منتورینگ فرایندی است که طی آن یک فرد با تجربه، دانش و مهارت خود را با فردی با تجربه کمتر به اشتراک می‌گذارد. در منتورینگ گروهی چندین منتی و یک منتور حضور دارند و ماهیت آن در اشتراک ایده‌ها، بینش‌ها و الهام‌بخشی است.

منتورینگ گروهی محیطی متقابل محترمانه و پرشور برای افرادی ایجاد می‌کند که قصد دارند از نردبان شغلی بالا بروند، به دنبال چشم‌اندازهای تازه باشند یا به دنبال کشف پتانسیل کامل خود هستند. در این مقاله یاد می‌گیریم منتورینگ گروهی چیست و 9 مرحله برای شروع یک برنامه منتورینگ گروهی را مرور می‌کنیم.

منتورینگ گروهی چیست؟

در منتورینگ گروهی(Group mentoring)، یک یا چند منتور راهنمایی، پشتیبانی و مشاوره خود را به صورت پویا در گروه ارائه می‌کنند و این ارائه گروهی برای منتی‌ها نیز امکان به اشتراک‌گذاری تجربیات، دانش و دریافت پشتیبانی را فراهم می‌کند.

منتورینگ گروهی محیطی برای مشارکت، دیدگاه‌های متنوع و رشد شخصی و حرفه‌ای سریع را فراهم می‌کند. بر خلاف آموزش سنتی انفرادی، منتورها و منتی‌ها به جای ملاقات‌های خصوصی به صورت گروهی ملاقات می‌کنند.

از آنجایی که برنامه‌های منتورینگ گروهی مقیاس‌پذیر هستند، می‌توان تعداد بیشتری از افراد را به طور همزمان راهنمایی کرد. منتورینگ گروهی به ویژه در محیط‌های توسعه حرفه‌ای و سازمان‌های اجتماعی مفید است.

منتورینگ گروهی مدلی است که یادگیری مشارکتی را تشویق می‌کند، حس اجتماعی را در میان شرکت‌کنندگان ایجاد می‌کند و با قرار دادن منتی‌ها در معرض طیف وسیع‌تری از دیدگاه‌ها و ایده‌ها، تجربه یادگیری را افزایش می‌دهد.

محیط گروه به کاهش احساس انزوا و افزایش تعامل کمک می‌کند. همچنین به بهبود نتایج برای منتی‌ها مانند افزایش عزت نفس، عملکرد بهتر، و افزایش مهارت‌های اجتماعی و حرفه‌ای کمک می‌کند.

علاوه بر این، فرصت‌های شبکه‌سازی وایجاد یک گروه همتای حمایتی را که فراتر از برنامه‌های آموزشی رسمی است برای منتی‌ها فراهم می‌کند.

چارلز داهیگ در کتاب باهوش‌تر، سریع‌تر، بهتر – اسرار مولد بودن نوشت: «وقتی اعضای گروه با موفقیت راهنمایی می‌شوند، احساس می‌کنند که می‌توانند صحبت کنند، آسیب‌پذیری‌های خود را در معرض دید یکدیگر قرار دهند، ایده‌هایی را بدون ترس از مجازات پیشنهاد کنند. “حس با هم بودن و در عین حال تشویق افراد به استفاده از فرصت‌ها” ایجاد می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: تفاوت کوچینگ و منتورینگ

منتورینگ گروهی در مقابل منتورینگ فردی: تفاوت‌ها

در جدول زیر تفاوت‌های منتورینگ فردی و گروهی قابل مشاهده است.

مزایای منتورینگ گروهی چیست؟

دیدگاه‌های متنوع

در منتورینگ گروهی، خرد جمعی منتورها و همتایان متعدد، دیدگاهی چندوجهی از چالش‌ها و فرصت‌ها در محیط کار ارائه می‌دهد. این تنوع در فکر و تجربه، یک محیط یادگیری را ایجاد می‌کند که در آن شرکت‌کنندگان بینش‌های جامعی را در مورد شیوه‌های صنعت، مسیرهای شغلی و استراتژی‌های حل مسئله به دست می‌آورند. تنوع دیدگاه‌ها، منتی‌ها را تشویق می‌کند تا انتقادی فکر کنند و با دیدگاهی وسیع‌تر و آگاهانه‌تر با موقعیت‌ها برخورد کنند.

یادگیری با همتایان

ساختار گروهی، منتی‌ها را قادر می‌سازد تا از موفقیت‌ها و اشتباهات همتایان خود بیاموزند و فرهنگ یادگیری مشترک را تشویق می‌کنند. این یک رویکرد مشارکتی برای حل مسئله است که به شرکت‌کنندگان اجازه می‌دهد با ارائه پشتیبانی و دریافت آن تجربه یادگیری را افزایش دهند. یادگیری با همتایان باعث توسعه مهارت‌های نرم مانند ارتباط، همدلی و کار تیمی می‌شود که برای رشد حرفه‌ای اساسی هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۲۰ روش کلیدی برای افزایش مشارکت کارکنان در فرایند آموزش

بازخورد از منابع متعدد

بازخورد در زمینه منتورینگ گروهی از طیفی از افراد، از جمله منتورها با تجربیات متنوع و همتایان با سطوح مختلف تخصص به دست می‌آید. این کثرت بازخورد، دیدگاه جامعی را در مورد عملکرد و حوزه‌های توسعه‌شان به منتی‌ها می‌دهد و  به آنها  اجازه می‌دهد تا مهارت‌ها و استراتژی‌های خود را به طور مؤثرتری اصلاح کنند و رشد شخصی و حرفه‌ای  خود را ارتقا دهند.

فرصت‌های شبکه‌سازی پیشرفته

برنامه‌های منتورینگ گروهی، فرصت‌های شبکه‌سازی را با ایجاد ارتباط بین منتی‌ها با چندین منتور و دنبال کردن سایر منتی‌ها گسترش می‌دهند. این دسترسی به یک شبکه گسترده‌تر می‌تواند درها را به روی فرصت‌های شغلی جدید، همکاری‌ها و روابط حرفه‌ای باز کند. شبکه‌سازی در یک زمینه منتورینگ اغلب به ارتباطات معنادارتری منجر می‌شود، زیرا روابط بر پایه تجربیات و رشد مشترک ساخته می‌شوند.

افزایش دسترسی

با قرار دادن چندین منتی در یک برنامه، منتورینگ گروهی باعث می‌شود که دسترسی به منتور برای تعداد بیشتری از افراد امکان‌پذیر باشد. این مقیاس‌پذیری تضمین می‌کند که کارمندان بیشتری از فرصت‌های منتورینگ بهره ببرند. افزایش دسترسی به منتورینگ منجر به نیروی کار متعهد، با انگیزه و ماهرتر می‌شود.

9 مرحله برای شروع یک برنامه منتورینگ گروهی

اجرای برنامه منتورینگ گروهی مستلزم برنامه‌ریزی و اجرای دقیق است. به عنوان یک متخصص منابع انسانی، در اینجا نحوه وارد شدن به هر مرحله برای ایجاد یک برنامه موفق آورده شده است:

مرحله 1. تعریف اهداف و محدوده عملکرد

برنامه منتورینگ را با مشخص کردن واضح هدف شروع کنید. خواه تقویت مهارت‌های رهبری، ایجاد تنوع و شمول، یا بهبود حفظ کارکنان باشد، داشتن اهداف روشن، توسعه برنامه را هدایت می‌کند.

نیازهای خاص سازمان خود را در نظر بگیرید و اینکه چگونه برنامه می‌تواند با اهداف بالاتر خود هماهنگ شود.

مرحله 2. جلب حمایت سهامداران کلیدی

تضمین تایید و پشتیبانی مدیریت ارشد برای موفقیت برنامه ضروری است. مزایای این برنامه، مانند بهبود مشارکت کارکنان و به اشتراک‌گذاری دانش، را برای به دست آوردن حمایت و مشارکت توضیح دهید. همچنین، منتورهای بالقوه‌ای که می‌توانند از این برنامه حمایت کنند را در سازمان شناسایی کنید.

مرحله 3. توسعه ساختار برنامه

در مورد تدارکات برنامه، از جمله قالب آن (مجازی، حضوری، یا ترکیبی)، مدت زمان و دفعات جلسات تصمیم بگیرید. یک دستور کار ساختار یافته و در عین حال منعطف ایجاد کنید که هم امکان بحث‌های هدایت شده و هم تعاملات مستقیم  منتور و منتی را فراهم می‌کند.

مرحله 4. جذب و انتخاب منتورها و منتی‌ها

معیارهایی را برای انتخاب منتورها و منتی‌ها که با اهداف برنامه همخوانی دارند، ایجاد کنید. به دنبال منتورهای با سابقه رهبری و تمایل به اشتراک‌گذاری دانش باشید. برای منتی‌ها، کارمندانی را در نظر بگیرید که مشتاق رشد در شرکت هستند. از برنامه‌ها یا نظرسنجی‌ها برای مطابقت دادن منتورها و منتی‌ها بر اساس علایق و اهداف توسعه آنها استفاده کنید.

مرحله 5. ایجاد یک دستور کار ساختار یافته

برنامه‌ای تهیه کنید که موضوعات و فعالیت‌های هر جلسه را مشخص کند. دستور کار باید محتوای ساختاریافته، مانند تمرین‌های توسعه رهبری، را با بحث‌های پایان باز که به اشتراک‌گذاری تجربیات و چالش‌ها را تشویق می‌کند، متعادل کند.

مرحله 6. آموزش شرکت‌کنندگان

جلسات آموزشی را هم برای منتورها و هم برای منتی‌ها ارائه دهید تا انتظارات را تعیین کنید و ابزارهایی را برای روابط موفق منتورینگ در اختیار آنها قرار دهید.

آموزش برای منتورها ممکن است مهارت‌های منتورینگ و نحوه ارائه بازخورد سازنده را پوشش دهد. آموزش منتی می‌تواند بر تعیین اهداف و استفاده حداکثری از تجربه منتورینگ تمرکز کند.

مرحله 7. اجرای برنامه

برنامه را با یک جدول زمانی و برنامه ارتباطی روشن شروع کنید. یک رویداد افتتاحیه را برای معرفی منتورها و منتی‌ها و ایجاد اشتیاق در نظر بگیرید. اطمینان حاصل کنید که همه شرکت‌کنندگان به منابع و پشتیبانی مورد نیاز برای مشارکت کامل در برنامه دسترسی دارند.

مرحله 8. نظارت و ارزیابی

معیارهایی را برای ارزیابی موفقیت برنامه نسبت به اهداف آن تعیین کنید. چک-این‌های منظم با منتورها و منتی‌ها بینشی در مورد چگونگی پیشرفت روابط ارائه می‌دهد و زمینه‌های نیازمند  بهبود را شناسایی می‌کند.

مرحله 9. درخواست بازخورد و تکرار آن

در پایان چرخه برنامه، بازخورد همه شرکت‌کنندگان را جمع‌آوری کنید تا تأثیر برنامه و زمینه‌های بهبود را ارزیابی کنید. از این بازخورد برای ایجاد تنظیمات آگاهانه در ساختار برنامه، محتوا و فرآیند تطبیق برای گروه‌های آینده استفاده کنید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مدیران جدید به چه آموزش‌هایی نیاز دارند؟

نکاتی برای بهره‌گیری بیشتر از منتورینگ گروهی

قیل از  اجرای منتورینگ گروهی در سازمان خود، به نکات زیر توجه کنید.

تنوع در انتخاب منتورها

تنوع در میان منتورها با ارائه دیدگاه‌های متعدد به منتی‌ها، تشویق خلاقیت، و ترویج فضایی فراگیر که در آن همه از داستان‌ها و چالش‌های مختلف موفقیت می‌آموزند، برنامه را غنی می‌سازد. فعالانه به دنبال منتورها از سراسر سازمان باشید و حتی منتورهای خارج از سازمان را که بینش‌های منحصر به فردی را در برنامه به ارمغان می‌آورند را نیز در نظر داشته باشید.

شناسایی شایستگی‌های کلیدی برای توسعه

پایه و اساس یک برنامه منتورینگ موفق در اهداف مشخصی از جمله مهارت‌ها و شایستگی‌های خاصی که هدف برنامه توسعه می‌باشد. شایستگی‌های کلیدی را از قبل شناسایی کنید تا محتوای برنامه را با آنها متناسب کنید، منتورها و منتی‌ها را به طور مؤثرتری مطابقت دهید، و موفقیت برنامه را در برابر این اهداف اندازه‌گیری کنید. این تضمین می‌کند که برنامه با استراتژی کلی توسعه استعداد سازمان شما هماهنگ است.

ارتقا فعالیت‌های منتورینگ گروهی شرکت

افزایش آگاهی در مورد برنامه منتورینگ گروهی برای جذب شرکت‌کنندگان و کسب حمایت سازمانی ضروری است. از کانال‌های بازاریابی داخلی مانند ایمیل‌ها، پست‌های اینترانت و ارائه‌ها در جلسات شرکت برای برجسته کردن مزایای برنامه، اشتراک‌گذاری داستان‌های موفقیت و فراخوانی برای شرکت‌کنندگان استفاده کنید.

تشویق شبکه‌سازی در گروه

شبکه‌سازی یکی از مؤلفه‌های اصلی منتورینگ است که به منتی‌ها و منتورها ارتباطات ارزشمندی ارائه می‌کند که می‌تواند از رشد حرفه‌ای آنها حمایت کند. فرصت‌های شبکه‌سازی را با سازماندهی فعالیت‌های گروهی، تشویق به اشتراک گذاری اطلاعات تماس، و میزبانی رویدادهایی که در آن شرکت‌کنندگان می‌توانند در محیط‌های غیررسمی تعامل داشته باشند، تسهیل کنید.

جمع‌آوری بازخوردها و بهبود مستمر

بهبود مستمر کلید موفقیت بلندمدت هر برنامه منتورینگ گروهی است. به طور مرتب از منتی ها و منتورها در مورد اینکه چه چیزی خوب کار می‌کند و چه چیزی می‌تواند بهبود یابد، بازخورد بخواهید. این بازخورد را از طریق نظرسنجی‌ها، گروه‌های متمرکز یا مکالمه‌های فردی جمع‌آوری کنید.

جمع‌بندی

منتورینگ گروهی یک راه عالی برای گرد هم آوردن افراد برای یادگیری و رشد حرفه‌ای است که با ساختار معمول منتورینگ یک به یک متفاوت است زیرا همه شرکت‌کنندگان، منتورها و منتی‌های گروه دانش و تجربیات خود را به اشتراک می‌گذارند که در آن افراد می‌توانند بینش‌های جدیدی کسب کنند، از یکدیگر حمایت کنند و با هم در جهت اهداف خود کار کنند.

این روش به ویژه در محیط‌های کاری مفید است زیرا به بسیاری از افراد اجازه می‌دهد همزمان از یکدیگر یاد بگیرند. همه را تشویق می‌کند تا با هم کار کنند، دیدگاه‌های مختلف را به اشتراک بگذارند و از رشد یکدیگر حمایت کنند. منتورینگ گروهی می‌تواند باعث شود افراد احساس ارتباط و مشارکت بیشتری داشته باشند و منجر به عملکرد بهتر و مهارت‌های حرفه‌ای قوی‌تر شوند.

گردآوری و ترجمه: آلاله ارجمند

برای برنامه‌های توسعه کارکنان هزینه می‌کنید اما به نتایج دلخواه خود نمی‌رسید؟ شما تنها نیستید تقریباً 85 درصد از کارکنان در جلسات آموزشی پویا نیستند، علیرغم اینکه 74 درصد از کارکنان احساس می‌کنند به دلیل کمبود فرصت‌های توسعه قادر به دستیابی به پتانسیل کامل خود نیستند. این یک چالش مداوم برای شرکت‌ها است تا کارکنان را درگیر و مشتاق در فرایند آموزش نگه دارند. مقرراتی مثل تهدید کسر از حقوق در صورت عدم حضور در دوره آموزشی، کار را آسانتر نمی‌کند. روش‌های آموزشی سنتی اغلب در جذب کارمندان شکست می‌خورد و ممکن است منجر به بی‌علاقگی یا عدم ماندگاری شود.
در این مقاله به راه حل‌هایی که می‌توانید کارکنان را در فرایند آموزش پویا و مشتاق نگه دارید پرداخته شده است.

روش‌هایی برای تقویت تعامل و مشارکت کارکنان در فرایند آموزش

1. استخدام افراد با روحیه یادگیری

افرادی را استخدام کنید که روحیه یادگیری دارند. شما نمی‌توانید کسی را مجبور کنید که آموزش ببیند. حتی اگر در جلسات آموزشی شرکت کنند، کارمند بهتری نخواهند شد. یادگیرندگی فرد را در جلسات مصاحبه ارزیابی کنید.

2. حمایت مدیران

حمایت مدیر برای تشویق مشارکت کارکنان در آموزش بسیار مهم است. یک نظرسنجی گالوپ نشان می‌دهد که تنها 34 درصد از کارمندان به شدت احساس می‌کنند که شخصی در محل کار پیشرفت آنها را تشویق می‌کند. مدیرانِ موفق‌ترین سازمان‌ها، نه تنها توسعه را تشویق می‌کنند بلکه خود یادگیرنده مادام‌العمر هستند و فرهنگی را ایجاد می‌کنند که برای یادگیری مستمر ارزش قائل است.

3. شفاف شدن چرایی نیاز به آموزش

اگر کارمندان شما بفهمند چرا باید آموزش ببیند، به احتمال زیاد انگیزه بیشتری برای مشارکت و توجه مناسب خواهند داشت.

اغلب آموزش‌ها بر مقررات برگزاری دوره تاکید دارند و به اندازی کافی و اثربخش بر علت برگزاری و میزان اهیت آن تاکید ندارند. همکاران حق دارند که بدانند چرا یک دوره آموزشی، با چه هدفی و در جهت رفع چه نیازی برگزار می‌شود و مهم‌تر از همه نقش آنها در این فرایند و انتظاراتی که از آنها می‌رود چیست؟ به عبارتی درک ارزش آموزش برنامه‌ریزی شده از سوی همکاران ضروری است.

آموختن نیاز به تلاش و خواستن آموزش‌گیرندگان دارد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: کارکنان سازمان ما چطور یاد می‌گیرند؟(اصول یادگیری بزرگسالان)

4. کاربردی بودن آموزش‌ها

کارمندان به طور طبیعی از برنامه‌های آموزشی که ارزشی به کارشان نمی‌افزایند، بیزارند. راز درگیر کردن افراد این است که آموزش را برای نقش آنها قابل اجرا کنیم. این به معنای استفاده از مثال‌های عملی است که تاثیر آموزش در شغل آنها نشان می‌دهد. به محض اینکه کارکنان ببینند که آموزش چگونه با توانایی آنها برای انجام بهتر شغل‌شان ارتباط دارد، طبیعتاً درگیر خواهند شد.

5. مربیگری

برنامه مربیگری را شروع کنید. گاهی اوقات پر ارزش‌ترین کار کمک به دیگران است. به کارمندان با عملکرد بالا اجازه دهید با شروع یک برنامه مربیگری به رشد دیگران کمک کنند. مربیان باید آنچه را که کارمند می‌خواهد در محل کار به دست آورد، آموزش دهند. کوچ و ‌کوچی با هم می‌توانند روی توسعه مهارت، سبک‌های ارتباطی و یا موضوعات تخصصی کار کنند.

6. استفاده از داستان‌سرایی در یادگیری و توسعه

همه ما داستان‌های مورد علاقه خود را به یاد می‌آوریم. آنها به ما کمک می‌کنند تا با مردم و دنیای اطرافمان ارتباط برقرار کنیم. شرط می‌بندم هنوز داستان مورد علاقه خود را از دوران کودکی از یک کتاب، فیلم یا برنامه تلویزیونی به خاطر دارید.

داستان‌ها این قدرت را دارند که ما را به گونه‌ای درگیر کنند که روایت‌های ساده نمی‌توانند.  بیاموزید که چگونه از قدرت داستان‌ها برای ایجاد آموزش متقاعدکننده‌تر استفاده کنید.

داستان‌ها به افراد کمک می‌کنند با یک موضوع ارتباط برقرار کنند و قدرت الهام بخشیدن و ایجاد انگیزه را دارند. در نهایت، داستان‌ها تجربه یادگیری را افزایش می‌دهند. در نتیجه، افراد به احتمال زیاد دانشی را که آموخته‌اند به خاطر می‌آورند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل ارتقای کارکنان در سازمان + دانلود چک‌لیست

7. بهره گیری از شبیه‌سازی‌ها و سناریوها

در این شیوه، یادگیری چرخه‌‌‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی امن، تمریناتی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌‌‌کنند، یادگیرنده با موقعیتی مواجه می‌شود و باید بر اساس شرایط تصمیم بگیرد که چگونه پاسخ دهد. تسهیلگران شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌‌‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌‌‌کند.

برای اینکه واقعاً به یادگیرندگان کمک کنید با محتوا و مطالب ارتباط برقرار کنند، سناریوها را در یک زمینه معتبر و واقع بینانه طراحی کنید. به عنوان مثال، از نام افراد، بخش‌ها و فرآیندهای واقعی استفاده کنید.

8. بهره گیری از گیمیفیکیشن در آموزش

گیمیفیکیشن(بازی‌وار سازی آموزش) یک رویکرد آموزشی است که به دنبال ایجاد انگیزه در فراگیران با استفاده از عناصر بازی در محیط‌های آموزشی است. هدف، به حداکثر رساندن لذت و مشارکت با جلب علاقه یادگیرندگان و الهام بخشیدن به آنها برای ادامه یادگیری است.

9. شخصی‌سازی شدن محتوای آموزشی

سازمان‌ها به برنامه‌های آموزشی کاملاً شخصی‌سازی شده برای شرکت و پرسنل مورد نظر نیاز دارند. استفاده از نام شرکت، نام خط‌مشی‌هایتان، اصطلاحاتی که در کسب‌وکار استفاده می‌کنید و نام افراد خاص، آموزش را برای کارمندانتان بسیار واقعی‌تر و معنادارتر می‌کند و با معرفی عناصر هوشمند برای شخصی‌سازی، انطباق و بازی‌سازی محتوای آموزشی و تولید تحلیل‌های ارزشمند، آن را موثرتر می‌کنید. دوره‌های سفارشی که به پر کردن شکاف‌های مهارتی فعلی یا پیش‌بینی شده کمک می‌کند نیز به نفع سازمان است. کارمندان بیشتر درگیر دوره‌هایی هستند که نیازهای خاص آنها را برآورده می‌کند، چه به صورت فردی و چه به عنوان اعضای یک تیم خاص.

دوران برنامه‌های آموزشی یک‌ اندازه‌ برای همه دیگر گذشته است؛ امروزه تمرکز بر ارائه تجربیات یادگیری سفارشی است که نیازهای متنوع، مهارت‌ها و آرزوهای شغلی تک تک کارکنان را برآورده کند.

10. تعادل بین حجم کار و آموزش‌ها

وقتی وظایف استراتژیک با ضرب‌الاجل‌های فشرده در حال انباشته شدن هستند، هیچ‌کس نمی‌خواهد در سخنرانی‌های طولانی بنشیند. کارمندان شما منحرف می‌شوند و به جای تمرکز کردن بر محتوای آموزشی، نگران وظایف محول شده خود خواهند بود. با مدیران مربوطه صحبت کنید و آموزش را در زمانی که حجم کاری آنها نسبتاً کم است سازماندهی کنید و با نزدیک شدن به تاریخ آموزش، برای مدیران خوب است که وظایف موجود را اولویت‌بندی کنند، آنها را زودتر از حد معمول به کارمندان محول کنند و ضرب الاجل‌های معقولی را تعیین کنند که آموزش را در نظر بگیرند.  همه این موارد مطمئناً می‌تواند به کارمندان شما کمک کند تا کار و آموزش را به طور مؤثرتری متعادل کنند و انگیزه و مشارکت را افزایش دهند.

11. پرورش نگرش رشد و یادگیری

ذهنیت یادگیرنده مانند یک ابرقدرت است که چالش‌ها را به شانس تبدیل می‌کند. با پرورش ذهنیت رشد و یادگیری، به تیم خود کمک می‌کنید تا مشکلات را به‌عنوان مسیری برای پیشرفت ببینند. محیطی ایجاد کنید که در آن کنجکاوی نه تنها پذیرفته می‌شود بلکه مورد تجلیل نیز قرار می‌گیرد. همچنین بر مفید بودن یادگیری تاکید کنید. فرایند یادگیری را ارزشمند کنید و تمام مزایای کوتاه‌مدت و بلند مدتی که در صورت شرکت در آموزش به کارمندان ارائه می‌شود را به آنها بگویید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

12. کاهش موانع دسترسی به آموزش

تحقیقات نشان می‌دهد که استفاده از روش‌های مختلف آموزشی برای مشارکت کارکنان مهم است. ویدیوها و برنامه‌های کوتاه، دسترسی به محتوای آموزشی را در هر زمان و هر مکان آسان می‌کند و موانع مشارکت آموزش را کاهش می‌دهد. گاهی اوقات تنها دادن حق انتخاب به افراد می‌تواند برای ایجاد تفاوت کافی باشد. در حالی که برخی از همکاران ممکن است آموزش آفلاین (پشت سیستم کامپیوتر) را ترجیح دهند، جایی که می‌توانند آموزش را پشت میز خود کامل کنند، برخی دیگر ممکن است گزینه‌های یادگیری تلفن همراه را ترجیح دهند که به آنها امکان می‌دهد زمان و مکان یادگیری را انتخاب کنند. همه ما به روش‌های مختلف یاد می‌گیریم، با گسترش گزینه‌ها به همه این فرصت را می‌دهیم که به روشی که مناسب‌تر است یاد بگیرند.

13. به روز رسانی منظم محتوای آموزشی

هدف آموزش، تغییر رفتار، دانش یا هر دوی آن است. برای ایجاد تغییر، افراد باید احساس الهام کنند. این بدان معنی است که شما نمی‌توانید سالانه همان پیام‌ها را منتشر کنید.

14. تجدید آموزش کارکنان

سعی کنید میکرولرنینگ (microlearning)را ارائه کنید. یادگیری کوچک و خرد به راحتی در برنامه کاری قرار می‌گیرد و به حفظ دانش کارکنان کمک می‌کند.

• سناریوهای تعاملی را امتحان کنید که در آن کارکنان شما باید دانشی را که قبلاً به دست آورده‌اند به کار ببرند.
• از روش‌های آموزشی غیر سنتی، مانند یادگیری بازی‌سازی شده استفاده کنید.

گنجاندن عناصر تعاملی و چندرسانه‌ای و اجرای میکرولرنینگ، می‌تواند مشارکت را تا 50 درصد افزایش دهد.

15. استفاده از فناوری‌های نوین

مشارکت همکاران نیازمند فناوری آسان برای استفاده و تعامل می‌باشد. کارمندان زندگی شخصی و حرفه‌ای خود را در دنیایی که فناوری اجتماعی نفوذ کرده است، می‌گذرانند. این موضوع باید به گونه‌ای باشد که مشارکت همکاران را تسهیل کند نه اینکه آنها را ناامید یا خسته کند. لذا این امر مستلزم همراستایی فناوری با نیازهای کارکنان و ایجاد بستر تعامل می‌باشد.

16. یادگیری مشارکتی

انسان‌ها به ارتباط نیاز دارند. یکی از مؤثرترین راه‌ها برای جلب مشارکت کارکنان در طول آموزش، کارگاه‌های تعاملی و فعالیت‌های گروهی است. با ترکیب تمرینات عملی، ایفای نقش، فعالیت‌های تیم سازی، شرکت‌کنندگان فعالانه در فرآیند یادگیری شرکت می‌کنند.

یکی از موانعی که Harvard Business Review آن را “قاتل خاموش” برای یادگیری مشارکتی می‌نامد، فقدان تعامل اجتماعی و گفتگوهای صادقانه در مورد مفید بودن مطالب دوره است.

17. توجه به سبک یادگیری

بسياری معتقدند كه سبك‌های يادگيری بر خود يادگيری تاثير می‌گذارند و افراد به روش‌های مختلف یاد می‌گیرند. برنامه‌های آموزشی را طوری طراحی کنید تا هر یادگیرنده بتواند برنامه‌های آموزشی متناسب با سبک خود را بیابد. به عنوان مثال می‌توان از فیلم ها، خواندن‌ها و تعاملات زنده مانند ایفای نقش استفاده کرد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: معرفی تست سبک یادگیری VARK (به همراه پرسشنامه PDF)

18. ارسال یادآوری‌های مداوم

کارمندان با اطلاعات موجود در صندوق‌های ایمیل و سایر نرم‌افزارها بمباران اطلاعات می‌شوند. زندگی کاری روزانه آن‌ها اغلب حول واکنش به موقعیت‌های فوری می‌چرخد تا اینکه به اهداف استراتژیک‌تر فکر کنند. در محیط کار روزانه، کارکنان گاهی اوقات اهداف آموزشی را نادیده می‌گیرند. می‌توانید با ارسال یادآوری‌های مداوم از طریق ایمیل یا وسایل دیگر، به کارمندان کمک کنید تا در مسیر اهداف آموزشی خود قرار بگیرند.

19. بازخورد و ارزیابی مستمر

ایجاد فرهنگ یادگیری مستمر مستلزم بازخورد و ارزیابی مداوم است. بررسی‌های منظم، نظرسنجی‌ها و ارزیابی‌ها تضمین می‌کند که کارکنان فعال و پاسخگو باقی می‌مانند. علاوه بر این، بازخورد به شناسایی زمینه‌های بهبود کمک می‌کند و به مربیان اجازه می‌دهد محتوای آموزشی را مطابق با آن اصلاح و تنظیم کنند و همچنین فراگیران پویایی بیشتری نسبت به رسیدن به سطح مطلوب از آموزش‌های برگزار شده داشته باشند. با تأکید بر اهمیت بازخورد، کارکنان احساس ارزشمندی می‌کنند و در توسعه خود سرمایه گذاری می‌کنند، که منجر به افزایش مشارکت می‌شود.

20. تشویق جامعه یادگیرنده

بسیاری از کارمندان اگر بخشی از جامعه همسالان باشند، بیشتر درگیر هستند و بیشتر با هم همکاری می‌کنند. جوامع همتا می‌توانند اعضا را تشویق به ادامه یادگیری و به اشتراک گذاری دانش کنند. ایجاد یک کانال برای کارمندان را در نظر بگیرید تا فرصت‌های یادگیری را پیشنهاد کنند و در مورد آنها بحث کنند، محتوای مرتبط را بیاورند و نظرات خود را به اشتراک بگذارند.

استفاده از مدل 70-20-10 برای ایجاد فرهنگ یادگیری

مدل 70-20-10 یک مدل یادگیری و توسعه است که تقسیم متناسبی از نحوه یادگیری مؤثر افراد را نشان می‌دهد و به سادگی به ما یادآوری می‌کند که اکثریت یادگیری و توسعه از طریق یادگیری تجربی و اجتماعی در محیط کار به جای کلاس‌ها و دوره‌های رسمی انجام می‌شود.

مدل 70-20-10 را می توان برای ایجاد فرهنگ یادگیری به طرق مختلف مورد استفاده قرار داد. در اینجا چند پیشنهاد ارائه می‌شود:

• یادگیری را در اولویت قرار دهید. این به این معنی است که زمان و منابعی را برای یادگیری کنار بگذارید و به کارمندان بفهمانید که یادگیری ارزش دارد.
• کارمندان را برای یادگیری توانمند کنید. این به این معنی است که به آنها آزادی انتخاب آنچه را که می‌آموزند و منابعی را که برای یادگیری موثر نیاز دارند در اختیار آنها قرار دهید.
• کارکنان را تشویق کنید تا وظایف چالش‌برانگیز را انجام دهند، این می‌تواند شامل دادن پروژه‌های جدید به آنها، درخواست از آنها برای رهبری تیم‌ها یا واگذاری مسئولیت حل مشکلات به آنها باشد.
• فرصت‌هایی را برای کارمندان ایجاد کنید تا از یکدیگر یاد بگیرند. این می‌تواند شامل راه‌اندازی برنامه‌های راهنمایی، تشویق یادگیری همتا به همتا، یا ایجاد گروه‌های منابع کارکنان (ERG) باشد.
• دسترسی به برنامه‌های آموزشی و توسعه رسمی را فراهم کنید. این می‌تواند شامل ارائه دوره‌های آنلاین، کارگاه‌ها یا آموزش حضوری باشد.
• فرهنگ بازخورد و یادگیری ایجاد کنید این می‌تواند شامل تشویق کارکنان برای به اشتراک گذاشتن ایده‌های خود، ارائه بازخورد منظم و جشن گرفتن موفقیت‌ها باشد.
• یک محیط آموزشی حمایتی ایجاد کنید. این به معنای پرورش فرهنگ اعتماد و احترام و ایجاد فرصت‌هایی برای کارکنان برای به اشتراک گذاشتن یادگیری خود با دیگران است.

با پیروی از این پیشنهادات، می‌توانید فرهنگ یادگیری ایجاد کنید که کارکنان را تشویق به رشد و توسعه مهارت‌های خود کند. این می تواند منجر به افزایش بهره‌وری، نوآوری و رضایت کارکنان شود.

جمع بندی

برای اطمینان از مشارکت حداکثری در آموزش در محل کار، باید روش‌های آموزشی نوآورانه و موثری را اتخاذ نمایید و تأثیر روش‌های آموزشی را اندازه گیری کنید تا یاد بگیرید چه چیزی مؤثر است و چه چیزی مفید نیست. با ترکیب کارگاه‌های تعاملی، گیمیفیکیشن، چند رسانه‌ای (سبک‌های یادگیری)، آموزش فعال، یادگیری خرد و دریافت بازخورد مداوم، کارمندان می‌توانند به طور فعال در کل سفر یادگیری خود شرکت کنند. این روش‌ها یک تجربه آموزشی مثبت ایجاد می‌کنند، تعامل را تقویت کرده و در نهایت به نیروی کار ماهر و با انگیزه کمک می‌کنند. هنگامی که کارکنان در تمام بخش‌های فرآیند آموزش احساس مشارکت می‌کنند، بیشتر روی رشد حرفه‌ای خود سرمایه‌گذاری می‌کنند که منجر به بهبود عملکرد و موفقیت کلی سازمان می‌شود.

منابع:

https://www.skillcast.com/blog/employee-engagement-training

https://www.skillcast.com/blog/storytelling-learning-development

Instructional Design Best Practices | Skillcast

https://trainingmag.com/7-ways-to-keep-employees-engaged-during-training-sessions/

https://voxy.com/blog/employee-engagement-in-training/

https://360learning.com/blog/training-engagement/

https://www.vevox.com/blog/6-employee-training-methods-that-increases-engagement

https://certifier.io/blog/corporate-training

https://blog.kainexus.com/employee-engagement/employee-engagement-activities/22-employee-engagement-activities-that-work

https://www.zoho.com/people/hrknowledgehive/5-ways-to-motivate-employees-to-participate-in-training.html

https://efectio.com/en/how-to-motivate-employees-to-participate-in-training/

نویسنده: تینا خیاطان

دانستن اینکه چه مهارت‌ها و شایستگی‌هایی برای موفقیت سازمان شما لازم است و اینکه آیا کارکنان شما آن‌ها را دارند یا خیر، به شما کمک می‌کند تا تصمیم‌های بهتری در حوزه مدیریت منابع انسانی بگیرید. ماتریس مهارت­ کلید ردیابی این داده‌­هاست. این مقاله به این موضوع می‌پردازد که ماتریس مهارت چیست، چرا مفید است و چگونه می‌توانید آن را ایجاد کنید. همچنین به منظور درک بهتر موضوع نمونه‌هایی از ماتریس مهارت و امکان دانلود رایگان قالب آن، نیز با شما به اشتراک گذاشته شده است.

ماتریس مهارت چیست؟

ماتریس مهارت (­Skills Matrix) که به آن ماتریس شایستگی یا ماتریس توانایی نیز گفته می‌­شود، شامل مهارت‌های کلیدی، سخت و نرم، مورد نیاز برای انجام یک پروژه، نقش یا تیم می‌شود.  ماتریس مهارت، مهارت‌های مورد نیاز یک تیم یا پروژه را می‌سنجد و ارزیابی می‌کند که کدام یک از این مهارت‌ها در مجموعه استعدادهای فعلی موجود است.

با نظارت بر مجموعه مهارت‌های موجود و شناسایی شکاف‌های مهارتی، رهبران می‌توانند به طور موثر وظایف را به افراد مناسب اختصاص دهند و برای کسب مهارت‌های مورد نیاز برنامه‌ریزی کنند.

یک ماتریس مهارت چه بخش‌هایی دارد؟

ماتریس مهارت شبکه‌ای است شامل اجزای زیر که برای هر یک از کارکنان در یک تیم تکمیل می‌شود.

مهارت / شایستگی / قابلیت: مهارت‌ها و شایستگی‌هایی که برای انجام پروژه مورد نیاز است.

سطح مهارت: یک مقدار عددی(معمولا بین 1 تا 5) که سطح مهارت هر کارمند را نمایش می‌دهد.

علاقه: یک مقدار عددی برای اینکه هر کارمند چقدر انگیزه دارد تا مهارت‌های مورد نیاز را توسعه داده و بکار گیرد.

بیایید نگاهی به یک نمونه ماتریس مهارت در یک تیم مدیریت محصول بیندازیم:

در این ماتریس به سطح مهارت هر یک از اعضای تیم مدیریت محصول در توانایی‌های مورد انتظار یک مقدار عددی(از 1 تا 5) اختصاص داده شده است. همچنین میزان علاقه فرد به یادگیری نیز با 0 به معنای عدم علاقمندی و یا 1 به معنای علاقه‌مند به یادگیری نمایش داده شده است.

چرا از ماتریس مهارت استفاده کنیم؟

چند هدف کلی برای استفاده از ماتریس مهارت وجود دارد:

1. تعریف مهارت‌های مورد نیاز برای یک پروژه یا تیم

یک ماتریس مهارت یک نمای کلی از مهارت‌هایی که برای تکمیل موفقیت آمیز یک کار یا پروژه مورد نیاز است، ایجاد می‌کند که به تعریف فعالیت‌های کلیدی تیم و مهارت‌ها یا شایستگی‌های مربوطه کمک می‌کند.

2. به دست آوردن بینش در مورد مهارت‌های موجود در یک تیم

یک ماتریس مهارت برای کارکنان، مجموعه مهارت‌های موجود در تیم را قبل از شروع پروژه ارزیابی می‌کند تا به اطمینان از نتیجه بهتر کمک کند. به عنوان مثال، اگر یک پروژه تجزیه و تحلیل منابع انسانی به هوش تجاری، مهارت‌ فناوری اطلاعات، قابلیت‌ تجزیه و تحلیل داده‌ها و قابلیت تهیه  گزارش نیاز دارد، باید دریابید که کدام افراد در تیم چه مهارت‌هایی را دارند.

اگر مهارت خاصی وجود ندارد، می‌توانید کارمندی را با مهارت‌های مربوطه استخدام کنید و به تیم اضافه کنید. انجام این کار قبل از شروع پروژه به اطمینان از نتیجه بهتر کمک می‌کند.

1. تعریف فرصت‌های یادگیری و توسعه

یک ماتریس مهارت، شکاف مهارتی کارکنان را مشخص کرده و با مشخص کردن اینکه کدام شایستگی‌ها باید پرورش یابند، رهبران و مدیران L&D  می‌توانند بر برنامه‌های آموزشی کاربردی برای توسعه حرفه‌ای کارکنان تمرکز کنند. همچنین این ماتریس در طراحی برنامه‌های جانشین پروری نیز کمک کننده است.

مراحل تشکیل ماتریس مهارت

مراحل زیر به شما در تدوین ماتریس مهارت کمک می‌کند:

1.مهارت‌های مربوطه را تعریف کنید

برای تعیین مهارت‌ها و شایستگی‌های اصلی مورد نیاز برای تشکیل یک تیم یا تکمیل پروژه، با ذی نفعان کلیدی شروع کنید و با کمک آن‌ها مهارت‌ها، شایستگی‌ها و توانایی‌های لازم را شناسایی کنید.

برای ساده‌سازی ماتریس مهارت‌ها، روی الزامات اولیه متمرکز بمانید.

برای کسب بهترین نتایج در بهبود عملکرد تیم، مدیران و تیم منابع انسانی در ایجاد ماتریس مهارت‌ها با یکدیگر همکاری می‌کنند.

2.اعضای تیم را در سطح مهارت فعلی آنها ارزیابی کنید

مرحله دوم ارزیابی اعضای تیم در سطح مهارت فعلی آنهاست. می‌توانید روش‌های ارزیابی مختلف را با هم ترکیب کنید، مانند:

• تست شایستگی
• خود ارزیابی
• داده‌های بررسی عملکرد
• ابزار ارزیابی 180 درجه، که ورودی افراد، همتایان و مدیر مستقیم آنها را جمع آوری می‌کند.
• ابزار ارزیابی 360 درجه که شامل بازخورد طرف‌‌های دیگر مانند مشتریان یا گزارش‌های مستقیم نیز می‌شود.

این مطلب را هم مطالعه کنید: ارزیابی 360 درجه (فرایند، طراحی و یک نمونه پرسشنامه PDF)

برای هر مهارت، سطح مهارت یک فرد را رتبه‌بندی کنید. در اینجا نمونه‌ای از مقیاس پنج تایی آورده شده است:

• 0 = بدون تجربه یا دانش
• 1 = تجربه یا دانش محدود
• 2 = تجربه یا دانش معقول
• 3 = تجربه یا دانش قابل توجه
• 4 = تجربه یا دانش تخصصی

شما همچنین می‌توانید از مقیاس دیگری استفاده کنید.

3.  علاقه یک فرد را برای کار روی وظایف پیشنهادی مشخص کنید

کشف اینکه چه کسی شایستگی‌های مناسب را دارد، تنها نیمی از کار است. کارمندان باید جاه طلبی داشته باشند تا از مهارت‌های مورد نیاز برای تعلق به کار خود استفاده کنند و مهارت‌های خود را توسعه دهند.

برای هر مهارت، از کارکنان بخواهید میزان علاقه خود را به آن نشان دهند که می‌تواند از طریق یک سیستم رتبه‌بندی بسیار ساده مشخص شود.

• 0 = عدم علاقه به استفاده از این مهارت یا دانش
• 1 = علاقه مند به استفاده از این مهارت یا دانش

4) تمام اطلاعات را در ماتریس مهارت‌ بگنجانید

می‌توانید از داده‌های ماتریس شایستگی خود برای درک اینکه کدام مهارت‌ها را در تیم دارید و کمبودها کجا هستند، استفاده کنید. ماهیت بصری ماتریس مهارت به شما کمک می‌کند تا نقاط قوت و فرصت‌های بهبود را سریع و واضح ببینید.

بر اساس نتایج ماتریس مهارت اقدامات مورد نیاز را تعریف کنید که می‌تواند شامل ایجاد برنامه‌ای برای آموزش مهارت‌ها یا استخدام کارمندان جدید برای پر کردن شکاف مهارتی باشد.

5) ماتریس مهارت‌ را به روز نگه دارید

برای اینکه داده‌های مرتبط را در اختیار داشته باشید، باید ماتریس مهارت‌ را با داده‌های به‌روز نگه دارید. بازنگری مستمر آنها همچنین راهی برای پیگیری و نظارت بر پیشرفت و تأثیر سرمایه گذاری‌های یادگیری و توسعه و آمادگی برای نیازهای آینده است.

نمونه‌هایی از ماتریس مهارت

در اینجا به چند نمونه از ماتریس مهارت برای سه موقعیت شغلی مختلف نگاهی می‌اندازیم:

ماتریس مهارت مدیر محصول

ماتریس مهارت اعضای هیئت مدیره

ماتریس مهارت فناوری اطلاعات

دانلود قالب ماتریس مهارت

قالب رایگان ماتریس مهارت را در قالب فایل اکسل دانلود کنید و همین امروز شروع به ایجاد ماتریس مهارت کارکنان خود کنید!

Skills Matrix

نکاتی برای اجرای بهتر ماتریس مهارت

تعادل بین مهارت‌های نرم و سخت

به راحتی می توان تمرکز اصلی را روی مهارت‌های فنی قرار داد، اما ضروری است که مهارت‌های نرم را نیز در ماتریس مهارت‌ها لحاظ کنیم. وقتی نوبت به انجام کار می‌رسد، پشتکار، ارتباط قوی و توانایی‌های حل مسئله اغلب می‌تواند تجربه فنی کمتری را جبران کند. هر دو نوع مهارت سخت و نرم برای عملکرد و رقابت سازمان حیاتی هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مهارت‌های نرم مهم‌ترند یا مهارت‌های سخت؟ (+لیست مهارتها)

درگیر کردن ذینفعان

هدف و مزایای ماتریس مهارت را به مدیران، رهبران تیم و کارمندان منتقل کنید. وقتی افراد بفهمند که چگونه از ماتریس به نفع خود استفاده کنند، در مورد اختصاص زمان و ارائه بهترین ورودی خود مشتاق‌تر خواهند شد.

ماتریس مهارت‌ها را با مسیرهای شغلی هماهنگ کنید

نشان دادن جایگاه کارکنان در مورد مهارت‌های مورد نیاز برای مرحله بعدی در سفر حرفه‌ای‌شان، به آنها تصویر واضحی از حوزه‌هایی که باید توسعه دهند، می‌دهد. وقتی آنها بتوانند دقیقاً آنچه را که باید انجام دهند، ببینند، پیشرفت به سمت اهداف شغلی آنها ملموس‌تر به نظر می‌رسد، که به حفظ انگیزه آنها کمک می‌کند.

نتیجه‌گیری

جوّ کسب و کار در حال تحول سازمان‌ها را وادار می‌کند تا به داده‌های مرتبط و به روز دسترسی داشته باشند تا تصمیمات و تغییرات سریع بگیرند. ماتریس مهارت‌ ترکیب مجموعه مهارت‌های نیروی کار شما را نشان می‌دهد و جزئیاتی را جمع آوری می‌کند که داده‌های جامعی را در مورد مهارت‌های موجود در سطوح فردی، تیمی و سازمانی ارائه می‌دهد. همچنین می‌تواند به شما کمک کند کارکنان ارزشمندی را که دارای طیف وسیعی از قابلیت‌ها هستند، شناسایی کنید. با این دانش می‌توانید استعدادهای موجود را به حداکثر برسانید و زمینه‌هایی را که برای پیشبرد اهداف سازمانی نیاز به توجه دارند توسعه دهید.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منبع: https://www.aihr.com/blog/create-skills-matrix-competency-matrix/

تهیه و ترجمه: مسعود شکری

از آنجایی که شرکت‌ها نیاز به سرعتِ در حال رشدی را برای بازیابی و ارتقای مهارت افراد خود تجربه می‌کنند، تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی ابزاری است که به طور فزاینده‌ای اهمیت دارد.

Wiley در نظرسنجی اخیر خود به افزایش قابل توجهی در درصد متخصصان منابع انسانی و مدیران استخدامی اشاره کرد که می‌گویند با شکاف مهارتی مواجه هستند. این عدد در سال گذشته از 55 درصد به 69 درصد رسیده است.

در این مقاله، توضیح خواهیم داد که تجزیه و تحلیل شکاف مهارت چیست و چرا ابزار مفیدی است و یک رویکرد سه مرحله‌ای برای انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را به اشتراک می‌گذاریم. همچنین می‌توانید تمپلیت رایگان تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را در قالب فایل اکسل دانلود کنید.

تحلیل شکاف مهارتی(Skills Gap Analysis) چیست؟

تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی، ابزاری است که برای ارزیابی شکاف بین قابلیت‌های فعلی نیروی کار و آنچه برای برآورده کردن خواسته‌های فعلی یا آتی استراتژی کسب‌وکار مورد نیاز است، استفاده می‌شود. این ابزار، مهارت‌هایی را مشخص می‌کند که کارکنان به آنها نیاز دارند.

سازمان‌ها می‌توانند شکاف‌هایی را در مهارت‌های سخت و نرم تجزیه و تحلیل کنند. نمونه‌هایی از مهارت‌های سخت مورد تقاضا شامل تجزیه و تحلیل ارتباطات دیجیتال و مدیریت پروژه است. بر اساس گزارش انجمن پرورش استعدادهای درخشان، مهارت‌های نرم که کمبود دارند عبارتند از: تفکر انتقادی و حل مسئله، مهارت‌های مدیریتی و نظارتی و مهارت‌های ارتباطی و بین فردی.

وقتی نیروی کار برای انجام مسئولیت‌های جدید مجهز نباشد، نوآوری کاهش می‌یابد، کارمندان ضعیف عمل می‌کنند یا سازمان را ترک می‌کنند و انتظارات مشتری برآورده نمی‌شود.

واحد مدیریت منابع انسانی، همراه با رهبران تیم‌ها و احتمالاً مشاوران خارجی، تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را انجام می‌دهند تا بفهمند کدام مهارت‌ها یا دانش خاص در بین کارکنان وجود ندارد. این  تجزیه و تحلیل معمولاً برای آماده‌سازی برای تغییرات آتی، مانند پروژه‌های جدید، تغییرات استراتژی و به‌روزرسانی‌های فناوری انجام می‌شود.

با در دست داشتن این اطلاعات، منابع انسانی می‌تواند شکاف مهارت‌ها را از طریق ارتقاء مهارت، مهارت‌سازی مجدد، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری و سایر روش‌هایی که بعداً در این مقاله مورد بحث قرار می‌دهیم برطرف کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ماتریس مهارت چیست و چگونه ایجاد می‌شود؟+ نمونه

چرا تجزیه و تحلیل شکاف مهارت مهم است؟

مجمع جهانی اقتصاد در گزارش آینده مشاغل خود در سال 2023 بیان می‌کند که 44 درصد از مهارت‌ها و دانش ضروری کارمندان طی پنج سال آینده به دلیل ادامه فناوری‌های اتوماسیون و هوش مصنوعی مختل خواهد شد و این برای سازمان‌ها در تمام صنایع صادق است.

این بدان معناست که مشاغل خاصی ناپدید می‌شوند در حالی که وظایف و مسئولیت‌های اصلی برخی مشاغل دیگر تغییر می‌کنند. اینجاست که طراحی مجدد شغل برای تنظیم مجدد این وظایف و مسئولیت‌ها به منظور همسویی با واقعیت در حال تغییر کار مرتبط می‌شود.

قبل از شروع طراحی مجدد مشاغل، باید بدانید که در حال حاضر چه مهارت‌ها و دانشی در نیروی کار شما وجود ندارد. باید از خود بپرسید کدام یک از آن مهارت‌ها برای عملکرد سازمان شما ضروری است؟

چند دلیل مهم که ما را به این موضوع می‌رساند که چرا انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌های کارکنان مهم است.

1. به شما بینشی در مورد کل نیروی کارتان می‌دهد

شما قادر خواهید بود تشخیص دهید که کدام کارمندان بیشترین مهارت‌ها و دانش را در مورد جنبه‌های خاص کسب و کار دارند و همچنین کارکنانی که شکاف‌های مهارتی قابل توجهی دارند شناسایی می‌شوند.

به این ترتیب، بهتر می‌توانید تلاش‌های آموزشی و توسعه کارکنان را بر روی اصلی‌ترین مهارت‌های مورد نیاز متمرکز کنید. این امر منجر به استفاده بهینه از منابع برای بهبود عملکرد کلی تیم خواهد شد.

طبق تحقیقات مکنزی، تطبیق برنامه‌های آموزشی و توسعه با نیازهای مهارتی می‌تواند هزینه‌ها را تا 50 درصد کاهش دهد.

2. یادگیری و توسعه فردی را تقویت می‌کند

تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی به تک تک کارکنان کمک می‌کند تا دریابند که برای کسب یا بهبود مهارت‌ها و شایستگی‌های مورد نیاز برای عملکرد خوب در حال حاضر و در آینده، باید چه پیشرفت‌هایی را انجام دهند. در نظرسنجی جهانی امیدها و ترس‌های نیروی کار که توسط Pwc انجام شده است، 53 درصد از کارکنان اظهار داشتند که شغل آنها به آموزش تخصصی نیاز دارد.

همچنین مشخص می‌کند که کدام کارمندان بیشترین سهم را در موقثیت دارند و سزاوار افزایش حقوق یا ترفیع هستند و می‌تواند تأثیر مثبتی بر بهره‌وری کارکنان شما داشته باشد.

3. به برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار شما کمک می‌کند

با برنامه‌ریزی منابع انسانی، مطمئن می‌شوید که تعداد مناسبی از افراد با مهارت‌های مناسب را در مکان مناسب دارید. اگر دقیقاً ندانید که در حال حاضر از منظر مهارت در چه موقعیتی قرار دارید، شروع برنامه‌ریزی برای آینده دشوار است.

تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها به شما نشان می‌دهد که کدام موقعیت‌های کلیدی فاقد شایستگی‌های اصلی هستند. از آنجا، می‌توانید اهداف تعیین کنید و معیارهایی را برای رساندن نیروی کار به جایی که باید باشد، تعریف کنید.

4. می‌تواند تلاش‌های شما را برای استخدام بهبود بخشد

شما باید بدانید که به دنبال چه چیزی هستید تا آن را پیدا کنید. اگر بتوانید افرادی را که مهارت‌هایشان با مهارت‌های مورد نیاز برای عملکرد مؤثر در یک نقش خاص مطابقت دارد، شناسایی کنید، استخدام اثربخش‌تر خواهد بود.

همچنین می‌توانید استراتژی‌های جدید کسب استعداد را توسعه دهید که انواع افراد مورد نیاز را هدف قرار داده و جذب کند.

5. مزیت رقابتی ایجاد می‌کند

اگر همه موارد فوق را ترکیب کنید، می‌توانید مزیت رقابتی ایجاد کنید و از رقبای خود جلوتر بمانید. شما نقاط قوت و ضعف نیروی کار خود را خواهید شناخت. به این ترتیب، می‌توانید برای بهینه‌سازی عملکرد سازمان خود، یادگیری و توسعه و استخدام بهتر برنامه‌ریزی کنید.

“تحلیل شکاف مهارتی در عصر مدرن تنها به شناسایی شایستگی‌های از دست رفته نیست، بلکه در مورد ایجاد یک فرهنگ سازمانی از یادگیری مداوم، سازگاری و همکاری است.”

میریام گروم، مدیرعامل Mindful Career و Leader Human Capital در KPMG

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نمونه‌هایی از شکاف مهارتی

سازمان‌هایی که تصمیم می‌گیرند با مشکل شکاف مهارتی مقابله کنند، می‌توانند راه‌هایی برای حل این مشکل بیابند. در اینجا نگاهی به چند نمونه از نحوه شناسایی شکاف‌های مهارتی شرکت‌ها و انجام اقداماتی برای رفع آنها می‌اندازیم.

ناسا – NASA

آژانس تحقیقات و اکتشاف فضایی دولت ایالات متحده، سازمان ملی هوانوردی و فضایی (ناسا)، برای عملیات خود به دانشمندان داده متکی است. از آنجایی که این افراد حرفه‌ای تقاضای زیادی در بازار کار دارند، آنها به طور داخلی به آنچه نیروی کار فعلی ارائه می‌کرد، نگاه کردند. کارمندان در سراسر سازمان دارای قابلیت‌هایی بودند، اما طیف وسیعی از استعدادها طبقه‌بندی نشده بودند.

ناسا توانست یک پایگاه داده نقشه‌برداری استعداد بسازد که مهارت‌های داده مورد نیاز برای پروژه‌های مختلف را شناسایی می کند. این کار، کمک می‌کند تا کارکنان با مجموعه مهارت‌های مناسب با پروژه‌هایی که به آن شایستگی‌ها نیاز دارند، تطبیق داده شوند.

وریزون – Verizon

شرکت فناوری ارتباطات وریزون قصد دارد تا سال 2030، 500000 نفر را برای مشاغل آینده آماده کند. این شرکت یک برنامه کارآموزی فناوری به نام Verizon Thrive را توسعه داده است. این برنامه 12 ماهه، افراد با پتانسیل بالا را در مهارت‌های مهمی که نقش‌های فناوری وریزون نیاز دارد، آموزش می‌دهد.

پس از اتمام دوره کارآموزی، 95٪ از کارآموزان گروه اول، پیشنهادهای استخدام تمام وقت از وریزون را پذیرفتند.

چیپوتل – Chipotle

رستوران‌های زنجیره‌ای سریع معمولی چیپوتل با چالش‌های رایج صنعت خدمات غذایی در مورد گردش مالی زیاد و کمبود کارمندان با مهارت‌های مدیریتی مواجه است. در سال 2019، شروع به ارائه برنامه مدرک دانشگاهی بدون بدهی به کارمندان کردند که 100٪ هزینه‌های شهریه را از قبل پرداخت می‌کند.

نرخ حفظ اشتغال چیپوتل در میان خدمه‌ای که در این برنامه ثبت‌نام کرده‌اند، 3.5 برابر بیشتر است. علاوه بر این، کارکنانی که از مزایا استفاده می‌کنند، 7.5 برابر بیشتر احتمال دارد که به نقش‌های مدیریتی ارتقا پیدا کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مدل بلوغ فرهنگ یادگیری چیست؟ سطوح، ارزیابی و چهارچوب عملی

استارتاپ مراقبت‌های بهداشتی مبتنی بر هوش مصنوعی

میریام گروم (Miriam Groom)، مدیر عامل Mindful Career و Leader Human Capital در KPMG، نمونه‌ای از شکاف مهارتی در یک استارتاپ مراقبت‌های بهداشتی مبتنی بر هوش مصنوعی را به اشتراک گذاشت. گروم گفت: در حالی که مهندسان آنها در توسعه الگوریتم‌های پیشرفته ماهر بودند، شکافی در درک نکات ظریف مراقبت‌های بهداشتی و طراحی بیمار محور وجود داشت.

این موضوع باعث شد که این شرکت یک برنامه همکاری متقابل TechMed را آغاز کند. مهندسان با متخصصان پزشکی برای تجارب همه جانبه همراه شدند که منجر به تلفیقی از درخشش فناوری با راه‌حل‌های همدلانه و بیمار محور شد. نه تنها کارآیی محصول آنها بهبود یافت، بلکه شرکت به دلیل این یادگیری چند رشته‌ای، رضایت کارکنان را نیز افزایش داد.

نحوه انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی

اکنون نوبت به انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی می‌رسد، این سه مرحله کاملاً بر اساس فرآیند توسعه سازمانی است که در ادامه مطرح می‌شود:

مرحله 1: دامنه و تشخیص

اولین گام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی کارکنان، تعریف دامنه آن و شناسایی مهارت‌های مورد نیاز است.

شما می‌توانید تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را در سطح فردی، تیمی یا سازمانی انجام دهید. مثلا:

• فردی – زمانی که وظایف یک موقعیت خاص در حال تغییر است یا یک کارمند زیر استانداردهای عملکردی قرار می‌گیرد.
• تیم – زمانی که یک پروژه از کارکنان انتظار دارد مجموعه متفاوتی از وظایف را انجام دهند یا از فناوری جدید استفاده کنند.
• سازمانی – زمانی که شرکت به اهداف تجاری دست نمی‌یابد یا تغییر استراتژی نیاز به قابلیت‌های گسترده‌ای دارد.

می‌توانید با پرسیدن و پاسخ دادن به سؤالات خاصی شروع کنید، مانند:

• ماموریت ما چیست؟
• اهداف کسب و کار چیست؟
• ما به عنوان یک سازمان برای کدام مهارت‌های سخت و نرم ارزش قائلیم؟
• برای انجام ماموریت و رسیدن به اهداف تجاری به چه مهارت‌های حیاتی نیاز است؟

معیار تعیین حیاتی یا غیرحیاتی بودن یک مهارت به شرح زیر است. اگر یک کارمند فاقد مهارت خاصی باشد اما همچنان یک کار را به طور رضایت‌بخشی انجام دهد، مهارت غیرحیاتی است. از سوی دیگر، اگر یک کارمند یک کار خاص را انجام دهد، اما با نتیجه نامطلوب، مهارت از دست رفته حیاتی است.

هنگامی که تصمیم می‌گیرید سازمان و صنعت شما در آینده به چه چیزی نیاز دارد، سوالاتی مانند موارد زیر را در نظر بگیرید:

• چه مشاغلی در سازمان/صنعت شما احتمالاً تحت تأثیر اتوماسیون قرار می‌گیرند؟
• چه مهارت‌هایی در حال حاضر در صنعت شما در حال افزایش است؟
• شرکت شما نیاز به افزودن یا گسترش چه نوع مشاغلی دارد؟

مرحله 2: جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها

مرحله دوم شامل جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها است. هدف این مرحله ارزیابی این است که چه وظایفی در حال حاضر انجام می‌شوند، میزان اهمیت این وظایف را ارزیابی کنید و در مورد مهارت‌های مورد نیاز برای انجام درست کار جویا شوید.

فعالیت‌های جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

توسعه پروفایل‌های شغلی و شناسایی مهارت‌های حیاتی مورد نیاز برای هر نقش شغلی:

• توضیحات موقعیت فعلی را برای نیازهای آینده مرور کنید.
• تأثیر هر گونه تغییرات نظارتی یا سایر تغییرات آتی و همچنین روندهای کاری آینده را در نظر بگیرید.
• فهرستی از شایستگی‌ها را تهیه کنید که به وضوح و دقیق ترین چیزها را برای انجام کار توصیف کند.

انجام فهرستی از مهارت‌های فعلی کارکنان خود با استفاده از:

• توضیحات موقعیت
• مشخصات کلاس شغلی
• ارزیابی‌های عملکرد
• ارزیابی‌های شایستگی
• مصاحبه / جلسات گروه متمرکز با سرپرستان، مدیران و کارمندان

شناسایی شایستگی‌ها و سطوح مهارت کارکنان خود:

• اطلاعات جمع آوری شده از ارزیابی شایستگی‌ها را در یک پایگاه داده واحد و قابل جستجو قرار دهید.
• همه کارمندان و شایستگی‌های موجود آنها را در پایگاه داده وارد کنید.
• ارجاع متقابل با شناسایی مهارت‌های حیاتی ضروری برای حال و آینده.

فناوری منابع انسانی می‌تواند در چندین بخش از این امر به شما کمک کند. به عنوان مثال، یک سیستم مدیریت استعداد می‌تواند به عنوان یک پایگاه داده قابل جستجو عمل کند که تمام اطلاعات را از ارزیابی عملکرد و ارزیابی شایستگی کارکنان شما جمع‌آوری می‌کند.

مرحله 3: طراحی استراتژی‌های پرکردن شکاف‌های مهارتی

هنگامی که متوجه شدید شکاف‌های مهارتی در سازمان شما کجاست، می توانید استراتژی‌هایی برای پر کردن آنها ایجاد کنید.

سازمان‌های مختلف با شکاف‌های مهارتی متفاوتی مواجه خواهند شد. با این حال، طبق گزارش مجمع جهانی اقتصاد که در بالا ذکر شد، تقاضا برای مهارت‌های شناختی در حال افزایش است. تفکر خلاق و تفکر تحلیلی به عنوان مهم‌ترین در رقابت تنگاتنگ قرار دارند، در حالی که سواد فناوری در رتبه سوم در میان مهارت‌های اصلی با سریع ترین رشد قرار دارد.

داده‌های یک نظرسنجی مکنزی نشان می‌دهد که حوزه‌های تجاری با بیشترین پتانسیل برای شکاف مهارتی، تجزیه و تحلیل داده‌ها است:

استراتژی‌های پرکردن شکاف‌های مهارتی

بسته به مهارت‌هایی که از دست داده‌اید و توانایی‌های نیروی کار فعلی شما، انواع مختلفی از روش‌ها وجود دارد که می‌توانید انجام دهید. بیایید گزینه‌ها را بررسی کنیم:

آموزش و توسعه کارکنان موجود

تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی به شما کمک می‌کند تا نیازهای آموزشی کارکنان خود را بهتر درک کنید. نتایج تجزیه و تحلیل ممکن است به گسترش برنامه‌های یادگیری و توسعه شما منجر شود. آموزش هدفمند کارکنان شما را به مهارت‌های جدید مورد نیاز یا از دست رفته مجهز می‌کند.

طراحی مجدد شغل

سوالاتی در مورد ماموریت شرکت، اهداف تجاری و مهارت‌های لازم برای دستیابی به آن اهداف در حال حاضر و آینده می‌تواند به شما کمک کند تا تعیین کنید که آیا نیاز به تنظیم مجدد وظایف و مسئولیت‌های مشاغل خاص دارید یا خیر. این همان چیزی است که ما از آن به عنوان طراحی مجدد شغل یاد می‌کنیم، که ممکن است شامل ارتقاء مهارت و مهارت مجدد کارکنان باشد.

استخدام افراد با مهارت‌های انتقادی

نتایج تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌های شما احتمالاً معیارهای انتخاب را در فرآیند استخدام شما تغییر می‌دهد. حتی اگر بتوانید کارمندان فعلی خود را مجدداً مهارت دهید یا ارتقا دهید، در برخی مواقع باید افراد جدیدی را برای موقعیت‌های خالی استخدام کنید.

استخدام فردی که از قبل مهارت‌های حیاتی را دارد، در وقت شما برای آموزش او صرفه جویی می‌کند. آنها نیز زودتر عملیاتی و سازنده خواهند شد. اگر نمی‌توانید افراد را به اندازه کافی سریع پیدا کنید، می توانید از نیروی کار احتمالی استفاده کنید و فریلنسرها یا پیمانکاران را استخدام کنید تا به طور موقت شکاف مهارتی را پر کنید.

در نظرسنجی Wiley Closing the Skills Gap، سازمان ها نحوه برخورد با شکاف ‌های مهارتی خود را به شرح زیر گزارش کردند:

• ارتقاء مهارت/ مهارت مجدد کارکنان (65%)
• استخدام برای مهارت‌های مورد نیاز (48%)
• استخدام فریلنسرها و پیمانکارها (41%)

بیشتر سازمان‌ها از ترکیبی از روش‌ها برای رفع شکاف‌های مهارتی خود استفاده می‌کنند.

نمونه‌ تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها

داشتن یک قالب استاندارد برای انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی مهم است. یک فرآیند به خوبی ساختار یافته، صحیح و مفیدترین اطلاعات را تولید خواهد کرد.

شما می‌توانید یک الگوی ساده تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌ها را در یک فایل اکسل ایجاد کنید که سطوح مهارت فعلی را با سطوح مهارت مورد نظر مقایسه می‌کند. این شامل فیلدهای زیر خواهد بود:

• نام کارمند
• مهارت اندازه گیری (اینها باید تا حد امکان خاص و مرتبط با موقعیت فعلی یا آینده باشد)
• رتبه‌بندی سطح مهارت (سیستم امتیاز)
• سطح مهارت مورد نظر (سیستم امتیاز)

مطمئن شوید که هرکسی که سطح مهارت کارکنان را ارزیابی می کند، معیارهای ثابتی دارد و می‌داند که چگونه آنها را در رتبه‌بندی خود اعمال کند.

می‌توانید صفحه‌گسترده تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌های ساده را برای تیم‌ها یا اهداف مختلف، از جمله بر اساس بخش یا برای مهارت‌های نرم یا مهارت‌های سخت، سفارشی کنید.

تجزیه و تحلیل شکاف مهارت‌های فردی می‌تواند به شکل زیر باشد:

دانلود فایل اکسل تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی

Skills Gap Analysis Template

یادداشت پایانی

در زمانی که شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای به دنبال آماده‌سازی افراد خود برای آینده هستند، مهم است که بدانید نیروی کار شما در حال حاضر چه مهارت‌ها و شایستگی‌هایی دارد و چه چیزهای دیگری مورد نیاز است. شکست در بستن شکاف‌های مهارتی می‌تواند به این معنی باشد که سازمان شما فرصت‌های نوآوری و مزیت رقابتی خود را از دست می‌دهد.

انجام تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی به طور منظم ضروری است تا از شکاف‌های مهارتی در سازمان خود مطلع شوید.

یک دستورالعمل کلی این است که هر 12 تا 24 ماه یک بررسی جامع انجام شود. با این حال، در صنایعی که به سرعت در حال توسعه هستند، ممکن است لازم باشد شکاف مهارت‌ها را بیشتر ارزیابی کرد. کینگا گلبیوفسکا، خاطرنشان می‌کند آنچه که مهم‌تر است این است که نباید یک تمرینِ یک‌باره باشد، بلکه باید به صورت دوره‌ای انجام شود.

بررسی‌های منظم به شما امکان می‌دهد شکاف‌ها را قبل از اینکه تأثیر قابل‌توجهی بر کسب‌وکارتان داشته باشد، کشف کنید، و به طور مداوم ریسک عملکرد ضعیف و از دست دادن رقابت را کاهش دهید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/skills-gap-analysis/

ترجمه: مسعود شکری

جامعه پذیری یا اجتماعی کردن فرایندی است که کمک می‌کند افراد تازه پیوسته به سازمان به فردی خودی و یک عضو موثر سازمان تبدیل شوند. روزهای اولیه یک دوره حیاتی‌ست و مهم است کاری کنید که کارکنان جدید احساس استقبال، قدردانی و خوش آمدگویی کنند (چه قبل از شروع به کار و چه در روز اول).

تحقیقات نشان می­‌دهد که 86 درصد از کارکنان جدید تصمیم می­‌گیرند که در چند ماه اول در سازمان جدید خود بمانند یا آن را ترک کنند. کارمندانی که تجربه حضور مثبت دارند تقریباً سه برابر بیشتر احتمال دارد که در نقش خود احساس حمایت کنند، اعتماد به نفس و توانایی آنها برای اجرای خوب نقش خود افزایش می‌یابد. ایجاد احساس خوش آمدگویی به کارکنان جدید منجر به وفاداری و حفظ آنها می‌شود و در نتایج سازمان شما منعکس می‌شود.

در این مقاله 5 روش خوش آمدگویی به همکار جدید در شرکت معرفی شده است و همچنین نمونه‌هایی از متن و ایمیل خوش آمدگویی هم پیشنهاد شده است.

5 روش خوش آمدگویی به همکار جدید

استقبال از کارکنان جدید فرآیندی است که نوع روابط آنها با شرکت را تعیین می‌کند.

مراحل کلیدی که می‌توانید برای اطمینان از تجربه‌­ای خوشایند برای کارمندان جدید انجام دهید در ادامه آمده است.

1. ایمیل خوش آمدگویی به تیم بفرستید

یک ایمیل خوش آمدگویی برای نیروهای جدید استخدام شده، راهی عالی برای خوش آمدگویی به آن‌ها، اشتراک‌گذاری اطلاعات و آشنایی کارمندان جدید با فرهنگ شرکت است. به یاد داشته باشید که ایمیل خود را گرم و خوشایند کنید.

این ایمیل باید شامل اطلاعات کلیدی زیر باشد:

• نقش فرد در تیم یا بخش
• روز آغاز
• ساعات کاری
• مدارکی که باید در روز اول به همراه داشته باشند
• اطلاعات اتاق استراحت
• اطلاعات پارکینگ
• دستورالعمل­‌های ورود، مانند ملاقات در پذیرش
• برنامه روز اول
• اطلاعات مربوط به برنامه ورود
• اطلاعات تماس­‌های مهم

علاوه بر به اشتراک گذاشتن اطلاعات، ایمیل خوش آمدگویی راهی عالی برای ایجاد احساس راحتی در کارمند جدید شما است. مدیران ممکن است بخواهند از این فرصت برای معرفی کارمند به سایر اعضای تیم استفاده کنند.

در زیر نمونه‌هایی از ایمیل خوش آمدگویی به شرکت از طرف منابع انسانی آورده شده است.

نمونه متن ایمیل خوش آمدگویی کارمند جدید

مثال اول از متن رسمی خوش آمدگویی کارمند جدید

موضوع ایمیل: به [نام شرکت] خوش آمدید

[نام کارمند] عزیز،

ما خوشحالیم که ورود شما را به تیم خود در [تاریخ] خوش آمد می‌گوییم. [نام] شما را در میز پذیرش ما در [زمان] ملاقات خواهد کرد. لطفا شناسنامه و کارت ملی خود را به همراه داشته باشید.

دفتر به شما نشان داده می­‌شود و به همکاران و سایر اعضای تیمتان معرفی می‌­شوید.

همکاران شما مشتاق دیدارتان هستند و ما برای روزهای اول شما یک دورهمی ناهار در نظر گرفته­‌ایم تا بتوانید مدتی را صرف آشنایی با یکدیگر کنید.

ما برنامه‌ای کامل برای ورود شما برنامه‌ریزی کرده‌ایم تا به سرعت با سازمان آشنا شوید و احساس کنید که با فرهنگ شرکت یکپارچه شده‌اید. مهمتر از همه، ما می‌خواهیم شما احساس کنید که در خانه هستید.

 از شما می­‌خواهیم که در محیط کار جدید خود احساس راحتی و اطمینان داشته باشید، بنابراین لطفاً اگر چیز خاصی نیاز دارید، به ما اطلاع دهید.

 مشتاقانه منتظر همکاری با شما هستیم!

خالصانه،

[نام]

مثال دوم از متن رسمی خوش آمدگویی کارمند جدید

با سلام و احترام،

ورود شما به تیم [نام تیم/شرکت] را صمیمانه گرامی می‌داریم. حضور شما در [سمت شغلی] مایه افتخار و خوشحالی ماست و امیدواریم با اتکا به تجارب و تخصصتان، شاهد تعاملات سازنده و ثمربخشی در مسیر پیشرفت اهدافمان باشیم.

آرزومندیم در این مجموعه تجربیات ارزشمندی کسب کنید و در کنار یکدیگر شاهد موفقیت‌های روزافزون باشیم.

مثال سوم از متن صمیمی خوش آمدگویی کارمند جدید

سلام [نام همکار جدید]!

به جمع ما خوش آمدی! خیلی خوشحالیم که به تیم [نام تیم/شرکت] پیوستی. ما مشتاقانه منتظر همکاری با شما و تبادل ایده‌های خلاقانه‌تان هستیم.

مطمئنیم که حضور شما در تیم ما، انرژی و پویایی جدیدی به ارمغان خواهد آورد.

مثال چهارم از متن صمیمی خوش آمدگویی کارمند جدید

به [نام تیم/شرکت] خوش آمدید!

امیدواریم از سفرتان به دنیای [نام تیم/شرکت] لذت ببرید! در اینجا ما به شما [شرح مختصری از فرهنگ و ارزش‌های شرکت] را ارائه می‌دهیم.

ما مشتاقانه منتظر ایده‌های نو و خلاقانه شما برای ارتقای [نام تیم/شرکت] هستیم.

نکته حرفه­‌ای

هنگام نوشتن ایمیل­‌های خوش آمدگویی برای کارمندان جدید، جزئیات مهمی را در مورد آنچه می‌­توانند هنگام ورود انتظار داشته باشند، از جمله یادآوری تاریخ شروع، مدارک مورد نیاز، اطلاعات پارکینگ و طرح کلی از اولین روز یا هفته آنها ارائه دهید. برای اینکه آنها در مورد شغل جدیدشان احساس هیجان کنند، لحن شما باید خوشایند و مفید باشد و فرهنگ شرکت شما را منعکس کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: آنبوردینگ چیست؟(مراحل+دانلود چک لیست)

2. برای ورود کارمند جدید آماده شوید

به عنوان یک کارشناس منابع انسانی، یکی از مهمترین نقش‌­های شما جذب و استخدام کارمندان جدید است.

استخدام کارمند جدید را اعلام کنید و به همه، از جمله تیم مدیریت، اطلاع دهید که چه زمانی شروع به کار می­‌کنند و در چه موقعیتی هستند. اطلاعات مختصری در مورد شغل، تحصیلات و علایق قبلی را درج کنید. از دیگران بخواهید که از کارمند جدید شما استقبال و از او حمایت کنند.

قبل از اولین روز کار با کارمند جدید ارتباط برقرار کنید و یک جلسه مجازی برای ارائه یک نمای کلی از فرهنگ شرکت و به اشتراک گذاشتن هرگونه اطلاعات لازم در مورد ورود برنامه‌ریزی کنید.

با تیم کارمند جدید و سایر سهامداران کلیدی، معرفی­‌های مجازی و برنامه خوش آمدگویی را برنامه‌­ریزی کنید. ترتیبی دهید که یک ناهار معمولی به همه افراد درگیر داده شود. این به استخدام جدید شما کمک می­‌کند تا احساس ارتباط و ادغام بیشتری با فرهنگ شرکت داشته باشد.

نکته حرفه‌­ای

استقبال از کارکنان جدید یک فرآیند حیاتی است. تعیین یک مربی برای استخدام جدید شما، به آنها در انتقال به یک محیط کاری جدید کمک می‌­کند. مربی می­‌تواند به آنها کمک کند تا درک کنند که چگونه فرآیندها و رویدادها با تصویر بزرگ مطابقت دارند و چگونه وظایف را اولویت‌­بندی کنند. داشتن یک مربی برای صحبت می‌­تواند به کاهش عدم اطمینانی که کارمند جدید ممکن است هنگام پیوستن به یک تیم جدید احساس کند، کمک کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جانشین پروری چیست؟(راهنمای کامل مدیران منابع انسانی)

3. روز اول تجربه عالی برای کارمند خلق کنید

درست همانطور که شما کارکنان جدید را ارزیابی می‌­کنید، کارمندان جدید هم در مورد اینکه آیا شرکت شما مکانی است که می­‌توانند برای مدت طولانی در آن کار کنند یا خیر، تصمیم می‌­گیرند.

ایجاد اولین تصویر خوب برای کارمندان جدید مهم است. این تصویر کل تجربه آنها با شرکت را تعیین می‌کند.

نکته حرفه‌­ای

اشتیاق خود را به شرکت نشان دهید. نشان دادن اینکه نسبت به سازمان، کار و تیم علاقه­‌مند هستید، می­‌تواند مسری باشد و به کارکنان جدید کمک کند تا نسبت به محل کار جدید خود هیجان زده شوند.

4. ساختار هفته اول را برای جامعه پذیری کارمند جدید آماده کنید

مسیر حرکت را در هفته اول حفظ کنید. فرآیند ورود می‌­تواند طولانی باشد، اما نتیجه که یک عضو متعهد و سازنده تیم است آن را ارزشمند می­‌کند.

در اینجا یک دستورالعمل کلی برای ساختار هفته اول ورود کارکنان وجود دارد:

روز اول:

• یک نمای کلی از ماموریت، چشم ­انداز و ارزش­‌های شرکت ارائه دهید و توضیح دهید که استخدام جدید چگونه با ساختار سازمان تناسب دارد. استخدام جدید را به یک تور در دفتر ببرید و به آنها مکان های مهم را نشان دهید.

روز دوم و سوم:

• یک نمای کلی از نقش، مسئولیت­‌ها و اهداف استخدام شده جدید برای این موقعیت ارائه دهید.
• فرهنگ شرکت: فرهنگ، هنجارها و ارزش‌های شرکت را توضیح دهید و مثال‌هایی از نحوه عملی شدن آنها ارائه دهید.
• ارائه آموزش در مورد وظایف و ابزارهای خاص مرتبط با شغل که استخدام جدید با آنها کار خواهد کرد.
• جلساتی را با سایر اعضای تیم یا بخش‌ها ترتیب دهید تا به استخدام‌های جدید فرصتی دهید تا در مورد نقش خود و نحوه انطباق آنها با تصویر بزرگ‌تر آشنا شوند.

روز چهارم و پنجم:

• فرصت­‌هایی را برای کارکنان جدید استخدام شده فراهم کنید تا با اعضای با تجربه تیم و با مربیان ملاقات کند.

آخر هفته:

• فعالیت‌های هفته را خلاصه کنید و از کارمندان جدید استخدام شده بخواهید که درباره تجربه حضورشان به شما بازخورد بدهند.
• هرچه سؤالات خود را دقیق­تر بپرسید، پاسخ­‌های آنها مستقیم‌­تر و هدفمندتر خواهد بود و به شما کمک می‌کند تا برنامه­‌هایی را که برای چند روز آینده در نظر دارید، توسعه دهید.

اکنون بیش از هر زمان دیگری، کارکنان به دنبال ارزش و هدف شخصی در کار هستند. روابط، حس قوی و کار هدفمند برای پیشرفت ضروری است. این ارزشی است که کارمندان از کارفرمایان انتظار دارند و شما باید آن را از همان ابتدا انجام دهید.

نکته حرفه‌­ای

بیش از 70 درصد از کارمندان می­‌گویند که حس هدفشان با کارشان تعریف می‌­شود. دوست داشته باشید یا نداشته باشید، شرکت شما نقش مهمی در کمک به آنها برای یافتن هدف خود و زندگی آن ایفا می‌­کند.

بزرگترین راه برای جلوگیری از عدم دلبستگی، بهبود تجربه کارکنان از همان روز اول است، به آنها این امکان را می‌­دهد که احساس ارزشمندی و قدردانی کنند و کارشان هدفمند باشد.

هفته اول همه چیز در مورد این است که مطمئن شوید استخدام جدید، با فرهنگ سازمانی شما همسو شده است.

5. یک چک لیست 30 روزه تهیه کنید

چک لیست 30 روزه پیشرفت کارمند جدید، رضایت شغلی و سازگاری وی با سازمان را ارزیابی می­‌کند. این معمولاً توسط مدیر کارمند انجام می‌شود و هدف آن این است که فرصتی را برای کارمند جدید برای پرسیدن سؤالات، به اشتراک گذاشتن بازخورد و دریافت هرگونه حمایت لازم برای اطمینان از انتقال آرام به سازمان فراهم کند.

افراد جدید استخدام شده و مدیر آنها در مورد مسئولیت­‌های شغلی، انتظارات و اهداف کارمند بحث خواهند کرد و در مورد عملکرد کارمند تا کنون بازخورد ارائه می­‌کنند و به سوالات یا نگرانی‌­های کارمند پاسخ می­‌دهند. این مرحله به شناسایی هر گونه مشکل احتمالی که باید در مراحل اولیه رسیدگی شود، مانند نیازهای آموزشی یا درگیری با همکاران، کمک می‌کند.

به طور کلی، چک لیست 30 روزه بخش مهمی از ورود به فرایند جامعه‌­پذیری کارکنان است و کمک می­‌کند تا اطمینان حاصل شود که کارمند جدید برای موفقیت در نقش جدید خود احساس حمایت، مشارکت و تجهیز می­‌کند.

مدیران را تشویق کنید تا فعالانه با کارمندان جدید در 30 روز ارتباط برقرار کنند. همچنین، یک چک لیست 30 روزه بین واحد منابع انسانی و کارمند جدید ترتیب دهید تا درک کنید که آنها در مورد تجربه ورود تاکنون چه احساسی دارند. این یک فرصت عالی برای به دست آوردن بینش در مورد فرآیند خود و ارزیابی جایی است که امکان بهبود وجود دارد.

چک لیست بررسی 30 روزه

1. آیا شغل همان چیزی است که کارمند انتظار دارد؟
2. آیا آنها به تمام اطلاعات، ابزارها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به اهداف خود دسترسی دارند؟ آیا موانعی وجود داشته است؟
3. آیا آموزش بیشتری وجود دارد که بخواهند؟
4. آیا آنها از تیم جدید خود استقبال کرده­‌اند و آیا ارتباط گرفتن فرآیند ساده‌­ای است؟
5. آیا آنها تاکنون از فرهنگ شرکت خوششان آمده است؟ چه چیزی را می‌­توان بهبود بخشید؟
6. نظر آنها در مورد فرآیند ورود چیست و آیا زمینه­‌های بهبود وجود دارد؟
7. آنها دوست دارند در 30 روز آینده چه کاری انجام دهند؟

نکته حرفه­‌ای

انتخاب سوالات مناسب برای پرسیدن از کارمندان جدید برای یک بررسی موثر 30 روزه بسیار مهم است. بهترین راه برای نزدیک شدن به بررسی، پرسیدن سوالات یک به یک است. سؤالات خود را به طور خاص انتخاب کنید و از آنها برای هدایت مکالمه استفاده کنید و در عین حال به استخدام شده جدید فضای صحبت را بدهید.

نکات پایانی

استقبال از کارمندان جدید  و خوش آمدگویی به آن‌ها برای هر سازمانی یک فرآیند حیاتی در مدیریت منابع انسانی‌ است، زیرا نوع روابط کارمند با شرکت را تعیین می­‌کند. مطمئن شوید که روی یک برنامه جامع و کامل برای جامعه‌­پذیری کارکنان سرمایه­‌گذاری کرده­‌اید.

در روز اول، کارمند جدید را با فرهنگ، سیاست‌ها و رویه‌های شرکت آشنا کنید. مسئولیت­‌های شغلی، مزایا، و هر گونه اطلاعات مهم دیگر را شامل شود. فردی را تعیین کنید که بتواند به کارمند جدید در مورد هر سؤالی که دارد کمک کند.

ارتباط مستمر با فرد جدید استخدام شده را حفظ کنید تا اطمینان حاصل کنید که آنها به خوبی با نقش جدید و محل کار خود سازگار هستند.

یک برنامه 30-60-90 به خوبی طراحی شده به کارکنان جدید کمک می‌­کند تا اهداف و استراتژی سه ماه اول خود را در شغل جدید تعیین کنند. از آن برای ارائه ساختار و جهت، تعریف فرآیندها و انتظارات، و تعیین یک مسیر عملی واضح برای استخدام جدید استفاده کنید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/welcome-to-the-team/

ترجمه: مسعود شکری

همه چیز بعد از بحران کرونا در جهان تغییر کرد. نحوه خرید مردم، نحوه رفت و آمد، نحوه دید و بازدید، نحوه کار و از همه مهم‌تر نحوه آموزش و توانمندسازی افراد. دیگر کلاس‌های رسمی یا کلاس‌های طولانی مدت محبوبیت ندارد و افراد دوست دارند در کوتاه‌ترین زمان ممکن به یادگیری برسند تا محتوای خودشان را سریع پیدا کنند.

بر مبنای مطالعات انجام شده در دانشگاه کالیفرنیا-ایروین تمرکز فرد تنها 11 دقیقه است و پس از آن دچار حواس‌پرتی خواهد شد. این جا همان جای است که مفهوم میکرولرنیگ(Microlearning) یا آموزش خرد یا ریزیادگیری معنا و اهمیت پیدا می‌کند. جایی که شما در عرض چند دقیقه به محتوای خود خواهید رسید.

میکرولرنینگ چیست؟

میکرولرنینگ(Microlearning) یا آموزش خرد فرآیندی است که در آن دانش و مهارت با دوره‌های کوتاه، مطالعه یا تمرین به دست می‌آید. یک روش آموزشی جدید است که به سرعت در حال رشد می‌باشد.

میکرولرنینگ به سادگی به عنوان تمرین یادگیری از طریق محتوای کوچک تعریف می‌شود که در زمان و جایی که یادگیرنده به آن نیاز دارد ارائه می شود و در دسترس است.

اساساً، ایده میکرولرنینگ این است که مطالب آموزشی را به ماژول‌ها یا فواصل کوتاه و محتوایی قابل هضم تقسیم کند.

تابوی یادگیری خرد شکسته شده است و با ورود نسل زد به بازار کار، سرعت تغییرات مداوم و کسب مزیت رقابتی در سازمان‌ها به یک ضرورت تبدیل شده است. در واقع کارمندان می‌توانند با استفاده از فناوری و ابزارهای مدرن در هر مکان و هر زمان به محتوای مختلف دسترسی داشته باشند. در محیط کار مدرن امروزی، راه‌حل‌های مقرون‌ به ‌صرفه و کم‌هزینه‌ای وجود دارد که کارکنان بیشتر ترجیح می‌دهند، اینجاست که یادگیری خرد مطرح می‌شود.

میکرولرنینگ برای تمامی محتواها و تمامی سرفصل‌ها قابل استفاده است.

یک مطالعه گالوپ از شرکت‌های مختلف نشان می‌دهد، که 58 درصد کارمندان گفته‌اند: “اگر درس‌ها به واحدهای کوچکتر  تقسیم شود بهتر یاد خواهند گرفت”. همچنین 94 درصد افراد در سایت‌های آموزشی به دنبال دوره‌های رفته‌اند که کمتر از 10 دقیقه بوده است.

میکرولرنینگ رویکردی برای یادگیری اطلاعات جدید در تکه‌های کوچک در یک زمان است. به طور معمول، جلسات ریز یادگیری کمتر از ده دقیقه است وممکن است گاهی حتی کمتر از یک دقیقه طول بکشد.

میکرولرنینگ از کجا آمده است؟

کل مفهوم میکرولرنینگ براساس منحنی فراموشی هرمان ابینگهاوس بنا شده است. وی اولین فردی بود که در دهه 1880 رویکرد علمی و طبقه بندی شده برای حافظه ایجاد کرد و جهان را با مفاهیمی مانند منحنی یادگیری و فراموشی آشنا کرد. او عنوان می‌کند: “حافظه در طول یادگیری ثابت نمی‌ماند و می‌تواند چندین بار افزایش و کاهش یابد و دوباره برگردد.” این مورد به موضوع و نحوه ارائه آن خیلی وابسته است. طبق منحنی فراموشی ابینگهاوس افراد معمولا 80 درصد دانش آموخته شده را در عرض یک ماه از دست می‌دهند. به خاطر همین موضوع یادگیری خرد بسیار مهم است به گونه‌ای که تقسیم محتوا به قطعات کوچک‌تر و ارائه آن در بازه‌های زمانی مختلف برای بهبود در حفظ و نگهداشت دانش موثر است.

مزایای میکرولرنینگ چیست؟

• برای شلوغی کارکنان در طول روز که نمی‌توانند برنامه آموزشی داشته باشند بسیار مناسب است. (استفاده بهینه‌تر از زمان)
• بر روی یک هدف تمرکز دارد.
• اهداف روشنی دارند و در تعاملات یادگیری مختصر است.
• سریع‌تر ارائه می‌شوند.
• تعامل فراگیران را افزایش می‌دهد.
• مقرون به صرفه هستند.
• یادگیری شخصی را فعال می‌کند.
• حفظ دانش و نگهداری آن را بهبود می‌دهد. (طبق تحقیقات انجام شده یادگیری خرد حفظ اطلاعات را تا 80 درصد بهبود داده است.)
• با توجه به ساده و کوتاه بودن همیشه در دسترس است. (در تلفن‌های همراه، در ایمیل‌ها، در تابلوهای اعلانات و …)
• انعطاف پذیر و راحت‌ترند.

چالش‌های میکرولرنینگ چیست؟

• ایجاد و نگهداری موارد آموزشی همانقدر که آسان است، دشوار هم است. شما برای ریز کردن موارد آموزشی خود باید زمان بگذارید و باید اطمینان حاصل کنید که هم راستای برنامه‌های سازمان است و برای فراگیران مفید است. علاوه بر این معنادار کردن محتوا در مدت زمان کوتاه می‌تواند دشوار باشد.
• شخصی سازی محتوا برای هر فرد سخت و دشوار است. از آنجا که محتواهای سنتی به بخش کوچک تقسیم خواهد شد باید دقت کنید که هر محتوا می تواند برای چه شخصی مناسب باشد.
• مشکلات دسترسی به محتوا. شما باید مطمئن باشید که ساده‌ترین راه و بهترین راه برای ارائه محتوا به نفرات را دارید.
• کمبود زمان. همانقدر که افراد می‌توانند به راحتی محتوای خود را در طول زمان‌های مختلف در صفحات اینترنت پیدا کنند همانقدر هم باید به دنبال محتواهای ارائه شده توسط شما باشند. به این موضوع فکر کنید وقتی افراد می‌توانند محتوای خود را به راحتی پیدا کنند چرا باید به سمت محتواهای خرد شما حرکت کنند؟

رابطه میکرولرنینگ با نسل زد

مفهوم آموزش میکرولرنینگ با نسل زد بسیار نزدیک است و می‌توان گفت یکی از علت‌های گسترش یادگیری خرد ورود نسل زد به بازار کار می‌باشد. آن‌ها نمی‌خواهند زمان زیادی صرف بدست آوردن اطلاعات کنند و از آنجایی که از همان ابتدا با تکنولوژی بزرگ شده‌اند راحت می‌خواهند اطلاعات خود را پیدا کنند. از اینستاگرام، یوتیوب، توئیتر، آپارت و ….

این به معنی این نیست که یادگیری سنتی در کلاس‌های رسمی خوب نیست اما سازمان‌ها برای عقب نماندن باید ترکیبی از موارد را داشته باشند. اگر بخش عمده‌ای از همکاران شما نسل زد هستند حتما به گنجاندن یادگیری خرد در برنامه‌های آموزشی خود فکر کنید.

نمونه‌های میکرولرنینگ

یکی از بخش‌های آموزش خرد مشارکت است. بدون مشارکت نفرات یادگیری خرد هیچ معنایی ندارد. چالش واقعی ایجاد این تعاملات کوتاه و ایجاد ارزش برای یادگیرنده و کسب و کار است. نوع و طول محتوا به زمینه و اهداف یادگیری شما بستگی دارد. شما در هر حالی باید به اهداف یادگیری خود نزدیک شوید.

شما برای ارائه میکرولرنینگ می‌توانید از موارد ذیل پیروی کنید:

• میکروکپی (پیام‌ها یا نکات کوتاه و هدفمند مانند: پیام‌های خطا، توضیح در خصوص فرم‌ها و …)
• فعالیت‌ها یا تجربه‌های مرتبط به کار
• نحوه انجام کار
• دستورالعمل کار
• اینفوگرافیگ (آماری، اطلاعاتی، جدول زمانی، جغرافیای، سلسله مراتبی و …)
• ویدیوی آموزشی کوتاه مدت (توضیح دهنده، کوتاه و تعاملی، انیمیشن‌های تخته سفید، ریز سخنرانی و …)
• آزمون‌های کوتاه و چند سوالی
• استفاده از اپلیکیشن های مختلف یا ارسال لینک آن‌ها (گوگل، آپارات، یوتیوب ، تدکس و …)
• استفاده از گیمیفیکیشن Gamification (بازی‌وارسازی)

اگر نفرات شما زمان زیادی ندارند که ویدیوهای آموزشی مشاهده کنند به آن‌ها کمک کنید، بدانید در چه چیزی نیاز به بهبود دارند، سپس برایشان ویدیوهای کوتاه تهیه کنید. سخنرانی‌های کوتاه از سایت‌های مختلف پیدا کنید. شما می‌توانید از سایت‌های مختلف مثل لینکدین، یودمی، کورسرا، مکتب خونه، میتالرن، فرادرس و… استفاده کنید. برای آن‌ها اشتراک تهیه کنید تا در لحظه مشکل خود را حل کنند.

این واقعیت دارد که برخی از دوره‌های سایت‌های مختلف طولانی است اما همه‌شان توضیحات درس دارند و به راحتی می‌توانید محتوا را عقب و جلو کنید تا به هدف خود برسید. از نمایش‌های تصویری یا اینفوگرافیگ استفاده کنید، همه‌ی ما با دیدن موارد بصری ترغیب به خواندن می‌شویم پس در این مورد سلیقه به خرج دهید.

چک لیست میکرولرنینگ

میکرولرنینگ در تمامی موارد یک برنامه ایده‌آل برای آموزش و توسعه سازمان شما است به خصوص زمانی که می‌خواهید یک تحول سریع در سازمان خود ایجاد کنید و نفرات باید سریع این موارد را به کار خود اضافه کنند. برای این که ببینید یادگیری خرد چگونه می‌تواند عمل کند چک لیست زیر را دنبال کنید:

عملکرد یادگیرنده

• هدف از عملکرد افراد چیست؟
• چه مواردی را در عملکرد اشخاص می‌خواهید بهبود دهید؟
• آیا می‌توان آن را به اجزای کوچک تقسیم کرد؟
• آیا می‌توان هدف آموزشی را در یک جلسه محقق کرد؟
• موارد چگونه در کار استفاده خواهند شد؟

طراحی آموزشی

• آیا می‌توان به زبان ساده آن را طراحی کرد؟
• آیا بهترین شیوه طراحی یادگیری خرد است؟
• چگونه می‌توانید یک طراحی کامل در یادگیری خرد داشته باشید؟
• آیا می‌توان از طراحی خود در سایر موارد استفاده کرد؟ (تعمیم پذیر است)
• آیا طراحی من تعاملی است؟

نحوه ارائه (رسانه)

• آیا می‌خواهید از رسانه‌های تصویری یا صوتی استفاده کنید؟ یا از متن، تصویر، اینفوگرافیگ یا …؟
• آیا کیفیت رسانه شما با کیفیت سازمان شما همسو است؟ (بازاریابی و تبلیغات)
• آیا یادگیری شما در زمان نیاز در دسترس است؟ (مانند در دسترس بودن در گوشی موبایل)

سخن آخر

میکرولرنینگ در پاسخ به سرعت فزاینده زندگی تکامل یافته است. حتی قبل از اینکه COVID آموزش حضوری را به چالش تبدیل کند، افراد پرمشغله برای یافتن زمانی برای یادگیری تلاش می‌کردند.

در سال 2014، Deloitte این گزارش رو به اشتراک گذاشت: “کارمندان متوسط 1٪ (فقط 24 دقیقه) از هفته را صرف یادگیری می‌کنند.”

به این سوال فکر کنید: آخرین باری که یک محتوای طولانی را دیدید چه زمانی بوده است؟ یا چندبار در هفته برای دیدن یک محتوای طولانی زمان می‌گذارید؟ شما هر روز با یادگیری خرد سر و کار دارید، وقتی در صفحات اینستاگرام یک موضوع آموزشی می‌بینید، وقتی در سایت‌های مختلف یک مقاله می‌خوانید یا وقتی حتی با دوست خود در مورد یک موضوع صحبت و از تجربیات آن استفاده می‌کنید.

خواه یا ناخواه بخش زیادی از محتوای‌های آموزشی به سمت خرد شدن دارند حرکت می‌کنند. قطعا برخی از دوره‌های لینکدین را دیده‌اید، آن‌ها یک محتوای 40 دقیقه‌ای به شما به صورت یکجا نمی‌دهند، آن‌ها 40 دقیقه را به قطعات کوچکتر تقسیم خواهند کرد. برای داشتن یک سازمان پویا حتما به گنجاندن آموزش خرد در برنامه‌های آموزشی سازمان‌تان فکر کنید.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منابع: 

www.klassacademy.com

www.servicedeskinstitute.com

www.techtarget.com

www.valamis.com

www.allencomm.com

نویسنده: میثاق خوش‌خوی

مدل ADDIE یک ابزار طراحی آموزشی است که می‌تواند به متخصصان منابع انسانی و آموزش کمک کند تا برنامه‌های یادگیری و توسعه موثر را در سازمان خود ایجاد، سازماندهی و ساده کنند. اگرچه مدل آموزشی ADDIE  در دهه 1970 توسعه یافت، اما متداول‌ترین مدل مورد استفاده برای طراحی برنامه‌های آموزشی است زیرا ساده و در عین حال بسیار مؤثر است.

در این مقاله، مدل ADDIE  را با جزئیات بررسی خواهیم کرد، مزایا و معایب مدل و برخی از نمونه‌های مدل ADDIE  را بررسی خواهیم کرد تا بتوانید از همین امروز از این مدل استفاده کنید.

مدل ADDIE چیست؟

ADDIE مخفف: تجزیه و تحلیل، طراحی، توسعه، اجرا و ارزیابی است.

• Analyze
• Design
• Develop
• Implement
• Evaluate

یک مدل توسعه یادگیری پیشرو است که برای طراحی برنامه‌های آموزشی و یادگیری و توسعه در سازمان‌ها استفاده می‌شود.

5 فاز مدل ADDIE

بیایید نگاهی دقیق‌تر به پنج مرحله مدل ADDIE  طراحی آموزشی بیندازیم:

• آنالیز. شامل آنالیز فراگیران، اهداف علمی و نیازهای فرآیند آموزش
• طراحی. شامل تعیین روش‌های تدریس، مواد درسی و روش انتقال آن‌ها
• توسعه. شامل تولید محتوای آموزشی و تعیین کانال‌های انتشار آن‌ها
• اجرا. شامل اجرای فرآیند آموزشی با مدیریت آن‌ها در LMS با استانداردهایی مانند SCORM یا xAPI
• ارزیابی. برای این منظور نرم‌افزار مدیریت آموزش باید ابزارهای تحلیلی و جمع‌آوری داده، مانند نظرسنجی را در اختیار شما قرار دهد.

اینها پنج مرحله از فرآیند توسعه یادگیری هستند. مدل آموزشی ADDIE  یک چارچوب کارآمد و ساختار یافته را ارائه می‌دهد که به شما کمک می‌کند یک محصول یادگیری موثر ایجاد کنید، چه از طریق یک برنامه آموزشی آنلاین یا آفلاین، یک جلسه مربیگری، یک ارائه یا یک کتابچه اطلاعاتی.

ADDIE به شناسایی نیازهای یادگیری به روشی ساختاریافته کمک می‌کند و اطمینان می‌دهد که رویکردی یکپارچه برای یادگیری وجود دارد. همچنین برای اندازه‌گیری اثربخشی یادگیری راهنمایی می‌کند زیرا رفتارهای شغلی، دانش و مهارت‌ها به وضوح در چارچوب تعریف شده‌اند.

در مدل ADDIE، مراحل باید به ترتیب انجام شود و بازتاب و بازخورد در هر مرحله بهبود مستمر را تضمین می‌کند.

مرحله اول: آنالیز (Analyze)

آنالیز. شامل آنالیز فراگیران، اهداف علمی و نیازهای فرآیند آموزش

در مرحله تجزیه و تحلیل فرآیند ADDIE ، اولین کار شناسایی مشکلی است که سعی در حل آن دارید. به عنوان مثال، مشکل ممکن است فروش ضعیف، فرهنگ غیرفراگیر یا فقدان مهارت برای انتقال به یک سازمان دیجیتالی‌تر باشد. ابتدا مشکل اصلی کسب‌وکار را شناسایی کنید و تصمیم بگیرید که آیا می‌توان آن را از طریق آموزش مؤثر حل کرد یا اینکه سایر مداخلات توسعه سازمانی مؤثرتر خواهند بود. طراحان آموزشی همچنین باید نیازهای ذینفعان را تعیین و مدیریت کنند.

در این مرحله برخی از سوالات مفید برای پرسیدن عبارتند از:

•  هدف از آموزش چیست؟
• چرا باید این کار را انجام دهیم؟
• تغییر مورد نظر چیست؟
• آیا آموزش در ایجاد این تغییر موثر خواهد بود؟

در مرحله تحلیل، فرآیند نیازسنجی آموزشی (TNA) به شناسایی شکاف بین مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های واقعی و مطلوب کمک می‌کند. با این یافته‌ها می‌توانید اهداف یادگیری را تعریف کنید و آموزش را بر این اساس قرار دهید.

همچنین در این مرحله، تعیین یک مخاطب هدف بسیار مهم است. شما می‌توانید یک یا چند “شخصیت” کارآموز ایجاد کنید که ویژگی‌های عمومی، دانش و تجربه مخاطبان هدف شما را نشان دهد. شناخت نیازها و انتظارات آنها شما را قادر می‌سازد تا به طور فعال این موارد را مدیریت کنید و آموزش خود را متناسب با مخاطبان خود تنظیم کنید.

برای اطمینان از موفقیت در استفاده از مدل ADDIE ، داشتن درک روشنی از مخاطبان هدف و تمرکز بر تعیین اهداف یادگیری واضح و قابل اندازه‌گیری، ضروری است.

آنچال دینگرا، مدیر مشاوره یادگیری در AIHR توضیح می‌دهد که این به هدایت فرآیند توسعه محتوا کمک می‌کند و تضمین می‌کند که یادگیرندگان به نتایج یادگیری مورد نظر خود دست می‌یابند.

بر اساس تمام اطلاعات جمع‌آوری شده در مرحله تجزیه و تحلیل، می‌توانید منابع مورد نیاز برای آموزش را نیز ترسیم کنید. این شامل تعداد ساعات آموزشی، مدت زمان، بودجه مورد نیاز، امکانات و اطلاعات اضافی است.

هنگامی که همه این اطلاعات را جمع آوری کردید، می‌توانید یک برنامه آموزشی کامل ایجاد کنید که شامل چه کسی، چه چیزی، چه زمانی، کجا، چرا و چگونه است.

مرحله دوم: طراحی(Design)

طراحی. شامل تعیین روش‌های تدریس، مواد درسی و روش انتقال آن‌ها

در مرحله طراحی مدل ADDIE، شما تمام اطلاعات جمع‌آوری شده در مرحله تجزیه و تحلیل را به یک طرح یادگیری تبدیل می‌کنید.

طرح کلی ایجاد می‌شود و اهداف یادگیری را برای هر کارگاه یا کلاس درس مشخص می‌کند. این شامل یک استراتژی، روش‌های اجرا (به عنوان مثال، آنلاین، آفلاین، ترکیبی)، درس‌ها، مدت زمان، ارزیابی، و بازخورد خواهد بود.

در این مرحله، شما همچنین یک روش ارزیابی مناسب را انتخاب می‌کنید. بر اساس مدل کرک پاتریک، اثربخشی را می‌توان در سطوح مختلف اندازه‌گیری کرد.

اندازه‌گیری واکنش‌ها ممکن است برای آموزش ساده‌تر کافی باشد. به عنوان یک قاعده کلی، تجزیه و تحلیل تأثیر کامل، یا محاسبه بازگشت سرمایه (ROI) آموزشی، تنها در 5 درصد از کل آموزش‌ها توجیه می‌شود، به‌ ویژه برای آموزش با سرمایه‌گذاری بالا که به یک موضوع مهم تجاری رسیدگی می‌کند.

اگر به موضوع اندازه‌گیری اثربخشی آموزش علاقه‌مند هستید مقاله  مدل فیلیپس در اندازه گیری اثربخشی آموزش را مطالعه کنید.

گام بعدی ایجاد یک استوری بورد و/یا نمونه اولیه است تا بتوانید به راحتی ارزش آموزش را به خصوص با ذینفعان در میان بگذارید. مهم است که به ذینفعان توضیح داده شود و آنها را در مورد اهداف یادگیری و انتخاب‌های طراحی یادگیری در این مرحله به روز کنید. قبل از اینکه به مرحله بعدی بروید، مطمئن شوید که با آنها هماهنگ هستید.

به این فکر کنید که چگونه می‌توانید در مورد برنامه یادگیری جدید سر و صدایی ایجاد کنید و رفتارهای مورد نظر را در کانون توجه قرار دهید. مطمئن شوید که به فراگیران اطلاع‌رسانی کافی در مورد تاریخ شروع و اتمام برنامه داده‌اید.

مرحله سوم: توسعه(Develop)

توسعه. شامل تولید محتوای آموزشی و تعیین کانال‌های انتشار آن‌هاست.

در مرحله توسعه، از استوری‌بردها ویا نمونه‌های اولیه خود به عنوان راهنمای ایجاد دوره‌های خود استفاده خواهید کرد و قبلاً در مورد اهداف اصلی یادگیری تصمیم گرفته‌اید. اکنون زمان آن رسیده است که آموزش را زنده کنید.

مرحله آخر توسعه یک استراتژی ارتباطی برای تقویت اهمیت یادگیری برای مخاطبان است. چگونه می‌توانید آنها را تشویق کنید که وقت و توجه خود را به یادگیری اختصاص دهند؟ چگونه می‌توانید به آنها کمک کنید تا در حین مدیریت مسئولیت‌های شغلی اصلی خود، این موضوع را در اولویت قرار دهند؟ ایجاد یک استراتژی ارتباطی واضح به ایجاد تأثیر بیشتر کمک می‌کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۵ استراتژی برای توسعه کارکنان

مرحله چهارم: اجرا و پیاده‌سازی(Implement)

اجرا و پیاده سازی.شامل اجرای فرآیند آموزشی با مدیریت آن‌ها در LMS با استانداردهایی مانند SCORM یا xAPI

نحوه ارائه آموزش را در نظر بگیرید: حضوری، آنلاین یا ترکیبی از این دو (رویکرد ترکیبی)؟ راهبردها، رسانه‌ها و روش‌های آموزشی چه خواهند بود؟

هنگامی که تصمیم گرفتید، می‌توانید به این فکر کنید که آیا می‌خواهید آموزش را درون سازمانی برگزار کنید یا برون سازمانی؟

همچنین مهم است که تصمیم بگیرید کجا میزبانی شود و به چه نرم افزار و ابزاری نیاز دارید به عنوان مثال، نرم افزار کنفرانس ویدیویی مانند زوم، یا یک سامانه و سیستم مدیریت آموزش.

آیا نیازی به برنامه‌های جانبی علاوه بر برنامه اصلی است که از مخاطبان دوره آموزشی حمایت بیشتری کنند؟ این برنامه‌ها می‌تواند شامل مربیگری یک به یک یا گروهی یا وبینارهای هفتگی برای تعمیق یادگیری و پاسخ به هر سؤالی باشد که فراگیران ممکن است داشته باشند.

آیا نیازی به ایجاد تغییرات فیزیکی در محیط کار برای برخی فعالیت‌های آموزشی وجود دارد؟ به عنوان مثال، پوسترها، لوازم جانبی یا نمادهای اضافی که پیام‌های کلیدی آموخته شده را تقویت می‌کنند.

هنگامی که مرحله توسعه را کامل کردید، زمان اجرای آن فرا می‌رسد. آموزش می‌تواند شروع شود!

هنگام استفاده از مدل ADDIE ، تعامل و مشارکت را در مواد آموزشی خود بگنجانید. این را می‌توان از طریق فعالیت‌ها، ارزیابی‌ها و شبیه‌سازی‌ها به دست آورد، که به تقویت یادگیری کمک می‌کند و تجربه یادگیری همه‌جانبه‌تری برای یادگیرندگان ایجاد می‌کند.(Anchal Dhingra، مدیر مشاوره یادگیری در AIHR)

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۲۰ روش کلیدی برای افزایش مشارکت کارکنان در فرایند آموزش

مرحله پنجم: ارزیابی(Evaluate)

ارزیابی. برای این منظور نرم‌افزار مدیریت آموزش باید ابزارهای تحلیلی و جمع‌آوری داده، مانند نظرسنجی را در اختیار شما قرار دهد.

ارزیابی بخشی جدایی ناپذیر از هر مرحله از مدل یادگیری ADDIE  است، اما مرحله خاص خود را نیز دارد. به محض ارائه اولین دوره یا کارگاه آموزشی خود، بازخورد فوری (و مستمر) می‌خواهید تا بتوانید پیشرفت‌ها را بررسی و اجرا کنید.

ارزیابی در مراحل طراحی، توسعه و تحویل و ارزیابی مستمر همه عناصر برنامه مهم است. بعد از اینکه آموزش شما برای اولین بار ارائه شد، احتمالاً بازخورد و سؤالاتی وجود دارد که قبلاً مشاهده نشده است. پرداختن سریع به این موارد بلافاصله آموزش را بهبود می‌بخشد.

در مرحله ارزیابی، می‌‌توانید برنامه یادگیری را با استفاده از پس‌ارزیابی‌ها، مشاهدات یا داده‌های بهره وری به طور رسمی ارزیابی کنید. همه این منابع آنچه را که کارکنان آموخته‌اند، نحوه به کارگیری آن و نتایج به دست آمده را برجسته می‌کنند.

بسته به انتخاب‌های انجام شده در مرحله تجزیه و تحلیل، می‌توانید از روش‌های مختلفی برای ارزیابی آموزشی استفاده کنید. که می‌تواند شامل فرم‌های ارزیابی آموزشی و ارزیابی‌های قبل و بعد از آموزش و…باشد.

ابزارهای رایج مورد استفاده عبارتند از: پرسشنامه، مصاحبه، مشاهدات، ارزیابی دانش، ارزیابی کار، بازخورد 360 درجه و داده‌های خروجی کار.

تیم طراحی آموزشی باید آنچه را که خوب پیش رفت، آنچه را که می‌توان بهبود بخشید، ارزیابی کند و به عنوان یک تیم یاد بگیرد. فهرستی از بهبودهایی که برنامه آموزشی به آن نیاز دارد تهیه کنید و آنها را قبل از آموزش بعدی اجرا کنید. اگر قرار است برنامه در قفسه باقی بماند، همچنان می‌توانید این پیشرفت‌ها را ثبت کنید تا زمانی که از همان برنامه (یا مشابه) در آینده استفاده می‌شود، این یادگیری‌ها از بین نرود.

با استفاده از ارزیابی رسمی خود، تصمیم بگیرید که آموزش اولیه شما تا چه حد به اهداف و اهداف مرحله تجزیه و تحلیل رسیده است. این نتایج را به ذینفعان خود بازگردانید و در مورد رضایت آنها از برنامه آموزشی جویا شوید، زیرا این کار ورودی عالی برای برنامه‌های آینده ارائه می‌دهد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ماتریس مهارت چیست و چگونه ایجاد می‌شود؟+ نمونه

نمونه الگوی طراحی آموزشی Addie

در ادامه یک نمونه از چگونگی ساخت یک مدل آموزشی ADDIE برای استفاده توسط شرکت‌ها آورده شده است.

نمونه برنامه آموزشی ADDIE برای دوره آموزشی توسعه مدیران

تجزیه و تحلیل:
1. هدف دوره
2. بررسی محتوای موجود
3. همکاری با شرکای تجاری برای تعیین نتایج

طراحی:
1. چگونه دوره ارائه می‌شود؟ حضوری، آنلاین یا ترکیبی؟
2. کدام فرد محتوا را ارائه خواهد کرد؟
3. زمانبندی ایجاد چگونه است؟
4. چه ابزارهایی برای ایجاد استفاده می‌شود؟
5. نقشه‌ی ذهنی و جمع‌آوری منابع

توسعه:
1. جمع‌آوری منابع
2. ضبط ویدئو
3. ضبط صدا
4. ایجاد کارگاه‌ها و غیره
5. پیگیری نقشه‌ی ذهنی

اجرا:
1. بارگیری آنلاین یا ترکیبی به LMS
2. برنامه جلسات حضوری
3. اختصاص دادن دوره به دانشجویان
4. پیگیری اجرا
5. نظارت

ارزیابی:
1. بررسی موفقیت اهداف
2. ارزیابی تغییر رفتار
3. تعیین تغییرات لازم و بازنگری دوره

مزایا و معایب مدل ADDIE

اگرچه مدل ADDIE  به عنوان یک مدل توسعه یادگیری پیشرو در نظر گرفته می‌‌شود، اما مزایا و معایب متعددی برای مدل ADDIE مانند همه مدل‌ها وجود دارد.

مزایای مدل ADDIE

• سازگاری: مدل طراحی آموزشی ADDIE بسیار سازگار است و می‌تواند در صنایع، رشته‌ها و محیط‌های آموزشی استفاده شود. می‌توان آن را برای پروژه‌های در مقیاس مختلف و همچنین یادگیری فردی یا گروهی طراحی کرد؛ مدل آموزشی ADDIE  یک رویکرد ساختاریافته برای طراحی آموزشی ارائه می‌دهد که می‌تواند کارایی و ثبات در کیفیت توسعه دوره را افزایش دهد.
• فرصت‌های تکرار: ADDIE یک مدل تکراری است، به این معنی که اجازه می‌دهد تا بازخورد و تغییرات در هر مرحله از توسعه بررسی شده و اطمینان حاصل شود که محصول نهایی با اهداف یادگیری مورد نظر مطابقت دارد.
• جزء ارزیابی: یک جزء ارزیابی در مدل ADDIE وجود دارد که به کسب و کارها اجازه می‌دهد اثربخشی محتوای آموزشی را اندازه گیری کنند. این در شناسایی زمینه‌های کلیدی بهبود برای تکرارهای آینده مفید است.

معایب مدل ADDIE

• فرآیند خطی: روش ADDIE از یک فرآیند خطی پیروی می‌کند که ممکن است به اندازه کافی انعطاف‌پذیر یا خلاق نباشد تا نیازهای یادگیری پیچیده را برطرف کند.
• منابع: استفاده از مدل ADDIE برای طراحی آموزشی می‌تواند فرآیندی طولانی باشد که به منابع قابل توجهی نیز نیاز دارد. ممکن است برای سازمان‌های کوچکتر با منابع کمتری برای پیاده‌سازی چالش برانگیز باشد.
• عدم تاکید بر تجربه کاربر: در حالی که سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای بر تجربه کارمندان دیجیتال از جمله در آموزش تمرکز کرده‌اند، مدل ADDIE تمرکز زیادی بر تجربه کاربر ندارد. این می‌تواند منجر به آموزش‌های غیرقابل توجه و نتایج یادگیری ضعیف برای کارکنان شود.

در پایان می‌بایست به این نکته مهم توجه داشت.

زمانی که مدل ADDIE به درستی اعمال شود، می‌تواند در برنامه‌های یادگیری و توسعه در صنایع و رشته‌ها برای بهبود یادگیری فردی و گروهی و دستیابی به اهداف یادگیری استفاده شود.

رویکرد تکراری آن امکان بازخورد حیاتی را در هر مرحله از توسعه فراهم می‌کند که تضمین می‌کند محصول نهایی اهداف آموزشی اصلی شما را برآورده می‌کند و در عین حال به شما کمک می‌کند تا زمینه‌های کلیدی برای بهبود را شناسایی کنید.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/addie-model/

ترجمه: پیمان شمس

در عـصر تغییرات مـسـتـمر، تنــها
«یــادگیــرندگان» آیـنــده را به ارث خواهند برد.
مابـقی خود را برای زندگی در دنـیایی مجهـز
كـرده اند كه دیگر وجـود نـــــدارد.
اریك هوفر

در عصری هستیم که نیاز به یادگیری و رشد از یک انتخاب به یک ضرورت تبدیل شده است، فرآیند آموزش به عنوان یکی از اصلی‌ترین فرآیندهای مدیریت منابع انسانی هر سازمان مورد توجه است، آموزش کلیه تلاش‌ها و فعاليت‌هايی است كه موجب ارتقا سطح دانش و آگاهی و مهارت‌های حرفه‌ای، شغلی و ايجاد رفتار مطلوب در كاركنان يك سازمان شده و آنها را آماده انجام وظايف و مسئوليت‌های شغلی خود می‌نمايد.

الگوی متعارف فرآیند آموزش کارکنان از چرخه زیر پیروی می‌کند.

مشکل از جایی آغاز می‌شود که بسیاری از آموزش‌هایی که برگزار می‌شود، اثربخش نیست و در نهایت احساس می‌کنیم تغییری در رفتار کارکنان و عملکرد سازمان اتفاق نیفتاده است. یکی از دلایل ناکارآمدی برنامه‌های آموزشی که با صرف هزینه بسیار اجرا می‌شود این است که ورودی برنامه‌های آموزش به اشتباه تشخیص داده شود، قطعا یک نیازسنجی آموزشی ناکارآمد می تواند همه رشته‌های برنامه آموزش سازمان شما را پنبه کند!
بنابراین به منظور كارایی و اثربخشی، همه برنامه‌های آموزشی باید با نیازسنجی آموزشی آغاز شوند.

نیازسنجی آموزشی یک ابزار کلیدی در اندوخته علمی هر متخصص، مربی یا مشاور آموزشی  L&D(آموزش و توسعه) است.

این ابزار در تعیین حوزه‌های یادگیری و توسعه که باید روی آن‌ها تمرکز کنید مؤثر است تا بوسیله آن شکاف‌های عملکردی را که مانع دستیابی به اهداف سازمانی می‌شوند شناسایی کنید.

در این مقاله توضیح خواهیم داد که نیازسنجی آموزشی چیست و چطور انجام می‌شود و همچنین برای انجام آن، راهنمایی‌ها و مثال‌های مفیدی ارائه خواهد شد.

نیازسنجی آموزشی چیست؟

نیازسنجی آموزشی یا تحلیل نیازهای آموزشی Training needs analysis (TNA) فرآیندی برای شناسایی شکاف بین دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های واقعی و مطلوب (KSAs) در یک شغل است.

نیازسنجی آموزشی می‌بایست بتواند به دو سوال زیر پاسخ دهد:

چه كسی به آموزش نیاز دارد؟

چه آموزشی مورد نیاز است؟

مسائل و مشکلات سازمانی نیاز به این تحلیل را برای ما ایجاد می‌کنند. مسائل و مشکلاتی نظیر فروش کمتر از حد انتظار در یک فصل برای تیم فروش، تغییر فناوری که تهدیدی بر اثربخشی آموزشی اپراتورها است، یا رضایت مشتری که دائماً پایین ارزیابی می‌شود و  تیم محصول را مجبور به چابک‌تر شدن و تمرکز بر مشتری می‌کند. در تمام این موارد، مشکلات به طور بالقوه می‌توانند از طریق آموزش حل شوند.

به عبارت دیگر، زمانی که کمبود دانش، مهارت یا توانایی باعث ایجاد مشکل می‌شود، نیازسنجی آموزشی و آموزش‌های تکمیلی و بازآموزی می‌تواند راه‌حل مناسبی باشد.

از طرفی، اگر مسائل سازمانی گسترده‌تری باعث ایجاد مشکلات شده باشند نیازسنجی آموزشی موثر نخواهد بود.  این به این معنی است که ممکن است پایین بودن فروش به جای کمبود دانش، مهارت یا توانایی، به دلیل عدم تطابق بین کار و پاداش برای کارکنان فروش باشد. و یا اینکه رضایت مشتری کم است زیرا استراتژی محصول از بالا به پایین با آنچه مشتریان به دنبال آن هستند همخوانی ندارد.

این مشکلات از طریق آموزش (به تنهایی) قابل حل نیست، بلکه نیازمند اقدامات گسترده سازمانی است.

انواع نیازسنجی آموزشی

برای انجام نیازسنجی آموزشی، سه سطح تحلیل نیازهای آموزشی وجود دارد.

سطح سازمان

تحلیل سازمان یکی از ورودی‌های اصلی تعیین نیازهای آموزشی است که معمولا در سازمان‌ها مغفول می‌ماند. سطح سازمان نیازهای آموزشی مرتبط با معیارهای عملکرد را تعیین می‌کند و دانش جدید کارکنان در سطح شرکت و آموزش مداوم برای بهینه سازی عملکرد شرکت و بهره وری برای رسیدن به اهداف خود را مشخص می‌کند و برای رفع مشکلات و نقاط ضعف سازمان و همچنین بهبود بیشتر شایستگی‌ها و نقاط قوت فعلی شرکت طراحی می‌شود و مهمتر از آن، عوامل دیگری مانند روندها و تغییرات در اقتصاد، سیاست، فناوری و جمعیت‌شناسی را در نظر می‌گیرد.

پاسخ به سوالات زیر به شما در شناسایی نیازهای آموزشی برگرفته از تحلیل سازمان کمک می‌کند:
استراتژی‌ها، جهت گیری‌ها و برنامه های آینده سازمان من کدامند؟
سازمان من برای رسیدن به اهداف خود به چه شایستگی‌های نیاز دارد؟
فرهنگ سازمانی و ارزش‌های کلیدی سازمان من کدامند؟ کدام رفتارها را می‌خواهم بر اساس ارزش‌ها در کارکنان تقویت کنم؟
چه چالش‌هایی پیش روی سازمانم قرار دارد؟

سطح گروه، شغل و نقش

این نوع تجزیه و تحلیل، آموزش‌های خاصی را که برای ارتقاء مهارت یک تیم، بخش یا واحد تجاری مورد نیاز است، شناسایی می‌کند. علاوه بر این، تعیین می‌کند که کدام گروه‌های شغلی شکاف یا اختلاف مهارت‌ها را تجربه می‌کنند و راه‌هایی برای از بین بردن آنها ارائه می‌نماید. از سند تجزیه و تحلیل شغل برای تحلیل نیازهای آموزشی در این سطح استفاده می‌شود.

در این سطح با کمک سند تجزیه و تحلیل شغل می‌بایست به این سوالات پاسخ دهیم:

متصدی شغل چه وظایفی را باید انجام دهد و برای انجام آن به چه دانش، مهارت و ویژگی‌هایی نیاز دارد؟
متصدی شغل برای انجام وظایف(بالاتر از حد متوسط) چه شایستگی‌هایی می‌بایست داشته باشد؟(وضع مطلوب)

سطح فردی

در این سطح، نیازسنجی آموزشی به یک فرد یا افراد در یک تیم اختصاص داده شده است. این در ارتباط با یک پروژه یا تغییراتی انجام می‌شود که می‌تواند بر هر یک از اعضای تیم تأثیر بگذارد. همچنین برای پیشرفت شخصی یک کارمند در جهت پیشرفت شغلی در آینده استفاده می‌شود.

پاسخ به سوالات زیر در این سطح کمک کننده است:
وضعیت فعلی شایستگی‌های فرد از نظر دانش، مهارت و ویژگی های شخصی در چه سطحی قرار دارد؟
گپ شایستگی‌ها (بین وضع موجود و وضع مطلوب) در هر یک از کارکنان چقدر است؟

نمونه نیازسنجی آموزشی

برای آشنایی بیشتر یک نمونه فرم نیازسنجی آموزشی بر اساس تحلیل فرد را می‌توانید از فایل زیر دانلود کنید.

Training need analysis Form

هدف از انجام نیازسنجی آموزشی چیست؟

هدف از نیازسنجی آموزشی شناسایی و پر کردن شکاف دانش و مهارت در نیروی کار برای دستیابی به عملکرد مطلوب است. تحلیل نیازهای آموزشی (TNA) همچنین علل شکاف‌ها را مشخص می‌کند و به تعیین رویکردهای مختلف برای از بین بردن این شکاف‌ها کمک می‌کند.

علاوه بر این، نیازسنجی آموزشی به موارد زیر کمک می‌کند:

همسو کردن آموزش با اهداف کسب و کار

همسویی تضمین می‌کند که شما در حال سرمایه‌گذاری در آموزش‌هایی هستید که به سازمان شما کمک می‌کند تا به اهداف تجاری خود دست یابد.

کشف سریع شکاف بین مهارت‌ها و عملکرد‌ها

به عنوان مثال، زمانی که یک کسب و کار در حال تغییر است یا فناوری‌های جدید ظهور می‌کند، شکاف‌های عملکردی رخ می‌دهد. به این ترتیب، کارکنان برای سازگاری با این تغییرات باید دائماً مهارت داشته باشند. نیازسنجی آموزشی به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که این شکاف‌ها را قبل از تبدیل شدن به یک مسئله اصلی برطرف کنند.

با این حال، یک مطالعه توسط PWC نشان می‌دهد که تنها 40 درصد از کارفرمایان در حال ارتقا مهارت کارگران خود برای افزایش مهارت‌ها و جبران نقصان عملکرد هستند.

اولویت‌بندی آموزش

یک نیازسنجی آموزشی به شما کمک می‌کند تا تعیین کنید که کدام آموزش را با توجه به زمان و بودجه در اولویت قرار دهید.

امیلی چیپمن  Emily Chipman، مربی اجرایی و مشاور اصلی در Rushman Consulting Solutions، خاطرنشان می‌کند: تحلیل نیازهای آموزشی برای اطمینان از اینکه منابع، زمان و انرژی را هدر نمی‌دهید بسیار مهم است.

تحلیل نیازهای آموزشی وقتی به درستی انجام شود، افراد سریع‌تر یاد می‌گیرند، تأثیر بیشتری بر عملکرد شغلی می‌گذارند، و ناامیدی که برای کارمندان هنگام انجام نقش‌ها و وظایف جدید ایجاد می‌شود را کاهش می‌دهد و در نتیجه بر دلبستگی کارکنان تأثیر می‌گذارد.

برنامه‌ریزی آموزش هدفمند

به این روش شما می‌توانید برنامه‌های آموزشی ایجاد کنید که دقیقاً مهارت‌ها و دانش فراموش شده‌ای که شما شناسایی کرده‌اید را هدف قرار می‌دهند، بنابراین منابع به درستی سرمایه گذاری می‌شوند.

مشخص کردن اینکه چه کسی آموزش می‌بیند

با نیازسنجی آموزشی، می‌توانید مطمئن شوید که افراد خاصی در مورد آنچه نیاز دارند آموزش می‌بینند. سفارشی کردن برنامه آموزشی خود بر اساس نیازهای کارمندان به شما امکان می‌دهد اثربخشی  برنامه‌های آموزشی خود را به حداکثر برسانید.  نیازسنجی آموزشی نه تنها به نفع سازمان است، بلکه تأثیر مثبتی بر تجربه کارکنان دارد.

کارولینا کیجووسکا، رئیس بخش فرهنگ در استارتاپ فناوری PhotoAiD، توضیح می‌دهد که آن‌ها تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی را نه تنها در صورت بروز مشکل بلکه زمانی که کارمندان فرصت‌های رشد بیشتری را درخواست می‌کنند، هم انجام می‌دهند زیرا می‌خواهند بهترین آموزش را به آنها ارائه دهند.

برنامه‌های L&D بر اساس تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی به سازمان ما کمک کرد تا امتیازات eNPS را از 57 به 65 افزایش دهیم. این به این دلیل است که ما فرصت‌های آموزشی را برای کارمندان فراهم می‌کنیم.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

بهترین شیوه‌های نیازسنجی آموزشی

هنگام نیازسنجی آموزشی به سه موضوع زیر توجه کنید.

با نتیجه دلخواه شروع کنید: قبل از شناسایی فعالیت‌های آموزشی، مشخص کنید دنبال چه نتیجه‌ای هستید؟ این نتیجه می‌تواند یک هدف سازمانی، بخشی و یا فردی باشد که نیاز به بهبود دارد.

مدیریت انتظارات: آموزش و نیازسنجی آموزشی نیازمند مدیریت پیشرفته ذینفعان است. ذینفعان شامل کارمندان، کاربران خدمات (یا مشتریان)، ارائه دهندگان آموزشی که برنامه را طراحی و ارائه می کنند، و حامیان داخلی که هزینه رویداد آموزشی را پرداخت می‌‌کنند، هستند. حصول اطمینان از اینکه آموزش همه گروه‌ها را راضی می‌کند برای موفقیت آن بسیار مهم است.

به عبارت دیگر، وقتی مدیری فکر می‌کند که یک جلسه آموزشی حضوری تمام مشکلات داخلی او را حل می‌کند، باید انتظارات او را مدیریت کنید.

از یک رویکرد یکپارچه استفاده کنید:  تحقیقات نشان می‌دهد برنامه‌های آموزشی که مهارت‌های جدید را در یک چشم‌انداز شغلی یا سازمانی گسترده‌ قرار می‌دهند و آنها را با سایر فرآیندها و فعالیت‌های سازمانی ادغام می‌کنند، موفق‌تر هستند.

مراحل نیازسنجی آموزشی

هنگام انجام نیازسنجی آموزشی، پیروی از یک فرآیند استاندارد شده کمک کننده است. ما هر یک از مراحل فرآیند نیازسنجی آموزشی را با استفاده از یک مثال مرور خواهیم کرد، عناصر مختلف را توضیح می‌دهیم و آنچه را که برای حرکت به سمت مرحله بعدی لازم است تعریف می‌کنیم. در مثال، ما فرض می‌کنیم که یک راه حل آموزشی می‌تواند یک نیاز سازمانی را برآورده کند.

مراحل نیازسنجی آموزشی در جدول زیر آمده است.

گام1. اهداف سازمانی را تعریف کنید.

همانطور که قبلاً توضیح داده شد، تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی همیشه با یک علامت یا عارضه سازمانی آغاز می‌شود.

معمولاً، یک مدیریت ( ارشد) با یکی از این مشکلات و  چالش‌ها  به تیم L&D می‌آید و از آنها می‌پرسد که چگونه می‌توانند به رفع آن کمک کنند؟ این مشکلات می‌تواند شامل موارد زیر شود.

• سازمانی که رهبری نوآورانه خود را از دست می‌دهد.
• یک بخش فروش که برای رشد سریع شاخص‌ها در تلاش برای افزایش سهم بازار است.
• هیئت مدیره یک قابلیت سازمانی ارائه کرده است که هه کارکنان باید آن را توسعه دهد.

چالش‌ها اغلب به فرصت‌های جدیدی نیز مربوط می‌شود که یک سازمان می‌خواهد برای آنها آماده شود.

برخی از نمونه‌ها عبارتند از:

• معرفی فناوری یا فرآیندهای جدید که کارکنان باید در مورد آنها آموزش ببینند.
• تلاش برای سازگاری یا ایمنی در محل کار.
• تمایل به توسعه مهارت‌های نیروی کار سازمان برای آماده شدن برای فرصت‌های تجاری آینده یا حفظ مزیت رقابتی در بازار کار.

همه این چالش‌ها به اهداف سازمانی مربوط می شود. اگر اینطور نباشد، معمولا ارزش پرداختن به آن را ندارند و بعید است که مدیر برای پیدا کردن راه‌حل آموزشی به L&D  مراجعه کند.

اگر هدف سازمانی نامشخص است، برای کشف آن وقت بگذارید. چراکه بررسی آن به شما در تشخیص مشکل و نیازهای آموزشی کمک می‌کند.

هنگامی که در مورد اهداف یا نتایج سازمانی صحبت می کنیم، اندازه گیری‌هایی مانند موارد زیر در نظر می‌باشد:

عملکرد مالی

درآمد

سود

بازده حقوق صاحبان سهام

بازده سرمایه به کار گرفته شده

رشد درآمد

قیمت سهم

نتایج نرم‌تر می‌تواند شامل رضایت مشتری، وفاداری مشتری و فرهنگ سازمانی باشد.

تأثیرگذاری بر اهداف و نتایج سازمانی دشوار است زیرا عملکرد کل سازمان در آنها تاثیر دارد. همچنین آنها به غیر از رفتار کارکنان از عوامل دیگری تاثیر می‌پذیرند. بنابراین بهبود آنها تنها از طریق آموزش دشوار است.

بهترین رویکرد این است که هدف سازمانی را به یک بخش یا هدف فردی تقسیم کنید (در ادامه این مقاله این کار را انجام خواهیم داد) یا بر شایستگی‌های اصلی تمرکز کنید.

شایستگی‌های اصلی شایستگی‌هایی هستند که همه کارکنان سازمان باید از آن برخوردار باشند و  اکثر سازمان‌ها تعریف مشخصی از عملکرد خوب در مورد این شایستگی‌ها ارائه داده‌اند.

همه افراد در سازمان باید در این شایستگی‌ها از یک سطح مهارت پایه برخوردار باشند.

قبل از رفتن به مرحله بعدی، متخصص تحقیق و توسعه باید بررسی کند که آیا این هدف سازمانی تنها از طریق رفتارهای شغلی مناسب قابل دستیابی است (مرحله 2). تأثیرات غیررفتاری نیز می‌تواند بر این اهداف تأثیر بگذارد، که باید همزمان با راه‌حل یادگیری مورد توجه قرار گیرد.

فرآیند تحلیل نیازهای آموزشی برای موارد فردی بسیار مشابه است. که در آن به جای یک هدف سازمانی، یک هدف فردی یا بخشی در نظر گرفته  شده است. هدف فردی باید مستقیماً با یک هدف بخشی یا سازمانی مرتبط باشد تا حداکثر اثر بخشی را تضمین کند.

گام 2. رفتارهای شغلی مناسب را تعریف کنید.

بیایید در نظر بگیریم که ما یک متخصص L&D هستیم که برای یک شرکت مشاوره بزرگ کار می‌کنیم. در حال حاضر، گروه کوچکی از مشاوران پروژه‌های بزرگ را به مشتریان می‌فروشند. با این حال، در آینده، همه مشاوران ملزم به فروش خدمات خود به مشتریان (بالقوه) خواهند بود. به عبارت دیگر، این یک شایستگی اصلی جدید خواهد بود که همه افراد در سازمان باید آن را توسعه دهند.

گام بعدی، تعریف رفتارهای شغلی مناسبی است که این شایستگی را برای دستیابی به هدف سازمانی ایجاد می‌کند.

برای اینکه مشاوران بتوانند خدمات خود را بفروشند، باید ارتباط برقرار کنند، فرصت‌ها را شناسایی و کشف کنند، راه‌حل‌هایی ارائه دهند و معامله را به صورت رسمی امضا کنند. اگر بخواهیم این رفتارها را تعریف کنیم، به شکل زیر خواهند بود.

گام3. دانش و مهارت‌های مورد نیاز را تعریف کنید

قبل از اینکه به یک برنامه آموزشی بپردازیم، باید رابطه رفتارهای تجاری که قبلاً تعریف کردیم، مشخص شوند. هرچه بتوانیم این رفتارها را مشخص‌تر کنیم، ایجاد برنامه‌های آموزشی که این ابعاد رفتاری را بوجود می‌آورند آسان‌تر خواهد بود.

همانطور که می‌بینید، ما سه رفتار را در دو گروه رفتاری ترکیب کرده و برای هر کدام مهارت‌ها و دانش مورد نیاز را تعریف کرده‌ایم.

برای تکمیل این چارچوب، از کارمندانی که این مهارت‌ها را دارند سوال کنید. برای بررسی اینکه آیا این رفتارها، مهارت‌ها و دانش به دستیابی به اهداف سازمان کمک می‌کند یا خیر، به سرپرست مستقیم شغل مراجعه کنید. کارکنان می‌توانند بگویند که دانش و مهارت‌ها تا چه حد شایستگی‌های اصلی مورد نیاز سازمان را منعکس می‌کنند.

آخرین مرحله ارزیابی مهارت‌های فعلی در سازمان است. همه به آموزش یکسانی نیاز نخواهند داشت. به عنوان مثال، یک کارمند ارشد نیاز به  آموزش متفاوتی نسبت به یک کارمند یا یک تازه وارد دارد. تمام این جزئیات باید قبل از رفتن به مرحله بعدی در نظر گرفته شود.

گام 4. آموزش را طراحی کنید.

گام نهایی در فرآیند نیازسنجی آموزشی، طراحی آموزش است. در این مرحله، نتایج آموزش‌های مورد نیاز، که در گام 3 تعریف کرده‌اید را برای ارائه‌دهنده(های) آموزش ارسال خواهید کرد. شما همچنین بودجه‌ای را تعیین می‌کنید، زمان اجرای آموزش را در نظر می‌گیرید و تصمیم می‌گیرید که آیا از مربیان داخلی یا خارجی استفاده خواهید کرد.

جایگزین‌های غیر آموزشی که می‌تواند به توسعه دانش و مهارت‌های مورد نیاز کمک کند را هم در نظر داشته باشید. مثل تقدیر و پاداش دادن به رفتارها و شایستگی‌های اصلی که در مدیریت عملکرد تعریف شده است باشد.

در مراحل بعدی، تیم شما برنامه‌های آموزشی را طراحی، توسعه و اجرا می‌کند. در نهایت، شما کارایی آنها را ارزیابی می‌کنید. با یک نیازسنجی آموزشی کامل، انجام ادامه این مراحل بسیار آسان‌تر است.

تری ترات، مدیر عامل شرکت توسعه رهبری Entelechy، تاکید می‌کند که در هر مرحله، مهم است که روی راه‌های بهبود عملکرد متمرکز بمانیم، صرف‌نظر از اینکه آیا راه‌حل ایده‌آل در نهایت به آموزش نیاز دارد یا خیر.

سوالاتی برای نیازسنجی آموزشی

در هر مرحله از فرآیند نیازسنجی آموزشی، می‌توانید سؤالات خاصی بپرسید که به شما کمک می‌کند ارزیابی را به روشی مؤثرتر انجام دهید.

مرحله 1. اهداف سازمانی را تعریف کنید

• چه مشکلاتی در سازمان رخ می‌دهد؟
• سازمان درصدد رسیدن به چه چیزی است؟
• کدام اهداف سازمانی نیازمند بیشترین تغییر در رفتار کارکنان است؟
• کدام اهداف، عقب مانده است؟
• کدام اهداف عملکرد فردی باید بهبود یابد؟
• آیا با رفتارهای مختلف می‌توان این مشکلات را حل کرد؟

مرحله 2. رفتارهای شغلی مرتبط را تعریف کنید.

• کدام رفتارهای شغلی به اهداف تعریف شده در مرحله 1 کمک می‌کند؟
• اگر رفتارهای شغلی فهرست شده “ثابت” باشد، آیا این ما را به اهداف تعریف شده در مرحله 1 نزدیک می‌کند؟
• آیا رفتارهای شغلی فهرست شده با ارزش‌های اصلی سازمانی ما همخوانی دارد؟
• کدام نشانه‌های فرهنگی رفتار نامطلوب را تقویت می‌کند؟

مرحله 3. دانش و مهارت‌های مورد نیاز را تعریف کنید.

• چه مهارت‌هایی برای نمایش رفتارهایی که در مرحله 2 تعریف کردیم مورد نیاز است؟
• کدام مؤلفه‌های دانش برای نمایش رفتارهایی که در مرحله 2 تعریف کردیم مورد نیاز است؟
• پس از آموزش مهارت‌ها و مؤلفه‌های دانش ذکر شده، آیا رفتارهای شغلی مرتبط همیشه انجام داده می‌شود؟
•  چه چیزی مانع از انجام رفتارهای شغلی مرتبط پس از آموزش مهارت‌ها و مؤلفه‌های دانش ذکر شده می‌شود؟

مرحله 4. آموزش را طراحی کنید.

• آیا تمام اطلاعات مورد نیاز برای شروع فرآیند طراحی و توسعه آموزش وجود دارد؟
• آیا جایگزین‌های غیر آموزشی وجود دارد که بتوانیم آن‌ها را مستقر کنیم که تأثیر مشابهی داشته باشد؟

روش‌های نوین نیازسنجی آموزشی

کانون ارزیابی یک روش مبتنی بر ارزیابی رفتار است که طی آن از طریق تمرینات و آزمون‌های متعدد وضعیت شایستگی‌های افراد شرکت‌کننده ارزیابی شده و با در نظر گرفتن وضعیت مطلوب، شکاف شایستگی‌ها شناسایی می‌شود، این گپ مبنای تعریف برنامه آموزش و توسعه قرار می‌گیرد. استفاده از کانون ارزیابی جز روش‌های نوین نیازسنجی آموزشی است اما استفاده از این روش گران است و بیشتر برای مشاغل خاص و کلیدی و یا ارتقا مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد.

الان نوبت شماست

نیازسنجی آموزشی برای کمک به سازمان‌ها در تعیین نیازهای یادگیری خاص کارکنان حیاتی است تا آنها بتوانند در نقش‌های خود مؤثرتر و سازنده‌تر باشند. همچنین می‌تواند مهارت‌های مورد نیازی را که در حال حاضر در نیروی کار وجود ندارد، آشکار کند و به حل مشکلات سازمانی ناشی از کمبود دانش، مهارت یا توانایی کمک کند. ممکن است کار سختی باشد، اما بدون انجام TNA، ابتکارات آموزشی شما ناکام خواهد ماند و ممکن است در نهایت منابع شرکت را برای برنامه‌های یادگیری نامربوط هدر دهید.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان را مشاهده فرمایید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/training-needs-analysis/

تهیه و ترجمه: مهدی عبدیزدان

یادگیری و توسعه Learning and development (L&D) یکی از حوزه­‌های اصلی مدیریت منابع انسانی است. در این مقاله راهنمای جامعی برای توسعه کارکنان در اختیار شما قرار می‌­دهیم. به این پرسش پاسخ می‌دهیم که یادگیری و توسعه چیست؟ چگونه می‌توان مدل‌های توسعه را ایجاد کرد؟ چه روش‌هایی برای توسعه کارکنان در سازمان وجود دارد و چگونه می­‌توان اثربخشی برنامه‌های توسعه را ارزیابی کرد؟ همچنین مشاغل مختلفی را که حوزه L&D را تشکیل می‌دهند فهرست می‌کنیم.

منظور از توسعه کارکنان چیست؟

یادگیری و توسعه فرآیندی سیستماتیک برای افزایش مهارت‌ها، دانش و شایستگی یک کارمند است که منجر به عملکرد بهتر در یک محیط کاری می‌شود. به طور خاص، یادگیری به کسب دانش، مهارت‌­ها و نگرش­‎‌ها مربوط می­‌شود.

توسعه عبارت است از گسترش و تعمیق دانش در راستای اهداف توسعه.

هدف از یادگیری و توسعه، تغییر رفتار افراد یا گروه‌­ها برای بهتر شدن، به اشتراک گذاشتن دانش و بینش‌­هایی است که آن­ها را قادر می­‌سازد کار خود را بهتر انجام دهند، یا پرورش نگرش‎‌­هایی که به آنها کمک می­‌کند عملکرد بهتری داشته باشند.

یادگیری، آموزش و توسعه اغلب به جای یکدیگر استفاده می‌­شوند. با این حال، تفاوت­‌های ظریفی بین این مفاهیم وجود دارد که در زیر به آن می‌­پردازیم.

• • یادگیری: کسب دانش، مهارت یا نگرش از طریق تجربه، مطالعه یا تدریس است. توسعه و آموزش همگی شامل یادگیری است.
  • آموزش: هدف از آموزش، دانش، مهارت‌ها و نگرش‌هایی است که باید در یک شغل خاص مورد استفاده قرار گیرند. آموزش ممکن است بر ارائه عملکرد بهتر در نقش فعلی یا غلبه بر تغییرات آینده تمرکز کند.
  • توسعه: توسعه با هدف بلندمدت حول محور گسترش یا تعمیق دانش می­چرخد. که باید با اهداف توسعه شخصی فرد و اهداف (آینده) سازمان مطابقت داشته باشد. توسعه معمولاً داوطلبانه اتفاق می­افتد.
  • آموزش آکادمی: آموزش آکادمی روش رسمی‌تری برای گسترش دانش فرد است. آموزش آکادمی اغلب غیر اختصاصی و برای مدت طولانی قابل اجرا است و به ویژه زمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که فرد تجربه کمی در زمینه خاصی داشته باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدل‌های توسعه کارکنان در سازمان

یک مدل مفید که استراتژی توسعه را هدایت می­‌کند توسط ون گلدر و همکارانش ایجاد شده است. نام اصلی آن به “تحلیل آموزشی ‘Pedagogical Analysis’” ترجمه شده است. این مدل با موقعیت فعلی فرد در سازمان و دانش قبلی او از آن شغل شروع می­‌شود و در ادامه بر اساس آن اهداف و مقاصد توسعه برای او تعریف خواهد شد. این اطلاعات به عنوان ورودی برای موضوع، روش­‌های تدریس، روش­‌ها و فعالیت‌­های یادگیری استفاده می‌­شود. در نهایت این اطلاعات منجر به یک نتیجه مشخص می‌­شود و پس از نظارت و ارزیابی به اهداف و مقاصد به روز تبدیل می‌­شود.

بر اساس این مدل، ما چهار مرحله مورد نیاز برای ایجاد یک فرآیند توسعه موثر را شناسایی می‌کنیم.

• • • تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی
    • تعیین اهداف آموزشی
    • طراحی محتوا و روش آموزشی
    • نظارت و ارزیابی

یک استراتژی یادگیری و توسعه موثر بر فرآیندی متکی است که در آن فرد به طور مستمر در این چهار مرحله حرکت می­‌کند. بیایید یک به یک آنها را بررسی کنیم.

فاز 1. تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی

اولین گام، تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی فرد در سازمان و دانش قبلی او از آن شغل برای شناسایی نیازهای آموزشی است. ما نمی­‌خواهیم کارمندان به خاطر یادگیری یاد بگیرند. در غیر این صورت خوشحال می­‌شویم آنها را به دوره سفال بفرستیم! در عوض، ما می‌خواهیم کارکنان دانش، مهارت‌ها و نگرش‌های جدیدی را کسب کنند که با عملکرد (آینده) آنها مرتبط است. از این طریق یادگیری راهی برای ایجاد قابلیت­‌های تجاری جدید است.

به عبارت دیگر، یادگیری وسیله‌ای برای رسیدن به هدف است. شناسایی هدف یادگیری مستلزم آن است که تجزیه و تحلیل کنید که سازمان می­‌خواهد به کجا برود و چه مهارت‌­هایی برای رسیدن به آن لازم است. این مورد در سه بخش اتفاق می‌­افتد.

• • • تحلیل سازمانی: در این مرحله اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان مورد تجزیه و تحلیل قرار می­‌گیرد. هدف، تعریف نیازهای آموزشی است که به شرکت در تحقق اهداف تجاری خود کمک می‌­کند. این اهداف باید با جو سازمانی همسو باشند تا در بلندمدت موثر باشند. برای مثال، آموزش قاطعیت در یک سازمان بسیار سلسله ­مراتبی با فرهنگی که در آن ابتکار شخصی مورد قدردانی قرار نمی­‌گیرد، ممکن است مؤثر نباشد و حتی ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد.
    • تحلیل عملکرد: علاوه بر نیاز سازمانی شناسایی شده، توجه به یک سطح عملکرد یا وظیفه مهم است. شایستگی­‌ها و مهارت‌های مورد نیاز برای موفقیت در شغل چیست؟ هدف در اینجا بهره‌گیری از تجزیه و تحلیل شغل و شناسایی مهم‌ترین دانش‌ها، مهارت‌ها و نگرش‌های کارکنان برای موفقیت در شغلشان و شناسایی آسان‌ترین دانش‌ها برای یادگیری است.
    • تحلیل شخصی: در این تحلیل عملکرد شغلی ارزیابی می­‌شود. شایستگی­‌ها و دانش، عملکرد و سطوح مهارت فعلی شناسایی می‌شوند. منبع کلیدی برای این تحلیل اغلب ارزیابی عملکرد کارکنان است. نتیجه تجزیه و تحلیل به عنوان ورودی برای تعریف نیازهای آموزشی عمل می‌­کند.

با استفاده از این سه تحلیل می‌­توان اهداف آموزشی را مشخص کرد. با این حال، مهم است که اطمینان حاصل شود که حمایت و پشتیبانی در سازمان برای این اهداف وجود دارد یا نه. گاهی اوقات، به دست آوردن حمایت آسان است، به خصوص اگر نیاز سازمانی فوری برای یادگیری و توسعه وجود داشته باشد. در مواقع دیگر باید تلاش زیادی را برای مشخص کردن موارد یادگیری انجام دهید تا بودجه لازم را فراهم کنید.

اگر در موضوع نیازسنجی آموزشی به اطلاعات بیشتری نیاز دارید مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی را هم مطالعه کنید.

فاز 2. تعیین اهداف یادگیری

آموزش باید به اهداف یادگیری تبدیل شود. این اهداف به عنوان نقطه شروع برای طراحی محتوا و روش آموزش عمل می­‌کنند.

با توجه به Lievens (2011)، یک هدف آموزشی از سه عنصر تشکیل شده است:

• • • توانایی تحقق اهداف خاص: به عنوان مثال، “به عنوان یک شریک تجاری منابع انسانی، باید بتوانم نیازهای استراتژیک یک مدیر را شناسایی کنیم”.
    • شرایط لازم برای رفتار مؤثر: به عنوان مثال، “در طول 30 دقیقه مکالمه با مدیران، باید بتوانیم نیازهای افراد استراتژیک آنها را شناسایی کنیم و بررسی کنیم که آیا این نیازها را به درستی شناسایی کرده ایم یا نه”.
    • یک هدف آموزشی خاص و قابل اندازه گیری: به عنوان مثال، “بعد از هر چک‌این با یک مدیر، ۳ مورد از اولویت‌های استراتژیک این مدیر را دوباره بررسی می‌کنیم».

به این ترتیب اهداف آموزشی خاص و قابل اندازه­‌گیری می­‌شوند. این به ایجاد یک مداخله یادگیری و توسعه موثر با هدف بهبود این مهارت­‌ها کمک می­‌کند.

یک مداخله یادگیری می‌­تواند چندین هدف یادگیری داشته باشد. مثال دیگری برای این آموزش می‌­تواند این باشد که شریک تجاری منابع انسانی بتواند هر یک از اهداف استراتژیک مدیر را با سیاست‌­های منابع انسانی مرتبط کند که می‌­تواند به مدیر کمک کند. از آنجایی که این اهداف ارتباط نزدیکی با هم دارند، می‌­توانند بخشی از یک آموزش واحد باشند که شریک تجاری را در نقش خود بسیار موفق‌­تر می­‌کند.

فاز 3. طراحی محتوا و روش آموزشی

در این مرحله محتوا، روش یادگیری و روش تدریس مشخص می‌­شود. این مرحله همراه با یک مربی یا ارائه‌­دهنده آموزشی خارجی و در حالت ایده آل با مشارکت کارآموز انجام می‌­شود. آموزش می‌­تواند مربی ­محور یا کارآموز­ محور باشد. روش‌های مربی محور شامل سمینارها، ارائه‌ها، سخنرانی‌ها، سخنرانی‌های کلیدی و درس‌ها است. روش‌های کارآموز محور بیشتر تعاملی هستند و شامل مطالعات موردی، ایفای نقش، درس‌های خودراهبری، آموزش در حین کار، شبیه‌سازی، بازی‌ها و غیره می‌شوند. آموزش مؤثر معمولاً شامل ترکیبی از روش‌­ها است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۲۰ روش کلیدی برای افزایش مشارکت کارکنان در فرایند آموزش

فاز 4. نظارت و ارزیابی

آخرین مرحله فرآیند یادگیری، نظارت و ارزشیابی است. در این مرحله اهداف یادگیری ارزیابی و اثربخشی می‌­‌شود. یک مدل بسیار مفید برای ارزیابی اثربخشی یادگیری، طبقه‌بندی بلوم است که در ادامه این مقاله توضیح خواهیم داد. علاوه بر این، ارزیابی‌های کارمند جمع‌آوری و بررسی می‌شوند و بهبودهایی برای مداخلات یادگیری آتی انجام می‌شود. زمانی که آموزش موثر دیده شود، باید منجر به تغییر رفتار شود. این بدان معنی است که وضعیت شروع و دانش در سازمان برای طراحی یادگیری بعدی تغییر خواهد کرد.

مدل 70/20/10

یک رویکرد رایج برای یادگیری سازمانی مدل 70/20/10 است. این مدل توسط McCall، Lombardo و Eichinger از مرکز رهبری خلاق یک سازمان توسعه رهبری ایجاد شده است. این مدل یک دستورالعمل کلی برای سازمان­‌هایی است که به دنبال به حداکثر رساندن یادگیری سازمانی و توسعه برنامه­‌های جدید هستند. این مدل به طور گسترده‌­ای به کار گرفته شده است و اغلب در هنگام یادگیری و توسعه به آن اشاره می‌­شود.‌

این مدل پیشنهاد می‌کند که 70 درصد یادگیری از یادگیری مبتنی بر کار حاصل می‌­شود. این یادگیری غیررسمی از طریق تجربه عملی اتفاق می­‌افتد، جایی که کارمند در طول کار روزانه خود یاد می­‌گیرد. 20 درصد بعدی نشان دهنده روابط رشدی است. این شامل یادگیری کارکنان از یکدیگر، استفاده از یادگیری اجتماعی، بازخورد همسالان و مربیگری همتایان، یادگیری مشارکتی، راهنمایی همتایان و سایر تعاملات با همسالان و مربیان است. 10 درصد نهایی پیشرفت حرفه‌ای از دوره‌های سنتی و آموزش در یک محیط رسمی و آموزشی حاصل می‌­شود.

اگرچه این مدل معمولاً استفاده می‌­شود، اما در ادبیات دانشگاهی مورد انتقاد قرار گرفته است.

به‌طور قابل‌توجه، مک‌کاولی (2013) در یک پست وبلاگی خاطرنشان می‌کند که اگر آموزش رسمی «تنها 10 درصد از توسعه را تشکیل می‌دهد، چرا ما به آن نیاز داریم؟» نمونه­‌های دیگر عبارتند از:

• • • شواهد کمی برای قانون 70/20/10 در ادبیات علمی وجود دارد (کلاردی، 2018)
    • تجزیه و تحلیل در اوایل دهه 1980 نشان داد که نسبت مدیران 50/30/20 است. Zemke (1985) خاطرنشان می­‌کند که “این یافته که 20٪ از دانش یک مدیر از آموزش رسمی ناشی می‌­شود قابل توجه است زیرا یک مدیر متوسط ​​کمتر از 1٪ از زمان خود را صرف آموزش می­‌کند.”
    • اداره آمار کار نشان داد که حدود 55٪ از همه کارگران برای واجد شرایط بودن برای مشاغل فعلی خود به آموزش خاصی نیاز داشتند (این در دهه 1980 بود). حدود 29٪ از آموزش مبتنی بر مدرسه و 28٪ از آموزش رسمی و حین کار ( Loewenstein & Spletzer1998) به دست آمدند. این نشان می­‌دهد که آموزش رسمی نقش بسیار مهم­تری در توسعه مهارت ایفا می­‌کند.

Loewenstein & Spletzer (1998) که همان داده‌ها را مجدداً تحلیل کردند، به این نتیجه رسیدند که “آموزش رسمی و غیررسمی تا حدی مکمل یکدیگر هستند، اما آموزش رسمی ممکن است بازده بالاتری داشته باشد”.

نتیجه‌­گیری مطمئن این است که به عملکرد بستگی دارد. به عنوان مثال، در برخی موارد، تمام یادگیری­‌های محل کار بدون یادگیری رسمی اتفاق می­‌افتد (کلاردی، 2018). در موارد دیگر، سال­‌ها آموزش رسمی و آموزش شغلی برای پیوستن به یک حرفه تخصصی مورد نیاز است. برای این نوع مشاغل، یادگیری رسمی نقش بسیار برجسته­‌تری خواهد داشت.

به گفته کلاردی، «ما باید از تمایز رسمی/غیررسمی فراتر برویم تا بهترین راه‌ها را برای طراحی و ساختار هر نوع تجربه یادگیری در نظر بگیریم. با درک این موضوع که تقریباً تمام یادگیری در محل کار و خارج از برنامه‌های رسمی را می‌توان ساختارمند و مدیریت کرد، حرفه HRD می‌تواند گام مهمی در بازنگری نقش خود و افزایش دسترسی خود در بهبود عملکرد فردی، گروهی و سازمانی بردارد.

روش‌های توسعه کارکنان در سازمان

در زیر تعدادی از آنها را فهرست می­‌کنیم اگر چه روش‌های توسعه بیش از این هستند.

• • • سخنرانی‌ها و سمینارها: این یک محیط رسمی­‌تر است که اغلب در دانشگاه‌­ها و توسط مدرسین و دانشجویان استفاده می‌­شود.
    • گروه‌های بحث و گفتگو: تعامل با هدف اشتراک­‌گذاری دیدگاه­‌ها.
    • مناظره: محیط بسیار تعاملی با هدف متقاعد کردن دیگران از دیدگاه‌های خود.
    • مطالعه موردی و پروژه‌ها: اینها به طور فعال شرکت کننده را درگیر می­‌کنند و آنها را برای ارائه راه­‌حل‌ها و پاسخ‌­ها فعال می­‌کنند.
    • فعالیت­‌های تجربی: این شامل مشارکت فعال است و اغلب در تیم­‌سازی استفاده می­‌شود.
    • ایفای نقش: به عنوان تکنیکی برای آموزش مورد استفاده قرار می‌گیرد.
    • شبیه­‌سازی: روشی محبوب و بسیار تعاملی برای یادگیری تجربی است.
    • سایه­‌کاری: کار با کارمند دیگری که تجربه متفاوتی برای یادگیری دارد. این یک راه خوب برای یادگیری و تبادل نظر است.
    • مربیگری: کوچینگ بر توسعه مهارت­‌های عملی تمرکز دارد. مربی اغلب اختصاص داده می‌­شود و نیروی محرکه است.
    • منتورینگ: منتورینگ استراتژیک‌­تر است. منتور توسط منتی انتخاب می‌­شود و فرآیند نیز توسط منتی هدایت می‌­شود. منتورینگ فراتر از مهارت است.

اگر به موضوع منتورینگ علاقمند هستید مقاله آموزش از طریق منتورینک را هم مطالعه فرمایید.

اینها برخی از رایج­ترین روش‌­های توسعه در یک سازمان هستند. با این حال، روش‌های دیگری هم وجود دارد.

اثربخشی یادگیری و توسعه

یکی از موضوعات کلیدی در مورد یادگیری و توسعه، اثربخشی یادگیری است. یک سوال کلیدی که اغلب از متخصص L&D پرسیده می­‌شود این است:

“بازده یادگیری چیست؟”

یا “برنامه‌­های یادگیری ما چقدر موثر هستند؟”

پاسخ به این سوالات سخت است.

روشی برای ارزیابی اثربخشی یادگیری طبقه‌بندی بلوم است. بنجامین بلوم تاکسونومی طبقه بندی اهداف آموزشی را ویرایش کرد که بعداً توسط پولل (2000) اقتباس شد. طبقه‌بندی، سطوح مختلفی از پردازش اطلاعات را در برمی­‌گیرد، از یادآوری دانش شروع می‌­شود، تا درک، کاربرد، تجزیه و تحلیل، ارزیابی و ایجاد (ترکیب دانش موجود برای ایجاد دانش جدید).

فرض در اینجا این است که برای تجزیه و تحلیل اطلاعات، فرد باید بتواند آن را به خاطر بسپارد، آن را درک کند و به کار گیرد. این طبقه‌بندی اغلب برای تعیین سطح پردازش اطلاعات مربوط به انجام یک کار، به عنوان مثال در توسعه و آموزش، و همچنین برای ارزیابی اثربخشی یادگیری استفاده می­‌شود. اگر کسی باید قادر به ایجاد یا ترکیب دانش باشد (مثلاً یک دانشگاهی مقاله‌ای را در مورد یک موضوع می‌­نویسد)، رویکرد تسلط بر اطلاعات مربوطه متفاوت از زمانی است که کسی فقط نیاز به درک (مثلاً به خاطر سپردن کلمات لاتین) داشته باشد یا اعمال کند.

همین امر در مورد کار نیز صادق است. ایجاد سیاست‌های جبرانی جدید و مؤثر برای منابع انسانی مستلزم سطح متفاوتی از پردازش اطلاعات نسبت به مدیریت حقوق و دستمزد است. بنابراین آموزش و تجربه مورد نیاز برای ایجاد سیاست‌های جدید در مقابل درک نسبت‌های جبران خسارت و سود نیز کاملاً متفاوت خواهد بود.

در مورد طبقه‌بندی بلوم و اثربخشی یادگیری می­توان چیزهای بیشتری گفت. برای اطلاعات بیشتر و یادگیری اینکه چگونه مدل می‌­تواند با اهداف یادگیری مرتبط باشد، مقاله‌ای را که در وب سایت دانشگاه آرکانزاس منتشر شده است، توصیه می­‌کنیم.

مشاغل یادگیری و توسعه

بیایید این راهنمای یادگیری و توسعه را با نقش­‌های شغلی مختلف که بخشی از تیم یادگیری و توسعه هستند به پایان برسانیم. لطفاً توجه داشته باشید که مسئولیت دقیق هر نقش بین سازمان‌­ها متفاوت است. مشاغل معمولی یادگیری و توسعه عبارتند از:

• • • متخصصL&D: متخصص L&D اغلب یک نقش عملیاتی را ایفا می‌­کند و بر تجزیه و تحلیل نیازهای یادگیری تمرکز و شایستگی‌های نقش را مشخص می­‌کند، توزیع بودجه L&D و ارائه مشاوره یادگیری به کارکنان از وظایف متخصص L&D است.
    • مدیرL&D: مدیر یادگیری و توسعه نقش تاکتیکی بیشتری دارد و بر تجزیه و تحلیل نیازهای یادگیری در سطح بالاتر، مشخص کردن شایستگی­‌های سازمانی، تخصیص بودجه L&D و توزیع بین بخش­‌ها و تیم‌­ها تمرکز دارد.
    • رئیس L&D: رئیسL&D نقشی استراتژیک دارد که بر تجزیه و تحلیل نیازهای سازمانی برای توسعه تمرکز می­‌‌کند، فعالیت‌های L&D را با استراتژی سازمانی همسو می­‌کند، پیش‌نویس استراتژی L&D و اطمینان از بودجه برای اجرای این استراتژی را دارد.
    • مشاورL&D: مشاور L&D تمامی موارد فوق را در قالب مشاوره انجام می­‌دهد. این فعالیت­ها بسته به نقش و ارشدیت مشاور می‌­تواند عملیاتی یا استراتژیک باشد.

سوالات متداول

یادگیری و توسعه چیست؟

یادگیری و توسعه فرآیندی سیستماتیک برای افزایش مهارت‌ها، دانش و شایستگی یک کارمند است که منجر به عملکرد بهتر در یک محیط کاری می‌شود.

تفاوت بین یادگیری و توسعه چیست؟

یادگیری به کسب دانش، مهارت­‌ها و نگرش­‌ها مربوط می‌­شود. توسعه عبارت است از گسترش و تعمیق دانش در راستای اهداف توسعه.

آموزش الکترونیکی در یادگیری و توسعه چیست؟

آموزش الکترونیکی ارائه یادگیری و آموزش از طریق منابع دیجیتال است. این مبتنی بر یادگیری رسمی است اما از طریق رایانه، تبلت، تلفن‌های هوشمند و غیره ارائه می­‌شود.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی گام به گام طراحی سیستم آموزش کارکنان را مشاهده فرمایید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/learning-and-development/

مترجم: منیره کرمی

در مقاله روش کرک پاتریک در اندازه گیری اثربخشی آموزش‌های سازمانی مدل کرک پاتریک را به عنوان یک روش پرکاربرد در ارزیابی اثربخشی دوره‌های آموزشی معرفی کردیم.

همانطور که در آن مقاله هم اشاره شد الگوی پاتریک اثربخشی برنامه‌های آموزشی سازمان را در چهار سطح واکنش، یادگیری، رفتار و نتایج مورد ارزیابی قرار می‌دهد. از آن جایی که سطح واکنش می‌بایست برای کلیه دوره‌های آموزشی در سازمان مورد سنجش قرار گیرد، در این مقاله نحوه ارزیابی در این سطح به همراه نمونه فرم ارزیابی سطح واکنش آورده شده است.

مدل چهار سطحی کرک پاتریک

ارزیابی واکنش یعنی چه؟

واکنش اصطلاحی است که کرک پاتریک برای اشاره به این که چگونه شرکت کنندگان به یک برنامه آموزش خاص علاقه نشان می‌دهند، استفاده کرده است. این سطح چنان که از نام آن نیز پیداست اساسا، این که آیا شرکت‌کنندگان به برنامه آموزش علاقه دارند یا خیر را می‌سنجد. همان طور که کرک پاتریک بیان می‌کند این سطح ارزیابی باید همیشه ضمن برنامه اجرا شود تا زمینه بهبود را فراهم آورد.

اگرچه هیچ رابطه‌ای بین واکنش کارآموز و عملکرد او وجود ندارد اما برنامه‌‌های آموزشی که واکنش‌ها نسبت به آنها نامطلوب باشد، احتمالا در ایجاد یادگیری شکست خواهد خورد.

ارزشیابی واکنش، شامل اندازه‌گیری احساسات شرکت کنندگان است و اندازه‌گیری عملکرد فرد را نشان نمی‌دهد. به عبارت دیگر ارزشیابی در این سطح این مطلب را می‌سنجد که مشارکت کنندگان چگونه به یک برنامه آموزشی واکنش نشان می‌دهند آیا آن را دوست دارند؟ آیا محتوا مربوط به کارشان بوده است؟

ارزشیابی واکنش را برگه‌های شادی (smile sheet) نیز می‌نامند. کرک پاتریک معتقد است همه برنامه‌های آموزشی باید در این سطح مورد ارزیابی قرار گیرند تا زمینه بهبود آنها فراهم آید. واکنش‌های شرکت‌کنندگان اهمیت فزاینده‌ای برای یادگیری (سطح دوم) دارد. اگرچه واکنش‌های مثبت یادگیری را تضمین نمی‌کنند اما واکنش‌های منفی تقریباً به طور قطع توانایی‌های آنها را کاهش می‌دهد.

در این سطح اگر چه می‌توان برای جمع‌آوری اطلاعات از مصاحبه استفاده کرد اما پرسش‌نامه معمولاً برای تعیین سطح رضایت‌مندی دوره استفاده می‌شود. پرسش نامه مواردی چون: تناسب آموزش با کار مشارکت‌کنندگان، درجه توافق با فعالیت‌های عملی، صلاحیت، نقش و سبک مربی و مفید بودن مواد آموزشی را مشخص می‌نماید.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

نمونه فرم ارزیابی سطح واکنش

در ادامه‌‌ نمونه‌ای از فرم ارزیابی در سطح واکنش برای استفاده متولیان مدیریت منابع انسانی آورده شده است: این فرم توسط فراگیران(شرکت کنندگان) در دوره آموزشی تکمیل می‌شود.

تحلیل پرسشنامه

همانطور که مشاهده می‌کنید در پرسش نامه یک روند خاصی دنبال می‌شود به این صورت که یک قاعده 20، 60، 20 دنبال می شود. معمولا در فرم‌های ارزیابی بر اساس این قاعده، 60 درصد گویه‌های پرسش‌نامه در مورد “مدرس دوره” است زیرا کیفیت خدمات آموزشی بر مبنای کیفیتی که دریافت می‌شود مفهوم‌سازی می‌شود.

بنابراین اگر بهترین برنامه‌ها طراحی گردد اما هنگام اجرا همان طور که مورد نظر بوده است انتقال داده نشود به طور یقین اثر بخشی لازم را نخواهد داشت. همچنین 20 درصد گویه‌های پرسش نامه باید “وضعیت محتوا” را مشخص نماید. و نهایتا 20 درصد باقی مانده “وضعیت سازماندهی دوره” را مورد بررسی قرار دهد.

نکته دیگر اینکه ضریب ستون‌های خیلی خوب (100)، خوب (80)، متوسط (60)، ضعیف (40) و خیلی ضعیف (20) می‌باشد. پس از محاسبه نمره سوالات، میانگین نمره ارزیابی حیطه‌های محتوا، مدرس و سازماندهی محاسبه و در نهایت با توجه به ضرایب تعریف شده نمره ارزیابی نهایی برنامه به صورت زیر محاسبه می‌شود:

نمره محتوا  20  *  نمره مدرس  60  *  نمره سازماندهی  20  =  نمره نهایی ارزیابی واکنش

نکته: این فرم در دوره‌هایی که بالای 16 ساعت باشند یک بار در حین دوره و یک بار در پایان دوره تکمیل می‌گردد و سپس با یکدیگر مقایسه می‌شوند. در صورتی که نمره ارزیابی پایان دوره بالاتر از ارزیابی اولیه باشد، نشان دهنده پیشرفت آموزشی می‌باشد.

نکته: وزن‌دهی به شاخص‌ها می‌تواند با توجه به شرایط سازمان تغییر یابد.

دانلود پرسشنامه ارزیابی سطح واکنش در مدل کرک پاتریک

شما می‌توانید پرسشنامه فوق را از لینک زیر دانلود کنید.

The Kirkpatrick Model

پیشنهاداتی برای ارزیابی بهتر در سطح واکنش

به طور کلی آنچه در این سطح مهم و حیاتی است اخذ جواب‌های درست و معنادار از شرکت کنندگان است. بدین منظور کرک پاتریک پیشنهادهایی را ارائه می‌کند:

• تهیه و تنظیم فرمی برای سنجش واکنش شرکت‌کنندگان؛
• نوشتن یک پیام تشویق کننده برای پاسخ دهندگان؛
• اطمینان دادن به پاسخ‌دهندگان از ناشناخته ماندن آنها؛
• جدول‌بندی و تجزیه و تحلیل پاسخ‌ها؛

واکنش‌های مناسب باعث انجام دوره‌های آموزشی بعدی گردیده و کارکنان دیگر را تشویق به شرکت در این دوره‌ها می‌کند و علاوه بر نظر مدیران ارشد درباره استمرار یک دوره آموزش، نتایج ارزشیابی واکنش نیز می‌تواند در این استمرار تأثیر داشته باشد.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی گام به گام طراحی سیستم آموزش کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منابع

کتاب ارزیابی اثربخشی آموزش‌های سازمانی/ اباصلت خراسانی

نویسنده: سونیا جلالی

روز حسابرسی برای آموزش فرا رسیده است.

(جیمز پاتریک)

هر ساله، سازمان‌ها هزینه‌های زیادی را در برنامه آموزش کارکنان صرف می‌کنند.

براساس آخرین گزارش صنعت آموزش، شرکت‌های آمریکایی در سال ۲۰۲۰ بیش از ۸۲.۵ میلیارد دلار برای آموزش هزینه کرده‌اند.

در طول همه‌گیری(کرونا)، شرکت‌ها به سرمایه گذاری گسترده در یادگیری و توسعه کارمندان ادامه داده‌اند. با این سرمایه گذاری ( ۸۲.۵ میلیارد دلار )انتظار اندازه گیری تاثیر آن در یادگیری و توسعه کارمندان می‌رود، به همین دلیل ارزیابی اثربخشی آموزش بسیار مهم است.

ثابت شده است که توانایی ارزیابی اثربخشی آموزش؛ به همان اندازه آموزش مهم است. سنجش اثربخشی یعنی این که آیا یک برنامه آموزشی اهداف تعریف شده را برآورده می‌کند یا خیر؟ به عبارت دیگر آموزش‏‌های برگزار شده تا چه میزان منجر به تغییرات مورد نظر سازمان (دانش، مهارت، نگرش) شده است؟

حال سوال این است که چگونه می‌توانید مطمئن شوید که آموزش را به بهترین شکل ممکن ارزیابی می‌کنید؟

پاسخ به این سوال در قالب معرفی مدل فیلیپس در اندازه گیری اثربخشی آموزش، موضوع این مقاله است.

معرفی مدل ارزیابی اثربخشی آموزش فیلیپس

برای اثربخش آموزش مدل‌های مختلفی پیشنهاد شده است. یک روش خوب و عملی برای ارزیابی آموزش پیروی از مدل فیلیپس است که به عنوان مدل ROI فیلیپس نیز شناخته می‌شود. این مدل که توسط جک فیلیپس توسعه یافت، به طور گسترده از مدل کرک پاتریک پیروی می‌کند.

در واقع این مدل دنباله مدل چهار سطحی کرک پاتریک است که جک فیلیپس سطح پنجمی به آن اضافه کرده است و این سطح را بازگشت سرمایه نامیده است.

بنابراین، مهم است که مدل کرک پاتریک را درک کرده باشید.

اگر به مدل کرک پاتریک آشنا نیستید مطالعه مقاله روش کرک پاتریک در اندازه گیری اثربخشی آموزش‌های سازمانی مفید خواهد بود.

به طور خلاصه، مدل فیلیپس پنج سطح دارد، در مقایسه با چهار سطح ارزیابی کرک پاتریک. فیلیپس یک سطح پنجم را اضافه کرد، که بازگشت سرمایه (Return On Investment)یا به اختصار ROI است. معیاری که برای رهبران منابع انسانی بسیار ارزشمند است تا اهمیت آموزش را به تصمیم گیرندگان نشان دهند.

مدل  فیلیپس در شکل زیر نمایش داده شده است.

در ادامه سطوح مدل فیلیپس را با هم مرور می‌کنیم.

سطح ۱: واکنش

این مدل با ارزیابی تجربه شرکت کنندگان از برنامه آموزشی که گذرانده‌اند، آغاز می‌شود. به عبارت دیگر عکس العملی که فراگیران به کلیه عوامل موثر در یک دوره آموزشی از خود نشان می‌دهند. رایج‌ترین تکنیک استفاده از یک نظرسنجی پس از آموزش است. تکنیک‌های دیگر شامل نظرسنجی های پالسی (pop-ups)، فن‌آوری هوش مصنوعی برای درک واکنش‌های احساسی و مصاحبه و… است.

سطح ۲: یادگیری

این سطح برای ارزیابی این است که آیا یادگیری واقعاً انجام شده است یا خیر. به بیان دیگر، آیا دانش کارکنان در نتیجه برنامه آموزشی افزایش یافته است؟

یک راه برای انجام این کار، انجام پیش آزمون و پس آزمون است. به عنوان مثال، اگر هدف آموزشی آموزش یک زبان برنامه نویسی جدید، به عنوان مثال پایتون به گروهی از کدنویسان باشد، خوب است که فراگیران را قبل از شروع و بعد از برنامه با ارزیابی مهارت‌های پایتون‌شان آزمایش کنید.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

سطح ۳: کاربرد و اجرا

سطح 3 به میزان استفاده از دانش در محیط کار اشاره دارد. آیا آموخته‌های دوره آموزشی در عمل استفاده می‌شود؟

مثلاً فرض کنید که اطلاعات جمع‌آوری‌شده در سطح ۲ تأیید می‌کند که آموزش موفق بوده است. آیا کارکنان در عمل قادر به استفاده از پایتون هستند؟

سطح 4: تاثیر

در سطح چهارم، مدل فیلیپس به تأثیر کلی آموزش بر سازمان می‌پردازد. آیا آموزش برگزار شده منجر به نتایج سازمانی مثل افزایش فروش، بهبود کیفیت، افزایش رضایت مشتریان و … شده است؟

این سطح نه تنها نتایج را به اثربخشی آموزش نسبت می‌دهد، بلکه عوامل سازمانی را نیز در نظر می‌گیرد که ممکن است مانع اجرای موفقیت آمیز مهارت‌های به دست آمده در طول آموزش شود.

به عنوان مثال، فرض کنید یک برنامه آموزشی برای نمایندگان فروش در مورد مهارت آموزش فروش درب به درب اجرا کرده‌اید  به دلیل کووید 19، نمایندگان فروش شما قادر به نزدیک شدن به مشتریان نیستند. بنابراین می‌توان حدس زد که به کارگیری مهارت‌های جدید به دست آمده در طول آموزش به دلیل عدم استفاده از آنها با مشکل مواجه می‌شود.

سطح 5: بازگشت سرمایه (ROI).

در این سطح مدل Phillips  خود را از مدل Kirkpatrick متمایز می‌کند و بازده سرمایه گذاری آموزش را اندازه گیری می‌کند.

استفاده از تجزیه و تحلیل هزینه فایده برای یک برنامه آموزشی می‌تواند تعیین کند که آیا پول سرمایه گذاری شده در آموزش تاثیری داشته است یا خیر. آیا نتایج قابل اندازه گیری وجود دارد؟

به عنوان مثال، اگر هزینه آموزش 50000 دلار برای آموزش نمایندگان فروش برای فروش محصولات یک سازمان به صورت آنلاین باشد و سود خالص حاصل از آن 500000 دلار باشد، آنگاه آموزش، سرمایه گذاری خوبی تلقی می‌شود.

فرمول محاسبه ROI را مشاهده می‌کنید.

به منظور محاسبه ROI می‌بایست کلیه هزینه‌های ملموس و غیر ملموس آموزش و همچنین کلیه منافع حاصل از آموزش محاسبه شود. همچنین می‌بایست کلیه داده‌ها به ارزش مالی تبدیل شوند. در جدول زیر نمونه‌ای از هزینه‌ها و منافع حاصل از آموزش نمایش داده شده است.

مدل ارزیابی اثربخشی آموزش فیلیپس در عمل

اکنون که تئوری پشت مدل فیلیپس  را درک کردید، بیایید نگاهی به نحوه پیاده سازی آن در عمل بیاندازیم.

تعیین سطح ارزیابی آموزشی مربوطه

به طور کلی، تمام تلاش‌های آموزشی شما در هر پنج سطح از مدل فیلیپس ارزیابی نمی‌شود. این اتلاف منابع خواهد بود. تعیین سطح برای اندازه گیری باید بر اساس بودجه و نیاز تجاری باشد. در واقع تنها حدود 5 درصد از برنامه‌های آموزشی تا سطح 5 ارزیابی می‌شوند.

به عنوان مثال، شما می‌توانید یک برنامه آموزشی دو ساله توسعه رهبری را در هر پنج سطح ارزیابی کنید. این به این دلیل است که تأثیر زیاد، پیچیدگی و ارزش بالایی دارد.

با این حال، ممکن است به عنوان مثال، یک برنامه آموزشی را که فقط به سه کارمند روش پاسخ دادن به ایمیل‌های مشتریان را آموزش می‌دهد، ارزیابی نکنید.

فیلیپس توصیه می‌کند که تمام پروژه‌های آموزشی را در سطح اول ارزیابی کنید و سپس بر اساس نیاز و اهمیت تعیین کنید که برنامه آموزشی به کدام سطوح نیاز دارد.

بر اساس تحقیقات به طور کلی میزان برنامه‌هایی که در هر سطح باید مورد ارزیابی قرار گیرند عبارتند از:

سطح 1: واکنش: 90 تا 100 درصد دوره‌های آموزشی

سطح 2: یادگیری: 40 تا 60 درصد دوره‌های آموزشی

سطح 3: کاربرد: 30 درصد دوره‌های آموزشی

سطح 4: تاثیر: 10 تا 20 درصد دوره‌های آموزشی

سطح 5: بازگشت سرمایه: 5 تا 10 درصد دوره‌های آموزشی

سطوح ارزیابی در زمان‌های مختلف اتفاق می‌افتد، همانطور که در جدول زیر نشان داده شده است:

داده‌های جمع آوری شده را تجزیه و تحلیل کنید.

شما باید داده‌ها را از منابع مختلف ترکیب و تجزیه و تحلیل کنید که به شما کمک می‌کند به نتایج معنادار برسید و تأثیرات یک برنامه آموزشی را تعیین کنید. برای اینکه به داده‌ها معنی بدهید، باید آن را به شیوه‌ای معنادار نشان دهید. این ممکن است از طریق تهیه گزارشی شامل نمودارها و نظرات باشد. همچنین می‌تواند به معنای جمع آوری تجزیه و تحلیل ویدیویی و متن باشد.

ضروری است که هنگام جمع آوری داده‌ها، بدون هیچ گونه سوگیری در ذهن، به طور عینی تجزیه و تحلیل شوند.

یافته‌ها را گزارش کنید.

می‌توانید نتایج را به ذینفعان کلیدی (مدیریت و همچنین کارکنان) گزارش دهید. همیشه باید تلاش کنید تا یافته‌های خود را به اهداف تجاری مرتبط کنید تا نشان دهید که آموزش چه تأثیری بر عملکرد سازمان داشته است (یا نداشته است). اینجاست که سطح 5 مدل Phillips  برای نشان دادن بازگشت سرمایه (ROI) در آموزشی که روی آن سرمایه گذاری شده است بسیار مهم می‌شود.

 جمع بندی

ارزیابی آموزش برای ارزیابی اینکه آیا آموزش شما نتیجه مطلوبی دارد یا خیر حیاتی است. شناخت مدل‌ها و روش‌های مختلف ارزیابی آموزشی و بکارگیری مناسب‌ترین آنها، سازمان شما را قادر می‌سازد تا اثربخشی آموزش و در نهایت عملکرد سازمانی را بهبود بخشد.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منابع

https://www.aihr.com/blog/training-evaluation/

کتاب ارزیابی اثربخشی آموزش‌های سازمانی/ دکتر اباصلت خراسانی

ترجمه: پیمان شمس