چرا مدیران از دورکاری میترسند
وقتی همهگیری به پایان رسید، بسیاری از افرادی که از خانه کار میکردند تصور میکردند که حداقل چند روز در هفته اجازه خواهند داشت این رویه را حفظ کنند. اما امروز در ایالات متحده، یک سوم شرکتها همه را مجبور کردهاند که تمام وقت به اداره بازگردند و دورکاری و کار ترکیبی را ممنوع کردهاند.
برخی از مدیران میگویند که بر حضور تماموقت در اداره اصرار دارند چون بهرهوری را افزایش میدهد، با وجود شواهد روشنی که خلاف این را نشان میدهند. برخی دیگر ادعا میکنند که موضوع بر سر همکاری، خلاقیت یا فرهنگ سازمانی است. اما تحقیق جدید ما نشان میدهد که مخالفت با هرگونه دورکاری، به احتمال بسیار بیشتر، ناشی از چیز دیگری است: خود بزرگ بینی
ممکن است بهصورت موردی دلایل خوبی برای همکاری حضوری تیمها وجود داشته باشد. اما بهعنوان یک قاعدهی کلی، مشخص شده است که دستور بازگشت تماموقت به اداره، در واقع یک حرکت قدرتطلبانه و نمادین است. این یک استراتژی شاخص برای مدیرانی است که ویژگیهای خودشیفتهوار دارند. آنها هرگونه دورکاری را تهدیدی برای اقتدار و تحسینی که از آن برخوردارند میبینند. آنها میخواهند در محراب اداره پرستش شوند.
طی شش سال گذشته، بررسی کردیم که چرا برخی از مدیران همچنان از دورکاری حمایت میکنند، در حالی که برخی دیگر با آن مخالفند. ما از هزاران مدیر اجرایی، مدیر میانی و سرپرستان صف، دربارهی طیف وسیعی از ویژگیهای شخصیتی نظرخواهی کردیم. وقتی بعداً از آنها دربارهی موضعشان در مورد کار ترکیبی و دورکاری پرسیدیم، پاسخهایشان با میزان اعتمادشان به کارمندان یا میزان علاقهشان به معاشرت با افراد همبستگی نداشت. تنها ویژگیای که بهطور مداوم مخالفت با دورکاری را پیشبینی میکرد، خودشیفتگی بود. یعنی گرایش به خودمحوری و حقبهجانب بودن. هرچه مدیران نظر بالاتری دربارهی خود داشتند، بیشتر به قدرت و موقعیت طمع میورزیدند و بیشتر به نفع دستورهای بازگشت به اداره رأی میدادند.
این الگو در مورد مدیران عامل شرکتهای بزرگ فورچون ۵۰۰ هم دیده شد. ما نمیتوانستیم مستقیماً خودبزرگبینی آنها را بسنجیم، بنابراین سراغ نشانههایی رفتیم که در پژوهشهای قبلی به عنوان معیارهای قابل اعتماد برای خودشیفتگی شناخته شدهاند: اندازه حقوق، امضاها و ابعاد عکسهایشان در گزارشهای سالانه شرکت. البته مدیران عامل مستقیماً روی صفحهآرایی نظارت ندارند، اما کارمندانشان به خوبی میدانند که چه چیزی رئیس را خوشحال میکند و چه چیزی نه. حقوق بالاتر از حد معمول و نمایش چهرهای بزرگتر از اندازه، این پیام را میفرستد که «من آدم مهمی هستم». متوجه شدیم هرچه مدیران عامل در این شاخصها نمره بالاتری میگرفتند، بیشتر به قدرت و موقعیت علاقه داشتند و بیشتر در هیئت مدیره شرکت خود و شرکتهای دیگر عضو میشدند. جالب اینکه همین مدیران بودند که در دو سال اول همهگیری، منفیترین حرفها را درباره دورکاری و کار ترکیبی زده بودند.
ارتباط بین ویژگیهای شخصیتی خودشیفته و تمایل به حضور تماموقت افراد در اداره تصادفی نیست – بلکه علّی است. در یک آزمایش، از مدیران خواستیم دربارهی نقشی که خودِ جسور و مغرور در موفقیت استیو جابز بهعنوان مدیرعامل اپل و لری الیسون بهعنوان مدیرعامل اوراکل داشته، تأمل کنند. پس از شرکت در این تمرین، مدیران بیشتر با دورکاری مخالفت کردند.
هیچکدام از اینها به این معنا نیست که لزوماً هر مدیری که با دورکاری مخالف است، خودشیفتهای متکبر است. عوامل زیادی بر سیاستهای محیط کار در مورد انعطافپذیری تأثیر میگذارند. اما دادههای ما نشان میدهد که بهطور کلی، مدیران خودمحور با این ایده که کارمندان بتوانند انتخابهای مستقل دربارهی محل کار خود داشته باشند، مشکل دارند. روانشناسان مدتهاست پیشنهاد کردهاند که خودشیفتگی مانند یک مادهی مخدر است. باعث میشود افراد به دریافت منظم توجه و تأیید نیاز داشته باشند. دورکاری مدیران را از دسترسی به این منبع محروم میکند.
وقتی افراد در اداره نباشند، فرماندهی و کنترل سختتر میشود. مدیران نمیتوانند با ایستادن بالای سر میزهای کار و کوبیدن درها، دیگران را مرعوب کنند. نمیتوانند با احضار افراد به اتاق جلسه و کوبیدن مشت روی میز، سلطهی خود را تثبیت کنند. حتی نمیتوانند با نگاه مستقیم چشمها، دیگران را تسلیم کنند.
دورکاری باعث میشود مدیران نتوانند آنطور که باید، از تعریف و تمجید کارمندان لذت ببرند. وقتی در دفتر کار هستند، در جایگاه ویژهای قرار دارند و همه آنها را میبینند، اما در دورکاری، فقط یک مربع کوچک در میان مربعهای دیگر روی صفحه نمایش هستند. به جای اینکه مورد توجه کامل قرار بگیرند، با حوصلهسررفتن، خستگی و سر و صدای اطرافیان مثل همسر، بچهها یا حیوانات خانگی در جلسات آنلاین روبرو میشوند. همچنین به جای اینکه بازخورد فوری و مثبت بگیرند، با واکنشهای نامشخص و پاسخهای دیروقت مواجه میشوند. حتی تعریفهای پرطمطراق کارمندان هم وقتی در پیامرسانی مثل اسلک فرستاده شود، آن تأثیر قبلی را ندارد.
مدیرانی که به خودشان بیشتر از دیگران اهمیت میدهند، معمولاً در برابر این جور چالشها واکنش تند نشان میدهند و کنترل خود را محکمتر میکنند. آنها میگویند که آدمها از خانه فرار میکنند، نه اینکه واقعاً کار کنند. به همین دلیل، به کارمندانی که پنج روز کامل در هفته سر کار حاضر نمیشوند، هشدار میدهند که ممکن است شغل خود را از دست بدهند.
شواهد محکمی نشان میدهد که مجبور کردن مردم به حضور روزانه، نتیجهی معکوس دارد. به مطالعات انجام شده روی بیش از ۴۵۰ شرکت و بیش از سه میلیون کارمند مراجعه کنید: دستورهای بازگشت به اداره باعث افزایش بازده مالی نمیشوند. تنها موفق میشوند که کارمندان ستاره را به استعفا ترغیب کنند، رضایت کسانی را که میمانند کاهش دهند و استعدادهای جدید را از پیوستن منصرف کنند. آزمایشهایی در شرکتهای فناوری و سازمانهای غیرانتفاعی نشان میدهد که اجازه دادن به افراد برای کار در خانه در بخشی از هفته، شادی را افزایش میدهد و خروج کارکنان را یکسوم کاهش میدهد. بدون هیچ هزینهای برای عملکرد. در بسیاری موارد، آن کارمندان حتی کار بیشتری انجام میدهند، چون نیازی به صرف زمان برای رفتوآمد ندارند و با وقفههای اداری حواسشان پرت نمیشود.
البته سیاستهای اداری انعطاف پذیر، هرچند مزایای زیادی دارند، بدون اشکال هم نیستند. تحقیقات نشان داده که اگر بیش از نیمی از هفته را از خانه کار کنیم، ممکن است دچار احساس انزوا شویم و برقراری ارتباط با همکاران و حفظ فرهنگ سازمانی سختتر شود. همچنین خلاقیتهای ناگهانی، یادگیریهای غیررسمی و آموزشهای ضمنی هم کمتر اتفاق میافتند. اما برای رسیدن به این هدفها، لازم نیست همهی پنج روز را در اداره باشیم. در واقع، مطالعات نشان میدهد که بهترین نتایج در همکاری و خلاقیت زمانی حاصل میشود که قسمتی از هفته را دورکار باشیم. مثلاً میتوان یک یا دو روز را در خانه به کارهای عمیق و شخصی اختصاص داد و باقی هفته را برای تعامل با دیگران و حل مسائل گروهی نگه داشت. به خوبی ثابت شده که حضور دائمی در کنار هم، نه تنها باعث یکنواختی فکری میشود، بلکه زمینهی انتقال بیماریها را هم فراهم میکند. برعکس، وقتی مدتی از هم فاصله میگیریم، ایدههای تازهتری به ذهنمان میرسد و تصمیمهای بهتری میگیریم.
البته کار ترکیبی چالشهای خاص خود را برای مدیران دارد. تلاش برای ایجاد انگیزه از طریق پیام ویدیویی ضبطشده یا رهبری یک جلسهی طوفان فکری روی تختهی سفید دیجیتال، چندان لذتبخش نیست. اما برای حفظ مزیت رقابتی در دنیایی که بهطور فزایندهای منعطف میشود، وقت آن رسیده که مدیران خودِ خود را کنار بگذارند و بر هنر مدیریت از راه دور مسلط شوند. شواهد از چند دستورالعمل اساسی حمایت میکنند.
یک: هماهنگی مهم است. تیمها به روزهای محوری نیاز دارند که همه در آن حضور داشته باشند. به ویژه برای استقبال از تازهواردان و راهنمایی کارکنان تازهکار. در مایکروسافت، کارمندانی که حداقل چند روز در ماه را با مدیر و تیم خود سپری میکردند، از تجربهی اولیهی خود رضایت بیشتری داشتند که به نوبهی خود به معنای ماندگاری بیشتر آنها در یک سال و نیم آینده بود.
دو: شدت بر تکرار اولویت دارد. شرکت نرمافزاری آتلاسین دریافته است که گذراندن چند روز با تیم خود در یک گردهمایی فصلی خوبطراحیشده، بیش از رفتوآمدهای روزانه به اداره، به ارتباط و حس تعلق کمک میکند.
سه: کار ترکیبی یک نسخهی یکاندازهی همهکاره نیست. مشاغل مختلف به میزان زمان حضوری متفاوتی نیاز دارند. افراد مختلف هم چنین هستند؛ به عنوان مثال، انعطافپذیری بهویژه در جذب و حفظ زنان اهمیت دارد. همچنین اگر تیم شما مانند تیم بسکتبال عمل میکند که توپ را بین خود رد و بدل میکنند، بیشتر نیاز به دور هم جمع شدن دارید تا تیمی که مانند ژیمناستها هرکسی رشتهی اختصاصی خود را دارد.
چهار: بیشتر مردم به زمان کارشان اهمیت بیشتری میدهند تا مکان آن. اگر بتوانند ساعات کار را انتخاب کنند، بیشتر مایلند که مکان را به مدیران واگذار کنند.
سیاستهای سازمانی نباید پروژههای خودشیفتگی باشند. مسئولیت مدیران این نیست که دنیا را با نیازهای خودشان تطبیق دهند. بلکه وظیفهی آنها این است که خود را با نیازهای دنیا سازگار کنند، حتی اگر به معنای یادگیری زندگی بدون هیجان یک تماشاگر زنده باشد.
منابع
https://www.nytimes.com/2026/06/22/opinion/office-work-wfh-bosses.html