بازخورد ساندویچی را کنار بگذارید
چطور به یک مدیر اجرایی بازخورد بدهید که دو برابر شما سن دارد؟ من ۲۵ ساله بودم و استاد تازهکاری که به عنوان آخرین تلاش ناامیدانه برای نجات شرکتی رو به ورشکستگی به آنجا فراخوانده شده بودم. آنها قبلاً سه مشاور را اخراج کرده بودند، پس چرا من را امتحان نکنند؟
آن مدیر اجرایی بیشتر از طول عمر من سابقهٔ مدیریت داشت. پس از چند هفته مشاهدهٔ عملکرد او، مصاحبه با تیم ارشدش و جمعآوری دادهها از کارمندانش، وقت آن رسیده بود که کار را یکسره کنم. شرکتش با شرکت دیگری ادغام شده بود و او هنوز تلاش میکرد مسیرش را پیدا کند. تیمش به شدت نیاز داشت که او چشماندازی روشن ترسیم کند.
وقتی برای مشورت پیش همکارانم رفتم، همه یک چیز به من گفتند: یک لایه تعریف در ابتدا و یک لایه تعریف در انتها بگذار و گوشت انتقاد را در میان آن قرار بده. همان ساندویچ تعریف که استووی گریفین در مجموعهٔ «خانوادهٔ مردانه» به آن اشاره کرد. تکنیکی برای بازخورد دادن که میان مدیران، مربیان، والدین و معلمان رایج است.
اما وقتی به دادهها نگاه کردم، دریافتم که ساندویچ تعریف آنقدرها که به نظر میرسد خوشمزه نیست.
انتقادی که بین دو لایهٔ تعریف قرار میگیرد، آنقدرها که به نظر میرسد خوشمزه نیست.
مشکل اول: نکات مثبت به گوش نمیرسند. وقتی افراد در جلسهٔ بازخورد، تعریف میشنوند، خود را آمادهٔ شنیدن حرف ناگوار میکنند. منتظرند که پای یک نکتهٔ تلخ در میان باشد و همین باعث میشود تعریف ابتدایی غیرصادقانه به نظر برسد. شما واقعاً قصد نداشتید؛ فقط میخواستید ضربه را آرامتر کنید.
مشکل دوم: اگر از این خطر دوری کنید و بتوانید در بیان نکات مثبت صادق باشید، ممکن است آن نکات مثبت، نکات منفی را تحتالشعاع قرار دهند. تحقیقات نشان میدهد که اثرات تقدم و تأخیر بسیار قدرتمندند: ما اغلب آنچه را که در ابتدا و انتهای یک مکالمه رخ میدهد به خاطر میآوریم و بخش میانی را نادیده میگیریم. وقتی بازخورد را با نکات مثبت شروع و پایان میدهید، به راحتی امکان دارد که انتقاد دفن یا نادیده گرفته شود. به ویژه اگر با یک فرد خودشیفته صحبت میکنید.
ساندویچ تعریف شاید به دهندهٔ بازخورد احساس خوبی بدهد، اما به گیرنده کمک نمیکند.
این چهار مرحله را امتحان کنید تا انتقادتان سازنده به نظر برسد
۱. دلیل بازخورد دادن خود را توضیح دهید
یک تیم از روانشناسان با افزودن تنها ۱۹ کلمه در ابتدای بازخورد، میزان پذیرش انتقادات سخت را حداقل ۴۰ درصد افزایش دادند:
«این نظرات را به شما میدهم چون انتظارات بسیار بالایی از شما دارم و میدانم که میتوانید به آنها برسید.»
به جای حمله به طرف مقابل، به او نشان میدهید که پشتیبانش هستید و به توانایی آیندهٔ او ایمان دارید. شنیدن یک حقیقت تلخ از کسی که میخواهد کمک کند، به طرز شگفتآوری آسان است. همانطور که کیم اسکات اشاره میکند، اگر نشان دهید که شخصاً به فرد اهمیت میدهید، او پذیرش نقد مستقیم را راحتتر تحمل میکند.
۲. خود را از جایگاه بالا پایین بیاورید
بازخورد منفی ممکن است باعث شود افراد احساس حقارت کنند. اگر زمین بازی را مساوی کنید، تهدید بسیار کمتری خواهد داشت:
«من از بازخوردهایی که دیگران به من دادهاند بسیار سود بردهام و سعی میکنم این لطف را به دیگران برگردانم.»
«من در حال مطالعهٔ مدیران بزرگ بودهام و متوجه شدهام که آنها زمان زیادی را صرف بازخورد دادن میکنند. من هم دارم روی این موضوع کار میکنم که بیشتر این کار را انجام دهم.»
«حالا که مدتی با هم کار کردهایم، فکر میکنم عالی باشد اگر به هم پیشنهادهایی بدهیم تا بتوانیم مؤثرتر عمل کنیم.»
همهٔ این پیامها یک سیگنال واضح میفرستند: من کامل نیستم. من هم سعی میکنم بهتر شوم.
۳. بپرسید که آیا فرد مایل به دریافت بازخورد است یا نه
«متوجه چند نکته شدم و کنجکاوم بدانم که آیا به دریافت بازخورد علاقهمندی؟»
من بارها با این جمله شروع کردهام و هیچکس تا حالا رد نکرده است. وقتی افراد تصمیم دریافت بازخورد را خودشان میگیرند، دفاعی کمتری از خود نشان میدهند.
۴. گفتوگویی شفاف داشته باشید، نه یک مونولوگ دستکاریکننده
روگر شوارتز، روانشناس سازمانی، یک آزمایش فکری را پیشنهاد میکند. تصور کنید که میخواهید یک ساندویچ تعریف ارائه دهید، اما باید در مورد دلیلش شفاف باشید:
«من یک بازخورد منفی برای شما دارم. ابتدا با یک تعریف مثبت شروع میکنم تا شما را آرام کنم، سپس بازخورد منفی را میدهم که هدف اصلی جلسهٔ ماست. در پایان با یک تعریف مثبت دیگر تمام میکنم تا وقتی از دفترم خارج میشوید، اینقدر ناامید یا عصبانی نباشید.»
این حرف مضحک به نظر میرسد و به طور حتم خشم عظیمی را برمیانگیزد. در عوض، شوارتز این رویه را پیشنهاد میکند:
«میخواهم با توصیف آنچه دیدم شروع کنم… و ببینم آیا شما هم همان چیزها را دیدید… بعد میتوانیم تصمیم بگیریم که در آینده، اگر لازم است، چه کاری انجام دهیم. من این احتمال را میدهم که ممکن است برخی نکات را ندیده باشم یا خودم در ایجاد نگرانیهایی که مطرح میکنم سهیم بوده باشم. این رویه برای شما چطور است؟»
اجرای آن در عمل
وقتی برای جلسه با آن مدیر اجرایی آماده میشدم، فهمیدم که هر سه مشاور قبلی سعی کرده بودند از او تعریف کنند و او به راحتی متوجه قصدشان شده بود. وقت آن بود که ساندویچ تعریف را از منو حذف کنم و کاملاً صریح باشم.
با توضیح دلیل بازخورد دادن شروع کردم: «تیم ارشد شما همگی معتقدند که شما شخص مناسبی برای نجات این شرکت هستید و من هم همین نظر را دارم. امیدوارم چیزی دیده باشم که بتواند به شما در این راه کمک کند.»
سپس خودم را از جایگاه بالا پایین آوردم: «من این را یک خیابان دوطرفه میدانم – چیزهای زیادی میتوانم از شما در مورد رهبری یاد بگیرم. چه رهبرانی در طول دوران کاریتان بیشترین تأثیر را بر شما گذاشتهاند؟»
او چند مثال برایم آورد و یکی از آنها رهبری بود با چشماندازی روشن و جذاب. من از این فرصت استفاده کردم و پرسیدم که آیا بازخورد میخواهد: «تیم شما نظرات نسبتاً ثابتی در مورد چگونگی ارائهٔ چشماندازتان دارند. دوست دارید آنها را بشنوید؟»
او سر تکان داد و خودکاری برداشت. من چند مشاهده از تیمش را با او در میان گذاشتم و پرسیدم آیا با آنها موافق است. موافق بود – او نیاز داشت که چشمانداز را شفافتر کند. چند هفته بعد، او بلند شد و چشماندازش را اعلام کرد.
اواخر همان سال، شرکت به هر حال ورشکست شد. اما اگر من ساندویچ تعریف را به کار برده بودم، شاید زودتر ورشکسته میشد.
منابع
https://adamgrant.substack.com/p/stop-serving-the-compliment-sandwich
ترجمه: سونیا جلالی