تقریبا یک دهه از شکل گیری “ابر یادگیری فردی” می‌گذرد و اجزای آن عبارتند از دوره‌های آموزشی برخط، بسترهای اجتماعی و ابزارهای جدید یادگیری که هدف آن‌ها ارتقای مهارت‌های کلیدی افراد به شکل سریع و قابل تایید در محیط هایی تعاملی است.

ابر یادگیری فردی

“ابر یادگیری فردی” چهار ویژگی مهم دارد.

1- یادگیری، شخصی سازی شده است.

کارکنان می‌توانند به دنبال توسعه مهارت‌هایی در خود باشند که به کارشان می‌آید، دوره آموزشی مناسب برای توسعه این مهارت‌ها را بیابند، با سرعت خود آن‌ها را پشت سر بگذارند و از رسانه‌های استفاده کنند که با سبک یادگیری و محیط کاری آن ها سازگارتر است. “ابر یادگیری فردی” همچنین سازمان‌ها را قادر می‌سازد تغییر رفتار و دستاوردهای حاصل از این دوره‌ها را در کارکنان خود پیگیری کنند و دوره‌ها و محتواهای آموزشی را در شرکت توسعه دهند که متناسب با نیازهای در حال تحول افراد و تیم‌های سازمان باشد.

2- یادگیری از طریق تعاملات اجتماعی صورت می‌گیرد.

همان طور که تجربیات اچ . بی. اکس هاروارد و آکادمی مکنزی نشان داده، یادگیری وقتی به بهترین شکل اتفاق می‌افتد که یادگیرندگان با هم همکاری داشته و به هم کمک کنند. دانش، طبیعی اجتماعی دارد. در میان گروهی از افراد گسترش می‌یابد که از آن برای حل مشکلات به صورت جمعی استفاده می‌کنند. “ابر یادگیری فردی” به شکل گیری تیم‌های رسمی و غیررسمی کمک می‌کند و یادگیرندگانی را گرد هم می‌آورد که به طور مشترک به دنبال توسعه مهارت‌ها و قابلیت‌های جدید در خود هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

3- یادگیری در بافتار صورت می‌گیرد.

همان طور که یافته‌های مصاحبه‌های ما و به تازگی شواهدی در لینکدین لرنینگ نشان داده؛ اکثر مدیران ارشد به فرصت‌هایی برای توسعه حرفه‌ای در شغلشان بها می‌دهند که به طور مستقیم با محیط کاری آن ها مرتبط باشد. “ابر یادگیری فردی” به افراد این امکان را می‌دهد و آن‌ها را قادر می سازد هم در محیط کار بیاموزند و هم اطمینان حاصل کنند می‌توانند آموخته های خود را در محیط کار مورد استفاده قرار دهند.

4- نتایج حاصل از یادگیری می‌تواند به طور واضح پیگیری شده و در برخی موارد تاییدیه دریافت کند.

ظهور “ابر یادگیری فردی” به معنای حذف تاییدیه‌ها و بی‌ارزش شدن مدارک و گواهی‌نامه‌های آموزشی نیستند. برعکس، به معنای ظهور عصر جدیدی از گواهی نامه‌های مهارت محور و شایستگی محور هستند که اجزایی از مدارک حرفه‌ای پیشین محسوب می‌شوند. در واقع، دیگر لازم نیست افراد زمان و پول خود را صرف یک دوره آموزشی کامل برای دریافت مدارک حرفه‌ای کنند، چون سازمان‌ها گواهی نامه‌هایی را هم که تایید می‌کنند فرد در مهارت هایی خاص آموزش دیده را می پذیرند. این نوع گواهی نامه‌ها به این دلیل فراگیر شده‌اند که “ابریادگیری فردی” پیگیری این که افراد در دوره‌های آموزشی ثبت نام کرده‌اند و آن را با موفقیت پشت سر می‌گذارند را آسان کرده و از این طریق از اعتبار دوره‌ها نیز می‌توان اطمینان حاصل کرد.

مزایای ابر یادگیری فردی

“ابر یادگیری فردی” به طرز چشمگیری هزینه‌های توسعه رهبران را کاهش داده است. آموزش‌های سنتی پر هزینه هستند. دوره‌های آموزشی به طور متوسط پنج روز به طول می‌انجامد و سازمان‌ها معمولا هر روز بین 1500 تا پنج هزار دلار برای هر یک از شرکت کنندگان در این دوره ها هزینه صرف می‌کنند.
دوره‌های آموزشی توسعه رهبران که در خارج از سازمان برگزار می‌شوند، بسته به صنعت، فرهنگ و ساختار سازمانی و ماهیت دوره‌ای که سازمان در آن سرمایه گذاری کرده، سالانه از یک میلیون تا ده میلیون دلار برای سازمان هزینه در بردارد.

“ابر یادگیری فردی” می‌تواند مهارت های لازم را به هر فرد و در هر زمانی با چند صد دلار در سال آموزش دهد. علاوه بر این، این شیوه به سازمان‌ها امکان می دهد هزینه صرف شده را با ارزش حاصله مقایسه کنند، چون ابزارهایی برای ارزیابی‌های عملکرد پیش از آموزش و پیگیری عملکرد پس از آموزش را فراهم می‌کند. بنابراین، سازمانی با بیش از ده هزار کارمند می‌تواند سالانه به این وسیله برای نیمی از کارکنانش امکان شرکت در دوره‌های آموزشی برای توسعه مهارت‌هایشان را در داخل خود شرکت از طریق سامانه‌هایی که کاملا در دسترس هستند و کاملا می‌توان به کارایی آن‌ها اطمینان داشت، فراهم کند.

دیجیتال سازی باعث می‌شود پیام‌های آموزشی با کارایی بیشتری انتقال پیدا کنند. برای مثال سخنرانی‌های کلاسی می‌تواند ضبط شوند و سپس توسط تعداد بیشتری از آموزش پذیران به صورت برخط مشاهده شوند. به طریق مشابه، امکان شکل گیری گروه‌ها و تالارهای بحث و گفتگو برای درک عمیق‌تر موضوعات مطرح شده در کلاس‌ها اغلب با استفاده از نرم افزارهایی مانند زوم، اسکایپ و… وجود دارد که امکان مشارکت تعداد بیشتری از افراد در بحث‌ها را با هزینه‌ها و دردسرهای کمتر فراهم می‌کند.

کارمندان نسل هزاره با تعاملات اجتماعی فضاهای مجازی راحت‌تر هستند و کم کم حضور فیزیکی در کلاس‌های درس جذابیت خود را از دست می‌دهد. بنابراین، هزینه آموزش بسیاری از مهارت‌ها کاهش یافته، به ویژه مهارت‌های فنی و تحلیلی که آموزش و یادگیری آن‌ها به حد کافی روتین شده است.

منابع:

برگرفته از مقاله آینده توسعه رهبری، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

عضوی از تیم مدیریتی یک سازمان هستید؟ این تمرین را امتحان کنید. بار بعدی که در یک جلسه شرکت کردید با خودتان عهد کنید که یک کلمه هم حرف نزنید! شاید کار پیش پا افتاده‌ای به نظر برسد، اما گوش دادن نیازمند شهامت است، این کار یعنی باید نسبت به آنچه می‌شنوید پذیرا باشید.
این آزمایش برای بسیاری از مدیران اجرایی حکم شکنجه را دارد. آن‌ها به جلساتی عادت دارند که با حرف‌های از پیش آماده شده به آن می‌روند و منتظر فرصتی مناسب برای به کرسی نشاندن حرف خودشان هستند.

آن‌ها به هیچ چیز و هیچ کس گوش نمی‌دهند و فقط به دنبال لحظه مناسبی می‌گردند که وسط بحث بپرند و آن را به نفع خود تمام کنند. گاهی افراد در جلسات آن قدر حواسشان به حرف‌های خودشان است که متوجه نمی‌شوند همه راه‌ها برای مباحثه را بسته‌اند. ما در هر دقیقه 125 تا 250 کلمه می‌شنویم اما به 1000 تا 3000 لغت همزمان فکر می‌کنیم!

نکته جالب در مورد گوش دادن این است که این مهارت حتی در یک گروه آواز خوانی نیز معنادار است، مک کارتی رهبر گروه کر ولس کتیدرال، یکی از بهترین گروه‌های کر سراسر دنیا می‌گوید: اهمیت شنیدن از تولید صدا بیشتر است. در آواز خوانی دسته جمعی افراد باید به هم گوش دهند و بر اساس آن پاسخ دهند. بهترین گروه کر گروهی است که می‌شنود و پاسخ می‌دهد؛ حساسیت متقابل است که آن‌ها را متمایز می‌کند.

هر چه رده بالاتری داشته باشید، مهارت های گوش دادن مهم‌تر می‌شود. زمانی که یک رهبر شروع به صحبت کردن می‌کند، اکثر افراد گوش دادن به یکدیگر را متوقف و سعی می‌کنند سرجایشان مرتب بنشینند. اما زمانی که رهبر سکوت کند، افراد مانند یک گروه کر بی نقص به یکدیگر گوش می‌کنند و پاسخ می‌دهند این گونه و اینجاست که کاری متمایز ظهور می‌کند.

تمرین‌هایی برای شنیدن ناگفته‌ها در جلسات

گوش دادن فعال یعنی حواسمان به آن چه گفته نمی‌شود هم باشد، احساسات و عواطف پشت کلمات، برای تمرین این موضوع:

1- در جلسات به نوبت یک نفر را به عنوان شنونده انتخاب کنید، جدولی آماده کنید که یک ستونش مطالب گفته شده باشد و ستون دیگرش معنای آن‌ها، این کمک می‌کند به چیزی گوش کنیم که گفته نمی‌شود و راه ساده‌ای است برای هویدا کردن تناقضات، ترس‌ها و حقایق ناگفته، بعد از پایان جلسه این دو ستون را با هم مقایسه و در مورد آن با سایر اعضای جلسه گفتگو کنید.

2-بعد از شنیدن صحبت‌های نفر مقابل 5 تا 10 ثانیه سکوت کنید.

3- بعد از شنیدن صحبت های طرف مقابل زمانی را به فکر کردن اختصاص دهید و سپس پاسخی واقعی به آن چه گفته شده بدهید و نه حرف‌هایی که از قبل آماده کرده‌اید.

4- حرف دیگران را قطع نکنید.این عادت ساده برای بسیاری از افراد دشوار است، اما می‌تواند ضرباهنگ مباحث را به کلی تغییر دهد.

ما زمانی حرف دیگران را قطع می‌کنیم که فکر می‌کنیم می‌دانیم آن استدلال یا جمله به کجا ختم می‌شود، اما این وسط حرف پریدن می‌تواند به قیمت از دست رفتن ایده‌ها و اندیشه‌های جدید باشد. علاوه بر این، وقتی افراد در جلسه بدانند که حرفشان قطع نمی‌شود، حال و هوای آن جلسه تغییر می‌کند. در این شرایط بی‌قراری برای یافتن زمانی برای صحبت کردن پایان می‌یابد. این که بدانی شنیده می‌شوی فضا را برای تفکر بازنگه می‌دارد.

5- با ذهن باز و به دور از قضاوت پا به جلسه بگذارید، هر زمان قضاوتی سراغتان آمد آن را آگاهانه کنار گذاشته و تنها به حرف های گوینده گوش دهید.

گوش دادن واقعی و عمیق دنیای متفاوتی را برایمان می سازد، دنیایی که کمتر لمسش کرده‌ایم.

برای این تجربه آماده‌اید؟

برگرفته از کتاب مدیریت فراسوی اعداد با آمیخته‌ای از تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

مدیریت منابع انسانی نقشی است که در هر سازمانی وجود دارد، حتی اگر این سازمان تنها دو نفر عضو داشته باشد، اگر چه عبارت مدیریت منابع انسانی این روزها زیاد به گوش می‌رسد، اما واقعیت این است که این نقش از گذشته دور در کسب و کارها وجود داشته است، از زمانی که اصغر آقای نجار برای انتخاب شاگردش با او مصاحبه کرد، معرف می‌خواست، او را حین کار آموزش می‌داد، منتور او بود، در مورد میزان حقوق و دستمزدش تصمیم می‌گرفت عملکرد او را ارزیابی می‌کرد و به تدریج با ارزیابی میزان پیشرفت او نقش‌های بیشتری در مغازه را به وی واگذار می‌کرد. تا به امروز که بر اساس گزارشات جهانی، سرمایه‌های انسانی جزء 5 چالش اصلی مدیران در سطح دنیاست و این روزها پای صحبت هر یک از مدیران که می‌نشینیم یا به دنبال ایجاد واحد منابع انسانی هستند و یا در فکر توسعه و بهبود آن.

وجود این تغییرات نقش مدیریت منابع انسانی در10 سال گذشته را دگرگون ساخته است. از نقش سنتی انجام امور اداری و رعایت قوانین کار تا تبدیل شدن به یک شریک تأثیرگذار در توسعه استراتژیک یک سازمان.

در این مقاله به چگونگی ایفای نقش همه مدیران در جایگاه مدیریت منابع انسانی پرداخته شده است.

این مقاله را مطالعه کنید: تجربه‌ی عملی در راه‌اندازی واحد منابع انسانی

فهرستی از اشتباهات در مدیریت منابع انسانی

یکی از اشتباهات رایج ما در سازمان‌ها این است که نقش مدیریت منابع انسانی را فقط در قالب تیم منابع انسانی سازمان می‌بینیم و به محض مشاهده هر نقصی در این حوزه، انگشت اتهام را به سمت متولیان منابع انسانی سازمان نشانه می‌رویم. در حالی که در واقعیت همه مدیران سازمان مدیر منابع انسانی هستند، به شکلی که در بسیاری از سازمان‌های کوچک، مدیران وظایف مدیر منابع انسانی را بدون کمک دیگران انجام می‌دهند.

ولی با رشد سازمان‌ها مدیران نیاز به کمک، دانش تخصصی و توصیه‌هایی دارند که تشکیل تیم منابع انسانی مستقل را ضروری می‌سازد اما این به این معنا نیست که با تشکیل دپارتمان منابع انسانی در سازمان‌ها نقش مدیریت منابع انسانی از سایر مدیران گرفته می‌شود.
شاید از طریق فهرست کردن اشتباهاتی که در زمینه مدیریت منابع انسانی رخ می‌دهد بهتر بتوان این موضوع را توضیح داد.

