یک تغییر آرام و تدریجی در سازمان‌ها در حال رخ دادن است. هوش مصنوعی در حال خودکارسازی همان کارهایی است که زمانی به کارکنان آموزش می‌دادند. تکرار پیدا کردن استدلال‌های ضعیف در یک یادداشت، تفسیر داده‌های مبهم و پیش‌بینی نگرانی‌های ذی‌نفعان، قضاوت حرفه‌ای را شکل می‌داد. مواجهه و تجربه، شهود می‌ساخت. اگر این لایه را حذف کنید، بستر یادگیری و رشد را هم از بین می‌برید.

پیامدهای ساختاری این مسئله قابل‌توجه است. اگر مسیر اولیه‌ای که افراد از طریق آن قضاوت حرفه‌ای را یاد می‌گیرند از بین برود، مسیر پرورش رهبران آینده نیز از بین می‌رود. پلتفرم‌های آموزش درخواستی و دوره‌های آموزشی مقطعی هم برای پر کردن این شکاف کافی نیستند. آن‌ها نمی‌توانند قضاوت، تشخیص الگو، غریزه حرفه‌ای یا دانش ضمنی‌ای را منتقل کنند که از طریق مشاهده و تجربه نحوه فکر کردن رهبران باتجربه در طول زمان شکل می‌گیرد.

در کارم با مدیران ارشد منابع انسانی (CHROها) و مدیران ارشد اجرایی، مرتب همان سؤال فوری را می‌شنوم: چطور می‌توانیم توسعه کارکنان را سرعت ببخشیم تا مسیر قدرتمندتری برای پرورش رهبران آینده ایجاد کنیم؟ یک مداخله مقیاس‌پذیر وجود دارد که واقعاً تفاوت ایجاد می‌کند و بازگشت سرمایه آن به‌خوبی مستند شده و تحقیقات نیز از آن حمایت می‌کنند: منتورینگ

اما چالش امروز این است که مدل‌های سنتی منتورینگ فرض می‌کنند یادگیری‌های پایه از قبل و از طریق کار عملی به دست آمده‌اند. این فرض دیگر درست نیست. مدیران ارشد حوزه مدیریت استعداد متوجه شده‌اند که در شرایط جدید عصر هوش مصنوعی، منتورینگ باید از پایه بازطراحی شود. موضوع فقط سرعت بخشیدن به توسعه رهبران نیست؛ بلکه باید پایه تجربی‌ای را که هوش مصنوعی از میان برده است دوباره ایجاد کنیم.

بازطراحی منتورینگ برای عصر هوش مصنوعی

اولین گام، مشخص کردن شایستگی‌هایی است که رهبران ارشد امروز برای موفقیت به آن‌ها نیاز دارند تا بتوانید منتورینگ را روی مهم‌ترین حوزه‌ها متمرکز کنید. این شایستگی‌ها شامل تفکر انتقادی، قضاوت حرفه‌ای، تشخیص الگو، ارتباطات پیش‌دستانه، مدیریت ذی‌نفعان، اولویت‌بندی و توانایی حرکت در شرایط مبهم است.

وقتی این شایستگی‌ها مشخص شدند، ساختار منتورینگ باید به‌گونه‌ای طراحی شود که عمداً و هدفمند آن‌ها را پرورش دهد. در شرکت‌هایی که این گذار را به‌خوبی مدیریت کرده‌اند، الگوهای زیر را مشاهده کرده‌ام.

انتظارات را شفاف کنید

منتورینگ را در برنامه‌های ورود به سازمان و توسعه کارکنان ادغام کنید؛ با یک برنامه زمانی مشخص، متصل به خروجی‌های واقعی و همراه با انتظارات روشن درباره تعداد جلسات، تمرکز جلسات و شایستگی‌هایی که باید توسعه پیدا کنند.

در عمل، این یعنی از همان ابتدا مشخص کنید «چه چیزی» قرار است اتفاق بیفتد. این رابطه قرار است کدام شایستگی‌ها را توسعه دهد؟ پیشرفت در ۳۰، ۶۰ و ۹۰ روز چگونه سنجیده می‌شود؟ منتور و فرد تحت راهنمایی هر چند وقت یک‌بار ملاقات می‌کنند و درباره چه موضوعاتی صحبت خواهند کرد تا مشخص شود شایستگی‌ها در حال رشد هستند؟

روابط مبهمی که در آن هر دو طرف تصور می‌کنند اتفاقات خوب به‌صورت طبیعی رخ خواهند داد، معمولاً به مرور از مسیر خارج می‌شوند و در نهایت بدون نتیجه مشخص از بین می‌روند. روابط ساختاریافته میان منتور و فرد تحت راهنمایی، نتیجه بهتری ایجاد می‌کنند.

می‌توانید در آغاز هر رابطه یک توافق‌نامه ساده یک‌صفحه‌ای تهیه کنید که اهداف، شایستگی‌های موردنظر برای کسب یا تقویت، زمان‌بندی جلسات و تعهدات هر دو طرف را مشخص کند. همین توافق روشن می‌تواند مسیر رابطه و نتیجه آن را تغییر دهد.

برای منتورها انگیزه ایجاد کنید

اگر سازمان‌ها واقعاً برای مسیر پرورش رهبران آینده ارزش قائل‌اند، باید برای رهبرانی که این مسیر را می‌سازند نیز ارزش قائل باشند.

این یعنی در طول زمان، سرعت رشد، کیفیت تصمیم‌گیری، تفکر انتقادی و اثربخشی بین‌وظیفه‌ای افراد را پیگیری کنید و نتایج منتورینگ را در ارزیابی عملکرد لحاظ کنید.

بخشی از ارزیابی سالانه هر رهبر ارشد را به منتورینگ اختصاص دهید. فقط نپرسید: «آیا به کسی منتورینگ ارائه دادید؟» بلکه بپرسید: «افرادی که توسعه دادید چگونه رشد کردند و چه شواهدی برای این ادعا دارید؟»

همچنین، قدردانی عمومی از منتورها در جلسات تیمی و نشست‌های رهبری نشان می‌دهد که سازمان واقعاً به برنامه‌های منتورینگ متعهد است.

در نهایت، اطمینان حاصل کنید که رهبران با عملکرد بسیار بالا ــ همان‌هایی که همه می‌خواهند به آن‌ها دسترسی داشته باشند ــ زمان مشخص و محافظت‌شده‌ای برای این کار داشته باشند. بدون چنین حمایتی، منتورینگ بارها به دلیل مسائل فوری به تعویق می‌افتد یا کنار گذاشته می‌شود و در نتیجه، مسیر پرورش استعدادهای آینده به‌تدریج خالی می‌شود.

حمایت لازم را فراهم کنید

ارشدیت به‌طور خودکار به معنای داشتن مهارت‌های مربی‌گری و منتورینگ نیست. دلیلش این است که همه رهبران ارشد برای استفاده از سبک رهبری مبتنی بر کوچینگ که برای منتورینگ لازم است، آموزش ندیده‌اند.

رهبران به ابزارهایی برای ارائه بازخورد، پرسیدن سؤال‌های قدرتمند، آموزش نحوه قضاوت ــ نه صرفاً آموزش خروجی مورد انتظار ــ و ایجاد امنیت روانی نیاز دارند؛ امنیتی که امکان گفت‌وگویی صادقانه را فراهم کند.

کارگاه‌های کوتاه درباره اینکه چگونه در سبک کوچینگ سؤال‌های قدرتمند بپرسیم، مثلاً «اگر دوباره انجامش می‌دادی، چه چیزی را متفاوت انجام می‌دادی؟» در مقابل سبک دستوریِ «این کاری است که باید انجام بدهی»، می‌توانند تفاوت قابل‌اندازه‌گیری در نحوه شکل‌گیری رابطه منتورینگ ایجاد کنند.

آموزش منتورها برای ارائه راهنمایی یا پرسیدن سؤال‌های درست، به‌گونه‌ای که فرد تحت راهنمایی خودش به درک عمیق‌تری از چگونگی تغییر رویکرد یا یافتن گام‌های بعدی برسد، تفکر انتقادی او را سریع‌تر از روشی توسعه می‌دهد که صرفاً خروجی او را اصلاح می‌کند.

منتورها را بر اساس شکاف مهارتی انتخاب کنید، نه نمودار سازمانی

اگر شکاف توسعه‌ای مربوط به دانش تخصصی یک حوزه مشخص نیست، منتورها را بر اساس شکاف‌های مهارت‌های نرم انتخاب کنید.

کارمندی با پتانسیل بالا که نیاز دارد مهارت مدیریت ذی‌نفعان خود را تقویت کند، با رهبری همراه کنید که به‌خاطر توانایی‌اش در مدیریت روابط پیچیده شناخته شده است.

فردی که در اولویت‌بندی مشکل دارد، به منتوری متصل کنید که در گرفتن تصمیم‌های دشوار و ایجاد توازن میان گزینه‌های مختلف مهارت دارد.

این رویکرد، به‌جای اینکه صرفاً افراد نزدیک به یکدیگر را با هم جفت کند، رشد را دقیقاً در جایی هدف می‌گیرد که بیشترین نیاز وجود دارد.

برای اجرای این روش، از مدیران و شرکای منابع انسانی بخواهید در ارزیابی‌های سالانه، یک یا دو شکاف اصلی در توانمندی‌های هر یک از کارکنانشان را مشخص کنند. سپس انتخاب منتور را به‌صورت هدفمند انجام دهید.

این روش در ابتدا کمی هماهنگی بیشتری می‌خواهد، اما در مقایسه با اینکه افراد را صرفاً بر اساس در دسترس بودن یا نزدیکی سازمانی به یکدیگر وصل کنید، نتایج توسعه‌ای بسیار قوی‌تری ایجاد می‌کند.

تفکر نامرئی را قابل مشاهده کنید

رهبران ارشد سال‌ها دانش و شناخت زمینه‌ای با خود حمل می‌کنند؛ دانشی که کارکنان در سال‌های ابتدایی مسیر شغلی خود قبلاً از طریق مشاهده و مشارکت در کارها به‌تدریج جذب می‌کردند.

هوش مصنوعی بخش بزرگی از این مشارکت را از بین برده است.

منتورها می‌توانند این شکاف را با آشکار کردن فرایند فکری خود پر کنند: توضیح دهند وقتی داده‌ها ناقص‌اند، چگونه یک استراتژی را بر استراتژی دیگر ترجیح می‌دهند؛ چگونه شاخص‌های مبهم را تفسیر می‌کنند؛ و چگونه ریسک را ارزیابی کرده و پیامدهای ثانویه تصمیم‌ها را پیش‌بینی می‌کنند.

حتی بهتر از آن، رهبران ارشد را تشویق کنید که تا حد امکان، در لحظه فرایند تصمیم‌گیری خود را با صدای بلند توضیح دهند.

برای مثال، پیش از یک جلسه مهم، منتور می‌تواند به فرد تحت راهنمایی بگوید:

«این‌طور دارم به فضای این جلسه فکر می‌کنم و این چیزهایی است که قرار است زیر نظر داشته باشم.»

بعد از جلسه نیز می‌توانند بررسی کنند که چه چیزی در فضای جلسه تغییر کرد و چرا.

این توصیه صرفاً نظری نیست. این کار تجربه زیسته را به لحظات قابل‌آموزش تبدیل می‌کند و می‌تواند تشخیص الگو را بسیار سریع‌تر توسعه دهد؛ مهارتی که در حالت عادی ممکن است سال‌ها طول بکشد تا شکل بگیرد.

یادگیری را وارد گفت‌وگوهای روزمره کنید

رهبران را تشویق کنید که گفت‌وگوهای بیشتری از نوع «هم‌زمان با کار» داشته باشند.

یک رهبر ارشد پیش‌نویسی را بررسی می‌کند و توضیح می‌دهد چرا پیشنهاد ارائه‌شده را به شکل دیگری بازتعریف می‌کرد.

یک مدیر، بده‌بستان‌ها و مصالحه‌های موجود در یک تصمیم پروژه را توضیح می‌دهد.

این گفت‌وگوهای ۱۵ تا ۳۰ دقیقه‌ای، منطق تصمیم‌گیری را در همان لحظه آشکار می‌کنند. آن‌ها تجربه را به زبانی تبدیل می‌کنند که کارکنان در سال‌های ابتدایی مسیر شغلی بتوانند آن را درک کرده و بلافاصله به کار بگیرند.

نکته کلیدی این است که چنین گفت‌وگوهایی به بخشی عادی از کار تبدیل شوند، نه اینکه مانند یک رویداد ویژه به نظر برسند.

وقتی رهبران، توضیحات و بازخوردهای توسعه‌ای را بخش معمولی از نحوه کار خود بدانند، نه یک جلسه رسمی منتورینگ که باید برایش وقت جداگانه تعیین کنند، یادگیری به فرایندی مستمر تبدیل می‌شود و نحوه پردازش تجربه توسط کارکنان را از نو شکل می‌دهد.

هوش مصنوعی قرار نیست سرعت خود را کم کند. سازمان‌ها همچنان کارهای تکراری را خودکار خواهند کرد. کارکنان نیز سریع‌تر از هر نسل قبلی وارد پروژه‌های پیچیده خواهند شد؛ در حالی که ممکن است همه مهارت‌های لازم برای موفقیت در این پروژه‌ها را نداشته باشند.

سؤال این است که آیا آن‌ها برای مواجهه با این شرایط آماده خواهند بود یا نه.

آلیسون لوین، رئیس بخش تبلیغات و مشارکت‌های NBCUniversal، در سخنرانی خود در نشست سالانه رهبری Interactive Advertising Bureau این موضوع را به‌خوبی بیان کرد:

«بهترین استراتژی هوش مصنوعی در جهان هم اهمیتی نخواهد داشت اگر دیگر افرادی تربیت نکنیم که واقعاً بتوانند این صنعت را به جلو ببرند.»

شرکت‌هایی که بهره‌وری را با منتورینگ هدفمند و آگاهانه ترکیب می‌کنند، فقط یک شکاف توسعه‌ای را پر نخواهند کرد. آن‌ها رهبران قدرتمندتری را با سرعت بیشتری پرورش خواهند داد و مسیرهای استعداد‌یابی و جانشین‌پروری را که رشد بلندمدت به آن‌ها وابسته است، پایدار خواهند کرد.

گزینه جایگزین، همان‌طور که لوین اشاره می‌کند، ممکن است داستانی از تکه‌تکه‌شدن، آشفتگی و فرصت‌های ازدست‌رفته باشد.

شرکت‌ها خودشان انتخاب می‌کنند که می‌خواهند بخشی از کدام داستان باشند.

منابع

https://hbr.org/2026/07/why-mentoring-matters-more-in-the-ai-era?tpcc=orgsocial_edit&utm_campaign=hbr&utm_medium=social&utm_source=facebook,linkedin

ترجمه: سونیا جلالی

در بسیاری از سازمان‌ها، آموزش هنوز به‌عنوان یک فعالیت اجرایی دیده می‌شود؛ فعالیتی که با تهیه تقویم آموزشی، برگزاری چند دوره و ثبت حضور کارکنان پایان می‌یابد. اما سازمان‌های بالغ، آموزش را نه یک رویداد، بلکه یک سیستم توسعه‌ای می‌دانند که باید مستقیماً به اهداف کسب‌وکار، شایستگی‌های موردنیاز مشاغل و عملکرد کارکنان متصل باشد.

اینجاست که ماتریس آموزش (Training Matrix) به‌عنوان یکی از ابزارهای کلیدی مدیریت سرمایه انسانی وارد می‌شود.

مانریس آموزش چیست؟

ماتریس آموزش، فقط یک جدول اکسل از نام افراد و دوره‌ها نیست؛ بلکه نقشه‌ای است که نشان می‌دهد:

• هر شغل چه شایستگی‌هایی نیاز دارد؟
• کارکنان فعلی چه سطحی از این شایستگی‌ها را دارند؟
• چه شکاف‌هایی وجود دارد؟
• چه آموزش‌هایی باید برای پر کردن این شکاف‌ها طراحی شود؟

به همین دلیل، ماتریس آموزش را می‌توان پل ارتباطی بین مدیریت شایستگی، آموزش سازمانی و توسعه سرمایه انسانی دانست.

چرا سازمان‌ها به ماتریس آموزش نیاز دارند؟

یکی از مشکلات رایج در سازمان‌ها این است که آموزش‌ها بر اساس درخواست‌های پراکنده یا علاقه افراد طراحی می‌شوند.

مثلاً:

یک دوره اکسل برگزار کنیم چون چند نفر درخواست داده‌اند.

سال گذشته دوره مذاکره داشتیم، امسال هم تکرار کنیم.

این مدرس معروف است، یک کارگاه با او برگزار کنیم.

اما سؤال اصلی این است:

این آموزش چه مسئله‌ای از سازمان را حل می‌کند؟

ماتریس آموزش کمک می‌کند آموزش از حالت سلیقه‌ای خارج شود و بر اساس نیاز واقعی شکل بگیرد.

در یک سیستم حرفه‌ای، مسیر طراحی آموزش این‌گونه است:

استراتژی سازمان
⬇️
شایستگی‌های موردنیاز مشاغل
⬇️
ارزیابی سطح فعلی کارکنان
⬇️
شناسایی شکاف شایستگی
⬇️
طراحی برنامه آموزشی

ارتباط ماتریس آموزش با مدیریت شایستگی

مدیریت شایستگی مشخص می‌کند که افراد برای موفقیت در یک نقش شغلی باید چه دانش، مهارت و رفتارهایی داشته باشند.

برای مثال:

یک سرپرست تولید ممکن است به این شایستگی‌ها نیاز داشته باشد:

• رهبری تیم
• حل مسئله
• تصمیم‌گیری
• مدیریت تعارض
• دانش ایمنی
• کنترل کیفیت

حالا سؤال مهم این است:

آیا سرپرستان فعلی سازمان این شایستگی‌ها را دارند؟

اگر پاسخ منفی باشد، ماتریس آموزش مشخص می‌کند که چه برنامه‌ای باید طراحی شود.

نمونه:

اجزای یک ماتریس آموزش حرفه‌ای

یک ماتریس آموزش اثربخش معمولاً شامل این بخش‌هاست:

۱. اطلاعات شغلی

• عنوان شغل
• واحد سازمانی
• سطح سازمانی
• اهمیت شغل

۲. شایستگی‌های موردنیاز

مانند:

• شایستگی‌های فنی
• شایستگی‌های مدیریتی
• مهارت‌های نرم
• الزامات قانونی و استانداردی

۳. دوره‌های آموزشی مرتبط

هر دوره باید پاسخگوی یک نیاز مشخص باشد.

مثلاً:

شکاف:
ضعف مدیران در ارائه بازخورد

راهکار آموزشی:
دوره «بازخورد مؤثر و مدیریت عملکرد»

نه اینکه صرفاً یک دوره عمومی با عنوان «مهارت‌های مدیریتی» برگزار شود.

۴. ماتریس آموزش و استانداردها

در سازمان‌های حرفه‌ای، آموزش باید ریشه در الزام داشته باشد.

برای مثال:

نیاز:کاهش حوادث کاری

الزام:ISO 45001

آموزش:ایمنی کار در ارتفاع

مخاطب:تکنسین‌ها، پیمانکاران و کارکنان مرتبط

یا:

نیاز:توسعه مدیران آینده

الزام:برنامه جانشین‌پروری سازمان

آموزش:رهبری، کوچینگ، تصمیم‌گیری

در این نگاه، هر دوره باید پاسخ دهد:

• چرا این دوره طراحی شده؟
• چه مسئله‌ای را حل می‌کند؟
• چه رفتاری باید بعد از آموزش تغییر کند؟

اشتباه رایج: ماتریس آموزش به‌عنوان فایل ممیزی

یکی از خطاهای رایج این است که سازمان‌ها ماتریس آموزش را فقط برای ممیزی ISO تهیه می‌کنند.

یک فایل زیبا با رنگ‌بندی‌های مختلف ساخته می‌شود، اما وقتی سؤال می‌کنیم:

اگر فردا یکی از پست‌های کلیدی خالی شود، چه کسی آماده جایگزینی است؟

یا:

کدام آموزش باعث بهبود عملکرد شده است؟»

پاسخ مشخصی وجود ندارد.

ماتریس آموزش زمانی ارزشمند است که به تصمیم‌گیری کمک کند.

از ماتریس آموزش تا توسعه سرمایه انسانی

ماتریس آموزش می‌تواند پایه طراحی بسیاری از سیستم‌های توسعه‌ای باشد:

•  برنامه توسعه فردی (IDP)
•  مسیر شغلی (Career Path)
•  جانشین‌پروری (Succession Planning)
•  مدیریت استعداد (Talent Management)
•  ارزیابی اثربخشی آموزش

زیرا به سازمان می‌گوید:برای رشد افراد، دقیقاً باید روی چه چیزی سرمایه‌گذاری کنیم

جمع‌بندی

ماتریس آموزش، پایان فرآیند آموزش نیست؛ بلکه نقطه شروع یک نظام توسعه سرمایه انسانی است.

سازمانی که ماتریس آموزش خود را بر اساس شایستگی، استراتژی و نیاز واقعی طراحی می‌کند، آموزش را از یک هزینه اداری به یک مزیت رقابتی تبدیل خواهد کرد.

در نهایت، سؤال اصلی این نیست که:

امسال چند ساعت آموزش برگزار کردیم؟

بلکه سؤال حرفه‌ای این است:

کدام شایستگی سازمانی را با آموزش توسعه دادیم و چه تغییری در عملکرد ایجاد شد؟

منابع

1. Noe, R. A. (2020). Employee Training and Development (8th ed.). McGraw-Hill Education.
2. Armstrong, M., & Taylor, S. (2023). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice (16th ed.). Kogan Page.
3. Dubois, D. D., & Rothwell, W. J. (2004). Competency-Based Human Resource Management. Davies-Black Publishing.
4. Rothwell, W. J. (2015). Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within (5th ed.). AMACOM.
5. Cascio, W. F. (2018). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits (11th ed.). McGraw-Hill Education.
6. (2019). ISO 10015:2019 Quality management — Guidelines for competence management and people development.
7. (2018). ISO 30401:2018 Knowledge management systems — Requirements.
8. Association for Talent Development (ATD). (2020). Talent Development Capability Model.
9. Wright, P. M., & McMahan, G. C. (1992). Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management, 18(2), 295–320.
10. Garavan, T. N. (1997). Training, development, education and learning: Different or the same? Journal of European Industrial Training, 21(2), 39–50.

نویسنده: پیمان شمس

چطور به یک مدیر اجرایی‌ بازخورد بدهید که دو برابر شما سن دارد؟ من ۲۵ ساله بودم و استاد تازه‌کاری که به عنوان آخرین تلاش ناامیدانه برای نجات شرکتی رو به ورشکستگی به آنجا فراخوانده شده بودم. آن‌ها قبلاً سه مشاور را اخراج کرده بودند، پس چرا من را امتحان نکنند؟

آن مدیر اجرایی بیشتر از طول عمر من سابقهٔ مدیریت داشت. پس از چند هفته مشاهدهٔ عملکرد او، مصاحبه با تیم ارشدش و جمع‌آوری داده‌ها از کارمندانش، وقت آن رسیده بود که کار را یک‌سره کنم. شرکتش با شرکت دیگری ادغام شده بود و او هنوز تلاش می‌کرد مسیرش را پیدا کند. تیمش به شدت نیاز داشت که او چشم‌اندازی روشن ترسیم کند.

وقتی برای مشورت پیش همکارانم رفتم، همه یک چیز به من گفتند: یک لایه تعریف در ابتدا و یک لایه تعریف در انتها بگذار و گوشت انتقاد را در میان آن قرار بده. همان ساندویچ تعریف که استووی گریفین در مجموعهٔ «خانوادهٔ مردانه» به آن اشاره کرد. تکنیکی برای بازخورد دادن که میان مدیران، مربیان، والدین و معلمان رایج است.

اما وقتی به داده‌ها نگاه کردم، دریافتم که ساندویچ تعریف آن‌قدرها که به نظر می‌رسد خوشمزه نیست.

انتقادی که بین دو لایهٔ تعریف قرار می‌گیرد، آن‌قدرها که به نظر می‌رسد خوشمزه نیست.

مشکل اول: نکات مثبت به گوش نمی‌رسند. وقتی افراد در جلسهٔ بازخورد، تعریف می‌شنوند، خود را آمادهٔ شنیدن حرف ناگوار می‌کنند. منتظرند که پای یک نکتهٔ تلخ در میان باشد و همین باعث می‌شود تعریف ابتدایی غیرصادقانه به نظر برسد. شما واقعاً قصد نداشتید؛ فقط می‌خواستید ضربه را آرام‌تر کنید.

مشکل دوم: اگر از این خطر دوری کنید و بتوانید در بیان نکات مثبت صادق باشید، ممکن است آن نکات مثبت، نکات منفی را تحت‌الشعاع قرار دهند. تحقیقات نشان می‌دهد که اثرات تقدم و تأخیر بسیار قدرتمندند: ما اغلب آن‌چه را که در ابتدا و انتهای یک مکالمه رخ می‌دهد به خاطر می‌آوریم و بخش میانی را نادیده می‌گیریم. وقتی بازخورد را با نکات مثبت شروع و پایان می‌دهید، به راحتی امکان دارد که انتقاد دفن یا نادیده گرفته شود. به ویژه اگر با یک فرد خودشیفته صحبت می‌کنید.

ساندویچ تعریف شاید به دهندهٔ بازخورد احساس خوبی بدهد، اما به گیرنده کمک نمی‌کند.

 این چهار مرحله را امتحان کنید تا انتقادتان سازنده به نظر برسد

۱. دلیل بازخورد دادن خود را توضیح دهید

یک تیم از روان‌شناسان با افزودن تنها ۱۹ کلمه در ابتدای بازخورد، میزان پذیرش انتقادات سخت را حداقل ۴۰ درصد افزایش دادند:

«این نظرات را به شما می‌دهم چون انتظارات بسیار بالایی از شما دارم و می‌دانم که می‌توانید به آن‌ها برسید.»

به جای حمله به طرف مقابل، به او نشان می‌دهید که پشتیبانش هستید و به توانایی آیندهٔ او ایمان دارید. شنیدن یک حقیقت تلخ از کسی که می‌خواهد کمک کند، به طرز شگفت‌آوری آسان است. همان‌طور که کیم اسکات اشاره می‌کند، اگر نشان دهید که شخصاً به فرد اهمیت می‌دهید، او پذیرش نقد مستقیم را راحت‌تر تحمل می‌کند.

۲. خود را از جایگاه بالا پایین بیاورید

بازخورد منفی ممکن است باعث شود افراد احساس حقارت کنند. اگر زمین بازی را مساوی کنید، تهدید بسیار کمتری خواهد داشت:

«من از بازخوردهایی که دیگران به من داده‌اند بسیار سود برده‌ام و سعی می‌کنم این لطف را به دیگران برگردانم.»

«من در حال مطالعهٔ مدیران بزرگ بوده‌ام و متوجه شده‌ام که آن‌ها زمان زیادی را صرف بازخورد دادن می‌کنند. من هم دارم روی این موضوع کار می‌کنم که بیشتر این کار را انجام دهم.»

«حالا که مدتی با هم کار کرده‌ایم، فکر می‌کنم عالی باشد اگر به هم پیشنهادهایی بدهیم تا بتوانیم مؤثرتر عمل کنیم.»

همهٔ این پیام‌ها یک سیگنال واضح می‌فرستند: من کامل نیستم. من هم سعی می‌کنم بهتر شوم.

این مقاله را نیز مطالعه کنید: چرا منتورینگ در عصر هوش مصنوعی اهمیت بیشتری پیدا کرده است

۳. بپرسید که آیا فرد مایل به دریافت بازخورد است یا نه

«متوجه چند نکته شدم و کنجکاوم بدانم که آیا به دریافت بازخورد علاقه‌مندی؟»

من بارها با این جمله شروع کرده‌ام و هیچ‌کس تا حالا رد نکرده است. وقتی افراد تصمیم دریافت بازخورد را خودشان می‌گیرند، دفاعی کمتری از خود نشان می‌دهند.

۴. گفت‌وگویی شفاف داشته باشید، نه یک مونولوگ دستکاری‌کننده

روگر شوارتز، روان‌شناس سازمانی، یک آزمایش فکری را پیشنهاد می‌کند. تصور کنید که می‌خواهید یک ساندویچ تعریف ارائه دهید، اما باید در مورد دلیلش شفاف باشید:

«من یک بازخورد منفی برای شما دارم. ابتدا با یک تعریف مثبت شروع می‌کنم تا شما را آرام کنم، سپس بازخورد منفی را می‌دهم که هدف اصلی جلسهٔ ماست. در پایان با یک تعریف مثبت دیگر تمام می‌کنم تا وقتی از دفترم خارج می‌شوید، این‌قدر ناامید یا عصبانی نباشید.»

این حرف مضحک به نظر می‌رسد و به طور حتم خشم عظیمی را برمی‌انگیزد. در عوض، شوارتز این رویه را پیشنهاد می‌کند:

«می‌خواهم با توصیف آنچه دیدم شروع کنم… و ببینم آیا شما هم همان چیزها را دیدید… بعد می‌توانیم تصمیم بگیریم که در آینده، اگر لازم است، چه کاری انجام دهیم. من این احتمال را می‌دهم که ممکن است برخی نکات را ندیده باشم یا خودم در ایجاد نگرانی‌هایی که مطرح می‌کنم سهیم بوده باشم. این رویه برای شما چطور است؟»

اجرای آن در عمل

وقتی برای جلسه با آن مدیر اجرایی آماده می‌شدم، فهمیدم که هر سه مشاور قبلی سعی کرده بودند از او تعریف کنند و او به راحتی متوجه قصدشان شده بود. وقت آن بود که ساندویچ تعریف را از منو حذف کنم و کاملاً صریح باشم.

با توضیح دلیل بازخورد دادن شروع کردم: «تیم ارشد شما همگی معتقدند که شما شخص مناسبی برای نجات این شرکت هستید و من هم همین نظر را دارم. امیدوارم چیزی دیده باشم که بتواند به شما در این راه کمک کند.»

سپس خودم را از جایگاه بالا پایین آوردم: «من این را یک خیابان دوطرفه می‌دانم – چیزهای زیادی می‌توانم از شما در مورد رهبری یاد بگیرم. چه رهبرانی در طول دوران کاری‌تان بیشترین تأثیر را بر شما گذاشته‌اند؟»

او چند مثال برایم آورد و یکی از آن‌ها رهبری بود با چشم‌اندازی روشن و جذاب. من از این فرصت استفاده کردم و پرسیدم که آیا بازخورد می‌خواهد: «تیم شما نظرات نسبتاً ثابتی در مورد چگونگی ارائهٔ چشم‌اندازتان دارند. دوست دارید آن‌ها را بشنوید؟»

او سر تکان داد و خودکاری برداشت. من چند مشاهده از تیمش را با او در میان گذاشتم و پرسیدم آیا با آن‌ها موافق است. موافق بود – او نیاز داشت که چشم‌انداز را شفاف‌تر کند. چند هفته بعد، او بلند شد و چشم‌اندازش را اعلام کرد.

اواخر همان سال، شرکت به هر حال ورشکست شد. اما اگر من ساندویچ تعریف را به کار برده بودم، شاید زودتر ورشکسته می‌شد.

منابع

https://adamgrant.substack.com/p/stop-serving-the-compliment-sandwich

ترجمه: سونیا جلالی

برای مدیریت مؤثر سرمایه انسانی و شناسایی کارکنان مستعد، ابزارهای متنوعی توسعه یافته‌اند. یکی از شناخته‌شده‌ترین و کاربردی‌ترین این ابزارها، ماتریس ۹ خانه‌ای 9box grid   است. این ماتریس با ترکیب دو معیار «عملکرد فعلی» و «پتانسیل آینده»، تصویری شفاف از جایگاه هر فرد در سازمان را ارائه می‌دهد. به‌کمک این ابزار، سازمان‌ها می‌توانند برنامه‌های جانشین‌پروری، آموزش و ارتقا را به‌طور هدفمند طراحی کنند. در این مقاله، به بررسی ابعاد مختلف این ماتریس، نحوه پیاده‌سازی و کاربردهای عملی آن در مدیریت استعداد و جانشین پروری خواهیم پرداخت.

ماتریس ۹ خانه‌ای مدیریت استعداد چیست؟

ماتریس ۹ خانه‌ای یک ابزار شناخته‌شده در مدیریت استعدادهاست که بر اساس دو بعد «عملکرد» و «پتانسیل»، کارکنان را به ۹ گروه متفاوت تقسیم می‌کند. این مدل که با نام‌های «شبکه ۹ خانه‌ای»، «ماتریس ۹خانه» یا «ماتریس عملکرد-پتانسیل» نیز شناخته می‌شود، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا تصمیمات استعدادی خود را به شکلی منسجم و یکسان اتخاذ کنند. هدف از این ابزار، هماهنگ کردن دقیق برنامه‌های مدیریت و توسعه استعدادها با حوزه‌هایی است که بیشترین ارزش‌آفرینی را دارند.

هنگام تصمیم‌گیری در مورد مدیریت استعدادها، باید دو عاملی را در نظر گرفت که بر موفقیت سازمان تأثیر می‌گذارند: اول، عملکرد کارکنان در حال حاضر (عملکرد فعلی)، و دوم، احتمال عملکرد مطلوب آنها در آینده (پتانسیل رشد)، متناسب با اهدافی که سازمان دنبال می‌کند.

برای مثال:

• کارمندانی که در نقش فعلی خود عملکرد خوبی دارند اما پتانسیل رشد محدودی دارند، احتمالاً به‌طور پیوسته در همان جایگاه به مشارکت خود ادامه می‌دهند.
•  کارمندانی که عملکرد بالایی دارند و پتانسیل بالایی نیز دارند، انتظار می‌رود در آینده نقش‌های پیچیده‌تری بر عهده بگیرند یا جانشینان بالقوه شوند.
• در مقابل، کارمندانی با عملکرد پایین و پتانسیل پایین، نیازمند توجه مدیریتی زیادی هستند و احتمال ورودشان به خطوط جانشین‌پروری بسیار کم است.

این گروه‌بندی‌های مختلف از کارکنان، رویکردهای متفاوتی در مدیریت استعدادها طلب می‌کنند.

معرفی 9 خانه ماتریس

۱. کم بازده‌ها (Underperformers)

این دسته در گوشه پایین-چپ ماتریس قرار دارند و هم عملکرد و هم پتانسیل آنها پایین است. این افراد نه تنها در نقش فعلی خود مفید نیستند، بلکه چشم‌اندازی برای رشد و پذیرش مسئولیت بیشتر هم ندارند. سرمایه‌گذاری زمان و منابع روی آنها معمولاً نتیجه نمی‌دهد و بهتر است سازمان ابتدا موانع عملکردی آنها را بررسی کند و در صورت عدم بهبود ظرف مدت معقول، برای جابه‌جایی یا خروج آنها برنامه‌ریزی کند.

۲. مؤثرهای قابل قبول (Effective Performers)

این افراد در رده پایین-وسط جای می‌گیرند؛ عملکرد آنها متوسط رو به پایین است اما پتانسیل پایینی برای رشد دارند. آنها کار خود را در سطح قابل قبولی انجام می‌دهند اما نه چندان خوب که بتوان روی آنها برای آینده حساب کرد. بهترین راهکار برای این گروه، نگهداری در همان نقش با انتظارات واقع‌بینانه است و نباید هزینه آموزش سنگینی برای آنها صرف کرد.

۳. حرفه‌ای‌های قابل اعتماد (Trusted Professionals)

این افراد در گوشه پایین-راست ماتریس قرار دارند؛ عملکرد بالایی دارند اما پتانسیل رشد آنها محدود است. آنها در نقش فعلی خود عالی عمل می‌کنند و ستون فقرات عملیاتی سازمان محسوب می‌شوند، اما نباید انتظار داشت که بتوانند نقشه‌ای پیچیده‌تر یا مدیریتی را در آینده بر عهده بگیرند. اقدام مناسب برای آنها حفظ، قدردانی و واگذاری مسئولیت‌های مهم در همان سطح است بدون اینکه آنها را برای ترفیع نابجا تحت فشار قرار داد.

۴. معما یا عملکرد نوسانی (inconsistent performers)

این گروه در رده وسط-چپ ماتریس قرار دارد؛ عملکرد آنها پایین است اما پتانسیل متوسطی برای رشد دارند. سوال اصلی این است که چرا با وجود داشتن ظرفیت، عملکرد خوبی از خود نشان نمی‌دهند. ممکن است مشکل از فرآیند ورود ضعیف، نبود شفافیت در انتظارات، یا عدم انگیزه باشد. برای این افراد باید برنامه بهبود عملکرد همراه با مربیگری و بازخورد منظم تنظیم کرد و اگر ظرف شش ماه تا یک سال بهبود حاصل نشد، برای خروج آنها اقدام نمود.

۵. هسته یا اعضای قابل اعتماد تیم (Core)

این افراد در مرکز ماتریس یعنی رده وسط-وسط قرار می‌گیرند و عملکرد و پتانسیل هر دو در سطح متوسطی دارند. آنها قابل پیش‌بینی، باثبات و قابل اعتماد هستند و ستون اصلی ثبات تیم را تشکیل می‌دهند. نه ریسک بالایی دارند و نه رشد سریعی، اما برای حفظ انسجام و اجرای روزمره کارها حیاتی‌اند. اقدام مناسب برای آنها حفظ در نقش فعلی همراه با توانمندسازی تدریجی و آموزش‌های کوتاه‌مدت است.

۶. مشارکت کنندگان قوی (Strong Contributors)

این دسته در رده وسط-راست ماتریس جای می‌گیرند؛ عملکرد بالایی دارند اما پتانسیل آنها متوسط است. آنها به طور مداوم نتایج عالی تحویل می‌دهند و می‌توانند در همان سطح نقش‌های بزرگتری را بر عهده بگیرند، اما انتظار نمی‌رود به سطوح رهبری استراتژیک برسند. برای این گروه می‌توان از کشش نقش (Stretch) و توسعه افقی استفاده کرد و آنها گزینه‌های خوبی برای جانشین‌پروری فوری در نقش‌های عملیاتی سطح بالا هستند.

۷. استعداد کشف نشده (Untapped Talent)

این افراد در رده بالا-چپ ماتریس قرار دارند؛ عملکرد آنها پایین است اما پتانسیل بالایی برای رشد دارند. معمولاً آنها در نقش اشتباه قرار گرفته‌اند یا تجربه ورود خوبی نداشته‌‎اند و به همین دلیل نتوانسته‌اند شکوفا شوند. این گروه نیاز به توجه ویژه، مربیگری و احتمالاً جابه‌جایی به نقش مناسب‌تر دارند. با حمایت درست، این افراد می‌توانند به سرعت به مشارکت‌کنندگان قوی تبدیل شوند.

۸. پتانسیل بالا (High Potentials)

این دسته در رده بالا-وسط ماتریس قرار میگیرد؛ عملکرد آنها متوسط است اما پتانسیل بالایی برای رشد و پذیرش نقشه‌ای پیچیده‌تر در آینده دارند. آنها هنوز به بلوغ عملکردی نرسیده‌اند اما نشانه‌های روشنی از یادگیری سریع، انگیزه و ظرفیت رهبری از خود نشان می‌دهند. اقدام مناسب برای آنها طراحی برنامه توسعه فردی، منتورینگ، کشش نقش و قرار گرفتن در معرض پروژه‌های استراتژیک است تا به تدریج به جایگاه ستاره‌ها برسند.

۹. ستاره‌ها یا رهبران آینده (Stars / Future Leaders)

این گروه در رده بالا-راست ماتریس یعنی بهترین موقعیت قرار دارند؛ هم عملکرد بسیار بالایی دارند و هم پتانسیل فوق‌العاده‌ای برای رشد. آنها بهترین‌های سازمان هستند و آماده‌اند تا ظرف یک تا سه سال نقش‌های کلیدی رهبری و جانشینی مدیران ارشد را بر عهده بگیرند. اقدامات لازم برای این افراد شامل جانشین‌پروری فوری، برنامه‌های رهبری پیشرفته، واگذاری چالش‌برانگیزترین پروژه‌ها و حفظ آنها با مشوق‌های قوی و مسیر شغلی شفاف است.

این مقاله را نیز مطالعه کنید: ۱۵ نشانه فرهنگ سازمانی ضعیف و راهکارهای رفع آن

چگونه یک ارزیابی با ماتریس ۹ خانه‌ای انجام دهیم

ایجاد ماتریس ۹ خانه‌ای شامل پنج مرحله است: ارزیابی عملکرد، ارزیابی پتانسیل، و تلفیق این دو بعد.

مرحله ۱: ارزیابی عملکرد

ماتریس ۹ خانه از سه رده عملکردی تشکیل شده است: پایین، متوسط و بالا. در طول ارزیابی عملکرد، کارکنان معمولاً بر اساس همین مقیاس (یا مقیاسی مشابه) ارزیابی می‌شوند.

روش‌های زیادی برای ارزیابی عملکرد وجود دارد و هر سازمان از روش‌های متفاوتی استفاده می‌کند. به عنوان مثال، صرف نظر از مقیاسی که استفاده می‌کنید، رویکرد زیر را پیشنهاد می‌کنیم:

• عملکرد پایین: کارمند با الزامات شغلی خود مطابقت ندارد و اهداف فردی خود را محقق نمی‌کند.
• عملکرد متوسط: کارمند تا حدی با الزامات شغلی و اهداف فردی خود مطابقت دارد.
• عملکرد بالا: کارمند کاملاً با الزامات شغلی و اهداف فردی خود مطابقت دارد.

مزیت این رویکرد این است که از الزامات شغلی عینی که در ساختار شغلی سازمان تعریف شده‌اند به عنوان معیارهای عملکردی استفاده می‌کند. برخی از سازمان‌ها ممکن است ساختار شغلی کم‌تعریف‌تری داشته باشند و بیشتر با اهداف شخصی کار کنند. در آن صورت، می‌توانید تأکید بیشتری بر ارزیابی دستیابی به اهداف فردی داشته باشید.

مرحله ۲: ارزیابی پتانسیل

محور دیگر ماتریس ۹ خانه‌ای، پتانسیل فردی را در نظر می‌گیرد. پتانسیل نیز باید در طول فرآیند بررسی استعدادها ارزیابی شود و اغلب در دسته‌بندی‌های زیر قرار می‌گیرد.

• پتانسیل پایین | کار در حداکثر توان: کارمند در حداکثر توان خود کار می‌کند و انتظار نمی‌رود پیشرفت بیشتری داشته باشد، چه به دلیل رسیدن به حداکثر ظرفیت و چه به دلیل کمبود انگیزه.
• پتانسیل متوسط | توسعه در نقش فعلی: کارمند پتانسیل آن را دارد که در همان نقش فعلی خود پیشرفت بیشتری کند. این پیشرفت می‌تواند از نظر عملکرد و همچنین از نظر تخصص باشد.
• پتانسیل بالا | آماده برای جابه‌جایی: کارمند بسیار فراتر از انتظارات نقش و مسئولیت‌های فعلی خود عمل می‌کند. احتمالاً او آماده است تا نقش‌ها و مسئولیت‌های پیچیده‌تری را بر عهده بگیرد.

ارتباط ارزیابی شما از پتانسیل باید بر اساس داده‌های عینی باشد. از طریق این فرآیند، شما می‌خواهید کارکنان ذهنیت رشدی داشته باشند و تلاش بیشتر را با بهبود عملکرد مرتبط بدانند. بنابراین، برقراری ارتباط این ارزیابی نیازمند درایت است. به همین دلیل، برخی از شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند این نمره پتانسیل را به کارکنان اعلام نکنند.

به طور مشابه، باید در گفتن این موضوع به کارکنان که واجد شرایط ترفیع هستند نیز محتاط باشید. ممکن است در حال حاضر هیچ موقعیت شغلی خالی برای تحقق این امر وجود نداشته باشد.

مرحله ۳: جمع‌آوری شواهد قبل از رتبه‌بندی

قبل از قرار دادن کارکنان در ماتریس ۹ خانه‌ای، داده‌های عینی را برای پشتیبانی از ارزیابی خود جمع‌آوری کنید. این کار ذهنی‌گرایی را کاهش می‌دهد و منجر به تصمیمات منسجم‌تری در بین تیم‌ها می‌شود. از منابع چندگانه شواهد استفاده کنید، مانند:

• بررسی‌های عملکرد اخیر و نمرات ارزیابی
• نتایج تجاری قابل اندازه‌گیری (مانند اهداف فروش، نتایج پروژه‌ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد)
• بازخورد ۳۶۰ درجه از همکاران، مدیران و ذی‌نفعان
• نمونه‌هایی از رفتارهایی که نشان‌دهنده رشد، رهبری یا سازگاری است

از تکیه صرف بر برداشت یک مدیر خودداری کنید. به عنوان مثال، کارمندی که یک مدیر او را «باپتانسیل بالا» می‌داند، باید شواهدی از چابکی یادگیری داشته باشد، نه فقط عملکرد قوی فعلی. صرف زمان برای جمع‌آوری شواهد از ابتدا، ارزیابی استعدادی ماتریس ۹ خانه را معتبرتر می‌سازد و دفاع از آن را در طول بحث‌های کالیبراسیون آسان‌تر می‌کند.

مرحله ۴: کالیبره کردن رتبه‌بندی‌ها در بین مدیران

کالیبراسیون گامی حیاتی در فرآیند ماتریس ۹ خانه‌ای است. بدون آن، مدیران مختلف ممکن است استانداردهای ناهماهنگی را هنگام ارزیابی عملکرد و پتانسیل به کار ببرند. در طول کالیبراسیون:

• کارکنان را در بین همه تیم‌ها مقایسه کنید، نه فقط درون یک تیم
• فرضیات را به چالش بکشید و به پشت هر رتبه‌بندی در ماتریس ۹ خانه شواهد نیاز داشته باشید
• بر سر اینکه «عملکرد بالا» و «پتانسیل بالا» در عمل چگونه به نظر می‌رسند، هماهنگ شوید
• الگوهای سوگیری را شناسایی کنید (مانند رتبه‌بندی بیش از حد یا کمتر از حد برخی گروه‌ها)

به عنوان مثال، «عملکرد بالا» از نظر یک مدیر ممکن است «مشارکت‌کننده قابل قبول» از نظر مدیری دیگر باشد. کالیبراسیون به ایجاد یک استاندارد مشترک کمک می‌کند تا ارزیابی منصفانه کارکنان در سراسر شرکت تضمین شود. این مرحله به ویژه در سازمان‌های بزرگتر که چندین مدیر در هر ارزیابی ماتریس ۹ خانه مشارکت دارند، مهم است.

مرحله ۵: تعیین اقدامات توسعه و جانشین‌پروری

قرار دادن کارکنان در ماتریس ۹ خانه‌ایی تنها زمانی مفید است که منجر به اقدامات بعدی واضح شود. پس از قرار گرفتن کارکنان در ماتریس:

• برنامه‌های توسعه را برای هر فرد تعریف کنید
• کارکنان با پتانسیل بالا را برای خطوط جانشین‌پروری شناسایی کنید
• مسائل عملکردی را با حمایت یا مداخلات هدفمند رسیدگی کنید
• اقدامات را با اولویت‌های کسب‌وکار هماهنگ کنید (مانند شکاف‌های رهبری، نقش‌های حیاتی)

به عنوان مثال:

کارکنان با عملکرد بالا / پتانسیل بالا ممکن است نقش‌های چالش‌برانگیزتر یا برنامه‌های رهبری به آنها محول شود

کارکنان با عملکرد متوسط / پتانسیل بالا ممکن است از راهنمایی و توسعه هدفمند بهره‌مند شوند

کارکنان با عملکرد پایین / پتانسیل پایین ممکن است نیاز به برنامه‌های بهبود عملکرد یا تغییر نقش داشته باشند

هدف صرفاً دسته‌بندی کارکنان نیست، بلکه اتخاذ تصمیمات آگاهانه در مورد توسعه، حفظ و جانشین‌پروری است.

کاربرد ماتریس ۹ خانه‌ای برای جانشین‌پروری

سازمان‌ها از ماتریس ۹ خانه‌ای برای جانشین‌پروری نیز استفاده می‌کنند. در عمل، سازمان‌ها اغلب ماتریس ۹ خانه‌ای را با چارچوب‌های جانشین‌پروری تلفیق می‌کنند تا نامزدهای «آماده برای الان» و «آماده برای بعد» را شناسایی کنند. جانشین‌پروری باید بر ستاره‌های شما متمرکز باشد؛ کسانی که هم در عملکرد و هم در پتانسیل نمره بالایی دارند. اینها کارمندانی هستند که آینده سازمان شما را خواهند ساخت.

سخن آخر

ماتریس ۹ خانه‌ای ابزاری است که به شناسایی استعدادهای رهبری کمک می‌کند. سپس می‌توانید این رهبران بالقوه را برای موقعیت‌های ارشدتر رهبری، از طریق توسعه رهبری، کوچینگ عملکردی، مربیگری، بازخورد ۳۶۰ درجه منظم و سایر روش‌های بازخورد، پرورش دهید.

منابع

https://www.aihr.com/blog/9-box-grid/

https://www.sigmaassessmentsystems.com/9-box-grid/

ترجمه و آماده سازی: سونیا جلالی

حافظه یکی از مهم‌ترین و پیچیده‌ترین عملکردهای مغز انسان است و نقش اساسی در فرآیند یادگیری دارد. توانایی حفظ اطلاعات و یادگیری مهارت‌ها، پایه توسعه فردی، حرفه‌ای و اجتماعی است. در طول تاریخ، محققان علوم شناختی تلاش کرده‌اند تا فرایند یادگیری و فراموشی را کمی و قابل اندازه‌گیری کنند. یکی از اولین و مهم‌ترین پژوهش‌ها در این زمینه توسط هرمان ابینگهاوس (Hermann Ebbinghaus)، روانشناس آلمانی، انجام شد. ابینگهاوس با آزمایش‌های دقیق و منظم روی حافظه خود، منحنی فراموشی را معرفی کرد که ابزار مهمی برای فهم نحوه پردازش و نگهداری اطلاعات توسط انسان است. در این مقاله با این منحنی و نحوه کاربرد آن در یادگیری سازمانی آشنا می‌‍شویم.

تاریخچه پژوهش‌های ابینگهاوس

هرمان ابینگهاوس در اواخر قرن نوزدهم (حدود ۱۸۸۵) نخستین آزمایش‌های تجربی خود را روی حافظه انسان انجام داد. او برای اندازه‌گیری حافظه از هجاهای بی‌معنا (nonsense syllables) استفاده کرد تا تاثیر دانش پیشین و معانی شناختی بر یادگیری را حذف کند. نمونه‌ای از این هجاها شامل ترکیب سه حرفی مانند “WID” یا “ZOF” بود که هیچ معنای شناخته‌شده‌ای نداشتند.

ابینگهاوس با تکرار آزمایش‌ها روی خود، به بررسی دو موضوع اصلی پرداخت:

1. میزان فراموشی اطلاعات در گذر زمان

2. سرعت یادگیری و تثبیت حافظه با تکرار و تمرین

او داده‌های خود را با دقت ثبت و تحلیل کرد و نخستین نمودارهای تجربی حافظه انسان را ارائه داد، که بعدها به نام‌های منحنی فراموشی و منحنی یادگیری شناخته شدند.

منحنی فراموشی ابینگهاوس

یکی از اهداف ابینگهاوس، یافتن رابطه بین حافظه و زمان بود، یا به عبارت دیگر، اینکه چه مدت طول می‌کشد تا آنچه یاد گرفته‌ایم فراموش شود. بنابراین به ساده‌ترین شکل، منحنی فراموشی تنها یک منحنی است که سعی می‌کند رابطه بین اطلاعات حفظ‌شده (بعد از یادگیری) و زمان سپری‌شده بعد از یادگیری را نشان دهد.

منحنی فراموشی نشان می‌دهد که توانایی انسان برای یادآوری اطلاعات در طول زمان به‌صورت نمایی کاهش می‌یابد، به‌ویژه اگر هیچ مرور یا تکراری روی اطلاعات صورت نگیرد. به عبارت دیگر، بیشترین میزان فراموشی در ساعات و روزهای اولیه پس از یادگیری رخ می‌دهد و سپس روند کاهش یادآوری کندتر می‌شود.

در نمودار زیر محور افقی زمان و محور عمودی میزان به خاطرآوری مطالب را نشان می‌دهد و نحوه فراموشی اطلاعات در گذر زمان به وضوح قابل مشاهده است.

همانطور که در نمودار بالا مشاهده می‌کنید بلافاصله پس از یادگیری، بیشترین میزان فراموشی رخ می‌دهد و سپس سرعت کاهش یادآوری به تدریج کمتر می‌شود. به طور مثال، طبق داده‌های ابینگهاوس، حدود ۵۰٪ از اطلاعات جدید در همان روز اول فراموش می‌شود،  پس از دو روز ۲۸٪، پس از شش روز ۲۵٪ و پس از یک ماه، حدود ۲۰٪ از اطلاعات اولیه حفظ می‌شود. این الگوی نمایی نشان می‌دهد که بدون مرور و تثبیت، بیشتر اطلاعات تازه یادگرفته شده، به سرعت از بین می‌روند و مرور مداوم برای حفظ آن‌ها ضروری است.

این داده‌ها در جدول زیر نمایش داده شده‌اند:

بیشتر آنچه یاد می‌گیریم تقریباً بلافاصله و در حدود ۱ روز فراموش می‌شود. بهترین راه مقابله با این موضوع، استفاده از تست‌ها و تکرار با فاصله (spaced repetition) است.

همچنین ابینگهاوس با انجام آزمایش‌های مشابه توانست نشان دهد که درصد یادآوری با تعداد دفعات مطالعه رابطه مستقیم دارد. نتایج تجربی او نشان داد که با یک تکرار تنها حدود ۲۰٪ از اطلاعات حفظ می‌شود، اما با افزایش تکرار به دو بار این میزان به ۳۵٪، با سه تکرار به ۴۸٪ و با پنج تکرار به ۶۰٪ می‌رسد. با هفت بار تکرار، حافظه به ۶۸٪ و با ده بار تکرار تا ۷۵٪ تثبیت می‌شود. این داده‌ها به وضوح نشان می‌دهد که با هر بار تکرار، حافظه تقویت شده و احتمال فراموشی کاهش می‌یابد. این منحنی اهمیت تمرین مستمر و برنامه‌ریزی‌شده برای یادگیری موثر را برجسته می‌کند.

کاربردهای منحنی فراموشی در یادگیری سازمانی

منحنی فراموشی که در این مقاله مرور کردیم نشان می‌دهد که میزان اطلاعاتی که یاد می‌گیریم، به سرعت کاهش می‌یابد و بخش قابل توجهی از آن طی یک روز فراموش می‌شود. این پدیده می‌تواند برای سازمان‌ها و آموزش‌دهندگان یک هشدار مهم باشد: صرف برگزاری دوره‌های آموزشی یا ارائه محتوا کافی نیست، بلکه نحوه تثبیت و مرور اطلاعات نیز نقش تعیین‌کننده‌ای در اثربخشی یادگیری دارد.

یکی از مهم‌ترین کاربردهای منحنی فراموشی در محیط سازمانی، برنامه‌ریزی آموزش‌های مکرر و هدفمند است. تحقیقات نشان می‌دهد که اگر یادگیری تنها یک بار انجام شود، پس از مدت کوتاهی بخش بزرگی از آن فراموش خواهد شد. بنابراین، سازمان‌ها باید به جای برگزاری یک دوره آموزشی طولانی و یک‌باره، برنامه‌های تکرارشونده و کوتاه مدت طراحی کنند. به عنوان مثال، یک دوره آموزش فروش می‌تواند به جای یک جلسه پنج ساعته، به پنج بخش یک ساعته تقسیم شود که هر بخش با فاصله زمانی مشخص ارائه می‌شود. این کار باعث می‌شود یادگیری به شکل پایدارتر در ذهن کارکنان تثبیت شود و اثر فراموشی کاهش یابد.

یکی دیگر از کاربردهای کلیدی منحنی فراموشی، استفاده از تکنیک‌های میکرولرنیگ (Microlearning) است. میکرولرنیگ به ارائه محتوای آموزشی کوتاه و متمرکز در بازه‌های زمانی کوتاه گفته می‌شود و کاملاً با یافته‌های منحنی فراموشی همخوانی دارد. سازمان‌ها می‌توانند برای تثبیت اطلاعات، پیام‌ها یا ویدئوهای کوتاه آموزشی ۳ تا ۵ دقیقه‌ای را در فواصل زمانی مشخص برای کارکنان ارسال کنند. به این ترتیب، علاوه بر افزایش میزان یادآوری، کارکنان زمان کمتری را از وظایف روزمره خود برای یادگیری اختصاص می‌دهند و آموزش‌ها برای آن‌ها جذاب‌تر و قابل دسترس‌تر می‌شود.

علاوه بر این، پیاده‌سازی سیستم‌های یادگیری مبتنی بر تکرار و آزمون‌های کوچک یکی دیگر از کاربردهای عملی منحنی فراموشی است. سازمان‌ها می‌توانند پس از هر جلسه آموزشی، آزمون‌های کوتاه و خودارزیابی‌های سریع طراحی کنند تا کارکنان بتوانند میزان یادگیری خود را بسنجند و دوباره مرور کنند. این روش علاوه بر افزایش یادگیری، باعث ایجاد انگیزه و مسئولیت‌پذیری فردی نیز می‌شود. برای مثال، بعد از یک دوره آموزش ایمنی، ارائه یک آزمون پنج سوالی آنلاین یک هفته بعد، به تثبیت مفاهیم و کاهش فراموشی کمک می‌کند.

بازخورد مستمر و آموزش‌های شخصی‌سازی شده نیز با منحنی فراموشی رابطه مستقیمی دارند. وقتی کارکنان می‌دانند که یادگیری آن‌ها پیگیری و بررسی می‌شود، انگیزه بیشتری برای مرور مطالب پیدا می‌کنند. سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از ابزارهای مدیریت یادگیری (LMS) و تحلیل داده‌های آموزشی، نقاط ضعف هر فرد را شناسایی کرده و محتوای تقویتی متناسب با نیاز او ارائه دهند. این کار باعث می‌شود اطلاعات به شکل موثرتری در حافظه بلندمدت تثبیت شود و فراموشی کاهش یابد.

در نهایت، ترکیب آموزش‌های عملی با مرور برنامه‌ریزی شده می‌تواند اثر منحنی فراموشی را به حداقل برساند. فعالیت‌های عملی، شبیه‌سازی‌ها و تمرین‌های تعاملی باعث می‌شوند که یادگیری از سطح تئوری صرف به سطح تجربه عملی منتقل شود و احتمال فراموشی کاهش یابد. سازمان‌ها می‌توانند با طراحی چالش‌ها و سناریوهای واقعی مرتبط با شغل، آموزش‌ها را عمیق‌تر و کاربردی‌تر کنند.

نتیجه‌گیری

تحقیقات هرمان ابینگهاوس پایه‌ای برای درک علمی حافظه و یادگیری انسان ایجاد کرده‌اند. منحنی فراموشی نشان می‌دهد که بدون مرور، اطلاعات به سرعت از حافظه کوتاه‌مدت پاک می‌شوند و منحنی یادگیری اهمیت تمرین مستمر و تکرار را برجسته می‌کند. داده‌های تجربی و تحقیقات مدرن این نتایج را تایید می‌کنند و کاربردهای گسترده‌ای در آموزش، یادگیری دیجیتال، مدیریت منابع انسانی و توسعه مهارت‌ها دارند.

بر اساس این یافته‌ها، برنامه‌ریزی یادگیری و مرور اطلاعات باید مبتنی بر زمان‌بندی دقیق و استفاده از تکرارهای کوتاه و مکرر باشد. این رویکرد نه تنها باعث افزایش ماندگاری اطلاعات می‌شود، بلکه فرآیند یادگیری را نیز بهینه می‌کند و بهره‌وری فردی و سازمانی را افزایش می‌دهد.

منابع

https://members.mindtools.com/a9wjrjw/ebbinghauss-forgetting-curve

https://whatfix.com/blog/ebbinghaus-forgetting-curve/

https://elearningindustry.com/forgetting-curve-combat

دانش و تجربیات نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

گزارش یادگیری محیط کار لینکدین ۲۰۲۵ منتشر شد و پر از بینش‌هایی است که متخصصان یادگیری و توسعه (L&D) باید بدانند.

در حالی که سازمان‌ها در دوره‌ای از پیشرفت سریع فناوری و تغییر انتظارات نیروی کار حرکت می‌کنند، اهمیت یادگیری مداوم و توسعه حرفه‌ای هرگز به اندازه امروز آشکار نبوده است.

شرکت‌ها با بحران مهارت مواجه هستند؛ تقریباً نیمی از متخصصان یادگیری و توسعه استعدادها اذعان دارند که کارکنان آن‌ها مهارت‌های لازم برای اجرای مؤثر استراتژی کسب‌وکار را ندارند.

راه حل چیست؟
تمرکز مجدد بر یادگیری با محور شغل، توسعه مهارت با کمک هوش مصنوعی و جابجایی داخلی کارکنان.

امروزه کارکنان تنها به دنبال دریافت حقوق نیستند؛ آن‌ها خواهان فرصت‌های رشد حرفه‌ای معنادار، دسترسی به منابع آموزشی پیشرفته و امکان حرکت درون سازمان برای توسعه مهارت‌های خود هستند.

شرکت‌هایی که این نیازها را برآورده نکنند، ریسک از دست دادن بهترین استعدادهای خود به رقبایی که این فرصت‌ها را فراهم می‌کنند، دارند.

گزارش یادگیری محیط کار ۲۰۲۵ به بزرگ‌ترین روندهایی که آینده یادگیری و توسعه را شکل می‌دهند، می‌پردازد و بینش‌های مبتنی بر داده ارائه می‌دهد تا سازمان‌ها بتوانند موفق شوند.

از آموزش مهارت‌های مبتنی بر هوش مصنوعی تا ظهور «قهرمانان داخلی حرفه‌ای»، در ادامه نکات کلیدی آمده که به تیم‌های L&D کمک می‌کند نیروی کار خود را برای آینده آماده کنند

نسخه اصلی گزارش را از این لینک دانلود کنید.

در این گزارش سازمان‌هایی که در منحنی بلوغ توسعه حرفه‌ای، بیشترین بلوغ را دارند، به‌عنوان «قهرمانان توسعه حرفه‌ای» Career development champions شناخته شدند.

۱. توسعه حرفه‌ای کلید نگهداشت کارکنان و موفقیت کسب‌وکار است

توسعه حرفه‌ای تنها یک گزینه اضافی نیست؛ بلکه یک استراتژی حیاتی برای کسب‌وکار است. طبق گزارش:

• ۹۱٪ متخصصان L&D معتقدند که یادگیری مداوم برای موفقیت حرفه‌ای از همیشه مهم‌تر است.

• کارکنان رشد حرفه‌ای را مهم‌ترین انگیزه خود برای یادگیری می‌دانند.

• سازمان‌هایی که توسعه حرفه‌ای را در اولویت قرار می‌دهند، جابجایی داخلی بیشتر، نگهداشت بالاتر و عملکرد کسب‌وکار بهتری دارند.

با افزایش کمبود مهارت‌ها و چالش‌های نگهداشت کارکنان، سازمان‌هایی که در مسیرهای شغلی، منتورینگ و توسعه رهبری سرمایه‌گذاری کنند، موفق خواهند بود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: منحنی فراموشی ابینگهاوس چیست و چه کاربردی در یادگیری سازمانی دارد؟

۲. هوش مصنوعی و توسعه حرفه‌ای باید با هم کار کنند

هوش مصنوعی با سرعتی بی‌سابقه در حال تغییر یادگیری و توسعه است.

گزارش نشان می‌دهد که بین پذیرش هوش مصنوعی و موفقیت در توسعه حرفه‌ای ارتباط قوی وجود دارد:

• ۴۲٪ «قهرمانان توسعه حرفه‌ای» همچنین رهبران پذیرش هوش مصنوعی هستند.

• ۷۱٪ متخصصان L&D در حال آزمایش یا ادغام هوش مصنوعی در کار خود هستند.

• هوش مصنوعی یادگیری شخصی‌سازی شده و بر اساس نیاز را ممکن می‌سازد، به کارکنان کمک می‌کند مهارت‌های جدید را سریع‌تر کسب کنند و سازمان‌ها را چابک نگه می‌دارد.

نتیجه:
سازمان‌هایی که هوش مصنوعی را در استراتژی‌های L&D ادغام کنند، مهارت‌ها را مؤثرتر توسعه می‌دهند و بهترین استعدادها را نگه می‌دارند.

۳. جابجایی داخلی کارکنان (Internal Mobility) در حال تبدیل شدن به اولویت است

کارکنان امروز انتظار فرصت‌های رشد حرفه‌ای دارند و اگر آن را دریافت نکنند، سازمان را ترک می‌کنند. گزارش نشان می‌دهد:

• ۵۵٪ «قهرمانان توسعه حرفه‌ای» جابجایی داخلی را در اولویت قرار داده‌اند.

• تنها ۲۴٪ سازمان‌ها برنامه‌های ساختاریافته جابجایی داخلی دارند.

• شرکت‌هایی که یادگیری میان‌وظیفه‌ای، گردش شغلی و منتورینگ را تسهیل می‌کنند، تعامل و نگهداشت بالاتری دارند.

ایجاد مسیرهای شغلی مبتنی بر مهارت و فرصت‌های پروژه‌ای داخلی می‌تواند در نگهداشت بهترین استعدادها تغییر بزرگی ایجاد کند.

۴. توسعه مهارت‌ها باید سریع‌تر و چابک‌تر باشد

با تغییرات سریع فناوری، مدل‌های سنتی یادگیری کند هستند.

شرکت‌ها باید از طریق هوش مصنوعی، جابجایی داخلی و یادگیری میان‌وظیفه‌ای، توسعه مهارت‌ها را تسریع کنند:

• ۴۹٪ «قهرمانان توسعه حرفه‌ای» از داده‌های داخلی برای رصد شکاف‌های مهارتی استفاده می‌کنند (در مقایسه با ۳۶٪ سایرین).

• ۹۱٪ متخصصان L&D معتقدند مهارت‌های انسانی (مهارت‌های نرم) بیش از همیشه ارزشمند هستند.

• مسیرهای یادگیری مبتنی بر مهارت و هدایت‌شده توسط هوش مصنوعی به شرکت‌ها کمک می‌کند سریع‌تر شکاف‌های مهارتی را پر کنند.

مهارت‌های کلیدی مورد تقاضا برای ۲۰۲۵

• تفکر انتقادی و حل مسئله

• استراتژی کسب‌وکار و رهبری

• تصمیم‌گیری مبتنی بر داده

• منتورینگ و ایجاد روابط

۵. سنجش تأثیر L&D بر کسب‌وکار ضروری است

روزهایی که معیارهای مبهم تعلق کارکنان کافی بودند، گذشته است—تیم‌های L&D باید تأثیر خود بر درآمد، نگهداشت و بهره‌وری را ثابت کنند:

• ۷۲٪ «قهرمانان توسعه حرفه‌ای» تعلق کارکنان را رصد می‌کنند.

• ۶۴٪ نگهداشت و ۵۵٪ ارتقاءها را پیگیری می‌کنند.

• برای جلب حمایت مدیران ارشد، رهبران L&D باید نشان دهند که چگونه اقدامات یادگیری باعث نتایج کسب‌وکار می‌شوند.

معنای این یافته‌ها برای L&D در سال ۲۰۲۵

محیط کار با سرعت فوق‌العاده‌ای در حال تغییر است و متخصصان یادگیری و توسعه نمی‌توانند کنار بایستند.

گزارش یادگیری محیط کار لینکدین ۲۰۲۵ به وضوح نشان می‌دهد: مهارت‌ها، ارز جدید موفقیت کسب‌وکار هستند.

سازمان‌هایی که توسعه حرفه‌ای، یادگیری مبتنی بر هوش مصنوعی و جابجایی داخلی را در اولویت قرار ندهند، در بازار رقابتی استعدادها عقب خواهند ماند.

برای پیشتازی، تیم‌های L&D باید مدل‌های یادگیری منفعل را کنار گذاشته و به سمت برنامه‌های پویا و محور رشد حرفه‌ای حرکت کنند که از هوش مصنوعی برای شخصی‌سازی محتوا، شناسایی شکاف‌های مهارتی و گسترش یادگیری بهره می‌برند.

جابجایی داخلی باید از یک فکر ثانویه به اولویت استراتژیک تبدیل شود، با مسیرهای شغلی شفاف، برنامه‌های منتورینگ و تجارب یادگیری ساختاریافته که کارکنان را درگیر و در حال رشد نگه دارد.

اما این همه ماجرا نیست—تیم‌های L&D همچنین باید تأثیر خود بر کسب‌وکار را با رصد شاخص‌هایی مانند ارتقاءها، نرخ نگهداشت و جابجایی داخلی نشان دهند تا بازگشت سرمایه واقعی را اثبات کنند. در نهایت، مدیران باید به عنوان مربیان حرفه‌ای وارد عمل شوند و کارکنان را به سمت مهارت‌ها و فرصت‌هایی هدایت کنند که موفقیت بلندمدت را تضمین می‌کند.

سازمان‌هایی که در چابکی، توسعه حرفه‌ای و یادگیری مبتنی بر هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری کنند، آینده کار را هدایت خواهند کرد.

اقدامات کلیدی برای تیم‌های L&D

✅ از هوش مصنوعی برای تسریع توسعه مهارت‌ها و مسیرهای حرفه‌ای استفاده کنید.
✅ برنامه‌های ساختاریافته جابجایی داخلی ایجاد کنید تا بهترین استعدادها حفظ شوند.
✅ مهارت‌های نرم و آموزش رهبری را در اولویت قرار دهید تا کارکنان برای آینده آماده شوند.
✅ از داده‌ها و تحلیل‌ها برای رصد شکاف‌های مهارتی و سنجش اثر یادگیری بهره ببرید.
✅ مدیران را توانمند کنید تا از رشد حرفه‌ای حمایت کنند و یادگیری مداوم را تشویق کنند.

منبع

https://thirst.io/blog/workplace-learning-report-2025/

ترجمه: سونیا جلالی

یادگیری و توسعه، نیروی محرکه آینده است. آینده‌ای که ظهور هوش مصنوعی شیوه‌های یادگیری، کار کردن و مسیر شغلی افراد را دگرگون و نقش یادگیری و توسعه را بیش از پیش کلیدی می‌سازد؛ چرا که توسعه، در قلب چابکی سازمانی قرار دارد و نوآوری‌های تجاری و مهارت‌های حیاتی را به جریان می‌اندازد.

در ایران اما، نبود داده‌های بومی‌شده و تحلیلی باعث شده تصمیم‌گیری در این حوزه با چالش‌هایی همراه باشد. به همین دلیل ما در آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی به همراه همکاران در تیم ttt consulting group تصمیم گرفتیم تصویری واقعی و مبتنی بر داده از وضعیت یادگیری و توسعه در ایران ترسیم کنیم و به سؤالاتی پاسخ دهیم که ذهن بسیاری از مدیران و متخصصان این حوزه را مشغول کرده است.

این گزارش که خلاصه آن را در ادامه مرور می‌کنید، حاصل ماه‌ها تحقیق، جمع‌آوری داده و بررسی روندهای حاکم بر یادگیری و توسعه در سازمان‌های ایرانی است که با مشارکت بیش از ۸۲۰ پاسخ‌دهنده از میان مدیران منابع انسانی، مدیران توسعه، کارشناسان یادگیری، و مدیران عامل تهیه شده است و برای اولین‌بار تصویری مبتنی بر داده از وضعیت یادگیری و توسعه در ایران ارائه می‌دهد.

این مقاله، به مرور سرفصل‌های اصلی این گزارش و به تحلیل نتایج کلیدی آن می‌پردازد.

متن کامل این گزارش هم از طریق لینک زیر قابل دسترسی است.

دانلود فایل کامل اولین گزارش یادگیری و توسعه در ایران

خلاصه نتایج کلیدی اولین گزارش یادگیری و توسعه در ایران

1.کنشگران یادگیری و توسعه در سازمان‌های ایرانی

• 76%از سازمان‌ها مسئول مشخصی برای حوزه یادگیری و توسعه در سازمان خود قرار دادند. به نظر می‌رسد بخش قابل توجهی از سازمان‌ها با تعیین مسئول مشخص، به دنبال ساختاردهی و مدیریت مؤثر این حوزه هستند.

• تنها 24 % از مسئولین یادگیری و توسعه در سطوح استراتژیک سازمان نقش کلیدی ایفا می‌کنند. این رقم نشان می‌دهد که L&D هنوز در بسیاری از سازمان‌ها به‌عنوان یک بخش پشتیبان دیده می‌شود، نه شریک استراتژیک.

• برنامه‌ریزی و مهارت‌های ارتباطی به عنوان مهم‌ترین مهارت‌های مورد نیاز متولیان یادگیری و توسعه در سازمان‌ها انتخاب شده‌اند. این در حالی است که مهارت‌هایی مانند کوچینگ، که در آینده برای ایفای نقش مؤثر در حوزه یادگیری و توسعه حیاتی خواهند بود، هنوز از نگاه بسیاری از متخصصان ایرانی در اولویت بالا قرار ندارند.

• بیش از ۴۵٪ سازمان‌های ایرانی، بهبود بهره‌وری را مهم‌ترین نتیجه‌ی پیاده‌سازی برنامه‌های یادگیری و توسعه می‌دانند. از سوی دیگر متخصصان این حوزه در سایر کشورها، بهبود نگهداشت کارکنان را به عنوان اصلی‌ترین پیامد برنامه‌های یادگیری و توسعه ارزیابی می‌کنند.

2. بودجه یادگیری و توسعه در سازمان‌های ایرانی

• ۶2٪ از شرکت‌ها بودجه‌ای کمتر از یک حقوق ماهانه برای هر نفر اختصاص داده‌اند و تنها ۱۲٪ از سازمان‌ها بودجه‌ای بالاتر از یک حقوق ماهانه برای هر فرد اختصاص داده‌اند. به نظر می‌رسد در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، یادگیری هنوز به عنوان یک مزیت راهبردی و سرمایه‌گذاری بلندمدت تلقی نمی‌شود، بلکه بیشتر به عنوان یک هزینه کوتاه‌مدت دیده می‌شود.

3. تمرکز برنامه‌های یادگیری و توسعه در سازمان‌ها

• بیشترین برنامه‌های یادگیری و توسعه در سال 1403 بر روی سطوح کارشناسی سازمان تمرکز داشته‌اند. به نظر می‌رسد تمرکز سازمان‌ها بر بهبود مهارت‌های اجرایی و عملیاتی است. با این حال، غفلت از سطوح مدیریتی و رهبری می‌تواند در بلندمدت مانع توسعه فرهنگی و راهبردی سازمان شود.

• تمرکز آموزشی سازمان‌ها برای توسعه مهارت مدیران بر روی سه مهارت تفکر تحلیلی همدلی و گوش دادن فعال و سواد تکنولوژیک بوده است.

4. روش‌های متداول یادگیری در سازمان‌های ایرانی

• ۸۱.۷٪ از برنامه‌های آموزشی به‌صورت حضوری برگزار می‌شوند. ۶۴.۸٪ ترکیبی از آموزش آنلاین و آفلاین هستند. تنها ۲۰.۱٪ از روش‌هایی مانند منتورینگ استفاده می‌کنند و استفاده از روش‌های نوین مانند گیمیفیکیشن همچنان محدود است. تسلط آموزش‌های حضوری نشان می‌دهد که گرایش سازمان‌های ایرانی همچنان به سمت روش‌های سنتی یا نیمه‌سنتی است.

5. اثربخشی برنامه‌های یادگیری

• تنها ۲۱٪ از سازمان‌ها روشی مشخص برای ارزیابی اثربخشی برنامه‌های یادگیری دارند. ۴۰٪ از سازمان‌ها اصلاً ارزیابی انجام نمی‌دهند و ۳۹٪ نیز روش ارزیابی نامشخصی دارند. این شکاف جدی در سنجش اثربخشی، توان بهبود مستمر یادگیری را کاهش داده است.

• رایج‌ترین روش برای سنجش اثربخشی برنامه‌های یادگیری و توسعه در سازمان‌ها، بازخورد شرکت‌کنندگان در قالب پرسشنامه است که با ۷۳.۳٪ استفاده، در رتبه نخست قرار دارد. با وجود آنکه این روش ساده و کم‌هزینه است، اثربخشی آن در سنجش واقعی یادگیری و تغییر رفتار محل تردید است. روش‌های دقیق‌تر مانند ارزیابی رفتار (۴۶٪)، پیش‌آزمون و پس‌آزمون (۴۵٪) و بهبود عملکرد (۴۴٪) نیز به‌کار گرفته می‌شوند، اما کمتر رایج‌اند.

۶. چالش‌های اصلی حوزه یادگیری و توسعه

5 چالش‌ عمده‌ای که شرکت‌کنندگان اشاره کرده‌اند، شامل موارد زیر است:

• نبود فرهنگ یادگیری در سازمان
• گنجادن یادگیری در کار روزانه
• اندازه گیری اثربخشی آموزش‌های برگزار شده
• محدودیت زمان برای حضور در دوره‌ها
• نبود حمایت مدیران ارشد از فرایند یادگیری و توسعه

جمع بندی

نخستین گزارش یادگیری و توسعه در ایران، تصویری شفاف از واقعیت‌های کنونی و چالش‌های پیش روی این حوزه ارائه می‌دهد. آنچه این گزارش را ارزشمند می‌سازد، ترکیب داده‌های تجربی با بینش‌های راهبردی است. سازمان‌های ایرانی برای حرکت به‌سوی آینده‌ای رقابتی، نیازمند بازنگری جدی در نحوه مواجهه با یادگیری و توسعه هستند. راهکارهایی همچون ادغام یادگیری در استراتژی، توسعه فرهنگ سازمانی، بهره‌گیری از فناوری، و ارزیابی اثربخشی می‌توانند مسیر تحول در این حوزه را هموار سازند.

جذب و حفظ نیروی انسانی توانمند می‌تواند چالش‌برانگیز باشد، اما استفاده از راهبردهای مؤثر در توسعه کارکنان می‌تواند این مسیر را هموارتر کند. شرکت‌هایی که در این حوزه سرمایه‌گذاری می‌کنند، نه‌تنها احتمال حفظ کارکنان‌شان دو برابر می‌شود، بلکه به‌طور متوسط ۱۱ درصد افزایش سودآوری را هم تجربه می‌کنند.

واحد منابع انسانی با فراهم‌کردن فرصت‌های رشد و یادگیری، به شکوفایی توانمندی‌های کارکنان کمک می‌کند و نیروی کاری آماده برای آینده می‌سازد. با برنامه‌ریزی درست، توسعه کارکنان فرآیندی پیچیده و دست‌نیافتنی نیست، بلکه نیازمند هدف‌گذاری و اقدام آگاهانه است. این مقاله به بررسی 15 استراتژی موثر برای توسعه کارکنان در سازمان شما می‌پردازد.

۱. اجرای برنامه‌های توسعه فردی (IDP)

برنامه‌های توسعه فردی، نقشه‌ راه‌هایی شخصی‌سازی‌شده هستند که توسط کارکنان و مدیران تنظیم می‌شوند تا اهداف شغلی را تعیین کرده و مهارت‌ها یا آموزش‌های مورد نیاز برای دستیابی به آن‌ها مشخص شود. هدف اصلی این برنامه‌ها، حمایت از رشد شغلی و هم‌راستا کردن مسیر توسعه فردی با اهداف سازمان است.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• طراحی الگوهای قابل تنظیم برای مدیران و کارکنان
• هم‌راستا کردن این برنامه‌ها با ارزیابی‌های عملکرد جهت حفظ پویایی
• زمان‌بندی جلسات منظم برای بازبینی و به‌روزرسانی برنامه‌ها

۲. ارائه برنامه‌های منتورینگ 

در برنامه‌های منتورینگ، کارکنان کم‌تجربه با افراد باتجربه‌تر جفت می‌شوند تا از راهنمایی، حمایت و انتقال دانش آن‌ها بهره‌مند شوند. این برنامه‌ها باعث رشد فردی و تطبیق بهتر کارکنان با فرهنگ و ساختار سازمان می‌شود.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• شناسایی کارکنان با پتانسیل بالا و جفت‌کردن آن‌ها با مدیران و رهبران ارشد
• طراحی یک برنامه رسمی منتورینگ و اجرای آزمایشی آن پیش از توسعه سراسری
• آموزش منتورها برای هدایت مؤثر منتی‌ها

۳. فراهم‌کردن دسترسی به پلتفرم‌های آموزش آنلاین

این پلتفرم‌ها ابزارهایی دیجیتال هستند که دوره‌ها و محتوای آموزشی را به صورت آنلاین در اختیار کارکنان قرار می‌دهند. این ابزارها یادگیری خودمحور را تشویق می‌کنند، مهارت‌های شغلی را ارتقا می‌دهند و توسعه را در مقیاس بزرگ‌تری ممکن می‌سازند.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • ارائه اشتراک پلتفرم‌هایی مانند Coursera یا Skillsoft
  • ایجاد «لیست‌های یادگیری» داخلی بر اساس نقش یا دپارتمان شغلی
  • ادغام موفقیت‌های آموزشی با سیستم‌های تشویق و تقدیر از کارکنان

این مقاله را هم مطالعه کنید: منحنی فراموشی ابینگهاوس چیست و چه کاربردی در یادگیری سازمانی دارد؟

۴. تشویق به جابجایی شغلی و آموزش میان‌دپارتمانی

این برنامه‌ها فرصتی برای کارکنان فراهم می‌کنند تا به‌صورت موقت در نقش‌ها یا واحدهای دیگر فعالیت کنند. هدف آن‌ها توسعه مهارت‌های جدید، افزایش همکاری و درک بهتر عملکرد کلی سازمان است.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • شناسایی نقش‌های کلیدی که از آموزش متقابل بهره‌مند می‌شوند
    • اختصاص فرصت‌های چرخش شغلی به کارکنان با پتانسیل بالا
    • استفاده از تیم‌های پروژه‌ای کوتاه‌مدت برای آشنایی کم‌ریسک با سایر بخش‌ها

«توسعه کارکنان فقط یک مزیت جانبی نیست و نباید به‌صورت ظاهری با آن برخورد شود. این کار پیامی است به کارکنان‌تان که آن‌ها اهمیت دارند و آینده‌ای در شرکت شما خواهند داشت. وقتی کارکنان این را احساس کنند، طرز حضورشان در محیط کار تغییر می‌کند.»

میشل فیلدز، کارشناس خبره، AIHR

۵. ثبت‌نام کارکنان در برنامه‌های توسعه رهبری

این برنامه‌ها عمدتاً بر آماده‌سازی کارکنان برای نقش‌های مدیریتی یا رهبری تمرکز دارند. آن‌ها به افراد کمک می‌کنند مهارت‌هایی مانند تصمیم‌گیری، تفکر راهبردی و مدیریت افراد را پرورش دهند.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • تفکیک برنامه‌ها بر اساس سطح شغلی (مثل رهبران نوظهور، مدیران، و مدیران ارشد)
      • استفاده از بازخورد ۳۶۰ درجه، کوچینگ، و پروژه‌های پایانی
      • فراهم‌کردن فرصت‌هایی برای مدیریت پروژه یا تیم‌ها به‌صورت تدریجی

این مقاله را هم مطالعه کنید: تجزیه و تحلیل افراد (People Analytics) چیست و چطور انجام می‌شود؟

۶. تمرکز بر توسعه مهارت‌های نرم

این مهارت‌ها شامل توانایی‌هایی مانند ارتباط مؤثر، کار تیمی و هوش هیجانی هستند. هدف این است که نحوه تعامل و همکاری کارکنان را بهبود بخشیده و عملکرد کلی را افزایش دهد.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • برگزاری کارگاه‌های مهارت‌های ارتباطی یا هوش هیجانی
        • گنجاندن مهارت‌های نرم در شاخص‌های عملکرد
        • استفاده از سناریوهای نقش‌آفرینی در جلسات تیمی

۷. حمایت از بازپرداخت شهریه برای ادامه تحصیل

این روش شامل تأمین یا بازپرداخت هزینه دوره‌های آموزشی یا مدارک تحصیلی مرتبط با شغل کارکنان است. این کار باعث ترویج یادگیری مادام‌العمر و ساخت تیمی با صلاحیت‌های بالاتر می‌شود.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • تعیین فرآیند و معیارهای شفاف برای درخواست و تأیید
        • معرفی داستان‌های موفقیت کارکنانی که از این مزیت استفاده کرده‌اند
        • ارائه برنامه‌ کاری انعطاف‌پذیر برای هماهنگی با برنامه‌های درسی

۸. راه‌اندازی جلسات اشتراک‌گذاری دانش داخلی

این جلسات توسط شرکت برگزار می‌شوند و در آن‌ها کارکنان تجربیات، بهترین روش‌ها یا بینش‌های پروژه‌ای خود را با دیگران به اشتراک می‌گذارند. چنین جلساتی باعث یادگیری سازمانی، کاهش جدایی بین تیم‌ها و تقویت فرهنگ همکاری در سازمان می‌شوند.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • راه‌اندازی سری جلسات «نهار و یادگیری» (Lunch-and-Learn) با موضوعات مرتبط
        • ارائه امتیازهای کوچک یا معرفی داخلی برای ارائه‌دهندگان
        • ضبط جلسات و ایجاد یک کتابخانه ویدئویی قابل جست‌وجو برای استفاده همه کارکنان

۹. ارائه مسئولیت‌های چالشی (Stretch Assignments)

این وظایف خارج از حیطه وظایف روزمره کارکنان طراحی می‌شوند تا آن‌ها را به چالش بکشند، مهارت‌های جدید بیاموزند و برای مسئولیت‌های بالاتر آماده شوند.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • تشویق مدیران به شناسایی فرصت‌های چالشی در تیم‌های خود
        • فراهم‌کردن پشتیبانی منتورینگ برای کمک در انجام این مسئولیت‌ها
        • قدردانی از ریسک‌پذیری و یادگیری کارکنان، حتی اگر نتیجه بی‌نقص نباشد

۱۰. ارائه برنامه‌های کوچینگ (Coaching)

کوچینگ شامل راهنمایی فردی برای بهبود عملکرد و دستیابی به اهداف است. معمولاً متمرکز بر عملکرد و کوتاه‌مدت‌تر از منتورینگ است، هرچند ممکن است هم‌پوشانی‌هایی وجود داشته باشد.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • فراهم‌کردن کوچینگ خارجی برای توسعه رهبری یا کمک به کارکنان با عملکرد پایین‌تر
        • آموزش مدیران داخلی برای ایفای نقش کوچ توسعه‌دهنده
        • تعیین خروجی‌ها و زمان‌بندی مشخص برای جلسات کوچینگ و پیگیری پیشرفت

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۹ بازی برای تیم‌سازی در منابع انسانی

۱۱. ترویج فرصت‌های داوطلبانه (Volunteering)

سازمان می‌تواند زمان یا منابعی در اختیار کارکنان قرار دهد تا در فعالیت‌های داوطلبانه شرکت کنند. این کار باعث رشد فردی، تقویت مهارت‌های نرم، و ارتقاء برند کارفرمایی و تعامل با جامعه می‌شود.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • همکاری با سازمان‌های غیردولتی برای ایجاد فرصت‌های داوطلبی هدفمند
        • تشویق فعالیت داوطلبانه تیمی به عنوان تجربه‌ای آموزشی و ارتباطی
        • ثبت و تقدیر از مشارکت کارکنان در این فعالیت‌ها

۱۲. استفاده از ارزیابی‌های عملکرد برای هدایت گفت‌وگوهای توسعه‌ای

ارزیابی‌های دوره‌ای فرصتی برای ارائه بازخورد، شناسایی نقاط قوت و ضعف و تعیین اهداف آینده هستند و بستر مناسبی برای بررسی مسیر توسعه کارکنان فراهم می‌کنند.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • بازطراحی فرم‌های ارزیابی عملکرد به‌گونه‌ای که اهداف شغلی و نیازهای آموزشی را نیز در بر بگیرد
        • آموزش مدیران برای طرح سؤالات آینده‌محور در جلسات ارزیابی
        • ارائه منابع آموزشی مرتبط برای تحقق اهداف حرفه‌ای کارکنان

۱۳. سرمایه‌گذاری در آموزش خرد (Microlearning)

میکرولرنینگ، آموزش‌هایی کوتاه، متمرکز و با قالب‌هایی مانند ویدئوها یا آزمون‌های سریع است که یادگیری مؤثر در زمان کم را ممکن می‌سازد و برای کارکنان پرمشغله مناسب است.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • استفاده از پلتفرم‌هایی مانند Loom یا اینترانت شرکت برای تولید ویدئوهای کوتاه
        • گنجاندن آموزش‌های خرد در جریان کاری روزانه از طریق ابزارهایی مثل Slack یا اپلیکیشن‌های موبایل
        • افزودن ماژول‌های آموزش خرد به فرآیند آنبوردینگ برای تثبیت مفاهیم کلیدی

۱۴. تشکیل گروه‌های اجتماعی یا تخصصی درون‌سازمانی

این گروه‌ها به صورت داوطلبانه توسط کارکنان، بر اساس علاقه یا هویت مشترک (مانند زنان در فناوری یا گروه‌های محیط زیستی) شکل می‌گیرند و باعث افزایش شبکه‌سازی، یادگیری همتایان و فراگیری دانش می‌شوند.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • برگزاری میزگردهای ماهانه بر اساس نقش‌های شغلی (مثلاً تبادل تجربه بین اعضای تیم منابع انسانی)
        • چرخشی‌کردن مسئولیت رهبری گروه‌ها برای یادگیری گسترده‌تر
        • ایجاد کانال‌های اختصاصی در Slack یا Microsoft Teams برای ادامه تعاملات گروهی

۱۵. شناسایی و پاداش‌دهی به تلاش‌های توسعه‌ای کارکنان

قدردانی از دستاوردهای توسعه‌ای کارکنان باعث افزایش انگیزه، تقویت رفتارهای مطلوب و حفظ استعدادهای برتر می‌شود.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • ارائه جوایز، گواهی‌نامه یا معرفی عمومی برای افرادی که دوره‌های آموزشی را با موفقیت گذرانده‌اند
        • راه‌اندازی برنامه تقدیر از «قهرمان رشد» به صورت فصلی
        • مرتبط‌کردن نتایج یادگیری با آمادگی برای ارتقاء شغلی برای افزایش انگیزه

جمع‌بندی

توسعه کارکنان یک کار مقطعی نیست، بلکه یک راهبرد بلندمدت است که به رشد استعدادها، افزایش مشارکت و تقویت مسیرهای داخلی جانشینی کمک می‌کند. منابع انسانی نقش کلیدی در این مسیر دارد؛ با هم‌راستا کردن توسعه با اهداف کسب‌وکار، ارائه فرصت‌های یادگیری کاربردی و پیگیری نتایج برای اطمینان از پیشرفت.

برای کاهش نرخ ترک شغل و ساختن نیروی کاری آماده برای آینده، از برنامه‌های کوچک شروع کنید و آنچه مؤثر است را گسترش دهید. تمرکز را بر برنامه‌های هدفمند و منعطف بگذارید که نیازهای کارکنان و کسب‌وکار را هم‌زمان پاسخ می‌دهند. با یک برنامه‌ریزی درست، فقط افراد را آموزش نمی‌دهید، بلکه آن‌ها را حفظ می‌کنید.

منابع

https://www.aihr.com/blog/employee-development-strategies/

ترجمه و خلاصه‌سازی: سونیا جلالی

بلوغ فرهنگ یادگیری (Learning Culture Maturity) یکی از ابعاد کلیدی در ارزیابی بلوغ فرآیند آموزش در سازمان‌ها محسوب می‌شود. این مفهوم نشان‌دهنده میزان نهادینه شدن یادگیری در فرهنگ سازمانی است و به این سؤال پاسخ می‌دهد که چقدر یادگیری به‌عنوان یک ارزش سازمانی پذیرفته شده و حمایت می‌شود. مدل بلوغ فرهنگ یادگیری به سازمان‌ها کمک می‌کند تا وضعیت فعلی خود را ارزیابی کرده و مسیر توسعه را شفاف‌تر ترسیم کنند. این مقاله به بررسی مدل بلوغ فرهنگ یادگیری، سطوح مختلف آن، و شیوه‌های ارزیابی می‌پردازد تا سازمان‌ها بتوانند با شناخت بهتر، مسیر توسعه یادگیری را بهینه‌سازی کنند.

مدل بلوغ فرهنگ یادگیری چیست؟

مدل بلوغ فرهنگ یادگیری یک چارچوب مفهومی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا میزان بلوغ فرایند یادگیری و توسعه خود را ارزیابی کرده و نقاط ضعف و قوت خود را در این زمینه شناسایی کنند. این مدل نشان می‌دهد که چگونه سازمان‌ها از یک مرحله ابتدایی و واکنشی به یک سطح پیشرفته و تحول‌آفرین در یادگیری تکامل می‌یابند. هدف از این مدل، کمک به سازمان‌ها در ایجاد فرهنگ یادگیری پایدار و بهبود فرآیندهای توسعه سرمایه انسانی است.

سطوح بلوغ فرهنگ یادگیری

۱. سطح ابتدایی (واکنشی – Reactive)

در این مرحله، یادگیری به‌طور موقتی و واکنشی رخ می‌دهد. کارکنان تنها زمانی آموزش می‌بینند که نیاز فوری برای رفع مشکل خاصی وجود داشته باشد. ویژگی‌های این سطح:

• آموزش‌های پراکنده و بدون برنامه‌ریزی استراتژیک
• نبود تعهد مدیریتی به یادگیری
• دسترسی محدود به منابع یادگیری

چالش‌ها: عدم نهادینه شدن یادگیری و پایین بودن انگیزه کارکنان

۲. سطح توسعه‌یافته (ساختاریافته – Structured)

در این مرحله، سازمان دارای فرآیندهای مشخصی برای آموزش و توسعه کارکنان است، اما یادگیری هنوز به‌عنوان یک مزیت رقابتی شناخته نمی‌شود. ویژگی‌های این سطح:

• وجود برنامه‌های آموزشی سازمان‌یافته
• حمایت نسبی مدیران از یادگیری
• سنجش‌های اولیه برای ارزیابی تأثیر آموزش‌ها

چالش‌ها: عدم یکپارچگی یادگیری با فرآیندهای کاری و چالش در تطبیق آموزش‌ها با نیازهای واقعی کسب‌وکار

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۵ استراتژی برای توسعه کارکنان

۳. سطح یکپارچه (یادگیری مستمر – Continuous Learning)

در این سطح، یادگیری به بخشی از فرهنگ سازمان تبدیل شده است و کارکنان در طول کار و پروژه‌های عملی، مهارت‌های خود را بهبود می‌دهند. ویژگی‌های این سطح:

• ادغام یادگیری با فرآیندهای کاری
• دسترسی به منابع یادگیری دیجیتال و خودآموز
• حمایت فعال رهبران سازمان در ترویج یادگیری
• استفاده از داده‌ها برای تحلیل تأثیر یادگیری بر عملکرد

چالش‌ها: ایجاد تعادل بین یادگیری فردی و نیازهای استراتژیک سازمان

۴. سطح نوآورانه (تحول‌آفرین – Transformational)

در این مرحله، یادگیری به یک ارزش سازمانی تبدیل شده و سازمان به‌صورت پیشرو در توسعه استعدادها عمل می‌کند. ویژگی‌های این سطح:

• رهبران سازمان یادگیری را به‌عنوان یک عامل استراتژیک در نظر می‌گیرند
• استفاده از فناوری‌های نوین مانند هوش مصنوعی و داده‌کاوی برای شخصی‌سازی یادگیری
• فرهنگ یادگیری به بخشی از برند سازمان تبدیل شده است
• سازمان به‌طور مداوم در حال نوآوری در روش‌های یادگیری است

چالش‌ها: نیاز به سرمایه‌گذاری مستمر و مدیریت تغییرات سریع در تکنولوژی‌های یادگیری

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۰ تکنیک کاربردی برای حل مسئله

نحوه ارزیابی بلوغ فرهنگ یادگیری

برای ارزیابی میزان بلوغ فرهنگ یادگیری در سازمان، می‌توان از یک چارچوب استاندارد و مبتنی بر پرسشنامه و تحلیل داده‌ها استفاده کرد. نمونه تمپلیت ارزیابی در جدول زیر ارائه شده است:

سوالات ارزیابی سطح بلوغ فرهنگ یادگیری

برای سنجش دقیق‌تر سطح بلوغ فرهنگ یادگیری در سازمان، می‌توان از سوالات زیر استفاده کرد:

• آیا مدیران سازمان یادگیری را به‌عنوان یک اولویت استراتژیک در نظر می‌گیرند؟
• چگونه سازمان شما نیازهای یادگیری کارکنان را شناسایی می‌کند؟
• آیا برنامه‌های آموزشی منظم و ساختاریافته‌ای برای کارکنان اجرا می‌شود؟
• چه میزان از یادگیری در سازمان شما از طریق تجربیات عملی و پروژه‌های کاری انجام می‌شود؟
• آیا داده‌ها و تحلیل‌های عملکردی برای بهینه‌سازی برنامه‌های یادگیری استفاده می‌شوند؟
• تا چه حد فناوری‌های نوین مانند یادگیری دیجیتال و هوش مصنوعی در برنامه‌های آموزشی سازمان شما به کار گرفته می‌شود؟
• آیا کارکنان به منابع یادگیری متنوع و به‌روز دسترسی دارند؟
• تا چه اندازه فرهنگ یادگیری در سازمان شما به‌عنوان یک ارزش سازمانی شناخته شده است؟
• آیا سازمان شما از یادگیری برای نوآوری و بهبود مستمر فرآیندها استفاده می‌کند؟
• چه اقداماتی برای ارتقای یادگیری همکاران در محیط کار انجام شده است؟
• آیا یادگیری در سازمان شما به‌عنوان یک فعالیت مستمر و مادام‌العمر در نظر گرفته می‌شود؟
• چگونه سازمان شما از یادگیری‌های فردی برای بهبود عملکرد تیمی و سازمانی استفاده می‌کند؟
• آیا کارکنان برای مشارکت در یادگیری و توسعه خود انگیزه کافی دارند؟ (مانند پاداش، فرصت رشد، ارتقای شغلی)
• مدیران و رهبران سازمان چقدر نقش الگو در یادگیری دارند؟ آیا آن‌ها به‌صورت فعال در فرآیندهای یادگیری شرکت می‌کنند؟
• تا چه اندازه اشتراک دانش و یادگیری‌های فردی در تیم‌ها و بین واحدهای مختلف تشویق می‌شود؟
• آیا سازمان شما یادگیری اجتماعی (مانند منتورینگ، کوچینگ، گروه‌های یادگیری) را به‌عنوان بخشی از استراتژی خود در نظر می‌گیرد؟
• تا چه حد کارکنان می‌توانند مسیر یادگیری خود را شخصی‌سازی کنند و متناسب با نیازهای خود پیش ببرند؟
• آیا فرهنگ سازمانی به افراد اجازه می‌دهد که از اشتباهات خود یاد بگیرند و آن‌ها را به‌عنوان فرصتی برای رشد ببینند؟
• در سازمان شما چه میزان زمان و منابع به یادگیری اختصاص داده می‌شود؟ آیا یادگیری در اولویت برنامه‌های کاری قرار دارد؟
• آیا تأثیر برنامه‌های یادگیری بر عملکرد سازمان و نتایج کسب‌وکار اندازه‌گیری و تحلیل می‌شود؟ اگر بله، چگونه؟

با تحلیل پاسخ‌ها و با کمک جدول فوق می‌توان سطح بلوغ سازمان در فرایند یادگیری و توسعه را مشخص کرد.

سخن پایانی

ارزیابی بلوغ فرهنگ یادگیری به سازمان‌ها کمک می‌کند تا سطح کنونی خود را شناسایی کرده و استراتژی‌های بهبود را تدوین کنند. حرکت از سطح واکنشی به سطح تحول‌آفرین نیازمند حمایت رهبری، توسعه زیرساخت‌های یادگیری و ایجاد یک فرهنگ سازمانی یادگیرنده است. استفاده از ابزارهای ارزیابی و مدل‌های علمی می‌تواند مسیر رشد و توسعه یادگیری در سازمان را تسهیل کند.

منابع

Is yours a learning organization? Harvard Business Review

https://acorn.works/blog/l-and-d-maturity-model#:~:text=Learning%20maturity%20refers%20to%20the,a%20specific%20company%20or%20team.

The rise of the continuous learning culture. Deloitte Insights

تجربیات نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

بزرگسالان به شیوه‌ای متفاوت از کودکان یاد می‌گیرند. درک نظریه یادگیری بزرگسالان در جامعه‌ای که به سرعت درحال توسعه است بسیار مهم است، به ویژه با ظهور فناوری‌های نوظهور مانند هوش مصنوعی (AI) و یادگیری ماشینی که بازار مشاغل را تغییر می‌دهند. شیوه‌های مؤثر یادگیری بزرگسالان می‌تواند به طور قابل توجهی این انتقال را تسهیل کند و اطمینان حاصل کند که بزرگسالان به خوبی برای سازگاری با این تغییرات آماده هستند. از آنجایی که پیشرفت‌های تکنولوژی در حال تغییر صنایع هستند، توانایی یادگیری و بکارگیری مهارت‌های جدید برای توسعه شغلی و رشد شخصی کارکنان ضروری شده است. نظریه‌های یادگیری بزرگسالان بینش‌های ارزشمندی را در مورد چگونگی کسب دانش، پردازش اطلاعات و حفظ مهارت‌های جدید توسط کارکنان ارائه می‌دهد. با استفاده از این نظریه‌ها، سازمان‌ها می‌توانند تجارب یادگیری موثرتری را طراحی کنند که نیازهای منحصر به فرد یادگیرندگان بزرگسال را برآورده کند و نیروی کار توسعه یافته‌تری ایجاد کنند و در نهایت بازگشت سرمایه (ROI) خود را بهبود ببخشند.

در این مقاله اصول و چگونگی یادگیری در بزرگسالان را بررسی می‌کنیم.

اصول یادگیری بزرگسالان چیست؟

اصول یادگیری بزرگسالان که به نام آندراگوژی نیز شناخته می‌شود، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌هایی با هدف بهینه‌سازی تجربیات یادگیری برای بزرگسالان است که توسط مالکوم نولز (معلم و محقق مشهور آمریکایی و یکی از شخصیت‌های اصلی آموزش بزرگسالان در نیمه دوم قرن بیستم) رایج شده است. نولز استدلال می‌کند که برخلاف کودکانی که هنوز از نظر شناختی در حال رشد هستند، بزرگسالان مغزشان کاملاً رشد یافته است و بنابراین به شیوه‌ای متفاوت یاد می‌گیرند. بزرگسالان بیشتر به خود هدایت می‌شوند، هدف‌گرا هستند و با نگرانی‌های عملی برانگیخته می‌شوند. آنها همچنین تجربیات بیشتری در زندگی دارند که می‌توانند از آن استفاده کنند و ارتباط بین آنچه می‌آموزند و نحوه تطابق آن با تجربیاتشان برایشان آسان‌تر می‌شود. هنگام طراحی آموزش بزرگسالان، این اصول مهم است که به خاطر داشته باشید تا اطمینان حاصل شود که محتوا جذاب و قابل اجرا در موقعیت‌های دنیای واقعی باشد و سازمان‌هایی که این اصول را با موفقیت اجرا می‌کنند، از مزایای نیروی کار توسعه یافته‌تری بهره‌مند خواهند شد.

در ادامه این اصول را مرور می‌‌کنیم.

1- نیاز به دانستن

بزرگسالان برای یادگیری به دلیل قوی نیاز دارند، مانند مشکلی که باید حل کنند و استفاده فوری از دانش جدید.اساساً، اگر آنها نتوانند کاربرد عملی مواد آموزشی خود را ببینند، بعید است که تلاش خود را صرف یادگیری کنند. این کاملاً در تضاد با کودکان است که معمولاً دستورالعمل‌های معلم خود را بدون نیاز به استدلال دنبال می‌کنند. با این حال، یادگیرندگان بزرگسال نیاز به پاسخ به این سوال اساسی دارند: چه چیزی برای من (WIIFM)؟ طبیعتاً این تفاوت اساسی نقش معلمان، مربیان و طراحان آموزش را تغییر می‌دهد. به جای اینکه صرفاً آنچه را که باید یاد بگیرید، دیکته کنید، باید بر شناسایی و برجسته کردن شکاف‌های مهارتی تمرکز کنید. با انجام این کار، به فراگیران نشان خواهید داد که «نیاز به دانستن» وجود دارد.  این «نیاز به دانستن» با شاخص انگیزه از تئوری یادگیری بزرگسالان مرتبط است و چه چیزی انگیزه‌بخش‌تر از درک مزایای ملموس و مرتبط بودن چیزی است که یاد می‌گیرید؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۷ تکنیک کاربردی برای مدیریت زمان

2- یادگیری خودراهبری/خود ادراکی

یادگیری خودراهبر یک فرآیند یادگیری غیررسمی است که خارج از محیط کلاسی سنتی اتفاق می‌افتد. در این رویکرد، یادگیرنده در مورد روش، محتوا، منابع و ارزشیابی برنامه‌های یادگیری تصمیم می‌گیرد. یادگیرندگان با تعیین نیازهای خود، تعیین اهداف و جستجوی منابع، مسئولیت کامل فرآیند یادگیری را بر عهده می‌گیرند.

ناولز  سه دلیل را ذکر می‌کند که چرا یادگیرندگان بزرگسال به یادگیری خودراهبری روی می‌آورند.

اولاً، افرادی که در یادگیری ابتکار عمل دارند، می‌توانند در مقایسه با یادگیرندگانی که آموزش به آنها تحمیل شده است، چیزهای بیشتر و بهتری بیاموزند. دلیل دیگر این است که یادگیری خودراهبر یک فرآیند طبیعی است که در رشد روانی فرد اتفاق می‌افتد. در نهایت، تحولات در بخش آموزش تأکید بیشتری بر فرآیندهای یادگیری مستقل دارد.

امروزه مدیران آموزشی، طراحان آموزشی و متخصصان منابع انسانی از رویکرد یادگیری خودراهبر برای تسهیل فرهنگ یادگیری قوی و پایدار در صنایع مختلف استفاده می‌کنند. همچنین با تسلط جمعیت جوان‌تر بر نیروی کار امروزی، مفهوم یادگیری خودراهبر به طور فزاینده‌ای محبوب‌تر شده است.

کارفرمایان می‌توانند با به کارگیری سبک‌های آموزشی انعطاف‌پذیر، کارکنان را به یادگیری خودراهبر تشویق کنند. این امر را می توان با اجازه دادن به یادگیرندگان برای انتخاب آموزش حضوری، یادگیری از راه دور یا فرصت‌هایی برای یادگیری از طریق تجربه انجام داد. کارفرمایان همچنین می‌توانند گزینه آموزش غیر همزمان را به یادگیرندگان بدهند، بنابراین آنها می‌توانند آموزش را در زمان خود و با سرعت خود تکمیل کنند. به عنوان مثال، اگر کارمندان برای استفاده از یک برنامه نرم‌ افزاری جدید آموزش می‌بینند، کارفرمایان می‌توانند به آنها زمان بدهند تا به طور مستقل یا در گروه‌های کوچک با برنامه کار کنند.

نظرسنجی انجام شده توسط Censuswide (گزارش یادگیری محل کار 2019) نشان می‌دهد که Gen Z و Millennials  نسبت به همتایان Gen X و Boomer خود تمایل بیشتری نسبت به یادگیری خودراهبری و مستقل نشان می‌دهند.

3- تجربه یادگیری بزرگسالان

کارکنان دارای طیف متنوعی از تجربیات و دانش هستند که می تواند بر نحوه یادگیری آنها تأثیر بگذارد.

بزرگسالان می توانند از تجربیات زندگی خود برای درک ایده‌ها و مفاهیم جدید و یادگیری مهارت‌های جدید استفاده کنند. یادگیرندگان بزرگسال ممکن است با انتقال مهارت‌های موجود به زمینه‌های جدید یا به کارگیری دانش قبلی برای حل مسائل، تجربیات خود را بسازند. می‌توان از دانش و تجربیاتی که بزرگسالان دارند به نفع آنها استفاده کرد. آنها می‌توانند آموزش خود را ساده کنند و با استفاده از تجربیات قبلی برای استفاده در موقعیت‌های فعلی از یادگیری مجدد مفاهیم اولیه اجتناب کنند.

چگونه کارفرمایان می‌توانند از این اصل در آموزش و توسعه کارکنان استفاده کنند؟

متأسفانه، بسیاری از کارفرمایان در هنگام یادگیری و توسعه از تجربه کارکنان خود استفاده نمی‌کنند. کارفرمایان اغلب به جای ساختن بر مهارت‌ها و دانش موجود بزرگسالان، از صفر شروع می کنند و اصول اولیه را به کارمندان خود آموزش می‌دهند بدون در نظر گرفتن آنچه قبلاً می‌دانند. نادیده گرفتن مهارت‌های موجود نه تنها اتلاف وقت و منابع است، بلکه می‌تواند منجر به ناامیدی و کسالت کارمندان شود. با شروع آنچه که کارمندان قبلاً می‌دانند و بر اساس آن پایه‌گذاری شود، کارفرمایان می‌توانند تجربیات یادگیری مؤثرتر و جذاب‌تری ایجاد کنند که در نهایت به نتایج بهتری منجر شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۵ استراتژی برای توسعه کارکنان

4- آمادگی برای یادگیری

این اصل مبتنی بر این ایده است که اگر بزرگسالان بتوانند نحوه ارتباط آنها با زندگی خود را ببینند، بیشتر درگیر فعالیت‌های یادگیری می‌شوند. وقتی ارتباط یادگیری خود را می‌بینیم، به احتمال زیاد توجه می‌کنیم و اطلاعات را یاد می‌گیریم. به همین دلیل است که برنامه‌های آموزش بزرگسالان اغلب به شدت بر یادگیری تجربی تأکید دارند. با دادن فرصت به بزرگسالان برای یادگیری از طریق انجام، آنها به احتمال زیاد با مطالب درگیر می‌شوند و به درک عمیق‌تری دست می‌یابند.

چگونه کارفرمایان می‌توانند از این اصل در آموزش توسعه کارکنان استفاده کنند؟

کارفرمایان می‌توانند به جای آموزش مفاهیم جدید در خلأ به کارکنان، فرصت‌هایی را برای کارمندان فراهم کنند تا از طریق تجربه مستقیم بیاموزند. به عنوان مثال، کارفرمایان می‌توانند به جای سخنرانی در مورد اصول تیم سازی، فرصت‌هایی را برای کارمندان ایجاد کنند تا با یکدیگر در پروژه‌ها کار کنند و مشکلات را به صورت تیمی حل کنند و در مورد آن تجربیات فکر کنند. با استفاده از روش‌های یادگیری تجربی، کارفرمایان می‌توانند برنامه‌های توسعه حرفه‌ای جذاب‌تر و مؤثرتری ایجاد کنند که واقعاً اثربخش باشد.

5- گرایش یادگیری

یادگیرندگان بزرگسال از تمرکز بر موضوع محوری به مسئله محوری حرکت می‌کنند و در نهایت، بزرگسالان می‌خواهند مهارت‌های عملی را بیاموزند که به آنها کمک می‌کند تا مشکلاتی را که در زندگی خود با آنها روبرو می‌شوند حل کنند.

یادگیرندگان بزرگسال معمولاً بسیار هدف‌گرا هستند و معمولاً از پیامدهای انتخاب‌های خود آگاهی بیشتری دارند. اغلب آنها در هنگام یادگیری نتایج خاصی را در ذهن دارند، این تمرکز رو به جلو می‌تواند به ایجاد انگیزه در یادگیرندگان بزرگسال و حفظ آنها در مسیر کمک کند. درک ماهیت هدف‌مدار یادگیرندگان بزرگسال می‌تواند به مربیان کمک کند تا روش‌های آموزشی خود را برای برآورده کردن بهتر نیازهای یادگیرنده تنظیم کنند.

چگونه کارفرمایان می‌توانند از این اصل در آموزش توسعه کارکنان استفاده کنند؟

هنگام ایجاد محتوای آموزشی، اطمینان از ارتباط واضح بین مطالب و اهدافی که کارکنان در تلاش برای دستیابی به آن هستند، حیاتی است. در غیر این صورت، کارمندان ممکن است ارتباط یادگیری خود را نبینند و ممکن است کمتر برای تکمیل آموزش تلاش کنند. کارفرمایان باید فرصت‌هایی را برای کارمندان فراهم کنند تا از آموخته‌های خود استفاده کنند تا به آنها کمک کند تا بفهمند چگونه می‌توانند از مطالب برای دستیابی به اهداف خود استفاده کنند.

بزرگسالان زمانی بهتر یاد می‌گیرند که به آنها زمان داده شود تا در مورد اطلاعات جدید فکر کنند. به جای تمرکز بر جمع کردن اطلاعات، آموزش بزرگسالان باید دانش و رشد بلندمدت را تسهیل کند. کارفرمایان می توانند پس از هر جلسه توسعه حرفه‌ای، به کارمندان یک درخواست یا سوال ارائه دهند که از آنها بخواهد در مورد آموخته‌های خود فکر کنند.

6- انگیزه یادگیری

بزرگسالان به دلایل خود می‌خواهند یاد بگیرند، مانند پیشرفت در حرفه خود، افزایش حقوق یا افزایش عزت نفس. این محرک‌های درونی برای هر یادگیرنده متناسب با خود فرد است. به همین منظور، ضروری است که وقت خود را صرف کنید تا بفهمید چه چیزی به مخاطبان شما انگیزه می‌دهد. به هر حال، اگر فراگیران شما برای تکمیل آموزش خود انگیزه نداشته باشند، با آن درگیر نخواهند شد. به این ترتیب، شما باید این انگیزه‌ها را به عنوان بخشی از برنامه ارتباطی و برنامه آموزشی خود اجرا کنید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مدل بلوغ فرهنگ یادگیری چیست؟ سطوح، ارزیابی و چهارچوب عملی

چگونه می‌توانید از این اصول در آموزش کارکنان سازمان استفاده کنید؟

آموزش را در چارچوب نظریه یادگیری بزرگسالان تجزیه و تحلیل کنید. برای شروع، برنامه های L&D سازمان خود را از طریق دریچه تئوری یادگیری بزرگسالان حسابرسی کنید. روش‌های آموزشی، رویکردهای آموزشی و تئوری‌های یادگیری را در پشت ساختارهای موجود در نظر بگیرید و مواردی را که قبلاً به خوبی کار می‌کردند و مواردی که جای پیشرفت را باقی می‌گذارند، یادداشت کنید. برای حوزه‌هایی که با نظریه یادگیری بزرگسالان همسو نیستند، در نظر بگیرید که چگونه می‌توان آنها را تنظیم کرد تا با اصول آندراگوژی تطابق بیشتری داشته باشند.

اطمینان حاصل کنید که محتوای L&D شامل مثال‌های خاص و آموزش‌های واقعی باشد. این جزئیات باعث می‌شود محتوای آموزشی به خصوص مرتبط و کاربردی باشد. از طریق ابزارهای پیام‌رسان درون سازمانی و پلت‌فرم‌های دیجیتال، پشتیبانی در لحظه ارائه دهید. تصویر کلی از آموزش برای بزرگسالان مهم است.

آموزش عملی جنبه کلیدی تئوری یادگیری بزرگسالان است. فعالیت‌های عملی حضوری و مجازی را بگنجانید تا یادگیرندگان را درگیر نگه دارید و به آنها قدرت دهید تا بلافاصله پس از اتمام فعالیت‌های آموزشی، آنچه را که آموخته‌اند به برنامه‌های کاربردی واقعی منتقل کنند.

کاربرد منحنی یادگیری در یادگیری بزرگسالان

منحنی یادگیری همبستگی بین عملکرد یادگیرنده در یک کار و تعداد تلاش‌ها یا زمان لازم برای تکمیل کار است. با درک مراحل مختلف منحنی یادگیری، مربیان و طراحان آموزشی می‌توانند علاوه بر محتوای آموزشی، استراتژی‌های یادگیری مؤثرتری را تنظیم کنند تا به کارکنان کمک کنند تا سریع‌تر از ناتوانی آگاهانه به شایستگی آگاهانه حرکت کنند. همچنین به کارکنان کمک می‌کند تا به سرعت با تغییرات سازگار شوند و برای جذب اطلاعات، فناوری‌ها یا روش‌های کاری جدید مجهزتر شوند. همچنین می توانند مراحل یادگیری لازم برای دسترسی به موقعیت‌های جدید و دستیابی به اهداف خود را پیش‌بینی کنند.

نحوه استفاده از منحنی یادگیری در فرایند آموزش و توسعه کارکنان:

• • تکرار به موقع: با توجه به منحنی یادگیری، تکرار مطالب در فواصل زمانی مشخص، به تثبیت اطلاعات در حافظه بلندمدت کمک می‌کند.
  • تعیین بهترین زمان برای مرور: بهترین زمان برای مرور مطالب، قبل از آنکه به طور کامل فراموش شوند، است.
  • استفاده از تکنیک‌های یادگیری فعال: تکنیک‌هایی مانند تدریس به دیگران، حل مسئله، و بحث گروهی، به ایجاد ارتباطات قوی‌تر بین اطلاعات جدید و دانش قبلی کمک می‌کنند و در نتیجه، فراموشی را کاهش می‌دهند.
  • تنوع در روش‌های مطالعه: استفاده از روش‌های مطالعه متنوع، مانند خواندن، نوشتن، و استفاده از ابزارهای چندرسانه‌ای، به تقویت یادگیری و کاهش خستگی کمک می‌کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نقش رهبری در مدیریت منابع انسانی چیست؟

چالش‌ها و راه حل‌ها در اجرای نظریه‌های یادگیری بزرگسالان در آموزش کارکنان

کمبود زمان

بزرگسالان اغلب مجبورند بین کار، خانواده و مسئولیت های شخصی تعادل برقرار کنند و زمان محدودی برای یادگیری باقی بگذارند.

راه حل: گزینه‌های یادگیری انعطاف‌پذیر مانند یادگیری خرد، دوره‌های درخواستی، و یادگیری تلفن همراه را برای ادغام آموزش در روال روزانه کارکنان ارائه دهید.

مقاومت در برابر تغییر

کارمندان ممکن است در برابر روش‌ها یا فناوری‌های جدید یادگیری مقاومت کنند و روال‌های آشنا را ترجیح دهند.

راه حل: با برجسته کردن مزایای روش‌های آموزشی جدید و ارائه آموزش و پشتیبانی جامع، فرهنگ یادگیری مستمر را پرورش دهید.

عدم شخصی‌سازی

برنامه‌های آموزشی یکسان، ممکن است نیازهای متنوع فراگیران بزرگسال را برآورده نکند.

راه حل: از فناوری های یادگیری تطبیقی ​​برای شخصی سازی تجربیات یادگیری بر اساس نیازها و ترجیحات فردی استفاده کنید.

موانع تکنولوژی

برخی از فراگیران ممکن است با استفاده از فناوری‌های جدید یا دسترسی به آموزش آنلاین مشکل داشته باشند.

راه حل: برای تسهیل انتقال به پلتفرم های یادگیری جدید، رابط های کاربرپسند، دستورالعمل‌های واضح و پشتیبانی فنی ارائه دهید.

جمع بندی

تئوری یادگیری بزرگسالان به عنوان یک چارچوب اساسی برای متخصصان یادگیری و توسعه (L&D) عمل می‌کند و تجربیات یادگیری جدید را با دانش موجود فراگیران پیوند می‌دهد. کاربرد گسترده آن بر اثربخشی آن در شکل‌دهی برنامه‌های آموزشی سازمانی، افزایش ارتباط، و به حداکثر رساندن نتایج یادگیری با استفاده از زمینه‌های شخصی و تجربیات قبلی فراگیران تأکید می‌کند.

کارفرمایانی که می‌خواهند فرهنگ یادگیری مادام‌العمر را تقویت کنند، می‌توانند بر ایجاد محیطی تمرکز کنند که در آن کارکنان از پرسیدن سؤالات، جستجوی کمک و به اشتراک گذاشتن ایده‌ها احساس راحتی کنند. کارفرمایان می توانند این حس اجتماعی را با تشویق شبکه و همکاری در داخل و خارج از کار ارتقا دهند. آنها همچنین می توانند فرصت هایی را برای کارمندان فراهم کنند تا با مربیانی که می توانند راهنمایی و پشتیبانی کنند ارتباط برقرار کنند. با ایجاد یک محیط یادگیری حمایتی، کارفرمایان می توانند اطمینان حاصل کنند که کارکنان آنها منابع لازم را برای ادامه توسعه مهارت های خود در طول حرفه خود دارند و از آنجایی که یادگیری بزرگسالان اساساً مبتنی بر یادگیری خودگردان و مستقل است، برای دوره های آموزشی ضروری است که استقلال، همکاری، توانمندسازی و خود هدایتی را در طراحی خود لحاظ کنند.

منابع

https://studyonline.uts.edu.au/blog/principles-adult-learning-use-employee-development#:~:text=The%20principles%20of%20adult%20learning%20suggest%20that%20adults%20learn%20best,when%20they%20want%20to%20learn

https://www.valamis.com/hub/adult-learning-principles

https://corporatefinanceinstitute.com/resources/elearning/adult-learning-theory/

https://ala.asn.au/adult-learning/the-principles-of-adult-learning/

https://www.valamis.com/hub/adult-learning-principles

https://otpecq.group.uq.edu.au/resources-publications/clinical-educators-resource-kit/approaches-clinical-education/adult-learning-theory

https://studyonline.uts.edu.au/blog/principles-adult-learning-use-employee-development

https://www.cdc.gov/training-development/media/pdfs/2024/04/adult-learning-principles.pdf

https://www.growthengineering.co.uk/adult-learning-theory/

https://corporatefinanceinstitute.com/resources/elearning/adult-learning-theory/

https://whatfix.com/blog/adult-learning-theory/

https://disprz.ai/blog/power-of-adult-learning-theories-for-ld

https://research.com/education/adult-learning-theory

https://helloezra.com/resources/insights/adult-learning-challenges-workplace

https://www.karamooz.com/blog/ebbinghaus-forgetting-curve/

https://strategicplanning.me/what-is-learning-curve/

https://lemonlearning.com/blog/learning-curve-professional-development

https://whatfix.com/blog/learning-curve/

نویسنده: تینا خیاطان