فرهنگ سازمانی

کار از راه دور در دوران پاندمی به شدت افزایش یافت. با پایان پاندمی بسیاری از مدیران معتقدند که زمان بازگشت به دفتر فرا رسیده است: مارک زاکربرگ اعلام کرده که مهندسان در دفتر، کار بیشتری انجام می‌دهند؛ رئیس منابع انسانی گوگل به تازگی به کارکنان گفته است که حضور در دفتر در ارزیابی عملکرد تاثیر خواهد داشت. حتی مدیر ارشد Zoom نیز می‌خواهد کارکنان دو روز در هفته به طور حضوری در دفتر باشند.

از سوی دیگر محبوبیت دورکاری در بین کارکنان بیشتر شده است. شواهد نشان می‌دهد که کار از خانه به طور متوسط به اندازه یک افزایش حقوق ۸٪ برای کارکنان ارزش دارد.

در این مقاله، به بررسی چالش‌های کار از راه دور و فرصت‌های آن خواهیم پرداخت. همچنین به استراتژی‌هایی برای غلبه بر این چالش‌ها و دیدگاهی نسبت به آینده کار از راه دور اشاره خواهیم کرد.

دورکاری چیست؟

دورکاری یا کار از راه دور (Remote Work)، به تنظیمات کاری اشاره دارد که در آن کارکنان می‌توانند وظایف شغلی خود را از مکانی خارج از محیط اداری سنتی انجام دهند. این مکان می‌تواند خانه، فضاهای کاری مشترک، یا هر مکان مناسبی باشد. با پیشرفت فناوری و ارتباطات، کار از راه دور هم برای کارکنان و هم برای کارفرمایان، به‌طور فزاینده‌ای عملی و جذاب شده است.

در حالی که بسیاری از مشاغل می‌توانند به‌صورت دورکاری انجام شوند، همه نقش‌ها برای این نوع کار مناسب نیستند. مشاغلی که به حضور فیزیکی یا تجهیزات تخصصی نیاز دارند، ممکن است برای دورکاری مناسب نباشند. با این حال، پیشرفت‌های فناوری به گسترش دورکاری در صنایع مختلف کمک می‌کند.

دورکاری به روایت اعداد و ارقام

در مورد دورکاری مطالعات مختلفی انجام شده است، در ادامه برخی از آن‌ها را با هم مرور می‌کنیم.

• مطالعاتی که در سال‌های 2021 و 2022 در دانشگاه استنفورد انجام شد، نشان داد که اگر کارمندان تنها دو روز در هفته دورکار باشند، نرخ استعفا 35 درصد و میزان غیبت 12 درصد کاهش پیدا می‌کند.
• در مطالعه‌ای در سال 2020 روی بیش از 61 هزار کارمند مایکروسافت، مشخص شد که دورکاری می‌تواند باعث انزوای بیشتر افراد شود.
• بر اساس مطالعه‌ای در سال 2021 توسط مؤسسهADP شصت و چهار درصد از کارکنان گفته بودند که اگر بازگشت تمام‌وقت به محل کار الزامی شود، به دنبال شغل جدید خواهند بود.
• 65٪ از کارکنان تمایل دارند تمام مدت به صورت دورکاری کار کنند و 32٪ نیز ترجیح می‌دهند یک برنامه ترکیبی داشته باشند که ترکیبی انعطاف‌پذیر از کار از راه دور و فرصت‌های همکاری حضوری است.
• 35٪ از کارکنان دورکار احساس می‌کنند که وقتی به‌طور کامل دورکار هستند، بهره‌وری بیشتری دارند که می‌تواند به دلیل کاهش زمان رفت‌وآمد، کاهش حواس‌پرتی‌های حضوری یا ایجاد محیط کاری مناسب برای خود باشد.
• براساس نظرسنجی PwC در سال 2020، کارمندان با کمتر از پنج سال سابقه، اشتیاق بیشتری برای حضور در دفتر کار دارند و بهره‌وری خود را حین دورکاری کمتر می‌دانند.
• 71٪ از کارکنان دورکار می‌گویند که کار از راه دور به تعادل کار و زندگی‌شان کمک می‌کند.
• 69٪ از کارکنان دورکار از فرسودگی ناشی از استفاده بیش از حد از ابزارهای ارتباط دیجیتال رنج می‌برند. جریان مداوم ارتباطات دیجیتال می‌تواند منجر به خستگی ذهنی شود.
• علی‌رغم افزایش پیوسته کار از راه دور، اکثر نیروی کار (59.1 درصد) همچنان در دفاتر مشغول به کار هستند. این درصد نشان می‌دهد که در حالی که کار از راه دور در حال افزایش است، کار حضوری سنتی هنوز منسوخ نشده است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۷ تکنیک کاربردی برای مدیریت زمان

فرصت‌ها و مزایای دورکاری

کار از راه دور فرصت‌های زیادی را برای کارکنان و کارفرمایان فراهم می‌کند. بیایید به برخی از این فرصت‌ها نگاهی بیندازیم.

انعطاف‌پذیری و یکپارچه‌سازی کار و زندگی

کار از راه دور انعطاف‌پذیری بی‌نظیری را ارائه می‌دهد که به افراد اجازه می‌دهد برنامه کاری خود را متناسب با تعهدات شخصی طراحی کنند. این انعطاف‌پذیری به افراد اجازه می‌دهد زمان بیشتری را برای خانواده، سرگرمی‌ها و توسعه شخصی اختصاص دهند.

 دسترسی به نیروی کار جهانی

کار از راه دور موانع جغرافیایی را از میان برمی‌دارد و به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که به نیروی کار جهانی دسترسی پیدا کنند.

کاهش هزینه‌ها برای کارکنان و کارفرمایان

کار از راه دور می‌تواند منجر به صرفه‌جویی‌های قابل‌توجهی شود. کارکنان در هزینه‌های رفت‌وآمد، لباس کار و غذا صرفه‌جویی می‌کنند، در حالی که کارفرمایان از کاهش هزینه‌های نگهداری فضاهای اداری بهره‌مند می‌شوند.

چالش‌های دورکاری

در حالی که کار از راه دور مزایای بسیاری دارد، چالش‌های خاص خود را نیز به همراه دارد. درک و رسیدگی به این چالش‌ها برای اجرای موفقیت‌آمیز دورکاری ضروری است.

حفظ بهره‌وری

یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های دورکاری حفظ بهره‌وری است. وقتی کارکنان در محیط سنتی دفتر کار نمی‌کنند، تمرکز و انگیزه داشتن می‌تواند سخت باشد. علاوه بر این، کارکنان دورکار ممکن است احساس انزوا و جداافتادگی از همکارانشان کنند که این مسئله می‌تواند به احساس تنهایی و بی‌انگیزگی منجر شود.

مسائل ارتباطی و همکاری

یکی دیگر از چالش‌های دورکاری مدیریت ارتباطات است. کار از راه دور ممکن است منجر به احساس انزوا و کاهش فرصت‌های همکاری شود. ایجاد روابط و تقویت فرهنگ تیمی قوی در غیاب نزدیکی فیزیکی دشوارتر می‌شود.

زمانی که کارکنان در یک دفتر حضور فیزیکی ندارند، ممکن است احساس کنند که شنیده نمی‌شوند یا ارزشمند نیستند که این مسئله می‌تواند به احساس ناامیدی و دلخوری منجر شود.

کار از راه دور به ابزارها و پلتفرم‌های دیجیتال برای تسهیل ارتباط متکی است که ممکن است منجر به سوءتفاهم‌ شود. همکاری در پروژه‌ها به‌صورت دورکاری نیز می‌تواند چالش‌برانگیز باشد، زیرا هماهنگی و اطمینان از همکاری سخت‌تر می‌شود.

53٪ از کارکنان دورکار گزارش می‌دهند که احساس می‌کنند برقراری ارتباط با همکاران‌شان دشوارتر است.

حفظ تعادل بین کار و زندگی

با وجود اینکه کار از راه دور انعطاف‌پذیری را ارائه می‌دهد، ممکن است مرزهای بین کار و زندگی شخصی را محو کند. عدم وجود جدایی مشخص بین این دو حوزه می‌تواند منجر به ساعات کاری طولانی‌تر و دشواری در قطع ارتباط با وظایف شغلی شود. دستیابی و حفظ تعادل سالم بین کار و زندگی به چالشی اساسی برای کارمندان دورکار تبدیل می‌شود.

وابستگی به فناوری

کار از راه دور به شدت به فناوری برای تسهیل ارتباط، همکاری و مدیریت وظایف وابسته است. مسائل فنی، مانند قطعی اینترنت یا خرابی نرم‌افزار، می‌تواند جریان کار را مختل کند و بهره‌وری را کاهش دهد.

مدیران درباره دورکاری چه می‌گویند؟

برکن دَرِل، مدیرعامل لاجیتک معتقد است که سازمان باید یک محیط کاری جذاب بسازد که کارکنان خود به خود تمایل به حضور در آن داشته باشند. او پیشنهاد می‌کند که سازمان باید اتاق‌های مجهز برای همکاری‌های چندنفره و فضاهایی برای جلسات فراهم کند که کارکنان بتوانند تجربه‌ای مناسب داشته باشند. همچنین، باید انعطاف‌پذیری را برای تیم‌های مختلف حفظ کند و ارتباطات شفاف داشته باشد.

کاتارینا برگ، مدیر ارشد منابع انسانی اسپاتیفای پیشنهاد می‌کند که سازمان مدل کاری توزیع‌شده‌ای را اتخاذ کند، که به کارکنان اجازه می‌دهد از هر نقطه‌ای از جهان کار کنند. او معتقد است که محل انجام وظایف اهمیتی ندارد و وظیفه اصلی هر فرد همان کارش است، نه موقعیت جغرافیایی. اسپاتیفای نیز از سال 2021 این مدل را به کار گرفته و نتایج مثبتی دیده است.

چند راه‌حل برای اثربخشی دورکاری

1. سیاستی روشن برای دورکاری تدوین کنید

این سیاست باید انتظارات شما از کارکنان دورکار را مشخص کند، مانند ساعاتی که باید کار کنند و وظایفی که باید انجام و تحویل دهند.

2. ابزارها و منابع مناسب را فراهم کنید

کارکنان دورکار به ابزارها و منابع مناسب نیاز دارند تا موفق باشند، از جمله یک لپ‌تاپ، اتصال اینترنت قابل اعتماد و دسترسی به نرم‌افزارهای ویدئو کنفرانس.

3. جلسات منظم برقرار کنید

مهم است که به طور منظم با کارکنان دورکار جلسات یک به یک برگزار کنید، درباره پیشرفت آن‌ها صحبت و به نگرانی‌هایشان رسیدگی کنید.

4. از فناوری برای ارتباط مداوم استفاده کنید

فناوری‌هایی وجود دارد که می‌تواند به شما در حفظ ارتباط با کارکنان دورکار کمک کند، مانند نرم‌افزارهای کنفرانس ویدئویی و پیام‌رسان‌های فوری.

5. انعطاف‌پذیر باشید

دورکاری نیازمند انعطاف‌پذیری از سوی هر دو طرف، یعنی کسب‌وکار و کارکنان است. آماده باشید تا انتظارات و شرایط کاری خود را در صورت نیاز تغییر دهید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: هوش مصنوعی در منابع انسانی چیست؟ مثال‌ها و نحوه استفاده

آینده کار از راه دور

مدل‌های کاری ترکیبی

احتمالاً مدل‌های کاری ترکیبی که ترکیبی از کار حضوری و کار از راه دور هستند، در آینده بیشتر رایج خواهند شد. شرکت‌ها ممکن است یک رویکرد منعطف را اتخاذ کنند که به کارمندان اجازه دهد چند روز در هفته به‌صورت دورکار فعالیت کنند و در عین حال فرصت‌هایی برای همکاری حضوری و تعامل رو در رو فراهم کنند. این مدل به تعادل بهتر بین نیازهای کاری و تمایل به تعامل حضوری کمک می‌کند.

پیشرفت‌های فناوری در پشتیبانی از دورکاری

پیشرفت‌های فناورانه همچنان چشم‌انداز کار از راه دور را شکل خواهند داد. نوآوری در زمینه‌هایی مانند واقعیت مجازی (VR)، واقعیت افزوده (AR)، و ابزارهای همکاری دیجیتال، تعاملات تیم‌های دورکار را بهبود می‌بخشد و آن‌ها را به تجربه‌ای غنی‌تر و واقع‌گرایانه‌تر تبدیل می‌کند. همچنین هوش مصنوعی (AI) می‌تواند کارهای تکراری را خودکار کند و زمان بیشتری را برای کارهای خلاقانه و استراتژیک فراهم آورد.

تحول فضاهای کاری و زیرساخت‌های دورکاری

کار از راه دور منجر به تغییرات در طراحی فضاهای کاری فیزیکی خواهد شد. دفاتر ممکن است بیشتر بر فعالیت‌های مشترک و جلسات تیمی متمرکز شوند و نیاز به ایستگاه‌های کاری اختصاصی کمتر شود. همچنین زیرساخت‌های دورکاری بهبود خواهد یافت و ارتباطات اینترنتی سریع‌تر و ابزارهای دیجیتال پیشرفته‌تری برای پاسخگویی به نیازهای کار از راه دور ارائه خواهند شد.

تأثیر کار از راه دور بر بازار کار

کار از راه دور فرصت‌های شغلی جدیدی را برای افرادی که به دلایل جغرافیایی محدود بوده‌اند، فراهم می‌کند. این تغییر ممکن است منجر به رقابتی‌تر شدن بازار کار شود زیرا شرکت‌ها به نیروی کار جهانی دسترسی خواهند داشت. کارفرمایان باید فرآیندهای استخدام و معرفی کارکنان را متناسب با شناسایی و جذب نیروی دورکار تطبیق دهند.

دانلود گزارش

اگر به این موضوع علاقمند هستید می‌توانید برای مطالعه بیشتر گزارش دیلویت را از لینک زیر دانلود کنید.

dttl_global_tax_remote_work_survey_FI

سخن پایانی

در آینده نزدیک، کار از راه دور افزایش خواهد یافت به این دلیل  که کارکنان آن را دوست دارند.  اما نگرانی‌ها در مورد اینکه کار از راه دور ممکن است بهره‌وری را کاهش دهد چه؟

شرکت‌ها و رهبران آنها باید به‌طور جدی مزایای کار از راه دور را بررسی و استراتژی مناسب سازمان خود را طراحی کنند.

در حالی که میزان کار از راه دور در آینده همچنان نامشخص است، احتمال کمی وجود دارد که شاهد بازگشت گسترده به دفتر باشیم. فناوری‌های دورکاری، بهتر خواهند شد و کارکنان به سمت شرکت‌هایی با سیاست‌های انعطاف‌پذیرتر جذب خواهند شد.

منابع

https://medium.com/illumination/the-future-of-remote-work-challenges-and-opportunities-e9ef6eaa129a

https://hbr.org/2023/01/case-study-should-some-employees-be-allowed-to-work-remotely-even-if-others

https://hbr.org/2023/08/survey-remote-work-isnt-going-away-and-executives-know-it

https://www.forbes.com/advisor/in/business/remote-work-statistics/

نویسنده: سونیا جلالی

فرهنگ سازمانی داستان آنچه در محل کار شما می‌گذرد را روایت می‌کنند. از آنجایی که فرهنگ‌های سالم و مقاوم منجر به موفقیت‌های تجاری بهتر می‌شوند، هر سازمانی باید از نحوه درک و برداشت کارکنان از فرهنگ فعلی خود مطلع باشد و اندازه‌گیری فرهنگ سازمانی کلید این موضوع است.

این مقاله به بررسی استفاده از نظرسنجی‌ از کارکنان در ارزیابی فرهنگ سازمانی می‌پردازد و ۱۷ سوال نمونه برای پرسش از کارکنان و توصیه‌هایی برای اجرای مؤثر و بهره‌برداری از آن‌ را ارائه می‌دهد.

چرا باید فرهنگ سازمانی را اندازه‌گیری کرد؟

نتایج گالوپ نشان می‌دهد، سازمان‌هایی با فرهنگ قوی، عملکرد خود را در زمینه‌های کلیدی زیر بهبود می‌بخشند:

• تعلق کارکنان: افزایش ۵۰ امتیاز در سه سال
• سود خالص: افزایش ۸۵٪ در پنج سال
• رشد نیروی کار: افزایش ۲۵٪ در سه سال
• تعداد مشتریان: بهبود ۱۳۸٪ در پنج سال.

همچنین نظرسنجی گالوپ نشان داد که تنها ۲۱٪ از پاسخ‌دهندگان کاملا احساس ارتباط با فرهنگ سازمان خود دارند. با این حال، کسانی که احساس ارتباط و پیوستگی با فرهنگ را دارند:

• ۳.۷ برابر بیشتر احتمال دارد به کار خود دلبسته باشند.
• ۶۸٪ کمتر احتمال دارد که احساس خستگی مفرط کنند.
• ۵۵٪ کمتر احتمال دارد که به دنبال شغل جدید باشند.
• ۵.۲ برابر بیشتر احتمال دارد که کارفرمای خود را به دیگران توصیه کنند.

با توجه به نتایج فوق هر سازمانی باید از نحوه ارزیابی فرهنگ فعلی خود توسط کارکنان مطلع باشد و این امر با کمک اندازه‌گیری فرهنگ سازمانی تحقق می‌یابد.

۹۲٪ از ۳۰۰۰ شرکت‌کننده در نظرسنجی EY در ایالات متحده گفتند که فرهنگ سازمان یکی از عوامل اصلی در تصمیم به ماندن با یک کارفرماست.

مزایای استفاده از نظرسنجی برای ارزیابی فرهنگ سازمانی

در حالی که روش‌های دیگری نیز برای ارزیابی فرهنگ سازمانی وجود دارد، نظرسنجی می‌تواند به دریافت داده‌ها به‌طور مستقیم از کارکنان کمک کند تا تصمیمات منابع انسانی و تجاری آگاهانه‌تری اتخاذ شود. اجرای نظرسنجی‌های فرهنگ سازمانی مزایای زیادی دارد، از جمله:

• شناسایی فرهنگ کنونی و ایجاد معیارهایی برای ارزیابی‌های آینده
• آگاه بودن از آنچه کارکنان در مورد فرهنگ فکر می‌کنند.
• شناسایی جنبه‌های مثبت و قابل بهبود فرهنگ سازمانی
• ترویج شفافیت و ارتباط با کارکنان
• نشان دادن تعهد به ارزش‌گذاری بر نظرات کارکنان
• ایجاد تغییراتی که موجب بهبود می‌شود.

این مقاله را نیز مطالعه کنید: چک لیست عارضه یابی و ارزیابی وضع موجود مدیریت منابع انسانی 

۱۷ سوال نظرسنجی فرهنگ سازمانی

بازخورد کارکنان در ارزیابی فرهنگ سازمانی ضروری است. برای درک واقعی برداشت کارکنان از فرهنگ سازمانی شما، باید سوالاتی بپرسید که اطلاعات صحیح را استخراج کند. در ادامه ۱۷ سوال نمونه برای نظرسنجی فرهنگ سازمانی ارائه شده است، همچنین توضیحاتی در مورد چگونگی ارتباط آن‌ها با ارزیابی فرهنگ سازمان آمده است.

۱. آیا ماموریت و چشم‌انداز سازمان برای شما روشن است؟

فرهنگ سازمانی باید با آنچه شرکت ادعا می‌کند هم‌راستا باشد. اگر کارکنان در مورد ماموریت و چشم‌انداز سازمان ابهام داشته باشند، نمی‌توانند آن‌ را دنبال و محقق کنند.

۲. آیا تأثیر وظایف و مسئولیت‌هایتان را بر دستیابی به اهداف سازمانی می‌بینید؟

کارکنانی که می‌توانند ارزش مشارکت‌های خود را ببینند، با سازمان هماهنگ‌تر هستند و فرهنگ متصل‌تری شکل می‌دهند.

۳. ارتباطات کلی در سراسر سازمان چقدر مؤثر است؟

زمانی که کارکنان از آنچه در حال رخ دادن است، آگاه باشند، شفافیت بیشتری وجود دارد و نارضایتی کارکنان در محیط کار کاهش می‌یابد.

نکته منابع انسانی

نظرسنجی‌های عمیق (بیش از ۲۰ سوال) در زمینه فرهنگ سازمان باید معمولاً حداقل سالی یک بار انجام شوند. نظرسنجی‌های کوتاه‌تر می‌توانند مفید باشند و چند بار در سال انجام شوند.

۴. آیا شفافیت در نحوه اتخاذ تصمیمات سطح بالا وجود دارد؟

زمانی که کارکنان دلایل تغییرات و رویه‌های جدید را درک کنند، اطلاعات نادرست و گمانه‌زنی‌های منفی که ممکن است در محل کار پخش شود، کاهش می‌یابد.

۵. آیا سیاست‌های اخلاقی سازمان به‌طور واضح تعریف و اجرا شده است؟

ضعف اخلاق یا ناهماهنگی در اجرای آن‌ها می‌تواند منجر به بی‌اعتمادی و رفتارهای مشکل‌ساز شود.

۶. آیا سازمان محیط کاری امنی برای همه کارکنان فراهم می‌کند؟

توسعه یک فرهنگ سازمانی مثبت دشوار است اگر کارکنان احساس کنند که ناامن هستند یا باید بیش از حد محتاط باشند.

نکته منابع انسانی

به کارکنان اطلاع دهید که پاسخ‌های آن‌ها به نظرسنجی محرمانه است. شما باید تضمین کنید که امکان اشناس بودن برای کارکنان فراهم است تا آن‌ها احساس امنیت کنند و بازخورد صریحی را ارائه دهند.

۷. آیا سازمان به تنوع، برابری، شمول و تعلق احترام می‌گذارد و آن‌ها را ترویج می‌کند؟

بیانیه‌ها و سیاست‌های DEIB و پیاده‌سازی آن‌ها آسان است، اما کارکنان حس خواهند کرد که آیا این‌ها فقط به‌طور لفظی و ظاهری هستند یا خیر.

۸. آیا سازمان از رفاه و تعادل کار و زندگی کارکنان حمایت می‌کند؟

زمانی که کارکنان به عنوان انسان، نه فقط کارمند، ارزش‌گذاری می‌شوند، محیطی پرورش‌دهنده فراهم می‌شود که در آن می‌توانند رشد کنند.

۹. آیا مدیرتان شما را برای تصمیم‌گیری توانمند می‌سازد؟

احساس خودمختاری به کارکنان این امکان را می‌دهد که به کار خود افتخار کنند و درک کنند که می‌توانند تأثیرگذار باشند.

نکته منابع انسانی

از رهبران اجرایی نیز بخواهید در نظرسنجی شرکت کنند. در نظر داشته باشید که نتایج آن‌ها را جدا کنید و با نتایج کلی مقایسه کنید. این امر هرگونه اختلاف بین نحوه تفسیر فرهنگ توسط رهبری و بقیه کارکنان را نشان خواهد داد.

۱۰. آیا احساس می‌کنید که آزادید ایده‌ها و نظرات خود را در مورد مسائل کاری بیان کنید؟

زمانی که کارکنان بتوانند به‌طور آزاد صحبت کنند، احساس می‌کنند شنیده و به آن‌ها اعتماد می‌شود که راه‌حل‌های خود را ارائه دهند.

۱۱. آیا می‌توانید نگرانی‌های خود را بدون ترس از عواقب بیان کنید؟

اگر کارکنان بدانند که برای بیان مشکلات عواقبی خواهند داشت، تمایل دارند مشکلات را نادیده بگیرند یا وضعیت‌های دشوار را تحمل کنند. مشکلات کوچک به بحران‌هایی تبدیل خواهند شد که محیطی پرتنش ایجاد می‌کند و به نتایج تجاری بدتری منجر می‌شود.

۱۲. آیا احساس می‌کنید که به ایجاد و آزمایش ایده‌های خلاقانه تشویق می‌شوید؟

در یک فرهنگ سازمانی سالم، کارکنان می‌دانند که می‌توانند روش‌های جدیدی را امتحان کنند، حتی اگر همیشه موفق نشوند.

نکته منابع انسانی

موانع احتمالی که کارکنان ممکن است در تکمیل نظرسنجی با آن‌ها مواجه شوند را پیش‌بینی کنید. به عنوان مثال، آیا زمان کافی برای آن دارند؟ آیا نظرسنجی به‌خوبی بارگذاری شده و برای تکمیل ساده است؟

۱۳. آیا فرآیند onboarding در کمک به تازه‌واردان برای تطبیق با محیط کار مؤثر است؟

تازه‌واردان اولین طعم واقعی فرهنگ سازمان را در دوره آنبوردینگ تجربه می‌کنند. آن‌ها اگر به‌خوبی مورد استقبال قرار گیرند و آماده شروع نقش‌هایشان باشند، احساس ارزشمندی و قدردانی خواهند کرد.

۱۴. آیا درگیری‌ها و مسائل بین فردی به‌طور مؤثر رسیدگی و حل می‌شود؟

تنش در میان کارکنان می‌تواند توسط همه اعضای سازمان، حس و در سراسر محیط کار پخش شود. رسیدگی به این وضعیت‌ به‌موقع، از تبدیل آن‌ها به یک نُرم پذیرفته‌شده جلوگیری می‌کند.

۱۵. آیا فرصت‌های کافی برای یادگیری مداوم و کسب مهارت‌های جدید فراهم شده است؟

تعهد سازمان به سرمایه‌گذاری بلندمدت در کارکنان، فرهنگ رشد و توسعه را نشان می‌دهد.

نکته منابع انسانی

هیچ نظرسنجی نمی‌تواند همه‌چیز را پوشش دهد، بنابراین به کارکنان فرصتی برای ارائه نظرات بیشتر بدهید. بخشی را در نظر بگیرید که کارکنان بتوانند نظرات اضافی خود را به اشتراک بگذارند یا سوالات دیگری را، پیشنهاد کنند.

۱۶. بهترین جنبه فرهنگ سازمان ما از نظر شما چیست؟

شنیدن مستقیم از کارکنان در مورد نقاط قوت فرهنگی شما، آنچه را که باید تقویت کنید، آشکار خواهد کرد.

۱۷. چگونه می‌توان فرهنگ سازمانی را بهبود داد؟

هر یک از کارکنان جنبه‌های مختلفی از فرهنگ سازمانی را ارزشمند خواهد دانست. با این حال، کشف اولویت‌های مشترک به شما کمک خواهد کرد تا مشکلات در حال ظهور را شناسایی کرده و بر روی مهم‌ترین زمینه‌ها تمرکز کنید.

این مقاله را نیز مطالعه کنید: تحول دیجیتال در مدیریت منابع انسانی چیست؟ مراحل + نمونه

چگونه نظرسنجی فرهنگ سازمانی را اجرایی کنیم؟

در اینجا شش مرحله برای راهنمایی شما در فرآیند اجرای نظرسنجی فرهنگ سازمانی آورده شده است:

✓ شناسایی اهداف: هدف نظرسنجی را تعیین کنید. به عبارت دیگر، چرا می‌خواهید این اطلاعات را از کارکنان جمع‌آوری کنید؟ آیا می‌خواهید نقاط قوت و ضعف کلی فرهنگ را تأیید کنید؟ آیا می‌خواهید بررسی کنید که فرهنگ بر تعلق کارکنان تأثیر می‌گذارد؟ شاید می‌خواهید ببینید فرهنگ تا چه اندازه با ارزش‌های اصلی شرکت هم‌خوانی دارد. وقتی هدف نهایی را مشخص کنید، قادر خواهید بود نظرسنجی را بر اساس این هدف خاص طراحی کنید.

✓ همکاری با ذینفعان: دریافت نظرات ذینفعان در مورد ساختار و موضوعات نظرسنجی، دیدگاه‌های متنوعی را ایجاد می‌کند تا نظرسنجی جامع و مرتبط با کل سازمان باشد. ذینفعان کلیدی که باید با آن‌ها همکاری کنید ممکن است شامل مدیران اجرایی، رهبران تیم، سایر اعضای تیم منابع انسانی و نمایندگان کارکنان باشند.

✓ انتخاب روش ارسال نظرسنجی: روش مناسب ارسال نظرسنجی برای دستیابی به بیشترین مشارکت و نتایج بهینه حیاتی است. یک پلتفرم آنلاین کاربرپسند فرآیند را با ارائه دسترسی آسان و ساده‌سازی جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها تسهیل می‌کند. نظرسنجی را تا حد ممکن مختصر نگه‌ دارید. تعداد سوالات را از قبل فاش کنید تا کارکنان بدانند چه انتظاری باید داشته باشند. نوار پیشرفت در طول نظرسنجی می‌تواند به پاسخ‌دهندگان کمک کند تا در مسیر باقی بمانند.

✓ انتخاب نوع سوالات: چندین فرمت سوال در نظرسنجی‌های فرهنگی به‌طور رایج استفاده می‌شود. به عنوان مثال، سوالات چندگزینه‌ای، بله/خیر، رتبه‌بندی، مقیاس نظرات، مقیاس لیکرت و پاسخ‌های کوتاه باز. استفاده از ترکیبی از انواع سوالات مختلف داده‌های متنوعی را جمع‌آوری می‌کند، یکنواختی نظرسنجی را کاهش می‌دهد و گزینه‌های بیشتری برای ابراز نظرات به پاسخ‌دهندگان ارائه می‌دهد. اطمینان حاصل کنید که هر سوال به‌طور واضح، مختصر و متمرکز بر بازخورد مربوطه مطرح شده باشد. از زبان ساده استفاده کنید و از اصطلاحات منابع انسانی یا سایر جملات تخصصی که برخی از کارکنان ممکن است با آن‌ها آشنا نباشند، اجتناب کنید.

✓ اجرای آزمایشی نظرسنجی: قبل از راه‌اندازی رسمی نظرسنجی، یک آزمایش با تعداد کمی از کارکنان از بخش‌های مختلف انجام دهید. آن‌ها می‌توانند توصیف کنند که تجربه آن‌ها از انجام نظرسنجی چگونه بوده و هرگونه مشکل با فرمت نظرسنجی، درک سوالات یا گزینه‌های پاسخ را فاش کنند.

✓ اجرای نظرسنجی: در این مرحله، نظرسنجی باید آماده انتشار باشد. در اینجا چند نکته برای اجرای موفقیت‌آمیز آن آورده شده است:

•  نظرسنجی را در تمام کانال‌های ارتباطی مربوطه ترویج دهید.
•  لینک نظرسنجی را ارائه دهید و بگویید چقدر طول می‌کشد تا آن را کامل کنند.
•  هدف از طرح سوالات کارکنان درباره فرهنگ را توضیح دهید.
• توضیح دهید که چرا نظرات کارکنان بسیار ارزشمند است و چگونه از آن‌ها استفاده خواهد شد.
• توضیح دهید چه نوع اقداماتی ممکن است از نتایج نظرسنجی به وجود آید و این چگونه بر کارکنان تأثیر خواهد گذاشت.

نکات مهم برای تحلیل نتایج

چگونه از نتایج نظرسنجی خود بهترین استفاده را ببرید:

۱. تحلیل پاسخ‌های نظرسنجی: از یک صفحه گسترده یا پلتفرم نظرسنجی برای سازماندهی و مرتب‌سازی داده‌ها استفاده کنید. با کمک داده‌های کمی از پاسخ‌های عددی یا مقیاس‌دار، نقاطی با کم‌ترین و بالاترین امتیاز را شناسایی کنید.

۲. ادغام اطلاعات پاسخ‌های باز: تحلیل پاسخ‌های کیفی زمان‌بر است اما می‌تواند بینش‌های مفیدی داشته باشد. مرتب‌سازی آن‌ها به دسته‌هایی مانند احساس مثبت، منفی و خنثی، مدیریت آن را آسان‌تر می‌کند. ابزارها و نرم‌افزارهای AI نیز برای ساده‌سازی این کار در دسترس هستند.

۳. شناسایی الگوها و روندها: به دنبال تم‌های مشترک در داده‌ها باشید. شناسایی کنید که کدام مناطق به‌عنوان قوی یا ضعیف برجسته هستند. توجه کنید که آیا الگوهایی در تیم‌های مختلف قابل مشاهده است؟

۴. توسعه یک برنامه اقدام: هنگامی که بر روی وضعیت فعلی فرهنگ سازمانی و عواملی که به‌عنوان مشکل برجسته هستند، تسلط پیدا کردید، مسائل با اولویت بالا را شناسایی کنید. یک برنامه عملی برای اقدامات هدفمند ایجاد کنید. اهداف مشخص، زمان‌بندی‌ها، ذینفعان کلیدی و مسئولیت‌ها را تعیین کنید.

۵. ارتباط نتایج و برنامه‌ها به کارکنان: یافته‌های نظرسنجی را با تمام کارکنان به اشتراک بگذارید. از عناصر بصری مانند نمودارها و گرافیک‌ها برای نمایش و توضیح داده‌ها به‌صورت ملموس‌تر استفاده کنید. توضیح دهید که چه اقداماتی برای بهبود فرهنگ محل کار برنامه‌ریزی شده است. به کارکنان اطلاع دهید که بازخورد آن‌ها ارزشمند است و مستقیماً بر بهبودها و اقدامات آینده تأثیر می‌گذارد.

نتیجه‌گیری

سازمان‌ها فرهنگ‌های خود را به‌طور عمدی و ناآگاهانه شکل می‌دهند. منابع انسانی می‌تواند با انجام یک نظرسنجی فرهنگ سازمانی و بررسی داده‌های آن، درک کند که کارکنان چه چیزی را خوب می‌دانند و چه چیزی را خیر و اقداماتی انجام دهد که فرهنگ را غنی‌تر کرده و از موفقیت سازمانی حمایت کند.

منبع

17 Organizational Culture Survey Questions To Include – AIHR

تهیه و ترجمه: مسعود شکری

فرهنگ یک سازمان یکی از عوامل تعیین کننده در میزان جذابیت آن برای کارکنان تازه وارد و کارکنان فعلی است؛ به عبارت دیگر یکی از اجزای اصلی ساخت برند کارفرمایی، فرهنگ یک شرکت است که به مثابه چسبی تمام اجزاء یک سازمان را به هم متصل می‌کند. مثلا اگر فرهنگ یک سازمان بیش از اندازه راحت باشد، این شرکت ممکن است در جذب و حفظ کارکنان حرفه‌ای با مشکل مواجه شود، زیرا آن‌ها ممکن است این محیط کاری را به اندازه‌ای جدی و مناسب برای مسیر شغلی بلندمدت تلقی نکنند. از سوی دیگر اگر فرهنگ سازمان خیلی رسمی و انعطاف پذیر باشد به کارکنان جوان و خلاق احساس ناراحتی و طرد شدگی از محیط کار دست می‌دهد.

راه‌های زیادی برای از بین بردن اختلافات بین فرهنگ رایج سازمان و فرهنگ مورد نیاز شما که بتوانید به وسیله آن افراد مستعد را استخدام کنید وجود دارد. کافیست شما ابتدا شکافی که بین فرهنگ موجود سازمان با فضایی که کارکنان مایلند در آن کار کنند را شناسایی کنید.

در این مقاله قصد دارم با بررسی چند سناریو راهکارهایی را برای ساخت یک برند جذاب کارفرمایی مبتنی بر فرهنگ سازمانی ارائه دهم.

سناریو 1

شرکت شما تازه تاسیس است و کارکنان جوان و با انرژی آن خواهان یک فرهنگ غیررسمی، جالب و پرتحرکند. از نظر آن‌ها، فرهنگ فعلی شرکت خیلی رسمی و جدی است. در چنین شرایطی می‌توانید راهکارهای زیر را امتحان کنید:

• استانداردهای پوششی را منعطف‌تر کنید.
• برنامه‌های کاری منعطفی تهیه کنید که به کارکنان اجازه می‌دهد در طول پروژه‌های با فشار کاری زیاد، ساعات زیادی کار کنند و در مواقع دیگر ساعات کاریشان را کمتر کنند.
• یک میز پینگ پنگ یا فوتبال دستی در محل کار تعبیه کنید تا کارکنان انرژی خود را تخلیه کنند.
• گروه کاری خود را برای بازی والیبال و ناهار و پیک نیک به پارکی در نزدیکی شرکت ببرید.
• سنتی را به وجود آورید که به موجب آن تیم شما در پایان پروژه‌های مهم و دشوار مهمانی برگزار کند.
• یک فیلم کمدی کوتاه مدت(البته نه خیلی خنده دار!) را به شرکت بیاورید و آن را در طول مدت ناهار در اتاق کنفرانس برای کارکنان نمایش دهید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شایستگی چیست؟(به همراه نمونه)

سناریو 2

اداره شما کارکنان زیادی دارد که به تازگی تشکیل خانواده داده‌اند. آن‌ها جدایی فعلی بین زندگی کاری و زندگی خانوادگی شان را دوست ندارند. این ایده‌ها را در نظر بگیرید.

• • پیک نیک‌های خانوادگی با زمان بندی مقرر دایر کنید.
  • در طول صحبت‌های غیررسمی از کارکنان در رابطه با خانواده‌هایشان سوال کنید و علاقه قلبی نسبت به صحبت‌های آن‌ها از خود نشان دهید.
  • در جشن موقعیت‌های خاص به کارکنان اجازه دهید فرزندان خود را به محل کار بیاورند.
  • به منظور کاهش استرس در زندگی خانوادگی کار در خانه را در روزهای مشخصی از هفته مجاز کنید یا اینکه ساعات منعطف کاری در نظر بگیرید.
  • در مناسبت‌هایی چون تولد، سالگرد ازدواج، شرکت در جلسات اولیا و مربیان یا دیگر رخدادهای ویژه در مدارس به کارکنان اجازه دهید زودتر از موعد مقرر محل کار را ترک کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید:۱۷ سوال برای ارزیابی فرهنگ سازمانی

سناریو 3

گروه شما شامل محققینی می‌شود که بر اساس اقتضای شغلی، خواستار محیط آرام و مستقل‌اند تا در هنگام اندیشیدن و نوشتن از تمرکز کافی برخوردار باشند. می‌توانید این ایده‌ها را آزمایش کنید.

• • • اگر واحد شما به جای دفترهای دردار توسط تقسیم کننده‌ها به ایستگاه‌های مجزا تبدیل شده، راهکارهایی برای کاهش صدا در محیط کار در نظر بگیرید.
    • اجازه دهید کارکنان در مواقعی که درگیر پروژه‌های پیچیده‌اند در خانه کار کنند.
    • میزان و مدت زمان جلسات را به حداقل برسانید. در عین حال اجازه ندهید که افراد خیلی از جمع جدا شوند. حتی اگر آن‌ها به تنهایی کار می‌کنند می‌توانید به کمک روش‌های زیر نشاط گروهی را در میان آن‌ها زنده نگه دارید:
    • در فواصل معین، پاداش‌هایی را به شکل بلیط‌های مجانی برای تئاتر، موزه، کنسرت‌های موسیقی و رویدادهای فرهنگی و از این قبیل برای گروه در نظر بگیرید.
    • یک گروه گفتگو درباره کتاب و یا فیلم که جلسات آن به صورت ماهیانه و در هنگام ناهار برگزار می‌شود راه اندازی کنید.

واضح است که بهبود فرهنگ شرکتتان حتما نباید کاری سخت و پیچیده باشد یا گران تمام شود. تمام کاری که باید برای توسعه فرهنگ مناسب انجام شود خواست درونی برای دیدن و شنیدن مسائل، کمی خلاقیت و داشتن فکر باز برای پذیرش ایده‌های نو است.
به یاد داشته باشید که مدیران خود باید نمونه‌های واضحی از فرهنگی که قصد ایجاد آن را دارند باشند. کارکنان همیشه به این توجه می‌کنند که مدیران ارشد چگونه رفتار می‌کنند. اگر مدیر بگوید”بیایید لباس راحت بپوشیم” ولی خودش هر روز کت و شلوار بپوشد، هر کس که آرزوی رسیدن به رده‌های بالاتر را داشته باشد به پوشیدن کت و شلوار ادامه خواهد داد.
اگر مدیریت بگوید”کارکنان برای ما مهم‌اند” اما فقط بر کنترل هزینه‌ها تاکید کند و کارکنان را با اولین وزش کاهش سود اخراج کند، هیچ کس اظهاراتش را جدی نخواهد گرفت.

در حال حاضر اهمیت برندینگ کارفرما دو چندان شده است، بر اساس مطالعه صورت گرفته توسط آلیکس گروپ سرویس، 84 درصد از کارکنان حتی اگر یک شرکت دیگر کمتر از ده درصد هم به حقوق کارکنان خود اضافه کند، حاضرند کارفرمایان فعلی خود را را کنند و به سوی این شرکت بشتابند، ساخت یک برند کارفرمای مثبت باعث جذب افراد با استعداد شده و در بین کارکنان فعلی هم احساس غرور و افتخار را بر می انگیزد و تصویر شرکت شما را در جامعه بهبود می بخشد.

با توجه به این که فرهنگ سازمان یکی از اجزای اصلی ساخت برند کارفرمایی جذاب است، با تلاش واقعی برای بهبود آن از طرق مختلف می‌توانید سازمانتان را برای افرادی که مایلید جذاب‌تر کنید و نرخ جذب استعدادها و حفظ کارکنان شایسته را بالا ببرید.

منابع:

استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ دکتر علی شیرازی

برندینگ کارفرما/آلیشا.آ.گاریبالدی، ترجمه جواد فقیهی پور،سمیه فقیهی پور

در دنیای کسب و کار مجادله‌ای همیشگی در ارتباط استراتژی (راهبرد) و فرهنگ و نیز اهمیت نسبی هر یک از آن‌ها وجود دارد. در این نوشتار می‌خواهیم در خصوص ارتباط بین این‌دو صحبت کنیم. “فرهنگ استراتژی را در وعده صبحانه قورت می‌دهد” این جمله منسوب به دراکر است. برخی از رهبران این جمله را می‌پسندد و برخی نیز اعتقاد دارند که یکی را در مقابل دیگری قرار می‌دهد و دوگانگی نادرستی ایجاد می‌کند.
تجربه این سال‌های من از حوزه مشاوره مدیریت استراتژیک کاملا موافق این موضوع است و مثال آن شرکت‌های زیادی هستند که با وجود نزدیک شدن و حتی دستیابی به موفقیت‌هایی از طریق انتخاب و اجرای استراتژی‌های درست به دلیل برخی اقداماتی که می‌توان منشا‌ آن‌ها را از جنس فرهنگ دید کاملا عقب نشینی کردند و پروژه‌های تغییر را نیمه کاره رها کردند. این موضوع در مورد آدم‌ها هم بسیار صادق است. می‌دانیم راه و هدفی که تعیین کرده‌ایم چیست اما در عمل باورها و عادت‌هایی وجود دارند که جلوی اقدام کردن را می‌گیرند.
قبل از ادامه موضوع، لازم است از هر دو این کلمات تعریفی داشته باشیم.

استراتژی را خیلی ساده “راه رسیدن به هدف” تعریف می‌کنم. همه ما، فردی و سازمانی، نیاز داریم بدانیم به کجا می‌خواهیم برسیم و چطور؟ و استراتژی گفتگویی در خصوص مشخص کردن این راه است.
یک تعریف ساده برای فرهنگ نیز طبق آنچه ترنس دیل . الن کندی بیان می‌کنند این است: “فرهنگ شیوه انجام دادن کارهای دور و برمان” است.
فراتر از تئوری همه موافقند “کسی که هستیم” به اندازه “آنچه می‌خواهیم به دست بیاوریم.” مهم است.
عده‌ای گله می‌کنند که این بحث قدیمی است و مرغ یا تخم مرغی‌تر از آن است که کمکی کند اما من فکر می‌کنم بسیار برای سازمان‌ها مناسب و مرتبط است و چه بسا بررسی آن در سازمان تغییر ایجاد کند.
فرهنگ یا شیوه‌ی انجام کارهای دور و برمان، پیچیده است. برای آشنایی ابتدایی با فرهنگ سازمان (یا خانواده) خودتان به 10 سوال زیر پاسخ دهید:

1. چه رفتارهایی تشویق و چه رفتارهایی تنبیه می‌شوند؟
2. مردم کجا و چگونه منابع خود (زمان، پول، توجه) را هزینه می‌کنند؟
3. چه قوانین و انتظاراتی پیروی و تقویت می¬شوند و کدام نادیده گرفته می‌شوند؟
4. آیا مردم زمانی که در مورد چگونگی احساساتشان حرف می زنند و نیاز خود را مطرح می کنند، احساس امنیت می کنند و حمایت می‌شوند؟
5. چه چیزهایی مقدس‌اند؟ چه کسی درباره آنها اظهار نظر می‌کند؟ چه کسی پشتشان ایستاده است؟
6. کدام داستان ها افسانه قهرمانی هستند و چه ارزش هایی را منتقل می‌کنند؟
7. چه اتفاقی می افتد وقتی کسی شکست می خورد، ناامید می شود یا خطا می‌کند؟
8. آسیب پذیری (نبود اطمینان، خطر کردن و از نظر عاطفی در معرض قرار گرفتن) چگونه درک می‌شود؟
9. شرم و سرزنش چقدر رایج‌اند وخود را چگونه نشان می‌دهند؟
10. حد تحمل جمعی برای ناراحتی چقدر است؟ آیا ناراحتی حاصل از یادگیری، امتحان کردن چیزهای تازه و بازخورد دادن و گرفتن، هنجار است یا اینکه به “آسودگی و راحتی” ارزش زیادی داده می‌شود، و این ارزش گذاری به چه صورت است؟

این مقاله را هم مطالعه کنید:۱۷ سوال برای ارزیابی فرهنگ سازمانی

قدرت این پرسش‌ها در نوری است که بر تاریک ترین زوایای زندگی ما یعنی ارتباط گسیختگی، پرهیز از درگیر شدن و جدال ما برای ارزشمند بودن می‌تابانند. این سؤال ها نه تنها به درک فرهنگ کمک می‌کنند بلکه تفاوت آنچه می‌گوییم و ارزش‌هایی که به آنها عمل می کنیم را نیز آشکار می‌کنند. چارلز کایلی، اصطلاح ارزش‌های آرمانی (aspirational values) را برای ارزش‌های دست نیافتنی‌ای به کار می‌برد که در بهترین نیات ما، بر دیوار اتاق خواب ما، در سخنرانی‌های فرزند پرورانه ما یا در بیان رسالت، شرکت های ما جای دارند. اگر بخواهیم مشکلات را دسته بندی کنیم و راهبردهای تغییر را به وجود آوریم، باید ارزش های آرمانی خود را با آنچه ارزش‌های عملی (practiced values) می نامیم، مقایسه کنیم؛ یعنی ارزش هایی که نحوه زندگی کردن، احساس کردن، رفتار کردن و فکر کردن ما را در عمل تعیین می‌کنند. آیا عمل می‌کنیم یا فقط حرف می‌زنیم؟ چه بسا پاسخ به این پرسش‌ها ناراحت کننده باشد؟

شکاف ارزشی

شکاف ارزشی فاصله‌ی بین ارزش‌های عملی ما (آنچه واقعا انجام می‌دهیم، می‌اندیشیم و احساس می‌کنیم) و ارزش‌های آرمانی (آنچه‌ مایلیم انجام دهیم، بیندیشیم و احساس کنیم) است. چیزی که گسست ناشی از درگیر نشدن می‌نامیم.

این درست همانجایی است که ما همکاران، مشتریان، شاگرد، معلم یا حتی بچه‌هایمان را از دست می‌دهیم. می‌توانیم قدم‌هایی برداریم و از این شکاف‌ها عبور کنیم، اما اگر این شکاف‌ها بیشتر از حد خاصی شود کارمان ساخته است.

بررسی مثال‌هایی از داخل خانواده می‌تواند این موضوع را شفاف‌تر کند. بسیاری از آنها در داخل سازمان هم مصداق پیدا می‌کنند:

• ارزش‌های آرمانی: راستگویی و درستکاری
• ارزش‌های عملی: توجیه کردن و بی خیال شدن
مادر همیشه از اهمیت راست گویی و درستکاری، با فرزندانش حرف می زند و اینکه دزدی و تقلب در مدرسه را نمی توان تحمل کرد، اما بعد از خرید از یک فروشگاه مواد غذایی، در حال گذاشتن خریدهایش در ماشین، در می یابد صندوق دار نوشابه هایی را که در چرخ خرید زیر بقیه بارها بوده، حساب نکرده است. او به جای برگشتن به فروشگاه، شانه هایش را بالا می اندازد و می گوید “تقصیر من که نیست؛ تازه، انها که دارند پول پارو می کنند.”

• ارزش های آرمانی: احترام و پاسخ گویی
• ارزش های عملی: سریع و آسان مهم تر است.
پدر در مسیر بازگشت به خانه، از اهمیت احترام و پاسخگو بودن حرف می زند اما وقتی بابی از قصد، آدم‌آهنی جدید سامی را می شکند، او ترجیح می دهد به خوردن شاتوت ادامه دهد تا اینکه بچه ها را مقابل خود بنشاند و با آنها درباره نحوه رفتار با اسباب بازی های یکدیگر حرف بزند. او به جای اینکه بگوید بابی باید عذرخواهی کند، شانه هایش را بالا می اندازد و فکر می کند: “پسرها همین اند دیگر، ” و به آنها می¬گوید که به اتاق هایشان بروند.

• ارزش های‌آرمانی : قدردانی و احترام
• ارزش های‌عملی : آزردن، قدرنشناسی، بی حرمتی
مادر و پدر همیشه احساس می کنند که دیگران قدر آنها را نمی¬دانند و از رفتارهای بی ادبانه بچه های خود خسته شده اند اما خودشان سر هم داد می زنند، و یکدیگر را با فریاد صدا می¬کنند. در خانه هیچ کس، از جمله مادر و پدر، نمی گوید “متشکرم” . افزون بر این، رفتار مادر و پدر با بچه ها و با هم تحقیرآمیز است و هر عضو خانواده از اعضای دیگر معمولا تا سر حد انفجار می¬رنجد. مشکل این است که پدر و مادرها می خواهند رفتارها، عواطف و الگوهای فکری ای را در فرزندان خود ببینند که فرزندان هرگز با آنها برخورد نکرده اند.

ارزش آرمانی: باید حد و مرز تعیین کرد.
ارزش عملی: سرکشی و بی‌توجهی مهم‌اند.
جولی هفده ساله و برادر کوچکترش، آستین، چهارده ساله است. سیاست پدر و مادر جولی و آستین در مقابل سیگار، الکل و مواد مخدر مبتنی بر کمترین حد تحمل است. متاسفانه این سیاست موثر نیست؛ هر دو این بچه ها سیگار می کشند وجولی به تازگی به طور موقت از مدرسه اخراج شده؛ چون معلمش در بطری آب مدرسه‌اش ودکا پیدا کرده است. جولی به پدر و مادرش نگاه می کند و فریاد می کشد؛ “عجب ریاکارهایی هستید! در مورد مهمانی های دیوانه واری که خودتان در دبیرستان داشتید چه می گویید؟ آن وقت که مامان به زندان رفت؟ مگر نه اینکه وقتی برای ما تعریف می کردید، فکر می کردید ماجراهایی خنده دار بوده‌اند؟ حتی عکس هایی هم به ما نشان دادید.”

اکنون بیاید به قدرت ارزش های همخوان نگاهی بیندازیم.

ارزش آرمانی و عملی همخوان ؛
ارتباط عاطفی و ارج گذاری به احساسات
مادر و پدر تلاش کرده‌اند اخلاق -احساسات مقدم است. را آرام آرام در خانواده جا بیندازند و الگوی آن باشند. یک روز عصر هانتر در حالی که آشکارا ناراحت است، از تمرین بسکتبال به خانه برمی گردد. او به عنوان دانش آموز سال دوم دبیرستان اوقات سختی را می گذراند. مربی بسکتبالش هم به او فشار می آورد. هانتر کیفش را پرت می کند کف آشپزخانه و می رود بالا به اتاقش. مادر و پدر در آشپزخانه دارند شام را آماده می کنند که این صحنه را می بینند. پدر اجاق را خاموش می کند و مادر به برادر کوچک‌تر هانتر می گوید آنها می‌خواهند با هانتر حرف بزنند و از او خواهش کنند همان جا بماند تا آنها بتوانند این کار را انجام دهند. مادر و پدر با هم به اتاق هانتر در طبقه بالا می روند و کنار تخت او می نشینند. پدر می گوید :”من و مادرت می‌دانیم که این چند هفته برای تو خیلی سخت بوده. البته دقیقا نمی دانیم چه احساسی داری اما می خواهیم بدانیم. دبیرستان برای ما هم دوران سختی بوده و ما می خواهیم در این سختی باتو باشیم.”

استراتژی و فرهنگ هر دو مهم‌اند و ما به راهبردهای شجاعانه نیاز داریم. ما باید به شکاف بین جایی که واقعا ایستاده‌ایم و جایی که می‌خواهیم باشیم توجه کنیم و از این مهم‌تر باید طبق ارزش‌هایی عمل کنیم که آن‌ها را در فرهنگ خود مهم می‌دانیم. توجه به شکاف مستلزم پذیرش آسیب‌پذیری خود و پرورش شرم-تاب‌آوری است. در ادامه بیشتر در خصوص تاب‌آوری می‌نویسم.

برگرفته از کتاب زندگی شجاعانه نوشته برنه‌براون و ترجمه آزاده و فرح رادنژاد و افسانه حجتی با آمیخته‌ای از تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سیما لبیبی