانگین 17 ساعت برای ارزیابی عملکرد هر فرد صرف می‌کنند، اما تنها 20% از کارکنان موافق هستند که سیستم مدیریت عملکرد منجر به ایجاد انگیزه برای آنها می‌شود و کمتر از 14% می‌گویند بازخورد مدیرشان باعث پیشرفت آنها شده است، اما در بسیاری از سازمان‌ها با وجود دریافت بازخورهای مشابه، راه‌حل جایگزینی برای آن درنظر گرفته نشده است،

در سایر فرایندها نیز موضوع کم و بیش مشابه است خصوصا وقتی رفتارهای نسل جدید (نسل هزاره)ای، که وارد سازمان‌ها شده‌اند بررسی می‌کنیم، آنها خواسته‌های جدیدی دارند آنها بجای رئیس، مربی می‌خواهند، انتظارات روشن مسئولیت‌پذیری، اهداف غنی و بازخوردهای مداوم می‌خواهند.
برای رسیدن به تحلیل مناسب از تجربه کارکنان، متولیان منابع انسانی باید گوش دادن و مشاهده متمرکز را در مراحل مختلف از جذب، بکارگیری، جامعه‌پذیری تا توسعه عملکرد و … به عنوان اصلی‌ترین وظیفه خود بپذیرند. این موضوع نیاز به همان تغییر در طرز فکر دارد که در ابتدا از آن صحبت کردیم.
و اما چطور Agile HR می‌تواند با مشارکت در انتخاب و اجرای فناوری ها به چابکتر شدن سازمان کمک کند.

نقش HR در انتخاب و اجرای فناوری‌ها

سیستم‌ها بخش مهمی از تجربه کارکنان را شکل می‌دهند. در دهه گذشته استفاده از سیستم‌ها و فرایندها دوبرابر شده است. اما آیا اینکار به درستی انجام گرفته است؟
توجه کنید که چابکی نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجهی در بهبود فرایندها دارد. اما اجرای بهینه آن مستلزم تغییرات چشمگیری در فرهنگ است.
HR کافی است بتواند به این سوال جواب دهد: این تکنولوژی‌های نوآورانه چقدر روی کارکنان تمرکز دارند؟

تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد تنها 17% از کارکنان در آمریکا فکر می‌کنند شرکت آن‌ها فناوری‌هایی را استفاده می‌کند که به آنها کمک می‌کند بهره‌ورتر باشند. علاوه بر آن فقط 13% در سازمان خود به دنبال ساده‌ترین روش برای انجام کارهستند و تنها 14% از سرعت تصمیم‌گیری در محل کار خود راضی هستند. اکثر شرکت‌ها سیستم‌هایی را که لازم دارند خرید نمی‌کنند یا از آنچه خرید می‌کنند، استفاده نمی‌کنند.

بیشتر کارکنان از فناوری و فرایندی که برای بهبود تجربه در محل کار در نظرگرفته شده است بهره نمی‌گیرند. HR باید عمیقا در انتخاب و اجرای فناوری نقش داشته باشد. HR با داشتن منابع غنی از داده و تخصص در یادگیری در موقعیتی مناسب برای شناسایی کمبودها در بهره‌وری، شناسایی تکنیکی که بتواند تیم‌ها و افراد را چابک‌تر و همکارتر نماید، به کارکنان آموزش دهد که چگونه از فناوری با مقاومت کمتر و اشتیاق بیشتر استفاده کنند. فرایند پذیرش سریعتر و پیشرفته‌تر فناوری باعث بهبود تجربه کارکنان و پیشبرد فرایند چابک می‌شود.

نقش مدیران در ایجاد تجربه چابک

مدیران باید برای موفقیت آماده شوند تا بتوانند تجربه کارکنان چابک را ایجاد کنند. علاوه بر اینکه یک تغییر فرهنگی واقعی به سمت چابکی سازمانی، بدون تمرکز روی طرز فکر امکان پذیر نیست، مدیران نیز نقش مهمی در آن بازی می‌کنند. مدیران تا 70 درصد تاثیر روی اشتیاق کارکنان را دارند و نباید از این امر غافل شد. این در حالی‌ست که مدیران برای تطبیق در محل کار خود نیاز به کمک دارند. آنها باید تکنیک‌هایی را آموزش ببینند که در سفر سازمانی با ارایه بازخورد و مربی‌گری تجربه کارکنان را هدایت کند.

یک مطالعه موردی در گالوپ نشان می‌دهد مدیرانی که برای مشتاق کردن و مربی‌گری کارکنان تلاش می‌کنند، تا 1812$ به ازای هر فرد به سازمان منفعت می‌رسانند. برای تحقق این امر سازمان‌ها باید کار را برای مدیران آسانتر کنند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد 42% از مدیران فکر می‌کنند اولویت مهمتری دارند و 30% فکر می‌کنند در کار خود عوامل متوقف کننده (موانع) زیادی دارند. اینها مشخصه یک محیط چابک نیستند. بنابراین نقش HR در این موضوع بسیار مهم است.

پیشبرد یک رویکرد چابک در سازمان به منابع انسانی نیاز دارد که تعهد سازمان به رویکرد چابک را در عین امتناع از تخلیه منابع، انرژی و تمرکز مدیران تقویت کند. توجه کنید که HR نمی‌تواند به سادگی سیستم فعلی را با یک رویکرد جدید جایگزین کند، این نوع تفکر فقط منجر به تکرار تجربه‌های قدیمی با شکلی متفاوت می‌شود.
HR باید برخی از نرم‌ها (هنجارها)ی خود را مجددا برای پشتیبانی از طرز تفکر چابک بازنگری کند. خوشبختانه بهبود سیستم‌ها و فرایندهای منابع انسانی همان کاری است که HR به خوبی می داند، بنابراین لازم نیست خود را دگرگون کند و فقط کافی است از تخصص‌های جدید بهره‌برداری کند.

منبع: https://www.gallup.com

نویسنده: سیما لبیبی

چابکی در دنیای امروز کسب و کارها به یک مفهوم بسیار جدی تبدیل شده است. همه کسب و کارها برای ارائه محصولات و خدمات بهتر به مشتریان در دنیای دیجیتالی امروز نیاز به سرعت عمل بیشتری دارند.

تغییرات موجود در این سازمان‌ها نیاز به انتخاب نیروی انسانی شایسته را به یک موضوع کلیدی تبدیل می‌کند، در این سازمان‌ها چالش تصمیم گیری در مورد نحوه ارتقا کارکنان و همینطور تصمیم گیری در خصوص پست‌های خالی که با توجه به ماهیت رشد کسب و کارها به صورت مداوم ایجاد می‌شود وجود دارد.

بر این اساس تیم منابع انسانی سازمان به دنبال این پاسخ است که

چطور ارزیابی و انتخاب کنیم که شایسته‌ها پست‌های کلیدی را احراز کنند؟

با این نگاه شناسایی و ارزیابی شایستگی‌ها در کارکنان و برنامه‌ریزی برای توسعه و پرورش آن‌ها به عنوان یک اولویت در مدیریت منابع انسانی شرکت‌های پیشرو مطرح می‌شود.

به منظور ارزیابی شایستگی‌های کارکنان سه رویکرد عمده وجود دارد:

• بررسی سوابق عملکرد قبلی متقاضی با استفاده از شواهد و مدارک موجود در سازمان به طور مثال بررسی وضعیت دستیابی به شاخص‌های کلیدی عملکرد
• بهره‌گیری از روش‌ها و ابزارهایی مثل مصاحبه شایستگی محور، مطالعات موردی، بازی‌های مدیریتی، شبیه سازی‌های شغلی و…
• بهره‌گیری از کانون‌های ارزیابی

یکی از بهترین رویکردهای شناخت و ارزیابی شایستگی‌های کارکنان کانون‌های ارزیابی و توسعه است. کانون ارزیابی که در مقالات قبلی مفصل به آن پرداختیم. رخدادی است که در آن تعدادی کاندیدا در مجموعه تمرین‌ها یا آزمون‌ها شرکت می‌کنند و توسط ارزیابان آموزش‌دیده، از نظر شایستگی‏‌ها، مورد مشاهده و ارزیابی قرار می‌گیرند.

اما برگزاری یک کانون ارزیابی کامل یک پروژه بزرگ، پرهزینه، طولانی است و برای شرکت‌های چابک و در حال توسعه  که به طور مداوم در حال جذب، توسعه و یا ارتقای کارکنان هستند همواره قابل اجرا نیست.

در این شرایط می‌توان با بهره گیری از ترکیب انواع مصاحبه با برخی از ابزارهای کانون ارزیابی علاوه بر بالا بردن قدرت پیش بینی و پایین آوردن ریسک انتخاب، در زمان و هزینه نیز صرفه جویی نمود.

اگر به درک مفهوم چابکی در مدیریت منابع انسانی علاقمند هستید مقاله بکار گیری رویکرد چابک در منابع انسانی  را هم مطالعه کنید.

اشتراک یک تجربه

اخیرا این رویکرد را در ارزیابی شایستگی‌های گروهی از سرپرستان در یکی از شرکت‌های چابک مورد استفاده قرار دادم که در ادامه مراحل اجرایی کار را با شما به اشتراک گذاشته‌‌ام.

گام اول: توافق بر مدل شایستگی

این مدل یا فهرست شامل مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، توانایی‌ها و مهارت‌هایی است که برای انجام موفق شغل یا نقش لازم‌اند و می‌توانند تفاوت بین عملکرد شاغلان موفق و برجسته‌ی هر شغل را با شاغلان دارای عملکرد متوسط یا ضعیف نمایان کنند. در واقع، داشتن یا نداشتن این مهارت‌ها و شایستگی‌هاست که باعث می‌شود شاغلان در یک شغل عملکردهای متفاوتی داشته باشند. مدل شایستگی‌ها محور ارزیابی است و ابزارها به گونه‌ای طراحی می‌شوند که امکان بروز شایستگی‌ها را فراهم کنند، یک نمونه مدل شایستگی را در شکل زیر مشاهده می‌نمایید.

گام دوم: انتخاب ابزارهای سنجش شایستگی‌ها

ابزارها برای شناخت میزان یک شایستگی در وجود یک فرد مورد استفاده قرار می‌‌گیرند، در این مرحله می‌بایست انتخاب کنیم که ترکیب کدام ابزارها به همراه مصاحبه امکان بروز شایستگی‌ها را بهتر فراهم می‌کند. در پروژه مذکور با توجه به مدل شایستگی از ترکیب مصاحبه شایستگی محور، مصاحبه موقعیتی و تمرین ایفای نقش برای ارزیابی شایستگی‌ها استفاده کردم، در ادامه هر یک از این تمرین‌ها توضیح داده شده است:

• مصاحبه شایستگی محور: این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. این مصاحبه به شکل عمقی انجام می‌شود و آن قدر در مورد یک موضوع، تجربه، رفتار و عملکرد سوال پرسیده می‌شود که مصاحبه‌کنندگان احساس کنند که اطلاعات لازم را در مورد عملکرد فرد در موقعیت‌های خاص بدست آورده‌اند، مثلا اگر به دنبال ارزیابی شایستگی مشتری مداری هستیم یک سوالات مصاحبه مصاحبه شایستگی محور می‌تواند شبیه زیر باشد.
• مشتری مداری: موقعیتی را توصیف کنید که اقدامی فراتر از انتظار مشتری انجام دادید؟ برای آشنایی بیشتر با این مصاحبه می‏‌توانید این فیلم را تماشا کنید.
• مصاحبه موقعیتی: این مصاحبه با مطرح کردن موقعیت‏های فرضی که در صدد شنیدن پاسخ‏هایی در مورد عکس العمل و رفتارهای احتمالی فرد در برخورد با شرایط مورد سوال است، به گونه ‏ای که بتوان رفتار وی را در یک موقعیت مشخص پیش بینی کرد. به طور مثال برای ارزیابی شایستگی مشتری مداری در مدل شایستگی فوق یک سوال موقعیت محور می تواند شبیه زیر باشد: یکی از مشتریان بسیار ناراضی از پاسخدهی یکی از کارمندان شما، به شما مراجعه می‌کند، در این موقعیت چه اقدامی انجام می‌دهید؟
• ایفای نقش: ایفاي نقش یک گفتگوي شبیه سازي شده است كه در آن شركت كننده با فرد دیگري كه نقش مقابل را ایفا مي‌كند، تک به تک به گفتگو مي‌پردازد و ارزیابی شوندگان بر اساس یک سناریوی خیالی و به گونه‌ای که منعکس کننده وضعیت واقعی محیط کاری آینده باشد، نقشی را بازی می‌کنند. به طور مثال برای ارزیابی شایستگی مهارت بازخورد دادن می‌توان فرد را در جایگاه مدیری قرار داد که قرار است یک جلسه بازخورد عملکرد را برگزار نماید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع مصاحبه در مدیریت منابع انسانی(راهنمای جامع)

گام سوم: ارائه گزارش

گزارش خروجی نهایی قرار است وضعیت شایستگی ارزیابی شوندگان را توصیف کند و به سازمان برای تصمیم‌گیری در خصوص انتخاب و ارتقای شایسته ترین‌ها یاری رساند، گزارش می‌تواند به تفکیک تمرین‌ها و یا به تفکیک شایستگی‌ها ارائه شود، نکته‌ای که اهمیت دارد این است که با توصیف تصویر واقعی از ارزیابی شونده، به سازمان برای تصمیم گیری نهایی کمک داده و ریسک انتخاب را به حداقل برساند، همچنین منجر به افزایش خودآگاهی در ارزیابی شوندگان شود و به آن‌ها در طراحی برنامه توسعه یاری رساند.

برشی از گزارش در مورد یک شرکت کننده در ادامه نمایش داده شده است.

برشی از یک گزارش شرکت کننده

جمع بندی

در این مقاله سعی کردم تجربه بکارگیری مصاحبه ترکیبی را در ارزیابی شایستگی‌های منابع انسانی به خصوص برای شرکت‌های چابک را با شما به اشتراک بگذارم، رویکردی که با بهره گیری از ابزارهای مکمل در مصاحبه، علاوه بر سرعت و مقرون به صرفه بودن از قابلیت پیش بینی بسیار بالاتری هم نسبت به مصاحبه‌های سنتی برخوردار است و می‌تواند به عنوان یک راهکار در فرآیند استخدام و ارتقای شرکت‌های چابک، بخصوص جایی که امکان بهره گیری از کانون ارزیابی به هر دلیل(هزینه، زمان، زیرساخت و…) مهیا نیست، مورد استفاده قرار گیرد و شانس انتخاب شایسته‌ترین‌ها را تا حد چشمگیری(حدود 60 درصد) افزایش دهد.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منبع: دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی