جلسه Wash up

پس از برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه و ترک شرکت کنندگان، ارزیابان می‌بایست طی جلسه‌‏ای که Wash up نامیده می‏‌شود؛ به بحث و بررسی و تحلیل ارزیابی خود از شرکت کنندگان پرداخته و نظرات خود را در خصوص تک تک شرکت کنندگان، یکپارچه کنند. این جلسه اهمیت بسزایی دارد زیرا خروجی اصلی کانون ارزیابی برای هر یک از شرکت کنندگان طی این جلسه نهایی می‌شود.

برای برگزاری اثربخش یک جلسه Wash up به نکات زیر توجه کنید.

1. تمامی ارزیابان می‌بایست در جلسه اجماع ارزیابان حضور یابند، جلسه جمع بندی را زمانی شروع کنید که همه ارزیابان یادداشت‌هایشان را خوانده و هر یک از آن‌ها به طور مستقل در مورد نمراتی که می‌خواهند به هر یک از متقاضیان مورد ارزیابی خود بدهند، تصمیم‌گیری کرده باشند.
2. نمره‌های هر یک از متقاضیان را در هر تمرین و به تفکیک ارزیابان، در یک فایل اکسل ثبت و آن‌ها را روی یک صفحه نمایش بیندازید تا همه ارزیابان بتوانند آن‌ها را ببینند.
3. -برای آغاز بحث در مورد هر یک از شایستگی‌ها از ارزیابانی که یک متقاضی را در تمرین‌های مختلف ارزیابی کرده‌اند، بخواهید تا شواهد جمع آوری کرده خود در مورد آن شایستگی را خلاصه نماید. این خلاصه به طور خاص باید بر مصادیق رفتاری خاصی تمرکز کند که نشان می‌دهند متقاضی شایستگی خاصی را از خود نشان داده است یا نه.
4. زمانی که در خصوص نمرات یک ارزیابی شونده بین ارزیابان اختلاف نظر وجود دارد، هر یک از ارزیابان باید در مورد شواهد جمع آوری شده خود با یکدیگر گفت وگو کنند و در مورد گرد کردن بعضی از نمره‌ها به طرف بالا یا پایین تصمیم بگیرند.(نه این که میانگین بگیرند)
5. وقت کافی برای بحث و جمع بندی اختصاص دهید. زمانی که سه یا چهار ارزیاب وجود دارند که همه آن‌ها با تک تک متقاضیان ملاقات کرده‌اند، صرف نیم ساعت وقت، یا بیشتر برای جمع بندی هر متقاضی غیر معمول نیست. عجله کردن و عدم اختصاص وقت کافی برای گفت وگو در مورد شواهد مربوط به شایستگی‌های مختلف و نمره دهی به آن‌ها، منجر جمع بندی و ارزیابی نامناسب خواهد شد.
6. مواظب خستگی و کسالت ارزیابان باشید. در صورتی که تعداد زیادی متقاضی برای بحث در جلسه جمع بندی وجود داشته باشند، ارزیابان ممکن است خسته شوند و تمرکز خود را از دست بدهند و چنین هم خواهند شد. از آن جایی که جلسه Wash up می‌بایست در پایان روز ارزیابی صورت پذیرد، احتمال اینکه بحث تا دیر وقت طول بکشد وجود دارد. حتماً زمان‌هایی را برای زنگ تفریح و رفع خستگی در نظر بگیرید تا ارزیابان هوشیاری خود را حفظ کنند و بتوانند کار خود را به درستی انجام دهند.
7. -مواظب اثر هاله‌ای و اثر تعمیم‌دهی باشید. گاهی ارزیابان متقاضیان را به جای اینکه بر مبنای شواهد جمع‌آوری شده در خلال ارزیابی امتیاز دهی کنند، بر پایه تأثیر مثبت یا منفی کلی آن‌ها بر مصاحبه کننده درجه بندی می‌کنند. با این گونه اظهارنظرها چالش کنید و اطمینان حاصل نمایید که متقاضیان بر مبنای شواهد جمع آوری شده در خلال ارزیابی داوری می‌شوند نه چیزی که در رزومه آن‌ها نوشته شده است یا تصورات و قضاوت‌های بی‌پایه و غیر منطقی.

بخاطر داشته باشید هر چقدر هم یک کانون ارزیابی خوب طراحی و اجرا شود بدون رعایت نکات کلیدی در برگزاری جلسه Wash up، می‌تواند نتایج ضعیفی به بارآورد.

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

در دهه‌های اخیر، مفهوم قرارداد روانشناختی به عنوان یک رویکرد نوین در حوزه روان‌شناسی و روابط انسانی مورد توجه قرار گرفته است. قرارداد روانشناختی، برخلاف قراردادهای کلاسیک که به صورت صریح و کتبی بین افراد منعقد می‌شوند، به توافقات ذهنی و ناخودآگاهی بین افراد اشاره دارد که تأثیرات عمیقی بر روابط انسانی دارد.

این مقاله به بررسی مفهوم، اهمیت و کاربردهای قرارداد روانشناختی با ذکر یک مثال از تجربه شخصی  نویسند می‌پردازد. پس تا پایان مقاله همراه ما باشید.

قرارداد روانشناختی چیست؟

اصطلاح قرارداد روانشناختی یا Psychological Contract برای نخستین بار توسط کریس آرجریس و ادگار شاین در دهه‌ی شصت میلادی مورد استفاده قرار گرفت.اما تعریف دقیق‌تر و ترویج مفهوم آن، توسط خانم دنیس روسو انجام شد.

قرارداد روانشناختی به انتظارات نانوشته‌ی دوجانبه بین کارکنان و کارفرما اشاره می‌کند. بر طبق این نظریه اگرچه قراردادهای رسمی آغازگر تعامل فرد و سازمان می‌باشد، اما همکاری افراد در چارچوب سازمانی در قالب قراردادهای رسمی محدود نمی‌شود و آن چه الگوی تعاملی و تعهدات طرفینی را معین می‌نماید، ورای قراردادهای رسمی است.

در یک عبارت و در تعریف روسو قراردادهای روانشناختی عبارت است از مجموعه باورهایی در خصوص این که کارکنان و سازمان چه چیزی به یکدیگر ارائه نموده و چه چیزی از یکدیگر دریافت می‌نمایند و از آنجایی که بر اساس تفسیر و برداشت افراد شکل می‌گیرد می‌تواند برای هر یک از افراد سازمان به شکلی متفاوت تعریف گردد.

یک مثال از قرارداد روانشناختی

ساعت 7:30 دقیقه صبح دیروز به محل دفتر کارم در خیابان جردن رسیدم، مثل بقیه روزها تقریبا ناامید بودم که جای پارک پیدا کنم، پیدا کردن جای پارک در کوچه‌های منتهی به این خیابان حتی در اول صبح هم شبیه آرزو شده است و دیدن افرادی که برای جای پارک دست به یقه شده‌اند، تبدیل به عادت! می دانستم که مثل هر روز باید پانزده بیست دقیقه‌ای سرگردان در کوچه‌ها بچرخم تا بلکه یک جای مناسب پیدا کنم، بالاخره بعد از بیست دقیقه سرگردانی جای پارکی دو کوچه پایین تر پیدا کردم، وارد شرکت که شدم یک راست رفتم دفتر مدیرم و با دلخوری گفتم چرا شرکت هیچ فکری برای جای پارک ما نمی‌کنه؟ چرا من هر روز باید توی این کوچه‌ها سرگردان پیدا کردن جای پارک باشم؟

در همین بین و پیش از شنیدن پاسخ مدیرم با خودم فکر کردم:

آیا شرکت به من قول داده که در ازای همکاری من جای پارک فراهم می کند؟

آیا در قراردادهای رسمی بین من با شرکت به این موضوع اشاره ای شده است؟

یا آیا حتی در صحبت‌های مدیران و قول هایی که من به صورت ضمنی درک کردم چنین وعده‌ای داده شده؟

آیا زمانی که من این شرکت را برای کار کردن انتخاب کردم نمی‌دانستم که این معضل به شکل جدی در این خیابان وجود دارد؟

هر چه عمیق‌تر فکر کردم، بیشتر به این نتیجه رسیدم که چنین قراردادی هرگز نوشته نشده. امضا نشده. حتی احتمالاً در موردش حرفی هم مطرح نشده. اما چرا چنین انتظاری در من ایجاد شده که الان از برآورده نشدنش احساس دلخوری دارم؟

ایجاد این انتظارات و مثال‌های مشابه این داستان که مطمئنا همه شما روزانه در سازمان‌هایتان با آن سروکار دارید، مصداق شکل گیری قراردادهای روانشناختی است.

