نوشته های علیرضا خردمندان

در شرایطی که بازار کار با ناپایداری و پیش‌بینی‌ناپذیری مواجه است و فناوری با سرعتی چشمگیر در حال تحول است، مدیریت منابع انسانی نیازمند ابزارهایی کارآمد برای جذب و استخدام، مدیریت و نگهداشت کارکنان و سایر حوزه‌های مرتبط است. این امر به‌ویژه زمانی اهمیت پیدا می‌کند که موفقیت سازمان‌ها به این عوامل بستگی دارد.

مدیریت پروژه در حوزه منابع انسانی، در واقع رویکردی هوشمندانه‌تر برای انجام وظایف تیم‌هاست که آن‌ها را قادر می‌سازد برنامه‌ها و وظایف خود را به شکلی سازمان‌یافته و مؤثر مدیریت کنند.

در این مقاله بنا داریم نگاهی دقیق‌تر به مفهوم مدیریت پروژه در منابع انسانی داشته باشیم، مزایا و فواید آن را بررسی کنیم و بیاموزیم که چگونه می‌توان این فرایند را آغاز کرد.

مدیریت پروژه منابع انسانی چیست؟

مدیریت پروژه منابع انسانی به معنای به‌کارگیری مهارت‌ها و اصول مدیریت پروژه برای تحقق اهداف منابع انسانی است، با هدف ساده‌سازی فعالیت‌ها و دستیابی به نتایج پروژه. این فرآیندها و ابزارهای مدیریت پروژه، علاوه بر کاهش ریسک، به افزایش احتمال موفقیت در طیف گسترده‌ای از وظایف منابع انسانی کمک می‌کنند. بنابراین، داشتن مهارت‌های قوی مدیریت پروژه می‌تواند در موضوعات کلیدی زیر، مدیریت منابع انسانی را توانمند سازد:

• مدیریت بودجه، زمان‌بندی و نیروها،
• جذب استعدادهای جدید،
• برقراری ارتباط موثر با کارکنان، سهامداران و ذینفعان،
• برنامه‌ریزی و اجرای طرح‌های آموزشی و ایجاد ارتباط میان تیم‌ها،
• توسعه برنامه‌های مدیریت تغییر.

یکی از رویکردهای مدیریتی در این زمینه، استفاده از روش چابک در منابع انسانی است. این رویکرد که در ابتدا در توسعه پروژه‌ها و نرم‌افزارهای حوزه فناوری اطلاعات به‌کار گرفته می‌شد، اکنون می‌تواند توسط متخصصان منابع انسانی نیز تطبیق داده شود. این روش به آن‌ها امکان می‌دهد تا در مواجهه با نیازها و تغییرات محیط کار که نیازمند راه‌حل‌های سریع هستند، بهترین عملکرد را ارائه دهند.

اساس رویکرد منابع انسانی چابک بر سازگاری استوار است و فعالیت‌ها در این حوزه به گونه‌ای طراحی می‌شوند که:

• امکان تطبیق سریع‌تر و ساده‌تر با شرایط جدید،
• انعطاف‌پذیری برای انطباق با تغییرات نیروی کار،
• و پاسخگویی بهتر به نیازهای مشتری را فراهم کنند.

فرآیند مدیریت پروژه

مدیریت پروژه به عنوان یک چارچوب منظم و هدفمند شامل پنج مرحله اصلی است که هر یک نقش ویژه‌ای در موفقیت پروژه ایفا می‌کنند:

1. مرحله آغازین (شروع)
   این مرحله شامل تعریف دقیق پروژه، تعیین اهداف کلیدی و بررسی منابع موجود است. در این مرحله اطمینان حاصل می‌شود که آیا منابع کافی برای اجرای پروژه وجود دارد یا خیر و تصمیم‌گیری در مورد آغاز پروژه صورت می‌گیرد.
2. مرحله برنامه‌ریزی
   در این مرحله، برنامه‌ای جامع برای انجام وظایف مشخص می‌شود. ترتیب وظایف، زمان‌بندی، بودجه‌بندی، و تخصیص منابع به شکل دقیق طراحی می‌شوند تا تیم‌ها آمادگی کامل برای اجرای پروژه را داشته باشند.
3. مرحله اجرا
   این مرحله به عنوان قلب پروژه شناخته می‌شود، زیرا تمامی وظایف برنامه‌ریزی‌شده در این بخش به اجرا درمی‌آیند. هماهنگی تیم‌ها، پیاده‌سازی فعالیت‌ها و تمرکز بر خروجی‌های مورد انتظار در این مرحله اهمیت دارد.
4. مرحله کنترل
   در این مرحله، نظارت و پایش مداوم بر عملکرد تیم و وظایف انجام می‌شود. بررسی میزان زمان صرف‌شده برای تکمیل وظایف و ارزیابی انطباق آن با برنامه اولیه از جمله فعالیت‌های کلیدی این مرحله است. همچنین پیش‌بینی محدوده و مقیاس پروژه‌های آینده نیز مورد توجه قرار می‌گیرد.
5. مرحله بستن
   آخرین مرحله شامل ارائه محصول یا نتیجه نهایی پروژه و ارزیابی عملکرد تیمی و فردی است. درس‌آموخته‌های پروژه مستندسازی می‌شود تا برای بهبود پروژه‌های آتی مورد استفاده قرار گیرد.

این پنج مرحله، چارچوبی ساختاریافته برای مدیریت مؤثر پروژه فراهم می‌کنند و با پیاده‌سازی درست آن‌ها، دستیابی به اهداف پروژه با دقت و کارایی بیشتری امکان‌پذیر خواهد بود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: گام‌های لازم برای موفقیت مدیر منابع انسانی در ۹۰ روز اول

مثال‌هایی از مدیریت پروژه در منابع انسانی

مثال 1: پروژه راه‌اندازی یک صفحه مشاغل جدید

1. مرحله شروع و آغازین
   اولین و مهم‌ترین سوال این است که هدف شما از ایجاد یک صفحه مشاغل جدید چیست؟ آیا این صفحه برای آموزش متقاضیان و کارکنان داخلی سازمان طراحی شده است، یا قصد دارید تجربه یک روز عادی در یک نقش خاص را به تصویر بکشید؟ نتیجه نهایی چگونه خواهد بود؟ آیا هدف، افزایش تعداد و کیفیت متقاضیان شغلی و کاهش نرخ فرسایش کارکنان فعلی است؟ همچنین باید به این سوال پاسخ دهید که برای تکمیل این پروژه به چه منابعی نیاز خواهید داشت.
2. مرحله برنامه‌ریزی
   در این مرحله، مسئولیت‌ها و وظایف به بخش‌های کوچک‌تر و معنادار تقسیم می‌شوند. به عنوان مثال، باید مشخص شود چه المان‌ها و معیارهایی در صفحه پذیرش شغلی وب‌سایت شرکت باید گنجانده شوند. آیا نیاز به طراحی نسخه جدیدی از صفحه دارید؟ یا می‌توانید با ساخت یک ویدئو این اهداف را توضیح دهید؟ شاید اعلام تغییرات ایجاد شده در وب‌سایت کافی باشد. همچنین باید برنامه زمانی برای ارائه نسخه جدید مشخص شود.
   پس از تقسیم وظایف به اجزای دقیق‌تر، باید تعیین شود چه کسی مسئول انجام هر یک از وظایف است، با چه کیفیتی این کار انجام می‌شود، و در چه بازه زمانی به اتمام می‌رسد.
3. مرحله اجرا و اقدام
   وظایف و مسئولیت‌های خرد شده از مرحله قبل به اعضای تیم واگذار شده و با همکاری آن‌ها به اجرا درمی‌آید.
4. مرحله کنترل
   مدیر پروژه وظیفه دارد پیشرفت اعضای تیم را بررسی و نظارت کند. عملکرد گروه تحلیل می‌شود تا مشخص شود چه فعالیت‌هایی به خوبی پیش رفته‌اند و چه مواردی نیازمند بهبود در دفعات آینده هستند.
5. مرحله بستن و نهایی‌سازی پروژه
   در این مرحله، صفحه جدید پذیرش کاندیداهای شغلی در وب‌سایت طراحی شده است. اعضای تیم باید عملکرد شخصی خود را ارزیابی کنند و خروجی و عملکرد کلی تیم نیز برای شناسایی نقاط قوت و بخش‌هایی که نیاز به بهبود دارند، مورد بررسی قرار گیرد. این ارزیابی‌ها به بهینه‌سازی اجرای پروژه‌های آینده کمک خواهند کرد.

مثال 2: پروژه برنامه‌ریزی یک رویداد تیم‌سازی

1. مرحله شروع یا آغازین
   هدف از برگزاری این رویداد چیست؟ آیا می‌خواهید اعضای جدید تیم را با اعضای فعلی یکپارچه کنید؟ یا به دنبال برقراری ارتباط مؤثر میان تمام اعضای تیم هستید؟ آیا قصد ایجاد فرصت‌هایی برای اعتمادسازی دارید یا می‌خواهید همکاری تیمی مؤثرتری ایجاد کنید؟
2. مرحله برنامه‌ریزی
   این مرحله شامل تعیین روز برگزاری رویداد، محل برگزاری (محیط کار، مکانی دیگر، یا به‌صورت از راه دور) و شناسایی اعضای دعوت‌شده است. همچنین باید لوازم مورد نیاز (مانند کتاب کار، لوازم‌التحریر و غیره) و هزینه کل رویداد مشخص شود.
3. مرحله اجرا و اقدام
   وظایف میان اعضای تیم منابع انسانی و مدیران بخش‌های اجرایی رویداد تقسیم می‌شود. این وظایف شامل رزرو مکان، تأمین نیازمندی‌های حمل‌ونقل (در صورت نیاز)، تهیه تجهیزات مورد نیاز، و برنامه‌ریزی برای سفر یک‌روزه است.
4. مرحله کنترل
   در این مرحله، اطمینان حاصل می‌شود که تمامی افراد وظایف خود را به درستی انجام داده‌اند و همه چیز مطابق برنامه‌ریزی پیش می‌رود. همچنین یکی دو نفر از تیم منابع انسانی وظیفه ارزیابی واکنش شرکت‌کنندگان و نحوه پاسخگویی به شرایط رویداد را بر عهده دارند.
5. مرحله بستن پروژه
   پس از اتمام رویداد، اعضای تیم عملکرد خود را ارزیابی می‌کنند و درباره نکات کلیدی رخ داده در طول اجرا گفتگو می‌نمایند. نظرسنجی و پرسش‌نامه‌هایی از شرکت‌کنندگان جمع‌آوری می‌شود تا مشخص شود اهداف اولیه تا چه حد محقق شده‌اند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ساختار سازمانی چیست و چطور طراحی می‌شود؟

مزایای مدیریت پروژه در منابع انسانی

1. حفظ تمرکز و همسویی

مدیریت پروژه به تعریف اهداف واضح و تقسیم وظایف به اجزای کوچکتر کمک می‌کند. این شفافیت موجب می‌شود اعضای تیم با تمرکز و انگیزه به سمت اهداف پیش بروند.

2. همکاری بهتر

مدیریت پروژه نقش‌ها را به وضوح مشخص می‌کند و از سردرگمی اعضای تیم جلوگیری می‌نماید، به‌ویژه در پروژه‌هایی که همکاری چند دپارتمان لازم است. این روش منجر به روان‌تر شدن همکاری و بهبود عملکرد تیمی می‌شود.

3. بهبود بهره‌وری و مدیریت کار

با استفاده از ابزارهایی مانند نمودار گانت، حجم کار افراد به درستی مدیریت می‌شود. این شفافیت باعث افزایش بهره‌وری و کارایی در کل سازمان خواهد شد.

4. استفاده بهینه از منابع

مدیریت پروژه امکان اولویت‌بندی زمان و بودجه را فراهم می‌آورد و به تیم منابع انسانی کمک می‌کند تا منابع محدود را به بهترین شکل به کار گیرند.

5. بهبود تلاش‌های جذب نیرو

اصول مدیریت پروژه می‌تواند فرآیندهای جذب و آنبوردینگ را بهینه کند، کیفیت متقاضیان را افزایش دهد و تجربه کاری بهتری برای نیروهای جدید فراهم آورد.

6. تجسم بزرگ‌تر از تصویر کلان

درک واضح جدول‌های زمانی و پیشرفت پروژه به منابع انسانی کمک می‌کند تا اهداف پروژه را با اهداف کلان سازمان هماهنگ کرده و به رهبران سازمان انتقال دهند.

چگونگی پیاده‌سازی المان‌ها و فاکتورهای مدیریت پروژه در حوزه مدیریت منابع انسانی

زمینه‌های مختلفی از مدیریت پروژه وجود دارد که می‌تواند روش‌های کاری در مدیریت منابع انسانی را بهبود ببخشد، بدون نیاز به استفاده کامل از اصول جامع مدیریت پروژه. در ادامه، مراحل و فعالیت‌هایی که قابل اجرا هستند، آورده شده است:

1. تعیین چهارچوب و محدوده پروژه قبل از شروع
ابتدا باید محدوده و مختصات پروژه را مشخص کنید. این کار با پاسخ به سوالات زیر ممکن است:

• اندازه و مقیاس پروژه چقدر است؟
• اهداف پروژه چیست؟
• چه منابعی برای دستیابی به این اهداف نیاز است؟

این اطلاعات کمک می‌کند تا یک جدول زمانی و نقشه راه واقع‌بینانه طراحی شود. استفاده از بیانیه‌ای که محدوده و چهارچوب پروژه را تبیین کند نیز می‌تواند مفید باشد.

2. برخورد پویا با پروژه
طرح پروژه باید به‌عنوان یک راهنمای کلی در نظر گرفته شود، نه یک رویه غیرقابل تغییر. در صورت ایجاد تغییرات ضروری، این تغییرات را با تیم پروژه در میان بگذارید تا همه اعضا درک مشابهی از آن داشته باشند.

3. برگزاری جلسات منظم برای وضعیت پروژه
به‌روزرسانی منظم پیشرفت پروژه به شناسایی مشکلات پیش از تبدیل شدن به موانع بزرگ کمک می‌کند. اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم می‌دانند چه اطلاعاتی را برای جلسات آماده کنند و چه سوالاتی ممکن است مطرح شود.

4. توسعه مهارت‌های مدیریت پروژه در اعضای تیم
اعضای تیم را به یادگیری مهارت‌هایی مانند مدیریت ذینفعان، برنامه‌ریزی، مدیریت تغییر و حل مسائل پیشگیرانه تشویق کنید. این مهارت‌ها به مدیریت بهتر پروژه‌های مختلف در حوزه منابع انسانی کمک می‌کنند.

5. استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه
ابزارهایی مانند Asana، Trello و Airtable می‌توانند با ارائه نمای کلی از وظایف و وضعیت پروژه، به بهبود ارتباطات تیمی و سازمان‌دهی مراحل اجرا کمک کنند. این ابزارها فرآیند مدیریت پروژه را شفاف‌تر و کارآمدتر می‌کنند.

6. ارزیابی فرآیند پروژه در حین و پس از اجرا
پس از اتمام پروژه، ارزیابی نقاط قوت و ضعف آن ضروری است. این ارزیابی به کسب تجربه و شناسایی فرصت‌های بهبود کمک می‌کند و امکان برنامه‌ریزی بهتر برای پروژه‌های آینده را فراهم می‌سازد.

7. استخدام مدیر پروژه منابع انسانی
اگر تصمیم دارید مدیریت پروژه را به‌عنوان بخشی مستقل در منابع انسانی در نظر بگیرید، استخدام یک مدیر پروژه منابع انسانی می‌تواند گام منطقی بعدی باشد.

مسئولیت‌های کلیدی مدیر پروژه منابع انسانی

• هدایت و نظارت بر اجرای پروژه‌های مرتبط با منابع انسانی
• اطمینان از تحویل پروژه‌ها در زمان و بودجه مشخص
• گزارش پیشرفت پروژه‌ها و اطمینان از موفقیت‌آمیز بودن آنها

مهارت‌های مورد نیاز مدیر پروژه منابع انسانی

• مدیریت پروژه
• تعالی عملیاتی
• مدیریت تغییر
• شبکه سازی
• حاکمیت منابع انسانی
• مشتری مداری
• داده محور
• ترجمه تجزیه و تحلیل
• معمار فرهنگ دیجیتال
• ایجاد مشترک استراتژی

نتیجه‌گیری

بسته به تصمیم شما حتی اگر قصد نداشته باشید رویکرد کامل مدیریت پروژه در منابع انسانی (HR) را به کار بگیرید، می‌توانید برخی از عناصر کلیدی آن را به‌طور مؤثر در فرآیندهای مدیریت منابع انسانی اجرا کنید. این عناصر شامل تعیین و تعریف چارچوب و محدوده پروژه، برگزاری جلسات بررسی وضعیت پروژه، ارزیابی‌های منظم و برنامه‌ریزی گردش کار موردنیاز در طول اجرای پروژه است.

به‌کارگیری این رویکردها به شما کمک می‌کند تا فرآیندهای مدیریت منابع انسانی را به‌صورت کارآمدتر و سازنده‌تر پیش ببرید. افزون بر این، احتمال موفقیت هر پروژه را نیز به شکل قابل‌توجهی افزایش می‌دهد.

منابع

https://www.aihr.com/blog/hr-project-management/

ترجمه و ساده‌سازی: علیرضا خردمندان

استخدام و نگهداشت کارکنان دو روی یک سکه‌اند، این دو یکدیگر را کامل می‌کنند به خصوص در محیط کار امروز که 75 درصد از کارفرمایان گزارش داده‌اند که در پر کردن موقعیت‌های شغلی کسب و کار خود با مشکل مواجه هستند.

نگهداشت کارکنان چالشی جدی است که بیشتر شرکت‌های معتبر دنیا با آن رو به رو هستند. نگهداشت کارکنان نقطه مقابل ترک کار است.

اکنون بیش از هر زمان دیگری، سازمان‌ها باید تمام تلاش خود را برای محافظت از ارزشمندترین دارایی خود، که همان کارکنان هستند، انجام دهند.

در این مقاله بررسی می‌کنیم که چرا نگهداشت کارکنان اهمیت داشته و 10 استراتژی برتر نگهداشت کارکنان را پیشنهاد می‌دهیم.

چرا نگهداشت کارکنان اهمیت دارد

از دست دادن کارکنان بسیار هزینه‌بر است که البته این هزینه صرفا هزینه‌های مالی نیست! به این دلیل است که سرمایه‌گذاری کردن در مجموعه‌ای از سیاست‌ها، استراتژی‌ها و روش‌هایی اثبات شده، به منظور نگهداشت بهترین‌ کارکنان در سازمان و کاهش نرخ خروج ایشان از اهمیت بالایی برخوردار است.

بیایید با جزئیات بیشتر به بررسی اینکه چرا نگهداشت کارکنان با اهمیت است بپردازیم.

صرفه‌جویی و مدیریت هزینه‌ها

جایگزینی یک کارمند می‌تواند بین یک سوم تا دو برابر حقوق سالانه آن‌ها هزینه داشته باشد که شامل هزینه‌های متنوعی اعم از فرایند استخدام و آموزش فرد جدید می‌شود.

روحیه بهتر در فعالیت‌های تیمی

زمانیکه یکی از کارکنان سازمان را ترک می‌‌کند، عموما تا پیدا کردن جایگزین دقیق و مناسب برای وی چند ماه طول می‌کشد و در این فاصله بقیه اعضای تیم مجبور به تحمل حجم کاری برجای مانده از وی خواهند بود که این موضوع می‌تواند علاوه بر افزایش فشار کاری و استرس، تأثیر منفی بر عملکرد و روحیه سایر اعضای تیم داشته و حتی ممکن است منجر به استعفای بیشتری در تیم شود.

افزایش رقابت‌پذیری

فراهم آوردن فرصت‌هایی برای توسعه و رشد کارکنان یک استراتژی موثر برای نگهداشت کارکنان است که اغلب به شایستگی‌های بزرگتر منجر و می‌تواند به شرکت مزیت رقابتی بخشد.

رشد پایدار و مستمر کسب و کار

برخورداری از نرخ بالای آمار نگهداشت کارکنان به این معنی است که شما کمتر به استخدام کارمندان جدید برای پر کردن جای خالی نیازمند و متکی خواهید بود و می‌تواند منجر به کسب و کار پایدارتر و رشد بلندمدت شود.

همکاری بهینه

هر چه مدت ماندگاری کارکنان در سازمان بیشتر باشد، منجر به آشنا شدن بیشتر آنها با خط مشی‌ها و شیوه‌های کاری سازمان می‌شود و این امر باعث بهبود روند همکاری بین کارکنان و کمک به آنها برای دست یافتن به اهداف مشترک می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ده روش برای افزایش انگیزه در کارکنان

بهترین استراتژی‌های نگهداشت کارکنان چیست؟

استراتژی‌های زیادی برای نگهداشت کارمندان وجود دارد که در ادامه بررسی می‌کنیم.

1- از جذب و استخدام شروع کنید

نگهداشت کارکنان از فرایند جذب و استخدام آغاز می‌شود. پس لازم است اطمینان حاصل کنید که از برند کارفرمایی قوی برخوردارید که منجر به جذب کاندیداهای مناسب به سازمان شما می‌شود. همچنین لازم است تا از یک قیف استراتژیک استخدامی مناسب برخوردار باشید و مطمئن شوید افرادی را استخدام می‌کنید که از مهارت‌ها، ویژگی‌ها و ارزش‌های همگونی با سازمان شما برخوردارند. به همان اندازه مهم است که در مرحله استخدام در مورد فرهنگ کاری سازمان و نقش خاص مورد نظر شفاف باشید. (پرهیز از دروغ‌گویی یا عدم شفافیت و مبالغه نسبت به آنچه در واقع در سازمان در حال رویدادن است.)

2- مرحله آنبوردینگ کارکنان خود را تقویت نمایید

تحقیقات انجام شده توسط گروه براندون هال نشان داده که حضور قوی و آنبوردینگ مناسب کارکنان می‌تواند نگهداشت کارکنان را تا 82 درصد افزایش دهد. همچنین شرکت‌های بزرگ تا 16 درصد از کارکنان جدید خود را در شش ماه اول از دست می‌دهند. بنابراین برخورداری از یک فرآیند آنبوردینگ مناسب و ساختارمند، گامی کلیدی برای به حداقل رساندن ریزش استخدام‌های جدید و حفظ استعدادهای برتری است که  بر روی جذب آنها سرمایه‌گذاری زیادی کرده‌اید.

فرآیند آنبوردینگ سازمانی به محض اینکه کارمند شما نامه پیشنهاد شغلی خود را امضا نمود، آغاز می‌شود و تنها زمانی پایان می‌یابد که بتواند به طور مستقل نقش خود را انجام دهد. بنابراین ضروری است که تمام مراحل کلیدی فرآیند آنبوردینگ را در نظر بگیرید. گام‌هایی چون پیش بینی‌های لازم قبل از آغاز آنبوردینگ، روز اول، هفته اول، 90 روز آغازین و پایان سال اول.

3- پیشنهاد برنامه‌ی همکاری منعطف

بعد از همه‌گیری کرونا، کارکنان شروع به تعریف مجدد اولویت‌های خود نمودند و بسیاری از کارکنان اکنون روش‌های کار از راه دور یا انعطاف‌پذیر را ارزشمندتر قلمداد می‌نمایند.

یک نظرسنجی ADP در سال 2022 نشان داد که 64 درصد از آمریکایی‌های مورد بررسی قرار گرفته اگر مجبور به بازگشت تمام وقت به دفتر و محل کار خود شوند، ترجیح می‌دهند تا به دنبال شغل جدیدی باشند.

بهره‌مندی از سایر روش‌های کاری مانند دورکاری، کار ترکیبی، پاره وقت، کار اشتراکی و گزینه‌ی هفته کاری فشرده، همگی می‌توانند رضایت کارکنان را بدون آسیب رساندن به عملکرد، تا حد زیادی افزایش دهند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: دورکاری: فرصت‌ها و چالش‌ها + دانلود گزارش

4- ارائه و پیشنهاد ارزش پبشنهادی قانع کننده

 ارزش پیشنهادی کارفرما (EVP)، پیشنهاد منحصر به فردیست که از جانب کسب و کار به کارکنان ارائه می‌شود. یک EVP قانع کننده از عناصر مهمی از جمله مزایا، فرصت‌های رشد، تعادل بین کار و زندگی و فرهنگ سازمانی بالغ برخورداراست. پس مهم است که با ارائه و خلق یک پیشنهاد جذاب برای کارکنان، موفق به متمایز شدن از سایر رقبای خود در این زمینه شوید.

EVP پاسخ به این سوال کلیدی است  “چرا یک کارمند باید با ما و در کسب و کارمان بماند؟”

EVP می‌تواند شامل یک پیشنهاد کار کاملاً از راه دور برای کارمندان، یا برخورداری از روزهای تعطیل نامحدود، یک برنامه بازنشستگی جذاب، مزایای خاص، یا امکان و زمان کار منعطف و شناور باشد.

در این گزینه‌های پیشنهادی، توجه کنید که چه مواردی با ارزش‌های شما همخوانی داشته و همراستاست و سپس برای ارائه آن در عمل اقدام مناسب داشته باشید.

5- تمرکز بر توسعه و مسیر شغلی کارکنان

به گفته McKinsey & Company، مهمترین دلیلی که کارمندان، شغل خود را ترک کردند، فقدان توسعه حرفه‌ای و فرصت‌های پیشرفت بوده است. همچنین گزارشی توسط LinkedIn بیان می‌کند که 94 درصد از کارمندان مایلند در صورت سرمایه‌گذاری سازمان در زمینه توسعه شغلی و سازمانی ایشان، مدت بیشتری در سازمان بمانند.

به طور طبیعی، تنها زمانی باید روی آموزش سرمایه‌گذاری کنید که به شما در دستیابی به یک هدف سازمانی کمک کند، البته آموزش باعث بهبود و افزایش بهره‌وری، عملکرد، میزان تعلق، نرخ رضایت و همچنین نرخ نگهداشت نیز می‌شود. فراهم کردن فرصت‌هایی برای رشد و توسعه بیشتر به کارکنان کمک می‌کند تا احساس ارزشمندی کنند و آینده را در کنار شما ببینند.

برای مثال، هیلتون (هتل‌های زنجیره‌ای) تلاش داشت که از طریق آموزش‌هایی در زمینه مهارت‌های نرم به نام پاسپورت موفقیت، با کمبود مهارت‌های کارکنان جدید خود مقابله کند. هدف از این آموزش‌ها کمک به کارکنان در مدیریت مشکلات مهمانان با همدلی بیشتر و در عین حال حرفه‌ای بودن در کار بود. یک نظرسنجی اخیر از سرپرستان نشان داد که 96٪ از اعضایی از تیم هیلتون که آموزش مذکور را سپری کرده بودند، پس از شش ماه در سازمان باقی ماندند و 40٪ از ایشان نیز ارتقا یافتند.

6- در اولویت قراردادن رفاه کلی کارکنان

موضوع تعادل بین کار و زندگی در حال حاضر موضوع پرمخاطب و معتبری در حوزه منابع انسانی است و به دنبال همه‌گیری کرونا، کارکنان اهمیت بیشتری برای رفاه کلی خود قائل هستند و برای تعادل سالم‌تر در همه زمینه‌های زندگی خود تلاش می‌کنند. بسیاری از کارکنان در تلاش برای دست‌یابی به نقش‌های پاره وقت هستند یا ترجیح می‌دهند برای سازمان‌هایی کار کنند که رفاه آنها را در اولویت قرار می‌دهند و به دنبال کار در محیط کاری که حجم کاری سنگین است و ضرب الاجل‌های غیرممکن باید به هر قیمتی رعایت شود، نیستند.

در حالی که گزینه‌هایی مثل دورکاری می‌تواند به ایجاد تعادل بهتر بین کار و زندگی کمک کنند، همچنان دستیابی به این مفهوم (تعادل بین کار و زندگی) مادامیکه کارکنان کار زیادی داشته و ساعات کافی در روز برای تکمیل و انجام آن نداشته باشند و یا فعالانه تشویق شوند که به تماس‌های تلفنی یا ارتباطات ایمیلی خارج از زمان اداری یا حتی در تعطیلات خود پاسخگو باشند، موضوع دشواری خواهد بود.

مدیران باید تلاش کنند که به طور منظم و مستمر تیم خود را بررسی کنند و مطمئن شوند که می‌توانند حجم کاری خود را مدیریت کنند. جلسات غیرضروری و فرایندهای دفتری و پیش پا افتاده نیز باید حذف شوند تا کارمندان بتوانند تمرکز خود را بر روی مهم‌ترین وظایف خود بگذارند که به پیشبرد کسب و کار کمک می‌کند. مهم است که توجه داشته باشیم که رفاه کامل فقط به سلامت جسمانی مربوط نمی‌شود، بلکه به رفاه روانی، اجتماعی، مالی و شغلی کارکنان نیز مربوط می‌شود.

SAS دریافته است که سرمایه‌گذاری‌هایی که در سلامت و رفاه کارکنان انجام داده‌اند به نرخ ریزش و خروج بسیار پایین کارکنان منجر شده است (حدود 4٪) در حالی که میانگین آن در صنعت 15٪ است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: دانلود پرسشنامه ارزیابی تعادل کار و زندگی

7- پکیج جبران خدمات و مزایای منصفانه ارائه دهید

در حالی که کارمندان مختلف برای چیزهای مختلف در یک شغل و محل کار ارزش قائل هستند، جبران خدمات و حقوق و مزایای کارکنان جزء ضروری استراتژی نگهداشت در هر سازمان است. حتی اگر کارمندی در محل کار خود احساس ارزشمندی زیادی داشته باشد، اگر معتقد باشد که برای کاری که انجام می‌دهد به طور منصفانه پاداش دریافت نمی‌کند، احتمالاً به دنبال فرصت دیگری خواهد بود. بنابراین مهم است که ساختار پرداخت خود را شفاف کنید و یک سیاست پرداخت ساده برای جذب و نگهداشت بهترین افراد ایجاد کنید. ارزیابی منظم استانداردهای جبران خدمات و حقوق کارکنان در صنعت و برخورداری از یک استراتژی مناسب برای پاداش دادن به بهترین کارکنان، از اهمیت بالایی برخوردار است. مزایا نیز نقش مهمی دارند.

فوربس گزارش می‎‌دهد که تقریباً از هر 10 کارمند، 6 نفر بسته مزایا و جبران خدمات یک شرکت را در هنگام بررسی شغل در نظر می‌گیرند و مزایایی مانند حق بیمه کمتر، مراقبت‌های بهداشتی، ساعات کاری انعطاف‌پذیر و مرخصی بیشتر برای والدین اغلب می‌تواند در تصمیم‌گیری کارکنان برای ماندن در شرکت و یا جستجوی یک شغل جدید تفاوت ایجاد کند.

8- برقراری و بنیانگذاری یک سیستم مدیریت عملکرد موثر

مادامیکه که مدیریت عملکرد به درستی انجام شود، به کارکنان کمک می‌کند تا درک مناسبی از انتظارات داشته باشند و بتوانند برای بهبود و پیشرفت در حرفه خود تلاش کنند.

مدیریت عملکرد موثر فرصت‌های یادگیری و توسعه را برای کارکنان فراهم می‌آورد. دستیابی به درک والاتری از نقشی که در دستیابی به اهداف سازمان ایفا می‌کنند و به آنها کمک می‌کند تا پیشرفت خود را در محل کار ببینند و بدانند که برای ارتقاء شغلی باید چه کاری انجام دهند. همچنین به آن‌ها کمک می‌کند تا احساس ارزشمندی کنند، که به نوبه خود باعث افزایش تعامل می‌شود و گشودگی و پذیرش آنها را برای دریافت بازخورد سازنده بالا می‌برد. وقتی یک کارمند بتواند مسیر شغلی خود در سازمان را به وضوح  دیده و درک کند که چگونه پیشرفت می‌کند، احتمال ماندن او بسیار بیشتر است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل ارزیابی عملکرد کارکنان+ دانلود فرم ارزیابی

9- مشارکت کارکنان را به نحو احسن به رسمیت بشناسید

در یک نظرسنجی Gallup/Work human نشان داده شده که وقتی کارکنان احساس می‌کنند برای کارشان قدردانی شده و با ارزش هستند، 56 درصد کمتر به دنبال شغل جدید می‌گردند، با این حال تنها 18 درصد از کارکنان معتقدند سازمانشان فرهنگ مناسب قدردانی دارد.

سازمان‌ها باید به طور فعال مدیران را تشویق کنند تا از کار اعضای تیم خود قدردانی کرده و حس ارزشمندی را خصوصا برای کسانی که در عملکرد فراتر از انتظارات هستند ایجاد نمایند.

Zappos به عنوان شرکتی معروف و مشهور شده است که همواره کارکنان خود را در اولویت قرار می‌دهد و این بخش مهمی از استراتژی حفظ کارمندان آن است. آنها در شناسایی کارمندان با عملکرد برتر فعال هستند و این یکی از بسیار استراتژی‌ است که منجر به نرخ ماندگاری 85٪ در این شرکت شده است.

10- پرورش و توسعه رهبری و مدیریت قوی درسازمان

در یک نظرسنجی صورت گرفته توسط گودهایر مشخص شد که 82 درصد از افراد مورد بررسی به طور بالقوه شغل خود را به دلیل یک مدیر بد ترک می‌کنند!

سازمان‌ها چه کاری می‌توانند برای بهبود رهبری انجام دهند؟ در این رابطه لازم است که اطمینان حاصل کنیم که بررسی عملکرد مهارت‌های مدیریتی را  موشکافانه در نظر می‌گیریم و آموزش‌ها و کوچینگ منظم را برای مدیران در همه سطوح ارائه و لحاظ می‌نماییم، خصوصا بیشتر برای کسانی که در مدیریت تازه کار هستند و اولین تجربه مدیریتی خود را سپری می‌کنند.

Covenant Healthcare به دنبال ارتقا و بهبود هوش هیجانی بیش از 200 رهبر با استفاده از راه حل‌های مبتنی بر مهارت‌های نرم بود. نتیجه این بود که رهبران شروع به استفاده از مهارت‌های هوش هیجانی خود برای توسعه و مشارکت کارکنان کردند که باعث بهبود بهره‌وری و اتحاد تیم شد.

جمع‌بندی و نکات پایانی

نگهداشت کارکنان مهم است زیرا می‌تواند در هزینه شما صرفه جویی کند، روحیه تیم و بقا و ماندگاری دانش در سازمان را تقویت کند، سطح رقابت‌پذیری شما را افزایش دهد، رشد کسب و کار را بهبود بخشد و منجر به همکاری بهتر شود.

جمع‌آوری بازخورد منظم از کارکنانی که می‌مانند و می‍روند، رصد کردن نرخ خروج کارکنان و سنجه‌ها و معیارهای کلیدی در سازمان و طراحی و حفظ یک خط گفتمان باز بین کارکنان و مدیران برای تشویق به ایجاد فرهنگ اعتماد از مهمترین شیوه‌های عملی در راستای نگهداشت کارکنان است .

به صورت دائم مصاحبه‌ نگهداشت برای کارکنان انجام دهید تا اطلاع یابید که کارکنان شما کار در سازمان شما را به چه دلیلی دوست دارند و زمینه‌های کلیدی نیازمند بهبود را شناسایی کنید و تغییرات لازم را برای بهبود نرخ نگهداشت کارکنان خود انجام دهید.

دانستن اینکه چه کسی در سازمان شما می‌ماند و چه کسی می‌رود، به شما در طراحی و برخورداری از استراتژی‌های حفظ قدرتمندتر کارکنان کمک می‌کند. به عنوان مثال، اگر متوجه شدید که عمدتاً زنان هستند که پس از یک سال شرکت شما را ترک می‌کنند (در حالی که مردان می‌مانند)، آنگاه بر اساس این شاخص می‌توانید نگاه عمیق‌تری به نرخ ترفیع کارکنان خود در سازمان، داده‌های حقوق و مزایای کارکنان و سایر دلایل بالقوه‌ داشته باشید.

بهترین استراتژی‌های نگهداشت کارکنان بر تمامی مراحل چرخه عمر کارکنان تمرکز دارد. برداشتن گام‌های ساده مانند ارائه پکیج جبران خدمات و پاداش و مزایا منصفانه، فرصت همکاری با ساعات انعطاف‌پذیر، مدیریت عملکرد، شرایط درک مناسب کارکنان و فضای رفاه کامل می‌تواند به شما در زمینه نگهداشت و بقای استعدادهای برتر خود کمک کند.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/employee-retention-strategies/

ترجمه: علیرضا خردمندان

Deloitte یک هلدینگ بسیار بزرگ و غول پیکر و به عنوان نمادی برجسته و قهرمان نوآوری و تغییر در مدیریت سرمایه‌های انسانی و کارکنان خود محسوب می‌شود. داستان Deloitte صرفا راجع به ارقام یا اهداف نیست! داستانی است برگرفته از رشد، پرورش استعداد و پتانسیل‌ها و پذیرش ریسک تغییر است.

Deloitte که به عنوان یکی از 20 شرکت برتر برای کار در سال 2023 رتبه بندی شده است. این شرکت در سال 2015 یک بازنگری اساسی در رویکرد مدیریت عملکرد خود انجام داد و تعامل بهینه و تمرکز بر دستیابی به نتایج رشد محور بیشتری را برای کارکنان خود ارائه داد.

در این مورد کاوی به نحوه مدیریت عملکرد سیستم Deloitte و دلیل متمایز بودن آن خواهیم پرداخت.

 سیستم مدیریت عملکرد دیلویت چیست؟

ارزیابی و مدیریت عملکرد کارکنان کار آسانی نیست. سازمان‌ها و کسب و کارها ناگزیر به متعادل سازی نیازهای تجاری خود با نیازهای افراد خود هستند. یک فرآیند مدیریت عملکرد مؤثر، ابعاد مختلفی را در بر می‌گیرد و این به معنای پرورش و ترویج یک فرهنگ با عملکرد بالا است که در عین حال عملکرد کارکنان را به روشی معنادار و آموزنده ارزیابی می‌کند.

رویکرد مدیریت عملکرد Deloitte دستخوش توسعه مجدد بزرگی شد تا در عین پوشش دهی به دغدغه‌ها و  اهداف خود به عنوان یک ابزار توسعه جامع در اجرا و عمل تبدیل شود.

رهبران Deloitte همچنین تمرکز مدیریت عملکرد را بر آنچه که رهبران با اعضای تیم خود در آینده انجام خواهند داد، به جای رتبه بندی صرف کارکنان بر اساس عملکرد گذشته، تغییر داده و جایگزین نمودند.

هدف مدیریت عملکرد در Deloitte چیست؟

سوالی است که رهبران دیلویت به دقت آنرا درنظر گرفتند.

اریکا بانک، رهبر استراتژی و نوآوری نیروی کار بخش ایالات متحده در دیلویت توضیح می‌دهد که چگونه رهبران Deloitte به دقت به آن توجه کرده‌اند.

ما فوکس گروپ‌های متعددی را در سراسر شرکت برگزار کردیم و نهایتا سه هدف اصلی را برای مدیریت عملکرد متبلور ساختیم.

رهبران دیلویت بر اساس یک دوره درون نگری عمیق و دریافت بازخوردها از افراد خود، سه هدف متبلور یافته از این تحقیقات را برای سبک و مدل مدیریت عملکرد جدید خود برگزیدند.

1. شناخت و درک صحیح عملکرد
2. تشخیص و دیده شدن صحیح عملکرد بدرستی
3. سوخت و نیروی محرکه عملکردی

نهایتا دیلویت با بهره‌مندی از هفت موضوع و تم ضروری در راستای آن سه هدف ویژه اقدام نمود.

شناخت و درک صحیح عملکرد

سیستم Deloitte در جستجو و به دنبال سیستم جبران خدمات معقول و ارتقای شایستگی محور برای کارکنان، موفق شد تا به شناسایی نقاط قوت افراد و همچنین شناسایی افراد با عملکرد پایین بپردازد.

1. تغییر رویکرد از بازخورد دهی‌های سالانه به بازخورد معمولی

Deloitte از بررسی عملکرد سالانه به بررسی‌های مکرر عملکردی به ماننند عکس گرفتن‌های فریم به فریم لحظه ای از عملکرد روی آورده و از خروجی‌های آن در برنامه‌ریزی‌های جانشین پروری، استراتژی‌های توسعه، تجزیه و تحلیل های عملکردی و سایر موارد بهره گرفت. این بررسی‌های لحظه‌ای عملکردی که همچون تصاویر لحظه به لحظه از عملکرد کارکنان بود به کمک نظرسنجی‌ها، بررسی استعدادها و سایر فرآیندهایی که برای اندازه‌گیری، پاداش و بهبود عملکرد طراحی شده‌اند، انجام و تقویت می‌شدند. بر اساس تغییر رویکرد دیلویت به بازخوردهای مستمر و غنی شده، دیلویت توانست گام موثری در ارتقا و درک غنی‌تر و مناسب‌تر از نقاط قوت و قابلیت‌های هر یک از کارکنان خود بردارد.

” به نقل از مدیر ارشد مالی دیلویت ”

مارکوس باکینگهام و اشلی گودال (باکینگهام و گودال به ترتیب کارشناسان خبره مدیریت عملکرد و مدیران سابق آموزش Deloitte ) در مقاله‌ای در هاروارد بیزینس ریویو توضیح می‌دهند: «اگر می خواهید کارکنان در مورد چگونگی انجام بهترین توان خود حین انجام کار در آینده نزدیک صحبت کنند، لازم است درنظر بگیرید که آنها باید همیشه و اغلب صحبت کنند و در حال صحبت باشند و تاکنون، ما در آزمایش‌های خود به یک ارتباط مستقیم و قابل اندازه‌گیری بین فراوانی گفتگوها و مکالمات و تعلق اعضای تیم پی برده‌ایم.

2. ساده‌سازی فرآیند بررسی

سیستم جدید پیچیدگی بررسی عملکرد گذشته را کاهش داد و یک نظرسنجی کوتاه چهار سوالی را برای مدیران پس از هر پروژه یا نهایتا هر سه ماه یکبار در اختیار قرار داد. این نظرسنجی از مدیران بر اساس اطلاعاتی که در مورد پرفورمنس و عملکرد هر یک از اعضای تیم خود برخوردارند  می‌خواهد که به سؤالات زیر راجع به ایشان پاسخ دهند.

• اگر پول و بودجه‌ی کنونی، مربوط به شخص خودم بود، آیا افزایش حداکثری برای جبران خدمات و پاداش ممکن را به این فرد می‌دادم؟
• آیا من همیشه حضور افراد کنونی تیم خودم را در تیمم خواستارم؟
• آیا در تیم کنونی فردی که در معرض ریسک عملکرد پایین باشد حضور دارد؟
• آیا افراد کنونی تیم در حال حاضر در بلوغ ارائه توانمندی های لازم برای مرحله بعدی خود بسر می‌برند؟

باکینگهام و گودال اضافه می‌کنند که :” ما از رهبران می‌پرسیم که با اعضای تیم خود چه می‌کنند، نه اینکه درباره آنها چه فکری می‌کنند. ” !

به این ترتیب رهبران Deloitte از این سؤالات بازخورد دقیق‌تری در مورد افراد خود دریافت و پاسخ‌ها به هدایت گفتگوهای بعدی در مورد ارتقا و پیشرفت‌ها در آینده منجر می‌شود.

3. دیگر از رتبه بندی اجباری خبری نیست

دیلویت سیستم سنتی رتبه‌بندی bell curve کارکنان را کنار گذاشت. رهبران Deloitte به دنبال درک چند بعدی از استعدادها، علایق، مشارکت‌ها و پتانسیل کارکنان خود رفتند. دیلویت از شناسایی و پرورش نقاط قوت فردی حمایت می‌کند، چیزی که ممکن است همیشه با استفاده از یک سیستم رتبه بندی ساده قابل اندازه‌گیری نباشد.

تشخیص و دیده شدن صحیح عملکرد بدرستی

رهبران Deloitte اطلاعاتی را که به آنها دیدگاهی نسبت به عملکرد سازمان بدهد و با کمک آن بتوان در رمزگشایی کمک کند، نیاز داشتند. اینکه بتوان درک کنند و بدانند که

• چگونه روند عملکرد کارکنان در بخش‌های مختلف سازمان با یکدیدگر متفاوت است.
• چه کسانی نیاز به توسعه و ارتقاء دارند.
• رهبران تیم‌ها در کسب و کار برای تاثیر بر خروجی نتایج عملکردی اعضای تیم چه کاری می‌توانند انجام دهند.

4. استفاده از تکنولوژی

سیستم Deloitte به افراد خود اجازه می‌دهد تا نقاط قوت خود را از طریق یک ابزار خودارزیابی درک کرده و کشف کنند، همچنین به ایشان این امکان را می‌دهد تا درباره عملکرد خود اطلاعات بیشتری کسب کنند و نقاط قوت خود را با همکاران، رهبران و سایرین به اشتراک بگذارند. این فناوری جدید برای اولین بار و صرفا مختص کارکنان Deloitte بود، بنابراین تعامل را به گونه‌ی قابل توجهی افزایش داد. این فناوری برای برجسته کردن نقاط قوت کارمندان طراحی شد.  Deloitte یک اپلیکیشن بر روی تلفن همراه را برای تکمیل پلتفرمی فناوری خود معرفی کرد که بررسی منظم و بازخورد بلادرنگ را بین رهبران تیم و اعضای آن تسهیل و چابکی هرچه بیشتر فرآیند بازخورد و همزمان کاربر پسندتر بودن آن شد.

5. رتبه بندی داوران

یکی از ویژگی‌های نوآورانه بررسی‌های فریم به فریم و لحظه‌ای عملکرد دیلویت این است که از کاربران و بازدید کنندگان می‌خواهند که اقدامات خود را به جایگزینی از ارزیابی کیفی و ویژگی‌های رفتاری اعضای تیم خود ارزیابی کنند. این رویکرد منحصر به‌ فرد در مدیریت استعدادها، موضع فعال‌تری را در شکل‌گیری ارزیابی‌های کارکنان ترویج داد. این فرآیند قضاوت ذهنی ارزیاب‌ها را اولویت بندی نمود، برای نمونه سرگروه‌های تیمی را که بعنوان نزدیکترین افراد در کنار اعضای تیم هستند و بهترین موقعیت را برای شکل گیری ارزیابی شکل می‌دهند و به منظور سادگی هر چه بیشتر فرایند، سایر مدیران یا همتایان (کارکردی) را از ارزیابی عملکرد مستثنی می‌کند.

سوخت و نیروی محرکه عملکردی

سیستم Deloitte نه تنها عملکرد کنونی کارکنان را مشاهده، شناسایی و نظارت می‌کند، بلکه عملکرد آینده ایشان را نیز هدایت می‌کند.

6. تمرکز بر توسعه در آینده

این سیستم گفتگوهای آینده نگر را اولویت بندی می‌نماید، مانند مکالماتی که توسط چهار سؤال طراحی شده در پرسش نامه‌ها و نظرسنجی‌هایی که از رهبران راجع به کارکنان و اعضای تیم خود پرسیده می‌شد. همچنین به جای تمرکز بر عملکرد گذشته، به بررسی و بحث در مورد چگونگی توسعه و رشد کارکنان در آینده، از جمله توسعه رهبری تأکید می‌نماید.

باکینگهام و گودال می‌افزایند:  “ما از تمرکز دسته جمعی بر گذشته به تمرکز مداوم بر آینده تغییر یافتیم.” همزمان که ما هر یک از عناصر این طراحی را با گروه‌های بزرگتر در سراسر Deloitte می‌آزمودیم، متوجه شدیم که این تغییر خود می‌تواند در طول زمان یک تحول باشد.

7. تاکید بر عملکرد تیم

این سیستم مدیریتی از مزایای همکاری و مشارکت کارکنان در Deloitte بهره می‌برد لذا تاکید بیشتری بر عملکرد تیمی به جایگزین از دستاوردهای فردی دارد.

الک باشینسکی، شریک سابق دیلویت، درباره اطلاعات جمع‌آوری‌شده از طریق سیستم عملکرد می‌گوید: « زیبایی داده‌ها این است که در سطح تیم قرار می‌گیرند. “طرز بیان و طراحی و ساختار سوالات، به نحویست که من می‌توانم نبض تیمم را بسنجم، اینکه آنها چه اندازه موثر کار می‌کنند و حس تعلق خاطر داشته و درگیر هستند. این داده‌ها هم اکنون ما را قادر می‌سازد تا در حوزه‌ی اثربخشی تیم تمرکز نماییم و این یک دستاورد بزرگ برای ما بود.”

خلاصه ای از رویکرد Deloitte برای مدیریت عملکرد آمده است:

علل موفقیت سیستم مدیریت عملکرد در دیلویت

هفت ویژگی رویکرد مدیریت عملکرد Deloitte که این سیستم را از اکثر سازمان‌های دیگر متمایز می‌کند.

1. برررسی های مکرر و غیررسمی

برخلاف بررسی‌های سالانه یا نیمه‌سالانه بسیاری از سازمان‌ها، سیستم جدید مدیریت عملکرد  Deloitte از بررسی‌های مکرر و غیررسمی استفاده می‌‌کند که به معیارهای پاداش یا ارزیابی رسمی مرتبط نبوده و کارکنان دیلویت را تشویق می‌کند که در مقایسه با چارچوب‌های ارزیابی مورد استفاده در سایر سازمان‌ها صادق‌تر و سازنده‌تر باشند.

2. بررسی‌های لحظه به لحظه و فریم به فریم عملکردی

بهره مندی از سبک بررسی لحظه به لحظه و فریم به فریم عملکرد یکی از ویژگی‌های منحصر به فرد سیستم Deloitte است. برخلاف فرآیند مرسوم بررسی طولانی و رایج در بسیاری از سازمان‌های دیگر، این مدل ارزیابی بر اساس نظرسنجی‌ها و مطالعات فصلی و مختصر بنا شده‌اند و صرفا جویای بازخورد رهبران Deloitte درباره اعضای تیم خود هستند. این ساختار جدید تفاوت قابل توجهی در مقایسه با حجم فرم‌ها و چک لیست‌هایی دارد که بخشی از سیستم قدیمی Deloitte بودند یا همچنان نمونه از قالب سیستم‌های امروزی هستند. پاسخ‌های این روش ارزیابی جدید تماما محرمانه هستند و داده‌ها برای ارائه دشبوردهای لازم و به موقع و برآمده از واقعیت فعالیت و عملکرد تیم‌ها جمع‌آوری می‌شوند.

باشینسکی می‌افزاید: “ما تصمیم گرفتیم چارچوبی را توسعه دهیم که ساده، محلی و بر داده‌های زمان واقعی و نقاط قوت افراد متمرکز باشد.” 

3. بازخوردهای آینده محور

اکثر سیستم‌ها در سایر سازمان‌ها برای مبنای ارزیابی عملکرد گذشته محور تنظیم شده‌اند. اما این روال در سیستم Deloitte عمدتابر مبنای سؤالات نظرسنجی و برای سنجش پتانسیل آینده طراحی شده‌اند. در کل هدف این سیستم به جای تمرکز بر عملکرد گذشته‌نگر، هدایتگری بر اساس عملکرد آینده محور است.

4. سیستم طبقه بندی آسان و سهل

سیستم دیلویت برخوردار از مبنایی چهار سوالی و ابزار مقیاس و سنجش پنج درجه‌ای است. این روش بسیار ساده‌تر از سیستم‌های پیچیده‌ای است که در سایر سازمان‌های دیگر یافت می‌شوند و به کاهش قابل توجه خطاهای ششناختی و سوگیری‌هایی که در آن سیستم‌ها وجود دارند کمک می‌کند.

5. تاکید بر نقاط قوت

دیلویت سیستم خود را به شدت مبتنی بر نقاط قوت طراحی نمود، سیستمی با تمرکز بر کارهایی که کارکنان آنها را به خوبی انجام می‌دهند و می‌توانند از نقاط قوت خود برای بهترین عملکرد و خروجی ممکن در آن زمینه استفاده کنند. چیزیکه عملا در تضاد با سیستم‌های عملکردی بسیاری از شرکت‌های دیگر که بر نقاط ضعف متمرکز هستند طراحی شده است.

6. یکپارچگی فرهنگی

سیستم Deloitte با دقت و ظرافت منعکس کننده چابکی، یادگیری مستمر و طرز تفکر رشد محور است.. این الزاما فراتر از تغییرات فرآیندی بوده و اساسا یک فلسفه در زمین‌ی رشد کارکنان و ترویج موفقیت سازمانی است.

7. رویکرد پژوهش محور با استفاده از بینش‌های مبتنی بر فناوری

این رویکرد وابسته به داده از طریق ابزارهای فناوری که به طور مداوم داده‌های عملکرد را جمع آوری و تجزیه و تحلیل می‌کند، فعالیت می‌کند. استفاده از فناوری در این مدل، به تجزیه و تحلیل بلادرنگ و در لحظه کمک می‌کند و این بازخوردهایی به مراتب به موقع و شفاف‌تر به نسبت جمع‌آوری داده‌های عملکرد در دوره های زمانی سالانه یا دوسالانه در اکثر سازمان‌ها ارائه و در اختیار قرار می‌دهد.

منبع:

https://www.zavvy.io/hr-examples/employee-performance-reviews-at-deloitte

تهیه و ترجمه: علیرضا خردمندان

جامعه‌پذیری(Onboarding) فرایندی است که به وسیله آن فرد تازه وارد با سازمان آشنا شده و دانش، مهارت لازم را کسب می‌کند و به عضوی موفق و موثر برای سازمان تبدیل می‌شود. در این مقاله تجربه جامعه‌پذیری کارکنان در شرکت Spotify با شما به اشتراک گذاشته شده است. Spotify یک پلتفرم پخش موسیقی، پادکست و ویدئو است که توسط شرکت سوئدی با همین نام توسعه یافته و مرکز مدیریت آن در شهر استکهلم واقع است.

چگونه Spotify برنامه Onboarding خود را اجرا می‌کند؟

جامعه‌پذیری(Onboarding) کارمندان در Spotify یک فرایند دقیق از بسیاری از اقدامات کوچک است که یک تجربه مفید را در اسپاتیفای گردهم می‌آورد.

هفت بخش اصلی فرآیند ورود و آنبردینگ کارکنان عبارتست از :

1- استفاده از بادی (buddy) در فرایند ورود کارکنان  

شخص منتخبی که جدید وارد سازمان می‌شود، به تنهایی رها نشده و برای کشف مسیر اولیه تنها نمی‌مانند. درعوض، مدیر قبل از پیوستن وی به شرکت و قبل از ورود به شرکت، یک دوست و همراه که اصطلاحا بادی نامیده می‌شود را برای توجیه و روشن شدن مسیر به وی اختصاص می‌دهد. بادی مانند اولین دوست یا مربی برای استخدام‌شدگان جدید است که به آنها کمک می‌کند تا در نقش جدید خود جا بیفتند.

مواردی‌که از حضور بادی در سازمان استفاده می‌شود:

• توضیح انتظارات از نقش و شغل مورد نظر
• همراهی با فرد جدیدالاستخدام و کمک به آنها برای همگون شدن در فرهنگ شرکت.
• برقراری ارتباط و پیوندهای اجتماعی فرد جدید با بقیه اعضای تیم.
• پاسخگویی و پرداختن به سوالات فرد جدید و مواردی از این قبیل

2- معرفی در تیم

برای فردی‌ که بعنوان همکار جدید شروع به کار می‌نماید، زمانی اختصاصی برای معرفی در تیم‌ها و بین تیم‌ها وجود دارد. این معرفی‌ها در جلساتی گاها کند و یا یک جلسه سریع روی می‌دهد، جلساتی که در آن هر یک از اعضای تیم کمی درباره خود می‌گویند. بهره‌مندی از این نوع جلسات باعث سازگاری و همگونی سریعتر با اتمسفر سازمانی می‌شود.

“من از همان ابتدا و روز اول به کمک آنچه برای معرفی و آشنایی من با همراهی بادی طراحی شده بود احساس برخورداری کامل از حمایت و فرصت آشنایی با تیم را داشتم.”

Nicole A. Michaelis، نویسنده ارشد UX در Spotify.

3- جلسات شروع به کار حضوری

Spotify باید اطمینان حاصل کند که فرد جدید الاستخدام، فرهنگ شرکت را بدرستی درک می‌کند و برای شروع به کار از کلیه جزئیات مورد نیاز برخوردار است.  بنابراین، در کنار آموزش‌های مرتبط با نقش و شغل تخصصی، جلساتی در مورد سیاست‌های شرکت، فرهنگ، منافع و مزایای سازمانی نیز برای فرد جدید برگزار می‌شود.

4- خانه سبز (Greenhouse): پلتفرم یادگیری Spotify

یادگیری صرفا به جلسات حضوری محدود نمی‌شود. یک پورتال یادگیری داخلی توسط تیم L&D شرکت با عنوان خانه سبز توسعه داده شده است که در آن افراد جدید می‌توانند:

• دوره‌های آموزشی را کاوش، جستجو و مشاهده کنند.
• منتورها و مربیان مورد نیاز در سازمان را بیابند.
• خود نیز بتدریج در یادگیری همتایان شرکت کنند.

“یکی از اصول بنیادین و ارزش‌های Spotify رشد است، و این انتظار وجود دارد که تک تک ما در قبال توسعه مستمر فردی خود متعهد و پاسخگو باشیم. تعداد قابل توجهی از فرصت‌ها در پلتفرمی با عنوان خانه سبز به این منظور در دسترس قرار می‌گیرند .”

 الیزابت نیتو، رئیس سهام و تاثیرات آن در Spotify 

5- جلسات یک به یک

مدیران به طور مرتب با افراد جدید به منظور پاسخگویی به سؤالات ایشان در ارتباط هستند تا نگرانی‌ها را برطرف کنند و روندها را بهبود بخشند. (در واقع، آنها این کار را با همه اعضای تیم انجام می‌دهند.) علاوه بر ارتباط با مدیر، افراد جدید الاستخدام همچنین می‌توانند با سایر اعضای تیم ارتباط برقرار کنند و جلسات فردی را تشکیل دهند.

6- جلسات بازخورد 360

در Spotify، کارمندان قادر خواهند بود تا هر چند وقت یک بار درخواست بازخورد کنند و بیشتر کارکنان اعلام می‌کنند که حدودا هر سه ماه یک بار یا هر هفته دریافت کننده‌ی بازخورد هستند. استخدام‌شدگان جدید از یک ابزار داخلی برای دعوت از تمامی کسانی که در فرایند کاری با ایشان در ارتباط هستند بهره‌برداری می‌نمایند.(اعم از مدیران، همتایان یا افرادیکه به ایشان گزارش‌های مستقیم ارائه می‌کنند.)

7- روزهای معرفی آغازین 

این یکی از بخش‌های برجسته فرایند onboarding در اسپاتیفای است. یک رویداد شبکه‌ای سه روزه برای استخدام‌‌شدگان جدید که در آن  بیانیه‌های مأموریت، ارزش‌ها و فرهنگ شرکت را فراگرفته و همکاران خود را نیز ملاقات می‌کنند. این یک انتخاب و روش فوق‌العاده برای ایجاد حس تعلق اجتماعی است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

5 دلیل موفقیت فرایند آنبردینگ و شروع به کار در  Spotify 

طبق مطالعه و گزارش گالوپ، فرایند جامعه‌پذیری و شروع به کار کارکنان جدید یک گام مهم برای بهبود تجربه کارمندان و حفظ و نگهداشت آنها است. اما آنبردینگ در Spotify فقط یک آنبردینگ ساده و قابل مقایسه با سایرین نیست.

پس بنگریم که این استراتژی سنجیده و بدرستی معماری شده‌ی جامعه‌پذیری چه مزایای ویژه‌ای را به همراه دارد.

1- بهره‌مندی از بادی در آنبردینگ منجر به شروع صحیح کار می‌شود.

برخورداری از یک دوست و همراه  بصورت فوری برای استخدام شدگان جدید کمک شایانی را فراهم می‌کند، بادی به تسهیل دوره گذار و هموار شدن آن کمک می‌کند. وی دانش لازم را به اشتراک می‌گذارد و به افراد جدید در استقرار بهینه در سازمان و واحد کاری خود کمک می‌کند.

مهمتر از همه، اینکه بادی بعنوان اولین دوست برای تازه کارها محسوب می‌شود.

Job Sage اخیراً تأثیر برخورداری از دوست در محل کار را بررسی نموده است که طی این بررسی 92٪ از پاسخ دهندگان گزارش نموده‌اند که داشتن دوستان مناسب در محیط جدید بر تمایل آنها برای ادامه کار در شرکت تأثیر به سزایی می‌گذارد.

2- شبکه‌سازی مناسب منجر به افزایش نرخ نگهداشت کارکنان می‌شود.

یک مطالعه نشان می‌دهد که شبکه‌های داخلی (در یک شرکت) احتمال نرخ خروج داوطلبانه کارکنان را کاهش می‌دهد. کارمندانی که بیشتر با هم رده‌های خود مشارکت می‌کنند و فعالیت دارند، به احتمال زیاد سریعتر در سازمان و واحد کاری خود استقرار می‌یابند و می‌مانند.  Spotify اولویت شبکه‌سازی و جذب افراد جدید را با حضور مکرر در روزهای معارفه و برنامه‌ریزی‌شده سرلوحه‌ی برنامه‌های خود قرار می‌دهد.

3- بهره‌مندی از آنبردینگ بر مبنای فرهنگ، منجر به یک شروع خوب می‌شود.

از اکتبر 2023 و بر اساس رتبه‌بندی صورت گرفته،  Spotify دارای رتبه فرهنگ و ارزشی 4.2 در Glassdoor با برخورداری از نظرات مثبت متعدد در مورد فرهنگ طبقه‌بندی شده است. Spotify اطمینان حاصل می‌کند که استخدام‌‌شدگان جدید بدرستی با فرهنگ سازگار می‌شوند و ارزیابی‌های لازم را در بررسی‌های دوره‌ای مربوط به ایشان انجام می‌دهد.

4- شفافیت باعث افزایش رضایت می‌شود.

بر اساس یافته های Future Forum Pulse، تنها 58 درصد از کارمندان موافق هستند که رهبری شرکت آنها از شفافیت کافی برخوردار است و از سوی دیگر شفافیت به طور مستقیم بر رضایت کارکنان تأثیر می‌گذارد. بر این اساس افرادی که معتقد بودند رهبرانشان شفاف هستند، از رضایت شش برابری در محیط کار خود برخوردار بودند.

5- فرصت یادگیری‌های متنوع، افق‌های جدیدی را می‌گشاید.

طبق گزارش LinkedIn Workplace Learning در سال 2022، «امکان بهره مندی از فرصت‌های یادگیری و رشد» یکی از عوامل ممتاز و عمده‌ی فرهنگ کاری عالی بوده است.

بهره‌برداری از پلت‌فرم خانه سبز در اسپاتیفیای فرصت مناسبی را برای استخدام‌شدگان جدید در جهت یادگیری و کشف فرصت‌ها فراهم می‌کند. این نوع پورتال داخلی فرهنگ یادگیری را تقویت و عملکرد کارکنان را بهبود می‌بخشد. همچنین، نمایانگر اینست که شرکت آماده سرمایه‌گذاری روی کارمندان خود و مسیر پیشرفت شغلی آنها است.

درس‌هایی از این تجربه

1- Spotify با بهره‌برداری از جلسات حضوری یک به یک، بازخوردهای 360 درجه، معرفی‌های تیمی، جلسات و دوره‌های آموزشی، تلاش می‌کند تا از زمان شروع به کار همکاران جدید هماهنگی بین کارمندان را ایجاد کند و به این ترتیب سطح استقلال و ابتکار عمل را بالا نگه دارد و در عین حال مدیریت‌های جزئی نگرانه را کاهش دهد.

2- Spotify، فرایند آنبوردینگ خود را بر مبنای شفافیت بنا می‌نهد و به این منظور از طریق جلسات مختلف، در همان مراحل ابتدایی، افراد جدید را با مفهوم و ماهیت استراتژی کلان و تصویر بزرگ کمپانی آشنا و آگاه می‌‌سازند.

3- Spotify بر پیوند تیمی و سهولت همکاری تمرکز دارد. همچنین بر جلسات یک به یک فردی و تیمی تأکید دارد. در عین حال فضایی با محوریت بازی و سرگرم کننده در پروسه آنبردینگ خود ایجاد کرده و روزهایی را بعنوان روزهای معارفه اطلاع‌رسانی می‌نماید. به این ترتیب اسپاتیفایی‌ها نه تنها در اقدام برای انجام پروژه‌ها با هم متحد می‌شوند، بلکه حتی در فضایی مشترک در عین پخش موزیک و بداهه‌نوازی کنار یکدیگر قرار می‌گیرند.

تجربه جامعه‌پذیری کارکنان در شرکت اسپاتیفای چطور بود؟

شما هم می‌توانید با الگوگیری از این تجربه فرایند جامعه‌پذیری سازمان خود را اثربخش‌تر طراحی کنید.

اگر به کسب دانش عمیق‌تر و عملیاتی درباره جامعه‌پذیری کارکنان علاقمند هستید دوره آموزشی جامعه‌پذیری کارکنان برای شما مفید خواهد بود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: آنبوردینگ چیست؟(مراحل+دانلود چک لیست)

برگرفته از مطلب

https://www.zavvy.io/hr-examples/employee-onboarding-at-spotify

تهیه و ترجمه: علیرضا خردمندان

محال است بتوان یک امپراتوری میلیارد دلاری را بدون تیمی با عملکرد بالا ساخت و برقرار کرد.
فیس‌بوک به این که مردم را در سراسر جهان به هم متصل می‌کند معروف است و اساساً “شبکه اجتماعی” را همانطور که امروز می‌شناسیم اختراع کرد.
فیس‌بوک در طول مسیر خود، غول‌هایی مانند اینستاگرام و واتس‌اپ را به دست آورده و ماهیت رسانه‌های اجتماعی سنتی را تغییر داده و با سازگار نمودن خود با زبان‌های منطقه‌ای موفق شده ردپای جغرافیایی خود را گسترش دهد. هیچ یک از این رشدها بدون تیمی از افراد تحت هدایت و بدون استقرار یک سیستم مدیریت عملکرد دقیق ممکن نبود، سیستمی که: ساختار یافته، بی‌طرفانه و متناسب با منافع فردی و شرکتی باشد.

از آنجایی که بسیاری از فناوری‌های اختصاصی فیس‌بوک بر اساس سبک و الگوریتم رتبه‌بندی معماری شده است (که در آن لایک‌ها و برداشت‌های مخاطبان تعیین می‌کنند که چه کسی مورد توجه قرار گیرد!)، پس شایسته است که انتظار داشته باشیم فیس‌بوک بر اساس یک ساختار ارزیابی عملکرد قوی، مبتنی بر داده‌ها و بر اساس رتبه‌بندی طراحی و بنا شده باشد.

“کارکنان و پرسنل ما تا کنون بزرگترین دارایی ما در فیس‌بوک محسوب می‌شوند و ما بارها دیده‌ایم که متعهد بودن به کارکنانمان باعث شده تا ایشان به فیس‌بوک متعهدتر باشند. ”
شریل سندبرگ، مدیر سابق فیس بوک.

اما فیس‌بوک چگونه این حقیقت و اتفاق را رقم زده است؟ و چگونه می‌توان به سرعت بر اساس آموزه‌های کلیدی از این کمپانی آنها را بومی و پیاده‌سازی نماییم؟

فیس بوک چگونه ارزیابی عملکرد را در کمپانی خود اجرا می‌نماید؟

برای فیس‌بوک، چرخه‌های ارزیابی عملکرد روشی برای سنجش ارزش کارکنان برای سازمان و ایجاد فرصت و بستری برای تصمیم‌گیری در مورد ترفیع و افزایش حقوق آنها است. این ارزیابی عملکرد، بسیار ساختار یافته و مبتنی بر تجزیه و تحلیل داده‌های بسیار شفاف و غنی و بصورت کمی شده است. لوری گولر هنوز معتقد به پشت سر گذاشتن و کنار گذاشتن ارزیابی‌های عملکردی برخلاف بسیاری از شرکت‌های فورچون 500 نیست.
در یک مجادله و بحث علمی در هاروارد بیزینس ریویو، لوری فاش می‌کند که حتی آنها نظرسنجی‌های گروهی متمرکز را نیز برای درک موضع کارمندان خود در زمینه‌ی ارزیابی و بررسی عملکرد رسمی انجام داده‌اند و قابل توجه اینکه حدود 87 درصد از کارکنان می‌خواستند سیستم ارزیابی عملکرد برقرار بماند!

“نکته حائز اهمیت اینست که ارزیابی و بررسی عملکرد فرآیندی است که برای شناسایی، تایید و قدردانی از افراد طراحی شده است، تقدیر و قدردانی از کارکنانی که واقعاً کار عالی انجام داده‌اند و این سازوکار برای اطمینان از دریافت بازخورد از همه افرادی که پرسنل به طور منظم با آنها کار می‌کنند، طراحی شده است. ”

لوری گولر، رئیس تجربه کارکنان در فیس‌بوک.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

ارزیابی‌ها و بررسی‌های 360 درجه فیس‌بوک

مدت زمان و چرخه ارزیابی عملکرد یک فرآیند دو هفته‌ای است که همزمان فرآیند بررسی را هم برای مدیران و هم برای کارکنان آغاز می‌کند. کارمندان ابتدا تشویق می‌شوند تا یک ارزیابی کامل از خود بصورت خوداظهاری ارسال کنند. سؤالات حیاتی زیر روایتی اساسی از پرسش‌های عمیق این ارزیابی‌هاست.

•  سهم شما در مشارکت‌ها در سال جاری چقدر بود؟
• چگونه می‌توانید این سهم را افزایش دهید؟

تمام سؤالات بعدی زیرمجموعه‌ی موضوعات کلی بالا قرار دارند.

پس از خودارزیابی، همه کارکنان باید حداکثر پنج نفر از همتایان خود را برای ارزیابی عملکرد راجع به خود معرفی کنند و این همتایان باید افرادی باشند که از نزدیک با آنها در آخرین چرخه ارزیابی عملکرد و پروژه‌های کمپانی همکاری داشته‌اند.

این مقاله را هم مطالعه کنید ارزیابی 360 درجه (فرایند، طراحی و یک نمونه پرسشنامه PDF)

اگر بخواهیم بیشتر راجع به این موضوع بدانیم:
علاوه بر ارزیابی‌های همتایان، بازخوردهای همکاران بالادستی نیز وجود دارد. بعلاوه از کسانی‌ که در چارت سازمانی موظف به گزارش‌دهی مستقیم به مدیرانشان هستند خواسته می‌شود تا در مورد عملکرد رئیس خود بازخورد ارائه کنند. زمانیکه ارزیابی‌های همتایان و مدیران بالادستی گردآوری می‌شود، مدیران و رهبران تیمی برای تعیین رتبه‌بندی هر یک از کارمندان در مدت شش ماه ارزیابی عملکرد گردهم می‌آیند و این رتبه‌بندی‌ها همزمان برای ارتقای کارکنان و در عین حال اخراج آنان صورت می‌پذیرد.
جالب اینجاست که اطلاعات ارسالی برای کارکنان پس از اتمام چرخه عملکرد نباید متعجب‌کننده باشد و اگر چیزی در این میان منجر به تعجب شود لوری گولر تاکید می‌کند که حتما باید ” اتفاق نادری آن هم بصورت کاملا اشتباه روی داده باشد ! ”
بنابراین مدیران الزاما تا زمان شروع رسمی چرخه بررسی و ارزیابی عملکرد، عملکردهای ضعیف را تحمل نمی‌کنند.

👀گام اول : نظرات همتایان: Peer Reviews

“در فیس‌بوک، برای کاهش تعصب و انجام کارها به‌طور سیستماتیک، با بررسی و ثبت ارزیابی‌ها از جانب همتایان شروع می‌کنیم و نتایج بدست آمده را نه تنها با مدیران، بلکه در بیشتر موارد با یکدیگر نیز ( بعنوان پایبندی به انعکاس ارزش‌های اصلی شرکت درزمینه گشودگی و شفافیت) به اشتراک می‌گذاریم.”
آدام گرانت، روانشناس سازمانی در HBR.

نکته مهم اینکه برای پرهیز از از اضافه‌کاری، فیس بوک به کارمندان اجازه ارزیابی و نظردهی برای بیش از پنج تن از همتایان خود را نمی‌دهد. همتایان در فیس‌بوک بر اساس چهار عامل یکدیگر را ارزیابی و مورد قضاوت قرار می‌دهند.

1) قضاوت و تصمیم‌گیری
2) اجرایی نمودن مسئولیت‌ها و وظایف
3) مدیریت ریسک
4) یادگیری و توسعه

🌟گام دوم: ارزیابی و کالیبره نمودن عملکرد

اقدام برای کالیبره نمودن، خود فرایندی دو هفته‌ای محسوب می‌شود.
در مدت زمان کالیبره نمودن فرایندها و استانداردسازی آنها، مدیران تیم‌هایی که با یکدیگر فعالیت و همکاری می‌نمایند، ارزیابی‌های گردآوری شده‌ی همتایان و خودارزیابی‌های ایشان را به بحث می‌گذارند، آنها با هدف اعتبارسنجی اطلاعات گردآوری شده در طول چرخه ارزیابی عملکرد و تعیین سطح و جایگاه یکایک افراد شرکت کننده این اقدامات را انجام می‌دهند.

“مدیران دور هم گردآمده و یکایک گزارش‌های خود را رو در رو مطرح کرده، دفاع، بحث و مشورت می‌کنند و بازخورد همتایان را مد نظر قرار می‌دهند. در اینجا هدف به حداقل رساندن «اثر ارزیاب خاص» است که به نوعی همان اعمال نظر شخصی نیز قلمداد می‌شود!”
لوری گولر، رئیس تجربه کارکنان در فیس بوک

در پایان کالیبراسیون، کارکنان نمره ارزیابی خود را بر مبنای طیف ارزیابی هفت‌سطحی دریافت می‌کنند. این طبقه‌بندی طیفی به تمایز بازیکنان ستاره سازمانی تا بازیکنان با عملکرد متوسط در سازمان کمک می‌نماید. این سطوح و طبقه‌بندی‌ها از بالاترین تا پایین‌ترین شامل:

افرادیکه منجر به باز تعریف نقش‌ها می‌شوند.

همانطور که از نام آن پیداست، کارمندانی که در این دسته قرار می‌گیرند، نه تنها فراتر از نقش خود می‌روند، بلکه با انجام کارهایی فراتر از حیطه وظایف خود، منجر به بازتعریف سطح انتظارات از نقش می‌شوند.
در سازمان‌ها کمتر از 5 درصد افراد در این طبقه‌بندی قرار می‌گیرند!

کاملا فراتر از حد انتظار

حدود 10 درصد از کارمندان با سابقه درخشان این رتبه را دریافت می‌کنند.

 فراتر از حد انتظار

اینها کارکنانی هستند که در گروه 35 درصدی برتر قرار می‌گیرند.

برآورده کننده انتظارات

شامل کارکنانی است که در طبقه‌ی 35 تا 40 درصد برتر قرار می‌گیرند.

بیشتر انتظارات را برآورده می‌کند

این سطح، رتبه‌بندی پایینی محسوب می‌شود و آینده فرد را در فیس‌بوک با مخاطره مواجه می‌نماید. برآورده کردن قالب انتظارات، اما نه همه آنها، نشان از این است که کارکنان باید عملکرد خود را در ماه‌های آتی بازنگری و حتما بررسی نموده و بهبود بخشند.

برخی از انتظارات را برآورده می‌کنند

اگرچه این نمرات کمیاب هستند اما آنها نشانه‌ای قوی از کارکنانی هستند که در آستانه اخراج به سر می‌برند.

هیچکدام از انتظارات را برآورده نکرده‌اند

این سطح پایین‌ترین سطح و نادر و کمیاب است! زیرا کارکنان قبل از رسیدن به این نقطه حتما اخراج شده‌اند یا از آنها خواسته شده تا پیشرفت زیادی داشته باشند.
این سیستم رتبه‌بندی به طور موثر یک فرهنگ عملکردگرای بالا ایجاد می‌کند، به‌نحوی که همه کارکنان مایلند بخشی از 5 درصد برتر و بالایی باشند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل ارزیابی عملکرد کارکنان+ دانلود فرم ارزیابی

💸 گام سوم جبران خدمات

ارزیابی عملکرد و رتبه‌بندی‌های ناشی از آن در مراحل فوق مستقیماً بر روی میزان پرداخت پایه، پاداش‌ها و ارتقاهای کارکنان تأثیر می‌گذارد. پاداش کارکنان با استفاده از یک فرمول از پیش تعیین شده با رتبه آنها مطابقت داده می‌شود.

مدیران هیچ اختیاری در تصمیم‌گیری‌های جبران خدمات ندارند و البته این منصفانه است: اگر شما عضوی از برترها باشید، ضریب پاداش شما بر اساس یک معادله از پیش تعیین شده افزایش می‌یابد، نه بر اساس سلیقه شخصی مدیران و این امر مدیران را بر انجام دقیق ارزیابی‌هایی که تاثیرگذار بر محاسبات قید شده است متمرکز می‌کند و به شرکت اجازه می‌دهد تا با استفاده از تکنیک جبران خدمات، مبالغ و میزان پرداخت را مدیریت کند.”

“فرایند محاسبات ارزیابی عملکرد، منجر به صرفه‌جویی زیادی در زمان سازمان می‌گردد، درصورتیکه سایر شرکت‌هایی که این اقدام را حذف می‌نمایند همچنان ساعات زیادی را درباره‌ی تصمیم‌گیری‌های موضوع جبران خدمات کارکنان صرف و هزینه می‌کنند.
لذا برای مایی که این فرایند را اجرایی می‌کنیم زمانیکه در ارزیابی عملکرد صرف می‌نماییم، در حکم زمانیست که برای محاسبات جبران خدمات کارکنان سرمایه‌گذاری گردیده است.
لوری گولر، رئیس تجربه کارکنان در فیس بوک

سپس مدیران ارزیابی‌‎های انجام داده را در جلسات یک به یک (1:1 ) با کارمندان به اشتراک می‌گذارند و در نهایت، کارکنان یک کارنامه‌ی جبران خدمات با تمام جزئیات، از جمله حقوق و پاداش اصلاح یا تغییر یافته دریافت می‌کنند.

این روش ساختار یافته و کالبیبره شده برای انجام بازبینی‌ها و ارائه رتبه‌بندی دقیق، واضح و شفاف منجر به حصول اطمینان می‌گردد. به این ترتیب پاداش‌ها ناشی از بررسی دقیق اعطا می‌شود و بنابراین هیچ نکته‌ی مبهمی که اصطلاحا «منطقه خاکستری» نامیده می‌شود، وجود ندارد.
فرایند ارزیابی عملکرد حدود 6 هفته به طول می‌انجامد، شاهکاری ستودنی برای بیش از 50000 نفر از پرسنل و کارکنان سازمان در اقصا نقاط مختلف جغرافیایی.

🕝 گام چهارم: تکرار بررسی عملکرد

فیس‌بوک بررسی عملکرد را هر سال دو بار انجام می‌دهد: یکی در ابتدای سال و دیگری در اواسط
درماه‌های ژانویه و جولای سال میلادی این پروسه اتفاق می‌افتد.
فیس‌بوک چرخه دومرحله‌ای سالانه ارزیابی عملکرد خود را حفظ کرده است تا اطمینان حاصل کند که کارمندان به‌روزرسانی‌های دائمی مناسبی درباره مشارکت‌هایشان دریافت نموده و شفافیت لازم برای تمامی آنها بدرستی پیاده‌سازی و اعمال می‌گردد.

«ما این کار را دو بار در سال انجام می‌دهیم زیرا دامنه و چرخه‌ی کسب و کار و بیزنس بسیار سریع پیش می‌رود و محصول ما نیز بسیار سریع رشد و حرکت می‌کند و اگر یک سال کامل را صبر کنید، خیلی چیزها تغییر کرده است.»
لوری گولر، رئیس تجربه کارکنان در فیس بوک

 4 اصل زیربنای سیستم ارزیابی عملکرد فیس‌بوک

در حالی که سیستم ارزیابی عملکرد فیس‌بوک ساختاریافته و مبتنی بر داده‌ها است، اما همچنان ریشه در اصول محکمی دارد که ستون فقرات فرهنگ آن شرکت را تشکیل می‌دهند. چهار اصل و شاکله‌ی سیستم ارزیابی عملکرد فیس‌بوک عبارتند از:
1. شفافیت
2. سرمایه‌گذاری روی کارمندان
3. قدردانی از کارکنان
4. گوش دادن به کارمندان

1. شفافیت

شفافیت منجر به ساخت یک محیط سالم در شرکت می‌گردد و به کارکنان کمک می‌کند به یکدیگر اعتماد کنند. شما سیاست و سمیت را ریشه کن می‌کنید و فرهنگی را که انتقاد سازنده را اجر می‌نهد تشویق نموده و بنا می‌کنید. سیستم بررسی عملکرد 360 درجه به شما این امکان را می‌دهد که از بلوغ مناسب در درک همتایان از یکدیگر برخوردار باشید.

2. سرمایه‌گذاری روی کارمندان

کارمندان ستون فقرات شرکت را تشکیل می‌دهند پس ضروری است که کارکنان خود را راضی و با انگیزه نگه دارید. شما با جبران خدمات مناسب برای کارمندان خود و مشارکت دادن آنها در اهداف بلندمدت شرکت، در واقع در حال سرمایه‌گذاری بر روی کارمندان خود هستید.

3. قدردانی از کارکنان

شرکت‌ها باید از کارمندان به خاطر مشارکتشان قدردانی کنند. قدردانی از بلند پروازی‌ها، یک اثر موجی و یک فرهنگ با عملکرد بالا و ایده آل در شرکت ایجاد می‌کند. رفتار و مهارت‌های درست باید مورد تقدیر و پاداش قرار گیرند، و یک فرآیند بررسی عملکرد ساختاریافته این کار را به طور موثر انجام می‌دهد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: 7 روش قدردانی از کارکنان در سازمان

4. گوش دادن به کارمندان

فیس‌بوک فوکس گروپ‌ها و نظرسنجی‌های زیادی را بین کارمندان انجام می‌دهد، مشابه با DNA خود که بر اساس یک شبکه اجتماعی استوار است. اطلاع از بینش کارکنان به مدیریت کمک می‌کند تا نبض نیازها و احساسات ایشان را بررسی کند، به ویژه در زمینه تحولات دوران گذار. آنها با نیروی کار خود مشورت می‌کنند تا باور ایشان را نسبت به روند رتبه‌بندی درک کنند. به علاوه اینکه ، اخیراً، آنها بررسی دومرتبه‌ای در سال را در نتیجه بازخوردهای دریافت کرده از کارمندان کاهش دادند.

سخن پایانی

سبک ارزیابی عملکرد در فیس بوک در طول سالیان دراز تغییر و با چالش‌های اجتماعی-اقتصادی جهان  بصورت تدریجی متحول و سازگار شده است. علیرغم توقف استفاده سایر بیزنس‌ها در جهان از روش‌های مذکور، آنها همچنان از بازخورد 360 درجه بهره‌مند هستند که مراحل انجام آن در این مقاله با شما به اشتراک گذاشته شد.

شما به عنوان یک متولی مدیریت منابع انسانی چقدر این سیستم ارزیابی عملکرد را مفید می‌دانید؟ نظرات خود را با ما به اشتراک بگذارید.

اگر در حال حاضر در حوزه مدیریت عملکرد مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص مدیریت عملکرد را می‌دهد.

منبع:

https://www.zavvy.io/hr-examples/employee-performance-reviews-at-zappos

(با خلاصه و ساده‌سازی)

ترجمه: علیرضا خردمندان

در سلسله مقالات تجربه کارکنان مفصل درباره این مفهوم صحبت کردیم. در این مقاله چگونگی اندازه‌گیری تجربه کارکنان و ارزیابی نتایج و تبدیل آنها به اقدامات معنادار را بررسی خواهیم کرد.

مفهوم تجربه کارکنان چیست؟

در ساده‌ترین شکل ممکن، تجربه کارکنان، نحوه درک کارکنان از اقامت و ماندگاری خود در سازمان شما از زمان اقدام برای درخواست یک شغل تا ترک آن شغل است. این مفهوم ابعاد مختلفی را اعم از فضای فیزیکی محیط کار تا ابزارهای تکنولوژیک مورد استفاده، فرهنگ سازمانی، فرصت‌های رشد حرفه‌ای و در دسترس، تعاملات اجتماعی با همکاران خود یا مدیران، را دربر می‌گیرد. در واقع این مفهوم چیزی بیش از تجربیات روزانه در محل کار است. تجربه کارکنان، عمیقا تصورات یک کارمند در مورد کارفرمای خود را گویاست و بر تصمیم ایشان برای ماندن یا رفتن تاثیر می‌گذارد.

چرا باید تجربه کارکنان را اندازه‌گیری کنیم؟

87 درصد از متخصصان مفهوم تجربه کارکنان می‌گویند که یک تجربه کارمندی عالی می‌تواند به حفظ و جذب استعدادها کمک نماید. با این حال، تنها حدود 51 درصد از کارمندان احساس می‌کنند که سازمان آنها تجربه‌ای را که وعده آن را داده بود ارائه می‌دهد.

با اندازه‌گیری مولفه‌ی تجربه کارکنان، می‌توان مسائل و مشکلات را کشف و برطرف کنید تا از مزایای نیروی کار راضی و متعهد بهره‌مند شوید.

پس بیاییم دلایلی را که باید شاخص تجربه کارمندان را اندازه‌گیری کنید، بررسی کنیم.

افزایش بهره‌وری و عملکرد

تحقیقات نشان می‌دهد که نمونه‌های برتر و برگزیده‌ی تجربه کارکنان (EX) ممکن است منجر به افزایش بهره‌وری شود. کارکنانی که احساس رضایت، قدرت و ارزش می‌کنند، انگیزه بیشتری برای عملکرد در بالاترین سطح خود دارند. آنها به طور قابل توجهی برای نیل به اهداف سازمانی مشارکت می‌کنند، که می‌تواند منجر به افزایش بیش از 50 درصدی در درآمد شود. شرکت‌ها با تمرکز بر بهینه‌سازی تجربه سفر کارکنان می‌توانند محیط کاری را رقم بزنند که منجر به تحریک عملکرد فردی و تیمی بصورت همزمان گردد.

حفظ استعدادها

نظارت و افزایش سطوح مختلف تجربه کارکنان ( EX ) به طور قابل توجهی به بهبود نرخ نگهداری کارکنان کمک می‌کند. کارمندانی که با طنین فرهنگی شرکت خود همنوا می‌شوند و در کار خود معنا پیدا می‌کنند مدت زمان ماندگاری بیشتری در سازمان خود خواهند داشت. بررسی جنبه‌هایی چون عادت‌ها یا ترجیحات در محل کار، بینش ارزشمندی را در رابطه با تجربه کارکنان به کارفرمایان ارائه می‌دهد که در نهایت به استراتژی‌های حفظ کارکنان در درازمدت می‌پردازد.

تصمیم‌گیری‌های آگاهانه‌تر در اقدامات منابع انسانی

یک روش قوی برای اندازه‌گیری تجربه کارکنان، بینش عمیقی را در مورد نحوه درک کارمندان از مواردی چون پیش بینی فرصت‌های پیشرفت شغلی کارکنان یا حتی جزئیات پیچیده‌ای مانند ترتیب و چیدمان صندلی‌ها ارائه می‌دهد.

این به واحد مدیریت منابع انسانی کمک می‌کند تا خط‌مشی‌ها و شیوه‌های به مراتب استراتژیک را بسازند و تصمیمات هوشمندانه‌تری که پتانسیل نیروی کار را به حداکثر می‌رساند اتخاذ نمایند در عین اینکه بصورت فعالانه عوامل نارضایتی را به حداقل می‌رساند.

بهبود و بالا بردن سطح تجربه مشتریان

کارکنان شادتر معادل با مشتریان شادتر خواهد بود. شرکت‌هایی که تجربه کارکنان عالی دارند، 2 برابر سطح رضایت مشتری بالاتری را در مقایسه با کسب ‌وکارهایی که در سنجش تجربه کارکنان امتیاز پایین‌تری را کسب می‌کنند، گزارش می‌دهند. یک استراتژی تجربه کارکنان ( EX ) که به خوبی اجرا شده باشد به سازمان در ارائه استانداردهای بالاتر در خدمات کمک می‌کند و منجر به ایجاد اثری موجی فراتر از اندازه‌گیری صرف تجربه کارکنان برای تحقق منافع داخلی رقم میزند.

نوآوری، رشد و بهبود عملکرد سازمانی

همانطور که پیشتر اشاره کردیم، نگه داشتن انگشت خود روی نبض EX می‌تواند زمینه و بستر را برای نوآوری و رشد گسترده‌تر در یک سازمان فراهم کند. تجربه کارکنان گام به گام و دست به دست با میزان مشارکت کارکنان همراه است، که به پرورش فرهنگ نوآورانه و تعهد پرشور به بهبود مستمر کمک می‌کند. به طور خلاصه، اندازه‌گیری تجربه کارکنان صرفاً عمل خوبی نیست (چراکه انتظارات را بالاتر می‌برد)، اما در صورت بررسی و انجام اقدامات مناسب بر اساس پایش آن می‌تواند مزایای استراتژیک متعددی را به همراه داشته باشد که تأثیر عمیقی بر سازمان‌ها و جایگاه رقابتی آن‌ها در بین رقبای بازار بگذارد.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نحوه اندازه‌گیری تجربه کارکنان

ماهیت تجربه کارکنان مفهومی چند وجهی و ناملموس است که در نگاه اول به راحتی نمی‌توان مقدار آن را تعیین کرد. اندازه‌گیری موفقیت‌آمیز آن مستلزم تعریف مولفه‌ها و معیارهای مربوط به اندازه‌گیری تجربه کارکنان و روش‌هایی جهت اندازه‌گیری و جمع‌آوری داده‌ها است. پس بیایید نگاه دقیق‌تری به مراحل اجرایی بیندازیم.

1. تعریف و پیگیری معیارهای تجربه کارکنان.
2. انجام نظرسنجی ها
3. انجام مصاحبه‌های کیفی

1- تعریف و پیگیری معیارهای تجربه کارکنان

معیارهای تجربه کارکنان به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که بینشی در مورد میزان رضایت و بهره‌وری تیم‌های خود به دست آورند. معیارهای زیر شاخص‌های خوبی برای سنجش سطح تجربه کارکنان در سازمان محسوب می‌شوند.

2- انجام نظرسنجی‌ها

هنگامی که می‌دانید چه بینش‌هایی را می‌خواهید به دست آورید، می‌توانید شروع به گردآوری داده‌ها نمایید. نظرسنجی‌ها ابزاری ضروری برای سنجش تجربه کارکنان است انواعی از نظرسنجی‌ها وجود دارند که می‌توان مورد استفاده و بهره‌برداری قرار گیرند که در ادامه به آن می‌پردازیم

الف. نظرسنجی تجربیات کارکنان

نظرسنجی‌های تجربه کارمندان راهی را برای کارمندان فراهم می‌کند تا به طور محرمانه نظرات خود را در مورد محل کار، شیوه‌های رهبری و فرهنگ آن به اشتراک بگذارند. سازمان‌ها معمولاً به صورت سالانه، دوسالانه یا سه‌ماهه نظرسنجی‌های کارکنان را انجام می‌دهند. گنجاندن سؤالات کمی و کیفی در نظرسنجی، داده‌های جامعی را در مورد دیدگاه پاسخ‌دهندگان در اختیار شما قرار می‌دهد. پرسش‌های کمی با فرمت پایان بسته، به جمع‌آوری داده‌های ساختاری که می‌توانید تجزیه و تحلیل آماری بر روی الگوها و روندها آنها انجام دهید کمک می‌کنند. از سوی دیگر، سؤالات کیفی، که معمولاً با فرمت پایان باز طراحی می‌شوند، پاسخ‌های توصیفی را برمی‌انگیزند که عمیق‌تر در ظرافت‌ها و پیچیدگی‌های تجربیات و احساسات مشارکت‌کنندگان فرو می‌روند. این پاسخ‌ها «چرایی» و «چگونگی» مخفی شده در پشت اعداد را روشن می‌کنند و انگیزه‌ها، باورها و احساسات را آشکار می‌سازند. نهایتا با ترکیب هر دو فرمت مذکور، می‌توانید وسعت اطلاعات و عمق بینش بیشتری را به دست آورید.

ب. نمونه‌هایی از سوالات سنجش تجربه کارکنان

در کنار سؤال eNPS «در مقیاس 1 تا 10، چقدر احتمال دارد که سازمان ما را به عنوان محیط کار به دوستان و خانواده خود توصیه کنید؟».

*** نمونه‌هایی از سؤالات نظرسنجی کمی تجربه کارکنان عبارتند از:  (( در مقیاس 1 تا 10، که 1 “اصلا” و 10 “بسیار” است)).

• چقدر از فرصت‌های توسعه حرفه‌ای در شرکت احساس رضایت می‌کنید؟
• چقدر در نقش و مسئولیت فعلی خود احساس اعتماد و اطمینان دارید؟
• چقدر از طرف سرپرست یا مدیر مستقیم خود احساس حمایت می‌کنید؟

*** نمونه‌هایی از سؤالات نظرسنجی کیفی تجربه کارکنان عبارتند از:

• به نظر شما، 2 تا 3 تغییر اساسی را که می توان برای بهبود محیط کار و فرهنگ کلی ایجاد کرد، کدامند؟
• برای کدام جنبه از فرهنگ شرکت ما بیشتر ارزش قائل هستید؟
• اگر می‌توانستید یک عامل و فاکتور را برای بهبود همکاری تیمی توصیه کنید، آن عامل چه بود و چرا؟

ج. اندازه‌گیری و سنجش‌های ضربانی و نبض گونه  Pulse surveys

نظرسنجی‌های پالس و نبض‌گونه، نظرسنجی‌های کوتاه و مکرری هستند که برای دریافت سریع بازخورد کارکنان و سنجش مستمر احساسات کلی ایشان در مورد تجربه محل کارشان طراحی شده‌اند. تمرکز نمودن بر چند سوال کلیدی در این فرمت از سوالات، پاسخگویی به آنها را برای کارمندان بار کمتری داشته باشد و منجر به نرخ پاسخگویی بالاتر می‌شوند. این نظرسنجی‌ها می‌توانند به سازمان‌ها کمک کنند تا بر رویدادهای جاری یا مسائل خاص محل کار که بر تجربه کارکنان تأثیر می‌گذارند، تمرکز نمایند.

با این حال، جمع‌آوری منظم داده‌ها از نظرسنجی‌های سازمانی می‌تواند به فراوانی و انباشتگی اطلاعات منجر شود. سازمان‌ها باید ظرفیت و ابزار لازم برای تجزیه و تحلیل و اقدام بر روی این داده‌ها را داشته باشند تا از زیاده‌روی یا استفاده ناکافی از آن‌ها جلوگیری کنند. استفاده از نظرسنجی‌های ضربانی و پالس‌گونه به صورت استراتژیک و در ترکیب با سایر مکانیسم‌های بازخورد برای اطمینان از درک جامع و دقیق از تجربه کارمند حائز اهمیت است.

د. نظرسنجی استخدام جدید

نظرسنجی‌های استخدامی جدید کمک می‌کنند تا سازمان درباره یکی از حیاتی‌ترین «لحظه‌های مهم» در سفر یک کارمند در دوره آنبوردینگ به کسب اطلاعات بپردازد. شما می‌توانید بازخورد ارزشمندی در مورد اثربخشی فرآیندهای آنبوردینگ خود، اعم از شفافیت و وضوح انتظارات خواسته شده در شغل و تجربه غوطه‌ور شدن در فرهنگ سازمانی را از کارکنان جدیدالورود به دست آورید. این بازخورد نه تنها تصاویر دقیقی از تصویر زیسته تجربه کارکنان جدید را ارائه می‌کند، بلکه بینش‌های عملیاتی مناسبی را به سازمان‌ها ارائه می‌دهد تا بر اساس آن بتوان فرآیندهای آنبوردینگ خود را به نحویکه اولین تصور مثبت و ماندگار را ثبت و ایجاد نمایند، تصحیح کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: آنبوردینگ چیست؟(مراحل+دانلود چک لیست)

3- انجام مصاحبه‌های کیفی

گفتگوهای یک به یک با کارمندان درک عمیق‌تری از پیچیدگی‌های موجود در رابطه با تجربه کلی کارکنان فراهم می‌نماید. با انجام مصاحبه با کارکنان، می‌توانید داده‌های نظرسنجی خود را تکمیل و غنی کنید. این مصاحبه‌ها فرصتی عالی برای پرسیدن سؤالات با فرمت باز که به کارکنان امکان بیان نظرات و برداشت‌های خود را ارائه می‌کند، ایجاد می‌کند. دو نوع معمول مصاحبه برای جمع‌آوری داده‌های کیفی، شامل مصاحبه‌های نگهداشت و مصاحبه‌های خروج است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نگهداشت کارکنان با ۱۰ استراتژی برتر

مصاحبه‌های نگهداشت

هدف این از این مدل مصاحبه‌ها این است که ما دریابیم چرا کارمندان ترجیح می‌دهند در سازمان ما بمانند. سپس متخصصان منابع انسانی بر اساس آن می‌توانند جنبه‌های مثبت تجربیات کاری کارکنان خود را که باید تقویت یا تکرار شوند شناسایی کنند.

مصاحبه‌های خروج 

مصاحبه‌های خروج به شما کمک می‌کند تا ارزیابی کنید که چرا کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند و زمان سپری شده در محیط کار و سازمان  شما را چگونه ارزیابی و تفسیر می‌کنند. این مصاحبه‌ها به شما کمک می‌کند تا این امکان را داشته باشید که بدانید چالش‌هایی که کارکنانتان پیش رو داشته و با آن مواجه بوده‌اند، چه بوده است و سرنخ‌ها و بینش‌هایی درباره اقدامات اصلاحی بالقوه به شما ارائه می‌دهد. با اتخاذ این رویکردهای متنوع که روش‌های اندازه‌گیری کمی و کیفی کارمندان را با هم ترکیب می‌کنند، کسب‌وکارها می‌توانند به طور موثر احساسات کارکنان خود را بسنجند و در نتیجه تجارب کارکنان خود را بهبود بخشیده و موفقیت سازمانی را به ارمغان آورند.

بهترین روش‌ها برای اندازه‌گیری تجربیات کارکنان در سازمان

عملا سنجش تجربه کارمندان به طور موثر فراتر از آنست که آنرا با  تعریف متریک‌ها و سنجه‌های مرتبط و انجام نظرسنجی و مصاحبه بتوان اندازه گیری نمود. برای اینکه دیدی جامعی از مفهوم تجربه کارکنان در سازمان خود داشته باشید و البته یافته‌های خود را اجرایی و عملی نمایید، باید این پنج مولفه اساسی را دنبال کنید.

• تعیین اهداف شفاف و روشن برای اندازه‌گیری تجربیات کارکنان
• اقدام برای انجام تحقیقات در میان گروه‌های مختلف کارکنان
• غلبه بر خستگی از نظرسنجی و اطمینان از مشارکت کارکنان
• تضمین محرمانه بودن و رازداری
• اقدام و عملکرد بر اساس بازخورد کارکنان ( که منجر به بی‌تفاوتی در اثر عدم اجرایی شدن نظرسنجی‌ها و پیمایش‌ها نگردد.)

تعیین اهداف شفاف و روشن برای اندازه‌گیری تجربیات کارکنان

به این منظور لازم است تا با مجموعه‌ای از اهداف متمایز که با استراتژی کلی کسب و کار شرکت هماهنگ است شروع کنید. این برای ارزیابی دقیق تجربه کارکنان بسیار مهم است. اینکه بدانید چرا دقیقاً می‌خواهید تجربه کارمندان را ارزیابی کنید؟ آیا هدف شما افزایش بهره‌وری یا نرخ حفظ و نگهداشت کارکنان یا تشویق سطوح بالاتر خلاقیت در بین تیم‌ها است؟ اهداف نهایی شما نقش مهمی در تعیین اینکه کدام بخش از سفر کارکنانتان در شرکتت شما نیاز به تمرکز بیشتر دارد و چه نوع بازخوردی از کارکنانتان خواهید داشت، ایفا می‌کند.

اقدام برای انجام تحقیقات در میان گروه‌های مختلف کارکنان

هنگامی که شاخص تجربه کارکنان را اندازه می‌گیرید، باید تنوع جنسیتی در محیط کار سازمان خود را بشناسید. این به شما کمک می‌کند تا جنبه‌های مختلف تجربیات کاری گروه‌های مختلف در سازمانتان را با دقت به تصویر بکشید. به علاوه اطمینان حاصل کنید که برای درک چالش‌های منحصر به فردی که ممکن است کارکنانتان با آن‌ها مواجه شوند، از طیف متنوعی از کارکنان با پیشینه‌های مختلف، سطوح شغلی متفاوت، بخش‌ها و واحدهای کاری و طول خدمت متفاوت نظرسنجی یا مصاحبه کنید.

غلبه بر خستگی از نظرسنجی و اطمینان از مشارکت کارکنان

اگرچه اینکه ما چپ و راست برای جمع‌آوری داده‌های جامع به منظور اندازه‌گیری تجربه کارکنان با ارسال کردن نظرسنجی‌ها اقدام کنیم، میتواند بسیار وسوسه‌انگیز باشد، اما با این حال واقعاً باید از انجام این کار اجتناب کنید! چراکه خستگی در نظرسنجی می‌تواند به سرعت در خاطر مشارکت‌کنندگان انباشته شود و اشتیاق شرکت‌کنندگانی که قبلاً مشتاق برای ارائه بینش‌های ارزشمندی بودند را از بین ببرد. برای بالا نگه داشتن تعامل و به حداکثر رساندن نرخ پاسخگویی کارکنان، لازم است اطمینان حاصل کنید و مطمئن شوید که نظرسنجی‌های شما مختصر و در عین حال کامل هستند.

برنامه پیاده‌سازی و اجرای نظرسنجی خود را با دقت برنامه‌ریزی کنید تا تیم خود را تحت فشار نگذارید. به عنوان مثال، می‌توانید یک نظرسنجی جامع را به صورت سه ماهه یا دو سال یکبار ارسال نمایید در حالیکه در این بین چند نظرسنجی کوتاه‌تر با فرمت ضربانی و پالسی را نیز ارسال کنید. چنین رفتار حساب شده‌ای به انتقال مفهوم موثر و هدف‌های پشت این ارزیابی‌ها کمک می‌کند، بنابراین کارمندان نه تنها آن‌ را به عنوان وظیفه خود قلمداد نمی‌کنند، بلکه به‌عنوان راه‌هایی برای بهبود زندگی کاری‌شان می‌بینند. برای مثال، می‌توانید نمونه‌هایی از ابتکارات اجرا شده بر مبنای  بازخورد کارکنان را با کارکنانتان به اشتراک بگذارید.

تضمین محرمانه بودن و رازداری

هیچ چیز صداقت مورد نیاز برای مشارکت کارکنان را سریع‌تر از احساس ناامنی آنها پیرامون ناشناس ماندن پاسخ‌های ایشان حین مشارکت از بین نمی‌برد و این امر موضوع حفظ محرمانگی برای اندازه‌گیری موثر تجربه کارکنان را ضروری می‌سازد. اگر از برنامه‌ها و نرم افزارهای خارج از سازمان برای جمع‌آوری بازخورد استفاده می‌کنید، بر ویژگی‌های محرمانه بودن آنها تأکید داشته باشید. همچنین باید روی ایجاد محیطی امن سرمایه‌گذاری کنید که کارکنان احساس کنند می‌توانند صادقانه افکار و نگرانی‌های خود را بدون ترس از مجازات بیان نمایند. انجام این کار نه تنها اعتماد کارکنان برای مشارکت را تقویت می‌کند، بلکه داده‌های معتبرتری در راستای پیمایش‌های صورت گرفته در اختیار شما قرار می‌دهد.

اقدام و عملکرد بر اساس بازخورد کارکنان ( که منجر به بی‌تفاوتی در اثر عدم اجرایی شدن نظرسنجی‌ها و پیمایش‌ها نگردد.)

هنگامی که بازخورد کارکنان را جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل کردید، حال زمان و وقت آن است که اقدام کنید. پرتأثیرترین اقدامات و ابتکارات را اولویت‌بندی کنید و برنامه‌ای برای نحوه اجرای آنها ایجاد کنید. کارمندان نیاز دارند که باید باور کنند ورودی دیتاهای آنها آغازی بر جرقه‌ی تغییر واقعی است، در غیر این صورت ممکن است آنها به طور کلی انگیزه مشارکت در چنین فرآیندهایی را از دست بدهند، پس مشارکت کارکنان را بدرستی درک کنید و در عین اینکه قدر آن را می‌دانید برنامه‌های مربوط به پیشرفت‌های آتی در سازمان بر اساس داده‌های استخراج شده  به وضوح بیان کنید. شفافیت در اینجا منجر به افزایش احساس مسئولیت در بین کارکنان و تقویت آن می‌گردد و روحیه کارکنان را در طول دوره‌های تغییر بهبود می‌بخشد.

سخن آخر

در نهایت، اندازه‌گیری تجربه کارکنان یک فرآیند چرخه‌‌ای و تکرارپذیر است. این کار از تعیین اهداف روشن در هر مرحله شروع و تا تغییرات مبتنی بر بازخورد و سپس شناسایی مناطق بهبود مستمر ادامه می‌یابد.

انتخاب معیارهای مناسب و منطبق با تجربه کارکنان به شما کمک می‌کند تا هرچه بیشتر این مفهوم را کمی نموده و فرآیند اندازه‌گیری خود را استحکام بخشید. نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های کیفی قدرت ابراز صدای ناشنیده‌ای کارکنان راجع به بینش‌های غنی در مورد ادراکات ایشان در محل کار را ارائه می‌دهد.

با این حال، این نحوه‌ی پاسخگویی سازمان به بازخوردهای استخراج شده است که به طور قابل توجهی بر اثربخشی سنجش تجربه کارکنان تأثیر می‌گذارد. این مهم است که در این نقش، صرفا شنونده و گوش شنوای کارکنان نباشید، بلکه بر اساس بازخوردهای ایشان برای رقم زدن تغییرات مثبت نیز اقدام کنید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/measuring-employee-experience/

ترجمه: علیرضا خردمندان

برای دهه‌ها، واحد مدیریت منابع انسانی بعنوان یک واحد با مسئولیت پشتیبانی‌کننده با تمرکز بر مسئولیت‌های اداری و هزینه‌محور مانند مدیریت جبران خدمات و مزایا محسوب شده است. اما در 15 سال گذشته، الی فیلر تغییرات چشمگیری را خاطرنشان می‌نماید.

فیلر در شرکت Korn Ferry متخصص در بکارگماری مدیران ارشد منابع انسانی(CHRO) در شرکت‌های جهانی است. برای سالیان متمادی، مدیران منابع انسانی برگزیده و منتصب شده توسط این شرکت به مدیران ارشد اجرایی یا مدیران مالی گزارش می‌دادند و از عدم برخورداری مناسب از قدرت نفوذ بعنوان یک مدیر ارشد(C level) شکایت داشتند.

او اذعان دارد که امروزه آنها بعنوان مشاور کلیدی مدیران عامل عمل می‌کنند و به آنها گزارش می‌دهند. همچنین به صورت مکرر به اعضای هیئت مدیره گزارش می‌دهند و زمانیکه بسیاری از شرکت‌ها بدنبال مدیران منابع انسانی مناسب برای این واحد در شرکت‌های خود هستند، بر مدیرانی با توانایی‌های رهبری، اجرایی و استراتژیک سطح بالاتر تاکید دارند. فیلر اشاره دارد که نقش و مسئولیت مدیر منابع انسانی هرگز قبلا تا این اندازه اهمیت نداشته است و معتقد است که از یک عملکرد پشتیبانی و اداری صرف فاصله گرفته است تا بیشتر در نقش یک تغییر دهنده‌ی بازی (game changer) قرار گیرد، فردیکه قادر است در جایگاه استراتژیست تجاری قرار گیرد.

این مقاله را هم مطالعه کنید اشتباهات رایج مدیران منابع انسانی

برای بررسی نقش مدیران سرمایه انسانی بعنوان یک C level سازمانی، فیلر با آقای دیو اولریچ استاد دانشگاه میشیگان و مشاور برگزیده در حوزه‌های سازمانی و مدیریت استعدادها همکاری داشته است. 

آنها موفق به واکاوی شواهد شگفت‌انگیزی درباره‌ی افزایش سطح مسئولیت و پتانسیل‌های مدیران منابع انسانی شده‌اند. آنها برای درک اهمیت این موقعیت شغلی نسبت به سایر موقعیت‌های مدیران ارشد C level سازمانی اعم از مدیر اجرایی، مدیر عملیات، مدیر مالی، مدیر مارکتینگ و مدیر فناوری اطلاعات، به رنج حقوق دریافتی این مدیران تمرکز داشته‌اند.

برای معین نمودن و شناسایی بهترین بازیگران در این عرصه، آنها برترین دهک‌های درآمدی هریک از نقش‌های مذکور را انتخاب نموده‌اند و  سپس به محاسبه میانگین مزایا و پاداش هر یک از این نقش‌ها در بازه سالانه اقدام نموده‌اند. جای تعجب نیست که در این نقش‌های مذکور از مدیران ارشد، مدیران عامل و مدیران عملیات پردرآمدترین مدیران بودند. اما مدیرانی که در طبقه بعدی قرار می‌گیرند، مدیران ارشد منابع انسانی با برخورداری از میانگین دستمزد 574 هزار دلار در سال، با 33 درصد دریافتی بالاتر از مدیران مالی که کمترین دستمزد را در این طبقه مدیران به خود تخصیص می‌دادند، قرار گرفتند.

اولریچ می‌گوید:” مدیران زبده و عالی منابع انسانی دستمزدهای بالایی دریافت می‌نمایند چراکه یافتن آنها کار دشواری است .”

محققان همچنین بیش از یک دهه مطالعاتی راجع به ارزیابی‌های اختصاصی انجام شده توسط Korn Ferry برای کاندیداهای  پست مدیریت C level داشته‌اند. آنها امتیازات 14 جنبه رهبری را که در سه گروه طبقه‌بندی شده بودند بررسی نمودند، شامل:

سبک رهبری یا اینکه مدیران چگونه در محیط‌های گروهی رفتار می‌کنند.

سبک تفکر ایشان یا نحوه‌ی تعامل و رویارویی ایشان با موقعیت‌های خصوصی

و در نهایت شایستگی هیجانی ایشان یا نحوه‌ی رویارویی آنها با مواردی مانند ابهام، فشار، و ریسک پذیری.

در نهایت محققان نرخ پراکندگی این ویژگی‌ها در سایر انواع مختلف از سطوح مدیران را ارزیابی و نتایج به دست آمده را با هم مقایسه کردند. نتیجه بدست آمده این بود که: به جز مدیران ارشد عملیات (که نقش و مسئولیت آنها اغلب با مدیر عامل هم پوشانی دارد) مدیر اجرایی دیگری که ویژگی‌هایش بیشتر شبیه به مدیرعاملان است همان مدیران منابع انسانی بودند.

اولریچ می‌افزاید:” این یافته‌ها بسیار غیرمنطقی می‌نماید و هیچکس آنها را پیش بینی نمی‌کرد. “

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نقشه نگاری سبک‌های رهبری

محققان ارزیابی‌های 360 درجه‌ای از هزاران مدیر برخوردار از جایگاه C level در نقش‌های مدیر عامل، مدیر مالی، مدیر عملیات، مدیر فناوری اطلاعات، مدیر منابع انسانی و مدیر مارکتینگ انجام دادند. به این ترتیب که در هر نقش 14 عامل و جنبه رهبری را با ضریب اندازه‌گیری 1 تا 7 رتبه بندی نمودند. نتیجه شگفت‌انگیز این بود که مدیران منابع انسانی انطباق و مطابقت شگفت‌انگیزی در جنبه‌ها و فاکتورهای سنجیده شده با مدیران عامل داشتند!

این کشف فیلر و اولریچ را به سوی یک نسخه و الگوی تحریک کننده رهنمون ساخت! اینکه شرکت‌های بیشتری باید مدیران منابع انسانی را هنگام جایگزینی برای جایگاه مدیرعامل و مدیران اجرایی مدنظر قرار دهند. آنها بر این باورند که در اقتصاد مدرن امروز، جذب دقیق استعدادها، برپا نمودن و معماری ساختار سازمانی مطلوب و ساختن فرهنگ سازمانی مناسب از ملزومات هدایت و راهبری استراتژی محسوب می‌شوند و تجربه حضور در نقش مدیر منابع انسانی، وی را به شبیه‌ترین کاندید برای احراز رهبری در سازمان تبدیل می‌نماید.

البته با این توصیه برخی هشدارها نیز وجود دارد! اول اینکه فیلر و اولریچ در مطالعات خود بهترین نمونه‌های عملکردی در این تراز از مدیران منابع انسانی را مورد بررسی قرار دادند پس نتایج حاصل به زیرمجموعه کوچکی از مدیران منابع انسانی که از این پتانسیل برخوردارند اشاره دارد. 

فیلر و اولریچ تاکید دارند که هر مدیر منابع انسانی که آرزوی مدیرعامل شدن را در سر دارد باید بتوانند دامنه‌ی توانمندی‌های خود را بر اساس طیفی از مهارت‌های مورد نیاز در نقش رهبری سازمان نشان دهند. مثل کسب مهارت‌های فنی و مالی مناسب.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع سبک‌های رهبری به همراه دانلود پرسشنامه تعیین سبک رهبری

فیلر و اولریچ دو نمونه از مدیران عامل موفق که مطابق با این الگو بصورت برجسته‌ای عمل کرده بودند مثال می‌زنند. مدیرانی که در دوران ابتدایی مسیر شغلی خود در نقش مدیر منابع انسانی فعالیت‌های توسعه‌ای مطلوبی داشتند. خانم مری بارا مدیرعامل جنرال موتورز که به مدت 18 ماه به عنوان قائم مقام معاونت منابع انسانی در این شرکت خودرو سازی فعالیت نموده بود و خانم آن مولکاهی مدیر اجرایی شرکت زیراکس از سال 2001 تا 2009 که قبل از تصدی این پست در همان شرکت از اوایل سال‌های دهه 1990 به مدت چندین سال در واحد عملیات منابع انسانی زیراکس فعالیت نموده بود. البته اینکه هردوی این نمونه ها خانم بودند نیز تصادفی نیست!

بر اساس داده‌های مورد بررسی قرار گرفته در تحقیق فیلر و اولریچ، 42 % مدیران موفق و سرآمد با ضریب عملکرد بالا در زمینه منابع انسانی، خانم‌ها هستند یعنی بیش از دو برابر سهمی که در نقش مدیران مالی شرکت‌ها با امار حدود 16 % درصدی نشان داده شده است. یک مفهوم و پیامد مهم اینکه: اگر شرکت‌ها و کسب و کارهای بیشتری مدیران منابع انسانی را به عنوان مدیران اجرایی بالقوه خود برگزینند، تعداد خانم‌های برجسته در این بخش به طور چشمگیری افزایش خواهد یافت.

همچنین فیلرو اولریچ در مقاله تکمیلی خود گزارشی مبنی بر آنچه از نظر مدیران عامل و مدیران منابع انسانی درباره تغییر ماهیت نقش این مدیران است ارائه نموده‌اند . چندین مدیر عامل در این گزارش، مدیران منابع انسانی را به عنوان مشاورهای موقعیت C level در نظر می‌گیرند.

برای مثال توماس ایبلینگ، مدیر عامل شرکت رسانه‌ای آلمانی ProSiebenSat.1 Media AG و مدیر عامل سابق Novartis می‌گوید: ” این تقریبا غیرممکن است که شما بتوانید موفقیت‌ها و دستاوردهای پایداری بدون درنظر گرفتن نقش برجسته‌ی مدیران منابع انسانی خود کسب کنید. مدیر منابع انسانی باید یک شریک تجاری و کلیدی برای یک مدیر عامل در موضوعاتی چون توسعه استعدادها، ترکیبات تیمی سازمان و مدیریت فرهنگی سازمان باشد . “

آقای پیتر گورک که خود در جایگاه مدیریت منابع انسانی در شرکت Prudential در گروه شرکت‌های مستقر در لندن است، با فیلر و اولریچ هم عقیده و موافق است که اگرچه زمانی مهارت‌های عمیقی در زمینه‌های مارکتینگ و مالی می‌توانست به متقاضیان و مشتاقان انتصاب جایگاه مدیر عاملی کمک نموده و برایشان مزیت رقابتی محسوب شود اما امروزه مجموعه گسترده‌ای از مهارت‌های انسان‌محور و متمرکز بر امور انسانی و علوم انسانی می‌تواند بیشتر مفید باشند. او می‌گوید ” لازمه‌ی موفقیت در نقش مدیر عامل یا مدیر اجرایی بودن، برقراری توازن بین مهارت‌های تکنیکی و انسانی است. ” وی همچنین می‌افزاید: ” برای تمامی مدیران نقش‌های C level سازمانی و یا حتی یک طبقه پایین‌تر یک تغییر نرم و آهسته و تدریجی در سطح الزامات تصدی این نقش‌ها و نیازمندی آنها به شم تجاری و مهارت‌های نرم رهبری صورت گرفته است و در این راستا، مهارت‌های فنی صرفا یک نقطه آغازین و ابتدایی محسوب می‌گردد.

علی‌رغم سوگیری جاری و تاریخی علیه مسئولیت‌های مدیران منابع انسانی، وضعیت رو به رشد رهبران این حوزه آنچنان هم تعجب‌آور نیست! در بیست سال اخیر جیم کالینز و سایر نظریه‌پردازان بر مفهوم استراتژی برخورداری و توسعه استعدادها بعنوان مهمترین عامل موفقیت کسب و کارها و شرکت‌ها تمرکز داشته‌اند که می‌توان این مطالعات و تحقیقات را با عبارت‌های معتبری اعم از اینکه ” افراد مناسب را در اتوبوس بیاورید” یا عبارت ” اول بدانیم چه کسی سپس بدانیم چه چیزی ” می‌توان شاهد بود. فیلر در کار استخدام و جذب مدیران منابع انسانی به رسمیت شناخته شدن قابل ملاحظه‌ای از این عبارات و گزاره‌ها را صادقانه و صحیح قلمداد می‌نماید‌.

اگر افراد مناسب را در موقعیت‌های مناسب سازمانی خود نداشته باشیم، استراتژی‌های صحیح مدیریت استعدادها، پویایی‌های مطلوب تیمی، فرهنگ مناسب و رضایتبخش را نخواهیم داشت و اگر به طور فعالانه برای مدیریت اینکه چطور سازمان به فعالیت خود ادامه دهد استنباط مناسبی از فرهنگ و انسان‌ها نداشته باشیم، یقینا در مسیری جدی به سمت فاجعه پیش می‌رویم. در حالیکه یک مدیر منابع انسانی شایسته می‌تواند کمک کند تا با ترسیم نقشه راه مناسب در دستیابی و نیل به آینده موفق، بدرستی گام بردارید.

منبع:

https://hbr.org/2014/12/why-chief-human-resources-officers-make-great-ceos

ترجمه: علیرضا خردمندان