*فردی در واحد شما مشغول به کار شده که برای شغل مورد نظر مناسب نیست.
*در واحدتان شاهد جابجایی بسیار بالای کارکنان هستید.
*استعدادها براحتی و با اولین پیشنهاد حقوق بالاتر شما را ترک می‌کنند.
*کارکنانی دارید که نهایت تلاش خود را در کار نمی‌کنند.
*کارکنان مهارت کافی برای انجام وظایفشان را ندارند.
*بین کارکنان با عملکرد پایین و بالا تمایزی وجود ندارد.
*متهم به رابطه بازی هستید.

و ده‌ها اشتباه دیگری که شما می‌توانید به این لیست اضافه کنید. شاید یک مدیر در زمینه‌های زیادی متخصص باشد، برای مثال یک برنامه‌ریز عالی باشد، خط تولید بسیار پیشرفته ایجاد کند، محصول جدیدی را طراحی و به بازار عرضه نماید، از نرم افزارهای فوق حرفه‌ای استفاده نماید اما به سبب استخدام افرادی که متناسب نیستند یا به سبب ناتوانی در ایجاد انگیزه در کارکنان خود در کارش ناموفق بماند.

بنابراین لازم است هر یک از مدیران ما این توانایی را داشته باشند تا در کنار نقش تخصصی خود، جنبه‌های مختلفی از نقش‌های مدیر منابع انسانی نظیر، ارزیابی و استخدام، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، ایجاد انگیزه و … را ایفا نمایند. و این رشد و توسعه دانش و مهارت مدیران سازمان در حوزه مدیریت منابع انسانی را به یک ضرورت تبدیل می‌کند.

 توسعه مدیران غیرمنابع انسانی در کدام حوزه‌ها ضروریست؟

1- انتخاب و استخدام

انتخاب افراد مناسب یکی از راز و رمزهای موفقیت موفق‏ترین شرکت‏های دنیاست و بسیاری از رهبران و مدیران شایسته و موفق جهان، موفقیت خود را تا حدود زیادی به جذب افراد شایسته نسبت می‏دهند. انتخاب درست کارکنان به این معناست که آن‏ها با شغل، سازمان و همکارانشان تناسب دارند. تمام مدیران سازمان باید اصول و تکنیک‌های استخدام اثربخش را آموخته و قادر به بکارگیری آن در ارزیابی و انتخاب کارکنان زیرمجموعه در کنار متولیان منابع انسانی سازمان باشند.

2- آموزش و توسعه

آموزش و توسعه کارکنان یکی از فعالیت‌های اصلی است که هر مدیر باید قادر به انجام آن باشد، به قول آقای اندی گرو مدیرعامل سابق اینتل، آموزش یکی از کلیدی‌ترین فعالیت هایی است که یک مدیر می‌تواند انجام دهد، یک مدیر باید توانایی تشخیص نیازهای آموزشی کارکنانش را داشته باشد، بتواند آموزش‌ها را به شیوه‌های مختلف نظیر استاد شاگردی، منتورینگ، کارگاه‌های آموزشی، کوچینگ و… برگزار کند و در نهایت اثربخشی آموزش‌ها را ارزیابی و برای بهبود آن در آینده برنامه‌ریزی کند.

3- مدیریت عملکرد کارکنان

مدیران در موفقیت مدیریت عملکرد کارکنان نقش تعیین کننده‏ای دارند. یکی از اصلی‏ترین چالش‏های استقرار نظام موفق مدیریت عملکرد این است که مدیران تمرین و تجربه لازم را برای ایفای نقش موثر خود ندارند. چرا که جوهره چگونگی مدیریت عملکرد، فراتر از مستندات، رویه‌ها و فرم‌ها به توانایی مدیران در ساخت یک رابطه مبتنی بر تعامل و نه تحکم در طی چرخه مدیریت عملکرد وابسته است. مدیران باید طی یک چرخه مدیریت عملکرد، قادر به هدفگذاری و برنامه‌ریزی عملکرد باشند. از کارکنان طی دوره حمایت کنند، به کارکنان بازخوردهای اثربخش دهند، و در کنار هم به طراحی برنامه توسعه فردی بپردازند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد کارکنان+ ۶۰ نمونه

4- ایجاد انگیزه و اشتیاق سازمانی

خلاء اشتیاق یعنی این احساس که کارکنان کمترین کار ممکن را در قبال فیش حقوقی بالا انجام می‌دهند، نسبت به اهداف سازمان متعهد نیستند و براحتی سازمان را ترک می‌کنند. مدیران آرزوی داشتن کارکنانی را دارند که به واسطه علاقه قلبی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنان از این فداکاری لذت می‌برند. اما آیا به این آگاهی دارند که خود اصلی‌ترین عامل ایجاد و یا نابودی این حس در کارکنانشان هستند؟

5- مدیریت استعدادها و جانشین پروری

اهمیت شناسایی و حفظ استعدادها در سازمان‌های امروز بیش از هر زمان دیگری احساس می‌شود. مدیران باید قادر به شناسایی، ارزیابی، توسعه و حفظ استعدادها باشند به گونه‌ای که استعدادها را آماده احراز پست‌های کلیدی در آینده سازمان نمایند. (برای مطالعه بیشتر مقاله مدیریت استعداد چیست را بخوانید)

وظایف مدیریت منابع انسانی

به غیر از حوزه‌هایی که در بالا ذکر شد، بهبود کار تیمی، ایجاد شرایط فیزیکی و محیط امن برای کارکنان، نظارت بر تعیین حقوق و دستمزد و… نیز از سایر حوزه‌هایی است که یک مدیر باید توانایی انجام آن را داشته باشد.

سخن پایانی

انسان و مدیریت منابع انسانی، جزء جدا نشدنی از مسئولیت‌های همه مدیران سازمان است. از مدیرعامل سازمان گرفته تا پایین‌ترین رده آن، در این میان یکی از نقش‌های اصلی دپارتمان‌های منابع انسانی سازمان‌ها، ارائه کمک‌های تخصصی مورد نیاز مدیران در حوزه مدیریت منابع انسانی است، به گونه‌ای که آن‌ها را برای ایفای این نقش توانمند سازند.

بدون وجود مدیرانی که قادر به ایفای نقش مدیریت منابع انسانی در کنار نقش تخصصی خود باشند، هر چقدر هم که دپارتمان منابع انسانی توانمندی داشته باشیم، مدیریت منابع انسانی در سازمان ما کامل نخواهد بود، پس آموزش مدیران در این حوزه را جدی بگیریم.

منابع: دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

برای کارمندیابی و تامین منابع انسانی از خارج از سازمان روش‌های مختلفی وجود دارد، ممکن است تصمیم بگیرید یک آگهی استخدامی طراحی و آن را در فضاهای مختلف اطلاع‌رسانی نمایید، از موسسات و یا سایت‌های کاریابی کمک بگیرید، به دانشگاه‌ها مراجعه کنید و افراد تازه فارغ التحصیل شده را کاندید نمایید، در نمایشگاه‌های شغلی شرکت کنید و یا از کارکنان فعلی شرکت بخواهید که افراد شایسته‌ای را که می‌شناسند به شما معرفی کنند.

تحقیقات نشان می‌دهد از بین روش‌های مختلف کارمندیابی، بهترین کارکنان استخدام شده کسانی بوده‌اند که بنا به معرفی و توصیه کارکنان سازمان استخدام شده‌اند زیرا کارکنان کنونی می‏توانند در مورد داوطلبان شایسته اطلاعات دقیقی به شرکت بدهند بخصوص این که آن‏ها بدین وسیله آبروی خود را در گرو کسی می‏گذارند که به شرکت معرفی می‏‌نمایند.
داوطلب جدید هم می‏تواند تصویر واقعی‏تری از شرایط کار بدست آورد زیرا با کسانی که در سازمان مزبور مشغول به کارند صحبت می‌کند.

بنابراین استخدام از طریق معرفی کارکنان فعلی یکی از اثربخش‌ترین روش‌های پیوستن کارکنان به سازمان‌های ماست که متاسفانه در کشور ما کمتر به آن توجه می‌شود.

گوگل یکی از شرکت‌های پیشرو در این زمینه است، بیش از نیمی از کارکنان این شرکت افرادی هستند که سایر کارکنان معرفی کرده‌اند.
وقتی از گوگلی‌ها می‌پرسند چرا دوستان و همکارانشان را به گوگل معرفی می‌کردند پاسخ‌های جالبی دریافت می‌شود.

” شوخی می‌کنی؟ اینجا بهترین جای دنیاست. دوست دارم دوستانم اینجا کار کنند”.
” آدم‌های اینجا خیلی باحالند. کسی را می‌شناسم که دقیقا به درد چنین جایی می‌خوره”.
” این فرصت به من داده شده که بخشی از مجموعه‌ای باشم که از قد و قواره من بزرگتره. چند نفر دیگه هستن که می تونن چنین حرفی بزنن؟”

نکته جالب این است که افراد گوگل واقعا تجربه کاری خود را دوست دارند و می‌خواهند این تجربه را با سایر افراد به اشتراک بگذارند و با وجود این که گوگل بابت این معرفی پاداش خوب به کارکنان می‌دهد عده خیلی کمی به حق پاداش به عنوان عامل انگیزاننده برای معرفی افراد اشاره می‌کنند.

نکاتی برای بهره‌گیری از روش استخدام بر مبنای معرف

1- برای این که کارکنان بهترین افراد را به شما معرفی کنند، ویژگی‌های نیروی مورد نظرتان را دقیق و به طور کامل مشخص کنید.

2- بجای پرسیدن یک سوال کلی از کارکنان نظیر “آیا کسی را می‌شناسید که باید استخدام کنیم؟” سوالات دقیق‌تری بپرسید مثل: “آیا کسی را می‌شناسید که یک فروشنده خوب در شیراز باشد؟”

3- به کارکنان کمک دهید تا بررسی همه جانبه‌ای در مورد تمام افرادی که می‌شناسند به عمل آورند به طور مثال افراد را در گروه‌های 20 تا 30 نفره جمع کنید و از آن‌ها بخواهید اطرافیان و به خصوص شبکه‌های اجتماعی نظیر لینکدین خود را بررسی کنند و هر فرد مناسبی که به نظرشان می‌رسد را پیشنهاد دهند.

4- معرف‌ها را از وضعیت ارزیابی فردی که معرفی کرده‌اند مطلع کنید.

5- برای معرفی افراد شایسته به سازمانتان از طریق کارکنان پاداش مناسبی را در نظر بگیرید.به طور مثال در گوگل هر فرد در ازای معرفی هفت نفر به طور متوسط 2000 دلار دریافت می‌کند.

**********

استخدام از طریق معرفی کارکنان این کاریابی‌های درون سازمانی با هزینه‌ای به مراتب کمتر از کاریابی‌های خارجی انجام می‌پذیرد ضمن آن که کارکنان سازمان درک عمیق‌تری از بازار ما دارند و تجربه صمیمانه‌تر و گرم‌تری را برای کاندیداهای شغلی فراهم می‌کنند.
پس با وسوسه کردن کارمندان به معرفی افراد، هر یک از کارمندان را به یک استخدام کننده تبدیل کنیم به گونه‌ای که جذب نیرو  بخشی از شغل همه افراد سازمانمان شود.

منابع:

کتاب اسرار کار در گوگل/ لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد، محمدحسین میرمجیدی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

چابکی در دنیای امروز کسب و کارها به یک مفهوم بسیار جدی تبدیل شده است. همه کسب و کارها برای ارائه محصولات و خدمات بهتر به مشتریان در دنیای دیجیتالی امروز نیاز به سرعت عمل بیشتری دارند.

تغییرات موجود در این سازمان‌ها نیاز به انتخاب نیروی انسانی شایسته را به یک موضوع کلیدی تبدیل می‌کند، در این سازمان‌ها چالش تصمیم گیری در مورد نحوه ارتقا کارکنان و همینطور تصمیم گیری در خصوص پست‌های خالی که با توجه به ماهیت رشد کسب و کارها به صورت مداوم ایجاد می‌شود وجود دارد.

بر این اساس تیم منابع انسانی سازمان به دنبال این پاسخ است که

چطور ارزیابی و انتخاب کنیم که شایسته‌ها پست‌های کلیدی را احراز کنند؟

با این نگاه شناسایی و ارزیابی شایستگی‌ها در کارکنان و برنامه‌ریزی برای توسعه و پرورش آن‌ها به عنوان یک اولویت در مدیریت منابع انسانی شرکت‌های پیشرو مطرح می‌شود.

به منظور ارزیابی شایستگی‌های کارکنان سه رویکرد عمده وجود دارد:

• بررسی سوابق عملکرد قبلی متقاضی با استفاده از شواهد و مدارک موجود در سازمان به طور مثال بررسی وضعیت دستیابی به شاخص‌های کلیدی عملکرد
• بهره‌گیری از روش‌ها و ابزارهایی مثل مصاحبه شایستگی محور، مطالعات موردی، بازی‌های مدیریتی، شبیه سازی‌های شغلی و…
• بهره‌گیری از کانون‌های ارزیابی

یکی از بهترین رویکردهای شناخت و ارزیابی شایستگی‌های کارکنان کانون‌های ارزیابی و توسعه است. کانون ارزیابی که در مقالات قبلی مفصل به آن پرداختیم. رخدادی است که در آن تعدادی کاندیدا در مجموعه تمرین‌ها یا آزمون‌ها شرکت می‌کنند و توسط ارزیابان آموزش‌دیده، از نظر شایستگی‏‌ها، مورد مشاهده و ارزیابی قرار می‌گیرند.

اما برگزاری یک کانون ارزیابی کامل یک پروژه بزرگ، پرهزینه، طولانی است و برای شرکت‌های چابک و در حال توسعه  که به طور مداوم در حال جذب، توسعه و یا ارتقای کارکنان هستند همواره قابل اجرا نیست.

در این شرایط می‌توان با بهره گیری از ترکیب انواع مصاحبه با برخی از ابزارهای کانون ارزیابی علاوه بر بالا بردن قدرت پیش بینی و پایین آوردن ریسک انتخاب، در زمان و هزینه نیز صرفه جویی نمود.

اگر به درک مفهوم چابکی در مدیریت منابع انسانی علاقمند هستید مقاله بکار گیری رویکرد چابک در منابع انسانی  را هم مطالعه کنید.

اشتراک یک تجربه

اخیرا این رویکرد را در ارزیابی شایستگی‌های گروهی از سرپرستان در یکی از شرکت‌های چابک مورد استفاده قرار دادم که در ادامه مراحل اجرایی کار را با شما به اشتراک گذاشته‌‌ام.

گام اول: توافق بر مدل شایستگی

این مدل یا فهرست شامل مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، توانایی‌ها و مهارت‌هایی است که برای انجام موفق شغل یا نقش لازم‌اند و می‌توانند تفاوت بین عملکرد شاغلان موفق و برجسته‌ی هر شغل را با شاغلان دارای عملکرد متوسط یا ضعیف نمایان کنند. در واقع، داشتن یا نداشتن این مهارت‌ها و شایستگی‌هاست که باعث می‌شود شاغلان در یک شغل عملکردهای متفاوتی داشته باشند. مدل شایستگی‌ها محور ارزیابی است و ابزارها به گونه‌ای طراحی می‌شوند که امکان بروز شایستگی‌ها را فراهم کنند، یک نمونه مدل شایستگی را در شکل زیر مشاهده می‌نمایید.

گام دوم: انتخاب ابزارهای سنجش شایستگی‌ها

ابزارها برای شناخت میزان یک شایستگی در وجود یک فرد مورد استفاده قرار می‌‌گیرند، در این مرحله می‌بایست انتخاب کنیم که ترکیب کدام ابزارها به همراه مصاحبه امکان بروز شایستگی‌ها را بهتر فراهم می‌کند. در پروژه مذکور با توجه به مدل شایستگی از ترکیب مصاحبه شایستگی محور، مصاحبه موقعیتی و تمرین ایفای نقش برای ارزیابی شایستگی‌ها استفاده کردم، در ادامه هر یک از این تمرین‌ها توضیح داده شده است:

• مصاحبه شایستگی محور: این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. این مصاحبه به شکل عمقی انجام می‌شود و آن قدر در مورد یک موضوع، تجربه، رفتار و عملکرد سوال پرسیده می‌شود که مصاحبه‌کنندگان احساس کنند که اطلاعات لازم را در مورد عملکرد فرد در موقعیت‌های خاص بدست آورده‌اند، مثلا اگر به دنبال ارزیابی شایستگی مشتری مداری هستیم یک سوالات مصاحبه مصاحبه شایستگی محور می‌تواند شبیه زیر باشد.
• مشتری مداری: موقعیتی را توصیف کنید که اقدامی فراتر از انتظار مشتری انجام دادید؟ برای آشنایی بیشتر با این مصاحبه می‏‌توانید این فیلم را تماشا کنید.
• مصاحبه موقعیتی: این مصاحبه با مطرح کردن موقعیت‏های فرضی که در صدد شنیدن پاسخ‏هایی در مورد عکس العمل و رفتارهای احتمالی فرد در برخورد با شرایط مورد سوال است، به گونه ‏ای که بتوان رفتار وی را در یک موقعیت مشخص پیش بینی کرد. به طور مثال برای ارزیابی شایستگی مشتری مداری در مدل شایستگی فوق یک سوال موقعیت محور می تواند شبیه زیر باشد: یکی از مشتریان بسیار ناراضی از پاسخدهی یکی از کارمندان شما، به شما مراجعه می‌کند، در این موقعیت چه اقدامی انجام می‌دهید؟
• ایفای نقش: ایفاي نقش یک گفتگوي شبیه سازي شده است كه در آن شركت كننده با فرد دیگري كه نقش مقابل را ایفا مي‌كند، تک به تک به گفتگو مي‌پردازد و ارزیابی شوندگان بر اساس یک سناریوی خیالی و به گونه‌ای که منعکس کننده وضعیت واقعی محیط کاری آینده باشد، نقشی را بازی می‌کنند. به طور مثال برای ارزیابی شایستگی مهارت بازخورد دادن می‌توان فرد را در جایگاه مدیری قرار داد که قرار است یک جلسه بازخورد عملکرد را برگزار نماید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع مصاحبه در مدیریت منابع انسانی(راهنمای جامع)

گام سوم: ارائه گزارش

گزارش خروجی نهایی قرار است وضعیت شایستگی ارزیابی شوندگان را توصیف کند و به سازمان برای تصمیم‌گیری در خصوص انتخاب و ارتقای شایسته ترین‌ها یاری رساند، گزارش می‌تواند به تفکیک تمرین‌ها و یا به تفکیک شایستگی‌ها ارائه شود، نکته‌ای که اهمیت دارد این است که با توصیف تصویر واقعی از ارزیابی شونده، به سازمان برای تصمیم گیری نهایی کمک داده و ریسک انتخاب را به حداقل برساند، همچنین منجر به افزایش خودآگاهی در ارزیابی شوندگان شود و به آن‌ها در طراحی برنامه توسعه یاری رساند.

برشی از گزارش در مورد یک شرکت کننده در ادامه نمایش داده شده است.

برشی از یک گزارش شرکت کننده

جمع بندی

در این مقاله سعی کردم تجربه بکارگیری مصاحبه ترکیبی را در ارزیابی شایستگی‌های منابع انسانی به خصوص برای شرکت‌های چابک را با شما به اشتراک بگذارم، رویکردی که با بهره گیری از ابزارهای مکمل در مصاحبه، علاوه بر سرعت و مقرون به صرفه بودن از قابلیت پیش بینی بسیار بالاتری هم نسبت به مصاحبه‌های سنتی برخوردار است و می‌تواند به عنوان یک راهکار در فرآیند استخدام و ارتقای شرکت‌های چابک، بخصوص جایی که امکان بهره گیری از کانون ارزیابی به هر دلیل(هزینه، زمان، زیرساخت و…) مهیا نیست، مورد استفاده قرار گیرد و شانس انتخاب شایسته‌ترین‌ها را تا حد چشمگیری(حدود 60 درصد) افزایش دهد.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منبع: دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

در کانون‌‌های ارزیابی و توسعه، ارزیابی شوندگان(داوطلبین) یکی از ارکان اصلی هستند؛ چرا که نتایج کانون قرار است به تصمیم‌گیری در خصوص انتخاب و یا توسعه آن‌ها منجر شود.

کانون‌های ارزیابی معمولا حجم وسیعی از داده‌ها و اطلاعات را در مورد ارزیابی شوندگان تولید می‌کنند. این اطلاعات از طریق تمرینات، تست‌ها، تعاملات و سایر آزمون‌های به کار گرفته شده در کانون تولید می‌شود. از آن جایی که این اطلاعات مهم، حساس و گاهی تعیین کننده و سرنوشت ساز هستند، ارزیابی شوندگان نسبت به آن حقوقی را دارا هستند که در این مقاله قصد دارم به بعضی از مهم‌ترین آن‌ها بپردازم.

حقوق ارزیابی‌شوندگان کانون ارزیابی

1- سازمان ملزم است که ارزیابی شوندگان را قبل از آغاز فرایند ارزیابی از مواردی آگاه کند. ترجیح آن است که این اطلاعات قبل از کانون و به صورت مکتوب ارائه شود. این اطلاعات می‌بایست موارد زیر را در بر بگیرد:

• هدف از ارزیابی چیست؟
• ارزیابی شوندگان چگونه و با چه معیارهایی انتخاب شده‌اند؟
• ارزیابان چه کسانی هستند و چه صلاحیت‌ها و تخصص‌هایی دارند؟
• نتایج ارزیابی چگونه نگهداری و استفاده خواهد شد؟
• بازخوردها چه وقت و چگونه به شرکت کنندگان ارائه خواهد شد؟
• پشتیبانی‌های آموزشی بعد از ارزیابی چگونه خواهد بود؟
• نتایج کانون چه ارتباطی با استراتژی و فرهنگ سازمان و همچنین با سایر سیستم‌های منابع انسانی سازمان دارد؟
• آیا ارزیابی‌های مجدد هم وجود خواهد داشت؟
• دسترسی به گزارشات مرکز ارزیابی چگونه و تحت چه شرایطی میسر و مقدور است؟

2- کلیه ارزیابی شوندگان باید از عملکرد خود در کانون ارزیابی مطلع شوند و از همه پیشنهادها و توصیه‌ها مطلع شوند.

3- ارزيابی شوندگان عضو سازمان، امكان خواندن گزارش‌های رسمی خلاصه شده مكتوب درمورد پيشنهادها و عملكرد خود را دارند. سازمان بايد برای متقاضيان استخدام حداقل توصيه‌ها و در صورت امكان و درخواست آنها نتايج و علت نتايج گرفته شده را ارائه كند.

4- به منظور حفظ امنیت و اعتبار تمرینات و تست‌های کانون، می‌توان تمرینات و آزمون‌ها را محرمانه نگه داشت، اما منطق و اعتبار تمرینات و نتایج حاصل از ارزیابی باید حسب درخواست ارزیابی شوندگان در اختیار آن‌ها قرار گیرد.

5- سازمان بايد ارزيابی شوندگان را نسبت به اطلاعات و سوابقي كه جمع آوری، نگهداری، استفاده و منتشر می‌شوند، مطلع كند. اگر سازمان تصمیم بگیرد که از اطلاعات حاصل از ارزیابی‌ها در مواردی غیر از آن چه قبلا تعیین و اعلام شده بود استفاده کند و این استفاده به نحوی بر ارزیابی شونده اثرگذار باشد باید ارزیابی شونده را مطلع نموده و موافقت او را جلب نماید.

دانلود متن کامل خطوط راهنمای کانون ارزیابی

AC Guidelines

جایگاه کانون ارزیابی در ایران

مجدد نگاهی به این خطوط راهنما بیندازید. در کانون‌های ارزیابی که در کشور ما برگزار می‌شود به کدامیک از این خطوط پایبندیم؟

منابع
خطوط راهنما و ملاحظات اخلاقی براي عمليات كانون ارزيابي، ترجمه زهرا بدلی و محمد حبیبی
شرکت‌های موفق جهان چگونه استخدام می‌کنند؟، دکتر ابوالعلایی

نویسنده: سونیا جلالی

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

انتخاب افراد مناسب یکی از راز و رمزهای موفقیت موفق‏‌ترین شرکت‌های دنیاست و بسیاری از رهبران و مدیران شایسته و موفق جهان، موفقیت خود را تا حدود زیادی به جذب افراد شایسته نسبت می‌دهند. در این مقاله فرایند گام به گام انتخاب کارکنان در 10 مرحله توضیح داده شده است.

فرایند گام به گام انتخاب کارکنان

فرایند انتخاب کارکنان ممکن است بسته به سازمان و شرایط خاص آن متفاوت باشد، اما در کل مراحلی که در این فرایند معمولاً دیده می‌شوند عبارتند از:

1. تحلیل نیازمندی‌ها

در این مرحله، شناخت دقیقی از نیازمندی‌های شغلی و مهارت‌های مورد نیاز برای پر کردن یک شغل مشخص با کمک سند تجزیه و تحلیل شغل مورد بررسی قرار می‌گیرد و شغل مورد نیاز توسط سازمان تعریف می‌شود.

2. طراحی و انتشار آگهی شغلی

آگهی‌های مربوط به شغل در منابع مختلفی مانند سایت‌های استخدامی، لینکدین و سایر شبکه‌های اجتماعی منتشر می‌شود.

3. بررسی اولیه متقاضیان

متقاضیان شغل، فرم درخواست استخدام را پر کرده و ارسال می‌کنند. در این مرحله، رزومه‌ها و فرم‌های ارسالی توسط تیم منابع انسانی یا دپارتمان مربوطه بررسی و ارزیابی می‌شوند تا متقاضیانی که مطابق با نیازمندی‌های شغل مورد نظر هستند، انتخاب شوند.

4. مصاحبه

متقاضیان انتخاب شده برای مصاحبه دعوت می‌شوند. در این مصاحبه‌ها، معمولاً دانش، شایستگی‌ها، تجربیات، و شخصیت متقاضیان بررسی می‌شود.

5. آزمون‌های علمی و فنی

در صورتی که شغل مورد نظر ایجاب کند آزمون های علمی و فنی هم از داوطلبان گرفته می‌شود. این آزمون‌ها کمک می‌کنند تا مهارت‌ها، دانش فنی و توانایی‌های عملی کارجو به طور مستقل از مصاحبه هم مورد ارزیابی قرار گیرد.

6. ارزیابی‌های روانشناختی

این ارزیابی‌ها می‌توانند شامل آزمون‌های شخصیتی، آزمون‌های هوش، و یا مصاحبه‌های روانشناسی باشند که به بررسی و ارزیابی ویژگی‌های روانی و رفتاری متقاضیان می‌پردازند.

7. ارزیابی‌های عملکرد و تجربیات قبلی

برخی سازمان‌ها از ارزیابی عملکرد گذشته و تجربیات قبلی متقاضیان استفاده می‌کنند تا عملکرد و توانمندی‌های آن‌ها را بیشتر بررسی کنند.

8. ارائه پیشنهاد استخدام

پس از مصاحبه‌ها و ارزیابی‌های لازم، یک متقاضی برای پر کردن شغل انتخاب می‌شود و یک پیشنهاد استخدام به او ارائه می‌شود.

9. قبول یا رد پیشنهاد

متقاضی انتخاب شده ممکن است پیشنهاد را قبول یا رد کند. در صورت قبول، مراحل قرارداد کاری و آموزش معمولاً آغاز می‌شود.

10. آموزش و آشنایی با شرایط کاری

کارمند جدید به طور رسمی وارد سازمان می‌شود، مراحل جامعه‌پذیری انجام می‌شود و با شرایط و مسئولیت‌های کاری خود آشنا می‌شود. این مرحله ممکن است شامل دوره‌های آموزشی و آشنایی با سیاست‌ها و فرآیندهای سازمان باشد.

همچنین، توجه به قوانین و مقررات کار، از جمله مواردی است که در طول فرایند انتخاب کارکنان باید مدنظر قرار گیرد.

توجه به ارزش‌ها و شخصیت متقاضی در فرایند انتخاب کارکنان

یکی از بهترین راه‌ها برای درک کاملی از پروسه انتخاب کارکنان، تشبیه آن به یک درخت است.
میوه‌های این درخت نشانگر، دانش، مهارت و تجربه لازم برای اجرای شغل مورد نظر است. این خصوصیات سه گانه(دانش، مهارت، تجربه) قابل اندازه‌گیری و قابل آموزش هستند و می‌توان آن‌ها را به وسیله یک مصاحبه حرفه‌ای، بررسی پیشینه، توصیه و نمونه کارها محک زد. پس میوه‌های این درخت نشاندهنده توانایی‌های یک فرد است.

ریشه‌های این درخت استعاره از ارزش‌ها، رفتارها، قابلیت روانی، انگیزه‌ها و شخصیت متقاضی است، ویژگی‌های درونی که طی سال‌ها در وجود افراد شکل گرفته است. برای شناخت این ویژگی‌ها نیاز به ارزیابی‌های دقیق‌تر و معتبرتری نظیر کانون‌های ارزیابی داریم.

حواسمان به ریشه‌ها باشد و تنها بر اساس میوه‌ها استخدام نکنیم.به قول آقای هرب کلهر

افراد را به خاطر مهارت‌شان استخدام نکنید. به خاطر طرز نگرش‌شان استخدام کنید. همیشه می‌توان مهارت‌ها را یاد داد

منابع:

کتاب استخدام با عقل یا احساس، نوشته راب مک کی، ترجمه الناز طالب زاده

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

در دنیای کسب و کار مجادله‌ای همیشگی در ارتباط استراتژی (راهبرد) و فرهنگ و نیز اهمیت نسبی هر یک از آن‌ها وجود دارد. در این نوشتار می‌خواهیم در خصوص ارتباط بین این‌دو صحبت کنیم. “فرهنگ استراتژی را در وعده صبحانه قورت می‌دهد” این جمله منسوب به دراکر است. برخی از رهبران این جمله را می‌پسندد و برخی نیز اعتقاد دارند که یکی را در مقابل دیگری قرار می‌دهد و دوگانگی نادرستی ایجاد می‌کند.
تجربه این سال‌های من از حوزه مشاوره مدیریت استراتژیک کاملا موافق این موضوع است و مثال آن شرکت‌های زیادی هستند که با وجود نزدیک شدن و حتی دستیابی به موفقیت‌هایی از طریق انتخاب و اجرای استراتژی‌های درست به دلیل برخی اقداماتی که می‌توان منشا‌ آن‌ها را از جنس فرهنگ دید کاملا عقب نشینی کردند و پروژه‌های تغییر را نیمه کاره رها کردند. این موضوع در مورد آدم‌ها هم بسیار صادق است. می‌دانیم راه و هدفی که تعیین کرده‌ایم چیست اما در عمل باورها و عادت‌هایی وجود دارند که جلوی اقدام کردن را می‌گیرند.
قبل از ادامه موضوع، لازم است از هر دو این کلمات تعریفی داشته باشیم.

استراتژی را خیلی ساده “راه رسیدن به هدف” تعریف می‌کنم. همه ما، فردی و سازمانی، نیاز داریم بدانیم به کجا می‌خواهیم برسیم و چطور؟ و استراتژی گفتگویی در خصوص مشخص کردن این راه است.
یک تعریف ساده برای فرهنگ نیز طبق آنچه ترنس دیل . الن کندی بیان می‌کنند این است: “فرهنگ شیوه انجام دادن کارهای دور و برمان” است.
فراتر از تئوری همه موافقند “کسی که هستیم” به اندازه “آنچه می‌خواهیم به دست بیاوریم.” مهم است.
عده‌ای گله می‌کنند که این بحث قدیمی است و مرغ یا تخم مرغی‌تر از آن است که کمکی کند اما من فکر می‌کنم بسیار برای سازمان‌ها مناسب و مرتبط است و چه بسا بررسی آن در سازمان تغییر ایجاد کند.
فرهنگ یا شیوه‌ی انجام کارهای دور و برمان، پیچیده است. برای آشنایی ابتدایی با فرهنگ سازمان (یا خانواده) خودتان به 10 سوال زیر پاسخ دهید:

1. چه رفتارهایی تشویق و چه رفتارهایی تنبیه می‌شوند؟
2. مردم کجا و چگونه منابع خود (زمان، پول، توجه) را هزینه می‌کنند؟
3. چه قوانین و انتظاراتی پیروی و تقویت می¬شوند و کدام نادیده گرفته می‌شوند؟
4. آیا مردم زمانی که در مورد چگونگی احساساتشان حرف می زنند و نیاز خود را مطرح می کنند، احساس امنیت می کنند و حمایت می‌شوند؟
5. چه چیزهایی مقدس‌اند؟ چه کسی درباره آنها اظهار نظر می‌کند؟ چه کسی پشتشان ایستاده است؟
6. کدام داستان ها افسانه قهرمانی هستند و چه ارزش هایی را منتقل می‌کنند؟
7. چه اتفاقی می افتد وقتی کسی شکست می خورد، ناامید می شود یا خطا می‌کند؟
8. آسیب پذیری (نبود اطمینان، خطر کردن و از نظر عاطفی در معرض قرار گرفتن) چگونه درک می‌شود؟
9. شرم و سرزنش چقدر رایج‌اند وخود را چگونه نشان می‌دهند؟
10. حد تحمل جمعی برای ناراحتی چقدر است؟ آیا ناراحتی حاصل از یادگیری، امتحان کردن چیزهای تازه و بازخورد دادن و گرفتن، هنجار است یا اینکه به “آسودگی و راحتی” ارزش زیادی داده می‌شود، و این ارزش گذاری به چه صورت است؟

این مقاله را هم مطالعه کنید:۱۷ سوال برای ارزیابی فرهنگ سازمانی

قدرت این پرسش‌ها در نوری است که بر تاریک ترین زوایای زندگی ما یعنی ارتباط گسیختگی، پرهیز از درگیر شدن و جدال ما برای ارزشمند بودن می‌تابانند. این سؤال ها نه تنها به درک فرهنگ کمک می‌کنند بلکه تفاوت آنچه می‌گوییم و ارزش‌هایی که به آنها عمل می کنیم را نیز آشکار می‌کنند. چارلز کایلی، اصطلاح ارزش‌های آرمانی (aspirational values) را برای ارزش‌های دست نیافتنی‌ای به کار می‌برد که در بهترین نیات ما، بر دیوار اتاق خواب ما، در سخنرانی‌های فرزند پرورانه ما یا در بیان رسالت، شرکت های ما جای دارند. اگر بخواهیم مشکلات را دسته بندی کنیم و راهبردهای تغییر را به وجود آوریم، باید ارزش های آرمانی خود را با آنچه ارزش‌های عملی (practiced values) می نامیم، مقایسه کنیم؛ یعنی ارزش هایی که نحوه زندگی کردن، احساس کردن، رفتار کردن و فکر کردن ما را در عمل تعیین می‌کنند. آیا عمل می‌کنیم یا فقط حرف می‌زنیم؟ چه بسا پاسخ به این پرسش‌ها ناراحت کننده باشد؟

شکاف ارزشی

شکاف ارزشی فاصله‌ی بین ارزش‌های عملی ما (آنچه واقعا انجام می‌دهیم، می‌اندیشیم و احساس می‌کنیم) و ارزش‌های آرمانی (آنچه‌ مایلیم انجام دهیم، بیندیشیم و احساس کنیم) است. چیزی که گسست ناشی از درگیر نشدن می‌نامیم.

این درست همانجایی است که ما همکاران، مشتریان، شاگرد، معلم یا حتی بچه‌هایمان را از دست می‌دهیم. می‌توانیم قدم‌هایی برداریم و از این شکاف‌ها عبور کنیم، اما اگر این شکاف‌ها بیشتر از حد خاصی شود کارمان ساخته است.

بررسی مثال‌هایی از داخل خانواده می‌تواند این موضوع را شفاف‌تر کند. بسیاری از آنها در داخل سازمان هم مصداق پیدا می‌کنند:

• ارزش‌های آرمانی: راستگویی و درستکاری
• ارزش‌های عملی: توجیه کردن و بی خیال شدن
مادر همیشه از اهمیت راست گویی و درستکاری، با فرزندانش حرف می زند و اینکه دزدی و تقلب در مدرسه را نمی توان تحمل کرد، اما بعد از خرید از یک فروشگاه مواد غذایی، در حال گذاشتن خریدهایش در ماشین، در می یابد صندوق دار نوشابه هایی را که در چرخ خرید زیر بقیه بارها بوده، حساب نکرده است. او به جای برگشتن به فروشگاه، شانه هایش را بالا می اندازد و می گوید “تقصیر من که نیست؛ تازه، انها که دارند پول پارو می کنند.”

• ارزش های آرمانی: احترام و پاسخ گویی
• ارزش های عملی: سریع و آسان مهم تر است.
پدر در مسیر بازگشت به خانه، از اهمیت احترام و پاسخگو بودن حرف می زند اما وقتی بابی از قصد، آدم‌آهنی جدید سامی را می شکند، او ترجیح می دهد به خوردن شاتوت ادامه دهد تا اینکه بچه ها را مقابل خود بنشاند و با آنها درباره نحوه رفتار با اسباب بازی های یکدیگر حرف بزند. او به جای اینکه بگوید بابی باید عذرخواهی کند، شانه هایش را بالا می اندازد و فکر می کند: “پسرها همین اند دیگر، ” و به آنها می¬گوید که به اتاق هایشان بروند.

• ارزش های‌آرمانی : قدردانی و احترام
• ارزش های‌عملی : آزردن، قدرنشناسی، بی حرمتی
مادر و پدر همیشه احساس می کنند که دیگران قدر آنها را نمی¬دانند و از رفتارهای بی ادبانه بچه های خود خسته شده اند اما خودشان سر هم داد می زنند، و یکدیگر را با فریاد صدا می¬کنند. در خانه هیچ کس، از جمله مادر و پدر، نمی گوید “متشکرم” . افزون بر این، رفتار مادر و پدر با بچه ها و با هم تحقیرآمیز است و هر عضو خانواده از اعضای دیگر معمولا تا سر حد انفجار می¬رنجد. مشکل این است که پدر و مادرها می خواهند رفتارها، عواطف و الگوهای فکری ای را در فرزندان خود ببینند که فرزندان هرگز با آنها برخورد نکرده اند.

ارزش آرمانی: باید حد و مرز تعیین کرد.
ارزش عملی: سرکشی و بی‌توجهی مهم‌اند.
جولی هفده ساله و برادر کوچکترش، آستین، چهارده ساله است. سیاست پدر و مادر جولی و آستین در مقابل سیگار، الکل و مواد مخدر مبتنی بر کمترین حد تحمل است. متاسفانه این سیاست موثر نیست؛ هر دو این بچه ها سیگار می کشند وجولی به تازگی به طور موقت از مدرسه اخراج شده؛ چون معلمش در بطری آب مدرسه‌اش ودکا پیدا کرده است. جولی به پدر و مادرش نگاه می کند و فریاد می کشد؛ “عجب ریاکارهایی هستید! در مورد مهمانی های دیوانه واری که خودتان در دبیرستان داشتید چه می گویید؟ آن وقت که مامان به زندان رفت؟ مگر نه اینکه وقتی برای ما تعریف می کردید، فکر می کردید ماجراهایی خنده دار بوده‌اند؟ حتی عکس هایی هم به ما نشان دادید.”

اکنون بیاید به قدرت ارزش های همخوان نگاهی بیندازیم.

ارزش آرمانی و عملی همخوان ؛
ارتباط عاطفی و ارج گذاری به احساسات
مادر و پدر تلاش کرده‌اند اخلاق -احساسات مقدم است. را آرام آرام در خانواده جا بیندازند و الگوی آن باشند. یک روز عصر هانتر در حالی که آشکارا ناراحت است، از تمرین بسکتبال به خانه برمی گردد. او به عنوان دانش آموز سال دوم دبیرستان اوقات سختی را می گذراند. مربی بسکتبالش هم به او فشار می آورد. هانتر کیفش را پرت می کند کف آشپزخانه و می رود بالا به اتاقش. مادر و پدر در آشپزخانه دارند شام را آماده می کنند که این صحنه را می بینند. پدر اجاق را خاموش می کند و مادر به برادر کوچک‌تر هانتر می گوید آنها می‌خواهند با هانتر حرف بزنند و از او خواهش کنند همان جا بماند تا آنها بتوانند این کار را انجام دهند. مادر و پدر با هم به اتاق هانتر در طبقه بالا می روند و کنار تخت او می نشینند. پدر می گوید :”من و مادرت می‌دانیم که این چند هفته برای تو خیلی سخت بوده. البته دقیقا نمی دانیم چه احساسی داری اما می خواهیم بدانیم. دبیرستان برای ما هم دوران سختی بوده و ما می خواهیم در این سختی باتو باشیم.”

استراتژی و فرهنگ هر دو مهم‌اند و ما به راهبردهای شجاعانه نیاز داریم. ما باید به شکاف بین جایی که واقعا ایستاده‌ایم و جایی که می‌خواهیم باشیم توجه کنیم و از این مهم‌تر باید طبق ارزش‌هایی عمل کنیم که آن‌ها را در فرهنگ خود مهم می‌دانیم. توجه به شکاف مستلزم پذیرش آسیب‌پذیری خود و پرورش شرم-تاب‌آوری است. در ادامه بیشتر در خصوص تاب‌آوری می‌نویسم.

برگرفته از کتاب زندگی شجاعانه نوشته برنه‌براون و ترجمه آزاده و فرح رادنژاد و افسانه حجتی با آمیخته‌ای از تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سیما لبیبی