نوشته های سونیا جلالی

بسیاری از مدیران سازمان‌های ما، برای نگه داشتن کارکنان با ارزش و متخصص خود و یا برای عدم پیوستن آنها به شرکت‌های رقیب، از آن‌ها درخواست تعهد و ضمانت می‌کنند.

دریافت ضمانت چک و سفته و احتمال ماندگاری کارکنان

اما آیا این تصور که می‌توان کارکنان را با این ابزارها در سازمان نگه داشت واقع بینانه است؟

اولین و مهم‌ترین نکته‌ای که لازم است در پاسخ به این سوال به آن توجه کنیم این است که رفتن کارکنان از سازمان یک موضوع است و تمایل آن‌ها برای رفتن موضوعی دیگر. بعضی صاحب نظران معتقدند که تمایل به رفتن موضوع مهم‌تر و اثرگذارتری است که به شدت رفتار و عملکرد کارکنان را دستخوش تغییر و افت می‌کند. تصمیم برای رفتن هم تنش ایجاد می‌کند، هم از تمرکز کارمند می‌‌کاهد و هم بخشی از وقت کارمند را صرف جستجو برای یافتن کار جدید می‌‌کند.
کارمندی که تصمیم برای رفتن دارد دیگر کارمند قبلی نیست ذهن و جسمش کاملا با کار و سازمان همسو نیست.
نمی‌تواند با همه وجود بماند و در راستای اهداف سازمان تلاش کند. مشکل به این ترتیب بیشتر می‌شود که اغلب کارکنانی که سازمان‌ها مایلند و تلاش می‌کنند آن‌ها را نگه دارند از جنس کارکنان دانشگر هستند که حضور فیزیکی آن‌ها در محل کار مشکلی را حل نمی‌کند. چنین کارکنانی باید با همه وجود کار کنند و ابتکار و خلاقیت خود را به کار گیرند تا موفق و مثمر ثمر باشند. اجبار با ابتکار سازگار نیست.

گرفتن تعهد از کارمند ناراضی که عزم رفتن دارد فقط بر تعداد و درصد کارکنانی می‌افزاید که با همه وجود کار نمی‌کنند و احتمالا این احساس منفی خود را، آگاهانه و ارادی یا ناآگاهانه و غیر ارادی به دیگران سرایت می‌دهند.
علاوه بر این کارکنانی که سازمانشان اصرار دارد از آن‌ها تعهد و ضمانت بگیرد، با این سوال، ابهام و یا نگرانی دائمی روبرو هستند که مگر در سازمان چه خبر است که از ماندن کارکنان شایسته ناامید و در مورد از دست دادن چنین کارکنانی این قدر دلواپس هستند؟
از سوی دیگر ارزش مالی تعهد و یا ضمانت به تدریج و به مرور زمان کم می‌شود. به این ترتیب بازدارندگی این عامل هم به تدریج کم و کم‌تر می‌شود. مثلا کارمندی که در بدو استخدام 10 میلیون تومان وثیقه و یا ضمانت در اختیار سازمان قرار داده است، چند سال بعد چقدر در قید چنین تعهدی است و حتی چقدر به آن فکر می‌کند؟

حتی اگر چنین تعهد و یا ضمانتی بتواند فرد را در سازمان نگه دارد، باید نگران قطع همکاری عاطفی بین کارمند و سازمان بود.

ترک خدمت عاطفی

کارمندی که با کمک تعهد و ضمانت در سازمان نگه داشته شده احساس می‌کند که مغبون شده است، او احساس می‌کند که در قبال تلاشی که کرده و می‌کند پاداش و قدرشناسی مناسبی دریافت نکرده است. اصولا کنترل‌های متکی بر اجبار و الزام، انگیزه آفرین نیستند. زندان‌ها از اجبار و الزام برای نگه داشتن زندانیان استفاده می‌کنند.
نکته جالب و متناقض اینجاست که حفظ و نگهداری همه کارکنان مورد علاقه یا موضوع نگرانی مدیران نیست. مدیران می‌خواهند کارکنانی که دارای قابلیت‌های کمیاب و ارزش آفرین هستند را نگه دارند و این گونه کارکنان در بازار کار و در بین شرکت‌های مشابه و رقیب از چنان بازار کار جذابی برخوردارند که به آن‌ها امکان، فرصت و شجاعت می‌دهد تا قید تعهد خود را بزنند و با پرداخت این هزینه، گزینه بهتر برای استخدام را انتخاب کنند.

کوتاه سخن این که گرفتن تعهد و ضمانت اگرچه تا حدودی بازدارنده است؛ اما پیش برنده نیست، منفی است، تنبیهی است و همه می‌دانیم که آثار سیاست‌های تنبیهی و بازدارنده کمتر از سیاست‌های تشویقی و مثبت است.
مدیریت در دنیای امروز یعنی کاری کنیم تا کارکنان در شغلشان زندگی کنند. در واقع وجود چنین احساسی که ما آن را تحت عنوان دلبستگی(تعلق) سازمانی می‌شناسیم، فراتر از همه تعهد‌های مالی، یک رابطه برنده-برنده برای سازمان‌ها و کارکنان تلقی می‌شود، زیرا به واسطه علاقه قبلی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنین از این فداکاری خود لذت می‌برند.

ما از کارکنان حضور موثر در محیط کار را می‌خواهیم نه صرفا حضور فیزیکی را، پژوهش های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند. اما متاسفانه آمارهای جهانی نشان می‌دهد تعداد کارکنانی که با همه وجود برای سازمانشان کار می کنند زیاد نیست.
بجای تلاش برای نگه داشتن کارکنان با ضرب و زور، محیطی را فراهم کنیم که دلبستگی سازمانی و به دنبال آن نتایج ارزش آفرین سازمانی حاصل شود.

منابع:

کتاب کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند چرا می‌روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

کتاب کیمیای مدیریت/ دکتر سید مهرداد هاشمی

تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

منبع کنترل عوامل، مفهومی در روانشناسی اجتماعی است، به این معنا که افراد تا چه اندازه معتقدند که توان کنترل اتفاقاتی را دارند که بر رویشان موثر است؟
بعضی از افراد بر این باورند که حاکم بر سرنوشت خویش هستند. و پیشامدها، در درجه اول ماحصل رفتار و اعمال خود آن‌هاست، این افراد دارای مرکز کنترل درونیند. از سوی دیگر عده‌ای دیگر با مرکز کنترل بیرونی، خود را بازیچه دست سرنوشت می‌دانند و بر این باورند که هر چه در زندگی برایشان پیش می‌آید به دلیل شانس و اقبال آن‌ها و یا قدرت دیگران در تعیین فرصت‌ها، سرنوشت و پیشامدهاست.

اگر چه با توجه به توضیحات بالا، تشخیص مرکز کنترل درونی و بیرونی خیلی سخت نیست، اما با توجه به این که مرکز کنترل یکی از ابعاد اصلی تحلیل شخصیت و همچنین اولین قدم برای تغییر است، در این مقاله نظریه مرکز کنترل راتر را به همراه پرسشنامه ارزیابی مرکز کنترل مرور می‌کنیم.

معرفی نظریه راتر

اصطلاح مرکز کنترل برای نخستین بار در سال ۱۹۵۴ میلادی توسط آقای جولین راتر روانشناس آمریکایی مطرح شد. مرکز کنترل بیرونی (External Locus of Control) و مرکز کنترل درونی (Internal Locus of Control) دو مفهوم مهم در روانشناسی اجتماعی هستند که نشان دهنده نگرش فرد نسبت به عوامل خارجی و داخلی کنترل زندگی او است. آقای راتر این دو مرکز کنترل را این طور توصیف می‌کند.

مرکز کنترل بیرونی (External Locus of Control)

وقتی کسی مرکز کنترل بیرونی دارد، باور دارد که عوامل خارجی مانند شانس، سرنوشت، قضاوت دیگران یا شرایط اجتماعی محیط اطراف او را کنترل می‌کنند. به عبارت دیگر، این افراد معتقدند که موفقیت یا شکست خودشان را نمی‌توانند به تصمیمات یا تلاش‌های خودشان نسبت دهند و بیشتر از عوامل خارجی برای تعیین سرنوشت خود اعتقاد دارند.

مرکز کنترل درونی (Internal Locus of Control)

در مقابل، افرادی که مرکز کنترل درونی دارند، باور دارند که زندگی آن‌ها به دلیل تصمیمات و تلاش‌های شخصی‌شان شکل می‌گیرد. آن‌ها احساس می‌کنند که می‌توانند با تلاش و پشتکار خودشان روی سرنوشت خود تأثیر بگذارند و مسئولیت‌ها و تصمیمات خودشان را درک می‌کنند.

این مفاهیم در روانشناسی اجتماعی بسیار مهم هستند زیرا نگرش فرد نسبت به کنترل زندگی خود می‌تواند تأثیر بسزایی بر رفتار، تصمیم‌گیری و حتی موفقیت‌های فرد داشته باشد. افرادی که مرکز کنترل درونی دارند، معمولاً بهترین عملکرد و توانمندی‌های شخصی خود را نشان می‌دهند و می‌توانند با چالش‌های زندگی بهتر کنار بیایند. در مقابل، افرادی که مرکز کنترل بیرونی دارند، ممکن است در مواجهه با مشکلات و چالش‌های زندگی، احساس ناتوانی و بی‌اختیاری بیشتری داشته باشند.

پرسشنامه ارزیابی مرکز کنترل

جملات زیر را بخوانید و بگویید که در هر سوال با گروه الف موافقید یا گروه ب؟

نحوه ارزشیابی

به هر یک از موارد بالا نمره یک بدهید.

1ب، 2الف، 3الف، 4ب، 5ب، 6الف، 7الف، 8الف، 9ب، 10الف.

نتیجه را می توان بدین گونه تفسیر کرد:

8 تا 10: مرکز کنترل درونی در حد بسیار زیاد

6 تا 7: مرکز کنترل درونی در حد متوسط

5: مختلط

3 تا 4: مرکز کنترل بیرونی در حد متوسط

1 تا 2:مرکز کنترل بیرونی در حد بسیار زیاد

زمانی برای تغییر

حال که به آگاهی بیشتر از خود رسیدید، یک روز کامل به زبان خودتان و اطرافیانتان گوش بسپارید. چند بار عبارت‌هایی نظیر “اگر فقط…” یا “نمی‌توانم” یا “مجبورم” را به زبان می آورید یا می‌شنوید؟

اگر فقط همسر صبورتری داشتم…

مجبورم به این شغل ادامه دهم…

اگر فقط فرصت بیشتری برای خودم داشتم…

تمرکز افراد با منبع کنترل بیرونی یا قربانیان بر این است که فرد یا اتفاق دیگری سرنوشت خود و یا سازمانشان را رقم می زند. کلمات “آنها” و “شما” مصطلح ترین کلمات در بین جملات آن هاست.

از این پس هر گاه اندیشیدید که مشکل از بیرون شماست، بدانید که خود آن اندیشه مشکل شماست.

ساموئل جانسون گفته است: “سرچشمه خردمندی باید از ذهن انسان بجوشد، و آن کس که از طبیعت انسان چنان معرفت اندکی دارد که می‌خواهد با تغییر دادن هر چیز الا گرایش‌های خودش خوشبختی را بجوید، زندگیش را با تلاش‌های بیهوده به هدر می‌دهد و بر اندوهی که می‌کوشد بزداید می‌افزاید”.

دنیا به انتظار هر یک از ماست و همیشه هر فردی که به پا خیزد، دارای اهمیت است.

پس با من تکرار کنید:

من آن فرد هستم

من می توانم شرایط را تغییر دهم

اگر من به پانخیزم، چه کسی به پا خیزد؟

اگر اکنون به پانخیزم، چه زمانی به پا خواهم خاست؟

منابع:

کتاب رفتار سازمانی رابینز

کتاب مسئولیت‌پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو

کتاب هفت عادت مردمان موثر/استفان کاوی

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

بیشتر شرکت‌کنندگان در هنگام حضور در کانون ارزیابی اضطراب دارند و حتی می‌ترسند. با توجه به اینکه ترس و اضطراب ناشی از نادانسته‌هاست، در این مقاله هفت نکته کلیدی را که آگاهی از آن به حضور موفق‌تر شما به عنوان شرکت کننده در کانون‌ ارزیابی کمک می‌کند را با هم مرور می‌کنیم.

این نکات در ویدئو زیر خلاصه شده‌اند.

هفت نکته برای موفقیت شرکت‌کنندگان در کانون ارزیابی

1- ممکن است پیش از حضور در کانون ارزیابی از شما خواسته شود اطلاعاتی را تکمیل کنید، رزومه‌ای را ارسال کنید و یا ارزیابی‌هایی را در مورد خودتان انجام دهید، برای انجام این کار وقت کافی اختصاص دهید، مطمئن شوید که آن را در زمان مناسب و با تمرکز کافی انجام داده‌اید و همچنین اطلاعات خواسته شده را در زمان تعیین شده ارسال کرده‌اید.

2- حداقل یک ربع پیش از زمان تعیین شده در کانون حاضر شوید، این اقدام علاوه بر این که تعهد زمانی شما را نشان می‌دهد، به خود شما کمک می‌کند با جو و فضای کانون ارزیابی آشناتر شده و این امر به خودی خود، اضطراب شما را کاهش می‌دهد.

3- در طول تمرینات فردی و گروهی، فردی قاطع باشید و تا جای ممکن مشارکت داشته باشید، سعی کنید دیگران را به بحث‌های گروهی بکشانید. ارزیابی‌کنندگان بر اساس مدل شایستگی کانون، معمولا می‌خواهند شواهدی از رهبری، مهارت‌های تیمی، مهارت‌های ارتباطی و… ببینند، مشارکت شما به آن‌ها کمک می‌دهد که شواهد قابل اتکاتری بیابند. این مشارکت را طی موارد غیررسمی مثل زمان های استراحت و ناهار و…نیز ادامه دهید.

4- خودتان باشید، شاید مهمترین عامل موفقیت در کانون ارزیابی در همین دو کلمه خلاصه می‌شود: خودت باش! سعی نکنید جوری رفتار کنید که فکر می‌کنید ارزیابان از شما می‌خواهند که رفتار کنید، چون این پایدار نیست، و طی زمان فراموش می‌کنید که می‌خواستید چه باشید و الان چه هستید! این به ویژه در هنگام پاسخ دادن به پرسشنامه شخصیتی بسیارمهم است. اگر شما آرام باشید و خودتان، قادر به تمرکز بهتر روی انجام وظایفی که در کانون از شما خواسته می‌شود خواهید بود. همچنین خود واقعی اشخاص تاثیر مثبت‌تری روی ارزیابان می‌گذارد، بدانید ارزیابی‌کنندگان انتظار ندارند شما در تمام زمینه‌ها کامل باشید.

5- در روز کانون شما مدت زمان محدودی برای هر انجام هر تمرین دارید، بنابراین قبل از شروع هر تمرین به دقت دستورالعمل‌ها را بخوانید و اطمینان حاصل کنید که آنچه از شما خواسته شده است را به خوبی درک کرده‌اید. اگر در هر زمانی ابهام یا سوالی داشتید، از ارزیابی‌کنندگان خود بخواهید توضیح بیشتری بدهند.

6- آماده باشید که در مورد رزومه خود صحبت کنید. برای این منظور مطمئن شوید آمادگی پاسخ دادن به آنچه نوشته‌اید را دارید اگر می‌خواهید تأثیربیشتری بیش داشته باشید، باید بتوانید تجربه خود را با مثال‌های خاص و واقعی نشان دهید.

7- در کانون ارزیابی هر شایستگی با چندین تمرین ارزیابی می‌شود. بنابراین اگر احساس کردید که در یک فعالیت خاص خیلی خوب عمل نکرده‌اید، نباید به خودتان سخت بگیرید زیرا شانس این را دارید که بعدا بتوانید آن را جبران کنید.

در نهایت این که کانون ارزیابی یک فرصت بسیار ارزشمند است برای خودشناسی و آگاهی بیشتر شما نسبت به نقاط قوت و نواحی قابل بهبودتان. پس به حضور در کانون ارزیابی به عنوان یک فرصت رشد و آگاهی نگاه کرده و با اشتیاق آن را بپذیرید.

بر اساس گزارش بازخوردی که پس از کانون دریافت می‌کنید، برای تمرکز بیشتر روی نقاط قوت و بهبود نقاط ضعفتان تلاش کنید، یک برنامه توسعه فردی برای خود تنظیم کرده و در مسیر توسعه قدم بردارید.

منابع: تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

هر روز در ارتباطم با افراد و سازمان‌های مختلف به افرادی بر می‌خورم که در مورد مسئولیت‌پذیریشان هیچ فکری نمی‌کنند، و انواع بهانه‌ها را برای این که نمی‌توانند تغییر کنند یا تغییر ایجاد کنند می‌آورند.

*اگر همسرم متفاوت بود، مطمئنا ازدواج من بهتر بود.

*امتحانش خیلی سخت بود به همین دلیل نمره پایین گرفتم.

*اگر فرزندم حرف منو گوش می‌داد، به همه جا می‌رسید.

*ترافیک بود دیر به قرار رسیدم.

*روحیه افراد در اینجا خوب نیست، ای کاش مدیر در این مورد کاری کند.

*شغلم خوب نیست، بخاطر درآمد مجبورم انجامش بدم.

*کار و بار رستوران من خوب نیست، ما در موقعیت مکانی بدی قرار داریم و این ساختمان وضعیت خوبی ندارد؛ اگر شرکت می‌توانست اندکی پول خرج کند کسب و کار من اوج می‌گرفت.

این کار من نیست! تقصیر من نبود! من همین هستم! همین هست که هست! این کار از عهده من خارج است.

و در نهایت جمله معروف “این تقصیر من نیست” و لیستی بلند بالا از دلایلی که برای قدم برنداشتن ذکر می‌شود.

در جامعه ما به خصوص در شرایط امروز، نوعی بیماری تفکر 100/0 وجود دارد، سهم من صفر، سهم عوامل بیرونی 100!یعنی هیچ عذری متوجه من نیست و 100 درصد عوامل بیرونی و محدودیت‌ها مقصرند! بسیاری از ما مانند یک قربانی عمل می‌کنیم یعنی در بررسی بین اقدام‌های خود و نتایج به دست آمده، سهم بیشتری و گاهی اوقات همه سهم را برای محیط قائل هستیم. در این مقاله قصد دارم در خصوص مسئولیت‌پذیری و ایفای نقش آغازگر به جای قربانی با شما صحبت کنم.

منظور از مسئولیت‌پذیری چیست؟

مسئولیت‌پذیری به معنای قبول و انجام وظایف، تعهدات، یا تکالیف خود با احترام به اثرات و پیامدهای ممکن از این انجام است. پذیرش مسئولیت نشان‌دهنده توانایی یا آمادگی فرد یا سازمان برای بر عهده گرفتن اثرات و نتایج احتمالی حاصل از اعمال و تصمیمات خود است.

شما یک قربانی هستید یا یک آغازگر؟

منبع کنترل عوامل، مفهومی در روانشناسی اجتماعی است، به این معنا که افراد تا چه اندازه معتقدند که توان کنترل اتفاقاتی را دارند که بر رویشان موثر است؟ این مفهوم ابتدا توسط جولیان روتر در سال 1954 مطرح گردید و به بخش مهمی در مطالعات شخصیت تبدیل شد. روتر تحقیقی مبنی بر تمایل ما برای نسبت دادن موفقیت و شکست به عوامل داخلی(عوامل تحت کنترل ما) و عوامل خارجی(عوامل خارج از تاثیر ما) انجام داد. وی در نتیجه تحقیقاتش افراد را در یکی از این دو گروه قرار داد.

گروه اول معتقدند که پیشامدها، در درجه اول ماحصل رفتار و اعمال خود آن‌هاست که من آن‌ها را آغازگر می‌‌نامم، زیرا آن‌‌ها اصولا خودشان را سازنده سرنوشتشان می‌دانند و در پذیرش مسئولیت پیشگام هستند. گروه دوم بر این باورند که در درجه اول قدرت دیگران تعیین کننده فرصت‌ها، سرنوشت و پیشامدهاست. من این دسته را قربانی می‌نامم. زیرا احساس می‌کنند زندگی بیشتر ساخته دخالت دیگران است تا نتیجه اعمال خودشان

حقیقت این است که جهان جایی بین این دو نهایت است، ممکن است در هر موقعیتی ما تنها 10 درصد مسئول اتفاقات پیش آمده باشیم اما زمانی که بر این تمرکز می‌کنیم که چگونه در آن قسمت از موقعیت که به ما مربوط می‌شود تغییر ایجاد کنیم چشم اندازمان تغییر می‌کند.

به این چند موضوع فکر کنید:

*چگونه شرکت شما متفاوت می‌شود اگر تمامی کارکنان، برای روحیه کارکنان شرکت، برای تصویر برند شرکت، برای کاهش هزینه‌ها، برای شغل‌شان و برای برنده کردن مشتریان 100 درصد احساس مسئولیت کنند؟

*چه پیش خواهد آمد اگر افراد به جای این که منتظر فرد دیگری باشند تا مشکلاتشان را حل کند تنها از خود بپرسند که شخصا چه کاری برای بهبود اوضاع می‌توانند انجام دهند؟

*زمانی که نمرات ارزیابی عملکرد کارکنان به آن‌ها برگردانده می‌شود، چه می شود اگر که هر یک از اعضای تیم از خود می‌پرسیدند: سهم من در بهبود اوضاع فعلی چقدر است؟

*چقدر شرکت شما و یا حتی خودتان امکان متفاوت بودن دارید اگر تصمیم بگیرید در حصار بهانه‌ها گرفتار نشوید.

*چه اتفاقی خواهد افتاد اگر دریابیم که همواره محدودیت‌هایی موجود است و تنها پرسش این است که چگونه جهت دستیابی به اهداف‌مان در چارچوب محدودیت‌ها کار کنیم.

زمانی که تمرکزتان را بر روی عذرو بهانه‌های عدم موفقیت می‌گذارید- هر بهانه‌ای باشد- به جای اینکه از خود بپرسید که آیا بهانه واقعی و بجا است، سوال کنید آیا بهانه آوردن مفید است. علی رغم وجود آن بهانه، برای کسب آن چه می‌خواهید چه کاری انجام می دهید؟

چطور مسئولیت‌پذیر باشیم؟

بخشی از 0/100 بودن(حرکت به سوی پذیرش مسئولیت) تمایل به نگاه به درون به جای نگاه به بیرون است. آنگاه که به درون می‌نگریم و نقش آغازگر را بازی می کنیم به جای سرزنش کردن، به سوی مسئولیت پذیری گام بر می‌داریم. زمانی که مسئولیت می‌پذیریم-مسئولیت‌پذیری کامل برای هر مشکلی- حتی اگر سهم کوچکی داشته باشیم همه چیز تغییر می‌کند. بهانه‌ها ممکن است واقعی باشند اما به ندرت مفیدند. تمرکز بر روی بهانه‌هایمان، حتی هنگامی که مقبول هستند، فقط ما را در چرخه بی‌عملی گرفتار می‌کند.

هنگامی که شبیه یک قربانی عمل می‌کنیم یا طرز فکر ثابت و انعطاف ناپذیری در مورد خود داریم، آن فکر و رفتار را تقویت می کنیم و هر زمان که تصمیم می‌گیریم که به پا خیزیم و مسئولیت قبول کنیم شانس در پیش گرفتن این روند در آینده را افزایش می‌دهیم. این کاملا امکان پذیر است که با به پا خواستن و مسئولیت‌پذیری، ارتباطات عصبی جدیدی در مغز ایجاد کنیم و ذهن خود را در این فرآیند تغییر دهیم.

هر زمان با مشکلی مواجه شدید، از خود بپرسید چه سهمی در حل مشکل می‌توانید داشته باشید. سپس سوال کنید برای تغییر شرایط چه کاری می‌توانم انجام دهم؟

سخن آخر این که ما می‌توانیم به کناری بنشینیم و قربانی باشیم یا این که بپرسیم قادر به انجام چه کاری برای تغییر اموریم. شما فکر می‌کنید دنیا به کدامیک پاداش می‌دهد؟

منابع:

مسئولیت‌پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

*ساعت 4 بعدازظهر چهارشنبه، یک مشتری از من خواست که یک گزارش را دوباره و خیلی سریع تهیه کنم. این کار حدود 3 ساعت طول می‌کشید. من برنامه داشتم حدود ساعت 5 با نامزدم بیروم بروم. مدیرم مکالمه من را شنید و پیش من آمد و پرسید که چه اتفاقی افتاده است. از من خواست که تا ساعت 5 هر چه می‌توانم انجام دهم و بعد از آن او می‌ماند و کار را تمام می‌کند. خیلی خوشحال شدم.

*همسر من شغلش را از دست داد و مدیرم به من پیشنهاد داد که یک نوبت بیشتر سرکار بمانم. این مساله خیلی به ما کمک کرد.

*دختر من ذات الریه گرفته بود و باید یک هفته تمام در خانه استراحت می‌کرد من هم تنها بودم و حمایتی نداشتم، مدیرم شرایطی فراهم کرد که بتوانم در منزل با لب تاپ و از طریق ایمیل کارهایم را پیش ببرم.

*هر وقت مدیرم را می‌بینم صدای زنگ تلفن همراهش را قطع می‌کند و تلفن دفتر را هم روی پیام‌گیر قرار می‌دهد. مدیر قبلی من موقع صحبت کردن با من به همه تلفن‌هایش جواب می‌داد و مرتب با تلفن همراهش کار می‌کرد. چقدر فرق می‌کند که بدانی رئیس تو واقعا می‌خواهد حرف‌های تو را بشنود و به تو احترام می‌گذارد.

این‌ها مثال‌هایی از درک کارکنان در سازمان است. درک کارکنان یکی از سریع‌ترین، راحت‌ترین و اثربخش‌ترین راه‌های افزایش دلبستگی کارکنان است.

معنای درک کارکنان

درک دیگران به نگران آن‌ها بودن و رفتار باملاحظه با آن‌ها اشاره دارد و در گفته ها، تصمیمات، و رفتارهای فرد دیده می‌شود.

درک دیگران چیزی بیشتر از برخورد مودبانه است که معمولا در یک سری رفتارهای عمومی مثل نگه داشتن در و گفتن “لطفا”، “ممنونم” و “ببخشید” دیده می‌شود. درک ملاحظه دیگران و توجه به آن‌هاست، به قول خانم مری اش همه انسان‌ها گردنبند نامرئی به گردن دارند که روی آن نوشته شده کاری کنید که احساس کنم آدم مهمی هستم.

چند تمرین پیشنهادی برای درک کارکنان

کارکنان‌تان را بشناسید.

هر چه بیشتر از یک نفر بدانید، فرصت بیشتری برای درک او خواهید داشت. با ذخیره کردن زمان تولد کارکنان و زمان ورود آنها به شرکت شروع کنید، بعد هر اطلاعی را که از او و اعضای خانواده‌اش می‌فهمید، مثل نام و سن فرزندان، ذخیره کنید. هر آنچه را از علایق و سرگرمی‌های او می‌دانید ضبط کنید.

فعالیت‌های مربوط به جلسات

• سیاستی در جلسات ایجاد کنید که همۀ ابزارهای ارتباطی در هنگام جلسه یا خاموش باشند یا در حال سکوت. افرادی که منتظر تماس اضطراری هستند در ابتدای جلسه این مسأله را به دیگران اطلاع دهند.
• همۀ جلسات را در زمان مشخص شده شروع کرده و تمام کنید، یا حتی بهتر است زودتر تمام کنید.
• در جلسۀ بعدی گروهی، از کارکنان‌تان بخواهید که پیشنهاداتی برای کوتاه کردن و حذف جلسات اضافی یا محدود کردن شرکت‌کنندگان ارائه دهند.
• مطمئن شوید که فرآیند جلسات به شکلی است که همۀ افراد شنیده می‌شوند و عده‌ای خاص در جلسات غالب نمی‌شوند. مثلاً وقتی پرسشی مطرح می‌شود، همۀ افراد باید فرصت بیان نظراتشان را داشته باشند. تسهیل کنندۀ جلسه باید کسانی که می‌خواهند در جلسه غایب شوند را مدیریت کند
• با درخواست تکرار صحبت‌ها و یادداشت کردن آنها روی وایت بورد، مطمئن شوید که نکات همه را به طور کامل می‌فهمید.
• مطمئن باشیدکه هنگام صحبت با همۀ اعضا تماس چشمی‌دارید.

بازخورد آخر هفته

هر یک هفته در میان آخر هفته یک برنامه صبحانه با رئیس یا ناهار با مدیران داشته باشید، هدف این است که کارکنان نگرانی‌ها، افکار، و ایده‌هایشان را مطرح کنند. مدیر گوش می‌دهد، سوال می‌پرسد و نکات را یادداشت می‌کند و درخصوص اقدامات انجام شده به کارکنان فیدبک می‌دهد.

اگر با مهارت بازخورد دادن آشنا نیستید مجموعه مقالات قدردانی و بازخورد را مطالعه فرمایید.

یک به یک

از طریق ایمیل یا اطلاعیه به اعضای سازمان بگویید که علاقمندید با تک تک کارکنان حدود سی دقیقه صحبتی داشته باشید که نگرانی‌ها و مشکلات آن‌ها را بشنوید. در طول جلسه گوش کنید، سوال بپرسید و چیزهایی را که شنیده‌اید تکرار کنید که نشان بدهید دغدغه‌های آن‌ها را کاملا فهمیده‌اید.

بیشتر بخوانید : جلسات یک به یک را دست کم نگیرید

روزهای خاص را جشن بگیرید

در تقویم خودتان روز تولد کارکنان و سالگرد وقایع مهم را یادداشت کنید و با یک کارت پستال یا نوشته شخصی نشان دهید که آن‌ها را به یاد دارید.

 استراحت آخر هفته

این را به یک سیاست سازمان تبدیل کنید که هیچکس بعداز ظهر چهارشنبه نباید جلسه‌ای تنظیم کند.

برنامۀ نوشیدنی گرم

یک بعدازظهر، پیش یکی از کارکنانتان بروید و بگویید که می‌خواهید به نوشیدنی گرم دعوتش کنید و از او بخواهید سفارش دهد که چه می‌نوشد. این نوشیدنی به حساب شماست.

سفارش شام

اگر کارکنان شما تا دیروقت کار می‌کنند، برای آن‌ها شام سفارش دهید.

برنامه منعطف

به دنبال راه‌هایی بگردید که به برنامه کاری کارکنان انعطاف بدهد، از جمله کار در خانه، به جز شغل‌هایی که حضور فیزیکی برای انجام آن لازم است، سایر کارکنان می‌توانند 20 درصد از زمان کاریشان را خودشان برنامه ریزی کنند. هر چقدر انعطاف بیشتری به کارکنان بدهید، احساس احترام بیشتری خواهند داشت.

در اخبار

مقاله‌ای را از روزنامه یا مجله‌ای که فکر می‌کنید مورد علاقه کارکنان شماست را جدا کرده و آن را با یک نوشته کوتاه روی میز آن ها قرار دهید: فکر کردم ممکن است برای تو جالب باشد.

فضای شخصی کار

افراد را تشویق کنید که فضای کارشان را شخصی کنند. شما هم این کار را با مثلا نصب عکس های خانوادگی مشخص کنید. این کار باعث می شود افراد یکدیگر را بهتر بشناسند. این کار به افراد در شرایط آزاردهنده و ناامید کننده آرامش می‌بخشد.

 کلام آخر

توجه کنید که درک دیگران معمولاً هزینه خاصی ندارد و در عین حال، باعث وفاداری کارکنان شما می‌شود. وفاداری نیز، کاهش غیبت، کاهش تأخیر و کاهش خروج از کار را به دنبال دارد. متأسفانه کسانی که اهمیت درک کارکنان در ایجاد دلبستگی آنها را در نظر نمی‌گیرند، معمولاً همان کسانی هستند که نسبت به دیگران احساس هم دردی کمتری دارند.

منابع:

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

کتاب دلی بدست آور/ جان ماکسول

نویسنده: سونیا جلالی

بازخورد فرآیندی است که کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای با کمک آن به هدفش دست می‌یابد، یکی از اهداف هر کانونی این است که به شناخت، خودآگاهی و توسعه شخصی شرکت کنندگان کمک شود، حتی کانون‌هایی که در آن جنبه ارزیابی پررنگ‌تر است و کانون تنها به منظور پاسخ آری/ نه برای استخدام برگزار شده باشد.

هرچند بی‌تردید بازخورد در کانون‌های توسعه‌ای به جزئیات بیشتری می‌پردازد. متاسفانه در کشور ما خیلی اوقات نتایج کانون ارزیابی برای خود شرکت کننده نیز محرمانه تلقی شده و شرکت کنندگان را تشنه در انتظار بازخورد رها می‌کنیم، غافل از این که تمام شرکت کنندگان باید در مورد عملکرد خود در کانون ارزیابی/ توسعه‌ای بازخورد بگیرند و از توصیه‌های آن مطلع شوند، اگر این اتفاق رخ ندهد در حقیقت کانون رسالت اصلی خود را انجام نداده است.

در این مقاله در مورد نحوه ارائه بازخورد به شرکت کنندگان کانون ارزیابی صحبت می‌کنیم.

جلسه بازخورد در کانون ارزیابی

نحوه ارائه بازخورد اثربخش

نکات زیر به ما کمک می‌کند که نحوه ارائه یک بازخورد اثربخش در کانون ارزیابی را بهتر بشناسیم.

*بهتر است بازخورد چهره به چهره ارائه شود، چون ماهیت این کار نیازمند سطح بالایی از ارتباط است و باید همواره رابطه اعتماد و همدلی ایجاد شود، هر چند در موارد خاص مثل کانون‌های استخدام می‌توان از بازخورد تلفنی نیز استفاده کرد، شرکت کننده باید احساس کند که ارائه دهنده بازخورد قصد کمک به وی را دارد. یک بازه زمانی حداقل یک ساعته برای جلسه بازخورد پیش بینی کنید برای ایجاد احساس راحتی بیشتر در ابتدا از شرکت کننده بخواهید احساس خود را از حضور در کانون ارزیابی بیان کند، وی را ترغیب کنید نظراتش و تجربه‌اش را مطرح کند، از گفته‌های وی می‌توانید برای بررسی میزان تطابق برداشت وی با بازخورد استفاده کنید.

*شایستگی‌های مورد ارزیابی در کانون و نمونه مصادیق رفتاری آن را برای شرکت‌کننده را شفاف کنید و عملکرد وی را در هر یک از شایستگی‌ها بر اساس مصادیق رفتاری مشاهده و ثبت شده توسط ارزیابان شرح دهید، می‌توانید به جای مطرح کردن عملکرد شرکت کننده در هر شایستگی، آن را به تفکیک هر تمرین مطرح کنید، ارائه بازخورد به تفکیک تمرین‌ها به جای شایستگی‌ها عینی تر و دقیق‌تر و مورد توجه و تاکید بیشتری است.

*ابتدا نقاط قوت اصلی او را مطرح کنید، از این امر غفلت نکنید، این حس را در او به وجود بیاورید که نقاط قوت مهم هستند و لازم است تمرکز خود را روی این نقاط بیشتر کند. سپس زمینه‌های قابل بهبود را مطرح کنید. به طور خاص صحبت کنید برای اشاره به وقایع مشهود از شواهد رفتاری استفاده کنید و از ابزار نظر کلی و عمومی مثل این که “مهارت حل مساله‌ت نیاز به بهبود دارد” پرهیز کنید.

یک مثال از نحوه ارائه بازخورد

مثال زیر یک نمونه ارائه بازخورد بر اساس عملکرد یک شرکت کننده کانون ارزیابی در تمرین کار گروهی را نشان می‌دهد.

شما اولين شرکت کننده بوديد که اقلام ارائه شده در تمرین کارگروهی گروهی را لمس کردید و سعی کردید تعداد اقلام مورد نیازتون رو برآورد کنید که نشانه خوبی از اعتماد به نفس و رهبری است. اما بعد در صندلی خود نشستید، در حالی که دیگر اعضای گروه شروع به ساخت برج کردند، شما برای چند دقیقه باقی ماندید. و سپس شروع به طراحی نقشه برج جداگانه خود کردید و مشارکت موثر با سایر اعضای تیم را نداشتید، دو راه حل برای پایداری سازه پیشنهاد داده‌اید که توانایی تحلیل مساله شما رو نشون می‌ده همچنین به اعضای گروه اعلام کردید: ” بچه‌ها، فقط یک دقیقه باقی مونده” که نشانه توجه شما به زمان و مدیریت زمان است. نکته قابل بهبود برای شما در این تمرین مشارکت بیشتر با اعضای تیم در جهت رسیدن به هدف تیم که می‌توانید برای بهبودش تلاش کنید.

*در انتهای جلسه با شرکت کننده بر روی برنامه توسعه فردی و نیازهای توسعه‌ای توافق کنید، اگر جلسه بازخورد به خوبی سازماندهی و اجرا شده باشد، در این مرحله می‌بایست فرد به نیاز بهبود خود پی ببرد و پذیرش و انگیزش داوطلب نسبت به برنامه توسعه اتفاق بیفتد. اولویت‌های توسعه را با وی مرور کنید و از او بپرسید چطور توسعه را آغاز خواهد کرد؟ همچنین در مورد روش‌های مختلف توسعه با وی صحبت کنید.

ارائه بازخورد را می توان هم به عنوان آغاز و هم به عنوان پایان نگریست. آغاز به این معنا که از اطلاعات ارزیابی به عنوان مبنایی برای تصمیم‌گیری صحیح استفاده شود و پایان به این معنا که بازخورد، حاصل همه فعالیت‌هایی است که برای توسعه، اجرا و راه اندازی یک مرکز ارزیابی انجام شده است.

همچنین میتوانید مقاله “معرفی مدل IDEA در ارائه بازخورد به کارکنان” و “چطور یک جلسه بازخورد عملکرد اثربخش را برگزار نماییم؟” را هم بخوانید.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

ابزار‌ها و مدل‌های گوناگونی برای عارضه‌یابی سازمان در علم مدیریت ارائه شده است. برای این‌که بتوان در صحنه رقابت با بقیه سازمان‌ها موفق شد باید در صحنه جذب، توسعه، انگیزش و نگهداری منابع انسانی تلاش کرد. بدین منظور سازمان‌ها از تکنیک‌های متفاوتی استفاده می‌کنند تا در راستای استراتژی‌های سازمان، منابع‌انسانی خود را هدایت کند.

مدل 34000 منابع انسانی برای این ایجاد شده است تا بتواند بطور یکپارچه و منسجم همه فرایندهای مدیریت منابع انسانی را آسیب‌شناسی و اثربخشی آن‌ها را ارزیابی و سازمان‌ها را در جهت ایجاد آن‌ها یاری کند. بر اساس مدل 34000 می‌توان وضعیت موجود مدیریت منابع انسانی و سطح بلوغ فرآیندهای منابع انسانی در سازمان را بررسی و پروژه‌ها و اقدامات بهبود و توسعه آن‌ها را فراهم کرد و یک فرهنگ تعالی و کمال را در سازمان ایجاد نمود.

به بیان دیگر هدف از آن بررسی نظام‌مند، جامع و یکپارچه سیستم منابع انسانی با رویکرد عملی است. مدل 34000 اخیرا مورد استفاده شرکت‌ها به منظور ارزیابی و ارتقا سیستم منابع انسانی قرار گرفته است. ویژگی‌های خاص استاندارد و سلسله مراتبی بودن آن و نیز تعریف دقیق اقدامات و توانمندی‌هایی که شرکت‌ها در هر سطح برای اجرا و ارتقا و سیستم منابع انسانی بدان نیازمندند از جمله مهم ترین ویژگی‌های این مدل است.

در این مقاله مدل و یا استاندارد 34000 منابع انسانی معرفی شده و نمونه‌ای از آن قابل دانلود است.

استاندارد 34000

مدل 34000 منابع انسانی گاهی استاندارد 34000 نامیده می‌شود اما لازم است توجه کنیم که این دو موضوع با هم تفاوت دارند. مدل 34000 استاندارد و ایزو نیست. بلکه یک مدل تعالی و بلوغ است. استاندارد در حوزه ارزیابی و ممیزی است. ما برای استانداردها ممیزی (Audit) انجام می‌دهیم ولی برای مدل‌ها از جمله مدل‌های تعالی و بلوغ مثل مدل 34000، ارزیابی (Assess) می‌کنیم. پس با این دیدگاه، واژه مدل 34000 منابع انسانی واژه مناسب‌تری نسبت به استاندارد 34000 منابع انسانی است. اگر چه که در منابع و حتی در خود کتاب 34000 هم گاها از واژه استاندارد 34000 استفاده شده است که می‌توانیم آن را به عنوان چهارچوبی به استانداردسازی فرایندهای مدیریت منابع انسانی بپذیریم.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدل 34000 منابع انسانی

مدل 34000 منابع انسانی دارای پنج سطح بلوغ است که این مراحل پایه های متوالی و مستمر برای بهبود استعدادها، توسعه منابع انسانی اثربخش، و مدیریت موفق سرمایه‌های انسانی میباشد. اقدامات و توانمندی‌هایی را که شرکت در هر سطح برای اجرا و ارتقاء منابع انسانی بدان نیازمند است به شکل دقیق مشخص می‌سازد. این 5 سطح در جدول زیر نمایش داده شده است.

دانلود یک نمونه از سطح‌بندی بلوغ فرایندها در مدل 34000

برای آشنایی بیشتر یک نمونه از اقداماتی که می‌بایست در هر سطح بلوغ بر اساس استاندارد 34000 انجام شود برای فرایند آموزش، یادگیری و مدیریت دانش را می‌توانید از فایل زیر دانلود کنید.

دانلود نمونه سطوح بلوغ در استاندارد 34000 در فرایند آموزش کارکنان

سطوح بلوغ در مدل 34000

سطح 1 بلوغ؛ سطح پراکنده

در این سطح هیچ فرآیند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی پراکنده، بی‌ثبات، غیر مستمر و غیر مرتبط به همدیگر است. سازمان‌هایی که در سطح اول بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی‌ترین مشکلات این سازمان‌ها، کمبود استعدادهاست. در این سازمان‌ها اقدامات منابع انسانی در بعضی حوزه‌ها وجود ندارد و در حوزه‌هایی که وجود دارد، افراد مناسبی برای پیاده‌سازی آنها وجود ندارد. در برخی موارد نیز اقدامات آنها، تشریفاتی و نمایشی است. کارکنان معمولاً به لحاظ احساسی و عاطفی وابستگی و دلبستگی چندانی به سازمان ندارند. مدیران و سرپرستان این سازمان‌ها معمولاً از قابلیت‌های لازم برای مدیریت منابع انسانی برخوردار نیستند. این مدیران معمولاً در این زمینه آموزش نمی‌بینند و آموزش‌های موجود در این سازمان‌ها نیز از آن نوع آموزش‌هایی است که اجبار قانونی دارد. در این سازمان‌ها فرم‌هایی برای ارزیابی عملکرد و شرح شغل وجود دارد ولی نه درست تهیه می‌شود و نه استفاده‌ای از آنها می‌شود. مدیران این سازمان‌ها معتقدند که فقط تولید محصولات و ارائه خدمات اهمیت دارد و انسان‌های تولیدکننده این محصولات و ارائه‌دهندگان خدمات را فراموش می‌کنند و حتی در حین مصاحبه برای انتخاب منابع انسانی نیز این کارها را زائد می‌دانند و آمادگی لازم را برای انتخاب کارکنان درست ندارند. مسیر حرفه‌ای تعریف شده‌ای برای کارکنان وجود ندارد و هر کسی برنامه خودش را پی می‌گیرد. نرخ ترک خدمت افراد نخبه در این سازمان‌ها بسیار بالاست. اقداماتی همچون ورود و خرج، کارکرد ماهانه، مرخصی‌ها، قرارداد، اضافه‌کاری، مأموریت بیمه در این سطح انجام می‌شود.

سطح 2 بلوغ ؛ مقدماتی

در سطح دوم، اقدامات منابع انسانی با نگاه واحدی (نه کل یکپارچه سازمانی) صورت می‌گیرد و یکی از مسئولیت‌های اساسی مدیران، رسیدگی به منابع انسانی واحد خودشان است. در این سطح بلوغ، مدیران، به ساختار سازمانی کلان و تفصیلی، تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی، برنامه‌ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل و حقوق و مزایا توجه می‌کنند و به طور روزمره این مسائل را حل و فصل می‌کنند. تا زمانی که این مسائل حل نشوند زمینه برای سطح بالاتر بلوغ فراهم نمی‌شود. اهمیت توجه به سطح دوم یعنی توجه به مسائل منابع انسانی در سطح واحد، این است که بدون بهبود برنامه‌ها در واحدها، برنامه‌های بهبود در سطح سازمانی شکست می‌خورند. معمولاً مدیران با مشکلات کل سازمان کاری ندارند و درصددند تا مشکلات واحد خود را حل کنند. بدون انجام این اقدامات در سطح تک تک واحدها، نمی‌توان در کل سازمان این کارها را انجام داد.
در سطح دوم تلاش می‌شود تا مشکلات واحد حل شود و مدیران قابلیت لازم را برای انجام این کار کسب کنند. با اقدامات در این سطح تا حدودی از نرخ ترک خدمت داوطلبانه کاسته خواهد شد؛ چون درصدی از نرخ ترک خدمت به خاطر ارتباط ضعیف فرد با مدیر خودش است. ارتباطات خوب با مدیر، انگیزه بخش است و موجب افزایش وفاداری فرد به سازمان می شود.
در این سطح، 4 فرآیند طراحی ساختار سازمانی کلان و تفصیلی، تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی، برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل و حقوق و مزایا وجود دارد.

 دوره جامع مدیریت منابع انسانی به شما کمک می‌کند به طراحی و اجرای اصلی ترین فرایندهای مدیریت منابع انسانی تسلط پیدا کنید.

سطح 3 بلوغ؛ میانی

هر چقدر بلوغ افزایش می‌یابد، باید اقدامات منابع انسانی در سطح ((سازمان)) مدنظر قرار گیرد تا اقدامات منابع انسانی در راستای اهداف استراتژیک سازمان باشد. سطح میانی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بتوانند از طریق روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش مزیت رقابتی ایجاد کنند.
در سطح میانی، سازمان یک چهارچوب کلی برای شایستگی‌های منابع انسانی در سطح سازمانی ایجاد می‌کند که معماری منابع انسانی سازمان را شکل می‌دهد. با این کار اقدامات منابع انسانی در راستای نیازهای تجاری شرکت شکل می‌گیرد. روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش که خواسته‌های منابع انسانی توانمند است در این سطح مورد تأکید قرار می‌گیرد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: معرفی مدل‌های مدیریت منابع انسانی

سطح 4 بلوغ ؛ پیشرفته

در این سطح، سازمان از شایستگی ایجاد شده در سطوح قبلی بهره‌برداری می‌کند و به همراستایی فرایندهای منابع انسانی با عملکرد کل سازمان، اهتمام می‌ورزند. این فرایندهای منابع انسانی زیربنای محکمی را برای اجرای برنامه‌های استراتژیک سازمان فراهم می‌کند. باید توجه داشت که مفهوم شایستگی منابع انسانی با مفهوم شایستگی محوری پراهالد و همل متفاوت است. شایستگی محوری به ترکیب مهارت‌های تکنولوژیکی و تولیدی یک سازمان اشاره دارد که به تولید محصولات شرکت می‌انجامد و در بازار برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. شایستگی‌های منابع انسانی باید در راستای شایستگی‌های محوری سازمان توسعه یابد؛ یعنی این شایستگی‌ها در سطح فردی هستند و باید در راستای شایستگی‌های استراتژیک شرکت که در سطح سازمانی هستند ایجاد شوند.
حال سازمان می‌تواند شایستگی و عملکرد منابع انسانی را بطور کمی اندازه‌گیری و مدیریت کند. از آنجاییکه توانسته است شایستگی‌های منابع انسانی ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، می‌تواند نتایج را پیش‌بینی کند. وقتی افراد شایسته کارها را انجام می‌دهند، مدیران می‌توانند با اعتماد کامل نتایج را پیش‌بینی کنند. این امر به نوعی دارایی سازمان است و افراد از اینکه این دارایی‌ها بطور درست ایجاد شده‌اند، به آنها اعتماد می‌کنند. قابلیت مدیریت کمی در این سطح به مدیران امکان می‌دهد تا تصمیمات استراتژیک را پیگیری کنند و حل و فصل مسائل جاری و روزمره را به زیردستان تفویض کنند.
در سطح چهارم، سازمان درصدد توانمند‌سازی و استعدادپروری است. به همین دلیل در این سطح سازمان قادر است تا عملکرد و ظرفیت منابع انسانی را پیش‌بینی کند. فرآیندهای سطح چهارم شامل تحلیل و توسعه شایستگی‌، مربی‌گری و منتورینگ، تیم‌سازی و توانمند‌سازی و مدیریت استعدادها و جانشین پروری می‌شود.

سطح 5 بلوغ ؛ بهینه

در سطح پنجم، سازمان بر نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر نتیجه قابلیت‌های افراد و تیم‌ها است. در این سطح افراد به طور مرتب کار خود را تحلیل می‌کنند و جایی که به بهبود نیاز دارد را تغییر می‌دهند.
در این سطح همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است عملکرد فردی در راستای عملکرد واحد و عملکرد واحدها در راستای عملکرد سازمان قرار می‌گیرد. اقدامات اصلاحی نیز برای همراستا سازی اقدامات منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان انجام می‌گیرد. بهبود مستمر در این سطح، هم از اقدامات اصلاحی و تدریجی فرآیندهای موجود و هم از اتخاذ اقدامات نوآورانه ناشی می‌شود. در این سطح افراد و گروه‌ها تلاش می‌کنند با بهبود مستمر در راستای بهینه‌سازی کل سازمان نهادینه می‌شود.
در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست. فرایندهای این سطح شامل پیشنهادات و نوآوری مستمر، حسابرسی و ریسک منابع انسانی، مدیریت اخلاق، ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی و برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی است.

سطح 6: بلوغ متعالی

بلوغ اقدامات منابع انسانی در این سطح تبدیل به یک عنصر فرهنگ سازمانی می‌شود که در کل سازمان جاری است.در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست. فرایندهای این سطح شامل ، مدیریت اخلاق، ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی و برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی است.

هر یک از سطوح بلوغ توضیح داده شده، یک مرحله تکاملی است که سطحی از شایستگی‌ها را برای بهبود منابع انسانی در سازمان ایجاد و نهادینه می‌کند. هر قدر سطح بلوغ یک سازمان بالاتر باشد، ظرفیت آن برای جذب، توسعه و حفظ استعدادها بیشتر خواهد بود.

استاندارد 34000 منابع انسانی در عمل

استاندارد 34000 منابع انسانی، نگاه جامع به همه فعالیت‌های منابع انسانی است و به سازمان‌ها کمک می‌کند تا سیستمی یکپارچه از اقدامات برای تحقق اهداف منابع انسانی و چهارچوبی برای پیاده‌سازی این اقدامات ایجاد کنند. به منظور اجرای موثر و نهادینه سازی استاندارد 34000 پیش نیازهای اصلی عبارتند از:

حمایت مدیریت ارشد

اصلی‌ترین پیش نیاز لازم برای استقرار و نهادینه سازی فرایندها، حمایت نفر اول و مدیران ارشد سازمان است.

منابع مالی

لازمه اجرای استاندارد 34000، منابع مالی کافی برای فعالیت‌هایی است که در هر فرایند انجام می‌گیرد.

منابع انسانی

کسب آمادگی برای انجام اقدامات مرتبط با مسئولیت‌های محوله مهم است و به این منظور باید آموزش‌های لازم به افراد داده شود.

منابع فیزیکی

در برخی از فرایندها، تجهیزات، فضا، نرم افزارها و سخت‌افزارهای خاصی لازم است که باید تدارک دیده شود.

زمان

استقرار کامل استاندارد 34000، در حدود پنج سال زمان می‌برد.

جایزه استاندارد 34000

جایزه استاندارد 34000، مکانیزمی برای اطمینان حاصل کردن از سازگاری نوع و شرایط ممیزی ارائه می‌کند. در جایزه استاندارد 34000 از روش امتیازی استفاده می‌شود و ارزیابی سازمان‌ها در هفت رتبه A , B, C, D, E, F, G انجام می‌شود.

منبع: کتاب مدل 34000 منابع انسانی/آرین قلی پور، ندا محمد اسماعیلی، افشین دبیری

آموخته‌ها و تجربیات ارزیابی نویسنده

احتمالا شما هم مانند بسیاری از مدیران از این که یکی از کارکنان ارزشمند خود را از دست بدهید بیزارید، و زمانی که یکی از کارکنان کلیدی شما، تصمیم به ترک شرکت می‌گیرد از خود می‌پرسید:” آیا من می‌توانستم کاری کنم که جلوی رفتن این فرد از شرکت را بگیرم؟”

اما یکی از واقعیت‌های حفظ کارکنان مبتنی بر بازار خرد محور این است که شما هرگز نمی‌توانید همه کارکنانتان را حفظ کنید، به ویژه مستعدترین آن‌ها که بالاترین میزان جابجایی را دارند.

وقتی کارکنان تصمیم قطعی به ترک سازمان ما گرفته‌اند و همه تلاش ما برای منصرف کردن آن‌ها بی‌نتیجه مانده است، مصاحبه خروج از خدمت می‌تواند ابزاری دیر هنگام اما مفید برای کسب اطلاع، هوشیار کردن مدیران و پیشگیری از وقوع تصمیمات مشابه باشد.

در این مقاله قصد دارم در مورد چرایی و چگونگی و انواع سوالات مصاحبه خروج مطالبی را با شما به اشتراک گذارم.

مصاحبه خروج چیست؟

کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند بر اثر نارضایتی، پیدا کردن موقعیت شغلی بهتر،‌ ربوده شدن توسط رقبا، بازنشستگی و حتی مرگ! اما فارغ از آنکه این جدایی به چه شکلی است، بیشترین امیدی که می‌توانید داشته باشید این است که بر اینکه چه کسی و در چه زمانی شرکت را ترک می‌کند قدری نفوذ داشته باشید، بدین منظور باید سازوکاری را فراهم کنید که با آگاهی از دلایل ترک خدمت کارکنان نرخ ترک‌خدمت‌هایی که برای سازمان زیان‌آور است را به حداقل برسانید.

مصاحبه خروج مصاحبه ایست که با کارکنانی که در حال ترک سازمان هستند انجام می‌شود.

هدف از این مصاحبه این است که به یک بازخور در مورد شرکت، عملکردش، دلایل اصلی ترک کار و عملکرد مدیران، از افرادی که هم اکنون دلایل کمتری برای طفره رفتن و پنهان کردن عقایدشان دارند برسیم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نرخ خروج چیست و چطور محاسبه می‌شود؟(+مثال)

اهمیت مصاحبه خروج

تحقیقات منتشر شده در Harvard Business Review نشان داده است که از هر 4 شرکت، 1 شرکت مصاحبه خروج انجام نمی‌دهد. سایر سازمان‌ها این کار را انجام می‌دهند، اما داده‌هایی را که جمع آوری می‌کنند تجزیه و تحلیل نمی‌کنند یا آنها را با رهبران برای ایجاد تغییر به اشتراک نمی‌گذارند. کارکنان شما بزرگترین دارایی شما هستند، بنابراین دانستن اینکه چرا آنها سازمان را ترک می‌کنند، می‌تواند اطلاعات ارزشمندی در مورد نحوه تغییر سازمان، بهبود تعامل و نرخ نگهداری ارائه دهد و به کارمندان شما نشان دهد که نظرات آنها مهم است.

این مقاله را هم مطالعه کنید:۸ دلیل اصلی خروج کارکنان از سازمان

سوالات مصاحبه خروج

یک مصاحبه خروج می‌بایست دنبال پاسخ پرسش‌هایی از این دست باشد:

*چه چیزی در ابتدای کار شما را به سمت این شرکت جلب کرد؟
*با چه انتظاراتی به شرکت ما وارد شدید که در طی همکاری پاسخ داده نشد؟
*اصلی‌ترین دلیلی که باعث شده تصمیم به ترک سازمان بگیرید چیست؟
*اگر چه چیزی در شرکت اصلاح می‌شد، می‌ماندید؟
*اگر جای مدیر ارشد سازمان بودید، سه تغییر اصلی که در سازمان ایجاد می‌کردید چه بود؟
*از چه زمانی تصمیم به ترک سازمان گرفتید؟
*تیم مدیریتی سازمان و مدیر مستقیم خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟(می‌توانید از 1 تا 5 امتیاز دهید)
*آیا ممکن است در آینده به شغلی دیگر در اینجا فکر کنید؟
*مزایای شغل جدید(یا سازمان جدیدی) که انتخاب کردید نسبت به وضعیت فعلی چیست؟
*چگونه می‌توانیم اینجا را مکان بهتری برای کار کردن بسازیم؟

در ادامه مهمترین سوال مصاحبه خروج به تفکیک شرکت، شغل، فرهنگ، محیط و تکنولوژی را با هم مرور می‌کنیم.

سوالات مصاحبه خروج در مورد فرهنگ شرکت

1.  فرهنگ شرکت ما را چگونه توصیف می‌کنید؟
2. از کدام بخش فرهنگ شرکت ما بیشتر لذت می‌برید؟
3. به نظر شما کدام جنبه از فرهنگ شرکت ما باید تغییر یا بهبود یابد؟
4. چه کاری را انجام نمی‌دهیم که باید برای ایجاد فرهنگ سازمانی بهتر انجام دهیم؟
5. می‌‌توانید موقعیتی را شرح دهید که در نقش خود احساس عدم حمایت یا عدم ارزش داشتید؟ 

سوالات مصاحبه خروج در مورد محیط سازمان

1. محیط کار را چگونه توصیف می‌کنید؟
2. چه چیزی را در مورد محیط کار/منطقه کاری خود بیشتر دوست دارید؟
3. چه چیزی را در مورد محیط کار/منطقه کاری خود کمتر دوست دارید؟
4. به نظر شما برای بهبود محیط کار/منطقه کاری شما باید حتماً چه چیزی را تغییر دهیم یا اضافه کنیم؟
5. چقدر از خط مشی دورکاری ما راضی بودید؟
6. آیا مسائل خاصی در محیط کار وجود داشت که به تصمیم شما برای ترک کمک کرد؟
7. آیا احساس کردید که ابزار و منابع کافی برای انجام درست کار خود دارید؟ اگر نه، چه چیزی کم بود؟

سوالات مصاحبه خروج در مورد تکنولوژی

1. از ابزارهایی که برای برقراری ارتباط با همکاران و/یا مشتریان خود هنگام کار از راه دور استفاده می‌کردید چقدر رضایت داشتید؟
2. استفاده از چه نرم افزار/ابزاری را فوراً متوقف کنیم؟
3. چقدر از سطح پشتیبانی فناوری اطلاعاتی که در حین کار از راه دور دریافت کرده‌اید راضی هستید؟
4. زمانی که برای اولین بار برای ما شروع به کار کردید، استفاده از سیستم‌ها و برنامه‌های مختلف چقدر آسان بود؟

سوالاتی برای جمع‌بندی و پایان مصاحبه خروج

1. آیا مورد دیگری وجود دارد که بخواهید در حین خروج از سازمان در مورد آن صحبت کنید که به آن پرداخته نشده است؟
2. اگر به جای من با بنیانگذاران/صاحبان صحبت می‌کردید، چه توصیه‌ای به آنها می‌کردید؟
3. چه توصیه‌ای در مورد بهبود فرآیند خروج به ما می‌دهید؟

این مطلب را هم ببیند: نمونه فرم مصاحبه خروج کارکنان

انواع مصاحبه خروج

مصاحبه‌های خروج ساختار یافته، خروج نیمه ساختار یافته، و خروج با کمک پرسشنامه انواع مختلف مصاحبه‌های خروج هستند که در هرکدام از آنها از روش‌ها و استراتژی‌های خاصی برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده می‌شود. در زیر توضیحاتی درباره هرکدام آمده است:

1.مصاحبه خروج ساختار یافته

در این نوع مصاحبه، مصاحبه‌گر یک ساختار دقیق را دنبال می‌کند. این به این معناست که تعداد و نوع سوالات به دقت مشخص شده‌اند و به ترتیب مشخصی از اطلاعات خروجی استفاده می‌شود.

2. مصاحبه خروج نیمه ساختار یافته

در این نوع مصاحبه، بخشی از سوالات و ساختار مصاحبه به دقت تعیین شده‌اند، اما در عین حال، فرصت برای گفتگو با مصاحبه‌شونده وجود دارد. این نوع مصاحبه اجازه می‌دهد تا به پرسش‌های جدید نیز پرداخته شود و تا حدودی از انعطاف در جریان مصاحبه بهره برده شود.

مصاحبه خروج با کمک پرسشنامه

در این نوع مصاحبه، پرسشنامه به عنوان یک راهنما یا قالب استفاده می‌شود. مصاحبه‌کننده از پرسش‌های پیش تعیین شده در پرسشنامه برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده می‌کند. این نوع مصاحبه به مصاحبه‌گر اجازه می‌دهد تا از دقت و یکنواختی در جمع‌آوری اطلاعات بهره‌مند شود.

بهتر است، مصاحبه نیمه ساختار یافته طراحی شود و بر اساس پاسخ سوالات مصاحبه شونده، سوالات پیگیرانه را طراحی کنیم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع مصاحبه در مدیریت منابع انسانی(راهنمای جامع)

تحلیل مصاحبه خروج

گام بعدی بعد از انجام مصاحبه خروج، این است که مطمئن شوید داده‌هایی که جمع آوری می‌کنید تجزیه و تحلیل شده و هدر نمی‌روند. بازخوردهای جمع‌آوری شده را مرور کنید تا بتوانید الگوها، مضامین تکرار شونده و زمینه‌های بهبود در سازمان را کشف کنید.

زمانی که پاسخ‌ها از تعداد زیادی از مصاحبه‌های خروج جمع آوری شود می‌تواند به شما برای شناسایی علل اصلی ترک شغل و طراحی یک استراتژی منسجم برای حفظ کارکنان کمک کند. از این دیدگاه اطلاعات جمع آوری شده از مصاحبه‌های خروجی یکی از عوامل مهم در بهبود مداوم محل کار است.

چه کسی مصاحبه خروج را انجام می‌دهد؟

مصاحبه خروج معمولا توسط مدیر و یا مشاوران منابع انسانی سازمان انجام می‌شود، برای انجام آن حتما فضای راحت و دوستانه و زمان کافی(حداقل یک ساعت) در نظر بگیرید. همچنین این مصاحبه را بعد از تسویه حساب مالی کارکنان و قطع کامل رابطه فی مابین انجام دهید که هم اطلاعات درست‌تری تولید کند و هم اعتبار بیشتری داشته باشد.

دکتر ابوالعلایی در کتاب کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند، چرا می‌روند، جملات کارکنان را که از مصاحبه‌های خروج از خدمت در کشورمان حاصل شده منعکس کردند که تصویر خوبی از عوامل موثر بر ترک خدمت کارکنان ایرانی را مشخص می‌نماید، بعضی از این جملات در ادامه آمده است:

* این اواخر در زندگی و کار به یکنواختی رسیده بودم و همه چیز برایم روتین بود.

* احساس می کردم از تمام ظرفیت و پتانسیل من استفاده نمی‌شود.

* تمایل داشتم در محیط کم استرس تری کار کنم.

* احساس می‌کردم در حال درجا زدن هستم.

* ساعت کاری زیاد و نوع کار کارمندی اجازه نمی‌دهد که به برنامه شخصی خودم برسم.

* من شرکت را دوست داشتم اما زندگی خرج دارد.

* مشخص ترین دلیل خروجم درآمد است و بعد فشار کاری

* مدیر به آدم‌ها به چشم ابزار نگاه می‌کند.

* احساسم این بود که بیش از انتظار سازمان کار می کردم اما دیده نمی‌شدم.

* کیفیت کار و تلاش ما در پادش دیده نمی‌شود.

* یک سری پست‌ها قفل شده و فقط در اختیار افراد خاص است.

* انتظار داشتم پیشنهادهای فنی که می دادم مورد پذیرش و اجرا قرار گیرد؛ اما دلایل قانع کننده‌ای نمی‌شنیدم و ایده‌هایم در نطفه خفه می‌شد.

* این اواخر احساس تنهایی می‌کردم، انتظار درک و حمایت و ارتقا داشتم. نیاز به دلخوشی و تشویق داشتم که تامین نشد.

نکاتی برای انجام مصاحبه خروج

• مصاحبه را در یک محیط خصوصی و آرام انجام دهید.
• به کارمند اطمینان دهید که پاسخ‌های او محرمانه خواهد ماند.
• به طور فعال به پاسخ‌های کارمند گوش دهید و با دقت یادداشت‌برداری کنید.
• از پرسیدن سوالات جهت‌دار خودداری کنید.
• به کارمند فرصت دهید تا هرگونه سوال یا نگرانی خود را بیان کند.
• از کارمند برای وقت و بازخوردش تشکر کنید.

سخن پایانی

سخن آخر این که در بازار رقابتی امروز، به هر حال روزی کارکنان ما را ترک خواهند کرد و مصاحبه خروج می‌تواند اطلاعات ارزشمندی را به منظور حفظ کارکنان کلیدی در اختیار ما قرار دهد اگر شرکت شما این کار را انجام نمی‌دهد یا آن را به صورت جدی و نظام‌مند انجام نمی‌دهد بر ایجاد تغییر در این رویه پافشاری کنید.

منابع:

https://www.aihr.com/blog/exit-interview-questions/

کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ علی شیرازی

کتاب کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند، چرا می‌روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

یکی از اصلی‌ترین ارکان کانون‌ های ارزیابی ارزیابان هستند که در کنار طراحی مناسب مدل شایستگی و همچنین ابزارها و تمرینات سنجش شایستگی‌ها نقش مهمی در موفقیت برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه را ایفا می نمایند. با توجه به نقش کلیدی و تعیین کننده ارزیابان، در این مقاله به دنبال پاسخ این سوالیم که ارزیابان در طول یک کانون ارزیابی چه وظایفی را بر عهده دارند و برای انجام آن چه ویژگی‌هایی باید داشته باشند.

ارزیاب کیست؟

ارزیابان افرادی هستند که در کانون ارزیابی به مشاهده، ارزیابی و امتیازدهی به ارزیابی شوندگان می‌پردازند و برای انجام این کار دانش، مهارت و شایستگی‌های لازم را دارند و دوره‌های آموزشی مرتبط را طی کرده‌اند.

وظایف ارزیابان در کانون ارزیابی

وظیفه ارزیابان کانون ارزیابی در دو کلمه خلاصه می‌شود: ارزیابی رفتار

به طور ساده می‌توان گفت که رفتار هر چیزی است که می‌گوییم و انجام می‌دهیم. ارزیابی رفتار دو کلمه به ظاهر ساده است که طی یک فرآیند چهارمرحله‌ای پیچیده اتفاق می افتد، این چهار مرحله عبارتند از مشاهده، ثبت، طبقه بندی و ارزیابی رفتار که در شکل زیر نمایش داده شده‌اند.

چهار مرحله ارزیابی رفتار

شکل هرمی نشاندهنده این موضوع است که هر مرحله بر مرحله قبلی استوار است. بنابراین در نهایت تمامی ارزیابی‌ها باید بر رفتار مشاهده شده استوار باشند و ارزیاب‌ها همیشه باید بتوانند شواهد مناسبی برای ارزیابی خود ارائه کنند، در ادامه تک تک این مراحل را با هم مرور می کنیم:

مشاهده مهمترین وظیفه ارزیاب است

اولین و مهم‌ترین وظیفه ارزیاب در هر یک از تمرینات، مشاهده رفتار است و به عنوان بنیان مراحل بعدی تلقی می‌شود. مشاهده به هر آن چه که کاندیدای مورد ارزیابی می‌گوید و یا انجام می‌دهد دلالت دارد، رفتار را می‌توان با تمام حواس پنج گانه مشاهده کرد؛ اما ما به طور معمول از چشم و گوش خودمان برای این منظور استفاده می‌کنیم. واضح است که افراد به سادگی در مورد آنچه مشاهده می‌کنند گیج می‌شوند؛ چون بسیاری از مشاهدات ما با قضاوت‌های ناشی از پیش داوری و تعابیر ما درهم آمیخته‌اند. ماهیت آدمی این است که در هنگام ارزیابی رفتار افراد، نتیجه بگیرد و آنچه را مشاهده کرده است مورد ارزیابی قرار دهد. این دامی است که فرآیند ارزیابی رفتار گرا می‌خواهد از آن پرهیز کند.

مهمترین نکته این است که مشاهده رفتار مبتنی بر واقعیت است و نه تعبیر.

ثبت مشاهدات

هر چند فرآیند ارزیابی رفتار در چهار مرحله نمایش داده می‌شود، دو مرحله نخست مشاهده و ثبت مستقل نبوده و همزمان انجام می‌شود. یعنی ارزیاب هم می‌بیند و توجه می‌کند و هم می‌نویسد و ثبت می‌نماید، در نتیجه نقش ارزیاب در حین تمرین، ارزیابی شرکت کننده نیست و تنها باید اطلاعات جمع کند. طبقه بندی و ارزیابی پس از تمرین انجام می‌شود.
در این مرحله ارزیاب رفتارها(هر انچه کاندیدای ارزیابی می‌گوید و یا انجام می‌دهد)را ثبت و یادداشت می‌نماید.

ثبت رفتار مشاهده شده، ثبت تمام مواردی است که مشاهده کرده‌ایم، نه چیزهایی که فکر می‌کنیم مشاهده کرده‌ایم.

اکثر ارزیاب‌ها ثبت رفتار شرکت کننده را وظیفه‌ای خسته کننده و دشوار می‌دانند. البته آن‌ها بر اهمیت فوق العاده آن نیز وقوف دارند، همانطور که پیش تر عنوان شد، کیفیت هر مرحله‌ای از فرآیند ارزیابی بر مراحل قبلی متکی است. اگر ثبت رفتار به اندازه کافی دقیق و درست نباشد، توانایی طبقه بندی عملکرد شرکت کننده افت شدیدی خواهد کرد.

طبقه بندی

پس از پایان تمرین، ارزیاب‌ها می‌توانند طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده و تخصیص آن به شایستگی‌های مورد ارزیابی را آغاز کنند. بهتر است که طبقه بندی موارد ثبت شده بلافاصله بعد از تکمیل مشاهده و ثبت رفتارها صورت بگیرد. در این صورت ارزیاب نسبت به اتفاقات در حین تمرین حضور ذهن داشته و می‌تواند یادداشت‌هایش را در صورت لزوم تکمیل کند. منظور ما از تکمیل یادداشت‌ها، اضافه کردن موارد فراموش شده یا ناقص است و نباید به دنبال چیزهای جدید بود.

در طبقه بندی رفتار مشخص می‌کنیم که هر یک از رفتارها به کدام شایستگی‌ها مربوط است؟و مثبت است یا منفی؟

ارزیاب‌ها باید توجه داشته باشند که از آنها انتظار می‌رود وقایع را گزارش کنند و نباید اجازه دهند تعبیر شخصی بر قضاوت آن‌ها از واقعیت تاثیر بگذارد. حتما باید در برنامه‌ریزی کانون، فاصله‌ای بین دو تمرین در نظر گرفت تا ارزیاب فرصت تکمیل ثبت رفتار خود را داشته باشد.

یک نمونه از طبقه بندی رفتار در شکل زیر نمایش داده شده است.

نمونه طبقه بندی رفتار

ارزیابی(امتیازدهی)

بخش پایانی فرآیند ارزیابی رفتار، امتیازدهی به هر یک از شایستگی‌ها برای کاندیدای مورد ارزیابی است، در این مرحله بر اساس مراحل قبل و با توجه به شواهد مثبت و منفی طبقه بندی شده برای هر شایستگی، امتیازی به فرد می‌دهیم که توانمندی وی را در آن شایستگی نشان دهد.

ارزیابی(امتیازدهی)، توانمندی داوطلب مورد ارزیابی را در شایستگی‌های مورد ارزیابی در تمرینات نشان می‌دهد.

بدیهی است که تمام ارزیاب‌ها باید از مقیاس یکسانی استفاده کنند و مهم‌تر این که تعبیری مشابه از مقیاس خود داشته باشند، نمونه ای از مقیاس‌ها در ادامه آمده است:

5: مطلوب
4: بالاتر از حد انتظار
3: در حد انتظار
2: پایین تر از حد انتظار
1: ضعیف

به عنوان مثال وقتی ارزیاب در کار گروهی به فردی در شایستگی رهبری امتیاز 3 می دهد، به این معناست که شرکت کننده در مقایسه با نیازهای شغل، سطح قابل قبولی از رهبری را در کار گروهی نشان داده است.
ارزیابان باید تمام شواهد معیارها را مرور کرده و کیفیت نمونه‌ها را در نظر بگیرند و بر اساس آن به شایستگی‌ها امتیاز بدهند.
با انجام این مرحله فرآیند چهار مرحله‌ای ارزیابی رفتار به پایان می‌رسد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جانشین پروری چیست؟(راهنمای کامل مدیران منابع انسانی)

ویژگی‌ها و مشخصات ارزیابان

کار ارزیابی، کاری سخت و طاقت فرساست. ارزیابان می‌بایست طیف وسیعی از شایستگی‌ها از جمله بی‌طرفی، توانایی ثبت و طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به طور مداوم، شنونده خوب بودن، وجدان کاری بالا، توانایی تحلیل رفتار دیگران، قدرت تصمیم‌گیری، انعطاف‌پذیری، توجه به جزئیات، خودکنترلی و نیز سطح بالایی از هوش، استقامت و تعهد را دارا باشد.

حالت ایده‌آل در انتخاب ارزیابان این است که آن‌ها باید یک تا دو سطح بالاتر از شغل موردنظر باشند و با نیازمندی‌ها و الزمات شغل به خوبی آشنا باشند.

با توجه به حساسیت انجام مراحل فوق، توجه به وجود تیم ارزیاب آموزش دیده که توانایی ارزیابی رفتار را با حداقل خطا دارا باشند، اهمیت بسزایی می‌یابد، موضوعی که می‌بایست در دوره‌های آموزشی تربیت ارزیاب کانون‌های ارزیابی، مورد توجه قرار گیرد.

متاسفانه در حال حاضر در کشور ما مرکز ویژه‌ای برای انتخاب و آموزش ارزیابان و ارزیابی شایستگی‌های آن‌ها پیش از ورود به سازمان‌ها جهت ارزیابی وجود ندارد و افرادی به این حرفه وارد شده‌اند که از دانش، مهارت و ویژگی‌های شخصیتی متناسب با این شغل کلیدی برخوردار نیستند. از آن جایی که ارزیابی یک کار طاقت بسیار حساس و کلیدی است، طیف وسیعی از مهارت ها را نیاز دارد.

به طور مثال یکی از اصلی ترین شایستگی‌های مورد نیاز ارزیابان، بی‌قضاوت بودن است، حال فردی را تصور کنید که دائما در زندگی شخصی در حال برچسب زدن به دیگران است و اکنون هم به حرفه ارزیابی وارد شده است! چطور این فرد قادر است رفتارهای شرکت کنندگان را فاقد از قضاوت‌ها و برچسب‌های شخصی تحلیل و ارزیابی نماید؟

از دیدگاه من به عنوان مشاور که از نزدیک درگیر این فرآیند هستم،  می‌بایست یک مرکز ارزیابی دائمی در کشور برای ارزیابی شایستگی‌های ارزیابان کانون‌های ارزیابی و توسعه تشکیل شود و همه کاندیدهای ارزیابی، پیش از انجام فعالیت حرفه‌ای خود، یکبار حضور در کانون را به عنوان ارزیابی شونده تجربه کرده و توسط این مراکز ارزیابی از نظر شایستگی‌های مورد نیاز این حرفه، سنجیده شوند و بعد از طی دوره‌های آموزشی حرفه‌ای و مهارتی و اخذ گواهینامه حرفه ای‌بتوانند فعالیت نمایند.

خوشبختانه تحقیقاتی در زمینه شناخت شایستگی‌های ارزیابان کانون‌های ارزیابی در کشورمان انجام پذیرفته است به طور مثال سازمان مدیریت صنعتی، ۲۱ شایستگی را به ترتیب زیر برای ارزیابان این حرفه عنوان کرده است.

همانطور که در جدول بالا مشخص است کار ارزیابی طیف وسیعی از شایستگی‌ها را طلب می‌کند و پر واضح است ارزیابان حرفه‌ای که سطح مطلوبی از شایستگی های بالا را دارا هستند، معمولا دستمزدهای بالایی را طلب می‌کنند، بنابراین خیلی از سازمان‌های برگزار کننده کانون‌های ارزیابی، ارزیابان تازه کار و فاقد شایستگی‌های حرفه‌ای را بکار می‌گیرند که این امر به شدت از اعتبار مراکز ارزیابی کاسته و متاسفانه مدیران سازمان‌های ایرانی را نسبت به اثربخش بودن مراکز ارزیابی و توسعه دچار تردید می‌نماید.

متاسفانه هنوز در کشورمان، متولی و روشی برای غربالگری ارزیابان این حرفه نداریم، حتی دوره‌های آموزشی تربیت ارزیاب هم توسط سازمان‌های مختلف و با رویکردهای متفاوت و بعضا سلیقه‌ای برگزار می‌شود و به نظر می‌رسد به بازانگاری و تحول جدی در انتخاب و آموزش ارزیابان مراکز ارزیابی در کشورمان نیاز داریم. تا آن زمان سازمان‌های برگزار کننده کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌بایست سخت گیرانه‌تر نسبت به بکارگیری این رکن مهم کانون عمل کرده و به توسعه اثربخشی این راه حل کارآمد در سازمان‌ها کمک نمایند.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

چرا کارکنان نمی‌توانند به انتظاراتی که از آن‌ها می‌رود عمل کنند؟

دلیل اصلی این است که انتظارات به آنها به شکلی شفاف نشان داده نشده است. مدیران معمولاً تصور می‌کنند اهداف را شفاف و مشخص برای کارکنان بیان کرده‌اند و به علت برآورده نکردن انتظارات نا‌امید می‌شوند، این جمله را به کرات از مدیران می شنویم که: “مگه من بهت نگفته بودم؟” یا “چند با باید یک درخواست را تکرار کنم؟”

در حالیکه در حقیقت علت برآورده نشدن انتظارتمان این است که به صورت دقیق و روشن مشخص نمی‌کنیم که از کارکنان چه می‌خواهیم اگر کارکنان شما به روشنی خواسته‌ها را ندانند، فارغ از اینکه چقدر آموزش دیده باشند، یا توانمند باشند شکست خواهند خورد.

یکی از اصلی ترین دلایل شکست برنامه‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌ها نیز فقدان شفاف سازی انتظارات و اهداف عملکردی پیش از ارزیابی عملکرد است.

نکته غم انگیز سیستم‌های مدیریت عملکرد در خیلی از سازمان‌های کشورمان این است که کارکنان نمی‌دانند بر چه اساسی ارزیابی می‌شوند!

مدیران عموما ایده‌ای از آنچه می‌خواهند در ذهن خود دارند، اما آن را به طور روشن برای کارکنان ترسیم نمی‌کنند، توافق‌نامه‌های عملکردی به عنوان یک شیوه نوین مدیریت عملکرد در پاسخ به همین مسایل ایجاد شده است.

مطالعه مقاله: مدیریت عملکرد چیست؟(به همراه فرم‌های ارزیابی)

توافق نامه عملکردی چیست؟

توافق‌نامه عملکرد به عنوان نخستین گام چرخه مدیریت عملکرد یکی از بهترین روش‌ها برای شفاف‌سازی انتظارات عملکردی است و به عنوان روشی برای افزایش پاسخگویی و مسئولیت پذیری مناسب‌تر کارکنان معرفی می‌شود.
در طی یک توافق‌نامه عملکردی دو طرف در مورد اقداماتی که اجرا کننده قرار است طی یک دوره ارزیابی انجام دهد و همچنین نتایج مورد انتظار از اجرای این اقدامات، به توافق می‌رسند.

این جلسه که به جلسه تعیین اهداف عملکردی یا جلسه توافق نامه عملکردی موسوم است، می‌بایست در ابتدای هر دوره ارزیابی بین مدیر و تک تک کارکنان زیر مجموعه برگزار گردد در این جلسه، اهداف و انتظارات، استانداردها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می‌گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملاً متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع کردن (شدن) است. توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام شود.

مهمترین اصل این است که تعیین اهداف برای کارکنان باید در یک گفتگو شکل بگیرد نه با یک دستور، برای مثال، به جای گفتن اینکه “در این ماه باید 5 قرارداد امضا کنی” بگوییم “می‌خواهم با هم در مورد هدف گذاری برای فروش صحبت کنیم.”

در چنین جلساتی است که مدیر می تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند در انتهای جلسه نیز دو طرف توافقنامه نوشته شده را با درج تاریخ توافق، امضا می‌کنند.
نتیجه این توافق در فرم‌هایی موسوم به فرم توافق‌نامه عملکردی ثبت می‌شود که شما می‌توانید جهت آشنایی با آن، یک نمونه از آن را از لینک زیر دانلود نمایید.

دانلود فرمت توافق‌نامه عملکردی

performance agreement form

یک مثال از توافق‌نامه عملکردی

به عنوان مثال برخی اهداف تعریف شده برای یک مدیر منابع انسانی در یک دوره ارزیابی سه ماهه می‌تواند به شرح زیر باشد:

 بازنگری دستورالعمل و فرم‌های شرح شغل کارکنان برای 50 عنوان شغلی
 برگزاری 30 نفر ساعت آموزش توسعه رهبری برای مدیران
 برگزاری رضایت سنجی کارکنان و تحلیل و ارائه نتایج
 کارمندیابی و جذب 15 اپراتور فنی برای خط تولید

هدف‌گذاری و برنامه ریزی اول دوره این امکان را فراهم می‌کند که بتوانیم برای کارکنانی که عنوان شغلی مشابه و به تبع آن شرح شغل رسمی و مکتوب مشابه‌ای هم دارند، اهداف و برنامه های متفاوت داشته باشیم و وظایف و ماموریت‌های متفاوتی را به آنان واگذار کنیم.

علاوه بر اهداف شفاف تعریف شده، شما باید اطمینان پیدا کنید که کارکنان ابزار، آموزش و منابع کافی مثل اطلاعات و زمان لازم برای رسیدن به انتظارات را در اختیار دارند.

ویژگی‌های اهداف در توافق نامه عملکردی

اهداف تعریف شده در توافق‌نامه عملکردی می‌بایست ویژگی‌های زیر را داشته باشند.

1- دقیق و مشخص و واقع بینانه باشد.
2- چالشی، تلاش برانگیز و در عین حال قابل دستیابی باشد.
3- برانگیزاننده، معنی دار و ارزشمند باشد.
4- قابل اندازه گیری باشد.
5- با اهداف کلان سازمان مرتبط و در راستای آن‌ها باشد.
6- مورد توافق طرفین باشد.
7- دارای ضرب العجل(سررسید) زمانی باشد.

هر چه هدف و انتظار مشخص‌تر باشد انتظار دستیابی به نتیجه بیشتر است، اگر ممکن است برای کارکنانتان مثال‌های ملموسی از حروجی‌های مطلوب تهیه کنید، برای مثال اگر انتظار دارید یک گزارش به یک روش مشخص تدوین شود یک گزارش نمونه به کارکنان نشان دهید یا دقیقا چهارچوب آن را شفاف کنید، اگر متوجه شدید بازهم افراد انتظارات شما را برآورده نمی‌کنند، تلاش کنید ارتباطات خود را شفاف‌تر کنید. حقیقت دردآور این است که اگر کارکنان شما در رسیدن یه اهداف و انتظارات شکست می‌خورند، شما باعث شکست آن‌ها شده‌اید. وظیفه شما به عنوان مدیر این است که افراد خود را موفق کنید.

سخن آخر

توافق‌نامه عملکردی روشی منصفانه برای ارزیابی عملکرد است که سطح اعتماد را بین مدیر و کارکنان تقویت کرده و رسیدن به اهداف عملکردی را تسهیل می‌نماید.

ضمن این که کارکنان در قبال آن چه امضا کرده‌اند، مسئولیت بیشتری خواهند داشت و امکان توسعه فردی نیز برای آن‌ها فراهم می‌شود.

همچنین وقتی انتظارات شفاف است و دلایل پشت آن مشخص شده است، کارکنان دلبستگی بیشتری به کار خواهند داشت، چرا که متوجه نقش خود در تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان می‌شوند.

و نکته آخر این که از کارکنان انتظارات بزرگ داشته باشید و به یاد داشته باشید هر چقدر افراد را بزرگتر ببینید، آن ها کارهای بزرگتری انجام خواهند داد.

منابع:

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

مقاله مدیریت عملکرد کارکنان(مبتنی بر نقاط تماس)/ سونیا جلالی،زهرا لبیبی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی