مقالات

جامعه‌پذیری(Onboarding) فرایندی است که به وسیله آن فرد تازه وارد با سازمان آشنا شده و دانش، مهارت لازم را کسب می‌کند و به عضوی موفق و موثر برای سازمان تبدیل می‌شود. در این مقاله تجربه جامعه‌پذیری کارکنان در شرکت Spotify با شما به اشتراک گذاشته شده است. Spotify یک پلتفرم پخش موسیقی، پادکست و ویدئو است که توسط شرکت سوئدی با همین نام توسعه یافته و مرکز مدیریت آن در شهر استکهلم واقع است.

چگونه Spotify برنامه Onboarding خود را اجرا می‌کند؟

جامعه‌پذیری(Onboarding) کارمندان در Spotify یک فرایند دقیق از بسیاری از اقدامات کوچک است که یک تجربه مفید را در اسپاتیفای گردهم می‌آورد.

هفت بخش اصلی فرآیند ورود و آنبردینگ کارکنان عبارتست از :

1- استفاده از بادی (buddy) در فرایند ورود کارکنان  

شخص منتخبی که جدید وارد سازمان می‌شود، به تنهایی رها نشده و برای کشف مسیر اولیه تنها نمی‌مانند. درعوض، مدیر قبل از پیوستن وی به شرکت و قبل از ورود به شرکت، یک دوست و همراه که اصطلاحا بادی نامیده می‌شود را برای توجیه و روشن شدن مسیر به وی اختصاص می‌دهد. بادی مانند اولین دوست یا مربی برای استخدام‌شدگان جدید است که به آنها کمک می‌کند تا در نقش جدید خود جا بیفتند.

مواردی‌که از حضور بادی در سازمان استفاده می‌شود:

• توضیح انتظارات از نقش و شغل مورد نظر
• همراهی با فرد جدیدالاستخدام و کمک به آنها برای همگون شدن در فرهنگ شرکت.
• برقراری ارتباط و پیوندهای اجتماعی فرد جدید با بقیه اعضای تیم.
• پاسخگویی و پرداختن به سوالات فرد جدید و مواردی از این قبیل

2- معرفی در تیم

برای فردی‌ که بعنوان همکار جدید شروع به کار می‌نماید، زمانی اختصاصی برای معرفی در تیم‌ها و بین تیم‌ها وجود دارد. این معرفی‌ها در جلساتی گاها کند و یا یک جلسه سریع روی می‌دهد، جلساتی که در آن هر یک از اعضای تیم کمی درباره خود می‌گویند. بهره‌مندی از این نوع جلسات باعث سازگاری و همگونی سریعتر با اتمسفر سازمانی می‌شود.

“من از همان ابتدا و روز اول به کمک آنچه برای معرفی و آشنایی من با همراهی بادی طراحی شده بود احساس برخورداری کامل از حمایت و فرصت آشنایی با تیم را داشتم.”

Nicole A. Michaelis، نویسنده ارشد UX در Spotify.

3- جلسات شروع به کار حضوری

Spotify باید اطمینان حاصل کند که فرد جدید الاستخدام، فرهنگ شرکت را بدرستی درک می‌کند و برای شروع به کار از کلیه جزئیات مورد نیاز برخوردار است.  بنابراین، در کنار آموزش‌های مرتبط با نقش و شغل تخصصی، جلساتی در مورد سیاست‌های شرکت، فرهنگ، منافع و مزایای سازمانی نیز برای فرد جدید برگزار می‌شود.

4- خانه سبز (Greenhouse): پلتفرم یادگیری Spotify

یادگیری صرفا به جلسات حضوری محدود نمی‌شود. یک پورتال یادگیری داخلی توسط تیم L&D شرکت با عنوان خانه سبز توسعه داده شده است که در آن افراد جدید می‌توانند:

• دوره‌های آموزشی را کاوش، جستجو و مشاهده کنند.
• منتورها و مربیان مورد نیاز در سازمان را بیابند.
• خود نیز بتدریج در یادگیری همتایان شرکت کنند.

“یکی از اصول بنیادین و ارزش‌های Spotify رشد است، و این انتظار وجود دارد که تک تک ما در قبال توسعه مستمر فردی خود متعهد و پاسخگو باشیم. تعداد قابل توجهی از فرصت‌ها در پلتفرمی با عنوان خانه سبز به این منظور در دسترس قرار می‌گیرند .”

 الیزابت نیتو، رئیس سهام و تاثیرات آن در Spotify 

5- جلسات یک به یک

مدیران به طور مرتب با افراد جدید به منظور پاسخگویی به سؤالات ایشان در ارتباط هستند تا نگرانی‌ها را برطرف کنند و روندها را بهبود بخشند. (در واقع، آنها این کار را با همه اعضای تیم انجام می‌دهند.) علاوه بر ارتباط با مدیر، افراد جدید الاستخدام همچنین می‌توانند با سایر اعضای تیم ارتباط برقرار کنند و جلسات فردی را تشکیل دهند.

6- جلسات بازخورد 360

در Spotify، کارمندان قادر خواهند بود تا هر چند وقت یک بار درخواست بازخورد کنند و بیشتر کارکنان اعلام می‌کنند که حدودا هر سه ماه یک بار یا هر هفته دریافت کننده‌ی بازخورد هستند. استخدام‌شدگان جدید از یک ابزار داخلی برای دعوت از تمامی کسانی که در فرایند کاری با ایشان در ارتباط هستند بهره‌برداری می‌نمایند.(اعم از مدیران، همتایان یا افرادیکه به ایشان گزارش‌های مستقیم ارائه می‌کنند.)

7- روزهای معرفی آغازین 

این یکی از بخش‌های برجسته فرایند onboarding در اسپاتیفای است. یک رویداد شبکه‌ای سه روزه برای استخدام‌‌شدگان جدید که در آن  بیانیه‌های مأموریت، ارزش‌ها و فرهنگ شرکت را فراگرفته و همکاران خود را نیز ملاقات می‌کنند. این یک انتخاب و روش فوق‌العاده برای ایجاد حس تعلق اجتماعی است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

5 دلیل موفقیت فرایند آنبردینگ و شروع به کار در  Spotify 

طبق مطالعه و گزارش گالوپ، فرایند جامعه‌پذیری و شروع به کار کارکنان جدید یک گام مهم برای بهبود تجربه کارمندان و حفظ و نگهداشت آنها است. اما آنبردینگ در Spotify فقط یک آنبردینگ ساده و قابل مقایسه با سایرین نیست.

پس بنگریم که این استراتژی سنجیده و بدرستی معماری شده‌ی جامعه‌پذیری چه مزایای ویژه‌ای را به همراه دارد.

1- بهره‌مندی از بادی در آنبردینگ منجر به شروع صحیح کار می‌شود.

برخورداری از یک دوست و همراه  بصورت فوری برای استخدام شدگان جدید کمک شایانی را فراهم می‌کند، بادی به تسهیل دوره گذار و هموار شدن آن کمک می‌کند. وی دانش لازم را به اشتراک می‌گذارد و به افراد جدید در استقرار بهینه در سازمان و واحد کاری خود کمک می‌کند.

مهمتر از همه، اینکه بادی بعنوان اولین دوست برای تازه کارها محسوب می‌شود.

Job Sage اخیراً تأثیر برخورداری از دوست در محل کار را بررسی نموده است که طی این بررسی 92٪ از پاسخ دهندگان گزارش نموده‌اند که داشتن دوستان مناسب در محیط جدید بر تمایل آنها برای ادامه کار در شرکت تأثیر به سزایی می‌گذارد.

2- شبکه‌سازی مناسب منجر به افزایش نرخ نگهداشت کارکنان می‌شود.

یک مطالعه نشان می‌دهد که شبکه‌های داخلی (در یک شرکت) احتمال نرخ خروج داوطلبانه کارکنان را کاهش می‌دهد. کارمندانی که بیشتر با هم رده‌های خود مشارکت می‌کنند و فعالیت دارند، به احتمال زیاد سریعتر در سازمان و واحد کاری خود استقرار می‌یابند و می‌مانند.  Spotify اولویت شبکه‌سازی و جذب افراد جدید را با حضور مکرر در روزهای معارفه و برنامه‌ریزی‌شده سرلوحه‌ی برنامه‌های خود قرار می‌دهد.

3- بهره‌مندی از آنبردینگ بر مبنای فرهنگ، منجر به یک شروع خوب می‌شود.

از اکتبر 2023 و بر اساس رتبه‌بندی صورت گرفته،  Spotify دارای رتبه فرهنگ و ارزشی 4.2 در Glassdoor با برخورداری از نظرات مثبت متعدد در مورد فرهنگ طبقه‌بندی شده است. Spotify اطمینان حاصل می‌کند که استخدام‌‌شدگان جدید بدرستی با فرهنگ سازگار می‌شوند و ارزیابی‌های لازم را در بررسی‌های دوره‌ای مربوط به ایشان انجام می‌دهد.

4- شفافیت باعث افزایش رضایت می‌شود.

بر اساس یافته های Future Forum Pulse، تنها 58 درصد از کارمندان موافق هستند که رهبری شرکت آنها از شفافیت کافی برخوردار است و از سوی دیگر شفافیت به طور مستقیم بر رضایت کارکنان تأثیر می‌گذارد. بر این اساس افرادی که معتقد بودند رهبرانشان شفاف هستند، از رضایت شش برابری در محیط کار خود برخوردار بودند.

5- فرصت یادگیری‌های متنوع، افق‌های جدیدی را می‌گشاید.

طبق گزارش LinkedIn Workplace Learning در سال 2022، «امکان بهره مندی از فرصت‌های یادگیری و رشد» یکی از عوامل ممتاز و عمده‌ی فرهنگ کاری عالی بوده است.

بهره‌برداری از پلت‌فرم خانه سبز در اسپاتیفیای فرصت مناسبی را برای استخدام‌شدگان جدید در جهت یادگیری و کشف فرصت‌ها فراهم می‌کند. این نوع پورتال داخلی فرهنگ یادگیری را تقویت و عملکرد کارکنان را بهبود می‌بخشد. همچنین، نمایانگر اینست که شرکت آماده سرمایه‌گذاری روی کارمندان خود و مسیر پیشرفت شغلی آنها است.

درس‌هایی از این تجربه

1- Spotify با بهره‌برداری از جلسات حضوری یک به یک، بازخوردهای 360 درجه، معرفی‌های تیمی، جلسات و دوره‌های آموزشی، تلاش می‌کند تا از زمان شروع به کار همکاران جدید هماهنگی بین کارمندان را ایجاد کند و به این ترتیب سطح استقلال و ابتکار عمل را بالا نگه دارد و در عین حال مدیریت‌های جزئی نگرانه را کاهش دهد.

2- Spotify، فرایند آنبوردینگ خود را بر مبنای شفافیت بنا می‌نهد و به این منظور از طریق جلسات مختلف، در همان مراحل ابتدایی، افراد جدید را با مفهوم و ماهیت استراتژی کلان و تصویر بزرگ کمپانی آشنا و آگاه می‌‌سازند.

3- Spotify بر پیوند تیمی و سهولت همکاری تمرکز دارد. همچنین بر جلسات یک به یک فردی و تیمی تأکید دارد. در عین حال فضایی با محوریت بازی و سرگرم کننده در پروسه آنبردینگ خود ایجاد کرده و روزهایی را بعنوان روزهای معارفه اطلاع‌رسانی می‌نماید. به این ترتیب اسپاتیفایی‌ها نه تنها در اقدام برای انجام پروژه‌ها با هم متحد می‌شوند، بلکه حتی در فضایی مشترک در عین پخش موزیک و بداهه‌نوازی کنار یکدیگر قرار می‌گیرند.

تجربه جامعه‌پذیری کارکنان در شرکت اسپاتیفای چطور بود؟

شما هم می‌توانید با الگوگیری از این تجربه فرایند جامعه‌پذیری سازمان خود را اثربخش‌تر طراحی کنید.

اگر به کسب دانش عمیق‌تر و عملیاتی درباره جامعه‌پذیری کارکنان علاقمند هستید دوره آموزشی جامعه‌پذیری کارکنان برای شما مفید خواهد بود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: آنبوردینگ چیست؟(مراحل+دانلود چک لیست)

برگرفته از مطلب

https://www.zavvy.io/hr-examples/employee-onboarding-at-spotify

تهیه و ترجمه: علیرضا خردمندان

یک آگهی شغلی اغلب اولین چیزی است که متقاضیان استخدام از سازمان شما می‌بینند. به این ترتیب، می‌تواند عامل موفقیت یا شکست در تصمیم آنها برای درخواست استخدام باشد. افراد با عملکرد بالا با آگهی‌های به سبک قدیمی جذب سازمان شما نخواهند شد. در این مقاله ضمن به اشتراک‌گذاری تمپلیت آگهی استخدام اثربخش چند نمونه آگهی شغلی از صنایع مختلف را هم گردآوری و تحلیل کرده‌ایم.

یک آگهی شغلی کارآمد چه بخش‌هایی دارد؟

در مورد اینکه چه چیزی باعث برجسته شدن آگهی‌های شغلی موفق می‌شود، بحث‌هایی وجود دارد، اما یک آگهی شغلی موثر باید حداقل شامل عناصر زیر باشد:

• عنوان شغلی واضح و تاریخ شروع همکاری: از اصطلاحات یا عناوین داخلی شرکت خود مانند «سوپراستار» یا «نینجا» اجتناب کنید. آگهی‌های شغلی که از عناوین استاندارد صنعتی استفاده می‌کنند، بیشتر توسط کاندیداها دیده می‌شوند.
• توضیح در مورد شرکت: مأموریت و چشم انداز شرکت را درج کنید تا کاندیداها بتوانند فوراً تشخیص دهند که آیا این شرکت با آنها همخوانی دارد یا خیر.
• شرح شغل: توضیحی در مورد شغل مورد نظر و تجربه و مهارت‌های مورد نیاز.
• حقوق و مزایا: اشاره به حقوق منجر به افزایش متوسط 42 درصدی در درخواست‌های شغلی می‌شود. حتماً مهمترین مزایا را نیز ذکر کنید.
• مشخصات محل کار: آیا این نقش به صورت دورکاری انجام می شود یا حتما حضوری است؟ آیا مراجعه افراد به محل کار الزامی است و اگر چنین است، چند روز در هفته؟ اگر شرکت شما چند شعبه دارد، آیا افراد می‌توانند انتخاب کنند که در کدام یک از آنها می‌خواهند کار کنند؟ این مشخصات را در آگهی شغلی خود درج کنید.
• مروری بر روند درخواست: توضیح دهید که مراحل مختلف فرآیند درخواست چگونه به نظر می‌رسد و جدول زمانی چگونه است تا داوطلبان بدانند که چه انتظاراتی داشته باشند؟
• فراخوان برای اقدام: شامل یک فراخوان واضح برای اقدام است. افراد کجا و چگونه می‌توانند درخواست دهند؟ در صورت داشتن سوال با چه کسی می‌توانند تماس بگیرند؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: چک لیست مصاحبه استخدامی+ دانلود رایگان

دانلود قالب آگهی استخدام

قالب آگهی استخدام می‌تواند به شما کمک کند تا یک آگهی شغلی جذاب برای استخدام بعدی خود ایجاد کنید. می‌توانید یک نمونه قالب آگهی استخدام را دانلود کنید و سپس آن را برای سازمان خود منحصر به فرد کنید.

Job Advertisement Free Template

چند نمونه آگهی استخدام

در این بخش نگاهی به چند نمونه آگهی شغلی مختلف می‌اندازیم و در مورد نکات مهم آن، بحث خواهیم کرد.

1. آگهی استخدام AIHR: کارشناس ارشد استعدادیابی

آگهی زیر، موقعیت خالی یک شغل از شرکت را بدون تکیه بر عناوین پرمدعا را به نمایش می‌گذارد. همچنین به طور یکپارچه با نکاتی که قبلاً در این مقاله مورد بحث قرار گرفت، هماهنگ است.

کارشناس ارشد استعدادیابی

در AIHR ما به دنبال یک متخصص استعدادیابی هستیم تا به تیم ما بپیوندد.

تمام وقت، روتردام، هلند

درباره شغل:

آیا مشتاق یافتن افراد عالی و تطبیق آنها با شغل رویایی بعدی آنها هستید؟

آیا دوست دارید به مدیران استخدام کمک کنید تا تیم خود را در یک شرکت بین المللی که به سرعت در حال حرکت است، رشد دهند؟

آیا با کشف معنای واقعی “جستجوی یک چالش جدید” برای هر کاندیدایی که با آنها صحبت می‌کنید، هیجان‌زده می‌شوید؟

تیم ما در حال رشد است و برای یافتن افرادی که این کار را انجام می‌دهند، به کمک شما نیاز دارد. به همین دلیل ما به دنبال یک متخصص استعدادیابی هستیم! به ما بپیوندید و با تطبیق دادن آنها با شغل رویایی‌شان، سعی کنید تا افراد مستعد را خوشحال کنید.

2. آگهی شغلی Spotify: معاون مدیر استراتژی و توسعه کسب و کار

این آگهی استخدام با شرح مختصری از کارهایی که تیم انجام می‌دهد و چرا به دنبال یک مدیر توسعه استراتژی و کسب‌وکار هستند، شروع می‌شود.

چه چیزی این آگهی شغلی را متمایز می‌کند؟

اول، یک ربات چت وجود دارد که به سوالات کاندیداها در مورد شرکت، فرهنگ، تیم و موارد دیگر پاسخ می‌دهد. این یک راه عالی برای فعال کردن کاندیداها برای پرسیدن سؤالات و ارائه پاسخ به صورت فوری می‌باشد.

یکی دیگر از ویژگی‌های قابل ذکر، «کلیک‌های سریع» مختلف است که افراد می‌توانند از آن برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد کار، استفاده کنند.

به این ایده‌ها فکر کنید.

• یک چت بات در آگهی‌های شغلی خود برای پاسخگویی به سؤالات (اصلی) داوطلبان 24 ساعته در نظر بگیرید.
• در مورد بهترین راه برای سازمانتان فکر کنید تا اطلاعات بیشتری در مورد موضوعاتی مانند محیط کار، فرآیند درخواست و غیره با کلیک‌های سریع به افراد بدهد.

3. آگهی استخدام KLM: باربری فرودگاه

KLM یک شرکت هواپیمایی هلندی است،که در آگهی استخدام باربری فرودگاهی، وقت خود را تلف نمی‌کنند و مستقیماً سر اصل مطلب می‌روند.

چه چیزی این آگهی شغلی را متمایز می‌کند؟

در یک نگاه، کاندیداها می‌توانند مزایای فریبنده پیوستن به KLM را ببینند: یک قرارداد پنج ساله قابل توجه و انعطاف‌پذیری برای انتخاب بین 80٪، 90٪ یا 100٪.

این شرکت همچنین سه مزیت کلیدی را که با این نقش همراه است، به نمایش می‌گذارد، مانند تخفیف‌های قابل توجه در بلیط هواپیما و تخصیص سخاوتمندانه 25 تعطیلات به اضافه 5 روز استراحت اضافی.

به عنوان یک گزینه اضافی، آنها کارمندی را به نام رابرت، به عنوان استخدام کننده اختصاصی معرفی می‌کنند، که به راحتی برای هر گونه سوال در دسترس است. این  تجربه جدیدی را برای کاندیداها ایجاد می‌کند.

به این ایده‌ها فکر کنید.

• • نام و اطلاعات تماس را وارد کنید تا داوطلبان بتوانند برای هر گونه سوال بیشتری که به آن اشاره نکردید، با شما تماس بگیرند.
  • مزایای اصلی و متمایز شرکت را با کاندیداها به اشتراک بگذارید.

این مطلب را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل تست‌های شخصیت‌شناسی در استخدام+معرفی۴ تست رایج

4. آگهی استخدام آزمایشگاه Alva: مهندس ارشد Frontend

آزمایشگاه‌های Alva شرکتی است که مأموریت دارد به سازمان‌ها کمک کند تا تصمیمات استخدامی بهتر و مبتنی بر داده‌ها را بگیرند. آگهی‌های شغلی آن‌ها این مأموریت را نشان می‌دهد.

چه چیزی این آگهی شغلی را متمایز می‌کند؟

Alva رویکرد منحصر به فردی را در پیش گرفته است که آن را از سایر آگهی‌های استخدام متمایز می‌کند. آنها دستاوردهای مورد انتظار را در یک ماه، سه ماه و شش ماه بیان می‌کنند. این نه تنها برای کاندیداها مسیر یادگیری را روشن می‌کند، بلکه نشان می‌دهد که چگونه در ماموریت شرکت مشارکت خواهند داشت.

به این ایده‌ها فکر کنید.

• • • اگر تقویت رشد شخصی، ارزش اصلی شرکت شما است، چرا فرصت‌های توسعه‌ای را که کاندیداها می‌توانند منتظر آن باشند، برجسته نکنید؟

5. آگهی استخدام فیگورز: CEO Founder Associate Intern

چه چیزی این آگهی شغلی را متمایز می‌کند؟

فیگورز روش خاصی برای نوشتن آگهی‌های شغلی خود دارد.

آنها به جای توصیف ماموریت و محصول شرکت، ویدیویی را قرار داده‌اند که در آن مدیر عامل فیگورز شخصاً این موضوع را توضیح می‌دهد. این به کاندیدها اولین تصور عالی از شرکت را ارائه می‌دهد.

در نهایت، فیگورز سیاست جبران خدمات خود را برای دیدن همه منتشر کرده است و به کاندیداها نشان می‌دهد که صحبت‌های خود را عملی می‌کند.

به این ایده‌ها فکر کنید.

• • • استفاده از ویدیو را در تبلیغات شغلی خود در نظر بگیرید چرا که باعث جلب توجه و نمایش فرصت‌های فریبنده‌ای که شرکت شما ارائه می‌دهد، می‌شود.

سخن پایانی

آگهی شغلی جذاب نقش بسیار مهمی در جذب نیروهای متخصص به یک سازمان دارد. ایجاد یک آگهی شغلی جذاب به سازمان کمک می‌کند تا در میان هزاران آگهی مشابه، تفاوت خود را نشان دهد و افراد متمایز را به خود جلب کند. این آگهی‌ها نه تنها وسیله ارتباطی بین سازمان و متقاضیان جذب و استخدام هستند بلکه نمایانگر هویت و فرهنگ کاری آن سازمان نیز محسوب می‌شوند. در این مقاله ضمن ارائه عناصر یک آگهی استخدام اثربخش و قالب آن نمونه‌هایی از آگهی استخدام سازمان‌ها نیز با شما به اشتراک گذاشته شد که می‌توانید با الگوگیری از آن آگهی‌های جذابی برای سازمانتان طراحی کنید.

محال است بتوان یک امپراتوری میلیارد دلاری را بدون تیمی با عملکرد بالا ساخت و برقرار کرد.
فیس‌بوک به این که مردم را در سراسر جهان به هم متصل می‌کند معروف است و اساساً “شبکه اجتماعی” را همانطور که امروز می‌شناسیم اختراع کرد.
فیس‌بوک در طول مسیر خود، غول‌هایی مانند اینستاگرام و واتس‌اپ را به دست آورده و ماهیت رسانه‌های اجتماعی سنتی را تغییر داده و با سازگار نمودن خود با زبان‌های منطقه‌ای موفق شده ردپای جغرافیایی خود را گسترش دهد. هیچ یک از این رشدها بدون تیمی از افراد تحت هدایت و بدون استقرار یک سیستم مدیریت عملکرد دقیق ممکن نبود، سیستمی که: ساختار یافته، بی‌طرفانه و متناسب با منافع فردی و شرکتی باشد.

از آنجایی که بسیاری از فناوری‌های اختصاصی فیس‌بوک بر اساس سبک و الگوریتم رتبه‌بندی معماری شده است (که در آن لایک‌ها و برداشت‌های مخاطبان تعیین می‌کنند که چه کسی مورد توجه قرار گیرد!)، پس شایسته است که انتظار داشته باشیم فیس‌بوک بر اساس یک ساختار ارزیابی عملکرد قوی، مبتنی بر داده‌ها و بر اساس رتبه‌بندی طراحی و بنا شده باشد.

“کارکنان و پرسنل ما تا کنون بزرگترین دارایی ما در فیس‌بوک محسوب می‌شوند و ما بارها دیده‌ایم که متعهد بودن به کارکنانمان باعث شده تا ایشان به فیس‌بوک متعهدتر باشند. ”
شریل سندبرگ، مدیر سابق فیس بوک.

اما فیس‌بوک چگونه این حقیقت و اتفاق را رقم زده است؟ و چگونه می‌توان به سرعت بر اساس آموزه‌های کلیدی از این کمپانی آنها را بومی و پیاده‌سازی نماییم؟

فیس بوک چگونه ارزیابی عملکرد را در کمپانی خود اجرا می‌نماید؟

برای فیس‌بوک، چرخه‌های ارزیابی عملکرد روشی برای سنجش ارزش کارکنان برای سازمان و ایجاد فرصت و بستری برای تصمیم‌گیری در مورد ترفیع و افزایش حقوق آنها است. این ارزیابی عملکرد، بسیار ساختار یافته و مبتنی بر تجزیه و تحلیل داده‌های بسیار شفاف و غنی و بصورت کمی شده است. لوری گولر هنوز معتقد به پشت سر گذاشتن و کنار گذاشتن ارزیابی‌های عملکردی برخلاف بسیاری از شرکت‌های فورچون 500 نیست.
در یک مجادله و بحث علمی در هاروارد بیزینس ریویو، لوری فاش می‌کند که حتی آنها نظرسنجی‌های گروهی متمرکز را نیز برای درک موضع کارمندان خود در زمینه‌ی ارزیابی و بررسی عملکرد رسمی انجام داده‌اند و قابل توجه اینکه حدود 87 درصد از کارکنان می‌خواستند سیستم ارزیابی عملکرد برقرار بماند!

“نکته حائز اهمیت اینست که ارزیابی و بررسی عملکرد فرآیندی است که برای شناسایی، تایید و قدردانی از افراد طراحی شده است، تقدیر و قدردانی از کارکنانی که واقعاً کار عالی انجام داده‌اند و این سازوکار برای اطمینان از دریافت بازخورد از همه افرادی که پرسنل به طور منظم با آنها کار می‌کنند، طراحی شده است. ”

لوری گولر، رئیس تجربه کارکنان در فیس‌بوک.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

ارزیابی‌ها و بررسی‌های 360 درجه فیس‌بوک

مدت زمان و چرخه ارزیابی عملکرد یک فرآیند دو هفته‌ای است که همزمان فرآیند بررسی را هم برای مدیران و هم برای کارکنان آغاز می‌کند. کارمندان ابتدا تشویق می‌شوند تا یک ارزیابی کامل از خود بصورت خوداظهاری ارسال کنند. سؤالات حیاتی زیر روایتی اساسی از پرسش‌های عمیق این ارزیابی‌هاست.

•  سهم شما در مشارکت‌ها در سال جاری چقدر بود؟
• چگونه می‌توانید این سهم را افزایش دهید؟

تمام سؤالات بعدی زیرمجموعه‌ی موضوعات کلی بالا قرار دارند.

پس از خودارزیابی، همه کارکنان باید حداکثر پنج نفر از همتایان خود را برای ارزیابی عملکرد راجع به خود معرفی کنند و این همتایان باید افرادی باشند که از نزدیک با آنها در آخرین چرخه ارزیابی عملکرد و پروژه‌های کمپانی همکاری داشته‌اند.

این مقاله را هم مطالعه کنید ارزیابی 360 درجه (فرایند، طراحی و یک نمونه پرسشنامه PDF)

اگر بخواهیم بیشتر راجع به این موضوع بدانیم:
علاوه بر ارزیابی‌های همتایان، بازخوردهای همکاران بالادستی نیز وجود دارد. بعلاوه از کسانی‌ که در چارت سازمانی موظف به گزارش‌دهی مستقیم به مدیرانشان هستند خواسته می‌شود تا در مورد عملکرد رئیس خود بازخورد ارائه کنند. زمانیکه ارزیابی‌های همتایان و مدیران بالادستی گردآوری می‌شود، مدیران و رهبران تیمی برای تعیین رتبه‌بندی هر یک از کارمندان در مدت شش ماه ارزیابی عملکرد گردهم می‌آیند و این رتبه‌بندی‌ها همزمان برای ارتقای کارکنان و در عین حال اخراج آنان صورت می‌پذیرد.
جالب اینجاست که اطلاعات ارسالی برای کارکنان پس از اتمام چرخه عملکرد نباید متعجب‌کننده باشد و اگر چیزی در این میان منجر به تعجب شود لوری گولر تاکید می‌کند که حتما باید ” اتفاق نادری آن هم بصورت کاملا اشتباه روی داده باشد ! ”
بنابراین مدیران الزاما تا زمان شروع رسمی چرخه بررسی و ارزیابی عملکرد، عملکردهای ضعیف را تحمل نمی‌کنند.

👀گام اول : نظرات همتایان: Peer Reviews

“در فیس‌بوک، برای کاهش تعصب و انجام کارها به‌طور سیستماتیک، با بررسی و ثبت ارزیابی‌ها از جانب همتایان شروع می‌کنیم و نتایج بدست آمده را نه تنها با مدیران، بلکه در بیشتر موارد با یکدیگر نیز ( بعنوان پایبندی به انعکاس ارزش‌های اصلی شرکت درزمینه گشودگی و شفافیت) به اشتراک می‌گذاریم.”
آدام گرانت، روانشناس سازمانی در HBR.

نکته مهم اینکه برای پرهیز از از اضافه‌کاری، فیس بوک به کارمندان اجازه ارزیابی و نظردهی برای بیش از پنج تن از همتایان خود را نمی‌دهد. همتایان در فیس‌بوک بر اساس چهار عامل یکدیگر را ارزیابی و مورد قضاوت قرار می‌دهند.

1) قضاوت و تصمیم‌گیری
2) اجرایی نمودن مسئولیت‌ها و وظایف
3) مدیریت ریسک
4) یادگیری و توسعه

🌟گام دوم: ارزیابی و کالیبره نمودن عملکرد

اقدام برای کالیبره نمودن، خود فرایندی دو هفته‌ای محسوب می‌شود.
در مدت زمان کالیبره نمودن فرایندها و استانداردسازی آنها، مدیران تیم‌هایی که با یکدیگر فعالیت و همکاری می‌نمایند، ارزیابی‌های گردآوری شده‌ی همتایان و خودارزیابی‌های ایشان را به بحث می‌گذارند، آنها با هدف اعتبارسنجی اطلاعات گردآوری شده در طول چرخه ارزیابی عملکرد و تعیین سطح و جایگاه یکایک افراد شرکت کننده این اقدامات را انجام می‌دهند.

“مدیران دور هم گردآمده و یکایک گزارش‌های خود را رو در رو مطرح کرده، دفاع، بحث و مشورت می‌کنند و بازخورد همتایان را مد نظر قرار می‌دهند. در اینجا هدف به حداقل رساندن «اثر ارزیاب خاص» است که به نوعی همان اعمال نظر شخصی نیز قلمداد می‌شود!”
لوری گولر، رئیس تجربه کارکنان در فیس بوک

در پایان کالیبراسیون، کارکنان نمره ارزیابی خود را بر مبنای طیف ارزیابی هفت‌سطحی دریافت می‌کنند. این طبقه‌بندی طیفی به تمایز بازیکنان ستاره سازمانی تا بازیکنان با عملکرد متوسط در سازمان کمک می‌نماید. این سطوح و طبقه‌بندی‌ها از بالاترین تا پایین‌ترین شامل:

افرادیکه منجر به باز تعریف نقش‌ها می‌شوند.

همانطور که از نام آن پیداست، کارمندانی که در این دسته قرار می‌گیرند، نه تنها فراتر از نقش خود می‌روند، بلکه با انجام کارهایی فراتر از حیطه وظایف خود، منجر به بازتعریف سطح انتظارات از نقش می‌شوند.
در سازمان‌ها کمتر از 5 درصد افراد در این طبقه‌بندی قرار می‌گیرند!

کاملا فراتر از حد انتظار

حدود 10 درصد از کارمندان با سابقه درخشان این رتبه را دریافت می‌کنند.

 فراتر از حد انتظار

اینها کارکنانی هستند که در گروه 35 درصدی برتر قرار می‌گیرند.

برآورده کننده انتظارات

شامل کارکنانی است که در طبقه‌ی 35 تا 40 درصد برتر قرار می‌گیرند.

بیشتر انتظارات را برآورده می‌کند

این سطح، رتبه‌بندی پایینی محسوب می‌شود و آینده فرد را در فیس‌بوک با مخاطره مواجه می‌نماید. برآورده کردن قالب انتظارات، اما نه همه آنها، نشان از این است که کارکنان باید عملکرد خود را در ماه‌های آتی بازنگری و حتما بررسی نموده و بهبود بخشند.

برخی از انتظارات را برآورده می‌کنند

اگرچه این نمرات کمیاب هستند اما آنها نشانه‌ای قوی از کارکنانی هستند که در آستانه اخراج به سر می‌برند.

هیچکدام از انتظارات را برآورده نکرده‌اند

این سطح پایین‌ترین سطح و نادر و کمیاب است! زیرا کارکنان قبل از رسیدن به این نقطه حتما اخراج شده‌اند یا از آنها خواسته شده تا پیشرفت زیادی داشته باشند.
این سیستم رتبه‌بندی به طور موثر یک فرهنگ عملکردگرای بالا ایجاد می‌کند، به‌نحوی که همه کارکنان مایلند بخشی از 5 درصد برتر و بالایی باشند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل ارزیابی عملکرد کارکنان+ دانلود فرم ارزیابی

💸 گام سوم جبران خدمات

ارزیابی عملکرد و رتبه‌بندی‌های ناشی از آن در مراحل فوق مستقیماً بر روی میزان پرداخت پایه، پاداش‌ها و ارتقاهای کارکنان تأثیر می‌گذارد. پاداش کارکنان با استفاده از یک فرمول از پیش تعیین شده با رتبه آنها مطابقت داده می‌شود.

مدیران هیچ اختیاری در تصمیم‌گیری‌های جبران خدمات ندارند و البته این منصفانه است: اگر شما عضوی از برترها باشید، ضریب پاداش شما بر اساس یک معادله از پیش تعیین شده افزایش می‌یابد، نه بر اساس سلیقه شخصی مدیران و این امر مدیران را بر انجام دقیق ارزیابی‌هایی که تاثیرگذار بر محاسبات قید شده است متمرکز می‌کند و به شرکت اجازه می‌دهد تا با استفاده از تکنیک جبران خدمات، مبالغ و میزان پرداخت را مدیریت کند.”

“فرایند محاسبات ارزیابی عملکرد، منجر به صرفه‌جویی زیادی در زمان سازمان می‌گردد، درصورتیکه سایر شرکت‌هایی که این اقدام را حذف می‌نمایند همچنان ساعات زیادی را درباره‌ی تصمیم‌گیری‌های موضوع جبران خدمات کارکنان صرف و هزینه می‌کنند.
لذا برای مایی که این فرایند را اجرایی می‌کنیم زمانیکه در ارزیابی عملکرد صرف می‌نماییم، در حکم زمانیست که برای محاسبات جبران خدمات کارکنان سرمایه‌گذاری گردیده است.
لوری گولر، رئیس تجربه کارکنان در فیس بوک

سپس مدیران ارزیابی‌‎های انجام داده را در جلسات یک به یک (1:1 ) با کارمندان به اشتراک می‌گذارند و در نهایت، کارکنان یک کارنامه‌ی جبران خدمات با تمام جزئیات، از جمله حقوق و پاداش اصلاح یا تغییر یافته دریافت می‌کنند.

این روش ساختار یافته و کالبیبره شده برای انجام بازبینی‌ها و ارائه رتبه‌بندی دقیق، واضح و شفاف منجر به حصول اطمینان می‌گردد. به این ترتیب پاداش‌ها ناشی از بررسی دقیق اعطا می‌شود و بنابراین هیچ نکته‌ی مبهمی که اصطلاحا «منطقه خاکستری» نامیده می‌شود، وجود ندارد.
فرایند ارزیابی عملکرد حدود 6 هفته به طول می‌انجامد، شاهکاری ستودنی برای بیش از 50000 نفر از پرسنل و کارکنان سازمان در اقصا نقاط مختلف جغرافیایی.

🕝 گام چهارم: تکرار بررسی عملکرد

فیس‌بوک بررسی عملکرد را هر سال دو بار انجام می‌دهد: یکی در ابتدای سال و دیگری در اواسط
درماه‌های ژانویه و جولای سال میلادی این پروسه اتفاق می‌افتد.
فیس‌بوک چرخه دومرحله‌ای سالانه ارزیابی عملکرد خود را حفظ کرده است تا اطمینان حاصل کند که کارمندان به‌روزرسانی‌های دائمی مناسبی درباره مشارکت‌هایشان دریافت نموده و شفافیت لازم برای تمامی آنها بدرستی پیاده‌سازی و اعمال می‌گردد.

«ما این کار را دو بار در سال انجام می‌دهیم زیرا دامنه و چرخه‌ی کسب و کار و بیزنس بسیار سریع پیش می‌رود و محصول ما نیز بسیار سریع رشد و حرکت می‌کند و اگر یک سال کامل را صبر کنید، خیلی چیزها تغییر کرده است.»
لوری گولر، رئیس تجربه کارکنان در فیس بوک

 4 اصل زیربنای سیستم ارزیابی عملکرد فیس‌بوک

در حالی که سیستم ارزیابی عملکرد فیس‌بوک ساختاریافته و مبتنی بر داده‌ها است، اما همچنان ریشه در اصول محکمی دارد که ستون فقرات فرهنگ آن شرکت را تشکیل می‌دهند. چهار اصل و شاکله‌ی سیستم ارزیابی عملکرد فیس‌بوک عبارتند از:
1. شفافیت
2. سرمایه‌گذاری روی کارمندان
3. قدردانی از کارکنان
4. گوش دادن به کارمندان

1. شفافیت

شفافیت منجر به ساخت یک محیط سالم در شرکت می‌گردد و به کارکنان کمک می‌کند به یکدیگر اعتماد کنند. شما سیاست و سمیت را ریشه کن می‌کنید و فرهنگی را که انتقاد سازنده را اجر می‌نهد تشویق نموده و بنا می‌کنید. سیستم بررسی عملکرد 360 درجه به شما این امکان را می‌دهد که از بلوغ مناسب در درک همتایان از یکدیگر برخوردار باشید.

2. سرمایه‌گذاری روی کارمندان

کارمندان ستون فقرات شرکت را تشکیل می‌دهند پس ضروری است که کارکنان خود را راضی و با انگیزه نگه دارید. شما با جبران خدمات مناسب برای کارمندان خود و مشارکت دادن آنها در اهداف بلندمدت شرکت، در واقع در حال سرمایه‌گذاری بر روی کارمندان خود هستید.

3. قدردانی از کارکنان

شرکت‌ها باید از کارمندان به خاطر مشارکتشان قدردانی کنند. قدردانی از بلند پروازی‌ها، یک اثر موجی و یک فرهنگ با عملکرد بالا و ایده آل در شرکت ایجاد می‌کند. رفتار و مهارت‌های درست باید مورد تقدیر و پاداش قرار گیرند، و یک فرآیند بررسی عملکرد ساختاریافته این کار را به طور موثر انجام می‌دهد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: 7 روش قدردانی از کارکنان در سازمان

4. گوش دادن به کارمندان

فیس‌بوک فوکس گروپ‌ها و نظرسنجی‌های زیادی را بین کارمندان انجام می‌دهد، مشابه با DNA خود که بر اساس یک شبکه اجتماعی استوار است. اطلاع از بینش کارکنان به مدیریت کمک می‌کند تا نبض نیازها و احساسات ایشان را بررسی کند، به ویژه در زمینه تحولات دوران گذار. آنها با نیروی کار خود مشورت می‌کنند تا باور ایشان را نسبت به روند رتبه‌بندی درک کنند. به علاوه اینکه ، اخیراً، آنها بررسی دومرتبه‌ای در سال را در نتیجه بازخوردهای دریافت کرده از کارمندان کاهش دادند.

سخن پایانی

سبک ارزیابی عملکرد در فیس بوک در طول سالیان دراز تغییر و با چالش‌های اجتماعی-اقتصادی جهان  بصورت تدریجی متحول و سازگار شده است. علیرغم توقف استفاده سایر بیزنس‌ها در جهان از روش‌های مذکور، آنها همچنان از بازخورد 360 درجه بهره‌مند هستند که مراحل انجام آن در این مقاله با شما به اشتراک گذاشته شد.

شما به عنوان یک متولی مدیریت منابع انسانی چقدر این سیستم ارزیابی عملکرد را مفید می‌دانید؟ نظرات خود را با ما به اشتراک بگذارید.

اگر در حال حاضر در حوزه مدیریت عملکرد مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص مدیریت عملکرد را می‌دهد.

منبع:

https://www.zavvy.io/hr-examples/employee-performance-reviews-at-zappos

(با خلاصه و ساده‌سازی)

ترجمه: علیرضا خردمندان

مصاحبه‌هایی که به منظور تصمیم‌گیری برای ارتقای کارکنان داخلی شرکت برای احراز پست‌های مدیریتی انجام می‌شود، با مصاحبه‌هایی که برای جذب و استخدام افرادی از خارج از شرکت اجرا می‌شوند، تفاوت دارند. اگر چه در هر دو نوع مصاحبه از مهارت‌ها و تجربیات متقاضیان سوال می‌شود، اما لازم است مدیران منابع انسانی در مصاحبه با کارمندان فعلی از رویکرد متفاوت‌تری استفاده کنند.

در سوالات مصاحبه ارتقا شغلی، تمرکز از ارزیابی صلاحیت‌های پایه‌ای و تطابق فرهنگی به ارزیابی عملکرد متقاضی در سازمان و پتانسیل رشد او منتقل می‌شود.

در این مقاله تعدادی سوال خوب برای مصاحبه‌های ارتقا شغلی پیشنهاد داده‌ام که می‌توانید از آنها برای درک اینکه آیا کارمند فعلی شما مناسب ارتقا به مشاغل مدیریتی است یا خیر، استفاده کنید.

بخش اول: سوالاتی برای ارزیابی دستاوردهای متقاضی

سوالات مربوط به دستاوردها، درک متقاضی از اهداف شرکت و توانایی هماهنگ‌سازی عملکرد وی با استراتژی کلان سازمان را ارزیابی می‌کند. همچنین این سوالات نشان‌دهنده اراده فرد برای موفقیت شرکت است.

سازمان‌های موفق و هماهنگ بر اساس مجموعه‌ای از قوانین مشخص به نام کدهای رفتاری عمل می‌کنند. آیین‌نامه رفتار کارکنان یک چارچوب روشن است که نشان می‌دهد چه رفتارهایی از کارمندان در موقعیت‌های خاص انتظار می‌رود و اقداماتی را که در صورت شکست آنها در رفتار مناسب انجام می‌شود، نشان می‌دهد. این می‌تواند دلهره‌آور به نظر برسد، اما در واقع راهی عالی برای ارائه دستورالعمل‌های واضح به کارکنان است که از کارمندان، مشتریان و حتی جوامع در کل محافظت می‌کند.

برای کمک به شما برای شروع توسعه آیین‌نامه کدهای رفتاری سازمان خود، ما الگویی را ارائه کرده‌ایم که می‌تواند به عنوان پایه‌ای برای تهیه کدهای رفتاری سازمان شما استفاده شود.

کدهای رفتاری(Code of Conduct) چیست؟

کدهای رفتاری مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها و قوانین است که برای تعیین رفتارهای قابل قبول برای اعضای یک گروه، سازمان یا حرفه خاص طراحی شده است. این چارچوب به هدایت اقدامات و تصمیمات کارکنان در سازمان یا حرفه کمک می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که آنها اخلاقی، مسئولانه و مطابق با ارزش‌ها و اهداف سازمان عمل می‌کنند.

چرا منابع انسانی نیاز به ایجاد کدهای رفتاری در محل کار دارد؟

متخصصان مدیریت منابع انسانی نقشی اساسی در ایجاد و اجرای کدهای رفتاری در محل کار دارند.

کدهای رفتاری برای سازمان‌ها بسیار مهم است زیرا:

• استانداردهای رفتاری و اخلاقی مورد انتظار از کارکنان را به وضوح ترسیم می‌کند و یک نقطه مرجع برای رفتار قابل قبول ارائه می‌دهد.
• به ترویج فرهنگ احترام، صداقت و حرفه‌‌ای‌گری و ایجاد یک فضای کار مثبت و فراگیر کمک می‌کند.
• از انطباق با الزامات قانونی و نظارتی پشتیبانی می‌کند و خطر مسائل حقوقی را که می‌تواند ناشی از سوء رفتار کارکنان باشد، کاهش می‌دهد.
• با حصول اطمینان از اینکه کارکنان به گونه‌ای عمل می‌کنند که با ارزش‌ها و اهداف اعلام شده همسو باشد، اعتبار سازمان را حفظ می‌کند.
• چارچوبی برای حل تعارضات و رسیدگی به مسائل رفتاری فراهم می‌کند و به حفظ روابط کارکنان کمک می‌کند.
• به کارمندان اجازه می‌دهد بفهمند از آنها چه انتظاری می‌رود و احساس کنند که بخشی از یک سازمان اخلاقی هستند، که در نهایت منجر به کار متعهدانه‌تر می‌شود.

درست همانطور که پیاده‌سازی کدهای رفتاری مزایای کلیدی دارد، نداشتن این چارچوب می‌تواند سازمان را در معرض خطرات و پیامدهای متعددی قرار دهد:

• • عدم رعایت الزامات قانونی و مقرراتی می‌تواند منجر به جریمه، اقدامات قانونی و آسیب به اعتبار سازمان شود.
  • فقدان دستورالعمل‌های واضح می‌تواند منجر به فرهنگ کاری سمی شود، جایی که رفتار غیراخلاقی، آزار و اذیت یا تبعیض ممکن است مورد توجه قرار نگیرد.
  • هنگامی که کارکنان شاهد رفتار غیراخلاقی یا تجربه آن هستند، می‌تواند منجر به کاهش روحیه، دلبستگی و بهره‌وری شود.
  • در مواردی که رفتار نادرست کارکنان علنی می‌شود، می‌تواند وجهه سازمان را مخدوش کند و بر روابط آن با مشتریان، شرکا و جامعه تأثیر بگذارد.
  • یک محیط کاری منفی می‌تواند کارمندان ماهر را از خود دور کند و در نتیجه استعدادهای ارزشمند خود را از دست بدهد.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

چند نمونه آیین‌نامه رفتاری

اهمیت انتخاب نوع صحیح آیین‌نامه رفتاری مثل کدهای رفتار در محل کار، کدهای رسانه‌های اجتماعی یا کدهای خدمات مشتری، در همسویی آن با اهداف خاص سازمان نهفته است. برخی از سازمان‌ها همه چیز را در یک کد رفتاری گنجانده‌اند، برخی دیگر کدهای متفاوتی برای حوزه‌های تمرکز متفاوت دارند.

در اینجا چند نمونه از کدهای رفتاری آورده شده است:

کدهای رفتاری در محل کار

یک آیین‌نامه رفتاری در محل کار، دستورالعمل‌هایی را برای رفتار اخلاقی، رفتار حرفه‌ای و انطباق با قوانین و مقررات ارائه می‌دهد و اغلب شامل مقرراتی در مورد صداقت، تضاد منافع، محرمانه بودن و روابط در محل کار است.

مثال: کدهای اخلاقی نتفلیکس

سرگرمی با اخلاق و صداقت
در نتفلیکس، ما آرزوی سرگرم کردن جهان و انجام این کار را با اخلاق، پایدار و مسئولانه داریم. پرورش فرهنگی که در آن از همه کارکنان انتظار می‌رود که اخلاقی و با صداقت عمل کنند، برای موفقیت بلندمدت ما مهم است. منشور اخلاقی نتفلیکس (که شما در حال خواندن آن هستید و گاهی اوقات به آن “کد” می‌گویند) از این هدف پشتیبانی می‌کند و همه ما نقش اصلی را بازی می‌کنیم.”

نتفلیکس به کد رفتاری محل کار خود به عنوان کد اخلاقی نتفلیکس اشاره می‌کند. تمرکز آن بر پرورش فرهنگ اخلاقی در سراسر سازمان است، جایی که کارکنان با صداقت عمل می‌کنند. این کد رفتاری تاکید می‌کند که:

• • • اخلاقی و صادقانه عمل کنید
    • اجتناب از تضاد منافع (اعم از واقعی یا ظاهری)
    • ارائه افشای عمومی کامل، منصفانه، دقیق، به موقع و قابل فهم، طبق قانون، مطابق قانون
    • رعایت قوانین، قوانین و مقررات قابل اجرا
    • حفاظت از اطلاعات محرمانه شرکت
    • اطمینان از مسئولیت پذیری برای تصمیم گیری مطابق با این کد
    • ترویج یک محیط کاری اخلاقی، فراگیر و محترمانه
    • صحبت کردن و گزارش هر گونه اقدام و/یا رفتار مغایر با کد
    • هر یک از این رفتارها در داخل کد توضیح داده شده است تا اطمینان حاصل شود که همه کارکنان رفتارهای مورد نظر را درک می‌کنند.

کد رفتاری رسانه‌های اجتماعی

یک کد رفتاری رسانه‌های اجتماعی، دستورالعمل‌هایی را برای کارکنان در مورد نحوه نمایندگی سازمان و رفتار خود در پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی ارائه می‌دهد. اغلب شامل مقرراتی در مورد رازداری، حرفه‌ای بودن و احترام می‌شود.

مثال: کد رفتاری رسانه‌های اجتماعی IBM

راهنمای رسانه‌های اجتماعی IBM: خلاصه اجرایی

1. «دستورالعمل‌های رفتار تجاری IBM را بدانید و دنبال کنید.
2. IBMers شخصاً مسئول محتوایی است که در وبلاگ‌ها، ویکی‌ها یا هر شکل دیگری از رسانه‌های تولید شده توسط کاربر منتشر می‌کند. توجه داشته باشید که آنچه منتشر می‌کنید برای مدت طولانی عمومی خواهد بود—از حریم خصوصی خود محافظت کنید.
3. زمانی که درباره IBM یا مسائل مربوط به IBM صحبت می‌کنید، خودتان را شناسایی کنید – نام و در صورت لزوم نقش در IBM و اول شخص بنویسید. شما باید روشن کنید که از طرف خودتان صحبت می‌کنید و نه از طرف IBM.
4. اگر محتوایی را در وب‌سایتی خارج از IBM منتشر می‌کنید و به کاری که انجام می‌دهید یا موضوعات مرتبط با IBM مربوط می‌شود، از یک سلب مسئولیت مانند این استفاده کنید: «پست‌ها در این سایت متعلق به من هستند و لزوماً بیانگر مواضع، استراتژی­ها یا نظرات IBM نیستند.»
5. آئین نامه رفتار رسانه‌های اجتماعی IBM انتظارات شرکت را از کارمندان در هنگام استفاده از رسانه‌های اجتماعی، چه شخصی و چه حرفه‌ای، ترسیم می‌کند. این خط‌مشی بر اهمیت حفاظت از اطلاعات محرمانه، محترمانه و حرفه‌ای بودن و پایبندی به ارزش‌ها و اصول شرکت تأکید می‌کند.»

آئین‌نامه رفتار رسانه‌های اجتماعی IBM انتظارات شرکت را از کارمندان هنگام استفاده از رسانه‌های اجتماعی، چه شخصی و چه حرفه‌ای، ترسیم می‌کند. این سیاست تاکید می‌کند:

• • • اهمیت حفاظت از اطلاعات محرمانه
    • محترمانه و حرفه‌ای بودن
    • پایبندی به ارزش‌ها و اصول شرکت.

این مقاله را هم مطالعه کنید: بهره‌وری کارکنان چیست؟ فرمول محاسبه+۱۵راهکار برای افزایش بهره‌وری

کد رفتاری خدمات مشتری

یک آیین‌نامه رفتاری خدمات مشتری دستورالعمل‌هایی را برای کارمندان در مورد نحوه تعامل با مشتریان ارائه می‌دهد و تضمین می‌کند که با آنها با احترام، حرفه‌ای و مودب رفتار می‌شود.

مثال: کد رفتاری خدمات مشتری ماریوت (Marriott)

حفاظت و احترام به مشتریان و همکاران

ماریوت به‌عنوان یک شرکت مهمان‌نوازی با علایق در سراسر جهان، تلاش می‌کند تا یک محل کار امن، منصفانه و بدون آزار و اذیت برای همکاران خود و یک محیط امن و مهمان‌نواز برای مشتریان خود ایجاد کند. «روحیه خدمت به مشتریان، همکاران و جوامع ما بخش مهمی از فرهنگ ما است و بر اساس احترام و مراقبت از افراد و اعتقاد به حقوق اولیه بشر است.»

آئین‌نامه رفتاری خدمات مشتری ماریوت تعهد این شرکت را به ارائه خدمات استثنایی به مهمانان خود بیان می‌کند. سیاست شامل:

• • • رهنمودهایی در مورد حرفه‌ای بودن، ادب و احترام
    • مقررات رسیدگی به شکایات مشتریان
    • تضمین رضایت مشتری.

آیین‌نامه رفتاری بهداشت و ایمنی

یک آیین‌نامه رفتاری بهداشتی و ایمنی دستورالعمل‌هایی را برای حفظ یک محیط کار ایمن و سالم ارائه می‌دهد. اغلب شامل مقررات مربوط به رعایت قوانین و مقررات ایمنی، گزارش خطرات و ترویج فرهنگ ایمنی است.

مثال: کد رفتاری ایمنی و سلامت ExxonMobil

ایمنی، بهداشت و محیط زیست

“ایمنی اولویت شماره یک شرکت ما است. ما به ایمنی کارمندان و مشتریان خود اهمیت می‌دهیم. ما از افرادی که محصولات ما را مدیریت و استفاده می‌کنند، از جوامعی که در نزدیکی تاسیساتی که این محصولات در آنجا استفاده می‌شوند و از محیط زیست خود مراقبت می‌کنیم. رویکرد بسیار سختگیرانه مدیریت ریسک که ما برای حفظ استانداردهای ایمنی در بالاترین سطح خود دنبال می‌کنیم، بر اساس این اصل است که ریسک برابر با زمان قرار گرفتن در معرض خطر است. این نشان می‌دهد که افزایش سطح ایمنی را می‌توان با محدود کردن قرار گرفتن در معرض مواد خطرناک و با استفاده از مواد ایمن‌تر به دست آورد.

آئین‌نامه رفتار ایمنی و سلامت اکسون موبیل تعهد این شرکت را برای حفاظت از سلامت و ایمنی کارکنان، پیمانکاران و جوامعی که در آن فعالیت می کند، مشخص می‌کند که سیاست شامل:

• • • دستورالعمل‌های مربوط به رعایت قوانین و مقررات ایمنی
    • گزارش خطرات و حوادث
    • ترویج فرهنگ ایمنی
    • ExxonMobil بر اهمیت مسئولیت فردی در حفظ یک محیط کار ایمن و سالم تأکید می‌کند و کارکنان را تشویق می‌کند تا نقش فعالی در فرآیندهای ایمنی داشته باشند.

با اجرای این کدهای رفتاری، سازمان‌ها اطمینان حاصل می‌کنند که کارکنان آنها از رفتار مورد انتظار آگاه هستند و با ارزش‌ها و اهداف شرکت همسو هستند. این کدهای رفتاری همچنین نقش مهمی در کاهش خطرات، محافظت از شهرت سازمان و پرورش یک محیط کاری مثبت و اخلاقی دارند.

دانلود نمونه آیین‌نامه رفتار کارکنان

شما می‌توانید یک نمونه آیین‌نامه رفتاری را از پیوست زیر دانلود کنید.

Employee code of conduct sample

این مقاله را هم مطالعه کنید:۱۷ سوال برای ارزیابی فرهنگ سازمانی

تهیه کدهای رفتاری در 10 مرحله ساده

برای نوشتن کدهای رفتاری مؤثر که واقعاً ارزش‌ها و انتظارات سازمان شما را منعکس کند، مراحل زیر را در نظر بگیرید:

مرحله 1: ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی خود را شناسایی و ارزیابی کنید

ارزش‌ها و اصول اصلی را که فرهنگ و اخلاق سازمان شما را تعریف می‌کنند، شناسایی کنید. ایده خوبی است که نظرات ذینفعان مختلف از جمله کارکنان، مدیریت و مشتریان را جمع‌آوری کنید تا دیدگاه آنها را در مورد ارزش‌های سازمان درک کنید.

مرحله 2: محدوده و قابلیت اجرا را تعریف کنید

به وضوح محدوده آیین‌نامه رفتاری را مشخص کنید و مشخص کنید که برای چه کسانی اعمال می شود (به عنوان مثال، کارکنان، پیمانکاران، تامین‌کنندگان). کاربرد کد در زمینه‌ها و مکان‌های مختلف را روشن کنید.

مرحله 3: رهنمودها و انتظارات روشن را تعیین کنید

رفتار اخلاقی و حرفه‌ای مورد انتظار از کارکنان، از جمله جنبه‌هایی مانند صداقت، صداقت و احترام را تعریف کنید. برای نشان دادن رفتار قابل قبول و غیرقابل قبول، مثال‌های خاصی ارائه دهید.

مرحله 4: آدرس مناطق کلیدی

دستورالعمل‌ها، زمینه‌های ضروری مانند حرفه‌ای بودن، احترام و شمول، صداقت و اخلاق، کد لباس، فناوری و استفاده از رسانه‌های اجتماعی، سلامت و ایمنی، حل تعارض و مکانیسم‌های گزارش‌دهی را شامل شود. اطمینان حاصل کنید که هر بخش به وضوح توضیح داده شده و به راحتی قابل درک است.

مرحله 5: سازوکارهای گزارش‌دهی را توسعه دهید

مکانیسم‌های گزارش‌دهی واضح و محرمانه را برای کارمندان ایجاد کنید تا موارد نقض قوانین رفتاری را گزارش کنند. به کارکنان اطمینان دهید که گزارش‌ها جدی گرفته می‌شوند و از تلافی‌جویی محافظت می‌شوند.

مرحله 6: اطمینان حاصل کنید که قوانین و مقررات رعایت شده است

اطمینان حاصل کنید که آیین‌نامه رفتاری با تمام قوانین و مقررات قابل اجرا مطابقت دارد و هر استاندارد قانونی و اخلاقی خاص صنعت را که در مورد سازمان شما اعمال می‌شود، رعایت می‌کنید.

مرحله 7: پیش‌نویس آیین‌نامه رفتاری

تمام اطلاعات را جمع‌آوری کنید و آیین‌نامه رفتاری را پیش نویس کنید. همیشه از زبان واضح، مختصر و در دسترس استفاده کنید تا مطمئن شوید که درک آن آسان است.

مرحله 8: بررسی و بازنگری

پیش‌نویس آیین‌نامه رفتاری را با ذینفعان مختلف از جمله حقوقی و مدیریتی بررسی کنید تا از جامع و دقیق بودن آن اطمینان حاصل کنید. کد را در صورت لزوم بر اساس بازخورد دریافتی اصلاح کنید.

مرحله 9: تاییدیه را دریافت کنید

پیش‌نویس نهایی آیین‌نامه رفتاری را برای تصویب به مدیریت ارشد یا هیئت مدیره ارائه دهید.

مرحله 10: برقراری ارتباط و پیاده‌سازی

کد رفتار را به همه ذینفعان مربوطه ابلاغ کنید و اطمینان حاصل کنید که اهمیت و پیامدهای آن را درک می‌کنند. آموزش و منابع برای کمک به کارکنان در رعایت آن را فراهم کنید. هنگامی که پایه‌ها به درستی در جای خود قرار گرفتند، آیین‌نامه رفتاری را اجرا کنید و آن را با خط مشی‌ها و رویه‌های سازمان ادغام کنید.

اشتباهاتی که باید هنگام ایجاد خط مشی کد رفتاری خود از آنها اجتناب کنید

به عنوان یک متخصص منابع انسانی، از اشتباهات زیر در هنگام نوشتن کدهای رفتاری اجتناب کنید.

• • • مبهم یا غیرشفاف نباشید. این می‌تواند منجر به تفسیر نادرست یا سردرگمی شود.
    • اطمینان حاصل کنید که منشور رفتاری قابل اجرا است و عواقب واضحی برای نقض دارد.
    • بازخورد یا نگرانی‌ها را نادیده نگیرید. هنگام تهیه پیش‌نویس خط مشی، از کارمندان و سایر ذینفعان بازخورد بخواهید.
    • ارزش‌های سازمانی را فراموش نکنید کد باید انعکاسی واقعی از آنچه سازمان است باشد.
    • آموزش و ارتباطات ناکافی باعث می‌شود کارمندان از کد یا پیامدهای آن مطمئن نباشند.
    • مراقب اجرای ناسازگار باشید. مدیران خط و کارمندان را زیر نظر بگیرید تا مطمئن شوید که کد به طور مداوم در سراسر سازمان اعمال می‌شود تا اعتبار و اعتماد حفظ شود.
    • اطمینان حاصل کنید که آیین‌نامه رفتار با تمام قوانین و مقررات قابل اجرا مطابقت دارد.
    • در محافظت از افشاگران کوتاهی نکنید. مکانیسم‌های گزارش‌دهی واضح و محرمانه را ایجاد کنید و از افشاگران در برابر تلافی محافظت کنید.

اجرای آیین‌نامه رفتار کارکنان

برای پیاده‌سازی مؤثر آیین‌نامه رفتار کارکنان، منابع انسانی باید رویکردی سیستماتیک و شفاف برای ابلاغ خط‌مشی به همه کارکنان و تضمین اجرای آن اتخاذ کند. برای انجام این امر موارد زیر را انجام دهید.

آگاه‌سازی کارکنان از آیین‌نامه رفتاری

• • 1. کد رفتار را به وضوح از طریق چندین کانال مانند ایمیل، اینترانت شرکت و کپی‌های فیزیکی به همه کارکنان منتقل کنید.
    2. برگزاری جلسات آموزشی و کارگاه‌های آموزشی برای توضیح آیین‌نامه رفتار، اهمیت آن و پیامدهای عدم انطباق
    3. آیین‌نامه رفتاری را به عنوان یک جزء کلیدی در فرآیند پذیرش کارکنان جدید در نظر بگیرید.
    4. آیین‌نامه رفتاری را به راحتی برای همه کارکنان در دسترس قرار دهید، و منابعی را برای کمک به آنها در درک و پیروی از خط مشی فراهم کنید.

اجرای منشور رفتاری

• • 1. عواقب نقض قوانین رفتاری را به وضوح ترسیم کنید و اطمینان حاصل کنید که آنها منصفانه، سازگار و همسو با شدت نقض هستند.
    2. قوانین رفتاری را به طور مداوم در سراسر سازمان، صرف نظر از موقعیت یا سمت کارمند، اعمال کنید
    3. هر گونه تخلف گزارش شده از آیین‌نامه رفتاری را به سرعت بررسی کنید و از روندی کامل و بی‌طرفانه اطمینان حاصل کنید.
    4. آموزش و منابع را به مدیران ارائه دهید تا به آنها کمک کند تا قوانین رفتاری را در تیم خود اجرا کنند.
    5. به طور منظم اثربخشی آیین‌نامه رفتار را بررسی کنید و به روز رسانی‌های لازم را انجام دهید تا اطمینان حاصل کنید که مرتبط و موثر باقی می‌ماند.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/code-of-conduct-template/

ترجمه: مسعود شکری

در سلسله مقالات تجربه کارکنان مفصل درباره این مفهوم صحبت کردیم. در این مقاله چگونگی اندازه‌گیری تجربه کارکنان و ارزیابی نتایج و تبدیل آنها به اقدامات معنادار را بررسی خواهیم کرد.

مفهوم تجربه کارکنان چیست؟

در ساده‌ترین شکل ممکن، تجربه کارکنان، نحوه درک کارکنان از اقامت و ماندگاری خود در سازمان شما از زمان اقدام برای درخواست یک شغل تا ترک آن شغل است. این مفهوم ابعاد مختلفی را اعم از فضای فیزیکی محیط کار تا ابزارهای تکنولوژیک مورد استفاده، فرهنگ سازمانی، فرصت‌های رشد حرفه‌ای و در دسترس، تعاملات اجتماعی با همکاران خود یا مدیران، را دربر می‌گیرد. در واقع این مفهوم چیزی بیش از تجربیات روزانه در محل کار است. تجربه کارکنان، عمیقا تصورات یک کارمند در مورد کارفرمای خود را گویاست و بر تصمیم ایشان برای ماندن یا رفتن تاثیر می‌گذارد.

چرا باید تجربه کارکنان را اندازه‌گیری کنیم؟

87 درصد از متخصصان مفهوم تجربه کارکنان می‌گویند که یک تجربه کارمندی عالی می‌تواند به حفظ و جذب استعدادها کمک نماید. با این حال، تنها حدود 51 درصد از کارمندان احساس می‌کنند که سازمان آنها تجربه‌ای را که وعده آن را داده بود ارائه می‌دهد.

با اندازه‌گیری مولفه‌ی تجربه کارکنان، می‌توان مسائل و مشکلات را کشف و برطرف کنید تا از مزایای نیروی کار راضی و متعهد بهره‌مند شوید.

پس بیاییم دلایلی را که باید شاخص تجربه کارمندان را اندازه‌گیری کنید، بررسی کنیم.

افزایش بهره‌وری و عملکرد

تحقیقات نشان می‌دهد که نمونه‌های برتر و برگزیده‌ی تجربه کارکنان (EX) ممکن است منجر به افزایش بهره‌وری شود. کارکنانی که احساس رضایت، قدرت و ارزش می‌کنند، انگیزه بیشتری برای عملکرد در بالاترین سطح خود دارند. آنها به طور قابل توجهی برای نیل به اهداف سازمانی مشارکت می‌کنند، که می‌تواند منجر به افزایش بیش از 50 درصدی در درآمد شود. شرکت‌ها با تمرکز بر بهینه‌سازی تجربه سفر کارکنان می‌توانند محیط کاری را رقم بزنند که منجر به تحریک عملکرد فردی و تیمی بصورت همزمان گردد.

حفظ استعدادها

نظارت و افزایش سطوح مختلف تجربه کارکنان ( EX ) به طور قابل توجهی به بهبود نرخ نگهداری کارکنان کمک می‌کند. کارمندانی که با طنین فرهنگی شرکت خود همنوا می‌شوند و در کار خود معنا پیدا می‌کنند مدت زمان ماندگاری بیشتری در سازمان خود خواهند داشت. بررسی جنبه‌هایی چون عادت‌ها یا ترجیحات در محل کار، بینش ارزشمندی را در رابطه با تجربه کارکنان به کارفرمایان ارائه می‌دهد که در نهایت به استراتژی‌های حفظ کارکنان در درازمدت می‌پردازد.

تصمیم‌گیری‌های آگاهانه‌تر در اقدامات منابع انسانی

یک روش قوی برای اندازه‌گیری تجربه کارکنان، بینش عمیقی را در مورد نحوه درک کارمندان از مواردی چون پیش بینی فرصت‌های پیشرفت شغلی کارکنان یا حتی جزئیات پیچیده‌ای مانند ترتیب و چیدمان صندلی‌ها ارائه می‌دهد.

این به واحد مدیریت منابع انسانی کمک می‌کند تا خط‌مشی‌ها و شیوه‌های به مراتب استراتژیک را بسازند و تصمیمات هوشمندانه‌تری که پتانسیل نیروی کار را به حداکثر می‌رساند اتخاذ نمایند در عین اینکه بصورت فعالانه عوامل نارضایتی را به حداقل می‌رساند.

بهبود و بالا بردن سطح تجربه مشتریان

کارکنان شادتر معادل با مشتریان شادتر خواهد بود. شرکت‌هایی که تجربه کارکنان عالی دارند، 2 برابر سطح رضایت مشتری بالاتری را در مقایسه با کسب ‌وکارهایی که در سنجش تجربه کارکنان امتیاز پایین‌تری را کسب می‌کنند، گزارش می‌دهند. یک استراتژی تجربه کارکنان ( EX ) که به خوبی اجرا شده باشد به سازمان در ارائه استانداردهای بالاتر در خدمات کمک می‌کند و منجر به ایجاد اثری موجی فراتر از اندازه‌گیری صرف تجربه کارکنان برای تحقق منافع داخلی رقم میزند.

نوآوری، رشد و بهبود عملکرد سازمانی

همانطور که پیشتر اشاره کردیم، نگه داشتن انگشت خود روی نبض EX می‌تواند زمینه و بستر را برای نوآوری و رشد گسترده‌تر در یک سازمان فراهم کند. تجربه کارکنان گام به گام و دست به دست با میزان مشارکت کارکنان همراه است، که به پرورش فرهنگ نوآورانه و تعهد پرشور به بهبود مستمر کمک می‌کند. به طور خلاصه، اندازه‌گیری تجربه کارکنان صرفاً عمل خوبی نیست (چراکه انتظارات را بالاتر می‌برد)، اما در صورت بررسی و انجام اقدامات مناسب بر اساس پایش آن می‌تواند مزایای استراتژیک متعددی را به همراه داشته باشد که تأثیر عمیقی بر سازمان‌ها و جایگاه رقابتی آن‌ها در بین رقبای بازار بگذارد.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نحوه اندازه‌گیری تجربه کارکنان

ماهیت تجربه کارکنان مفهومی چند وجهی و ناملموس است که در نگاه اول به راحتی نمی‌توان مقدار آن را تعیین کرد. اندازه‌گیری موفقیت‌آمیز آن مستلزم تعریف مولفه‌ها و معیارهای مربوط به اندازه‌گیری تجربه کارکنان و روش‌هایی جهت اندازه‌گیری و جمع‌آوری داده‌ها است. پس بیایید نگاه دقیق‌تری به مراحل اجرایی بیندازیم.

1. تعریف و پیگیری معیارهای تجربه کارکنان.
2. انجام نظرسنجی ها
3. انجام مصاحبه‌های کیفی

1- تعریف و پیگیری معیارهای تجربه کارکنان

معیارهای تجربه کارکنان به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که بینشی در مورد میزان رضایت و بهره‌وری تیم‌های خود به دست آورند. معیارهای زیر شاخص‌های خوبی برای سنجش سطح تجربه کارکنان در سازمان محسوب می‌شوند.

2- انجام نظرسنجی‌ها

هنگامی که می‌دانید چه بینش‌هایی را می‌خواهید به دست آورید، می‌توانید شروع به گردآوری داده‌ها نمایید. نظرسنجی‌ها ابزاری ضروری برای سنجش تجربه کارکنان است انواعی از نظرسنجی‌ها وجود دارند که می‌توان مورد استفاده و بهره‌برداری قرار گیرند که در ادامه به آن می‌پردازیم

الف. نظرسنجی تجربیات کارکنان

نظرسنجی‌های تجربه کارمندان راهی را برای کارمندان فراهم می‌کند تا به طور محرمانه نظرات خود را در مورد محل کار، شیوه‌های رهبری و فرهنگ آن به اشتراک بگذارند. سازمان‌ها معمولاً به صورت سالانه، دوسالانه یا سه‌ماهه نظرسنجی‌های کارکنان را انجام می‌دهند. گنجاندن سؤالات کمی و کیفی در نظرسنجی، داده‌های جامعی را در مورد دیدگاه پاسخ‌دهندگان در اختیار شما قرار می‌دهد. پرسش‌های کمی با فرمت پایان بسته، به جمع‌آوری داده‌های ساختاری که می‌توانید تجزیه و تحلیل آماری بر روی الگوها و روندها آنها انجام دهید کمک می‌کنند. از سوی دیگر، سؤالات کیفی، که معمولاً با فرمت پایان باز طراحی می‌شوند، پاسخ‌های توصیفی را برمی‌انگیزند که عمیق‌تر در ظرافت‌ها و پیچیدگی‌های تجربیات و احساسات مشارکت‌کنندگان فرو می‌روند. این پاسخ‌ها «چرایی» و «چگونگی» مخفی شده در پشت اعداد را روشن می‌کنند و انگیزه‌ها، باورها و احساسات را آشکار می‌سازند. نهایتا با ترکیب هر دو فرمت مذکور، می‌توانید وسعت اطلاعات و عمق بینش بیشتری را به دست آورید.

ب. نمونه‌هایی از سوالات سنجش تجربه کارکنان

در کنار سؤال eNPS «در مقیاس 1 تا 10، چقدر احتمال دارد که سازمان ما را به عنوان محیط کار به دوستان و خانواده خود توصیه کنید؟».

*** نمونه‌هایی از سؤالات نظرسنجی کمی تجربه کارکنان عبارتند از:  (( در مقیاس 1 تا 10، که 1 “اصلا” و 10 “بسیار” است)).

• چقدر از فرصت‌های توسعه حرفه‌ای در شرکت احساس رضایت می‌کنید؟
• چقدر در نقش و مسئولیت فعلی خود احساس اعتماد و اطمینان دارید؟
• چقدر از طرف سرپرست یا مدیر مستقیم خود احساس حمایت می‌کنید؟

*** نمونه‌هایی از سؤالات نظرسنجی کیفی تجربه کارکنان عبارتند از:

• به نظر شما، 2 تا 3 تغییر اساسی را که می توان برای بهبود محیط کار و فرهنگ کلی ایجاد کرد، کدامند؟
• برای کدام جنبه از فرهنگ شرکت ما بیشتر ارزش قائل هستید؟
• اگر می‌توانستید یک عامل و فاکتور را برای بهبود همکاری تیمی توصیه کنید، آن عامل چه بود و چرا؟

ج. اندازه‌گیری و سنجش‌های ضربانی و نبض گونه  Pulse surveys

نظرسنجی‌های پالس و نبض‌گونه، نظرسنجی‌های کوتاه و مکرری هستند که برای دریافت سریع بازخورد کارکنان و سنجش مستمر احساسات کلی ایشان در مورد تجربه محل کارشان طراحی شده‌اند. تمرکز نمودن بر چند سوال کلیدی در این فرمت از سوالات، پاسخگویی به آنها را برای کارمندان بار کمتری داشته باشد و منجر به نرخ پاسخگویی بالاتر می‌شوند. این نظرسنجی‌ها می‌توانند به سازمان‌ها کمک کنند تا بر رویدادهای جاری یا مسائل خاص محل کار که بر تجربه کارکنان تأثیر می‌گذارند، تمرکز نمایند.

با این حال، جمع‌آوری منظم داده‌ها از نظرسنجی‌های سازمانی می‌تواند به فراوانی و انباشتگی اطلاعات منجر شود. سازمان‌ها باید ظرفیت و ابزار لازم برای تجزیه و تحلیل و اقدام بر روی این داده‌ها را داشته باشند تا از زیاده‌روی یا استفاده ناکافی از آن‌ها جلوگیری کنند. استفاده از نظرسنجی‌های ضربانی و پالس‌گونه به صورت استراتژیک و در ترکیب با سایر مکانیسم‌های بازخورد برای اطمینان از درک جامع و دقیق از تجربه کارمند حائز اهمیت است.

د. نظرسنجی استخدام جدید

نظرسنجی‌های استخدامی جدید کمک می‌کنند تا سازمان درباره یکی از حیاتی‌ترین «لحظه‌های مهم» در سفر یک کارمند در دوره آنبوردینگ به کسب اطلاعات بپردازد. شما می‌توانید بازخورد ارزشمندی در مورد اثربخشی فرآیندهای آنبوردینگ خود، اعم از شفافیت و وضوح انتظارات خواسته شده در شغل و تجربه غوطه‌ور شدن در فرهنگ سازمانی را از کارکنان جدیدالورود به دست آورید. این بازخورد نه تنها تصاویر دقیقی از تصویر زیسته تجربه کارکنان جدید را ارائه می‌کند، بلکه بینش‌های عملیاتی مناسبی را به سازمان‌ها ارائه می‌دهد تا بر اساس آن بتوان فرآیندهای آنبوردینگ خود را به نحویکه اولین تصور مثبت و ماندگار را ثبت و ایجاد نمایند، تصحیح کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: آنبوردینگ چیست؟(مراحل+دانلود چک لیست)

3- انجام مصاحبه‌های کیفی

گفتگوهای یک به یک با کارمندان درک عمیق‌تری از پیچیدگی‌های موجود در رابطه با تجربه کلی کارکنان فراهم می‌نماید. با انجام مصاحبه با کارکنان، می‌توانید داده‌های نظرسنجی خود را تکمیل و غنی کنید. این مصاحبه‌ها فرصتی عالی برای پرسیدن سؤالات با فرمت باز که به کارکنان امکان بیان نظرات و برداشت‌های خود را ارائه می‌کند، ایجاد می‌کند. دو نوع معمول مصاحبه برای جمع‌آوری داده‌های کیفی، شامل مصاحبه‌های نگهداشت و مصاحبه‌های خروج است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نگهداشت کارکنان با ۱۰ استراتژی برتر

مصاحبه‌های نگهداشت

هدف این از این مدل مصاحبه‌ها این است که ما دریابیم چرا کارمندان ترجیح می‌دهند در سازمان ما بمانند. سپس متخصصان منابع انسانی بر اساس آن می‌توانند جنبه‌های مثبت تجربیات کاری کارکنان خود را که باید تقویت یا تکرار شوند شناسایی کنند.

مصاحبه‌های خروج 

مصاحبه‌های خروج به شما کمک می‌کند تا ارزیابی کنید که چرا کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند و زمان سپری شده در محیط کار و سازمان  شما را چگونه ارزیابی و تفسیر می‌کنند. این مصاحبه‌ها به شما کمک می‌کند تا این امکان را داشته باشید که بدانید چالش‌هایی که کارکنانتان پیش رو داشته و با آن مواجه بوده‌اند، چه بوده است و سرنخ‌ها و بینش‌هایی درباره اقدامات اصلاحی بالقوه به شما ارائه می‌دهد. با اتخاذ این رویکردهای متنوع که روش‌های اندازه‌گیری کمی و کیفی کارمندان را با هم ترکیب می‌کنند، کسب‌وکارها می‌توانند به طور موثر احساسات کارکنان خود را بسنجند و در نتیجه تجارب کارکنان خود را بهبود بخشیده و موفقیت سازمانی را به ارمغان آورند.

بهترین روش‌ها برای اندازه‌گیری تجربیات کارکنان در سازمان

عملا سنجش تجربه کارمندان به طور موثر فراتر از آنست که آنرا با  تعریف متریک‌ها و سنجه‌های مرتبط و انجام نظرسنجی و مصاحبه بتوان اندازه گیری نمود. برای اینکه دیدی جامعی از مفهوم تجربه کارکنان در سازمان خود داشته باشید و البته یافته‌های خود را اجرایی و عملی نمایید، باید این پنج مولفه اساسی را دنبال کنید.

• تعیین اهداف شفاف و روشن برای اندازه‌گیری تجربیات کارکنان
• اقدام برای انجام تحقیقات در میان گروه‌های مختلف کارکنان
• غلبه بر خستگی از نظرسنجی و اطمینان از مشارکت کارکنان
• تضمین محرمانه بودن و رازداری
• اقدام و عملکرد بر اساس بازخورد کارکنان ( که منجر به بی‌تفاوتی در اثر عدم اجرایی شدن نظرسنجی‌ها و پیمایش‌ها نگردد.)

تعیین اهداف شفاف و روشن برای اندازه‌گیری تجربیات کارکنان

به این منظور لازم است تا با مجموعه‌ای از اهداف متمایز که با استراتژی کلی کسب و کار شرکت هماهنگ است شروع کنید. این برای ارزیابی دقیق تجربه کارکنان بسیار مهم است. اینکه بدانید چرا دقیقاً می‌خواهید تجربه کارمندان را ارزیابی کنید؟ آیا هدف شما افزایش بهره‌وری یا نرخ حفظ و نگهداشت کارکنان یا تشویق سطوح بالاتر خلاقیت در بین تیم‌ها است؟ اهداف نهایی شما نقش مهمی در تعیین اینکه کدام بخش از سفر کارکنانتان در شرکتت شما نیاز به تمرکز بیشتر دارد و چه نوع بازخوردی از کارکنانتان خواهید داشت، ایفا می‌کند.

اقدام برای انجام تحقیقات در میان گروه‌های مختلف کارکنان

هنگامی که شاخص تجربه کارکنان را اندازه می‌گیرید، باید تنوع جنسیتی در محیط کار سازمان خود را بشناسید. این به شما کمک می‌کند تا جنبه‌های مختلف تجربیات کاری گروه‌های مختلف در سازمانتان را با دقت به تصویر بکشید. به علاوه اطمینان حاصل کنید که برای درک چالش‌های منحصر به فردی که ممکن است کارکنانتان با آن‌ها مواجه شوند، از طیف متنوعی از کارکنان با پیشینه‌های مختلف، سطوح شغلی متفاوت، بخش‌ها و واحدهای کاری و طول خدمت متفاوت نظرسنجی یا مصاحبه کنید.

غلبه بر خستگی از نظرسنجی و اطمینان از مشارکت کارکنان

اگرچه اینکه ما چپ و راست برای جمع‌آوری داده‌های جامع به منظور اندازه‌گیری تجربه کارکنان با ارسال کردن نظرسنجی‌ها اقدام کنیم، میتواند بسیار وسوسه‌انگیز باشد، اما با این حال واقعاً باید از انجام این کار اجتناب کنید! چراکه خستگی در نظرسنجی می‌تواند به سرعت در خاطر مشارکت‌کنندگان انباشته شود و اشتیاق شرکت‌کنندگانی که قبلاً مشتاق برای ارائه بینش‌های ارزشمندی بودند را از بین ببرد. برای بالا نگه داشتن تعامل و به حداکثر رساندن نرخ پاسخگویی کارکنان، لازم است اطمینان حاصل کنید و مطمئن شوید که نظرسنجی‌های شما مختصر و در عین حال کامل هستند.

برنامه پیاده‌سازی و اجرای نظرسنجی خود را با دقت برنامه‌ریزی کنید تا تیم خود را تحت فشار نگذارید. به عنوان مثال، می‌توانید یک نظرسنجی جامع را به صورت سه ماهه یا دو سال یکبار ارسال نمایید در حالیکه در این بین چند نظرسنجی کوتاه‌تر با فرمت ضربانی و پالسی را نیز ارسال کنید. چنین رفتار حساب شده‌ای به انتقال مفهوم موثر و هدف‌های پشت این ارزیابی‌ها کمک می‌کند، بنابراین کارمندان نه تنها آن‌ را به عنوان وظیفه خود قلمداد نمی‌کنند، بلکه به‌عنوان راه‌هایی برای بهبود زندگی کاری‌شان می‌بینند. برای مثال، می‌توانید نمونه‌هایی از ابتکارات اجرا شده بر مبنای  بازخورد کارکنان را با کارکنانتان به اشتراک بگذارید.

تضمین محرمانه بودن و رازداری

هیچ چیز صداقت مورد نیاز برای مشارکت کارکنان را سریع‌تر از احساس ناامنی آنها پیرامون ناشناس ماندن پاسخ‌های ایشان حین مشارکت از بین نمی‌برد و این امر موضوع حفظ محرمانگی برای اندازه‌گیری موثر تجربه کارکنان را ضروری می‌سازد. اگر از برنامه‌ها و نرم افزارهای خارج از سازمان برای جمع‌آوری بازخورد استفاده می‌کنید، بر ویژگی‌های محرمانه بودن آنها تأکید داشته باشید. همچنین باید روی ایجاد محیطی امن سرمایه‌گذاری کنید که کارکنان احساس کنند می‌توانند صادقانه افکار و نگرانی‌های خود را بدون ترس از مجازات بیان نمایند. انجام این کار نه تنها اعتماد کارکنان برای مشارکت را تقویت می‌کند، بلکه داده‌های معتبرتری در راستای پیمایش‌های صورت گرفته در اختیار شما قرار می‌دهد.

اقدام و عملکرد بر اساس بازخورد کارکنان ( که منجر به بی‌تفاوتی در اثر عدم اجرایی شدن نظرسنجی‌ها و پیمایش‌ها نگردد.)

هنگامی که بازخورد کارکنان را جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل کردید، حال زمان و وقت آن است که اقدام کنید. پرتأثیرترین اقدامات و ابتکارات را اولویت‌بندی کنید و برنامه‌ای برای نحوه اجرای آنها ایجاد کنید. کارمندان نیاز دارند که باید باور کنند ورودی دیتاهای آنها آغازی بر جرقه‌ی تغییر واقعی است، در غیر این صورت ممکن است آنها به طور کلی انگیزه مشارکت در چنین فرآیندهایی را از دست بدهند، پس مشارکت کارکنان را بدرستی درک کنید و در عین اینکه قدر آن را می‌دانید برنامه‌های مربوط به پیشرفت‌های آتی در سازمان بر اساس داده‌های استخراج شده  به وضوح بیان کنید. شفافیت در اینجا منجر به افزایش احساس مسئولیت در بین کارکنان و تقویت آن می‌گردد و روحیه کارکنان را در طول دوره‌های تغییر بهبود می‌بخشد.

سخن آخر

در نهایت، اندازه‌گیری تجربه کارکنان یک فرآیند چرخه‌‌ای و تکرارپذیر است. این کار از تعیین اهداف روشن در هر مرحله شروع و تا تغییرات مبتنی بر بازخورد و سپس شناسایی مناطق بهبود مستمر ادامه می‌یابد.

انتخاب معیارهای مناسب و منطبق با تجربه کارکنان به شما کمک می‌کند تا هرچه بیشتر این مفهوم را کمی نموده و فرآیند اندازه‌گیری خود را استحکام بخشید. نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های کیفی قدرت ابراز صدای ناشنیده‌ای کارکنان راجع به بینش‌های غنی در مورد ادراکات ایشان در محل کار را ارائه می‌دهد.

با این حال، این نحوه‌ی پاسخگویی سازمان به بازخوردهای استخراج شده است که به طور قابل توجهی بر اثربخشی سنجش تجربه کارکنان تأثیر می‌گذارد. این مهم است که در این نقش، صرفا شنونده و گوش شنوای کارکنان نباشید، بلکه بر اساس بازخوردهای ایشان برای رقم زدن تغییرات مثبت نیز اقدام کنید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/measuring-employee-experience/

ترجمه: علیرضا خردمندان

از آنجایی که شرکت‌ها نیاز به سرعتِ در حال رشدی را برای بازیابی و ارتقای مهارت افراد خود تجربه می‌کنند، تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی ابزاری است که به طور فزاینده‌ای اهمیت دارد.

Wiley در نظرسنجی اخیر خود به افزایش قابل توجهی در درصد متخصصان منابع انسانی و مدیران استخدامی اشاره کرد که می‌گویند با شکاف مهارتی مواجه هستند. این عدد در سال گذشته از 55 درصد به 69 درصد رسیده است.

در این مقاله، توضیح خواهیم داد که تجزیه و تحلیل شکاف مهارت چیست و چرا ابزار مفیدی است و یک رویکرد سه مرحله‌ای برای انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را به اشتراک می‌گذاریم. همچنین می‌توانید تمپلیت رایگان تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را در قالب فایل اکسل دانلود کنید.

تحلیل شکاف مهارتی(Skills Gap Analysis) چیست؟

تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی، ابزاری است که برای ارزیابی شکاف بین قابلیت‌های فعلی نیروی کار و آنچه برای برآورده کردن خواسته‌های فعلی یا آتی استراتژی کسب‌وکار مورد نیاز است، استفاده می‌شود. این ابزار، مهارت‌هایی را مشخص می‌کند که کارکنان به آنها نیاز دارند.

سازمان‌ها می‌توانند شکاف‌هایی را در مهارت‌های سخت و نرم تجزیه و تحلیل کنند. نمونه‌هایی از مهارت‌های سخت مورد تقاضا شامل تجزیه و تحلیل ارتباطات دیجیتال و مدیریت پروژه است. بر اساس گزارش انجمن پرورش استعدادهای درخشان، مهارت‌های نرم که کمبود دارند عبارتند از: تفکر انتقادی و حل مسئله، مهارت‌های مدیریتی و نظارتی و مهارت‌های ارتباطی و بین فردی.

وقتی نیروی کار برای انجام مسئولیت‌های جدید مجهز نباشد، نوآوری کاهش می‌یابد، کارمندان ضعیف عمل می‌کنند یا سازمان را ترک می‌کنند و انتظارات مشتری برآورده نمی‌شود.

واحد مدیریت منابع انسانی، همراه با رهبران تیم‌ها و احتمالاً مشاوران خارجی، تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را انجام می‌دهند تا بفهمند کدام مهارت‌ها یا دانش خاص در بین کارکنان وجود ندارد. این  تجزیه و تحلیل معمولاً برای آماده‌سازی برای تغییرات آتی، مانند پروژه‌های جدید، تغییرات استراتژی و به‌روزرسانی‌های فناوری انجام می‌شود.

با در دست داشتن این اطلاعات، منابع انسانی می‌تواند شکاف مهارت‌ها را از طریق ارتقاء مهارت، مهارت‌سازی مجدد، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری و سایر روش‌هایی که بعداً در این مقاله مورد بحث قرار می‌دهیم برطرف کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ماتریس مهارت چیست و چگونه ایجاد می‌شود؟+ نمونه

چرا تجزیه و تحلیل شکاف مهارت مهم است؟

مجمع جهانی اقتصاد در گزارش آینده مشاغل خود در سال 2023 بیان می‌کند که 44 درصد از مهارت‌ها و دانش ضروری کارمندان طی پنج سال آینده به دلیل ادامه فناوری‌های اتوماسیون و هوش مصنوعی مختل خواهد شد و این برای سازمان‌ها در تمام صنایع صادق است.

این بدان معناست که مشاغل خاصی ناپدید می‌شوند در حالی که وظایف و مسئولیت‌های اصلی برخی مشاغل دیگر تغییر می‌کنند. اینجاست که طراحی مجدد شغل برای تنظیم مجدد این وظایف و مسئولیت‌ها به منظور همسویی با واقعیت در حال تغییر کار مرتبط می‌شود.

قبل از شروع طراحی مجدد مشاغل، باید بدانید که در حال حاضر چه مهارت‌ها و دانشی در نیروی کار شما وجود ندارد. باید از خود بپرسید کدام یک از آن مهارت‌ها برای عملکرد سازمان شما ضروری است؟

چند دلیل مهم که ما را به این موضوع می‌رساند که چرا انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌های کارکنان مهم است.

1. به شما بینشی در مورد کل نیروی کارتان می‌دهد

شما قادر خواهید بود تشخیص دهید که کدام کارمندان بیشترین مهارت‌ها و دانش را در مورد جنبه‌های خاص کسب و کار دارند و همچنین کارکنانی که شکاف‌های مهارتی قابل توجهی دارند شناسایی می‌شوند.

به این ترتیب، بهتر می‌توانید تلاش‌های آموزشی و توسعه کارکنان را بر روی اصلی‌ترین مهارت‌های مورد نیاز متمرکز کنید. این امر منجر به استفاده بهینه از منابع برای بهبود عملکرد کلی تیم خواهد شد.

طبق تحقیقات مکنزی، تطبیق برنامه‌های آموزشی و توسعه با نیازهای مهارتی می‌تواند هزینه‌ها را تا 50 درصد کاهش دهد.

2. یادگیری و توسعه فردی را تقویت می‌کند

تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی به تک تک کارکنان کمک می‌کند تا دریابند که برای کسب یا بهبود مهارت‌ها و شایستگی‌های مورد نیاز برای عملکرد خوب در حال حاضر و در آینده، باید چه پیشرفت‌هایی را انجام دهند. در نظرسنجی جهانی امیدها و ترس‌های نیروی کار که توسط Pwc انجام شده است، 53 درصد از کارکنان اظهار داشتند که شغل آنها به آموزش تخصصی نیاز دارد.

همچنین مشخص می‌کند که کدام کارمندان بیشترین سهم را در موقثیت دارند و سزاوار افزایش حقوق یا ترفیع هستند و می‌تواند تأثیر مثبتی بر بهره‌وری کارکنان شما داشته باشد.

3. به برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار شما کمک می‌کند

با برنامه‌ریزی منابع انسانی، مطمئن می‌شوید که تعداد مناسبی از افراد با مهارت‌های مناسب را در مکان مناسب دارید. اگر دقیقاً ندانید که در حال حاضر از منظر مهارت در چه موقعیتی قرار دارید، شروع برنامه‌ریزی برای آینده دشوار است.

تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها به شما نشان می‌دهد که کدام موقعیت‌های کلیدی فاقد شایستگی‌های اصلی هستند. از آنجا، می‌توانید اهداف تعیین کنید و معیارهایی را برای رساندن نیروی کار به جایی که باید باشد، تعریف کنید.

4. می‌تواند تلاش‌های شما را برای استخدام بهبود بخشد

شما باید بدانید که به دنبال چه چیزی هستید تا آن را پیدا کنید. اگر بتوانید افرادی را که مهارت‌هایشان با مهارت‌های مورد نیاز برای عملکرد مؤثر در یک نقش خاص مطابقت دارد، شناسایی کنید، استخدام اثربخش‌تر خواهد بود.

همچنین می‌توانید استراتژی‌های جدید کسب استعداد را توسعه دهید که انواع افراد مورد نیاز را هدف قرار داده و جذب کند.

5. مزیت رقابتی ایجاد می‌کند

اگر همه موارد فوق را ترکیب کنید، می‌توانید مزیت رقابتی ایجاد کنید و از رقبای خود جلوتر بمانید. شما نقاط قوت و ضعف نیروی کار خود را خواهید شناخت. به این ترتیب، می‌توانید برای بهینه‌سازی عملکرد سازمان خود، یادگیری و توسعه و استخدام بهتر برنامه‌ریزی کنید.

“تحلیل شکاف مهارتی در عصر مدرن تنها به شناسایی شایستگی‌های از دست رفته نیست، بلکه در مورد ایجاد یک فرهنگ سازمانی از یادگیری مداوم، سازگاری و همکاری است.”

میریام گروم، مدیرعامل Mindful Career و Leader Human Capital در KPMG

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نمونه‌هایی از شکاف مهارتی

سازمان‌هایی که تصمیم می‌گیرند با مشکل شکاف مهارتی مقابله کنند، می‌توانند راه‌هایی برای حل این مشکل بیابند. در اینجا نگاهی به چند نمونه از نحوه شناسایی شکاف‌های مهارتی شرکت‌ها و انجام اقداماتی برای رفع آنها می‌اندازیم.

ناسا – NASA

آژانس تحقیقات و اکتشاف فضایی دولت ایالات متحده، سازمان ملی هوانوردی و فضایی (ناسا)، برای عملیات خود به دانشمندان داده متکی است. از آنجایی که این افراد حرفه‌ای تقاضای زیادی در بازار کار دارند، آنها به طور داخلی به آنچه نیروی کار فعلی ارائه می‌کرد، نگاه کردند. کارمندان در سراسر سازمان دارای قابلیت‌هایی بودند، اما طیف وسیعی از استعدادها طبقه‌بندی نشده بودند.

ناسا توانست یک پایگاه داده نقشه‌برداری استعداد بسازد که مهارت‌های داده مورد نیاز برای پروژه‌های مختلف را شناسایی می کند. این کار، کمک می‌کند تا کارکنان با مجموعه مهارت‌های مناسب با پروژه‌هایی که به آن شایستگی‌ها نیاز دارند، تطبیق داده شوند.

وریزون – Verizon

شرکت فناوری ارتباطات وریزون قصد دارد تا سال 2030، 500000 نفر را برای مشاغل آینده آماده کند. این شرکت یک برنامه کارآموزی فناوری به نام Verizon Thrive را توسعه داده است. این برنامه 12 ماهه، افراد با پتانسیل بالا را در مهارت‌های مهمی که نقش‌های فناوری وریزون نیاز دارد، آموزش می‌دهد.

پس از اتمام دوره کارآموزی، 95٪ از کارآموزان گروه اول، پیشنهادهای استخدام تمام وقت از وریزون را پذیرفتند.

چیپوتل – Chipotle

رستوران‌های زنجیره‌ای سریع معمولی چیپوتل با چالش‌های رایج صنعت خدمات غذایی در مورد گردش مالی زیاد و کمبود کارمندان با مهارت‌های مدیریتی مواجه است. در سال 2019، شروع به ارائه برنامه مدرک دانشگاهی بدون بدهی به کارمندان کردند که 100٪ هزینه‌های شهریه را از قبل پرداخت می‌کند.

نرخ حفظ اشتغال چیپوتل در میان خدمه‌ای که در این برنامه ثبت‌نام کرده‌اند، 3.5 برابر بیشتر است. علاوه بر این، کارکنانی که از مزایا استفاده می‌کنند، 7.5 برابر بیشتر احتمال دارد که به نقش‌های مدیریتی ارتقا پیدا کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مدل بلوغ فرهنگ یادگیری چیست؟ سطوح، ارزیابی و چهارچوب عملی

استارتاپ مراقبت‌های بهداشتی مبتنی بر هوش مصنوعی

میریام گروم (Miriam Groom)، مدیر عامل Mindful Career و Leader Human Capital در KPMG، نمونه‌ای از شکاف مهارتی در یک استارتاپ مراقبت‌های بهداشتی مبتنی بر هوش مصنوعی را به اشتراک گذاشت. گروم گفت: در حالی که مهندسان آنها در توسعه الگوریتم‌های پیشرفته ماهر بودند، شکافی در درک نکات ظریف مراقبت‌های بهداشتی و طراحی بیمار محور وجود داشت.

این موضوع باعث شد که این شرکت یک برنامه همکاری متقابل TechMed را آغاز کند. مهندسان با متخصصان پزشکی برای تجارب همه جانبه همراه شدند که منجر به تلفیقی از درخشش فناوری با راه‌حل‌های همدلانه و بیمار محور شد. نه تنها کارآیی محصول آنها بهبود یافت، بلکه شرکت به دلیل این یادگیری چند رشته‌ای، رضایت کارکنان را نیز افزایش داد.

نحوه انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی

اکنون نوبت به انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی می‌رسد، این سه مرحله کاملاً بر اساس فرآیند توسعه سازمانی است که در ادامه مطرح می‌شود:

مرحله 1: دامنه و تشخیص

اولین گام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی کارکنان، تعریف دامنه آن و شناسایی مهارت‌های مورد نیاز است.

شما می‌توانید تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را در سطح فردی، تیمی یا سازمانی انجام دهید. مثلا:

• فردی – زمانی که وظایف یک موقعیت خاص در حال تغییر است یا یک کارمند زیر استانداردهای عملکردی قرار می‌گیرد.
• تیم – زمانی که یک پروژه از کارکنان انتظار دارد مجموعه متفاوتی از وظایف را انجام دهند یا از فناوری جدید استفاده کنند.
• سازمانی – زمانی که شرکت به اهداف تجاری دست نمی‌یابد یا تغییر استراتژی نیاز به قابلیت‌های گسترده‌ای دارد.

می‌توانید با پرسیدن و پاسخ دادن به سؤالات خاصی شروع کنید، مانند:

• ماموریت ما چیست؟
• اهداف کسب و کار چیست؟
• ما به عنوان یک سازمان برای کدام مهارت‌های سخت و نرم ارزش قائلیم؟
• برای انجام ماموریت و رسیدن به اهداف تجاری به چه مهارت‌های حیاتی نیاز است؟

معیار تعیین حیاتی یا غیرحیاتی بودن یک مهارت به شرح زیر است. اگر یک کارمند فاقد مهارت خاصی باشد اما همچنان یک کار را به طور رضایت‌بخشی انجام دهد، مهارت غیرحیاتی است. از سوی دیگر، اگر یک کارمند یک کار خاص را انجام دهد، اما با نتیجه نامطلوب، مهارت از دست رفته حیاتی است.

هنگامی که تصمیم می‌گیرید سازمان و صنعت شما در آینده به چه چیزی نیاز دارد، سوالاتی مانند موارد زیر را در نظر بگیرید:

• چه مشاغلی در سازمان/صنعت شما احتمالاً تحت تأثیر اتوماسیون قرار می‌گیرند؟
• چه مهارت‌هایی در حال حاضر در صنعت شما در حال افزایش است؟
• شرکت شما نیاز به افزودن یا گسترش چه نوع مشاغلی دارد؟

مرحله 2: جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها

مرحله دوم شامل جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها است. هدف این مرحله ارزیابی این است که چه وظایفی در حال حاضر انجام می‌شوند، میزان اهمیت این وظایف را ارزیابی کنید و در مورد مهارت‌های مورد نیاز برای انجام درست کار جویا شوید.

فعالیت‌های جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

توسعه پروفایل‌های شغلی و شناسایی مهارت‌های حیاتی مورد نیاز برای هر نقش شغلی:

• توضیحات موقعیت فعلی را برای نیازهای آینده مرور کنید.
• تأثیر هر گونه تغییرات نظارتی یا سایر تغییرات آتی و همچنین روندهای کاری آینده را در نظر بگیرید.
• فهرستی از شایستگی‌ها را تهیه کنید که به وضوح و دقیق ترین چیزها را برای انجام کار توصیف کند.

انجام فهرستی از مهارت‌های فعلی کارکنان خود با استفاده از:

• توضیحات موقعیت
• مشخصات کلاس شغلی
• ارزیابی‌های عملکرد
• ارزیابی‌های شایستگی
• مصاحبه / جلسات گروه متمرکز با سرپرستان، مدیران و کارمندان

شناسایی شایستگی‌ها و سطوح مهارت کارکنان خود:

• اطلاعات جمع آوری شده از ارزیابی شایستگی‌ها را در یک پایگاه داده واحد و قابل جستجو قرار دهید.
• همه کارمندان و شایستگی‌های موجود آنها را در پایگاه داده وارد کنید.
• ارجاع متقابل با شناسایی مهارت‌های حیاتی ضروری برای حال و آینده.

فناوری منابع انسانی می‌تواند در چندین بخش از این امر به شما کمک کند. به عنوان مثال، یک سیستم مدیریت استعداد می‌تواند به عنوان یک پایگاه داده قابل جستجو عمل کند که تمام اطلاعات را از ارزیابی عملکرد و ارزیابی شایستگی کارکنان شما جمع‌آوری می‌کند.

مرحله 3: طراحی استراتژی‌های پرکردن شکاف‌های مهارتی

هنگامی که متوجه شدید شکاف‌های مهارتی در سازمان شما کجاست، می توانید استراتژی‌هایی برای پر کردن آنها ایجاد کنید.

سازمان‌های مختلف با شکاف‌های مهارتی متفاوتی مواجه خواهند شد. با این حال، طبق گزارش مجمع جهانی اقتصاد که در بالا ذکر شد، تقاضا برای مهارت‌های شناختی در حال افزایش است. تفکر خلاق و تفکر تحلیلی به عنوان مهم‌ترین در رقابت تنگاتنگ قرار دارند، در حالی که سواد فناوری در رتبه سوم در میان مهارت‌های اصلی با سریع ترین رشد قرار دارد.

داده‌های یک نظرسنجی مکنزی نشان می‌دهد که حوزه‌های تجاری با بیشترین پتانسیل برای شکاف مهارتی، تجزیه و تحلیل داده‌ها است:

استراتژی‌های پرکردن شکاف‌های مهارتی

بسته به مهارت‌هایی که از دست داده‌اید و توانایی‌های نیروی کار فعلی شما، انواع مختلفی از روش‌ها وجود دارد که می‌توانید انجام دهید. بیایید گزینه‌ها را بررسی کنیم:

آموزش و توسعه کارکنان موجود

تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی به شما کمک می‌کند تا نیازهای آموزشی کارکنان خود را بهتر درک کنید. نتایج تجزیه و تحلیل ممکن است به گسترش برنامه‌های یادگیری و توسعه شما منجر شود. آموزش هدفمند کارکنان شما را به مهارت‌های جدید مورد نیاز یا از دست رفته مجهز می‌کند.

طراحی مجدد شغل

سوالاتی در مورد ماموریت شرکت، اهداف تجاری و مهارت‌های لازم برای دستیابی به آن اهداف در حال حاضر و آینده می‌تواند به شما کمک کند تا تعیین کنید که آیا نیاز به تنظیم مجدد وظایف و مسئولیت‌های مشاغل خاص دارید یا خیر. این همان چیزی است که ما از آن به عنوان طراحی مجدد شغل یاد می‌کنیم، که ممکن است شامل ارتقاء مهارت و مهارت مجدد کارکنان باشد.

استخدام افراد با مهارت‌های انتقادی

نتایج تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌های شما احتمالاً معیارهای انتخاب را در فرآیند استخدام شما تغییر می‌دهد. حتی اگر بتوانید کارمندان فعلی خود را مجدداً مهارت دهید یا ارتقا دهید، در برخی مواقع باید افراد جدیدی را برای موقعیت‌های خالی استخدام کنید.

استخدام فردی که از قبل مهارت‌های حیاتی را دارد، در وقت شما برای آموزش او صرفه جویی می‌کند. آنها نیز زودتر عملیاتی و سازنده خواهند شد. اگر نمی‌توانید افراد را به اندازه کافی سریع پیدا کنید، می توانید از نیروی کار احتمالی استفاده کنید و فریلنسرها یا پیمانکاران را استخدام کنید تا به طور موقت شکاف مهارتی را پر کنید.

در نظرسنجی Wiley Closing the Skills Gap، سازمان ها نحوه برخورد با شکاف ‌های مهارتی خود را به شرح زیر گزارش کردند:

• ارتقاء مهارت/ مهارت مجدد کارکنان (65%)
• استخدام برای مهارت‌های مورد نیاز (48%)
• استخدام فریلنسرها و پیمانکارها (41%)

بیشتر سازمان‌ها از ترکیبی از روش‌ها برای رفع شکاف‌های مهارتی خود استفاده می‌کنند.

نمونه‌ تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها

داشتن یک قالب استاندارد برای انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی مهم است. یک فرآیند به خوبی ساختار یافته، صحیح و مفیدترین اطلاعات را تولید خواهد کرد.

شما می‌توانید یک الگوی ساده تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را در یک فایل اکسل ایجاد کنید که سطوح مهارت فعلی را با سطوح مهارت مورد نظر مقایسه می‌کند. این شامل فیلدهای زیر خواهد بود:

• نام کارمند
• مهارت اندازه گیری (اینها باید تا حد امکان خاص و مرتبط با موقعیت فعلی یا آینده باشد)
• رتبه‌بندی سطح مهارت (سیستم امتیاز)
• سطح مهارت مورد نظر (سیستم امتیاز)

مطمئن شوید که هرکسی که سطح مهارت کارکنان را ارزیابی می کند، معیارهای ثابتی دارد و می‌داند که چگونه آنها را در رتبه‌بندی خود اعمال کند.

می‌توانید صفحه‌گسترده تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌های ساده را برای تیم‌ها یا اهداف مختلف، از جمله بر اساس بخش یا برای مهارت‌های نرم یا مهارت‌های سخت، سفارشی کنید.

تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌های فردی می‌تواند به شکل زیر باشد:

دانلود فایل اکسل تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی

Skills Gap Analysis Template

یادداشت پایانی

در زمانی که شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای به دنبال آماده‌سازی افراد خود برای آینده هستند، مهم است که بدانید نیروی کار شما در حال حاضر چه مهارت‌ها و شایستگی‌هایی دارد و چه چیزهای دیگری مورد نیاز است. شکست در بستن شکاف‌های مهارتی می‌تواند به این معنی باشد که سازمان شما فرصت‌های نوآوری و مزیت رقابتی خود را از دست می‌دهد.

انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی به طور منظم ضروری است تا از شکاف‌های مهارتی در سازمان خود مطلع شوید.

یک دستورالعمل کلی این است که هر 12 تا 24 ماه یک بررسی جامع انجام شود. با این حال، در صنایعی که به سرعت در حال توسعه هستند، ممکن است لازم باشد شکاف مهارت‌ها را بیشتر ارزیابی کرد. کینگا گلبیوفسکا، خاطرنشان می‌کند آنچه که مهم‌تر است این است که نباید یک تمرینِ یک‌باره باشد، بلکه باید به صورت دوره‌ای انجام شود.

بررسی‌های منظم به شما امکان می‌دهد شکاف‌ها را قبل از اینکه تأثیر قابل‌توجهی بر کسب‌وکارتان داشته باشد، کشف کنید، و به طور مداوم ریسک عملکرد ضعیف و از دست دادن رقابت را کاهش دهید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/skills-gap-analysis/

ترجمه: مسعود شکری

ارزیابی مصاحبه چیست؟

ارزیابی مصاحبه، یک روش سیستماتیک برای ارزیابی میزان مطابقت یک متقاضی با یک موقعیت شغلی خاص بر اساس عملکرد او در مصاحبه است. این ارزیابی به مدیران منابع انسانی، جذب و استخدام و ارزیابی‌کنندگان امکان می‌دهد تا به طور بی‌طرفانه مهارت‌ها، تجربیات، شایستگی‌ها، الزامات شغلی و تناسب فرهنگی یک متقاضی را اندازه‌گیری و تحلیل کنند.

ارزیابی مصاحبه در فرآیند استخدام بسیار مهم است زیرا به سازمان‌ها کمک می‌کند تا تصمیمات آگاهانه‌تری در مورد متقاضیان بگیرند، خطاهای استخدامی را کاهش دهند و کیفیت نیروی کار را بهبود ببخشند.

فرم ارزیابی مصاحبه چیست؟

فرم ارزیابی مصاحبه، یک سند ساختارمند است که برای ثبت و ارزیابی عملکرد یک متقاضی در طول مصاحبه استفاده می‌شود. این فرم به طور معمول شامل معیارهای ارزیابی مختلفی است که شامل تجربیات متقاضی، مهارت‌های فنی مرتبط با شغل، مهارت‌های رفتاری (مثل ارتباطات و کار تیمی)، انگیزه‌ها و تطابق فرهنگی وی با سازمان می‌شود.

بر اساس یک مطالعه منتشر شده در مجله هاروارد بیزینس ریویو، بین 85% تا 97% از مدیران استخدامی وابسته به ادراک و شهود خود هستند و اعتقاد دارند که شغل‌ها و فرهنگ سازمانی را به اندازه کافی می‌شناسند تا بدانند کدام فرد برای سازمان مناسب‌تر است. متاسفانه این دیدگاه اجازه می‌دهد که تبعیضات ناخودآگاه شکل گیرد و نتیجه آن انتخاب افراد نامناسب است.

فرم ارزیابی مصاحبه با داشتن معیارهای ساختارمند و یکنواخت برای ارزیابی همه متقاضیان، تضمین می‌کند که ارزیابی بر اساس عوامل مرتبط با شغل و نه برداشت‌های شخصی یا پیش‌فرض‌ها انجام می‌شود.

یک نمونه فرم ارزیابی مصاحبه تکمیل شده برای شغل کارشناس دیجیتال مارکتینگ

در شکل زیر یک نمونه فرم ارزیابی مصاحبه برای شغل کارشناس دیجیتال مارکتینگ نمایش داده شده است. برای طراحی یک فرم ارزیابی مصاحبه کارآمد و متناسب با سازمانتان می‌توانید از مثال زیر الگو بگیرید.

دانلود فرم ارزیابی مصاحبه

شما می‌توانید فرم ارزیابی مصاحبه را از لینک زیر دانلود کنید.

Interview evaluation form

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای آموزش مهارت‌های مصاحبه به مدیران غیر منابع انسانی

نکاتی برای بهره گیری موثرتر از فرم ارزیابی مصاحبه

به عنوان یک متخصص حرفه‌ای مدیریت منابع انسانی برای بهره‌گیری موثرتر از فرم ارزیابی مصاحبه به نکات زیر توجه کنید.

1. قبل از مصاحبه: فرم‌ها باید قبل از انجام مصاحبه آماده و مرور شوند و اصلی‌ترین معیارهای ارزیابی هر شغل مشخص شود. همچنین مصاحبه‌کنندگان باید نیازهای نقش مورد نظر و هدف هر سوال یا بخش‌بندی در فرم را درک کنند.
2. در طول مصاحبه: اطمینان حاصل کنید که فرم به عنوان راهنمای انجام مصاحبه عمل می‌کند و  طوری طراحی شده است که تمام موضوعات مرتبط را در بر بگیرد و مطمئن شوید که همه متقاضیان بر اساس معیارهای یکسانی ارزیابی می‌شوند. با این حال، مصاحبه‌کنندگان را آموزش دهید که فرم ارزیابی مصاحبه جریان طبیعی مصاحبه را محدود نکند.
3. پس از مصاحبه: مصاحبه‌کنندگان باید به سرعت پس از هر مصاحبه فرم را تکمیل کنند. تیم استخدام سپس باید این ارزیابی‌ها را تجمیع و تحلیل کند تا تصمیمات آگاهانه در مورد هر کدام از متقاضیان برای ادامه فرآیند استخدام اتخاذ شود.

اگر در حال حاضر در حوزه جذب و استخدام مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی جذب و استخدام و مصاحبه‌گری حرفه‌ای به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص جذب و استخدام را می‌دهد.

منابع:

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نرخ خروج در تیم آقای حیدری بسیار بالا بود. در واقع، بالاتر از بیشتر تیم‌های دیگر در شرکت. با این حال، آقای حیدری خود را به عنوان یک مدیر خوب می‌دانست، اما مصاحبه‌های خروج با اعضای تیمی که سازمان را ترک کرده بودند نشان داد که آن‌ها احساس دیده شدن، مشارکت معنادار و پشتیبانی کامل در نقش‌های خود را ندارند. وقتی با او و تیمش صحبت کردم متوجه شدم که کمترین تعداد جلسات فردی منظم یک به یک با اعضای تیم خود را داشته است.

جلسات یک به یک (One-on-One Meetings) یکی از ابزارهای مهم مدیریتی و ارتباطی است که در سازمان‌ها به کار می‌رود. این جلسات فرصتی برای ارتباط مستقیم بین رهبران و تیم‌هایشان فراهم می‌کنند و به بهبود ارتباطات، مشارکت تیم، و بهبود عملکرد اعضا کمک می‌کند.

برای درک ارزش آنها، اجازه دهید یک تشبیه پزشکی را به کار بگیریم. همانطور که یک معاینه پزشکی می‌تواند اطلاعات حیاتی در مورد وضعیت شما را آشکار کند، یک جلسه یک به یک پنجره‌ای به وضعیت سلامت تیم شما و اعضای آن باز می‌کند. این جلسات را به عنوان یک چک آپ منظم برای تیم خود در نظر بگیرید.

همچنین این جلسات به کارکنان شما نشان می‌دهد که به عنوان یک شخص به آنها اهمیت می‌دهید. به قول خانم کیم اسکات جلسات یک به یک از نان شب هم واجب‌تر هستند.

در این مقاله به چرایی و چگونگی برگزاری این جلسات پرداختیم.

سه مزیت برجسته جلسات یک به یک

نشانه‌های زودهنگام چالش‌ها را آشکار می‌کند

این جلسات به عنوان یک سامانه هشدار زودهنگام برای مسائل در حال ظهور عمل می‌کنند، برخی از آنها ممکن است مرتبط با پروژه، روابط بین تیم یا حتی سازمانی باشند. نادیده گرفتن این نشانه‌های ظریف می‌تواند منجر به چالش‌های بزرگتر در آینده شود، از جمله عدم تعلق یا حتی جابجایی کارکنان. توانایی شما در شناسایی و رفع این چالش‌ها به صورت زودهنگام می‌تواند زمان و منابع قابل توجهی را در طول مدت طولانی صرفه‌جویی کند.

فضایی برای رشد حرفه‌ای فراهم می‌کند

جلسات یک به یک فضای اختصاصی برای بحث درباره رشد حرفه‌ای ارائه می‌دهند. این جلسات به شما و اعضای تیم امکان می‌دهد تا اهداف را تعیین کنید، درباره توسعه حرفه‌ای گفت‌وگو کرده و پیشرفت را در یک محیط متمرکز پیگیری کنید. با سرمایه‌گذاری در رشد تیم خود، شما نه تنها به بهره‌وری، بلکه به افزایش رضایت شغلی و نرخ نگهداری کارکنان نیز کمک می‌کنید.

بر روحیه و مشارکت تیم تاثیر دارد

هیچ‌وقت ارتباط روانشناختی این تعاملات را دست کم نگیرید. تخصیص زمان متمرکز برای تک تک اعضای تیم، پیامی قدرتمند ارسال می‌کند: “شما مهمید.” این می‌تواند به شدت بر روحیه تیم تأثیر بگذارد و فرهنگی از اعتماد و احترام متقابل ایجاد کند. وقتی کارکنان احساس می‌کنند که شنیده و ارزیابی می‌شوند، احتمالاً مشارکت، پایبندی و همسویی بیشتری با اهداف سازمانی خواهند داشت.

به طور خلاصه، جلسات یک به یک تنها یک مورد دیگر برای تیک زدن در فهرست وظایف مدیریتی شما نیستند. آنها ابزارهای استراتژیکی هستند که به شما امکان می‌دهند روابط قوی‌تری بسازید، فرهنگی از بهبود مداوم ایجاد کنید و در نهایت به موفقیت تیم کمک کنید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چطور اخراج کنیم؟راهنمای عملی و گام به گام

نحوه برگزاری جلسات یک به یک

برای اینکه این فرآیند را به سادگی و با کارایی بیشتری انجام دهید، ما یک الگوی بی‌نقص تهیه کرده‌ایم که به مراحل زیر تقسیم شده تا شما را هدایت کند.

مرحله 1: تعیین دستور کار واضح

شما می‌خواهید از وقت خود بهره‌برداری کنید، درست است؟ دستور کار، دوست صمیمی شما خواهد بود. موضوعات در ۱:۱ می‌تواند در مورد ارزیابی عملکرد کارکنان، رشد حرفه‌ای، ارتباط شخصی و ارائه بازخورد به یکدیگر باشد. ۲۴ تا 48 ساعت قبل از جلسه، لیستی از آنچه را که می‌خواهید پوشش دهید به کارمند ایمیل کنید و موارد دستور کار را قبل از شروع جلسه تأیید کنید.

مرحله 2: محیط مناسب را انتخاب کنید

مکان مهم است! انتخاب مکان می‌تواند مکالمه را موفق یا ناموفق کند.

یک مکان ساکت و خصوصی انتخاب کنید. مطمئن شوید که محیط و نور مناسب باشد. اگر جلسه مجازی است، از یک پلتفرم امن و قابل اعتماد استفاده کنید.

مرحله 3: با شروع گفت‌وگو از کارمندتان شروع کنید.

از یک سؤال باز مثل “هفته‌تان چگونه بود؟” استفاده کنید. اجازه دهید که کارمند ابتدا حرف بزند. با دقت به آنچه که دارد می‌گوید گوش فرا دهید. یادتان باشد بزرگ‌ترین پیش‌بینی کننده موفقیت یک ملاقات 1:1، مشارکت فعال کارمند است که با مقایسه میزان زمانی که او در طول ملاقات صحبت می‌کند اندازه‌گیری می‌شود. ایده‌آل از 50% تا 90% از مدت زمان ملاقات است. دستور کار بر روی مدیریت این موضوع تأثیر دارد، اما به عنوان مدیر باید دقت داشته باشید که بیش از کارمند خود صحبت نکنید.

مرحله 4: بحث درباره موضوعات اصلی جلسه

بر اساس دستور کار جلسه مشخص کنید چه چیزی مهم است و درباره آن گفتگو کنید.

ممکن است درباره اهداف، پیشرفت کارها و پروژه‌ها و یا شاخص‌های عملکرد کلیدی (KPIها) گفت‌وگو کنید. همچنین می‌توانید حوزه‌هایی را برای توسعه حرفه‌ای تشخیص داده و در مورد آن حرف بزنید. گفتگو درباره نقاط قوت و قابل بهبود کارمند نیز می‌تواند محتوای این جلسات را تشکیل دهد.

مرحله 5: ارائه و درخواست بازخورد

به دنبال رشد هستید؟ بازخورد سازنده کارتان بلیت طلایی شماست.

در مورد اینکه چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی نیاز به بهبود دارد، به صورت مشخص حرف بزنید. آنها را تشویق کنید که نظرات خود را در مورد رهبری شما و جلسات یک به یک به اشتراک بگذارند. در مورد چگونگی اجرای بازخورد به صورت عملی صحبت کنید.

مرحله 6: بررسی نگرانی‌ها و چالش‌ها

از مسائل یا چالش‌هایی که با آنها روبرو هستند بپرسید. دلایل اصلی را بررسی کنید. به توافق در مورد اقدامات و تعیین زمان برای حل مشکلات بپردازید.

مرحله 7: خاتمه و قدم بعدی

آنچه در جلسه اتفاق افتاد را خلاصه کنید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید. اقدامات عملی و مهلت‌های آنها را تأیید کنید. تاریخ برگزاری جلسه یک به یک بعدی را نیز تعیین کنید.

دانلود فرمت جلسات یک به یک

شما می‌توانید یک نمونه فرم جلسات یک به یک را از لینک زیر دانلود کنید.

one on one meeting template

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

توالی برگزاری جلسات یک به یک

جلسات یک به یک نباید تصادفی و موقتی باشند. باید زمان‌بندی منظم برای آنها داشته باشید. قفل کردن آن در تقویم، تعهد شما به بودن در کنار کارمندتان است. این به تیم‌ها امکان می‌دهد تا مسائل را به صورت دوره‌ای بررسی کنند و از تغییرات و بهبودهای مستمر بهره‌مند شوند.

ملاقات‌های هفتگی مناسب‌ترین گزینه برای کارمندان کمتر تجربه و افرادی هستند که تازه به تیم پیوسته‌اند. این ملاقات‌ها به شما اجازه می‌دهند که راهنمایی و پشتیبانی برای رشد و توسعه کارمندان ارائه دهید و ارتباط موثر را ایجاد کنید.

اگر تیم شما بزرگ باشد (10 نفر یا بیشتر)، ملاقات‌های فردی را هر دو هفته یک بار برگزار کنید تا بتوانید جلسات را در طول یک دوره زمانی بلندتر تداوم دهید. ممکن است نیاز باشد زمان اختصاص داده شده به هر ملاقات را کاهش دهید.

گلوگاه‌های متداول در جلسات یک به یک

قبل از ورود به جزئیات اجرای جلسات یک به یک مؤثر، حائز اهمیت است که از اشتباهات متداولی که می‌توانند این تعاملات را تخریب کنند، آگاه باشیم. حتی مدیران با نیت خوب می‌توانند به طور ناخودآگاه در این تله‌ها گرفتار شوند و جلسه‌ای که از نظر تئوری می‌توانست به موفقیت منجر شود را به فرصت از دست رفته تبدیل کنند.

عدم آماده‌سازی

عبارت “عدم برنامه‌ریزی معادل برنامه‌ریزی برای شکست است” در اینجا صحت دارد. شروع یک جلسه یک به یک بدون داشتن یک دستور کار متفکرانه می‌تواند به یک مکالمه پراکنده تبدیل شود که کمترین موفقیت را به دست می‌آورد. این مسأله تنها در مورد تلف کردن زمان نیست؛ بلکه در مورد از دست دادن فرصت برای رفع مسائل اساسی یا فرصت‌های رشد است.

راه‌حل: قبل از جلسه یک به یک یک دستور کار آماده کنید. بر دستاوردهای اخیر عضو تیم، KPIهای حیاتی و بازخورد همکاران و فرصت‌های رشد تمرکز کنید.

نادیده‌گرفتن نظر کارمند

اشتباهی که بسیاری از مدیران می‌کنند، این است که مکالمه را تصاحب کرده و کمترین فضا و زمانی را برای اظهار نظرات، ایده‌ها یا آرزوهای کارمند فراهم نمی‌کنند.

راه‌حل: در جلسه یک فضای باز بسازید و یا حتی بهتر، از کارمند بخواهید که قبل از جلسه به نگارش موارد دستور کار جلسه کمک کند. این کمک می‌کند که تنها دیدگاه‌های مدیر شکل‌دهنده جلسات نباشد.

چشم‌پوشی از جنبه‌های شخصی

معیارها و KPIها اهمیت دارند، اما به یاد داشته باشید که اعضای تیم شما انسان هستند نه دستگاه‌هایی در یک ماشین. تمرکز مطلق بر معیارهای عملکرد بدون در نظر گرفتن افراد می‌تواند منجر به کاهش روحیه و افزایش استرس شود.

راه‌حل: قسمتی از جلسه را برای پیگیری از وضعیت فردی کارمند اختصاص دهید. از سوالات باز استفاده کنید که او را دعوت به اشتراک‌گذاری موضوعات شخصی و حرفه‌ای کند. این نگاه انسان‌محور می‌تواند به بهبود روابط کاری و بهره‌وری منجر شود.

سخن آخر

ملاقات‌های تک به تک منظم با هر یک از اعضای تیم شما ممکن است به عنوان یک بار اضافه دیده شوند. اما هر هفته به مدت 30 دقیقه با یک نفر ملاقات کردن در طول یک سال، بیشتر از 25 ساعت وقت شما را اشغال نمی‌کند. این هزینه به افزایش عملکرد تیم و شرکت شما، حمایت از حفظ کارکنان و جلوگیری از صرف وقت (یا بیشتر) برای استخدام و آموزش مجدد جانشین‌ها کمک کرده و به هر یک از اعضای تیم شما در رشد و دستیابی به موفقیت یاری می‌رساند. پس قدرت این جلسات را دست کم نگیرید.

منابع:

https://hbr.org/2022/11/make-the-most-of-your-one-on-one-meetings

https://www.coachhub.com/blog/conquer-one-on-one-meetings-with-this-foolproof-template

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

برای دهه‌ها، واحد مدیریت منابع انسانی بعنوان یک واحد با مسئولیت پشتیبانی‌کننده با تمرکز بر مسئولیت‌های اداری و هزینه‌محور مانند مدیریت جبران خدمات و مزایا محسوب شده است. اما در 15 سال گذشته، الی فیلر تغییرات چشمگیری را خاطرنشان می‌نماید.

فیلر در شرکت Korn Ferry متخصص در بکارگماری مدیران ارشد منابع انسانی(CHRO) در شرکت‌های جهانی است. برای سالیان متمادی، مدیران منابع انسانی برگزیده و منتصب شده توسط این شرکت به مدیران ارشد اجرایی یا مدیران مالی گزارش می‌دادند و از عدم برخورداری مناسب از قدرت نفوذ بعنوان یک مدیر ارشد(C level) شکایت داشتند.

او اذعان دارد که امروزه آنها بعنوان مشاور کلیدی مدیران عامل عمل می‌کنند و به آنها گزارش می‌دهند. همچنین به صورت مکرر به اعضای هیئت مدیره گزارش می‌دهند و زمانیکه بسیاری از شرکت‌ها بدنبال مدیران منابع انسانی مناسب برای این واحد در شرکت‌های خود هستند، بر مدیرانی با توانایی‌های رهبری، اجرایی و استراتژیک سطح بالاتر تاکید دارند. فیلر اشاره دارد که نقش و مسئولیت مدیر منابع انسانی هرگز قبلا تا این اندازه اهمیت نداشته است و معتقد است که از یک عملکرد پشتیبانی و اداری صرف فاصله گرفته است تا بیشتر در نقش یک تغییر دهنده‌ی بازی (game changer) قرار گیرد، فردیکه قادر است در جایگاه استراتژیست تجاری قرار گیرد.

این مقاله را هم مطالعه کنید اشتباهات رایج مدیران منابع انسانی

برای بررسی نقش مدیران سرمایه انسانی بعنوان یک C level سازمانی، فیلر با آقای دیو اولریچ استاد دانشگاه میشیگان و مشاور برگزیده در حوزه‌های سازمانی و مدیریت استعدادها همکاری داشته است. 

آنها موفق به واکاوی شواهد شگفت‌انگیزی درباره‌ی افزایش سطح مسئولیت و پتانسیل‌های مدیران منابع انسانی شده‌اند. آنها برای درک اهمیت این موقعیت شغلی نسبت به سایر موقعیت‌های مدیران ارشد C level سازمانی اعم از مدیر اجرایی، مدیر عملیات، مدیر مالی، مدیر مارکتینگ و مدیر فناوری اطلاعات، به رنج حقوق دریافتی این مدیران تمرکز داشته‌اند.

برای معین نمودن و شناسایی بهترین بازیگران در این عرصه، آنها برترین دهک‌های درآمدی هریک از نقش‌های مذکور را انتخاب نموده‌اند و  سپس به محاسبه میانگین مزایا و پاداش هر یک از این نقش‌ها در بازه سالانه اقدام نموده‌اند. جای تعجب نیست که در این نقش‌های مذکور از مدیران ارشد، مدیران عامل و مدیران عملیات پردرآمدترین مدیران بودند. اما مدیرانی که در طبقه بعدی قرار می‌گیرند، مدیران ارشد منابع انسانی با برخورداری از میانگین دستمزد 574 هزار دلار در سال، با 33 درصد دریافتی بالاتر از مدیران مالی که کمترین دستمزد را در این طبقه مدیران به خود تخصیص می‌دادند، قرار گرفتند.

اولریچ می‌گوید:” مدیران زبده و عالی منابع انسانی دستمزدهای بالایی دریافت می‌نمایند چراکه یافتن آنها کار دشواری است .”

محققان همچنین بیش از یک دهه مطالعاتی راجع به ارزیابی‌های اختصاصی انجام شده توسط Korn Ferry برای کاندیداهای  پست مدیریت C level داشته‌اند. آنها امتیازات 14 جنبه رهبری را که در سه گروه طبقه‌بندی شده بودند بررسی نمودند، شامل:

سبک رهبری یا اینکه مدیران چگونه در محیط‌های گروهی رفتار می‌کنند.

سبک تفکر ایشان یا نحوه‌ی تعامل و رویارویی ایشان با موقعیت‌های خصوصی

و در نهایت شایستگی هیجانی ایشان یا نحوه‌ی رویارویی آنها با مواردی مانند ابهام، فشار، و ریسک پذیری.

در نهایت محققان نرخ پراکندگی این ویژگی‌ها در سایر انواع مختلف از سطوح مدیران را ارزیابی و نتایج به دست آمده را با هم مقایسه کردند. نتیجه بدست آمده این بود که: به جز مدیران ارشد عملیات (که نقش و مسئولیت آنها اغلب با مدیر عامل هم پوشانی دارد) مدیر اجرایی دیگری که ویژگی‌هایش بیشتر شبیه به مدیرعاملان است همان مدیران منابع انسانی بودند.

اولریچ می‌افزاید:” این یافته‌ها بسیار غیرمنطقی می‌نماید و هیچکس آنها را پیش بینی نمی‌کرد. “

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نقشه نگاری سبک‌های رهبری

محققان ارزیابی‌های 360 درجه‌ای از هزاران مدیر برخوردار از جایگاه C level در نقش‌های مدیر عامل، مدیر مالی، مدیر عملیات، مدیر فناوری اطلاعات، مدیر منابع انسانی و مدیر مارکتینگ انجام دادند. به این ترتیب که در هر نقش 14 عامل و جنبه رهبری را با ضریب اندازه‌گیری 1 تا 7 رتبه بندی نمودند. نتیجه شگفت‌انگیز این بود که مدیران منابع انسانی انطباق و مطابقت شگفت‌انگیزی در جنبه‌ها و فاکتورهای سنجیده شده با مدیران عامل داشتند!

این کشف فیلر و اولریچ را به سوی یک نسخه و الگوی تحریک کننده رهنمون ساخت! اینکه شرکت‌های بیشتری باید مدیران منابع انسانی را هنگام جایگزینی برای جایگاه مدیرعامل و مدیران اجرایی مدنظر قرار دهند. آنها بر این باورند که در اقتصاد مدرن امروز، جذب دقیق استعدادها، برپا نمودن و معماری ساختار سازمانی مطلوب و ساختن فرهنگ سازمانی مناسب از ملزومات هدایت و راهبری استراتژی محسوب می‌شوند و تجربه حضور در نقش مدیر منابع انسانی، وی را به شبیه‌ترین کاندید برای احراز رهبری در سازمان تبدیل می‌نماید.

البته با این توصیه برخی هشدارها نیز وجود دارد! اول اینکه فیلر و اولریچ در مطالعات خود بهترین نمونه‌های عملکردی در این تراز از مدیران منابع انسانی را مورد بررسی قرار دادند پس نتایج حاصل به زیرمجموعه کوچکی از مدیران منابع انسانی که از این پتانسیل برخوردارند اشاره دارد. 

فیلر و اولریچ تاکید دارند که هر مدیر منابع انسانی که آرزوی مدیرعامل شدن را در سر دارد باید بتوانند دامنه‌ی توانمندی‌های خود را بر اساس طیفی از مهارت‌های مورد نیاز در نقش رهبری سازمان نشان دهند. مثل کسب مهارت‌های فنی و مالی مناسب.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع سبک‌های رهبری به همراه دانلود پرسشنامه تعیین سبک رهبری

فیلر و اولریچ دو نمونه از مدیران عامل موفق که مطابق با این الگو بصورت برجسته‌ای عمل کرده بودند مثال می‌زنند. مدیرانی که در دوران ابتدایی مسیر شغلی خود در نقش مدیر منابع انسانی فعالیت‌های توسعه‌ای مطلوبی داشتند. خانم مری بارا مدیرعامل جنرال موتورز که به مدت 18 ماه به عنوان قائم مقام معاونت منابع انسانی در این شرکت خودرو سازی فعالیت نموده بود و خانم آن مولکاهی مدیر اجرایی شرکت زیراکس از سال 2001 تا 2009 که قبل از تصدی این پست در همان شرکت از اوایل سال‌های دهه 1990 به مدت چندین سال در واحد عملیات منابع انسانی زیراکس فعالیت نموده بود. البته اینکه هردوی این نمونه ها خانم بودند نیز تصادفی نیست!

بر اساس داده‌های مورد بررسی قرار گرفته در تحقیق فیلر و اولریچ، 42 % مدیران موفق و سرآمد با ضریب عملکرد بالا در زمینه منابع انسانی، خانم‌ها هستند یعنی بیش از دو برابر سهمی که در نقش مدیران مالی شرکت‌ها با امار حدود 16 % درصدی نشان داده شده است. یک مفهوم و پیامد مهم اینکه: اگر شرکت‌ها و کسب و کارهای بیشتری مدیران منابع انسانی را به عنوان مدیران اجرایی بالقوه خود برگزینند، تعداد خانم‌های برجسته در این بخش به طور چشمگیری افزایش خواهد یافت.

همچنین فیلرو اولریچ در مقاله تکمیلی خود گزارشی مبنی بر آنچه از نظر مدیران عامل و مدیران منابع انسانی درباره تغییر ماهیت نقش این مدیران است ارائه نموده‌اند . چندین مدیر عامل در این گزارش، مدیران منابع انسانی را به عنوان مشاورهای موقعیت C level در نظر می‌گیرند.

برای مثال توماس ایبلینگ، مدیر عامل شرکت رسانه‌ای آلمانی ProSiebenSat.1 Media AG و مدیر عامل سابق Novartis می‌گوید: ” این تقریبا غیرممکن است که شما بتوانید موفقیت‌ها و دستاوردهای پایداری بدون درنظر گرفتن نقش برجسته‌ی مدیران منابع انسانی خود کسب کنید. مدیر منابع انسانی باید یک شریک تجاری و کلیدی برای یک مدیر عامل در موضوعاتی چون توسعه استعدادها، ترکیبات تیمی سازمان و مدیریت فرهنگی سازمان باشد . “

آقای پیتر گورک که خود در جایگاه مدیریت منابع انسانی در شرکت Prudential در گروه شرکت‌های مستقر در لندن است، با فیلر و اولریچ هم عقیده و موافق است که اگرچه زمانی مهارت‌های عمیقی در زمینه‌های مارکتینگ و مالی می‌توانست به متقاضیان و مشتاقان انتصاب جایگاه مدیر عاملی کمک نموده و برایشان مزیت رقابتی محسوب شود اما امروزه مجموعه گسترده‌ای از مهارت‌های انسان‌محور و متمرکز بر امور انسانی و علوم انسانی می‌تواند بیشتر مفید باشند. او می‌گوید ” لازمه‌ی موفقیت در نقش مدیر عامل یا مدیر اجرایی بودن، برقراری توازن بین مهارت‌های تکنیکی و انسانی است. ” وی همچنین می‌افزاید: ” برای تمامی مدیران نقش‌های C level سازمانی و یا حتی یک طبقه پایین‌تر یک تغییر نرم و آهسته و تدریجی در سطح الزامات تصدی این نقش‌ها و نیازمندی آنها به شم تجاری و مهارت‌های نرم رهبری صورت گرفته است و در این راستا، مهارت‌های فنی صرفا یک نقطه آغازین و ابتدایی محسوب می‌گردد.

علی‌رغم سوگیری جاری و تاریخی علیه مسئولیت‌های مدیران منابع انسانی، وضعیت رو به رشد رهبران این حوزه آنچنان هم تعجب‌آور نیست! در بیست سال اخیر جیم کالینز و سایر نظریه‌پردازان بر مفهوم استراتژی برخورداری و توسعه استعدادها بعنوان مهمترین عامل موفقیت کسب و کارها و شرکت‌ها تمرکز داشته‌اند که می‌توان این مطالعات و تحقیقات را با عبارت‌های معتبری اعم از اینکه ” افراد مناسب را در اتوبوس بیاورید” یا عبارت ” اول بدانیم چه کسی سپس بدانیم چه چیزی ” می‌توان شاهد بود. فیلر در کار استخدام و جذب مدیران منابع انسانی به رسمیت شناخته شدن قابل ملاحظه‌ای از این عبارات و گزاره‌ها را صادقانه و صحیح قلمداد می‌نماید‌.

اگر افراد مناسب را در موقعیت‌های مناسب سازمانی خود نداشته باشیم، استراتژی‌های صحیح مدیریت استعدادها، پویایی‌های مطلوب تیمی، فرهنگ مناسب و رضایتبخش را نخواهیم داشت و اگر به طور فعالانه برای مدیریت اینکه چطور سازمان به فعالیت خود ادامه دهد استنباط مناسبی از فرهنگ و انسان‌ها نداشته باشیم، یقینا در مسیری جدی به سمت فاجعه پیش می‌رویم. در حالیکه یک مدیر منابع انسانی شایسته می‌تواند کمک کند تا با ترسیم نقشه راه مناسب در دستیابی و نیل به آینده موفق، بدرستی گام بردارید.

منبع:

https://hbr.org/2014/12/why-chief-human-resources-officers-make-great-ceos

ترجمه: علیرضا خردمندان

ایجاد و حفظ انگیزه در کارکنان در محیط کار امری بسیار مهم است. کارکنانی که در یک محیط کار خوشایند و مثبت کار می‌کنند، عملکرد بهتری دارند و دلبستگی‌شان به سازمان‌ بیشتر است. در این مقاله، ده روش برای افزایش انگیزه در کارکنان مطرح می‌شود که به مدیران تیم و مدیران منابع انسانی کمک می‌کند تا محیطی دلچسب و پرانرژی و سرشار از انگیزه و احساس ارزشمندی برای تیم‌های کاری خود ایجاد کنند.

طبق گزارش انجمن مدیران منابع انسانی، برنامه‌های پاداش، به طور میانگین، به افزایش بهره‌وری کارمندان به میزان 63% و بهبود میزان سودآوری به میزان 58% منجر می‌شوند.

۱. معرفی کارکنان در شبکه‌های اجتماعی (با اجازه آنها)

عکس‌ها و دستاوردهای فردی و تیمی کارکنانتان را به همراه معرفی آنها در کانال‌های رسانه‌های اجتماعی شرکت خود به اشتراک بگذارید. مثلا می‌توانید یک ویدئوی شخصی و صمیمانه از یک روز کاری کارکنان و یا نحوه اثرگذاری آنها در سازمان، تهیه و منتشر کنید. البته حتماً قبل از انجام این کار، از آنها اجازه بگیرید، زیرا برخی کارمندان ممکن است ترجیح دهند حریم خصوصی خود را حفظ کنند.

2. به کارکنان کمک کنید پروژه شخصی داشته باشند

روش دوم برای افزایش انگیزه در کارکنان این است که رشد شخصی را تشویق کنید با ارائه فرصت‌هایی برای پیگیری پروژه‌هایی مرتبط با علاقمندی‌های شخصی که با اهداف شرکت همخوانی دارند. به کارمندان زمان و منابع را برای کار بر روی علایقشان در داخل سازمان اختصاص دهید که مزایایی بسیار باارزشی مانند افزایش خلاقیت و افزایش بهره‌وری کارکنان را به دنبال خواهد داشت.

3. جایزه کار فراتر از انتظار را تعریف کنید

هر ماه چند جایزه «فراتر از حد انتظار »کار کردن را در قالب پروژه‌های سازمانی تعریف کنید و برای افرادی که فراتر از انتظارات عمل می‌کنند و این جایزه را دریافت می‌کنند بر اساس اولویت‌های شخصیشان تجربیات خوشایندی بسازید مثلا می‌توانید به یک شام حسابی و یا سفر، مهمانشان کنید. این روش تاثیر بالایی در افزایش انگیزه کارکنان برای قبول مسئولیت‌های چالشی‌تر به همراه خواهد داشت.

4. برنامه صبحانه یا ناهار با مدیر را تدارک ببینید

هر یک هفته درمیان آخر هفته یک برنامه صبحانه یا ناهار با کارکنان ترتیب دهید. هدف این است که کارکنان افکار، ایده‌ها و نگرانی‌هایشان را بیان کنند و مدیران گوش کنند و سوال بپرسند و نشان دهند دغدغه‌هایشان را فهمیده‌اند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

5. برای روزهای مرخصی کارکنان تجربه‌ای خاص ترتیب دهید

یک تجربه‌ متفاوت در روزهای مرخصی به کارکنان هدیه دهید که آنها هرگز فراموش نکنند مثل کلاس آشپزی یا پرواز با بالون. البته لازم است این هدیه را شخصی‌تر نگه دارید و از کارمندان خود بپرسید که دقیقاً چه کاری را می‌خواهند در روز مرخصی خود انجام دهند یا چه چیزی را ببینند.

6. جلسات شناخت نقاط قوت را برگزار کنید

مدیران را تشویق کنید که جلسات یک به یک با تک تک کارکنان تدارک ببینند و در آن جلسات فقط روی نقاط قوت کارکنان تمرکز کنند و سعی کنند نقاط قوت آنها را کشف کنند و پروژه‌هایی را بر اساس نقاط قوت برایشان تدارک ببینند. در این جلسات مدیران باید با پرسشگری نقاط قوت را پیدا کنند با پرسیدن سوالاتی نظیر 3 تا از اصلی‏‌ترین توانمندی‌‏هات چیه؟ چطور با کمک این توانمندی‌‏ها می‏توانی تغییر ایجاد کنی؟ یا چه کاری را همیشه دوست داشتی انجام دهی؟  یادگیری مهارت کوچینگ مبتنی بر نقاط قوت برای مدیران بسیار کمک کننده خواهد بود.

7. حق انتخاب حضور در فرصت‌های آموزشی را به کارکنان بدهید

ایجاد فرصت‌هایی برای توسعه مهارت‌های شخصی و حرفه‌ای کارکنان بر اساس اولویت‌ها و نیازهای آنها، انگیزه و احساس ارزشمندی را در آنها تقویت خواهد کرد.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

8. دستاوردها را به صورت عمومی و همگانی جشن بگیرید

جشن‌ها نقاط مشخص‌کننده گذر زمان هستند. بدون آنها آغاز و پایانی وجود ندارد و زندگی مجموعه بی‌پایانی از روزها می‌شود. جشن‌های سازمانی همیشه باید دو هدف را دنبال کنند اول تکریم دستاوردها و دوم خلق یکپارچگی. این جشن‌ها می‌تواند با موضوعاتی نظیر سالگردهای مرتبط، رسیدن به یک هدف و یا دستاورد خاص مثل ارائه یک محصول جدید به بازار، گشایش یک دفتر جدید و غیره باشد. جشن‌ها را به بخشی از زندگی سازمانی خود تبدیل کنید.

9. روزهای خاص کارکنان را بشناسید و آن‌ها را غافلگیر کنید

روزهای خاص زندگی کارکنان مثل تولد، سالگرد ازدواج، اولین روز مدرسه فرزند و غیره را بشناسید و در آن روز با یک هدیه آنها را غافلگیر کنید. هدیه می‌تواند یک روز مرخصی پیش‌بینی نشده و یا یک هدیه اختصاصی مرتبط با علاقمندی‌های فردی کارکنان باشد.

10. برنامه کاری منعطف تدارک ببینید

به دنبال راه‌هایی بگردید که به برنامه کاری کارکنان انعطاف بدهد. این موضوع به خصوص برای نسل زد بسیار مهم است. از جمله کار در خانه، به جز شغل‌هایی که حضور فیزیکی برای انجام آن لازم است، سایر کارکنان می‌توانند 20 درصد از زمان کاریشان را خودشان برنامه‌ریزی کنند. هر چقدر انعطاف بیشتری به کارکنان بدهید، احساس انگیزه و احترام بیشتری خواهند داشت.

این مقاله را هم مطالعه کنید: دورکاری: فرصت‌ها و چالش‌ها + دانلود گزارش

ایجاد و افزایش انگیزه در کارکنان یکی از رسالت‌های مدیریت منابع انسانی‌ست که نیاز به توجه و تلاش مداوم دارد. فراموش نکنید که هر سازمان و محیط کاری دارای خصوصیات و نیازهای خاص خود است، بنابراین، باید این ایده‌ها را به شیوه‌ای تطبیق‌ داده و سفارشی کنید که به نیازهای کارکنان و شرایط خاص شما مناسب باشد.

علاوه بر این، افرایش انگیزه در کاکنان، به عنوان یک هدف مشترک و مستمر در سازمان، نیازمند ارتقاء فرهنگ سازمانی و تعهد رهبران و مدیران به ایجاد محیطی پایدار و پرانرژی و حال خوب است.

منابع

کتاب چالش رهبری نوشته جیمز کوزس و باری پزنر، ترجمه کوروش اکبری

مقاله Employee of the Month Awards: 10 Ways To Celebrate Employee Achievements

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی