مدیریت منابع انسانی در حال تغییر و تحول است زیرا سازمان‌ها در حال تغییر و تحول هستند. این تغییر حتی در واژگان مدیریت منابع انسانی نیز قابل مشاهده است، تغییر از اداره کارگزینی به اداره امور کارکنان و امروزه از دپارتمان مدیریت منابع انسانی به مدیریت سرمایه‌های انسانی!

به تبع این تغییرات، مدیر منابع انسانی نیز در حال حاضر کشورمان از آن دسته مشاغلی است که با تقاضای بسیار زیاد از جانب سازمان‌ها و همچنین افراد روبروست، روزانه به افراد زیادی برمی‌خورم که قصد دارند آینده شغلی خود را در نقش مدیر منابع انسانی ترسیم نمایند، در مصاحبه‌هایی که در کانون‌های ارزیابی و شناخت با کارشناسان منابع انسانی و حتی حوزه اداری سازمان‌ها دارم، درصد زیادی از این افراد معتقدند که الان قادرند در موقعیت مدیر منابع انسانی مجموعه خود قرار بگیرند، به بیان ساده این باور عمومی وجود دارد که هر کسی می‌تواند این فعالیت‌ها را انجام دهد، اما خیلی اوقات باورها در خصوص ورود به این حرفه واقع بینانه نیست، به بیان دیگر نوعی ساده انگاری مبتنی بر باورهای سنتی در بین تعداد زیادی از افراد متقاضی ورود به این حرفه وجود دارد،.

باورهای سنتی در مدیریت منابع انسانی

به طور مثال یکی از باورهای سنتی در این حرفه این است که افرادی که در این پست قرار می‌گیرند آدم‌ها را دوست دارند، پس من هم چون دیگر انسان‌ها را دوست دارم، فرد مناسبی برای احراز این حرفه هستم! اما واقعیت جدید این است که واحدهای منابع انسانی صرفا به منظور شناسایی و درمان آسیب‌های سازمانی یا حس ناکامی‌های اجتماعی  طراحی نمی‌شوند، حرفه‌ای‌های منابع انسانی باید رویه‌هایی را ایجاد کنند که توان رقابتی کارکنان و نه فقط آسایش و رفاه آن‌‌ها افزایش یابد.

باور عمومی دیگری که وجود دارد این است که شغل منابع انسانی بر عهده انسان‌های خوب است و گاهی تعریف ما از خوب بودن در این حرفه، فردی است که صد در صد در زمین کارکنان بازی می‌کند، در صورتی که در حقیقت متخصصین منابع انسانی بایستی دارای نقش استراتژیک بوده و به تعامل با مدیران عملیاتی بپردازند، در عین حال حامی کارکنان باشند. از سوی دیگر گاهی اوقات رویه‌های منابع انسانی نیازمند مباحثه و مناظره جدی است. حرفه‌ای‌های منابع انسانی بایستی آدم های مبارزه طلب، چالشی و در عین حال حمایت کننده باشند.
باور سوم این است که از آن جا که منابع انسانی به جنبه نرم کسب و کار مربوط می شود پس پاسخگو نیست. در صورتی که بر طبق واقعیت‌های جدید، تاثیر رویه‌های منابع انسانی بر نتایج کسب و کار می‌تواند و می‌بایست اندازه گیری شود. حرفه‌ای های منابع انسانی باید یاد بگیرند که چگونه نتایج کارشان را مانند عملکرد مالی گزارش کنند.
با نگاهی به واقعیت‌های جدید در حوزه مدیریت منابع انسانی، پرواضح است متخصصان حرفه‌ای منابع انسانی باید در عرصه تئوری و عمل تسلط داشته باشند. و شایستگی‌هایی داشته باشد که قادر به ایفای نقش حرفه‌ای مدیر منابع انسانی در سازمان‌ها باشد.
مدل شایستگی منابع انسانیSHRM یکی از کاملترین مدل‌های شایستگی در حوزه مدیریت منابع انسانی است که به عنوان مبنایی برای شناخت و توسعه شایستگی‌های متخصصان منابع انسانی در سراسر دنیا کاربرد دارد و می‌تواند در انتخاب و ارزیابی افراد شایسته برای این پست استراتژیک سازمانی بسیار راه‌گشا باشد.
این مدل را در شکل زیر مشاهده می‌فرمایید.

مدل شایستگی منابع انسانی

در این مدل نه شایستگی اصلی وجود دارد و هر کدام از این شایستگی‌ها از تعداد زیادی زیر شایستگی تشکیل شده است، به طور مثال شایستگی مشاوره خود شامل زیر شایستگی‌هایی نظیر، مربی‌گری، مدیریت پروژه، حل مساله، انعطاف پذیری و… می‌شود که اگر به خاطر داشته باشید در سلسله مقالات چطور به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم، یادگرفتیم که این شایستگی‌هارا با چه روش‌هایی می‌توان توسعه داد.

کوتاه سخن این که شغل منابع انسانی یک شغل استراتژیک است که طیف وسیعی از شایستگی‌ها را طلب می‌کند بسیار وسیع‌تر از آن که با یکی دو سال تجربه در حوزه اداری و مطالعه یکی دو کتاب ادعای نشستن بر مسند این پست حساس سازمانی را داشته باشیم، به طی کردن پله پله این مسیر باور داشته باشیم.

منابع:

https://www.shrm.org/

کتاب تعالی منابع انسانی/ بهروز قلیچ خانی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

یکی از اصلی‌ترین ارکان کانون‌ های ارزیابی ارزیابان هستند که در کنار طراحی مناسب مدل شایستگی و همچنین ابزارها و تمرینات سنجش شایستگی‌ها نقش مهمی در موفقیت برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه را ایفا می نمایند. با توجه به نقش کلیدی و تعیین کننده ارزیابان، در این مقاله به دنبال پاسخ این سوالیم که ارزیابان در طول یک کانون ارزیابی چه وظایفی را بر عهده دارند و برای انجام آن چه ویژگی‌هایی باید داشته باشند.

ارزیاب کیست؟

ارزیابان افرادی هستند که در کانون ارزیابی به مشاهده، ارزیابی و امتیازدهی به ارزیابی شوندگان می‌پردازند و برای انجام این کار دانش، مهارت و شایستگی‌های لازم را دارند و دوره‌های آموزشی مرتبط را طی کرده‌اند.

وظایف ارزیابان در کانون ارزیابی

وظیفه ارزیابان کانون ارزیابی در دو کلمه خلاصه می‌شود: ارزیابی رفتار

به طور ساده می‌توان گفت که رفتار هر چیزی است که می‌گوییم و انجام می‌دهیم. ارزیابی رفتار دو کلمه به ظاهر ساده است که طی یک فرآیند چهارمرحله‌ای پیچیده اتفاق می افتد، این چهار مرحله عبارتند از مشاهده، ثبت، طبقه بندی و ارزیابی رفتار که در شکل زیر نمایش داده شده‌اند.

چهار مرحله ارزیابی رفتار

شکل هرمی نشاندهنده این موضوع است که هر مرحله بر مرحله قبلی استوار است. بنابراین در نهایت تمامی ارزیابی‌ها باید بر رفتار مشاهده شده استوار باشند و ارزیاب‌ها همیشه باید بتوانند شواهد مناسبی برای ارزیابی خود ارائه کنند، در ادامه تک تک این مراحل را با هم مرور می کنیم:

مشاهده مهمترین وظیفه ارزیاب است

اولین و مهم‌ترین وظیفه ارزیاب در هر یک از تمرینات، مشاهده رفتار است و به عنوان بنیان مراحل بعدی تلقی می‌شود. مشاهده به هر آن چه که کاندیدای مورد ارزیابی می‌گوید و یا انجام می‌دهد دلالت دارد، رفتار را می‌توان با تمام حواس پنج گانه مشاهده کرد؛ اما ما به طور معمول از چشم و گوش خودمان برای این منظور استفاده می‌کنیم. واضح است که افراد به سادگی در مورد آنچه مشاهده می‌کنند گیج می‌شوند؛ چون بسیاری از مشاهدات ما با قضاوت‌های ناشی از پیش داوری و تعابیر ما درهم آمیخته‌اند. ماهیت آدمی این است که در هنگام ارزیابی رفتار افراد، نتیجه بگیرد و آنچه را مشاهده کرده است مورد ارزیابی قرار دهد. این دامی است که فرآیند ارزیابی رفتار گرا می‌خواهد از آن پرهیز کند.

مهمترین نکته این است که مشاهده رفتار مبتنی بر واقعیت است و نه تعبیر.

ثبت مشاهدات

هر چند فرآیند ارزیابی رفتار در چهار مرحله نمایش داده می‌شود، دو مرحله نخست مشاهده و ثبت مستقل نبوده و همزمان انجام می‌شود. یعنی ارزیاب هم می‌بیند و توجه می‌کند و هم می‌نویسد و ثبت می‌نماید، در نتیجه نقش ارزیاب در حین تمرین، ارزیابی شرکت کننده نیست و تنها باید اطلاعات جمع کند. طبقه بندی و ارزیابی پس از تمرین انجام می‌شود.
در این مرحله ارزیاب رفتارها(هر انچه کاندیدای ارزیابی می‌گوید و یا انجام می‌دهد)را ثبت و یادداشت می‌نماید.

ثبت رفتار مشاهده شده، ثبت تمام مواردی است که مشاهده کرده‌ایم، نه چیزهایی که فکر می‌کنیم مشاهده کرده‌ایم.

اکثر ارزیاب‌ها ثبت رفتار شرکت کننده را وظیفه‌ای خسته کننده و دشوار می‌دانند. البته آن‌ها بر اهمیت فوق العاده آن نیز وقوف دارند، همانطور که پیش تر عنوان شد، کیفیت هر مرحله‌ای از فرآیند ارزیابی بر مراحل قبلی متکی است. اگر ثبت رفتار به اندازه کافی دقیق و درست نباشد، توانایی طبقه بندی عملکرد شرکت کننده افت شدیدی خواهد کرد.

طبقه بندی

پس از پایان تمرین، ارزیاب‌ها می‌توانند طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده و تخصیص آن به شایستگی‌های مورد ارزیابی را آغاز کنند. بهتر است که طبقه بندی موارد ثبت شده بلافاصله بعد از تکمیل مشاهده و ثبت رفتارها صورت بگیرد. در این صورت ارزیاب نسبت به اتفاقات در حین تمرین حضور ذهن داشته و می‌تواند یادداشت‌هایش را در صورت لزوم تکمیل کند. منظور ما از تکمیل یادداشت‌ها، اضافه کردن موارد فراموش شده یا ناقص است و نباید به دنبال چیزهای جدید بود.

در طبقه بندی رفتار مشخص می‌کنیم که هر یک از رفتارها به کدام شایستگی‌ها مربوط است؟و مثبت است یا منفی؟

ارزیاب‌ها باید توجه داشته باشند که از آنها انتظار می‌رود وقایع را گزارش کنند و نباید اجازه دهند تعبیر شخصی بر قضاوت آن‌ها از واقعیت تاثیر بگذارد. حتما باید در برنامه‌ریزی کانون، فاصله‌ای بین دو تمرین در نظر گرفت تا ارزیاب فرصت تکمیل ثبت رفتار خود را داشته باشد.

یک نمونه از طبقه بندی رفتار در شکل زیر نمایش داده شده است.

نمونه طبقه بندی رفتار

ارزیابی(امتیازدهی)

بخش پایانی فرآیند ارزیابی رفتار، امتیازدهی به هر یک از شایستگی‌ها برای کاندیدای مورد ارزیابی است، در این مرحله بر اساس مراحل قبل و با توجه به شواهد مثبت و منفی طبقه بندی شده برای هر شایستگی، امتیازی به فرد می‌دهیم که توانمندی وی را در آن شایستگی نشان دهد.

ارزیابی(امتیازدهی)، توانمندی داوطلب مورد ارزیابی را در شایستگی‌های مورد ارزیابی در تمرینات نشان می‌دهد.

بدیهی است که تمام ارزیاب‌ها باید از مقیاس یکسانی استفاده کنند و مهم‌تر این که تعبیری مشابه از مقیاس خود داشته باشند، نمونه ای از مقیاس‌ها در ادامه آمده است:

5: مطلوب
4: بالاتر از حد انتظار
3: در حد انتظار
2: پایین تر از حد انتظار
1: ضعیف

به عنوان مثال وقتی ارزیاب در کار گروهی به فردی در شایستگی رهبری امتیاز 3 می دهد، به این معناست که شرکت کننده در مقایسه با نیازهای شغل، سطح قابل قبولی از رهبری را در کار گروهی نشان داده است.
ارزیابان باید تمام شواهد معیارها را مرور کرده و کیفیت نمونه‌ها را در نظر بگیرند و بر اساس آن به شایستگی‌ها امتیاز بدهند.
با انجام این مرحله فرآیند چهار مرحله‌ای ارزیابی رفتار به پایان می‌رسد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جانشین پروری چیست؟(راهنمای کامل مدیران منابع انسانی)

ویژگی‌ها و مشخصات ارزیابان

کار ارزیابی، کاری سخت و طاقت فرساست. ارزیابان می‌بایست طیف وسیعی از شایستگی‌ها از جمله بی‌طرفی، توانایی ثبت و طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به طور مداوم، شنونده خوب بودن، وجدان کاری بالا، توانایی تحلیل رفتار دیگران، قدرت تصمیم‌گیری، انعطاف‌پذیری، توجه به جزئیات، خودکنترلی و نیز سطح بالایی از هوش، استقامت و تعهد را دارا باشد.

حالت ایده‌آل در انتخاب ارزیابان این است که آن‌ها باید یک تا دو سطح بالاتر از شغل موردنظر باشند و با نیازمندی‌ها و الزمات شغل به خوبی آشنا باشند.

با توجه به حساسیت انجام مراحل فوق، توجه به وجود تیم ارزیاب آموزش دیده که توانایی ارزیابی رفتار را با حداقل خطا دارا باشند، اهمیت بسزایی می‌یابد، موضوعی که می‌بایست در دوره‌های آموزشی تربیت ارزیاب کانون‌های ارزیابی، مورد توجه قرار گیرد.

متاسفانه در حال حاضر در کشور ما مرکز ویژه‌ای برای انتخاب و آموزش ارزیابان و ارزیابی شایستگی‌های آن‌ها پیش از ورود به سازمان‌ها جهت ارزیابی وجود ندارد و افرادی به این حرفه وارد شده‌اند که از دانش، مهارت و ویژگی‌های شخصیتی متناسب با این شغل کلیدی برخوردار نیستند. از آن جایی که ارزیابی یک کار طاقت بسیار حساس و کلیدی است، طیف وسیعی از مهارت ها را نیاز دارد.

به طور مثال یکی از اصلی ترین شایستگی‌های مورد نیاز ارزیابان، بی‌قضاوت بودن است، حال فردی را تصور کنید که دائما در زندگی شخصی در حال برچسب زدن به دیگران است و اکنون هم به حرفه ارزیابی وارد شده است! چطور این فرد قادر است رفتارهای شرکت کنندگان را فاقد از قضاوت‌ها و برچسب‌های شخصی تحلیل و ارزیابی نماید؟

از دیدگاه من به عنوان مشاور که از نزدیک درگیر این فرآیند هستم،  می‌بایست یک مرکز ارزیابی دائمی در کشور برای ارزیابی شایستگی‌های ارزیابان کانون‌های ارزیابی و توسعه تشکیل شود و همه کاندیدهای ارزیابی، پیش از انجام فعالیت حرفه‌ای خود، یکبار حضور در کانون را به عنوان ارزیابی شونده تجربه کرده و توسط این مراکز ارزیابی از نظر شایستگی‌های مورد نیاز این حرفه، سنجیده شوند و بعد از طی دوره‌های آموزشی حرفه‌ای و مهارتی و اخذ گواهینامه حرفه ای‌بتوانند فعالیت نمایند.

خوشبختانه تحقیقاتی در زمینه شناخت شایستگی‌های ارزیابان کانون‌های ارزیابی در کشورمان انجام پذیرفته است به طور مثال سازمان مدیریت صنعتی، ۲۱ شایستگی را به ترتیب زیر برای ارزیابان این حرفه عنوان کرده است.

همانطور که در جدول بالا مشخص است کار ارزیابی طیف وسیعی از شایستگی‌ها را طلب می‌کند و پر واضح است ارزیابان حرفه‌ای که سطح مطلوبی از شایستگی های بالا را دارا هستند، معمولا دستمزدهای بالایی را طلب می‌کنند، بنابراین خیلی از سازمان‌های برگزار کننده کانون‌های ارزیابی، ارزیابان تازه کار و فاقد شایستگی‌های حرفه‌ای را بکار می‌گیرند که این امر به شدت از اعتبار مراکز ارزیابی کاسته و متاسفانه مدیران سازمان‌های ایرانی را نسبت به اثربخش بودن مراکز ارزیابی و توسعه دچار تردید می‌نماید.

متاسفانه هنوز در کشورمان، متولی و روشی برای غربالگری ارزیابان این حرفه نداریم، حتی دوره‌های آموزشی تربیت ارزیاب هم توسط سازمان‌های مختلف و با رویکردهای متفاوت و بعضا سلیقه‌ای برگزار می‌شود و به نظر می‌رسد به بازانگاری و تحول جدی در انتخاب و آموزش ارزیابان مراکز ارزیابی در کشورمان نیاز داریم. تا آن زمان سازمان‌های برگزار کننده کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌بایست سخت گیرانه‌تر نسبت به بکارگیری این رکن مهم کانون عمل کرده و به توسعه اثربخشی این راه حل کارآمد در سازمان‌ها کمک نمایند.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

همانطور که در مقالات مرتبط با کانون ارزیابی گفتیم، کانون‌های ارزیابی و توسعه از 5 رکن اصلی تشکیل شده است که عبارتند از مدل شایستگی، افراد مدعو، ارزیابان، ابزارها و تمرین‌ها و گزارشات بازخورد.

در این مقاله قصد دارم در خصوص ارتباط بین شایستگی‌ها و ابزارهای کانون ارزیابی در قالب ماتریسی به نام ماتریس شایستگی/ ابزار صحبت کنم.

ارتباط بین شایستگی‌ها و تمرین‌ها در کانون ارزیابی

بعد از طراحی مدل شایستگی برای کانون ارزیابی، می‌بایست تعریف کنیم که هر یک از این شایستگی‌ها قرار است با چه تمرین‌هایی مورد ارزیابی قرار گیرند، در حقیقت ابتدا باید بدانیم چه شایستگی‌هایی برایمان مهم است و سپس ابزارها و آزمون‌ها را متناسب با این شایستگی‌ها انتخاب کنیم، از مهمترین ابزارها و تست‌هایی که می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد و در دنیا نیز رایج است می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

مصاحبه مبتنی بر شایستگی
تست شخصیت و سایر تست‌های روان شناختی
مورد کاوی
ایفای نقش
بحث‌ها و بازی‌های گروهی
ارائه مطلب
جستجوی اطلاعات و تصمیم گیری
تست‌های تحلیلی و استدلالی

تمرین‌ها می‌توانند برای یک مرکز به صورت سفارشی طراحی شوند یا توسط یک ناشر یا متخصص بیرونی طراحی و سپس خریداری شود، مهم این است که در طراحی تمرین‌ها و آزمون‌ها به نکات زیر توجه شود:

ویژگی‌های ابزارها و تمرینات کانون ارزیابی

*تمرین‌ها باید مهمترین فعالیت‌های شغلی را منعکس نمایند.
*شکل ارائه اطلاعات در تمرین‌ها باید مشابه شرایط شغلی باشد.
*شکل تمرین‌ها باید رفتارهای مورد نظر را ترغیب کند.
*محتوای تمرین‌ها با سطح دشواری و پیچیدگی مورد نیاز شغل متناسب باشد.
*جذابیت تمرین‌ها منجر به شور و انگیزه در شرکت ‌کنندگان جهت همراهی بیشتر شود. به عنوان مثال تمرین ایفای نقش از جمله تمرین‌های جذاب در مراکز ارزیابی در کشور است که مخاطبان زیادی را به خود جلب کرده است، اما در مقابل آزمون‌های دانشی و نوشتاری چندان نتوانسته‌اند جذابیت خود را ارتقا دهند.
*منصفانه بودن ابزارهای سنجش به گونه‌ای که فرصت برابری برای تمام متقاضیان ایجاد کند.
*استفاده از چند تمرین کوتاه به جای یک تمرین بلند توصیه می‌شود.
*آزمون‌های مورد استفاده روایی و اعتبار داشته باشند.
*تعداد تمرین‌ها متناسب استفاده شود.

ماتریس شایستگی/ ابزار چیست؟

پس از طراحی و تعيين ابزارهای مركز، اقدام به تدوين ماتريس شايستگي/ابزار می‌نماییم و به عنوان راهنما در اختیار تک تک ارزیابان کانون ارزیابی قرار می‌‌دهیم که نشان می‌دهد، کدام شایستگی‌ها در کدام تمرین‌ها سنجیده می‌شوند. به نحوی كه بيشترين تناسب بين ابزار و شايستگی‌ها وجود داشته باشد یک نمونه از این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است.

یک نمونه ماتریس شایستگی/ ابزار

به طور مثال در ماتریس بالا مشخص است که شایستگی تصمیم گیری و حل مساله قرار است با سه ابزار بحث گروهی، ایفای نقش و مصاحبه، مورد ارزیابی قرار گیرد، دقت کنید هیچ گاه در یک تمرین بیش از 5 شایستگی مورد ارزیابی قرار نگیرد.

نکته مهم پایانی این که ارزیابی هر شایستگی می‌بایست با بیش از یک ابزار صورت گیرد، حالت ایده آل این است که هر شایستگی با سه تمرین مورد ارزیابی قرار گیرد، این امر موجب اجتناب از قضاوت ناصحیح خواهد شد، در واقع استفاده از فنون ارزیابی چندگانه یکی از الزامات اصلی یک مرکز ارزیابی و توسعه است و تنوع تمرین‌ها، نوسانات و انجرافات ارزیابی را کاهش می‌دهد.

منابع:

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

سیستم‌های نظرسنجی قدیمی، مورد استفاده بسیاری از سازمان‌ها، فقط روی رضایت شغلی کارکنان کار می‌کنند، اما سوالی که وجود دارد این است که آیا اندازه‌گیری رضایت کارکنان به تنهایی کافی است؟ آیا به فرض تامین رضایت کارکنان می‌توانیم مطمئن باشیم که آن‌ها عملکرد مناسبی دارند؟

نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که، برای داشتن بیشترین خروجی از کارکنان فقط رضایت کافی نیست بلکه ما نیاز به کارکنان دلبسته و توانمندی داریم که برای تحقق اهداف سازمانی تلاش کنند. در حقیقت رضایت شغلی نیز مانند سایر حوزه‌های مدیریت منابع انسانی، طی سال‌های متمادی دستخوش تحولاتی شده است.

در راستای این تغییرات  یکی از مدل‌هایی که طی دهه‌های اخیر وارد ادبیات مدیریت منابع انسانی شده است مدل هی‌گروپ در اندازه‌گیری اثربخشی کارکنان سازمان می‌باشد، وجه تمایز این مدل، در نگاه آن به اثربخشی کارکنان از دو جنبه تعلق و توانمندی است؛ منطق این مدل بر این مبناست که سازمان‌های زیادی در دنیا در زمینه افزایش تعلق کارکنان اقدام می‌نمایند، اما با افزایش تعلق کارکنان به تنهایی نمی‌توان انتظار بالاترین عملکرد را داشت، نیاز امروز سازمان‌ها کارکنانی اثربخش است یعنی کارکنانی که علاوه بر تعلق توانمند هستند و  در جهت تحقق اهداف سازمانی تلاش می‌نمایند.

معرفی مدل هی گروپ

در مدل اندازه گیری اثربخشی کارکنان که توسط هی‌گروپ توسعه داده شده است، دو متغیر اصلی تعلق سازمانی و توانمندی کارکنان، هر کدام شامل 6 متغیر زیر مجموعه هستند که بر این دو متغیر تاثیرگذار هستند.

در طی تحقیقات همبستگی بین کارکنان اثربخش و سه مولفه، بازدهی مالی، رضایت مشتریان و بازدهی کارکنان در حد بالایی ارزیابی شده است و شرکت‌هایی که کارکنان به دردبخورتری دارند در این سه مولفه عملکرد بهتری دارند. مدل اندازه‌گیری اثربخشی کارکنان در شکل زیر نمایش داده شده است.

تعلق سازمانی (دلبستگی) چیست؟

تعلق سازمانی یعنی کارکنان مشتاقانه در جهت تحقق اهداف سازمانی تلاش می‌کنند و شامل دو فاکتور زیر است:

تعهد:کارکنان از کارکردن در سازمان احساس غرور می‌کنند وتمایل به ماندن در سازمان دارند.
تلاش آگاهانه: کارکنان از تلاش بیش از حد وظایف تعریف شده برای سازمانشان دریغ نمی‌کنند.

توانمندی چیست؟

کارکنان زمانی توانمند می‌شوندکه شغل و محیط کار، از آن‌ها حمایت لازم را به عمل آورد به گونه‌ای که به افرادی بهره‌ور برای سازمان تبدیل شوند. توانمندی شامل دو فاکتور است:

میدان دادن به کارکنان: شغل چالشی و جذاب که امکان بکارگیری توانایی‌ها و مهارت‌های کارکنان را می‌دهد.
محیط حمایت شده: محیط کار مناسب و حمایتگر، بگونه‌ای که کارکنان بتوانند قابلیت‌های خود را بروز دهند.

ماتریس اثربخشی کارکنان

بر اساس این که وضعیت تعلق و توانمندی کارکنان در سازمان ما چگونه ارزیابی شود ماتریسی تولید می‌شود که در آن کارکنان سازمان به چهاردسته تقسیم می‌شوند. این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است:

کارکنان ستاره

ارزشمندترین کارکنان سازمان می‌باشند و سازمان می‌بایست ضمن تلاش به حفظ و نگهداری آنان، با طراحی برنامه‌های توسعه در جهت تبدیل کارکنان سایر قسمت‌های ماتریس به کارکنان اثربخش تلاش نماید،

کارکنان کوشا

افراد وفادار و با توانمندی کم هستند با توجه به علاقه این دسته از کارکنان به سازمان می‌توان با تدوین برنامه‌های آموزش و توسعه هدفمند آن‌ها را به کارکنان ستاره تبدیل نمود.

اما سمت چپ این ماتریس به نظر پیچیده‌تر می‌رسد،

کارکنان توانا

کارکنان توانا بسیار مستعد استعفا هستند، این دسته، افرادی توانمند هستند که فقط در چارچوب وظایف تعیین شده و یا حتی کمتر از آن برای سازمان تلاش می‌کنند و به سادگی با دریافت شرایط بهتر از سازمان‌های مشابه سازمان را ترک خواهند کرد.

کارکنان مضطرب

افرادی که نه سازمان را دوست دارند و نه به اندازه کافی در انجام وظایف شغلی توانمند هستند، که نتیجه ارزش ایجاد شده توسط این دسته از کارکنان بسیار کمتر از هزینه‌ای است که سازمان برای آن‌ها صرف می‌کند.

برطبق تحقیقات، می‌توان انتظار افزایش عملکرد 50 درصدی از کارکنان اثربخش داشت، همچنین، چنین کارکنانی، باعث افزایش  موفقیت مالی سازمان تا رقم قابل توجه 4.5 برابر می‌شوند.

با کمک ارزیابی اثربخشی کارکنان سازمان‌ها می‌توانند به سرعت به سطح تعهد و تعلق و توانمندی کارکنانشان پی برده و برنامه‌های توسعه موثری را برای بهبود این دو متغیر مهم و تاثیرگذار، طراحی نمایند.

منابع:

www.haygroup.com

تجربیات شخصی نویسنده در نگرش سنجی کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

در حوزه مدیریت منابع انسانی زمینه‌های متفاوتی وجود دارد که سازمان تصمیم به استفاده از خدمات مشاور بیرونی می‌گیرد، کانون‌های ارزیابی از جمله حوزه‌هایی است که استفاده از مشاور بیرونی در آن توصیه می‌شود. افراد محققی مثل کلیو فلچر و نیل اندرسون اشاره دارند که استفاده گسترده از کانون‌های ارزیابی به موارد غریبی منجر شده است، آن‌ها به مواردی مثل فقدان آموزش ارزیاب‌ها، عدم طراحی مناسب کانون و عدم ارتباط روشن تمرین‌ها و معیارها اشاره کرده‌اند و این بدین معناست که به مشاور نیاز است، البته وجود مشاور به تنهایی درستی امور را تضمین نمی‌کند و بدیهی است که مشاوران نیز از کیفیت متفاوتی برخوردارند.

در این مقاله نحوه ارزیابی و انتخاب مشاوران کانون ارزیابی توضیح داده شده است.

مشاور کانون ارزیابی چه کمکی به سازمان می‌کند؟

نحوه انتخاب و استفاده از مشاور، بستگی به علاقه و توانمندی سازمان برای انجام مراحل مختلف طراحی و اجرای کانون ارزیابی دارد. درگیر کردن مشاور از همان ابتدا مزایایی دارد، فرض کنید مشاور تجربه خوبی داشته باشد، به این ترتیب می‌تواند تمام فرآیند را هدایت کند و از وجود رویکردی منسجم و یکپارچه مطمئن باشید.

اگر برای نخستین بار است که تصمیم به استقرار و اجرای کانون ارزیابی در سازمانتان گرفته اید، پیشنهاد ما سپردن کل فرآیند طراحی و استقرار به مشاور و قراردادن تیمی از سازمان در کنار مشاور برای انتقال دانش و تجربه به سازمان برای بهره گیری از آن در دوره‌های آتی می‌باشد.

اگر در زمینه‌هایی توانمندی دارید به دنبال مشارکت حداقلی مشاور هستید بر حسب توانایی سازمان می‌توانید از آن‌ها برای هر یک از مراحل زیر استفاده کنید:

• طراحی مدل شایستگی و مصادیق رفتاری شایستگی‌ها
• طراحی ابزارها و تمرین‌ها
• اجرای آموزش ارزیاب‌ها
• طراحی کانون ارزیابی/ توسعه
• ارزیابی(بهره‌گیری از ارزیابان بیرونی)
• مدیریت کانون ارزیابی
• راهبری بحث ارزیاب‌ها(Wash-up)

شاخص‌های انتخاب مشاور کانون ارزیابی

مهمترین مساله در بهره‌گیری از مشاور، اطمینان از کفایت دانش و تجربه وی در این حوزه است. به خصوص زمانی که شما به عنوان مشتری در این حوزه در ابتدای راه هستید و دانش کمی دارید، توجه به موارد زیر می‌تواند در انتخاب مشاور مفید باشد.

• چند سوابقی در زمینه کانون ارزیابی دارد؟
• کارهای آن‌ها کانون ارزیابی بوده است یا کانون توسعه‌ای؟ چه تفاوتی میان آن‌ها قائل هستند؟
• چه برنامه‌ای برای پرورش ارزیابان درون سازمانی دارد؟
• برای چه شرکت‌هایی کار کرده است؟
• مراحل پیاده‌سازی کانون ارزیابی را چگونه شرح می‌دهد؟
• برای ارزیاب‌ها چه کسانی را پیشنهاد می‌کنند؟ نسبت ارزیاب به شرکت کننده را چه عددی می‌داند؟ برای انتخاب ارزیاب ها چه معیارهایی دارند؟
• چه کتاب‌ها و منابعی برای آشنایی شما با کانون ارزیابی توصیه می‌کنند؟

منابع معرفی شده سطح دانش آن‌ها را از این حوزه مشخص می‌کند. مراقب باشید که آن‌ها تنها مطالعات علمی نداشته باشند و کانون ارزیابی را به صورت عملی تجربه کرده باشند.

جمع بندی

در کشور ما با توجه به رشد روزافزون استفاده از کانون‌های ارزیابی طی سال‌های اخیر، آگاهی مدیران سازمان‌ها از دستاوردها و خروجی‌های مورد انتظار کانون اطمینان از کیفیت و اثربخشی فرآیند اجرای کانون توسط مشاور بیرونی یا افراد درون سازمان اهمیت بسزایی می‌یابد.

اجرای ضعیف یک کانون ارزیابی، نتایج منفی و غیرقابل جبران بسیار زیادی برای شرکت‌کنندگان و مدیران سازمان‌ها به همراه داشته و این امر به شدت از اعتبار مراکز ارزیابی کاسته و مدیران سازمان‌های ایرانی را نسبت به اثربخش بودن مراکز ارزیابی و توسعه دچار تردید می‌نماید.

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

هر نوع بیان نظر در مورد یک شیء یا یک فرد یا یک رویداد که در آن قضاوت و ارزیابی نهفته باشد (مستقل از مثبت یا منفی بودن آن) نگرش نامیده می‌شود.
در رفتار سازمانی سنجش نگرش‌های کارکنان نظیر رضایت، تعهد، ماندگاری، تعلق و… از اهمیت زیادی برخوردار است. زیرا در نهایت رفتار کارکنان و عملکرد آن‌ها در سازمان ناشی از نگرش آن‌ها نسبت به شغل و سازمان است. وقتی از تجربه کارکنان به عنوان یک مفهوم جدید در ادبیات مدیریت منابع انسانی صحبت می‌کنیم این سوال پیش می‌آید که چطور می‌توان بین این مفهوم و نگرش‌های رایج رفتار سازمانی نظیر رضایت و تعلق سازمانی ارتباط برقرار کرد؟

با توجه به این که بعضی مواقع این نگرش‌ها مفاهیم بسیار نزدیکی را به ذهن متبادر می‌سازند، اجازه دهید، در ابتدا مفهوم این نگرش ها را تبیین کنیم.

رضایت کارکنان

از رضایت کارکنان شروع می‌کنیم، رضایت شغلی بیانگر این است که فرد تا چه اندازه کار خود را دوست دارد، رابینز در کتاب رفتار سازمانی خود توضیح می‌دهد که تعریف رضایت شغلی، تعریفی بسیار کلی و گسترده است و تقریباً شامل همه چیز می‌شود وقتی در اثر ارزیابی ویژگی‌های شغلی خود احساس مثبت را تجربه می‌کنیم، رضایت شغلی داریم. نقطه کانونی در رضایت کارکنان احساسات فردی کارمند( مثبت یا منفی)، در مورد شغل آنها است. بنابراین، رضایتمندی کارکنان بر وضعیت شادی و خشنودی کارکنان، که اغلب زودگذر است، تمرکز می‌کند.

تعلق کارکنان

از سوی دیگر تعلق کارکنان فراتر از احساس خشنودی نسبت به کار است، تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

رابطه رضایت شغلی و تعلق‌ کارکنان

نکته قابل توجه این که بعضی اوقات رضایت و تعلق کارکنان با هم، هم پوشانی ندارند، یعنی بسیار اتفاق می‌افتد که وضعیت رضایت شغلی در سازمان ما مطلوب است اما کارکنان اشتیاقی جهت تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف شغلی ندارند، یا اگر امکان انتخاب داشته باشند، لزوما به طریقی عمل نمی‌کنند که منافع سازمان افزایش یابد.
کارکنان با رضایت و بدون تعلق معمولا زمانی سخت تلاش می‌کنند که تلاش آن‌ها برایشان سودی در پی داشته باشد. اما کارکنان متعلق بخاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد. البته نباید از این موضوع غافل شویم که رضایت کارکنان به عنوان زیرساخت ایجاد تعلق کارکنان مطرح است و اهمیت زیادی دارد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: بهره‌وری کارکنان چیست؟ فرمول محاسبه+۱۵راهکار برای افزایش بهره‌وری

ارتباط بین رضایت شغلی و تعلق کارکنان با تجربه کارکنان

حال که این دو مفهوم را شناختیم، نوبت به تبیین ارتباط آن‌ها با تجربه کارکنان است، همانطور که در مقالات تجربه کارکنان گفتیم، تجربه کارکنان مجموع ادراکات کارکنان در تعامل با سازمان است، در این رویکرد آنچه که در نهایت رضایت و عموزاده قوی‌تر آن تعلق را به همراه دارد ، تجربه کارمند است که توسط رهبران سازمان طراحی و ساخته شده و یا به طور تصادفی در طول مسیر زندگی کارمند در سازمان پذیرفته شده‌اند.

در یک عبارت ساده رضایت و تعلق کارکنان محصول و فرزند تجربه کارکنان است، EX، ادراکات کارکنان را توليد مي‌کند که به نوبه خود باعث رضايت یا عدم رضایت و تعلق یا عدم تعلق کارکنان مي‌شود.

جمع‌بندی

سال‌هاست که در حوزه رفتار سازمانی، رضایت و تعلق کارکنان را به صورت دقیق اندازه‌گیری می‌کنیم. طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی بخصوص در برنامه‌های رضایت و تعلق کارکنان انجام داده‌اند. با این حال اقدامات انجام شده اثربخش نیست و نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند. وقت آن رسیده که نگاه متفاوتی برای سرمایه‌گذاری روی بهبود نگرش‌های کارکنان از طریق تجربه کارکنان داشته باشیم.
در تجربه کارکنان فرض بر این است که به طور همزمان می‌توانید سه متغیر تجربه کارکنان، رضایت کارکنان و تعلق کارکنان را بهبود ببخشید.
در این رویکرد جدید شما فقط بر روی یک متغیر مستقل که EX است، تمرکز می‌کنید دو متغیردیگر، متغیرهای وابسته یا نتایجی هستند خود به خود در زمینی که برای خلق تجربیات عالی برای کارکنان بذرپاشی کرده‌ایم، شکل گرفته و رشد می‌کنند.

منابع:

https://www.decision-wise.com

نویسنده: سونیا جلالی

چشم انداز فردی چیست؟

ویژن(vison) در انگلیسی یعنی توانایی تصور آینده و برنامه ریزی درست برای آن، که همان آرزوی بلند مدت است، پاسخ به این سوال که در زندگی خود می‌خواهید به کجا برسید؟
در واقع به بیان ساده اگر بخواهیم بگوییم، چشم انداز هنر دیدن چیزی است که برای دیگران قابل مشاهده نیست البته باید توجه داشت که تصویر ذهنی در برابر آنچه می‌تواند تحقق یابد نیست بلکه چشم انداز یعنی درخواست و تقاضا از خود بهترمان یا بخش بهتر خودمان ( توانمندی‌ها و تعهد و …) که ما را یاری کند تا چیزی بیشتر و برتر از آنچه هستیم، بشویم.
احتمالا شما هم تاکنون روش‌های گوناگونی برای خلق چشم انداز شخصی را شنیده و یا تجربه کرده‌اید، اما من می‌خواهم در این نوشتار، دو روش غیر‌متعارف را برای ساختن یک چشم انداز شخصی را به شما معرفی کنم.

چطور یک چشم انداز شخصی بنویسیم؟

دو تمرین زیر را امتحان کنید تا به شما در روشن کردن چشم انداز شخصی‌تان کمک کند.

تمرین 1: نامه‌ای به خودتان در آینده بنویسید.

این روش بسیار جالبی است برای ایجاد چشم اندازی است که امیدوارید به آن برسید. به خودتان در آینده مثلا پنج یا ده سال دیگر فکر کنید. این فرصتی است که از همه چیز فارغ شوید و رویاسازی کنید. چه احساسی خواهید داشت؟ امیدوارید چه جور شخصی باشید؟ در آن زمان چطور از پس چالش‌های زندگی بر می‌آیید؟ به چه چیزهایی رسیده‌اید؟ نامه ای بر اساس این موضوعات به خودتان بنویسید. این چشم انداز چیزی را در اختیار مغزتان قرار می دهد تا به طرف آن حرکت کنید و فرصتی است که بتوانید مسیری را که می‌خواهید در آن قدم بگذارید کشف کنید.

نامه را به دیوار خانه‌تان بزنید یا از یکی از دوستان خوبتان بخواهید که نامه را در زمانی در سال آینده برایتان پست کند. اکثر افراد وقتی نامه‌ای از خودشان دریافت می‌کنند که پست آن را تحویل داده است، احساس بسیار خوبی پیدا می‌کنند و واکنش آن‌ها نسبت به این موضوع همیشه طوری است که به نظر می‌رسد در بهترین زمان زندگیشان به دستشان رسیده است.

تمرین 2: در تشییع جنازه‌ی خودتان شرکت کنید.

اين روش بسيار جالبی براي ايجاد ويژنی است كه اميدواريد در آينده به آن برسيد.
سعی كنيد در مقابل بي ميلي خود نسبت به انجام اين تمرين مقاومت كنيد زيرا بسيار تاثيرگذار است و به شما انگيزه می‌دهد.
فرض كنيد در مراسم خاكسپاری خودتان هستيد. متوجه دوستان و اقوامی كه در اطرافتان وجود دارند هستيد، هر كدام از افراد را در نظر بگيريد و تصور كنيد كه دوست داريد هر كدام در مورد شما چه بگويند؟ در واقع چيزهای مثبتی را بشنويد كه در مورد شما و زندگيتان می‌گويند
آن‌ها شما را چطور ارزيابی می‌كنند؟ دوست داريد در مورد کدام ویژگی شخصیتی شما صحبت کنند؟ چه چيزی در شما را تحسين كرده‌اند؟
به مدت دو هفته هر روز اين سوال را از خود بپرسيد: اگر امروز روز آخر عمرم بود، باز هم می‌خواستم همان كاری را انجام دهم كه امروز به دنبالش هستم؟
در صورتی كه چندين روز پياپی پاسخ شما به اين سوال نه بود می‌فهميد كه بايد چيزی را تغيير دهيد.
حتي اگر با صراحت اين سوال را از خود نپرسيد، اين حسن را دارد كه درمی‌يابيد به ياد مرگ بودن چقدر ارزشمند است و به شما كمك می‌كند كه بيدار شويد و روی چيزی متمركز شويد كه بيشترين اهميت را در زندگيتان دارد.

نمونه چشم انداز فردی

من، در تمامی اعمال و تصمیماتم، به دنبال رشد و توسعه فردی و حرفه‌ای خود هستم. چشم‌انداز من از زندگی، یک زندگی معنادار و پر از ارزش است که با توجه به اهداف شخصی و حرفه‌ایم تحت تأثیر قرار می‌گیرد.

در زمینهٔ تحصیلات و دانش، همیشه به دنبال یادگیری و بهبود مهارت‌هایم هستم. من تلاش می‌کنم تا در زمینهٔ تخصصی خود به روز بمانم و از آخرین دستاوردها و تکنولوژی‌ها استفاده کنم تا به بهترین شکل ممکن در حوزهٔ خود عمل کنم و به جامعه کمک کنم.

در روابط انسانی، تمایل دارم به ایجاد و حفظ روابط سالم و معنادار با دیگران بپردازم. من ارزش‌هایی از قبیل احترام، انصاف و تعامل متقابل را در روابطم تأکید می‌دهم و به دنبال ایجاد ارتباطاتی قوی و پایدار هستم که به همدلی و پشتیبانی از یکدیگر منجر شود.

در کنار اینها، چشم‌انداز من از زندگی شامل سلامتی، خوشبختی و تعادل است. من تلاش می‌کنم تا با مراقبت از سلامت جسمی و روحی‌ام، انرژی و ذهنیت مثبتی را حفظ کنم تا بتوانم به بهترین نسخه از خودم تبدیل شوم و به دیگران کمک کنم تا بهترین خودشان را دنبال کنند.

سخن پایانی

ساختن یک زندگی بدون ویژن مثل ساختن پازل بدون داشتن تصویر دقیق از آن است. اگر در میان این هزار تکه پازل، تصویر کلی روشنی از آنچه قرار است بسازیم نداشته باشیم، ساعت‌ها طول می‌کشد تا قطعه‌های درست را کنار هم بچینیم و گاهی تقریبا محال می‌شود. و اگر قطعاتی را با تلاش فراوان کنار هم جور کنیم، اگر به طور ناخواسته یا بر اثر تصادف یا ضربه‌ای به هم بریزد جور کردن مجدد آنها هم سخت خواهد بود و هم بسیار نا امید کننده. در حالیکه اگر تصویر روشنی از آنچه قرار است درست کنیم در مقابل خود داشته باشیم، خیلی راحت‌تر قطعه‌ها را یکی یکی کنار هم خواهیم چید و به دقت می دانیم که کدام رنگ در کجای پازل باید بنشیند.

منابع:

اصول و مبانی مایندفولنس/ آیدا رشیدی شیراز

http://choicetheory.ir/

نویسنده: سونیا جلالی