چطور یک جلسه بازخورد عملکرد اثربخش را برگزار نماییم؟

همه انسان‌ها به شدت مایلند مورد تایید و تمجید قرار بگیرند، همه انسان‌ها از شنیدن انتقاد در مورد خودشان می‌رنجند و از خود دفاع می‌کنند. همه انسان‌ها تمایل دارند که موفقیت‌های خود را به حساب عوامل درونی بگذارند(مثل توانایی شخصی یا تلاش و کوشش) شکست‌ها و اشتباهات را به عوامل بیرونی(مثل شانس، عدم همکاری دیگران و…) نسبت دهند. بنابراین ارائه بازخور عملکرد به خصوص بازخور انتقادی برای مدیران کار بسیار سختی است که به ظرافت و هنرمندی نیاز دارد.

بازخورد عملکرد

یکی از اصلی‌ترین مراحل چرخه مدیریت عملکرد کارکنان برگزاری جلسه بازخور عملکرد است، این مرحله را شاید بتوان دشوارترین اما مهم‌ترین مرحله فرایند(چرخه) مدیریت عملکرد تلقی کرد. یعنی مرحله‌ای که  مدیر و کارمند در جلسه‌ای رو در رو به گفتگو در مورد کارنامه ارزیابی کارمند می‌پردازند. اگر این مرحله به درستی برگزار نشود کل فرآیند مدیریت عملکرد ارزش چندانی را در سازمان ایجاد نمی‌کند. به قول آقای اسکات آدامز در کتاب پرفروش اصول گیلبرت ” در عالم تئوری، فرایند بازبینی عملکرد یک تعامل مثبت بین مدیران و کارکنان برای نیل به حداکثر عملکرد است؛ ولی در عالم واقعی مثل این است که سنجاب مرده‌ای را در حیات خانه خود پیدا کنید و احساس کنید که بهترین راه حل آنست که آن را به پشت بام همسایه پرتاب کنید! “یعنی پس از ارزیابی عملکرد کسی مسئولیت شکست‌ها را بر عهده نمی‌گیرد .

در این مقاله قصد دارم با یادگیری از تجربیات واقعی پیاده‌سازی مدیریت عملکرد در سازمان‌ها راهکارهایی را برای بهبود جلسات بازخور عملکرد ارائه نمایم.

راه حل‌هایی برای بهبود جلسات بازخورد عملکرد

ارتباط انسانی بین مدیر و کارمند

اولین و مهمترین مسأله این است که ریشۀ بازخورد دادن، علاقه به کارمند و موفقیت اوست. مهم نیست که بازخورد مثبت یا انتقادی است. همۀ بازخوردها باید حمایتی تلقی شوند. ما تنها به افرادی بازخورد می‌دهیم- حتی بازخوردهای ناخوشایند – که به آنها توجه داریم. تا به حال شده که دکمۀ لباس شما باز مانده باشد و کسی به شما نگفته باشد؟ از کسی که این را به شما گفته باشد متشکر نمی‌شوید؟ بنابراین در جلسه بازخور کارمند باید احساس کند که شما فردی هستید که به دنبال رشد و موفقیت او هستید نه مچ گیری. بازخورد را در جلسه رو در رو به کارمند بدهید، جلسه را حتی الامکان غیر رسمی و در فضای حمایتی و محرمانه برگزار کنید، در ابتدای جلسه، هدف از تشکیل جلسه و ضرورت و اهمیت موضوع را برای کارمند روشن کنید، تمرکز اصلی این جلسه، ضمن مرور و تحلیل گذشته، باید بر اصلاح آینده باشد چرا که به هر حال راهی برای جلوگیری از آنچه اتفاق افتاده وجود ندارد.

جلسه را با یک بازخورد مثبت شروع کنید

به طور متوسط 75 تا 85 درصد از بازخوردها باید مثبت و در راستای تقویت کارهای مثبت افراد باشند. تنها 15 تا 25 درصد بازخوردها باید در راستای تغییر رفتار یا اصلاح عملکرد افراد باشد.

تمرکز بر رفتار

همیشه بازخورد را بر اثر و پیامدهای رفتار متمرکز کنید؛ هرگز آن را در مورد افراد  به کار نبرید. در مورد اشخاص و خصوصیات شخصیتی آنها بازخورد ندهید، هرگز به افراد نگویید که « نگرش بد » دارند، اگر چنین چیزی را بگویید، بلافاصله نگرش بد را ساخته‌اید! بلکه به مواردی از رفتار کارمندان اشاره کنید که قابل تغییر و بهبود باشد. مطمئن شوید که رفتار مشخص مورد نظرتان را شناسایی می‌کنید، و اهمیت و ارزش بروز آن رفتار را توضیح دهید.

مشخص بودن بازخورد

بازخوردها را نه به صورت کلی و مبهم بلکه به صورت مشخص، معین و دقیق ارائه کنید و آن را به یک اقدام، زمان و مکان خاص نسبت دهید مثال بزنید و به رفتارها و اقدامات اخیر فرد و تاثیری که روی شما یا سازمان گذاشته استناد کنید. مثلا وقتی به سه جلسه اخیر با نیم ساعت تاخیر رسیدی این احساس به من دست داد که جلسه برات به اندازه کافی مهم نیست.

زمان بندی بازخوردها

به منظور کسب آمادگی و افزایش کارایی بازخورد، زمان بندی بازخوردها را در تقویم شخصی خودتان یادداشت کنید. در کنار زمان بندی خودتان، زمان بندی دیگران را هم در نظر بگیرید. چه زمانی برای کارکنان شما بهتر است؟

توافق بر برنامه بهبود

در پایان جلسه باید خلاصه مذاکرات و توافقات را ثبت کرد و نقش و سهم هر یک از طرفین ارزیابی را برای بهبود عملکرد فرد در دوره زمانی بعدی تعیین نمود. برای اینکه مطمئن شویم کارمند، بازخوردها را کاملاً درک کرده  و در مورد آنچه باید انجام دهد نیز اطلاع و آگاهی کافی و لازم را پیدا کرده است می‌توان نوشتن صورتجلسه را به او واگذار کرد.

کوتاه سخن این که، بعد از جلسۀ ارزیابی، سرپرست و کارمند باید پر انرژی و با انگیزه باشند، نه مثل افرادی که به کلی انگیزه‌شان را از دست داده‌اند.

منابع:

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی
کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ پاول مارسیانو
تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی