آموزش کارکنان جدید جهت موفقیت آن‌ها در وظایف و نقشی که بعهده خواهند داشت، بسیار حائز اهمیت است. وجه مشترک کارکنان جدید و مدیران استخدامی آن‌ها، شوق آن‌ها برای پیشبرد هر چه سریع‌تر کارهاست. به همین منظور، آموزش صحیح و کارآمد کارمندان جدید به معنی آماده سازی آن‌ها برای موفقیت در آینده شغلیشان در سازمان خواهد بود.

بنابراین این سوال پیش می‌­آید که شما به چه روشی در مورد آموزش کارکنان جدید اقدام می‌کنید؟ و چگونه یک برنامه آموزشی برای استخدامی‌های جدید تهیه می‌کنید؟

سوالاتی که در این مقاله به آن می‌پردازیم.

هدف از آموزش کارکنان جدید چیست؟

فرآیند آموزش استخدامی‌های جدید بر نحوه انجام وظایف و شیوه کار با تجهیزات و نرم افزارهای سازمان متمرکز است. به عبارت دیگر، در این روند به کارکنان آموزش داده می‌شود که به طور مشخص، چگونه می‌‌­بایست مسئولیت‌هایشان را انجام دهند. به طور کلی آموزش را می‌توان بخشی از فرآیند آنبوردینگ در نظر گرفت.

هدف اصلی آموزش کارکنان جدید، اطمینان از موفقیت آنها در نقششان و نیز بازگشت هزینه‌ها و سرمایه‌هایی است که سازمان برای استخدام این افراد متحمل شده است. آموزش، نیروهای سازمان را به طور موثری برای انجام وظایفشان آماده می‌کند و این دقیقا همان چیزی است که کارمندان جدید شما نیز می‌خواهند.

76 % از افراد تازه استخدام شده، آموزش حین کار را مهمترین بُعد فعالیت خود در هفته اول کاری­شان می‌دانند.

علاوه بر این، آموزش به آن‌ها کمک می‌کند تا رشد و بهره‌­وری سریعتری داشته باشند و احتمال ادامه همکاری آن‌ها با شما افزایش پیدا خواهد کرد.

در واقع، 40 % از کارکنانی که آموزش‌های شغلی ضعیفی دریافت می‌کنند، در سال اول سازمانشان را ترک می‌کنند. این بدان معناست که سرمایه گذاری در آموزش کارکنان به شما کمک می‌کند تا از جابجایی و خروج استخدامی‌های جدید جلوگیری کرده و نرخ نگهداشت کارکنان را افزایش دهید.

علاوه بر این، برنامه آموزشی برای کارکنان جدید، با کیفیت بالا، تأثیر مثبتی بر تعلق سازمانی کارکنان دارد.

نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنانی که احساس می‌کنند به اندازه کافی آموزش دیده‌اند، 27 % بیشتر از کسانی که این احساس را تجربه نمی‌کنند، وفادارتر هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ماتریس مهارت چیست و چگونه ایجاد می‌شود؟+ نمونه

اجزای کلیدی آموزش کارکنان جدید

مدیران از طریق یک رویکرد هدفمند می‌توانند بهتر درک کنند که شکاف‌های مهارتی بالقوه چقدر گسترده بوده و برای پر کردن آن‌ها چه برنامه‌های اجرایی لازم است.

در طول دوره‌های آموزشی، کارمند باید درک عمیق‌تری از مسئولیت‌های شغلی، شایستگی‌های اصلی، معیارهای کلیدی و شاخص‌های کلیدی عملکرد، اهداف سازمانی و فردی و در نهایت مسیر موفقیت برای نقش خود به دست آورد.

بنابراین شما به عنوان متولیان منابع انسانی می‌­بایست اطمینان حاصل کنید که بین اهداف استخدامی‌های جدید و اهداف سازمان، ارتباط درستی برقرار کرده‌اید.

انتظارات شغلی

مدیران می‌­بایست با توضیح اینکه چه کاری، چگونه (هنجارهای فرهنگی و ترجیحات مدیریتی) و چه زمانی باید انجام شود (نقاط عطف و ضرب‌الاجل‌های کلیدی) و چرا نقش کارمند در این مسیر مشخص مهم است، در راستای تشریح کارکردهای اساسی استراتژی سازمان اقدام کنند.

در مورد سطوح نظارت و سلسه مراتب بالاتر و پایین‌تر از موقعیت کارمند و مدیر آنها روشنگری کنید. یک نمودار سازمانی به آنها ارائه دهید که به آنها کمک می‌کند تا بفهمند چگونه در سازمان در جایگاه بالاتری می‌توانند قرار گیرند. بدین ترتیب آن‌ها خواهند دید که ذینفعان داخلی در کجای نمودار قرار دارند.

اهداف و مقاصد سازمانی

مدیران می‌­بایست به راحتی اهداف و مقاصد سازمان و نحوه پشتیبانی از آنها را توضیح داده و در خصوص تمرکز استراتژیک سازمانی، مستنداتی را ارائه دهند. این موضوع به استخدامی‌های جدید کمک می‌کند تا درک بهتری از اینکه چگونه آن‌ها و نقش آنها به موفقیت بخش و سازمان کمک می کند، داشته باشند و نیز باعث ایجاد حس مالکیت، هدفمندی و تعلق سازمانی در کارکنان جدید می‌شود.

فرآیندها و گردش کار

کارمندان جدید می‌­بایست بدانند که روند کلی کارها به چه صورت بوده و فرآیندها چگونه انجام می‌شوند. بنابراین، آموزش نحوه ارائه یک محصول جدید به بازار، نحوه رسیدگی به خدمات بیمه و پشتیبانی و یا نحوه تأیید زمان مرخصی در سیستم، عوامل موثری در موفقیت کارکنان جدید در نقش‌های خود شمرده می‌­شوند. کارکنان به آموزش اختصاصی در این فرآیندها و گردش کار امور سازمان و همچنین فرصت‌هایی برای تمرین و آزمون و خطا قبل از انجام کارها و به طور مستقل، نیاز دارند.

سیاست‌ها

در حالت ایده آل، کارمندان جدید باید به کتابچه راهنمای کارمند دسترسی داشته باشند. با این حال، بدیهی است که کارکنان تازه وارد در یک مدت زمان کوتاه، امکان دریافت حجم زیادی از اطلاعات و پردازش آنی آنها را ندارند. به همین جهت ، برای کمک به تمرکز بر آموزش سیاست‌ها به استخدامی‌های جدید، مدیر استخدام می­‌بایست سیاست‌های کلیدی از جمله آیین نامه رفتار سازمانی، استراتژی‌ها و سیاست‌های اجرایی مدیریت زمان و هر سیاست دیگری که بر نقش و عملکرد فرد تأثیر می‌گذارد را مشخص کرده و بر روی آن‌ها تمرکز کند.

فناوری و سیستم‌ها

سازمان‌ها از سیستم‌های مختلفی استفاده می‌کنند. استخدامی‌های جدید بسته به شرایط ممکن است نیاز به آموزش داشته و ضمن فراموشی عادات قبلی، خود را با سیستم جدید سازگار کنند.

اکثر سازمان‌ها از چندین سیستم برای بهبود عملکرد استفاده می‌کنند. بنابراین لازم است که استخدامی‌های جدید را با سیستم‌هایی که مربوط به واحد و نقش آن‌ها هستند معرفی کنیم و نحوه استفاده از آنها را نیز به آنها آموزش دهیم. به عنوان مثال برخی از این سیستم‌ها عبارتند از: سیستم های بایگانی الکترونیکی و کاغذی، سیستم‌های مدیریت زمان، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی و یا سیستم‌های شبکه داخلی.

همچنین ممکن است سیستم‌ها یا راه‌حل‌های نرم افزاری خاصی برای مدیریت پروژه‌ها در سازمان وجود داشته باشد. آموزش نحوه استفاده موثر از این‌ها بسیار حائز اهمیت بوده و بهره وری  کارکنان را تا حد زیادی بهبود می‌بخشد.

ذینفعان کلیدی

در همان ابتدا و بدون معطلی، مشتریان و ذینفعان کلیدی را به استخدامی‌های جدید معرفی کنید. آن‌ها باید از نحوه تلاقی نقش‌هایشان و انتظارات شغلی خود با این افراد آگاه شوند. همچنین در مقام یک مدیر، پروتکل‌های ارتباط ذینفعان و کارکنان در داخل و خارج از چارچوب سلسه مراتب را به اشتراک بگذارید.

مدیریت عملکرد

استخدامی‌های جدید هیجان زیادی برای اثبات خودشان به مدیر و همتایان خود هستند. بنابراین، تهیه یک برنامه مدیریت عملکرد قبل از شروع  به کار کارمندان جدید  و همچنین معرفی و آشناسازی آن‌ها با سیستم مدیریت عملکرد سازمان، اقدامی ضروری است.

بهتر است طرح را ظرف 30 روز ( از تاریخ به شروع کار ) با کارمندان جدیدتان در میان بگذارید.

این برنامه باید در بازه‌های 90 روزه یا 180 روزه و یا 365 روزه ادامه یابد که این امر بسته به پیچیدگی نقش و سازمان متغیر خواهد بود. همچنین، این طرح، اهدافی را که باید به آنها دست یافت، نحوه اندازه گیری آن‌ها، زمان موعد آن‌ها و اینکه چه کسی آن‌ها را ارزیابی می‌کند را نیز مشخص می‌کند.

بخشی از برنامه مدیریت عملکرد نیز تدوین برنامه‌ها برای آموزش‌های مورد نیاز و ترجیحی کارکان است که به تجهیز کارمند به دانش و مهارت لازم برای انجام هرچه بهتر وظایف محوله‌اش کمک شایانی می‌‌کند.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی هم در تکمیل این موضوع مفید خواهد بود.

انواع روش‌های آموزشی

روش آموزش، تا حد زیادی به منابع سازمانی، پیچیدگی نقش و روش‌های مختلف یادگیری افراد بستگی دارد. بنابراین، برای اطمینان از کیفیت و درک اطلاعات منتقل شده باید از روش‌های مختلفی استفاده شود. هر چه سازمان و فرآیندها پیچیده‌تر باشد، آموزش و تکرار آن اهمیت فزاینده‌ای پیدا می‌کند. روش‌های آموزشی متفاوتی که می‌تواند برای کارکنان جدید مفید باشد عبارتند از:

• آموزش با راهنمایی مربی، به صورت حضوری، مجازی.
• آموزش الکترونیکی، خود پیش برنده، بر حسب نیاز.
• آموزش در حین کار ( ضمن خدمت )، یادگیری از طریق تجربه عملی.
• آموزش تقلیدی، مشاهده وظایف و نقش فردی که کارمند جدید آن‌ها را به عهده خواهد گرفت.
• منتورینگ، اصلاح روندها، نگرش‌ها و رویکردها

چگونه کارمندان جدید را به طور موثر و کارآمد آموزش دهیم؟

در اینجا چک لیست آموزش استخدامی‌های جدید را برایتان آورده‌ایم.

1.­ قبل از اولین روز کاری کارمند جدیدتان آغاز کنید.

البته منظورمان این نیست که از آن‌ها بخواهید قبل از شروع به کار برای شما یک دوره آموزشی را بگذرانند. مقصود این است که آنها را روشن کنید که چه انتظاراتی می‌توانند داشته باشند و آنها قطعا بخاطر تصویری که به آنها می‌دهید تا بدانند روند آموزش  و توسعه در سازمان شما چگونه خواهد بود، از شما قدردانی خواهند کرد.

2- یک دستورجلسه ( دستور کار ) ایجاد کنید.

یک دستور کار یا یک برنامه باید شامل جدول زمانی، اطلاعات مربیان (در صورت وجود)، مواد آموزشی، اهداف و غیره باشد.

3- آموزش را هدفمند و متناسب­ سازی کنید.

مطمئن شوید که برنامه‌های آموزشی اولیه، بر شایستگی‌ها و توانایی‌های اصلی که کارمند جدید در شغل خود به آن نیاز دارد تمرکز دارد. برنامه آموزشی با چنین ویژگی‌هایی به اعضای جدید تیم کمک می‌کند تا سریع‌تر با ماهیت کار درگیر شوند و آنها را برای موفقیت بلندمدت آماده می‌کند.

4- با کارمندان با سابقه سازمان در مورد محتوای آموزشی مشورت کنید.

آنها بینش منحصر به فردی در مورد آنچه که نیازهای واقعی و مهم استخدامی‌های جدید است، دارند.

5- از سیستم آموزش همکار به همکار کمک بگیرید.

کارمندان با تجربه‌تر شما می‌توانند در آموزش همکاران جدید خود نقش موثری ایفا کنند.

6- با منتورهای حرفه‌ای که می‌شناسید ملاقات کنید.

این افراد باتجربه می‌توانند به هدایت کارکنان در طی فرآیند آموزش و توسعه شایستگی‌های لازم در آن‌ها کمک کنند.
این مقاله را هم مطالعه کنید: منتورینگ گروهی چیست؟ ۹ مرحله پیاده‌سازی

7- نقشه راه یا مسیر آموزشی طراحی کنید.

به کارکنان جدیدتان توضیح دهید که چگونه مهارت‌های خود را در طول زمان توسعه خواهند داد.

8- روش‌های آموزشی مختلف را با هم ترکیب کنید.

مانند الگوگیری، یادگیری در حین کار، دوره‌های آنلاین، آموزش گروهی و موارد دیگر. به این ترتیب، تمام سبک‌های مختلف یادگیری را نیز آزموده‌اید.

9- بر روی تیم سازی تمرکز کنید.

با تبدیل و تشبیه آموزش استخدامی‌های جدید به یک فعالیت تیمی، مطمئن شوید که کارمندان جدید از همان ابتدا احساس می‌کنند که بخشی از سازمان هستند.

10- به طور مداوم بازخورد خود را ارائه دهید.

کارمندان جدید شما می‌خواهند بدانند که کیفیت کارشان به چه صورت است. بخشی از زمان خود را صرف ارائه بازخورد در مورد نحوه آموزش آن‌ها کنید. به همین بهانه، نظر آنها را نیز در مورد آموزش‌ها جویا شوید.

11- بر تداوم آموزش‌ها تمرکز داشته باشید.

آموزش کارمندان جدید، به محض اینکه احساس کردید کارمند شما به نقطه‌ای رسیده است که می‌تواند وظایف اولیه‌اش را انجام دهد‌، نباید متوقف شود. آموزش‌ها را تا سطوح عالی پیش ببرید. اگر کارکنان شما پتانسیل بالایی دارند، می‌توانید به آموزش سطوح حرفه‌ای و یا ایجاد یک برنامه توسعه رهبری بپردازید.

12- آموزش‌ها را هم در سطوح فردی و هم در سطوح تیمی ارائه دهید.

آموزش در سطح تیم به کارمند جدید کمک می‌کند تا مهارت‌های تیمی و کارکرد تیم را درک کند و خودش را راحت‌تر با تیم‌ها وفق دهد.

13- از فناوری‌ها و تکنولوژی‌های جدید آموزشی استفاده کنید.

سیستم‌های مدیریت آموزش برای ارائه و ارزیابی آموزش‌های استاندارد بسیار مفید هستند.

14- شرایط دسترسی آسان کارکنان به منابع آموزشی را فراهم کنید.

مطمئن شوید که کارکنان جدید می‌توانند دوره‌های آموزشی را در هر زمانی که می‌خواهد بیابند و به طور مستقل به یادگیری شخصی ادامه دهند.

15- میزان پیشرفت کارکنان را رصد کنید.

در نهایت ارزیابی کنید که آیا یادگیری و درک کارمندان از موارد آموزشی به میزان قابل قبولی بوده یا خیر. سپس عوامل دخیل در پاسخ را مجددا بررسی کنید.

در مقابل،

چنین آموزشی، به برنامه‌ریزی هدفمند و مهارت‌های سازمانی قوی نیاز دارد تا به کمک آنها بتواند در راستای ایجاد یک چارچوب ساختاریافته و بستری مناسب که در آن استخدامی‌های جدید بتوانند کارمندان مولدی باشند، موثر واقع شود. آموزش می‌­بایست تا حد زیادی، بسته به کارمند و نقش آن سفارشی‌سازی شود.

مواردی از قبیل درک ماهیت نقش، درک وضعیت فعلی کارمند (بازتابی از تجربیات، عادات و دانش گذشته)، شرایط مرتبط با وضعیت آینده آن‌ها (جایگاهی که باید در 3 تا 12 ماه آینده در آن باشند)، نقاط عطف مهم در طول این مسیر و غیره.

دقت داشته باشید، هیچ یک از موارد فوق بدون برنامه ریزی و گفتمان اصولی امکان پذیر نیست. مدیران باید به اندازه کافی روی موفقیت افراد جدید سرمایه‌گذاری کنند تا آموزش خود را از قبل برنامه ریزی کرده و منابع انسانی خود را برای حرکت در مسیر موفقیت به بهترین نحو تجهیز کنند.

مشارکت و همفکری با منابع انسانی و یادگیری و توسعه

یک برنامه آموزشی موثر برای استخدامی‌های جدید که متناسب با نقش آنها برنامه‌ریزی می‌شود، نیازمند همکاری و تصمیم‌گیری مشترک بین مدیر استخدام، منابع انسانی، و یادگیری و توسعه است.

کارکنان جدید می‌خواهند درک مشخصی از مسیر شغلی و برنامه‌های یادگیری و پیشرفت خود در سازمان داشته باشند. آنها می‌خواهند بدانند که کارکنان چگونه در سازمان پیشرفت می‌کنند و توسعه می‌یابند و تلاش می‌کنند تا از محدودیت‌ها و موانع سازمانی رهایی یابند. مدیر استخدام، با همکاری واحد منابع انسانی و آموزش و توسعه، می‌تواند به جلوگیری از اشتباهات احتمالی استخدامی‌های جدید کمک کند.

نقش واحد مدیریت منابع انسانی و آموزش و توسعه، درک مسیرهای یادگیری مرتبط با نقش، گروه شغلی و دپارتمان کسب و کار است.

از یک طرف، آموزش عمومی سازمانی وجود دارد که ممکن است نیاز به اصلاح سالانه داشته باشد. از سوی دیگر، آموزش هدفمندی نیز برای کارکنان جدید وجود دارد که ممکن است با پیوستن کارکنان جدید و ظهور نقش‌ها و تغییر اهداف سازمان، نیاز به تجدید نظر داشته باشند. بنابراین، واحد منابع انسانی و آموزش و توسعه می‌­بایست از جهت‌گیری سازمان، تأثیری که هر تغییر بر واحد تجاری می‌گذارد و اینکه چگونه این تغییرات به نقش کارمند منتهی می‌شوند آگاه بوده و نسبت به آن حساس باشند.

مسیر یادگیری طراحی شده برای استخدامی های جدید، نه تنها باید آنها را برای شش ماه آینده بلکه برای سال‌های  کاری پیش رو نیز آماده کند.

41 % از متخصصان منابع انسانی بر این باورند که آموزش در حین کار، مهم‌ترین جنبه به­ روز رسانی و بهبود توانایی های کارکنان است.

در نظر داشتن آموزش استخدامی‌های جدید به عنوان یک تلاش مشترک و مضاعف با همکاری خود کارکنان، به شما این فرصت را می‌دهد تا با بهترین استراتژی‌ها، کارکنان را برای موفقیت شغلی­شان آماده کنید.

سخن پایانی

آموزش موثر و ساختاریافته کارمندان جدید منتهی به تربیت نیروی کار مولد و متعهد خواهد شد. به بررسی و تحلیل بازخورد آنها ادامه دهید تا بتوانید با اصلاح روندهای آموزشی، کارآمدی آموزش‌ها در آینده را افزایش دهید.

آموزش استخدامی‌های جدید را به عنوان یک برنامه موخر نبینید، بلکه به عنوان اصلی­ترین بخش از فرآیند آنبوردینگ و از مهمترین اولویت‌های سازمان تلقی کنید. آنگاه اطمینان خواهید داشت که استخدامی‌های جدید نیروهایی سازنده، وفادار و متعهد بوده و در سازمان شما باقی خواهند ماند.

اگر مسیر شغلی خود را به عنوان یک کارشناس آموزش ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای تبدیل شدن به یک متخصص آموزش را می‌دهد.

منبع

https://www.aihr.com/blog/training-new-employees/

ترجمه: حسین نقدی

مصاحبه یکی از بهترین راه‌ها برای تشخیص این است که آیا متقاضی برای موقعیت شغلی موجود و سازمان مناسب است یا خیر.

اگر شما در تلاش برای اشتغال بعنوان کارشناس آموزش هستید، عملکرد شما در مصاحبه یک عامل تعیین کننده خواهد بود.

“آمادگی” کلید موفقیت در مصاحبه‌های شغلی است. برای کمک به شما در این فرآیند، منتخبی از 32 سؤال مصاحبه تخصصی کارشناس آموزش را همراه با چند پیشنهاد برای نظام مند کردن پاسخ‌ها گردآوری کرده‌ایم که در ادامه به آن می‌پردازیم.

نقش کارشناس آموزش چیست؟

قبل از اینکه به نمونه سوالات بپردازیم، بیایید توضیح دهیم که نقش یک کارشناس آموزش چیست؟

اجرا و نظارت بر برنامه‌های توسعه و بهبود عملکرد کارکنان نقش کارشناس آموزش می‌باشد.

کارشناسان آموزش ابتدا شکاف موجود در مهارت‌های کارکنان را مورد تجزیه و تحلیل قرار داده و با ذینفعان داخلی (کارکنان) برای شناسایی نیازهای آموزشی و توسعه همکاری می‌کنند و سپس بر اساس آن برنامه‌های خلاقانه جدید طراحی و یا برنامه‌های موجود را در صورت نیاز اصلاح و باز بینی می‌کنند.

آنها می‌توانند خودشان آموزش دهند یا بر کارکنانی که آموزش می‌دهند نظارت کنند. کارشناسان آموزش همچنین مسئول تعیین استانداردها و معیارهای قابل استفاده برای ارزیابی برنامه‌های آموزشی هستند.

صلاحیت‌هایی که کارفرمایان در یک کارشناس آموزش مورد ارزیابی قرار می‌دهند اغلب شامل مدرک تحصیلی لیسانس در یک رشته مرتبط و تجربه قبلی در زمینه منابع انسانی، ترجیحاً در حوزه آموزشی است.

یک کارشناس آموزش باید مهارت‌های ارتباطی عالی، مدیریت پروژه و مهارت ارائه و درک کاملی از تکنیک‌های آموزشی و ابزارهای دیجیتال داشته باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

الزامات مصاحبه

رسیدن به مرحله مصاحبه در فرآیند استخدام یک موفقیت است، و البته آخرین فرصت شما برای ایجاد یک تأثیر متقاعد کننده می‌باشد.

هرچه آمادگی بیشتری داشته باشید، بهتر می‌توانید در مورد مهارت‌های خود گفتگو و آنها را ارائه نمایید و خود را از سایر کاندیداها متمایز کنید.

ضمن آرامش داشتن در زمان پاسخگویی به سوالات قبل از مصاحبه تخصصی، به چند نکته باید توجه داشته باشید.

*هرچه می‌توانید در مورد سازمان استخدام کننده و شیوه‌ها و فرآیندهای آن آگاهی کسب کنید. این باعث می‌شود مصاحبه کننده متقاعد شود که شما برای بدست آوردن شغل، جدی هستید و تلاش خود را صرف شناخت شرکت کرده‌اید. تحقیق آنلاین انجام دهید و با وب سایت و شبکه‌های اجتماعی آنها آشنا شوید. می‌توانید از این فرصت استفاده و  از اطلاعاتی که کسب کرده‌اید، در پاسخ‌های خود در طول مصاحبه استفاده کنید.

*نقاط قوت خود را شناخته و به نیازهای اصلی شغل مرتبط کنید. از قبل تمرین کنید که چگونه می‌توانید مهارت‌ها و تجربیات خود را با مثال‌های عینی بیان کنید. به این ترتیب، آرامش بیشتری خواهید داشت و خود را به خوبی معرفی خواهید کرد. با این حال، انعطاف‌پذیر باشید و بیش از حد طبق سناریو و برنامه از قبل تعیین شده رفتار نکنید.

*خودت باش، شما نیاز دارید که مصاحبه کننده شما را فردی توانا، دوست داشتنی و قابل اعتماد ارزیابی کند.

*سوالات خود را آماده کنید، با این روش شما راهی برای شناخت بیشتر شرکت با توجه به تحقیقاتی که انجام داده‌اید خواهید داشت و می‌توانید بینش بیشتری نسبت به شغل مورد نظر بدست آورید. وقتی سؤالات سنجیده‌ای مطرح می‌کنید، نشان می‌دهد که روی این فرصت شغلی سرمایه گذاری کرده و مصاحبه را بسیار جدی  گرفته‌اید.

سبک مصاحبه هر سازمانی متفاوت است، بنابراین تنوع زیادی در نحوه پرسیدن سوالات وجود دارد. مدیران استخدام دوست دارند از چندین نوع سوال برای جمع آوری اطلاعات به روش‌های مختلف استفاده کنند.

در این مقاله، چهار دسته از سوالات را مورد بررسی قرار می دهیم: سوالات مربوط به سوابق، نقش‌های خاص،سوالات رفتاری و موقعیتی.

سوالات مصاحبه استخدامی می‌‌تواند برای کسانی که بعنوان کارشناس آموزش استخدام می‌شوند و همچنین برای استخدام کننده‌ها مفید باشد.

سوالات مربوط به سوابق

سوالات مربوط به سوابق، اطلاعات کلی در مورد تحصیلات و سابقه کاری شما جمع آوری می‌کند. این نوع سوالات به مدیر استخدام کمک می‌کند تا میزان اعتبار رزومه شما را بررسی و تایید کند.

این سوالات همچنین چشم اندازی در مورد سوابق و تجربه‌های کاری شما ایجاد می‌کند. و به مدیر استخدام کمک می‌کند تا توانایی‌های مورد انتظار از شما را مشخص کند.

این نوع سوالات ممکن است به شکل زیر باشند.

• چه نوع تحصیلات رسمی و عمومی دارید؟ و چه آموزش‌های خاص و تخصصی دیده‌اید؟
• آشنایی شما با منابع انسانی و حوزه آموزش چگونه بود؟ و چگونه به این عرصه وارد شدید؟
• نقش تحصیلات شما در آماده شدن برای ورود به این عرصه چگونه بود؟
• به نظر شما چه مهارت‌هایی برای یک کارشناس آموزش مهم است؟
• سوابق حرفه‌ای شما چطور آنچه را که برای موفقیت به عنوان یک کارشناس آموزش لازم دارید را در اختیار شما قرار می‌دهد؟
• مهارت‌ها و تجربه‌های به دست آمده از نقش‌های قبلی را چگونه در این موقعیت به کار می‌گیرید؟
• کدام یک از ابعاد آموزش به نظر شما جذاب‌تر و چالش برانگیزتر است؟
• کدام بخش‌ها برای شما ارزشمندتر هستند؟
• در مورد راه‌هایی که مهارت‌های آموزشی شما از ابتدای کار تاکنون تکامل یافته و غنی شده است برای من توضیح دهید.

نکات

• خودتان را برای ارائه خلاصه تحصیلات، سوابق و تجربیات خود آماده کنید، تا بتوانید در چند دقیقه پاسخ‌های موثر در این زمینه ارائه نمایید.
• پاسخ‌های شما فرصتی مناسب برای توجه دادن به این موضوع است که  تجربه و سوابق شما با الزامات شغل مطابقت دارد.
• نشان دهید مهارت‌های سخت، تحصیلات، یا یادگیری و توسعه و سایر گواهی‌های مربوط به منابع انسانی،  چگونه در سهم شما در موفقیت سازمان اثر گذار است.
• دستاوردهای خود را کوچک نکنید حتی اگر به نظر شما کوچک باشند. در عوض، مشتاقانه و با افتخار در مورد تلاش‌های ساده‌ای که نتیجه داده‌اند صحبت کنید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مصاحبه گروهی چیست؟(+ نمونه سوالات)

سوالات مربوط به مصاحبه بر اساس نقش خاص

هدف از سؤالات مصاحبه با نقش خاص، پی بردن به عمق دانش و مهارت شما در زمینه هایی است که مورد نیاز شغل است. بطور کلی، مصاحبه‌کنندگان می‌خواهند بدانند که آیا می‌توانید این کار را انجام دهید یا خیر. آن‌ها همچنین می‌توانند از این سوالات برای پی بردن به ویژگی‌های خاص شما مانند سبک رهبری و خودآگاهی استفاده کنند. شما باید نمونه‌هایی از حالت‌ها و موقعیت‌هایی را که از مهارت‌های مرتبط با شغل استفاده کرده‌اید و نتیجه مثبتی داشته‌اید را ارائه دهید.

سوالات مصاحبه با نقش خاص ممکن است به صورت زیر بیان شود.

• نیاز سنجی آموزشی را چگونه می‌خواهید انجام دهید؟
• از تجربه خود در زمینه توسعه برنامه‌های آموزشی به من بگویید.
• یک برنامه آموزش موفق بدو استخدام چگونه است؟
• برنامه روزانه شما به عنوان یک کارشناس آموزش چیست؟
• روش آموزشی خود را توضیح دهید.
• بهترین راه برای تشویق کارکنان به شرکت در دوره‌های اختیاری چیست؟
• با چه نوع نرم افزارها و ابزارهای آموزش الکترونیکی آشنایی دارید؟
• فکر می‌کنید چه معیاری برای تعیین میزان موفقیت یک طرح آموزشی وجود دارد؟

نکات

• پاسخ‌های خود را بر نقاط قوتی که باعث شکوفایی شما شده‌اند متمرکز کنید. شما می‌خواهید ویژگی‌های مرتبطی را که باعث می‌شود از سایر کاندیداها متمایز شوید، برجسته کنید.
• در جواب به سوالاتی که از شما می‌شود به ارائه فهرستی از کارها که باید انجام شود اکتفا نکنید و توضیح دهید که چگونه روش‌های شما برای انجام کارها می‌تواند منجر به بهبود نتایج شود و به کارفرما در دستیابی به اهداف شرکت کمک کند.

• نشان دهید که علاوه بر مهارت‌های لازم برای موفقیت در نقش، طرز فکر و ذهنیت درستی نیز دارید. به آنها بگویید که می‌توانید متقاعد کننده باشید و همچنین نسبت به کار خود روش‌ها و رویکردهای مختلفی داشته باشید.

• اگر در زمینه خاصی تجربه ندارید، در مورد آن صادق باشید اما با وجود این به توانایی‌های خود اعتماد کنید. ممکن است شرکت از شما انتظار نداشته باشد که در همه زمینه‌‌ها مهارت داشته باشید و مایل باشید که به شما اجازه دهد جنبه‌های خاصی را در کار بیاموزید.

سوالات مصاحبه رفتاری

سوالات مصاحبه شایستگی محور یا رفتاری به دنبال این هستند که بفهمند شما چگونه با سناریوهای بالقوه، به ویژه سناریوهای دشوار برخورد می‌کنید. آن‌ها می‌خواهند بدانند که چگونه فعالیت‌های آموزشی را مدیریت می‌کنید و ارزیابی کنند که آیا مهارت‌های نرم لازم برای کار، مانند ارتباطات و خلاقیت را دارید یا خیر.

مصاحبه‌کنندگان تصور می‌کنند که نحوه برخورد شما با موقعیت‌های مشابه در گذشته، نشان‌دهنده چگونگی مقابله با چالش‌ها در این موقعیت است.

سوالات احتمالی عبارتند از

• از تجربه زمانی که باید تحت فشار کار می‌کردید بگویید.
• چرا می‌خواهید نسبت به شغل فعلی خود تغییری ایجاد کنید یا اینکه چه چیزی باعث شد آخرین شغل خود را ترک کنید؟
• زمانی را توصیف کنید که در آن یک آموزش هدفی را که تعریف کرده بودید به همراه نداشت، در آن شرایط چگونه عمل کردید؟
• آیا تاکنون با فردی که او را آموزش می‌دادید درگیری و مشاجره‌ای داشته‌اید؟ نحوه برخورد با آن را شرح دهید.
• آیا تا به حال برای برقراری ارتباط با همکاران یا شرکت کنندگان در آموزش دچار مشکل شده‌اید و چگونه آن را حل کردید؟
• از زمانی برایم بگویید که اشتباه کرده‌اید یا در کار شکست خورده‌اید. چگونه با آن کنار آمدید؟
• بازخوردهای انتقادی را در نقش‌های قبلی خود چگونه مدیریت کرده‌اید؟
• آیا تا به حال با یک سرپرست درگیری و مشاجره داشته‌اید و چگونه آن را حل کرده‌اید؟
• تجربه خود را در مورد اعمال تغییرات در یک برنامه آموزشی موجود را شرح دهید. پس از تغییرات به چه نتایجی رسیدید.

نکات

• از گفتن داستان‌های طولانی خودداری کنید. پاسخ‌های خود را مختصر و دقیق نگه دارید.
• هرچه نمونه‌های واقعی بیشتری ارائه دهید، متقاعد کننده‌تر خواهید بود که می‌توانید تأثیر مثبتی بر محل کار داشته باشید.
• پاسخ‌های خود را قبل از موعد با کسی تکرار و تمرین کنید اما از حفظ کلمه به کلمه آنها خودداری کنید.
• روش STAR (وضعیت، وظیفه، اقدام، نتیجه) را بخاطر داشته باشید تا به شما کمک کند تا طرح کلی نحوه پاسخگویی خود را مشخص کنید.

توضیحی در مورد روش STAR

وضعیت/: Situation شرایطی که که در آن بودید را شرح دهید و توضیح دهید چه کسی درگیر آن بود.

وظیفه/ Task: وظیفه ای را که با آن روبرو بودید تعریف کنید.

اقدام/ Action: مراحلی که انجام داده‌اید را مشخص کنید.

نتیجه/ Result: نشان دهید که چگونه اقدامات شما نتیجه لازم را به همراه داشته است.

اگر اطلاعات بیشتری در خصوص تکنیک STAR نیاز دارید فیلم نحوه بکارگیری تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی محور را مشاهده کنید.

سوالات مصاحبه موقعیتی

سؤالات مصاحبه موقعیتی برای ارزیابی نحوه تجزیه و تحلیل و واکنش شما به موقعیت‌های خاص در کار استفاده می‌شود.

مصاحبه‌کنندگان شرایط فرضی را مطرح می‌کنند تا ببینند در تصمیم‌گیری و حل مسئله چگونه پیش می‌روید. پاسخ‌های شما سطح تجربه و مهارت‌های ارتباطی شما را نشان می‌دهد.

در زیر چند نمونه سوال آورده شده است.

• اثربخشی یک برنامه آموزشی را چگونه ارزیابی می‌کنید؟
• یک دوره آموزش از راه دور را چگونه طراحی می‌کنید؟
• چطور نیازسنجی آموزشی می‌کنید؟
• به نظر شما چه زمانی برنامه توسعه کارکنان باید برون سپاری شود؟
• چگونه یک کار جدید که قبلا هرگز انجام نداده‌اید را شروع می کنید؟
• اگر دو روز قبل از یک سمینار مهم متوجه شوید که برخی از مطالب آموزشی مهم را گم کرده‌اید، چه می‌کنید؟

نکات

• اگر سؤالی را به طور کامل متوجه نشدید، بهتر است که توضیح بخواهید زیرا نباید پاسخ مبهم بدهید. اگر بتوانید تمرکز کنید و پاسخی مستقیم و مرتبط ارائه دهید، مؤثرتر خواهید بود.
• مطمئن شوید درمورد هر موقعیتی که صحبت می‌کنید حتما توضیحات کامل خود را ارائه دهید ولی آن را با زبان ساده بیان کنید.
• از گفتن در مورد زمانی که ناموفق بوده‌اید ابایی نداشته باشید. همه اشتباه می‌کنند، اما راه حل آنها مهم است.
• به گونه‌ای پاسخگویی کنید تا نشان دهید در زمانی که نیاز به غلبه بر موانع دارید از خودآگاهی لازم برای یادگیری و بهبود خود برخوردارید.

این مقاله را هم مطالعه کنید سوالات مصاحبه استخدامی مدیر منابع انسانی

نتیجه گیری

تطبیق بهترین فرد واجد شرایط با نقش کارشناس آموزش یک راه دو طرفه است. مصاحبه‌کنندگان باید سؤالات مؤثری را مطرح کنند و پاسخ‌های متقاضی باید نقاط قوت مرتبط و رویکرد منحصربه ‌فرد آن‌ها را به کار نشان دهد. با این حال، شما به عنوان یک مصاحبه شونده نیز باید از این فرصت برای ارزیابی وجود تطابق از دیدگاه خودتان استفاده کنید.

چه به عنوان متقاضی یا مدیر استخدام برای یک مصاحبه کارشناس آموزش آماده شوید، این سؤالات به شما کمک می‌کند تا اطلاعات مناسبی را ارائه و دریافت کنید.

اگر مسیر شغلی خود را به عنوان یک کارشناس آموزش ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی گام به گام طراحی سیستم آموزش کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای تبدیل شدن به یک متخصص آموزش را می‌دهد.

منبع

https://www.aihr.com/blog/training-specialist-interview-questions/

ترجمه: مهدی عبدیزدان

من را در جریان همه جزئیات بذار!

عبارت بالا را زیاد از زبان مدیران می‌شنویم مدیرانی که در تک تک جزئیات سرک می‌کشند، نتایج افراد و تیم‌ها آن‌ها را راضی نمی‌کند، از تفویض اختیار و واگذاری کارها به بهانه‌های مختلف طفره می‌روند و در یک عبارت سبک مدیریت ذره بینی را در پیش گرفته‌اند.
تفویض اختیار یک ابزار ضروری در جعبه ابزار مدیران است که اگر درست انجام شود یکی از بهترین ابزارها خواهد بود.
در این مقاله یک راهنمای کامل برای تفویض اختیار را در اختیار شما قرار داده‌ایم. در مورد مفهوم تفویض اختیار و مراحل عملی آن صحبت می‌کنیم. یک ویدئو با موضوع تفویض اختیار اثربخش و غیراثربخش را ملاحظه می‌کنید و یک نمونه چک لیست تفویض اختیار اثربخش را نیز مرور خواهیم کرد.

تفویض اختیار چیست؟

تفویض اختیار، واگذاری وظایف، اختیارات و مسئولیت‌ها به دیگران است. یعنی به فرد دیگری برای انجام یک کار و یا گرفتن یک تصمیم خاص اعتماد کنیم.
تفویض اختیار یکی از سخت‌ترین و در عین حال کارآمدترین وظایف مدیریتی‌ست. هنگامی که تفویض اختیار به روش صحیح انجام شود، کارمندان در نقش‌های خود توانمندتر شده و به پیشرفت حرفه‌ای آن‌ها کمک می‌کنیم، همچنین زمان ما به عنوان مدیر برای تمرکز بر اولویت‌های مهم‌تر آزاد می‌شود.

تفویض اختیار کارآمد، با درگیر کردن کامل کارکنان در وظایف و نقش‌های جدیدشان، کارکنان را به شرکای مسئولیت‌پذیر و مشتاق تبدیل می‌کند.

تفویض اختیار به شما کمک می‌کند روی اولویت‌ها متمرکز شوید و در عین حال، به اعضای تیم فرصت می‌دهد تا در وظایف جدید و جالب مشارکت کنند، نقاط قوت جدیدی را توسعه دهند و توانمندتر شوند.

توانایی تفویض اختیار مسلماً یکی از تفاوت‌های مدیران خوب و ناکارآمد است و یادگیری نحوه تفویض اختیار یک مهارت مدیریتی و رهبری بسیار مهم به شمار می‌آید.

اهمیت (مزایای تفویض اختیار)

تفویض اختیار به دو دلیل مهم است.

اول به حداکثر رساندن بهره وری شخصی خودتان به عنوان مدیر و دوم نشان دادن این‌که به تیم خود، در انجام کارهای مهم اعتماد دارید و برای رشد آن‌ها ارزش قائل هستید.

تفویض اختیار موفق همچنین به جلوگیری از فرسودگی شغلی کمک می‌کند. واگذاری موثر، بار روی شانه‌های شما را سبک می‌کند. قرار نیست که همه کارها را شما انجام دهید. در عوض، به عنوان یک مدیر، شما مسئول ساختن تصویر بزرگ هستید تا وظایف مناسب را به افراد مناسب محول کنید.

دانستن اینکه چه زمانی باید مسئولیت را به سایر اعضای تیم واگذار کنید، راهی عالی برای تبدیل شدن به یک رهبر موثرتر است.

چه عواملی مدیران را از تفویض اختیار باز می‌دارد؟

• نگران باشید که توضیح دادن نحوه انجام کار به زمان بیشتری نیاز دارد تا اینکه خودتان آن را انجام دهید.
• اولویت کار را درک نکنید.
• می‌خواهید خودتان روی پروژه‌های جالب کار کنید.
• در خصوص واگذاری کار بیشتر به افراد، احساس گناه می‌کنید.
• مطمئن نیستید چه کسی می‌تواند این کار را به خوبی انجام دهد.
• می‌خواهید در تیم خود احساس مهم بودن داشته باشید.

چه زمانی تفویض اختیار کنیم؟

تنها یک سناریوی ساده برای اینکه چه زمانی باید کار را محول کنید وجود ندارد. اما به طور کلی، با پرسیدن چند سوال از خود، می‌توانید تا حدی مشخص کنید که آیا این کار برای تفویض اختیار مناسب است یا خیر.

سوالاتی نظیر

• آیا این کار با اولویت‌های یکی دیگر از اعضای تیم هماهنگ است؟
• آیا شخص دیگری وجود دارد که اطلاعات و مهارت لازم برای انجام این کار را داشته باشد؟
• آیا این کار فرصتی برای برای رشد و توسعه مهارت‌های اعضای تیم را فراهم می‌سازد؟
• آیا وقت دارم که این کار را به طور مؤثر واگذار کنم؟ (آموزش به طرف مقابل، پاسخ دادن به سؤالات او و بررسی کارش؟)
• آیا این موضوعی‌ست است که من شخصاً باید روی آن کار کنم؟
• آیا شکست در انجام این کار، بر موفقیت نهایی پروژه تأثیر می‌گذارد؟
• آیا زمانی برای انجام مجدد کار در صورت لزوم داریم؟

برای واگذاری کار، نیازی به پاسخ «بله» به همه سؤالات فوق را ندارید. اما پرسیدن این سوالات قبل از واگذاری کار به شما کمک می‌کند تا بهترین کار را برای تفویض اختیار شناسایی کنید.

مشاهده ویدئو نحوه تفویض اختیار اثربخش و غیراثربخش

در ویدئو زیر، سناریو اول واگذاری کار به شیوه‌ای غیراثربخش و سناریو دوم واگذاری همان کار را به شیوه موثرتری نمایش می‌دهد.

10 نکته برای تفویض اختیار اثربخش

برای شروع فرآیند تفویض اختیار اثربخش، این 10 نکته را امتحان کنید.

1. شناسایی کار مناسب برای تفویض اختیار

همه چیز قابل تفویض نیست. برخی از کارها استراتژیک یا بسیار مهم هستند و نیاز به تمرکز شخصی شما دارند. قبل از شروع واگذاری کار، اهمیت و پیامدهای واگذاری آن را ارزیابی کنید.

البته این بدان معنا نیست که شما نمی‌توانید وظایف مهم را محول کنید. اگر در تیمتان تجربه یا مهارت، برای انجام مؤثر این کار وجود دارد، واگذاری آن می‌تواند گزینه خوبی باشد. اما به خاطر داشته باشید که دستیابی به یک نتیجه نهایی خوب همچنان مسئولیت شماست.

کار خوب برای تفویض اختیار ویژگی‌های زیر را داراست.

• کارهایی که در آینده تکرار خواهند شد: اگر یک کار تکراری دارید، اغلب می‌توانید که آن را به فرد دیگری که زمان و انرژی لازم برای انجام کار را دارد، بسپارید.
• کاری که با علایق اعضای تیم همسو باشد: اگر یکی از اعضای تیم علاقه خود را به توسعه یک مهارت جدید یا تقویت مهارت‌های موجود نشان داده است، بررسی کنید آیا کاری وجود دارد که بتوانید به وی واگذار کنید؟
• کاری که به اهداف اعضای تیم مرتبط می‌شود: یکی از بهترین راه‌ها برای تفویض اختیار، واگذاری کاری است که به اهداف حرفه‌ای یک عضو تیم مرتبط است.

2. اولویت‌ها را روشن کنید.

درک اولویت و دشواری و پیچیدگی کارها، تفویض اختیار را برای شما آسان‌تر می‌کند. اگر کاری اولویت بالایی دارد یا باید به فوریت انجام شود، می‌توانید تصمیم بگیرید که آن را خودتان انجام دهید یا آن را واگذار کنید. تصمیم گیری در مورد این موضوع تا حد زیادی به نوع و ماهیت کار وابسته است.

بهترین راه برای شفاف‌سازی اولویت‌ها، مشخص کردن ارتباط کار با اهداف تیم و شرکت است. وقتی شما و تیمتان در مورد چرایی اهمیت کارتان شفافیت داشته باشید، اولویت بندی موثر، آسان‌تر خواهد بود.

3. نقاط قوت هر یک از اعضای تیم را شناسایی کنید.

بخشی از تفویض اختیار موثر این است که مطمئن شوید فردی که کار را به او واگذار می‌کنید برای موفقیت آماده شده است.

برای انجام این کار، مطمئن شوید که به وضوح نقاط قوت هر یک از اعضای تیم و همچنین علایق آنها را درک کرده‌اید. در جلسات 1:1(یک به یک) خود کمی وقت بگذارید و از آنها بپرسید که در حال حاضر چه مهارت‌هایی دارند که می‌خواهند بیشتر توسعه دهند و یا چه مهارت‌هایی را می‌خواهند توسعه دهند که در حال حاضر ندارند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: آنبوردینگ چیست؟(مراحل+دانلود چک لیست)

4. مسیر را مشخص کنید و راهنمایی‌های لازم را ارائه دهید.

وقتی کاری را واگذار می‌کنید، مطمئن شوید فردی که این وظیفه را بر عهده می‌گیرد برای موفقیت آماده شده است. برای انجام این کار توجه به موارد زیر در حین واگذاری ضروری‌ست.

• مشخص کردن اهداف، انتظارات، خروجی‌های کار و نتیجه مطلوب
• راهنمایی در مورد نحوه انجام کار
• تعیین موعد مقرر برای انجام وظیفه واگذار شده
• در اختیار گذاشتن اسناد و جزئیات مربوط به کار
• در اختیار گذاشتن ابزار مورد نیاز برای انجام کار

به خاطر داشته باشید که انجام این کار ممکن است برای شما آسان باشد، اما برای شخصی که وظیفه‌ای را به او محول می‌کنید کاملاً جدید است. کمی وقت بگذارید و کارکنان را در انجام وظایف جدیدشان راهنمایی کنید و به سوالاتشان پاسخ دهید.

به عنوان مثال، تصور کنید یک مدیر بازاریابی هستید که بر ارسال یک کمپین ایمیلی برای گروهی از مشتریان نظارت می‌کنید. قبل از شروع کمپین، محتوای آن باید نوشته شود، گرافیک طراحی شود، و یک لیست ایمیل جمع‌آوری شود. سپس کمپین باید به نرم افزارهای بازاریابی ایمیلی مانند iContact یا Mailchimp اضافه شود.

هنگام واگذاری وظایف برای این کمپین، یک مدیر خوب باید خروجی نهایی کار را شفاف کند، دستورالعمل‌های دقیق را برای تک تک اعضای تیم ارسال کند، نقش هر کدام از افراد در پروژه را تعریف کند، راهنمایی‌های لازم را ارائه دهد و شیوه‌ای را برای نظارت و پاسخگویی طراحی نماید.

5. در آموزش سرمایه گذاری کنید.

ممکن است کاری باشد که هیچ کس در تیم، به جز شما نتواند آن را انجام دهد. برخی از مدیران فکر می‌کنند این بدان معناست که نمی‌توانند آن کار را واگذار کنند. بسته به اولویت‌هایتان، می‌توانید با آموزش به اعضای تیم کمک کنید تا بتوانند آن وظیفه را انجام دهند.

فراموش نکنید که آموزش زمان می‌برد. بنابراین بسیار وسوسه انگیز است که بجای آموزش دادن، خودتان آن را انجام دهید. به آموزش به عنوان سرمایه گذاری روی اعضای تیم و کم کردن حجم کاری خود در آینده فکر کنید.

به مرور، زمانی را که صرف آموزش کرده‌اید، جبران خواهید شد. واگذاری وظایف وقت گیر راهی عالی برای ایجاد مهارت مدیریت زمان است و در عین حال به اعضای تیم فرصت‌های جدیدی را می‌دهد. زمان صرفه جویی شده از طریق تفویض اختیار را در بلندمدت، اندازه گیری کنید.

بخشی از آموزش دیگران این است که به جای ارائه فوری راه حل، به آن‌ها فضایی برای حل مشکلات بدهید. اگر فردی که کار به او واگذار شده، به مانعی برخورد کرد، به جای ارائه راه حل، سعی کنید از خودش پیشنهاداتی بخواهید تا به او کمک کنید، مهارت‌های خود را توسعه دهد.

6. بازخورد را در اولویت قرار دهید.

واگذاری کار فرصت بسیار خوبی برای بازخورد و ارتباط دو طرفه است. اطمینان حاصل کنید شخصی که کار را به او واگذار کرده‌اید راهی برای ارتباط با شما دارد. وجود یک سری جلسات منظم مانند جلسات 1:1 کمک می‌کند، تا موارد را با جزئیات بیشتری مرور کنید.

برای هر کاری که واگذار می‌کنید، بازخورد ارائه دهید. همچنین، از افراد تیمتان بازخورد بخواهید که آیا اطلاعات کافی برای موفقیت در مسیر واگذاری را به آنها داده‌اید؟

به خاطر داشته باشید که تفویض اختیار یک مهارت طولانی مدت است. بنابراین درخواست بازخورد به شما کمک می‌کند تا برای موفقیت بلندمدت آماده شوید.

در صورتی که به توسعه مهارت بازخورد علاقمند هستید طی کردن دوره آموزشی مهارت بازخورد برای شما مفید خواهد بود.

7. روی نتایج تمرکز کنید.

وقتی کار را محول می‌کنید، هدف این نیست که اعضای تیم، کار را دقیقاً مشابه شما انجام دهند. اگر فردی به نتایج دلخواه برسد، اشکالی ندارد که با مسیری متفاوت از شما این اتفاق بیفتد.

بنابراین روی هدف نهایی و خروجی‌ها تمرکز کنید و به اعضای تیم فضایی بدهید تا فرآیند خود برای انجام کار را ارائه دهند.

8. اعتماد و حمایت کنید.

پس از واگذاری کار، سعی کنید یک قدم به عقب بردارید و به اعضای تیم فضای لازم برای انجام کار را بدهید. به طور دوره‌ای با آن‌ها تماس بگیرید تا مطمئن شوید که نیاز به حمایت بیشتری ندارند.

فراموش نکنید در نهایت، شما مسئول موفقیت کار واگذار شده هستید. اگر اولین بار است که کاری را واگذار می‌کنید، یک چرخه بازبینی یا پیگیری برای بررسی کار تفویض شده، اجرا کنید.

9. قدردانی کنید.

واگذاری مؤثر کار به اعضای تیم فرصت می‌دهد تا مهارت‌های جدید را توسعه دهند و در پروژه‌های مهم شرکت کنند. پس از اتمام کار، زمانی را برای قدردانی از اعضای تیم خود اختصاص دهید.

10. رها کردن را تمرین کنید.

تفویض اختیار به خصوص در شروع، می‌تواند برای مدیران و رهبران دشوار باشد، زیرا کار مهمی را به دست شخص دیگری می‌سپارید.

یادگیری تفویض اختیار یک مهارت حیاتی و نیازمند زمان است، نباید هر بار که تفویض اختیار می‌کنید ناراحت باشید. قبل از واگذاری پروژه‌های بزرگ‌تر، کارهای کوچکتر را واگذار کنید و صبور باشید.

4 مهارت برای تفویض اختیار موثر

هنگام تمرین تفویض اختیار، تعدادی از نقاط قوت، شایستگی‌های و مهارت‌های خود را به کار خواهید گرفت، اصلی‌ترین مهارت‌هایی که در فرایند واگذاری توسعه خواهید داد عبارتند از:

توانمندسازی: هر بار که تفویض اختیار می‌کنید، فرصتی است برای بهبود مهارت خودتان در توانمندسازی دیگران.

مربیگری: شما می‌توانید مهارت‌های مربیگری و رهبری خود را از طریق تفویض اختیار توسعه دهید. از جلسات کوچینگ برای بهبود عملکرد تیم خود استفاده می‌کنید و باعث رشد شغلی آنها می‌شوید.

همسویی: با روشن کردن نقش‌ها و وظایف، به تیم خود کمک می‌کنید تا با اهداف سازمانی بزرگ‌تر هماهنگ شوند.

ارتباطات: تفویض اختیار ذاتاً شامل روابط با دیگران است. از طریق فرآیند تفویض اختیار، همکاری و گفتگو می‌کنید، بازخورد می‌دهید و می‌گیرید و روابط کاری خوبی را ایجاد می‌کنید.

موانع تفویض اختیار

با وجود آگاهی از مزایای تفویض اختیار بیشتر مدیران موانعی جدی برای واگذاری کار به دیگران دارند.
مثل این که:
کسی به خوبی خودم از عهده کار بر نمی‌آید.
ممکن است وجهه خود را از دست بدهم و جانشین من شود.
برای واگذاری زمان زیادی باید صرف کنم.
کارکنان من به اندازه کافی توانمند نیستند که بشود کار را به آن‌ها واگذار کرد.

نتیجه چنین دیدگاهی در مورد تفویض اختیار ساعات طولانی کار کردن مدیران و تمرکز روی اولویت‌هایی است که به سادگی از عهده کارکنان هم بر می‌آید و از سوی دیگر با واگذار نکردن، فرصت بهبود مهارت‌ها، استفاده از نقاط قوت افراد و افزایش رضایت شغلی را هم از آن‌ها دریغ می‌کنیم. اگر شما کاری را با اعتقاد کامل به فردی واگذار کنید توانمندی‌ها و اعتماد به نفس او را بالا می‌برید.

مراحل عملی تفویض اختیار

یک طرح تفویض اختیار موثر می‌تواند به شرکت کمک کند تا به طور مؤثر و کارآمد عمل کند. اما برای تحقق آن، می‌بایست به چهار مرحله اساسی تفویض اختیار که در زیر آمده متعهد باشیم.

1- تعیین دقیق کار یا پروژه‌ای که قرار است واگذار شود.

به وضوح وظایف و مسئولیت‌هایی که قرار است واگذار شود را تعریف کنید. کارمند باید وظایف تفویض شده را به طور دقیق، شفاف و بدون ابهام بداند. مثلا نوشتن گزارش ارزیابی رضایت مشتریان تا پایان تیرماه

2- تعریف دقیق خروجی‌ها و نتایج مورد انتظار

شفاف بودن اهداف و انتظارات کمک می‌کند دو طرف درک کاملی از خواسته‌ها داشته باشند. زمانی که تصمیم به تفویض اختیار می‌گیرید، در جلسه‌ای با کارکنان موارد زیر را شفاف کنید.
انتظار تحقق چه خروجی را داریم؟ به چه نتایجی امیدوار هستیم؟ موفقیت چگونه سنجیده خواهد شد؟
کارمند باید دقیقا نتایج مورد انتظار را درک کند و بتواند تفاوت بین موفقیت و شکست در پروژه را بیان کند.

همچنین اگر شخصی که کار را به او محول می‌کنید برای تکمیل پروژه محول شده به آموزش، منابع یا اختیارات خاصی نیاز دارد، وظیفه شما به عنوان مدیر است که هر سه مورد را ارائه دهید.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

3- تعادل بین اختیار و مسئولیت

بعضی از مدیران فقط مسئولیت را واگذار می‌کنند و اختیار تصمیم گیری را به کارمند نمی‌دهند. اگر به کارمندان اختیارات جدیدی داده شود اما مسئولیت جدیدی نداشته باشند، احتمالاً در وظایف خود بی‌تأثیر خواهند بود. به همین ترتیب، اگر مسئولیت‌های جدیدی به آنها داده شود اما اختیارات جدیدی به آنها داده نشود، انجام وظایف برای آنها دشوار خواهد بود. اختیار و مسئولیت باید در تعادل باشد تا تفویض اختیار مؤثر باشد. مثلا انتظار داریم فرد در خصوص میزان رضایت مشتریان پاسخگو باشد اما تنها مسئولیت را واگذار کردیم و اختیارات لازم را به او نمی‌دهیم.

4- تعریف شیوه دقیق کنترل نتایج

بر پیشرفت کار نظارت داشته باشید و نتایج را کنترل کنید، جلسات منظم داشته باشید. به شکل مربی گری و آموزش به افراد کمک کنید که درک کنند در مسیر درست قدم بر می‌دارند و یا به بیراهه می‌روند. از کارکنان با بازخورد دادن و قدردانی کردن حمایت کنید.

چک لیست تفویض اختیار

در مسیر تفویض اختیار، چک لیست زیر به شما کمک می‌کند که موضوعات اصلی را قبل از واگذاری کار بررسی کنید.
با فکر کردن به واگذاری از طریق این مراحل می‌توانید مطمئن شوید در مسیر واگذاری چیزی را فراموش نکردید. می‌توانید از این چک لیست به عنوان راهنما استفاده کنید تا مطمئن شوید به صورت موثر تفویض می‌کنید.

هر عبارت را بخوانید و در صورت انجام مقابل آن یک علامت مثبت بگذارید.

1- هدف تفویض اختیار را مشخص کرده‌ام.
2- تعریف کرده‌ام که چه کارهایی باید تفویض شوند و چرا
3- تصمیم گرفتم که کار به چه کسی واگذار خواهد شد.
4- با توجه به توانایی و سطح مهارت فرد تفویض کرده‌ام.
5- دلایل تفویض اختیار را به کارمند توضیح داده‌ام.
6- کار یا پروژه را به وضوح تعریف کرده‌ام.
7- با کارمند گفتگو و اهداف پروژه و نتایج مورد انتظار را توضیح داده‌ام.
8- نحوه کنترل و پایش نتایج را مشخص کرده‌ام.
9- آموزش‌ها و منابع لازم را به کارمند داده‌ام.
10- پیشرفت کار را در فواصل زمانی توافق شده بررسی کرده‌ام.
11- به سوالات و درخواست‌های کارکنان گوش داده‌ام.
12- بازخوردهای پرتکرار و به موقع داده‌ام (هم مثبت و هم توسعه‌ای)

دانلود چک لیست تفویض اختیار

شما می‌توانید چک لیست تفویض اختیار را از لینک زیر دانلود کنید.

Delegation Checklist

نبایدهای تفویض اختیار

در مسیر تفویض اختیار بخصوص برای مدیران تازه کار اشتباهات زیر رخ می‌دهد.
1- عجله کردن و صبور نبودن در مسیر واگذاری
2- فشار زیاد آوردن به کارکنان
3- سرزنش دیگران وقتی خودتان کار را به درستی واگذار نکردید.
4- باور نداشتن به توانمندی کارکنان
5- تفویض اختیار بدون آموزش و تامین منابع

تمرین معجزه می‌کند.

تفویض اختیار کار ساده‌ای نیست نیاز به دانستن و آموختن و انجام دادن دارد تا بدرستی انجام شود. اما انجام دادن کار به تنهایی و واگذار نکردن آن خیلی بیشتر از آن که فکرش را بکنید انتخاب نامناسبی است. در دنیای پرهیاهوی امروزی، واگذاری یک انتخاب نیست بلکه یک نیاز است تا شما و کارکنانتان را به سوی نتایج بهتر سوق دهد. هر چقدر سطح اعتماد و روراستی بیشتری در کار باشد احتمال موفقیت هم افزایش خواهد یافت.

سخن آخر

تفویض اختیار به توسعه فرهنگ سازمانی مبتنی بر اعتماد و توانمندسازی کمک می‌کند. در سازمان‌های با اعتماد بالا، مدیران کارمندان خود را تشویق می‌کنند تا از نظر حرفه‌ای و شخصی رشد کنند.

تفویض اختیار بخشی از سفر رهبری شما به عنوان یک مدیر است. یک راه عالی برای ایجاد و یا توسعه مهارت‌های مدیریتی و همچنین حمایت از توسعه حرفه‌ای اعضای تیم شما است.

امیدواریم این مقاله به شما در شروع یادگیری این مهارت کلیدی کمک کند.

منابع:

https://hbr.org/2017/10/to-be-a-great-leader-you-have-to-learn-how-to-delegate-well

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

در دنیای امروز، یادگیری دیگر فقط به کلاس درس و دوره‌های آموزشی محدود نمی‌شود. افراد در هر زمان و مکانی می‌توانند از طریق تجارب، تعاملات و منابع مختلف یاد بگیرند. مدل 70-20-10 چارچوبی برای یادگیری در دنیای واقعی است که به ما نشان می‌دهد چگونه می‌توانیم از این فرصت‌های مختلف برای ارتقای مهارت‌ها و دانش خود استفاده کنیم.

این مدل بیان می‌کند که افراد به طور تقریبی 70% از طریق تجربه، 20% از طریق تعاملات و 10% از طریق آموزش‌های رسمی یاد می‌گیرند. این امر نشان می‌دهد که تجارب عملی و تعاملات با دیگران نقش بسیار مهمی در یادگیری دارند.

در این مقاله، به معرفی مدل 70-20-10 و کاربردهای آن برای مدیران منابع انسانی می‌پردازیم.

روش‌های سنتی يادگيری در محيط کار ديگر کاربردی ندارد، اگرچه قبلاً هم کاربردی نداشت!

مدل 10 20 70 چیست؟

مدل یادگیری 70:20:10 اولین با توسط مورگان مک کال، رابرت ایکینگر و مایکل لومباردو در مرکز رهبری خلاق در اواسط دهه 1990 ارائه شد. آنها تقریباً 200 مدیر را در مورد فلسفه یادگیری خود بررسی کردند. نتایج بسیار شگفت آور بود و باعث تغییر چشمگیری در دنیای یادگیری و تولد مدل 70:20:10 شد.

مدل 70:20:10 یادگیری را بر اساس این فرمول بیان می‌کند:

70 درصد یادگیری از طریق تجربه کردن ناشی از انجام دادن کار اتفاق می‌افتد.
20 درصد یادگیری از طریق سایر افراد نظیر اعضای تیم، شبکه‌ها، مربیان، بازخورد و روابط با همکاران حاصل می‌شود.
10 درصد یادگیری از طریق آموزش‌های رسمی و آنلاین حاصل می‌شود.

توسعه دهندگان این مدل معتقدند که تجربه عملی (70 درصد) بیشترین سود را برای کارکنان دارد زیرا آنها را قادر می‌سازد مهارت‌های مربوط به شغل خود را کشف کنند، تصمیم بگیرند، با چالش‌ها روبرو شوند از اشتباهات خود درس بگیرند و بازخورد فوری درباره عملکرد خود دریافت کنند.
این یک استعاره کاربردی برای ماست که افراد در قرن 21 در هر زمان و مکان و بیشتر از طریق کار و دیگران در حال یادگیری هستند و اهمیت آموزش‌های رسمی روز به روز کمتر می‌شود.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی هم در تکمیل این موضوع مفید خواهد بود.

کاربردهای مدل 10 20 70

این مدل کاربردهای فراوانی در زمینه‌های مختلف دارد، از جمله:

1. آموزش و توسعه:

• سازمان‌ها می‌توانند از این مدل برای طراحی برنامه‌های آموزشی متناسب با نیازهای کارکنان خود استفاده کنند.
• تمرکز بیشتر بر روی یادگیری تجربی و تعاملی، بجای آموزش‌های صرفاً تئوری.
• استفاده از مربیان و منتورها برای ارائه راهنمایی و بازخورد به کارکنان.
• ایجاد فرصت‌هایی برای یادگیری از طریق اشتراک‌گذاری تجربیات و دانش بین کارکنان.

2. توسعه فردی:

• افراد می‌توانند از این مدل برای برنامه‌ریزی مسیر یادگیری خود استفاده کنند.
• تمرکز بر روی تجربیات چالش‌برانگیز و فرصت‌هایی برای یادگیری از طریق انجام کار.
• ایجاد شبکه‌ای از افراد همفکر برای تبادل دانش و تجربیات.
• استفاده از منابع آموزشی آنلاین و آفلاین برای تکمیل یادگیری تجربی و تعاملی.

نقش مدل 10 20 70 در منابع انسانی

سازمان‌ها سالانه با امید به داشتن کارکنانی اثربخش‌تر، سازمان‌پذیرتر و ارزش آفرین‌تر، هزینه‌های بسیاری را صرف فرایند آموزش کارکنان می‌کنند و کارکنان هم بعضا به اجبار سازمان و خوشبینانه اینکه به امید به توسعه در این دوره‌ها شرکت می‌کنند. اما نتایج در اکثر مواقع چندان امیدوار کننده نیست، یعنی بعد از بازگشت کارکنان از دوره‌های آموزشی به محل کار، انگار اتفاق جدیدی در انتظارمان نیست و تغییری در رفتار کارکنان اتفاق نیفتاده است.

با نگاهی به مدل 70:20:10 در یادگیری بهتر می‌توان دلایل عدم اثربخشی دوره‌های آموزشی رایج را توضیح داد. اغلب برنامه‌‌های آموزشی در قالب کلاس یا کارگاه‌‌های چند روزه برگزار می‌‌شود، که طی آن مفاهیم زیادی به فراگیران منتقل می‌‌شود که اتفاقا بسیاری از آن‌ها مفید و از نظر شرکت‌کنندگان هم مهم است
اما بعد از پایان کلاس تنها، مفاهیمی از کلاس در ذهن‌شان است و نمی‌‌دانند چگونه آن را به کار بگیرند. به عبارت ساده، از دوره‌‌هایی که انتظار باشیم طی آن تغییر در رفتار اتفاق بیفتد خبری نیست. با کمک این مدل بهتر می‌‌توانیم درک کنیم که 90 درصد آن چیزی که باید یاد بگیریم، در حین بکارگیری آن اتفاق می‌افتد، در حالی که این شانس برای دوره‌‌های آموزشی سنتی حدود 10 درصد است.

زمان آن رسیده که به عنوان متولیان آموزش در سازمان‌ها رویکرد جاری به برگزاری دوره‌های آموزشی را با روش‌های جدیدتر که طی فرایند آموزش امکان بکارگیری آموخته‌ها فراهم باشد جایگزین کنیم.

یکی از این روش‌ها آموزش بر مبنای شبیه سازی‌های رفتاری ست.

آموزش از طریق شبیه سازی‌های رفتاری

یکی از بهترین، جدیدترین و موثرترین رویکردها در آموزش، که آموزش از طریق تجربه کردن را ممکن می‌سازد، آموزش از طریق شبیه سازی‌های رفتاری‌ست.

در این شیوه، یادگیری چرخه‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی امن، تمریناتی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌کنند، تسهیلگران شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌کند. بازخورد سریع به شرکت کننده بعد از هر تمرین، به آن‌ها این امکان را می‌دهد که مسایل عملکردی کلیدی را قبل از این که دوباره در تمرینی دیگر بروز کنند، شناسایی کنند و آموخته‌ها را در تمرینات بعدی بکارگیرند. در فضایی که در آن اشتباهاتشان فرصتی برای بهبود تلقی می‌شود و به عنوان نقطه منفی در کارنامه شان ثبت نمی‌شود. این شیوه آموزش در شرکت‌هایی مثل مکنزی اجرا می‌شود.

نحوه انجام این آموزش در نمودار زیر نمایش داده شده است.

به طور مثال فرض کنید که قرار است دوره آموزشی برای ارتباط با مشتری برگزار کنیم، در این شیوه ابتدا مدرسین اصول ارتباط با مشتری را آموزش می‌دهند، سپس آن را اجرا و در مورد آن بحث می‌کنند، سپس یادگیرندگان تمرین کرده و فیلم اجرا ضبط می‌شود. فیلم ضبط شده را بررسی و مجدد نحوه انجام فرآیند بر اساس آموخته‌ها و بازخورد دریافت شده تکرار می‌شود.

جمع بندی

درست همانطور که کودکان از طریق بازی یاد می‌گیرند، بزرگسالان نیز با انجام کار بهتر می‌آموزند. طبق تحقیقی که توسط ادگار دیل انجام شد، بزرگسالان 80٪ آنچه شخصاً تجربه می‌کنند را حفظ می‌کنند. بنابراین اگر امتحان نکنید، نمی‌توانید چیزی یاد بگیرید.

تغییر پارادیمی که می‌بایست از آموزش‌های مستقیم و رسمی به سمت آموزش بر مبنای تجربیات یادگیری به خصوص در برنامه‌های توسعه مدیران اتفاق بیفتد و نقش ما به عنوان متولیان منابع انسانی در این تغییر پارادایم بسیار محوری است.

این مقاله را هم مطالعه فرمایید گام به گام طراحی برنامه توسعه مدیران بر مبنای شایستگی)

البته از این نکته هم غافل نشویم که اگر چه آموزش رسمی تنها 10٪ از مدل 70:20:10 را تشکیل می‌دهد، اما این همان نقطه شروع است که انواع دیگر یادگیری بر مبنای آن می‌تواند رشد کند. اگر بنیاد محکم باشد‌، می‌توانید مطمئن باشید که یادگیری عملی متعاقب آن موفقیت آمیز خواهد بود.

**در پایان این نکته را نیز اضافه کنم که اخیرا موسسه DDI با مطالعه مجدد روی مدل 70:20:10، تغییراتی را در سهم هر یک از آموزش‌ها با رویکرد 55:25:20 (20 درصد آموزش‌های رسمی، 25 درصد یادگیری از دیگران و 55 درصد از طریق تجربه کردن)مطرح کرده است.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی  آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منابع:

trainingindustry.com

702010institute.com

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای دوره‌‌های آموزشی

نویسنده: سونیا جلالی

شرکت‌ها در دنیا سالانه هزینه‌های بسیاری را صرف آموزش و توانمندسازی کارکنان می‌کنند، در آمریکا تقریبا نیمی از این پول صرف برنامه‌هایی می‌شود که خود شرکت‌ها برگزار می‌کنند و نصف دیگر آن به موسسه‌های آموزشی خارج از سازمان پرداخته می‌شود. هر کارمندی به طور متوسط حدود 31 ساعت در سال آموزش می‌بیند که چیزی معادل بیش از نیم ساعت در هفته است.

در کشور ما هم طی سال‌های اخیر سرمایه گذاری روی آموزش کارکنان افزایش پیدا کرده است و طی سال دوره‌های آموزشی زیادی با بهره‌گیری از روش‌های مختلف برای کارکنان برگزار می‌شود.

نمی‌شود گفت که کدام روش آموزشی (آموزش فردی، آموزش از راه دور، کارگاه‌های آموزشی و…) بهترین است این مساله به بهترین روش یادگیری افراد شما بستگی دارد و این که به دنبال یادگیری چه مهارتی هستند؟

با این وجود می‌توان دقیقا گفت که بهترین معلمین را کجا پیدا کنید. آن‌ها دقیقا کنار شما نشسته‌اند. این مقاله به موضوع آموزش‌های درون سازمانی پرداخته است.

منظور از آموزش درون سازمانی چیست؟

آموزش درون سازمانی به فرآیندی اشاره دارد که در آن، سازمان‌ها برنامه‌ها و فعالیت‌های آموزشی را از طریق مدرسان داخلی برای کارکنان خود ارائه می‌دهند.

آموزش درون سازمانی می‌تواند به صورت رسمی (مانند دوره‌های آموزشی، کارگاه‌ها و سمینارها) و یا غیررسمی (مانند مربی‌گری همکاری‌های میان‌افرادی و آموزش‌های آنلاین) ارائه شود. این فرایند معمولاً با توجه به نیازهای موجود در سازمان و اهداف استراتژیک آن طراحی و اجرا می‌شود.

فرق آموزش درون سازمانی و برون سازمانی چیست؟

آموزش درون سازمانی توسط خود سازمان ارائه می‌شود، به طوری که منابع و مربیان آموزش از داخل سازمان تعیین می‌شوند. در مقابل آموزش برون سازمانی، سازمان منابع آموزشی را از خارج از سازمان تامین می‌کند، مثل موسسات آموزشی، مراکز تخصصی آموزش و مشاوران آموزشی.

معمولاً هزینه‌ها و زمان مربوط به آموزش درون سازمانی کمتر از آموزش برون سازمانی است، زیرا منابع داخلی سازمان به کار می‌روند.

فواید آموزش‌ درون سازمانی

در بسیاری موارد آموزش‌های درون‌سازمانی (یعنی آموزش‌هایی که داخل سازمان  و با مدرسان داخلی اجرا می‌شوند) نسبت به آموزش‌هایی که توسط افراد و سازمان‌های خارج از شرکت انجام می‌گیرند، اثربخش‌تر هستند. در سازمان شما حتما افرادی هستند که در هر جنبه‌ای از کاری که انجام می‌دهید متخصص هستند یا حداقل به اندازه‌ای تخصص دارند که می توانند به سایرین آموزش دهند.

مثلا در شرکت شما قطعا کسی وجود دارد که از نظر میزان فروش بهترین باشد، از او بخواهید مسئولیت آموزش دیگران را بر عهده بگیرد و به این ترتیب معلمی دارید که از سایر افراد فروش بهتر است و کسی است که فضای دقیق سازمان و نوع مشتریان را درک می‏‌کند.

این که تیم فروش خود را به گران‏ترین سمینارها بفرستید که مدرسین آن فروشنده محصولات سایر شرکت‏ ها هستند احتمالا انقلابی در عملکرد تیم فروشتان ایجاد نخواهد کرد.
ولی شاید نخواهید که بهترین فرد تیم فروش مسئولیت آموزش سایرین را بر عهده بگیرد. مگر کار وی این نیست که صرفا بر فروش تمرکز کند؟

چنین سوالی نشانه کوته بینی است! زیرا اثر عملکرد، خطی ولی اثر آموزش، تصاعدی است. مثال زیر را ببینید.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

یک مثال از اثربخشی آموزش‌های درون سازمانی

فرض کنید بهترین فرد تیم فروش شما سالانه 1میلیارد تومان می‌فروشد و شما ده فروشنده دیگر هم دارید که سالی 500 میلیون تومان فروش دارند. همچنین فرض کنید به منظور آموزش بهترین فرد، ده درصد زمانی را که وی باید برای فروش سپری کند از او بگیرید(معادل پنج هفته) او این پنج هفته را به آموزش سایر افراد فروش می پردازد.
پیش از آموزش درآمد شما 6 میلیارد تومان( 1 میلیارد تومان+ 10 تا 500 میلیون تومان) است. سال اولی که بهترین کارمند شما مشغول آموزش دیگران است چون ده درصد وقتش را به جای فروش در آموزش سایرین صرف کرده است 900 میلیون تومان می‌فروشد ولی اگر بتواند فروش سایر افراد را فقط ده درصد بهتر کند هر کدام از این ده نفر 550 میلیون تومان می‌فروشد و عایدی شرکت شما 6.4 میلیارد تومان خواهد بود.
در سال دوم به شرطی که دیگر آموزشی در کار نباشد، بهترین کارمند شما 1 میلیارد تومان می‌فروشد و سایر افراد که 10 درصد فروششان بهتر شده است 550 میلیون فروش دارند که در مجموع معادل 6.5 میلیارد تومان است.
در این مثال بهترین فردتان زمان کمتری را برای فروش اختصاص داده است ولی درآمد شما برای همیشه افزایش پیدا کرده است. ولی اگر در سال دوم نیز 10 درصد زمانش را به آموزش سایر افراد اختصاص دهد، ده درصد دیگر بهتر می‌شوند و هر کدام 605 میلیون تومان می‌فروشند. حال طی دو سال درآمد شرکت 16 درصد افزایش پیدا کرده است.

بنابراین سودی که از افراد با عملکرد پایین‌تر ناشی از آموزش به دست می‌آید بیشتر از جبران فروش ضرر به دست آمده از افراد با عملکرد برتر است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: کارکنان سازمان ما چطور یاد می‌گیرند؟(اصول یادگیری بزرگسالان)

مزایای بهره‌گیری از متخصصان داخلی برای آموزش

1. آموزش‌های داخلی از مثال‌ها و چالش‌های واقعی محیط کاری استفاده می‌کند و از اینرو درک مفاهیم راحت‌تر صورت می‌پذیرد.
2. مدرسان و آموزش‌دهندگان داخلی به زبانی سخن می‌گویند که برای کارکنان شرکت مأنوس‌تر است. برای فراگیر هم گوش دادن به حرف‌های یک متخصص واقعی بسیار موثرتر از گوش دادن به حرف‌های دانشگاهیان است. بسیاری از مدرسین خارج سازمان دانش تئوری دارند، آن‌ها می‌دانند که کارها چطور باید انجام شود ولی با آن‌ها زندگی نکرده‌اند. البته اگر منصف باشیم باید گفت که بهره گیری از متخصصین خارج سازمان با نگاه کاربردی به آموزش‌ها می‌تواند ارزشمند باشد.
3. فرانک اپنهایمر برادر جوان‌تر فیزیکدان مشهور جی.رابر اپنهایمر ظاهرا چنین جمله‌ای دارد که می‌گوید “بهترین راه یادگیری یاد دادن است”. حق با اوست زیرا برای ارائه یک آموزش خوب باید به محتوای آموزشی فکر کنید، استاد آن موضوع باشید و روش انتقال آن به دیگران را به خوبی بدانید.
4. از همه این‌ها مهم‌تر ایجاد فرصت آموزش برای کارمندان به آن‌ها هدف می‌دهد. حتی اگر در کار روزمره‌ی خودشان معنایی پیدا نکنند، انتقال دانش هم الهم بخش و هم دلگرم کننده است.

زمانی که یک سازمان به این مساله پی برد که ما به دنبال رشد و کمک به رشد دیگران هستیم به یک سازمان یادگیرنده تبدیل می‏‌شود. با این حال در بسیاری از سازمان‏‌ها، کارمندان آموزش می‌‏بینند و حرفه‌ای‏‌ها امر آموزش را انجام می‏‌دهند.

چرا نگذاریم خود افراد هر دو کار را انجام دهند؟

اگر نیاز به برگزاری آموزش‌های سازمانی دارید خدمات آکادمی منابع انسانی در آموزش‌های سازمانی را در این لینک ببینید.

منابع: کتاب اسرار کار در گوگل/لزلوباک، ترجمه دکتر منصور شیرزاد، محمد حسین میرمجیدی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

مدتی پیش با کتاب An Everyone Culture و اصطلاح DDO که اختصار کلمه (Deliberately Developmental Organization) هست آشنا شدم. اینکه ترجمه مناسب این کلمه چی می‌تونه باشه منو به عباراتی از قبیل سازمان (توسعه‌یافته یا توسعه یابنده) خودآگاه، هوشمند یا شاید همون مفهوم سازمان متعالی خودمون رسوند! ولی واقعیت اینه با اینکه تا بحال تصویرهای متفاوتی از یک سازمان متعالی داشتم. (مثلا چیزی که FEQM تشریح می‌کنه یا …) ولی این تصویر رو خیلی پسندیدم و تصمیم گرفتم یکم راجع بهش بنویسم. (اگر چه احتمالا بعد از خوندن این مطلب خواهید گفت که این سازمان خیلی خیلی با تصور و تجربه ما از سازمان‌های امروزی متفاوته!)

در منابع انسانی بسیاری از سازمان‌های متعالی کنونی یک استراتژی پررنگ وجود دارد، چطور افراد مستعد را شناسایی کنیم و روی آنها سرمایه‌گذاری کنیم. انواع برنامه‌های توسعه‌ای برای گروه خاصی از کارکنان تعریف می‌شود، کوچ‌ها و منتورها از این افراد حمایت می‌کنند، سازمان روی آنها به عنوان جانشینان آینده خود سرمایه گذاری می‌کند، همواره مترصد هست که اگر از این آدم‌های خاص جایی ببینه جذبشون کنه و آدم‌های ناکارآمد خودشو دور بریزه و ….
اما در نسل جدیدی از سازمان‌های متعالی هدف اصلی رشد همه افراد است. ایجاد فرهنگی که همه سازمان را در بربگیرد و فضایی برای رشد همه فراهم کند. در این سازمان‌ها، برنامه رشد یک برنامه زودگذر اموزشی نیست بلکه در برنامه روزانه کارکنان دخیل است.

بیاید واقع بینانه به این موضوع نگاه کنیم. چقدر تا بحال تونستیم با جذب یا چند آدم مناسب در یک سازمان مشکل دار، اون رو نجات بدیم مگر اینکه آون آدم ها تونسته باشن با یک راهکار جامع که همه‌ی آدم‌های سازمان رو در بربگیره قدمی به جلو بردارند؟
در یک تعریف ساده، سازمان‌های DDO یک انکوباتور برای رشد افراد هستند.

رشد کارکنان در سازمان باید از چه زوایایی بررسی شود؟

چالش‌ها به افراد نشان داده می‌شود تا از آن به عنوان یک فرصت استفاده کنند، کارفرما با هدایت افراد در نقش‌های جدید روی رشد آنها سرمایه‌گذاری می‌کند. سه جزء در این سازمان‌ها دیده شده و به آن پرداخته می‌شود:

Home : آیا می‌توانیم تصویری از یک سازمان داشته باشیم که یک  خانه واقعی برای افراد بسازد؟ جایی که افراد در آن انقدر احساس امنیت می‌کنند که نیاز به پنهان کردن چیزی ندارند، جایی که اگر ضعفی در یکی از اعضای خانواده دیده‌ می‌شود از او حمایت می‌شود تا آن‌را بهبود دهد. این عضو می‌تواند در خصوص آسیب پذیری‌هایش حرف بزند و همه استراتژی‌ها از جایگزین کردن این فرد صحبت نمی‌کند!

Edge : مرز رشد برای هر فردی کجاست؟ وقتی که یک فرد کاری را در بهترین شکل خودش انجام می‌دهد، زمانی که در ناحیه‌ی راحتی خودش قرار گرفته‌است به حمایت سازمان برای حرکت نیاز دارد. جایی که سازمان با ایجاد تغییر و پذیرش ریسک مربوط به آن روی رشد افراد سرمایه‌گذاری می‌کند و اجازه می‌دهد که حرکت کند و به استقبال خطر بشتابد.

Groove: نحوه عملکرد سازمان، راه و رسم و فرایندها به شکلی چیده شده است که از حرکت خارج از محدوده افراد حمایت می‌کند. به این وسیله سازمان از طریق صحبت در مورد خطاها، اگاهانه تست کردن محدودیت‌ها. ارایه و دریافت بازخوردهای اصیل و غنی رشد را تسهیل می‌کند.

DDO بهترین جا برای کارکردن نیست بلکه بهترین جا برای توسعه کارکنان است، سازمانی با این عقیده ی رادیکال که اگر مهمترین انگیزه در آن رشد افراد باشد، سازمان رشد می‌کند! در این سازمان هدف انجام یک کار بزرگ یا برنده شدن از یکدیگر نیست بلکه ورود یادگیری به همه جنبه های زندگی افراد است.

ویژگی‌ها مشترک سازمانهای توسعه‌یافته

دو سازمان DDO دقیقا مشابه نیستند. با این همه، آنها در بعضی ویژگی‌ها مشابه هستند:

DDOs به خود شما احتیاج دارند.

ماسک‌های خودت رو توی خونه بذار و بیا، حتی اگر پشتش پر از جوش، کبودی و چین و چروک باشه. اینجا لازم نیست همه وقت خودت رو صرف این‌کنی که قدرت خودت رو حفظ کنی، انتظار می‌ره که شکاف‌هایی دانشی، مهارت و … و فاصله تا ایده‌ال‌ها، برات وجود داشته باشه. با این وجود تو قادر هستی که اینجا کارکنی.

DDOs شما را از منطقه راحتی خارج می‌کنند.

شما نمی‌تونید با خیال راحت برای همیشه کار کنید. زمانی که شما در انجام کارهایتان خوب هستید، وقت اون می‌رسه که وارد یک کار جدید بشید.

DDOs می‌خواهند شما را روی نقاط ضعف خود کار کنید.

هر کس دارای مجموعه مهارت‌هایی است که می‎توانه توی اون بهتر بشه. در محیطی عمیقا توسعه یافته، آن‌ها به سرعت شناسایی شده و به صورت عمومی منتشر می‌شوند، بنابراین همه مسئولیت دارند تا به شما در کار بر روی آنها کمک کنند.

DDOs انتظار اشتباهات را دارند و از شما می خواهند که آنها را درست کنید.

در حالی که از شما خواسته می‌شه با انجام وظایف یا نقش‌های جدید که اغلب مربوط به ضعیف‌ترین مهارت شما طراحی و انتخاب شده‌است، وارد چالش بشید، هیچکس از شما انتظار عالی بودن ندارد. انتظار بروز اشتباهات وجود دارد و انتظار می رود که روبروشدن با این اشتباهات، کمک به حل آنها و یادگیری از تجربه نیز باشد. این مسئله در مورد مهم نبودن شکست خوردن نیست، در مورد یادگیری از رفع اشتباهات است.

DDOs به همه برای مشارکت نیاز دارند.

از کارآموز تا مدیرعامل، همه کارکنان با همان قواعد شفافیت و همکاری در جهت رشد در کنار هم قرار می‌گیرند . هیچ کس استثنا نیست و این فقط بحث عدالت نیست، واقعیت این است که داشتن رتبه بالاتر نمی‌تواند به این معنی باشد که شما کامل هستید. در حقیقت، کسانی که مسئولیت بیشتری دارند نیاز به کمک بیشتری دارند که می‌توانند بهبود پیدا کنند.

DDOs خودشان شفاف هستند.

فقط کارکنان نیستند که اطلاعات خودشان را ارایه می‌کنند. این شرکت‌ها هم بیشترین اطلاعات خود را در اختیار کارمندانشان قرار می‌دهند، از جمله اطلاعات مالی، فروش، لیست مشتریان و غیره. در بعضی از شرکت‌ها، مانند بریج‌واتر، تنها اطلاعات محرمانه یا قرادادهایی که قانون منع افشا دارند، به اشتراک گذاشته نشده است. تمام جلسات آنها ثبت شده و در دسترس همه کارکنان است. در این شرکت مالی، جایی که همه کارمندان باید برای اهداف تجاری شخصی خودشون رو اعلام کنند، پویای عجیب و غریبی ایجاد می‌شود.

Groove: راه و رسم و فرایندهای سازمان که به شکلی چیده شده است که از حرکت خارج از محدوده افراد حمایت می‌کند.

Home, Edge, Groove مثل سه رکن اصلی ساخت یک فرهنگ رشد در سازمان هستند. اگر یکی از آن‌ها را از دست بدهیم نمی‌توانیم یک DDO داشته باشیم.

فکر کنید که بخواهیم روی پذیرش فراتر رفتن کارکنان از محدودیت‌ها و افزایش ریسک آنها کار کنیم (Edge) بدون اینکه برای آنها یک بستر حمایتی (Home) و یکسری قوانین و فرایند (Groove) برای انجام کار داشته باشیم.
یا فکر کنید ممکن است سازمان‌هایی داشته باشیم که فضای حمایتی را برای کارکردن، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها برای جذب، توسعه، آموزش، منتورینگ، مدیریت کیفیت و … فراهم کرده‌اند ولی از نبود انگیزه اولیه برای فراتر رفتن کارکنان از محدوده‌ی امن خودشان رنج می‌برند.

پرسش‌هایی برای سنجش  فرهنگ رشد جمعی در سازمان

برای درک بهتر از فرهنگ یک DDO به سازمان خودتون برگردید آیا سازمان از شما به گونه‌ای طراحی شده‌است که از رشد افراد (نه لزوما رشد در مسیر شغلی) حمایت کند؟ اگر به صورت تصادفی این سوالات را از یکی از افراد شرکت بپرسیم چه جوابی می‌دهند؟

• آیا سازمان به شما کمک می‌کند یک چالش شخصی معنی‌دار برای خود و ارزشمند برای شرکت را مشخص کرده و روی آن کارکنید؟
• آیا افراد دیگری از این مرز رشد آگاه هستند؟ چه کسی از شما برای گذر از آن مراقبت می‌کند؟
• آیا از شما برای غلبه بر محدودیت‌ها حمایت می‌شود؟ می‌توانید نام حمایت کننده یا نوع حمایت را نام ببرید؟
• آیا شما خودتان را به طور روزانه و یا حداقل هفتگی به طور مرتب بر روی این مرز رو به رشد کار می‌کنید؟
• آیا هنگامی که شما تبدیل به یک نسخه قدرتمندتر از خودتان می‌شوید، سازمان متوجه می‌شود؟ آیا این موضوع جشن گرفته می‌شود؟ و -هنگامی که آماده هستید آیا به شما فرصتی برای در حال رشد بودن داده می‌شود؟

سازمان‌هایی وجود دارند که در آنچه که انجام می‌دهند عالی و سرسخت هستند. اما تعداد بسیار کمی از آن‌ها در خصوص رشد و توسعه افراد هم به همین اندازه پیگیر و سرسخت هستند.
برای مثال، سازمان‌ها (و علم مدیریت) در مورد «بهبود مستمر» صحبت می‌کنند. اما این موضوع در مورد بهبود مستمر فرآیندهای کاری و متفاوت با بهبود مستمر افرادی است که این کار را انجام می دهند!

برای واضح شدن موضوع یک نمونه عملی از رویکردهای یک DDO را ببینید:
در سازمان تمامی جلسات رکورد می‌شوند و بجز موارد استراتژیک و محرمانه بقیه برای افراد در دسترس هستند. این تصویر ما از شفاف سازی است. اگر دریک جلسه در خصوص یکی از افراد تیم که حضور ندارد صحبت کنیم باید به اطلاع او رسانده و فایل رکورد شده را در اختیارش قرار دهیم. اینجا جایی است که شفافیت به شکلی کاملا رایکال اجرایی می شود.

بعد مطالعه این مطلب به این فکر کردم در سازمان‌های ما چقدر مصادیق عکس این موضوع وجود دارد!

جایی که سازمان‌ها دقیقا بین شغل و شرح وظیفه و خود فرد مرز می‌کشند و نه تنها از رشد افراد حمایت نمی‌کنند بلکه عامدانه مانع تراشی می‌کنند چون فکر می‌کنند رشد اگر در جهت بهبود عملکرد فرد در جایگاه فعلی یا آینده نباشه حتما منجر به افزایش توقع، درخواست برای ارتقا، ترک سازمان و … می‌شود. نگاه غالب سازمان‌ها در تصویب و رد یک دوره آزمایشی ارتباط یک به یک با وظایف روزمره فرد است، جایی که هیچ گفتگوی اضافی به رسمیت شناخته نمی‌شود.
در سازمان هیچ فضایی برای آسیب‌پذیری وجود ندارد، هیچ کس نمی‌تواند در خصوص ناتوانی‌ها، ندانستن‌ها، احساسات و … صحبت کند وگرنه جایگاه خود را از دست می‌دهد. فضایی برای حمایت افراد وجود ندارد و در صورت روشن شدن هرگونه آسیب‌پذیری، نهایتا مورد دلسوزی اطرافیان قرارخواهید گرفت.

با تعریف داده شده از DDO شما چه مصادیقی در شباهت یا تناقض با این فرهنگ در سازمان خود دارید؟

منابع: برداشت نویسنده از کتاب An Everyone Culture

نویسنده: سیما لبیبی

آیا تا به حال احساس کرده‌اید که چیزی را به سختی یاد می‌گیرید؟
آیا با دیدن چیزی بهتر یاد می‌گیرید؟ یا با شنیدن آن؟ و یا شاید نوشتن در مورد آن و یا حتی انجام دادن آن؟

این‌ها سوالاتی است که روش مخصوص یادگیری و یا سبک یادگیری شما را تعیین می‌کند. سبک یادگیری چگونگی پردازش، درونی سازی و حفظ اطلاعات جدید را مشخص می‌کند.

در زمینه سبک‌های یادگیری تحقیقات زیادی شده و مدل‌های مختلفی ارائه شده است. یکی از رایج‌ترین مدل‌ها در بررسی سبک‌های یادگیری مدل وارک (VARK) است است که توسط نیل فلمینگ درسال 1998 در دانشگاه لینکلن نیوزیلند طراحی شد، و بیانگر این است که دریافت اطلاعات در هر فرد با فرد دیگر متفاوت است. هدف این مقاله تشریح مدل وارک و نحوه کاربرد آن در سازمان است.

مدل وارک (VARK) چیست؟

نام VARK از حرف اول کلمه‌های دیداری (Visual) ، شنیداری (Auditory)، خواندنی و نوشتنی (Reading / Writing) و حرکتی (Kinesthetic) گرفته شده است.

در این مدل سه اصل اساسی وجود دارد:

1- هر کسی توانایی یادگیری را دارد، اما به شیوه خاص خودش.
2- هنگامی که شیوه‌های یادگیری متفاوت یادگیرندگان مورد توجه قرار می‌گیرد، انگیزه یادگیری آنان افزایش می‌یابد.
3- محتوای آموزشی به وسیله استفاده از نیروی حواس و ادراکات مختلف به بهترین نحو یاد گرفته می‌شود.

انواع سبک‌های یادگیری در مدل VARK

یادگیری‌های دیداری(Visual)

افرادی که سبک یادگیری آن‌ها دیداری است با استفاده از تصاویر، نمودارها، اشکال، نقشه‌ها و زبان بدن بهتر یاد می‌گیرند.

یادگیری‌های شنیداری(Auditory)

افرادی که سبک یادگیری آن‌ها شنیداری است با استفاده از گوش دادن و آموزش‌های شفاهی نظیر شنیدن سخنرانی و یا توضیحات شخص دیگری بهتر یاد می‌گیرند.

یادگیری‌های خواندنی/ نوشتنی (Reading / Writing)

افرادی که سبک یادگیری آن‌ها خواندنی/ نوشتنی است که اگر در طی سخنرانی یا خواندن متون نوشتاری یادداشت برداری و نکته برداری کنند، بهتر یاد می‌گیرند و همچنین یا وقتی متنی را می‌خوانند و یا می‌نویسند یادگیری بهتری را تجربه می‌کنند.

یادگیری‌های حرکتی(عملکردی/ جنبشی) (Kinesthetic)

افرادی که سبک یادگیری آن‌ها حرکتی است، زمانی بهتر یاد می‌گیرند که کاری را به صورت عملی انجام دهند و یا تئوری را تبدیل به عمل کنند.

سبک یادگیری خود را بشناسید.

پرسشنامه سبک‌های یادگیری وارک (VARK) که در ادامه آمده است به شما کمک می‌کند سبک یادگیری خود را بشناسید.
به منظور تکمیل گزینه‌‌ای را که بهترین توضیح نسبت به عملکرد شما در هر موقعیت را می‌دهد انتخاب کنید. اگر یکی از گزینه‌ها به تنهایی گویای وضعیت شما نیست بیش از چند گزینه را انتخاب کنید و اگر پرسشی‌ در مورد شما صدق نمی‌کند آن را خالی بگذارید.

دانلود پرسشنامه وارک

شما می‌توانید پرسشنامه وارک را از لینک زیر دانلود کنید.

VARK

پرسشنامه سبک یادگیری VARK

1. شما قصد دارید به شخصی که می‌خواهد به فرودگاه، ایستگاه راه آهن یا مرکز شهر برود کمک کنید شما:

الف) با او می‌روید.
ب) آدرس را به او می‌گویید.
ج) آدرس را برای او می‌نویسید.
د) برای او نقاشی می‌کشید یا به او نقشه می‌دهید.

2. شما مطمئن نیستید که یک کلمه به صورت dependant یا dependent نوشته می‌شود، شما:

الف) کلمه را در ذهن تصویر می‌کنید و هر کدام را که ظاهر بهتر داشته باشد می‌نویسید.
ب) فکر می‌کنید که هر کدام که از لغات چگونه تلفظ می‌شود و بهترین را انتخات می‌کنید.
ج) آن را در فرهنگ لغت پیدا می‌کنید.
د) هر دو کلمه را در صفحه کاغذ نوشته و یکی را انتخاب می‌کنید.

3. شما در حال برنامه‌ریزی تعطیلات برای گروهی هستید. شما می‌خواهید که نظر آن‌ها را در مورد برنامه بدانید. شما:

الف) برخی از موارد مشخص را برای آن‌ها نام می‌برید.
ب) از نقشه یا وب سایت استفاده می‌کنید تا مکان‌ها را به آن‌ها نشان دهید.
ج)یک کپی از سفرنامه به آن‌ها می‌دهید.
د) به آن‌ها از طریق ایمیل، تلفن یا نامه خبر می‌دهید.

4. شما می‌خواهید برای یک میهمانی ویژه خانوادگی آشپزی کنید. شما:
الف) چیزی را که یاد دارید بدون نیاز به دستورالعمل درست می‌کنید.
ب) از دوستانتان چند پیشنهاد می‌خواهید.
ج) در کتاب آشپزی از روی تصاویر آن، بهترین گزینه را انتخاب می‌کنید.
د) دستور آشپزی غذایی که می‌دانید خوب است را از درون کتاب آشپزی پیدا می‌کنید.

5. گروهی از توریست‌ها می‌خواهند در مورد منابع حیات وحش و پارک‌های موجود در منطقه شما اطلاعات کسب کنند. شما:

الف) در مورد پارک‌ها و منابع حیات وحش با آن‌ها صحبت می‌کنید یا جلسه‌ای تشکیل می‌دهید.
ب) به آن‌ها تصاویر اینترنتی و یا کتاب عکس منطقه را نشان می‌دهید.
ج) آن‌ها را به پارک و منابع حیات وحش برده و با آن‌ها قدم می‌زنید.
د) به آن‌ها کتاب یا نقشه در مورد حیات وحش و پارک‌های منطقه می‌دهید.

6. شما می‌‌خواهید یک تلفن همراه یا یک دوربین دیجیتالی بخرید. به جز قیمت چه چیزی در تصمیم شما موثر است؟

الف) امتحان کردن و تست کردن آن
ب) خواندن در مورد ویژگی‌های آن
ج) طراحی جدید ظاهر خوب آن
د) خصوصیاتی که فرد فروشنده به شما می‌گوید.

7. زمانی را که یک عمل را آموخته‌اید به یاد آورید. سعی کنید که مهارت‌های فیزیکی مثل دوچرخه سواری نباشد. شما آن را با …….. آموخته‌‌اید.
الف) دیدن یک دمو /فیلم کوتاه آموزشی
ب) گوش دادن به شخصی که آن را تجربه کرده است و پرسیدن سوال از او
ج) نمودارها و جداول و اشکال بصری
د) دستورالعمل نوشتاری،کتاب یا دفترچه راهنما

8. شما در زانو خود احساس درد می‌کنید. شما ترجیح می‌دهید که پزشک:
الف) یک آدرس اینترنتی، کتاب و… به شما بدهد که در مورد آن مطالعه کنید.
ب) یک مدل پلاستیکی زانو جهت نشان دادن اختلال استفاده کند.
ج) توضیح دهد که چه اختلالی روی داده است.
د) یک عکس از اختلال ایجاد شده به شما نشان دهد.

9. شما می‌خواهید یک برنامه، مهارت یا بازی جدید کامپیوتری را یاد بگیرید. شما:
الف) دستورالعمل‌هایی را که همراه بازی می‌آید را می‌خوانید یا می‌نویسید.
ب) با کسی که در مورد برنامه اطلاع دارد صحبت می‌کنید.
ج) استفاده از کنترل و صفحه کلید
د) دیاگرامی که در کتابی که همراه آن است را دنبال می‌کنید.

10. من دوست دارم که وب سایت‌ها ….. داشته باشند:
الف) چیزهایی که من بتوانم، روی آن‌ها کلیک کنم، انتقال بدهم یا امتحان کنم.
ب) طرح و ویژگی‌های جالب دیداری
ج) توضیحات، لیست‌ها و توصیفات نوشتاری جالب
د) کانال‌های رادیویی، جایی که من بتوانم موزیک، مصاحبه و برنامه‌های رایویی را بشنوم.

11. به جز قیمت جه چیزی بیشترین تاثیر را روی تصمیم شما در مورد خرید یک کتاب غیر تخیلی جدید می گذارد؟

الف) جذابیت کتاب
ب) خواندن سریع بخش‌های آن
ج) یک دوست در مورد آن صحبت کند و آن را توصیه کند.
د) داستان‌ها و تجربیات و مثال‌های مستند زندگی را داشته باشد.

12. شما یک کتاب، CD یا وب سایتی را در حال استفاده کردن هستید تا یاد بگیرید چگونه با دوربین دیجیتالی جدیدتان عکس بگیرید. شما می خواهید تا… داشته باشید.

الف) شانس سوال پرسیدن و صحبت درباره دوربین و ویژگی‌های آن
ب) دستورالعمل نوشتاری واضح همراه با لیست‌ نکات برجسته در مورد آنچه باید انجام دهد.
ج) دیاگرام‌هایی که دوربین را نشان می‌دهد و آنچه که هر بخش از آن انجام می‌دهد.
د) مثال‌های زیادی از دوربین‌های خوب و ضعیف و چگونگی بهبود بخشیدن به آن

13. شما ترجیح می‌دهید استادتان از روش… برای انتقال مطالب استفاده کند:
الف) مدل‌ها و جلسات عملی
ب) سوال و جواب، مکالمه و بحث گروهی
ج) تیترها، کتاب‌ها و مقاله‌ها
د) نمودار، دیاگرام و عکس

14. شما یک تست یا رقابتی را انجام داده‌اید و حال تمایل دارید، فیدبکی در مورد ان بگیرید. شما دوست دارید فیدبک چگونه باشد؟

الف) استفاده از مثال‌هایی که شما آن‌ها انجام داده‌اید.
ب) استفاده از یک توضیح نوشتاری در مورد نتایج آن
ج) از کسی می‌خواهید که آن را به صورت گفتاری بگوید.
د) استفاده از عکس‌هایی که نشان دهنده چیزی است که شما به آن دست یافته‌اید.

15. شما می‌خواهید یک غذا در یک رستوران یا کافه انتخاب کنید. شما:
الف) چیزی را انتخاب می‌کنید که قبلا خورده‌‌اید.
ب) به گارسون گوش می‌دهید یا از دوستانتان می‌خواهید به شما توصیه‌ای در مورد انتخاب غذا بکنند.
ج) از توضیحات درون menu استفاده می‌کنید.
د) نگاه می‌کنید که بقیه افراد چه می‌خورند یا به تصویر هر غذا نگاه می‌کنید.

16. شما می‌خواهید یک سخنرای مهم را در یک کنفرانس یا جایگاه ویژه انجام دهید. شما:
الف) از دیاگرام یا عکس برای کمک به توضیح مسائل استفاده می‌کنید
ب) کلید واژه‌ها را می نویسید و به صورت گفتاری سخنان خود را چند بار تمرین می‌کنید.
ج) سخنرانی خود را می‌نویسید و با چندین بار خواندن آن را یاد می‌گیرید.
د) مثال‌ها و داستان‌ها زیادی را جمع می‌کنید تا صحبت واقعی و عملی جلوه دهید.

تحلیل پاسخ‌ها

براي نمره‌گذاری این پرسشنامه از جدول زیر استفاده کنید. این جدول دارای 5 ستون است. ستون اول نشاندهنده شماره سوالات است. هر سوال چهار گزینه دارد که هریک از گزینه‌ها متعلق به یک سبک یادگیری می‌باشند که با حروف VARK مشخص شده‌اند.
دیداری (Visual)
شنیداری(Auditory)
خواندنی و نوشتنی (Reading)
حرکتی (Kinesthetic)

با استفاده از جدول فوق در هر سوال دور گزینه پاسخ خود دایره بکشید در نهایت، تعداد هریک از حروف VARK که دور آن دایره کشیده‌اید را بشمارید. امتیاز بالاتر در هر یک از حروف سبک یادگیری شما را مشخص می‌کند.

شناخت سبک یادگیری به شما کمک می‌کند، بهتر و سریعتر آن چه را که می‌خواهید بیاموزید و همچنین به عنوان متولیان آموزش و توانمندسازی در سازمان‌ها با شناخت بیشتر نسبت به سبک یادگیری کارکنانتان، روش‌های آموزشی متناسب‌تری را طراحی نمایید.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منابع:

http://vark-learn.com/

سبک‌های یادگیری وشناختی: نظریه‌ها و آزمون‌ها/ امامی

نویسنده: سونیا جلالی

در نوامبر سال ۱۹۵۹ دونالد مک کرک پاتریک یک سری از مقالات خود را در مجله انجمن آموزش و بهسازی آمریکا (ASTD) در چهار مقاله منتشر کرد که زمینه شکل گیری چارچوبی برای ارزیابی عملکرد آموزش گردید امروز با گذشت بیش از ۵۰ سال از عمر این الگو هنوز درمحیط‌های صنعتی و غیر‌صنعتی پرکاربردترین رویکرد برای ارزیابی آموزش است. مدل کرک پاتریک در زمره الگوهای هدف‍گرا محسوب می‌شود که یک چهارچوب چند بعدی برای ارزیابی اثربخشی دوره‌های آموزشی، پیشنهاد می‌کند.

مدل کرک پاتریک

مدل ارزشیابی کرک پاتریک در شکل زیر نمایش داده شده است.

مدل ارزشیابی کرک پاتریک اثربخشی دوره‌های آموزشی را در چهار سطح مورد ارزیابی قرار می‌دهد که عبارتند از:

ارزیابی سطح ۱: واکنش (Reaction)

واکنش اصطلاحی است که کرک پاتریک برای اشاره به این که چگونه شرکت کنندگان به یک برنامه آموزش خاص علاقه نشان می‌دهند، استفاده شده است نکته‌ای که ارزیاب در ارزیابی سطح ۱ باید به آن توجه نمایند این است که ارزشیابی واکنش، شامل اندازه گیری احساسات شرکت کنندگان است و اندازه گیری عملکرد فرد را نشان نمی‌دهد.
به طور کلی آنچه در این سطح مهم و حیاتی است اخذ جواب‌های درست و معنادار از شرکت‌کنندگان در این مرحله می‌باشد بدین منظور کرک پاتریک پیشنهادهایی را در این رابطه ارائه می‌کند:

• تهیه و تنظیم فرمی برای سنجش واکنش شرکت‌کنندگان؛
• نوشتن یک پیام تشویق کننده برای پاسخ دهندگان؛
• اطمینان دادن به پاسخ‌دهندگان از ناشناخته ماندن آنها؛
• جدول بندی و تجزیه و تحلیل پاسخ‌ها؛

مشاهده و دانلود یک نمونه فرم ارزیابی سطح واکنش در مدل کرک پاتریک

ارزیابی سطح ۲: یادگیری (Learning)

در سطح دوم این سوال مطرح است که آیا شرکت کنندگان واقعا آنچه که برنامه درصدد دستیابی به آن بوده است را یاد گرفته‌اند یا خیر؟ بنابراین ارزیابی در این سطح بسیار سخت‌تر از مرحله اول است زیرا این سطح مربوط به اندازه گیری درک افراد و توان آنها در نشان دادن یادگیری است. پاتریک چارچوب زیر را برای ارزیابی تغییرات رفتاری منتج از برنامه‌های آموزشی ارائه کرده است:

• ارزشیابی منظم از چگونگی انجام کار، قبل و بعد از دوره؛
• در ارزیابی عملکرد از گروه‌های متعدد مانند شرکت‌کنندگان، رؤسا، کارکنان همتراز و غیره استفاده کنید؛
• عملکرد قبل و بعد از آموزش و تغییرات مرتبط با برنامه آموزش را با یکدیگر مقایسه و مورد تحلیل آماری قرار دهید؛
• ارزیابی بعد از آموزش، باید سه ماه یا بیشتر بعد از اتمام آموزش انجام شود تا این که یادگیرندگان فرصت کاربرد آن چه را که یا آنچه را یاد گرفته‌اند داشته باشند؛
• از گروه کنترل باید استفاده شود؛

ارزیابی سطح ۳: رفتار (Behavior)

سطح سوم ارزیابی مربوط به رفتار یا انتقال است. این سطح تعیین می‌کند که تا چه اندازه مشارکت‌کنندگان از یادگیری‌شان در وظیفه و کار استفاده می‌کنند؟ آیا یادگیری‌شان به موقعیت‌های عملی انتقال داده می‌شود؟ به عبارت دیگر منظور از ارزیابی رفتار، تغییر هایی است که در رفتار شغلی افراد به وجود می‌آید.
به طورکلی کرک پاتریک برای انجام ارزشیابی سطح سوم راهبردهای زیر را پیشنهاد می‌کند:

• منظور کردن زمان مفیدی برای شرکت کنندگان تا فرصت عمل به رفتار مورد انتظار را داشته باشند؛
• تکرار ارزشیابی در زمان های مناسب به منظور کسب اطمینان از وجود تغییرات رفتاری دائمی و همیشگی؛
• به کار بردن گروه کنترل، در صورت امکان به منظور حذف عوامل مزاحمی که شاید در رفتار تاثیر داشته باشند؛
• مقایسه شقوق مختلف روش‌های ارزشیابی به منظور استفاده مناسب و بهینه از آنها؛

مطالعه بیشتر: وظایف و اهداف مدیریت منابع انسانی چیست؟

ارزیابی سطح ۴: نتایج (Result)

منظور از ارزیابی نتایج، بررسی هزینه‌ای است که برای آموزش صرف گردیده است تا معلوم شود که شرکت کنندگان در آموزش تا چه اندازه قادرند این مخارج را از طریق کار و اجرای وظایف به نحو احسن جبران کنند. در این مرحله نقش آموزش در قالب افزایش تولید، بهبود کیفیت، کاهش هزینه‌ها، کاهش میزان حوادث ناشی از کار، افزایش فروش، افزایش میزان سودآوری و برگشت سرمایه، مورد ارزیابی قرار می گیرد. پیشنهادهای کرک پاتریک برای این سطح عبارتند از:

• تمام ضروریات سطح ۳ باید تحقق یابد؛
• ارزشیابی سطح ۳ اجرا شده باشد و نتایج مثبت باشد مثل سطح دو نتایج سطح سه اگر مثبت نباشد بسیار مشکل است که بتوان اثرهای سازمانی را با بازگشت سرمایه ناشی از آموزش ارتباط داد؛

• در این سطح از مدل ارزشیابی کرک پاتریک گروه‌های تجربی و گروه کنترل استفاده کنید؛
• گزارش‌هایی باید موجود باشد که نتایج برنامه را ارزیابی کند. مثلاً تعداد کلماتی که یک حروفچین در یک دقیقه حروف چینی می‌کند یا ارزش مالی که یک کارمند به سازمان برمی گرداند؛

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

بر اساس مدل ارزشیابی کرک پاتریک، ارزیابی همیشه باید از سطح اول شروع و سپس چنان چه زمان و بودجه اجازه دهد به ترتیب به طرف سطوح دوم؛ سوم و چهارم حرکت نماید. اطلاعات هر سطح بعنوان پایه‌ای برای سطوح بعدی ارزشیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این مدل، واژه “یادگیری” اشاره به یادگیری ذهنی، شناختی و رفتاری دارد که در طول آموزش اندازه گیری می‌شود. رفتارها اشاره به عملکرد ضمن کار دارند و بنابراین بعد از آموزش اندازه گیری می‌شوند. بنابراین واکنش به یادگیری؛ یادگیری به رفتار و رفتار به نتایج آموزش وابسته است.
همچنین در هر سطح می‌بایست ابزار مناسب برای آن سطح را انتخاب کنیم قبل از انتخاب ابزارهای ارزیابی چک لیست کرک پاتریک بر اساس سوالات زیر می‌تواند در نظر گرفته شود:

* آیا این ابزار جواب پرسش‌های ما را می‌دهد؟
* آیا ابزار مورد استفاده برای ارزیابی مناسب است؟
* آیا ابزار معتبر است؟ به طوری که بتواند به درستی اهداف دوره را اندازه گیری نماید.
* آیا ابزار قابل اطمینان است؟
* آیا ابزار عملی است؟

مدل کرک پاتریک به عنوان یک روش اندازه گیری اثربخشی دوره‌های آموزشی طرفداران زیادی دارد و بطور کارآمدی استانداردی برای ارزیابی اثربخشی آموزش‌های سازمانی فراهم کرده است.

منابع:

کتاب ارزیابی اثربخشی آموزش های سازمانی/ اباصلت خراسانی

نویسنده: سونیا جلالی

آیا می‌دانید بیش از نیمی از کارکنان مدیرانشان را ترک می‌کنند نه سازمان‌هایشان را؟

مدیران بیش از آنی که می‌پنداریم در عملکرد سازمان‌ها و کسب و کارها موثرند یک مدیر نامناسب می‌تواند تمام زحمات شبانه روزی ما برای استخدام و آموزش افراد را پنبه کرده و باعث شود افراد در اسرع وقت شرکت ما را ترک کنند.

یک پژوهش جالب از موسسه افکارسنجی گالوپ، به این نتیجه رسید که ۷۰‌ درصد از انگیزه یک نیروی کار، متاثر از مدیر او است و بیش از نیمی از کارکنانی که تصمیم به ترک سازمان می‌’گیرند مدیرانشان را ترک می‌کنند نه سازمان‌هایشان را.

نیاز به توسعه رهبری و توسعه مدیران، هیچ گاه به اندازه اکنون مهم و ضروری نبوده است.

در پاسخ به این دغدغه سازمان‌ها سالانه با امید به داشتن مدیرانی اثربخش‌تر، هزینه‌های بسیاری را صرف آموزش آن‌ها می‌کنند و مدیران هم گاها به اجبار سازمان و خوشبینانه اینکه به امید به توسعه در این دوره‌ها شرکت می‌کنند. اما نتایج چندان امیدوار کننده نیست و سازمان‌ها از نتایج حاصل از سرمایه گذاری احساس سرخوردگی می‌کنند و احساس می‌کنند در نهایت تغییری در رفتار مدیران ایجاد نشده است.

در این مقاله قصد دارم یک رویکرد عملیاتی در طراحی برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران را به شما معرفی کنم.

آموزش و توسعه مدیران بر مبنای شایستگی

یکی از موفق‌ترین روش‌ها در حوزه آموزش و توسعه مدیران، آموزش بر اساس شایستگی Competency-Based Training یا CBTاست. در این روش محور برنامه‌های آموزش و توسعه، شایستگی‌ها هستند.

منظور از شایستگی در آموزش مدیران مجموعه دانش، مهارت و ویژگی‌های فردی است که مدیران برتر را از مدیران متوسط جدا می‌کند.

در این روش شایستگی‌ها زبان مشترک ما در توسعه مدیران هستند، مهمترین نقش مدل شایستگی در برنامه آموزش مدیران، ارائه زبانی برای صحبت کردن دقیق در مورد آنچه که مدیران باید در خود توسعه بدهند می‌باشد، به منظور طراحی و اجرای برنامه آموزش مدیران بر مبنای شایستگی نیاز به طی کردن چهار گام داریم که در ادامه گام به گام بکارگیری این رویکرد را هم مرور می‌کنیم.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

گام‌های طراحی برنامه توسعه مدیران بر مبنای شایستگی

گام اول: طراحی مدل شایستگی مدیریتی

اولین گام در طراحی برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران تعیین مدل شایستگی است. منظور از مدل شایستگی مدیریتی مجموعه‌‌ای منسجم از شایستگی‌‌‌‌هاست كه براي عملكرد برتر در مشاغل مدیریتی ضروری است. یک نمونه مدل شایستگی مدیریتی در شکل زیر نمایش داده شده است.

به منظور طراحی مدل شایستگی مدیریتی روش‌های مختلفی وجود دارد که برخی از مهم ترین آن‌ها عبارتند از:

1- مطالعه برنامه استراتژیک سازمان: جهت گیری‌های استراتژیک سازمان مشخص می‌کند که چه شایستگی‏‌هایی باید برای تحقق آن در مدیران سازمان وجود داشته باشد؟

2- بهره گیری از مدل‌های شایستگی مدیریتی: مدل‌‌های شایستگی مدیریتی توسعه داده شده در دنیا، پایه‌ای مشترک برای شرکت‌ها برای توسعه و ایجاد مدل‌های شایستگی مدیریتی خاص سازمان را فراهم می‌کند.

3- مصاحبه با مدیران: در این روش برای شناسایی شایستگی‌ها، باید مدیرانی را که عملکرد بالا دارند شناخت و دید که آنها چه ویژگی‌هایی دارند. همچنین آنهایی را که عملکرد خوب ندارند نیز باید شناخت و دید که آنها فاقد چه ویژگی‌هایی هستند.

4- طوفان فکری: به منظور استخراج شایستگی‌ها با کمک این روش گروهی از افراد کلیدی سازمان را گرد هم جمع کرده و لیستی از ایده‌ها در خصوص شایستگی‌های سازمانی استخراج می‌‏کنیم.

در نهایت با کمک ترکیبی از روش‌های بالا مدل شایستگی مدیریتی سازمان تدوین می‌شود.

برای آشنایی بیشتر با نحوه طراحی مدل شایستگی دوره آموزشی گام به گام طراحی مدل شایستگی را ملاحظه فرمایید.

گام دوم: تهیه تعاریف و مصادیق رفتاری شایستگی‌ها

بعد از مشخص شدن عناوین شایستگی‌ها می‌بایست هر کدام از آن‌ها را با عبارات روشن و واضح تعریف کنیم، این تعاریف کمک می‌کند که همه افراد درک مشترکی از شایستگی‌ها داشته باشند و همچنین مبنای ارزیابی و توسعه شایستگی‌ها نیز قرار می‌گیرد.

به طور مثال اگر در ارزیابی تشخیص داده شود که مهارت‌های ارتباطی فرد ضعیف است نمی‌توان بر مبنای این تشخیص یک فعالیت کاملا مناسب برای توسعه و پرورش این مهارت‌ها ارائه کرد در حالی که اگر تشخیص داده شود که این فرد نمی‌تواند خوب به دیگران گوش دهد، طراحی برنامه‌های توسعه مشخص‌تر و قابل اتکاتر خواهد بود.
مثال زیر یک نمونه تعریف شایستگی‌ و مصادیق رفتاری آن را نشان می‌دهد.

گام سوم: ارزیابی شایستگی‌ها با کانون ارزیابی

بعد از مشخص شدن شایستگی‌ها، در این گام می‌بایست وضع موجود مدیران را از حیث شایستگی‌های مدیریتی ارزیابی کنیم.
بنابراین می‌بایست مخزنی از مدیران در سازمان، شناسایی شده و این افراد وارد کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌شوند و با طی کردن تمرینات مختلف بر مبنای مدل شایستگی مدیریتی طراحی شده مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.

طی فرآیند کانون، وضع موجود آن‌ها(نقاط قوت و نواحی قابل بهبود) با کمک تمرینات مختلف و همچنین سوالات مصاحبه شایستگی‌محور بر اساس مدل شایستگی مدیریتی تعیین می‌شود و در نهایت گزارشی به تفکیک کلیه ارزیابی‌شوندگان کانون ارزیابی از وضعیت شایستگی‌های ارزیابی شده، ارائه می‌شود. واقع شایستگی‌های مدیران به منزله وضع مطلوبی است که مدیران بایستی به آن برسند و فاصله آن‌ها با وضعیت موجود نیاز آموزشی آن‌ها می‌باشد.

برای آشنایی بیشتر با نحوه طراحی کانون ارزیابی دوره آموزشی گام به گام طراحی کانون‌های ارزیابی و توسعه را ملاحظه فرمایید.

خروجی این گام نیازهای آموزشی را مشخص کرده و مبنای طراحی برنامه توسعه مدیران خواهد بود، یک نمونه تشخیص نیازهای آموزشی بر اساس شایستگی‌ها را در شکل زیر ملاحظه می‌کنید.

گام چهارم: طراحی برنامه‌های توسعه

بعد از مشخص شدن نیازهای آموزشی مدیران، در این مرحله بایستی فرصت‌های آموزشی مناسب را برای پاسخگویی به این نیازها پیش بینی و اجرا نمود. نکته مهم در این رویکرد این است که مدیران می‌بایست در کنار سازمان مسئولیت رشد و توسعه خود را بر عهده بگیرند.

اجرای آموزش به منظور توسعه شایستگی‌ها با روش‌های مختلفی نظیر منتورینگ، کارگاه‌های آموزشی، کوچینگ، خواندن کتاب، تماشای فیلم، الگو گیری و … صورت می‌پذیرد و یا هر رویکردی که فرد اعتقاد دارد کارآمد و موثر است و سازمان نیز می‌تواند حمایت کند.

در شکل زیر یک نمونه برنامه توسعه که توسط خود فرد و با همراهی منتورش در خصوص توسعه یکی از زیر شایستگی‌های مهارت ارتباطی با عنوان “ارائه مطلب” تکمیل شده نمایش داده شده است، این برنامه می‌بایست در خصوص تک تک شایستگی‌های مدیریتی و بر اساس نتایج ارزیابی مرحله قبل تکمیل و اجرایی شود.

مهمترین تفاوت میان برنامه‌های توسعه مدیریت بر مبنای شایستگی با برنامه‌های آموزشی دیگر در نوع طراحی و اجرای آن می‌باشد.

در برنامه‌های آموزشی سنتی که معمولا به صورت سخنرانی برگزار می‌شود آن چه که بیشتر اتفاق می‌افتد انتقال دانش است در حالی که در رویکرد توسعه مبتنی بر شایستگی انتقال دانش جزء کوچکی از برنامه‌های آموزشی می‌باشد. زیرا همانطور که بیان شد شایستگی علاوه بر دانش شامل مهارت، نگرش، ارزش و انگیزه‌های افراد هم می‌باشد. بنابراین در این برنامه‌های توسعه سعی بر این است که فرد شایستگی را در عمل یاد بگیرد.

بر این اساس پس از ارائه دانش به تمرین شایستگی نیز پرداخته می‌شود بدین منظور از روش‌هایی مثل سناریو نویسی، بررسی موردی و ایفای نقش استفاده می‌شود.

در حقیقت در این شیوه، یادگیری چرخه‌‌‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی امن، تمریناتی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌‌‌کنند، تسهیلگران شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌‌‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌‌‌کند.

سخن پایانی

بکارگیری رویکرد آموزش بر اساس شایستگی، در برنامه‌های توسعه مدیران، می‌تواند برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران را منسجم‌تر، کاربردی‌تر و اثربخش‌تر کند و با توسعه شایستگی‌های مدیران آن‌ها را تبدیل به افرادی سازد که کارکنان صبح برای دیدن و کار کردن با آن‌ها مشتاقانه راهی سازمان می‌‌‌شوند.

منابع

کتاب توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی/ دکتر کرمی و دکتر صالحی

مقاله آینده توسعه رهبری، ترجمه شهلا برجعلی لو، نشریه گزیده مدیریت، شماره دویست و دهم

https://www.batchelor.edu.au/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای برنامه‌های توسعه مدیران

نویسنده: سونیا جلالی

در طول دو دهه گذشته، اینترنت زندگی روزمره ما و دنیای کسب و کار را تغییر شکل داده است، از این رو، عجیب نیست که روش‌های آموزش و توانمند سازی نیز دگرگون شده باشد.
برای سال‌های متمادی اصلی‌ترین شیوه آموزش، برگزاری آموزش‌های حضوری بود، اما در سال‌های اخیر یادگیری و توسعه از آموزش کلاس سنتی تحت هدایت یک مدرس به گزینه‌های مجازی، جهانی و تعمیم‌پذیر تغییر کرده است، بروز پدیده‌ای به نام کرونا طی ماه‌های اخیر، روند این تغییرات از آموزش‌‌های حضوری به آموزش‌های مجازی را تسریع کرده است. در این مقاله مزایای آموزش‌های مجازی و نحوه بکارگیری آن توسط افراد و سازمان‌ها را مرور می‌کنیم.

مزایای آموزش‌های مجازی

ارزان‌تر بودن آموزش‌های مجازی

آموزش‌های سنتی حضوری بسیار پر هزینه هستند، در حال حاضر در کشور ما، برای شرکت در یک دوره آموزشی یک روزه به طور متوسط در حدود دو میلیون تومان هزینه می‌کنید، در مقابل آموزش‌های مجازی این هزینه‌ها را به بیش از یک چهارم کاهش داده است.

شخصی‌سازی آموزش

در حقیقت پیدایش ابر یادگیری فردی دسترسی افراد به روش‌‌های جدید یادگیری را آسان و مقرون به صرفه کرده است. در دسترس بودن همیشگی محتواهای آموزشی این امکان را به کارکنان می‌دهد که آموزش‌هایی را انتخاب کنند که برایشان کم هزینه‌تر است.

کارکنان می‌توانند به دنبال توسعه مهارت‌هایی باشند که به کارشان می‌آید، دوره آموزشی مناسب برای توسعه این مهارت‌ها را بیابند، با سرعت خود آن‌ها را پشت سر بگذارند و از رسانه‌ای استفاده کنند که با سبک یادگیری آن‌ها سازگارتر است و این امر هزینه یادگیری مهارت‌های کلیدی را نیز به شدت کاهش می‌دهد و افراد بیشتری امکان توسعه حرفه‌ای و فردی خود را خواهند یافت.

دسترسی آسان

آموزش مجازی به دانشجویان امکان دسترسی آسان و از هر مکانی را فراهم می‌کند، بدون نیاز به حضور فیزیکی در کلاس‌های آموزشی. این امکان به دانشجوان که در مناطق دورافتاده زندگی می‌کنند یا در تنظیم زمان‌های آموزشی خود انعطاف دارند، اجازه می‌دهد تا به راحتی به منابع آموزشی دسترسی داشته باشند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۲۰ روش کلیدی برای افزایش مشارکت کارکنان در فرایند آموزش

انعطاف‌پذیری

افراد به شیوه‌‌های متفاوت یاد می‌گیرند و رویکرد مجازی به آن‌ها انعطاف پذیری و جذابیت داده است، برخی کارکنان شب‌ها دوره‌های آموزشی مجازی را می‌گذرانند. برخی دیگر دوست دارند در ساعات کاری این کار را انجام دهند.

همچنین کارمندان نسل z با تعاملات اجتماعی فضاهای مجازی راحت‌تر هستند و کم کم حضور فیزیکی در کلاس درس جذابیت خود را از دست داده است.

از سوی دیگر افزایش رقابت، ارائه دهندگان دوره‌های آموزشی را نیز وادار خواهد کرد که روی اثبات مزیت خود در مقایسه با دیگران تمرکز کنند و در راه تقویت دائمی این مزیت بکوشند.

به عنوان یک سازمان چطور از آموزش‌های مجازی استفاده کنیم؟

بسیار مهم است که به عنوان متولی منابع انسانی و یا آموزش در سازمانتان تصمیم بگیرید کدام یک از نیازهای آموزشی سازمان شما از طریق آموزش‌های مجازی قابل انجام است و این شیوه آموزش را در برنامه‌ریزی آموزش‌های سازمان خود جای دهید. به طور مثال اگر یادگیری روش برخورد با مشتری ناراضی برای همه کارکنان سازمان شما یک اولویت و نیاز آموزشی است می‌توانید به جای فرستادن تک تک افراد به دوره‌های حضوری، رویکرد مجازی را جایگزین نمایید و از طریق یک فیلم آموزشی و با استفاده از شبیه سازی به افراد آموزش دهید چطور با مشتری برخورد داشته باشد؟

مزیت این نوع آموزش در آن است که سازمان یکبار هزینه را انجام می‏دهد و آن جلسه آموزشی را فیلم برداری می‏کند و یا حتی فیلم‌های آموزشی آماده را میشود تهیه کرد و برای آموزش به کارکنان داد و این امر هزینه توسعه مهارت‌ها را به شدت کاهش می‌دهد.

نکته‌ای که باید متذکر شویم این است که ممکن است کارکنان در زمان دیدن فیلم آموزشی به کار دیگری هم مشغول باشند و یا اینکه اصلا آن را تا انتها ادامه ندهند. بنابراین حتما باید فکری برای ایجاد انگیزه و تمرکز در افراد داشته باشیم و همچنین راهکاری برای ارزیابی اثربخشی آموزش انجام شده بیابیم. مثلا بعد از آموزش، شرایط برخورد با مشتری ناراضی را برای فرد شبیه‌سازی کنیم و از وی بخواهیم بر اساس آموخته‌ها ایفای نقش نماید.

همگام با تغییرات نیاز به کارکنانی داریم که آن‌ها را یادگیرنده‌های نامحدود می‌نامیم، کسانی که نه تنها از یادگیری لذت می‌برند، بلکه نیازی همیشگی برای بدست آوردن مهارت‌های جدید احساس می‌کنند.

به عنوان فرد چطور از آموزش‌های مجازی استفاده کنیم؟

یکی از بهترین شیوه‌ها برای توسعه فردی به خصوص در دوران کرونا، بهره گیری از آموزش‌های مجازی به صورت فردی است، برای انتخاب آموزش مناسب باید ابتدا به این سوال پاسخ دهیم که

چه چیزی را می‌خواهم توسعه دهم، چرا و از چه طریقی؟

داشتن یک برنامه توسعه فردی پاسخ به این سوالات را برای ما شفاف می‌کند. شکل زیر یک نمونه برنامه توسعه فردی برای یک متولی جذب و استخدام در سازمان را نشان می‌دهد. همانطور که ملاحظه می‌فرمایید یکی از راهکارهای توسعه فردی بهره گیری از آموزش‌های مجازی است که هر فرد می‌تواند آن را بر اساس نیاز، شرایط و سبک یادگیری خود انتخاب نموده و در مدت زمان کمتر نتایج موثرتری را کسب نماید.

بیشتر بخوانید : راهنمای گام به گام توسعه فردی 

اگر متولی منابع انسانی هستید دوره‌های مدیریت منابع انسانی آکادمی، یاریگر شما در مسیر توسعه است.

تغییرات دنیای دیجیتال و ویروس کرونا، توسعه را از کلاس‌های درس سنتی فراتر برده است. آموزش‌های مجازی به افراد و سازمان‌ها کمک می‌دهد که توسعه شخصی سازی شود، هدف این است که اطمینان حاصل کنیم افراد در مسیر حرفه‌ای خود پیشگام هستند و کارهایی را که باید انجام دهند جستجو می‌کنند و آموزشی را انتخاب می‌کنند که بیشترین تطابق را با نیازها و ویژگی‌های آن‌ها دارد.

منابع

مقاله آینده توسعه رهبری، ترجمه شهلا برجعلی لو، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

مقاله از افراد یاد بگیرید نه از کلاس‌ها، ترجمه یحیی یحیایی، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

بسیاری از کارها هستند که هر روز عقب می‌اندازیم: مثل ترک شغل فعلی و شروع شغل دیگری که همیشه آرزویش را داشتیم، تلاش برای خرید خانه ساحلی که چشم انداز زیبایی دارد، آموختن یک مهارت جدید، بیرون آمدن از یک رابطه وحشتناک و…
تجربه‌های جدیدی که به دلیل ترس از شکست و حفظ امنیت فقط یک رویا می‌ماند و کاری برای تحقق آن انجام نمی‌دهیم.

هر روز با طلوع آفتاب، آرزوهای خود را به خاک می‌سپاریم و با تردید به زندگی ادامه می‌دهیم. ناگهان خودمان را می‌بینیم که فقط مشغول فکر کردن در مورد چیزهای جالبی هستیم که قصد داریم یک روزی انجام دهیم، بی آن که وارد عمل شویم، به زندگی اجازه می‌دهیم قطره قطره هدر برود.

هر حرکتی، خطراتی را به ذهنمان متبادر می‌کند. شاید خریدن خانه جدید کار درستی نباشد، تغییر شغل ممکن است منجر به شکست ما شود، شاید از ترک رابطه قبلی‌مان پشیمان شویم، یادگیری مهارت جدید زمان زیادی را از ما می گیرد و… تردید ما ناشی از احساس خطر است. خطر خروج از منطقه امن ذهنی و وارد شدن به دنیای ناشناخته‌ها. این مقاله را دنبال کنید تا بدانید منطقه امن چیست و چطور می‌توان از آن خارج شد.

منطقه امن چیست؟

در ذهن هر یک از ما سه منطقه وجود دارد: منطقه امن، منطقه یادگیری و منطقه هراس که در شکل زیر نمایش داده شده است.

منطقه امن Comfort Zone ناحیه‌ای است که ما از نظر ذهنی در آن احساس امنیت می‌کنیم، فعالیت‌ها بیشتر بر اساس عادت و به آسانی و به دور از چالش انجام پذیر است و به طبع آن یادگیری یا نوآوری بسیار کمی اتفاق می‌افتد. دنیای کوچکی با عناصر آشنا، قابل پیش بینی، تکراری و بدور از ناشناخته‌ها.
بسیاری از ما سال‌ها در این فضای امن ذهنی می‌مانیم و به آسانی ساده‌ترین و عمیق‌ترین واقعیت وجودی خود را نادیده می‌گیریم. این که روزی زندگی‌مان به پایان خواهد رسید.

واقعیت تلخ فانی بودن ما به حدی برایمان غیر قابل قبول است که تصور می‌کنیم زندگی جاودانه خواهیم داشت و همیشه فرصت رسیدن به آرزوهای سرکوب شده خود را داریم.

سه منطقه ذهنی

اگر چه اقامت در این منطقه دنج است، اما دنیای یادگیری، تجربیات جدید، فرصت‌های جدید و رشد فرای این منطقه است زمانی که تصمیم به خروج از منطقه امن خود می‌گیریم و می‌خواهیم به عنوان یک نسخه متفاوت‌تر از خود قبلی‌مان ظاهر شویم وارد منطقه یادگیری یا کشش می‌شویم.

منطقه یادگیری (Learning Zone) کجاست؟

منطقه یادگیری یا کشش دقیقاً خارج از محیط امن شما قرار دارد، جایی که برای یادگیری تلاش می‌کنید خودتان را به چالش می‌کشید یا به خطر می‌اندازید. احساس زنده بودن، درگیری، یا کمی ناراحتی می‌کنید و آماده مقابله با عدم اطمینان‌ها هستید. با آشنایی بیشتر با حوزه‌های جدید، منطقه امن به آرامی گسترش پیدا می‌کند. هرچه بیشتر از منطقه امن خود بیرون بیایید به مرور آنچه که زمانی فعالیت کششی و سخت بود به یک فعالیت راحت تبدیل می‌شود و شما رشد می‌کنید.
راه عبور از منطقه امر و رفتن به منطقه یادگیری پا گذاشتن روی ترس‌هاست، کارهایی که از آنها می‌ترسیم، اغلب کارهایی هستند که بیشترین پتانسیل را برای رشد زندگی‌مان دارند.
قطعا هرگونه کشش یا تغییر می‌تواند ما را دچار اضطراب کند و به شهامت احتیاج دارد. به همین دلیل خیلی از افراد هرگز وارد این منطقه نمی‌شوند و فقط کارهایی را انجام می‌دهند که ایمن‌تر و آسان‌تر است.

اما همانطور که ملاحظه می‌کنید در شکل بالا منطقه دیگری نیز وجود دارد به نام منطقه وحشت یا هراس

منطقه هراس ( Panic Zone ) کجاست؟

فراتر از منطقه یادگیری ما منطقه وحشت یا هراس قرار دارد، که در آن یادگیری غیرممکن است، زیرا جایی است که فاصله زیادی با حد توانایی‌های ما دارد، در آن دچار اضطراب شدید می‌شویم، و این اضطراب به حدی است که مانع پیشرفت می‌شود. تجربه حضور در منطقه وحشت، غالباً آسیب زا است بنابراین باید مراقب باشیم که ضمن نزدیک شدن به هدف و وارد شدن به دنیای ناشناخته‌ها، به صورت هیجانی از منطقه امن ذهنی وارد منطقه هراس نشویم.

چطور از منطقه امن خارج شویم؟

تعریف دقیق و روشن آن چه می‌خواهیم، استقبال از شکست و پذیرش خطا و اشتباه، تقویت اعتماد به نفس و عزت نفس، بهبود مهارت یادگیری و روبرو شدن با ترس‌ها، راه خروج ما از منطقه امن است. در ادامه چند راهکار برای خروج از منطقه امن ذهنی آورده شده است

تغییر وضعیت روزمره

اگر همیشه در یک روال ثابت و معمول زندگی می‌کنید، تلاش کنید تا آن را تغییر دهید. این می‌تواند شامل تغییرات کوچک مثل تغییر مسیر روزمره تان یا تجربه کردن فعالیت‌های جدید باشد.

مواجهه با ترس

ترس از تغییر ممکن است مانعی برای خروج از منطقه امن ذهنی شما باشد. با تحمل ترس و مواجهه با آن، به مرور زمان می‌توانید از آن غلبه کنید و به جلو حرکت کنید.

توسعه مهارت‌های جدید

یادگیری مهارت‌های جدید و پرورش استعدادهای جدید می‌تواند به شما کمک کند تا از منطقه امن ذهنی خارج شوید. این فرایند ممکن است با چالش‌هایی همراه باشد، اما می‌تواند به رشد و پیشرفت شما کمک کند.

استفاده از تجربیات جدید

برای خروج از منطقه امن ذهنی، به دنبال تجربیات جدید و ماجراجویی‌هایی باشید. این تجربیات می‌توانند شامل سفرها، ملاقات با افراد جدید، یادگیری فعالیت‌های جدید و … باشند.

تعیین اهداف جدید

تعیین اهداف جدید و بلندمدت برای خود، می‌تواند شما را به سمت خارج شدن از منطقه امن ذهنی هدایت کند. این اهداف باید چالشی باشند و شما را به رشد و توسعه تشویق کنند.

هر چند قطعا خروج از منطقه امن راحت نیست. درد دارد، تلاش می‌خواهد، تحمل سطحی از اضطراب را می‌طلبد. اما اگر به خودت بگویی هنوز فرصت دارم، هرگز از آن منطقه خارج نمی‌شوی و تا همیشه در دنیای کوچک خود می‌مانی، غافل از این که زندگی فرای مرزهای منطقه امن توست.

در ابتدا زندگی کاملا بی‌انتها به نظر می‌رسد. در هفت سالگی حس می‌کنیم تا رسیدن عید یک عمر می‌گذرد. در یازده سالگی غیر ممکن است تصوری از بیست و دو سالگی داشته باشیم. در بیست و دو سالگی، سی سالگی به نظر بسیار دور می‌آید. زمان بسیار طولانی به نظر می‌رسد، اما در واقعیت کوتاه است و زود می‌گذرد و نوعا آدم‌ها در موقعیت‌هایی خاص از زندگی درگیر فکر مرگ می‌شوند.

وقتی به چهل یا پنجاه سالگی می‌رسیم ناگهان دیدگاهمان عوض می‌شود؛ یا می‌ترسیم و یا بدخلق می‌شویم. اتوموبیل جدید می‌خریم یا موسیقی می‌آموزیم. جنبه عجیب این موضوع این نیست که همه ما بالاخره می‌میریم، بلکه این واقعیت تعجب برانگیز است که ماهیت وجودمان را زودتر از این‌ها در ذهن خود نپذیرفته‌ایم. بحران میان سالی باعث بیداری نیست، بلکه نشانه‌ی این است که بابت زندگی خود تاسف می‌خوریم؛ این که برای چنین چیزی آماده نبودیم.

پس تنها زمان گذر از منطقه امن و سفر به دنیای ناشناخته‌ها همین اکنون است. برای خروج از آن آماده‌ای؟

منابع:

کتاب در باب اعتماد به نفس، آلن دوباتن، ترجمه مهدی کریمی

یادگیری هایی از علی سخاوتی

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

شرکت گوگل حدود ۱۰ سال را بر روی پروژه‌ای به نام پروژه اکسیژن Project Oxygen کار و تحقیق کرد تا بتواند ویژگی‌های یک مدیر مطلوب را شناسایی و سپس از این اطلاعات، برای آموزش به مدیران خود استفاده کند.

پروژه اکسیژن، یکی از پروژه‌هایی است که عمیق‌ترین اثر را بر گوگل داشته است. نام این پروژه برگرفته از این سوال است:

چه می‌شد اگر همه افراد در گوگل یک مدیر فوق العاده داشتند؟

نه یک مدیر خیلی خوب یا خوب، بلکه مدیری که واقعا درکشان کند و به آن‌ها هیجان دهد تا هر روز سرکار حاضر شوند. در این صورت حس حضور در گوگل چگونه بود؟

علت این که اسم این پروژه اکسیژن انتخاب شده است این است: داشتن یک مدیر خوب مثل نفس کشیدن ضروری است و اگر مدیران بهتر شوند، مانند نفس کشیدن در هوای تازه است.

پروژه اکسیژن در ابتدا با این پیش فرض شروع به کار کرد که: کیفیت مدیر، هیچ اثری بر عملکرد تیم ندارد! یعنی هدف اولیه این پروژه این بود که ثابت کند که مدیران مهم نیستند و در نهایت نشان داد وجود مدیران خوب مسئله‌ای حیاتی است.
برای انجام این تحقیق میانگین ارزیابی عملکرد هر مدیر را محاسبه و سه دوره آخر عملکرد آن‌ها را بررسی کردند و همچنین بخشی از نتایج گوگل گایست هر مدیر را که در رابطه با نظر سایرین در مورد عملکرد، رفتار و حمایت مدیران سوال پرسیده بود تحلیل کردند و سپس آن‌ها را در ماتریس زیر جای دادند:

نحوه دسته بندی اولیه مدیران در پروژه اکسیژن

بر اساس این تحقیق هشت ویژگی شناسایی شده که بین مدیران با بالاترین امتیاز مشترک هستند و در بین مدیران با پایین‌ترین امتیاز دیده نمی‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع سبک‌های رهبری به همراه دانلود پرسشنامه تعیین سبک رهبری

8 ویژگی کشف شده‌ی بهترین مدیران در پروژه‌ی اکسیژن

1- مربی خوبی باشید.

بهترین مدیران گوش شنوا دارند، از مشکلات به عنوان فرصت یادگیری استفاده می‌کنند، بجای القای پاسخ خود، از کارکنان سوال می‌پرسند و این باعث می‌شود تیم آن‌ها با کسب تجربه‌های ارزشمند رشد کند.

2- به تیم‌تان اختیار دهید و مدیریت ذره بینی نکنید.

مدیران بزرگ به کارکنان فرصت انجام دادن، ریسک کردن و اشتباه کردن می‌دهند به گونه‌ای که بتوانند آزادانه ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند، همچنین ابزار و منابع انجام کار را در اختیار آن‌ها قرار می‌دهند.

3- دغدغه‌ها و منافع مورد نظر برای موفقیت اعضای تیم و رفاه شخصی را بیان کنید.

مدیران بزرگ در تیم ایجاد امنیت می‌کنند، در این تیم‌ها هیچ کس از به اشتراک گذاشتن ایده، پرسیدن سوال و یا اعتراف به اشتباه خجالت نمی‌کشد.

4- بسیار ثمربخش و نتیجه محور باشید.

بهترین مدیران باعث رشد اعضای تیم در مسیر اهداف می‌شوند، به آن‌ها کمک کرده و باعث ایجاد انگیزه در تمام اعضای تیم می‌شوند.

5- خوب ارتباط برقرار کنید(گوش کنید و اطلاعات را به اشتراک بگذارید)

بهترین مدیران شنوندگان عالی هستند، خوب ارتباط برقرار کرده و در همدلی توانا هستند.

6- به توسعه‌ی شغلی تیم کمک کنید.

بهترین مدیران افراد را صادقانه تشویق می‌کنند. در عین حال با بازخوردهای انتقادی شفاف در مسیر توسعه شغلی کمک می‌دهند، همچنین با کمک به توسعه اهداف شغلی شخصی به کارکنانشان در توسعه کمک می‌کنند.

7- استراتژی/ چشم انداز واضحی برای تیم‌تان ترسیم کنید.

بهترین مدیران دقیقا می‌دانند تیم به کدام سو می‌رود و این که برای رسیدن به چشم انداز چه کارهایی باید انجام دهد، افراد نیز نقش خود را در تحقق چشم انداز درک می‌کنند.

8- مهارت‌های فنی مهمی داشته باشید تا بتوانید مشاوره مفیدی به تیم خود بدهید.

مدیران بزرگ شغل افراد تیم خود(وظایف و چالش‌های روزمره) را می‌فهمند.
بر خلاف انتظار مشخص شد که در بین این هشت رفتار مشترک، بین مدیران برتر، داشتن تخصص فنی کمترین اهمیت را دارد، اما به اشتباه نیفتید، چون با وجود این که تخصص فنی کمترین اهمیت را دارد ولی الزامی است.

یادگیری‌هایی برای ما

مرور پروژه اکسیژن در گوگل درس‌های زیادی برای ما به عنوان متولیان مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها دارد از جمله:

*مدیران بیش از آنی که می پنداریم در عملکرد تیم‌ها موثرند.

*مهارت‌های رفتاری و شایستگی‌هایی از جنس ارتباطات، هوش هیجانی، شنیدن، همدلی کردن، بازخورد دادن، ایجاد انگیزه، توانمندسازی تیم و… مدیران برتر را از سایر مدیران جدا می‌کند.

*مدیران در خط مقدم آموزش‌های توسعه ویژگی‌های فوق قرار دارند. نیازی نیست شخصیت مدیران را تغییر دهیم کافیست نحوه رفتار آن‌ها را تغییر دهیم و این امر با آموزش شدنی است.

*یک مدیر نامناسب می‌تواند تمام زحمات شبانه روزی ما برای استخدام و آموزش افراد را پنبه کرده و باعث شود افراد در اسرع وقت شرکت ما را ترک کنند.

*هر چقدر در استقرار سیستم‌ها و فرایندها در حوزه مدیریت منابع انسانی تلاش کنیم اما رفتار مدیران فرهنگ دلزدگی را در سازمان ما تشویق کند افراد ما را ترک خواهند کرد یا بهترین عملکرد را نخواهند داشت.

نکته آخر این که: با بررسی دقیق مدیران و برنامه‌ریزی برای ایجاد و توسعه ویژگی‌های بالا در آن ها از طریق آموزش‌های هدفمند شخصیت شرکتتان تغییر می‌کند و چرخه‌ای از بهبود مستمر را خلق خواهید کرد.

اگر به بهبود مهارت‌های مدیریتی خود علاقمند هستید دوره‌های مهارت‌های نرم را مشاهده کنید.

منابع:

اسرار کار در گوگل، لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد و محمدحسین میرمجیدی

https://rapidbi.com/

https://edentechlabs.io/

تجربیات شخصی نویسنده در آموزش و توسعه مدیران

نویسنده: سونیا جلالی