کاربرد قرارداد روانشناختی در سازمان

در شرایطی که کارکنان احساس کنند سازمان قول‌ها و تعهداتش را نسبت به آن ها برآورده می‌سازد(حتی اگر این قول فقط درک کارکنان باشد و هرگز چنین تعهدی شکل نگرفته باشد)، قرارداد روانشناختی برقرار و در صورتی که احساس کنند این قول‌ها و قراردادها برآورده نشده(شبیه داستان پارکینگ برای من)، نقض قرارداد روانشناختی در فضای ادراکی کارکنان به وقوع می‌پیوندد.

همانطور که حتما تجربه کرده‌اید، انتظارات کارکنان که ناشی از قراردادهای روانشناختی هرگز در سازمان پایان نمی‌پذیرند، اما ممکن است شکل و ماهیت آن در طی رابطه فرد با سازمان تغییر پیدا کرده یا گسترش یابد.

قراردادهای روانشناختی، نانوشته و به میزان زیادی ضمنی و ناگفته است و اگرچه در بیشتر موارد الزام قانونی ندارد اما تحقق و یا نقض آن به شدت می‌تواند بر نگرش و رفتارهای کارکنان تاثیر بگذارد، اجرای قرارداد روانشناختی موجب احساس ارزشمند بودن و منجر به زایش اعتماد و رفتارهای کاری مثبت بین کارکنان و سازمان می‌شود. بنابراین فهم محتوای قراردادهای روانشناختی می تواند نقش مهمی در هدایت و جهت دهی سیاست‌های منابع انسانی ایفا نماید و یکی از موضوعاتی است که در  تجربه کارکنان نیز مورد توجه قرار می‌گیرد.

شما چه تجربه‌ای از نقض قراردادهای روانشناختی در سازمان هایی که در آن کار می‌کنید دارید؟ در بخش نظرات با ما به اشتراک بگذارید.

منابع:

Denise M. Rousseau/Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements

نقش آفرینی قراردادهای روانشناختی/ جواد فقیهی پور، سمیه فقیهی پور، فاطمه کریمی جعفری

متمم

تجربیات شخصی نویسنده

در دوره‌ای نه چندان دور از تاریخ سازمان‌ها، قدرت در دست کارفرمایان بود و کارکنان هم شبیه ماشین‌های قابل تعویض خطوط تولیدی!
با ورود به هزاره سوم میلادی و اقتصاد دانایی محور، تقاضای رو به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر از سویی و تمایل کارکنان توانمند برای تصاحب و در اختیار گرفتن مشاغل با ارزش از سویی دیگر، باعث شده است تا سازمان‌ها وارد جنگ استعداد شوند. در حقیقت امروزه انتخاب‌های کارکنان مستعد از همیشه بیشتر و پیدا کردن و حفظ استعدادها از هر زمان دیگری سخت‌تر شده است.
از این رو طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی در برنامه‌های نظیر رضایت، تعهد و به خصوص تعلق(اشتیاق) کارکنان انجام داده‌اند.

فرا تحليل انجام شده توسط گالوپ را که حاوی اطلاعات ارزشمندی از چند دهه قبل است در نظر بگیرید: این مطالعه نشان می‌دهد اشتیاق و مشارکت بالا( که به معنای پیوند قوی با فرد با شغل و همکاران، تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف، احساس مشارکت قوی در کار و داشتن شانس فراوان برای یادگیری است) به شکلی پایدار منجر به پیامدهای مثبتی هم برای فرد هم برای سازمان می‌شود. این پیامدها شامل بهره‌وری بیشتر، محصولاتی با کیفیت بالاتر و سودآوری افزون‌تر است.
کارکنان با انگیزه و بدون دلبستگی تنها زمانی تلاش می‌کنند که این تلاش سودی برای خود آنها داشته باشد. در حالیکه کارکنان دلبسته به خاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد.
به دلیل تاثیرات غیرقابل چشم پوشی تعلق کارکنان بر نتایج سازمانی، سازمان‌ها همواره به دنبال پیاده‌سازی برنامه‌هایی برای بهبود اشتیاق سازمانی هستند اما با وجود سرمایه‌گذاری قابل توجه سازمان‌ها در برنامه‌های تعلق کارکنان نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند، شکل زیر گزارش گالوپ را در این خصوص نمایش می‌دهد.

همانطور که مشخص است تنها 13درصد کارکنان در دنیا، تعلق سازمانی دارند که به نظر می‌رسد آمار وحشتناکی است.

به دنبال راهی برای برای بهبود این وضعیت روند جدیدی به نام تجربه کارکنان در ادبیات مدیریت منابع انسانی شکل گرفته است، و طی مدت کوتاه به یکی از اولویت‌های اصلی مدیران سازمان‌ها تبدیل شده است به گونه‌ای که مجله فوربس سال 2018 را سال تجربه کارکنان نامیده ‌است.

در این مقاله به دنبال درک مفهوم تجربه کارکنان و نحوه بکارگیری آن در سازمان هستیم.

تجربه کارکنان چیست؟

تجربه کارکنان مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است. جزء اصلی تجربه احساسات، و عواطف است که در طول تجربه برانگیخته می‌شود.

به بیان دیگر تجربه کارکنان به مجموعه‌ای از تجربیات، احساسات، و واکنش‌هایی اشاره دارد که کارکنان در حین انجام وظایف و مشارکت در محیط کار خود به آنها دست می‌یابند. این تجربه شامل تمامی تعاملات و ارتباطات کارکنان با سازمان، همکاران، مدیران، فرهنگ سازمانی، فرصت‌های توسعه و شرایط کاری است.

تجربه کارکنان، شناخت و دیدگاه آن‌ها در خصوص شغل را شکل می‌دهد و به رفتارهای مطلوب و نامطلوب آن‌ها منجر می‌شود. یک تجربه مثبت فقط فاکتوری نیست که سازمان‌ها برای کارکنان ایجاد کنند بلکه نتیجه ادراکات کارکنان از آن تجارب است. و این که آیا انتظاراتشان را محقق می‌کند یا خیر؟

تجربه کارکنان چطور شکل می‌گیرد؟

انتظارات کارکنان پایه تجربیات کارکنان است. اما نکته مهم این است که در هر رابطه ای بین دو طرف نظیر رابطه معلم و دانش آموز در مدرسه، طرفین تجارت، رابطه همسران در ازدواج فاصله انتظارات وجود دارد. بعضی وقت‌ها این فاصله کم و بعضی اوقات زیاد است. حتی در بهترین ارتباطات سازمانی هم همواره بین چیزی که شما قول دادید و چیزی که افراد فکر می کنند قول دادید یک فاصله یا گپ وجود دارد.

زمانی یک تجربه عالی رقم می‌خورد که انتظارات کارکنان در خصوص تجربیاتشان در محیط کار با ادراکشان از تجربه رقم خورده در یک راستا قرار می‌گیرد. در حقیقت ما در مدیریت تجربه کارکنان به دنبال مدیریت و همسویی انتظارات کارکنان هستیم.

یک نمونه از تجربه کارکنان

به مثال زیر توجه کنید:
علی به تازگی با چهار انتظار صریح و ضمنی به سازمان پیوسته است:
• در این سازمان من فرصت پیشرفت دارم.
• آخر هفته‌ها نباید کار کنم.
• در یک سال 4 بار فیدبک عملکرد دریافت می‌کنم.
• امکان ادامه تحصیل دارم.

بعد از پیوستن او به سازمان بسته به این‌که در موقعیت‌های واقعی چه تجربه‌ای برای او رقم می‌خورد و او چه درکی از این موقعیت دارد، یک تجربه عالی یا یک تجربه وحشتناک اتفاق افتاده و این تجربه‌ها زیربنای رفتاری، اعتماد و اشتیاق او به سازمان را شکل می‌دهند.

مدیریت تجربه کارکنان

در مدیریت تجربه کارکنان، سازمان‌ها به دنبال طراحی برنامه‌هایی هستند که با خلق تجربیات عالی برای کارکنان تعلق سازمانی و به دنبال آن نتایج درخشان سازمانی را رقم بزنند. چرا که کارکنانی با اشتیاق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدیریت تجربه کارکنان در مواجهه با مشتریان

کارکنان خط مقدم مواجه با مشتری هستند، مشتری مطمئنا وب سایت، پارکینگ، فضای فیزیکی، و امکانات شما را می‏‌بیند. اما وزن هیچکدام به اندازه کارشناس فروشی نیست که برای حل یک مشکل پیش مشتری می‌رود یا مشاور یک مدرسه که در پر کردن فرم ثبت نام کمک می‏‌کند.

اگر کارکنان شما در تلاش برای پیشرفت درگیر نشوند یا به‌ طورکلی با سازمان همراه نباشند، برایشان بسیار دشوار خواهد بود تا مشتریان را راضی کنند در حقیقت بدون کارکنانی که خدمات مشتریان رو پشتیبانی می‌‏کنند قشنگ‏ترین فروشگاه‏‌ها فقط یک پوسته زیباست.

آیا می‌‏توانید انتظار داشته باشید یک کارمند ناراضی با لبخند خدمت را به مشتری تحویل دهد؟
به بیان دیگر ما چه تعداد سازمان داریم که افراد در حال انجام دادن یک شغل وحشتناک هستند اما به مشتریان یک تجربه خارق‏ العاده هدیه می‏‌دهند؟

قانون تجربه متجانس

قانون تجربه متجانس، بر این باور است که برای ایجاد یک تجربه عالی برای مشتری، یک سازمان باید اول یک تجربه عالی برای کارکنان ایجاد کند. مشتری‏ان انسان هستند و انسان‏‌ها مستقیما به رفتار انسان‌‏ها واکنش می‏‌دهند. خیلی بیشتر از شعارها، بسته بندی‏ محصول و یا تخفیفات.

در حقیقت CX خوب مثل باغبانی است که فقط با دست درست می‌شود، آبیاری خوب، خاک حاصلخیز و وجین می‏‌خواهد. کارکنان خوب مثل خاک و غذا هستند که می‌‏توانند تجربه مشتری را تغذیه کنند.
خیلی سازمان‌ها EX را بعد از CX می‏‌بینند، یا CX را به صورت مجزا می‌‏بینند، غافل از این که CX واقعی، نتیجه نگرش و رفتار کارکنان شماست. وقتی که شما با مشکلی در ارائه خدمات به مشتری مواجه می‏‌شوید از خودتان بپرسید:
چه تجربه‏‌ای برای کارکنانم فراهم کردم که خود را درگیر حل این مشکل کند؟ احتمالا هیچ!

بنابراین پیش از طراحی برنامه‌های تجربه مشتری، کارکنان را در اولویت قراردهید، همواره این اصل را به خاطر داشته باشید کارکنانی می‏توانند CX ارزشمندی را ایجاد کنند که خودشان تجربه خوبی در سازمان داشته باشند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

نقشه سفر کارکنان (Employee Journey Map)

نقشه سفر کارکنان به عنوان یکی از بهترین راه‌ها برای درک و ایجاد تجربه کارکنان است. نقشه سفر کارکنان داستان و فرآیند تجربه‌ی کارکنان در سازمان شما را تعریف می‌کند.
به عبارت دیگر نقشه سفر کارکنان مسیر او را از نخستین ارتباط (First Touch-point) تا زمانی که سازمان ما را ترک می‌کند، ترسیم می‌نماید و فاصله بین انتظارات کارکنان و تجربه واقعی‌شان در مراحل کلیدی طول سفر را به تصویر می‌کشد. این نقشه کمک می‌کند نیازها و انتظارات کارکنان را شناخته و اقدامات مناسب آن را طراحی کنیم. نتایج نظرسنجی از کارکنان، گفتگوهای غیررسمی با کارکنان، مصاحبه با کارکنان و مدیران منابعی هستند که به ما در ترسیم نقشه سفر کارکنان کمک می‌کنند.

مراحل نقشه سفر کارکنان

به منظور ترسیم نقشه سفر کارکنان گام‌های زیر را طی کنید:

مرحله 1: ترسیم پرسونا کارکنان

به منظور درک بهتر نقشه سفر کارکنان، اولین گام ترسیم پرسونا کارکنان است، خلق پرسونا از یک درک عمیق از کارکنان نشات می‌گیرد. توانایی شما در این‌که خود را جای کارکنان بگذارید و از نیازها، خواسته‌ها، آرزوها، انتظارات و در واقع همه جنبه‌های زندگی آن‌ها شناخت پیدا کنید، این پرسونا می‌تواند شامل، توصیف پایه‌ای از شخصیت کارکنان، انگیزه‌ها، آرزوها و مهارت‌های آن‌ها باشد.

مرحله 2: تعیین نیازها، انتظارات و خواسته‌های کارکنان

اگر به خاطر داشته باشد در قسمت اول این مقاله گفتیم که انتظارات کارکنان ورودی اصلی شکل دهنده تجربه کارکنان هستند، بنابراین در این مرحله مشخص می‌کنیم که کارکنان ما چه نیازها و انتظاراتی دارند؟ این انتظارات چطور شکل گرفته‌اند؟ آیا همه این انتظارات منطقی و عقلانی هستند؟ در یک کلام کارکنان در سازمان ما به دنبال چه می‌گردند؟

مرحله 3: تعریف MOT‌ها یا لحظات حقیقت

لحظات حقیقت (Moments of Truth) محل‌هایی از نقشه سفرکارکنان است که تجربیات کلی کارکنان، اعم از مثبت و منفی را تعریف می‌کند، یعنی جایی که فاصله ی بین انتظارات و تجربیات کارکنان مشخص می‌شود. مثلا فرض کنید به یکی از کارکنان وعده داده‌ایم در صورت اتمام موفقیت آمیز پروژه، او را به سفر آلمان برای طی یک دوره آموزشی خواهیم فرستاد، MOT برای این کارمند وقتی است که پروژه با موفقیت به اتمام رسیده و تحقق یا عدم تحقق وعده داده شده، زمینه ساز شکل‌گیری تجربه مثبت یا منفی برای وی می‌شود.

مرحله 4: تعریف اقدامات و پروژه‌های بهبود

شناسایی مشکلات در طی نقشه سفر کارکنان و تعریف اقدامات و راه‌حل‌ها در این مرحله صورت می‌پذیرد. هنگامی که یک تصویر کلی از سفر کارکنان در دست شماست می‌توانید تعریف کنید سازمان روی چه مواردی تأثیرگذار است و سیاست‌ها و فرآیندهای آن‌ها چگونه می‌توانند روی تجربیات کارکنان، اثر بگذارد و در هر مرحله چه اقداتی باید انجام شود.

یک نمونه نقشه سفر کارکنان

به مثال زیر توجه کنید:

پرسونا مخاطب: فرض کنید علی فردی با یکسال تجربه به عنوان کارشناس مالی است، کار قبلیش را ترک کرده است و دنبال یک کار تمام وقت مرتبط با حرفه‌ش می‌گردد، با خانواده‌اش زندگی می‌کند و انتظار دارد کار جدیدش درآمد خوب و فرصت رشد را در اختیارش قرار بدهد.

شکل زیر مراحل نقشه سفر و تجربه او را در فرآیند پیوستن به یک سازمان جدید، نمایش می‌دهد.

مدیریت نقشه سفر کارکنان

نقشه سفر کارکنان با ترکیب دو ابزار قدرتمندِ داستان‌سرایی و تصویرسازی، به مدیران سازمان کمک می‌کند تا از نیازها و انتظارات کارکنان آگاه باشند و با مرکز قراردادن کارکنان، فرآیندهای سازمان خود را طوری طراحی کنند تا بیشترین همسویی انتظارات و در نتیجه تجارب عالی شکل گرفته و به دنبال آن اشتیاق سازمانی و کسب دستاوردهای سازمانی حاصل شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید چطور تجربه کارکنان را اندازه بگیریم؟

جمع‌بندی

تجربه کارمند (EX) احساسی است که کارکنان در مورد هر چیزی که در طول سفر کارمند خود با آن روبرو می‌شوند، دارند. از زمانی که آنها برای کار درخواست می‌دهند تا زمانی که کارفرما را ترک می‌کنند.

تجربه کارمند معادل HR تجربه مشتری است. تجربه مشتری یک رویکرد “خارج به درون” است که در آن مشتری نقش محوری در تصمیمات مربوط به محصول و بازاریابی دارد اما کارکنان مشتریان داخلی سازمان هستند، بنابراین سازمان باید نیازها، انتظارات و ترس‌های آنها را درک کند و تجربه‌ای مطلوب را خلق کند.

منابع:

https://uxpressia.com

The Employee Experience/Tracy Maylett, Matthew Wride

نویسنده: سونیا جلالی

همانطور که در مقالات مرتبط با کانون ارزیابی گفتیم، کانون‌های ارزیابی و توسعه از 5 رکن اصلی تشکیل شده است که عبارتند از مدل شایستگی، افراد مدعو، ارزیابان، ابزارها و تمرین‌ها و گزارشات بازخورد.

در این مقاله قصد دارم در خصوص ارتباط بین شایستگی‌ها و ابزارهای کانون ارزیابی در قالب ماتریسی به نام ماتریس شایستگی/ ابزار صحبت کنم.

ارتباط بین شایستگی‌ها و تمرین‌ها در کانون ارزیابی

بعد از طراحی مدل شایستگی برای کانون ارزیابی، می‌بایست تعریف کنیم که هر یک از این شایستگی‌ها قرار است با چه تمرین‌هایی مورد ارزیابی قرار گیرند، در حقیقت ابتدا باید بدانیم چه شایستگی‌هایی برایمان مهم است و سپس ابزارها و آزمون‌ها را متناسب با این شایستگی‌ها انتخاب کنیم، از مهمترین ابزارها و تست‌هایی که می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد و در دنیا نیز رایج است می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

مصاحبه مبتنی بر شایستگی
تست شخصیت و سایر تست‌های روان شناختی
مورد کاوی
ایفای نقش
بحث‌ها و بازی‌های گروهی
ارائه مطلب
جستجوی اطلاعات و تصمیم گیری
تست‌های تحلیلی و استدلالی

تمرین‌ها می‌توانند برای یک مرکز به صورت سفارشی طراحی شوند یا توسط یک ناشر یا متخصص بیرونی طراحی و سپس خریداری شود، مهم این است که در طراحی تمرین‌ها و آزمون‌ها به نکات زیر توجه شود:

ویژگی‌های ابزارها و تمرینات کانون ارزیابی

*تمرین‌ها باید مهمترین فعالیت‌های شغلی را منعکس نمایند.
*شکل ارائه اطلاعات در تمرین‌ها باید مشابه شرایط شغلی باشد.
*شکل تمرین‌ها باید رفتارهای مورد نظر را ترغیب کند.
*محتوای تمرین‌ها با سطح دشواری و پیچیدگی مورد نیاز شغل متناسب باشد.
*جذابیت تمرین‌ها منجر به شور و انگیزه در شرکت ‌کنندگان جهت همراهی بیشتر شود. به عنوان مثال تمرین ایفای نقش از جمله تمرین‌های جذاب در مراکز ارزیابی در کشور است که مخاطبان زیادی را به خود جلب کرده است، اما در مقابل آزمون‌های دانشی و نوشتاری چندان نتوانسته‌اند جذابیت خود را ارتقا دهند.
*منصفانه بودن ابزارهای سنجش به گونه‌ای که فرصت برابری برای تمام متقاضیان ایجاد کند.
*استفاده از چند تمرین کوتاه به جای یک تمرین بلند توصیه می‌شود.
*آزمون‌های مورد استفاده روایی و اعتبار داشته باشند.
*تعداد تمرین‌ها متناسب استفاده شود.

ماتریس شایستگی/ ابزار چیست؟

پس از طراحی و تعيين ابزارهای مركز، اقدام به تدوين ماتريس شايستگي/ابزار می‌نماییم و به عنوان راهنما در اختیار تک تک ارزیابان کانون ارزیابی قرار می‌‌دهیم که نشان می‌دهد، کدام شایستگی‌ها در کدام تمرین‌ها سنجیده می‌شوند. به نحوی كه بيشترين تناسب بين ابزار و شايستگی‌ها وجود داشته باشد یک نمونه از این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است.

یک نمونه ماتریس شایستگی/ ابزار

به طور مثال در ماتریس بالا مشخص است که شایستگی تصمیم گیری و حل مساله قرار است با سه ابزار بحث گروهی، ایفای نقش و مصاحبه، مورد ارزیابی قرار گیرد، دقت کنید هیچ گاه در یک تمرین بیش از 5 شایستگی مورد ارزیابی قرار نگیرد.

نکته مهم پایانی این که ارزیابی هر شایستگی می‌بایست با بیش از یک ابزار صورت گیرد، حالت ایده آل این است که هر شایستگی با سه تمرین مورد ارزیابی قرار گیرد، این امر موجب اجتناب از قضاوت ناصحیح خواهد شد، در واقع استفاده از فنون ارزیابی چندگانه یکی از الزامات اصلی یک مرکز ارزیابی و توسعه است و تنوع تمرین‌ها، نوسانات و انجرافات ارزیابی را کاهش می‌دهد.

منابع:

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

در حوزه مدیریت منابع انسانی زمینه‌های متفاوتی وجود دارد که سازمان تصمیم به استفاده از خدمات مشاور بیرونی می‌گیرد، کانون‌های ارزیابی از جمله حوزه‌هایی است که استفاده از مشاور بیرونی در آن توصیه می‌شود. افراد محققی مثل کلیو فلچر و نیل اندرسون اشاره دارند که استفاده گسترده از کانون‌های ارزیابی به موارد غریبی منجر شده است، آن‌ها به مواردی مثل فقدان آموزش ارزیاب‌ها، عدم طراحی مناسب کانون و عدم ارتباط روشن تمرین‌ها و معیارها اشاره کرده‌اند و این بدین معناست که به مشاور نیاز است، البته وجود مشاور به تنهایی درستی امور را تضمین نمی‌کند و بدیهی است که مشاوران نیز از کیفیت متفاوتی برخوردارند.

در این مقاله نحوه ارزیابی و انتخاب مشاوران کانون ارزیابی توضیح داده شده است.

مشاور کانون ارزیابی چه کمکی به سازمان می‌کند؟

نحوه انتخاب و استفاده از مشاور، بستگی به علاقه و توانمندی سازمان برای انجام مراحل مختلف طراحی و اجرای کانون ارزیابی دارد. درگیر کردن مشاور از همان ابتدا مزایایی دارد، فرض کنید مشاور تجربه خوبی داشته باشد، به این ترتیب می‌تواند تمام فرآیند را هدایت کند و از وجود رویکردی منسجم و یکپارچه مطمئن باشید.

اگر برای نخستین بار است که تصمیم به استقرار و اجرای کانون ارزیابی در سازمانتان گرفته اید، پیشنهاد ما سپردن کل فرآیند طراحی و استقرار به مشاور و قراردادن تیمی از سازمان در کنار مشاور برای انتقال دانش و تجربه به سازمان برای بهره گیری از آن در دوره‌های آتی می‌باشد.

اگر در زمینه‌هایی توانمندی دارید به دنبال مشارکت حداقلی مشاور هستید بر حسب توانایی سازمان می‌توانید از آن‌ها برای هر یک از مراحل زیر استفاده کنید:

• طراحی مدل شایستگی و مصادیق رفتاری شایستگی‌ها
• طراحی ابزارها و تمرین‌ها
• اجرای آموزش ارزیاب‌ها
• طراحی کانون ارزیابی/ توسعه
• ارزیابی(بهره‌گیری از ارزیابان بیرونی)
• مدیریت کانون ارزیابی
• راهبری بحث ارزیاب‌ها(Wash-up)

شاخص‌های انتخاب مشاور کانون ارزیابی

مهمترین مساله در بهره‌گیری از مشاور، اطمینان از کفایت دانش و تجربه وی در این حوزه است. به خصوص زمانی که شما به عنوان مشتری در این حوزه در ابتدای راه هستید و دانش کمی دارید، توجه به موارد زیر می‌تواند در انتخاب مشاور مفید باشد.

• چند سوابقی در زمینه کانون ارزیابی دارد؟
• کارهای آن‌ها کانون ارزیابی بوده است یا کانون توسعه‌ای؟ چه تفاوتی میان آن‌ها قائل هستند؟
• چه برنامه‌ای برای پرورش ارزیابان درون سازمانی دارد؟
• برای چه شرکت‌هایی کار کرده است؟
• مراحل پیاده‌سازی کانون ارزیابی را چگونه شرح می‌دهد؟
• برای ارزیاب‌ها چه کسانی را پیشنهاد می‌کنند؟ نسبت ارزیاب به شرکت کننده را چه عددی می‌داند؟ برای انتخاب ارزیاب ها چه معیارهایی دارند؟
• چه کتاب‌ها و منابعی برای آشنایی شما با کانون ارزیابی توصیه می‌کنند؟

منابع معرفی شده سطح دانش آن‌ها را از این حوزه مشخص می‌کند. مراقب باشید که آن‌ها تنها مطالعات علمی نداشته باشند و کانون ارزیابی را به صورت عملی تجربه کرده باشند.

جمع بندی

در کشور ما با توجه به رشد روزافزون استفاده از کانون‌های ارزیابی طی سال‌های اخیر، آگاهی مدیران سازمان‌ها از دستاوردها و خروجی‌های مورد انتظار کانون اطمینان از کیفیت و اثربخشی فرآیند اجرای کانون توسط مشاور بیرونی یا افراد درون سازمان اهمیت بسزایی می‌یابد.

اجرای ضعیف یک کانون ارزیابی، نتایج منفی و غیرقابل جبران بسیار زیادی برای شرکت‌کنندگان و مدیران سازمان‌ها به همراه داشته و این امر به شدت از اعتبار مراکز ارزیابی کاسته و مدیران سازمان‌های ایرانی را نسبت به اثربخش بودن مراکز ارزیابی و توسعه دچار تردید می‌نماید.

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

چشم انداز فردی چیست؟

ویژن(vison) در انگلیسی یعنی توانایی تصور آینده و برنامه ریزی درست برای آن، که همان آرزوی بلند مدت است، پاسخ به این سوال که در زندگی خود می‌خواهید به کجا برسید؟
در واقع به بیان ساده اگر بخواهیم بگوییم، چشم انداز هنر دیدن چیزی است که برای دیگران قابل مشاهده نیست البته باید توجه داشت که تصویر ذهنی در برابر آنچه می‌تواند تحقق یابد نیست بلکه چشم انداز یعنی درخواست و تقاضا از خود بهترمان یا بخش بهتر خودمان ( توانمندی‌ها و تعهد و …) که ما را یاری کند تا چیزی بیشتر و برتر از آنچه هستیم، بشویم.
احتمالا شما هم تاکنون روش‌های گوناگونی برای خلق چشم انداز شخصی را شنیده و یا تجربه کرده‌اید، اما من می‌خواهم در این نوشتار، دو روش غیر‌متعارف را برای ساختن یک چشم انداز شخصی را به شما معرفی کنم.

چطور یک چشم انداز شخصی بنویسیم؟

دو تمرین زیر را امتحان کنید تا به شما در روشن کردن چشم انداز شخصی‌تان کمک کند.

تمرین 1: نامه‌ای به خودتان در آینده بنویسید.

این روش بسیار جالبی است برای ایجاد چشم اندازی است که امیدوارید به آن برسید. به خودتان در آینده مثلا پنج یا ده سال دیگر فکر کنید. این فرصتی است که از همه چیز فارغ شوید و رویاسازی کنید. چه احساسی خواهید داشت؟ امیدوارید چه جور شخصی باشید؟ در آن زمان چطور از پس چالش‌های زندگی بر می‌آیید؟ به چه چیزهایی رسیده‌اید؟ نامه ای بر اساس این موضوعات به خودتان بنویسید. این چشم انداز چیزی را در اختیار مغزتان قرار می دهد تا به طرف آن حرکت کنید و فرصتی است که بتوانید مسیری را که می‌خواهید در آن قدم بگذارید کشف کنید.

نامه را به دیوار خانه‌تان بزنید یا از یکی از دوستان خوبتان بخواهید که نامه را در زمانی در سال آینده برایتان پست کند. اکثر افراد وقتی نامه‌ای از خودشان دریافت می‌کنند که پست آن را تحویل داده است، احساس بسیار خوبی پیدا می‌کنند و واکنش آن‌ها نسبت به این موضوع همیشه طوری است که به نظر می‌رسد در بهترین زمان زندگیشان به دستشان رسیده است.

تمرین 2: در تشییع جنازه‌ی خودتان شرکت کنید.

اين روش بسيار جالبی براي ايجاد ويژنی است كه اميدواريد در آينده به آن برسيد.
سعی كنيد در مقابل بي ميلي خود نسبت به انجام اين تمرين مقاومت كنيد زيرا بسيار تاثيرگذار است و به شما انگيزه می‌دهد.
فرض كنيد در مراسم خاكسپاری خودتان هستيد. متوجه دوستان و اقوامی كه در اطرافتان وجود دارند هستيد، هر كدام از افراد را در نظر بگيريد و تصور كنيد كه دوست داريد هر كدام در مورد شما چه بگويند؟ در واقع چيزهای مثبتی را بشنويد كه در مورد شما و زندگيتان می‌گويند
آن‌ها شما را چطور ارزيابی می‌كنند؟ دوست داريد در مورد کدام ویژگی شخصیتی شما صحبت کنند؟ چه چيزی در شما را تحسين كرده‌اند؟
به مدت دو هفته هر روز اين سوال را از خود بپرسيد: اگر امروز روز آخر عمرم بود، باز هم می‌خواستم همان كاری را انجام دهم كه امروز به دنبالش هستم؟
در صورتی كه چندين روز پياپی پاسخ شما به اين سوال نه بود می‌فهميد كه بايد چيزی را تغيير دهيد.
حتي اگر با صراحت اين سوال را از خود نپرسيد، اين حسن را دارد كه درمی‌يابيد به ياد مرگ بودن چقدر ارزشمند است و به شما كمك می‌كند كه بيدار شويد و روی چيزی متمركز شويد كه بيشترين اهميت را در زندگيتان دارد.

نمونه چشم انداز فردی

من، در تمامی اعمال و تصمیماتم، به دنبال رشد و توسعه فردی و حرفه‌ای خود هستم. چشم‌انداز من از زندگی، یک زندگی معنادار و پر از ارزش است که با توجه به اهداف شخصی و حرفه‌ایم تحت تأثیر قرار می‌گیرد.

در زمینهٔ تحصیلات و دانش، همیشه به دنبال یادگیری و بهبود مهارت‌هایم هستم. من تلاش می‌کنم تا در زمینهٔ تخصصی خود به روز بمانم و از آخرین دستاوردها و تکنولوژی‌ها استفاده کنم تا به بهترین شکل ممکن در حوزهٔ خود عمل کنم و به جامعه کمک کنم.

در روابط انسانی، تمایل دارم به ایجاد و حفظ روابط سالم و معنادار با دیگران بپردازم. من ارزش‌هایی از قبیل احترام، انصاف و تعامل متقابل را در روابطم تأکید می‌دهم و به دنبال ایجاد ارتباطاتی قوی و پایدار هستم که به همدلی و پشتیبانی از یکدیگر منجر شود.

در کنار اینها، چشم‌انداز من از زندگی شامل سلامتی، خوشبختی و تعادل است. من تلاش می‌کنم تا با مراقبت از سلامت جسمی و روحی‌ام، انرژی و ذهنیت مثبتی را حفظ کنم تا بتوانم به بهترین نسخه از خودم تبدیل شوم و به دیگران کمک کنم تا بهترین خودشان را دنبال کنند.

سخن پایانی

ساختن یک زندگی بدون ویژن مثل ساختن پازل بدون داشتن تصویر دقیق از آن است. اگر در میان این هزار تکه پازل، تصویر کلی روشنی از آنچه قرار است بسازیم نداشته باشیم، ساعت‌ها طول می‌کشد تا قطعه‌های درست را کنار هم بچینیم و گاهی تقریبا محال می‌شود. و اگر قطعاتی را با تلاش فراوان کنار هم جور کنیم، اگر به طور ناخواسته یا بر اثر تصادف یا ضربه‌ای به هم بریزد جور کردن مجدد آنها هم سخت خواهد بود و هم بسیار نا امید کننده. در حالیکه اگر تصویر روشنی از آنچه قرار است درست کنیم در مقابل خود داشته باشیم، خیلی راحت‌تر قطعه‌ها را یکی یکی کنار هم خواهیم چید و به دقت می دانیم که کدام رنگ در کجای پازل باید بنشیند.

منابع:

اصول و مبانی مایندفولنس/ آیدا رشیدی شیراز

http://choicetheory.ir/

نویسنده: سونیا جلالی

کانون توسعه‌ای مهمترین توسعه در حوزه کانون‌های ارزیابی است. در قرن بیست و یکم سازمان‌ها به افراد اثربخش‌تری نیاز دارند، مفاهیمی چون توانمندسازی، رشد حرفه‌ای و سازمان یادگیرنده، به معنای افراد و سازمان‌هایی است که نگاه مثبت به توسعه را ترغیب می‌کنند.

کانون‌های توسعه که این روزها مطرح است، نقش مهمی در کمک به سازمان‌ها برای غلبه بر این چالش‌ها دارند و این امر رشد کانون‌های توسعه‌ای در دنیا را تسریع کرده‌ است.

در این سلسه مقالات قصد دارم در مورد مفهوم کانون توسعه و همچنین نحوه گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای صحبت کنم.

کانون توسعه چیست؟

کانون توسعه ابزاری تشخیصی است که با کمک آن افراد بر توسعه متمرکز می‌شوند. در حقیقت کانون ارزیابی و توسعه از تکنیک‌های مشابهی استفاده می‌کنند اما اهداف متفاوتی دارند.

در کانون ارزیابی استخدام بیرونی یا ارتقای درونی هدف است در مقابل در کانون توسعه شناخت افراد مستعد و تعیین نقاط قوت و ضعف شغلی هدف قرار می‌گیرد که عملکرد اثربخش شغلی یا بهبود شغلی را سریع می‌کند.

در قسمت اول این مقاله ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه‌ای را با هم مرور می کنیم تا برایمان شفاف شود کانون توسعه چه چیزی هست و چه چیزی نیست؟

ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه‌ای

1- کانون توسعه‌ای اغلب طولانی‌تر است و بنابراین هزینه بالاتری نسبت به کانون ارزیابی دارد. این امر دو علت دارد. اول، باید اطلاعات بیشتر برای شناسایی دقیق نقاط قوت و ضعف  بر اساس شایستگی‌های مدون، جمع آوری کنیم، و دوم بازخورد و فرآیند توسعه بخشی از خود رویداد است و پس از اجرای کانون مطرح نمی‌شود.

2- برخلاف کانون‌های ارزیابی که سازمان مالک داده‌هاست در کانون‌های توسعه‌ای فرد علاوه بر حق دسترسی به اطلاعات، مالک اصلی داده‌ها دانسته می‌شود.

3- در کانون توسعه‌ای اغلب پس از هر تمرین، بازخورد ارائه می‌شود و تا پایان کانون صبر نمی‌کنند. این امر به شرکت‌کننده این امکان را می‌دهد که در طی کانون با آن سازگار شود و از آن بیاموزد. این امر چهار مرحله دارد تمرین- بازخورد- آموزش- تمرین مجدد، به این ترتیب شرکت‌کننده از بازخوردها و آموزش یاد می‌گیرد و ارزیاب‌ها می‌بینند چگونه شرکت کننده استراتژی‌های رفتاری جدید را جذب و به کار می‌بندد.

4- در کانون‌های توسعه‌ای، توسعه در حین کانون رخ می‌دهد. این امر از طریق ارائه بازخورد در مورد عملکرد فرد در هر تمرین و همچنین از طریق فعالیت‌هایی که ارزیابی نمی‌شوند ولی ما را از نقاط قوت و ضعفمان آگاه می‌سازد مثل پرسشنامه‌های شخصیت، صورت می ‌پذیرد. همچنین زمان‌ها به نحوی تخصیص می‌یابد که شرکت‌کننده بتواند در حین کانون بیاموزد و نسبت به یادگیری و تجربه مهارت‌های جدید تعهد کافی داشته باشد.

5- ماهیت توسعه‌ای کانون های توسعه ایجاب می‌کند که مدیر کانون یا ارزیاب‌ها و یا دیگران نقش مشاور و تسهیل‌گر را برعهده بگیرند بنابراین نیاز بیشتری به مهارت‌های مشاوره و تسهیل‌گری احساس می‌شود.

6- در کانون‌های توسعه بر شایستگی‌های قابل توسعه تمرکز می‌شود و اگر شایستگی قابل توسعه نباشد، گنجاندن آن در فهرست شایستگی‌ها بی‌فایده است. بسیاری مواقع از این نکته ساده غفلت می‌شود، هدف اصلی کانون‌های توسعه‌ای کمک به توسعه عملکرد شغلی آتی و فعلی شرکت کننده است، از این رو نباید انگیزه فرد از بین برود، بنابراین ارزیابی موارد غیرقابل آموزش فایده‌ای ندارد.

کانون توسعه

7- بر خلاف کانون‌های ارزیابی سنتی که در هاله‌ای از رمز و راز قرار دارند، کانون توسعه‌ای بازتر بوده و فرصت آشنایی با فرآیند کانون به شرکت‌کنندگان داده می‌شود. این امر بدین معناست که شرکت کنندگان از شایستگی‌های مورد ارزیابی آگاهی کامل دارند به واقع اغلب از شرکت‌کنندگان می خواهیم پیش از حضور در کانون توسعه‌ای به خودشان در مورد شایستگی‌های مورد ارزیابی امتیاز بدهند. گاهی از مدیر مستقیم فرد نیز در مورد شایستگی‌های شرکت کننده سوال می‌کنیم. برخی از کانون‌های توسعه ای از ابزارهایی مثل پرسشنامه بازخورد 360 درجه که برای داشتن دیدی جامع از شرکت‌کننده طراحی شده اند، استفاده می کنند.

8- کانون توسعه‌ای ابتدای راه است و افراد و سازمان باید بتواند در فرایندی که به تفاهم یادگیری موسوم است، وارد شوند. افراد باید بتوانند برای پیشرفت و توسعه خودشان تلاش کنند و سازمان نیز منابع لازم را برای حمایت از فرایند یادگیری مهیا سازد این منابع شامل بودجه کافی و سطح مناسبی از تعهد مدیریتی است.

9- در مراکز توسعه‌ای مشارکت شرکت کنندگان بالاتر است و باعث می‌شود فرایند قابل قبول‌تر شود. این امر باعث تعهد بالاتر به برنامه توسعه فردی می‌شود.

با توجه به ویژگی‌هایی کلیدی کانون‌های توسعه، این نکته آشکار می‌شود که بسیاری از کانون‌های توسعه در کشورمان تنها در نام با کانون ارزیابی تفاوت دارند، هر چند هیچ مرکز توسعه‌ای خالی از ارزیابی نیست اما نباید رویدادی که عنصر توسعه ای ندارد مرکز توسعه نامیده شود. در بخش‌های بعدی این مقاله بیشتر به این موضوع خواهیم پرداخت.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

در طی پروژه‌های مشاوره مدیریت منابع انسانی به سازمان‌ها، بارها و بارها با این سوال از جانب مدیران روبرو می‌شوم  که چرا با وجود صرف منابع کلان برای آموزش کارکنان، عملکرد آن‌ها رشد قابل توجهی ندارد؟

چرا بعضی کارکنان آموزش‌دیده رشد چشمگیری ندارند؟

دلیل اصلی این امر این است که هدف اکثریت قریب به اتفاق برنامه‌های آموزشی این است که به ما در تبدیل شدن به کسی که نیستیم یا نمی‌توانیم باشیم کمک کند. اگر به صورت ذاتی دارای توانایی درک ریاضی نیستید باز هم مجبور می‌شوید زمان خود را صرف گرفتن یک مدرک در زمینه ریاضیات یا کسب یک نمره خوب در این درس نمایید. چنانچه همدل نباشید به یک دوره آموزشی فرستاده می‌شوید که هدف آن القا همدلی به شخصیت شماست.

از گهواره تا گور بیشتر از آن که زمان خود را برای کشف نقاط قوت خود صرف کنیم آن را برای رفع نقاط ضعف و کاستی هایمان صرف می‌کنیم. یک ضرب المثل نادرست می‌گوید اگر به اندازه کافی تلاش کنید، می‌توانید به هر کسی که می‌خواهید تبدیل شوید.

اعتقاد به این ضرب المثل باعث رشد ما نخواهد شد. همه روزه، سناریوهای مشابهی در محیط های کار اتفاق می‌افتد. یک فروشنده بسیار موفق تصور می‌کند که می تواند با کمی تلاش به مدیر فروش بزرگی تبدیل شود. او برای رسیدن به بینش با مدیران دیگر مصاحبه می‌کند؛ هر کتابی را که درباره مدیریت پیدا می‌کند مطالعه می‌کند؛ هر شب با گذشتن از وقتی که مختص خانواده اش است و حتی سلامتی خود تا دیر وقت کار می‌کند اما بعد از چند سال درمی‌يابد که توانایی ذاتی لازم برای انجام این کار رو ندارد. او نه تنها وقت خود را بیهوده صرف کرده بلکه فرصت‌های خود را نیز از دست داده است. اگر در شغل فروشندگی که به طور ذاتی در آن ماهر بود باقی می‌ماند می‌توانست کمک بیشتری به مجموعه خود بکند.

باید پذیرفت که فردی که همیشه با آمار مشکل داشته حسابدار یا آمارشناس بزرگی نخواهد شد و فردی که چندان دارای همدلی ذاتی نیست هرگز نمی‌تواند به صورت گرم و صمیمی رضایت خاطر یک مراجع نگران را به دست آورد؛ و حتی مایکل جردن اسطوره‌ای که دارای توانایی فوق العاده‌ای در بسکتبال است هر اندازه هم تلاش کند نمی‌تواند در رشته گلف یا بیسبال قهرمان شود.

این موضوع شاید برای گروهی از ما که با این تصور اشتباه بزرگ شده‌ایم که می‌توانیم به هر کسی که می‌خواهیم تبدیل شویم، به صورت دیدگاهی جدید و بدعت آمیز به نظر برسد. با این حال بر اساس پژوهش‌های سازمان گالوپ واضح است که افراد خاصی توانایی بیشتری را برای موفقیت در برخی حوزه‌ها دارند و کلید رشد انسان این است که خود را بر اساس آن چه هست پرورش دهد.

بنابراین بازنگری ضرب المثل می‌توانید به هر کس که می‌خواهید تبدیل شوید ممکن است به صورت درست‌تر این باشد:

نمی‌توانید به هر کس که می‌خواهید تبدیل شوید؛ ولی می‌توانید درآنچه که هستید(توانایی ذاتی آن را دارا هستید) پیشرفت بسیاری کنید.

بر اساس نتایج پژوهش‌ها در صورتی که بتوانید در محل کار از استعدادهای خود بهره‌مند شوید شش برابر موفق‌تر خواهید بود. بیرون از دنیای کار نیز اگر در حوزه توانمندی‌ها و استعدادهای خود فعالیت نکنید سلامت و تعامل شما با خطرات جدی مواجه خواهد شد.

هر چند افراد قطعا در طول زمان تغییر می‌کنند و شخصیت ما نیز انطباق پذیر است، اما دانشمندان دریافته‌اند که ویژگی‌ها و خصوصیات فردی و علایق و احساسات اصلی ما در طول دوره بزرگسالی نسبتا ثابت و پایدار هستند. استعدادها و علایق ذاتی(یعنی کارهایی که واقعا به انجام آن ها علاقمندیم) در تمام طول عمر دوام دارند، اما احتمال این که بسیاری از این استعدادها دست نخورده باقی بمانند و استفاده ای از آن ها نشود بسیار زیاد است.

بنابراین بسیار مهم است که استعدادهای افراد را در محیط کار شناسایی کرده و به جای برگزاری دوره‌های متعدد آموزشی برای رفع نقاط ضعف افراد، دوره‌های آموزشی را برای تبدیل استعداد کارکنان به توانمندی (یعنی توانایی به وجود آورن عملکرد مطلوب) در آن‌ها متمرکز نماییم.

پیاده سازی برنامه های مدیریت استعدادها و به خصوص تلاش برای جذب استعدادها برای مشاغل کلیدی در هنگام استخدام با استفاده از ابزارهایی نظیر کانون‌های ارزیابی و توسعه نیز در این زمینه بسیار کمک کننده است.

منابع:

5 نقطه برتر خود را بشناسید/ تام راث

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

چند روز قبل گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا(SHRM) در خصوص رضایت شغلی کارکنان را مطالعه می‌کردم به نکته قابل تاملی رسیدم که به نظرم رسید به اشتراک گذاری آن‌ خالی از لطف نباشد. این گزارش در بین 600 نفر از کارکنان آمریکایی انجام شده است و در آن جنبه‌های مختلف رضایت شغلی از دیدگاه کارکنان مورد ارزیابی قرار گرفته است.
شکل زیر نتایج این ارزیابی را از دو جنبه نمایش می‌دهد.

عوامل موثر در رضایت شغلی از دیدگاه کارکنان

1- کدام متغیرهای رضایت شغلی از نظر کارکنان بیشترین اهمیت را دارند؟
2- درصد کارکنان خیلی راضی در متغیرهای رضایت شغلی

همانطور که در نمودارها مشاهده می‌فرمایید رفتار محترمانه با همه سطوح کارکنان مهمترین عامل ایجاد رضایت از نظر 67% کارکنان است، که البته فقط 31% پاسخ دهندگان در وضعیت خیلی راضی از این شاخص قرار دارند.

چرا احترام تا این حد تعیین کننده است که حتی جایگاهی بالاتر از حقوق و مزایا را دربین شاخص‌های رضایت کارکنان به خود اختصاص می‌دهد؟

آقای پاول مارسیانو نویسنده کتاب “چماق و هویج دیگر کارایی ندارد” معتقد است کارکنان وقتی بیشتر تلاش می‌کنند که برای مدیران و رهبران خود احترام قائل باشند، به همین دلیل است که احترام اهمیت حیاتی پیدا می‌کند. یک رهبر تنها با کسب احترام زیردستان می‌تواند قدرت و نفوذ بدست آورد.
مفهوم احترام محدود به فرهنگ و زمان خاصی نیست. در طول تاریخ، انسان‌ها آدابی برای احترام به خدایان، حیوانات، یا طبیعت داشته اند. نقاشی‌های غار نشان می‌دهد انسان‌های اولیه به حیواناتی که به بقای آنها کمک می‌کرده اند، احترام می‌گذاشتند. سرخپوستان آمریکا هم مشهورند که به زمین، مادر انسان و حیواناتی که شکار می‌کنند احترام می‌گذارند. مردم حاضرند حتی برای احترام دیگری را بکشند، و راضی‌اند که به خاطر احترام کشته شوند. اگر اهمیت احترام را قبول ندارید، کافی است با یک دوست با بی احترامی صحبت کنید؛ یا واکنش خودتان را هنگامی که در محیط کار به شما بی احترامی می‌شود به یاد بیاورید.

هنگامی که افراد احساس احترام می‌کنند، تلاش داوطلبانه‌ی بیشتری برای رسیدن به فواید گروهی و سازمانی از خود نشان می‌دهند. علاوه بر این افرادی که مورد احترام نیستند وقتی تلاش داوطلبانه‌ای از خود نشان می‌دهند، در واقع اهداف شخصی خود، نه اهداف گروهی، را دنبال می‌کنند.

یکی از روسای خودتان را با مشخصات زیر در نظر بگیرید که در بخشندگی، مهربانی، فروتنی و دل رحمی انسان بی‌همتایی است. درب اتاق او همیشه برویتان باز است؛ فرقی نمی‌کند که برای یک مطلب کاری به او مراجعه کنید یا برای کار شخصیتان. شما باشید یا یکی از خدمه شرکت که قصد گفتگو دارد. او با صمیمیت تمام، بیشتر از هر کسی که می‌شناسید، گوش می‌دهد. هنگامی‌که دفتر وی راترک می‌کنید، احساس می‌کنید کاملاً درک شده‌اید. واقعیت این است که وسعت مهربانی و بخشندگی او خیلی هم برایتان روشن نیست؛ چون بسیاری از کارهای خیرش را دیگران نمی‌بینند. دوست دارد این کارها را در خفا انجام بدهد. اگر به ماشین نیاز دارید، به شما قرض می‌دهد. به اطلاعاتی نیاز دارید با حوصله تمام در اختیارتان می‌گذارد. اگر بفهمد خانوادۀ شما به چیزی نیاز دارد، آن رابرای شما تهیه می‌کند. و هنگامی که کاملا بریده‌اید، شما را بیرون از شرکت به یک بستنی خوشمزه مهمان می‌کند. و کمک می‌کند خودتان را پیدا کنید. حال حتی اگر بخواهید می‌توانید برای او احترام قائل نباشید!

فقدان احترام در سازمان در لایه‌های زیرین سازمان هزینه ایجاد می‌کند. تقریبا همه کسانی که در محیط کار مورد بی‌احترامی قرار می‌گیرند یا احساس می‌کنند به آنها به حرمتی شده است از خود واکنش منفی نشان می‌دهند. خلاقیت آنها کاهش می‌یابد و بسیاری از آنها سازمان را ترک می‌کنند. تقریبا نیمی از آنها از روی عمد کمتر کار می‌کنند یا کیفیت کار خود را پایین می‌آورند. بی‌احترامی، به روابط مشتریان نیز لطمه وارد می‌کند.

مفهوم احترام و ایجاد آن در سازمان مقوله گسترده‌ایست که در این مجال نمی‌گنجد. تنها به ذکر این نکته بسنده می‌کنم هیچ عاملی به اندازه‌ احترام گذاشتن به کارمندان در رفتار آنها تاثیر ندارد. حتی عواملی چون در نظر داشتن کارمندان، قدرشناسی از آنها، ارائه بازخوردهای مفید به آنها و حتی ایجاد فرصت‌های آموزشی و یادگیری نیز به اندازه عامل احترام تعیین‌کننده نیستند.
احترام واقعی، کمتر با کنترل یا ادارۀ دیگران در ارتباط است. این نوع احترام با قدرت و توانایی نفوذ معنوی دیگری در شما همراه است. ماهاتما گاندی، مادر ترسا، مارتین لوتر کینگ، آبراهام لینکن، و عیسی مسیح در این دسته قرار می‌گیرند. این رهبران، برخلاف همتای مستبدشان، به پیروانشان احترام می‌گذاشتند. در سازمان‌ها هم این دسته از رهبران ذهن و قلب همۀ اطرافیان شان را دلبسته می‌کنند.

البته این گزارش نکات قابل تامل دیگری هم دارد، از جمله مهمتر شدن حقوق و مزایا، پاداش‌ها و امنیت شغلی از نظر کارکنان نسل جدید که امیدوارم در فرصت دیگری به آن بپردازم.

متن کامل این گزارش را می‌توانید از لینک زیر دانلود کنید.

2017-Employee-Job-Satisfaction-and-Engagement-Executive-Summary

منابع:

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد.

HBR
گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا در خصوص رضایت شغلی
تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت

نویسنده: سونیا جلالی