آموزش و توسعه

حافظه یکی از مهم‌ترین و پیچیده‌ترین عملکردهای مغز انسان است و نقش اساسی در فرآیند یادگیری دارد. توانایی حفظ اطلاعات و یادگیری مهارت‌ها، پایه توسعه فردی، حرفه‌ای و اجتماعی است. در طول تاریخ، محققان علوم شناختی تلاش کرده‌اند تا فرایند یادگیری و فراموشی را کمی و قابل اندازه‌گیری کنند. یکی از اولین و مهم‌ترین پژوهش‌ها در این زمینه توسط هرمان ابینگهاوس (Hermann Ebbinghaus)، روانشناس آلمانی، انجام شد. ابینگهاوس با آزمایش‌های دقیق و منظم روی حافظه خود، منحنی فراموشی را معرفی کرد که ابزار مهمی برای فهم نحوه پردازش و نگهداری اطلاعات توسط انسان است. در این مقاله با این منحنی و نحوه کاربرد آن در یادگیری سازمانی آشنا می‌‍شویم.

تاریخچه پژوهش‌های ابینگهاوس

هرمان ابینگهاوس در اواخر قرن نوزدهم (حدود ۱۸۸۵) نخستین آزمایش‌های تجربی خود را روی حافظه انسان انجام داد. او برای اندازه‌گیری حافظه از هجاهای بی‌معنا (nonsense syllables) استفاده کرد تا تاثیر دانش پیشین و معانی شناختی بر یادگیری را حذف کند. نمونه‌ای از این هجاها شامل ترکیب سه حرفی مانند “WID” یا “ZOF” بود که هیچ معنای شناخته‌شده‌ای نداشتند.

ابینگهاوس با تکرار آزمایش‌ها روی خود، به بررسی دو موضوع اصلی پرداخت:

1. میزان فراموشی اطلاعات در گذر زمان

2. سرعت یادگیری و تثبیت حافظه با تکرار و تمرین

او داده‌های خود را با دقت ثبت و تحلیل کرد و نخستین نمودارهای تجربی حافظه انسان را ارائه داد، که بعدها به نام‌های منحنی فراموشی و منحنی یادگیری شناخته شدند.

منحنی فراموشی ابینگهاوس

یکی از اهداف ابینگهاوس، یافتن رابطه بین حافظه و زمان بود، یا به عبارت دیگر، اینکه چه مدت طول می‌کشد تا آنچه یاد گرفته‌ایم فراموش شود. بنابراین به ساده‌ترین شکل، منحنی فراموشی تنها یک منحنی است که سعی می‌کند رابطه بین اطلاعات حفظ‌شده (بعد از یادگیری) و زمان سپری‌شده بعد از یادگیری را نشان دهد.

منحنی فراموشی نشان می‌دهد که توانایی انسان برای یادآوری اطلاعات در طول زمان به‌صورت نمایی کاهش می‌یابد، به‌ویژه اگر هیچ مرور یا تکراری روی اطلاعات صورت نگیرد. به عبارت دیگر، بیشترین میزان فراموشی در ساعات و روزهای اولیه پس از یادگیری رخ می‌دهد و سپس روند کاهش یادآوری کندتر می‌شود.

در نمودار زیر محور افقی زمان و محور عمودی میزان به خاطرآوری مطالب را نشان می‌دهد و نحوه فراموشی اطلاعات در گذر زمان به وضوح قابل مشاهده است.

همانطور که در نمودار بالا مشاهده می‌کنید بلافاصله پس از یادگیری، بیشترین میزان فراموشی رخ می‌دهد و سپس سرعت کاهش یادآوری به تدریج کمتر می‌شود. به طور مثال، طبق داده‌های ابینگهاوس، حدود ۵۰٪ از اطلاعات جدید در همان روز اول فراموش می‌شود،  پس از دو روز ۲۸٪، پس از شش روز ۲۵٪ و پس از یک ماه، حدود ۲۰٪ از اطلاعات اولیه حفظ می‌شود. این الگوی نمایی نشان می‌دهد که بدون مرور و تثبیت، بیشتر اطلاعات تازه یادگرفته شده، به سرعت از بین می‌روند و مرور مداوم برای حفظ آن‌ها ضروری است.

این داده‌ها در جدول زیر نمایش داده شده‌اند:

بیشتر آنچه یاد می‌گیریم تقریباً بلافاصله و در حدود ۱ روز فراموش می‌شود. بهترین راه مقابله با این موضوع، استفاده از تست‌ها و تکرار با فاصله (spaced repetition) است.

همچنین ابینگهاوس با انجام آزمایش‌های مشابه توانست نشان دهد که درصد یادآوری با تعداد دفعات مطالعه رابطه مستقیم دارد. نتایج تجربی او نشان داد که با یک تکرار تنها حدود ۲۰٪ از اطلاعات حفظ می‌شود، اما با افزایش تکرار به دو بار این میزان به ۳۵٪، با سه تکرار به ۴۸٪ و با پنج تکرار به ۶۰٪ می‌رسد. با هفت بار تکرار، حافظه به ۶۸٪ و با ده بار تکرار تا ۷۵٪ تثبیت می‌شود. این داده‌ها به وضوح نشان می‌دهد که با هر بار تکرار، حافظه تقویت شده و احتمال فراموشی کاهش می‌یابد. این منحنی اهمیت تمرین مستمر و برنامه‌ریزی‌شده برای یادگیری موثر را برجسته می‌کند.

کاربردهای منحنی فراموشی در یادگیری سازمانی

منحنی فراموشی که در این مقاله مرور کردیم نشان می‌دهد که میزان اطلاعاتی که یاد می‌گیریم، به سرعت کاهش می‌یابد و بخش قابل توجهی از آن طی یک روز فراموش می‌شود. این پدیده می‌تواند برای سازمان‌ها و آموزش‌دهندگان یک هشدار مهم باشد: صرف برگزاری دوره‌های آموزشی یا ارائه محتوا کافی نیست، بلکه نحوه تثبیت و مرور اطلاعات نیز نقش تعیین‌کننده‌ای در اثربخشی یادگیری دارد.

یکی از مهم‌ترین کاربردهای منحنی فراموشی در محیط سازمانی، برنامه‌ریزی آموزش‌های مکرر و هدفمند است. تحقیقات نشان می‌دهد که اگر یادگیری تنها یک بار انجام شود، پس از مدت کوتاهی بخش بزرگی از آن فراموش خواهد شد. بنابراین، سازمان‌ها باید به جای برگزاری یک دوره آموزشی طولانی و یک‌باره، برنامه‌های تکرارشونده و کوتاه مدت طراحی کنند. به عنوان مثال، یک دوره آموزش فروش می‌تواند به جای یک جلسه پنج ساعته، به پنج بخش یک ساعته تقسیم شود که هر بخش با فاصله زمانی مشخص ارائه می‌شود. این کار باعث می‌شود یادگیری به شکل پایدارتر در ذهن کارکنان تثبیت شود و اثر فراموشی کاهش یابد.

یکی دیگر از کاربردهای کلیدی منحنی فراموشی، استفاده از تکنیک‌های میکرولرنیگ (Microlearning) است. میکرولرنیگ به ارائه محتوای آموزشی کوتاه و متمرکز در بازه‌های زمانی کوتاه گفته می‌شود و کاملاً با یافته‌های منحنی فراموشی همخوانی دارد. سازمان‌ها می‌توانند برای تثبیت اطلاعات، پیام‌ها یا ویدئوهای کوتاه آموزشی ۳ تا ۵ دقیقه‌ای را در فواصل زمانی مشخص برای کارکنان ارسال کنند. به این ترتیب، علاوه بر افزایش میزان یادآوری، کارکنان زمان کمتری را از وظایف روزمره خود برای یادگیری اختصاص می‌دهند و آموزش‌ها برای آن‌ها جذاب‌تر و قابل دسترس‌تر می‌شود.

علاوه بر این، پیاده‌سازی سیستم‌های یادگیری مبتنی بر تکرار و آزمون‌های کوچک یکی دیگر از کاربردهای عملی منحنی فراموشی است. سازمان‌ها می‌توانند پس از هر جلسه آموزشی، آزمون‌های کوتاه و خودارزیابی‌های سریع طراحی کنند تا کارکنان بتوانند میزان یادگیری خود را بسنجند و دوباره مرور کنند. این روش علاوه بر افزایش یادگیری، باعث ایجاد انگیزه و مسئولیت‌پذیری فردی نیز می‌شود. برای مثال، بعد از یک دوره آموزش ایمنی، ارائه یک آزمون پنج سوالی آنلاین یک هفته بعد، به تثبیت مفاهیم و کاهش فراموشی کمک می‌کند.

بازخورد مستمر و آموزش‌های شخصی‌سازی شده نیز با منحنی فراموشی رابطه مستقیمی دارند. وقتی کارکنان می‌دانند که یادگیری آن‌ها پیگیری و بررسی می‌شود، انگیزه بیشتری برای مرور مطالب پیدا می‌کنند. سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از ابزارهای مدیریت یادگیری (LMS) و تحلیل داده‌های آموزشی، نقاط ضعف هر فرد را شناسایی کرده و محتوای تقویتی متناسب با نیاز او ارائه دهند. این کار باعث می‌شود اطلاعات به شکل موثرتری در حافظه بلندمدت تثبیت شود و فراموشی کاهش یابد.

در نهایت، ترکیب آموزش‌های عملی با مرور برنامه‌ریزی شده می‌تواند اثر منحنی فراموشی را به حداقل برساند. فعالیت‌های عملی، شبیه‌سازی‌ها و تمرین‌های تعاملی باعث می‌شوند که یادگیری از سطح تئوری صرف به سطح تجربه عملی منتقل شود و احتمال فراموشی کاهش یابد. سازمان‌ها می‌توانند با طراحی چالش‌ها و سناریوهای واقعی مرتبط با شغل، آموزش‌ها را عمیق‌تر و کاربردی‌تر کنند.

نتیجه‌گیری

تحقیقات هرمان ابینگهاوس پایه‌ای برای درک علمی حافظه و یادگیری انسان ایجاد کرده‌اند. منحنی فراموشی نشان می‌دهد که بدون مرور، اطلاعات به سرعت از حافظه کوتاه‌مدت پاک می‌شوند و منحنی یادگیری اهمیت تمرین مستمر و تکرار را برجسته می‌کند. داده‌های تجربی و تحقیقات مدرن این نتایج را تایید می‌کنند و کاربردهای گسترده‌ای در آموزش، یادگیری دیجیتال، مدیریت منابع انسانی و توسعه مهارت‌ها دارند.

بر اساس این یافته‌ها، برنامه‌ریزی یادگیری و مرور اطلاعات باید مبتنی بر زمان‌بندی دقیق و استفاده از تکرارهای کوتاه و مکرر باشد. این رویکرد نه تنها باعث افزایش ماندگاری اطلاعات می‌شود، بلکه فرآیند یادگیری را نیز بهینه می‌کند و بهره‌وری فردی و سازمانی را افزایش می‌دهد.

منابع

https://members.mindtools.com/a9wjrjw/ebbinghauss-forgetting-curve

https://whatfix.com/blog/ebbinghaus-forgetting-curve/

https://elearningindustry.com/forgetting-curve-combat

دانش و تجربیات نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

گزارش یادگیری محیط کار لینکدین ۲۰۲۵ منتشر شد و پر از بینش‌هایی است که متخصصان یادگیری و توسعه (L&D) باید بدانند.

در حالی که سازمان‌ها در دوره‌ای از پیشرفت سریع فناوری و تغییر انتظارات نیروی کار حرکت می‌کنند، اهمیت یادگیری مداوم و توسعه حرفه‌ای هرگز به اندازه امروز آشکار نبوده است.

شرکت‌ها با بحران مهارت مواجه هستند؛ تقریباً نیمی از متخصصان یادگیری و توسعه استعدادها اذعان دارند که کارکنان آن‌ها مهارت‌های لازم برای اجرای مؤثر استراتژی کسب‌وکار را ندارند.

راه حل چیست؟
تمرکز مجدد بر یادگیری با محور شغل، توسعه مهارت با کمک هوش مصنوعی و جابجایی داخلی کارکنان.

امروزه کارکنان تنها به دنبال دریافت حقوق نیستند؛ آن‌ها خواهان فرصت‌های رشد حرفه‌ای معنادار، دسترسی به منابع آموزشی پیشرفته و امکان حرکت درون سازمان برای توسعه مهارت‌های خود هستند.

شرکت‌هایی که این نیازها را برآورده نکنند، ریسک از دست دادن بهترین استعدادهای خود به رقبایی که این فرصت‌ها را فراهم می‌کنند، دارند.

گزارش یادگیری محیط کار ۲۰۲۵ به بزرگ‌ترین روندهایی که آینده یادگیری و توسعه را شکل می‌دهند، می‌پردازد و بینش‌های مبتنی بر داده ارائه می‌دهد تا سازمان‌ها بتوانند موفق شوند.

از آموزش مهارت‌های مبتنی بر هوش مصنوعی تا ظهور «قهرمانان داخلی حرفه‌ای»، در ادامه نکات کلیدی آمده که به تیم‌های L&D کمک می‌کند نیروی کار خود را برای آینده آماده کنند

نسخه اصلی گزارش را از این لینک دانلود کنید.

در این گزارش سازمان‌هایی که در منحنی بلوغ توسعه حرفه‌ای، بیشترین بلوغ را دارند، به‌عنوان «قهرمانان توسعه حرفه‌ای» Career development champions شناخته شدند.

۱. توسعه حرفه‌ای کلید نگهداشت کارکنان و موفقیت کسب‌وکار است

توسعه حرفه‌ای تنها یک گزینه اضافی نیست؛ بلکه یک استراتژی حیاتی برای کسب‌وکار است. طبق گزارش:

• ۹۱٪ متخصصان L&D معتقدند که یادگیری مداوم برای موفقیت حرفه‌ای از همیشه مهم‌تر است.

• کارکنان رشد حرفه‌ای را مهم‌ترین انگیزه خود برای یادگیری می‌دانند.

• سازمان‌هایی که توسعه حرفه‌ای را در اولویت قرار می‌دهند، جابجایی داخلی بیشتر، نگهداشت بالاتر و عملکرد کسب‌وکار بهتری دارند.

با افزایش کمبود مهارت‌ها و چالش‌های نگهداشت کارکنان، سازمان‌هایی که در مسیرهای شغلی، منتورینگ و توسعه رهبری سرمایه‌گذاری کنند، موفق خواهند بود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: منحنی فراموشی ابینگهاوس چیست و چه کاربردی در یادگیری سازمانی دارد؟

۲. هوش مصنوعی و توسعه حرفه‌ای باید با هم کار کنند

هوش مصنوعی با سرعتی بی‌سابقه در حال تغییر یادگیری و توسعه است.

گزارش نشان می‌دهد که بین پذیرش هوش مصنوعی و موفقیت در توسعه حرفه‌ای ارتباط قوی وجود دارد:

• ۴۲٪ «قهرمانان توسعه حرفه‌ای» همچنین رهبران پذیرش هوش مصنوعی هستند.

• ۷۱٪ متخصصان L&D در حال آزمایش یا ادغام هوش مصنوعی در کار خود هستند.

• هوش مصنوعی یادگیری شخصی‌سازی شده و بر اساس نیاز را ممکن می‌سازد، به کارکنان کمک می‌کند مهارت‌های جدید را سریع‌تر کسب کنند و سازمان‌ها را چابک نگه می‌دارد.

نتیجه:
سازمان‌هایی که هوش مصنوعی را در استراتژی‌های L&D ادغام کنند، مهارت‌ها را مؤثرتر توسعه می‌دهند و بهترین استعدادها را نگه می‌دارند.

۳. جابجایی داخلی کارکنان (Internal Mobility) در حال تبدیل شدن به اولویت است

کارکنان امروز انتظار فرصت‌های رشد حرفه‌ای دارند و اگر آن را دریافت نکنند، سازمان را ترک می‌کنند. گزارش نشان می‌دهد:

• ۵۵٪ «قهرمانان توسعه حرفه‌ای» جابجایی داخلی را در اولویت قرار داده‌اند.

• تنها ۲۴٪ سازمان‌ها برنامه‌های ساختاریافته جابجایی داخلی دارند.

• شرکت‌هایی که یادگیری میان‌وظیفه‌ای، گردش شغلی و منتورینگ را تسهیل می‌کنند، تعامل و نگهداشت بالاتری دارند.

ایجاد مسیرهای شغلی مبتنی بر مهارت و فرصت‌های پروژه‌ای داخلی می‌تواند در نگهداشت بهترین استعدادها تغییر بزرگی ایجاد کند.

۴. توسعه مهارت‌ها باید سریع‌تر و چابک‌تر باشد

با تغییرات سریع فناوری، مدل‌های سنتی یادگیری کند هستند.

شرکت‌ها باید از طریق هوش مصنوعی، جابجایی داخلی و یادگیری میان‌وظیفه‌ای، توسعه مهارت‌ها را تسریع کنند:

• ۴۹٪ «قهرمانان توسعه حرفه‌ای» از داده‌های داخلی برای رصد شکاف‌های مهارتی استفاده می‌کنند (در مقایسه با ۳۶٪ سایرین).

• ۹۱٪ متخصصان L&D معتقدند مهارت‌های انسانی (مهارت‌های نرم) بیش از همیشه ارزشمند هستند.

• مسیرهای یادگیری مبتنی بر مهارت و هدایت‌شده توسط هوش مصنوعی به شرکت‌ها کمک می‌کند سریع‌تر شکاف‌های مهارتی را پر کنند.

مهارت‌های کلیدی مورد تقاضا برای ۲۰۲۵

• تفکر انتقادی و حل مسئله

• استراتژی کسب‌وکار و رهبری

• تصمیم‌گیری مبتنی بر داده

• منتورینگ و ایجاد روابط

۵. سنجش تأثیر L&D بر کسب‌وکار ضروری است

روزهایی که معیارهای مبهم تعلق کارکنان کافی بودند، گذشته است—تیم‌های L&D باید تأثیر خود بر درآمد، نگهداشت و بهره‌وری را ثابت کنند:

• ۷۲٪ «قهرمانان توسعه حرفه‌ای» تعلق کارکنان را رصد می‌کنند.

• ۶۴٪ نگهداشت و ۵۵٪ ارتقاءها را پیگیری می‌کنند.

• برای جلب حمایت مدیران ارشد، رهبران L&D باید نشان دهند که چگونه اقدامات یادگیری باعث نتایج کسب‌وکار می‌شوند.

معنای این یافته‌ها برای L&D در سال ۲۰۲۵

محیط کار با سرعت فوق‌العاده‌ای در حال تغییر است و متخصصان یادگیری و توسعه نمی‌توانند کنار بایستند.

گزارش یادگیری محیط کار لینکدین ۲۰۲۵ به وضوح نشان می‌دهد: مهارت‌ها، ارز جدید موفقیت کسب‌وکار هستند.

سازمان‌هایی که توسعه حرفه‌ای، یادگیری مبتنی بر هوش مصنوعی و جابجایی داخلی را در اولویت قرار ندهند، در بازار رقابتی استعدادها عقب خواهند ماند.

برای پیشتازی، تیم‌های L&D باید مدل‌های یادگیری منفعل را کنار گذاشته و به سمت برنامه‌های پویا و محور رشد حرفه‌ای حرکت کنند که از هوش مصنوعی برای شخصی‌سازی محتوا، شناسایی شکاف‌های مهارتی و گسترش یادگیری بهره می‌برند.

جابجایی داخلی باید از یک فکر ثانویه به اولویت استراتژیک تبدیل شود، با مسیرهای شغلی شفاف، برنامه‌های منتورینگ و تجارب یادگیری ساختاریافته که کارکنان را درگیر و در حال رشد نگه دارد.

اما این همه ماجرا نیست—تیم‌های L&D همچنین باید تأثیر خود بر کسب‌وکار را با رصد شاخص‌هایی مانند ارتقاءها، نرخ نگهداشت و جابجایی داخلی نشان دهند تا بازگشت سرمایه واقعی را اثبات کنند. در نهایت، مدیران باید به عنوان مربیان حرفه‌ای وارد عمل شوند و کارکنان را به سمت مهارت‌ها و فرصت‌هایی هدایت کنند که موفقیت بلندمدت را تضمین می‌کند.

سازمان‌هایی که در چابکی، توسعه حرفه‌ای و یادگیری مبتنی بر هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری کنند، آینده کار را هدایت خواهند کرد.

اقدامات کلیدی برای تیم‌های L&D

✅ از هوش مصنوعی برای تسریع توسعه مهارت‌ها و مسیرهای حرفه‌ای استفاده کنید.
✅ برنامه‌های ساختاریافته جابجایی داخلی ایجاد کنید تا بهترین استعدادها حفظ شوند.
✅ مهارت‌های نرم و آموزش رهبری را در اولویت قرار دهید تا کارکنان برای آینده آماده شوند.
✅ از داده‌ها و تحلیل‌ها برای رصد شکاف‌های مهارتی و سنجش اثر یادگیری بهره ببرید.
✅ مدیران را توانمند کنید تا از رشد حرفه‌ای حمایت کنند و یادگیری مداوم را تشویق کنند.

منبع

https://thirst.io/blog/workplace-learning-report-2025/

ترجمه: سونیا جلالی

یادگیری و توسعه، نیروی محرکه آینده است. آینده‌ای که ظهور هوش مصنوعی شیوه‌های یادگیری، کار کردن و مسیر شغلی افراد را دگرگون و نقش یادگیری و توسعه را بیش از پیش کلیدی می‌سازد؛ چرا که توسعه، در قلب چابکی سازمانی قرار دارد و نوآوری‌های تجاری و مهارت‌های حیاتی را به جریان می‌اندازد.

در ایران اما، نبود داده‌های بومی‌شده و تحلیلی باعث شده تصمیم‌گیری در این حوزه با چالش‌هایی همراه باشد. به همین دلیل ما در آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی به همراه همکاران در تیم ttt consulting group تصمیم گرفتیم تصویری واقعی و مبتنی بر داده از وضعیت یادگیری و توسعه در ایران ترسیم کنیم و به سؤالاتی پاسخ دهیم که ذهن بسیاری از مدیران و متخصصان این حوزه را مشغول کرده است.

این گزارش که خلاصه آن را در ادامه مرور می‌کنید، حاصل ماه‌ها تحقیق، جمع‌آوری داده و بررسی روندهای حاکم بر یادگیری و توسعه در سازمان‌های ایرانی است که با مشارکت بیش از ۸۲۰ پاسخ‌دهنده از میان مدیران منابع انسانی، مدیران توسعه، کارشناسان یادگیری، و مدیران عامل تهیه شده است و برای اولین‌بار تصویری مبتنی بر داده از وضعیت یادگیری و توسعه در ایران ارائه می‌دهد.

این مقاله، به مرور سرفصل‌های اصلی این گزارش و به تحلیل نتایج کلیدی آن می‌پردازد.

متن کامل این گزارش هم از طریق لینک زیر قابل دسترسی است.

دانلود فایل کامل اولین گزارش یادگیری و توسعه در ایران

خلاصه نتایج کلیدی اولین گزارش یادگیری و توسعه در ایران

1.کنشگران یادگیری و توسعه در سازمان‌های ایرانی

• 76%از سازمان‌ها مسئول مشخصی برای حوزه یادگیری و توسعه در سازمان خود قرار دادند. به نظر می‌رسد بخش قابل توجهی از سازمان‌ها با تعیین مسئول مشخص، به دنبال ساختاردهی و مدیریت مؤثر این حوزه هستند.

• تنها 24 % از مسئولین یادگیری و توسعه در سطوح استراتژیک سازمان نقش کلیدی ایفا می‌کنند. این رقم نشان می‌دهد که L&D هنوز در بسیاری از سازمان‌ها به‌عنوان یک بخش پشتیبان دیده می‌شود، نه شریک استراتژیک.

• برنامه‌ریزی و مهارت‌های ارتباطی به عنوان مهم‌ترین مهارت‌های مورد نیاز متولیان یادگیری و توسعه در سازمان‌ها انتخاب شده‌اند. این در حالی است که مهارت‌هایی مانند کوچینگ، که در آینده برای ایفای نقش مؤثر در حوزه یادگیری و توسعه حیاتی خواهند بود، هنوز از نگاه بسیاری از متخصصان ایرانی در اولویت بالا قرار ندارند.

• بیش از ۴۵٪ سازمان‌های ایرانی، بهبود بهره‌وری را مهم‌ترین نتیجه‌ی پیاده‌سازی برنامه‌های یادگیری و توسعه می‌دانند. از سوی دیگر متخصصان این حوزه در سایر کشورها، بهبود نگهداشت کارکنان را به عنوان اصلی‌ترین پیامد برنامه‌های یادگیری و توسعه ارزیابی می‌کنند.

2. بودجه یادگیری و توسعه در سازمان‌های ایرانی

• ۶2٪ از شرکت‌ها بودجه‌ای کمتر از یک حقوق ماهانه برای هر نفر اختصاص داده‌اند و تنها ۱۲٪ از سازمان‌ها بودجه‌ای بالاتر از یک حقوق ماهانه برای هر فرد اختصاص داده‌اند. به نظر می‌رسد در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، یادگیری هنوز به عنوان یک مزیت راهبردی و سرمایه‌گذاری بلندمدت تلقی نمی‌شود، بلکه بیشتر به عنوان یک هزینه کوتاه‌مدت دیده می‌شود.

3. تمرکز برنامه‌های یادگیری و توسعه در سازمان‌ها

• بیشترین برنامه‌های یادگیری و توسعه در سال 1403 بر روی سطوح کارشناسی سازمان تمرکز داشته‌اند. به نظر می‌رسد تمرکز سازمان‌ها بر بهبود مهارت‌های اجرایی و عملیاتی است. با این حال، غفلت از سطوح مدیریتی و رهبری می‌تواند در بلندمدت مانع توسعه فرهنگی و راهبردی سازمان شود.

• تمرکز آموزشی سازمان‌ها برای توسعه مهارت مدیران بر روی سه مهارت تفکر تحلیلی همدلی و گوش دادن فعال و سواد تکنولوژیک بوده است.

4. روش‌های متداول یادگیری در سازمان‌های ایرانی

• ۸۱.۷٪ از برنامه‌های آموزشی به‌صورت حضوری برگزار می‌شوند. ۶۴.۸٪ ترکیبی از آموزش آنلاین و آفلاین هستند. تنها ۲۰.۱٪ از روش‌هایی مانند منتورینگ استفاده می‌کنند و استفاده از روش‌های نوین مانند گیمیفیکیشن همچنان محدود است. تسلط آموزش‌های حضوری نشان می‌دهد که گرایش سازمان‌های ایرانی همچنان به سمت روش‌های سنتی یا نیمه‌سنتی است.

5. اثربخشی برنامه‌های یادگیری

• تنها ۲۱٪ از سازمان‌ها روشی مشخص برای ارزیابی اثربخشی برنامه‌های یادگیری دارند. ۴۰٪ از سازمان‌ها اصلاً ارزیابی انجام نمی‌دهند و ۳۹٪ نیز روش ارزیابی نامشخصی دارند. این شکاف جدی در سنجش اثربخشی، توان بهبود مستمر یادگیری را کاهش داده است.

• رایج‌ترین روش برای سنجش اثربخشی برنامه‌های یادگیری و توسعه در سازمان‌ها، بازخورد شرکت‌کنندگان در قالب پرسشنامه است که با ۷۳.۳٪ استفاده، در رتبه نخست قرار دارد. با وجود آنکه این روش ساده و کم‌هزینه است، اثربخشی آن در سنجش واقعی یادگیری و تغییر رفتار محل تردید است. روش‌های دقیق‌تر مانند ارزیابی رفتار (۴۶٪)، پیش‌آزمون و پس‌آزمون (۴۵٪) و بهبود عملکرد (۴۴٪) نیز به‌کار گرفته می‌شوند، اما کمتر رایج‌اند.

۶. چالش‌های اصلی حوزه یادگیری و توسعه

5 چالش‌ عمده‌ای که شرکت‌کنندگان اشاره کرده‌اند، شامل موارد زیر است:

• نبود فرهنگ یادگیری در سازمان
• گنجادن یادگیری در کار روزانه
• اندازه گیری اثربخشی آموزش‌های برگزار شده
• محدودیت زمان برای حضور در دوره‌ها
• نبود حمایت مدیران ارشد از فرایند یادگیری و توسعه

جمع بندی

نخستین گزارش یادگیری و توسعه در ایران، تصویری شفاف از واقعیت‌های کنونی و چالش‌های پیش روی این حوزه ارائه می‌دهد. آنچه این گزارش را ارزشمند می‌سازد، ترکیب داده‌های تجربی با بینش‌های راهبردی است. سازمان‌های ایرانی برای حرکت به‌سوی آینده‌ای رقابتی، نیازمند بازنگری جدی در نحوه مواجهه با یادگیری و توسعه هستند. راهکارهایی همچون ادغام یادگیری در استراتژی، توسعه فرهنگ سازمانی، بهره‌گیری از فناوری، و ارزیابی اثربخشی می‌توانند مسیر تحول در این حوزه را هموار سازند.

جذب و حفظ نیروی انسانی توانمند می‌تواند چالش‌برانگیز باشد، اما استفاده از راهبردهای مؤثر در توسعه کارکنان می‌تواند این مسیر را هموارتر کند. شرکت‌هایی که در این حوزه سرمایه‌گذاری می‌کنند، نه‌تنها احتمال حفظ کارکنان‌شان دو برابر می‌شود، بلکه به‌طور متوسط ۱۱ درصد افزایش سودآوری را هم تجربه می‌کنند.

واحد منابع انسانی با فراهم‌کردن فرصت‌های رشد و یادگیری، به شکوفایی توانمندی‌های کارکنان کمک می‌کند و نیروی کاری آماده برای آینده می‌سازد. با برنامه‌ریزی درست، توسعه کارکنان فرآیندی پیچیده و دست‌نیافتنی نیست، بلکه نیازمند هدف‌گذاری و اقدام آگاهانه است. این مقاله به بررسی 15 استراتژی موثر برای توسعه کارکنان در سازمان شما می‌پردازد.

۱. اجرای برنامه‌های توسعه فردی (IDP)

برنامه‌های توسعه فردی، نقشه‌ راه‌هایی شخصی‌سازی‌شده هستند که توسط کارکنان و مدیران تنظیم می‌شوند تا اهداف شغلی را تعیین کرده و مهارت‌ها یا آموزش‌های مورد نیاز برای دستیابی به آن‌ها مشخص شود. هدف اصلی این برنامه‌ها، حمایت از رشد شغلی و هم‌راستا کردن مسیر توسعه فردی با اهداف سازمان است.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• طراحی الگوهای قابل تنظیم برای مدیران و کارکنان
• هم‌راستا کردن این برنامه‌ها با ارزیابی‌های عملکرد جهت حفظ پویایی
• زمان‌بندی جلسات منظم برای بازبینی و به‌روزرسانی برنامه‌ها

۲. ارائه برنامه‌های منتورینگ 

در برنامه‌های منتورینگ، کارکنان کم‌تجربه با افراد باتجربه‌تر جفت می‌شوند تا از راهنمایی، حمایت و انتقال دانش آن‌ها بهره‌مند شوند. این برنامه‌ها باعث رشد فردی و تطبیق بهتر کارکنان با فرهنگ و ساختار سازمان می‌شود.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• شناسایی کارکنان با پتانسیل بالا و جفت‌کردن آن‌ها با مدیران و رهبران ارشد
• طراحی یک برنامه رسمی منتورینگ و اجرای آزمایشی آن پیش از توسعه سراسری
• آموزش منتورها برای هدایت مؤثر منتی‌ها

۳. فراهم‌کردن دسترسی به پلتفرم‌های آموزش آنلاین

این پلتفرم‌ها ابزارهایی دیجیتال هستند که دوره‌ها و محتوای آموزشی را به صورت آنلاین در اختیار کارکنان قرار می‌دهند. این ابزارها یادگیری خودمحور را تشویق می‌کنند، مهارت‌های شغلی را ارتقا می‌دهند و توسعه را در مقیاس بزرگ‌تری ممکن می‌سازند.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • ارائه اشتراک پلتفرم‌هایی مانند Coursera یا Skillsoft
  • ایجاد «لیست‌های یادگیری» داخلی بر اساس نقش یا دپارتمان شغلی
  • ادغام موفقیت‌های آموزشی با سیستم‌های تشویق و تقدیر از کارکنان

این مقاله را هم مطالعه کنید: منحنی فراموشی ابینگهاوس چیست و چه کاربردی در یادگیری سازمانی دارد؟

۴. تشویق به جابجایی شغلی و آموزش میان‌دپارتمانی

این برنامه‌ها فرصتی برای کارکنان فراهم می‌کنند تا به‌صورت موقت در نقش‌ها یا واحدهای دیگر فعالیت کنند. هدف آن‌ها توسعه مهارت‌های جدید، افزایش همکاری و درک بهتر عملکرد کلی سازمان است.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • شناسایی نقش‌های کلیدی که از آموزش متقابل بهره‌مند می‌شوند
    • اختصاص فرصت‌های چرخش شغلی به کارکنان با پتانسیل بالا
    • استفاده از تیم‌های پروژه‌ای کوتاه‌مدت برای آشنایی کم‌ریسک با سایر بخش‌ها

«توسعه کارکنان فقط یک مزیت جانبی نیست و نباید به‌صورت ظاهری با آن برخورد شود. این کار پیامی است به کارکنان‌تان که آن‌ها اهمیت دارند و آینده‌ای در شرکت شما خواهند داشت. وقتی کارکنان این را احساس کنند، طرز حضورشان در محیط کار تغییر می‌کند.»

میشل فیلدز، کارشناس خبره، AIHR

۵. ثبت‌نام کارکنان در برنامه‌های توسعه رهبری

این برنامه‌ها عمدتاً بر آماده‌سازی کارکنان برای نقش‌های مدیریتی یا رهبری تمرکز دارند. آن‌ها به افراد کمک می‌کنند مهارت‌هایی مانند تصمیم‌گیری، تفکر راهبردی و مدیریت افراد را پرورش دهند.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • تفکیک برنامه‌ها بر اساس سطح شغلی (مثل رهبران نوظهور، مدیران، و مدیران ارشد)
      • استفاده از بازخورد ۳۶۰ درجه، کوچینگ، و پروژه‌های پایانی
      • فراهم‌کردن فرصت‌هایی برای مدیریت پروژه یا تیم‌ها به‌صورت تدریجی

این مقاله را هم مطالعه کنید: تجزیه و تحلیل افراد (People Analytics) چیست و چطور انجام می‌شود؟

۶. تمرکز بر توسعه مهارت‌های نرم

این مهارت‌ها شامل توانایی‌هایی مانند ارتباط مؤثر، کار تیمی و هوش هیجانی هستند. هدف این است که نحوه تعامل و همکاری کارکنان را بهبود بخشیده و عملکرد کلی را افزایش دهد.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • برگزاری کارگاه‌های مهارت‌های ارتباطی یا هوش هیجانی
        • گنجاندن مهارت‌های نرم در شاخص‌های عملکرد
        • استفاده از سناریوهای نقش‌آفرینی در جلسات تیمی

۷. حمایت از بازپرداخت شهریه برای ادامه تحصیل

این روش شامل تأمین یا بازپرداخت هزینه دوره‌های آموزشی یا مدارک تحصیلی مرتبط با شغل کارکنان است. این کار باعث ترویج یادگیری مادام‌العمر و ساخت تیمی با صلاحیت‌های بالاتر می‌شود.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • تعیین فرآیند و معیارهای شفاف برای درخواست و تأیید
        • معرفی داستان‌های موفقیت کارکنانی که از این مزیت استفاده کرده‌اند
        • ارائه برنامه‌ کاری انعطاف‌پذیر برای هماهنگی با برنامه‌های درسی

۸. راه‌اندازی جلسات اشتراک‌گذاری دانش داخلی

این جلسات توسط شرکت برگزار می‌شوند و در آن‌ها کارکنان تجربیات، بهترین روش‌ها یا بینش‌های پروژه‌ای خود را با دیگران به اشتراک می‌گذارند. چنین جلساتی باعث یادگیری سازمانی، کاهش جدایی بین تیم‌ها و تقویت فرهنگ همکاری در سازمان می‌شوند.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • راه‌اندازی سری جلسات «نهار و یادگیری» (Lunch-and-Learn) با موضوعات مرتبط
        • ارائه امتیازهای کوچک یا معرفی داخلی برای ارائه‌دهندگان
        • ضبط جلسات و ایجاد یک کتابخانه ویدئویی قابل جست‌وجو برای استفاده همه کارکنان

۹. ارائه مسئولیت‌های چالشی (Stretch Assignments)

این وظایف خارج از حیطه وظایف روزمره کارکنان طراحی می‌شوند تا آن‌ها را به چالش بکشند، مهارت‌های جدید بیاموزند و برای مسئولیت‌های بالاتر آماده شوند.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • تشویق مدیران به شناسایی فرصت‌های چالشی در تیم‌های خود
        • فراهم‌کردن پشتیبانی منتورینگ برای کمک در انجام این مسئولیت‌ها
        • قدردانی از ریسک‌پذیری و یادگیری کارکنان، حتی اگر نتیجه بی‌نقص نباشد

۱۰. ارائه برنامه‌های کوچینگ (Coaching)

کوچینگ شامل راهنمایی فردی برای بهبود عملکرد و دستیابی به اهداف است. معمولاً متمرکز بر عملکرد و کوتاه‌مدت‌تر از منتورینگ است، هرچند ممکن است هم‌پوشانی‌هایی وجود داشته باشد.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • فراهم‌کردن کوچینگ خارجی برای توسعه رهبری یا کمک به کارکنان با عملکرد پایین‌تر
        • آموزش مدیران داخلی برای ایفای نقش کوچ توسعه‌دهنده
        • تعیین خروجی‌ها و زمان‌بندی مشخص برای جلسات کوچینگ و پیگیری پیشرفت

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۹ بازی برای تیم‌سازی در منابع انسانی

۱۱. ترویج فرصت‌های داوطلبانه (Volunteering)

سازمان می‌تواند زمان یا منابعی در اختیار کارکنان قرار دهد تا در فعالیت‌های داوطلبانه شرکت کنند. این کار باعث رشد فردی، تقویت مهارت‌های نرم، و ارتقاء برند کارفرمایی و تعامل با جامعه می‌شود.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • همکاری با سازمان‌های غیردولتی برای ایجاد فرصت‌های داوطلبی هدفمند
        • تشویق فعالیت داوطلبانه تیمی به عنوان تجربه‌ای آموزشی و ارتباطی
        • ثبت و تقدیر از مشارکت کارکنان در این فعالیت‌ها

۱۲. استفاده از ارزیابی‌های عملکرد برای هدایت گفت‌وگوهای توسعه‌ای

ارزیابی‌های دوره‌ای فرصتی برای ارائه بازخورد، شناسایی نقاط قوت و ضعف و تعیین اهداف آینده هستند و بستر مناسبی برای بررسی مسیر توسعه کارکنان فراهم می‌کنند.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • بازطراحی فرم‌های ارزیابی عملکرد به‌گونه‌ای که اهداف شغلی و نیازهای آموزشی را نیز در بر بگیرد
        • آموزش مدیران برای طرح سؤالات آینده‌محور در جلسات ارزیابی
        • ارائه منابع آموزشی مرتبط برای تحقق اهداف حرفه‌ای کارکنان

۱۳. سرمایه‌گذاری در آموزش خرد (Microlearning)

میکرولرنینگ، آموزش‌هایی کوتاه، متمرکز و با قالب‌هایی مانند ویدئوها یا آزمون‌های سریع است که یادگیری مؤثر در زمان کم را ممکن می‌سازد و برای کارکنان پرمشغله مناسب است.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • استفاده از پلتفرم‌هایی مانند Loom یا اینترانت شرکت برای تولید ویدئوهای کوتاه
        • گنجاندن آموزش‌های خرد در جریان کاری روزانه از طریق ابزارهایی مثل Slack یا اپلیکیشن‌های موبایل
        • افزودن ماژول‌های آموزش خرد به فرآیند آنبوردینگ برای تثبیت مفاهیم کلیدی

۱۴. تشکیل گروه‌های اجتماعی یا تخصصی درون‌سازمانی

این گروه‌ها به صورت داوطلبانه توسط کارکنان، بر اساس علاقه یا هویت مشترک (مانند زنان در فناوری یا گروه‌های محیط زیستی) شکل می‌گیرند و باعث افزایش شبکه‌سازی، یادگیری همتایان و فراگیری دانش می‌شوند.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • برگزاری میزگردهای ماهانه بر اساس نقش‌های شغلی (مثلاً تبادل تجربه بین اعضای تیم منابع انسانی)
        • چرخشی‌کردن مسئولیت رهبری گروه‌ها برای یادگیری گسترده‌تر
        • ایجاد کانال‌های اختصاصی در Slack یا Microsoft Teams برای ادامه تعاملات گروهی

۱۵. شناسایی و پاداش‌دهی به تلاش‌های توسعه‌ای کارکنان

قدردانی از دستاوردهای توسعه‌ای کارکنان باعث افزایش انگیزه، تقویت رفتارهای مطلوب و حفظ استعدادهای برتر می‌شود.

🔹 اقدامات پیشنهادی برای منابع انسانی:

• • • • • ارائه جوایز، گواهی‌نامه یا معرفی عمومی برای افرادی که دوره‌های آموزشی را با موفقیت گذرانده‌اند
        • راه‌اندازی برنامه تقدیر از «قهرمان رشد» به صورت فصلی
        • مرتبط‌کردن نتایج یادگیری با آمادگی برای ارتقاء شغلی برای افزایش انگیزه

جمع‌بندی

توسعه کارکنان یک کار مقطعی نیست، بلکه یک راهبرد بلندمدت است که به رشد استعدادها، افزایش مشارکت و تقویت مسیرهای داخلی جانشینی کمک می‌کند. منابع انسانی نقش کلیدی در این مسیر دارد؛ با هم‌راستا کردن توسعه با اهداف کسب‌وکار، ارائه فرصت‌های یادگیری کاربردی و پیگیری نتایج برای اطمینان از پیشرفت.

برای کاهش نرخ ترک شغل و ساختن نیروی کاری آماده برای آینده، از برنامه‌های کوچک شروع کنید و آنچه مؤثر است را گسترش دهید. تمرکز را بر برنامه‌های هدفمند و منعطف بگذارید که نیازهای کارکنان و کسب‌وکار را هم‌زمان پاسخ می‌دهند. با یک برنامه‌ریزی درست، فقط افراد را آموزش نمی‌دهید، بلکه آن‌ها را حفظ می‌کنید.

منابع

https://www.aihr.com/blog/employee-development-strategies/

ترجمه و خلاصه‌سازی: سونیا جلالی

بلوغ فرهنگ یادگیری (Learning Culture Maturity) یکی از ابعاد کلیدی در ارزیابی بلوغ فرآیند آموزش در سازمان‌ها محسوب می‌شود. این مفهوم نشان‌دهنده میزان نهادینه شدن یادگیری در فرهنگ سازمانی است و به این سؤال پاسخ می‌دهد که چقدر یادگیری به‌عنوان یک ارزش سازمانی پذیرفته شده و حمایت می‌شود. مدل بلوغ فرهنگ یادگیری به سازمان‌ها کمک می‌کند تا وضعیت فعلی خود را ارزیابی کرده و مسیر توسعه را شفاف‌تر ترسیم کنند. این مقاله به بررسی مدل بلوغ فرهنگ یادگیری، سطوح مختلف آن، و شیوه‌های ارزیابی می‌پردازد تا سازمان‌ها بتوانند با شناخت بهتر، مسیر توسعه یادگیری را بهینه‌سازی کنند.

مدل بلوغ فرهنگ یادگیری چیست؟

مدل بلوغ فرهنگ یادگیری یک چارچوب مفهومی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا میزان بلوغ فرایند یادگیری و توسعه خود را ارزیابی کرده و نقاط ضعف و قوت خود را در این زمینه شناسایی کنند. این مدل نشان می‌دهد که چگونه سازمان‌ها از یک مرحله ابتدایی و واکنشی به یک سطح پیشرفته و تحول‌آفرین در یادگیری تکامل می‌یابند. هدف از این مدل، کمک به سازمان‌ها در ایجاد فرهنگ یادگیری پایدار و بهبود فرآیندهای توسعه سرمایه انسانی است.

سطوح بلوغ فرهنگ یادگیری

۱. سطح ابتدایی (واکنشی – Reactive)

در این مرحله، یادگیری به‌طور موقتی و واکنشی رخ می‌دهد. کارکنان تنها زمانی آموزش می‌بینند که نیاز فوری برای رفع مشکل خاصی وجود داشته باشد. ویژگی‌های این سطح:

• آموزش‌های پراکنده و بدون برنامه‌ریزی استراتژیک
• نبود تعهد مدیریتی به یادگیری
• دسترسی محدود به منابع یادگیری

چالش‌ها: عدم نهادینه شدن یادگیری و پایین بودن انگیزه کارکنان

۲. سطح توسعه‌یافته (ساختاریافته – Structured)

در این مرحله، سازمان دارای فرآیندهای مشخصی برای آموزش و توسعه کارکنان است، اما یادگیری هنوز به‌عنوان یک مزیت رقابتی شناخته نمی‌شود. ویژگی‌های این سطح:

• وجود برنامه‌های آموزشی سازمان‌یافته
• حمایت نسبی مدیران از یادگیری
• سنجش‌های اولیه برای ارزیابی تأثیر آموزش‌ها

چالش‌ها: عدم یکپارچگی یادگیری با فرآیندهای کاری و چالش در تطبیق آموزش‌ها با نیازهای واقعی کسب‌وکار

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۵ استراتژی برای توسعه کارکنان

۳. سطح یکپارچه (یادگیری مستمر – Continuous Learning)

در این سطح، یادگیری به بخشی از فرهنگ سازمان تبدیل شده است و کارکنان در طول کار و پروژه‌های عملی، مهارت‌های خود را بهبود می‌دهند. ویژگی‌های این سطح:

• ادغام یادگیری با فرآیندهای کاری
• دسترسی به منابع یادگیری دیجیتال و خودآموز
• حمایت فعال رهبران سازمان در ترویج یادگیری
• استفاده از داده‌ها برای تحلیل تأثیر یادگیری بر عملکرد

چالش‌ها: ایجاد تعادل بین یادگیری فردی و نیازهای استراتژیک سازمان

۴. سطح نوآورانه (تحول‌آفرین – Transformational)

در این مرحله، یادگیری به یک ارزش سازمانی تبدیل شده و سازمان به‌صورت پیشرو در توسعه استعدادها عمل می‌کند. ویژگی‌های این سطح:

• رهبران سازمان یادگیری را به‌عنوان یک عامل استراتژیک در نظر می‌گیرند
• استفاده از فناوری‌های نوین مانند هوش مصنوعی و داده‌کاوی برای شخصی‌سازی یادگیری
• فرهنگ یادگیری به بخشی از برند سازمان تبدیل شده است
• سازمان به‌طور مداوم در حال نوآوری در روش‌های یادگیری است

چالش‌ها: نیاز به سرمایه‌گذاری مستمر و مدیریت تغییرات سریع در تکنولوژی‌های یادگیری

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۰ تکنیک کاربردی برای حل مسئله

نحوه ارزیابی بلوغ فرهنگ یادگیری

برای ارزیابی میزان بلوغ فرهنگ یادگیری در سازمان، می‌توان از یک چارچوب استاندارد و مبتنی بر پرسشنامه و تحلیل داده‌ها استفاده کرد. نمونه تمپلیت ارزیابی در جدول زیر ارائه شده است:

سوالات ارزیابی سطح بلوغ فرهنگ یادگیری

برای سنجش دقیق‌تر سطح بلوغ فرهنگ یادگیری در سازمان، می‌توان از سوالات زیر استفاده کرد:

• آیا مدیران سازمان یادگیری را به‌عنوان یک اولویت استراتژیک در نظر می‌گیرند؟
• چگونه سازمان شما نیازهای یادگیری کارکنان را شناسایی می‌کند؟
• آیا برنامه‌های آموزشی منظم و ساختاریافته‌ای برای کارکنان اجرا می‌شود؟
• چه میزان از یادگیری در سازمان شما از طریق تجربیات عملی و پروژه‌های کاری انجام می‌شود؟
• آیا داده‌ها و تحلیل‌های عملکردی برای بهینه‌سازی برنامه‌های یادگیری استفاده می‌شوند؟
• تا چه حد فناوری‌های نوین مانند یادگیری دیجیتال و هوش مصنوعی در برنامه‌های آموزشی سازمان شما به کار گرفته می‌شود؟
• آیا کارکنان به منابع یادگیری متنوع و به‌روز دسترسی دارند؟
• تا چه اندازه فرهنگ یادگیری در سازمان شما به‌عنوان یک ارزش سازمانی شناخته شده است؟
• آیا سازمان شما از یادگیری برای نوآوری و بهبود مستمر فرآیندها استفاده می‌کند؟
• چه اقداماتی برای ارتقای یادگیری همکاران در محیط کار انجام شده است؟
• آیا یادگیری در سازمان شما به‌عنوان یک فعالیت مستمر و مادام‌العمر در نظر گرفته می‌شود؟
• چگونه سازمان شما از یادگیری‌های فردی برای بهبود عملکرد تیمی و سازمانی استفاده می‌کند؟
• آیا کارکنان برای مشارکت در یادگیری و توسعه خود انگیزه کافی دارند؟ (مانند پاداش، فرصت رشد، ارتقای شغلی)
• مدیران و رهبران سازمان چقدر نقش الگو در یادگیری دارند؟ آیا آن‌ها به‌صورت فعال در فرآیندهای یادگیری شرکت می‌کنند؟
• تا چه اندازه اشتراک دانش و یادگیری‌های فردی در تیم‌ها و بین واحدهای مختلف تشویق می‌شود؟
• آیا سازمان شما یادگیری اجتماعی (مانند منتورینگ، کوچینگ، گروه‌های یادگیری) را به‌عنوان بخشی از استراتژی خود در نظر می‌گیرد؟
• تا چه حد کارکنان می‌توانند مسیر یادگیری خود را شخصی‌سازی کنند و متناسب با نیازهای خود پیش ببرند؟
• آیا فرهنگ سازمانی به افراد اجازه می‌دهد که از اشتباهات خود یاد بگیرند و آن‌ها را به‌عنوان فرصتی برای رشد ببینند؟
• در سازمان شما چه میزان زمان و منابع به یادگیری اختصاص داده می‌شود؟ آیا یادگیری در اولویت برنامه‌های کاری قرار دارد؟
• آیا تأثیر برنامه‌های یادگیری بر عملکرد سازمان و نتایج کسب‌وکار اندازه‌گیری و تحلیل می‌شود؟ اگر بله، چگونه؟

با تحلیل پاسخ‌ها و با کمک جدول فوق می‌توان سطح بلوغ سازمان در فرایند یادگیری و توسعه را مشخص کرد.

سخن پایانی

ارزیابی بلوغ فرهنگ یادگیری به سازمان‌ها کمک می‌کند تا سطح کنونی خود را شناسایی کرده و استراتژی‌های بهبود را تدوین کنند. حرکت از سطح واکنشی به سطح تحول‌آفرین نیازمند حمایت رهبری، توسعه زیرساخت‌های یادگیری و ایجاد یک فرهنگ سازمانی یادگیرنده است. استفاده از ابزارهای ارزیابی و مدل‌های علمی می‌تواند مسیر رشد و توسعه یادگیری در سازمان را تسهیل کند.

منابع

Is yours a learning organization? Harvard Business Review

https://acorn.works/blog/l-and-d-maturity-model#:~:text=Learning%20maturity%20refers%20to%20the,a%20specific%20company%20or%20team.

The rise of the continuous learning culture. Deloitte Insights

تجربیات نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

بزرگسالان به شیوه‌ای متفاوت از کودکان یاد می‌گیرند. درک نظریه یادگیری بزرگسالان در جامعه‌ای که به سرعت درحال توسعه است بسیار مهم است، به ویژه با ظهور فناوری‌های نوظهور مانند هوش مصنوعی (AI) و یادگیری ماشینی که بازار مشاغل را تغییر می‌دهند. شیوه‌های مؤثر یادگیری بزرگسالان می‌تواند به طور قابل توجهی این انتقال را تسهیل کند و اطمینان حاصل کند که بزرگسالان به خوبی برای سازگاری با این تغییرات آماده هستند. از آنجایی که پیشرفت‌های تکنولوژی در حال تغییر صنایع هستند، توانایی یادگیری و بکارگیری مهارت‌های جدید برای توسعه شغلی و رشد شخصی کارکنان ضروری شده است. نظریه‌های یادگیری بزرگسالان بینش‌های ارزشمندی را در مورد چگونگی کسب دانش، پردازش اطلاعات و حفظ مهارت‌های جدید توسط کارکنان ارائه می‌دهد. با استفاده از این نظریه‌ها، سازمان‌ها می‌توانند تجارب یادگیری موثرتری را طراحی کنند که نیازهای منحصر به فرد یادگیرندگان بزرگسال را برآورده کند و نیروی کار توسعه یافته‌تری ایجاد کنند و در نهایت بازگشت سرمایه (ROI) خود را بهبود ببخشند.

در این مقاله اصول و چگونگی یادگیری در بزرگسالان را بررسی می‌کنیم.

اصول یادگیری بزرگسالان چیست؟

اصول یادگیری بزرگسالان که به نام آندراگوژی نیز شناخته می‌شود، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌هایی با هدف بهینه‌سازی تجربیات یادگیری برای بزرگسالان است که توسط مالکوم نولز (معلم و محقق مشهور آمریکایی و یکی از شخصیت‌های اصلی آموزش بزرگسالان در نیمه دوم قرن بیستم) رایج شده است. نولز استدلال می‌کند که برخلاف کودکانی که هنوز از نظر شناختی در حال رشد هستند، بزرگسالان مغزشان کاملاً رشد یافته است و بنابراین به شیوه‌ای متفاوت یاد می‌گیرند. بزرگسالان بیشتر به خود هدایت می‌شوند، هدف‌گرا هستند و با نگرانی‌های عملی برانگیخته می‌شوند. آنها همچنین تجربیات بیشتری در زندگی دارند که می‌توانند از آن استفاده کنند و ارتباط بین آنچه می‌آموزند و نحوه تطابق آن با تجربیاتشان برایشان آسان‌تر می‌شود. هنگام طراحی آموزش بزرگسالان، این اصول مهم است که به خاطر داشته باشید تا اطمینان حاصل شود که محتوا جذاب و قابل اجرا در موقعیت‌های دنیای واقعی باشد و سازمان‌هایی که این اصول را با موفقیت اجرا می‌کنند، از مزایای نیروی کار توسعه یافته‌تری بهره‌مند خواهند شد.

در ادامه این اصول را مرور می‌‌کنیم.

1- نیاز به دانستن

بزرگسالان برای یادگیری به دلیل قوی نیاز دارند، مانند مشکلی که باید حل کنند و استفاده فوری از دانش جدید.اساساً، اگر آنها نتوانند کاربرد عملی مواد آموزشی خود را ببینند، بعید است که تلاش خود را صرف یادگیری کنند. این کاملاً در تضاد با کودکان است که معمولاً دستورالعمل‌های معلم خود را بدون نیاز به استدلال دنبال می‌کنند. با این حال، یادگیرندگان بزرگسال نیاز به پاسخ به این سوال اساسی دارند: چه چیزی برای من (WIIFM)؟ طبیعتاً این تفاوت اساسی نقش معلمان، مربیان و طراحان آموزش را تغییر می‌دهد. به جای اینکه صرفاً آنچه را که باید یاد بگیرید، دیکته کنید، باید بر شناسایی و برجسته کردن شکاف‌های مهارتی تمرکز کنید. با انجام این کار، به فراگیران نشان خواهید داد که «نیاز به دانستن» وجود دارد.  این «نیاز به دانستن» با شاخص انگیزه از تئوری یادگیری بزرگسالان مرتبط است و چه چیزی انگیزه‌بخش‌تر از درک مزایای ملموس و مرتبط بودن چیزی است که یاد می‌گیرید؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۷ تکنیک کاربردی برای مدیریت زمان

2- یادگیری خودراهبری/خود ادراکی

یادگیری خودراهبر یک فرآیند یادگیری غیررسمی است که خارج از محیط کلاسی سنتی اتفاق می‌افتد. در این رویکرد، یادگیرنده در مورد روش، محتوا، منابع و ارزشیابی برنامه‌های یادگیری تصمیم می‌گیرد. یادگیرندگان با تعیین نیازهای خود، تعیین اهداف و جستجوی منابع، مسئولیت کامل فرآیند یادگیری را بر عهده می‌گیرند.

ناولز  سه دلیل را ذکر می‌کند که چرا یادگیرندگان بزرگسال به یادگیری خودراهبری روی می‌آورند.

اولاً، افرادی که در یادگیری ابتکار عمل دارند، می‌توانند در مقایسه با یادگیرندگانی که آموزش به آنها تحمیل شده است، چیزهای بیشتر و بهتری بیاموزند. دلیل دیگر این است که یادگیری خودراهبر یک فرآیند طبیعی است که در رشد روانی فرد اتفاق می‌افتد. در نهایت، تحولات در بخش آموزش تأکید بیشتری بر فرآیندهای یادگیری مستقل دارد.

امروزه مدیران آموزشی، طراحان آموزشی و متخصصان منابع انسانی از رویکرد یادگیری خودراهبر برای تسهیل فرهنگ یادگیری قوی و پایدار در صنایع مختلف استفاده می‌کنند. همچنین با تسلط جمعیت جوان‌تر بر نیروی کار امروزی، مفهوم یادگیری خودراهبر به طور فزاینده‌ای محبوب‌تر شده است.

کارفرمایان می‌توانند با به کارگیری سبک‌های آموزشی انعطاف‌پذیر، کارکنان را به یادگیری خودراهبر تشویق کنند. این امر را می توان با اجازه دادن به یادگیرندگان برای انتخاب آموزش حضوری، یادگیری از راه دور یا فرصت‌هایی برای یادگیری از طریق تجربه انجام داد. کارفرمایان همچنین می‌توانند گزینه آموزش غیر همزمان را به یادگیرندگان بدهند، بنابراین آنها می‌توانند آموزش را در زمان خود و با سرعت خود تکمیل کنند. به عنوان مثال، اگر کارمندان برای استفاده از یک برنامه نرم‌ افزاری جدید آموزش می‌بینند، کارفرمایان می‌توانند به آنها زمان بدهند تا به طور مستقل یا در گروه‌های کوچک با برنامه کار کنند.

نظرسنجی انجام شده توسط Censuswide (گزارش یادگیری محل کار 2019) نشان می‌دهد که Gen Z و Millennials  نسبت به همتایان Gen X و Boomer خود تمایل بیشتری نسبت به یادگیری خودراهبری و مستقل نشان می‌دهند.

3- تجربه یادگیری بزرگسالان

کارکنان دارای طیف متنوعی از تجربیات و دانش هستند که می تواند بر نحوه یادگیری آنها تأثیر بگذارد.

بزرگسالان می توانند از تجربیات زندگی خود برای درک ایده‌ها و مفاهیم جدید و یادگیری مهارت‌های جدید استفاده کنند. یادگیرندگان بزرگسال ممکن است با انتقال مهارت‌های موجود به زمینه‌های جدید یا به کارگیری دانش قبلی برای حل مسائل، تجربیات خود را بسازند. می‌توان از دانش و تجربیاتی که بزرگسالان دارند به نفع آنها استفاده کرد. آنها می‌توانند آموزش خود را ساده کنند و با استفاده از تجربیات قبلی برای استفاده در موقعیت‌های فعلی از یادگیری مجدد مفاهیم اولیه اجتناب کنند.

چگونه کارفرمایان می‌توانند از این اصل در آموزش و توسعه کارکنان استفاده کنند؟

متأسفانه، بسیاری از کارفرمایان در هنگام یادگیری و توسعه از تجربه کارکنان خود استفاده نمی‌کنند. کارفرمایان اغلب به جای ساختن بر مهارت‌ها و دانش موجود بزرگسالان، از صفر شروع می کنند و اصول اولیه را به کارمندان خود آموزش می‌دهند بدون در نظر گرفتن آنچه قبلاً می‌دانند. نادیده گرفتن مهارت‌های موجود نه تنها اتلاف وقت و منابع است، بلکه می‌تواند منجر به ناامیدی و کسالت کارمندان شود. با شروع آنچه که کارمندان قبلاً می‌دانند و بر اساس آن پایه‌گذاری شود، کارفرمایان می‌توانند تجربیات یادگیری مؤثرتر و جذاب‌تری ایجاد کنند که در نهایت به نتایج بهتری منجر شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۵ استراتژی برای توسعه کارکنان

4- آمادگی برای یادگیری

این اصل مبتنی بر این ایده است که اگر بزرگسالان بتوانند نحوه ارتباط آنها با زندگی خود را ببینند، بیشتر درگیر فعالیت‌های یادگیری می‌شوند. وقتی ارتباط یادگیری خود را می‌بینیم، به احتمال زیاد توجه می‌کنیم و اطلاعات را یاد می‌گیریم. به همین دلیل است که برنامه‌های آموزش بزرگسالان اغلب به شدت بر یادگیری تجربی تأکید دارند. با دادن فرصت به بزرگسالان برای یادگیری از طریق انجام، آنها به احتمال زیاد با مطالب درگیر می‌شوند و به درک عمیق‌تری دست می‌یابند.

چگونه کارفرمایان می‌توانند از این اصل در آموزش توسعه کارکنان استفاده کنند؟

کارفرمایان می‌توانند به جای آموزش مفاهیم جدید در خلأ به کارکنان، فرصت‌هایی را برای کارمندان فراهم کنند تا از طریق تجربه مستقیم بیاموزند. به عنوان مثال، کارفرمایان می‌توانند به جای سخنرانی در مورد اصول تیم سازی، فرصت‌هایی را برای کارمندان ایجاد کنند تا با یکدیگر در پروژه‌ها کار کنند و مشکلات را به صورت تیمی حل کنند و در مورد آن تجربیات فکر کنند. با استفاده از روش‌های یادگیری تجربی، کارفرمایان می‌توانند برنامه‌های توسعه حرفه‌ای جذاب‌تر و مؤثرتری ایجاد کنند که واقعاً اثربخش باشد.

5- گرایش یادگیری

یادگیرندگان بزرگسال از تمرکز بر موضوع محوری به مسئله محوری حرکت می‌کنند و در نهایت، بزرگسالان می‌خواهند مهارت‌های عملی را بیاموزند که به آنها کمک می‌کند تا مشکلاتی را که در زندگی خود با آنها روبرو می‌شوند حل کنند.

یادگیرندگان بزرگسال معمولاً بسیار هدف‌گرا هستند و معمولاً از پیامدهای انتخاب‌های خود آگاهی بیشتری دارند. اغلب آنها در هنگام یادگیری نتایج خاصی را در ذهن دارند، این تمرکز رو به جلو می‌تواند به ایجاد انگیزه در یادگیرندگان بزرگسال و حفظ آنها در مسیر کمک کند. درک ماهیت هدف‌مدار یادگیرندگان بزرگسال می‌تواند به مربیان کمک کند تا روش‌های آموزشی خود را برای برآورده کردن بهتر نیازهای یادگیرنده تنظیم کنند.

چگونه کارفرمایان می‌توانند از این اصل در آموزش توسعه کارکنان استفاده کنند؟

هنگام ایجاد محتوای آموزشی، اطمینان از ارتباط واضح بین مطالب و اهدافی که کارکنان در تلاش برای دستیابی به آن هستند، حیاتی است. در غیر این صورت، کارمندان ممکن است ارتباط یادگیری خود را نبینند و ممکن است کمتر برای تکمیل آموزش تلاش کنند. کارفرمایان باید فرصت‌هایی را برای کارمندان فراهم کنند تا از آموخته‌های خود استفاده کنند تا به آنها کمک کند تا بفهمند چگونه می‌توانند از مطالب برای دستیابی به اهداف خود استفاده کنند.

بزرگسالان زمانی بهتر یاد می‌گیرند که به آنها زمان داده شود تا در مورد اطلاعات جدید فکر کنند. به جای تمرکز بر جمع کردن اطلاعات، آموزش بزرگسالان باید دانش و رشد بلندمدت را تسهیل کند. کارفرمایان می توانند پس از هر جلسه توسعه حرفه‌ای، به کارمندان یک درخواست یا سوال ارائه دهند که از آنها بخواهد در مورد آموخته‌های خود فکر کنند.

6- انگیزه یادگیری

بزرگسالان به دلایل خود می‌خواهند یاد بگیرند، مانند پیشرفت در حرفه خود، افزایش حقوق یا افزایش عزت نفس. این محرک‌های درونی برای هر یادگیرنده متناسب با خود فرد است. به همین منظور، ضروری است که وقت خود را صرف کنید تا بفهمید چه چیزی به مخاطبان شما انگیزه می‌دهد. به هر حال، اگر فراگیران شما برای تکمیل آموزش خود انگیزه نداشته باشند، با آن درگیر نخواهند شد. به این ترتیب، شما باید این انگیزه‌ها را به عنوان بخشی از برنامه ارتباطی و برنامه آموزشی خود اجرا کنید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مدل بلوغ فرهنگ یادگیری چیست؟ سطوح، ارزیابی و چهارچوب عملی

چگونه می‌توانید از این اصول در آموزش کارکنان سازمان استفاده کنید؟

آموزش را در چارچوب نظریه یادگیری بزرگسالان تجزیه و تحلیل کنید. برای شروع، برنامه های L&D سازمان خود را از طریق دریچه تئوری یادگیری بزرگسالان حسابرسی کنید. روش‌های آموزشی، رویکردهای آموزشی و تئوری‌های یادگیری را در پشت ساختارهای موجود در نظر بگیرید و مواردی را که قبلاً به خوبی کار می‌کردند و مواردی که جای پیشرفت را باقی می‌گذارند، یادداشت کنید. برای حوزه‌هایی که با نظریه یادگیری بزرگسالان همسو نیستند، در نظر بگیرید که چگونه می‌توان آنها را تنظیم کرد تا با اصول آندراگوژی تطابق بیشتری داشته باشند.

اطمینان حاصل کنید که محتوای L&D شامل مثال‌های خاص و آموزش‌های واقعی باشد. این جزئیات باعث می‌شود محتوای آموزشی به خصوص مرتبط و کاربردی باشد. از طریق ابزارهای پیام‌رسان درون سازمانی و پلت‌فرم‌های دیجیتال، پشتیبانی در لحظه ارائه دهید. تصویر کلی از آموزش برای بزرگسالان مهم است.

آموزش عملی جنبه کلیدی تئوری یادگیری بزرگسالان است. فعالیت‌های عملی حضوری و مجازی را بگنجانید تا یادگیرندگان را درگیر نگه دارید و به آنها قدرت دهید تا بلافاصله پس از اتمام فعالیت‌های آموزشی، آنچه را که آموخته‌اند به برنامه‌های کاربردی واقعی منتقل کنند.

کاربرد منحنی یادگیری در یادگیری بزرگسالان

منحنی یادگیری همبستگی بین عملکرد یادگیرنده در یک کار و تعداد تلاش‌ها یا زمان لازم برای تکمیل کار است. با درک مراحل مختلف منحنی یادگیری، مربیان و طراحان آموزشی می‌توانند علاوه بر محتوای آموزشی، استراتژی‌های یادگیری مؤثرتری را تنظیم کنند تا به کارکنان کمک کنند تا سریع‌تر از ناتوانی آگاهانه به شایستگی آگاهانه حرکت کنند. همچنین به کارکنان کمک می‌کند تا به سرعت با تغییرات سازگار شوند و برای جذب اطلاعات، فناوری‌ها یا روش‌های کاری جدید مجهزتر شوند. همچنین می توانند مراحل یادگیری لازم برای دسترسی به موقعیت‌های جدید و دستیابی به اهداف خود را پیش‌بینی کنند.

نحوه استفاده از منحنی یادگیری در فرایند آموزش و توسعه کارکنان:

• • تکرار به موقع: با توجه به منحنی یادگیری، تکرار مطالب در فواصل زمانی مشخص، به تثبیت اطلاعات در حافظه بلندمدت کمک می‌کند.
  • تعیین بهترین زمان برای مرور: بهترین زمان برای مرور مطالب، قبل از آنکه به طور کامل فراموش شوند، است.
  • استفاده از تکنیک‌های یادگیری فعال: تکنیک‌هایی مانند تدریس به دیگران، حل مسئله، و بحث گروهی، به ایجاد ارتباطات قوی‌تر بین اطلاعات جدید و دانش قبلی کمک می‌کنند و در نتیجه، فراموشی را کاهش می‌دهند.
  • تنوع در روش‌های مطالعه: استفاده از روش‌های مطالعه متنوع، مانند خواندن، نوشتن، و استفاده از ابزارهای چندرسانه‌ای، به تقویت یادگیری و کاهش خستگی کمک می‌کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نقش رهبری در مدیریت منابع انسانی چیست؟

چالش‌ها و راه حل‌ها در اجرای نظریه‌های یادگیری بزرگسالان در آموزش کارکنان

کمبود زمان

بزرگسالان اغلب مجبورند بین کار، خانواده و مسئولیت های شخصی تعادل برقرار کنند و زمان محدودی برای یادگیری باقی بگذارند.

راه حل: گزینه‌های یادگیری انعطاف‌پذیر مانند یادگیری خرد، دوره‌های درخواستی، و یادگیری تلفن همراه را برای ادغام آموزش در روال روزانه کارکنان ارائه دهید.

مقاومت در برابر تغییر

کارمندان ممکن است در برابر روش‌ها یا فناوری‌های جدید یادگیری مقاومت کنند و روال‌های آشنا را ترجیح دهند.

راه حل: با برجسته کردن مزایای روش‌های آموزشی جدید و ارائه آموزش و پشتیبانی جامع، فرهنگ یادگیری مستمر را پرورش دهید.

عدم شخصی‌سازی

برنامه‌های آموزشی یکسان، ممکن است نیازهای متنوع فراگیران بزرگسال را برآورده نکند.

راه حل: از فناوری های یادگیری تطبیقی ​​برای شخصی سازی تجربیات یادگیری بر اساس نیازها و ترجیحات فردی استفاده کنید.

موانع تکنولوژی

برخی از فراگیران ممکن است با استفاده از فناوری‌های جدید یا دسترسی به آموزش آنلاین مشکل داشته باشند.

راه حل: برای تسهیل انتقال به پلتفرم های یادگیری جدید، رابط های کاربرپسند، دستورالعمل‌های واضح و پشتیبانی فنی ارائه دهید.

جمع بندی

تئوری یادگیری بزرگسالان به عنوان یک چارچوب اساسی برای متخصصان یادگیری و توسعه (L&D) عمل می‌کند و تجربیات یادگیری جدید را با دانش موجود فراگیران پیوند می‌دهد. کاربرد گسترده آن بر اثربخشی آن در شکل‌دهی برنامه‌های آموزشی سازمانی، افزایش ارتباط، و به حداکثر رساندن نتایج یادگیری با استفاده از زمینه‌های شخصی و تجربیات قبلی فراگیران تأکید می‌کند.

کارفرمایانی که می‌خواهند فرهنگ یادگیری مادام‌العمر را تقویت کنند، می‌توانند بر ایجاد محیطی تمرکز کنند که در آن کارکنان از پرسیدن سؤالات، جستجوی کمک و به اشتراک گذاشتن ایده‌ها احساس راحتی کنند. کارفرمایان می توانند این حس اجتماعی را با تشویق شبکه و همکاری در داخل و خارج از کار ارتقا دهند. آنها همچنین می توانند فرصت هایی را برای کارمندان فراهم کنند تا با مربیانی که می توانند راهنمایی و پشتیبانی کنند ارتباط برقرار کنند. با ایجاد یک محیط یادگیری حمایتی، کارفرمایان می توانند اطمینان حاصل کنند که کارکنان آنها منابع لازم را برای ادامه توسعه مهارت های خود در طول حرفه خود دارند و از آنجایی که یادگیری بزرگسالان اساساً مبتنی بر یادگیری خودگردان و مستقل است، برای دوره های آموزشی ضروری است که استقلال، همکاری، توانمندسازی و خود هدایتی را در طراحی خود لحاظ کنند.

منابع

https://studyonline.uts.edu.au/blog/principles-adult-learning-use-employee-development#:~:text=The%20principles%20of%20adult%20learning%20suggest%20that%20adults%20learn%20best,when%20they%20want%20to%20learn

https://www.valamis.com/hub/adult-learning-principles

https://corporatefinanceinstitute.com/resources/elearning/adult-learning-theory/

https://ala.asn.au/adult-learning/the-principles-of-adult-learning/

https://www.valamis.com/hub/adult-learning-principles

https://otpecq.group.uq.edu.au/resources-publications/clinical-educators-resource-kit/approaches-clinical-education/adult-learning-theory

https://studyonline.uts.edu.au/blog/principles-adult-learning-use-employee-development

https://www.cdc.gov/training-development/media/pdfs/2024/04/adult-learning-principles.pdf

https://www.growthengineering.co.uk/adult-learning-theory/

https://corporatefinanceinstitute.com/resources/elearning/adult-learning-theory/

https://whatfix.com/blog/adult-learning-theory/

https://disprz.ai/blog/power-of-adult-learning-theories-for-ld

https://research.com/education/adult-learning-theory

https://helloezra.com/resources/insights/adult-learning-challenges-workplace

https://www.karamooz.com/blog/ebbinghaus-forgetting-curve/

https://strategicplanning.me/what-is-learning-curve/

https://lemonlearning.com/blog/learning-curve-professional-development

https://whatfix.com/blog/learning-curve/

نویسنده: تینا خیاطان

منتورینگ فرایندی است که طی آن یک فرد با تجربه، دانش و مهارت خود را با فردی با تجربه کمتر به اشتراک می‌گذارد. در منتورینگ گروهی چندین منتی و یک منتور حضور دارند و ماهیت آن در اشتراک ایده‌ها، بینش‌ها و الهام‌بخشی است.

منتورینگ گروهی محیطی متقابل محترمانه و پرشور برای افرادی ایجاد می‌کند که قصد دارند از نردبان شغلی بالا بروند، به دنبال چشم‌اندازهای تازه باشند یا به دنبال کشف پتانسیل کامل خود هستند. در این مقاله یاد می‌گیریم منتورینگ گروهی چیست و 9 مرحله برای شروع یک برنامه منتورینگ گروهی را مرور می‌کنیم.

منتورینگ گروهی چیست؟

در منتورینگ گروهی(Group mentoring)، یک یا چند منتور راهنمایی، پشتیبانی و مشاوره خود را به صورت پویا در گروه ارائه می‌کنند و این ارائه گروهی برای منتی‌ها نیز امکان به اشتراک‌گذاری تجربیات، دانش و دریافت پشتیبانی را فراهم می‌کند.

منتورینگ گروهی محیطی برای مشارکت، دیدگاه‌های متنوع و رشد شخصی و حرفه‌ای سریع را فراهم می‌کند. بر خلاف آموزش سنتی انفرادی، منتورها و منتی‌ها به جای ملاقات‌های خصوصی به صورت گروهی ملاقات می‌کنند.

از آنجایی که برنامه‌های منتورینگ گروهی مقیاس‌پذیر هستند، می‌توان تعداد بیشتری از افراد را به طور همزمان راهنمایی کرد. منتورینگ گروهی به ویژه در محیط‌های توسعه حرفه‌ای و سازمان‌های اجتماعی مفید است.

منتورینگ گروهی مدلی است که یادگیری مشارکتی را تشویق می‌کند، حس اجتماعی را در میان شرکت‌کنندگان ایجاد می‌کند و با قرار دادن منتی‌ها در معرض طیف وسیع‌تری از دیدگاه‌ها و ایده‌ها، تجربه یادگیری را افزایش می‌دهد.

محیط گروه به کاهش احساس انزوا و افزایش تعامل کمک می‌کند. همچنین به بهبود نتایج برای منتی‌ها مانند افزایش عزت نفس، عملکرد بهتر، و افزایش مهارت‌های اجتماعی و حرفه‌ای کمک می‌کند.

علاوه بر این، فرصت‌های شبکه‌سازی وایجاد یک گروه همتای حمایتی را که فراتر از برنامه‌های آموزشی رسمی است برای منتی‌ها فراهم می‌کند.

چارلز داهیگ در کتاب باهوش‌تر، سریع‌تر، بهتر – اسرار مولد بودن نوشت: «وقتی اعضای گروه با موفقیت راهنمایی می‌شوند، احساس می‌کنند که می‌توانند صحبت کنند، آسیب‌پذیری‌های خود را در معرض دید یکدیگر قرار دهند، ایده‌هایی را بدون ترس از مجازات پیشنهاد کنند. “حس با هم بودن و در عین حال تشویق افراد به استفاده از فرصت‌ها” ایجاد می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: تفاوت کوچینگ و منتورینگ

منتورینگ گروهی در مقابل منتورینگ فردی: تفاوت‌ها

در جدول زیر تفاوت‌های منتورینگ فردی و گروهی قابل مشاهده است.

مزایای منتورینگ گروهی چیست؟

دیدگاه‌های متنوع

در منتورینگ گروهی، خرد جمعی منتورها و همتایان متعدد، دیدگاهی چندوجهی از چالش‌ها و فرصت‌ها در محیط کار ارائه می‌دهد. این تنوع در فکر و تجربه، یک محیط یادگیری را ایجاد می‌کند که در آن شرکت‌کنندگان بینش‌های جامعی را در مورد شیوه‌های صنعت، مسیرهای شغلی و استراتژی‌های حل مسئله به دست می‌آورند. تنوع دیدگاه‌ها، منتی‌ها را تشویق می‌کند تا انتقادی فکر کنند و با دیدگاهی وسیع‌تر و آگاهانه‌تر با موقعیت‌ها برخورد کنند.

یادگیری با همتایان

ساختار گروهی، منتی‌ها را قادر می‌سازد تا از موفقیت‌ها و اشتباهات همتایان خود بیاموزند و فرهنگ یادگیری مشترک را تشویق می‌کنند. این یک رویکرد مشارکتی برای حل مسئله است که به شرکت‌کنندگان اجازه می‌دهد با ارائه پشتیبانی و دریافت آن تجربه یادگیری را افزایش دهند. یادگیری با همتایان باعث توسعه مهارت‌های نرم مانند ارتباط، همدلی و کار تیمی می‌شود که برای رشد حرفه‌ای اساسی هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۲۰ روش کلیدی برای افزایش مشارکت کارکنان در فرایند آموزش

بازخورد از منابع متعدد

بازخورد در زمینه منتورینگ گروهی از طیفی از افراد، از جمله منتورها با تجربیات متنوع و همتایان با سطوح مختلف تخصص به دست می‌آید. این کثرت بازخورد، دیدگاه جامعی را در مورد عملکرد و حوزه‌های توسعه‌شان به منتی‌ها می‌دهد و  به آنها  اجازه می‌دهد تا مهارت‌ها و استراتژی‌های خود را به طور مؤثرتری اصلاح کنند و رشد شخصی و حرفه‌ای  خود را ارتقا دهند.

فرصت‌های شبکه‌سازی پیشرفته

برنامه‌های منتورینگ گروهی، فرصت‌های شبکه‌سازی را با ایجاد ارتباط بین منتی‌ها با چندین منتور و دنبال کردن سایر منتی‌ها گسترش می‌دهند. این دسترسی به یک شبکه گسترده‌تر می‌تواند درها را به روی فرصت‌های شغلی جدید، همکاری‌ها و روابط حرفه‌ای باز کند. شبکه‌سازی در یک زمینه منتورینگ اغلب به ارتباطات معنادارتری منجر می‌شود، زیرا روابط بر پایه تجربیات و رشد مشترک ساخته می‌شوند.

افزایش دسترسی

با قرار دادن چندین منتی در یک برنامه، منتورینگ گروهی باعث می‌شود که دسترسی به منتور برای تعداد بیشتری از افراد امکان‌پذیر باشد. این مقیاس‌پذیری تضمین می‌کند که کارمندان بیشتری از فرصت‌های منتورینگ بهره ببرند. افزایش دسترسی به منتورینگ منجر به نیروی کار متعهد، با انگیزه و ماهرتر می‌شود.

9 مرحله برای شروع یک برنامه منتورینگ گروهی

اجرای برنامه منتورینگ گروهی مستلزم برنامه‌ریزی و اجرای دقیق است. به عنوان یک متخصص منابع انسانی، در اینجا نحوه وارد شدن به هر مرحله برای ایجاد یک برنامه موفق آورده شده است:

مرحله 1. تعریف اهداف و محدوده عملکرد

برنامه منتورینگ را با مشخص کردن واضح هدف شروع کنید. خواه تقویت مهارت‌های رهبری، ایجاد تنوع و شمول، یا بهبود حفظ کارکنان باشد، داشتن اهداف روشن، توسعه برنامه را هدایت می‌کند.

نیازهای خاص سازمان خود را در نظر بگیرید و اینکه چگونه برنامه می‌تواند با اهداف بالاتر خود هماهنگ شود.

مرحله 2. جلب حمایت سهامداران کلیدی

تضمین تایید و پشتیبانی مدیریت ارشد برای موفقیت برنامه ضروری است. مزایای این برنامه، مانند بهبود مشارکت کارکنان و به اشتراک‌گذاری دانش، را برای به دست آوردن حمایت و مشارکت توضیح دهید. همچنین، منتورهای بالقوه‌ای که می‌توانند از این برنامه حمایت کنند را در سازمان شناسایی کنید.

مرحله 3. توسعه ساختار برنامه

در مورد تدارکات برنامه، از جمله قالب آن (مجازی، حضوری، یا ترکیبی)، مدت زمان و دفعات جلسات تصمیم بگیرید. یک دستور کار ساختار یافته و در عین حال منعطف ایجاد کنید که هم امکان بحث‌های هدایت شده و هم تعاملات مستقیم  منتور و منتی را فراهم می‌کند.

مرحله 4. جذب و انتخاب منتورها و منتی‌ها

معیارهایی را برای انتخاب منتورها و منتی‌ها که با اهداف برنامه همخوانی دارند، ایجاد کنید. به دنبال منتورهای با سابقه رهبری و تمایل به اشتراک‌گذاری دانش باشید. برای منتی‌ها، کارمندانی را در نظر بگیرید که مشتاق رشد در شرکت هستند. از برنامه‌ها یا نظرسنجی‌ها برای مطابقت دادن منتورها و منتی‌ها بر اساس علایق و اهداف توسعه آنها استفاده کنید.

مرحله 5. ایجاد یک دستور کار ساختار یافته

برنامه‌ای تهیه کنید که موضوعات و فعالیت‌های هر جلسه را مشخص کند. دستور کار باید محتوای ساختاریافته، مانند تمرین‌های توسعه رهبری، را با بحث‌های پایان باز که به اشتراک‌گذاری تجربیات و چالش‌ها را تشویق می‌کند، متعادل کند.

مرحله 6. آموزش شرکت‌کنندگان

جلسات آموزشی را هم برای منتورها و هم برای منتی‌ها ارائه دهید تا انتظارات را تعیین کنید و ابزارهایی را برای روابط موفق منتورینگ در اختیار آنها قرار دهید.

آموزش برای منتورها ممکن است مهارت‌های منتورینگ و نحوه ارائه بازخورد سازنده را پوشش دهد. آموزش منتی می‌تواند بر تعیین اهداف و استفاده حداکثری از تجربه منتورینگ تمرکز کند.

مرحله 7. اجرای برنامه

برنامه را با یک جدول زمانی و برنامه ارتباطی روشن شروع کنید. یک رویداد افتتاحیه را برای معرفی منتورها و منتی‌ها و ایجاد اشتیاق در نظر بگیرید. اطمینان حاصل کنید که همه شرکت‌کنندگان به منابع و پشتیبانی مورد نیاز برای مشارکت کامل در برنامه دسترسی دارند.

مرحله 8. نظارت و ارزیابی

معیارهایی را برای ارزیابی موفقیت برنامه نسبت به اهداف آن تعیین کنید. چک-این‌های منظم با منتورها و منتی‌ها بینشی در مورد چگونگی پیشرفت روابط ارائه می‌دهد و زمینه‌های نیازمند  بهبود را شناسایی می‌کند.

مرحله 9. درخواست بازخورد و تکرار آن

در پایان چرخه برنامه، بازخورد همه شرکت‌کنندگان را جمع‌آوری کنید تا تأثیر برنامه و زمینه‌های بهبود را ارزیابی کنید. از این بازخورد برای ایجاد تنظیمات آگاهانه در ساختار برنامه، محتوا و فرآیند تطبیق برای گروه‌های آینده استفاده کنید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مدیران جدید به چه آموزش‌هایی نیاز دارند؟

نکاتی برای بهره‌گیری بیشتر از منتورینگ گروهی

قیل از  اجرای منتورینگ گروهی در سازمان خود، به نکات زیر توجه کنید.

تنوع در انتخاب منتورها

تنوع در میان منتورها با ارائه دیدگاه‌های متعدد به منتی‌ها، تشویق خلاقیت، و ترویج فضایی فراگیر که در آن همه از داستان‌ها و چالش‌های مختلف موفقیت می‌آموزند، برنامه را غنی می‌سازد. فعالانه به دنبال منتورها از سراسر سازمان باشید و حتی منتورهای خارج از سازمان را که بینش‌های منحصر به فردی را در برنامه به ارمغان می‌آورند را نیز در نظر داشته باشید.

شناسایی شایستگی‌های کلیدی برای توسعه

پایه و اساس یک برنامه منتورینگ موفق در اهداف مشخصی از جمله مهارت‌ها و شایستگی‌های خاصی که هدف برنامه توسعه می‌باشد. شایستگی‌های کلیدی را از قبل شناسایی کنید تا محتوای برنامه را با آنها متناسب کنید، منتورها و منتی‌ها را به طور مؤثرتری مطابقت دهید، و موفقیت برنامه را در برابر این اهداف اندازه‌گیری کنید. این تضمین می‌کند که برنامه با استراتژی کلی توسعه استعداد سازمان شما هماهنگ است.

ارتقا فعالیت‌های منتورینگ گروهی شرکت

افزایش آگاهی در مورد برنامه منتورینگ گروهی برای جذب شرکت‌کنندگان و کسب حمایت سازمانی ضروری است. از کانال‌های بازاریابی داخلی مانند ایمیل‌ها، پست‌های اینترانت و ارائه‌ها در جلسات شرکت برای برجسته کردن مزایای برنامه، اشتراک‌گذاری داستان‌های موفقیت و فراخوانی برای شرکت‌کنندگان استفاده کنید.

تشویق شبکه‌سازی در گروه

شبکه‌سازی یکی از مؤلفه‌های اصلی منتورینگ است که به منتی‌ها و منتورها ارتباطات ارزشمندی ارائه می‌کند که می‌تواند از رشد حرفه‌ای آنها حمایت کند. فرصت‌های شبکه‌سازی را با سازماندهی فعالیت‌های گروهی، تشویق به اشتراک گذاری اطلاعات تماس، و میزبانی رویدادهایی که در آن شرکت‌کنندگان می‌توانند در محیط‌های غیررسمی تعامل داشته باشند، تسهیل کنید.

جمع‌آوری بازخوردها و بهبود مستمر

بهبود مستمر کلید موفقیت بلندمدت هر برنامه منتورینگ گروهی است. به طور مرتب از منتی ها و منتورها در مورد اینکه چه چیزی خوب کار می‌کند و چه چیزی می‌تواند بهبود یابد، بازخورد بخواهید. این بازخورد را از طریق نظرسنجی‌ها، گروه‌های متمرکز یا مکالمه‌های فردی جمع‌آوری کنید.

جمع‌بندی

منتورینگ گروهی یک راه عالی برای گرد هم آوردن افراد برای یادگیری و رشد حرفه‌ای است که با ساختار معمول منتورینگ یک به یک متفاوت است زیرا همه شرکت‌کنندگان، منتورها و منتی‌های گروه دانش و تجربیات خود را به اشتراک می‌گذارند که در آن افراد می‌توانند بینش‌های جدیدی کسب کنند، از یکدیگر حمایت کنند و با هم در جهت اهداف خود کار کنند.

این روش به ویژه در محیط‌های کاری مفید است زیرا به بسیاری از افراد اجازه می‌دهد همزمان از یکدیگر یاد بگیرند. همه را تشویق می‌کند تا با هم کار کنند، دیدگاه‌های مختلف را به اشتراک بگذارند و از رشد یکدیگر حمایت کنند. منتورینگ گروهی می‌تواند باعث شود افراد احساس ارتباط و مشارکت بیشتری داشته باشند و منجر به عملکرد بهتر و مهارت‌های حرفه‌ای قوی‌تر شوند.

گردآوری و ترجمه: آلاله ارجمند

برای برنامه‌های توسعه کارکنان هزینه می‌کنید اما به نتایج دلخواه خود نمی‌رسید؟ شما تنها نیستید تقریباً 85 درصد از کارکنان در جلسات آموزشی پویا نیستند، علیرغم اینکه 74 درصد از کارکنان احساس می‌کنند به دلیل کمبود فرصت‌های توسعه قادر به دستیابی به پتانسیل کامل خود نیستند. این یک چالش مداوم برای شرکت‌ها است تا کارکنان را درگیر و مشتاق در فرایند آموزش نگه دارند. مقرراتی مثل تهدید کسر از حقوق در صورت عدم حضور در دوره آموزشی، کار را آسانتر نمی‌کند. روش‌های آموزشی سنتی اغلب در جذب کارمندان شکست می‌خورد و ممکن است منجر به بی‌علاقگی یا عدم ماندگاری شود.
در این مقاله به راه حل‌هایی که می‌توانید کارکنان را در فرایند آموزش پویا و مشتاق نگه دارید پرداخته شده است.

روش‌هایی برای تقویت تعامل و مشارکت کارکنان در فرایند آموزش

1. استخدام افراد با روحیه یادگیری

افرادی را استخدام کنید که روحیه یادگیری دارند. شما نمی‌توانید کسی را مجبور کنید که آموزش ببیند. حتی اگر در جلسات آموزشی شرکت کنند، کارمند بهتری نخواهند شد. یادگیرندگی فرد را در جلسات مصاحبه ارزیابی کنید.

2. حمایت مدیران

حمایت مدیر برای تشویق مشارکت کارکنان در آموزش بسیار مهم است. یک نظرسنجی گالوپ نشان می‌دهد که تنها 34 درصد از کارمندان به شدت احساس می‌کنند که شخصی در محل کار پیشرفت آنها را تشویق می‌کند. مدیرانِ موفق‌ترین سازمان‌ها، نه تنها توسعه را تشویق می‌کنند بلکه خود یادگیرنده مادام‌العمر هستند و فرهنگی را ایجاد می‌کنند که برای یادگیری مستمر ارزش قائل است.

3. شفاف شدن چرایی نیاز به آموزش

اگر کارمندان شما بفهمند چرا باید آموزش ببیند، به احتمال زیاد انگیزه بیشتری برای مشارکت و توجه مناسب خواهند داشت.

اغلب آموزش‌ها بر مقررات برگزاری دوره تاکید دارند و به اندازی کافی و اثربخش بر علت برگزاری و میزان اهیت آن تاکید ندارند. همکاران حق دارند که بدانند چرا یک دوره آموزشی، با چه هدفی و در جهت رفع چه نیازی برگزار می‌شود و مهم‌تر از همه نقش آنها در این فرایند و انتظاراتی که از آنها می‌رود چیست؟ به عبارتی درک ارزش آموزش برنامه‌ریزی شده از سوی همکاران ضروری است.

آموختن نیاز به تلاش و خواستن آموزش‌گیرندگان دارد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: کارکنان سازمان ما چطور یاد می‌گیرند؟(اصول یادگیری بزرگسالان)

4. کاربردی بودن آموزش‌ها

کارمندان به طور طبیعی از برنامه‌های آموزشی که ارزشی به کارشان نمی‌افزایند، بیزارند. راز درگیر کردن افراد این است که آموزش را برای نقش آنها قابل اجرا کنیم. این به معنای استفاده از مثال‌های عملی است که تاثیر آموزش در شغل آنها نشان می‌دهد. به محض اینکه کارکنان ببینند که آموزش چگونه با توانایی آنها برای انجام بهتر شغل‌شان ارتباط دارد، طبیعتاً درگیر خواهند شد.

5. مربیگری

برنامه مربیگری را شروع کنید. گاهی اوقات پر ارزش‌ترین کار کمک به دیگران است. به کارمندان با عملکرد بالا اجازه دهید با شروع یک برنامه مربیگری به رشد دیگران کمک کنند. مربیان باید آنچه را که کارمند می‌خواهد در محل کار به دست آورد، آموزش دهند. کوچ و ‌کوچی با هم می‌توانند روی توسعه مهارت، سبک‌های ارتباطی و یا موضوعات تخصصی کار کنند.

6. استفاده از داستان‌سرایی در یادگیری و توسعه

همه ما داستان‌های مورد علاقه خود را به یاد می‌آوریم. آنها به ما کمک می‌کنند تا با مردم و دنیای اطرافمان ارتباط برقرار کنیم. شرط می‌بندم هنوز داستان مورد علاقه خود را از دوران کودکی از یک کتاب، فیلم یا برنامه تلویزیونی به خاطر دارید.

داستان‌ها این قدرت را دارند که ما را به گونه‌ای درگیر کنند که روایت‌های ساده نمی‌توانند.  بیاموزید که چگونه از قدرت داستان‌ها برای ایجاد آموزش متقاعدکننده‌تر استفاده کنید.

داستان‌ها به افراد کمک می‌کنند با یک موضوع ارتباط برقرار کنند و قدرت الهام بخشیدن و ایجاد انگیزه را دارند. در نهایت، داستان‌ها تجربه یادگیری را افزایش می‌دهند. در نتیجه، افراد به احتمال زیاد دانشی را که آموخته‌اند به خاطر می‌آورند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل ارتقای کارکنان در سازمان + دانلود چک‌لیست

7. بهره گیری از شبیه‌سازی‌ها و سناریوها

در این شیوه، یادگیری چرخه‌‌‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی امن، تمریناتی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌‌‌کنند، یادگیرنده با موقعیتی مواجه می‌شود و باید بر اساس شرایط تصمیم بگیرد که چگونه پاسخ دهد. تسهیلگران شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌‌‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌‌‌کند.

برای اینکه واقعاً به یادگیرندگان کمک کنید با محتوا و مطالب ارتباط برقرار کنند، سناریوها را در یک زمینه معتبر و واقع بینانه طراحی کنید. به عنوان مثال، از نام افراد، بخش‌ها و فرآیندهای واقعی استفاده کنید.

8. بهره گیری از گیمیفیکیشن در آموزش

گیمیفیکیشن(بازی‌وار سازی آموزش) یک رویکرد آموزشی است که به دنبال ایجاد انگیزه در فراگیران با استفاده از عناصر بازی در محیط‌های آموزشی است. هدف، به حداکثر رساندن لذت و مشارکت با جلب علاقه یادگیرندگان و الهام بخشیدن به آنها برای ادامه یادگیری است.

9. شخصی‌سازی شدن محتوای آموزشی

سازمان‌ها به برنامه‌های آموزشی کاملاً شخصی‌سازی شده برای شرکت و پرسنل مورد نظر نیاز دارند. استفاده از نام شرکت، نام خط‌مشی‌هایتان، اصطلاحاتی که در کسب‌وکار استفاده می‌کنید و نام افراد خاص، آموزش را برای کارمندانتان بسیار واقعی‌تر و معنادارتر می‌کند و با معرفی عناصر هوشمند برای شخصی‌سازی، انطباق و بازی‌سازی محتوای آموزشی و تولید تحلیل‌های ارزشمند، آن را موثرتر می‌کنید. دوره‌های سفارشی که به پر کردن شکاف‌های مهارتی فعلی یا پیش‌بینی شده کمک می‌کند نیز به نفع سازمان است. کارمندان بیشتر درگیر دوره‌هایی هستند که نیازهای خاص آنها را برآورده می‌کند، چه به صورت فردی و چه به عنوان اعضای یک تیم خاص.

دوران برنامه‌های آموزشی یک‌ اندازه‌ برای همه دیگر گذشته است؛ امروزه تمرکز بر ارائه تجربیات یادگیری سفارشی است که نیازهای متنوع، مهارت‌ها و آرزوهای شغلی تک تک کارکنان را برآورده کند.

10. تعادل بین حجم کار و آموزش‌ها

وقتی وظایف استراتژیک با ضرب‌الاجل‌های فشرده در حال انباشته شدن هستند، هیچ‌کس نمی‌خواهد در سخنرانی‌های طولانی بنشیند. کارمندان شما منحرف می‌شوند و به جای تمرکز کردن بر محتوای آموزشی، نگران وظایف محول شده خود خواهند بود. با مدیران مربوطه صحبت کنید و آموزش را در زمانی که حجم کاری آنها نسبتاً کم است سازماندهی کنید و با نزدیک شدن به تاریخ آموزش، برای مدیران خوب است که وظایف موجود را اولویت‌بندی کنند، آنها را زودتر از حد معمول به کارمندان محول کنند و ضرب الاجل‌های معقولی را تعیین کنند که آموزش را در نظر بگیرند.  همه این موارد مطمئناً می‌تواند به کارمندان شما کمک کند تا کار و آموزش را به طور مؤثرتری متعادل کنند و انگیزه و مشارکت را افزایش دهند.

11. پرورش نگرش رشد و یادگیری

ذهنیت یادگیرنده مانند یک ابرقدرت است که چالش‌ها را به شانس تبدیل می‌کند. با پرورش ذهنیت رشد و یادگیری، به تیم خود کمک می‌کنید تا مشکلات را به‌عنوان مسیری برای پیشرفت ببینند. محیطی ایجاد کنید که در آن کنجکاوی نه تنها پذیرفته می‌شود بلکه مورد تجلیل نیز قرار می‌گیرد. همچنین بر مفید بودن یادگیری تاکید کنید. فرایند یادگیری را ارزشمند کنید و تمام مزایای کوتاه‌مدت و بلند مدتی که در صورت شرکت در آموزش به کارمندان ارائه می‌شود را به آنها بگویید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

12. کاهش موانع دسترسی به آموزش

تحقیقات نشان می‌دهد که استفاده از روش‌های مختلف آموزشی برای مشارکت کارکنان مهم است. ویدیوها و برنامه‌های کوتاه، دسترسی به محتوای آموزشی را در هر زمان و هر مکان آسان می‌کند و موانع مشارکت آموزش را کاهش می‌دهد. گاهی اوقات تنها دادن حق انتخاب به افراد می‌تواند برای ایجاد تفاوت کافی باشد. در حالی که برخی از همکاران ممکن است آموزش آفلاین (پشت سیستم کامپیوتر) را ترجیح دهند، جایی که می‌توانند آموزش را پشت میز خود کامل کنند، برخی دیگر ممکن است گزینه‌های یادگیری تلفن همراه را ترجیح دهند که به آنها امکان می‌دهد زمان و مکان یادگیری را انتخاب کنند. همه ما به روش‌های مختلف یاد می‌گیریم، با گسترش گزینه‌ها به همه این فرصت را می‌دهیم که به روشی که مناسب‌تر است یاد بگیرند.

13. به روز رسانی منظم محتوای آموزشی

هدف آموزش، تغییر رفتار، دانش یا هر دوی آن است. برای ایجاد تغییر، افراد باید احساس الهام کنند. این بدان معنی است که شما نمی‌توانید سالانه همان پیام‌ها را منتشر کنید.

14. تجدید آموزش کارکنان

سعی کنید میکرولرنینگ (microlearning)را ارائه کنید. یادگیری کوچک و خرد به راحتی در برنامه کاری قرار می‌گیرد و به حفظ دانش کارکنان کمک می‌کند.

• سناریوهای تعاملی را امتحان کنید که در آن کارکنان شما باید دانشی را که قبلاً به دست آورده‌اند به کار ببرند.
• از روش‌های آموزشی غیر سنتی، مانند یادگیری بازی‌سازی شده استفاده کنید.

گنجاندن عناصر تعاملی و چندرسانه‌ای و اجرای میکرولرنینگ، می‌تواند مشارکت را تا 50 درصد افزایش دهد.

15. استفاده از فناوری‌های نوین

مشارکت همکاران نیازمند فناوری آسان برای استفاده و تعامل می‌باشد. کارمندان زندگی شخصی و حرفه‌ای خود را در دنیایی که فناوری اجتماعی نفوذ کرده است، می‌گذرانند. این موضوع باید به گونه‌ای باشد که مشارکت همکاران را تسهیل کند نه اینکه آنها را ناامید یا خسته کند. لذا این امر مستلزم همراستایی فناوری با نیازهای کارکنان و ایجاد بستر تعامل می‌باشد.

16. یادگیری مشارکتی

انسان‌ها به ارتباط نیاز دارند. یکی از مؤثرترین راه‌ها برای جلب مشارکت کارکنان در طول آموزش، کارگاه‌های تعاملی و فعالیت‌های گروهی است. با ترکیب تمرینات عملی، ایفای نقش، فعالیت‌های تیم سازی، شرکت‌کنندگان فعالانه در فرآیند یادگیری شرکت می‌کنند.

یکی از موانعی که Harvard Business Review آن را “قاتل خاموش” برای یادگیری مشارکتی می‌نامد، فقدان تعامل اجتماعی و گفتگوهای صادقانه در مورد مفید بودن مطالب دوره است.

17. توجه به سبک یادگیری

بسياری معتقدند كه سبك‌های يادگيری بر خود يادگيری تاثير می‌گذارند و افراد به روش‌های مختلف یاد می‌گیرند. برنامه‌های آموزشی را طوری طراحی کنید تا هر یادگیرنده بتواند برنامه‌های آموزشی متناسب با سبک خود را بیابد. به عنوان مثال می‌توان از فیلم ها، خواندن‌ها و تعاملات زنده مانند ایفای نقش استفاده کرد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: معرفی تست سبک یادگیری VARK (به همراه پرسشنامه PDF)

18. ارسال یادآوری‌های مداوم

کارمندان با اطلاعات موجود در صندوق‌های ایمیل و سایر نرم‌افزارها بمباران اطلاعات می‌شوند. زندگی کاری روزانه آن‌ها اغلب حول واکنش به موقعیت‌های فوری می‌چرخد تا اینکه به اهداف استراتژیک‌تر فکر کنند. در محیط کار روزانه، کارکنان گاهی اوقات اهداف آموزشی را نادیده می‌گیرند. می‌توانید با ارسال یادآوری‌های مداوم از طریق ایمیل یا وسایل دیگر، به کارمندان کمک کنید تا در مسیر اهداف آموزشی خود قرار بگیرند.

19. بازخورد و ارزیابی مستمر

ایجاد فرهنگ یادگیری مستمر مستلزم بازخورد و ارزیابی مداوم است. بررسی‌های منظم، نظرسنجی‌ها و ارزیابی‌ها تضمین می‌کند که کارکنان فعال و پاسخگو باقی می‌مانند. علاوه بر این، بازخورد به شناسایی زمینه‌های بهبود کمک می‌کند و به مربیان اجازه می‌دهد محتوای آموزشی را مطابق با آن اصلاح و تنظیم کنند و همچنین فراگیران پویایی بیشتری نسبت به رسیدن به سطح مطلوب از آموزش‌های برگزار شده داشته باشند. با تأکید بر اهمیت بازخورد، کارکنان احساس ارزشمندی می‌کنند و در توسعه خود سرمایه گذاری می‌کنند، که منجر به افزایش مشارکت می‌شود.

20. تشویق جامعه یادگیرنده

بسیاری از کارمندان اگر بخشی از جامعه همسالان باشند، بیشتر درگیر هستند و بیشتر با هم همکاری می‌کنند. جوامع همتا می‌توانند اعضا را تشویق به ادامه یادگیری و به اشتراک گذاری دانش کنند. ایجاد یک کانال برای کارمندان را در نظر بگیرید تا فرصت‌های یادگیری را پیشنهاد کنند و در مورد آنها بحث کنند، محتوای مرتبط را بیاورند و نظرات خود را به اشتراک بگذارند.

استفاده از مدل 70-20-10 برای ایجاد فرهنگ یادگیری

مدل 70-20-10 یک مدل یادگیری و توسعه است که تقسیم متناسبی از نحوه یادگیری مؤثر افراد را نشان می‌دهد و به سادگی به ما یادآوری می‌کند که اکثریت یادگیری و توسعه از طریق یادگیری تجربی و اجتماعی در محیط کار به جای کلاس‌ها و دوره‌های رسمی انجام می‌شود.

مدل 70-20-10 را می توان برای ایجاد فرهنگ یادگیری به طرق مختلف مورد استفاده قرار داد. در اینجا چند پیشنهاد ارائه می‌شود:

• یادگیری را در اولویت قرار دهید. این به این معنی است که زمان و منابعی را برای یادگیری کنار بگذارید و به کارمندان بفهمانید که یادگیری ارزش دارد.
• کارمندان را برای یادگیری توانمند کنید. این به این معنی است که به آنها آزادی انتخاب آنچه را که می‌آموزند و منابعی را که برای یادگیری موثر نیاز دارند در اختیار آنها قرار دهید.
• کارکنان را تشویق کنید تا وظایف چالش‌برانگیز را انجام دهند، این می‌تواند شامل دادن پروژه‌های جدید به آنها، درخواست از آنها برای رهبری تیم‌ها یا واگذاری مسئولیت حل مشکلات به آنها باشد.
• فرصت‌هایی را برای کارمندان ایجاد کنید تا از یکدیگر یاد بگیرند. این می‌تواند شامل راه‌اندازی برنامه‌های راهنمایی، تشویق یادگیری همتا به همتا، یا ایجاد گروه‌های منابع کارکنان (ERG) باشد.
• دسترسی به برنامه‌های آموزشی و توسعه رسمی را فراهم کنید. این می‌تواند شامل ارائه دوره‌های آنلاین، کارگاه‌ها یا آموزش حضوری باشد.
• فرهنگ بازخورد و یادگیری ایجاد کنید این می‌تواند شامل تشویق کارکنان برای به اشتراک گذاشتن ایده‌های خود، ارائه بازخورد منظم و جشن گرفتن موفقیت‌ها باشد.
• یک محیط آموزشی حمایتی ایجاد کنید. این به معنای پرورش فرهنگ اعتماد و احترام و ایجاد فرصت‌هایی برای کارکنان برای به اشتراک گذاشتن یادگیری خود با دیگران است.

با پیروی از این پیشنهادات، می‌توانید فرهنگ یادگیری ایجاد کنید که کارکنان را تشویق به رشد و توسعه مهارت‌های خود کند. این می تواند منجر به افزایش بهره‌وری، نوآوری و رضایت کارکنان شود.

جمع بندی

برای اطمینان از مشارکت حداکثری در آموزش در محل کار، باید روش‌های آموزشی نوآورانه و موثری را اتخاذ نمایید و تأثیر روش‌های آموزشی را اندازه گیری کنید تا یاد بگیرید چه چیزی مؤثر است و چه چیزی مفید نیست. با ترکیب کارگاه‌های تعاملی، گیمیفیکیشن، چند رسانه‌ای (سبک‌های یادگیری)، آموزش فعال، یادگیری خرد و دریافت بازخورد مداوم، کارمندان می‌توانند به طور فعال در کل سفر یادگیری خود شرکت کنند. این روش‌ها یک تجربه آموزشی مثبت ایجاد می‌کنند، تعامل را تقویت کرده و در نهایت به نیروی کار ماهر و با انگیزه کمک می‌کنند. هنگامی که کارکنان در تمام بخش‌های فرآیند آموزش احساس مشارکت می‌کنند، بیشتر روی رشد حرفه‌ای خود سرمایه‌گذاری می‌کنند که منجر به بهبود عملکرد و موفقیت کلی سازمان می‌شود.

منابع:

https://www.skillcast.com/blog/employee-engagement-training

https://www.skillcast.com/blog/storytelling-learning-development

Instructional Design Best Practices | Skillcast

https://trainingmag.com/7-ways-to-keep-employees-engaged-during-training-sessions/

https://voxy.com/blog/employee-engagement-in-training/

https://360learning.com/blog/training-engagement/

https://www.vevox.com/blog/6-employee-training-methods-that-increases-engagement

https://certifier.io/blog/corporate-training

https://blog.kainexus.com/employee-engagement/employee-engagement-activities/22-employee-engagement-activities-that-work

https://www.zoho.com/people/hrknowledgehive/5-ways-to-motivate-employees-to-participate-in-training.html

https://efectio.com/en/how-to-motivate-employees-to-participate-in-training/

نویسنده: تینا خیاطان

دانستن اینکه چه مهارت‌ها و شایستگی‌هایی برای موفقیت سازمان شما لازم است و اینکه آیا کارکنان شما آن‌ها را دارند یا خیر، به شما کمک می‌کند تا تصمیم‌های بهتری در حوزه مدیریت منابع انسانی بگیرید. ماتریس مهارت­ کلید ردیابی این داده‌­هاست. این مقاله به این موضوع می‌پردازد که ماتریس مهارت چیست، چرا مفید است و چگونه می‌توانید آن را ایجاد کنید. همچنین به منظور درک بهتر موضوع نمونه‌هایی از ماتریس مهارت و امکان دانلود رایگان قالب آن، نیز با شما به اشتراک گذاشته شده است.

ماتریس مهارت چیست؟

ماتریس مهارت (­Skills Matrix) که به آن ماتریس شایستگی یا ماتریس توانایی نیز گفته می‌­شود، شامل مهارت‌های کلیدی، سخت و نرم، مورد نیاز برای انجام یک پروژه، نقش یا تیم می‌شود.  ماتریس مهارت، مهارت‌های مورد نیاز یک تیم یا پروژه را می‌سنجد و ارزیابی می‌کند که کدام یک از این مهارت‌ها در مجموعه استعدادهای فعلی موجود است.

با نظارت بر مجموعه مهارت‌های موجود و شناسایی شکاف‌های مهارتی، رهبران می‌توانند به طور موثر وظایف را به افراد مناسب اختصاص دهند و برای کسب مهارت‌های مورد نیاز برنامه‌ریزی کنند.

یک ماتریس مهارت چه بخش‌هایی دارد؟

ماتریس مهارت شبکه‌ای است شامل اجزای زیر که برای هر یک از کارکنان در یک تیم تکمیل می‌شود.

مهارت / شایستگی / قابلیت: مهارت‌ها و شایستگی‌هایی که برای انجام پروژه مورد نیاز است.

سطح مهارت: یک مقدار عددی(معمولا بین 1 تا 5) که سطح مهارت هر کارمند را نمایش می‌دهد.

علاقه: یک مقدار عددی برای اینکه هر کارمند چقدر انگیزه دارد تا مهارت‌های مورد نیاز را توسعه داده و بکار گیرد.

بیایید نگاهی به یک نمونه ماتریس مهارت در یک تیم مدیریت محصول بیندازیم:

در این ماتریس به سطح مهارت هر یک از اعضای تیم مدیریت محصول در توانایی‌های مورد انتظار یک مقدار عددی(از 1 تا 5) اختصاص داده شده است. همچنین میزان علاقه فرد به یادگیری نیز با 0 به معنای عدم علاقمندی و یا 1 به معنای علاقه‌مند به یادگیری نمایش داده شده است.

چرا از ماتریس مهارت استفاده کنیم؟

چند هدف کلی برای استفاده از ماتریس مهارت وجود دارد:

1. تعریف مهارت‌های مورد نیاز برای یک پروژه یا تیم

یک ماتریس مهارت یک نمای کلی از مهارت‌هایی که برای تکمیل موفقیت آمیز یک کار یا پروژه مورد نیاز است، ایجاد می‌کند که به تعریف فعالیت‌های کلیدی تیم و مهارت‌ها یا شایستگی‌های مربوطه کمک می‌کند.

2. به دست آوردن بینش در مورد مهارت‌های موجود در یک تیم

یک ماتریس مهارت برای کارکنان، مجموعه مهارت‌های موجود در تیم را قبل از شروع پروژه ارزیابی می‌کند تا به اطمینان از نتیجه بهتر کمک کند. به عنوان مثال، اگر یک پروژه تجزیه و تحلیل منابع انسانی به هوش تجاری، مهارت‌ فناوری اطلاعات، قابلیت‌ تجزیه و تحلیل داده‌ها و قابلیت تهیه  گزارش نیاز دارد، باید دریابید که کدام افراد در تیم چه مهارت‌هایی را دارند.

اگر مهارت خاصی وجود ندارد، می‌توانید کارمندی را با مهارت‌های مربوطه استخدام کنید و به تیم اضافه کنید. انجام این کار قبل از شروع پروژه به اطمینان از نتیجه بهتر کمک می‌کند.

1. تعریف فرصت‌های یادگیری و توسعه

یک ماتریس مهارت، شکاف مهارتی کارکنان را مشخص کرده و با مشخص کردن اینکه کدام شایستگی‌ها باید پرورش یابند، رهبران و مدیران L&D  می‌توانند بر برنامه‌های آموزشی کاربردی برای توسعه حرفه‌ای کارکنان تمرکز کنند. همچنین این ماتریس در طراحی برنامه‌های جانشین پروری نیز کمک کننده است.

مراحل تشکیل ماتریس مهارت

مراحل زیر به شما در تدوین ماتریس مهارت کمک می‌کند:

1.مهارت‌های مربوطه را تعریف کنید

برای تعیین مهارت‌ها و شایستگی‌های اصلی مورد نیاز برای تشکیل یک تیم یا تکمیل پروژه، با ذی نفعان کلیدی شروع کنید و با کمک آن‌ها مهارت‌ها، شایستگی‌ها و توانایی‌های لازم را شناسایی کنید.

برای ساده‌سازی ماتریس مهارت‌ها، روی الزامات اولیه متمرکز بمانید.

برای کسب بهترین نتایج در بهبود عملکرد تیم، مدیران و تیم منابع انسانی در ایجاد ماتریس مهارت‌ها با یکدیگر همکاری می‌کنند.

2.اعضای تیم را در سطح مهارت فعلی آنها ارزیابی کنید

مرحله دوم ارزیابی اعضای تیم در سطح مهارت فعلی آنهاست. می‌توانید روش‌های ارزیابی مختلف را با هم ترکیب کنید، مانند:

• تست شایستگی
• خود ارزیابی
• داده‌های بررسی عملکرد
• ابزار ارزیابی 180 درجه، که ورودی افراد، همتایان و مدیر مستقیم آنها را جمع آوری می‌کند.
• ابزار ارزیابی 360 درجه که شامل بازخورد طرف‌‌های دیگر مانند مشتریان یا گزارش‌های مستقیم نیز می‌شود.

این مطلب را هم مطالعه کنید: ارزیابی 360 درجه (فرایند، طراحی و یک نمونه پرسشنامه PDF)

برای هر مهارت، سطح مهارت یک فرد را رتبه‌بندی کنید. در اینجا نمونه‌ای از مقیاس پنج تایی آورده شده است:

• 0 = بدون تجربه یا دانش
• 1 = تجربه یا دانش محدود
• 2 = تجربه یا دانش معقول
• 3 = تجربه یا دانش قابل توجه
• 4 = تجربه یا دانش تخصصی

شما همچنین می‌توانید از مقیاس دیگری استفاده کنید.

3.  علاقه یک فرد را برای کار روی وظایف پیشنهادی مشخص کنید

کشف اینکه چه کسی شایستگی‌های مناسب را دارد، تنها نیمی از کار است. کارمندان باید جاه طلبی داشته باشند تا از مهارت‌های مورد نیاز برای تعلق به کار خود استفاده کنند و مهارت‌های خود را توسعه دهند.

برای هر مهارت، از کارکنان بخواهید میزان علاقه خود را به آن نشان دهند که می‌تواند از طریق یک سیستم رتبه‌بندی بسیار ساده مشخص شود.

• 0 = عدم علاقه به استفاده از این مهارت یا دانش
• 1 = علاقه مند به استفاده از این مهارت یا دانش

4) تمام اطلاعات را در ماتریس مهارت‌ بگنجانید

می‌توانید از داده‌های ماتریس شایستگی خود برای درک اینکه کدام مهارت‌ها را در تیم دارید و کمبودها کجا هستند، استفاده کنید. ماهیت بصری ماتریس مهارت به شما کمک می‌کند تا نقاط قوت و فرصت‌های بهبود را سریع و واضح ببینید.

بر اساس نتایج ماتریس مهارت اقدامات مورد نیاز را تعریف کنید که می‌تواند شامل ایجاد برنامه‌ای برای آموزش مهارت‌ها یا استخدام کارمندان جدید برای پر کردن شکاف مهارتی باشد.

5) ماتریس مهارت‌ را به روز نگه دارید

برای اینکه داده‌های مرتبط را در اختیار داشته باشید، باید ماتریس مهارت‌ را با داده‌های به‌روز نگه دارید. بازنگری مستمر آنها همچنین راهی برای پیگیری و نظارت بر پیشرفت و تأثیر سرمایه گذاری‌های یادگیری و توسعه و آمادگی برای نیازهای آینده است.

نمونه‌هایی از ماتریس مهارت

در اینجا به چند نمونه از ماتریس مهارت برای سه موقعیت شغلی مختلف نگاهی می‌اندازیم:

ماتریس مهارت مدیر محصول

ماتریس مهارت اعضای هیئت مدیره

ماتریس مهارت فناوری اطلاعات

دانلود قالب ماتریس مهارت

قالب رایگان ماتریس مهارت را در قالب فایل اکسل دانلود کنید و همین امروز شروع به ایجاد ماتریس مهارت کارکنان خود کنید!

Skills Matrix

نکاتی برای اجرای بهتر ماتریس مهارت

تعادل بین مهارت‌های نرم و سخت

به راحتی می توان تمرکز اصلی را روی مهارت‌های فنی قرار داد، اما ضروری است که مهارت‌های نرم را نیز در ماتریس مهارت‌ها لحاظ کنیم. وقتی نوبت به انجام کار می‌رسد، پشتکار، ارتباط قوی و توانایی‌های حل مسئله اغلب می‌تواند تجربه فنی کمتری را جبران کند. هر دو نوع مهارت سخت و نرم برای عملکرد و رقابت سازمان حیاتی هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مهارت‌های نرم مهم‌ترند یا مهارت‌های سخت؟ (+لیست مهارتها)

درگیر کردن ذینفعان

هدف و مزایای ماتریس مهارت را به مدیران، رهبران تیم و کارمندان منتقل کنید. وقتی افراد بفهمند که چگونه از ماتریس به نفع خود استفاده کنند، در مورد اختصاص زمان و ارائه بهترین ورودی خود مشتاق‌تر خواهند شد.

ماتریس مهارت‌ها را با مسیرهای شغلی هماهنگ کنید

نشان دادن جایگاه کارکنان در مورد مهارت‌های مورد نیاز برای مرحله بعدی در سفر حرفه‌ای‌شان، به آنها تصویر واضحی از حوزه‌هایی که باید توسعه دهند، می‌دهد. وقتی آنها بتوانند دقیقاً آنچه را که باید انجام دهند، ببینند، پیشرفت به سمت اهداف شغلی آنها ملموس‌تر به نظر می‌رسد، که به حفظ انگیزه آنها کمک می‌کند.

نتیجه‌گیری

جوّ کسب و کار در حال تحول سازمان‌ها را وادار می‌کند تا به داده‌های مرتبط و به روز دسترسی داشته باشند تا تصمیمات و تغییرات سریع بگیرند. ماتریس مهارت‌ ترکیب مجموعه مهارت‌های نیروی کار شما را نشان می‌دهد و جزئیاتی را جمع آوری می‌کند که داده‌های جامعی را در مورد مهارت‌های موجود در سطوح فردی، تیمی و سازمانی ارائه می‌دهد. همچنین می‌تواند به شما کمک کند کارکنان ارزشمندی را که دارای طیف وسیعی از قابلیت‌ها هستند، شناسایی کنید. با این دانش می‌توانید استعدادهای موجود را به حداکثر برسانید و زمینه‌هایی را که برای پیشبرد اهداف سازمانی نیاز به توجه دارند توسعه دهید.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منبع: https://www.aihr.com/blog/create-skills-matrix-competency-matrix/

تهیه و ترجمه: مسعود شکری