نوشته های سونیا جلالی

در نوامبر سال ۱۹۵۹ دونالد مک کرک پاتریک یک سری از مقالات خود را در مجله انجمن آموزش و بهسازی آمریکا (ASTD) در چهار مقاله منتشر کرد که زمینه شکل گیری چارچوبی برای ارزیابی عملکرد آموزش گردید امروز با گذشت بیش از ۵۰ سال از عمر این الگو هنوز درمحیط‌های صنعتی و غیر‌صنعتی پرکاربردترین رویکرد برای ارزیابی آموزش است. مدل کرک پاتریک در زمره الگوهای هدف‍گرا محسوب می‌شود که یک چهارچوب چند بعدی برای ارزیابی اثربخشی دوره‌های آموزشی، پیشنهاد می‌کند.

مدل کرک پاتریک

مدل ارزشیابی کرک پاتریک در شکل زیر نمایش داده شده است.

مدل ارزشیابی کرک پاتریک اثربخشی دوره‌های آموزشی را در چهار سطح مورد ارزیابی قرار می‌دهد که عبارتند از:

ارزیابی سطح ۱: واکنش (Reaction)

واکنش اصطلاحی است که کرک پاتریک برای اشاره به این که چگونه شرکت کنندگان به یک برنامه آموزش خاص علاقه نشان می‌دهند، استفاده شده است نکته‌ای که ارزیاب در ارزیابی سطح ۱ باید به آن توجه نمایند این است که ارزشیابی واکنش، شامل اندازه گیری احساسات شرکت کنندگان است و اندازه گیری عملکرد فرد را نشان نمی‌دهد.
به طور کلی آنچه در این سطح مهم و حیاتی است اخذ جواب‌های درست و معنادار از شرکت‌کنندگان در این مرحله می‌باشد بدین منظور کرک پاتریک پیشنهادهایی را در این رابطه ارائه می‌کند:

• تهیه و تنظیم فرمی برای سنجش واکنش شرکت‌کنندگان؛
• نوشتن یک پیام تشویق کننده برای پاسخ دهندگان؛
• اطمینان دادن به پاسخ‌دهندگان از ناشناخته ماندن آنها؛
• جدول بندی و تجزیه و تحلیل پاسخ‌ها؛

مشاهده و دانلود یک نمونه فرم ارزیابی سطح واکنش در مدل کرک پاتریک

ارزیابی سطح ۲: یادگیری (Learning)

در سطح دوم این سوال مطرح است که آیا شرکت کنندگان واقعا آنچه که برنامه درصدد دستیابی به آن بوده است را یاد گرفته‌اند یا خیر؟ بنابراین ارزیابی در این سطح بسیار سخت‌تر از مرحله اول است زیرا این سطح مربوط به اندازه گیری درک افراد و توان آنها در نشان دادن یادگیری است. پاتریک چارچوب زیر را برای ارزیابی تغییرات رفتاری منتج از برنامه‌های آموزشی ارائه کرده است:

• ارزشیابی منظم از چگونگی انجام کار، قبل و بعد از دوره؛
• در ارزیابی عملکرد از گروه‌های متعدد مانند شرکت‌کنندگان، رؤسا، کارکنان همتراز و غیره استفاده کنید؛
• عملکرد قبل و بعد از آموزش و تغییرات مرتبط با برنامه آموزش را با یکدیگر مقایسه و مورد تحلیل آماری قرار دهید؛
• ارزیابی بعد از آموزش، باید سه ماه یا بیشتر بعد از اتمام آموزش انجام شود تا این که یادگیرندگان فرصت کاربرد آن چه را که یا آنچه را یاد گرفته‌اند داشته باشند؛
• از گروه کنترل باید استفاده شود؛

ارزیابی سطح ۳: رفتار (Behavior)

سطح سوم ارزیابی مربوط به رفتار یا انتقال است. این سطح تعیین می‌کند که تا چه اندازه مشارکت‌کنندگان از یادگیری‌شان در وظیفه و کار استفاده می‌کنند؟ آیا یادگیری‌شان به موقعیت‌های عملی انتقال داده می‌شود؟ به عبارت دیگر منظور از ارزیابی رفتار، تغییر هایی است که در رفتار شغلی افراد به وجود می‌آید.
به طورکلی کرک پاتریک برای انجام ارزشیابی سطح سوم راهبردهای زیر را پیشنهاد می‌کند:

• منظور کردن زمان مفیدی برای شرکت کنندگان تا فرصت عمل به رفتار مورد انتظار را داشته باشند؛
• تکرار ارزشیابی در زمان های مناسب به منظور کسب اطمینان از وجود تغییرات رفتاری دائمی و همیشگی؛
• به کار بردن گروه کنترل، در صورت امکان به منظور حذف عوامل مزاحمی که شاید در رفتار تاثیر داشته باشند؛
• مقایسه شقوق مختلف روش‌های ارزشیابی به منظور استفاده مناسب و بهینه از آنها؛

مطالعه بیشتر: وظایف و اهداف مدیریت منابع انسانی چیست؟

ارزیابی سطح ۴: نتایج (Result)

منظور از ارزیابی نتایج، بررسی هزینه‌ای است که برای آموزش صرف گردیده است تا معلوم شود که شرکت کنندگان در آموزش تا چه اندازه قادرند این مخارج را از طریق کار و اجرای وظایف به نحو احسن جبران کنند. در این مرحله نقش آموزش در قالب افزایش تولید، بهبود کیفیت، کاهش هزینه‌ها، کاهش میزان حوادث ناشی از کار، افزایش فروش، افزایش میزان سودآوری و برگشت سرمایه، مورد ارزیابی قرار می گیرد. پیشنهادهای کرک پاتریک برای این سطح عبارتند از:

• تمام ضروریات سطح ۳ باید تحقق یابد؛
• ارزشیابی سطح ۳ اجرا شده باشد و نتایج مثبت باشد مثل سطح دو نتایج سطح سه اگر مثبت نباشد بسیار مشکل است که بتوان اثرهای سازمانی را با بازگشت سرمایه ناشی از آموزش ارتباط داد؛

• در این سطح از مدل ارزشیابی کرک پاتریک گروه‌های تجربی و گروه کنترل استفاده کنید؛
• گزارش‌هایی باید موجود باشد که نتایج برنامه را ارزیابی کند. مثلاً تعداد کلماتی که یک حروفچین در یک دقیقه حروف چینی می‌کند یا ارزش مالی که یک کارمند به سازمان برمی گرداند؛

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

بر اساس مدل ارزشیابی کرک پاتریک، ارزیابی همیشه باید از سطح اول شروع و سپس چنان چه زمان و بودجه اجازه دهد به ترتیب به طرف سطوح دوم؛ سوم و چهارم حرکت نماید. اطلاعات هر سطح بعنوان پایه‌ای برای سطوح بعدی ارزشیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این مدل، واژه “یادگیری” اشاره به یادگیری ذهنی، شناختی و رفتاری دارد که در طول آموزش اندازه گیری می‌شود. رفتارها اشاره به عملکرد ضمن کار دارند و بنابراین بعد از آموزش اندازه گیری می‌شوند. بنابراین واکنش به یادگیری؛ یادگیری به رفتار و رفتار به نتایج آموزش وابسته است.
همچنین در هر سطح می‌بایست ابزار مناسب برای آن سطح را انتخاب کنیم قبل از انتخاب ابزارهای ارزیابی چک لیست کرک پاتریک بر اساس سوالات زیر می‌تواند در نظر گرفته شود:

* آیا این ابزار جواب پرسش‌های ما را می‌دهد؟
* آیا ابزار مورد استفاده برای ارزیابی مناسب است؟
* آیا ابزار معتبر است؟ به طوری که بتواند به درستی اهداف دوره را اندازه گیری نماید.
* آیا ابزار قابل اطمینان است؟
* آیا ابزار عملی است؟

مدل کرک پاتریک به عنوان یک روش اندازه گیری اثربخشی دوره‌های آموزشی طرفداران زیادی دارد و بطور کارآمدی استانداردی برای ارزیابی اثربخشی آموزش‌های سازمانی فراهم کرده است.

منابع:

کتاب ارزیابی اثربخشی آموزش های سازمانی/ اباصلت خراسانی

نویسنده: سونیا جلالی

چرا کارکنان نمی‌توانند به انتظاراتی که از آن‌ها می‌رود عمل کنند؟

دلیل اصلی این است که انتظارات به آنها به شکلی شفاف نشان داده نشده است. مدیران معمولاً تصور می‌کنند اهداف را شفاف و مشخص برای کارکنان بیان کرده‌اند و به علت برآورده نکردن انتظارات نا‌امید می‌شوند، این جمله را به کرات از مدیران می شنویم که: “مگه من بهت نگفته بودم؟” یا “چند با باید یک درخواست را تکرار کنم؟”

در حالیکه در حقیقت علت برآورده نشدن انتظارتمان این است که به صورت دقیق و روشن مشخص نمی‌کنیم که از کارکنان چه می‌خواهیم اگر کارکنان شما به روشنی خواسته‌ها را ندانند، فارغ از اینکه چقدر آموزش دیده باشند، یا توانمند باشند شکست خواهند خورد.

یکی از اصلی ترین دلایل شکست برنامه‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌ها نیز فقدان شفاف سازی انتظارات و اهداف عملکردی پیش از ارزیابی عملکرد است.

نکته غم انگیز سیستم‌های مدیریت عملکرد در خیلی از سازمان‌های کشورمان این است که کارکنان نمی‌دانند بر چه اساسی ارزیابی می‌شوند!

مدیران عموما ایده‌ای از آنچه می‌خواهند در ذهن خود دارند، اما آن را به طور روشن برای کارکنان ترسیم نمی‌کنند، توافق‌نامه‌های عملکردی به عنوان یک شیوه نوین مدیریت عملکرد در پاسخ به همین مسایل ایجاد شده است.

مطالعه مقاله: مدیریت عملکرد چیست؟(به همراه فرم‌های ارزیابی)

توافق نامه عملکردی چیست؟

توافق‌نامه عملکرد به عنوان نخستین گام چرخه مدیریت عملکرد یکی از بهترین روش‌ها برای شفاف‌سازی انتظارات عملکردی است و به عنوان روشی برای افزایش پاسخگویی و مسئولیت پذیری مناسب‌تر کارکنان معرفی می‌شود.
در طی یک توافق‌نامه عملکردی دو طرف در مورد اقداماتی که اجرا کننده قرار است طی یک دوره ارزیابی انجام دهد و همچنین نتایج مورد انتظار از اجرای این اقدامات، به توافق می‌رسند.

این جلسه که به جلسه تعیین اهداف عملکردی یا جلسه توافق نامه عملکردی موسوم است، می‌بایست در ابتدای هر دوره ارزیابی بین مدیر و تک تک کارکنان زیر مجموعه برگزار گردد در این جلسه، اهداف و انتظارات، استانداردها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می‌گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملاً متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع کردن (شدن) است. توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام شود.

مهمترین اصل این است که تعیین اهداف برای کارکنان باید در یک گفتگو شکل بگیرد نه با یک دستور، برای مثال، به جای گفتن اینکه “در این ماه باید 5 قرارداد امضا کنی” بگوییم “می‌خواهم با هم در مورد هدف گذاری برای فروش صحبت کنیم.”

در چنین جلساتی است که مدیر می تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند در انتهای جلسه نیز دو طرف توافقنامه نوشته شده را با درج تاریخ توافق، امضا می‌کنند.
نتیجه این توافق در فرم‌هایی موسوم به فرم توافق‌نامه عملکردی ثبت می‌شود که شما می‌توانید جهت آشنایی با آن، یک نمونه از آن را از لینک زیر دانلود نمایید.

دانلود فرمت توافق‌نامه عملکردی

performance agreement form

یک مثال از توافق‌نامه عملکردی

به عنوان مثال برخی اهداف تعریف شده برای یک مدیر منابع انسانی در یک دوره ارزیابی سه ماهه می‌تواند به شرح زیر باشد:

 بازنگری دستورالعمل و فرم‌های شرح شغل کارکنان برای 50 عنوان شغلی
 برگزاری 30 نفر ساعت آموزش توسعه رهبری برای مدیران
 برگزاری رضایت سنجی کارکنان و تحلیل و ارائه نتایج
 کارمندیابی و جذب 15 اپراتور فنی برای خط تولید

هدف‌گذاری و برنامه ریزی اول دوره این امکان را فراهم می‌کند که بتوانیم برای کارکنانی که عنوان شغلی مشابه و به تبع آن شرح شغل رسمی و مکتوب مشابه‌ای هم دارند، اهداف و برنامه های متفاوت داشته باشیم و وظایف و ماموریت‌های متفاوتی را به آنان واگذار کنیم.

علاوه بر اهداف شفاف تعریف شده، شما باید اطمینان پیدا کنید که کارکنان ابزار، آموزش و منابع کافی مثل اطلاعات و زمان لازم برای رسیدن به انتظارات را در اختیار دارند.

ویژگی‌های اهداف در توافق نامه عملکردی

اهداف تعریف شده در توافق‌نامه عملکردی می‌بایست ویژگی‌های زیر را داشته باشند.

1- دقیق و مشخص و واقع بینانه باشد.
2- چالشی، تلاش برانگیز و در عین حال قابل دستیابی باشد.
3- برانگیزاننده، معنی دار و ارزشمند باشد.
4- قابل اندازه گیری باشد.
5- با اهداف کلان سازمان مرتبط و در راستای آن‌ها باشد.
6- مورد توافق طرفین باشد.
7- دارای ضرب العجل(سررسید) زمانی باشد.

هر چه هدف و انتظار مشخص‌تر باشد انتظار دستیابی به نتیجه بیشتر است، اگر ممکن است برای کارکنانتان مثال‌های ملموسی از حروجی‌های مطلوب تهیه کنید، برای مثال اگر انتظار دارید یک گزارش به یک روش مشخص تدوین شود یک گزارش نمونه به کارکنان نشان دهید یا دقیقا چهارچوب آن را شفاف کنید، اگر متوجه شدید بازهم افراد انتظارات شما را برآورده نمی‌کنند، تلاش کنید ارتباطات خود را شفاف‌تر کنید. حقیقت دردآور این است که اگر کارکنان شما در رسیدن یه اهداف و انتظارات شکست می‌خورند، شما باعث شکست آن‌ها شده‌اید. وظیفه شما به عنوان مدیر این است که افراد خود را موفق کنید.

سخن آخر

توافق‌نامه عملکردی روشی منصفانه برای ارزیابی عملکرد است که سطح اعتماد را بین مدیر و کارکنان تقویت کرده و رسیدن به اهداف عملکردی را تسهیل می‌نماید.

ضمن این که کارکنان در قبال آن چه امضا کرده‌اند، مسئولیت بیشتری خواهند داشت و امکان توسعه فردی نیز برای آن‌ها فراهم می‌شود.

همچنین وقتی انتظارات شفاف است و دلایل پشت آن مشخص شده است، کارکنان دلبستگی بیشتری به کار خواهند داشت، چرا که متوجه نقش خود در تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان می‌شوند.

و نکته آخر این که از کارکنان انتظارات بزرگ داشته باشید و به یاد داشته باشید هر چقدر افراد را بزرگتر ببینید، آن ها کارهای بزرگتری انجام خواهند داد.

منابع:

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

مقاله مدیریت عملکرد کارکنان(مبتنی بر نقاط تماس)/ سونیا جلالی،زهرا لبیبی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

یکی از اصلی‌ترین ارکان کانون‌ های ارزیابی ارزیابان هستند که در کنار طراحی مناسب مدل شایستگی و همچنین ابزارها و تمرینات سنجش شایستگی‌ها نقش مهمی در موفقیت برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه را ایفا می نمایند. با توجه به نقش کلیدی و تعیین کننده ارزیابان، در این مقاله به دنبال پاسخ این سوالیم که ارزیابان در طول یک کانون ارزیابی چه وظایفی را بر عهده دارند و برای انجام آن چه ویژگی‌هایی باید داشته باشند.

ارزیاب کیست؟

ارزیابان افرادی هستند که در کانون ارزیابی به مشاهده، ارزیابی و امتیازدهی به ارزیابی شوندگان می‌پردازند و برای انجام این کار دانش، مهارت و شایستگی‌های لازم را دارند و دوره‌های آموزشی مرتبط را طی کرده‌اند.

وظایف ارزیابان در کانون ارزیابی

وظیفه ارزیابان کانون ارزیابی در دو کلمه خلاصه می‌شود: ارزیابی رفتار

به طور ساده می‌توان گفت که رفتار هر چیزی است که می‌گوییم و انجام می‌دهیم. ارزیابی رفتار دو کلمه به ظاهر ساده است که طی یک فرآیند چهارمرحله‌ای پیچیده اتفاق می افتد، این چهار مرحله عبارتند از مشاهده، ثبت، طبقه بندی و ارزیابی رفتار که در شکل زیر نمایش داده شده‌اند.

چهار مرحله ارزیابی رفتار

شکل هرمی نشاندهنده این موضوع است که هر مرحله بر مرحله قبلی استوار است. بنابراین در نهایت تمامی ارزیابی‌ها باید بر رفتار مشاهده شده استوار باشند و ارزیاب‌ها همیشه باید بتوانند شواهد مناسبی برای ارزیابی خود ارائه کنند، در ادامه تک تک این مراحل را با هم مرور می کنیم:

مشاهده مهمترین وظیفه ارزیاب است

اولین و مهم‌ترین وظیفه ارزیاب در هر یک از تمرینات، مشاهده رفتار است و به عنوان بنیان مراحل بعدی تلقی می‌شود. مشاهده به هر آن چه که کاندیدای مورد ارزیابی می‌گوید و یا انجام می‌دهد دلالت دارد، رفتار را می‌توان با تمام حواس پنج گانه مشاهده کرد؛ اما ما به طور معمول از چشم و گوش خودمان برای این منظور استفاده می‌کنیم. واضح است که افراد به سادگی در مورد آنچه مشاهده می‌کنند گیج می‌شوند؛ چون بسیاری از مشاهدات ما با قضاوت‌های ناشی از پیش داوری و تعابیر ما درهم آمیخته‌اند. ماهیت آدمی این است که در هنگام ارزیابی رفتار افراد، نتیجه بگیرد و آنچه را مشاهده کرده است مورد ارزیابی قرار دهد. این دامی است که فرآیند ارزیابی رفتار گرا می‌خواهد از آن پرهیز کند.

مهمترین نکته این است که مشاهده رفتار مبتنی بر واقعیت است و نه تعبیر.

ثبت مشاهدات

هر چند فرآیند ارزیابی رفتار در چهار مرحله نمایش داده می‌شود، دو مرحله نخست مشاهده و ثبت مستقل نبوده و همزمان انجام می‌شود. یعنی ارزیاب هم می‌بیند و توجه می‌کند و هم می‌نویسد و ثبت می‌نماید، در نتیجه نقش ارزیاب در حین تمرین، ارزیابی شرکت کننده نیست و تنها باید اطلاعات جمع کند. طبقه بندی و ارزیابی پس از تمرین انجام می‌شود.
در این مرحله ارزیاب رفتارها(هر انچه کاندیدای ارزیابی می‌گوید و یا انجام می‌دهد)را ثبت و یادداشت می‌نماید.

ثبت رفتار مشاهده شده، ثبت تمام مواردی است که مشاهده کرده‌ایم، نه چیزهایی که فکر می‌کنیم مشاهده کرده‌ایم.

اکثر ارزیاب‌ها ثبت رفتار شرکت کننده را وظیفه‌ای خسته کننده و دشوار می‌دانند. البته آن‌ها بر اهمیت فوق العاده آن نیز وقوف دارند، همانطور که پیش تر عنوان شد، کیفیت هر مرحله‌ای از فرآیند ارزیابی بر مراحل قبلی متکی است. اگر ثبت رفتار به اندازه کافی دقیق و درست نباشد، توانایی طبقه بندی عملکرد شرکت کننده افت شدیدی خواهد کرد.

طبقه بندی

پس از پایان تمرین، ارزیاب‌ها می‌توانند طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده و تخصیص آن به شایستگی‌های مورد ارزیابی را آغاز کنند. بهتر است که طبقه بندی موارد ثبت شده بلافاصله بعد از تکمیل مشاهده و ثبت رفتارها صورت بگیرد. در این صورت ارزیاب نسبت به اتفاقات در حین تمرین حضور ذهن داشته و می‌تواند یادداشت‌هایش را در صورت لزوم تکمیل کند. منظور ما از تکمیل یادداشت‌ها، اضافه کردن موارد فراموش شده یا ناقص است و نباید به دنبال چیزهای جدید بود.

در طبقه بندی رفتار مشخص می‌کنیم که هر یک از رفتارها به کدام شایستگی‌ها مربوط است؟و مثبت است یا منفی؟

ارزیاب‌ها باید توجه داشته باشند که از آنها انتظار می‌رود وقایع را گزارش کنند و نباید اجازه دهند تعبیر شخصی بر قضاوت آن‌ها از واقعیت تاثیر بگذارد. حتما باید در برنامه‌ریزی کانون، فاصله‌ای بین دو تمرین در نظر گرفت تا ارزیاب فرصت تکمیل ثبت رفتار خود را داشته باشد.

یک نمونه از طبقه بندی رفتار در شکل زیر نمایش داده شده است.

نمونه طبقه بندی رفتار

ارزیابی(امتیازدهی)

بخش پایانی فرآیند ارزیابی رفتار، امتیازدهی به هر یک از شایستگی‌ها برای کاندیدای مورد ارزیابی است، در این مرحله بر اساس مراحل قبل و با توجه به شواهد مثبت و منفی طبقه بندی شده برای هر شایستگی، امتیازی به فرد می‌دهیم که توانمندی وی را در آن شایستگی نشان دهد.

ارزیابی(امتیازدهی)، توانمندی داوطلب مورد ارزیابی را در شایستگی‌های مورد ارزیابی در تمرینات نشان می‌دهد.

بدیهی است که تمام ارزیاب‌ها باید از مقیاس یکسانی استفاده کنند و مهم‌تر این که تعبیری مشابه از مقیاس خود داشته باشند، نمونه ای از مقیاس‌ها در ادامه آمده است:

5: مطلوب
4: بالاتر از حد انتظار
3: در حد انتظار
2: پایین تر از حد انتظار
1: ضعیف

به عنوان مثال وقتی ارزیاب در کار گروهی به فردی در شایستگی رهبری امتیاز 3 می دهد، به این معناست که شرکت کننده در مقایسه با نیازهای شغل، سطح قابل قبولی از رهبری را در کار گروهی نشان داده است.
ارزیابان باید تمام شواهد معیارها را مرور کرده و کیفیت نمونه‌ها را در نظر بگیرند و بر اساس آن به شایستگی‌ها امتیاز بدهند.
با انجام این مرحله فرآیند چهار مرحله‌ای ارزیابی رفتار به پایان می‌رسد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جانشین پروری چیست؟(راهنمای کامل مدیران منابع انسانی)

ویژگی‌ها و مشخصات ارزیابان

کار ارزیابی، کاری سخت و طاقت فرساست. ارزیابان می‌بایست طیف وسیعی از شایستگی‌ها از جمله بی‌طرفی، توانایی ثبت و طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به طور مداوم، شنونده خوب بودن، وجدان کاری بالا، توانایی تحلیل رفتار دیگران، قدرت تصمیم‌گیری، انعطاف‌پذیری، توجه به جزئیات، خودکنترلی و نیز سطح بالایی از هوش، استقامت و تعهد را دارا باشد.

حالت ایده‌آل در انتخاب ارزیابان این است که آن‌ها باید یک تا دو سطح بالاتر از شغل موردنظر باشند و با نیازمندی‌ها و الزمات شغل به خوبی آشنا باشند.

با توجه به حساسیت انجام مراحل فوق، توجه به وجود تیم ارزیاب آموزش دیده که توانایی ارزیابی رفتار را با حداقل خطا دارا باشند، اهمیت بسزایی می‌یابد، موضوعی که می‌بایست در دوره‌های آموزشی تربیت ارزیاب کانون‌های ارزیابی، مورد توجه قرار گیرد.

متاسفانه در حال حاضر در کشور ما مرکز ویژه‌ای برای انتخاب و آموزش ارزیابان و ارزیابی شایستگی‌های آن‌ها پیش از ورود به سازمان‌ها جهت ارزیابی وجود ندارد و افرادی به این حرفه وارد شده‌اند که از دانش، مهارت و ویژگی‌های شخصیتی متناسب با این شغل کلیدی برخوردار نیستند. از آن جایی که ارزیابی یک کار طاقت بسیار حساس و کلیدی است، طیف وسیعی از مهارت ها را نیاز دارد.

به طور مثال یکی از اصلی ترین شایستگی‌های مورد نیاز ارزیابان، بی‌قضاوت بودن است، حال فردی را تصور کنید که دائما در زندگی شخصی در حال برچسب زدن به دیگران است و اکنون هم به حرفه ارزیابی وارد شده است! چطور این فرد قادر است رفتارهای شرکت کنندگان را فاقد از قضاوت‌ها و برچسب‌های شخصی تحلیل و ارزیابی نماید؟

از دیدگاه من به عنوان مشاور که از نزدیک درگیر این فرآیند هستم،  می‌بایست یک مرکز ارزیابی دائمی در کشور برای ارزیابی شایستگی‌های ارزیابان کانون‌های ارزیابی و توسعه تشکیل شود و همه کاندیدهای ارزیابی، پیش از انجام فعالیت حرفه‌ای خود، یکبار حضور در کانون را به عنوان ارزیابی شونده تجربه کرده و توسط این مراکز ارزیابی از نظر شایستگی‌های مورد نیاز این حرفه، سنجیده شوند و بعد از طی دوره‌های آموزشی حرفه‌ای و مهارتی و اخذ گواهینامه حرفه ای‌بتوانند فعالیت نمایند.

خوشبختانه تحقیقاتی در زمینه شناخت شایستگی‌های ارزیابان کانون‌های ارزیابی در کشورمان انجام پذیرفته است به طور مثال سازمان مدیریت صنعتی، ۲۱ شایستگی را به ترتیب زیر برای ارزیابان این حرفه عنوان کرده است.

همانطور که در جدول بالا مشخص است کار ارزیابی طیف وسیعی از شایستگی‌ها را طلب می‌کند و پر واضح است ارزیابان حرفه‌ای که سطح مطلوبی از شایستگی های بالا را دارا هستند، معمولا دستمزدهای بالایی را طلب می‌کنند، بنابراین خیلی از سازمان‌های برگزار کننده کانون‌های ارزیابی، ارزیابان تازه کار و فاقد شایستگی‌های حرفه‌ای را بکار می‌گیرند که این امر به شدت از اعتبار مراکز ارزیابی کاسته و متاسفانه مدیران سازمان‌های ایرانی را نسبت به اثربخش بودن مراکز ارزیابی و توسعه دچار تردید می‌نماید.

متاسفانه هنوز در کشورمان، متولی و روشی برای غربالگری ارزیابان این حرفه نداریم، حتی دوره‌های آموزشی تربیت ارزیاب هم توسط سازمان‌های مختلف و با رویکردهای متفاوت و بعضا سلیقه‌ای برگزار می‌شود و به نظر می‌رسد به بازانگاری و تحول جدی در انتخاب و آموزش ارزیابان مراکز ارزیابی در کشورمان نیاز داریم. تا آن زمان سازمان‌های برگزار کننده کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌بایست سخت گیرانه‌تر نسبت به بکارگیری این رکن مهم کانون عمل کرده و به توسعه اثربخشی این راه حل کارآمد در سازمان‌ها کمک نمایند.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

احتمالا شما هم مانند بسیاری از مدیران از این که یکی از کارکنان ارزشمند خود را از دست بدهید بیزارید، و زمانی که یکی از کارکنان کلیدی شما، تصمیم به ترک شرکت می‌گیرد از خود می‌پرسید:” آیا من می‌توانستم کاری کنم که جلوی رفتن این فرد از شرکت را بگیرم؟”

اما یکی از واقعیت‌های حفظ کارکنان مبتنی بر بازار خرد محور این است که شما هرگز نمی‌توانید همه کارکنانتان را حفظ کنید، به ویژه مستعدترین آن‌ها که بالاترین میزان جابجایی را دارند.

وقتی کارکنان تصمیم قطعی به ترک سازمان ما گرفته‌اند و همه تلاش ما برای منصرف کردن آن‌ها بی‌نتیجه مانده است، مصاحبه خروج از خدمت می‌تواند ابزاری دیر هنگام اما مفید برای کسب اطلاع، هوشیار کردن مدیران و پیشگیری از وقوع تصمیمات مشابه باشد.

در این مقاله قصد دارم در مورد چرایی و چگونگی و انواع سوالات مصاحبه خروج مطالبی را با شما به اشتراک گذارم.

مصاحبه خروج چیست؟

کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند بر اثر نارضایتی، پیدا کردن موقعیت شغلی بهتر،‌ ربوده شدن توسط رقبا، بازنشستگی و حتی مرگ! اما فارغ از آنکه این جدایی به چه شکلی است، بیشترین امیدی که می‌توانید داشته باشید این است که بر اینکه چه کسی و در چه زمانی شرکت را ترک می‌کند قدری نفوذ داشته باشید، بدین منظور باید سازوکاری را فراهم کنید که با آگاهی از دلایل ترک خدمت کارکنان نرخ ترک‌خدمت‌هایی که برای سازمان زیان‌آور است را به حداقل برسانید.

مصاحبه خروج مصاحبه ایست که با کارکنانی که در حال ترک سازمان هستند انجام می‌شود.

هدف از این مصاحبه این است که به یک بازخور در مورد شرکت، عملکردش، دلایل اصلی ترک کار و عملکرد مدیران، از افرادی که هم اکنون دلایل کمتری برای طفره رفتن و پنهان کردن عقایدشان دارند برسیم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نرخ خروج چیست و چطور محاسبه می‌شود؟(+مثال)

اهمیت مصاحبه خروج

تحقیقات منتشر شده در Harvard Business Review نشان داده است که از هر 4 شرکت، 1 شرکت مصاحبه خروج انجام نمی‌دهد. سایر سازمان‌ها این کار را انجام می‌دهند، اما داده‌هایی را که جمع آوری می‌کنند تجزیه و تحلیل نمی‌کنند یا آنها را با رهبران برای ایجاد تغییر به اشتراک نمی‌گذارند. کارکنان شما بزرگترین دارایی شما هستند، بنابراین دانستن اینکه چرا آنها سازمان را ترک می‌کنند، می‌تواند اطلاعات ارزشمندی در مورد نحوه تغییر سازمان، بهبود تعامل و نرخ نگهداری ارائه دهد و به کارمندان شما نشان دهد که نظرات آنها مهم است.

این مقاله را هم مطالعه کنید:۸ دلیل اصلی خروج کارکنان از سازمان

سوالات مصاحبه خروج

یک مصاحبه خروج می‌بایست دنبال پاسخ پرسش‌هایی از این دست باشد:

*چه چیزی در ابتدای کار شما را به سمت این شرکت جلب کرد؟
*با چه انتظاراتی به شرکت ما وارد شدید که در طی همکاری پاسخ داده نشد؟
*اصلی‌ترین دلیلی که باعث شده تصمیم به ترک سازمان بگیرید چیست؟
*اگر چه چیزی در شرکت اصلاح می‌شد، می‌ماندید؟
*اگر جای مدیر ارشد سازمان بودید، سه تغییر اصلی که در سازمان ایجاد می‌کردید چه بود؟
*از چه زمانی تصمیم به ترک سازمان گرفتید؟
*تیم مدیریتی سازمان و مدیر مستقیم خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟(می‌توانید از 1 تا 5 امتیاز دهید)
*آیا ممکن است در آینده به شغلی دیگر در اینجا فکر کنید؟
*مزایای شغل جدید(یا سازمان جدیدی) که انتخاب کردید نسبت به وضعیت فعلی چیست؟
*چگونه می‌توانیم اینجا را مکان بهتری برای کار کردن بسازیم؟

در ادامه مهمترین سوال مصاحبه خروج به تفکیک شرکت، شغل، فرهنگ، محیط و تکنولوژی را با هم مرور می‌کنیم.

سوالات مصاحبه خروج در مورد فرهنگ شرکت

1.  فرهنگ شرکت ما را چگونه توصیف می‌کنید؟
2. از کدام بخش فرهنگ شرکت ما بیشتر لذت می‌برید؟
3. به نظر شما کدام جنبه از فرهنگ شرکت ما باید تغییر یا بهبود یابد؟
4. چه کاری را انجام نمی‌دهیم که باید برای ایجاد فرهنگ سازمانی بهتر انجام دهیم؟
5. می‌‌توانید موقعیتی را شرح دهید که در نقش خود احساس عدم حمایت یا عدم ارزش داشتید؟ 

سوالات مصاحبه خروج در مورد محیط سازمان

1. محیط کار را چگونه توصیف می‌کنید؟
2. چه چیزی را در مورد محیط کار/منطقه کاری خود بیشتر دوست دارید؟
3. چه چیزی را در مورد محیط کار/منطقه کاری خود کمتر دوست دارید؟
4. به نظر شما برای بهبود محیط کار/منطقه کاری شما باید حتماً چه چیزی را تغییر دهیم یا اضافه کنیم؟
5. چقدر از خط مشی دورکاری ما راضی بودید؟
6. آیا مسائل خاصی در محیط کار وجود داشت که به تصمیم شما برای ترک کمک کرد؟
7. آیا احساس کردید که ابزار و منابع کافی برای انجام درست کار خود دارید؟ اگر نه، چه چیزی کم بود؟

سوالات مصاحبه خروج در مورد تکنولوژی

1. از ابزارهایی که برای برقراری ارتباط با همکاران و/یا مشتریان خود هنگام کار از راه دور استفاده می‌کردید چقدر رضایت داشتید؟
2. استفاده از چه نرم افزار/ابزاری را فوراً متوقف کنیم؟
3. چقدر از سطح پشتیبانی فناوری اطلاعاتی که در حین کار از راه دور دریافت کرده‌اید راضی هستید؟
4. زمانی که برای اولین بار برای ما شروع به کار کردید، استفاده از سیستم‌ها و برنامه‌های مختلف چقدر آسان بود؟

سوالاتی برای جمع‌بندی و پایان مصاحبه خروج

1. آیا مورد دیگری وجود دارد که بخواهید در حین خروج از سازمان در مورد آن صحبت کنید که به آن پرداخته نشده است؟
2. اگر به جای من با بنیانگذاران/صاحبان صحبت می‌کردید، چه توصیه‌ای به آنها می‌کردید؟
3. چه توصیه‌ای در مورد بهبود فرآیند خروج به ما می‌دهید؟

این مطلب را هم ببیند: نمونه فرم مصاحبه خروج کارکنان

انواع مصاحبه خروج

مصاحبه‌های خروج ساختار یافته، خروج نیمه ساختار یافته، و خروج با کمک پرسشنامه انواع مختلف مصاحبه‌های خروج هستند که در هرکدام از آنها از روش‌ها و استراتژی‌های خاصی برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده می‌شود. در زیر توضیحاتی درباره هرکدام آمده است:

1.مصاحبه خروج ساختار یافته

در این نوع مصاحبه، مصاحبه‌گر یک ساختار دقیق را دنبال می‌کند. این به این معناست که تعداد و نوع سوالات به دقت مشخص شده‌اند و به ترتیب مشخصی از اطلاعات خروجی استفاده می‌شود.

2. مصاحبه خروج نیمه ساختار یافته

در این نوع مصاحبه، بخشی از سوالات و ساختار مصاحبه به دقت تعیین شده‌اند، اما در عین حال، فرصت برای گفتگو با مصاحبه‌شونده وجود دارد. این نوع مصاحبه اجازه می‌دهد تا به پرسش‌های جدید نیز پرداخته شود و تا حدودی از انعطاف در جریان مصاحبه بهره برده شود.

مصاحبه خروج با کمک پرسشنامه

در این نوع مصاحبه، پرسشنامه به عنوان یک راهنما یا قالب استفاده می‌شود. مصاحبه‌کننده از پرسش‌های پیش تعیین شده در پرسشنامه برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده می‌کند. این نوع مصاحبه به مصاحبه‌گر اجازه می‌دهد تا از دقت و یکنواختی در جمع‌آوری اطلاعات بهره‌مند شود.

بهتر است، مصاحبه نیمه ساختار یافته طراحی شود و بر اساس پاسخ سوالات مصاحبه شونده، سوالات پیگیرانه را طراحی کنیم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع مصاحبه در مدیریت منابع انسانی(راهنمای جامع)

تحلیل مصاحبه خروج

گام بعدی بعد از انجام مصاحبه خروج، این است که مطمئن شوید داده‌هایی که جمع آوری می‌کنید تجزیه و تحلیل شده و هدر نمی‌روند. بازخوردهای جمع‌آوری شده را مرور کنید تا بتوانید الگوها، مضامین تکرار شونده و زمینه‌های بهبود در سازمان را کشف کنید.

زمانی که پاسخ‌ها از تعداد زیادی از مصاحبه‌های خروج جمع آوری شود می‌تواند به شما برای شناسایی علل اصلی ترک شغل و طراحی یک استراتژی منسجم برای حفظ کارکنان کمک کند. از این دیدگاه اطلاعات جمع آوری شده از مصاحبه‌های خروجی یکی از عوامل مهم در بهبود مداوم محل کار است.

چه کسی مصاحبه خروج را انجام می‌دهد؟

مصاحبه خروج معمولا توسط مدیر و یا مشاوران منابع انسانی سازمان انجام می‌شود، برای انجام آن حتما فضای راحت و دوستانه و زمان کافی(حداقل یک ساعت) در نظر بگیرید. همچنین این مصاحبه را بعد از تسویه حساب مالی کارکنان و قطع کامل رابطه فی مابین انجام دهید که هم اطلاعات درست‌تری تولید کند و هم اعتبار بیشتری داشته باشد.

دکتر ابوالعلایی در کتاب کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند، چرا می‌روند، جملات کارکنان را که از مصاحبه‌های خروج از خدمت در کشورمان حاصل شده منعکس کردند که تصویر خوبی از عوامل موثر بر ترک خدمت کارکنان ایرانی را مشخص می‌نماید، بعضی از این جملات در ادامه آمده است:

* این اواخر در زندگی و کار به یکنواختی رسیده بودم و همه چیز برایم روتین بود.

* احساس می کردم از تمام ظرفیت و پتانسیل من استفاده نمی‌شود.

* تمایل داشتم در محیط کم استرس تری کار کنم.

* احساس می‌کردم در حال درجا زدن هستم.

* ساعت کاری زیاد و نوع کار کارمندی اجازه نمی‌دهد که به برنامه شخصی خودم برسم.

* من شرکت را دوست داشتم اما زندگی خرج دارد.

* مشخص ترین دلیل خروجم درآمد است و بعد فشار کاری

* مدیر به آدم‌ها به چشم ابزار نگاه می‌کند.

* احساسم این بود که بیش از انتظار سازمان کار می کردم اما دیده نمی‌شدم.

* کیفیت کار و تلاش ما در پادش دیده نمی‌شود.

* یک سری پست‌ها قفل شده و فقط در اختیار افراد خاص است.

* انتظار داشتم پیشنهادهای فنی که می دادم مورد پذیرش و اجرا قرار گیرد؛ اما دلایل قانع کننده‌ای نمی‌شنیدم و ایده‌هایم در نطفه خفه می‌شد.

* این اواخر احساس تنهایی می‌کردم، انتظار درک و حمایت و ارتقا داشتم. نیاز به دلخوشی و تشویق داشتم که تامین نشد.

نکاتی برای انجام مصاحبه خروج

• مصاحبه را در یک محیط خصوصی و آرام انجام دهید.
• به کارمند اطمینان دهید که پاسخ‌های او محرمانه خواهد ماند.
• به طور فعال به پاسخ‌های کارمند گوش دهید و با دقت یادداشت‌برداری کنید.
• از پرسیدن سوالات جهت‌دار خودداری کنید.
• به کارمند فرصت دهید تا هرگونه سوال یا نگرانی خود را بیان کند.
• از کارمند برای وقت و بازخوردش تشکر کنید.

سخن پایانی

سخن آخر این که در بازار رقابتی امروز، به هر حال روزی کارکنان ما را ترک خواهند کرد و مصاحبه خروج می‌تواند اطلاعات ارزشمندی را به منظور حفظ کارکنان کلیدی در اختیار ما قرار دهد اگر شرکت شما این کار را انجام نمی‌دهد یا آن را به صورت جدی و نظام‌مند انجام نمی‌دهد بر ایجاد تغییر در این رویه پافشاری کنید.

منابع:

https://www.aihr.com/blog/exit-interview-questions/

کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ علی شیرازی

کتاب کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند، چرا می‌روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

مدیریت منابع انسانی در حال تغییر و تحول است زیرا سازمان‌ها در حال تغییر و تحول هستند. این تغییر حتی در واژگان مدیریت منابع انسانی نیز قابل مشاهده است، تغییر از اداره کارگزینی به اداره امور کارکنان و امروزه از دپارتمان مدیریت منابع انسانی به مدیریت سرمایه‌های انسانی!

به تبع این تغییرات، مدیر منابع انسانی نیز در حال حاضر کشورمان از آن دسته مشاغلی است که با تقاضای بسیار زیاد از جانب سازمان‌ها و همچنین افراد روبروست، روزانه به افراد زیادی برمی‌خورم که قصد دارند آینده شغلی خود را در نقش مدیر منابع انسانی ترسیم نمایند، در مصاحبه‌هایی که در کانون‌های ارزیابی و شناخت با کارشناسان منابع انسانی و حتی حوزه اداری سازمان‌ها دارم، درصد زیادی از این افراد معتقدند که الان قادرند در موقعیت مدیر منابع انسانی مجموعه خود قرار بگیرند، به بیان ساده این باور عمومی وجود دارد که هر کسی می‌تواند این فعالیت‌ها را انجام دهد، اما خیلی اوقات باورها در خصوص ورود به این حرفه واقع بینانه نیست، به بیان دیگر نوعی ساده انگاری مبتنی بر باورهای سنتی در بین تعداد زیادی از افراد متقاضی ورود به این حرفه وجود دارد،.

باورهای سنتی در مدیریت منابع انسانی

به طور مثال یکی از باورهای سنتی در این حرفه این است که افرادی که در این پست قرار می‌گیرند آدم‌ها را دوست دارند، پس من هم چون دیگر انسان‌ها را دوست دارم، فرد مناسبی برای احراز این حرفه هستم! اما واقعیت جدید این است که واحدهای منابع انسانی صرفا به منظور شناسایی و درمان آسیب‌های سازمانی یا حس ناکامی‌های اجتماعی  طراحی نمی‌شوند، حرفه‌ای‌های منابع انسانی باید رویه‌هایی را ایجاد کنند که توان رقابتی کارکنان و نه فقط آسایش و رفاه آن‌‌ها افزایش یابد.

باور عمومی دیگری که وجود دارد این است که شغل منابع انسانی بر عهده انسان‌های خوب است و گاهی تعریف ما از خوب بودن در این حرفه، فردی است که صد در صد در زمین کارکنان بازی می‌کند، در صورتی که در حقیقت متخصصین منابع انسانی بایستی دارای نقش استراتژیک بوده و به تعامل با مدیران عملیاتی بپردازند، در عین حال حامی کارکنان باشند. از سوی دیگر گاهی اوقات رویه‌های منابع انسانی نیازمند مباحثه و مناظره جدی است. حرفه‌ای‌های منابع انسانی بایستی آدم های مبارزه طلب، چالشی و در عین حال حمایت کننده باشند.
باور سوم این است که از آن جا که منابع انسانی به جنبه نرم کسب و کار مربوط می شود پس پاسخگو نیست. در صورتی که بر طبق واقعیت‌های جدید، تاثیر رویه‌های منابع انسانی بر نتایج کسب و کار می‌تواند و می‌بایست اندازه گیری شود. حرفه‌ای های منابع انسانی باید یاد بگیرند که چگونه نتایج کارشان را مانند عملکرد مالی گزارش کنند.
با نگاهی به واقعیت‌های جدید در حوزه مدیریت منابع انسانی، پرواضح است متخصصان حرفه‌ای منابع انسانی باید در عرصه تئوری و عمل تسلط داشته باشند. و شایستگی‌هایی داشته باشد که قادر به ایفای نقش حرفه‌ای مدیر منابع انسانی در سازمان‌ها باشد.
مدل شایستگی منابع انسانیSHRM یکی از کاملترین مدل‌های شایستگی در حوزه مدیریت منابع انسانی است که به عنوان مبنایی برای شناخت و توسعه شایستگی‌های متخصصان منابع انسانی در سراسر دنیا کاربرد دارد و می‌تواند در انتخاب و ارزیابی افراد شایسته برای این پست استراتژیک سازمانی بسیار راه‌گشا باشد.
این مدل را در شکل زیر مشاهده می‌فرمایید.

مدل شایستگی منابع انسانی

در این مدل نه شایستگی اصلی وجود دارد و هر کدام از این شایستگی‌ها از تعداد زیادی زیر شایستگی تشکیل شده است، به طور مثال شایستگی مشاوره خود شامل زیر شایستگی‌هایی نظیر، مربی‌گری، مدیریت پروژه، حل مساله، انعطاف پذیری و… می‌شود که اگر به خاطر داشته باشید در سلسله مقالات چطور به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم، یادگرفتیم که این شایستگی‌هارا با چه روش‌هایی می‌توان توسعه داد.

کوتاه سخن این که شغل منابع انسانی یک شغل استراتژیک است که طیف وسیعی از شایستگی‌ها را طلب می‌کند بسیار وسیع‌تر از آن که با یکی دو سال تجربه در حوزه اداری و مطالعه یکی دو کتاب ادعای نشستن بر مسند این پست حساس سازمانی را داشته باشیم، به طی کردن پله پله این مسیر باور داشته باشیم.

منابع:

https://www.shrm.org/

کتاب تعالی منابع انسانی/ بهروز قلیچ خانی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

چشم انداز فردی چیست؟

ویژن(vison) در انگلیسی یعنی توانایی تصور آینده و برنامه ریزی درست برای آن، که همان آرزوی بلند مدت است، پاسخ به این سوال که در زندگی خود می‌خواهید به کجا برسید؟
در واقع به بیان ساده اگر بخواهیم بگوییم، چشم انداز هنر دیدن چیزی است که برای دیگران قابل مشاهده نیست البته باید توجه داشت که تصویر ذهنی در برابر آنچه می‌تواند تحقق یابد نیست بلکه چشم انداز یعنی درخواست و تقاضا از خود بهترمان یا بخش بهتر خودمان ( توانمندی‌ها و تعهد و …) که ما را یاری کند تا چیزی بیشتر و برتر از آنچه هستیم، بشویم.
احتمالا شما هم تاکنون روش‌های گوناگونی برای خلق چشم انداز شخصی را شنیده و یا تجربه کرده‌اید، اما من می‌خواهم در این نوشتار، دو روش غیر‌متعارف را برای ساختن یک چشم انداز شخصی را به شما معرفی کنم.

چطور یک چشم انداز شخصی بنویسیم؟

دو تمرین زیر را امتحان کنید تا به شما در روشن کردن چشم انداز شخصی‌تان کمک کند.

تمرین 1: نامه‌ای به خودتان در آینده بنویسید.

این روش بسیار جالبی است برای ایجاد چشم اندازی است که امیدوارید به آن برسید. به خودتان در آینده مثلا پنج یا ده سال دیگر فکر کنید. این فرصتی است که از همه چیز فارغ شوید و رویاسازی کنید. چه احساسی خواهید داشت؟ امیدوارید چه جور شخصی باشید؟ در آن زمان چطور از پس چالش‌های زندگی بر می‌آیید؟ به چه چیزهایی رسیده‌اید؟ نامه ای بر اساس این موضوعات به خودتان بنویسید. این چشم انداز چیزی را در اختیار مغزتان قرار می دهد تا به طرف آن حرکت کنید و فرصتی است که بتوانید مسیری را که می‌خواهید در آن قدم بگذارید کشف کنید.

نامه را به دیوار خانه‌تان بزنید یا از یکی از دوستان خوبتان بخواهید که نامه را در زمانی در سال آینده برایتان پست کند. اکثر افراد وقتی نامه‌ای از خودشان دریافت می‌کنند که پست آن را تحویل داده است، احساس بسیار خوبی پیدا می‌کنند و واکنش آن‌ها نسبت به این موضوع همیشه طوری است که به نظر می‌رسد در بهترین زمان زندگیشان به دستشان رسیده است.

تمرین 2: در تشییع جنازه‌ی خودتان شرکت کنید.

اين روش بسيار جالبی براي ايجاد ويژنی است كه اميدواريد در آينده به آن برسيد.
سعی كنيد در مقابل بي ميلي خود نسبت به انجام اين تمرين مقاومت كنيد زيرا بسيار تاثيرگذار است و به شما انگيزه می‌دهد.
فرض كنيد در مراسم خاكسپاری خودتان هستيد. متوجه دوستان و اقوامی كه در اطرافتان وجود دارند هستيد، هر كدام از افراد را در نظر بگيريد و تصور كنيد كه دوست داريد هر كدام در مورد شما چه بگويند؟ در واقع چيزهای مثبتی را بشنويد كه در مورد شما و زندگيتان می‌گويند
آن‌ها شما را چطور ارزيابی می‌كنند؟ دوست داريد در مورد کدام ویژگی شخصیتی شما صحبت کنند؟ چه چيزی در شما را تحسين كرده‌اند؟
به مدت دو هفته هر روز اين سوال را از خود بپرسيد: اگر امروز روز آخر عمرم بود، باز هم می‌خواستم همان كاری را انجام دهم كه امروز به دنبالش هستم؟
در صورتی كه چندين روز پياپی پاسخ شما به اين سوال نه بود می‌فهميد كه بايد چيزی را تغيير دهيد.
حتي اگر با صراحت اين سوال را از خود نپرسيد، اين حسن را دارد كه درمی‌يابيد به ياد مرگ بودن چقدر ارزشمند است و به شما كمك می‌كند كه بيدار شويد و روی چيزی متمركز شويد كه بيشترين اهميت را در زندگيتان دارد.

نمونه چشم انداز فردی

من، در تمامی اعمال و تصمیماتم، به دنبال رشد و توسعه فردی و حرفه‌ای خود هستم. چشم‌انداز من از زندگی، یک زندگی معنادار و پر از ارزش است که با توجه به اهداف شخصی و حرفه‌ایم تحت تأثیر قرار می‌گیرد.

در زمینهٔ تحصیلات و دانش، همیشه به دنبال یادگیری و بهبود مهارت‌هایم هستم. من تلاش می‌کنم تا در زمینهٔ تخصصی خود به روز بمانم و از آخرین دستاوردها و تکنولوژی‌ها استفاده کنم تا به بهترین شکل ممکن در حوزهٔ خود عمل کنم و به جامعه کمک کنم.

در روابط انسانی، تمایل دارم به ایجاد و حفظ روابط سالم و معنادار با دیگران بپردازم. من ارزش‌هایی از قبیل احترام، انصاف و تعامل متقابل را در روابطم تأکید می‌دهم و به دنبال ایجاد ارتباطاتی قوی و پایدار هستم که به همدلی و پشتیبانی از یکدیگر منجر شود.

در کنار اینها، چشم‌انداز من از زندگی شامل سلامتی، خوشبختی و تعادل است. من تلاش می‌کنم تا با مراقبت از سلامت جسمی و روحی‌ام، انرژی و ذهنیت مثبتی را حفظ کنم تا بتوانم به بهترین نسخه از خودم تبدیل شوم و به دیگران کمک کنم تا بهترین خودشان را دنبال کنند.

سخن پایانی

ساختن یک زندگی بدون ویژن مثل ساختن پازل بدون داشتن تصویر دقیق از آن است. اگر در میان این هزار تکه پازل، تصویر کلی روشنی از آنچه قرار است بسازیم نداشته باشیم، ساعت‌ها طول می‌کشد تا قطعه‌های درست را کنار هم بچینیم و گاهی تقریبا محال می‌شود. و اگر قطعاتی را با تلاش فراوان کنار هم جور کنیم، اگر به طور ناخواسته یا بر اثر تصادف یا ضربه‌ای به هم بریزد جور کردن مجدد آنها هم سخت خواهد بود و هم بسیار نا امید کننده. در حالیکه اگر تصویر روشنی از آنچه قرار است درست کنیم در مقابل خود داشته باشیم، خیلی راحت‌تر قطعه‌ها را یکی یکی کنار هم خواهیم چید و به دقت می دانیم که کدام رنگ در کجای پازل باید بنشیند.

منابع:

اصول و مبانی مایندفولنس/ آیدا رشیدی شیراز

http://choicetheory.ir/

نویسنده: سونیا جلالی

در دوره‌ای نه چندان دور از تاریخ سازمان‌ها، قدرت در دست کارفرمایان بود و کارکنان هم شبیه ماشین‌های قابل تعویض خطوط تولیدی!
با ورود به هزاره سوم میلادی و اقتصاد دانایی محور، تقاضای رو به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر از سویی و تمایل کارکنان توانمند برای تصاحب و در اختیار گرفتن مشاغل با ارزش از سویی دیگر، باعث شده است تا سازمان‌ها وارد جنگ استعداد شوند. در حقیقت امروزه انتخاب‌های کارکنان مستعد از همیشه بیشتر و پیدا کردن و حفظ استعدادها از هر زمان دیگری سخت‌تر شده است.
از این رو طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی در برنامه‌های نظیر رضایت، تعهد و به خصوص تعلق(اشتیاق) کارکنان انجام داده‌اند.

فرا تحليل انجام شده توسط گالوپ را که حاوی اطلاعات ارزشمندی از چند دهه قبل است در نظر بگیرید: این مطالعه نشان می‌دهد اشتیاق و مشارکت بالا( که به معنای پیوند قوی با فرد با شغل و همکاران، تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف، احساس مشارکت قوی در کار و داشتن شانس فراوان برای یادگیری است) به شکلی پایدار منجر به پیامدهای مثبتی هم برای فرد هم برای سازمان می‌شود. این پیامدها شامل بهره‌وری بیشتر، محصولاتی با کیفیت بالاتر و سودآوری افزون‌تر است.
کارکنان با انگیزه و بدون دلبستگی تنها زمانی تلاش می‌کنند که این تلاش سودی برای خود آنها داشته باشد. در حالیکه کارکنان دلبسته به خاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد.
به دلیل تاثیرات غیرقابل چشم پوشی تعلق کارکنان بر نتایج سازمانی، سازمان‌ها همواره به دنبال پیاده‌سازی برنامه‌هایی برای بهبود اشتیاق سازمانی هستند اما با وجود سرمایه‌گذاری قابل توجه سازمان‌ها در برنامه‌های تعلق کارکنان نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند، شکل زیر گزارش گالوپ را در این خصوص نمایش می‌دهد.

همانطور که مشخص است تنها 13درصد کارکنان در دنیا، تعلق سازمانی دارند که به نظر می‌رسد آمار وحشتناکی است.

به دنبال راهی برای برای بهبود این وضعیت روند جدیدی به نام تجربه کارکنان در ادبیات مدیریت منابع انسانی شکل گرفته است، و طی مدت کوتاه به یکی از اولویت‌های اصلی مدیران سازمان‌ها تبدیل شده است به گونه‌ای که مجله فوربس سال 2018 را سال تجربه کارکنان نامیده ‌است.

در این مقاله به دنبال درک مفهوم تجربه کارکنان و نحوه بکارگیری آن در سازمان هستیم.

تجربه کارکنان چیست؟

تجربه کارکنان مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است. جزء اصلی تجربه احساسات، و عواطف است که در طول تجربه برانگیخته می‌شود.

به بیان دیگر تجربه کارکنان به مجموعه‌ای از تجربیات، احساسات، و واکنش‌هایی اشاره دارد که کارکنان در حین انجام وظایف و مشارکت در محیط کار خود به آنها دست می‌یابند. این تجربه شامل تمامی تعاملات و ارتباطات کارکنان با سازمان، همکاران، مدیران، فرهنگ سازمانی، فرصت‌های توسعه و شرایط کاری است.

تجربه کارکنان، شناخت و دیدگاه آن‌ها در خصوص شغل را شکل می‌دهد و به رفتارهای مطلوب و نامطلوب آن‌ها منجر می‌شود. یک تجربه مثبت فقط فاکتوری نیست که سازمان‌ها برای کارکنان ایجاد کنند بلکه نتیجه ادراکات کارکنان از آن تجارب است. و این که آیا انتظاراتشان را محقق می‌کند یا خیر؟

تجربه کارکنان چطور شکل می‌گیرد؟

انتظارات کارکنان پایه تجربیات کارکنان است. اما نکته مهم این است که در هر رابطه ای بین دو طرف نظیر رابطه معلم و دانش آموز در مدرسه، طرفین تجارت، رابطه همسران در ازدواج فاصله انتظارات وجود دارد. بعضی وقت‌ها این فاصله کم و بعضی اوقات زیاد است. حتی در بهترین ارتباطات سازمانی هم همواره بین چیزی که شما قول دادید و چیزی که افراد فکر می کنند قول دادید یک فاصله یا گپ وجود دارد.

زمانی یک تجربه عالی رقم می‌خورد که انتظارات کارکنان در خصوص تجربیاتشان در محیط کار با ادراکشان از تجربه رقم خورده در یک راستا قرار می‌گیرد. در حقیقت ما در مدیریت تجربه کارکنان به دنبال مدیریت و همسویی انتظارات کارکنان هستیم.

یک نمونه از تجربه کارکنان

به مثال زیر توجه کنید:
علی به تازگی با چهار انتظار صریح و ضمنی به سازمان پیوسته است:
• در این سازمان من فرصت پیشرفت دارم.
• آخر هفته‌ها نباید کار کنم.
• در یک سال 4 بار فیدبک عملکرد دریافت می‌کنم.
• امکان ادامه تحصیل دارم.

بعد از پیوستن او به سازمان بسته به این‌که در موقعیت‌های واقعی چه تجربه‌ای برای او رقم می‌خورد و او چه درکی از این موقعیت دارد، یک تجربه عالی یا یک تجربه وحشتناک اتفاق افتاده و این تجربه‌ها زیربنای رفتاری، اعتماد و اشتیاق او به سازمان را شکل می‌دهند.

مدیریت تجربه کارکنان

در مدیریت تجربه کارکنان، سازمان‌ها به دنبال طراحی برنامه‌هایی هستند که با خلق تجربیات عالی برای کارکنان تعلق سازمانی و به دنبال آن نتایج درخشان سازمانی را رقم بزنند. چرا که کارکنانی با اشتیاق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدیریت تجربه کارکنان در مواجهه با مشتریان

کارکنان خط مقدم مواجه با مشتری هستند، مشتری مطمئنا وب سایت، پارکینگ، فضای فیزیکی، و امکانات شما را می‏‌بیند. اما وزن هیچکدام به اندازه کارشناس فروشی نیست که برای حل یک مشکل پیش مشتری می‌رود یا مشاور یک مدرسه که در پر کردن فرم ثبت نام کمک می‏‌کند.

اگر کارکنان شما در تلاش برای پیشرفت درگیر نشوند یا به‌ طورکلی با سازمان همراه نباشند، برایشان بسیار دشوار خواهد بود تا مشتریان را راضی کنند در حقیقت بدون کارکنانی که خدمات مشتریان رو پشتیبانی می‌‏کنند قشنگ‏ترین فروشگاه‏‌ها فقط یک پوسته زیباست.

آیا می‌‏توانید انتظار داشته باشید یک کارمند ناراضی با لبخند خدمت را به مشتری تحویل دهد؟
به بیان دیگر ما چه تعداد سازمان داریم که افراد در حال انجام دادن یک شغل وحشتناک هستند اما به مشتریان یک تجربه خارق‏ العاده هدیه می‏‌دهند؟

قانون تجربه متجانس

قانون تجربه متجانس، بر این باور است که برای ایجاد یک تجربه عالی برای مشتری، یک سازمان باید اول یک تجربه عالی برای کارکنان ایجاد کند. مشتری‏ان انسان هستند و انسان‏‌ها مستقیما به رفتار انسان‌‏ها واکنش می‏‌دهند. خیلی بیشتر از شعارها، بسته بندی‏ محصول و یا تخفیفات.

در حقیقت CX خوب مثل باغبانی است که فقط با دست درست می‌شود، آبیاری خوب، خاک حاصلخیز و وجین می‏‌خواهد. کارکنان خوب مثل خاک و غذا هستند که می‌‏توانند تجربه مشتری را تغذیه کنند.
خیلی سازمان‌ها EX را بعد از CX می‏‌بینند، یا CX را به صورت مجزا می‌‏بینند، غافل از این که CX واقعی، نتیجه نگرش و رفتار کارکنان شماست. وقتی که شما با مشکلی در ارائه خدمات به مشتری مواجه می‏‌شوید از خودتان بپرسید:
چه تجربه‏‌ای برای کارکنانم فراهم کردم که خود را درگیر حل این مشکل کند؟ احتمالا هیچ!

بنابراین پیش از طراحی برنامه‌های تجربه مشتری، کارکنان را در اولویت قراردهید، همواره این اصل را به خاطر داشته باشید کارکنانی می‏توانند CX ارزشمندی را ایجاد کنند که خودشان تجربه خوبی در سازمان داشته باشند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

نقشه سفر کارکنان (Employee Journey Map)

نقشه سفر کارکنان به عنوان یکی از بهترین راه‌ها برای درک و ایجاد تجربه کارکنان است. نقشه سفر کارکنان داستان و فرآیند تجربه‌ی کارکنان در سازمان شما را تعریف می‌کند.
به عبارت دیگر نقشه سفر کارکنان مسیر او را از نخستین ارتباط (First Touch-point) تا زمانی که سازمان ما را ترک می‌کند، ترسیم می‌نماید و فاصله بین انتظارات کارکنان و تجربه واقعی‌شان در مراحل کلیدی طول سفر را به تصویر می‌کشد. این نقشه کمک می‌کند نیازها و انتظارات کارکنان را شناخته و اقدامات مناسب آن را طراحی کنیم. نتایج نظرسنجی از کارکنان، گفتگوهای غیررسمی با کارکنان، مصاحبه با کارکنان و مدیران منابعی هستند که به ما در ترسیم نقشه سفر کارکنان کمک می‌کنند.

مراحل نقشه سفر کارکنان

به منظور ترسیم نقشه سفر کارکنان گام‌های زیر را طی کنید:

مرحله 1: ترسیم پرسونا کارکنان

به منظور درک بهتر نقشه سفر کارکنان، اولین گام ترسیم پرسونا کارکنان است، خلق پرسونا از یک درک عمیق از کارکنان نشات می‌گیرد. توانایی شما در این‌که خود را جای کارکنان بگذارید و از نیازها، خواسته‌ها، آرزوها، انتظارات و در واقع همه جنبه‌های زندگی آن‌ها شناخت پیدا کنید، این پرسونا می‌تواند شامل، توصیف پایه‌ای از شخصیت کارکنان، انگیزه‌ها، آرزوها و مهارت‌های آن‌ها باشد.

مرحله 2: تعیین نیازها، انتظارات و خواسته‌های کارکنان

اگر به خاطر داشته باشد در قسمت اول این مقاله گفتیم که انتظارات کارکنان ورودی اصلی شکل دهنده تجربه کارکنان هستند، بنابراین در این مرحله مشخص می‌کنیم که کارکنان ما چه نیازها و انتظاراتی دارند؟ این انتظارات چطور شکل گرفته‌اند؟ آیا همه این انتظارات منطقی و عقلانی هستند؟ در یک کلام کارکنان در سازمان ما به دنبال چه می‌گردند؟

مرحله 3: تعریف MOT‌ها یا لحظات حقیقت

لحظات حقیقت (Moments of Truth) محل‌هایی از نقشه سفرکارکنان است که تجربیات کلی کارکنان، اعم از مثبت و منفی را تعریف می‌کند، یعنی جایی که فاصله ی بین انتظارات و تجربیات کارکنان مشخص می‌شود. مثلا فرض کنید به یکی از کارکنان وعده داده‌ایم در صورت اتمام موفقیت آمیز پروژه، او را به سفر آلمان برای طی یک دوره آموزشی خواهیم فرستاد، MOT برای این کارمند وقتی است که پروژه با موفقیت به اتمام رسیده و تحقق یا عدم تحقق وعده داده شده، زمینه ساز شکل‌گیری تجربه مثبت یا منفی برای وی می‌شود.

مرحله 4: تعریف اقدامات و پروژه‌های بهبود

شناسایی مشکلات در طی نقشه سفر کارکنان و تعریف اقدامات و راه‌حل‌ها در این مرحله صورت می‌پذیرد. هنگامی که یک تصویر کلی از سفر کارکنان در دست شماست می‌توانید تعریف کنید سازمان روی چه مواردی تأثیرگذار است و سیاست‌ها و فرآیندهای آن‌ها چگونه می‌توانند روی تجربیات کارکنان، اثر بگذارد و در هر مرحله چه اقداتی باید انجام شود.

یک نمونه نقشه سفر کارکنان

به مثال زیر توجه کنید:

پرسونا مخاطب: فرض کنید علی فردی با یکسال تجربه به عنوان کارشناس مالی است، کار قبلیش را ترک کرده است و دنبال یک کار تمام وقت مرتبط با حرفه‌ش می‌گردد، با خانواده‌اش زندگی می‌کند و انتظار دارد کار جدیدش درآمد خوب و فرصت رشد را در اختیارش قرار بدهد.

شکل زیر مراحل نقشه سفر و تجربه او را در فرآیند پیوستن به یک سازمان جدید، نمایش می‌دهد.

مدیریت نقشه سفر کارکنان

نقشه سفر کارکنان با ترکیب دو ابزار قدرتمندِ داستان‌سرایی و تصویرسازی، به مدیران سازمان کمک می‌کند تا از نیازها و انتظارات کارکنان آگاه باشند و با مرکز قراردادن کارکنان، فرآیندهای سازمان خود را طوری طراحی کنند تا بیشترین همسویی انتظارات و در نتیجه تجارب عالی شکل گرفته و به دنبال آن اشتیاق سازمانی و کسب دستاوردهای سازمانی حاصل شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید چطور تجربه کارکنان را اندازه بگیریم؟

جمع‌بندی

تجربه کارمند (EX) احساسی است که کارکنان در مورد هر چیزی که در طول سفر کارمند خود با آن روبرو می‌شوند، دارند. از زمانی که آنها برای کار درخواست می‌دهند تا زمانی که کارفرما را ترک می‌کنند.

تجربه کارمند معادل HR تجربه مشتری است. تجربه مشتری یک رویکرد “خارج به درون” است که در آن مشتری نقش محوری در تصمیمات مربوط به محصول و بازاریابی دارد اما کارکنان مشتریان داخلی سازمان هستند، بنابراین سازمان باید نیازها، انتظارات و ترس‌های آنها را درک کند و تجربه‌ای مطلوب را خلق کند.

منابع:

https://uxpressia.com

The Employee Experience/Tracy Maylett, Matthew Wride

نویسنده: سونیا جلالی

در دهه‌های اخیر، مفهوم قرارداد روانشناختی به عنوان یک رویکرد نوین در حوزه روان‌شناسی و روابط انسانی مورد توجه قرار گرفته است. قرارداد روانشناختی، برخلاف قراردادهای کلاسیک که به صورت صریح و کتبی بین افراد منعقد می‌شوند، به توافقات ذهنی و ناخودآگاهی بین افراد اشاره دارد که تأثیرات عمیقی بر روابط انسانی دارد.

این مقاله به بررسی مفهوم، اهمیت و کاربردهای قرارداد روانشناختی با ذکر یک مثال از تجربه شخصی  نویسند می‌پردازد. پس تا پایان مقاله همراه ما باشید.

قرارداد روانشناختی چیست؟

اصطلاح قرارداد روانشناختی یا Psychological Contract برای نخستین بار توسط کریس آرجریس و ادگار شاین در دهه‌ی شصت میلادی مورد استفاده قرار گرفت.اما تعریف دقیق‌تر و ترویج مفهوم آن، توسط خانم دنیس روسو انجام شد.

قرارداد روانشناختی به انتظارات نانوشته‌ی دوجانبه بین کارکنان و کارفرما اشاره می‌کند. بر طبق این نظریه اگرچه قراردادهای رسمی آغازگر تعامل فرد و سازمان می‌باشد، اما همکاری افراد در چارچوب سازمانی در قالب قراردادهای رسمی محدود نمی‌شود و آن چه الگوی تعاملی و تعهدات طرفینی را معین می‌نماید، ورای قراردادهای رسمی است.

در یک عبارت و در تعریف روسو قراردادهای روانشناختی عبارت است از مجموعه باورهایی در خصوص این که کارکنان و سازمان چه چیزی به یکدیگر ارائه نموده و چه چیزی از یکدیگر دریافت می‌نمایند و از آنجایی که بر اساس تفسیر و برداشت افراد شکل می‌گیرد می‌تواند برای هر یک از افراد سازمان به شکلی متفاوت تعریف گردد.

یک مثال از قرارداد روانشناختی

ساعت 7:30 دقیقه صبح دیروز به محل دفتر کارم در خیابان جردن رسیدم، مثل بقیه روزها تقریبا ناامید بودم که جای پارک پیدا کنم، پیدا کردن جای پارک در کوچه‌های منتهی به این خیابان حتی در اول صبح هم شبیه آرزو شده است و دیدن افرادی که برای جای پارک دست به یقه شده‌اند، تبدیل به عادت! می دانستم که مثل هر روز باید پانزده بیست دقیقه‌ای سرگردان در کوچه‌ها بچرخم تا بلکه یک جای مناسب پیدا کنم، بالاخره بعد از بیست دقیقه سرگردانی جای پارکی دو کوچه پایین تر پیدا کردم، وارد شرکت که شدم یک راست رفتم دفتر مدیرم و با دلخوری گفتم چرا شرکت هیچ فکری برای جای پارک ما نمی‌کنه؟ چرا من هر روز باید توی این کوچه‌ها سرگردان پیدا کردن جای پارک باشم؟

در همین بین و پیش از شنیدن پاسخ مدیرم با خودم فکر کردم:

آیا شرکت به من قول داده که در ازای همکاری من جای پارک فراهم می کند؟

آیا در قراردادهای رسمی بین من با شرکت به این موضوع اشاره ای شده است؟

یا آیا حتی در صحبت‌های مدیران و قول هایی که من به صورت ضمنی درک کردم چنین وعده‌ای داده شده؟

آیا زمانی که من این شرکت را برای کار کردن انتخاب کردم نمی‌دانستم که این معضل به شکل جدی در این خیابان وجود دارد؟

هر چه عمیق‌تر فکر کردم، بیشتر به این نتیجه رسیدم که چنین قراردادی هرگز نوشته نشده. امضا نشده. حتی احتمالاً در موردش حرفی هم مطرح نشده. اما چرا چنین انتظاری در من ایجاد شده که الان از برآورده نشدنش احساس دلخوری دارم؟

ایجاد این انتظارات و مثال‌های مشابه این داستان که مطمئنا همه شما روزانه در سازمان‌هایتان با آن سروکار دارید، مصداق شکل گیری قراردادهای روانشناختی است.

کاربرد قرارداد روانشناختی در سازمان

در شرایطی که کارکنان احساس کنند سازمان قول‌ها و تعهداتش را نسبت به آن ها برآورده می‌سازد(حتی اگر این قول فقط درک کارکنان باشد و هرگز چنین تعهدی شکل نگرفته باشد)، قرارداد روانشناختی برقرار و در صورتی که احساس کنند این قول‌ها و قراردادها برآورده نشده(شبیه داستان پارکینگ برای من)، نقض قرارداد روانشناختی در فضای ادراکی کارکنان به وقوع می‌پیوندد.

همانطور که حتما تجربه کرده‌اید، انتظارات کارکنان که ناشی از قراردادهای روانشناختی هرگز در سازمان پایان نمی‌پذیرند، اما ممکن است شکل و ماهیت آن در طی رابطه فرد با سازمان تغییر پیدا کرده یا گسترش یابد.

قراردادهای روانشناختی، نانوشته و به میزان زیادی ضمنی و ناگفته است و اگرچه در بیشتر موارد الزام قانونی ندارد اما تحقق و یا نقض آن به شدت می‌تواند بر نگرش و رفتارهای کارکنان تاثیر بگذارد، اجرای قرارداد روانشناختی موجب احساس ارزشمند بودن و منجر به زایش اعتماد و رفتارهای کاری مثبت بین کارکنان و سازمان می‌شود. بنابراین فهم محتوای قراردادهای روانشناختی می تواند نقش مهمی در هدایت و جهت دهی سیاست‌های منابع انسانی ایفا نماید و یکی از موضوعاتی است که در  تجربه کارکنان نیز مورد توجه قرار می‌گیرد.

شما چه تجربه‌ای از نقض قراردادهای روانشناختی در سازمان هایی که در آن کار می‌کنید دارید؟ در بخش نظرات با ما به اشتراک بگذارید.

منابع:

Denise M. Rousseau/Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements

نقش آفرینی قراردادهای روانشناختی/ جواد فقیهی پور، سمیه فقیهی پور، فاطمه کریمی جعفری

متمم

تجربیات شخصی نویسنده

جلسه Wash up

پس از برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه و ترک شرکت کنندگان، ارزیابان می‌بایست طی جلسه‌‏ای که Wash up نامیده می‏‌شود؛ به بحث و بررسی و تحلیل ارزیابی خود از شرکت کنندگان پرداخته و نظرات خود را در خصوص تک تک شرکت کنندگان، یکپارچه کنند. این جلسه اهمیت بسزایی دارد زیرا خروجی اصلی کانون ارزیابی برای هر یک از شرکت کنندگان طی این جلسه نهایی می‌شود.

برای برگزاری اثربخش یک جلسه Wash up به نکات زیر توجه کنید.

1. تمامی ارزیابان می‌بایست در جلسه اجماع ارزیابان حضور یابند، جلسه جمع بندی را زمانی شروع کنید که همه ارزیابان یادداشت‌هایشان را خوانده و هر یک از آن‌ها به طور مستقل در مورد نمراتی که می‌خواهند به هر یک از متقاضیان مورد ارزیابی خود بدهند، تصمیم‌گیری کرده باشند.
2. نمره‌های هر یک از متقاضیان را در هر تمرین و به تفکیک ارزیابان، در یک فایل اکسل ثبت و آن‌ها را روی یک صفحه نمایش بیندازید تا همه ارزیابان بتوانند آن‌ها را ببینند.
3. -برای آغاز بحث در مورد هر یک از شایستگی‌ها از ارزیابانی که یک متقاضی را در تمرین‌های مختلف ارزیابی کرده‌اند، بخواهید تا شواهد جمع آوری کرده خود در مورد آن شایستگی را خلاصه نماید. این خلاصه به طور خاص باید بر مصادیق رفتاری خاصی تمرکز کند که نشان می‌دهند متقاضی شایستگی خاصی را از خود نشان داده است یا نه.
4. زمانی که در خصوص نمرات یک ارزیابی شونده بین ارزیابان اختلاف نظر وجود دارد، هر یک از ارزیابان باید در مورد شواهد جمع آوری شده خود با یکدیگر گفت وگو کنند و در مورد گرد کردن بعضی از نمره‌ها به طرف بالا یا پایین تصمیم بگیرند.(نه این که میانگین بگیرند)
5. وقت کافی برای بحث و جمع بندی اختصاص دهید. زمانی که سه یا چهار ارزیاب وجود دارند که همه آن‌ها با تک تک متقاضیان ملاقات کرده‌اند، صرف نیم ساعت وقت، یا بیشتر برای جمع بندی هر متقاضی غیر معمول نیست. عجله کردن و عدم اختصاص وقت کافی برای گفت وگو در مورد شواهد مربوط به شایستگی‌های مختلف و نمره دهی به آن‌ها، منجر جمع بندی و ارزیابی نامناسب خواهد شد.
6. مواظب خستگی و کسالت ارزیابان باشید. در صورتی که تعداد زیادی متقاضی برای بحث در جلسه جمع بندی وجود داشته باشند، ارزیابان ممکن است خسته شوند و تمرکز خود را از دست بدهند و چنین هم خواهند شد. از آن جایی که جلسه Wash up می‌بایست در پایان روز ارزیابی صورت پذیرد، احتمال اینکه بحث تا دیر وقت طول بکشد وجود دارد. حتماً زمان‌هایی را برای زنگ تفریح و رفع خستگی در نظر بگیرید تا ارزیابان هوشیاری خود را حفظ کنند و بتوانند کار خود را به درستی انجام دهند.
7. -مواظب اثر هاله‌ای و اثر تعمیم‌دهی باشید. گاهی ارزیابان متقاضیان را به جای اینکه بر مبنای شواهد جمع‌آوری شده در خلال ارزیابی امتیاز دهی کنند، بر پایه تأثیر مثبت یا منفی کلی آن‌ها بر مصاحبه کننده درجه بندی می‌کنند. با این گونه اظهارنظرها چالش کنید و اطمینان حاصل نمایید که متقاضیان بر مبنای شواهد جمع آوری شده در خلال ارزیابی داوری می‌شوند نه چیزی که در رزومه آن‌ها نوشته شده است یا تصورات و قضاوت‌های بی‌پایه و غیر منطقی.

بخاطر داشته باشید هر چقدر هم یک کانون ارزیابی خوب طراحی و اجرا شود بدون رعایت نکات کلیدی در برگزاری جلسه Wash up، می‌تواند نتایج ضعیفی به بارآورد.

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

کانون توسعه‌ای مهمترین توسعه در حوزه کانون‌های ارزیابی است. در قرن بیست و یکم سازمان‌ها به افراد اثربخش‌تری نیاز دارند، مفاهیمی چون توانمندسازی، رشد حرفه‌ای و سازمان یادگیرنده، به معنای افراد و سازمان‌هایی است که نگاه مثبت به توسعه را ترغیب می‌کنند.

کانون‌های توسعه که این روزها مطرح است، نقش مهمی در کمک به سازمان‌ها برای غلبه بر این چالش‌ها دارند و این امر رشد کانون‌های توسعه‌ای در دنیا را تسریع کرده‌ است.

در این سلسه مقالات قصد دارم در مورد مفهوم کانون توسعه و همچنین نحوه گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای صحبت کنم.

کانون توسعه چیست؟

کانون توسعه ابزاری تشخیصی است که با کمک آن افراد بر توسعه متمرکز می‌شوند. در حقیقت کانون ارزیابی و توسعه از تکنیک‌های مشابهی استفاده می‌کنند اما اهداف متفاوتی دارند.

در کانون ارزیابی استخدام بیرونی یا ارتقای درونی هدف است در مقابل در کانون توسعه شناخت افراد مستعد و تعیین نقاط قوت و ضعف شغلی هدف قرار می‌گیرد که عملکرد اثربخش شغلی یا بهبود شغلی را سریع می‌کند.

در قسمت اول این مقاله ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه‌ای را با هم مرور می کنیم تا برایمان شفاف شود کانون توسعه چه چیزی هست و چه چیزی نیست؟

ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه‌ای

1- کانون توسعه‌ای اغلب طولانی‌تر است و بنابراین هزینه بالاتری نسبت به کانون ارزیابی دارد. این امر دو علت دارد. اول، باید اطلاعات بیشتر برای شناسایی دقیق نقاط قوت و ضعف  بر اساس شایستگی‌های مدون، جمع آوری کنیم، و دوم بازخورد و فرآیند توسعه بخشی از خود رویداد است و پس از اجرای کانون مطرح نمی‌شود.

2- برخلاف کانون‌های ارزیابی که سازمان مالک داده‌هاست در کانون‌های توسعه‌ای فرد علاوه بر حق دسترسی به اطلاعات، مالک اصلی داده‌ها دانسته می‌شود.

3- در کانون توسعه‌ای اغلب پس از هر تمرین، بازخورد ارائه می‌شود و تا پایان کانون صبر نمی‌کنند. این امر به شرکت‌کننده این امکان را می‌دهد که در طی کانون با آن سازگار شود و از آن بیاموزد. این امر چهار مرحله دارد تمرین- بازخورد- آموزش- تمرین مجدد، به این ترتیب شرکت‌کننده از بازخوردها و آموزش یاد می‌گیرد و ارزیاب‌ها می‌بینند چگونه شرکت کننده استراتژی‌های رفتاری جدید را جذب و به کار می‌بندد.

4- در کانون‌های توسعه‌ای، توسعه در حین کانون رخ می‌دهد. این امر از طریق ارائه بازخورد در مورد عملکرد فرد در هر تمرین و همچنین از طریق فعالیت‌هایی که ارزیابی نمی‌شوند ولی ما را از نقاط قوت و ضعفمان آگاه می‌سازد مثل پرسشنامه‌های شخصیت، صورت می ‌پذیرد. همچنین زمان‌ها به نحوی تخصیص می‌یابد که شرکت‌کننده بتواند در حین کانون بیاموزد و نسبت به یادگیری و تجربه مهارت‌های جدید تعهد کافی داشته باشد.

5- ماهیت توسعه‌ای کانون های توسعه ایجاب می‌کند که مدیر کانون یا ارزیاب‌ها و یا دیگران نقش مشاور و تسهیل‌گر را برعهده بگیرند بنابراین نیاز بیشتری به مهارت‌های مشاوره و تسهیل‌گری احساس می‌شود.

6- در کانون‌های توسعه بر شایستگی‌های قابل توسعه تمرکز می‌شود و اگر شایستگی قابل توسعه نباشد، گنجاندن آن در فهرست شایستگی‌ها بی‌فایده است. بسیاری مواقع از این نکته ساده غفلت می‌شود، هدف اصلی کانون‌های توسعه‌ای کمک به توسعه عملکرد شغلی آتی و فعلی شرکت کننده است، از این رو نباید انگیزه فرد از بین برود، بنابراین ارزیابی موارد غیرقابل آموزش فایده‌ای ندارد.

کانون توسعه

7- بر خلاف کانون‌های ارزیابی سنتی که در هاله‌ای از رمز و راز قرار دارند، کانون توسعه‌ای بازتر بوده و فرصت آشنایی با فرآیند کانون به شرکت‌کنندگان داده می‌شود. این امر بدین معناست که شرکت کنندگان از شایستگی‌های مورد ارزیابی آگاهی کامل دارند به واقع اغلب از شرکت‌کنندگان می خواهیم پیش از حضور در کانون توسعه‌ای به خودشان در مورد شایستگی‌های مورد ارزیابی امتیاز بدهند. گاهی از مدیر مستقیم فرد نیز در مورد شایستگی‌های شرکت کننده سوال می‌کنیم. برخی از کانون‌های توسعه ای از ابزارهایی مثل پرسشنامه بازخورد 360 درجه که برای داشتن دیدی جامع از شرکت‌کننده طراحی شده اند، استفاده می کنند.

8- کانون توسعه‌ای ابتدای راه است و افراد و سازمان باید بتواند در فرایندی که به تفاهم یادگیری موسوم است، وارد شوند. افراد باید بتوانند برای پیشرفت و توسعه خودشان تلاش کنند و سازمان نیز منابع لازم را برای حمایت از فرایند یادگیری مهیا سازد این منابع شامل بودجه کافی و سطح مناسبی از تعهد مدیریتی است.

9- در مراکز توسعه‌ای مشارکت شرکت کنندگان بالاتر است و باعث می‌شود فرایند قابل قبول‌تر شود. این امر باعث تعهد بالاتر به برنامه توسعه فردی می‌شود.

با توجه به ویژگی‌هایی کلیدی کانون‌های توسعه، این نکته آشکار می‌شود که بسیاری از کانون‌های توسعه در کشورمان تنها در نام با کانون ارزیابی تفاوت دارند، هر چند هیچ مرکز توسعه‌ای خالی از ارزیابی نیست اما نباید رویدادی که عنصر توسعه ای ندارد مرکز توسعه نامیده شود. در بخش‌های بعدی این مقاله بیشتر به این موضوع خواهیم پرداخت.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

همانطور که در مقالات مرتبط با کانون ارزیابی گفتیم، کانون‌های ارزیابی و توسعه از 5 رکن اصلی تشکیل شده است که عبارتند از مدل شایستگی، افراد مدعو، ارزیابان، ابزارها و تمرین‌ها و گزارشات بازخورد.

در این مقاله قصد دارم در خصوص ارتباط بین شایستگی‌ها و ابزارهای کانون ارزیابی در قالب ماتریسی به نام ماتریس شایستگی/ ابزار صحبت کنم.

ارتباط بین شایستگی‌ها و تمرین‌ها در کانون ارزیابی

بعد از طراحی مدل شایستگی برای کانون ارزیابی، می‌بایست تعریف کنیم که هر یک از این شایستگی‌ها قرار است با چه تمرین‌هایی مورد ارزیابی قرار گیرند، در حقیقت ابتدا باید بدانیم چه شایستگی‌هایی برایمان مهم است و سپس ابزارها و آزمون‌ها را متناسب با این شایستگی‌ها انتخاب کنیم، از مهمترین ابزارها و تست‌هایی که می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد و در دنیا نیز رایج است می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

مصاحبه مبتنی بر شایستگی
تست شخصیت و سایر تست‌های روان شناختی
مورد کاوی
ایفای نقش
بحث‌ها و بازی‌های گروهی
ارائه مطلب
جستجوی اطلاعات و تصمیم گیری
تست‌های تحلیلی و استدلالی

تمرین‌ها می‌توانند برای یک مرکز به صورت سفارشی طراحی شوند یا توسط یک ناشر یا متخصص بیرونی طراحی و سپس خریداری شود، مهم این است که در طراحی تمرین‌ها و آزمون‌ها به نکات زیر توجه شود:

ویژگی‌های ابزارها و تمرینات کانون ارزیابی

*تمرین‌ها باید مهمترین فعالیت‌های شغلی را منعکس نمایند.
*شکل ارائه اطلاعات در تمرین‌ها باید مشابه شرایط شغلی باشد.
*شکل تمرین‌ها باید رفتارهای مورد نظر را ترغیب کند.
*محتوای تمرین‌ها با سطح دشواری و پیچیدگی مورد نیاز شغل متناسب باشد.
*جذابیت تمرین‌ها منجر به شور و انگیزه در شرکت ‌کنندگان جهت همراهی بیشتر شود. به عنوان مثال تمرین ایفای نقش از جمله تمرین‌های جذاب در مراکز ارزیابی در کشور است که مخاطبان زیادی را به خود جلب کرده است، اما در مقابل آزمون‌های دانشی و نوشتاری چندان نتوانسته‌اند جذابیت خود را ارتقا دهند.
*منصفانه بودن ابزارهای سنجش به گونه‌ای که فرصت برابری برای تمام متقاضیان ایجاد کند.
*استفاده از چند تمرین کوتاه به جای یک تمرین بلند توصیه می‌شود.
*آزمون‌های مورد استفاده روایی و اعتبار داشته باشند.
*تعداد تمرین‌ها متناسب استفاده شود.

ماتریس شایستگی/ ابزار چیست؟

پس از طراحی و تعيين ابزارهای مركز، اقدام به تدوين ماتريس شايستگي/ابزار می‌نماییم و به عنوان راهنما در اختیار تک تک ارزیابان کانون ارزیابی قرار می‌‌دهیم که نشان می‌دهد، کدام شایستگی‌ها در کدام تمرین‌ها سنجیده می‌شوند. به نحوی كه بيشترين تناسب بين ابزار و شايستگی‌ها وجود داشته باشد یک نمونه از این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است.

یک نمونه ماتریس شایستگی/ ابزار

به طور مثال در ماتریس بالا مشخص است که شایستگی تصمیم گیری و حل مساله قرار است با سه ابزار بحث گروهی، ایفای نقش و مصاحبه، مورد ارزیابی قرار گیرد، دقت کنید هیچ گاه در یک تمرین بیش از 5 شایستگی مورد ارزیابی قرار نگیرد.

نکته مهم پایانی این که ارزیابی هر شایستگی می‌بایست با بیش از یک ابزار صورت گیرد، حالت ایده آل این است که هر شایستگی با سه تمرین مورد ارزیابی قرار گیرد، این امر موجب اجتناب از قضاوت ناصحیح خواهد شد، در واقع استفاده از فنون ارزیابی چندگانه یکی از الزامات اصلی یک مرکز ارزیابی و توسعه است و تنوع تمرین‌ها، نوسانات و انجرافات ارزیابی را کاهش می‌دهد.

منابع:

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی