نوشته های سونیا جلالی

در دهه‌های اخیر، مفهوم قرارداد روانشناختی به عنوان یک رویکرد نوین در حوزه روان‌شناسی و روابط انسانی مورد توجه قرار گرفته است. قرارداد روانشناختی، برخلاف قراردادهای کلاسیک که به صورت صریح و کتبی بین افراد منعقد می‌شوند، به توافقات ذهنی و ناخودآگاهی بین افراد اشاره دارد که تأثیرات عمیقی بر روابط انسانی دارد.

این مقاله به بررسی مفهوم، اهمیت و کاربردهای قرارداد روانشناختی با ذکر یک مثال از تجربه شخصی  نویسند می‌پردازد. پس تا پایان مقاله همراه ما باشید.

قرارداد روانشناختی چیست؟

اصطلاح قرارداد روانشناختی یا Psychological Contract برای نخستین بار توسط کریس آرجریس و ادگار شاین در دهه‌ی شصت میلادی مورد استفاده قرار گرفت.اما تعریف دقیق‌تر و ترویج مفهوم آن، توسط خانم دنیس روسو انجام شد.

قرارداد روانشناختی به انتظارات نانوشته‌ی دوجانبه بین کارکنان و کارفرما اشاره می‌کند. بر طبق این نظریه اگرچه قراردادهای رسمی آغازگر تعامل فرد و سازمان می‌باشد، اما همکاری افراد در چارچوب سازمانی در قالب قراردادهای رسمی محدود نمی‌شود و آن چه الگوی تعاملی و تعهدات طرفینی را معین می‌نماید، ورای قراردادهای رسمی است.

در یک عبارت و در تعریف روسو قراردادهای روانشناختی عبارت است از مجموعه باورهایی در خصوص این که کارکنان و سازمان چه چیزی به یکدیگر ارائه نموده و چه چیزی از یکدیگر دریافت می‌نمایند و از آنجایی که بر اساس تفسیر و برداشت افراد شکل می‌گیرد می‌تواند برای هر یک از افراد سازمان به شکلی متفاوت تعریف گردد.

یک مثال از قرارداد روانشناختی

ساعت 7:30 دقیقه صبح دیروز به محل دفتر کارم در خیابان جردن رسیدم، مثل بقیه روزها تقریبا ناامید بودم که جای پارک پیدا کنم، پیدا کردن جای پارک در کوچه‌های منتهی به این خیابان حتی در اول صبح هم شبیه آرزو شده است و دیدن افرادی که برای جای پارک دست به یقه شده‌اند، تبدیل به عادت! می دانستم که مثل هر روز باید پانزده بیست دقیقه‌ای سرگردان در کوچه‌ها بچرخم تا بلکه یک جای مناسب پیدا کنم، بالاخره بعد از بیست دقیقه سرگردانی جای پارکی دو کوچه پایین تر پیدا کردم، وارد شرکت که شدم یک راست رفتم دفتر مدیرم و با دلخوری گفتم چرا شرکت هیچ فکری برای جای پارک ما نمی‌کنه؟ چرا من هر روز باید توی این کوچه‌ها سرگردان پیدا کردن جای پارک باشم؟

در همین بین و پیش از شنیدن پاسخ مدیرم با خودم فکر کردم:

آیا شرکت به من قول داده که در ازای همکاری من جای پارک فراهم می کند؟

آیا در قراردادهای رسمی بین من با شرکت به این موضوع اشاره ای شده است؟

یا آیا حتی در صحبت‌های مدیران و قول هایی که من به صورت ضمنی درک کردم چنین وعده‌ای داده شده؟

آیا زمانی که من این شرکت را برای کار کردن انتخاب کردم نمی‌دانستم که این معضل به شکل جدی در این خیابان وجود دارد؟

هر چه عمیق‌تر فکر کردم، بیشتر به این نتیجه رسیدم که چنین قراردادی هرگز نوشته نشده. امضا نشده. حتی احتمالاً در موردش حرفی هم مطرح نشده. اما چرا چنین انتظاری در من ایجاد شده که الان از برآورده نشدنش احساس دلخوری دارم؟

ایجاد این انتظارات و مثال‌های مشابه این داستان که مطمئنا همه شما روزانه در سازمان‌هایتان با آن سروکار دارید، مصداق شکل گیری قراردادهای روانشناختی است.

کاربرد قرارداد روانشناختی در سازمان

در شرایطی که کارکنان احساس کنند سازمان قول‌ها و تعهداتش را نسبت به آن ها برآورده می‌سازد(حتی اگر این قول فقط درک کارکنان باشد و هرگز چنین تعهدی شکل نگرفته باشد)، قرارداد روانشناختی برقرار و در صورتی که احساس کنند این قول‌ها و قراردادها برآورده نشده(شبیه داستان پارکینگ برای من)، نقض قرارداد روانشناختی در فضای ادراکی کارکنان به وقوع می‌پیوندد.

همانطور که حتما تجربه کرده‌اید، انتظارات کارکنان که ناشی از قراردادهای روانشناختی هرگز در سازمان پایان نمی‌پذیرند، اما ممکن است شکل و ماهیت آن در طی رابطه فرد با سازمان تغییر پیدا کرده یا گسترش یابد.

قراردادهای روانشناختی، نانوشته و به میزان زیادی ضمنی و ناگفته است و اگرچه در بیشتر موارد الزام قانونی ندارد اما تحقق و یا نقض آن به شدت می‌تواند بر نگرش و رفتارهای کارکنان تاثیر بگذارد، اجرای قرارداد روانشناختی موجب احساس ارزشمند بودن و منجر به زایش اعتماد و رفتارهای کاری مثبت بین کارکنان و سازمان می‌شود. بنابراین فهم محتوای قراردادهای روانشناختی می تواند نقش مهمی در هدایت و جهت دهی سیاست‌های منابع انسانی ایفا نماید و یکی از موضوعاتی است که در  تجربه کارکنان نیز مورد توجه قرار می‌گیرد.

شما چه تجربه‌ای از نقض قراردادهای روانشناختی در سازمان هایی که در آن کار می‌کنید دارید؟ در بخش نظرات با ما به اشتراک بگذارید.

منابع:

Denise M. Rousseau/Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements

نقش آفرینی قراردادهای روانشناختی/ جواد فقیهی پور، سمیه فقیهی پور، فاطمه کریمی جعفری

متمم

تجربیات شخصی نویسنده

در دوره‌ای نه چندان دور از تاریخ سازمان‌ها، قدرت در دست کارفرمایان بود و کارکنان هم شبیه ماشین‌های قابل تعویض خطوط تولیدی!
با ورود به هزاره سوم میلادی و اقتصاد دانایی محور، تقاضای رو به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر از سویی و تمایل کارکنان توانمند برای تصاحب و در اختیار گرفتن مشاغل با ارزش از سویی دیگر، باعث شده است تا سازمان‌ها وارد جنگ استعداد شوند. در حقیقت امروزه انتخاب‌های کارکنان مستعد از همیشه بیشتر و پیدا کردن و حفظ استعدادها از هر زمان دیگری سخت‌تر شده است.
از این رو طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی در برنامه‌های نظیر رضایت، تعهد و به خصوص تعلق(اشتیاق) کارکنان انجام داده‌اند.

فرا تحليل انجام شده توسط گالوپ را که حاوی اطلاعات ارزشمندی از چند دهه قبل است در نظر بگیرید: این مطالعه نشان می‌دهد اشتیاق و مشارکت بالا( که به معنای پیوند قوی با فرد با شغل و همکاران، تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف، احساس مشارکت قوی در کار و داشتن شانس فراوان برای یادگیری است) به شکلی پایدار منجر به پیامدهای مثبتی هم برای فرد هم برای سازمان می‌شود. این پیامدها شامل بهره‌وری بیشتر، محصولاتی با کیفیت بالاتر و سودآوری افزون‌تر است.
کارکنان با انگیزه و بدون دلبستگی تنها زمانی تلاش می‌کنند که این تلاش سودی برای خود آنها داشته باشد. در حالیکه کارکنان دلبسته به خاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد.
به دلیل تاثیرات غیرقابل چشم پوشی تعلق کارکنان بر نتایج سازمانی، سازمان‌ها همواره به دنبال پیاده‌سازی برنامه‌هایی برای بهبود اشتیاق سازمانی هستند اما با وجود سرمایه‌گذاری قابل توجه سازمان‌ها در برنامه‌های تعلق کارکنان نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند، شکل زیر گزارش گالوپ را در این خصوص نمایش می‌دهد.

همانطور که مشخص است تنها 13درصد کارکنان در دنیا، تعلق سازمانی دارند که به نظر می‌رسد آمار وحشتناکی است.

به دنبال راهی برای برای بهبود این وضعیت روند جدیدی به نام تجربه کارکنان در ادبیات مدیریت منابع انسانی شکل گرفته است، و طی مدت کوتاه به یکی از اولویت‌های اصلی مدیران سازمان‌ها تبدیل شده است به گونه‌ای که مجله فوربس سال 2018 را سال تجربه کارکنان نامیده ‌است.

در این مقاله به دنبال درک مفهوم تجربه کارکنان و نحوه بکارگیری آن در سازمان هستیم.

تجربه کارکنان چیست؟

تجربه کارکنان مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است. جزء اصلی تجربه احساسات، و عواطف است که در طول تجربه برانگیخته می‌شود.

به بیان دیگر تجربه کارکنان به مجموعه‌ای از تجربیات، احساسات، و واکنش‌هایی اشاره دارد که کارکنان در حین انجام وظایف و مشارکت در محیط کار خود به آنها دست می‌یابند. این تجربه شامل تمامی تعاملات و ارتباطات کارکنان با سازمان، همکاران، مدیران، فرهنگ سازمانی، فرصت‌های توسعه و شرایط کاری است.

تجربه کارکنان، شناخت و دیدگاه آن‌ها در خصوص شغل را شکل می‌دهد و به رفتارهای مطلوب و نامطلوب آن‌ها منجر می‌شود. یک تجربه مثبت فقط فاکتوری نیست که سازمان‌ها برای کارکنان ایجاد کنند بلکه نتیجه ادراکات کارکنان از آن تجارب است. و این که آیا انتظاراتشان را محقق می‌کند یا خیر؟

تجربه کارکنان چطور شکل می‌گیرد؟

انتظارات کارکنان پایه تجربیات کارکنان است. اما نکته مهم این است که در هر رابطه ای بین دو طرف نظیر رابطه معلم و دانش آموز در مدرسه، طرفین تجارت، رابطه همسران در ازدواج فاصله انتظارات وجود دارد. بعضی وقت‌ها این فاصله کم و بعضی اوقات زیاد است. حتی در بهترین ارتباطات سازمانی هم همواره بین چیزی که شما قول دادید و چیزی که افراد فکر می کنند قول دادید یک فاصله یا گپ وجود دارد.

زمانی یک تجربه عالی رقم می‌خورد که انتظارات کارکنان در خصوص تجربیاتشان در محیط کار با ادراکشان از تجربه رقم خورده در یک راستا قرار می‌گیرد. در حقیقت ما در مدیریت تجربه کارکنان به دنبال مدیریت و همسویی انتظارات کارکنان هستیم.

یک نمونه از تجربه کارکنان

به مثال زیر توجه کنید:
علی به تازگی با چهار انتظار صریح و ضمنی به سازمان پیوسته است:
• در این سازمان من فرصت پیشرفت دارم.
• آخر هفته‌ها نباید کار کنم.
• در یک سال 4 بار فیدبک عملکرد دریافت می‌کنم.
• امکان ادامه تحصیل دارم.

بعد از پیوستن او به سازمان بسته به این‌که در موقعیت‌های واقعی چه تجربه‌ای برای او رقم می‌خورد و او چه درکی از این موقعیت دارد، یک تجربه عالی یا یک تجربه وحشتناک اتفاق افتاده و این تجربه‌ها زیربنای رفتاری، اعتماد و اشتیاق او به سازمان را شکل می‌دهند.

مدیریت تجربه کارکنان

در مدیریت تجربه کارکنان، سازمان‌ها به دنبال طراحی برنامه‌هایی هستند که با خلق تجربیات عالی برای کارکنان تعلق سازمانی و به دنبال آن نتایج درخشان سازمانی را رقم بزنند. چرا که کارکنانی با اشتیاق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدیریت تجربه کارکنان در مواجهه با مشتریان

کارکنان خط مقدم مواجه با مشتری هستند، مشتری مطمئنا وب سایت، پارکینگ، فضای فیزیکی، و امکانات شما را می‏‌بیند. اما وزن هیچکدام به اندازه کارشناس فروشی نیست که برای حل یک مشکل پیش مشتری می‌رود یا مشاور یک مدرسه که در پر کردن فرم ثبت نام کمک می‏‌کند.

اگر کارکنان شما در تلاش برای پیشرفت درگیر نشوند یا به‌ طورکلی با سازمان همراه نباشند، برایشان بسیار دشوار خواهد بود تا مشتریان را راضی کنند در حقیقت بدون کارکنانی که خدمات مشتریان رو پشتیبانی می‌‏کنند قشنگ‏ترین فروشگاه‏‌ها فقط یک پوسته زیباست.

آیا می‌‏توانید انتظار داشته باشید یک کارمند ناراضی با لبخند خدمت را به مشتری تحویل دهد؟
به بیان دیگر ما چه تعداد سازمان داریم که افراد در حال انجام دادن یک شغل وحشتناک هستند اما به مشتریان یک تجربه خارق‏ العاده هدیه می‏‌دهند؟

قانون تجربه متجانس

قانون تجربه متجانس، بر این باور است که برای ایجاد یک تجربه عالی برای مشتری، یک سازمان باید اول یک تجربه عالی برای کارکنان ایجاد کند. مشتری‏ان انسان هستند و انسان‏‌ها مستقیما به رفتار انسان‌‏ها واکنش می‏‌دهند. خیلی بیشتر از شعارها، بسته بندی‏ محصول و یا تخفیفات.

در حقیقت CX خوب مثل باغبانی است که فقط با دست درست می‌شود، آبیاری خوب، خاک حاصلخیز و وجین می‏‌خواهد. کارکنان خوب مثل خاک و غذا هستند که می‌‏توانند تجربه مشتری را تغذیه کنند.
خیلی سازمان‌ها EX را بعد از CX می‏‌بینند، یا CX را به صورت مجزا می‌‏بینند، غافل از این که CX واقعی، نتیجه نگرش و رفتار کارکنان شماست. وقتی که شما با مشکلی در ارائه خدمات به مشتری مواجه می‏‌شوید از خودتان بپرسید:
چه تجربه‏‌ای برای کارکنانم فراهم کردم که خود را درگیر حل این مشکل کند؟ احتمالا هیچ!

بنابراین پیش از طراحی برنامه‌های تجربه مشتری، کارکنان را در اولویت قراردهید، همواره این اصل را به خاطر داشته باشید کارکنانی می‏توانند CX ارزشمندی را ایجاد کنند که خودشان تجربه خوبی در سازمان داشته باشند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

نقشه سفر کارکنان (Employee Journey Map)

نقشه سفر کارکنان به عنوان یکی از بهترین راه‌ها برای درک و ایجاد تجربه کارکنان است. نقشه سفر کارکنان داستان و فرآیند تجربه‌ی کارکنان در سازمان شما را تعریف می‌کند.
به عبارت دیگر نقشه سفر کارکنان مسیر او را از نخستین ارتباط (First Touch-point) تا زمانی که سازمان ما را ترک می‌کند، ترسیم می‌نماید و فاصله بین انتظارات کارکنان و تجربه واقعی‌شان در مراحل کلیدی طول سفر را به تصویر می‌کشد. این نقشه کمک می‌کند نیازها و انتظارات کارکنان را شناخته و اقدامات مناسب آن را طراحی کنیم. نتایج نظرسنجی از کارکنان، گفتگوهای غیررسمی با کارکنان، مصاحبه با کارکنان و مدیران منابعی هستند که به ما در ترسیم نقشه سفر کارکنان کمک می‌کنند.

مراحل نقشه سفر کارکنان

به منظور ترسیم نقشه سفر کارکنان گام‌های زیر را طی کنید:

مرحله 1: ترسیم پرسونا کارکنان

به منظور درک بهتر نقشه سفر کارکنان، اولین گام ترسیم پرسونا کارکنان است، خلق پرسونا از یک درک عمیق از کارکنان نشات می‌گیرد. توانایی شما در این‌که خود را جای کارکنان بگذارید و از نیازها، خواسته‌ها، آرزوها، انتظارات و در واقع همه جنبه‌های زندگی آن‌ها شناخت پیدا کنید، این پرسونا می‌تواند شامل، توصیف پایه‌ای از شخصیت کارکنان، انگیزه‌ها، آرزوها و مهارت‌های آن‌ها باشد.

مرحله 2: تعیین نیازها، انتظارات و خواسته‌های کارکنان

اگر به خاطر داشته باشد در قسمت اول این مقاله گفتیم که انتظارات کارکنان ورودی اصلی شکل دهنده تجربه کارکنان هستند، بنابراین در این مرحله مشخص می‌کنیم که کارکنان ما چه نیازها و انتظاراتی دارند؟ این انتظارات چطور شکل گرفته‌اند؟ آیا همه این انتظارات منطقی و عقلانی هستند؟ در یک کلام کارکنان در سازمان ما به دنبال چه می‌گردند؟

مرحله 3: تعریف MOT‌ها یا لحظات حقیقت

لحظات حقیقت (Moments of Truth) محل‌هایی از نقشه سفرکارکنان است که تجربیات کلی کارکنان، اعم از مثبت و منفی را تعریف می‌کند، یعنی جایی که فاصله ی بین انتظارات و تجربیات کارکنان مشخص می‌شود. مثلا فرض کنید به یکی از کارکنان وعده داده‌ایم در صورت اتمام موفقیت آمیز پروژه، او را به سفر آلمان برای طی یک دوره آموزشی خواهیم فرستاد، MOT برای این کارمند وقتی است که پروژه با موفقیت به اتمام رسیده و تحقق یا عدم تحقق وعده داده شده، زمینه ساز شکل‌گیری تجربه مثبت یا منفی برای وی می‌شود.

مرحله 4: تعریف اقدامات و پروژه‌های بهبود

شناسایی مشکلات در طی نقشه سفر کارکنان و تعریف اقدامات و راه‌حل‌ها در این مرحله صورت می‌پذیرد. هنگامی که یک تصویر کلی از سفر کارکنان در دست شماست می‌توانید تعریف کنید سازمان روی چه مواردی تأثیرگذار است و سیاست‌ها و فرآیندهای آن‌ها چگونه می‌توانند روی تجربیات کارکنان، اثر بگذارد و در هر مرحله چه اقداتی باید انجام شود.

یک نمونه نقشه سفر کارکنان

به مثال زیر توجه کنید:

پرسونا مخاطب: فرض کنید علی فردی با یکسال تجربه به عنوان کارشناس مالی است، کار قبلیش را ترک کرده است و دنبال یک کار تمام وقت مرتبط با حرفه‌ش می‌گردد، با خانواده‌اش زندگی می‌کند و انتظار دارد کار جدیدش درآمد خوب و فرصت رشد را در اختیارش قرار بدهد.

شکل زیر مراحل نقشه سفر و تجربه او را در فرآیند پیوستن به یک سازمان جدید، نمایش می‌دهد.

مدیریت نقشه سفر کارکنان

نقشه سفر کارکنان با ترکیب دو ابزار قدرتمندِ داستان‌سرایی و تصویرسازی، به مدیران سازمان کمک می‌کند تا از نیازها و انتظارات کارکنان آگاه باشند و با مرکز قراردادن کارکنان، فرآیندهای سازمان خود را طوری طراحی کنند تا بیشترین همسویی انتظارات و در نتیجه تجارب عالی شکل گرفته و به دنبال آن اشتیاق سازمانی و کسب دستاوردهای سازمانی حاصل شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید چطور تجربه کارکنان را اندازه بگیریم؟

جمع‌بندی

تجربه کارمند (EX) احساسی است که کارکنان در مورد هر چیزی که در طول سفر کارمند خود با آن روبرو می‌شوند، دارند. از زمانی که آنها برای کار درخواست می‌دهند تا زمانی که کارفرما را ترک می‌کنند.

تجربه کارمند معادل HR تجربه مشتری است. تجربه مشتری یک رویکرد “خارج به درون” است که در آن مشتری نقش محوری در تصمیمات مربوط به محصول و بازاریابی دارد اما کارکنان مشتریان داخلی سازمان هستند، بنابراین سازمان باید نیازها، انتظارات و ترس‌های آنها را درک کند و تجربه‌ای مطلوب را خلق کند.

منابع:

https://uxpressia.com

The Employee Experience/Tracy Maylett, Matthew Wride

نویسنده: سونیا جلالی

هر نوع بیان نظر در مورد یک شیء یا یک فرد یا یک رویداد که در آن قضاوت و ارزیابی نهفته باشد (مستقل از مثبت یا منفی بودن آن) نگرش نامیده می‌شود.
در رفتار سازمانی سنجش نگرش‌های کارکنان نظیر رضایت، تعهد، ماندگاری، تعلق و… از اهمیت زیادی برخوردار است. زیرا در نهایت رفتار کارکنان و عملکرد آن‌ها در سازمان ناشی از نگرش آن‌ها نسبت به شغل و سازمان است. وقتی از تجربه کارکنان به عنوان یک مفهوم جدید در ادبیات مدیریت منابع انسانی صحبت می‌کنیم این سوال پیش می‌آید که چطور می‌توان بین این مفهوم و نگرش‌های رایج رفتار سازمانی نظیر رضایت و تعلق سازمانی ارتباط برقرار کرد؟

با توجه به این که بعضی مواقع این نگرش‌ها مفاهیم بسیار نزدیکی را به ذهن متبادر می‌سازند، اجازه دهید، در ابتدا مفهوم این نگرش ها را تبیین کنیم.

رضایت کارکنان

از رضایت کارکنان شروع می‌کنیم، رضایت شغلی بیانگر این است که فرد تا چه اندازه کار خود را دوست دارد، رابینز در کتاب رفتار سازمانی خود توضیح می‌دهد که تعریف رضایت شغلی، تعریفی بسیار کلی و گسترده است و تقریباً شامل همه چیز می‌شود وقتی در اثر ارزیابی ویژگی‌های شغلی خود احساس مثبت را تجربه می‌کنیم، رضایت شغلی داریم. نقطه کانونی در رضایت کارکنان احساسات فردی کارمند( مثبت یا منفی)، در مورد شغل آنها است. بنابراین، رضایتمندی کارکنان بر وضعیت شادی و خشنودی کارکنان، که اغلب زودگذر است، تمرکز می‌کند.

تعلق کارکنان

از سوی دیگر تعلق کارکنان فراتر از احساس خشنودی نسبت به کار است، تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

رابطه رضایت شغلی و تعلق‌ کارکنان

نکته قابل توجه این که بعضی اوقات رضایت و تعلق کارکنان با هم، هم پوشانی ندارند، یعنی بسیار اتفاق می‌افتد که وضعیت رضایت شغلی در سازمان ما مطلوب است اما کارکنان اشتیاقی جهت تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف شغلی ندارند، یا اگر امکان انتخاب داشته باشند، لزوما به طریقی عمل نمی‌کنند که منافع سازمان افزایش یابد.
کارکنان با رضایت و بدون تعلق معمولا زمانی سخت تلاش می‌کنند که تلاش آن‌ها برایشان سودی در پی داشته باشد. اما کارکنان متعلق بخاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد. البته نباید از این موضوع غافل شویم که رضایت کارکنان به عنوان زیرساخت ایجاد تعلق کارکنان مطرح است و اهمیت زیادی دارد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: بهره‌وری کارکنان چیست؟ فرمول محاسبه+۱۵راهکار برای افزایش بهره‌وری

ارتباط بین رضایت شغلی و تعلق کارکنان با تجربه کارکنان

حال که این دو مفهوم را شناختیم، نوبت به تبیین ارتباط آن‌ها با تجربه کارکنان است، همانطور که در مقالات تجربه کارکنان گفتیم، تجربه کارکنان مجموع ادراکات کارکنان در تعامل با سازمان است، در این رویکرد آنچه که در نهایت رضایت و عموزاده قوی‌تر آن تعلق را به همراه دارد ، تجربه کارمند است که توسط رهبران سازمان طراحی و ساخته شده و یا به طور تصادفی در طول مسیر زندگی کارمند در سازمان پذیرفته شده‌اند.

در یک عبارت ساده رضایت و تعلق کارکنان محصول و فرزند تجربه کارکنان است، EX، ادراکات کارکنان را توليد مي‌کند که به نوبه خود باعث رضايت یا عدم رضایت و تعلق یا عدم تعلق کارکنان مي‌شود.

جمع‌بندی

سال‌هاست که در حوزه رفتار سازمانی، رضایت و تعلق کارکنان را به صورت دقیق اندازه‌گیری می‌کنیم. طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی بخصوص در برنامه‌های رضایت و تعلق کارکنان انجام داده‌اند. با این حال اقدامات انجام شده اثربخش نیست و نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند. وقت آن رسیده که نگاه متفاوتی برای سرمایه‌گذاری روی بهبود نگرش‌های کارکنان از طریق تجربه کارکنان داشته باشیم.
در تجربه کارکنان فرض بر این است که به طور همزمان می‌توانید سه متغیر تجربه کارکنان، رضایت کارکنان و تعلق کارکنان را بهبود ببخشید.
در این رویکرد جدید شما فقط بر روی یک متغیر مستقل که EX است، تمرکز می‌کنید دو متغیردیگر، متغیرهای وابسته یا نتایجی هستند خود به خود در زمینی که برای خلق تجربیات عالی برای کارکنان بذرپاشی کرده‌ایم، شکل گرفته و رشد می‌کنند.

منابع:

https://www.decision-wise.com

نویسنده: سونیا جلالی

در طی پروژه‌های مشاوره مدیریت منابع انسانی به سازمان‌ها، بارها و بارها با این سوال از جانب مدیران روبرو می‌شوم  که چرا با وجود صرف منابع کلان برای آموزش کارکنان، عملکرد آن‌ها رشد قابل توجهی ندارد؟

چرا بعضی کارکنان آموزش‌دیده رشد چشمگیری ندارند؟

دلیل اصلی این امر این است که هدف اکثریت قریب به اتفاق برنامه‌های آموزشی این است که به ما در تبدیل شدن به کسی که نیستیم یا نمی‌توانیم باشیم کمک کند. اگر به صورت ذاتی دارای توانایی درک ریاضی نیستید باز هم مجبور می‌شوید زمان خود را صرف گرفتن یک مدرک در زمینه ریاضیات یا کسب یک نمره خوب در این درس نمایید. چنانچه همدل نباشید به یک دوره آموزشی فرستاده می‌شوید که هدف آن القا همدلی به شخصیت شماست.

از گهواره تا گور بیشتر از آن که زمان خود را برای کشف نقاط قوت خود صرف کنیم آن را برای رفع نقاط ضعف و کاستی هایمان صرف می‌کنیم. یک ضرب المثل نادرست می‌گوید اگر به اندازه کافی تلاش کنید، می‌توانید به هر کسی که می‌خواهید تبدیل شوید.

اعتقاد به این ضرب المثل باعث رشد ما نخواهد شد. همه روزه، سناریوهای مشابهی در محیط های کار اتفاق می‌افتد. یک فروشنده بسیار موفق تصور می‌کند که می تواند با کمی تلاش به مدیر فروش بزرگی تبدیل شود. او برای رسیدن به بینش با مدیران دیگر مصاحبه می‌کند؛ هر کتابی را که درباره مدیریت پیدا می‌کند مطالعه می‌کند؛ هر شب با گذشتن از وقتی که مختص خانواده اش است و حتی سلامتی خود تا دیر وقت کار می‌کند اما بعد از چند سال درمی‌يابد که توانایی ذاتی لازم برای انجام این کار رو ندارد. او نه تنها وقت خود را بیهوده صرف کرده بلکه فرصت‌های خود را نیز از دست داده است. اگر در شغل فروشندگی که به طور ذاتی در آن ماهر بود باقی می‌ماند می‌توانست کمک بیشتری به مجموعه خود بکند.

باید پذیرفت که فردی که همیشه با آمار مشکل داشته حسابدار یا آمارشناس بزرگی نخواهد شد و فردی که چندان دارای همدلی ذاتی نیست هرگز نمی‌تواند به صورت گرم و صمیمی رضایت خاطر یک مراجع نگران را به دست آورد؛ و حتی مایکل جردن اسطوره‌ای که دارای توانایی فوق العاده‌ای در بسکتبال است هر اندازه هم تلاش کند نمی‌تواند در رشته گلف یا بیسبال قهرمان شود.

این موضوع شاید برای گروهی از ما که با این تصور اشتباه بزرگ شده‌ایم که می‌توانیم به هر کسی که می‌خواهیم تبدیل شویم، به صورت دیدگاهی جدید و بدعت آمیز به نظر برسد. با این حال بر اساس پژوهش‌های سازمان گالوپ واضح است که افراد خاصی توانایی بیشتری را برای موفقیت در برخی حوزه‌ها دارند و کلید رشد انسان این است که خود را بر اساس آن چه هست پرورش دهد.

بنابراین بازنگری ضرب المثل می‌توانید به هر کس که می‌خواهید تبدیل شوید ممکن است به صورت درست‌تر این باشد:

نمی‌توانید به هر کس که می‌خواهید تبدیل شوید؛ ولی می‌توانید درآنچه که هستید(توانایی ذاتی آن را دارا هستید) پیشرفت بسیاری کنید.

بر اساس نتایج پژوهش‌ها در صورتی که بتوانید در محل کار از استعدادهای خود بهره‌مند شوید شش برابر موفق‌تر خواهید بود. بیرون از دنیای کار نیز اگر در حوزه توانمندی‌ها و استعدادهای خود فعالیت نکنید سلامت و تعامل شما با خطرات جدی مواجه خواهد شد.

هر چند افراد قطعا در طول زمان تغییر می‌کنند و شخصیت ما نیز انطباق پذیر است، اما دانشمندان دریافته‌اند که ویژگی‌ها و خصوصیات فردی و علایق و احساسات اصلی ما در طول دوره بزرگسالی نسبتا ثابت و پایدار هستند. استعدادها و علایق ذاتی(یعنی کارهایی که واقعا به انجام آن ها علاقمندیم) در تمام طول عمر دوام دارند، اما احتمال این که بسیاری از این استعدادها دست نخورده باقی بمانند و استفاده ای از آن ها نشود بسیار زیاد است.

بنابراین بسیار مهم است که استعدادهای افراد را در محیط کار شناسایی کرده و به جای برگزاری دوره‌های متعدد آموزشی برای رفع نقاط ضعف افراد، دوره‌های آموزشی را برای تبدیل استعداد کارکنان به توانمندی (یعنی توانایی به وجود آورن عملکرد مطلوب) در آن‌ها متمرکز نماییم.

پیاده سازی برنامه های مدیریت استعدادها و به خصوص تلاش برای جذب استعدادها برای مشاغل کلیدی در هنگام استخدام با استفاده از ابزارهایی نظیر کانون‌های ارزیابی و توسعه نیز در این زمینه بسیار کمک کننده است.

منابع:

5 نقطه برتر خود را بشناسید/ تام راث

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

چند روز قبل گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا(SHRM) در خصوص رضایت شغلی کارکنان را مطالعه می‌کردم به نکته قابل تاملی رسیدم که به نظرم رسید به اشتراک گذاری آن‌ خالی از لطف نباشد. این گزارش در بین 600 نفر از کارکنان آمریکایی انجام شده است و در آن جنبه‌های مختلف رضایت شغلی از دیدگاه کارکنان مورد ارزیابی قرار گرفته است.
شکل زیر نتایج این ارزیابی را از دو جنبه نمایش می‌دهد.

عوامل موثر در رضایت شغلی از دیدگاه کارکنان

1- کدام متغیرهای رضایت شغلی از نظر کارکنان بیشترین اهمیت را دارند؟
2- درصد کارکنان خیلی راضی در متغیرهای رضایت شغلی

همانطور که در نمودارها مشاهده می‌فرمایید رفتار محترمانه با همه سطوح کارکنان مهمترین عامل ایجاد رضایت از نظر 67% کارکنان است، که البته فقط 31% پاسخ دهندگان در وضعیت خیلی راضی از این شاخص قرار دارند.

چرا احترام تا این حد تعیین کننده است که حتی جایگاهی بالاتر از حقوق و مزایا را دربین شاخص‌های رضایت کارکنان به خود اختصاص می‌دهد؟

آقای پاول مارسیانو نویسنده کتاب “چماق و هویج دیگر کارایی ندارد” معتقد است کارکنان وقتی بیشتر تلاش می‌کنند که برای مدیران و رهبران خود احترام قائل باشند، به همین دلیل است که احترام اهمیت حیاتی پیدا می‌کند. یک رهبر تنها با کسب احترام زیردستان می‌تواند قدرت و نفوذ بدست آورد.
مفهوم احترام محدود به فرهنگ و زمان خاصی نیست. در طول تاریخ، انسان‌ها آدابی برای احترام به خدایان، حیوانات، یا طبیعت داشته اند. نقاشی‌های غار نشان می‌دهد انسان‌های اولیه به حیواناتی که به بقای آنها کمک می‌کرده اند، احترام می‌گذاشتند. سرخپوستان آمریکا هم مشهورند که به زمین، مادر انسان و حیواناتی که شکار می‌کنند احترام می‌گذارند. مردم حاضرند حتی برای احترام دیگری را بکشند، و راضی‌اند که به خاطر احترام کشته شوند. اگر اهمیت احترام را قبول ندارید، کافی است با یک دوست با بی احترامی صحبت کنید؛ یا واکنش خودتان را هنگامی که در محیط کار به شما بی احترامی می‌شود به یاد بیاورید.

هنگامی که افراد احساس احترام می‌کنند، تلاش داوطلبانه‌ی بیشتری برای رسیدن به فواید گروهی و سازمانی از خود نشان می‌دهند. علاوه بر این افرادی که مورد احترام نیستند وقتی تلاش داوطلبانه‌ای از خود نشان می‌دهند، در واقع اهداف شخصی خود، نه اهداف گروهی، را دنبال می‌کنند.

یکی از روسای خودتان را با مشخصات زیر در نظر بگیرید که در بخشندگی، مهربانی، فروتنی و دل رحمی انسان بی‌همتایی است. درب اتاق او همیشه برویتان باز است؛ فرقی نمی‌کند که برای یک مطلب کاری به او مراجعه کنید یا برای کار شخصیتان. شما باشید یا یکی از خدمه شرکت که قصد گفتگو دارد. او با صمیمیت تمام، بیشتر از هر کسی که می‌شناسید، گوش می‌دهد. هنگامی‌که دفتر وی راترک می‌کنید، احساس می‌کنید کاملاً درک شده‌اید. واقعیت این است که وسعت مهربانی و بخشندگی او خیلی هم برایتان روشن نیست؛ چون بسیاری از کارهای خیرش را دیگران نمی‌بینند. دوست دارد این کارها را در خفا انجام بدهد. اگر به ماشین نیاز دارید، به شما قرض می‌دهد. به اطلاعاتی نیاز دارید با حوصله تمام در اختیارتان می‌گذارد. اگر بفهمد خانوادۀ شما به چیزی نیاز دارد، آن رابرای شما تهیه می‌کند. و هنگامی که کاملا بریده‌اید، شما را بیرون از شرکت به یک بستنی خوشمزه مهمان می‌کند. و کمک می‌کند خودتان را پیدا کنید. حال حتی اگر بخواهید می‌توانید برای او احترام قائل نباشید!

فقدان احترام در سازمان در لایه‌های زیرین سازمان هزینه ایجاد می‌کند. تقریبا همه کسانی که در محیط کار مورد بی‌احترامی قرار می‌گیرند یا احساس می‌کنند به آنها به حرمتی شده است از خود واکنش منفی نشان می‌دهند. خلاقیت آنها کاهش می‌یابد و بسیاری از آنها سازمان را ترک می‌کنند. تقریبا نیمی از آنها از روی عمد کمتر کار می‌کنند یا کیفیت کار خود را پایین می‌آورند. بی‌احترامی، به روابط مشتریان نیز لطمه وارد می‌کند.

مفهوم احترام و ایجاد آن در سازمان مقوله گسترده‌ایست که در این مجال نمی‌گنجد. تنها به ذکر این نکته بسنده می‌کنم هیچ عاملی به اندازه‌ احترام گذاشتن به کارمندان در رفتار آنها تاثیر ندارد. حتی عواملی چون در نظر داشتن کارمندان، قدرشناسی از آنها، ارائه بازخوردهای مفید به آنها و حتی ایجاد فرصت‌های آموزشی و یادگیری نیز به اندازه عامل احترام تعیین‌کننده نیستند.
احترام واقعی، کمتر با کنترل یا ادارۀ دیگران در ارتباط است. این نوع احترام با قدرت و توانایی نفوذ معنوی دیگری در شما همراه است. ماهاتما گاندی، مادر ترسا، مارتین لوتر کینگ، آبراهام لینکن، و عیسی مسیح در این دسته قرار می‌گیرند. این رهبران، برخلاف همتای مستبدشان، به پیروانشان احترام می‌گذاشتند. در سازمان‌ها هم این دسته از رهبران ذهن و قلب همۀ اطرافیان شان را دلبسته می‌کنند.

البته این گزارش نکات قابل تامل دیگری هم دارد، از جمله مهمتر شدن حقوق و مزایا، پاداش‌ها و امنیت شغلی از نظر کارکنان نسل جدید که امیدوارم در فرصت دیگری به آن بپردازم.

متن کامل این گزارش را می‌توانید از لینک زیر دانلود کنید.

2017-Employee-Job-Satisfaction-and-Engagement-Executive-Summary

منابع:

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد.

HBR
گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا در خصوص رضایت شغلی
تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت

نویسنده: سونیا جلالی

بدون شک طی یک دهه گذشته، چشم انداز استخدام تغییر چشمگیری داشته است. در حالی که برخی تغییرات تدریجی بوده‌اند، برخی دیگر با سرعت رعد و برق اتفاق افتاده‌اند!
امروزه، استخدام از دوران تاریکی بیرون آمده و دوران فن آوری‌های مدرن ما را در آغوش گرفته است و استراتژی‌های جدید استخدام در حال افزایش است. بر اساس این استراتژی‌های جدید، استخدام از “استخدام واکنشی” و “انتخاب تصادفی” به سمت “استخدام فعال” و “انتخاب متمرکز” تغییر کرده است.

با تغییرات بسیار مهیجی که با چنین سرعتی اتفاق می‌افتد، امسال از ترند استخدام چه انتظاراتی داریم؟ بیایید جدیدترین ترندهای استخدامی سال 2024 را بررسی کنیم.

ترندهای استخدام در سال 2024

1. مدل کاری ترکیبی: آینده مدل کاری ترکیبی نامشخص است. در حالی که برخی از شرکت‌ها کارمندان را به دفتر باز می‌گردانند، قوانین جدید امکان انعطاف‌پذیری بیشتری را فراهم می‌کند.

2. تعامل فعال با داوطلبان: شرکت‌ها اکنون حتی قبل از اینکه موقعیت شغلی بازی را داشته باشند، با داوطلبان بالقوه تماس می‌گیرند.

3. استفاده از اتوماسیون استخدام: شرکت‌های استخدامی و تامین نیرو از اتوماسیون بیشتری برای ساده‌سازی وظایف استفاده می‌کنند.

4. تنوع و برابری: تمرکز بر تنوع و برابری در تلاش‌های استخدامی در حال افزایش است.

5. برندینگ کارفرمایی: داشتن برند کارفرمایی قوی برای جذب بهترین استعدادها برای شرکت‌ها اهمیت فزاینده‌ای پیدا می‌کند.

6. استخدام مبتنی بر داده: شرکت‌ها از داده‌ها برای تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر در مورد استخدام استفاده می‌کنند.

این مقاله را مطالعه کنید: HRIS سیستم اطلاعاتی منابع انسانی چیست و چه کاری انجام می‌دهد؟

7. ورود نسل Z به نیروی کار: انتظار می‌رود نسل Z مجموعه جدیدی از انتظارات را به نیروی کار وارد کند، مانند ترجیح فرآیندهای استخدام مجازی و سریع.

8. تبدیل استخدام کنندگان به رهبران تجاری: انتظار می‌رود استخدام کنندگان در آینده نقش استراتژیک‌تری داشته باشند.

9. کار گیگ و اقتصاد گیگ: انتظار می‌رود محبوبیت اقتصاد گیگ همچنان افزایش یابد.

اقتصاد گیگ یک سیستم بازار آزاد است که در آن موقعیت‌های موقت رایج است و سازمان ها کارگران مستقل را برای تعهدات کوتاه‌مدت استخدام می‌کنند.

10. شفافیت حقوق و دستمزد: شفافیت حقوق و دستمزد به یک موضوع مهم و فزاینده برای استخدام کنندگان تبدیل شده است.

11. ترس از رکود: رکود می‌تواند منجر به کاهش تقاضای استخدام، انجماد استخدام و افزایش رقابت برای بهترین استعدادها شود.

12. ادامه استعفای بزرگ: انتظار می‌رود روند ترک شغل توسط کارمندان ادامه یابد.

13. آماده سازی نیروی کار برای هوش مصنوعی مولد و اتوماسیون: شرکت‌ها باید نیروی کار خود را برای تأثیر هوش مصنوعی مولد و اتوماسیون آماده کنند.

14. تغییر از بازار هدایت شده توسط داوطلب به بازار هدایت شده توسط کارفرما و کارمند: تراز قدرت بین کارفرمایان و کارمندان در حال تغییر است.

15. چت بات‌های استخدامی در حال رونق هستند: از چت بات‌های استخدامی برای خودکارسازی وظایف و بهبود تجربه داوطلب استفاده می‌شود.

برگرفته از https://recruiterflow.com/blog/recruitment-trends/

تهیه کننده: سونیا جلالی

آیا می‌دانستید که 20 درصد مشاغل سازمان تکلیف 80 درصد عملکرد سازمان را روشن می‌کند؟

در بسياری از سازمان‌ها‌، تفاوت قابل توجهی در مشاغل موجود و مورد نياز، وجود دارد. به عنوان مثال، هم زمان با کارشناسان متخصص و دانش مدار، تعدادي کارکنان ماهر و نيز تعدادی از کارگران ساده خدماتی در يک سازمان به فعاليت مشغولند.

اگر چه همه مشاغل در سازمان مهم هستند اما اهمیت، با کلیدی بودن و یا استراتژیک بودن متفاوت است، به عبارتی همه مشاغل مهم هستند اما برخی مهم‌ترن! این مهمترها را تحت عنوان مشاغل کلیدی و یا استراتژیک نامگذاری می‌کنیم. شغل کلیدی از ویژگی‌هایی برخوردار است که آن را نسبت به بقیه مشاغل متمایز و برجسته می‌سازد.

تعریف مشاغل کلیدی(استراتژیک)

مشاغل کلیدی مشاغلی هستند که شکست و یا پیروی سازمان را رقم می‌زنند. آنها تعیین کننده و تغییر دهنده سرنوشت بازی هستند می‌گویند حدود 20 درصد از مشاغل سازمان را میتوان شغل کلیدی محسوب کرد. اما این 20 درصد است که تکلیف 80 درصد عملکرد سازمان را روشن می‌کند.

شناسایی مشاغل استراتژیک از این نظر اهمیت دارد که به ما در طراحی سیاست‌ها و رویه‌های مدیریت منابع انسانی کمک می‌کند به عنوان مثال زمانی که نیاز به جانشین پروری داریم، پیش نیاز این پروژه شناسایی مشاغل استراتژیک در سازمان است، یا در طراحی سیستم پرداخت و پاداش، این شناخت یاریگر ما در ارزش گذاری مشاغل خواهد بود. همچنین در استخدام برای شناسایی این مشاغل زمان بیشتری صرف می‌کنیم و رویه‌های ارزیابی پیچیده‌تری را بکار می‌گیریم و حفظ و نگهداشت صاحبان این مشاغل هم اهمیت بیشتری می‌یابد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جانشین پروری چیست؟(راهنمای کامل مدیران منابع انسانی)

چطور مشاغل کلیدی یا استراتژیک را در سازمانمان شناسایی کنیم؟

معیارهایی وجود دارد که مشاغل استراتژیک سازمان را از مشاغل غیراستراتژیک متمایز می‌کند که در ادامه آن‌ها را مرور می‌کنیم.

مشاغل استراتژیک مشاغلی هستند که:

*با ماموریت اصلی سازمان ارتباط نزدیک دارد.
*با نتایج کلیدی سازمان مثل درآمد، سود، فروش، سهم بازار و… ارتباط نزدیک و مستقیم دارد.
*روتین، استاندارد و تکراری نیست.
*در ارتباط مستقیم با مشتری و بازار و سهم بازار قرار دارد.
*تامین نیروی انسانی شایسته برای آن آسان و ارزان نیست.
*انجام آن نیاز به سطوح بالایی از دانش و مهارت و تجربه دارد.
*در آن، تصمیمات پیچیده و مهم گرفته می‌شود.
*روی سایر مشاغل سازمان اثرگذار است.
*غیبت شاغل آن به شدت احساس می‌شود.
*با اطلاعات محرمانه، حساس و باارزش سروکار دارد.
*در زنجیره تولید ارزش قرار دارد و برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد می‌کند.
*به راحتی و ارزانی قابل پیمانسپاری نیست.
*اشتباهات و ابتکارات در آن آثار عمیق و بلند مدت بر سازمان دارد.
*پیچیده است و متغیرهای زیاد و پرتعدادی بر آن موثر است.
*حفظ و نگهداشت کارکنان شایسته آن آسان نیست.
*هزینه اشتباه در این شغل بالاست.

شما می‌توانید با کمک عبارات فوق پرسشنامه‌ای بسازید و از این پرسشنامه به عنوان ابزار شناسایی مشاغل کلیدی استفاده کنید.

مشاغل کلیدی را به A Player‌ها واگذار کنید.

ذکر این نکته ضروری است که مشاغل استراتژیک لزوما با سلسله مراتب سازمانی ارتباط ندارد و می‌تواند در همه جای سازمان یافت شود، هدف نهایی این است که مشاغل خود را به گونه‌ای مدیریت کنید که افراد مناسب در شغل‌های مناسب باشند یا به عبارتی بهترین بازیکنان سازمان شما(A Players)، سکان کلیدی‌ترین و استراتژیک‌ترین مشاغل(A Positions) را در اختیار داشته باشند، و شما نیز به عنوان متولیان منابع انسانی رویه‌های مدیریت منابع انسانی را به گونه‌ای تنظیم کنید که خلق ارزش بیشتر برای افراد و سازمان را به همراه داشته باشد.

منابع:

کتاب مدیریت بر خود و برنامه ریزی توسعه فردی/ دکتر ابوالعلایی

کتاب استراتژی منابع انسانی/ بامبرگر و مشولم

“A Players” or “A Positions”?: The Strategic Logic of Workforce Management

HBR/by Mark A. Huselid , Richard W. Beatty and Brian E. Becker

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

آیا می‌دانید بیش از نیمی از کارکنان مدیرانشان را ترک می‌کنند نه سازمان‌هایشان را؟

مدیران بیش از آنی که می‌پنداریم در عملکرد سازمان‌ها و کسب و کارها موثرند یک مدیر نامناسب می‌تواند تمام زحمات شبانه روزی ما برای استخدام و آموزش افراد را پنبه کرده و باعث شود افراد در اسرع وقت شرکت ما را ترک کنند.

یک پژوهش جالب از موسسه افکارسنجی گالوپ، به این نتیجه رسید که ۷۰‌ درصد از انگیزه یک نیروی کار، متاثر از مدیر او است و بیش از نیمی از کارکنانی که تصمیم به ترک سازمان می‌’گیرند مدیرانشان را ترک می‌کنند نه سازمان‌هایشان را.

نیاز به توسعه رهبری و توسعه مدیران، هیچ گاه به اندازه اکنون مهم و ضروری نبوده است.

در پاسخ به این دغدغه سازمان‌ها سالانه با امید به داشتن مدیرانی اثربخش‌تر، هزینه‌های بسیاری را صرف آموزش آن‌ها می‌کنند و مدیران هم گاها به اجبار سازمان و خوشبینانه اینکه به امید به توسعه در این دوره‌ها شرکت می‌کنند. اما نتایج چندان امیدوار کننده نیست و سازمان‌ها از نتایج حاصل از سرمایه گذاری احساس سرخوردگی می‌کنند و احساس می‌کنند در نهایت تغییری در رفتار مدیران ایجاد نشده است.

در این مقاله قصد دارم یک رویکرد عملیاتی در طراحی برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران را به شما معرفی کنم.

آموزش و توسعه مدیران بر مبنای شایستگی

یکی از موفق‌ترین روش‌ها در حوزه آموزش و توسعه مدیران، آموزش بر اساس شایستگی Competency-Based Training یا CBTاست. در این روش محور برنامه‌های آموزش و توسعه، شایستگی‌ها هستند.

منظور از شایستگی در آموزش مدیران مجموعه دانش، مهارت و ویژگی‌های فردی است که مدیران برتر را از مدیران متوسط جدا می‌کند.

در این روش شایستگی‌ها زبان مشترک ما در توسعه مدیران هستند، مهمترین نقش مدل شایستگی در برنامه آموزش مدیران، ارائه زبانی برای صحبت کردن دقیق در مورد آنچه که مدیران باید در خود توسعه بدهند می‌باشد، به منظور طراحی و اجرای برنامه آموزش مدیران بر مبنای شایستگی نیاز به طی کردن چهار گام داریم که در ادامه گام به گام بکارگیری این رویکرد را هم مرور می‌کنیم.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

گام‌های طراحی برنامه توسعه مدیران بر مبنای شایستگی

گام اول: طراحی مدل شایستگی مدیریتی

اولین گام در طراحی برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران تعیین مدل شایستگی است. منظور از مدل شایستگی مدیریتی مجموعه‌‌ای منسجم از شایستگی‌‌‌‌هاست كه براي عملكرد برتر در مشاغل مدیریتی ضروری است. یک نمونه مدل شایستگی مدیریتی در شکل زیر نمایش داده شده است.

به منظور طراحی مدل شایستگی مدیریتی روش‌های مختلفی وجود دارد که برخی از مهم ترین آن‌ها عبارتند از:

1- مطالعه برنامه استراتژیک سازمان: جهت گیری‌های استراتژیک سازمان مشخص می‌کند که چه شایستگی‏‌هایی باید برای تحقق آن در مدیران سازمان وجود داشته باشد؟

2- بهره گیری از مدل‌های شایستگی مدیریتی: مدل‌‌های شایستگی مدیریتی توسعه داده شده در دنیا، پایه‌ای مشترک برای شرکت‌ها برای توسعه و ایجاد مدل‌های شایستگی مدیریتی خاص سازمان را فراهم می‌کند.

3- مصاحبه با مدیران: در این روش برای شناسایی شایستگی‌ها، باید مدیرانی را که عملکرد بالا دارند شناخت و دید که آنها چه ویژگی‌هایی دارند. همچنین آنهایی را که عملکرد خوب ندارند نیز باید شناخت و دید که آنها فاقد چه ویژگی‌هایی هستند.

4- طوفان فکری: به منظور استخراج شایستگی‌ها با کمک این روش گروهی از افراد کلیدی سازمان را گرد هم جمع کرده و لیستی از ایده‌ها در خصوص شایستگی‌های سازمانی استخراج می‌‏کنیم.

در نهایت با کمک ترکیبی از روش‌های بالا مدل شایستگی مدیریتی سازمان تدوین می‌شود.

برای آشنایی بیشتر با نحوه طراحی مدل شایستگی دوره آموزشی گام به گام طراحی مدل شایستگی را ملاحظه فرمایید.

گام دوم: تهیه تعاریف و مصادیق رفتاری شایستگی‌ها

بعد از مشخص شدن عناوین شایستگی‌ها می‌بایست هر کدام از آن‌ها را با عبارات روشن و واضح تعریف کنیم، این تعاریف کمک می‌کند که همه افراد درک مشترکی از شایستگی‌ها داشته باشند و همچنین مبنای ارزیابی و توسعه شایستگی‌ها نیز قرار می‌گیرد.

به طور مثال اگر در ارزیابی تشخیص داده شود که مهارت‌های ارتباطی فرد ضعیف است نمی‌توان بر مبنای این تشخیص یک فعالیت کاملا مناسب برای توسعه و پرورش این مهارت‌ها ارائه کرد در حالی که اگر تشخیص داده شود که این فرد نمی‌تواند خوب به دیگران گوش دهد، طراحی برنامه‌های توسعه مشخص‌تر و قابل اتکاتر خواهد بود.
مثال زیر یک نمونه تعریف شایستگی‌ و مصادیق رفتاری آن را نشان می‌دهد.

گام سوم: ارزیابی شایستگی‌ها با کانون ارزیابی

بعد از مشخص شدن شایستگی‌ها، در این گام می‌بایست وضع موجود مدیران را از حیث شایستگی‌های مدیریتی ارزیابی کنیم.
بنابراین می‌بایست مخزنی از مدیران در سازمان، شناسایی شده و این افراد وارد کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌شوند و با طی کردن تمرینات مختلف بر مبنای مدل شایستگی مدیریتی طراحی شده مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.

طی فرآیند کانون، وضع موجود آن‌ها(نقاط قوت و نواحی قابل بهبود) با کمک تمرینات مختلف و همچنین سوالات مصاحبه شایستگی‌محور بر اساس مدل شایستگی مدیریتی تعیین می‌شود و در نهایت گزارشی به تفکیک کلیه ارزیابی‌شوندگان کانون ارزیابی از وضعیت شایستگی‌های ارزیابی شده، ارائه می‌شود. واقع شایستگی‌های مدیران به منزله وضع مطلوبی است که مدیران بایستی به آن برسند و فاصله آن‌ها با وضعیت موجود نیاز آموزشی آن‌ها می‌باشد.

برای آشنایی بیشتر با نحوه طراحی کانون ارزیابی دوره آموزشی گام به گام طراحی کانون‌های ارزیابی و توسعه را ملاحظه فرمایید.

خروجی این گام نیازهای آموزشی را مشخص کرده و مبنای طراحی برنامه توسعه مدیران خواهد بود، یک نمونه تشخیص نیازهای آموزشی بر اساس شایستگی‌ها را در شکل زیر ملاحظه می‌کنید.

گام چهارم: طراحی برنامه‌های توسعه

بعد از مشخص شدن نیازهای آموزشی مدیران، در این مرحله بایستی فرصت‌های آموزشی مناسب را برای پاسخگویی به این نیازها پیش بینی و اجرا نمود. نکته مهم در این رویکرد این است که مدیران می‌بایست در کنار سازمان مسئولیت رشد و توسعه خود را بر عهده بگیرند.

اجرای آموزش به منظور توسعه شایستگی‌ها با روش‌های مختلفی نظیر منتورینگ، کارگاه‌های آموزشی، کوچینگ، خواندن کتاب، تماشای فیلم، الگو گیری و … صورت می‌پذیرد و یا هر رویکردی که فرد اعتقاد دارد کارآمد و موثر است و سازمان نیز می‌تواند حمایت کند.

در شکل زیر یک نمونه برنامه توسعه که توسط خود فرد و با همراهی منتورش در خصوص توسعه یکی از زیر شایستگی‌های مهارت ارتباطی با عنوان “ارائه مطلب” تکمیل شده نمایش داده شده است، این برنامه می‌بایست در خصوص تک تک شایستگی‌های مدیریتی و بر اساس نتایج ارزیابی مرحله قبل تکمیل و اجرایی شود.

مهمترین تفاوت میان برنامه‌های توسعه مدیریت بر مبنای شایستگی با برنامه‌های آموزشی دیگر در نوع طراحی و اجرای آن می‌باشد.

در برنامه‌های آموزشی سنتی که معمولا به صورت سخنرانی برگزار می‌شود آن چه که بیشتر اتفاق می‌افتد انتقال دانش است در حالی که در رویکرد توسعه مبتنی بر شایستگی انتقال دانش جزء کوچکی از برنامه‌های آموزشی می‌باشد. زیرا همانطور که بیان شد شایستگی علاوه بر دانش شامل مهارت، نگرش، ارزش و انگیزه‌های افراد هم می‌باشد. بنابراین در این برنامه‌های توسعه سعی بر این است که فرد شایستگی را در عمل یاد بگیرد.

بر این اساس پس از ارائه دانش به تمرین شایستگی نیز پرداخته می‌شود بدین منظور از روش‌هایی مثل سناریو نویسی، بررسی موردی و ایفای نقش استفاده می‌شود.

در حقیقت در این شیوه، یادگیری چرخه‌‌‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی امن، تمریناتی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌‌‌کنند، تسهیلگران شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌‌‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌‌‌کند.

سخن پایانی

بکارگیری رویکرد آموزش بر اساس شایستگی، در برنامه‌های توسعه مدیران، می‌تواند برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران را منسجم‌تر، کاربردی‌تر و اثربخش‌تر کند و با توسعه شایستگی‌های مدیران آن‌ها را تبدیل به افرادی سازد که کارکنان صبح برای دیدن و کار کردن با آن‌ها مشتاقانه راهی سازمان می‌‌‌شوند.

منابع

کتاب توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی/ دکتر کرمی و دکتر صالحی

مقاله آینده توسعه رهبری، ترجمه شهلا برجعلی لو، نشریه گزیده مدیریت، شماره دویست و دهم

https://www.batchelor.edu.au/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای برنامه‌های توسعه مدیران

نویسنده: سونیا جلالی

آلبوم خانوادگی را ورق می‌زنم، تصاویر خاطره انگیز از گذشت زمان را مرور می‌کنم. اولین مواجه من با چهل سالگی، تولد چهل سالگی پدرم بود، زمانی که من یازده سالگی ساله بودم، در یازده سالگی حتی تصوری از چهل سالگی خودم هم غیر ممکن بود، زمان کند می‌گذشت، تا رسیدن عید هر سال یک عمر منتظر بودیم، رسیدن به پایان دبیرستان یک رویا بود، گویی زندگی کاملا بی‌انتها به نظر می‌رسید، اما…
اکنون من و چهل سالگی به اندازه چند روز با هم فاصله داریم، حال عجیبی است که از مدت‌ها قبل شروع شده، انگار کسی نهیب می‌زند حواست هست نیمی از عمرت سپری شده؟

چیزی که دانته این‌طور توصیفش می‌کند: «در میانۀ سفر زندگی، خویش را در جنگلی تاریک می‌یابم». جرقۀ این دوره با درک این موضوع رخ می‌دهد که زندگی‌مان به نیمه رسیده، و مرگ صرفاً چیزی نیست که برای دیگران اتفاق می‌افتد: مرگ آرام‌آرام به استقبال من هم می‌آید.

آلبوم را می‌بندم، خودم را بر فراز یک قله تجسم می‌کنم و به کل زندگیم نگاه می‌کنم، همه راه‌هایی که رفته‌ام، توقف‌هایی که کرده‌ام، همه افرادی که با آن‌ها مواجه شده‌ام، همه داشته‌ها و نداشته‌هایم، موفقیت‌ها و شکست‌هایم، بایدها و نبایدها، امیدها و تردیدها، روابطم، دستاوردها و نقاط عطف زندگیم به روشنی دیده می‌شوند.
بیست سالگیم را می‌بینم سی سالگیم و اکنون چهل سالگیم را…

از این بالا چهل سالگیم زیباتر است انگار چهل سالگی را بیشتر از سال‌های قبلی دوست دارم. احساس رهایی می‌کنم احساس آزادی به قول خانم اوریانا فالاچی “انگار اضطراب انتظار تمام شده و غم سراشیبی هم هنوز شروع نشده”. احساس روشنی می‌کنم. احساس این که زندگی برایم معنادارتر است. چرا که بر خلاف گذشته به جای چنگ زدن به چیزهایی که به طور موقت جذاب هستند، اکنون رویاهایی که عمیقا دوست دارم را دنبال می‌کنم. گویی آهنگ درونی خاص خودم را پیدا کرده‌ام، همان ارزش‌هایم را، چیزهایی که فارغ از این جهان پر درد و آشوب از درون به زندگیم معنا می‌بخشد. در آستانه چهل سالگی یاد گرفتم که کامل زیستنم ارتباط تنگاتنگی با ارزش‌هایم دارد، و اکنون بیشتر از هر زمان دیگری در کل زندگیم انتخاب‌هایم با ارزش‌ها همسو شده است و حال بهتری از زندگی کردن دارم، خود چهل ساله‌ام را با وجود تارهای سفیدی که در لابلای موهایم خودنمایی می کنند و چروک‌های ریزی که کم کم پیدا می‌شوند، بیشتر از قبل دوست دارم.

سونیا جلالی در ۴۰ سالگی

احساس می‌کنم که زندگی همانی است که باید باشد…
چهل سالگی همانی است که باید باشد…
چهل سالگیم را دوست دارم…

این روزها بیشتر از هر زمان دیگری شعر “برآنم که زندگی کنم” مارگوت بیکل که ترجمه شاملوست را با خودم زمزمه می‌کنم

پیش از آنکه واپسین نفس را برآرم
پیش از آنکه پرده فرو افتد
پیش از پژمردن آخرین گل
بر آنم که زندگی کنم
بر آنم که عشق بورزم
بر آنم که باشم
در این جهان ظلمانی
در این روزگار سرشار از فجایع
در این دنیای پر از کینه
نزد کسانی که نیازمند منند
کسانی که نیازمند ایشانم
کسانی که ستایش‌انگیزند
تا دریابم
شگفتی کنم
بازشناسم
که‌ام
که می‌توانم باشم
که می‌خواهم باشم؟
تا روزها بی‌ثمر نماند
ساعت‌ها جان یابد
لحظه‌ها گران‌بار شود
هنگامی‌که می‌خندم
هنگامی‌که می‌گریم
هنگامی‌که لب فرو می‌بندم
در سفرم به سوی تو
به سوی خود
به سوی خدا
که راهی‌ست ناشناخته
پُر خار
ناهموار
راهی که باری در آن گام می‌گذارم
که قدم نهاده‌ام
و سر بازگشت ندارم
بی‌آنکه دیده باشم شکوفایی گل‌ها را
بی‌آنکه شنیده باشم خروش رودها را
بی‌آنکه به شگفت درآیم از زیبایی حیات
اکنون مرگ می‌تواند فراز آید
اکنون می‌توانم به راه افتم
اکنون می‌توانم بگویم که زندگی کرد

نویسنده: سونیا جلالی