احتمالا شما هم مانند بسیاری از مدیران از این که یکی از کارکنان ارزشمند خود را از دست بدهید بیزارید، و زمانی که یکی از کارکنان کلیدی شما، تصمیم به ترک شرکت می‌گیرد از خود می‌پرسید:” آیا من می‌توانستم کاری کنم که جلوی رفتن این فرد از شرکت را بگیرم؟”

اما یکی از واقعیت‌های حفظ کارکنان مبتنی بر بازار خرد محور این است که شما هرگز نمی‌توانید همه کارکنانتان را حفظ کنید، به ویژه مستعدترین آن‌ها که بالاترین میزان جابجایی را دارند.

وقتی کارکنان تصمیم قطعی به ترک سازمان ما گرفته‌اند و همه تلاش ما برای منصرف کردن آن‌ها بی‌نتیجه مانده است، مصاحبه خروج از خدمت می‌تواند ابزاری دیر هنگام اما مفید برای کسب اطلاع، هوشیار کردن مدیران و پیشگیری از وقوع تصمیمات مشابه باشد.

در این مقاله قصد دارم در مورد چرایی و چگونگی و انواع سوالات مصاحبه خروج مطالبی را با شما به اشتراک گذارم.

مصاحبه خروج چیست؟

کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند بر اثر نارضایتی، پیدا کردن موقعیت شغلی بهتر،‌ ربوده شدن توسط رقبا، بازنشستگی و حتی مرگ! اما فارغ از آنکه این جدایی به چه شکلی است، بیشترین امیدی که می‌توانید داشته باشید این است که بر اینکه چه کسی و در چه زمانی شرکت را ترک می‌کند قدری نفوذ داشته باشید، بدین منظور باید سازوکاری را فراهم کنید که با آگاهی از دلایل ترک خدمت کارکنان نرخ ترک‌خدمت‌هایی که برای سازمان زیان‌آور است را به حداقل برسانید.

مصاحبه خروج مصاحبه ایست که با کارکنانی که در حال ترک سازمان هستند انجام می‌شود.

هدف از این مصاحبه این است که به یک بازخور در مورد شرکت، عملکردش، دلایل اصلی ترک کار و عملکرد مدیران، از افرادی که هم اکنون دلایل کمتری برای طفره رفتن و پنهان کردن عقایدشان دارند برسیم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نرخ خروج چیست و چطور محاسبه می‌شود؟(+مثال)

اهمیت مصاحبه خروج

تحقیقات منتشر شده در Harvard Business Review نشان داده است که از هر 4 شرکت، 1 شرکت مصاحبه خروج انجام نمی‌دهد. سایر سازمان‌ها این کار را انجام می‌دهند، اما داده‌هایی را که جمع آوری می‌کنند تجزیه و تحلیل نمی‌کنند یا آنها را با رهبران برای ایجاد تغییر به اشتراک نمی‌گذارند. کارکنان شما بزرگترین دارایی شما هستند، بنابراین دانستن اینکه چرا آنها سازمان را ترک می‌کنند، می‌تواند اطلاعات ارزشمندی در مورد نحوه تغییر سازمان، بهبود تعامل و نرخ نگهداری ارائه دهد و به کارمندان شما نشان دهد که نظرات آنها مهم است.

این مقاله را هم مطالعه کنید:۸ دلیل اصلی خروج کارکنان از سازمان

سوالات مصاحبه خروج

یک مصاحبه خروج می‌بایست دنبال پاسخ پرسش‌هایی از این دست باشد:

*چه چیزی در ابتدای کار شما را به سمت این شرکت جلب کرد؟
*با چه انتظاراتی به شرکت ما وارد شدید که در طی همکاری پاسخ داده نشد؟
*اصلی‌ترین دلیلی که باعث شده تصمیم به ترک سازمان بگیرید چیست؟
*اگر چه چیزی در شرکت اصلاح می‌شد، می‌ماندید؟
*اگر جای مدیر ارشد سازمان بودید، سه تغییر اصلی که در سازمان ایجاد می‌کردید چه بود؟
*از چه زمانی تصمیم به ترک سازمان گرفتید؟
*تیم مدیریتی سازمان و مدیر مستقیم خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟(می‌توانید از 1 تا 5 امتیاز دهید)
*آیا ممکن است در آینده به شغلی دیگر در اینجا فکر کنید؟
*مزایای شغل جدید(یا سازمان جدیدی) که انتخاب کردید نسبت به وضعیت فعلی چیست؟
*چگونه می‌توانیم اینجا را مکان بهتری برای کار کردن بسازیم؟

در ادامه مهمترین سوال مصاحبه خروج به تفکیک شرکت، شغل، فرهنگ، محیط و تکنولوژی را با هم مرور می‌کنیم.

سوالات مصاحبه خروج در مورد فرهنگ شرکت

1.  فرهنگ شرکت ما را چگونه توصیف می‌کنید؟
2. از کدام بخش فرهنگ شرکت ما بیشتر لذت می‌برید؟
3. به نظر شما کدام جنبه از فرهنگ شرکت ما باید تغییر یا بهبود یابد؟
4. چه کاری را انجام نمی‌دهیم که باید برای ایجاد فرهنگ سازمانی بهتر انجام دهیم؟
5. می‌‌توانید موقعیتی را شرح دهید که در نقش خود احساس عدم حمایت یا عدم ارزش داشتید؟ 

سوالات مصاحبه خروج در مورد محیط سازمان

1. محیط کار را چگونه توصیف می‌کنید؟
2. چه چیزی را در مورد محیط کار/منطقه کاری خود بیشتر دوست دارید؟
3. چه چیزی را در مورد محیط کار/منطقه کاری خود کمتر دوست دارید؟
4. به نظر شما برای بهبود محیط کار/منطقه کاری شما باید حتماً چه چیزی را تغییر دهیم یا اضافه کنیم؟
5. چقدر از خط مشی دورکاری ما راضی بودید؟
6. آیا مسائل خاصی در محیط کار وجود داشت که به تصمیم شما برای ترک کمک کرد؟
7. آیا احساس کردید که ابزار و منابع کافی برای انجام درست کار خود دارید؟ اگر نه، چه چیزی کم بود؟

سوالات مصاحبه خروج در مورد تکنولوژی

1. از ابزارهایی که برای برقراری ارتباط با همکاران و/یا مشتریان خود هنگام کار از راه دور استفاده می‌کردید چقدر رضایت داشتید؟
2. استفاده از چه نرم افزار/ابزاری را فوراً متوقف کنیم؟
3. چقدر از سطح پشتیبانی فناوری اطلاعاتی که در حین کار از راه دور دریافت کرده‌اید راضی هستید؟
4. زمانی که برای اولین بار برای ما شروع به کار کردید، استفاده از سیستم‌ها و برنامه‌های مختلف چقدر آسان بود؟

سوالاتی برای جمع‌بندی و پایان مصاحبه خروج

1. آیا مورد دیگری وجود دارد که بخواهید در حین خروج از سازمان در مورد آن صحبت کنید که به آن پرداخته نشده است؟
2. اگر به جای من با بنیانگذاران/صاحبان صحبت می‌کردید، چه توصیه‌ای به آنها می‌کردید؟
3. چه توصیه‌ای در مورد بهبود فرآیند خروج به ما می‌دهید؟

این مطلب را هم ببیند: نمونه فرم مصاحبه خروج کارکنان

انواع مصاحبه خروج

مصاحبه‌های خروج ساختار یافته، خروج نیمه ساختار یافته، و خروج با کمک پرسشنامه انواع مختلف مصاحبه‌های خروج هستند که در هرکدام از آنها از روش‌ها و استراتژی‌های خاصی برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده می‌شود. در زیر توضیحاتی درباره هرکدام آمده است:

1.مصاحبه خروج ساختار یافته

در این نوع مصاحبه، مصاحبه‌گر یک ساختار دقیق را دنبال می‌کند. این به این معناست که تعداد و نوع سوالات به دقت مشخص شده‌اند و به ترتیب مشخصی از اطلاعات خروجی استفاده می‌شود.

2. مصاحبه خروج نیمه ساختار یافته

در این نوع مصاحبه، بخشی از سوالات و ساختار مصاحبه به دقت تعیین شده‌اند، اما در عین حال، فرصت برای گفتگو با مصاحبه‌شونده وجود دارد. این نوع مصاحبه اجازه می‌دهد تا به پرسش‌های جدید نیز پرداخته شود و تا حدودی از انعطاف در جریان مصاحبه بهره برده شود.

مصاحبه خروج با کمک پرسشنامه

در این نوع مصاحبه، پرسشنامه به عنوان یک راهنما یا قالب استفاده می‌شود. مصاحبه‌کننده از پرسش‌های پیش تعیین شده در پرسشنامه برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده می‌کند. این نوع مصاحبه به مصاحبه‌گر اجازه می‌دهد تا از دقت و یکنواختی در جمع‌آوری اطلاعات بهره‌مند شود.

بهتر است، مصاحبه نیمه ساختار یافته طراحی شود و بر اساس پاسخ سوالات مصاحبه شونده، سوالات پیگیرانه را طراحی کنیم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع مصاحبه در مدیریت منابع انسانی(راهنمای جامع)

تحلیل مصاحبه خروج

گام بعدی بعد از انجام مصاحبه خروج، این است که مطمئن شوید داده‌هایی که جمع آوری می‌کنید تجزیه و تحلیل شده و هدر نمی‌روند. بازخوردهای جمع‌آوری شده را مرور کنید تا بتوانید الگوها، مضامین تکرار شونده و زمینه‌های بهبود در سازمان را کشف کنید.

زمانی که پاسخ‌ها از تعداد زیادی از مصاحبه‌های خروج جمع آوری شود می‌تواند به شما برای شناسایی علل اصلی ترک شغل و طراحی یک استراتژی منسجم برای حفظ کارکنان کمک کند. از این دیدگاه اطلاعات جمع آوری شده از مصاحبه‌های خروجی یکی از عوامل مهم در بهبود مداوم محل کار است.

چه کسی مصاحبه خروج را انجام می‌دهد؟

مصاحبه خروج معمولا توسط مدیر و یا مشاوران منابع انسانی سازمان انجام می‌شود، برای انجام آن حتما فضای راحت و دوستانه و زمان کافی(حداقل یک ساعت) در نظر بگیرید. همچنین این مصاحبه را بعد از تسویه حساب مالی کارکنان و قطع کامل رابطه فی مابین انجام دهید که هم اطلاعات درست‌تری تولید کند و هم اعتبار بیشتری داشته باشد.

دکتر ابوالعلایی در کتاب کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند، چرا می‌روند، جملات کارکنان را که از مصاحبه‌های خروج از خدمت در کشورمان حاصل شده منعکس کردند که تصویر خوبی از عوامل موثر بر ترک خدمت کارکنان ایرانی را مشخص می‌نماید، بعضی از این جملات در ادامه آمده است:

* این اواخر در زندگی و کار به یکنواختی رسیده بودم و همه چیز برایم روتین بود.

* احساس می کردم از تمام ظرفیت و پتانسیل من استفاده نمی‌شود.

* تمایل داشتم در محیط کم استرس تری کار کنم.

* احساس می‌کردم در حال درجا زدن هستم.

* ساعت کاری زیاد و نوع کار کارمندی اجازه نمی‌دهد که به برنامه شخصی خودم برسم.

* من شرکت را دوست داشتم اما زندگی خرج دارد.

* مشخص ترین دلیل خروجم درآمد است و بعد فشار کاری

* مدیر به آدم‌ها به چشم ابزار نگاه می‌کند.

* احساسم این بود که بیش از انتظار سازمان کار می کردم اما دیده نمی‌شدم.

* کیفیت کار و تلاش ما در پادش دیده نمی‌شود.

* یک سری پست‌ها قفل شده و فقط در اختیار افراد خاص است.

* انتظار داشتم پیشنهادهای فنی که می دادم مورد پذیرش و اجرا قرار گیرد؛ اما دلایل قانع کننده‌ای نمی‌شنیدم و ایده‌هایم در نطفه خفه می‌شد.

* این اواخر احساس تنهایی می‌کردم، انتظار درک و حمایت و ارتقا داشتم. نیاز به دلخوشی و تشویق داشتم که تامین نشد.

نکاتی برای انجام مصاحبه خروج

• مصاحبه را در یک محیط خصوصی و آرام انجام دهید.
• به کارمند اطمینان دهید که پاسخ‌های او محرمانه خواهد ماند.
• به طور فعال به پاسخ‌های کارمند گوش دهید و با دقت یادداشت‌برداری کنید.
• از پرسیدن سوالات جهت‌دار خودداری کنید.
• به کارمند فرصت دهید تا هرگونه سوال یا نگرانی خود را بیان کند.
• از کارمند برای وقت و بازخوردش تشکر کنید.

سخن پایانی

سخن آخر این که در بازار رقابتی امروز، به هر حال روزی کارکنان ما را ترک خواهند کرد و مصاحبه خروج می‌تواند اطلاعات ارزشمندی را به منظور حفظ کارکنان کلیدی در اختیار ما قرار دهد اگر شرکت شما این کار را انجام نمی‌دهد یا آن را به صورت جدی و نظام‌مند انجام نمی‌دهد بر ایجاد تغییر در این رویه پافشاری کنید.

منابع:

https://www.aihr.com/blog/exit-interview-questions/

کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ علی شیرازی

کتاب کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند، چرا می‌روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

مدیریت منابع انسانی در حال تغییر و تحول است زیرا سازمان‌ها در حال تغییر و تحول هستند. این تغییر حتی در واژگان مدیریت منابع انسانی نیز قابل مشاهده است، تغییر از اداره کارگزینی به اداره امور کارکنان و امروزه از دپارتمان مدیریت منابع انسانی به مدیریت سرمایه‌های انسانی!

به تبع این تغییرات، مدیر منابع انسانی نیز در حال حاضر کشورمان از آن دسته مشاغلی است که با تقاضای بسیار زیاد از جانب سازمان‌ها و همچنین افراد روبروست، روزانه به افراد زیادی برمی‌خورم که قصد دارند آینده شغلی خود را در نقش مدیر منابع انسانی ترسیم نمایند، در مصاحبه‌هایی که در کانون‌های ارزیابی و شناخت با کارشناسان منابع انسانی و حتی حوزه اداری سازمان‌ها دارم، درصد زیادی از این افراد معتقدند که الان قادرند در موقعیت مدیر منابع انسانی مجموعه خود قرار بگیرند، به بیان ساده این باور عمومی وجود دارد که هر کسی می‌تواند این فعالیت‌ها را انجام دهد، اما خیلی اوقات باورها در خصوص ورود به این حرفه واقع بینانه نیست، به بیان دیگر نوعی ساده انگاری مبتنی بر باورهای سنتی در بین تعداد زیادی از افراد متقاضی ورود به این حرفه وجود دارد،.

باورهای سنتی در مدیریت منابع انسانی

به طور مثال یکی از باورهای سنتی در این حرفه این است که افرادی که در این پست قرار می‌گیرند آدم‌ها را دوست دارند، پس من هم چون دیگر انسان‌ها را دوست دارم، فرد مناسبی برای احراز این حرفه هستم! اما واقعیت جدید این است که واحدهای منابع انسانی صرفا به منظور شناسایی و درمان آسیب‌های سازمانی یا حس ناکامی‌های اجتماعی  طراحی نمی‌شوند، حرفه‌ای‌های منابع انسانی باید رویه‌هایی را ایجاد کنند که توان رقابتی کارکنان و نه فقط آسایش و رفاه آن‌‌ها افزایش یابد.

باور عمومی دیگری که وجود دارد این است که شغل منابع انسانی بر عهده انسان‌های خوب است و گاهی تعریف ما از خوب بودن در این حرفه، فردی است که صد در صد در زمین کارکنان بازی می‌کند، در صورتی که در حقیقت متخصصین منابع انسانی بایستی دارای نقش استراتژیک بوده و به تعامل با مدیران عملیاتی بپردازند، در عین حال حامی کارکنان باشند. از سوی دیگر گاهی اوقات رویه‌های منابع انسانی نیازمند مباحثه و مناظره جدی است. حرفه‌ای‌های منابع انسانی بایستی آدم های مبارزه طلب، چالشی و در عین حال حمایت کننده باشند.
باور سوم این است که از آن جا که منابع انسانی به جنبه نرم کسب و کار مربوط می شود پس پاسخگو نیست. در صورتی که بر طبق واقعیت‌های جدید، تاثیر رویه‌های منابع انسانی بر نتایج کسب و کار می‌تواند و می‌بایست اندازه گیری شود. حرفه‌ای های منابع انسانی باید یاد بگیرند که چگونه نتایج کارشان را مانند عملکرد مالی گزارش کنند.
با نگاهی به واقعیت‌های جدید در حوزه مدیریت منابع انسانی، پرواضح است متخصصان حرفه‌ای منابع انسانی باید در عرصه تئوری و عمل تسلط داشته باشند. و شایستگی‌هایی داشته باشد که قادر به ایفای نقش حرفه‌ای مدیر منابع انسانی در سازمان‌ها باشد.
مدل شایستگی منابع انسانیSHRM یکی از کاملترین مدل‌های شایستگی در حوزه مدیریت منابع انسانی است که به عنوان مبنایی برای شناخت و توسعه شایستگی‌های متخصصان منابع انسانی در سراسر دنیا کاربرد دارد و می‌تواند در انتخاب و ارزیابی افراد شایسته برای این پست استراتژیک سازمانی بسیار راه‌گشا باشد.
این مدل را در شکل زیر مشاهده می‌فرمایید.

مدل شایستگی منابع انسانی

در این مدل نه شایستگی اصلی وجود دارد و هر کدام از این شایستگی‌ها از تعداد زیادی زیر شایستگی تشکیل شده است، به طور مثال شایستگی مشاوره خود شامل زیر شایستگی‌هایی نظیر، مربی‌گری، مدیریت پروژه، حل مساله، انعطاف پذیری و… می‌شود که اگر به خاطر داشته باشید در سلسله مقالات چطور به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم، یادگرفتیم که این شایستگی‌هارا با چه روش‌هایی می‌توان توسعه داد.

کوتاه سخن این که شغل منابع انسانی یک شغل استراتژیک است که طیف وسیعی از شایستگی‌ها را طلب می‌کند بسیار وسیع‌تر از آن که با یکی دو سال تجربه در حوزه اداری و مطالعه یکی دو کتاب ادعای نشستن بر مسند این پست حساس سازمانی را داشته باشیم، به طی کردن پله پله این مسیر باور داشته باشیم.

منابع:

https://www.shrm.org/

کتاب تعالی منابع انسانی/ بهروز قلیچ خانی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

یکی از اصلی‌ترین ارکان کانون‌ های ارزیابی ارزیابان هستند که در کنار طراحی مناسب مدل شایستگی و همچنین ابزارها و تمرینات سنجش شایستگی‌ها نقش مهمی در موفقیت برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه را ایفا می نمایند. با توجه به نقش کلیدی و تعیین کننده ارزیابان، در این مقاله به دنبال پاسخ این سوالیم که ارزیابان در طول یک کانون ارزیابی چه وظایفی را بر عهده دارند و برای انجام آن چه ویژگی‌هایی باید داشته باشند.

ارزیاب کیست؟

ارزیابان افرادی هستند که در کانون ارزیابی به مشاهده، ارزیابی و امتیازدهی به ارزیابی شوندگان می‌پردازند و برای انجام این کار دانش، مهارت و شایستگی‌های لازم را دارند و دوره‌های آموزشی مرتبط را طی کرده‌اند.

وظایف ارزیابان در کانون ارزیابی

وظیفه ارزیابان کانون ارزیابی در دو کلمه خلاصه می‌شود: ارزیابی رفتار

به طور ساده می‌توان گفت که رفتار هر چیزی است که می‌گوییم و انجام می‌دهیم. ارزیابی رفتار دو کلمه به ظاهر ساده است که طی یک فرآیند چهارمرحله‌ای پیچیده اتفاق می افتد، این چهار مرحله عبارتند از مشاهده، ثبت، طبقه بندی و ارزیابی رفتار که در شکل زیر نمایش داده شده‌اند.

چهار مرحله ارزیابی رفتار

شکل هرمی نشاندهنده این موضوع است که هر مرحله بر مرحله قبلی استوار است. بنابراین در نهایت تمامی ارزیابی‌ها باید بر رفتار مشاهده شده استوار باشند و ارزیاب‌ها همیشه باید بتوانند شواهد مناسبی برای ارزیابی خود ارائه کنند، در ادامه تک تک این مراحل را با هم مرور می کنیم:

مشاهده مهمترین وظیفه ارزیاب است

اولین و مهم‌ترین وظیفه ارزیاب در هر یک از تمرینات، مشاهده رفتار است و به عنوان بنیان مراحل بعدی تلقی می‌شود. مشاهده به هر آن چه که کاندیدای مورد ارزیابی می‌گوید و یا انجام می‌دهد دلالت دارد، رفتار را می‌توان با تمام حواس پنج گانه مشاهده کرد؛ اما ما به طور معمول از چشم و گوش خودمان برای این منظور استفاده می‌کنیم. واضح است که افراد به سادگی در مورد آنچه مشاهده می‌کنند گیج می‌شوند؛ چون بسیاری از مشاهدات ما با قضاوت‌های ناشی از پیش داوری و تعابیر ما درهم آمیخته‌اند. ماهیت آدمی این است که در هنگام ارزیابی رفتار افراد، نتیجه بگیرد و آنچه را مشاهده کرده است مورد ارزیابی قرار دهد. این دامی است که فرآیند ارزیابی رفتار گرا می‌خواهد از آن پرهیز کند.

مهمترین نکته این است که مشاهده رفتار مبتنی بر واقعیت است و نه تعبیر.

ثبت مشاهدات

هر چند فرآیند ارزیابی رفتار در چهار مرحله نمایش داده می‌شود، دو مرحله نخست مشاهده و ثبت مستقل نبوده و همزمان انجام می‌شود. یعنی ارزیاب هم می‌بیند و توجه می‌کند و هم می‌نویسد و ثبت می‌نماید، در نتیجه نقش ارزیاب در حین تمرین، ارزیابی شرکت کننده نیست و تنها باید اطلاعات جمع کند. طبقه بندی و ارزیابی پس از تمرین انجام می‌شود.
در این مرحله ارزیاب رفتارها(هر انچه کاندیدای ارزیابی می‌گوید و یا انجام می‌دهد)را ثبت و یادداشت می‌نماید.

ثبت رفتار مشاهده شده، ثبت تمام مواردی است که مشاهده کرده‌ایم، نه چیزهایی که فکر می‌کنیم مشاهده کرده‌ایم.

اکثر ارزیاب‌ها ثبت رفتار شرکت کننده را وظیفه‌ای خسته کننده و دشوار می‌دانند. البته آن‌ها بر اهمیت فوق العاده آن نیز وقوف دارند، همانطور که پیش تر عنوان شد، کیفیت هر مرحله‌ای از فرآیند ارزیابی بر مراحل قبلی متکی است. اگر ثبت رفتار به اندازه کافی دقیق و درست نباشد، توانایی طبقه بندی عملکرد شرکت کننده افت شدیدی خواهد کرد.

طبقه بندی

پس از پایان تمرین، ارزیاب‌ها می‌توانند طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده و تخصیص آن به شایستگی‌های مورد ارزیابی را آغاز کنند. بهتر است که طبقه بندی موارد ثبت شده بلافاصله بعد از تکمیل مشاهده و ثبت رفتارها صورت بگیرد. در این صورت ارزیاب نسبت به اتفاقات در حین تمرین حضور ذهن داشته و می‌تواند یادداشت‌هایش را در صورت لزوم تکمیل کند. منظور ما از تکمیل یادداشت‌ها، اضافه کردن موارد فراموش شده یا ناقص است و نباید به دنبال چیزهای جدید بود.

در طبقه بندی رفتار مشخص می‌کنیم که هر یک از رفتارها به کدام شایستگی‌ها مربوط است؟و مثبت است یا منفی؟

ارزیاب‌ها باید توجه داشته باشند که از آنها انتظار می‌رود وقایع را گزارش کنند و نباید اجازه دهند تعبیر شخصی بر قضاوت آن‌ها از واقعیت تاثیر بگذارد. حتما باید در برنامه‌ریزی کانون، فاصله‌ای بین دو تمرین در نظر گرفت تا ارزیاب فرصت تکمیل ثبت رفتار خود را داشته باشد.

یک نمونه از طبقه بندی رفتار در شکل زیر نمایش داده شده است.

نمونه طبقه بندی رفتار

ارزیابی(امتیازدهی)

بخش پایانی فرآیند ارزیابی رفتار، امتیازدهی به هر یک از شایستگی‌ها برای کاندیدای مورد ارزیابی است، در این مرحله بر اساس مراحل قبل و با توجه به شواهد مثبت و منفی طبقه بندی شده برای هر شایستگی، امتیازی به فرد می‌دهیم که توانمندی وی را در آن شایستگی نشان دهد.

ارزیابی(امتیازدهی)، توانمندی داوطلب مورد ارزیابی را در شایستگی‌های مورد ارزیابی در تمرینات نشان می‌دهد.

بدیهی است که تمام ارزیاب‌ها باید از مقیاس یکسانی استفاده کنند و مهم‌تر این که تعبیری مشابه از مقیاس خود داشته باشند، نمونه ای از مقیاس‌ها در ادامه آمده است:

5: مطلوب
4: بالاتر از حد انتظار
3: در حد انتظار
2: پایین تر از حد انتظار
1: ضعیف

به عنوان مثال وقتی ارزیاب در کار گروهی به فردی در شایستگی رهبری امتیاز 3 می دهد، به این معناست که شرکت کننده در مقایسه با نیازهای شغل، سطح قابل قبولی از رهبری را در کار گروهی نشان داده است.
ارزیابان باید تمام شواهد معیارها را مرور کرده و کیفیت نمونه‌ها را در نظر بگیرند و بر اساس آن به شایستگی‌ها امتیاز بدهند.
با انجام این مرحله فرآیند چهار مرحله‌ای ارزیابی رفتار به پایان می‌رسد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جانشین پروری چیست؟(راهنمای کامل مدیران منابع انسانی)

ویژگی‌ها و مشخصات ارزیابان

کار ارزیابی، کاری سخت و طاقت فرساست. ارزیابان می‌بایست طیف وسیعی از شایستگی‌ها از جمله بی‌طرفی، توانایی ثبت و طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به طور مداوم، شنونده خوب بودن، وجدان کاری بالا، توانایی تحلیل رفتار دیگران، قدرت تصمیم‌گیری، انعطاف‌پذیری، توجه به جزئیات، خودکنترلی و نیز سطح بالایی از هوش، استقامت و تعهد را دارا باشد.

حالت ایده‌آل در انتخاب ارزیابان این است که آن‌ها باید یک تا دو سطح بالاتر از شغل موردنظر باشند و با نیازمندی‌ها و الزمات شغل به خوبی آشنا باشند.

با توجه به حساسیت انجام مراحل فوق، توجه به وجود تیم ارزیاب آموزش دیده که توانایی ارزیابی رفتار را با حداقل خطا دارا باشند، اهمیت بسزایی می‌یابد، موضوعی که می‌بایست در دوره‌های آموزشی تربیت ارزیاب کانون‌های ارزیابی، مورد توجه قرار گیرد.

متاسفانه در حال حاضر در کشور ما مرکز ویژه‌ای برای انتخاب و آموزش ارزیابان و ارزیابی شایستگی‌های آن‌ها پیش از ورود به سازمان‌ها جهت ارزیابی وجود ندارد و افرادی به این حرفه وارد شده‌اند که از دانش، مهارت و ویژگی‌های شخصیتی متناسب با این شغل کلیدی برخوردار نیستند. از آن جایی که ارزیابی یک کار طاقت بسیار حساس و کلیدی است، طیف وسیعی از مهارت ها را نیاز دارد.

به طور مثال یکی از اصلی ترین شایستگی‌های مورد نیاز ارزیابان، بی‌قضاوت بودن است، حال فردی را تصور کنید که دائما در زندگی شخصی در حال برچسب زدن به دیگران است و اکنون هم به حرفه ارزیابی وارد شده است! چطور این فرد قادر است رفتارهای شرکت کنندگان را فاقد از قضاوت‌ها و برچسب‌های شخصی تحلیل و ارزیابی نماید؟

از دیدگاه من به عنوان مشاور که از نزدیک درگیر این فرآیند هستم،  می‌بایست یک مرکز ارزیابی دائمی در کشور برای ارزیابی شایستگی‌های ارزیابان کانون‌های ارزیابی و توسعه تشکیل شود و همه کاندیدهای ارزیابی، پیش از انجام فعالیت حرفه‌ای خود، یکبار حضور در کانون را به عنوان ارزیابی شونده تجربه کرده و توسط این مراکز ارزیابی از نظر شایستگی‌های مورد نیاز این حرفه، سنجیده شوند و بعد از طی دوره‌های آموزشی حرفه‌ای و مهارتی و اخذ گواهینامه حرفه ای‌بتوانند فعالیت نمایند.

خوشبختانه تحقیقاتی در زمینه شناخت شایستگی‌های ارزیابان کانون‌های ارزیابی در کشورمان انجام پذیرفته است به طور مثال سازمان مدیریت صنعتی، ۲۱ شایستگی را به ترتیب زیر برای ارزیابان این حرفه عنوان کرده است.

همانطور که در جدول بالا مشخص است کار ارزیابی طیف وسیعی از شایستگی‌ها را طلب می‌کند و پر واضح است ارزیابان حرفه‌ای که سطح مطلوبی از شایستگی های بالا را دارا هستند، معمولا دستمزدهای بالایی را طلب می‌کنند، بنابراین خیلی از سازمان‌های برگزار کننده کانون‌های ارزیابی، ارزیابان تازه کار و فاقد شایستگی‌های حرفه‌ای را بکار می‌گیرند که این امر به شدت از اعتبار مراکز ارزیابی کاسته و متاسفانه مدیران سازمان‌های ایرانی را نسبت به اثربخش بودن مراکز ارزیابی و توسعه دچار تردید می‌نماید.

متاسفانه هنوز در کشورمان، متولی و روشی برای غربالگری ارزیابان این حرفه نداریم، حتی دوره‌های آموزشی تربیت ارزیاب هم توسط سازمان‌های مختلف و با رویکردهای متفاوت و بعضا سلیقه‌ای برگزار می‌شود و به نظر می‌رسد به بازانگاری و تحول جدی در انتخاب و آموزش ارزیابان مراکز ارزیابی در کشورمان نیاز داریم. تا آن زمان سازمان‌های برگزار کننده کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌بایست سخت گیرانه‌تر نسبت به بکارگیری این رکن مهم کانون عمل کرده و به توسعه اثربخشی این راه حل کارآمد در سازمان‌ها کمک نمایند.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

چرا کارکنان نمی‌توانند به انتظاراتی که از آن‌ها می‌رود عمل کنند؟

دلیل اصلی این است که انتظارات به آنها به شکلی شفاف نشان داده نشده است. مدیران معمولاً تصور می‌کنند اهداف را شفاف و مشخص برای کارکنان بیان کرده‌اند و به علت برآورده نکردن انتظارات نا‌امید می‌شوند، این جمله را به کرات از مدیران می شنویم که: “مگه من بهت نگفته بودم؟” یا “چند با باید یک درخواست را تکرار کنم؟”

در حالیکه در حقیقت علت برآورده نشدن انتظارتمان این است که به صورت دقیق و روشن مشخص نمی‌کنیم که از کارکنان چه می‌خواهیم اگر کارکنان شما به روشنی خواسته‌ها را ندانند، فارغ از اینکه چقدر آموزش دیده باشند، یا توانمند باشند شکست خواهند خورد.

یکی از اصلی ترین دلایل شکست برنامه‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌ها نیز فقدان شفاف سازی انتظارات و اهداف عملکردی پیش از ارزیابی عملکرد است.

نکته غم انگیز سیستم‌های مدیریت عملکرد در خیلی از سازمان‌های کشورمان این است که کارکنان نمی‌دانند بر چه اساسی ارزیابی می‌شوند!

مدیران عموما ایده‌ای از آنچه می‌خواهند در ذهن خود دارند، اما آن را به طور روشن برای کارکنان ترسیم نمی‌کنند، توافق‌نامه‌های عملکردی به عنوان یک شیوه نوین مدیریت عملکرد در پاسخ به همین مسایل ایجاد شده است.

مطالعه مقاله: مدیریت عملکرد چیست؟(به همراه فرم‌های ارزیابی)

توافق نامه عملکردی چیست؟

توافق‌نامه عملکرد به عنوان نخستین گام چرخه مدیریت عملکرد یکی از بهترین روش‌ها برای شفاف‌سازی انتظارات عملکردی است و به عنوان روشی برای افزایش پاسخگویی و مسئولیت پذیری مناسب‌تر کارکنان معرفی می‌شود.
در طی یک توافق‌نامه عملکردی دو طرف در مورد اقداماتی که اجرا کننده قرار است طی یک دوره ارزیابی انجام دهد و همچنین نتایج مورد انتظار از اجرای این اقدامات، به توافق می‌رسند.

این جلسه که به جلسه تعیین اهداف عملکردی یا جلسه توافق نامه عملکردی موسوم است، می‌بایست در ابتدای هر دوره ارزیابی بین مدیر و تک تک کارکنان زیر مجموعه برگزار گردد در این جلسه، اهداف و انتظارات، استانداردها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می‌گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملاً متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع کردن (شدن) است. توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام شود.

مهمترین اصل این است که تعیین اهداف برای کارکنان باید در یک گفتگو شکل بگیرد نه با یک دستور، برای مثال، به جای گفتن اینکه “در این ماه باید 5 قرارداد امضا کنی” بگوییم “می‌خواهم با هم در مورد هدف گذاری برای فروش صحبت کنیم.”

در چنین جلساتی است که مدیر می تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند در انتهای جلسه نیز دو طرف توافقنامه نوشته شده را با درج تاریخ توافق، امضا می‌کنند.
نتیجه این توافق در فرم‌هایی موسوم به فرم توافق‌نامه عملکردی ثبت می‌شود که شما می‌توانید جهت آشنایی با آن، یک نمونه از آن را از لینک زیر دانلود نمایید.

دانلود فرمت توافق‌نامه عملکردی

performance agreement form

یک مثال از توافق‌نامه عملکردی

به عنوان مثال برخی اهداف تعریف شده برای یک مدیر منابع انسانی در یک دوره ارزیابی سه ماهه می‌تواند به شرح زیر باشد:

 بازنگری دستورالعمل و فرم‌های شرح شغل کارکنان برای 50 عنوان شغلی
 برگزاری 30 نفر ساعت آموزش توسعه رهبری برای مدیران
 برگزاری رضایت سنجی کارکنان و تحلیل و ارائه نتایج
 کارمندیابی و جذب 15 اپراتور فنی برای خط تولید

هدف‌گذاری و برنامه ریزی اول دوره این امکان را فراهم می‌کند که بتوانیم برای کارکنانی که عنوان شغلی مشابه و به تبع آن شرح شغل رسمی و مکتوب مشابه‌ای هم دارند، اهداف و برنامه های متفاوت داشته باشیم و وظایف و ماموریت‌های متفاوتی را به آنان واگذار کنیم.

علاوه بر اهداف شفاف تعریف شده، شما باید اطمینان پیدا کنید که کارکنان ابزار، آموزش و منابع کافی مثل اطلاعات و زمان لازم برای رسیدن به انتظارات را در اختیار دارند.

ویژگی‌های اهداف در توافق نامه عملکردی

اهداف تعریف شده در توافق‌نامه عملکردی می‌بایست ویژگی‌های زیر را داشته باشند.

1- دقیق و مشخص و واقع بینانه باشد.
2- چالشی، تلاش برانگیز و در عین حال قابل دستیابی باشد.
3- برانگیزاننده، معنی دار و ارزشمند باشد.
4- قابل اندازه گیری باشد.
5- با اهداف کلان سازمان مرتبط و در راستای آن‌ها باشد.
6- مورد توافق طرفین باشد.
7- دارای ضرب العجل(سررسید) زمانی باشد.

هر چه هدف و انتظار مشخص‌تر باشد انتظار دستیابی به نتیجه بیشتر است، اگر ممکن است برای کارکنانتان مثال‌های ملموسی از حروجی‌های مطلوب تهیه کنید، برای مثال اگر انتظار دارید یک گزارش به یک روش مشخص تدوین شود یک گزارش نمونه به کارکنان نشان دهید یا دقیقا چهارچوب آن را شفاف کنید، اگر متوجه شدید بازهم افراد انتظارات شما را برآورده نمی‌کنند، تلاش کنید ارتباطات خود را شفاف‌تر کنید. حقیقت دردآور این است که اگر کارکنان شما در رسیدن یه اهداف و انتظارات شکست می‌خورند، شما باعث شکست آن‌ها شده‌اید. وظیفه شما به عنوان مدیر این است که افراد خود را موفق کنید.

سخن آخر

توافق‌نامه عملکردی روشی منصفانه برای ارزیابی عملکرد است که سطح اعتماد را بین مدیر و کارکنان تقویت کرده و رسیدن به اهداف عملکردی را تسهیل می‌نماید.

ضمن این که کارکنان در قبال آن چه امضا کرده‌اند، مسئولیت بیشتری خواهند داشت و امکان توسعه فردی نیز برای آن‌ها فراهم می‌شود.

همچنین وقتی انتظارات شفاف است و دلایل پشت آن مشخص شده است، کارکنان دلبستگی بیشتری به کار خواهند داشت، چرا که متوجه نقش خود در تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان می‌شوند.

و نکته آخر این که از کارکنان انتظارات بزرگ داشته باشید و به یاد داشته باشید هر چقدر افراد را بزرگتر ببینید، آن ها کارهای بزرگتری انجام خواهند داد.

منابع:

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

مقاله مدیریت عملکرد کارکنان(مبتنی بر نقاط تماس)/ سونیا جلالی،زهرا لبیبی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

در دهه‌های اخیر، مفهوم قرارداد روانشناختی به عنوان یک رویکرد نوین در حوزه روان‌شناسی و روابط انسانی مورد توجه قرار گرفته است. قرارداد روانشناختی، برخلاف قراردادهای کلاسیک که به صورت صریح و کتبی بین افراد منعقد می‌شوند، به توافقات ذهنی و ناخودآگاهی بین افراد اشاره دارد که تأثیرات عمیقی بر روابط انسانی دارد.

این مقاله به بررسی مفهوم، اهمیت و کاربردهای قرارداد روانشناختی با ذکر یک مثال از تجربه شخصی  نویسند می‌پردازد. پس تا پایان مقاله همراه ما باشید.

قرارداد روانشناختی چیست؟

اصطلاح قرارداد روانشناختی یا Psychological Contract برای نخستین بار توسط کریس آرجریس و ادگار شاین در دهه‌ی شصت میلادی مورد استفاده قرار گرفت.اما تعریف دقیق‌تر و ترویج مفهوم آن، توسط خانم دنیس روسو انجام شد.

قرارداد روانشناختی به انتظارات نانوشته‌ی دوجانبه بین کارکنان و کارفرما اشاره می‌کند. بر طبق این نظریه اگرچه قراردادهای رسمی آغازگر تعامل فرد و سازمان می‌باشد، اما همکاری افراد در چارچوب سازمانی در قالب قراردادهای رسمی محدود نمی‌شود و آن چه الگوی تعاملی و تعهدات طرفینی را معین می‌نماید، ورای قراردادهای رسمی است.

در یک عبارت و در تعریف روسو قراردادهای روانشناختی عبارت است از مجموعه باورهایی در خصوص این که کارکنان و سازمان چه چیزی به یکدیگر ارائه نموده و چه چیزی از یکدیگر دریافت می‌نمایند و از آنجایی که بر اساس تفسیر و برداشت افراد شکل می‌گیرد می‌تواند برای هر یک از افراد سازمان به شکلی متفاوت تعریف گردد.

یک مثال از قرارداد روانشناختی

ساعت 7:30 دقیقه صبح دیروز به محل دفتر کارم در خیابان جردن رسیدم، مثل بقیه روزها تقریبا ناامید بودم که جای پارک پیدا کنم، پیدا کردن جای پارک در کوچه‌های منتهی به این خیابان حتی در اول صبح هم شبیه آرزو شده است و دیدن افرادی که برای جای پارک دست به یقه شده‌اند، تبدیل به عادت! می دانستم که مثل هر روز باید پانزده بیست دقیقه‌ای سرگردان در کوچه‌ها بچرخم تا بلکه یک جای مناسب پیدا کنم، بالاخره بعد از بیست دقیقه سرگردانی جای پارکی دو کوچه پایین تر پیدا کردم، وارد شرکت که شدم یک راست رفتم دفتر مدیرم و با دلخوری گفتم چرا شرکت هیچ فکری برای جای پارک ما نمی‌کنه؟ چرا من هر روز باید توی این کوچه‌ها سرگردان پیدا کردن جای پارک باشم؟

در همین بین و پیش از شنیدن پاسخ مدیرم با خودم فکر کردم:

آیا شرکت به من قول داده که در ازای همکاری من جای پارک فراهم می کند؟

آیا در قراردادهای رسمی بین من با شرکت به این موضوع اشاره ای شده است؟

یا آیا حتی در صحبت‌های مدیران و قول هایی که من به صورت ضمنی درک کردم چنین وعده‌ای داده شده؟

آیا زمانی که من این شرکت را برای کار کردن انتخاب کردم نمی‌دانستم که این معضل به شکل جدی در این خیابان وجود دارد؟

هر چه عمیق‌تر فکر کردم، بیشتر به این نتیجه رسیدم که چنین قراردادی هرگز نوشته نشده. امضا نشده. حتی احتمالاً در موردش حرفی هم مطرح نشده. اما چرا چنین انتظاری در من ایجاد شده که الان از برآورده نشدنش احساس دلخوری دارم؟

ایجاد این انتظارات و مثال‌های مشابه این داستان که مطمئنا همه شما روزانه در سازمان‌هایتان با آن سروکار دارید، مصداق شکل گیری قراردادهای روانشناختی است.

کاربرد قرارداد روانشناختی در سازمان

در شرایطی که کارکنان احساس کنند سازمان قول‌ها و تعهداتش را نسبت به آن ها برآورده می‌سازد(حتی اگر این قول فقط درک کارکنان باشد و هرگز چنین تعهدی شکل نگرفته باشد)، قرارداد روانشناختی برقرار و در صورتی که احساس کنند این قول‌ها و قراردادها برآورده نشده(شبیه داستان پارکینگ برای من)، نقض قرارداد روانشناختی در فضای ادراکی کارکنان به وقوع می‌پیوندد.

همانطور که حتما تجربه کرده‌اید، انتظارات کارکنان که ناشی از قراردادهای روانشناختی هرگز در سازمان پایان نمی‌پذیرند، اما ممکن است شکل و ماهیت آن در طی رابطه فرد با سازمان تغییر پیدا کرده یا گسترش یابد.

قراردادهای روانشناختی، نانوشته و به میزان زیادی ضمنی و ناگفته است و اگرچه در بیشتر موارد الزام قانونی ندارد اما تحقق و یا نقض آن به شدت می‌تواند بر نگرش و رفتارهای کارکنان تاثیر بگذارد، اجرای قرارداد روانشناختی موجب احساس ارزشمند بودن و منجر به زایش اعتماد و رفتارهای کاری مثبت بین کارکنان و سازمان می‌شود. بنابراین فهم محتوای قراردادهای روانشناختی می تواند نقش مهمی در هدایت و جهت دهی سیاست‌های منابع انسانی ایفا نماید و یکی از موضوعاتی است که در  تجربه کارکنان نیز مورد توجه قرار می‌گیرد.

شما چه تجربه‌ای از نقض قراردادهای روانشناختی در سازمان هایی که در آن کار می‌کنید دارید؟ در بخش نظرات با ما به اشتراک بگذارید.

منابع:

Denise M. Rousseau/Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements

نقش آفرینی قراردادهای روانشناختی/ جواد فقیهی پور، سمیه فقیهی پور، فاطمه کریمی جعفری

متمم

تجربیات شخصی نویسنده

جلسه Wash up

پس از برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه و ترک شرکت کنندگان، ارزیابان می‌بایست طی جلسه‌‏ای که Wash up نامیده می‏‌شود؛ به بحث و بررسی و تحلیل ارزیابی خود از شرکت کنندگان پرداخته و نظرات خود را در خصوص تک تک شرکت کنندگان، یکپارچه کنند. این جلسه اهمیت بسزایی دارد زیرا خروجی اصلی کانون ارزیابی برای هر یک از شرکت کنندگان طی این جلسه نهایی می‌شود.

برای برگزاری اثربخش یک جلسه Wash up به نکات زیر توجه کنید.

1. تمامی ارزیابان می‌بایست در جلسه اجماع ارزیابان حضور یابند، جلسه جمع بندی را زمانی شروع کنید که همه ارزیابان یادداشت‌هایشان را خوانده و هر یک از آن‌ها به طور مستقل در مورد نمراتی که می‌خواهند به هر یک از متقاضیان مورد ارزیابی خود بدهند، تصمیم‌گیری کرده باشند.
2. نمره‌های هر یک از متقاضیان را در هر تمرین و به تفکیک ارزیابان، در یک فایل اکسل ثبت و آن‌ها را روی یک صفحه نمایش بیندازید تا همه ارزیابان بتوانند آن‌ها را ببینند.
3. -برای آغاز بحث در مورد هر یک از شایستگی‌ها از ارزیابانی که یک متقاضی را در تمرین‌های مختلف ارزیابی کرده‌اند، بخواهید تا شواهد جمع آوری کرده خود در مورد آن شایستگی را خلاصه نماید. این خلاصه به طور خاص باید بر مصادیق رفتاری خاصی تمرکز کند که نشان می‌دهند متقاضی شایستگی خاصی را از خود نشان داده است یا نه.
4. زمانی که در خصوص نمرات یک ارزیابی شونده بین ارزیابان اختلاف نظر وجود دارد، هر یک از ارزیابان باید در مورد شواهد جمع آوری شده خود با یکدیگر گفت وگو کنند و در مورد گرد کردن بعضی از نمره‌ها به طرف بالا یا پایین تصمیم بگیرند.(نه این که میانگین بگیرند)
5. وقت کافی برای بحث و جمع بندی اختصاص دهید. زمانی که سه یا چهار ارزیاب وجود دارند که همه آن‌ها با تک تک متقاضیان ملاقات کرده‌اند، صرف نیم ساعت وقت، یا بیشتر برای جمع بندی هر متقاضی غیر معمول نیست. عجله کردن و عدم اختصاص وقت کافی برای گفت وگو در مورد شواهد مربوط به شایستگی‌های مختلف و نمره دهی به آن‌ها، منجر جمع بندی و ارزیابی نامناسب خواهد شد.
6. مواظب خستگی و کسالت ارزیابان باشید. در صورتی که تعداد زیادی متقاضی برای بحث در جلسه جمع بندی وجود داشته باشند، ارزیابان ممکن است خسته شوند و تمرکز خود را از دست بدهند و چنین هم خواهند شد. از آن جایی که جلسه Wash up می‌بایست در پایان روز ارزیابی صورت پذیرد، احتمال اینکه بحث تا دیر وقت طول بکشد وجود دارد. حتماً زمان‌هایی را برای زنگ تفریح و رفع خستگی در نظر بگیرید تا ارزیابان هوشیاری خود را حفظ کنند و بتوانند کار خود را به درستی انجام دهند.
7. -مواظب اثر هاله‌ای و اثر تعمیم‌دهی باشید. گاهی ارزیابان متقاضیان را به جای اینکه بر مبنای شواهد جمع‌آوری شده در خلال ارزیابی امتیاز دهی کنند، بر پایه تأثیر مثبت یا منفی کلی آن‌ها بر مصاحبه کننده درجه بندی می‌کنند. با این گونه اظهارنظرها چالش کنید و اطمینان حاصل نمایید که متقاضیان بر مبنای شواهد جمع آوری شده در خلال ارزیابی داوری می‌شوند نه چیزی که در رزومه آن‌ها نوشته شده است یا تصورات و قضاوت‌های بی‌پایه و غیر منطقی.

بخاطر داشته باشید هر چقدر هم یک کانون ارزیابی خوب طراحی و اجرا شود بدون رعایت نکات کلیدی در برگزاری جلسه Wash up، می‌تواند نتایج ضعیفی به بارآورد.

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

اگر امروز به دنبال شغلی می‌گشتید، آیا باز هم حاضر بودید که برای شرکت فعلی‌تان کار کنید؟
هنگامی که افراد با استعداد و نیروهای کاری ماهر در حال جستجوی اطلاعات در مورد شرکت شما هستند، با چه چیزی مواجه می‌شوند؟
کارکنان شما در شبکه‌های اجتماعی چه چیزی در مورد شما می‌گویند؟

پاسخ به این سوالات شهرت شرکت به عنوان مکانی برای کار کردن یا همان برند کارفرمای شما را تعریف می‌نماید.

در این مقاله مفهوم، اهمیت و نحوه شکل‌گیری و شاخص‌های ارزیابی برند کارفرمایی را با هم مرور می‌کنیم. همچنین یک نمونه ویدئو از به تصویر کشیدن برند کارفرمایی در شرکت دارویی Karyopharm را با هم تماشا می‌کنیم.

برند کارفرمایی چیست؟

برند کارفرمایی(Employer branding) را می‌توان، ویژگی‌های یک سازمان (در نقش کارفرما) در ذهن کارکنان داخلی و متقاضیان کار در بازار کار درباره آن سازمان دانست. برند کارفرما شهرت سازمان به عنوان یک کارفرماست. برند مثبت یک سازمان نشان‌دهنده ویژگی‌هایی است که آن سازمان را در ذهن کارکنان و متقاضیان کار دارای ویژگی‌هایی می‌‌سازد که آن را به عنوان محیطی مناسب برای کار کردن تعیین می‌کند.

برندینگ کارفرما به عنوان زیربنای ساخت یک استراتژی موثر در روند کارمندیابی محسوب می‌گردد که می‌تواند تفاوت‌های چشمگیری برای پیروزی در نبرد جذب نیروهای ماهر و با استعداد ایجاد نماید.

فرق برند کارفرمایی و برند تجاری

در این بخش باید بین برند شرکت و برند کارفرمایی تمایز قائل شویم. شاید برخی افراد با شنیدن این دو واژه سردرگم شوند. برند کارفرمایی به معنی شهرت یک شرکت در زمینه استخدام کارکنان و محیط کار است، اما برند شرکت به شهرت کلی کسب ‌و ‌کار اطلاق می‌شود.

اگر یک جویای کار از کارمندی در شرکت شما بپرسد «کار در این شرکت چگونه است؟” آن فرد قرار نیست به کارجو بگوید که، «ما در این شرکت کالاهایی بسیار عالی ساختیم. ” او قرار است از مدیریت روزانه کارمندان، ارزش‌های شرکت و فرهنگ سازمانی محل کار خود بگوید. برند کارفرمایی، در واقع قصه‌ای از کسب و کار شما برای افراد روایت می‌کند و برای اینکه بتوانید برند کارفرمایی قوی داشته باشید، باید بتوانید در ساخت داستان برای برند خود بسیار تلاش کنید

البته که این دو بر هم تاثیر می گذارند.

اگر برند شرکت یک کسب و کار، شناخته شده و موفق باشد؛ افراد زیادی متقاضی استخدام شدن در آن کسب و کار هستند. این در حالی است که اگر برند کارفرمای همان شرکت قوی نباشد، از میزان شهرت و اعتبار کلی شرکت نیز کاسته خواهد شد.

در واقع، شرکت‌هایی که تجربه‌های کاری فوق العاده‌ای برای کارمندان خود به وجود می‌آورند، همیشه بیشترین متقاضی برای استخدام را داشته و در مقابل، شرکت‌هایی که اعتبار و برند خوبی در میان کارکنان خود ندارند؛ برای افراد کارجو به هیچ وجه جذاب نیستند.

اهمیت برند کارفرمایی

در حال حاضر اهمیت برندینگ کارفرما دو چندان شده است. چالش‌های موجود در جذب استعدادها، به خصوص آن‌هایی که در زمینه‌های مهندسی نرم افزار، نمایندگان فروش، فعالان عرصه‌ی بهداشت و درمان و مدیران عالی که از مهارت و دانش فراوانی برخوردارند، باعث شده است که اهمیت این موضوع افزایش یابد.

همچنین با در نظر گرفتن توسعه‌ی روزافزون شبکه‌های اجتماعی چه بخواهید و چه نخواهید برند کارفرمایی شما در معرض دید همگان قرار دارد و اگر شما برند خود را تعریف نکنید، دیگران این کار را برای شما و بر خلاف میلتان انجام خواهند داد.

یک سازمان با تجربه برند کارفرمایی قوی می‌تواند تجربه کند:

• کاهش ۲۸ درصدی نرخ جابجایی کارکنان
• کاهش ۵۰ درصدی هزینه هر استخدام
• زمان استخدام ۱ تا ۲ برابر سریعتر
• ۵۰درصد متقاضیان واجد شرایط بیشتر

علاوه بر این، Glassdoor تخمین می‌زند که 95 درصد از کاندیداهای بالقوه می‌گویند که برند کارفرمایی یک سازمان عامل مهمی در تصمیم‌گیری برای دادن درخواست شغل در آنجاست.

در صورتی که سازمان به طور فعال برند خود را مدیریت کند، ۷۵ درصد جویندگان کار احتمالاً برای کار در شرکت درخواست خواهند داد.

یک برند کارفرمای جذاب می‌تواند منجر به جذب استعدادهای بهتر (بدون هزینه اضافی)، کاهش زمان استخدام، هزینه کمتر برای حقوق، بهبود نرخ حفظ کارمندان و محیط کاری لذت بخش‌تر و پر رونق برای همه افراد در سازمان شود.

مزایای یک برند کارفرمایی قدرتمند

یک برند کارفرمای قدرتمند، مزایای متعددی در بردارد که در ادامه مرور می‌کنیم.

باعث کاهش هزینه‌های کارمندیابی می‌شود.

هر چقدر برند شما در مسیر شناساندن شرکت به مخاطبین به عنوان مکانی که افراد خواهان کار کردن در آن هستند موفق‌تر عمل نماید، هزینه‌های کمتری را برای جذب کارکنان جدید صرف خواهید نمود. بر اساس تحقیقی که توسط سایت لینکدین انجام شده است، برندهای قوی حدود 50 درصد به ازای هر استخدام، در هزینه‌ها صرفه جویی می‌کنند.

شما را از رقبایتان متمایز می‌کند.

تعریف برند کارفرما فرصتی برای تعریف آن چه که باعث تفاوت شما نسبت به دیگر شرکت‌ها می‌شود، فراهم می‌آورد.

میزان حفظ کارکنان را بهبود می‌بخشد.

یک محیط کاری خوب محیطی‌ست که کارکنان تمایل به ماندن در آن دارند. یکی از بخش‌های مهم ساخت برند کارفرما، گوش دادن به حرف‌های کارکنان و برطرف نمودن نگرانی‌های آن‌هاست. بدین صورت احتمال این که کارکنان در سازمان شما بمانند و در یافتن افراد با صلاحیت و ماهر به شما کمک کنند افزایش می‌یابد.

نحوه ساختن برند کارفرمایی

در ادامه چندین گام عملی را معرفی می‌نمایم که در صورت اجرا باعث ساختن و ارتقای برند شرکت در میان کارکنان و متقاضیان می‌گردد.

برند کارفرمایی فعلی خود را ارزیابی کنید.

اولین گام برای توسعه استراتژی برندسازی کارفرما این است که آنچه را که سازمان شما در حال حاضر با افراد و کارمندان فعلی شما انجام می‌دهد، روشن کنید.

برای انجام این کار، ممکن است:

• نظرسنجی بفرستید یا با کارمندان خود مصاحبه غیر رسمی انجام دهید.
• به آنچه افراد در مورد شما در رسانه‌های اجتماعی می‌گویند نگاه کنید.
• خواندن نظرات در سایت‌های بررسی کارفرما

یا حتی یک شرکت خارجی را استخدام کنید که بر شهرت برند شما نظارت کند.

هدف تحقیق شما کشف این است که سازمان شما در حال حاضر چه کارهایی را به خوبی انجام می‌دهد (یعنی کارمندان شما به خاطر چه چیزی دوست دارند برای شما کار کنند) و چه چیزی نیاز به بهبود دارد.

شروع به ساخت برند کارفرمایی بر روی EVP منحصر به فرد خود کنید

ارزش پیشنهادی کارفرما(employee value proposition) یا به اختصار (EVP) مزایا و پاداش‌هایی است که کارکنان شما در ازای زمان، انرژی، مهارت‌ها و تعهد خود دریافت می‌کنند.

EVP قلب برند کارفرمای شما است و باید آنچه که در مورد سازمان شما منحصر به فرد است و آنچه ارائه می‌دهید را منتقل کند.

ارزش پیشنهادی کارفرمای شما داخلی است، در حالی که برند کارفرمای شما خارجی است.

پنج عنصر ارزش پیشنهادی کارفرما از منظر گارتنر

• جبران خدمات: میزان رضایت کارکنان از حقوق خود و همچنین پاداش‌ها
• تعادل بین کار و زندگی: مزایای پیشنهادی شامل زمان مرخصی با حقوق، مرخصی استعلاجی، زمان انعطاف پذیر، گزینه‌های کار از راه دور، مراقبت‌های بهداشتی و برنامه‌های بازنشستگی.
• ثبات: فرصت‌های موجود برای پیشرفت در سازمان، توسعه شغلی و آموزش کارکنان.
• مکان: فضای فیزیکی و محیط فرهنگی دفتر شما و همچنین موقعیت آن.
• احترام: روحیه تیمی، روابط، حمایت، فرهنگ و ارزش‌های شرکت شما.

این پنج عنصر EVP منحصر به‌ فرد شما را تشکیل می‌دهند، که باید پایه و اساس برند کارفرمایی باشد که به عموم افراد منتقل می‌کنید. البته، EVP هر سازمانی متفاوت خواهد بود.

نکته مهم این است که با نقاط قوت خود شروع کنید، اما یکپارچگی را حفظ کنید و صادق باشید. اگر از EVP خود راضی نیستید، ببینید چه کاری می‌توانید انجام دهید تا پیشنهادات خود را برای متقاضیان آینده جذاب‌تر کنید و  به طور موثر از آن در ایجاد برند کارفرمای خود استفاده کنید.

اگر به آشنایی بیشتر با مفهوم EVP علاقمند هستید، مقاله ارزش پیشنهادی کارفرما چیست؟ را هم مطالعه کنید.

توسعه استراتژی برند

استراتژی برندینگ کارفرمای شما، در واقع وظیفه‌ی بیان علت جذاب بودن شرکت به عنوان محلی مناسب برای کار را بر عهده دارد. هر فردی در شرکت شما باید بداند که استراتژی شما چیست و قادر باشد که آن را تبیین کند.

مراقب شهرت خود باشید

به منظور ایجاد یک برند معتبر و واقع بینانه، شرکت شما باید از شهرت خود به عنوان یک کارفرما مطلع باشد. برای این منظور می‌توانید از منابع متعدد درونی و بیرونی نظیر نظرسنجی از کارکنان جدید، جلسات ملاقات با کارکنان، مصاحبه‌های خروج و همچنین نظر سایت‌های مختلف و … استفاده کنید.

هم راستا کردن مشتری و برند کارفرما

کسانی که برای شغل خاصی در شرکت شما، درخواست ارسال می‌کنند مصرف کننده و مشتری شما نیز محسوب می‌شوند. شرکت‌هایی که دارای یک برند کارفرمای قوی هستند، تجربه‌ای مشابه آن چه که مصرف کننده تجربه می‌کند برای متقاضیان فراهم می‌آورند.

ایجاد یک هویت بصری برای برند

ایجاد محتوای درگیر کننده در جلب توجه مخاطب هدف و ایجاد شهرت طولانی مدت برای برند کارفرمایتان ضروری ست. یک برند تصویری، ارتباطی احساسی بین متقاضیان و شرکت برقرار می‌نماید. همچنین تصویری معتبر از تجربیات احتمالی کار با شما ارائه می‌کند. با دقت به ماموریت و ارزش‌های پیشنهادی شرکت خود فکر کنید و سپس ویدئویی با حضور کارکنان تهیه کنید تا از این پیام‌ها حمایت کند.

نمونه فیلم برند کارفرمایی

شرکت‌های مختلف سعی می‌کنند از طریق محتواهای ویدئویی برند کارفرمایی سازمان خود را به تصویر بکشند. یک نمونه از این ویدئوها را که تجربه به تصویر کشیدن برندکارفرمایی شرکت Karyopharm است را در ادامه مشاهده کنید.

برند خود را واقعی نگه دارید

هیچ شرکتی کامل نیست، هنگامی که سیستم پیام رسانی برند شما در حال شکل‌گیری است، نه تنها آن چه که باعث تمایز شرکت‌تان از دیگران می‌شود را به اشتراک بگذارید بلکه حقایق واقعی و بعضا تلخ را نیز مطرح کنید. در مورد محیط کاری صادق باشید، متقاضیان به دنبال یک شرکت کامل نیستند چون می‌دانند چنین شرکتی وجود ندارد، برای آن‌ها مهم این است که به شما اعتماد کنند و بدانند کار کردن با شما گزینه مناسبی است.

با آغوش باز پذیرای رسانه‌های اجتماعی و موبایل باشید

استفاده از استراتژی رسانه‌های اجتماعی و موبایل به منظور بهبود برند کارفرما، نه تنها باعث جذب تعداد زیادی از متقاضیان می‌گردد بلکه صرفه‌جویی مالی چشمگیری نیز برای شما به همراه خواهد داشت. هر چقدر که شرکت شما به عنوان برندی که با کارکنان خود به خوبی رفتار می‎‌کند بیشتر دیده شود، هزینه‌های کمتری برای یافتن افراد با استعداد صرف خواهید نمود.

کارا بودن سیستم ردیابی متقاضی

هنگامی که یک شرکت از استراتژی‌های برندینگ کارفرما در سیستم ردیابی متقاضیان(ATS)، استفاده می‌نماید، متقاضیان می‌توانند به صورت آنلاین برای مشاغل مختلف درخواست ارسال کنند. مسئولین استخدام نیز می‌توانند در میان داده‌ها جستجو کرده و آن‌ها را ساماندهی کنند تا بهترین تصمیمات استخدامی را اتخاذ نمایند، از کسی بخواهید که ATS شما را مورد ارزیابی قرار دهد تا میزان راحتی یا دشواری آن در روند ارسال درخواست برای شغل مشخص گردد.

تبدیل کارکنان به سفیران برند

یکی از مواردی که افراد در هنگام ملاقات با دیگران انجام می دهند این است که از آن‌ها بپرسند کجا کار می‌کنید؟ کارکنان تمایل دارند که بتوانند به این سوال با افتخار پاسخ دهند. کارکنان شما بخش اعظمی از شهرت شما را شکل می‌دهند، بنابراین لازم است بدانید در مورد شما و کار کردن با شما چه مطالبی را بیان می‌کنند.

برندینگ کارفرما فرایندی نیست که بعد از طراحی به دست فراموشی سپرده شود. هرگز زیر نظر داشتن و رصد شهرت خود و کار بر روی بهبود برند کارفرمایتان را متوقف نکنید. به این صورت تناسب بین پیام شرکت شما و افراد با استعداد مدنظرتان هیچ گاه از بین نخواهد رفت.

شاخص‌های برند کارفرمایی

با کمک شاخص‌های زیر می‌توانیم اثربخشی اقدامات انجام شده در حوزه برند کارفرمایی را رصد کنیم.

1. شاخص جذابیت شغلی (Employer Attractiveness Index):

   • فرمول: (تعداد درخواست‌های کارجویان / تعداد موقعیت‌های شغلی) × 100

2. شاخص رضایت کارکنان (Employee Satisfaction Index):

   • فرمول: (تعداد کارکنان راضی / تعداد کل کارکنان) × 100

3. شاخص نقدها و بازخوردهای مثبت در شبکه‌های اجتماعی (Social Media Positive Feedback Index):

   • فرمول: (تعداد نقدها و بازخوردهای مثبت / تعداد کل نقدها و بازخوردها) × 100

سخن پایانی

برند کارفرمایی نقش بسیار حیاتی در جذب و نگه‌داشتن استعدادهای انسانی در یک سازمان بازی می‌کند. این مفهوم به تجربه و ادراک کارجویان و متقاضیان کار از یک سازمان به عنوان محیط کاری جاذب و مطمئن اشاره دارد. برند کارفرمایی برای جلب کارکنان متفاوت و خلاق باعث می‌شود تا سازمان به عنوان یک مقصد مطلوب در بازار کار شناخته شود و رقابتی قوی در جذب نیروهای متمیز داشته باشد. از این رو، سازمان‌ها نیاز دارند تا به دقت به برند کارفرمایی خود توجه کرده و آن را به‌طور مداوم به‌روز رسانی کرده تا با چالش‌های روزافزون بازار کار مراقبت نمایند و استعدادهای مطلوب را جذب کرده و حفظ کنند.

همانطور که در مقالات مرتبط با کانون ارزیابی گفتیم، کانون‌های ارزیابی و توسعه از 5 رکن اصلی تشکیل شده است که عبارتند از مدل شایستگی، افراد مدعو، ارزیابان، ابزارها و تمرین‌ها و گزارشات بازخورد.

در این مقاله قصد دارم در خصوص ارتباط بین شایستگی‌ها و ابزارهای کانون ارزیابی در قالب ماتریسی به نام ماتریس شایستگی/ ابزار صحبت کنم.

ارتباط بین شایستگی‌ها و تمرین‌ها در کانون ارزیابی

بعد از طراحی مدل شایستگی برای کانون ارزیابی، می‌بایست تعریف کنیم که هر یک از این شایستگی‌ها قرار است با چه تمرین‌هایی مورد ارزیابی قرار گیرند، در حقیقت ابتدا باید بدانیم چه شایستگی‌هایی برایمان مهم است و سپس ابزارها و آزمون‌ها را متناسب با این شایستگی‌ها انتخاب کنیم، از مهمترین ابزارها و تست‌هایی که می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد و در دنیا نیز رایج است می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

مصاحبه مبتنی بر شایستگی
تست شخصیت و سایر تست‌های روان شناختی
مورد کاوی
ایفای نقش
بحث‌ها و بازی‌های گروهی
ارائه مطلب
جستجوی اطلاعات و تصمیم گیری
تست‌های تحلیلی و استدلالی

تمرین‌ها می‌توانند برای یک مرکز به صورت سفارشی طراحی شوند یا توسط یک ناشر یا متخصص بیرونی طراحی و سپس خریداری شود، مهم این است که در طراحی تمرین‌ها و آزمون‌ها به نکات زیر توجه شود:

ویژگی‌های ابزارها و تمرینات کانون ارزیابی

*تمرین‌ها باید مهمترین فعالیت‌های شغلی را منعکس نمایند.
*شکل ارائه اطلاعات در تمرین‌ها باید مشابه شرایط شغلی باشد.
*شکل تمرین‌ها باید رفتارهای مورد نظر را ترغیب کند.
*محتوای تمرین‌ها با سطح دشواری و پیچیدگی مورد نیاز شغل متناسب باشد.
*جذابیت تمرین‌ها منجر به شور و انگیزه در شرکت ‌کنندگان جهت همراهی بیشتر شود. به عنوان مثال تمرین ایفای نقش از جمله تمرین‌های جذاب در مراکز ارزیابی در کشور است که مخاطبان زیادی را به خود جلب کرده است، اما در مقابل آزمون‌های دانشی و نوشتاری چندان نتوانسته‌اند جذابیت خود را ارتقا دهند.
*منصفانه بودن ابزارهای سنجش به گونه‌ای که فرصت برابری برای تمام متقاضیان ایجاد کند.
*استفاده از چند تمرین کوتاه به جای یک تمرین بلند توصیه می‌شود.
*آزمون‌های مورد استفاده روایی و اعتبار داشته باشند.
*تعداد تمرین‌ها متناسب استفاده شود.

ماتریس شایستگی/ ابزار چیست؟

پس از طراحی و تعيين ابزارهای مركز، اقدام به تدوين ماتريس شايستگي/ابزار می‌نماییم و به عنوان راهنما در اختیار تک تک ارزیابان کانون ارزیابی قرار می‌‌دهیم که نشان می‌دهد، کدام شایستگی‌ها در کدام تمرین‌ها سنجیده می‌شوند. به نحوی كه بيشترين تناسب بين ابزار و شايستگی‌ها وجود داشته باشد یک نمونه از این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است.

یک نمونه ماتریس شایستگی/ ابزار

به طور مثال در ماتریس بالا مشخص است که شایستگی تصمیم گیری و حل مساله قرار است با سه ابزار بحث گروهی، ایفای نقش و مصاحبه، مورد ارزیابی قرار گیرد، دقت کنید هیچ گاه در یک تمرین بیش از 5 شایستگی مورد ارزیابی قرار نگیرد.

نکته مهم پایانی این که ارزیابی هر شایستگی می‌بایست با بیش از یک ابزار صورت گیرد، حالت ایده آل این است که هر شایستگی با سه تمرین مورد ارزیابی قرار گیرد، این امر موجب اجتناب از قضاوت ناصحیح خواهد شد، در واقع استفاده از فنون ارزیابی چندگانه یکی از الزامات اصلی یک مرکز ارزیابی و توسعه است و تنوع تمرین‌ها، نوسانات و انجرافات ارزیابی را کاهش می‌دهد.

منابع:

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

هر نوع بیان نظر در مورد یک شیء یا یک فرد یا یک رویداد که در آن قضاوت و ارزیابی نهفته باشد (مستقل از مثبت یا منفی بودن آن) نگرش نامیده می‌شود.
در رفتار سازمانی سنجش نگرش‌های کارکنان نظیر رضایت، تعهد، ماندگاری، تعلق و… از اهمیت زیادی برخوردار است. زیرا در نهایت رفتار کارکنان و عملکرد آن‌ها در سازمان ناشی از نگرش آن‌ها نسبت به شغل و سازمان است. وقتی از تجربه کارکنان به عنوان یک مفهوم جدید در ادبیات مدیریت منابع انسانی صحبت می‌کنیم این سوال پیش می‌آید که چطور می‌توان بین این مفهوم و نگرش‌های رایج رفتار سازمانی نظیر رضایت و تعلق سازمانی ارتباط برقرار کرد؟

با توجه به این که بعضی مواقع این نگرش‌ها مفاهیم بسیار نزدیکی را به ذهن متبادر می‌سازند، اجازه دهید، در ابتدا مفهوم این نگرش ها را تبیین کنیم.

رضایت کارکنان

از رضایت کارکنان شروع می‌کنیم، رضایت شغلی بیانگر این است که فرد تا چه اندازه کار خود را دوست دارد، رابینز در کتاب رفتار سازمانی خود توضیح می‌دهد که تعریف رضایت شغلی، تعریفی بسیار کلی و گسترده است و تقریباً شامل همه چیز می‌شود وقتی در اثر ارزیابی ویژگی‌های شغلی خود احساس مثبت را تجربه می‌کنیم، رضایت شغلی داریم. نقطه کانونی در رضایت کارکنان احساسات فردی کارمند( مثبت یا منفی)، در مورد شغل آنها است. بنابراین، رضایتمندی کارکنان بر وضعیت شادی و خشنودی کارکنان، که اغلب زودگذر است، تمرکز می‌کند.

تعلق کارکنان

از سوی دیگر تعلق کارکنان فراتر از احساس خشنودی نسبت به کار است، تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

رابطه رضایت شغلی و تعلق‌ کارکنان

نکته قابل توجه این که بعضی اوقات رضایت و تعلق کارکنان با هم، هم پوشانی ندارند، یعنی بسیار اتفاق می‌افتد که وضعیت رضایت شغلی در سازمان ما مطلوب است اما کارکنان اشتیاقی جهت تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف شغلی ندارند، یا اگر امکان انتخاب داشته باشند، لزوما به طریقی عمل نمی‌کنند که منافع سازمان افزایش یابد.
کارکنان با رضایت و بدون تعلق معمولا زمانی سخت تلاش می‌کنند که تلاش آن‌ها برایشان سودی در پی داشته باشد. اما کارکنان متعلق بخاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد. البته نباید از این موضوع غافل شویم که رضایت کارکنان به عنوان زیرساخت ایجاد تعلق کارکنان مطرح است و اهمیت زیادی دارد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: بهره‌وری کارکنان چیست؟ فرمول محاسبه+۱۵راهکار برای افزایش بهره‌وری

ارتباط بین رضایت شغلی و تعلق کارکنان با تجربه کارکنان

حال که این دو مفهوم را شناختیم، نوبت به تبیین ارتباط آن‌ها با تجربه کارکنان است، همانطور که در مقالات تجربه کارکنان گفتیم، تجربه کارکنان مجموع ادراکات کارکنان در تعامل با سازمان است، در این رویکرد آنچه که در نهایت رضایت و عموزاده قوی‌تر آن تعلق را به همراه دارد ، تجربه کارمند است که توسط رهبران سازمان طراحی و ساخته شده و یا به طور تصادفی در طول مسیر زندگی کارمند در سازمان پذیرفته شده‌اند.

در یک عبارت ساده رضایت و تعلق کارکنان محصول و فرزند تجربه کارکنان است، EX، ادراکات کارکنان را توليد مي‌کند که به نوبه خود باعث رضايت یا عدم رضایت و تعلق یا عدم تعلق کارکنان مي‌شود.

جمع‌بندی

سال‌هاست که در حوزه رفتار سازمانی، رضایت و تعلق کارکنان را به صورت دقیق اندازه‌گیری می‌کنیم. طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی بخصوص در برنامه‌های رضایت و تعلق کارکنان انجام داده‌اند. با این حال اقدامات انجام شده اثربخش نیست و نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند. وقت آن رسیده که نگاه متفاوتی برای سرمایه‌گذاری روی بهبود نگرش‌های کارکنان از طریق تجربه کارکنان داشته باشیم.
در تجربه کارکنان فرض بر این است که به طور همزمان می‌توانید سه متغیر تجربه کارکنان، رضایت کارکنان و تعلق کارکنان را بهبود ببخشید.
در این رویکرد جدید شما فقط بر روی یک متغیر مستقل که EX است، تمرکز می‌کنید دو متغیردیگر، متغیرهای وابسته یا نتایجی هستند خود به خود در زمینی که برای خلق تجربیات عالی برای کارکنان بذرپاشی کرده‌ایم، شکل گرفته و رشد می‌کنند.

منابع:

https://www.decision-wise.com

نویسنده: سونیا جلالی

چشم انداز فردی چیست؟

ویژن(vison) در انگلیسی یعنی توانایی تصور آینده و برنامه ریزی درست برای آن، که همان آرزوی بلند مدت است، پاسخ به این سوال که در زندگی خود می‌خواهید به کجا برسید؟
در واقع به بیان ساده اگر بخواهیم بگوییم، چشم انداز هنر دیدن چیزی است که برای دیگران قابل مشاهده نیست البته باید توجه داشت که تصویر ذهنی در برابر آنچه می‌تواند تحقق یابد نیست بلکه چشم انداز یعنی درخواست و تقاضا از خود بهترمان یا بخش بهتر خودمان ( توانمندی‌ها و تعهد و …) که ما را یاری کند تا چیزی بیشتر و برتر از آنچه هستیم، بشویم.
احتمالا شما هم تاکنون روش‌های گوناگونی برای خلق چشم انداز شخصی را شنیده و یا تجربه کرده‌اید، اما من می‌خواهم در این نوشتار، دو روش غیر‌متعارف را برای ساختن یک چشم انداز شخصی را به شما معرفی کنم.

چطور یک چشم انداز شخصی بنویسیم؟

دو تمرین زیر را امتحان کنید تا به شما در روشن کردن چشم انداز شخصی‌تان کمک کند.

تمرین 1: نامه‌ای به خودتان در آینده بنویسید.

این روش بسیار جالبی است برای ایجاد چشم اندازی است که امیدوارید به آن برسید. به خودتان در آینده مثلا پنج یا ده سال دیگر فکر کنید. این فرصتی است که از همه چیز فارغ شوید و رویاسازی کنید. چه احساسی خواهید داشت؟ امیدوارید چه جور شخصی باشید؟ در آن زمان چطور از پس چالش‌های زندگی بر می‌آیید؟ به چه چیزهایی رسیده‌اید؟ نامه ای بر اساس این موضوعات به خودتان بنویسید. این چشم انداز چیزی را در اختیار مغزتان قرار می دهد تا به طرف آن حرکت کنید و فرصتی است که بتوانید مسیری را که می‌خواهید در آن قدم بگذارید کشف کنید.

نامه را به دیوار خانه‌تان بزنید یا از یکی از دوستان خوبتان بخواهید که نامه را در زمانی در سال آینده برایتان پست کند. اکثر افراد وقتی نامه‌ای از خودشان دریافت می‌کنند که پست آن را تحویل داده است، احساس بسیار خوبی پیدا می‌کنند و واکنش آن‌ها نسبت به این موضوع همیشه طوری است که به نظر می‌رسد در بهترین زمان زندگیشان به دستشان رسیده است.

تمرین 2: در تشییع جنازه‌ی خودتان شرکت کنید.

اين روش بسيار جالبی براي ايجاد ويژنی است كه اميدواريد در آينده به آن برسيد.
سعی كنيد در مقابل بي ميلي خود نسبت به انجام اين تمرين مقاومت كنيد زيرا بسيار تاثيرگذار است و به شما انگيزه می‌دهد.
فرض كنيد در مراسم خاكسپاری خودتان هستيد. متوجه دوستان و اقوامی كه در اطرافتان وجود دارند هستيد، هر كدام از افراد را در نظر بگيريد و تصور كنيد كه دوست داريد هر كدام در مورد شما چه بگويند؟ در واقع چيزهای مثبتی را بشنويد كه در مورد شما و زندگيتان می‌گويند
آن‌ها شما را چطور ارزيابی می‌كنند؟ دوست داريد در مورد کدام ویژگی شخصیتی شما صحبت کنند؟ چه چيزی در شما را تحسين كرده‌اند؟
به مدت دو هفته هر روز اين سوال را از خود بپرسيد: اگر امروز روز آخر عمرم بود، باز هم می‌خواستم همان كاری را انجام دهم كه امروز به دنبالش هستم؟
در صورتی كه چندين روز پياپی پاسخ شما به اين سوال نه بود می‌فهميد كه بايد چيزی را تغيير دهيد.
حتي اگر با صراحت اين سوال را از خود نپرسيد، اين حسن را دارد كه درمی‌يابيد به ياد مرگ بودن چقدر ارزشمند است و به شما كمك می‌كند كه بيدار شويد و روی چيزی متمركز شويد كه بيشترين اهميت را در زندگيتان دارد.

نمونه چشم انداز فردی

من، در تمامی اعمال و تصمیماتم، به دنبال رشد و توسعه فردی و حرفه‌ای خود هستم. چشم‌انداز من از زندگی، یک زندگی معنادار و پر از ارزش است که با توجه به اهداف شخصی و حرفه‌ایم تحت تأثیر قرار می‌گیرد.

در زمینهٔ تحصیلات و دانش، همیشه به دنبال یادگیری و بهبود مهارت‌هایم هستم. من تلاش می‌کنم تا در زمینهٔ تخصصی خود به روز بمانم و از آخرین دستاوردها و تکنولوژی‌ها استفاده کنم تا به بهترین شکل ممکن در حوزهٔ خود عمل کنم و به جامعه کمک کنم.

در روابط انسانی، تمایل دارم به ایجاد و حفظ روابط سالم و معنادار با دیگران بپردازم. من ارزش‌هایی از قبیل احترام، انصاف و تعامل متقابل را در روابطم تأکید می‌دهم و به دنبال ایجاد ارتباطاتی قوی و پایدار هستم که به همدلی و پشتیبانی از یکدیگر منجر شود.

در کنار اینها، چشم‌انداز من از زندگی شامل سلامتی، خوشبختی و تعادل است. من تلاش می‌کنم تا با مراقبت از سلامت جسمی و روحی‌ام، انرژی و ذهنیت مثبتی را حفظ کنم تا بتوانم به بهترین نسخه از خودم تبدیل شوم و به دیگران کمک کنم تا بهترین خودشان را دنبال کنند.

سخن پایانی

ساختن یک زندگی بدون ویژن مثل ساختن پازل بدون داشتن تصویر دقیق از آن است. اگر در میان این هزار تکه پازل، تصویر کلی روشنی از آنچه قرار است بسازیم نداشته باشیم، ساعت‌ها طول می‌کشد تا قطعه‌های درست را کنار هم بچینیم و گاهی تقریبا محال می‌شود. و اگر قطعاتی را با تلاش فراوان کنار هم جور کنیم، اگر به طور ناخواسته یا بر اثر تصادف یا ضربه‌ای به هم بریزد جور کردن مجدد آنها هم سخت خواهد بود و هم بسیار نا امید کننده. در حالیکه اگر تصویر روشنی از آنچه قرار است درست کنیم در مقابل خود داشته باشیم، خیلی راحت‌تر قطعه‌ها را یکی یکی کنار هم خواهیم چید و به دقت می دانیم که کدام رنگ در کجای پازل باید بنشیند.

منابع:

اصول و مبانی مایندفولنس/ آیدا رشیدی شیراز

http://choicetheory.ir/

نویسنده: سونیا جلالی

کانون توسعه‌ای مهمترین توسعه در حوزه کانون‌های ارزیابی است. در قرن بیست و یکم سازمان‌ها به افراد اثربخش‌تری نیاز دارند، مفاهیمی چون توانمندسازی، رشد حرفه‌ای و سازمان یادگیرنده، به معنای افراد و سازمان‌هایی است که نگاه مثبت به توسعه را ترغیب می‌کنند.

کانون‌های توسعه که این روزها مطرح است، نقش مهمی در کمک به سازمان‌ها برای غلبه بر این چالش‌ها دارند و این امر رشد کانون‌های توسعه‌ای در دنیا را تسریع کرده‌ است.

در این سلسه مقالات قصد دارم در مورد مفهوم کانون توسعه و همچنین نحوه گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای صحبت کنم.

کانون توسعه چیست؟

کانون توسعه ابزاری تشخیصی است که با کمک آن افراد بر توسعه متمرکز می‌شوند. در حقیقت کانون ارزیابی و توسعه از تکنیک‌های مشابهی استفاده می‌کنند اما اهداف متفاوتی دارند.

در کانون ارزیابی استخدام بیرونی یا ارتقای درونی هدف است در مقابل در کانون توسعه شناخت افراد مستعد و تعیین نقاط قوت و ضعف شغلی هدف قرار می‌گیرد که عملکرد اثربخش شغلی یا بهبود شغلی را سریع می‌کند.

در قسمت اول این مقاله ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه‌ای را با هم مرور می کنیم تا برایمان شفاف شود کانون توسعه چه چیزی هست و چه چیزی نیست؟

ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه‌ای

1- کانون توسعه‌ای اغلب طولانی‌تر است و بنابراین هزینه بالاتری نسبت به کانون ارزیابی دارد. این امر دو علت دارد. اول، باید اطلاعات بیشتر برای شناسایی دقیق نقاط قوت و ضعف  بر اساس شایستگی‌های مدون، جمع آوری کنیم، و دوم بازخورد و فرآیند توسعه بخشی از خود رویداد است و پس از اجرای کانون مطرح نمی‌شود.

2- برخلاف کانون‌های ارزیابی که سازمان مالک داده‌هاست در کانون‌های توسعه‌ای فرد علاوه بر حق دسترسی به اطلاعات، مالک اصلی داده‌ها دانسته می‌شود.

3- در کانون توسعه‌ای اغلب پس از هر تمرین، بازخورد ارائه می‌شود و تا پایان کانون صبر نمی‌کنند. این امر به شرکت‌کننده این امکان را می‌دهد که در طی کانون با آن سازگار شود و از آن بیاموزد. این امر چهار مرحله دارد تمرین- بازخورد- آموزش- تمرین مجدد، به این ترتیب شرکت‌کننده از بازخوردها و آموزش یاد می‌گیرد و ارزیاب‌ها می‌بینند چگونه شرکت کننده استراتژی‌های رفتاری جدید را جذب و به کار می‌بندد.

4- در کانون‌های توسعه‌ای، توسعه در حین کانون رخ می‌دهد. این امر از طریق ارائه بازخورد در مورد عملکرد فرد در هر تمرین و همچنین از طریق فعالیت‌هایی که ارزیابی نمی‌شوند ولی ما را از نقاط قوت و ضعفمان آگاه می‌سازد مثل پرسشنامه‌های شخصیت، صورت می ‌پذیرد. همچنین زمان‌ها به نحوی تخصیص می‌یابد که شرکت‌کننده بتواند در حین کانون بیاموزد و نسبت به یادگیری و تجربه مهارت‌های جدید تعهد کافی داشته باشد.

5- ماهیت توسعه‌ای کانون های توسعه ایجاب می‌کند که مدیر کانون یا ارزیاب‌ها و یا دیگران نقش مشاور و تسهیل‌گر را برعهده بگیرند بنابراین نیاز بیشتری به مهارت‌های مشاوره و تسهیل‌گری احساس می‌شود.

6- در کانون‌های توسعه بر شایستگی‌های قابل توسعه تمرکز می‌شود و اگر شایستگی قابل توسعه نباشد، گنجاندن آن در فهرست شایستگی‌ها بی‌فایده است. بسیاری مواقع از این نکته ساده غفلت می‌شود، هدف اصلی کانون‌های توسعه‌ای کمک به توسعه عملکرد شغلی آتی و فعلی شرکت کننده است، از این رو نباید انگیزه فرد از بین برود، بنابراین ارزیابی موارد غیرقابل آموزش فایده‌ای ندارد.

کانون توسعه

7- بر خلاف کانون‌های ارزیابی سنتی که در هاله‌ای از رمز و راز قرار دارند، کانون توسعه‌ای بازتر بوده و فرصت آشنایی با فرآیند کانون به شرکت‌کنندگان داده می‌شود. این امر بدین معناست که شرکت کنندگان از شایستگی‌های مورد ارزیابی آگاهی کامل دارند به واقع اغلب از شرکت‌کنندگان می خواهیم پیش از حضور در کانون توسعه‌ای به خودشان در مورد شایستگی‌های مورد ارزیابی امتیاز بدهند. گاهی از مدیر مستقیم فرد نیز در مورد شایستگی‌های شرکت کننده سوال می‌کنیم. برخی از کانون‌های توسعه ای از ابزارهایی مثل پرسشنامه بازخورد 360 درجه که برای داشتن دیدی جامع از شرکت‌کننده طراحی شده اند، استفاده می کنند.

8- کانون توسعه‌ای ابتدای راه است و افراد و سازمان باید بتواند در فرایندی که به تفاهم یادگیری موسوم است، وارد شوند. افراد باید بتوانند برای پیشرفت و توسعه خودشان تلاش کنند و سازمان نیز منابع لازم را برای حمایت از فرایند یادگیری مهیا سازد این منابع شامل بودجه کافی و سطح مناسبی از تعهد مدیریتی است.

9- در مراکز توسعه‌ای مشارکت شرکت کنندگان بالاتر است و باعث می‌شود فرایند قابل قبول‌تر شود. این امر باعث تعهد بالاتر به برنامه توسعه فردی می‌شود.

با توجه به ویژگی‌هایی کلیدی کانون‌های توسعه، این نکته آشکار می‌شود که بسیاری از کانون‌های توسعه در کشورمان تنها در نام با کانون ارزیابی تفاوت دارند، هر چند هیچ مرکز توسعه‌ای خالی از ارزیابی نیست اما نباید رویدادی که عنصر توسعه ای ندارد مرکز توسعه نامیده شود. در بخش‌های بعدی این مقاله بیشتر به این موضوع خواهیم پرداخت.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی