مدیریت و ارزیابی عملکرد

به گفته پیتر دراکر “شما نمی‌توانید آنچه را که اندازه‌گیری نمی‌کنید مدیریت کنید.” این نقل قول اهمیت اندازه‌گیری و کمی کردن همه متغیرهایی را که بر شرکت از جمله افراد آن تأثیر می‌گذارند، یادآوری می‌کند. بنابراین ما باید شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد واضح و دقیقی را تنظیم کنیم. شاخص‌های کلیدی عملکرد معیارهایی هستند که به ما کمک می‌کنند تا کیفیت کاری را که کارکنان شرکت انجام می‌دهند، کمی و ارزیابی کنیم.

در این مقاله در مورد مفهوم و اهمیت شاخص‌های کلیدی عملکرد صحبت می‌کنیم همچنین 60 نمونه از شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد کارکنان را به تفکیک بخش‌های مختلف سازمان مرور می‌کنیم.

شاخص کلیدی عملکرد چیست؟

شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) معیارهایی هستند که به ما کمک می‌کنند تا کیفیت کاری را که کارکنان شرکت انجام می‌دهند، کمی و ارزیابی کنیم. هدف تجزیه و تحلیل کارایی و تصمیم‌گیری بر اساس داده‌های عینی است که به بهبود مدیریت کسب و کار کمک می‌کند. بنابراین، شاخص‌هایی که نشان می‌دهد کارمندان یک شرکت چقدر کارآمد هستند، در میان مهم‌ترین شاخص‌های کلیدی عملکرد ظاهر می‌شوند.

اگرچه اصطلاحات “KPI” و “هدف” اغلب به جای یکدیگر استفاده می‌شوند، اما واقعاً یکسان نیستند. اهداف یک شرکت، نتایجی را که می‌خواهد به آن دست یابد، را به شکل قابل اندازه‌گیری تعریف می‌کند. از سوی دیگر، شاخص‌های کلیدی عملکرد، شاخص‌هایی از عملکرد هستند که نشان می‌دهد آیا شرکت در مسیر دستیابی به آن اهداف است یا خیر.

عناصر مهم یک KPI

1- اندازه‌گیری: هر KPI باید قابل اندازه‌گیری باشد.

2-هدف: هر KPI باید هدفی داشته باشد که با معیار شما و دوره هدف شما مطابقت داشته باشد.

3-منبع داده: منبع داده هر KPI باید به وضوح مشخص باشد بطوریکه هیچ ابهامی در اندازه‌گیری و ردیابی آن وجود نداشته باشد.

4-گزارش‌دهی: اقدامات مختلف نیازهای گزارش‌دهی متفاوتی دارند اما اصل مهم این است که بازه زمانی ارائه گزارش مشخص و تعیین گردد.

5- مسئول: چه کسی مراقب ردیابی، گزارش‌دهی و اصلاح KPIها می‌باشد؟ برای برنامه سازمانی، بهتر است که مسئول ردیابی این امر مشخص گردد.

چرا انتخاب KPI مناسب بسیار مهم است؟

در ساده‌ترین شکل، KPI  نوعی سنجش عملکرد است که به شما کمک می‌کند درک کنید که سازمان یا بخش شما چگونه عمل می‌کند. اگر به درستی استفاده شود، باید به عنوان قطب‌نما عمل کند که نشان دهد آیا مسیر درستی را به سمت اهداف استراتژیک خود در پیش گرفته‌اید یا خیر.

مشکل اینجاست که هزاران KPI برای انتخاب وجود دارد. اگر موردی را اشتباهی انتخاب کنید، در این صورت چیزی را می‌سنجید که با اهداف شما همخوانی ندارد. انتخاب نادرست KPI می‌تواند منجر به عواقب ناخواسته‌ای مانند رفتارهای غیرمولد و از دست دادن اهداف استراتژیک شود.

فرض کنید شما یک تجارت معمولی غذا را مدیریت می‌کنید. یکی از اهداف شما صرفه‌جویی در غذا است بنابراین یک KPI مربوط به وعده‌های کوچکتر را انتخاب می‌کنید. پیامد ناخواسته این اقدام می‌تواند مشتریان عصبانی باشد که ترجیح می‌دهند در جای دیگری غذا بخورند. با وجود اینکه از نظر فنی به هدف خود رسیده‌اید، نتیجه نشان می‌دهد که KPI اشتباهی را دنبال کرده‌اید. یک مورد بهتر برای اندازه‌گیری ممکن است این باشد که فرآیند سفارش غذای تازه شما چقدر بهینه است (با KPI “میزان ضایعات غذا”)، بنابراین باید مقدار کمتری را دور بریزید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل ارزیابی عملکرد کارکنان+ دانلود فرم ارزیابی

نمونه شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد کارکنان

نمونه KPI بازاریابی

این گروه از شاخص‌ها برای آگاهی از برند، جذب مشتری،  ROI و نرخ تبدیل و پیشرفت می‌باشد.

• تعداد مشتریان جدید
• رتبه جستجو (بازاریابی دیجیتال)
• بازدیدکنندگان وب سایت
• بازگشت هزینه تبلیغات
• خالص ترویج کنندگانNPS
• لیدهای واجد شرایط بازاریابی

نمونه KPI فروش

این گروه از شاخص‌ها برای بهینه‌سازی عملکرد و دستیابی به موفقیت در فروش، درآمد و حفظ مشتری می‌باشد.

• رشد فروش
• فروش به ازای هر فروشنده
• نسبت ریزش مشتری
• وفاداری مشتری
• دفعات خرید مشتری
• درصد درآمد فروش آنلاین
• زمان چرخه فروش
• درصد فروش جانبی
• فراوانی معاملات فروش
• هزینه جذب مشتری
• ارزش طول عمر مشتری
• زمان پاسخ‌دهی سرنخ Lead

نمونه KPI خدمات مشتری

این دسته از شاخص‌های ارزیابی عملکرد برای اندازه‌گیری و پیگیری پیشرفت به منظور بهینه‌سازی عملکرد و ارائه خدمات عالی به مشتریان است و بیشتر بر زمان پاسخگویی، رضایت مشتریان و هزینه تمرکز دارد.

• میزان رضایت مشتری
• میانگین زمان رسیدگی (AHT)
• تعداد شکایات
• درصد پاسخگویی
• میانگین زمان پاسخ

نمونه KPI مدیریت پروژه

• واریانس زمان‌بندی شده
• تخمین تکمیل پروژه
• تاثیر ریسک
• تطابق با برنامه
• هزینه مدیریت پروژه
• بازگشت سرمایه

نمونه KPI تحقیق و توسعه

• نرخ موفقیت پروپوزال
• انحراف از برنامه
• کل هزینه‌های تحقیق و توسعه
• بازگشت سرمایه

نمونه KPI مالی

این گروه از شاخص‌ها روی درآمد و سودآوری‌ها، هزینه و مخارج، نقدینگی و مدیریت حساب‌ها متمرکز شده و پیشرفت آن را رصد می‌کند.

• درآمد خالص
• سود ناخالص
• حاشیه سود ناخالص
• حاشیه سود خالص
• حاشیه سود عملیاتی
• بازگشت سرمایه
• نسبت جاری (نقدینگی)
• هزینه‌های واقعی
• هزینه‌های بودجه‌بندی شده
• هزینه‌های مستقیم
• گردش موجودی
• واریانس بودجه

نمونه KPI منابع انسانی

این گروه از شاخص‌ها از استخدام و حفظ کارکنان گرفته تا آموزش و توسعه، پیشرفت خود را برای دستیابی به موفقیت سازمانی و بهبود تجربه کارکنان پیگیری و اندازه‌گیری می‌کند.

• نرخ غیبت
• ساعت اضافه کاری
• زمان استخدام
• کیفیت استخدام
• نرخ خروج کارکنان
• کارایی کانال‌های جذب
• هزینه‌های آموزش
• رضایت از آموزش
• درصد حضور در آموزش
• اثر بخشی آموزش
• نسبت آموزش درون سازمانی به برون سازمانی

این مقاله را هم مطالعه کنید: معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی به همراه نحوه محاسبه

نمونه KPI فناوری اطلاعات

از زمان به‌روزرسانی و امنیت گرفته تا رضایت و بهره‌وری کاربر را ردیابی و اندازه‌گیری می‌کند.

• مجموع تیکت‌های پشتیبانی
• تیکت‌های پشتیبانی باز
• میانگین زمان پاسخگویی
• رضایت کارکنان
• شاخص مربوط به مدیریت شبکه
• شاخص مربوط به مدیریت سرور

اشتباهات رایج در انتخاب KPI

دو گام اشتباه رایج در طول فرآیند انتخاب KPI وجود دارد.

1-  انتخاب KPIهایی که همیشه اندازه‌گیری کرده‌اید، ممکن است تغییراتی را در رفتار مشتری که می‌تواند به رشد شرکت شما کمک کند، در نظر نگیرد. برای مثال، بیایید به مثال رستوران برگردیم. اگر فقط تعداد افرادی که به صورت حضوری سفارش می‌دهند اندازه‌گیری می‌کنید، به این دلیل که این همان چیزی است که همیشه اندازه‌گیری کرده‌اید، ممکن است فرصتی را برای رشد از دست بدهید که می‌تواند با انجام کاری جدید، مانند ادغام یک سیستم سفارش آنلاین ایجاد شود.

2- انتخاب KPIهایی که اندازه‌گیری آن ساده هستند. در بیشتر موارد، انتخاب بر اساس سادگی به جای استراتژی، به شما کمک نمی‌کند. هر KPI را بر اساس ارتباط آن با اهداف کلی سازمان خود ارزیابی کنید.

برای انتخاب KPIهای مناسب (شاخص‌های کلیدی عملکرد) می‌توانید از رویکرد SMART استفاده کنید.

منظور از SMART بودن KPI‌ها، این است که معیارهای انتخابی شما مشخص (Specific)، قابل اندازه گیری (Measurable)، دست یافتنی (Achievable)، مرتبط (Relevant) و زمان‌مند (Time-bound) باشند. برای سنجش چنین ویژگی‌هایی لازم است تا این سوالات را در مورد هر KPI بپرسید:

• آیا تعریف و درک آن ساده و مشخص است؟ (Specific)
• آیا به راحتی قابل اندازه‌گیری است؟ (Measurable)
• آیا استفاده از این KPI می‌تواند امکان سنجش عملکرد را فراهم کند؟ (Achievable)
• آیا این KPI با هدف و همچنین استراتژی کلی ما مرتبط است؟ (Relevant)
• آیا اندازه‌گیری آن در یک بازه زمانی معین امکان‌پذیر است؟ (Time-bound)

جمع‌بندی

برای شرکت‌هایی که در مورد اجرای استراتژی جدی هستند، توانایی پیوند KPI‌ها به اهداف، مهم است زیرا همه کارکنان می‌توانند ببینند که چگونه کار آنها بر پیشرفت به سمت اهداف سازمانی تأثیر می‌گذارد. این شفافیت انگیزه کارکنان را افزایش می‌دهد. همچنین ارزیابی اینکه آیا از KPI‌های مناسب استفاده می‌کنید یا نه را آسان‌تر می‌کند.

اگر می‌بینید که یک KPI در حال بهبود است، اما هدف مرتبط بدون تغییر باقی می‌ماند، شاید KPI آن تاثیری که فکر می‌کردید را نداشته باشد و زمان آن رسیده است که مجدد اهداف و شاخص‌ها را بررسی کنید.

توجه داشته باشید که KPIهای مناسب برای سازمان دیگری ممکن است برای سازمان شما مناسب نباشد. اطمینان حاصل کنید تا آنجا که می‌توانید شاخص های کلیدی عملکرد را بررسی کرده‌اید تا مشخص کنید کدام یک برای صنعت شما مناسب هستند. همچنین مشخص کنید که کدام اهداف KPI به شما کمک می‌کند تا اهداف خود را بیشتر درک کنید و به آنها دست یابید. KPI باید با استراتژی شما مطابقت داشته باشد، نه فقط با صنعت شما

منابع:

https://www.investopedia.com/terms/k/kpi.asp

https://blog.kenjo.io/key-performance-assessment-indicators

https://onstrategyhq.com/resources/27-examples-of-key-performance-indicators/

https://www.clearpointstrategy.com/blog/18-key-performance-indicators

https://www.stemexe.com/pages/blog/details/the-importance-of-kpis-for-your-organization-six-key-reasons-772498bcfc2554db

https://www.tableau.com/learn/articles/smart-goals-criteria

KPI Examples by Industry and Department | Spider Strategies

https://www.linkedin.com/pulse/91-kpis-key-performance-indicators-project-manager-anshuman-kumar

https://www.someka.net/blog/research-development-kpis/

نویسنده: تینا خیاطان

ارزیابی عملکرد کارکنان یکی از سخت‌ترین و چالشی‌ترین حوزه‌های مدیریت منابع انسانی است.

تحقیقات مرسر نشان می‌دهد که هر مدیر به طور متوسط 200 ساعت در سال را صرف ارزیابی عملکرد می‌نماید. اما با این وجود نتایج چندان جالب نیست و کارکنان از جلسات ارزیابی عملکرد متنفرند. در عین حال ارزیابی عملکرد کارکنان در صورت استفاده کامل، مزایای بی‌شماری را نظیر افزایش بهره‌وری و تعلق کارکنان به همراه دارد.

در این مقاله یک راهنمای کامل در خصوص ارزیابی عملکرد کارکنان ارئه دادیم. این راهنما دانش مورد نیاز برای انجام ارزیابی‌های دقیق عملکرد به همراه نمونه فرم‌های ارزیابی عملکرد را در اختیار شما قرار می‌دهد. پس بیایید شروع کنیم!

ارزیابی عملکرد چیست؟

ارزیابی عملکرد (Performance Appraisals) یک فرآیند رسمی و منظم است که عملکرد کلی یک کارمند و سهم وی را در عملکرد شرکت ارزیابی می‌کند. به عبارت دیگر ارزیابی عملکرد، عملکرد موفق یا ناموفق کارکنان را در مقایسه با معیارهای از پیش تعریف شده نشان می‌دهد.

ارزیابی عملکرد را می توان این گونه تعریف کرد: ارزیابی عملکرد کنونی یا گذشته فرد با توجه به معیارهای تعریف شده

ارزیابی‌ عملکرد معمولاً یک یا دو بار در سال و در ابتدا و حدود نیمه سال انجام می‌گیرد. جلسات ارزیابی عملکرد، رسمی هستند که در آنها مدیر مستقیم یا سرپرست، عملکرد کارمند را در وظایف اصلی و مسئولیت‌های او ارزیابی می‌کند.

ارزیابی عملکرد اختصاص زمان مشخصی برای ارزیابی عملکرد شغلی، بستری برای ارائه بازخورد، شناسایی فرصت‌های رشد و توسعه و کمک به تعریف افزایش حقوق و پاداش کارکنان است.

بخش منابع انسانی (HR) معمولاً مسئولیت تدوین فرآیند ارزیابی عملکرد را بر عهده دارد و مدیران آن را اجرا می‌کنند. مشارکت فعال کارکنان و مدیران به منظور تحقق نتایج اثربخش ضروری است.

تفاوت بین مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد چیست؟

مدیریت عملکرد شامل تمام تعاملات بین کارمندان و سرپرستان است که به بهبود عملکرد کمک می‌کند. در مقابل، ارزیابی عملکرد تنها بخشی از چرخه مدیریت عملکرد است. (گام سوم شکل زیر: ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد)

چرا ارزیابی عملکرد کارکنان مهم است؟

 اهمیت ارزیابی عملکرد را می‌توان در تأثیری که بر نتایج سازمان می‌گذارد مشاهده کرد، از جمله:

تسهیل رشد و پیشرفت کارکنان

ارزیابی عملکرد به کارکنان این امکان را می‌دهد تا فرصت‌های پیشرفت شغلی و مسیرهای ارتقا را شناسایی کنند.

تقویت تعهد و نگهداشت کارکنان

دریافت بازخورد سازنده و مشاهده فرصت‌های رشد در درون سازمان به حفظ کارکنان کمک و آنها را به ماندن طولانی‌تر در سازمان ترغیب می‌کند.

کاهش شکاف مهارتی و تقویت عملکرد سازمان

سازمان‌ها با شناسایی فرصت‌های بهبود از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان، می‌توانند شکاف‌های مهارتی را برطرف کنند، برای آینده آماده شوند و به مزیت رقابتی دست یابند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها چیست؟(به همراه دانلود نمونه)

بهبود ارتباطات

جلسات ارزیابی عملکرد فرصتی برای بحث منظم در مورد عملکرد، اهداف و انتظارات فراهم می‌آورد که به بهبود ارتباط بین مدیران و کارکنان کمک می‌کند.

پاسخگویی

تعیین انتظارات روشن برای کارکنان در یک فرایند رسمی ارزیابی، آنها را پاسخگو نگه می‌دارد.

تصمیم گیری عادلانه و شفاف

فرآیند ارزیابی عملکرد با ساختار خوب، رویکردی استاندارد و منسجم برای ارزیابی عملکرد کارکنان ارائه می‌دهد که می‌تواند عدالت را برقرار کرده و سوگیری را کاهش دهد.

روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان

روش‌های مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که شما می‌توانید بر اساس آن‌ها به ارزیابی کارمندان خود بپردازید. بهترین روش برای شرکت شما به اندازه سازمان، اهداف و فرهنگ سازمانی شما بستگی دارد. بیایید به ۶ مورد از رایج‌ترین روش‌های ارزیابی عملکرد نگاهی بیندازیم.

۱. مدیریت بر اساس هدف (MBO)

در روش مدیریت بر مبنای هدف، مدیران و کارکنان با هم برای تعیین اهداف و انتظارات همکاری می‌کنند. آن‌ها به طور دوره‌ای درباره اهداف بحث کرده و زمینه‌هایی را که کارمند نیاز به بهبود دارد شناسایی می‌کنند.

مزایا: کارکنان بخشی از فرآیند تعریف اهداف هستند، اهداف واقع‌بینانه‌تر است زیرا همکاری بین مدیران و کارکنان صورت می‌گیرد و اندازه‌گیری داده‌های کمی و کیفی آسان‌تر است.

معایب: تمرکز قوی روی اهداف ممکن است منجر به نادیده گرفتن سایر بخش‌های کار مانند رفتار کارکنان و فرهنگ سازمانی شود. همچنین اجرا و پیاده‌سازی آن زمان‌بر است.

۲. ارزیابی ۳۶۰ درجه

ارزیابی ۳۶۰ درجه شامل دریافت ارزیابی عملکرد و بازخورد از خود کارمند، همکاران، مدیران و حتی مشتریان است. سپس مدیران از این اطلاعات برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می‌کنند.

مزایا: به بهبود ارتباطات و عملکرد کمک می‌کند و یک ابزار عالی برای توسعه رهبری است.

معایب: دریافت بازخورد درست ممکن است دشوار باشد. اغلب اوقات پیگیری کافی بعد از ارزیابی وجود ندارد و همراستا با استراتژی شرکت نیست.

۳. ارزیابی همتا Peer review

روش ارزیابی همتا بر بازخورد همکاران برای سنجش عملکرد متکی است. معمولاً اعضای تیمی که با کارمند همکاری نزدیک دارند و نقاط ضعف و قوت او را می‌شناسند، بازخورد را ارائه می‌دهند.

مزایا: همکاران بهترین درک را از نقاط ضعف و قوت یک کارمند دارند.

معایب: احساسات شخصی ممکن است با بازخورد عینی تداخل پیدا کند.

۴. ارزیابی با مقیاس رتبه‌بندی رفتاری (BARS)

روش مقیاس رتبه‌بندی رفتاری Behaviorally Anchored Rating Scale، از مجموعه‌ای از پیش تعریف‌شده از استانداردهای عملکرد با رفتارهای خاص برای توصیف هر سطح عملکرد استفاده می‌کند. سپس عملکرد کارمند با استانداردها مقایسه و رتبه‌بندی می‌شود.

مزایا: استانداردهای شفاف، منسجم، بی‌طرفانه و پس از اجرا آسان برای استفاده.

معایب: پرهزینه، زمان‌بر و توسعه و اجرای آن پیچیده است.

یک نمونه BARS را برای شایستگی مهارت ارتباطی در زیر مشاهده می‌کنید.

۵. روش رتبه‌بندی ترسیمی

روش مقیاس رتبه‌بندی ترسیمی از فهرستی از رفتارهای مطلوب برای هر نقش استفاده می‌کند و کارکنان را در هر ویژگی ارزیابی می‌کند.

مزایا: آسان برای استفاده، قابل اندازه‌گیری و به صرفه.

معایب: ذهنی، وزن‌دهی به اینکه کدام ویژگی‌ها باارزش‌تر هستند دشوار است.

بک نمونه فرم ارزیابی به روش رتبه‌بندی ترسیمی را در زیر مشاهده می‌کنید.

۶. روش ثبت وقایع حساس

این روش بر مستندسازی دستاوردهای کلیدی کارمند در طول دوره‌ی زمانی ارزیابی تمرکز دارد. این دستاوردها می‌توانند شامل پروژه‌های تکمیل‌شده، فروش انجام‌شده و یا ایده‌های جدید باشند.

مزایا: روشی ساده و سرراست برای مستندسازی عملکرد کارکنان.

معایب: ممکن است دستاوردهای کلیدی مهم نادیده گرفته شوند و تمرکز بیش از حد بر کمیت موجب نادیده گرفتن کیفیت شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: بهره‌وری کارکنان چیست؟ فرمول محاسبه+۱۵راهکار برای افزایش بهره‌وری

مراحل ارزیابی عملکرد کارکنان

۱. تعیین اهداف و انتظارات شفاف

اولین قدم در ارزیابی عملکرد کارکنان تعریف اهداف و انتظارات شفاف است . انتظارات و اهداف آتی خود را به صورت دقیق مطرح کنید و اجازه دهید کارمند هم انتظاراتش را طرح کند. این اهداف باید: خاص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، مرتبط و مبتنی بر زمان باشند.

مثل هدف افزایش فروش سه ماهه به میزان 10 درصد برای یک کارشناس فروش

2. تعریف شاخص‌های ارزیابی عملکرد

قدم دوم تعریف شاخص‌های کلیدی است که برای ما میزان تحقق اهداف مرحله قبل را آشکار می‌کند و به ما امکان ارزیابی کار کارکنان  را می‌دهد، مثلا اگر هدف ما افزایش فروش است، میزان فروش برای یک فروشنده یک شاخص کلیدی عملکرد است. تعداد مشتریان جدید، تعداد خطاها، نرخ خروج کارکنان، امتیاز رضایت مشتریان، میزان آموزش‌های اثربخش نمونه‌هایی از شاخص‌های کلیدی عملکرد برای مشاغل مختلف هستند.

3. برگزاری جلسه ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد

عملکرد فرد را قبل از جلسه ارزیابی کنید و با فرد در مورد هدف جلسه و خروجی آن صحبت کنید و نگرانی‌های وی را برطرف نمایید. محیطی غیر رسمی که در آن تبادل نظر کامل، صریح اما دوستانه اتفاق بیفتد فراهم کنید. همه مدارک مربوط به جنبه‌های مثبت و منفی عملکرد فرد را جمع آوری کرده و برای آن شواهد و مصداق‌های روشن داشته باشید. برای ارائه بازخورد به شکل اثر بخش در جنبه‌های مثبت و منفی عملکرد، چهارچوب و مدل داشته باشید.

برای آگاهی از نحوه ارائه بازخورد اثربخش، مقاله معرفی مدل IDEA در ارائه بازخورد به کارکنان را مطالعه کنید.

از فرد بخواهید خود ارزیابی از عملکرد خود، طی دوره گذشته ارائه دهد و طی جلسه فرصتی را برای بحث آزاد در خصوص عملکرد فرد و نیازهای توسعه‌ای او فراهم کنید.

4. نتیجه گیری جلسه و تعیین اهداف بعدی

آخرین گام و مهمترین آن، تعیین اهداف جدید برای کارمند و مشخص کردن اقدامات بهبود است. تعریف کنید که آیا کارکنان برای دستیابی به اهداف جدید نیاز به آموزش دارند یا خیر؟ یک نقشه راه شفاف طراحی کنید که هر دو طرف با آن موافق باشند. همه مواردی که در جلسه مورد بحث قرار گرفته را به همراه مراحل بعدی مکتوب کرده و برای کارمند و منابع انسانی ارسال کنید.

فرم ارزیابی عملکرد

طراحی یک فرم ارزیابی عملکرد مناسب، بستر لازم برای جمع‌آوری اطلاعات ارزشمند را فراهم می‌کند. یک فرم ارزیابی عملکرد شغلی جامع شامل چندین عنصر است.

• نام کارمند
• عنوان شغلی
• تاریخ ارزیابی
• نام مدیر
• دوره ارزیابی

در بخش نقش و انتظارات در مورد اهداف و انتظارات عملکری در ابتدای دوره ارزیابی توافق می‌شود.

در بخش شاخص‌های کلیدی عملکرد، شاخص‌های ارزیابی عملکرد فرد تعریف می‌شود مثلا تعداد مشتریان جدید و همچنین وزن شاخص و هدف آن نیز مشخص می‌شود.

در نهایت در پایان دوره ارزیابی عملکرد واقعی فرد در فرم درج می‌شود و میزان تحقق هر هدف در ستون درصد امتیاز کسب شده ثبت می‌شود و بر روی اقدامات بهبود عملکرد نیز توافق می‌شود.

یک نمونه فرم ارزیابی عملکرد را در شکل زیر مشاهده می‌کنید.

یک نمونه فرم ارزیابی عملکرد از فایل زیر قابل دانلود است.

Performance Management Forms

نمونه‌های ارزیابی عملکرد

بیایید چند نمونه مثبت و منفی از ارزیابی عملکرد را بررسی کنیم.

وقت‌شناسی

مثبت: کارمند به طور مداوم سر وقت به محل کار می‌رسد، تمام پروژه‌ها را قبل از موعد یا سر موعد تحویل می‌دهد و در تمام جلسات الزامی به موقع شرکت می‌کند.

منفی: کارمند اغلب با تأخیر به سر کار می‌رسد و اغلب پروژه‌ها را بعد از مهلت تعیین‌شده تحویل می‌دهد.

مسئولیت‌پذیری

مثبت: صرف نظر از اینکه نتیجه خوب باشد یا بد، کارمند همیشه پیشقدم می‌شود و مسئولیت سهم خود را در پروژه می‌پذیرد.

منفی: کارمند از پذیرش مسئولیت اعمال خود کوتاهی می‌کند. تمایل دارد که تقصیر را به گردن دیگران بیندازد.

ارتباطات

مثبت: کارمند دارای مهارت‌های ارتباطی عالی است. همیشه قبل از پایان مکالمه اطمینان حاصل می‌کند که درک یکسان از گفتگو اتفاق افتاده است.

منفی: کارمند دارای مهارت‌های ارتباطی ضعیفی است. همکاران و مشتریان اغلب در درک پیام مورد نظر مشکل دارند و سردرگمی ایجاد می‌شود.

جوانا کمپر مربی توسعه رهبری می‌گوید که مدیران هنگام ارائه بازخورد، باید اطمینان حاصل کنند که بازخورد بر اساس نمونه‌های خاص و الگوی رفتاری مداوم باشد. کمپر در پایان نتیجه می‌گیرد: «در نهایت، ارزیابی‌های عملکرد نباید منجر به شگفتی باشد و همه این‌ها باید حاصل یک گفتگوی مداوم در طول سال باشد.»

جمع‌بندی

ارزیابی عملکرد کارکنان فراتر از یک کار تشریفاتی است. این ارزیابی‌ها اطلاعات ارزشمندی در مورد عملکرد کارکنان ارائه می‌دهند که به تصمیم‌گیرندگان اجازه می‌دهد تا نحوه تخصیص منابع، پاداش، افزایش حقوق و ارتقاء شغلی را تعیین کنند. این اطلاعات همچنین برای درک زمینه‌هایی که به خوبی کار می‌کنند و زمینه‌هایی که نیاز به بهبود دارند، بسیار مهم است.

واحد منابع انسانی باید فرآیندهای ارزیابی عملکرد جامع را ایجاد و طراحی کنند که به شرکت‌ها امکان دهد از اطلاعات به دست آمده بهترین استفاده را ببرند. به این ترتیب، آن‌ها به شرکت‌ برای تسهیل رشد کارکنان، تصمیم‌گیری بهتر و در نهایت، ارتقای عملکرد سازمان کمک می‌کنند.

اگر در حال حاضر در حوزه مدیریت عملکرد مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص مدیریت عملکرد را می‌دهد.

منابع

https://www.aihr.com/blog/performance-appraisal/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

Deloitte یک هلدینگ بسیار بزرگ و غول پیکر و به عنوان نمادی برجسته و قهرمان نوآوری و تغییر در مدیریت سرمایه‌های انسانی و کارکنان خود محسوب می‌شود. داستان Deloitte صرفا راجع به ارقام یا اهداف نیست! داستانی است برگرفته از رشد، پرورش استعداد و پتانسیل‌ها و پذیرش ریسک تغییر است.

Deloitte که به عنوان یکی از 20 شرکت برتر برای کار در سال 2023 رتبه بندی شده است. این شرکت در سال 2015 یک بازنگری اساسی در رویکرد مدیریت عملکرد خود انجام داد و تعامل بهینه و تمرکز بر دستیابی به نتایج رشد محور بیشتری را برای کارکنان خود ارائه داد.

در این مورد کاوی به نحوه مدیریت عملکرد سیستم Deloitte و دلیل متمایز بودن آن خواهیم پرداخت.

 سیستم مدیریت عملکرد دیلویت چیست؟

ارزیابی و مدیریت عملکرد کارکنان کار آسانی نیست. سازمان‌ها و کسب و کارها ناگزیر به متعادل سازی نیازهای تجاری خود با نیازهای افراد خود هستند. یک فرآیند مدیریت عملکرد مؤثر، ابعاد مختلفی را در بر می‌گیرد و این به معنای پرورش و ترویج یک فرهنگ با عملکرد بالا است که در عین حال عملکرد کارکنان را به روشی معنادار و آموزنده ارزیابی می‌کند.

رویکرد مدیریت عملکرد Deloitte دستخوش توسعه مجدد بزرگی شد تا در عین پوشش دهی به دغدغه‌ها و  اهداف خود به عنوان یک ابزار توسعه جامع در اجرا و عمل تبدیل شود.

رهبران Deloitte همچنین تمرکز مدیریت عملکرد را بر آنچه که رهبران با اعضای تیم خود در آینده انجام خواهند داد، به جای رتبه بندی صرف کارکنان بر اساس عملکرد گذشته، تغییر داده و جایگزین نمودند.

هدف مدیریت عملکرد در Deloitte چیست؟

سوالی است که رهبران دیلویت به دقت آنرا درنظر گرفتند.

اریکا بانک، رهبر استراتژی و نوآوری نیروی کار بخش ایالات متحده در دیلویت توضیح می‌دهد که چگونه رهبران Deloitte به دقت به آن توجه کرده‌اند.

ما فوکس گروپ‌های متعددی را در سراسر شرکت برگزار کردیم و نهایتا سه هدف اصلی را برای مدیریت عملکرد متبلور ساختیم.

رهبران دیلویت بر اساس یک دوره درون نگری عمیق و دریافت بازخوردها از افراد خود، سه هدف متبلور یافته از این تحقیقات را برای سبک و مدل مدیریت عملکرد جدید خود برگزیدند.

1. شناخت و درک صحیح عملکرد
2. تشخیص و دیده شدن صحیح عملکرد بدرستی
3. سوخت و نیروی محرکه عملکردی

نهایتا دیلویت با بهره‌مندی از هفت موضوع و تم ضروری در راستای آن سه هدف ویژه اقدام نمود.

شناخت و درک صحیح عملکرد

سیستم Deloitte در جستجو و به دنبال سیستم جبران خدمات معقول و ارتقای شایستگی محور برای کارکنان، موفق شد تا به شناسایی نقاط قوت افراد و همچنین شناسایی افراد با عملکرد پایین بپردازد.

1. تغییر رویکرد از بازخورد دهی‌های سالانه به بازخورد معمولی

Deloitte از بررسی عملکرد سالانه به بررسی‌های مکرر عملکردی به ماننند عکس گرفتن‌های فریم به فریم لحظه ای از عملکرد روی آورده و از خروجی‌های آن در برنامه‌ریزی‌های جانشین پروری، استراتژی‌های توسعه، تجزیه و تحلیل های عملکردی و سایر موارد بهره گرفت. این بررسی‌های لحظه‌ای عملکردی که همچون تصاویر لحظه به لحظه از عملکرد کارکنان بود به کمک نظرسنجی‌ها، بررسی استعدادها و سایر فرآیندهایی که برای اندازه‌گیری، پاداش و بهبود عملکرد طراحی شده‌اند، انجام و تقویت می‌شدند. بر اساس تغییر رویکرد دیلویت به بازخوردهای مستمر و غنی شده، دیلویت توانست گام موثری در ارتقا و درک غنی‌تر و مناسب‌تر از نقاط قوت و قابلیت‌های هر یک از کارکنان خود بردارد.

” به نقل از مدیر ارشد مالی دیلویت ”

مارکوس باکینگهام و اشلی گودال (باکینگهام و گودال به ترتیب کارشناسان خبره مدیریت عملکرد و مدیران سابق آموزش Deloitte ) در مقاله‌ای در هاروارد بیزینس ریویو توضیح می‌دهند: «اگر می خواهید کارکنان در مورد چگونگی انجام بهترین توان خود حین انجام کار در آینده نزدیک صحبت کنند، لازم است درنظر بگیرید که آنها باید همیشه و اغلب صحبت کنند و در حال صحبت باشند و تاکنون، ما در آزمایش‌های خود به یک ارتباط مستقیم و قابل اندازه‌گیری بین فراوانی گفتگوها و مکالمات و تعلق اعضای تیم پی برده‌ایم.

2. ساده‌سازی فرآیند بررسی

سیستم جدید پیچیدگی بررسی عملکرد گذشته را کاهش داد و یک نظرسنجی کوتاه چهار سوالی را برای مدیران پس از هر پروژه یا نهایتا هر سه ماه یکبار در اختیار قرار داد. این نظرسنجی از مدیران بر اساس اطلاعاتی که در مورد پرفورمنس و عملکرد هر یک از اعضای تیم خود برخوردارند  می‌خواهد که به سؤالات زیر راجع به ایشان پاسخ دهند.

• اگر پول و بودجه‌ی کنونی، مربوط به شخص خودم بود، آیا افزایش حداکثری برای جبران خدمات و پاداش ممکن را به این فرد می‌دادم؟
• آیا من همیشه حضور افراد کنونی تیم خودم را در تیمم خواستارم؟
• آیا در تیم کنونی فردی که در معرض ریسک عملکرد پایین باشد حضور دارد؟
• آیا افراد کنونی تیم در حال حاضر در بلوغ ارائه توانمندی های لازم برای مرحله بعدی خود بسر می‌برند؟

باکینگهام و گودال اضافه می‌کنند که :” ما از رهبران می‌پرسیم که با اعضای تیم خود چه می‌کنند، نه اینکه درباره آنها چه فکری می‌کنند. ” !

به این ترتیب رهبران Deloitte از این سؤالات بازخورد دقیق‌تری در مورد افراد خود دریافت و پاسخ‌ها به هدایت گفتگوهای بعدی در مورد ارتقا و پیشرفت‌ها در آینده منجر می‌شود.

3. دیگر از رتبه بندی اجباری خبری نیست

دیلویت سیستم سنتی رتبه‌بندی bell curve کارکنان را کنار گذاشت. رهبران Deloitte به دنبال درک چند بعدی از استعدادها، علایق، مشارکت‌ها و پتانسیل کارکنان خود رفتند. دیلویت از شناسایی و پرورش نقاط قوت فردی حمایت می‌کند، چیزی که ممکن است همیشه با استفاده از یک سیستم رتبه بندی ساده قابل اندازه‌گیری نباشد.

تشخیص و دیده شدن صحیح عملکرد بدرستی

رهبران Deloitte اطلاعاتی را که به آنها دیدگاهی نسبت به عملکرد سازمان بدهد و با کمک آن بتوان در رمزگشایی کمک کند، نیاز داشتند. اینکه بتوان درک کنند و بدانند که

• چگونه روند عملکرد کارکنان در بخش‌های مختلف سازمان با یکدیدگر متفاوت است.
• چه کسانی نیاز به توسعه و ارتقاء دارند.
• رهبران تیم‌ها در کسب و کار برای تاثیر بر خروجی نتایج عملکردی اعضای تیم چه کاری می‌توانند انجام دهند.

4. استفاده از تکنولوژی

سیستم Deloitte به افراد خود اجازه می‌دهد تا نقاط قوت خود را از طریق یک ابزار خودارزیابی درک کرده و کشف کنند، همچنین به ایشان این امکان را می‌دهد تا درباره عملکرد خود اطلاعات بیشتری کسب کنند و نقاط قوت خود را با همکاران، رهبران و سایرین به اشتراک بگذارند. این فناوری جدید برای اولین بار و صرفا مختص کارکنان Deloitte بود، بنابراین تعامل را به گونه‌ی قابل توجهی افزایش داد. این فناوری برای برجسته کردن نقاط قوت کارمندان طراحی شد.  Deloitte یک اپلیکیشن بر روی تلفن همراه را برای تکمیل پلتفرمی فناوری خود معرفی کرد که بررسی منظم و بازخورد بلادرنگ را بین رهبران تیم و اعضای آن تسهیل و چابکی هرچه بیشتر فرآیند بازخورد و همزمان کاربر پسندتر بودن آن شد.

5. رتبه بندی داوران

یکی از ویژگی‌های نوآورانه بررسی‌های فریم به فریم و لحظه‌ای عملکرد دیلویت این است که از کاربران و بازدید کنندگان می‌خواهند که اقدامات خود را به جایگزینی از ارزیابی کیفی و ویژگی‌های رفتاری اعضای تیم خود ارزیابی کنند. این رویکرد منحصر به‌ فرد در مدیریت استعدادها، موضع فعال‌تری را در شکل‌گیری ارزیابی‌های کارکنان ترویج داد. این فرآیند قضاوت ذهنی ارزیاب‌ها را اولویت بندی نمود، برای نمونه سرگروه‌های تیمی را که بعنوان نزدیکترین افراد در کنار اعضای تیم هستند و بهترین موقعیت را برای شکل گیری ارزیابی شکل می‌دهند و به منظور سادگی هر چه بیشتر فرایند، سایر مدیران یا همتایان (کارکردی) را از ارزیابی عملکرد مستثنی می‌کند.

سوخت و نیروی محرکه عملکردی

سیستم Deloitte نه تنها عملکرد کنونی کارکنان را مشاهده، شناسایی و نظارت می‌کند، بلکه عملکرد آینده ایشان را نیز هدایت می‌کند.

6. تمرکز بر توسعه در آینده

این سیستم گفتگوهای آینده نگر را اولویت بندی می‌نماید، مانند مکالماتی که توسط چهار سؤال طراحی شده در پرسش نامه‌ها و نظرسنجی‌هایی که از رهبران راجع به کارکنان و اعضای تیم خود پرسیده می‌شد. همچنین به جای تمرکز بر عملکرد گذشته، به بررسی و بحث در مورد چگونگی توسعه و رشد کارکنان در آینده، از جمله توسعه رهبری تأکید می‌نماید.

باکینگهام و گودال می‌افزایند:  “ما از تمرکز دسته جمعی بر گذشته به تمرکز مداوم بر آینده تغییر یافتیم.” همزمان که ما هر یک از عناصر این طراحی را با گروه‌های بزرگتر در سراسر Deloitte می‌آزمودیم، متوجه شدیم که این تغییر خود می‌تواند در طول زمان یک تحول باشد.

7. تاکید بر عملکرد تیم

این سیستم مدیریتی از مزایای همکاری و مشارکت کارکنان در Deloitte بهره می‌برد لذا تاکید بیشتری بر عملکرد تیمی به جایگزین از دستاوردهای فردی دارد.

الک باشینسکی، شریک سابق دیلویت، درباره اطلاعات جمع‌آوری‌شده از طریق سیستم عملکرد می‌گوید: « زیبایی داده‌ها این است که در سطح تیم قرار می‌گیرند. “طرز بیان و طراحی و ساختار سوالات، به نحویست که من می‌توانم نبض تیمم را بسنجم، اینکه آنها چه اندازه موثر کار می‌کنند و حس تعلق خاطر داشته و درگیر هستند. این داده‌ها هم اکنون ما را قادر می‌سازد تا در حوزه‌ی اثربخشی تیم تمرکز نماییم و این یک دستاورد بزرگ برای ما بود.”

خلاصه ای از رویکرد Deloitte برای مدیریت عملکرد آمده است:

علل موفقیت سیستم مدیریت عملکرد در دیلویت

هفت ویژگی رویکرد مدیریت عملکرد Deloitte که این سیستم را از اکثر سازمان‌های دیگر متمایز می‌کند.

1. برررسی های مکرر و غیررسمی

برخلاف بررسی‌های سالانه یا نیمه‌سالانه بسیاری از سازمان‌ها، سیستم جدید مدیریت عملکرد  Deloitte از بررسی‌های مکرر و غیررسمی استفاده می‌‌کند که به معیارهای پاداش یا ارزیابی رسمی مرتبط نبوده و کارکنان دیلویت را تشویق می‌کند که در مقایسه با چارچوب‌های ارزیابی مورد استفاده در سایر سازمان‌ها صادق‌تر و سازنده‌تر باشند.

2. بررسی‌های لحظه به لحظه و فریم به فریم عملکردی

بهره مندی از سبک بررسی لحظه به لحظه و فریم به فریم عملکرد یکی از ویژگی‌های منحصر به فرد سیستم Deloitte است. برخلاف فرآیند مرسوم بررسی طولانی و رایج در بسیاری از سازمان‌های دیگر، این مدل ارزیابی بر اساس نظرسنجی‌ها و مطالعات فصلی و مختصر بنا شده‌اند و صرفا جویای بازخورد رهبران Deloitte درباره اعضای تیم خود هستند. این ساختار جدید تفاوت قابل توجهی در مقایسه با حجم فرم‌ها و چک لیست‌هایی دارد که بخشی از سیستم قدیمی Deloitte بودند یا همچنان نمونه از قالب سیستم‌های امروزی هستند. پاسخ‌های این روش ارزیابی جدید تماما محرمانه هستند و داده‌ها برای ارائه دشبوردهای لازم و به موقع و برآمده از واقعیت فعالیت و عملکرد تیم‌ها جمع‌آوری می‌شوند.

باشینسکی می‌افزاید: “ما تصمیم گرفتیم چارچوبی را توسعه دهیم که ساده، محلی و بر داده‌های زمان واقعی و نقاط قوت افراد متمرکز باشد.” 

3. بازخوردهای آینده محور

اکثر سیستم‌ها در سایر سازمان‌ها برای مبنای ارزیابی عملکرد گذشته محور تنظیم شده‌اند. اما این روال در سیستم Deloitte عمدتابر مبنای سؤالات نظرسنجی و برای سنجش پتانسیل آینده طراحی شده‌اند. در کل هدف این سیستم به جای تمرکز بر عملکرد گذشته‌نگر، هدایتگری بر اساس عملکرد آینده محور است.

4. سیستم طبقه بندی آسان و سهل

سیستم دیلویت برخوردار از مبنایی چهار سوالی و ابزار مقیاس و سنجش پنج درجه‌ای است. این روش بسیار ساده‌تر از سیستم‌های پیچیده‌ای است که در سایر سازمان‌های دیگر یافت می‌شوند و به کاهش قابل توجه خطاهای ششناختی و سوگیری‌هایی که در آن سیستم‌ها وجود دارند کمک می‌کند.

5. تاکید بر نقاط قوت

دیلویت سیستم خود را به شدت مبتنی بر نقاط قوت طراحی نمود، سیستمی با تمرکز بر کارهایی که کارکنان آنها را به خوبی انجام می‌دهند و می‌توانند از نقاط قوت خود برای بهترین عملکرد و خروجی ممکن در آن زمینه استفاده کنند. چیزیکه عملا در تضاد با سیستم‌های عملکردی بسیاری از شرکت‌های دیگر که بر نقاط ضعف متمرکز هستند طراحی شده است.

6. یکپارچگی فرهنگی

سیستم Deloitte با دقت و ظرافت منعکس کننده چابکی، یادگیری مستمر و طرز تفکر رشد محور است.. این الزاما فراتر از تغییرات فرآیندی بوده و اساسا یک فلسفه در زمین‌ی رشد کارکنان و ترویج موفقیت سازمانی است.

7. رویکرد پژوهش محور با استفاده از بینش‌های مبتنی بر فناوری

این رویکرد وابسته به داده از طریق ابزارهای فناوری که به طور مداوم داده‌های عملکرد را جمع آوری و تجزیه و تحلیل می‌کند، فعالیت می‌کند. استفاده از فناوری در این مدل، به تجزیه و تحلیل بلادرنگ و در لحظه کمک می‌کند و این بازخوردهایی به مراتب به موقع و شفاف‌تر به نسبت جمع‌آوری داده‌های عملکرد در دوره های زمانی سالانه یا دوسالانه در اکثر سازمان‌ها ارائه و در اختیار قرار می‌دهد.

منبع:

https://www.zavvy.io/hr-examples/employee-performance-reviews-at-deloitte

تهیه و ترجمه: علیرضا خردمندان

محال است بتوان یک امپراتوری میلیارد دلاری را بدون تیمی با عملکرد بالا ساخت و برقرار کرد.
فیس‌بوک به این که مردم را در سراسر جهان به هم متصل می‌کند معروف است و اساساً “شبکه اجتماعی” را همانطور که امروز می‌شناسیم اختراع کرد.
فیس‌بوک در طول مسیر خود، غول‌هایی مانند اینستاگرام و واتس‌اپ را به دست آورده و ماهیت رسانه‌های اجتماعی سنتی را تغییر داده و با سازگار نمودن خود با زبان‌های منطقه‌ای موفق شده ردپای جغرافیایی خود را گسترش دهد. هیچ یک از این رشدها بدون تیمی از افراد تحت هدایت و بدون استقرار یک سیستم مدیریت عملکرد دقیق ممکن نبود، سیستمی که: ساختار یافته، بی‌طرفانه و متناسب با منافع فردی و شرکتی باشد.

از آنجایی که بسیاری از فناوری‌های اختصاصی فیس‌بوک بر اساس سبک و الگوریتم رتبه‌بندی معماری شده است (که در آن لایک‌ها و برداشت‌های مخاطبان تعیین می‌کنند که چه کسی مورد توجه قرار گیرد!)، پس شایسته است که انتظار داشته باشیم فیس‌بوک بر اساس یک ساختار ارزیابی عملکرد قوی، مبتنی بر داده‌ها و بر اساس رتبه‌بندی طراحی و بنا شده باشد.

“کارکنان و پرسنل ما تا کنون بزرگترین دارایی ما در فیس‌بوک محسوب می‌شوند و ما بارها دیده‌ایم که متعهد بودن به کارکنانمان باعث شده تا ایشان به فیس‌بوک متعهدتر باشند. ”
شریل سندبرگ، مدیر سابق فیس بوک.

اما فیس‌بوک چگونه این حقیقت و اتفاق را رقم زده است؟ و چگونه می‌توان به سرعت بر اساس آموزه‌های کلیدی از این کمپانی آنها را بومی و پیاده‌سازی نماییم؟

فیس بوک چگونه ارزیابی عملکرد را در کمپانی خود اجرا می‌نماید؟

برای فیس‌بوک، چرخه‌های ارزیابی عملکرد روشی برای سنجش ارزش کارکنان برای سازمان و ایجاد فرصت و بستری برای تصمیم‌گیری در مورد ترفیع و افزایش حقوق آنها است. این ارزیابی عملکرد، بسیار ساختار یافته و مبتنی بر تجزیه و تحلیل داده‌های بسیار شفاف و غنی و بصورت کمی شده است. لوری گولر هنوز معتقد به پشت سر گذاشتن و کنار گذاشتن ارزیابی‌های عملکردی برخلاف بسیاری از شرکت‌های فورچون 500 نیست.
در یک مجادله و بحث علمی در هاروارد بیزینس ریویو، لوری فاش می‌کند که حتی آنها نظرسنجی‌های گروهی متمرکز را نیز برای درک موضع کارمندان خود در زمینه‌ی ارزیابی و بررسی عملکرد رسمی انجام داده‌اند و قابل توجه اینکه حدود 87 درصد از کارکنان می‌خواستند سیستم ارزیابی عملکرد برقرار بماند!

“نکته حائز اهمیت اینست که ارزیابی و بررسی عملکرد فرآیندی است که برای شناسایی، تایید و قدردانی از افراد طراحی شده است، تقدیر و قدردانی از کارکنانی که واقعاً کار عالی انجام داده‌اند و این سازوکار برای اطمینان از دریافت بازخورد از همه افرادی که پرسنل به طور منظم با آنها کار می‌کنند، طراحی شده است. ”

لوری گولر، رئیس تجربه کارکنان در فیس‌بوک.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

ارزیابی‌ها و بررسی‌های 360 درجه فیس‌بوک

مدت زمان و چرخه ارزیابی عملکرد یک فرآیند دو هفته‌ای است که همزمان فرآیند بررسی را هم برای مدیران و هم برای کارکنان آغاز می‌کند. کارمندان ابتدا تشویق می‌شوند تا یک ارزیابی کامل از خود بصورت خوداظهاری ارسال کنند. سؤالات حیاتی زیر روایتی اساسی از پرسش‌های عمیق این ارزیابی‌هاست.

•  سهم شما در مشارکت‌ها در سال جاری چقدر بود؟
• چگونه می‌توانید این سهم را افزایش دهید؟

تمام سؤالات بعدی زیرمجموعه‌ی موضوعات کلی بالا قرار دارند.

پس از خودارزیابی، همه کارکنان باید حداکثر پنج نفر از همتایان خود را برای ارزیابی عملکرد راجع به خود معرفی کنند و این همتایان باید افرادی باشند که از نزدیک با آنها در آخرین چرخه ارزیابی عملکرد و پروژه‌های کمپانی همکاری داشته‌اند.

این مقاله را هم مطالعه کنید ارزیابی 360 درجه (فرایند، طراحی و یک نمونه پرسشنامه PDF)

اگر بخواهیم بیشتر راجع به این موضوع بدانیم:
علاوه بر ارزیابی‌های همتایان، بازخوردهای همکاران بالادستی نیز وجود دارد. بعلاوه از کسانی‌ که در چارت سازمانی موظف به گزارش‌دهی مستقیم به مدیرانشان هستند خواسته می‌شود تا در مورد عملکرد رئیس خود بازخورد ارائه کنند. زمانیکه ارزیابی‌های همتایان و مدیران بالادستی گردآوری می‌شود، مدیران و رهبران تیمی برای تعیین رتبه‌بندی هر یک از کارمندان در مدت شش ماه ارزیابی عملکرد گردهم می‌آیند و این رتبه‌بندی‌ها همزمان برای ارتقای کارکنان و در عین حال اخراج آنان صورت می‌پذیرد.
جالب اینجاست که اطلاعات ارسالی برای کارکنان پس از اتمام چرخه عملکرد نباید متعجب‌کننده باشد و اگر چیزی در این میان منجر به تعجب شود لوری گولر تاکید می‌کند که حتما باید ” اتفاق نادری آن هم بصورت کاملا اشتباه روی داده باشد ! ”
بنابراین مدیران الزاما تا زمان شروع رسمی چرخه بررسی و ارزیابی عملکرد، عملکردهای ضعیف را تحمل نمی‌کنند.

👀گام اول : نظرات همتایان: Peer Reviews

“در فیس‌بوک، برای کاهش تعصب و انجام کارها به‌طور سیستماتیک، با بررسی و ثبت ارزیابی‌ها از جانب همتایان شروع می‌کنیم و نتایج بدست آمده را نه تنها با مدیران، بلکه در بیشتر موارد با یکدیگر نیز ( بعنوان پایبندی به انعکاس ارزش‌های اصلی شرکت درزمینه گشودگی و شفافیت) به اشتراک می‌گذاریم.”
آدام گرانت، روانشناس سازمانی در HBR.

نکته مهم اینکه برای پرهیز از از اضافه‌کاری، فیس بوک به کارمندان اجازه ارزیابی و نظردهی برای بیش از پنج تن از همتایان خود را نمی‌دهد. همتایان در فیس‌بوک بر اساس چهار عامل یکدیگر را ارزیابی و مورد قضاوت قرار می‌دهند.

1) قضاوت و تصمیم‌گیری
2) اجرایی نمودن مسئولیت‌ها و وظایف
3) مدیریت ریسک
4) یادگیری و توسعه

🌟گام دوم: ارزیابی و کالیبره نمودن عملکرد

اقدام برای کالیبره نمودن، خود فرایندی دو هفته‌ای محسوب می‌شود.
در مدت زمان کالیبره نمودن فرایندها و استانداردسازی آنها، مدیران تیم‌هایی که با یکدیگر فعالیت و همکاری می‌نمایند، ارزیابی‌های گردآوری شده‌ی همتایان و خودارزیابی‌های ایشان را به بحث می‌گذارند، آنها با هدف اعتبارسنجی اطلاعات گردآوری شده در طول چرخه ارزیابی عملکرد و تعیین سطح و جایگاه یکایک افراد شرکت کننده این اقدامات را انجام می‌دهند.

“مدیران دور هم گردآمده و یکایک گزارش‌های خود را رو در رو مطرح کرده، دفاع، بحث و مشورت می‌کنند و بازخورد همتایان را مد نظر قرار می‌دهند. در اینجا هدف به حداقل رساندن «اثر ارزیاب خاص» است که به نوعی همان اعمال نظر شخصی نیز قلمداد می‌شود!”
لوری گولر، رئیس تجربه کارکنان در فیس بوک

در پایان کالیبراسیون، کارکنان نمره ارزیابی خود را بر مبنای طیف ارزیابی هفت‌سطحی دریافت می‌کنند. این طبقه‌بندی طیفی به تمایز بازیکنان ستاره سازمانی تا بازیکنان با عملکرد متوسط در سازمان کمک می‌نماید. این سطوح و طبقه‌بندی‌ها از بالاترین تا پایین‌ترین شامل:

افرادیکه منجر به باز تعریف نقش‌ها می‌شوند.

همانطور که از نام آن پیداست، کارمندانی که در این دسته قرار می‌گیرند، نه تنها فراتر از نقش خود می‌روند، بلکه با انجام کارهایی فراتر از حیطه وظایف خود، منجر به بازتعریف سطح انتظارات از نقش می‌شوند.
در سازمان‌ها کمتر از 5 درصد افراد در این طبقه‌بندی قرار می‌گیرند!

کاملا فراتر از حد انتظار

حدود 10 درصد از کارمندان با سابقه درخشان این رتبه را دریافت می‌کنند.

 فراتر از حد انتظار

اینها کارکنانی هستند که در گروه 35 درصدی برتر قرار می‌گیرند.

برآورده کننده انتظارات

شامل کارکنانی است که در طبقه‌ی 35 تا 40 درصد برتر قرار می‌گیرند.

بیشتر انتظارات را برآورده می‌کند

این سطح، رتبه‌بندی پایینی محسوب می‌شود و آینده فرد را در فیس‌بوک با مخاطره مواجه می‌نماید. برآورده کردن قالب انتظارات، اما نه همه آنها، نشان از این است که کارکنان باید عملکرد خود را در ماه‌های آتی بازنگری و حتما بررسی نموده و بهبود بخشند.

برخی از انتظارات را برآورده می‌کنند

اگرچه این نمرات کمیاب هستند اما آنها نشانه‌ای قوی از کارکنانی هستند که در آستانه اخراج به سر می‌برند.

هیچکدام از انتظارات را برآورده نکرده‌اند

این سطح پایین‌ترین سطح و نادر و کمیاب است! زیرا کارکنان قبل از رسیدن به این نقطه حتما اخراج شده‌اند یا از آنها خواسته شده تا پیشرفت زیادی داشته باشند.
این سیستم رتبه‌بندی به طور موثر یک فرهنگ عملکردگرای بالا ایجاد می‌کند، به‌نحوی که همه کارکنان مایلند بخشی از 5 درصد برتر و بالایی باشند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل ارزیابی عملکرد کارکنان+ دانلود فرم ارزیابی

💸 گام سوم جبران خدمات

ارزیابی عملکرد و رتبه‌بندی‌های ناشی از آن در مراحل فوق مستقیماً بر روی میزان پرداخت پایه، پاداش‌ها و ارتقاهای کارکنان تأثیر می‌گذارد. پاداش کارکنان با استفاده از یک فرمول از پیش تعیین شده با رتبه آنها مطابقت داده می‌شود.

مدیران هیچ اختیاری در تصمیم‌گیری‌های جبران خدمات ندارند و البته این منصفانه است: اگر شما عضوی از برترها باشید، ضریب پاداش شما بر اساس یک معادله از پیش تعیین شده افزایش می‌یابد، نه بر اساس سلیقه شخصی مدیران و این امر مدیران را بر انجام دقیق ارزیابی‌هایی که تاثیرگذار بر محاسبات قید شده است متمرکز می‌کند و به شرکت اجازه می‌دهد تا با استفاده از تکنیک جبران خدمات، مبالغ و میزان پرداخت را مدیریت کند.”

“فرایند محاسبات ارزیابی عملکرد، منجر به صرفه‌جویی زیادی در زمان سازمان می‌گردد، درصورتیکه سایر شرکت‌هایی که این اقدام را حذف می‌نمایند همچنان ساعات زیادی را درباره‌ی تصمیم‌گیری‌های موضوع جبران خدمات کارکنان صرف و هزینه می‌کنند.
لذا برای مایی که این فرایند را اجرایی می‌کنیم زمانیکه در ارزیابی عملکرد صرف می‌نماییم، در حکم زمانیست که برای محاسبات جبران خدمات کارکنان سرمایه‌گذاری گردیده است.
لوری گولر، رئیس تجربه کارکنان در فیس بوک

سپس مدیران ارزیابی‌‎های انجام داده را در جلسات یک به یک (1:1 ) با کارمندان به اشتراک می‌گذارند و در نهایت، کارکنان یک کارنامه‌ی جبران خدمات با تمام جزئیات، از جمله حقوق و پاداش اصلاح یا تغییر یافته دریافت می‌کنند.

این روش ساختار یافته و کالبیبره شده برای انجام بازبینی‌ها و ارائه رتبه‌بندی دقیق، واضح و شفاف منجر به حصول اطمینان می‌گردد. به این ترتیب پاداش‌ها ناشی از بررسی دقیق اعطا می‌شود و بنابراین هیچ نکته‌ی مبهمی که اصطلاحا «منطقه خاکستری» نامیده می‌شود، وجود ندارد.
فرایند ارزیابی عملکرد حدود 6 هفته به طول می‌انجامد، شاهکاری ستودنی برای بیش از 50000 نفر از پرسنل و کارکنان سازمان در اقصا نقاط مختلف جغرافیایی.

🕝 گام چهارم: تکرار بررسی عملکرد

فیس‌بوک بررسی عملکرد را هر سال دو بار انجام می‌دهد: یکی در ابتدای سال و دیگری در اواسط
درماه‌های ژانویه و جولای سال میلادی این پروسه اتفاق می‌افتد.
فیس‌بوک چرخه دومرحله‌ای سالانه ارزیابی عملکرد خود را حفظ کرده است تا اطمینان حاصل کند که کارمندان به‌روزرسانی‌های دائمی مناسبی درباره مشارکت‌هایشان دریافت نموده و شفافیت لازم برای تمامی آنها بدرستی پیاده‌سازی و اعمال می‌گردد.

«ما این کار را دو بار در سال انجام می‌دهیم زیرا دامنه و چرخه‌ی کسب و کار و بیزنس بسیار سریع پیش می‌رود و محصول ما نیز بسیار سریع رشد و حرکت می‌کند و اگر یک سال کامل را صبر کنید، خیلی چیزها تغییر کرده است.»
لوری گولر، رئیس تجربه کارکنان در فیس بوک

 4 اصل زیربنای سیستم ارزیابی عملکرد فیس‌بوک

در حالی که سیستم ارزیابی عملکرد فیس‌بوک ساختاریافته و مبتنی بر داده‌ها است، اما همچنان ریشه در اصول محکمی دارد که ستون فقرات فرهنگ آن شرکت را تشکیل می‌دهند. چهار اصل و شاکله‌ی سیستم ارزیابی عملکرد فیس‌بوک عبارتند از:
1. شفافیت
2. سرمایه‌گذاری روی کارمندان
3. قدردانی از کارکنان
4. گوش دادن به کارمندان

1. شفافیت

شفافیت منجر به ساخت یک محیط سالم در شرکت می‌گردد و به کارکنان کمک می‌کند به یکدیگر اعتماد کنند. شما سیاست و سمیت را ریشه کن می‌کنید و فرهنگی را که انتقاد سازنده را اجر می‌نهد تشویق نموده و بنا می‌کنید. سیستم بررسی عملکرد 360 درجه به شما این امکان را می‌دهد که از بلوغ مناسب در درک همتایان از یکدیگر برخوردار باشید.

2. سرمایه‌گذاری روی کارمندان

کارمندان ستون فقرات شرکت را تشکیل می‌دهند پس ضروری است که کارکنان خود را راضی و با انگیزه نگه دارید. شما با جبران خدمات مناسب برای کارمندان خود و مشارکت دادن آنها در اهداف بلندمدت شرکت، در واقع در حال سرمایه‌گذاری بر روی کارمندان خود هستید.

3. قدردانی از کارکنان

شرکت‌ها باید از کارمندان به خاطر مشارکتشان قدردانی کنند. قدردانی از بلند پروازی‌ها، یک اثر موجی و یک فرهنگ با عملکرد بالا و ایده آل در شرکت ایجاد می‌کند. رفتار و مهارت‌های درست باید مورد تقدیر و پاداش قرار گیرند، و یک فرآیند بررسی عملکرد ساختاریافته این کار را به طور موثر انجام می‌دهد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: 7 روش قدردانی از کارکنان در سازمان

4. گوش دادن به کارمندان

فیس‌بوک فوکس گروپ‌ها و نظرسنجی‌های زیادی را بین کارمندان انجام می‌دهد، مشابه با DNA خود که بر اساس یک شبکه اجتماعی استوار است. اطلاع از بینش کارکنان به مدیریت کمک می‌کند تا نبض نیازها و احساسات ایشان را بررسی کند، به ویژه در زمینه تحولات دوران گذار. آنها با نیروی کار خود مشورت می‌کنند تا باور ایشان را نسبت به روند رتبه‌بندی درک کنند. به علاوه اینکه ، اخیراً، آنها بررسی دومرتبه‌ای در سال را در نتیجه بازخوردهای دریافت کرده از کارمندان کاهش دادند.

سخن پایانی

سبک ارزیابی عملکرد در فیس بوک در طول سالیان دراز تغییر و با چالش‌های اجتماعی-اقتصادی جهان  بصورت تدریجی متحول و سازگار شده است. علیرغم توقف استفاده سایر بیزنس‌ها در جهان از روش‌های مذکور، آنها همچنان از بازخورد 360 درجه بهره‌مند هستند که مراحل انجام آن در این مقاله با شما به اشتراک گذاشته شد.

شما به عنوان یک متولی مدیریت منابع انسانی چقدر این سیستم ارزیابی عملکرد را مفید می‌دانید؟ نظرات خود را با ما به اشتراک بگذارید.

اگر در حال حاضر در حوزه مدیریت عملکرد مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص مدیریت عملکرد را می‌دهد.

منبع:

https://www.zavvy.io/hr-examples/employee-performance-reviews-at-zappos

(با خلاصه و ساده‌سازی)

ترجمه: علیرضا خردمندان

نرخ خروج در تیم آقای حیدری بسیار بالا بود. در واقع، بالاتر از بیشتر تیم‌های دیگر در شرکت. با این حال، آقای حیدری خود را به عنوان یک مدیر خوب می‌دانست، اما مصاحبه‌های خروج با اعضای تیمی که سازمان را ترک کرده بودند نشان داد که آن‌ها احساس دیده شدن، مشارکت معنادار و پشتیبانی کامل در نقش‌های خود را ندارند. وقتی با او و تیمش صحبت کردم متوجه شدم که کمترین تعداد جلسات فردی منظم یک به یک با اعضای تیم خود را داشته است.

جلسات یک به یک (One-on-One Meetings) یکی از ابزارهای مهم مدیریتی و ارتباطی است که در سازمان‌ها به کار می‌رود. این جلسات فرصتی برای ارتباط مستقیم بین رهبران و تیم‌هایشان فراهم می‌کنند و به بهبود ارتباطات، مشارکت تیم، و بهبود عملکرد اعضا کمک می‌کند.

برای درک ارزش آنها، اجازه دهید یک تشبیه پزشکی را به کار بگیریم. همانطور که یک معاینه پزشکی می‌تواند اطلاعات حیاتی در مورد وضعیت شما را آشکار کند، یک جلسه یک به یک پنجره‌ای به وضعیت سلامت تیم شما و اعضای آن باز می‌کند. این جلسات را به عنوان یک چک آپ منظم برای تیم خود در نظر بگیرید.

همچنین این جلسات به کارکنان شما نشان می‌دهد که به عنوان یک شخص به آنها اهمیت می‌دهید. به قول خانم کیم اسکات جلسات یک به یک از نان شب هم واجب‌تر هستند.

در این مقاله به چرایی و چگونگی برگزاری این جلسات پرداختیم.

سه مزیت برجسته جلسات یک به یک

نشانه‌های زودهنگام چالش‌ها را آشکار می‌کند

این جلسات به عنوان یک سامانه هشدار زودهنگام برای مسائل در حال ظهور عمل می‌کنند، برخی از آنها ممکن است مرتبط با پروژه، روابط بین تیم یا حتی سازمانی باشند. نادیده گرفتن این نشانه‌های ظریف می‌تواند منجر به چالش‌های بزرگتر در آینده شود، از جمله عدم تعلق یا حتی جابجایی کارکنان. توانایی شما در شناسایی و رفع این چالش‌ها به صورت زودهنگام می‌تواند زمان و منابع قابل توجهی را در طول مدت طولانی صرفه‌جویی کند.

فضایی برای رشد حرفه‌ای فراهم می‌کند

جلسات یک به یک فضای اختصاصی برای بحث درباره رشد حرفه‌ای ارائه می‌دهند. این جلسات به شما و اعضای تیم امکان می‌دهد تا اهداف را تعیین کنید، درباره توسعه حرفه‌ای گفت‌وگو کرده و پیشرفت را در یک محیط متمرکز پیگیری کنید. با سرمایه‌گذاری در رشد تیم خود، شما نه تنها به بهره‌وری، بلکه به افزایش رضایت شغلی و نرخ نگهداری کارکنان نیز کمک می‌کنید.

بر روحیه و مشارکت تیم تاثیر دارد

هیچ‌وقت ارتباط روانشناختی این تعاملات را دست کم نگیرید. تخصیص زمان متمرکز برای تک تک اعضای تیم، پیامی قدرتمند ارسال می‌کند: “شما مهمید.” این می‌تواند به شدت بر روحیه تیم تأثیر بگذارد و فرهنگی از اعتماد و احترام متقابل ایجاد کند. وقتی کارکنان احساس می‌کنند که شنیده و ارزیابی می‌شوند، احتمالاً مشارکت، پایبندی و همسویی بیشتری با اهداف سازمانی خواهند داشت.

به طور خلاصه، جلسات یک به یک تنها یک مورد دیگر برای تیک زدن در فهرست وظایف مدیریتی شما نیستند. آنها ابزارهای استراتژیکی هستند که به شما امکان می‌دهند روابط قوی‌تری بسازید، فرهنگی از بهبود مداوم ایجاد کنید و در نهایت به موفقیت تیم کمک کنید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چطور اخراج کنیم؟راهنمای عملی و گام به گام

نحوه برگزاری جلسات یک به یک

برای اینکه این فرآیند را به سادگی و با کارایی بیشتری انجام دهید، ما یک الگوی بی‌نقص تهیه کرده‌ایم که به مراحل زیر تقسیم شده تا شما را هدایت کند.

مرحله 1: تعیین دستور کار واضح

شما می‌خواهید از وقت خود بهره‌برداری کنید، درست است؟ دستور کار، دوست صمیمی شما خواهد بود. موضوعات در ۱:۱ می‌تواند در مورد ارزیابی عملکرد کارکنان، رشد حرفه‌ای، ارتباط شخصی و ارائه بازخورد به یکدیگر باشد. ۲۴ تا 48 ساعت قبل از جلسه، لیستی از آنچه را که می‌خواهید پوشش دهید به کارمند ایمیل کنید و موارد دستور کار را قبل از شروع جلسه تأیید کنید.

مرحله 2: محیط مناسب را انتخاب کنید

مکان مهم است! انتخاب مکان می‌تواند مکالمه را موفق یا ناموفق کند.

یک مکان ساکت و خصوصی انتخاب کنید. مطمئن شوید که محیط و نور مناسب باشد. اگر جلسه مجازی است، از یک پلتفرم امن و قابل اعتماد استفاده کنید.

مرحله 3: با شروع گفت‌وگو از کارمندتان شروع کنید.

از یک سؤال باز مثل “هفته‌تان چگونه بود؟” استفاده کنید. اجازه دهید که کارمند ابتدا حرف بزند. با دقت به آنچه که دارد می‌گوید گوش فرا دهید. یادتان باشد بزرگ‌ترین پیش‌بینی کننده موفقیت یک ملاقات 1:1، مشارکت فعال کارمند است که با مقایسه میزان زمانی که او در طول ملاقات صحبت می‌کند اندازه‌گیری می‌شود. ایده‌آل از 50% تا 90% از مدت زمان ملاقات است. دستور کار بر روی مدیریت این موضوع تأثیر دارد، اما به عنوان مدیر باید دقت داشته باشید که بیش از کارمند خود صحبت نکنید.

مرحله 4: بحث درباره موضوعات اصلی جلسه

بر اساس دستور کار جلسه مشخص کنید چه چیزی مهم است و درباره آن گفتگو کنید.

ممکن است درباره اهداف، پیشرفت کارها و پروژه‌ها و یا شاخص‌های عملکرد کلیدی (KPIها) گفت‌وگو کنید. همچنین می‌توانید حوزه‌هایی را برای توسعه حرفه‌ای تشخیص داده و در مورد آن حرف بزنید. گفتگو درباره نقاط قوت و قابل بهبود کارمند نیز می‌تواند محتوای این جلسات را تشکیل دهد.

مرحله 5: ارائه و درخواست بازخورد

به دنبال رشد هستید؟ بازخورد سازنده کارتان بلیت طلایی شماست.

در مورد اینکه چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی نیاز به بهبود دارد، به صورت مشخص حرف بزنید. آنها را تشویق کنید که نظرات خود را در مورد رهبری شما و جلسات یک به یک به اشتراک بگذارند. در مورد چگونگی اجرای بازخورد به صورت عملی صحبت کنید.

مرحله 6: بررسی نگرانی‌ها و چالش‌ها

از مسائل یا چالش‌هایی که با آنها روبرو هستند بپرسید. دلایل اصلی را بررسی کنید. به توافق در مورد اقدامات و تعیین زمان برای حل مشکلات بپردازید.

مرحله 7: خاتمه و قدم بعدی

آنچه در جلسه اتفاق افتاد را خلاصه کنید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید. اقدامات عملی و مهلت‌های آنها را تأیید کنید. تاریخ برگزاری جلسه یک به یک بعدی را نیز تعیین کنید.

دانلود فرمت جلسات یک به یک

شما می‌توانید یک نمونه فرم جلسات یک به یک را از لینک زیر دانلود کنید.

one on one meeting template

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

توالی برگزاری جلسات یک به یک

جلسات یک به یک نباید تصادفی و موقتی باشند. باید زمان‌بندی منظم برای آنها داشته باشید. قفل کردن آن در تقویم، تعهد شما به بودن در کنار کارمندتان است. این به تیم‌ها امکان می‌دهد تا مسائل را به صورت دوره‌ای بررسی کنند و از تغییرات و بهبودهای مستمر بهره‌مند شوند.

ملاقات‌های هفتگی مناسب‌ترین گزینه برای کارمندان کمتر تجربه و افرادی هستند که تازه به تیم پیوسته‌اند. این ملاقات‌ها به شما اجازه می‌دهند که راهنمایی و پشتیبانی برای رشد و توسعه کارمندان ارائه دهید و ارتباط موثر را ایجاد کنید.

اگر تیم شما بزرگ باشد (10 نفر یا بیشتر)، ملاقات‌های فردی را هر دو هفته یک بار برگزار کنید تا بتوانید جلسات را در طول یک دوره زمانی بلندتر تداوم دهید. ممکن است نیاز باشد زمان اختصاص داده شده به هر ملاقات را کاهش دهید.

گلوگاه‌های متداول در جلسات یک به یک

قبل از ورود به جزئیات اجرای جلسات یک به یک مؤثر، حائز اهمیت است که از اشتباهات متداولی که می‌توانند این تعاملات را تخریب کنند، آگاه باشیم. حتی مدیران با نیت خوب می‌توانند به طور ناخودآگاه در این تله‌ها گرفتار شوند و جلسه‌ای که از نظر تئوری می‌توانست به موفقیت منجر شود را به فرصت از دست رفته تبدیل کنند.

عدم آماده‌سازی

عبارت “عدم برنامه‌ریزی معادل برنامه‌ریزی برای شکست است” در اینجا صحت دارد. شروع یک جلسه یک به یک بدون داشتن یک دستور کار متفکرانه می‌تواند به یک مکالمه پراکنده تبدیل شود که کمترین موفقیت را به دست می‌آورد. این مسأله تنها در مورد تلف کردن زمان نیست؛ بلکه در مورد از دست دادن فرصت برای رفع مسائل اساسی یا فرصت‌های رشد است.

راه‌حل: قبل از جلسه یک به یک یک دستور کار آماده کنید. بر دستاوردهای اخیر عضو تیم، KPIهای حیاتی و بازخورد همکاران و فرصت‌های رشد تمرکز کنید.

نادیده‌گرفتن نظر کارمند

اشتباهی که بسیاری از مدیران می‌کنند، این است که مکالمه را تصاحب کرده و کمترین فضا و زمانی را برای اظهار نظرات، ایده‌ها یا آرزوهای کارمند فراهم نمی‌کنند.

راه‌حل: در جلسه یک فضای باز بسازید و یا حتی بهتر، از کارمند بخواهید که قبل از جلسه به نگارش موارد دستور کار جلسه کمک کند. این کمک می‌کند که تنها دیدگاه‌های مدیر شکل‌دهنده جلسات نباشد.

چشم‌پوشی از جنبه‌های شخصی

معیارها و KPIها اهمیت دارند، اما به یاد داشته باشید که اعضای تیم شما انسان هستند نه دستگاه‌هایی در یک ماشین. تمرکز مطلق بر معیارهای عملکرد بدون در نظر گرفتن افراد می‌تواند منجر به کاهش روحیه و افزایش استرس شود.

راه‌حل: قسمتی از جلسه را برای پیگیری از وضعیت فردی کارمند اختصاص دهید. از سوالات باز استفاده کنید که او را دعوت به اشتراک‌گذاری موضوعات شخصی و حرفه‌ای کند. این نگاه انسان‌محور می‌تواند به بهبود روابط کاری و بهره‌وری منجر شود.

سخن آخر

ملاقات‌های تک به تک منظم با هر یک از اعضای تیم شما ممکن است به عنوان یک بار اضافه دیده شوند. اما هر هفته به مدت 30 دقیقه با یک نفر ملاقات کردن در طول یک سال، بیشتر از 25 ساعت وقت شما را اشغال نمی‌کند. این هزینه به افزایش عملکرد تیم و شرکت شما، حمایت از حفظ کارکنان و جلوگیری از صرف وقت (یا بیشتر) برای استخدام و آموزش مجدد جانشین‌ها کمک کرده و به هر یک از اعضای تیم شما در رشد و دستیابی به موفقیت یاری می‌رساند. پس قدرت این جلسات را دست کم نگیرید.

منابع:

https://hbr.org/2022/11/make-the-most-of-your-one-on-one-meetings

https://www.coachhub.com/blog/conquer-one-on-one-meetings-with-this-foolproof-template

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

در مقاله OKR چیست و چه کاربردی دارد؟ در خصوص مفهوم OKR و نحوه استفاده از آن به عنوان یک سیستم قدرتمند هدفگذاری صحبت کردیم.

در این مقاله‌ نحوه بکارگیری OKR برای مدیران و رهبران منابع انسانی تشریح شده و همچنین مثال‌هایی از OKR‌ها در حوزه‌های مختلف مدیریت منابع انسانی آورده شده است.

در انتهای این مقاله نیز شما می‌توانید فایل اکسل تکمیل شده هدفگذاری به روش OKR در مدیریت منابع انسانی را دانلود کنید و با کمک آن اهداف و نتایج کلیدی فرایندهای مختلف منابع انسانی سازمان خود را طراحی کنید.

اهداف و نتایج کلیدی (OKR) چیست؟

OKR مخفف عبارت Objectives and key results به معنی اهداف و نتایج کلیدی است.

منظور از اهداف چیزهایی است که می‏‌خواهیم در حوزه مدیریت منابع انسانی به آن برسیم و نتایج کلیدی مشخص می‏‌کند تا چه میزان به اهدافمان نزدیک شده‌ایم؟

ویژگی‌های اهداف و نتایج کلیدی در جدول زیر نمایش داده شده است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: بهره‌وری کارکنان چیست؟ فرمول محاسبه+۱۵راهکار برای افزایش بهره‌وری

مثال‌هایی از اهداف و نتایج کلیدی در حوزه مدیریت منابع انسانی

جدول زیر شامل اطلاعات واضح و مثال‌هایی به تفکیک حوزه‌های مختلف منابع انسانی ست است که به شما کمک می‌کند مفهوم OKR در مدیریت منابع انسانی را درک کرده و بتوانید OKR‌های سازمان خود را طراحی کنید.

دانلود فایل اکسل OKR تکمیل شده

شما می‌توانید یک نمونه فایل اکسل OKR منابع انسانی تکمیل شده را از لینک زیر دانلود کنید.

OKR Template

برای استفاده از این الگو، اهداف منابع انسانی و نتایج کلیدی مربوطه را وارد کنید. برای هر نتیجه کلیدی، هدف و مالک (مسئول) را وارد کنید.
نتایج کلیدی خود را هر ماه به روز کنید.

فایل اکسل، پیشرفت شما را در هر نتیجه کلیدی و برای کل هدف محاسبه می‌کند.

چرا از OKR استفاده کنیم؟

تغییر و حرکت منابع انسانی از بخش اداری به شریک استراتژیک شتاب گرفته است. این بدان معنی است که بیش از هر زمان دیگری مهم است که رهبری منابع انسانی، تیم خود را بر روی اقدامات مهم متمرکز نگه دارد.

الگوی اهداف و نتایج کلیدی منابع انسانی برای رهبران منابع انسانی طراحی شده است تا اهداف استراتژیک منابع انسانی را به وضوح بیان کنند و پیشرفت به سمت اهداف را دنبال کنند.

توسعه اهداف و نتایج کلیدی منابع انسانی (HR OKR) به شما کمک می‌کند تا اقداماتی را که با استراتژی سازمانی  همسو هستند، اولویت‌بندی کنید و برای ارزیابی نتایج خود رویکردی مبتنی بر داده را در پیش بگیرید. با کمک این الگو:

• بر روی مهمترین اهداف خود متمرکز بمانید.
• اقدامات را به اولویت‌های استراتژیک متصل کنید.
• در یک نگاه از عملکرد و پیشرفت اطلاع حاصل کنید.

رسیدن به اهداف خود را به شانس واگذار نکنید. با کمک OKR و این الگوی آماده یک نمای کلی واضح از اهداف، اولویت‌ها و عملکرد خود ایجاد کنید.

منبع

https://www.aihr.com/blog/hr-okr-tracker-template/

ترجمه: آرزو رضایی عادل

تازه‌ترین مطالعه که توسط موسسه گالوپ منتشر شده، بیان می‌دارد که تنها نیمی از کارکنان به طور واضح نسبت به آنچه که از آن‌ها در محل کار انتظار می‌رود انجام دهند، آگاهی دارند. همچنین مشخص شده است که فقط 20 درصد از کارکنان اعتقاد دارند که عملکردشان به نوعی مدیریت می‌شود که آن‌ها را به انجام کارهای برجسته ترغیب می‌کند.

72 درصد سازمان‌ها گزارش کرده‌اند که فرایندهای مدیریت عملکرد آن‌ها در برخی موارد «تا حدی مؤثر» و یا «اصلاً مؤثر» نیستند.

این آمارها خیلی هم تعجب‌آور نیستند و احتمالاً خیلی هم شوکه نشدیم! در این مقاله انتظار داریم به اثبات علمی مقوله‌ای بپردازیم که مدت‌هاست مدیران به آن مشکوک هستند و آن این است:

مدیریت عملکرد سنتی چیست؟

با ظهور مفهوم منابع انسانی در سال‌های 1980، بسیاری از سازمان‌ها به وسیله مجموعه‌‌ای از فرایندهای عملی که معرفی شدند، از بین رفتند. ما بررسی‌های عملکردی را به کار گرفتیم؛ زیرا همه این کار را انجام می‌دادند. بیشتر شرکت‌ها، نمونه‌ای جدید از همان مفهوم یکسان را معرفی کردند:

«بررسی عملکرد سالیانه توسط یک سیستم رتبه‌بندی».

بیشتر شرکت‌ها هنوز هم عملکرد کارکنان شرکت خود را به همین روش ارزیابی می‌کنند. مطالعه اخیر موسسه گالوپ حاکی از آن است که 74 درصد کارکنان حداقل سالی یک بار، یک گزارش عملکرد دریافت می‌کنند.

ایرادات مدیریت عملکرد سنتی

گزارش‌های سالیانه خیلی زود اعتبار خود را از دست دادند. ما به منظور دستیابی مدیریت عملکرد فشار زیادی به مدیران اعمال کردیم. در بسیاری از مواقع آن‌ها را وادار کردیم عملکرد کارکنان را بر اساس چیزی فراتر از نظرات خود ارزیابی کنند و به آن‌ها فرم‌ها و جداول استاندارد شده‌ای دادیم تا آن‌ها را با رتبه‌بندی بر اساس طرز فکر شخصی خود تکمیل کنند.

بر این اساس، کارکنان نیز از حق رأی محروم شدند. بیشتر اوقات آن‌ها اولین بار در جلسات سالانه با مدیرانشان، از دستاوردها و شکست‌های خود آگاه می‌شدند. بعضی اوقات کارکنان حتی نمی‌دانستند که در کارشان چه چیزی از آن‌ها مطالبه می‌شود تا زمانی که مدیرشان به آن‌ها توصیه می‌کرد که انتظارات را برآورده نمی‌کنند.

همچنین تلاش برای رتبه‌بندی کارکنان در مقیاس‌های عددی یا توصیفی برای بسیاری از مدیران به امری ناخوشایند و غیردقیق تبدیل شدند. رتبه‌بندی‌های مدیریتی، در غیاب معیارهای کاملاً واضح و مقیاس‌های اصولی، در معرض مجموعه‌ای از برداشت‌ها، جهت‌گیری‌ها و ترجیحات شخصی قرار گرفتند که نتایج را تحت تأثیر قرار می‌دادند.

ما در این فرایندها گم شده‌ایم و در واقع همان کارها را برای بیشتر از 30 سال انجام داده‌ایم؛ بدون اینکه لحظه‌ای در خصوص ارزش افزوده این کار تفکر کنیم.

عملکرد را به تعدادی جدول تقلیل دادیم و فراموش کردیم که در پس این داده‌ها، مهارت‌ها، دانش، توانایی‌ها، اهداف، انگیزه‌ها و تجربیات آدم‌های واقعی زیادی قرار دارند.

تعجبی ندارد که چرا هم مدیران و هم کارکنان از فرایندهای مدیریت عملکرد بیزارند.

محیط کاری در حال تغییر است، پس مدیریت عملکرد نیز نیاز به تغییر دارد.

نمی‌توان گفت که مدیریت عملکرد به روش سنتی کاملاً فاجعه‌بار بوده است. زمانی که برای اولین بار این موضوع مطرح شد، موجب انگیزه افراد، تقویت بهره‌وری، و کارایی بالا در آن‌ها شد. اما همه این‌ها مربوط به گذشته است؛ شیوه سنتی مدیریت عملکرد با چالش دنیای امروز سازگار نیست.

نیاز به چابکی

فناوری ارتباطات، اتوماسیون و اینترنت، فرصت‌هایی را برای شرکت‌ها به منظور توسعه کسب ‌و کارشان در سراسر جهان گشوده است. به طور فزاینده‌ای، جهانی‌شدن موجب کار کردن کارکنان در خارج از مرزها شده و این خود مستلزم یادگیری زبان‌ها و فرهنگ‌های جدید است.

همچنین در سال‌های اخیر، شاهد جایگزینی بازارهای سنتی با رقبای آنلاین شده‌ایم. کلیه صنایع دریافته‌اند که در مقابل این تمایلات جدید یا باید به این جریان بپیوندید و یا اینکه از این بازار خارج شوند. این امر برای کارکنان به منزله از دست دادن شغل یا تغییرات فاحش در چگونگی کار کردن نسبت به گذشته است. به گزارش کمیسیون بهره‌وری در سال 2016، در 10 تا 15 سال آینده نزدیک به 40 درصد از مشاغل در خطر از بین رفتن، به دلیل اتوماسیون هستند.

نیازهای نیروهای کاری جدید

ترکیب نسبی کارکنان در نیروهای کاری امروزی در حال تغییر است. در زمانی که بیبی‌بومرها “Baby Boomers”(کودکان نسل انفجار جمعیت پس از جنگ جهانی دوم) بازنشسته شدند، نسل هزاره (نسل Y) به سرعت جمعیت بزرگی از کارکنان را تشکیل می‌دهند و اکثریت استخدام‌های جدید را نسل Z تشکیل می‌دهند که تازه از راه رسیده‌اند.

نسل‌های Y و Z با درجه بالایی از ساختارمندی در زندگی خود رشد کرده‌اند. آن‌ها محیط‌های حمایتی را ترجیح می‌دهند و به وسیله بازخوردهای مثبت و مرتبط نسبت به بازخوردهای کاملاً عملکردی انگیزه می‌گیرند.

آن‌ها اگر احساس کنند که نیازهای‌شان برآورده نمی‌شود، تعهد خود را نسبت به سازمان از دست می‌دهند و شروع به جستجوی فرصت‌های تازه می‌کنند. در واقع 60 درصد از نیروی کار نسل هزاره در ایالات متحده در حال حاضر به دنبال شغلی جدید هستند.

مطالعه بیشتر: مدیریت منابع انسانی چیست؟

تغییر به سمت توسعه عملکرد

همانطور که نیروی کار تکامل پیدا می‌کند، نحوه مدیریت ما نیز باید از همین امر پیروی کند. کارکنان به ویژه نسل هزاره، خواهان تغییر رویه از شیوه‌های سنتی مدیریت عملکرد به سمت «توسعه عملکرد» هستند. آن‌ها فرایندی را می‌خواهند که استعداد‌های فردی، نیازهای عملکردی و احساس هدفمندی به واسطه توقعات روشن، پاسخگویی و در نهایت، بازخورد و مربی‌گری (کوچینگ) مداوم، آن‌ها را تشویق و حمایت کند.

فراتر از یک رئیس، آن‌ها یک مربی می‌خواهند. فراتر از راهنمایی و آموزش، آن‌ها توقعاتی روشن و واضح، پاسخگویی، فرصت‌های یادگیری و بازخورد را مطالبه می‌کنند.

و آن‌ها همه این‌ها را همین الان می‌خواهند!

حال زمانی است که باید با این واقعیت مواجه ‌شویم که مدیریت عملکرد سنتی تمام شده و کار خود را انجام داده است و دیگر برای شرایط کنونی کاملاً شکست خورده است. اکنون زمان آن است که تمرکز خود را تغییر دهیم.

مدیریت عملکرد چابک – راه پیش رو

جاش برسین محقق حوزه کسب و کار تخمین زده که حدود ۷۰ درصد شرکت‌های چندملیتی در حال حرکت به سوی مدلی از مدیریت عملکرد چابک هستند.

ما بسیاری از پیشروهای صنعت مانند اکسنچر، جنرال الکتریک، گوگل، مایکروسافت و نتفلیکس را می‌بینیم که مدیریت عملکرد را به مجموعه‌های کوچکتر ولی با بازخوردهای رسمی و غیررسمیِ منظم‌تر، هدف‌گذاری شده، توأم با مربیگری (کوچینگ) و بحث‌های بازخوردی که از عملکرد پشتیبانی می‌کند، تکامل می‌دهند.

برخلاف روش سنتی که شامل جلساتی سالی یک بار و پر کردن فرم‌ها بودند، مدیریت عملکرد نسل جدید، به یک گفتگوی پیوسته آینده‌نگر در خصوص پیشرفت فرد تبدیل شده است.

ویژگی‌های مدیریت عملکرد چابک

تأمل و ارزیابی

مدیریت عملکرد چابک با تعامل شخصی تحت راهنمایی یک سرپرست، مربی یا منتور شروع می‌شود. ما همگی از طریق تجربیات و اشتباهات درس می‌گیریم. تا زمانی‌که ادراکات خود را زیر سؤال نبریم و نقاط ضعف و قدرت‌مان را نپذیریم، نمی‌توانیم تغییری ایجاد کنیم. به همین دلیل است که زمانی را برای تأمل در مورد عملکرد اختصاص می‌دهیم.

تعیین انتظارات عملکردی

برای عملکرد خوب کارکنان باید بدانند:

• چرا شغلی وجود دارد؟
• در کجای سازمان شما جای می‌گیرد؟
• چگونه با اهداف کلی سازمان شما کمک می‌کند؟
• چه چیزی از عملکرد فرد انتظار می‌رود؟
• چگونه عملکرد گذشته آن‌ها ‌اندازه‌گیری می‌شود؟

تأمل بر عملکرد گذشته

قسمت خوب مدیریت عملکرد، کارکنان را کمک می‌کند که یک قدم عقب برگردند و از خودشان بپرسند که آن‌ها دقیقا چه کاری انجام می‌دهند و به چه ‌اندازه خوب آن وظیفه را انجام می‌دهند.

• چه نتایجی را من به دست آوردم؟
• کار من چه تأثیری بر روی افراد خدمت‌گیرنده گذاشته است؟
• من با کارفرما‌ها، همکاران و مدیران چگونه برخورد کرده‌ام؟
• من چگونه ارزش‌های سازمانی را نشان داده‌ام؟
• آیا من از فرایندها و رویه‌ها پیروی کرده‌ام؟

چارچوب‌های توانمندی

عملکرد شغلی شامل نتایج (خروجی و اهدافی که باید حاصل شوند) و رفتارها (اقدامات و چگونگی انجام کار کارکنان شما).

اغلب رفتار به عنوان یکی از اهرم‌های کلیدی عملکرد نادیده گرفته می‌شود. اما در عصری که شهرت تجاری شما در عرض چند دقیقه در شبکه‌های اجتماعی می‌تواند به طرز جبران‌ناپذیری آسیب ببیند، باید مطمئن شوید که کارکنان‌ِتان نحوه رفتار خود را درک کرده و نماینده برند شما هستند. شما می‌خواهید مطمئن شوید که آن‌ها ارزش‌های سازمان شما را از هر جهت تجلی می‌دهند.

زمانی که شما و کارکنانِ‌تان بر روی اینکه چه چیزی باید کسب شود (نتایج) و چگونگی کسب آن‌ها (اقدامات و رفتارها) توافق کردید، آنگاه شما به فرمول موفقیت دست یافته‌اید.

تمرکز بر توسعه

ما از تجربیات گذشته می‌دانیم که ‌اندازه‌گیری عملکرد به تنهایی می‌تواند تهدیدکننده و منحرف‌کننده باشد. نگاه به عملکرد گذشته همیشه باید با تمرکز بر آینده انجام شود. چگونه می‌توانیم عملکرد خود را برای موفقیت بیشتر در آینده تقویت کنیم. برای انجام این کار، باید بین طرح‌های توسعه و روش‌های گوناگون یادگیری، پیوندهای قوی وجود داشته باشد.

روش‌های گوناگون یادگیری

سرمایه‌گذاری در آموزش و توسعه به این معنا نیست که شما باید مبالغ هنگفتی را صرف آموزش رسمی یا آموزش عالی کنید.

کارگاه‌های آموزشی به روش سنتی جایگاه ویژه‌ای برای خود دارند، اما همیشه پاسخگوی همه مشکلات نیستند. در واقع، آموزش محض به ندرت در رفتار یا اعمال تغییری ایجاد می‌کند.

فعالیت‌های توسعه حرفه‌ای زمانی موفق‌تر می‌شوند که کارکنان این فرصت را داشته باشند تا با استفاده از ترکیب رویکردهای تعاملی، اطلاعات جدید را فرا بگیرند. این روش کمی شبیه مدل ۷۰ : ۲۰ : ۱۰ برای یادگیری و توسعه است که اولین بار در دهه ۱۹۸۰ مطرح شد. این روش، بر این باور است که افراد تا ۷۰ درصد از دانش خود را از طریق تجربیات شغل‌های مرتبط، ۲۰ درصد از طریق تعامل با دیگران و ۱۰ درصد را از طریق رویداد‌های آموزشی رسمی به دست می‌آورند.

علاوه بر روش‌های آموزش سنتی، باید سایر گزینه‌های توسعه حرفه‌ای را در نظر بگیرید؛ مانند:

• پروژه‌های تحقیقاتی – به کارکنان یک وظیفه داده می‌شود و از آن‌ها خواسته می‌شود که به طور مستقل در مورد آن‌ها اطلاعات کسب کنند و سپس آن را بر روی شغل‌ِشان اعمال کنند.
• همکاری و بحث‌های همکاران – گروه‌های کارکنان در خصوص یک بحث به دور هم آورده می‌شوند تا در مورد موضوعات صحبت کنند و برای مواجهه با آن‌ها استراتژی‌هایی را ارتقا دهند.
• مشاهدات میدانی – با یک متخصص در یک حوزه خاص همراه می‌شوند تا نشان دهد، چگونه دانش جدید می‌تواند به طور مؤثر بر روی شغل اعمال شود.
• مربیگری (کوچینگ) – زمانی اتفاق می‌افتد که یک مدیر یا همکاری با تجربه، راهنمایی و بازخورد عملکرد درخصوص آن شغل را ارائه می‌دهد.
• منتورینگ – یک فرد با دقت انتخاب شده و مجرب، توصیه‌ها و نصیحت‌هایی را در جهت کمک به دستیابی به اهداف یک کارمند ارائه می‌دهد.
• یادگیری در هر زمان – یادگیری تحتِ وب این امکان را فراهم می‌کند که در صورت نیاز و در هر زمان، یادگیرنده به آن دسترسی پیدا کند.

تعیین منعطف هدف

اشراف به تصویری واقع‌بینانه‌تر از عملکرد خود و آنچه می‌خواهند روی آن کار کنند، کارمندان را در موضعی قدرتمند جهت تمرکز بر پیاده‌سازی هدف قرار می‌دهد.

احتمال تعهد کارکنان با مدیری که آن‌ها را در تعیین اهداف مشارکت می‌دهد، 4 برابر بیشتر است. زمانی که کارکنان بخشی از فرایند می‌شوند و قدرت تصمیم‌گیری در انتخاب اهدافشان را پیدا می‌کنند، به طور ذاتی آن‌ها را به خروجی‌های موفقی سوق می‌دهد.

در واقع کارکنانی که خود اهداف‌شان را تعیین می‌کنند، تقریباً ۴۰ درصد بهتر از آن‌هایی که اهداف برایشان تعیین شده، عمل می‌کنند. همچنین مشخص شده است، تعیین اهداف مبتنی بر همکاری، انگیزه بیشتری در پی دارد و اطمینان می‌دهد انتظارات منصفانه، مرتبط و چالش‌برانگیز هستند.

در حال حاضر، هنوز تنها حدود ۳۰ درصد کارکنان فرصت این را دارند تا اهداف خودشان را تعیین کنند.

مدیریت عملکرد چابک کاری، یک بار در سال نیست. شما باید به طور منظم و به صورت رسمی و غیررسمی در حال پیگیری باشید تا مطمئن شوید که تمرکز مناسب حفظ شده است.

بازخورد مکرر و بررسی‌های منظم

شواهد نشان می‌دهند کارمندانی که روزانه مورد دریافت بازخورد و تشویق و یا به رسمیت شناخته شدن از جانب مدیر خود هستند، نسبت به کارکنانی که تنها سالی یک بار بازخورد دریافت می‌کنند، ۳ برابر بیشتر احتمال دارد که تعلق داشته باشند و ۳.۶ بیشتر احساس می‌کنند که برای انجام کارهای شاخص انگیزه دارند.

حال توصیه نمی‌شود که مدیران به صورت روزانه، اقدام به ارائه بازخورد عملکرد کنند، اما این آمار به ما می‌گوید که علاوه بر بررسی‌های رسمی ماهانه یا فصلی، ترکیبی خوب از ارتباطات غیررسمیِ سریع در خصوص فشارهای کاری یا پیشرفت و پیشبرد وظایف تعیین شده، تعامل را افزایش می‌دهد. میزان این بازخوردها و تعاملات می‌تواند با توجه به نوع کار و البته نیاز افراد متفاوت باشد.

ارائه بازخوردها همیشه مستلزم تشکیل جلسات به صورت نشسته نیست، برخی از بهترین بازخورد‌ها در لحظه و به صورت آنی در هنگام کار کردن رخ می‌دهد؛ اینکه کجا و چطور اتفاق می‌افتد اهمیتی ندارد، تا مادامی که به صورت احترام‌آمیز صورت پذیرد. نکته مهم آن است که بازخورد باید مشخص، به موقع و معنا‌دار باشد. این امر به کارکنان این فرصت را می‌دهد که درس‌های آموخته شده را فوراً به کار گیرند.

به طور میانگین ۳ نفر از ۱۰ کارمند اعتقاد دارند، یک نفر در محیط کار وجود دارد که پیشرفت‌های‌ِشان را مورد تشویق قرار می‌دهد. وقتی این تعداد به ۶ نفر از 10 کارمند می‌رسد، میزان سودآوری تا ۱۱ درصد، حفظ و ماندگاری مشتری تا ۲۸ درصد و رضایت مشتریان تا ۶ درصد افزایش می‌یابد. این امر به رسمیت شناختن نقاط قوت، تعامل و انگیزه را نیز افزایش می‌دهد. محتوای مکالمات بازخورددهی و مربیگری به وضوح ارزش قابل‌ توجهی دارند.

نقش مدیران

سرمایه‌گذاری بر روی مدیران جهت دستیابی به مدیریت عملکرد چابک ضروری است.

کارکنان نسل جوان‌تر تمایل دارند با رهبرانشان ارتباطات عمیق‌تری داشته باشند. کیفیت رابطه مدیر – کارمندی به‌ شدت در چگونگی پذیرش کارکنان نسبت به بازخورد عملکرد بستگی دارد.

ما نیاز داریم تا مدیران را برای ایجاد انگیزه ارتباطات مهیا سازیم و آن‌ها را به مربی‌های قوی‌تری تبدیل کنیم. ما باید آن‌ها را فراتر از عملکرد‌های سنتی مدیریت ‌محور در برنامه‌ریزی، سازماندهی، نیروی انسانی، هماهنگی و کنترل قرار دهیم و به آن‌ها کمک کنیم تا بر هنر ظریف تمرکز، مواجه با چالش‌ها، تأثیرگذاری، تشویق و توسعه کارکنان خود مسلط شوند.

ایجاد یک محیط امن

یکی از دلایل خرد کردن مدیریت عملکرد به تکه‌های کوچکتر به جای گفتگوهای رسمی یک بار در سال، به این منظور است تا عواقب، کمتر تهدید‌آمیز شوند. کارکنان باید احساس امنیت کنند؛ در صورتی که اگر در مورد مشکلات خود صحبت کنند، تنبیه و مجازات نمی‌شوند یا در عملکرد سالانه خود تحت شاخص ضعیف شناخته نمی‌شوند.

زمانی که کارکنان به مدیران خود اطمینان پیدا کنند و احساس شود که دورنمایی برای‌شان متصور هستند، آن‌ها نیز نسبت به بازخورد‌های عملکردی پذیراتر خواهند بود. آن‌ها انتقادات و توصیه‌ها را می‌پذیرند، زیرا می‌دانند مدیران‌ِشان بهترین منافع را برای آن‌ها در سر دارند.

مقایسه سریع مدیریت عملکرد سنتی و چابک در جدول زیر آمده است.

استفاده از فناوری برای مدیریت عملکرد چابک

نرم‌افزارهای مدیریت عملکرد چابک به راستی می‌توانند این فرایند را تسهیل کنند. یک سیستم عالی، مدیران آن را از طریق بازتاب عملکرد (اهداف و رفتارها) راهنمایی می‌کند و به کارکنان کمک می‌کند تا اهداف توسعه‌ای خود را ساختارمند کنند. سیستمی بدون کاغذ، آسان و سازگار با تلفن همراه تضمین می‌کند که سوابق بازخوردها و فعالیت‌های توسعه‌ای مانند سوابق آموزشی و مربیگری حتی از منابع متعدد، همیشه در یک مکان نگهداری شوند. معرفی فناوری مدیریت عملکرد به کارکنان می‌گوید «ما در این زمینه سرمایه‌گذاری کرده‌ایم، زیرا شما مهم هستید». این امر موجب ایجاد اعتماد می‌شود و انتظارات نسل هزاره را برآورده می‌کند.

سخن آخر این که

با پیاده‌سازی مدیریت عملکرد چابک، منافع مالی قابل توجهی از طریق موارد زیر حاصل می‌شوند:

• افزایش بهره‌وری – تیم‌هایی که فرایندهای بازخورد عملکرد مؤثرتری را اجرا کرده‌اند، بهبود بهره‌وری ۱۲.۵ درصدی را تجربه کرده‌اند.
• کاهش نرخ جابه‌جایی کارکنان – یک مطالعه نشان داده است زمانی که کارکنان جهت درک و ارتقاء توانمندی‌های خود بازخورد دریافت می‌کنند، نرخ جابه‌جایی کارکنان تا ۱۴.۹ درصد کاهش می‌یابد.
• کاهش هزینه‌های آموزشی – هزینه‌های آموزشی را می‌توان با ترکیب مؤثرتری از روش‌های یادگیری تا ۵۰ درصد کاهش داد.

شاید زمان آن رسیده که یک بازنگری جدی در شیوه‌های سنتی ارزیابی عملکرد داشته باشیم.

متن اصلی این مطلب را می‌توانید از لینک زیر دانلود کنید.

The-Business-Case-for-an-Agile-Performance-Management-System

منبع:

Welcome to Cognology – People Management Software

ترجمه محمد پویا تجدد

تاریخ نشان داده است که هیچ شرکتی بدون اهداف و مقاصد مشخص و تمرکز روشن، رهبری صنعتش را به دست نگرفته، موفق به دستیابی به نتایج عالی نشده و  یا به موفقیت مهمی نایل نیامده است. زیرا تیم‌ها یا تک تک افراد هیچ مسیر روشنی از جایی که باید به سمت آن رهسپار شوند ندارند.

در این راستا، مدل OKR (Objective and Key Results) به عنوان یک رویکرد موثر و کارا در هدف‌گذاری شناخته شده است. این مقاله به بررسی مفهوم و مزایای استفاده از مدل OKR برای هدف‌گذاری می‌پردازد و نحوه پیاده‌سازی آن را در سازمان‌ها تشریح می‌کند. در انتهای این مقاله هم می‌توانید یک کتاب با موضوع OKR را دانلود کنید.

OKR چیست و از کجا آمده است؟

با توجه به اهمیت هدفگذاری طی زمان‌های مختلف رویکردهای مختلفی برای تنظیم اهداف ارائه شده است. پیتر دراکر در سال 1954 مفهوم MBO یا مدیریت بر مبنای اهداف را در کتاب خود با عنوان شیوه مدیریت مطرح کرد، اهداف SMART یکی دیگر از سیستم‌هایی است که جورج تی آن را در سال 1981 در مقاله‌ای در مجله بازبینی مدیریت مطرح کرد.

و اکنون OKR‌ها به عنوان یک سیستم هدف‌گذاری قوی مطرح هستند که هم بر اصولMBO  و هم SMART تکیه دارند.

OKR یک سیستم هدف گذاری قدرتمند و نوعی پروتکل هدف‌گذاری مشارکتی برای شرکت‌ها، تیم‌ها و افراد که باعث ایجاد هماهنگی، عملکرد و نتایج شرکت‌های در حال رشد با کارایی بالا می‌شود.

شروع استفاده از OKR به اندی گرو از شرکت اینتل برمی‌گردد. در سال 1975 جان دوئر که در آن زمان مدیر فروش اینتل بود دوره‌ آموزشی را در خصوص OKR با تدریس اندی گرو گذراند و در سال 1999 آن را در گوگل به کار گرفت و با همراهی گوگل آن را به شکل جدی مورد استفاده قرار دادند. گوگل بیش از یک دهه است که به صورت موثر از OKR استفاده می‌کند و استفاده از آن به یک فرهنگ بنیادی در گوگل تبدیل شده است. به گونه‌ای که ریک کلا رهبر تیم شرکا در گوگل می‌گوید” گوگل تا زمانی که OKR را اتخاذ نکرد گوگل نبود”.
در این بخش ویدئویی را با شما به اشتراک گذاشتم که OKR را از زبان جان دوئر که اصلی ترین توسعه دهنده این سیستم هدفگذاری در گوگل و جهان است معرفی می‌کند.

سخنان دوئر درباره کاربرد OKR

بعد از استفاده جدی و موفق OKR در گوگل سایر شرکت‌های معتبر و پیشرو مثل مایکروسافت، توییتر، لینکدین و… شروع به استفاده از این سیستم برای هدفگذاری کردند. در حال حاضر این ابزار در بسیاری از شرکت‌های خصوصا شرکت‌هایی با رشد سریع در دنیا و هم چنین در بسیاری از استارت آپ‌ها و شرکت‌ها در ایران استفاده می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد کارکنان+ ۶۰ نمونه

 تعریف OKR

OKR مخفف عبارت Objectives and key results به معنی اهداف و نتایج کلیدی است.

اهداف Objectives

اهداف چیزی که می‌‏خواهیم به آن برسیم، نه کمتر و نه بیشتر.

اهداف قابل اندازه‌گیری و با مدت زمان محدود هستند همچنین باید مهم، عینی، عملگرا و (به صورت ایده‌آل) الهام بخش باشند.

نتایج کلیدی key results

نتایج کلیدی مشخص می‌‏کند تا چه میزان به اهدافمان نزدیک شده‏‌ایم؟

نتایج کلیدی برای موثر بودن بایستی معین، محدود به زمان، تهاجمی اما واقع‌گرایانه و مهمتر از همه قابل اندازه‌گیری و قابل بازبینی باشند.

اهداف و نتایج کلیدی

ویژگی‌های OKR‌ها

• هماهنگی آبشاری، اتصال هر فرد به اولویت‌های برتر
• تفکیک اهداف به واحدها و مرحله‌های کوچکتر
• رهبری با 70 درصد پایین به بالا در مقابل 30 درصد بالا به پایین.

چند مثال از OKR

مثال 1

هدف

افزایش سطح شناخته شدن برند آکادمی مدیریت منابع انسانی

نتایج کلیدی

• 30 درصد افزایش ماهانه بازدید وب سایت
• قراردادن ماهیانه 5 مطلب جدید در سایت
• اشتراک ماهانه خبرنامه برای 3000 بازدید کننده بالقوه

مثال 2

هدف

توسعه فرهنگ بازخورد مستمر

نتایج کلیدی

• برگزاری حداقل سه جلسه بازخورد توسط هر یک از مدیران
• ۶۵٪ از کارکنان برنامه توسعه شخصی داشته باشند.
• برای مدیریت عملکرد به نرخ تکمیل ۹۵ درصدی دست یابید.

مثال 3

هدف

بهبود امنیت سایبری

نتایج کلیدی

• • افزایش امتیاز امنیتی سیستم به میانگین 90 از 100.
  • کاهش تعداد حوادث امنیتی و نقض‌های داده‌ای به حداقل 20 درصد.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

نکات کلیدی در مورد OKR‌ها

*اهداف به طور معمول به صورت سه ماهه تنظیم می‌شوند هر چند بعضی شرکت‌ها هر ماه اهداف و نتایج کلیدی را تعیین می‌کنند اما این می‌تواند به شدت فشارآور باشد چون برنامه‌ریزی زمان‌بر است. بنابراین بهتر است یک  OKRسه ماهه تنظیم و سپس اطمینان حاصل کنید که حدود 10 درصد پیشرفت طی هر 13 هفته حاصل می‌شود.

*هیچ فردی در سازمان نباید بیش از 3 تا نهایت 5 هدف در هر سه ماه داشته باشد با 5 نتیجه کلیدی یا کمتر برای هر هدف.

*OKR‌ها باید توسط مالک هر OKR اولویت‌بندی شوند.

*اهداف باید خاص و بلندپروازانه باشند.

*زمانی که نتایج کلیدی تکمیل شوند الزاما اهداف نیز برآورده شده‌اند.

*OKRها می‌توانند برای هر شرکتی فارغ از اندازه آن کار کنند.

مراحل اجرای OKR

مرحله یک: طوفان فکری OKR‌های سالیانه و سه ماهه اول شرکت (4 تا 6 هفته قبل از شروع دوره‌ی سه ماهه)

رهبران ارشد شروع به طوفان ذهنی  اوکی آرها در سطح بالای شرکت می‌کنند. ظرف مدت یک هفته اطلاعاتی که لازم است از بخش‌های مختلف در اختیار آن‌ها قرارمی‌گیرد و در یک برنامه یک تا سه روزه که معمولا خارج از شرکت برگزار می‌شود طی یکسری جلسات چالشی این اهداف مورد تصویب گروه مدیران ارشد قرار می‌گیرد. مشاوران در این بخش نقش فعالی بازی می‌کنند. خروجی این جلسه هم اوکی آر سالانه و سه ماهه است که همزمان تصویب می‌شود. بهترین شکل برگزاری این جلسه به صورتی است که پیش‌بینی OKR های تیم‌های اصلی سازمان با مشارکت رهبران آن‌ها در این بخش استخراج شده باشد و علاوه بر OKR مشترک در مرحله بعدی در اختیار تیم‌ها قرارگیرد.

مرحله دوم: مطلع کردن افراد از OKR‌های سال و سه ماهه اول (سه هفته قبل از دوره سه ماهه)

در یک جلسه عمومی موارد کلی به اطلاع همه کارکنان می‌رسد. در مواردی که اندازه سازمان این نیاز را به وجود آورد جلسات در گروه‌های کوچک جهت اطلاع رسانی تشکیل می‌شوند. البته بهتر است که مدیرعامل یا نماینده او در همه جلسات حاضر باشد.

مرحله سوم: تهیه OKRتیمی (دو هفته قبل از دوره سه ماهه)

ابتدا در جلسات تیمی OKR سازمان مورد تحلیل تیم‌‌ها قرار می‌گیرد. سپس هر تیم OKR خودش را تهیه نموده و رهبران تیم‌ها از همسویی آن با OKR سازمان اطمینان پیدا می‌کنند. نتیجه معمولا با متولی OKR در سازمان یا تیم رهبری، بازبینی و تصویب می‌شود.

مرحله چهارم: تهیه OKR فردی (یک هفته قبل از دوره سه ماهه)

هر فردی مطابق با اهداف تیم برای خود OKR فردی را تعیین می‌کند. سپس افراد در جلسات جداگانه با مدیران خودشان مذاکره و آن را نهایی می‌کنند.

مرحله پنجم: ثبت پیشرفت‌ها و دنبال کردن اطلاعات (طی دوره سه ماهه)

در طی دوره افراد پیشرفت را می‌سنجند و به اشتراک می‌گذارند. مشارکت‌کنندگان به صورت تناوبی پیگیری می‌کنند که چه میزان به OKRها دست پیدا کرده‌اند. اگر دستیابی نامحتمل به نظر برسد، ممکن است نیاز به تنظیم مجدد وجود داشته باشد.

مرحله ششم: تحلیل و ارزیابی و امتیاز دهی

در پایان دوره، مشارکت‌کنندگان پیشرفتشان را ارزیابی می‌کنند، در جلسات مشترک در این خصوص به هم بازخور می‌دهند و در همین زمان OKR های دوره بعد را تعیین می‌کنند.

اهمیت استفاده از OKR در سازمان

هر ساله نظرسنجی‌های گالوپ، نشان می‌دهد که در محیط های کاری امروز عدم وجود اشتیاق کارکنان موضوعی جدی است. کمتر از یک سوم کارکنان آمریکایی مشتاق به کارخود هستند و در محل کار خود فعالانه مشارکت دارند، متاسفانه آمار دقیقی در خصوص ایران نداریم اما از روی شواهد می‌توان حدس زد که این آمار در ایران وخیم‌تر است! در مورد میلیون‌ها نفری که اشتیاق کمتری دارند، نیمی‌از آن‌ها حاضرند برای کمتر از بیست درصد اضافه حقوق شرکت خود را ترک کنند.

احساس عدم اشتیاق در کسب و کار یک مشکل فلسفی انتزاعی نیست؛ بلکه در نتیجه‌ی نهایی کسب و کار کاملا تاثیر‌گذار است. گروه‌های کاری دارای مشارکت بالا، بسیار سودآور هستند و ترک کار کمتری دارند. براساس تحقیقات منتشر شده دیلویت نگهداشت و مشارکت در کار به مساله شماره دو در ذهن رهبران کسب و کار تبدیل شده است و تنها مساله‌ای که از آن مهمتر است ساختن رهبری جهانی است.

اما دقیقا چگونه می‌توان مشارکت ایجاد کرد؟ بررسی دوساله شرکت دیلویت نشان می‌دهد هیچ عاملی بیش از “اهداف معین و واضح که نوشته شده و آزادانه به اشتراک گذاشته می‌شوند” تاثیرگذار نیست. اهداف باعث هم‌راستایی، شفافیت و رضایت شغلی می‌شوند.

اگر اهداف به ماموریت تیم ارتباط پیدا کند، به نتایج و ضرب العجل‌ها اهمیت داده شود، بازخورد دادن ترویج شود، پیروزی‌های کوچک و بزرگ جشن گرفته شود و مهمتر از همه محدودیت‌ها با گذاشتن اهداف چالشی عقب رانده شود، ما وادار خواهیم شد برای دست‌یافتن به چیزی که ممکن است خارج از دسترس‌ به نظر برسد تلاش کنیم.  این هدفی است که OKR دنبال می‌کند.

سخن پایانی

یک سیستم‌ هدف‌گذاری موثر با تفکر منظم از بالا شروع می‌شود، با رهبرانی که زمان و انرژی را صرف چیز‌هایی می‌کنند که اهمیت دارد. ارزیابی آنچه اهمیت دارد با این سوالات آغاز می‌شود:

• • • مهمترین نقاط تمرکز ما برای سه، شش یا دوازده ماه آینده چیست؟
    • اولویت‌های ما برای دوره زمانی ‌آینده چیست؟
    • تلاش‌های افراد کجا باید متمرکز شود؟

نکته پایانی این که اوکی آر راه‌حلی سحرآمیز نیست. نمی‌تواند جایگزین تصمیم‌گیری منطقی، رهبری قدرتمند یا فرهنگ کاری خلاقانه شود. اما اگر این اصول درجای خود باشند می‌تواند شما را به اوج قله برساند.

برای مطالعه بیشتر در مورد این موضوع کتاب الکترونیکی با موضوع OKR را از لینک زیر دانلود بفرمایید.

ebook-Objectives-and-Key-Results-weekdone

اگر در حال حاضر در حوزه مدیریت عملکرد مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص مدیریت عملکرد را می‌دهد.

منابع: کتاب مهم‌ها را بسنجید جان دوئر ترجمه محمدمهدی محسنی

کتاب دستورالعمل قطعی اهداف و نتایج کلیدی، ترجمه منصور شیخ الاسلامی

https://weekdone.com/resources/objectives-key-results

تجربیات شخصی نویسندگان

نویسندگان: سونیا جلالی، سیما لبیبی

چگونه بفهمیم که سیستم موجود ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت ما کامل است و خوب کار می‌کند؟

بسیاری از مدیران مایلند ابزاری در اختیار داشته باشند تا با کمک آن سیستم ارزیابی عملکرد فعلی کارکنان را ارزیابی کنند، قوت‌ها و ضعف‌های این سیستم را پیدا کنند و برای بهبود آن ایده‌هایی داشته باشند.
فهرست سوالات زیر، با استفاده از تجارب سازمان‌های موفق جهان تهیه شده و این امکان را دارد که به عنوان چک لیست برای منظور فوق مورد استفاده قرار گیرد.
به 32سوال زیرپاسخ دهید، پاسخ‌های مثبت(بلی) به هر یک از سوالات نشان دهنده یک نقطه قوت(تطابق) و پاسخ‌های منفی(نخیر) نشان دهنده یک نقطه ضعف(مغایرت) است و می‌تواند شما را برای شناخت و برطرف کردن کمبودها و ضعف‌های سیستم موجود ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمانتان راهنمایی کند.

مطالعه مقاله: مدیریت عملکرد کارکنان چیست؟(به همراه فرم‌های مرود نیاز)

چک لیست سنجش سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان

1- آیا معیارهای مندرج در فرم ارزیابی عملکرد کارکنان بر اساس قابلیت‌ها و مهارت‌های مورد نیاز برای انجام موفق آن شغل تعیین و تدوین شده است؟
2- آیا این معیارها، تعاریف عملیاتی و مصادیق رفتاری روشن و دقیق دارند و کارکنان از این معیارها مطلع هستند؟
3- آیا تعدادی معیار عمومی و مشترک برای همه شغل‌ها و نقش‌های سازمان و تعدای معیار اختصاصی برای هر شغل یا نقش وجود دارد؟
4- آیا برای اجرای سیستم ارزیابی عملکرد، سیاست‌ها و ضوابط مکتوب و مدون و منظم وجود دارد؟
5- آیا برای تعیین و تدوین معیارهای ارزیابی از استراتژی‌ها، ارزش‌ها، و چشم انداز مطلوب سازمان استفاده شده است و این معیارها بازتاب استراتژی‌ها و ارزش‌ها هستند؟
6- آیا مدیران و سرپرستان برای ارزیابی موفق کارکنانشان در مواردی مثل نحوه هدفگذاری، چگونگی مربی‌گری، خطاهای ارزیابی و شیوه‌های جلوگیری از آن، نحوه ارائه بازخورد سازنده و شیوه‌های موثر بهبود عملکرد کارکنان آموزش دیده‌اند؟
7- آیا در ابتدای هر دوره زمانی، هدفگذاری و برنامه‌ریزی مشارکتی دقیق در مورد عملکرد و رفتار مورد انتظار از کارکنان انجام می‌شود؟
8- آیا در پایان هر دوره ارزیابی، مرور و تحلیل و ریشه‌یابی عملکردها و رفتارها به صورت مشارکتی( بین ارزیابی‌کننده و ارزیابی‌شونده) انجام می‌شود؟

برای آشنایی بیشتر با نحوه ارزیابی عملکرد یک نمونه فرم ارزیابی عملکرد کارکنان را می‌توانید از فایل روبرو دانلود کنید.Performance Management Forms

9- آیا نسخه‌ای از فرم تکمیل شده ارزیابی عملکرد هر کارمند در اختیار خودش قرار می‌گیرد؟
10- آیا نیازهای آموزشی کارکنان از فرم ارزیابی عملکرد آن‌ها استخراج می‌شود؟
11- آیا در صورت ابهام یا اعتراض کارمند به فرایند یا نتایج ارزیابی، امکان تجدید نظرخواهی وجود دارد؟
12- آیا برای جلوگیری از فراموشی اطلاعات، از فرم ثبت وقایع حساس استفاده می‌شود و عملکرد و رفتار کارمند در طی دوره ارزیابی مستند می‌شود؟
13- آیا هدف از ارزیابی عملکرد برای کارکنان روشن است؟
14- آیا کارکنان، سیستم ارزیابی عملکرد فعلی سازمان را مهم و مفید ارزیابی می‌کنند؟
15- آیا هدف از ارزیابی عملکرد برای مدیران و سرپرستان روشن است؟
16- آیا مدیران و سرپرستان، سیستم ارزیابی عملکرد فعلی سازمان را مهم و مفید ارزیابی می‌کنند؟
17- آیا سیستم ارزیابی عملکرد با سیستم پاداش مرتبط است؟
18- آیا پاداش‌های مربوط به رفتارهای مطلوب و عملکردهای رضایت بخش، برانگیزاننده هستند؟
19- آیا از سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان برای استعداد‌یابی استفاده می‌شود؟
20- آیا امکان خود ارزیابی برای کارکنان(ارزیابی شوندگان) وجود دارد؟
21- آیا تعداد ارزیابان در تکمیل هر فرم ارزیابی حداقل 2 نفر هست؟
22- آیا کارکنان بین عملکرد خودشان و عملکرد تیم یا سازمان ارتباطی احساس می‌کنند؟
23- آیا ارزیابی عملکرد کارکنان و مراحل مختلف آن زمان‌بندی ثابت مناسبی دارد؟
24- آیا پس از ارزیابی، برنامه بهبود عملکرد کارمند توسط مدیر و با مشارکت کارمند تهیه می‌شود؟
25- آیا در هر بار ارزیابی، نتایج ارزیابی‌های قبلی کارمند هم مورد توجه قرار می‌گیرد؟
26- آیا عملکرد مدیران و سرپرستان در ارزیابی عملکرد کارمندشان نظارت و پایش می‌شود؟
27- آیا برای بهبود سیستم ارزیابی عملکرد، الگو برداری و بهینه کاوی صورت می‌پذیرد؟
28- آیا ارزیابی عملکرد در همه سطوح سازمان(از بالاترین تا پایین‌ترین سطح) جریان دارد؟
29- آیا مدیران ارشد در فرایند ارزیابی عملکرد، الگوی مدیران میانی هستند؟
30- آیا مدیران و سرپرستان برای ارزیابی عملکرد کارکنان وقت کافی تخصیص می‌دهند؟
31- آیا اجرای سیستم ارزیابی عملکرد در سال‌ها و دفعات گذشته، موجب بهبود رفتارها و عملکردها شده است؟
32- آیا برای نرمالیزه کردن امتیازات و رتبه‌های ارزیابی که توسط مدیران مختلف تعیین می‌شود اقدامی صورت می‌گیرد؟

اگر در حال حاضر در حوزه مدیریت عملکرد مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص مدیریت عملکرد را می‌دهد.

منبع: کتاب مدیریت عملکرد/ دکتر ابوالعلایی

شاید هیچ یک از وظیفه‌های مدیر وحشتناک‌تر از ارزیابی عملکرد کارکنان نباشد. قضاوت کردن، داوری کردن و ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیده ترین اموری است که ما باید انجام دهیم. جنجال‌های داوری در مسابقات ورزشی یا تعداد زیاد پرونده‌های حقوقی و قضایی که برای تجدید نظر در احکام صادره و قضاوت‌های انجام شده به جریان افتاده‌اند مثال‌های روشنی از دشواری ارزیابی و امکان بروز اشتباه و خطا در این فرایند است. در ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان، مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگری امکان خطا و فرو افتادن در دام‌ها و تله‌ها وجود دارد.

اگر به موضوع ارزیابی عملکرد کارکنان علاقمند هستید مقاله راهنمای کامل ارزیابی عملکرد کارکنان+ دانلود فرم ارزیابی را نیز مشاهده کنید.

از آنجا که اطلاع از دام‌ها و تله‌های فراروی مدیران در ارزیابی کارکنانشان می‌تواند آنها را به احتیاط بیشتر تامل و تفکر بیشتر، جمع آوری اطلاعات کامل‌تر و دچار نشدن به هیجان‌های مقطعی و موردی وا دارد، در این مقاله، تعدادی از خطاهای رایج ارزیابی در فرایند مدیریت عملکرد کارکنان را، همراه با برخی توصیه‌ها و تکنیک‌هایی که می‌تواند از خطرات و پیامدهای منفی آنها بکاهد معرفی می‌کنم.

انواع خطاهای ارزیابی عملکرد

اول: خطای شباهت

انسان‌ها خودپسند و از خودراضی هستند، خودشان را قبول دارند و کامل می‌دانند. مدیران (ارزیابی کنندگان) هم از این قاعده مستثنی نیستند. اگر معیارهای ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان را دقیق تعریف نکرده باشیم ممکن است در ارزیابی آن‌ها، کارمندی را که به ما شبیه‌تر است بیش از آنچه استحقاق دارد و کارمندی که چندان شبیه ما نیست کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی کنیم. به تعبیر دیگر، ما مدیران نقاط ضعف کارمندی را که شبیه ماست نمی‌بینیم. این شباهت ممکن است در رشته تحصیلی یا دانشگاه حل تحصیل، در شهر محل تولد، در گرایش‌های سیاسی و یا در زمینه‌های مشابه دیگر باشد.

دوم: خطای عدم شباهت

این خطای رایج در ارزیابی‌ها از نوع خطای اول است. در این خطا، کارمندی که شبیه ما(مدیران) نیست، افکار و آرای مستقل و متفاوتی دارد، گاهی در جلسات و گفتگوها با ما و نظراتمان مخالفت می‌کند و به این ترتیب موجب رنجش ما می‌شود یا کارمندی که کاری را به سبک و سیاقی متفاوت با مدیرش انجام می‌دهد را کمتر از آنچه استحقاق دارد ارزیابی می‌کنیم. هر دو خطای اول و دوم از آنجا ناشی می‌شود که معیارهای دقیق و روشنی برای ارزیابی کردن تعریف نشده و به همین دلیل ارزیابی کننده خودش و افکار و سلیقه‌اش را معیار ارزیابی قرار داده است.

سوم : نگاه مثبت یا منفی مدیر به دلیل عملکرد خوب یا بد کارمند در گذشته

خاطرات گذشته به راحتی ذهن و فکر ما پاک نمی‌شود. ما افراد دیگر را براساس سوابق و تجاربی که از برخوردهای قبل با آنها داریم ارزیابی می‌کنیم و به سختی می‌توانیم این ارزیابی‌ها را به ویژه در کوتاه مدت تغییر دهیم. برخوردی که غالباً در جوامع مختلف با زندانیان سابقه‌دار(حتی اگر دست از روش و منش نادرست گذشته برداشته باشند و در زندگی جدیدی را همراه با رفتارها و عملکردهای مطلوب آغاز کرده باشند) می‌شود از مصادیق همین نگاه است. مدیران (ارزیابی کنندگان) باید این توانایی و تدبیر را داشته باشند که کارمندان را، تا حدودی صرف نظر از گذشته، ارزیابی کنند و به آنان فرصت تغییر، اصلاح و بهبود رفتار و عملکرد را بدهند.

چهارم: بی خبری، خوش خبری است.

این خطای ارزیابی به معنی آن است که تصور کنیم وقتی از یکی از کارکنانمان خبر ناخوشایندی نشنیده‌ایم و کسی از او رفتار و عملکردش شکایت نکرده است پس او رفتار و عملکرد قابل قبول یا حتی رضایت بخشی داشته است و یا اگر از کارمندی شکایت یا شکایاتی صورت گرفته باید او و عملکردش را نامطلوب ارزیابی کنیم. این نگاه انفعالی به ارزیابی هم از خطاهای رایج است چرا که ممکن است کارمندی چون کمتر از دیگران کارکرده، چون کمتر از همکارانش ریسک، خلاقیت و ابتکار داشته، چون به روش های ناکارامد و سنتی چسبیده و آنها را تکرار کرده با مشکل و شاکی کمتری روبروست. معیارهای ارزیابی ما نباید کارمندان را از چالشگری، ریسک پذیری، خلاقیت و تلاش برای جستجو و اجرای شیوه های جدید حتی اگر در شروع مشکلات و گرفتاری های موقت ایجاد کنند، باز دارد.

پنجم: اثر هاله‌ای

اگر کارمندی که خوب صحبت می‌کند، ظاهر دلپسند، آراسته و تاثیرگذاری دارد یا درجه تحصیلی بالاتری در مقایسه با همکارانش ارائه کرده است را حتی وقتی این ویژگی‌ها ارتباط چندانی با شغل یا نقش محوله به او ندارد، بالاتر از بقیه کارکنان ارزیابی کنیم دچار این خطا شده‌ایم. کارمند خلاقی که به دلیل بی‌نظمی کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی می‌شود یا کارمندی غیر‌خلاق که به دلیل نظم و انضباط بیش از استحقاقش ارزیابی می‌شود و پاداش می‌گیرد از مصادیق این نوع خطاست. با وجود آنکه انجام این توصیه کار آسانی نیست، به مدیران توصیه شده است که تلاش کنند تا رفتارهای مختلف، ویژگی‌های متفاوت و عملکرد کارکنان درحوزه‌ها و پروژه‌های مختلف را حتی الامکان مستقل از یکدیگر ارزیابی کنند و اجازه ندهند که یک ویژگی و رفتار مثبت یا منفی، بقیه آنها را تحت الشعاع خود قرار دهد.

یکی از رایج‌ترین ویژگی‌های کارمند که مدیران را به دام این تله می‌کشاند تبعیت، دستورپذیری و فرمانبرداری اوست، ما کارمندی را که با ما و دستوراتمان سازگارتر و موافق‌تر است، وقتی حرف می زنیم با تکان دادن سر، ما و مواضع ما را تایید می کند و کلمات ما را یادداشت می‌کند بالاتر از عملکرد و رفتار واقعی او ارزیابی می‌کنیم در حالی که ممکن است او فاقد سایر ویژگی‌ها و رفتارهای مهم و لازم برای موفق بودن باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چطور اخراج کنیم؟راهنمای عملی و گام به گام

ششم : خطای ناشی از تاثیر اولیه یا آخرین تاثیر

برخوردهای اول ما با هر کس و اولین قضاوت‌ها و ارزیابی‌هایی که از او می‌کنیم به احتمال زیاد در آینده تا حدود زیادی همچنان باقی خواهد ماند و به سختی تغییر خواهد کرد ما گاهی برای ارزیابی دیگران آنقدر عجله داریم که اولین ارزیابی‌ها را، بدون آنکه به خودمان و ارزیابی شونده فرصت تبادل اطلاعات بیشتر بدهیم، ظرف چند ثانیه یا چند دقیقه انجام می‌دهیم. وقتی در ارزیابی‌های سریع اولیه به کسی حسن ظن پیدا کنیم عیب‌ها و ضعف‌های او را نمی‌بینیم یا کم اهمیت‌تر از آنچه هست می‌پنداریم و برعکس وقتی به کسی سوءظن پیدا کنیم چشمانمان به روی دیدن حسن‌ها و قوت‌های او بسته می‌شود.
از سوی دیگر، اتکای صرف به حافظه و اهمال در ثبت و ضبط اطلاعات مربوط به رفتار و عملکرد کارکنان در طول سال ممکن است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخوردها، رفتارها و عملکردهای اخیر آنان است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخوردها، رفتارها و عملکردهای اخیر آنان انجام دهیم، در واقع ممکن است اشتباه اخیر فرد، ماه‌ها کار خوب و تلاش مسئولانه او را تحت الشعاع قرار دهد و برعکس کار مطلوب و رفتار خوشایند اخیر او، ماه‌ها بی‌تدبیری، تنبلی و سوء عملکرد او را از ذهن و فکر ما پاک کند.

هفتم : خطای تعمیم

این خطا که آن را ارزیابی کلیشه‌ای و قالبی هم می‌نامند به معنی آن است که ما کارمندی را بدون آنکه به خوبی بشناسیم، به او نزدیک باشیم و اطلاعات کافی و لازم را برای ارزیابی منصفانه او جمع آوری کرده باشیم، براساس این پیش داوری‌هایی که در مورد گروه خاصی از کارکنان داریم (مثلاً کارکنان زن، کارکنان قدیمی، کارکنان تحصیل کرده، فارغ التحصیلان یک دانشگاه خاص و ….) ارزیابی کنیم.

هشتم: سخت‌گیری یا سهل‌گیری

برخی مدیران تمایل دارند که به همه کارکنان نمره‌های بالا و یا بسیار پایین بدهند که اولی در کشور ما شایع‌تر است. چنین وضعی را در قالب سهل گیری یا سخت گیری بیان می شود، بازهم راه حل این است که فارغ از این تمایل افراد را بر اساس نتایج عملکردی ارزیابی کنیم.

نهم: میل به مرکز

مقصود از میل به مرکز این است که نمره هایی که به کارکنان داده می‌شود به سوی میانگین میل می کنند. برای مثال اگر مقیاس نمره دادن از یک تا هفت باشد، مدیر تمایل دارد از دادن نمره های بالا(6و7) و بسیار پایین(1 و 2) دوری جوید و نمره بیشتر کارکنان خود را بین 3 و 5 بدهد. چنین محدودیتی فرایند ارزیابی را خدشه دار می‌کند.

منابع:

کتاب مبانی مدیریت منابع انسانی/ دسلر

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی

نویسنده: سونیا جلالی

موضوع این مقاله آشنایی با ماتریس قابلیت/ عملکرد است. یکی از ابزارهایی که برای شناسایی استعدادها در سازمان می‌توان به کار گرفت و در بعضی شرکت‌های موفق جهان به کار می‌رود.

ماتریس قابلیت عملکرد چیست؟

در این ماتریس، همه کارکنان هم از نظر عملکرد در شغل و نقش فعلی و هم از نظر پتانسیل و استعداد برای تصدی مناصب و مشاغل مدیریتی و غیر مدیریتی ارزیابی و گروه‌بندی می‌شوند. این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است:

محور عمودی: عملکرد فعلی

محور عمودی عملکرد فرد در شغل فعلی را نشان می‌دهد که معمولا با توجه به نتایج ارزیابی عملکرد فرد طی دوره‌های متوالی تعیین و استخراج می‌شود، بنابراین لازم است یک سیستم مدیریت عملکرد کارآمد در سازمان طراحی و طی دوره‌های متوالی(حداقل 1 سال)، جاری سازی شده باشد.

محور افقی: قابلیت ارتقا

محور افقی قابلیت ارتقا فرد در مشاغل موردنظر سازمان(مدیریتی و غیرمدیریتی) را در آینده نشان می‌دهد، پیش نیاز این ارزیابی این است که مدل شایستگی(مدیریتی و غیر مدیریتی) به تفکیک مشاغل در سازمان طراحی و نهادینه شده باشد و رویکرد مناسب نظیر کانون‌های ارزیابی و توسعه برای ارزیابی شایستگی‌ها در سازمان وجود داشته باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شایستگی چیست؟(به همراه نمونه)

یک مثال از تعیین جایگاه فرد در ماتریس قابلیت عملکرد

آقای علی یوسفی به مدت 2 سال است که در شرکت A مشغول به عنوان مسئول حسابداری مشغول به کار می‌باشد.
خلاصه گزارش ایشان ناشی از ارزیابی عملکرد و ارزیابی قابلیت‌ها را مطالعه نمایید:

آقای علی یوسفی فردی است بسیار جدی، متعهد و بی‌حاشیه، ویژگی جدی بودن در ایشان تا حدی است که نماد بیرونی آن از نظر دیگران ممکن است برچسب بداخلاقی باشد. از طرفی این ویژگی در کار موجب این می شود که اگر مسئولیتی را پذیرفت آن را به نتیجه برساند. فعالیتشان در سمت فعلی که مسئول حسابداری است، بر اساس کسب تجربه در حوزه حسابداری حاصل شده و تحصیلات آکادمیک آن را پشتیبانی نمی کند. این امر موجب شده است که بین پوزیشن واقعی مسئول حسابداری با کاری که واقعا در این پوزیشن در حال انجام است فاصله‌ای ایجاد شود. ایشان در چارچوب وظایف فعلی فردی مسئولیت پذیر است اما تمایل چندانی به رشد و توسعه و کسب مهارت‌های جدید و بر عهده گرفتن نقش‌های جدید و برداشتن گام‌های بزرگ در ایشان مشاهده نشد، که شناخت دلایل فقدان کافی این انگیزه و سعی در جهت رفع آن ها می‌تواند به بهبود عملکرد ایشان کمک کند. یکی از دلایل این امر می‌تواند فاصله بین علاقمندی اصلی ایشان که فعالیت در حوزه کشاورزی است و موقعیت شغلی فعلی باشد. همچنین بر اساس گزارشات سیستم مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد ایشان طی 6 ماه گذشته در حد انتظار گزارش شده است، از سوی دیگر خروجی کانون ارزیابی مدیریتی، وضعیت ایشان در 2 شایستگی متوسط و در 4 شایستگی، پایین تر از حد انتظار گزارش کرده است.

با توجه به ویژگی‌های شخصیتی، ایشان فعالیت‌هایی را بهتر انجام می‌دهند که به صورت فردی باشد، علت اصلی این امر کمبود تمایل و مهارت ایشان به برقراری ارتباطات گسترده و انجام فعالیت‌ها به صورت گروهی می‌باشد. مهارت خودشناسی و آگاهی به نقاط قوت و ضعف خود و تدوین برنامه‌ای برای توسعه آن در ایشان نیاز به بهبود دارد.

با توجه به موارد ذکر شده جایگاه ایشان در ماتریس قابلیت/ عملکرد نمایش داده شده است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد کارکنان+ ۶۰ نمونه

تصمیم گیری برای ارتقا

دقت شود که همیشه عملکرد عالی در شغل فعلی به معنای قابلیت ارتقا فرد بخصوص ارتقا برای مشاغل مدیریتی محسوب نمی‌شود. خیلی اوقات، ارتقاها در سازمان بدون توجه به این موضوع صورت می پذیرد.

به طور مثال به یکی از مهندسین ارشد که عملکرد بسیار مطلوبی در حیطه تخصص خود دارد، یک شغل مدیریتی واگذار می‌کنیم، اما بعد از مدتی عملکرد وی در شغل جدید ما را ناامید می کند! چرا که ما فقط عملکرد وی را مبنای انتخاب قرار دادیم و از ارزیابی قابلیت‌ها غافل ماندیم.

سخن آخر

ماتریس قابلیت عملکرد به ما کمک می‌کند که دیدگاه جامعی برای شناسایی استعدادها در سازمان بدست آوریم و آن گروه از کارکنان را که دارای قابلیت هستند شناسایی کرده و از طریق برنامه‌های استعدادپروری به آن‌ها کمک دهیم تا قابلیت‌هایشان را به فعلیت درآورند.

منابع:

مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

چرا کارکنان نمی‌توانند به انتظاراتی که از آن‌ها می‌رود عمل کنند؟

دلیل اصلی این است که انتظارات به آنها به شکلی شفاف نشان داده نشده است. مدیران معمولاً تصور می‌کنند اهداف را شفاف و مشخص برای کارکنان بیان کرده‌اند و به علت برآورده نکردن انتظارات نا‌امید می‌شوند، این جمله را به کرات از مدیران می شنویم که: “مگه من بهت نگفته بودم؟” یا “چند با باید یک درخواست را تکرار کنم؟”

در حالیکه در حقیقت علت برآورده نشدن انتظارتمان این است که به صورت دقیق و روشن مشخص نمی‌کنیم که از کارکنان چه می‌خواهیم اگر کارکنان شما به روشنی خواسته‌ها را ندانند، فارغ از اینکه چقدر آموزش دیده باشند، یا توانمند باشند شکست خواهند خورد.

یکی از اصلی ترین دلایل شکست برنامه‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌ها نیز فقدان شفاف سازی انتظارات و اهداف عملکردی پیش از ارزیابی عملکرد است.

نکته غم انگیز سیستم‌های مدیریت عملکرد در خیلی از سازمان‌های کشورمان این است که کارکنان نمی‌دانند بر چه اساسی ارزیابی می‌شوند!

مدیران عموما ایده‌ای از آنچه می‌خواهند در ذهن خود دارند، اما آن را به طور روشن برای کارکنان ترسیم نمی‌کنند، توافق‌نامه‌های عملکردی به عنوان یک شیوه نوین مدیریت عملکرد در پاسخ به همین مسایل ایجاد شده است.

مطالعه مقاله: مدیریت عملکرد چیست؟(به همراه فرم‌های ارزیابی)

توافق نامه عملکردی چیست؟

توافق‌نامه عملکرد به عنوان نخستین گام چرخه مدیریت عملکرد یکی از بهترین روش‌ها برای شفاف‌سازی انتظارات عملکردی است و به عنوان روشی برای افزایش پاسخگویی و مسئولیت پذیری مناسب‌تر کارکنان معرفی می‌شود.
در طی یک توافق‌نامه عملکردی دو طرف در مورد اقداماتی که اجرا کننده قرار است طی یک دوره ارزیابی انجام دهد و همچنین نتایج مورد انتظار از اجرای این اقدامات، به توافق می‌رسند.

این جلسه که به جلسه تعیین اهداف عملکردی یا جلسه توافق نامه عملکردی موسوم است، می‌بایست در ابتدای هر دوره ارزیابی بین مدیر و تک تک کارکنان زیر مجموعه برگزار گردد در این جلسه، اهداف و انتظارات، استانداردها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می‌گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملاً متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع کردن (شدن) است. توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام شود.

مهمترین اصل این است که تعیین اهداف برای کارکنان باید در یک گفتگو شکل بگیرد نه با یک دستور، برای مثال، به جای گفتن اینکه “در این ماه باید 5 قرارداد امضا کنی” بگوییم “می‌خواهم با هم در مورد هدف گذاری برای فروش صحبت کنیم.”

در چنین جلساتی است که مدیر می تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند در انتهای جلسه نیز دو طرف توافقنامه نوشته شده را با درج تاریخ توافق، امضا می‌کنند.
نتیجه این توافق در فرم‌هایی موسوم به فرم توافق‌نامه عملکردی ثبت می‌شود که شما می‌توانید جهت آشنایی با آن، یک نمونه از آن را از لینک زیر دانلود نمایید.

دانلود فرمت توافق‌نامه عملکردی

performance agreement form

یک مثال از توافق‌نامه عملکردی

به عنوان مثال برخی اهداف تعریف شده برای یک مدیر منابع انسانی در یک دوره ارزیابی سه ماهه می‌تواند به شرح زیر باشد:

 بازنگری دستورالعمل و فرم‌های شرح شغل کارکنان برای 50 عنوان شغلی
 برگزاری 30 نفر ساعت آموزش توسعه رهبری برای مدیران
 برگزاری رضایت سنجی کارکنان و تحلیل و ارائه نتایج
 کارمندیابی و جذب 15 اپراتور فنی برای خط تولید

هدف‌گذاری و برنامه ریزی اول دوره این امکان را فراهم می‌کند که بتوانیم برای کارکنانی که عنوان شغلی مشابه و به تبع آن شرح شغل رسمی و مکتوب مشابه‌ای هم دارند، اهداف و برنامه های متفاوت داشته باشیم و وظایف و ماموریت‌های متفاوتی را به آنان واگذار کنیم.

علاوه بر اهداف شفاف تعریف شده، شما باید اطمینان پیدا کنید که کارکنان ابزار، آموزش و منابع کافی مثل اطلاعات و زمان لازم برای رسیدن به انتظارات را در اختیار دارند.

ویژگی‌های اهداف در توافق نامه عملکردی

اهداف تعریف شده در توافق‌نامه عملکردی می‌بایست ویژگی‌های زیر را داشته باشند.

1- دقیق و مشخص و واقع بینانه باشد.
2- چالشی، تلاش برانگیز و در عین حال قابل دستیابی باشد.
3- برانگیزاننده، معنی دار و ارزشمند باشد.
4- قابل اندازه گیری باشد.
5- با اهداف کلان سازمان مرتبط و در راستای آن‌ها باشد.
6- مورد توافق طرفین باشد.
7- دارای ضرب العجل(سررسید) زمانی باشد.

هر چه هدف و انتظار مشخص‌تر باشد انتظار دستیابی به نتیجه بیشتر است، اگر ممکن است برای کارکنانتان مثال‌های ملموسی از حروجی‌های مطلوب تهیه کنید، برای مثال اگر انتظار دارید یک گزارش به یک روش مشخص تدوین شود یک گزارش نمونه به کارکنان نشان دهید یا دقیقا چهارچوب آن را شفاف کنید، اگر متوجه شدید بازهم افراد انتظارات شما را برآورده نمی‌کنند، تلاش کنید ارتباطات خود را شفاف‌تر کنید. حقیقت دردآور این است که اگر کارکنان شما در رسیدن یه اهداف و انتظارات شکست می‌خورند، شما باعث شکست آن‌ها شده‌اید. وظیفه شما به عنوان مدیر این است که افراد خود را موفق کنید.

سخن آخر

توافق‌نامه عملکردی روشی منصفانه برای ارزیابی عملکرد است که سطح اعتماد را بین مدیر و کارکنان تقویت کرده و رسیدن به اهداف عملکردی را تسهیل می‌نماید.

ضمن این که کارکنان در قبال آن چه امضا کرده‌اند، مسئولیت بیشتری خواهند داشت و امکان توسعه فردی نیز برای آن‌ها فراهم می‌شود.

همچنین وقتی انتظارات شفاف است و دلایل پشت آن مشخص شده است، کارکنان دلبستگی بیشتری به کار خواهند داشت، چرا که متوجه نقش خود در تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان می‌شوند.

و نکته آخر این که از کارکنان انتظارات بزرگ داشته باشید و به یاد داشته باشید هر چقدر افراد را بزرگتر ببینید، آن ها کارهای بزرگتری انجام خواهند داد.

منابع:

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

مقاله مدیریت عملکرد کارکنان(مبتنی بر نقاط تماس)/ سونیا جلالی،زهرا لبیبی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی