چند روز قبل گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا(SHRM) در خصوص رضایت شغلی کارکنان را مطالعه می‌کردم به نکته قابل تاملی رسیدم که به نظرم رسید به اشتراک گذاری آن‌ خالی از لطف نباشد. این گزارش در بین 600 نفر از کارکنان آمریکایی انجام شده است و در آن جنبه‌های مختلف رضایت شغلی از دیدگاه کارکنان مورد ارزیابی قرار گرفته است.
شکل زیر نتایج این ارزیابی را از دو جنبه نمایش می‌دهد.

عوامل موثر در رضایت شغلی از دیدگاه کارکنان

1- کدام متغیرهای رضایت شغلی از نظر کارکنان بیشترین اهمیت را دارند؟
2- درصد کارکنان خیلی راضی در متغیرهای رضایت شغلی

همانطور که در نمودارها مشاهده می‌فرمایید رفتار محترمانه با همه سطوح کارکنان مهمترین عامل ایجاد رضایت از نظر 67% کارکنان است، که البته فقط 31% پاسخ دهندگان در وضعیت خیلی راضی از این شاخص قرار دارند.

چرا احترام تا این حد تعیین کننده است که حتی جایگاهی بالاتر از حقوق و مزایا را دربین شاخص‌های رضایت کارکنان به خود اختصاص می‌دهد؟

آقای پاول مارسیانو نویسنده کتاب “چماق و هویج دیگر کارایی ندارد” معتقد است کارکنان وقتی بیشتر تلاش می‌کنند که برای مدیران و رهبران خود احترام قائل باشند، به همین دلیل است که احترام اهمیت حیاتی پیدا می‌کند. یک رهبر تنها با کسب احترام زیردستان می‌تواند قدرت و نفوذ بدست آورد.
مفهوم احترام محدود به فرهنگ و زمان خاصی نیست. در طول تاریخ، انسان‌ها آدابی برای احترام به خدایان، حیوانات، یا طبیعت داشته اند. نقاشی‌های غار نشان می‌دهد انسان‌های اولیه به حیواناتی که به بقای آنها کمک می‌کرده اند، احترام می‌گذاشتند. سرخپوستان آمریکا هم مشهورند که به زمین، مادر انسان و حیواناتی که شکار می‌کنند احترام می‌گذارند. مردم حاضرند حتی برای احترام دیگری را بکشند، و راضی‌اند که به خاطر احترام کشته شوند. اگر اهمیت احترام را قبول ندارید، کافی است با یک دوست با بی احترامی صحبت کنید؛ یا واکنش خودتان را هنگامی که در محیط کار به شما بی احترامی می‌شود به یاد بیاورید.

هنگامی که افراد احساس احترام می‌کنند، تلاش داوطلبانه‌ی بیشتری برای رسیدن به فواید گروهی و سازمانی از خود نشان می‌دهند. علاوه بر این افرادی که مورد احترام نیستند وقتی تلاش داوطلبانه‌ای از خود نشان می‌دهند، در واقع اهداف شخصی خود، نه اهداف گروهی، را دنبال می‌کنند.

یکی از روسای خودتان را با مشخصات زیر در نظر بگیرید که در بخشندگی، مهربانی، فروتنی و دل رحمی انسان بی‌همتایی است. درب اتاق او همیشه برویتان باز است؛ فرقی نمی‌کند که برای یک مطلب کاری به او مراجعه کنید یا برای کار شخصیتان. شما باشید یا یکی از خدمه شرکت که قصد گفتگو دارد. او با صمیمیت تمام، بیشتر از هر کسی که می‌شناسید، گوش می‌دهد. هنگامی‌که دفتر وی راترک می‌کنید، احساس می‌کنید کاملاً درک شده‌اید. واقعیت این است که وسعت مهربانی و بخشندگی او خیلی هم برایتان روشن نیست؛ چون بسیاری از کارهای خیرش را دیگران نمی‌بینند. دوست دارد این کارها را در خفا انجام بدهد. اگر به ماشین نیاز دارید، به شما قرض می‌دهد. به اطلاعاتی نیاز دارید با حوصله تمام در اختیارتان می‌گذارد. اگر بفهمد خانوادۀ شما به چیزی نیاز دارد، آن رابرای شما تهیه می‌کند. و هنگامی که کاملا بریده‌اید، شما را بیرون از شرکت به یک بستنی خوشمزه مهمان می‌کند. و کمک می‌کند خودتان را پیدا کنید. حال حتی اگر بخواهید می‌توانید برای او احترام قائل نباشید!

فقدان احترام در سازمان در لایه‌های زیرین سازمان هزینه ایجاد می‌کند. تقریبا همه کسانی که در محیط کار مورد بی‌احترامی قرار می‌گیرند یا احساس می‌کنند به آنها به حرمتی شده است از خود واکنش منفی نشان می‌دهند. خلاقیت آنها کاهش می‌یابد و بسیاری از آنها سازمان را ترک می‌کنند. تقریبا نیمی از آنها از روی عمد کمتر کار می‌کنند یا کیفیت کار خود را پایین می‌آورند. بی‌احترامی، به روابط مشتریان نیز لطمه وارد می‌کند.

مفهوم احترام و ایجاد آن در سازمان مقوله گسترده‌ایست که در این مجال نمی‌گنجد. تنها به ذکر این نکته بسنده می‌کنم هیچ عاملی به اندازه‌ احترام گذاشتن به کارمندان در رفتار آنها تاثیر ندارد. حتی عواملی چون در نظر داشتن کارمندان، قدرشناسی از آنها، ارائه بازخوردهای مفید به آنها و حتی ایجاد فرصت‌های آموزشی و یادگیری نیز به اندازه عامل احترام تعیین‌کننده نیستند.
احترام واقعی، کمتر با کنترل یا ادارۀ دیگران در ارتباط است. این نوع احترام با قدرت و توانایی نفوذ معنوی دیگری در شما همراه است. ماهاتما گاندی، مادر ترسا، مارتین لوتر کینگ، آبراهام لینکن، و عیسی مسیح در این دسته قرار می‌گیرند. این رهبران، برخلاف همتای مستبدشان، به پیروانشان احترام می‌گذاشتند. در سازمان‌ها هم این دسته از رهبران ذهن و قلب همۀ اطرافیان شان را دلبسته می‌کنند.

البته این گزارش نکات قابل تامل دیگری هم دارد، از جمله مهمتر شدن حقوق و مزایا، پاداش‌ها و امنیت شغلی از نظر کارکنان نسل جدید که امیدوارم در فرصت دیگری به آن بپردازم.

متن کامل این گزارش را می‌توانید از لینک زیر دانلود کنید.

2017-Employee-Job-Satisfaction-and-Engagement-Executive-Summary

منابع:

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد.

HBR
گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا در خصوص رضایت شغلی
تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت

نویسنده: سونیا جلالی

در طی پروژه‌های مشاوره مدیریت منابع انسانی به سازمان‌ها، بارها و بارها با این سوال از جانب مدیران روبرو می‌شوم  که چرا با وجود صرف منابع کلان برای آموزش کارکنان، عملکرد آن‌ها رشد قابل توجهی ندارد؟

چرا بعضی کارکنان آموزش‌دیده رشد چشمگیری ندارند؟

دلیل اصلی این امر این است که هدف اکثریت قریب به اتفاق برنامه‌های آموزشی این است که به ما در تبدیل شدن به کسی که نیستیم یا نمی‌توانیم باشیم کمک کند. اگر به صورت ذاتی دارای توانایی درک ریاضی نیستید باز هم مجبور می‌شوید زمان خود را صرف گرفتن یک مدرک در زمینه ریاضیات یا کسب یک نمره خوب در این درس نمایید. چنانچه همدل نباشید به یک دوره آموزشی فرستاده می‌شوید که هدف آن القا همدلی به شخصیت شماست.

از گهواره تا گور بیشتر از آن که زمان خود را برای کشف نقاط قوت خود صرف کنیم آن را برای رفع نقاط ضعف و کاستی هایمان صرف می‌کنیم. یک ضرب المثل نادرست می‌گوید اگر به اندازه کافی تلاش کنید، می‌توانید به هر کسی که می‌خواهید تبدیل شوید.

اعتقاد به این ضرب المثل باعث رشد ما نخواهد شد. همه روزه، سناریوهای مشابهی در محیط های کار اتفاق می‌افتد. یک فروشنده بسیار موفق تصور می‌کند که می تواند با کمی تلاش به مدیر فروش بزرگی تبدیل شود. او برای رسیدن به بینش با مدیران دیگر مصاحبه می‌کند؛ هر کتابی را که درباره مدیریت پیدا می‌کند مطالعه می‌کند؛ هر شب با گذشتن از وقتی که مختص خانواده اش است و حتی سلامتی خود تا دیر وقت کار می‌کند اما بعد از چند سال درمی‌يابد که توانایی ذاتی لازم برای انجام این کار رو ندارد. او نه تنها وقت خود را بیهوده صرف کرده بلکه فرصت‌های خود را نیز از دست داده است. اگر در شغل فروشندگی که به طور ذاتی در آن ماهر بود باقی می‌ماند می‌توانست کمک بیشتری به مجموعه خود بکند.

باید پذیرفت که فردی که همیشه با آمار مشکل داشته حسابدار یا آمارشناس بزرگی نخواهد شد و فردی که چندان دارای همدلی ذاتی نیست هرگز نمی‌تواند به صورت گرم و صمیمی رضایت خاطر یک مراجع نگران را به دست آورد؛ و حتی مایکل جردن اسطوره‌ای که دارای توانایی فوق العاده‌ای در بسکتبال است هر اندازه هم تلاش کند نمی‌تواند در رشته گلف یا بیسبال قهرمان شود.

این موضوع شاید برای گروهی از ما که با این تصور اشتباه بزرگ شده‌ایم که می‌توانیم به هر کسی که می‌خواهیم تبدیل شویم، به صورت دیدگاهی جدید و بدعت آمیز به نظر برسد. با این حال بر اساس پژوهش‌های سازمان گالوپ واضح است که افراد خاصی توانایی بیشتری را برای موفقیت در برخی حوزه‌ها دارند و کلید رشد انسان این است که خود را بر اساس آن چه هست پرورش دهد.

بنابراین بازنگری ضرب المثل می‌توانید به هر کس که می‌خواهید تبدیل شوید ممکن است به صورت درست‌تر این باشد:

نمی‌توانید به هر کس که می‌خواهید تبدیل شوید؛ ولی می‌توانید درآنچه که هستید(توانایی ذاتی آن را دارا هستید) پیشرفت بسیاری کنید.

بر اساس نتایج پژوهش‌ها در صورتی که بتوانید در محل کار از استعدادهای خود بهره‌مند شوید شش برابر موفق‌تر خواهید بود. بیرون از دنیای کار نیز اگر در حوزه توانمندی‌ها و استعدادهای خود فعالیت نکنید سلامت و تعامل شما با خطرات جدی مواجه خواهد شد.

هر چند افراد قطعا در طول زمان تغییر می‌کنند و شخصیت ما نیز انطباق پذیر است، اما دانشمندان دریافته‌اند که ویژگی‌ها و خصوصیات فردی و علایق و احساسات اصلی ما در طول دوره بزرگسالی نسبتا ثابت و پایدار هستند. استعدادها و علایق ذاتی(یعنی کارهایی که واقعا به انجام آن ها علاقمندیم) در تمام طول عمر دوام دارند، اما احتمال این که بسیاری از این استعدادها دست نخورده باقی بمانند و استفاده ای از آن ها نشود بسیار زیاد است.

بنابراین بسیار مهم است که استعدادهای افراد را در محیط کار شناسایی کرده و به جای برگزاری دوره‌های متعدد آموزشی برای رفع نقاط ضعف افراد، دوره‌های آموزشی را برای تبدیل استعداد کارکنان به توانمندی (یعنی توانایی به وجود آورن عملکرد مطلوب) در آن‌ها متمرکز نماییم.

پیاده سازی برنامه های مدیریت استعدادها و به خصوص تلاش برای جذب استعدادها برای مشاغل کلیدی در هنگام استخدام با استفاده از ابزارهایی نظیر کانون‌های ارزیابی و توسعه نیز در این زمینه بسیار کمک کننده است.

منابع:

5 نقطه برتر خود را بشناسید/ تام راث

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

ریشه کلمه شجاع Courage، cor است که در لاتین به معنای قلب است.

معنای اولیه، Courage، متفاوت از معنای امروزی آن بوده است. این واژه در ابتدا به معنای به زبان آوردن محتوی ذهن (فکر) از صمیم قلب – باتمام وجود – بوده است. این معنی به مرور زمان تغییر کرده و مترادف با قهرمان بودن شده‌است.

ارتباط شجاعت و آسیب‌پذیری

قهرمانی مهم است و بی‌شک ما به قهرمانان نیاز داریم، اما به نظر برنه براون، ما از این نکته غافل مانده‌ایم که شجاعت یعنی صادقانه و بی‌پرده صحبت کردن درباره‌ی آنچه هستیم، آنچه احساس می‌کنیم و آنچه تجربه می‌کنیم. قهرمان بودن یعنی خود را در معرض خطر قراردادن، حال آنکه شجاعت معمولی یعنی ضعف و آسیب‌پذیری خود را رو کردن و این در دنیای امروزی کاری بس خارق العاده است.
تمرین شجاعت، در زندگی روزمره، احساس ارزشمند بودن در ما را پرورش می‌دهد. واژه کلیدی در اینجا تمرین است.

مای دالی، استاد الهیات می‌نویسد: (شجاعت یک ملکه، یک عادت، یا فضیلتی است که با انجام اعمال شجاعانه به دست می‌آید.) مثل آنکه شنا را با شنا کردن یاد می‌گیریم.

برای شناخت بهتر شجاعت لازم است مفهوم آسیب‌پذیری را بشناسیم.

آسیب پذیری یا Vulnerability برای بسیاری از ما واژه‌ای با بار معنایی منفی است. این کلمه از واژه لاتین Vulnerare به معنی زخمی شدن مشتق شده است. تعریفی که داده شده مشتمل بر آماده زخمی شدن و یا در معرض حمله یا آسیب قرارداشتن است.
هیچکس دوست ندارد آسیب‌ پذیر باشد. همه تلاش میکنند محکم و شکست ناپذیر باشند. آسیب پذیری خوب یا بد نیست؛ نه احساسی نومیدانه است، نه تجربه‌ای همیشه شاد و مثبت. آسیب‌پذیری مرکز همه عاطفه‌ها و احساس‌هاست. احساس کردن یعنی آسیب‌پذیر بودن. باور به اینکه آسیب‌پذیری ضعف است یعنی احساس کردن، ضعف است. محروم کردن خود از یک زندگی عاطفی، از ترس اینکه هزینه‌ی به دست آوردن آن خیلی سنگین باشد؛ دور شدن از همان چیزی است که به زندگی ما هدف و معنا می‌دهد.

پرهیز از آسیب‌پذیری اغلب ریشه در آن دارد که این احساس با احساسات رنج‌آوری مثل ترس، شرم، اندوه، غم و ناامیدی همراه است؛ احساساتی که نمی‌خواهیم درباره‌ی آنها حرف بزنیم حتی وقتی بر شیوه‌ی زندگی ما، عشق، کار و نحوه رهبری کردنمان عمیقا اثر می‌گذارند. آسیب‌پذیری خاستگاه عشق و تجاربی است که ما آرزویشان را داریم. آسیب‌پذیری زادگاه عشق، احساس تعلق، شادی، شجاعت، همدلی و خلاقیت است و آدمی را به سوی امید، همدلی، پاسخ‌گو بودن و واقعی شدن پیش می راند. اگر هدف روشن‌تر و زندگی معنوی عمیق‌تر و با معناتری می‌خواهیم، فقط باید آسیب‌پذیر باشیم.

با این نگاه وقتی عاشق می‌شویم هر روز با عشق کسی از خواب بیدار می‌شویم که نمی‌دانیم او هم به ما عشق می‌ورزد یا نه، نمی‌توانیم به قابل اعتماد بودنش یقین داشته باشیم، شاید با ما بماند و شاید ما را ترک کند، ممکن است تا اخرین روز زندگی وفادار باشد یا خیانت کند، در عشق اطمینان وجود ندارد، کسی را دوست داشتن ما را از نظر عاطفی عریان و بی‌پناه می‌سازد. ترسناک است اما بدون آن چقدر زندگی خالی می‌شود!

قراردادن نظرات و افکار و هنر خودمان در معرض دید مردم دنیا، بدون اطمینان از اینکه پذیرفته یا رد می‌شوند، مورد احترام قرار می‌گیرند با نه، نیز آسیب‌پذیری است. اجازه دهیم در زندگی غرق شویم؛ حتی وقتی می‌دانیم گذرا هستند.
آسیب‌پذیری همچون حقیقت به نظر می‌رسد و همچون شهامت حس می‌شود. پذیرش حقیقت و شهامت‌ورزی سهل و آسان نیست اما هرگز ضعف هم تلقی نمی‌شود.

این منتقد نیست که ارزش و اعتبار دارد؛ کسی که همواره می‌خواهد نشان دهد فلان آدم توانمند چگونه زمین خورده است یا یک نفر می‌توانسته بهتر از آنچه کرده است عمل کند. ارزش و اعتبار متعلق به مردی است با صورتی پوشیده از گرد و غبار، عرق ریز و خون آلود میانه‌ی گود ایستاده، کسی که دلیرانه مبارزه می‌کند، اشتباه می‌کند، بارها و بارها شکست می‌خورد؛ چرا که هیچ تلاشی بی‌اشتباه و شکست نیست.

آسیب پذیری (Vulnerability) همین است. درک این حقیقت که شکست و پیروزی هر دو ضرورت دارند. آسیب پذیری “درگیرشدن” و “با تمام وجود بودن” است.

خانم برنه بروان می‌گوید که افراد جهت کاهش آسیب پذیری خود از سه سپر استفاده می‌کنند:
• نخست خوشی اضطراب آور که در لحظات لذت بخش زندگی همراه ما است.
• دوم کمال گرایی یا اعتقاد به اینکه اگر همه چیز را به طور کامل انجام دهیم، هرگز دچار احساس شرم نخواهیم شد،
• و در آخر کرختی یعنی پذیرفتن هر وسیله‌ای که درد و ناراحتی را خفه می‌کند.

سپر اول: خوشی اضطراب آور

وقتی تمایل به آسیب پذیری را از دست می‌دهیم، خوشی به چیزی تبدیل می‌شود که با ترسی عمیق به آن نزدیک می‌شویم. پذیرش بی چون و چرای خوشی، وقتی کودک بودیم در همه ما وجود داشت، به آرامی و بدون آنکه متوجه شویم تغییر مسیر داده است. به نظر می‌رسد ما حتی نمی‌دانیم این اتفاق افتاده است و نمی‌دانیم چرا. فقط می‌دانیم که به خوشی بیشتری نیازمندیم. می‌دانیم که تشنه‌ی خوشی هستیم. ترس عمیقی که از آن حرف می زنیم لمس خوشی را برای ما سخت می‌کند. در اوج خوشی منتظر یک اتفاق غیر منتظره هستیم و فکر می کنیم اگر برای آن آماده باشیم تحمل آن آسانتر خواهد بود این طور می شود که لذت خوشی را از دست می‌دهیم. همیشه منتظر “افتادن لنگه کفش بعدی” هستیم. این گفته مربوط به اوایل دهه 1900 میلادی است. زمانی که مردم و مهاجران به شهرها سرازیر شده بودند و در آپارتمان های اجاره‌ای شلوغی زندگی می‌کردند که می‌توانستند بشنوند که همسایه بالایی دارد کفش پایش را در می‌آورد. وقتی صدای افتادن اولین لنگه کفش را می‌شنیدند، منتظر بودند که لنگه کفش دوم هم بیفتد.

وقتی از افراد پرسیده شد که چه تجربه‌هایی بیشتر آنها را آسیب پذیر کرده است انتظار نمی‌رفت در خصوص لحظه‌های پر از خوشی حرف بزنند:
• وقتی بالای سر بچه‌هایم ایستاده‌ام و آنها خواب هستند.
• وقتی به یاد می‌آورم که همسرم را چقدر دوست دارم.
• می‌دانم که چقدر خوب است که فلان چیز رادارم.
• با پدر و مادرم وقت می‌گذرانم.
• شغلم را دوست دارم.
• بیماری‌م بهبود یافته است و …

همه ما تجربه طراحی مصیبت را داشته ‌ایم وقتی که در اوج خوشی، بدترین اتفاق ممکن را تصور کرده‌ایم. این ماجراها نشان می‌دهد انگاره خوشی اضطراب اور شیوه‌ای برای به حداقل رساندن آسیب پذیری ست، پیوستاری که از تمرین تراژدی آغاز می‌شود و به ناامیدی همیشگی ختم می‌شود. دو سر این پیوستار، داستان واحدی را روایت می‌کند:”آرام و قرار گرفتن در لحظات خوش زندگی مستلزم آسیب پذیری ست.”

راهبرد شجاعانه

1. خوشی در لحظه‌های معمولی به سراغ ما می‌آید. وقتی به شدت در جستجوی چیزهای فوق العاده هستیم، این خطر تهدیدمان می‌کند که خوشی را از دست بدهیم. بسیاری از افراد وقتی در خصوص زیان‌های خود حرف می‌زنند از لحظات معمولی می‌گویند: ” کاش می توانستم بیایم طبقه پایین و شوهرم را ببینم” ، ” مادرم احمقانه ترین پیام ها را برایم می‌فرستاد. او هیچ وقت نفهمید چطور با گوشی‌اش کار کند حاضرم هر چه دارم بدهم و یکی دیگر از این پیام‌ها را دریافت کنم.”

2. به خاطر چیزهایی که داری سپاسگزار باش. وقتی با افرادی صحبت می‌کنیم که فاجعه‌ای را از سرگذرانده‌اند می‌گویند: از فرزندت لذت ببر چون من از دستش داده‌ام. داشته‌هایت را دست کم‌ نگیر، قدرشان را بدان. بخاطر چیزهایی که نداری اظهار شرمندگی نکن. سپاسگزار باش و دیگران را در سپاسگزاریت شریک کن. وقتی قدر چیزی را که داری بدانی ، در واقع به آنچه من از دست داده‌ام احترام گذاشته‌ای.

3. خوشی را از بین نبر. ما نمی‌توانیم همواره برای فاجعه و از دست دادن داشته‌هایمان آماده باشیم. وقتی هر فرصتی را که برای احساس خوشی داریم به فرصتی برای یاس و نا امیدی تبدیل می‌کنیم، در واقع، تاب آوری خود را از بین می‌بریم. خو کردن به خوشی کار راحتی نیست. ترسناک و آسیب‌پذیرانه است، اما هر زمان که به خود اجازه می‌دهیم به سمت خوشی برویم و تسلیم لحظات خوشی شویم، در خود تاب آوری و امید ایجاد می‌کنیم. پس خوشی جزیی از کسی می‌شود که هستیم و وقتی اتفاقات بد می‌افتد (که بی تردید پیش می‌آید) قوی‌تریم.

سپر دوم: کمال گرایی(Perfectionism)

اجازه نده کامل بودن دشمن خوب بودن باشد (برگرفته از ولتر). بیست دقیقه قدم زدن در صورتی که انجام شود بهتر از چهار مایل دویدن است که هرگز انجام نمی‌شود. کتاب نه چندان عالی که چاپ شود، بهتر از کتاب عالی است که در رایانه می‌ماند. مهمانی شامی که در آن از بیرون غذا می‌گیریم، بهتر از ضیافت شامی است که هرگز برگزار نمی‌شود.
کمال گرایی تلاش برای متعالی شدن و موفقیت و رشد از راه درست نیست. کمال گرایی حرکتی دفاعی است. فکر می‌کنیم اگر کارها را خوب انجام دهیم و از نظر دیگران بی نقص باشیم، می‌توانیم از درد سرزنش شدن، داوری شدن و شرم بگریزیم یا از شدت آن بکاهیم. کمال گرایی سپر 20 تنی است که با خود حمل می‌کنیم به امید اینکه از ما محافظت کند. حال آنکه چیزی است که نمی‌گذارد دیده شویم.

کمال گرایی self-improvement نیست. بلکه در ذات خود، تلاش برای کسب تایید دیگران است. بیشتر کمال گرایان برای موفقیت‌های خود تایید و تحسین شده اند و این امر به شخصیت آنان شکل داده است. آنها در جایی از زندگی به این باور بسیار خطرناک و ویرانگر رسیده‌اند که “من چیزی جز کاری که انجام می‌دهم نیستم و خوب بودن من با خوب انجام دادن کارم ارتباط مستقیم دارد.” کمال‌گرایی کلید موفقیت بلکه از رسیدن به آن هم جلوگیری می‌کند. کمال‌گرایی با افسردگی، اضطراب، اعتیاد وفلج شدن زندگی یا از دست دادن فرصت‌ها ارتباط دارد.

راهبرد شجاعانه

برای رهاشدن از بند کمال گرایی فقط باید از تصور” مردم چه فکری خواهند کرد” فاصله بگیریم و به “من کافی هستم نزدیک شویم.” باید راجع به اینکه چه کسی هستیم، چه مشکلاتی داریم، چه باورهایی داریم و سرشت ناکامل زندگی هایمان چگونه است، حقیقت را بگوییم، به خود فرصت بدهیم و قدردان زیبایی ترک- هایمان باشیم. باید با خود و دیگران مهربانتر باشیم و چنان با خود حرف بزنیم که با یکی از عزیزانمان.

سپر سوم: کرختی

همه ما در فرهنگ خودمان فکر می‌کنیم اگر به اندازه کافی مشغول باشیم، حقیقت زندگی گرفتارمان نمی‌کند.
ما خود را نسبت به احساس کردن کرخت می‌کنیم و کرختی آسیب پذیری به طور ویژه‌ای ناتوان کننده است. چون نه فقط درد ناشی از تجربه‌های سخت ما را تسکین نمی‌دهد بلکه تجربه های ما از عشق، خوشی، وابستگی، خلاقیت و همدلی را تیره و تار می‌کند. ما‌ نمی توانیم عواطف خود را به طور گزینشی کرخت کنیم. بی‌حسی نسبت به تاریکی، بی‌حسی نسبت به نور است.
شصت ساعت کارکردنمان در طول هفته، مشغول شدن با بازی‌های کامپیوتری، مصرف شکر،قرص آرمش بخش و الکل یا چهارفنجان اسپرسو برای خلاصی از گیجی و منگی، از خودم و شما حرف می‌زنم و کارهایی که هر روز انجام می‌دهیم. ما خود را نسبت به دردی کرخت می‌کنیم که از احساس ناکافی و کمتر از دیگران بودن ناشی می‌شود اما این تنها بخشی از پازل است. شرم، اضطراب و ارتباط گسیختگی را هم باید به مجموعه عوامل محرک کرختی اضافه کرد.

احساس شرم در آن عده از ما ایجاد می‌شود که اضطرابی را تجربه می‌کنیم که نه تنها ناشی از ترس و ناتوانی از اداره زندگی‌های سخت و پر از نیاز فزاینده است، بلکه از این باور بر خیزد که اگر باهوش‌تر، قوی تر یا بهتر بودیم می‌توانستیم به همه چیز سر و سامان دهیم. اضطرابی که رفته رفته شدت می‌یابد و تحمل ناپذیر می‌شود.
ارتباط گسیختگی هم داستان مشابهی دارد، با تعداد زیادی دوست اینترنتی، همکاران و دوستان زیاد احساس تنهایی و دیده نشدن می‌کنیم. زیرا ما برای ارتباط ساخته شده‌ایم و ارتباط گسیختگی همیشه درد ایجاد می‌کند. دردی که می‌خواهیم کرخت شویم تا احساسش نکنیم.

ایستگاه بعدی انزواست. وحشتناک‌ترین احساس، انزوای نداشتن امکان برقراری ارتباط انسانی و ناتوانی در تغییر این وضعیت است که می‌تواند به احساس ناامیدی و افسردگی بیانجامد. مردم تقریبا به هر کاری دست می‌زنند تا از اتحاد نفرین شده‌ی احساس انزوا و ناتوانی فرار کنند.

راهبرد شجاعانه

مرزگذاری، یافتن آرامش حقیقی و پرورش روان، راز و رمز پیروزی بر کرختی است که از روش های زیر به دست می‌آید:
• آموختن روش واقعی احساس کردن احساسات
• هوشیاری نسبت به رفتارهای کرخت کننده
• یادگیری نحوه رویارویی با رنج حاصل از احساسات تلخ
کاهش اضطراب در گرو آگاهی نسبت به مقدار کاری است که می‌توان انجام داد و اینکه چه مقدار کاری بیش از اندازه است، و یادگرفتن اینکه چطور بگویم بس است. همتراز کردن زندگی و ارزش‌ها و گذاشتن مرزها مشکل اضطراب را به طور ریشه‌ای حل می‌کند.
داشتن یک زندگی دارای ارتباط در نهایت یعنی مرزبندی کردن، صرف وقت و انرژی کمتر برای زور زدن و به خود فشار آوردن و پیروزی برای کسانی که تلاش‌های کمال گرایانه‌ ما برایشان اهمیتی هم ندارد و تقویت ارتباط با خانواده و دوستان نزدیک.

برگرفته از کتاب زندگی شجاعانه/ برنه براون

نویسنده: سیما لبیبی

بدون شک طی یک دهه گذشته، چشم انداز استخدام تغییر چشمگیری داشته است. در حالی که برخی تغییرات تدریجی بوده‌اند، برخی دیگر با سرعت رعد و برق اتفاق افتاده‌اند!
امروزه، استخدام از دوران تاریکی بیرون آمده و دوران فن آوری‌های مدرن ما را در آغوش گرفته است و استراتژی‌های جدید استخدام در حال افزایش است. بر اساس این استراتژی‌های جدید، استخدام از “استخدام واکنشی” و “انتخاب تصادفی” به سمت “استخدام فعال” و “انتخاب متمرکز” تغییر کرده است.

با تغییرات بسیار مهیجی که با چنین سرعتی اتفاق می‌افتد، امسال از ترند استخدام چه انتظاراتی داریم؟ بیایید جدیدترین ترندهای استخدامی سال 2024 را بررسی کنیم.

ترندهای استخدام در سال 2024

1. مدل کاری ترکیبی: آینده مدل کاری ترکیبی نامشخص است. در حالی که برخی از شرکت‌ها کارمندان را به دفتر باز می‌گردانند، قوانین جدید امکان انعطاف‌پذیری بیشتری را فراهم می‌کند.

2. تعامل فعال با داوطلبان: شرکت‌ها اکنون حتی قبل از اینکه موقعیت شغلی بازی را داشته باشند، با داوطلبان بالقوه تماس می‌گیرند.

3. استفاده از اتوماسیون استخدام: شرکت‌های استخدامی و تامین نیرو از اتوماسیون بیشتری برای ساده‌سازی وظایف استفاده می‌کنند.

4. تنوع و برابری: تمرکز بر تنوع و برابری در تلاش‌های استخدامی در حال افزایش است.

5. برندینگ کارفرمایی: داشتن برند کارفرمایی قوی برای جذب بهترین استعدادها برای شرکت‌ها اهمیت فزاینده‌ای پیدا می‌کند.

6. استخدام مبتنی بر داده: شرکت‌ها از داده‌ها برای تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر در مورد استخدام استفاده می‌کنند.

این مقاله را مطالعه کنید: HRIS سیستم اطلاعاتی منابع انسانی چیست و چه کاری انجام می‌دهد؟

7. ورود نسل Z به نیروی کار: انتظار می‌رود نسل Z مجموعه جدیدی از انتظارات را به نیروی کار وارد کند، مانند ترجیح فرآیندهای استخدام مجازی و سریع.

8. تبدیل استخدام کنندگان به رهبران تجاری: انتظار می‌رود استخدام کنندگان در آینده نقش استراتژیک‌تری داشته باشند.

9. کار گیگ و اقتصاد گیگ: انتظار می‌رود محبوبیت اقتصاد گیگ همچنان افزایش یابد.

اقتصاد گیگ یک سیستم بازار آزاد است که در آن موقعیت‌های موقت رایج است و سازمان ها کارگران مستقل را برای تعهدات کوتاه‌مدت استخدام می‌کنند.

10. شفافیت حقوق و دستمزد: شفافیت حقوق و دستمزد به یک موضوع مهم و فزاینده برای استخدام کنندگان تبدیل شده است.

11. ترس از رکود: رکود می‌تواند منجر به کاهش تقاضای استخدام، انجماد استخدام و افزایش رقابت برای بهترین استعدادها شود.

12. ادامه استعفای بزرگ: انتظار می‌رود روند ترک شغل توسط کارمندان ادامه یابد.

13. آماده سازی نیروی کار برای هوش مصنوعی مولد و اتوماسیون: شرکت‌ها باید نیروی کار خود را برای تأثیر هوش مصنوعی مولد و اتوماسیون آماده کنند.

14. تغییر از بازار هدایت شده توسط داوطلب به بازار هدایت شده توسط کارفرما و کارمند: تراز قدرت بین کارفرمایان و کارمندان در حال تغییر است.

15. چت بات‌های استخدامی در حال رونق هستند: از چت بات‌های استخدامی برای خودکارسازی وظایف و بهبود تجربه داوطلب استفاده می‌شود.

برگرفته از https://recruiterflow.com/blog/recruitment-trends/

تهیه کننده: سونیا جلالی

مدیریت سنتی در حال انقراض است. مدیران امروزی فرسوده شده‌‌اند و کارکنان تازه کار نیز جایگاه‌های شغلی تخصصی را به مدیر شدن ترجیح می‌دهند.
این موارد نتیجه تحقیقاتی است که توسط BCG و Ipsos با نظرسنجی از 5000 کارمند که 30% آنها مدیر هستند در 5 کشور مختلف به دست آمده‌است.

• هم‌اکنون 81 درصد از مدیران فکر می‌کنند شغل آنها از چندسال گذشته سخت‌تر شده‌است.
• 63 درصد نمی‌خواهند در شغل مدیریتی خود باقی بمانند.
• 37 درصد باور دارند که لایه‌های مدیریتی در 5 سال آینده از بین خواهد رفت.
• و فقط 9 درصد از کسانی که مدیر نیستند علاقه دارند که مدیرشوند.

احتمالا برخی از شما وقتی این گزارش را ببنید می‌گویید که این موضوع حتی اگر درست هم باشد با شرایط کشور ما خیلی متفاوت است، در ایران همه می‌خواهند مدیر شوند، در بعضی از سازمان‌ها برای ارتقا عمودی حتی یک رتبه چقدر تلاش می‌شود، تلاش‌هایی که خیلی وقت‌ها ممکن است حتی همراه با انجام کارهای غیر اخلاقی باشد و شاید در بهترین حالت چقدر سازمان‌ها برای انتخاب افراد شایسته برای سمت‌های مدیریتی هزینه می‌کنند. پس این موضوع مهم و با ارزش است. اما پیشنهاد می‌کنم مقاله را تا آخر بخوانید و به این نکته توجه کنید که ما در خصوص چه جور سازمان‌هایی صحبت می‌کنیم. سازمان‌هایی یا مدیریت چابک!

سازمان‌هایی که فکر می‌کنیم در آینده رقابتی سهم زیادی از سازمان‌های امروزی را به خود اختصاص خواهند داد. و اگر خواستید این تحلیل را با شرایط کنونی در سازمان‌های ایرانی مقایسه کنید حداقل سراغ سازمان‌هایی بروید که در پیاده‌سازی متد چابک پیشرو هستند و الزاماتی از قبیل ساختار فلت و تیمی، تیم‌های چند وظیفه‌ای و … را پیاده‌‌سازی کرده‌اند. در این مقاله مدیریت و سازمان های چابک را بیشتر می‌شناسیم.

مدیریت چابک چیست؟

مدیریت چابک، فلسفه‌ای نوین در دنیای پروژه‌ها، به ویژه در حوزه نرم‌افزار، است که با رویکردی تکراری و پویا، پروژه‌های بزرگ را به وظایف کوچک‌تر و قابل‌کنترل تقسیم می‌کند. این وظایف در قالب چرخه‌های کوتاه و تکراری در طول پروژه انجام می‌شوند و به تیم‌ها امکان می‌دهند تا با انعطاف‌پذیری بالا، خود را با نیازهای متغیر وفق داده و همکاری مؤثرتری داشته باشند. نتیجه رویکرد چابک، تولید سریع‌تر محصولات یا خدمات باکیفیت‌تر است.

بحران مدیریت میانی در دهه گذشته رخ داده‌ است و چیزی که الان متفاوت است به رسمیت شناختن این موضوع است که مدل‌های موجود از بین می‌روند و جایگزینی قابل توجهی روی خواهد داد. رویکردهای کاری چابک که در استارتاپ‌های فناوری محور پدیدار شده‌اند امروز راه خود را به بسیاری از سازمان‌های بزرگ نیز باز کرده‌اند و به عنوان یک الگوی سازمانی در حال نشان‌دادن پتانسیل‌های جدیدی هستند.
بسیاری از سازمان‌ها در حال تجربه‌کردن رویکرد چابک هستند اما تعداد کمی استقرار کامل و پیاده‌سازی آن در مقیاس بزرگ را تجربه کرده‌اند. بسیاری از آن‌ها هنوز در ابتدای راه چندساله برای طراحی مجدد نقش‌های مدیریتی، مسیر شغلی و رهبری و توسعه هستند؛ اما بازخوردهای اولیه در خصوص مرگ تیلوریسم و مدیریت سنتی دلگرم کننده است.

اصول اساسی مدیریت چابک در سازمان

دوازده اصل مدیریت چابک عبارتند از:

1. رضایت مشتری بالاترین اولویت است.
2. از تغییرات استقبال کنید، حتی اگر در مراحل پایانی توسعه باشند.
3. محصولات را به طور مکرر و در بازه‌های زمانی کوتاه ارائه دهید.
4. همکاری روزانه بین ذینفعان و توسعه‌دهندگان ضروری است.
5. پروژه‌ها را با افراد باانگیزه بسازید.
6. محیطی را ایجاد کنید که افراد در آن احساس آزادی و امنیت کنند تا ایده‌های خود را بیان کنند.
7. بر گفتگوی رو در رو تأکید کنید.
8. نرخ پویایی پایدار را حفظ کنید.
9. توجه به برتری فنی و طراحی خوب.
10. سادگی در هر کاری که انجام می‌دهید.
11. تیم‌ها در بازه‌های زمانی کوتاهی خود را سازماندهی می‌کنند و به طور مداوم با یکدیگر سازگار می‌شوند.
12. به طور مداوم در جهت بهبود فرآیندها و ابزارهای خود تلاش کنید.

برای رونق امروز، شرکت‌ها باید به تنوع و تجربه دسترسی پیدا کنند و برای مهار این هوش جمعی باید تیم‌های چند وظیفه‌ای تشکیل دهند. تیم‌هایی که برای بکارگیری رویکردهای مختلف آزاد هستند. نیاز است آن‌ها صدها تیم‌استارتاپی تشکیل دهند. در عین حال شرکت‌ها باید استقلال تیم را به شکلی مدیریت کنند که هدفمند باشند. در سازمان‌های چابک رهبران اینکار را با ایجاد چشم‌انداز روشن و مشخص‌کردن اهداف و چهارچوب‌ها برای تیم انجام می‌دهند. پس عقب می‌روند و اجازه می‌دهند تیم کار خود را بکند. به عنوان مثال جلسات اختصاصی با رهبران نقش مهمی در فراهم‌کردن چهارچوب مناسب برای همراهی تیم و رفع موانع بروکراتیک دارند. آنها باید مشارکت کننده و یک الگوی خوب باشند.

در اغلب موارد کوچینگ رهبران ضروری است.

چابک یک چهارچوب است که اجازه می‌دهد تیم‌ها در محیطی مستقل و همسو شکوفا شوند. به شکل ایده‌ال هر تیمی مهارت‌های لازم برای حل مشکلات خودش و ارائه سرویس خروجی را دارد. تیم‌ها معمولا چند وظیفه‌ای هستند آنها تجربی اما مصمم به گرفتن نتیجه هستند. سازمان‌ها این اصول را به روش‌های مختلفی به محل کار خود می‌آورند.

در مدیریت چابک نقش حمایتی مدیران بسیار بیشتر از نقش دستوری یا هماهنگی است. چیزی که برای مدیران فعلی ناخوشایند است. به طور مثال در نظرسنجی مدیران تصمیماتی را که با آن‌ها موافق نبوده‌اند به عنوان بالاترین نارضایتی خود اعلام کرده‌اند. اما رهبران تیم‌های اجایل به طور معمول شکایتی از این جنس را ندارند.

به عنوان بخشی از چهارچوب کار تیمی، رهبران بحث‌های مهمی با سایر رهبران و تیم‌ها در مورد اجرای استراتژی و اولویت‌بندی‌ها دارند. فعالیت‌های آن‌ها بجای ایجاد دستورالعمل، همسویی ایجاد می‌کند. در همین حال مدل چابک فعالیت‌هایی را که کارکنان می‌گویند به دنبال آن‌ها هستند از قبیل کمک به تیم برای ایجاد فرایند و توسعه مهارت‌ها را تقویت می‌کند. در نتیجه اجایل پتانسیلی را فراهم می‌کند که افراد غیر مدیر نمی‌خواهند مدیر شوند!

تحقیقات ما نشان می‌دهد که نقش جدید رهبری در سازمان‌های اجایل فقط برای افراد جوان و کارکنان جدید خواستنی هستند زیرا این موقعیت بجای گزارش‌دهی و بازی‌های سیاسی، روی خود کار، تخصص و کوچینگ تمرکز دارد.
در تصویر کامل، سازما‌های چابک جایگزین‌های جذابی را در مسیر رشد مدیریت پیشنهاد می‌دهند، آن‌ها اجازه می‌دهند حرکت در راستای مسیر شغلی را به صورت آرام صورت گیرد و تشویق می‌کنند. به موقعیت‌های غیر مدیریتی از قبیل کارشناسی ارزش داده می‌شود و این موقعیت‌ها پتانسیل مشابهی با مشاغل مدیریتی از نظر دیده شدن و پاداش گرفتن دارند.

بیشتر بخوانید : منابع انسانی چابک: تمام آنچه برای شروع، نیاز به دانستن دارید

مدیریت چابک یا مدیریت سنتی؟ کدام بهتر است؟

مدیریت چابک یک نوش‌دارو نیست. یک ساختار اجایل را می‌توان نسبتا سریع ایجاد کرد اما در سازمان‌های بزرگ معمولا سال‌ها طول می‌کشد تا به شکل موفقی مستقر شود. اجرای فراتر از چند ترفند در مورد توسعه و رهبری به مدل اجرایی سازمانی جدیدی نیاز دارد و کار سختی لازم است برای اینکه مدیران و کارکنان که به سبک خاصی عادت کرده‌اند را وارد این راه کرد.

وقتی سازمان‌ها به سمت چابک بودن حرکت می‌کنند تیم‌ها سریعتر به مدل جدید کار متمایل می‌شوند، به نسبت مدیریت سنتی که نگران از دست دادن قدرت خود هستند. با یک مدیریت تغییر قوی، آموزش و مربیگری، این احساس ممکن است زودگذر باشد. آن ها هم‌اکنون به دلیل سهولت در مشاغل فعلی خود گرفتار هستند. اگر به آن‌ها فرصت داده شود و آموزش و کوچینگ دریافت کنند به رهبر اجایل تبدیل می‌شوند. در یک شرکت که در حال این تغییر بود مدیران در کارگاه‌های نیم‌روزه و جلسات فردی کوچینگ شرکت کردند و روی هم‌سویی تیم و شناخت گپ‌ها همراه با گرفتن بازخورد در تمرین‌ها تمرکز کردند. این کارگاه‌ها آنها را متقاعد کرد که نیاز به تغییر وجود دارد.

کوچینگ به آن‌ها ابزار و اعتماد به نفس برای پذیرش ریسک‌ها و تجربه کردن رفتار جدید را داد. برای اطمینان همه تیم‌ها متعهد شدند که در مراسم اجایل همراه با تیم خود شرکت کنند. دادن این تعهد در جمع احتمال پیگیری‌های بعدی را افزایش می‌دهد و تمرکز روی تکرار این مراسم باعث می‌شود عادت‌های روزانه تغییر کرده و شکل جدید رفتار شروع شود.

برنامه‌های رهبری و توسعه فقط تا این حد می‌توانند پیش روند. علاوه بر این فرایندهای منابع انسانی (HR) باید مشوق هایی را فراهم کند که مدیریت عملکرد افراد هم‌سو با ارزش‌های اجایل انجام شود. مشوق‌های درونی را تقویت کند و مدیریت استعداد مسیر شغلی و جامعه‌پذیری بازنگری شوند.
برای مثال در یک نمونه در روز اول کاری کارکنان تشویق می‌شوند تا شعار سازمان شامل کنجکاوی، یادگیرندگی و مسئولیت‌پذیر بودن را یادبگیرند.
در سازمان‌های بزرگی که از رویکرد مدیریت سنتی رویکرد مدیرت چابک مهاجرت کرده‌اند، خروجی واقعی و پایدار پدید آمده‌ است. کارکردن در تیم‌های چند وظیفه‌ای اغلب نقش مدیر تیم را تحت الشعاع قرار می دهد. الان زمان آن است که تشخیص دهیم چابک بودن تا حدودی کار می‌کند زیرا پتانسیل نهفته در مدیران برای تقویت همکاری را بیدار می‌کند.

منابع:

(The End of Management as We Know It (BCG
(Beauchene and Molly Cunningham (MAY 20, 2020 By Vinciane

فایل پی دی اف این مقاله را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.

The End of Management as We Know

ترجمه: سیما لبیبی

آیا می‌دانستید که 20 درصد مشاغل سازمان تکلیف 80 درصد عملکرد سازمان را روشن می‌کند؟

در بسياری از سازمان‌ها‌، تفاوت قابل توجهی در مشاغل موجود و مورد نياز، وجود دارد. به عنوان مثال، هم زمان با کارشناسان متخصص و دانش مدار، تعدادي کارکنان ماهر و نيز تعدادی از کارگران ساده خدماتی در يک سازمان به فعاليت مشغولند.

اگر چه همه مشاغل در سازمان مهم هستند اما اهمیت، با کلیدی بودن و یا استراتژیک بودن متفاوت است، به عبارتی همه مشاغل مهم هستند اما برخی مهم‌ترن! این مهمترها را تحت عنوان مشاغل کلیدی و یا استراتژیک نامگذاری می‌کنیم. شغل کلیدی از ویژگی‌هایی برخوردار است که آن را نسبت به بقیه مشاغل متمایز و برجسته می‌سازد.

تعریف مشاغل کلیدی(استراتژیک)

مشاغل کلیدی مشاغلی هستند که شکست و یا پیروی سازمان را رقم می‌زنند. آنها تعیین کننده و تغییر دهنده سرنوشت بازی هستند می‌گویند حدود 20 درصد از مشاغل سازمان را میتوان شغل کلیدی محسوب کرد. اما این 20 درصد است که تکلیف 80 درصد عملکرد سازمان را روشن می‌کند.

شناسایی مشاغل استراتژیک از این نظر اهمیت دارد که به ما در طراحی سیاست‌ها و رویه‌های مدیریت منابع انسانی کمک می‌کند به عنوان مثال زمانی که نیاز به جانشین پروری داریم، پیش نیاز این پروژه شناسایی مشاغل استراتژیک در سازمان است، یا در طراحی سیستم پرداخت و پاداش، این شناخت یاریگر ما در ارزش گذاری مشاغل خواهد بود. همچنین در استخدام برای شناسایی این مشاغل زمان بیشتری صرف می‌کنیم و رویه‌های ارزیابی پیچیده‌تری را بکار می‌گیریم و حفظ و نگهداشت صاحبان این مشاغل هم اهمیت بیشتری می‌یابد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جانشین پروری چیست؟(راهنمای کامل مدیران منابع انسانی)

چطور مشاغل کلیدی یا استراتژیک را در سازمانمان شناسایی کنیم؟

معیارهایی وجود دارد که مشاغل استراتژیک سازمان را از مشاغل غیراستراتژیک متمایز می‌کند که در ادامه آن‌ها را مرور می‌کنیم.

مشاغل استراتژیک مشاغلی هستند که:

*با ماموریت اصلی سازمان ارتباط نزدیک دارد.
*با نتایج کلیدی سازمان مثل درآمد، سود، فروش، سهم بازار و… ارتباط نزدیک و مستقیم دارد.
*روتین، استاندارد و تکراری نیست.
*در ارتباط مستقیم با مشتری و بازار و سهم بازار قرار دارد.
*تامین نیروی انسانی شایسته برای آن آسان و ارزان نیست.
*انجام آن نیاز به سطوح بالایی از دانش و مهارت و تجربه دارد.
*در آن، تصمیمات پیچیده و مهم گرفته می‌شود.
*روی سایر مشاغل سازمان اثرگذار است.
*غیبت شاغل آن به شدت احساس می‌شود.
*با اطلاعات محرمانه، حساس و باارزش سروکار دارد.
*در زنجیره تولید ارزش قرار دارد و برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد می‌کند.
*به راحتی و ارزانی قابل پیمانسپاری نیست.
*اشتباهات و ابتکارات در آن آثار عمیق و بلند مدت بر سازمان دارد.
*پیچیده است و متغیرهای زیاد و پرتعدادی بر آن موثر است.
*حفظ و نگهداشت کارکنان شایسته آن آسان نیست.
*هزینه اشتباه در این شغل بالاست.

شما می‌توانید با کمک عبارات فوق پرسشنامه‌ای بسازید و از این پرسشنامه به عنوان ابزار شناسایی مشاغل کلیدی استفاده کنید.

مشاغل کلیدی را به A Player‌ها واگذار کنید.

ذکر این نکته ضروری است که مشاغل استراتژیک لزوما با سلسله مراتب سازمانی ارتباط ندارد و می‌تواند در همه جای سازمان یافت شود، هدف نهایی این است که مشاغل خود را به گونه‌ای مدیریت کنید که افراد مناسب در شغل‌های مناسب باشند یا به عبارتی بهترین بازیکنان سازمان شما(A Players)، سکان کلیدی‌ترین و استراتژیک‌ترین مشاغل(A Positions) را در اختیار داشته باشند، و شما نیز به عنوان متولیان منابع انسانی رویه‌های مدیریت منابع انسانی را به گونه‌ای تنظیم کنید که خلق ارزش بیشتر برای افراد و سازمان را به همراه داشته باشد.

منابع:

کتاب مدیریت بر خود و برنامه ریزی توسعه فردی/ دکتر ابوالعلایی

کتاب استراتژی منابع انسانی/ بامبرگر و مشولم

“A Players” or “A Positions”?: The Strategic Logic of Workforce Management

HBR/by Mark A. Huselid , Richard W. Beatty and Brian E. Becker

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

آیا می‌دانید بیش از نیمی از کارکنان مدیرانشان را ترک می‌کنند نه سازمان‌هایشان را؟

مدیران بیش از آنی که می‌پنداریم در عملکرد سازمان‌ها و کسب و کارها موثرند یک مدیر نامناسب می‌تواند تمام زحمات شبانه روزی ما برای استخدام و آموزش افراد را پنبه کرده و باعث شود افراد در اسرع وقت شرکت ما را ترک کنند.

یک پژوهش جالب از موسسه افکارسنجی گالوپ، به این نتیجه رسید که ۷۰‌ درصد از انگیزه یک نیروی کار، متاثر از مدیر او است و بیش از نیمی از کارکنانی که تصمیم به ترک سازمان می‌’گیرند مدیرانشان را ترک می‌کنند نه سازمان‌هایشان را.

نیاز به توسعه رهبری و توسعه مدیران، هیچ گاه به اندازه اکنون مهم و ضروری نبوده است.

در پاسخ به این دغدغه سازمان‌ها سالانه با امید به داشتن مدیرانی اثربخش‌تر، هزینه‌های بسیاری را صرف آموزش آن‌ها می‌کنند و مدیران هم گاها به اجبار سازمان و خوشبینانه اینکه به امید به توسعه در این دوره‌ها شرکت می‌کنند. اما نتایج چندان امیدوار کننده نیست و سازمان‌ها از نتایج حاصل از سرمایه گذاری احساس سرخوردگی می‌کنند و احساس می‌کنند در نهایت تغییری در رفتار مدیران ایجاد نشده است.

در این مقاله قصد دارم یک رویکرد عملیاتی در طراحی برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران را به شما معرفی کنم.

آموزش و توسعه مدیران بر مبنای شایستگی

یکی از موفق‌ترین روش‌ها در حوزه آموزش و توسعه مدیران، آموزش بر اساس شایستگی Competency-Based Training یا CBTاست. در این روش محور برنامه‌های آموزش و توسعه، شایستگی‌ها هستند.

منظور از شایستگی در آموزش مدیران مجموعه دانش، مهارت و ویژگی‌های فردی است که مدیران برتر را از مدیران متوسط جدا می‌کند.

در این روش شایستگی‌ها زبان مشترک ما در توسعه مدیران هستند، مهمترین نقش مدل شایستگی در برنامه آموزش مدیران، ارائه زبانی برای صحبت کردن دقیق در مورد آنچه که مدیران باید در خود توسعه بدهند می‌باشد، به منظور طراحی و اجرای برنامه آموزش مدیران بر مبنای شایستگی نیاز به طی کردن چهار گام داریم که در ادامه گام به گام بکارگیری این رویکرد را هم مرور می‌کنیم.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

گام‌های طراحی برنامه توسعه مدیران بر مبنای شایستگی

گام اول: طراحی مدل شایستگی مدیریتی

اولین گام در طراحی برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران تعیین مدل شایستگی است. منظور از مدل شایستگی مدیریتی مجموعه‌‌ای منسجم از شایستگی‌‌‌‌هاست كه براي عملكرد برتر در مشاغل مدیریتی ضروری است. یک نمونه مدل شایستگی مدیریتی در شکل زیر نمایش داده شده است.

به منظور طراحی مدل شایستگی مدیریتی روش‌های مختلفی وجود دارد که برخی از مهم ترین آن‌ها عبارتند از:

1- مطالعه برنامه استراتژیک سازمان: جهت گیری‌های استراتژیک سازمان مشخص می‌کند که چه شایستگی‏‌هایی باید برای تحقق آن در مدیران سازمان وجود داشته باشد؟

2- بهره گیری از مدل‌های شایستگی مدیریتی: مدل‌‌های شایستگی مدیریتی توسعه داده شده در دنیا، پایه‌ای مشترک برای شرکت‌ها برای توسعه و ایجاد مدل‌های شایستگی مدیریتی خاص سازمان را فراهم می‌کند.

3- مصاحبه با مدیران: در این روش برای شناسایی شایستگی‌ها، باید مدیرانی را که عملکرد بالا دارند شناخت و دید که آنها چه ویژگی‌هایی دارند. همچنین آنهایی را که عملکرد خوب ندارند نیز باید شناخت و دید که آنها فاقد چه ویژگی‌هایی هستند.

4- طوفان فکری: به منظور استخراج شایستگی‌ها با کمک این روش گروهی از افراد کلیدی سازمان را گرد هم جمع کرده و لیستی از ایده‌ها در خصوص شایستگی‌های سازمانی استخراج می‌‏کنیم.

در نهایت با کمک ترکیبی از روش‌های بالا مدل شایستگی مدیریتی سازمان تدوین می‌شود.

برای آشنایی بیشتر با نحوه طراحی مدل شایستگی دوره آموزشی گام به گام طراحی مدل شایستگی را ملاحظه فرمایید.

گام دوم: تهیه تعاریف و مصادیق رفتاری شایستگی‌ها

بعد از مشخص شدن عناوین شایستگی‌ها می‌بایست هر کدام از آن‌ها را با عبارات روشن و واضح تعریف کنیم، این تعاریف کمک می‌کند که همه افراد درک مشترکی از شایستگی‌ها داشته باشند و همچنین مبنای ارزیابی و توسعه شایستگی‌ها نیز قرار می‌گیرد.

به طور مثال اگر در ارزیابی تشخیص داده شود که مهارت‌های ارتباطی فرد ضعیف است نمی‌توان بر مبنای این تشخیص یک فعالیت کاملا مناسب برای توسعه و پرورش این مهارت‌ها ارائه کرد در حالی که اگر تشخیص داده شود که این فرد نمی‌تواند خوب به دیگران گوش دهد، طراحی برنامه‌های توسعه مشخص‌تر و قابل اتکاتر خواهد بود.
مثال زیر یک نمونه تعریف شایستگی‌ و مصادیق رفتاری آن را نشان می‌دهد.

گام سوم: ارزیابی شایستگی‌ها با کانون ارزیابی

بعد از مشخص شدن شایستگی‌ها، در این گام می‌بایست وضع موجود مدیران را از حیث شایستگی‌های مدیریتی ارزیابی کنیم.
بنابراین می‌بایست مخزنی از مدیران در سازمان، شناسایی شده و این افراد وارد کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌شوند و با طی کردن تمرینات مختلف بر مبنای مدل شایستگی مدیریتی طراحی شده مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.

طی فرآیند کانون، وضع موجود آن‌ها(نقاط قوت و نواحی قابل بهبود) با کمک تمرینات مختلف و همچنین سوالات مصاحبه شایستگی‌محور بر اساس مدل شایستگی مدیریتی تعیین می‌شود و در نهایت گزارشی به تفکیک کلیه ارزیابی‌شوندگان کانون ارزیابی از وضعیت شایستگی‌های ارزیابی شده، ارائه می‌شود. واقع شایستگی‌های مدیران به منزله وضع مطلوبی است که مدیران بایستی به آن برسند و فاصله آن‌ها با وضعیت موجود نیاز آموزشی آن‌ها می‌باشد.

برای آشنایی بیشتر با نحوه طراحی کانون ارزیابی دوره آموزشی گام به گام طراحی کانون‌های ارزیابی و توسعه را ملاحظه فرمایید.

خروجی این گام نیازهای آموزشی را مشخص کرده و مبنای طراحی برنامه توسعه مدیران خواهد بود، یک نمونه تشخیص نیازهای آموزشی بر اساس شایستگی‌ها را در شکل زیر ملاحظه می‌کنید.

گام چهارم: طراحی برنامه‌های توسعه

بعد از مشخص شدن نیازهای آموزشی مدیران، در این مرحله بایستی فرصت‌های آموزشی مناسب را برای پاسخگویی به این نیازها پیش بینی و اجرا نمود. نکته مهم در این رویکرد این است که مدیران می‌بایست در کنار سازمان مسئولیت رشد و توسعه خود را بر عهده بگیرند.

اجرای آموزش به منظور توسعه شایستگی‌ها با روش‌های مختلفی نظیر منتورینگ، کارگاه‌های آموزشی، کوچینگ، خواندن کتاب، تماشای فیلم، الگو گیری و … صورت می‌پذیرد و یا هر رویکردی که فرد اعتقاد دارد کارآمد و موثر است و سازمان نیز می‌تواند حمایت کند.

در شکل زیر یک نمونه برنامه توسعه که توسط خود فرد و با همراهی منتورش در خصوص توسعه یکی از زیر شایستگی‌های مهارت ارتباطی با عنوان “ارائه مطلب” تکمیل شده نمایش داده شده است، این برنامه می‌بایست در خصوص تک تک شایستگی‌های مدیریتی و بر اساس نتایج ارزیابی مرحله قبل تکمیل و اجرایی شود.

مهمترین تفاوت میان برنامه‌های توسعه مدیریت بر مبنای شایستگی با برنامه‌های آموزشی دیگر در نوع طراحی و اجرای آن می‌باشد.

در برنامه‌های آموزشی سنتی که معمولا به صورت سخنرانی برگزار می‌شود آن چه که بیشتر اتفاق می‌افتد انتقال دانش است در حالی که در رویکرد توسعه مبتنی بر شایستگی انتقال دانش جزء کوچکی از برنامه‌های آموزشی می‌باشد. زیرا همانطور که بیان شد شایستگی علاوه بر دانش شامل مهارت، نگرش، ارزش و انگیزه‌های افراد هم می‌باشد. بنابراین در این برنامه‌های توسعه سعی بر این است که فرد شایستگی را در عمل یاد بگیرد.

بر این اساس پس از ارائه دانش به تمرین شایستگی نیز پرداخته می‌شود بدین منظور از روش‌هایی مثل سناریو نویسی، بررسی موردی و ایفای نقش استفاده می‌شود.

در حقیقت در این شیوه، یادگیری چرخه‌‌‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی امن، تمریناتی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌‌‌کنند، تسهیلگران شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌‌‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌‌‌کند.

سخن پایانی

بکارگیری رویکرد آموزش بر اساس شایستگی، در برنامه‌های توسعه مدیران، می‌تواند برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران را منسجم‌تر، کاربردی‌تر و اثربخش‌تر کند و با توسعه شایستگی‌های مدیران آن‌ها را تبدیل به افرادی سازد که کارکنان صبح برای دیدن و کار کردن با آن‌ها مشتاقانه راهی سازمان می‌‌‌شوند.

منابع

کتاب توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی/ دکتر کرمی و دکتر صالحی

مقاله آینده توسعه رهبری، ترجمه شهلا برجعلی لو، نشریه گزیده مدیریت، شماره دویست و دهم

https://www.batchelor.edu.au/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای برنامه‌های توسعه مدیران

نویسنده: سونیا جلالی

آلبوم خانوادگی را ورق می‌زنم، تصاویر خاطره انگیز از گذشت زمان را مرور می‌کنم. اولین مواجه من با چهل سالگی، تولد چهل سالگی پدرم بود، زمانی که من یازده سالگی ساله بودم، در یازده سالگی حتی تصوری از چهل سالگی خودم هم غیر ممکن بود، زمان کند می‌گذشت، تا رسیدن عید هر سال یک عمر منتظر بودیم، رسیدن به پایان دبیرستان یک رویا بود، گویی زندگی کاملا بی‌انتها به نظر می‌رسید، اما…
اکنون من و چهل سالگی به اندازه چند روز با هم فاصله داریم، حال عجیبی است که از مدت‌ها قبل شروع شده، انگار کسی نهیب می‌زند حواست هست نیمی از عمرت سپری شده؟

چیزی که دانته این‌طور توصیفش می‌کند: «در میانۀ سفر زندگی، خویش را در جنگلی تاریک می‌یابم». جرقۀ این دوره با درک این موضوع رخ می‌دهد که زندگی‌مان به نیمه رسیده، و مرگ صرفاً چیزی نیست که برای دیگران اتفاق می‌افتد: مرگ آرام‌آرام به استقبال من هم می‌آید.

آلبوم را می‌بندم، خودم را بر فراز یک قله تجسم می‌کنم و به کل زندگیم نگاه می‌کنم، همه راه‌هایی که رفته‌ام، توقف‌هایی که کرده‌ام، همه افرادی که با آن‌ها مواجه شده‌ام، همه داشته‌ها و نداشته‌هایم، موفقیت‌ها و شکست‌هایم، بایدها و نبایدها، امیدها و تردیدها، روابطم، دستاوردها و نقاط عطف زندگیم به روشنی دیده می‌شوند.
بیست سالگیم را می‌بینم سی سالگیم و اکنون چهل سالگیم را…

از این بالا چهل سالگیم زیباتر است انگار چهل سالگی را بیشتر از سال‌های قبلی دوست دارم. احساس رهایی می‌کنم احساس آزادی به قول خانم اوریانا فالاچی “انگار اضطراب انتظار تمام شده و غم سراشیبی هم هنوز شروع نشده”. احساس روشنی می‌کنم. احساس این که زندگی برایم معنادارتر است. چرا که بر خلاف گذشته به جای چنگ زدن به چیزهایی که به طور موقت جذاب هستند، اکنون رویاهایی که عمیقا دوست دارم را دنبال می‌کنم. گویی آهنگ درونی خاص خودم را پیدا کرده‌ام، همان ارزش‌هایم را، چیزهایی که فارغ از این جهان پر درد و آشوب از درون به زندگیم معنا می‌بخشد. در آستانه چهل سالگی یاد گرفتم که کامل زیستنم ارتباط تنگاتنگی با ارزش‌هایم دارد، و اکنون بیشتر از هر زمان دیگری در کل زندگیم انتخاب‌هایم با ارزش‌ها همسو شده است و حال بهتری از زندگی کردن دارم، خود چهل ساله‌ام را با وجود تارهای سفیدی که در لابلای موهایم خودنمایی می کنند و چروک‌های ریزی که کم کم پیدا می‌شوند، بیشتر از قبل دوست دارم.

سونیا جلالی در ۴۰ سالگی

احساس می‌کنم که زندگی همانی است که باید باشد…
چهل سالگی همانی است که باید باشد…
چهل سالگیم را دوست دارم…

این روزها بیشتر از هر زمان دیگری شعر “برآنم که زندگی کنم” مارگوت بیکل که ترجمه شاملوست را با خودم زمزمه می‌کنم

پیش از آنکه واپسین نفس را برآرم
پیش از آنکه پرده فرو افتد
پیش از پژمردن آخرین گل
بر آنم که زندگی کنم
بر آنم که عشق بورزم
بر آنم که باشم
در این جهان ظلمانی
در این روزگار سرشار از فجایع
در این دنیای پر از کینه
نزد کسانی که نیازمند منند
کسانی که نیازمند ایشانم
کسانی که ستایش‌انگیزند
تا دریابم
شگفتی کنم
بازشناسم
که‌ام
که می‌توانم باشم
که می‌خواهم باشم؟
تا روزها بی‌ثمر نماند
ساعت‌ها جان یابد
لحظه‌ها گران‌بار شود
هنگامی‌که می‌خندم
هنگامی‌که می‌گریم
هنگامی‌که لب فرو می‌بندم
در سفرم به سوی تو
به سوی خود
به سوی خدا
که راهی‌ست ناشناخته
پُر خار
ناهموار
راهی که باری در آن گام می‌گذارم
که قدم نهاده‌ام
و سر بازگشت ندارم
بی‌آنکه دیده باشم شکوفایی گل‌ها را
بی‌آنکه شنیده باشم خروش رودها را
بی‌آنکه به شگفت درآیم از زیبایی حیات
اکنون مرگ می‌تواند فراز آید
اکنون می‌توانم به راه افتم
اکنون می‌توانم بگویم که زندگی کرد

نویسنده: سونیا جلالی

در طول دو دهه گذشته، اینترنت زندگی روزمره ما و دنیای کسب و کار را تغییر شکل داده است، از این رو، عجیب نیست که روش‌های آموزش و توانمند سازی نیز دگرگون شده باشد.
برای سال‌های متمادی اصلی‌ترین شیوه آموزش، برگزاری آموزش‌های حضوری بود، اما در سال‌های اخیر یادگیری و توسعه از آموزش کلاس سنتی تحت هدایت یک مدرس به گزینه‌های مجازی، جهانی و تعمیم‌پذیر تغییر کرده است، بروز پدیده‌ای به نام کرونا طی ماه‌های اخیر، روند این تغییرات از آموزش‌‌های حضوری به آموزش‌های مجازی را تسریع کرده است. در این مقاله مزایای آموزش‌های مجازی و نحوه بکارگیری آن توسط افراد و سازمان‌ها را مرور می‌کنیم.

مزایای آموزش‌های مجازی

ارزان‌تر بودن آموزش‌های مجازی

آموزش‌های سنتی حضوری بسیار پر هزینه هستند، در حال حاضر در کشور ما، برای شرکت در یک دوره آموزشی یک روزه به طور متوسط در حدود دو میلیون تومان هزینه می‌کنید، در مقابل آموزش‌های مجازی این هزینه‌ها را به بیش از یک چهارم کاهش داده است.

شخصی‌سازی آموزش

در حقیقت پیدایش ابر یادگیری فردی دسترسی افراد به روش‌‌های جدید یادگیری را آسان و مقرون به صرفه کرده است. در دسترس بودن همیشگی محتواهای آموزشی این امکان را به کارکنان می‌دهد که آموزش‌هایی را انتخاب کنند که برایشان کم هزینه‌تر است.

کارکنان می‌توانند به دنبال توسعه مهارت‌هایی باشند که به کارشان می‌آید، دوره آموزشی مناسب برای توسعه این مهارت‌ها را بیابند، با سرعت خود آن‌ها را پشت سر بگذارند و از رسانه‌ای استفاده کنند که با سبک یادگیری آن‌ها سازگارتر است و این امر هزینه یادگیری مهارت‌های کلیدی را نیز به شدت کاهش می‌دهد و افراد بیشتری امکان توسعه حرفه‌ای و فردی خود را خواهند یافت.

دسترسی آسان

آموزش مجازی به دانشجویان امکان دسترسی آسان و از هر مکانی را فراهم می‌کند، بدون نیاز به حضور فیزیکی در کلاس‌های آموزشی. این امکان به دانشجوان که در مناطق دورافتاده زندگی می‌کنند یا در تنظیم زمان‌های آموزشی خود انعطاف دارند، اجازه می‌دهد تا به راحتی به منابع آموزشی دسترسی داشته باشند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۲۰ روش کلیدی برای افزایش مشارکت کارکنان در فرایند آموزش

انعطاف‌پذیری

افراد به شیوه‌‌های متفاوت یاد می‌گیرند و رویکرد مجازی به آن‌ها انعطاف پذیری و جذابیت داده است، برخی کارکنان شب‌ها دوره‌های آموزشی مجازی را می‌گذرانند. برخی دیگر دوست دارند در ساعات کاری این کار را انجام دهند.

همچنین کارمندان نسل z با تعاملات اجتماعی فضاهای مجازی راحت‌تر هستند و کم کم حضور فیزیکی در کلاس درس جذابیت خود را از دست داده است.

از سوی دیگر افزایش رقابت، ارائه دهندگان دوره‌های آموزشی را نیز وادار خواهد کرد که روی اثبات مزیت خود در مقایسه با دیگران تمرکز کنند و در راه تقویت دائمی این مزیت بکوشند.

به عنوان یک سازمان چطور از آموزش‌های مجازی استفاده کنیم؟

بسیار مهم است که به عنوان متولی منابع انسانی و یا آموزش در سازمانتان تصمیم بگیرید کدام یک از نیازهای آموزشی سازمان شما از طریق آموزش‌های مجازی قابل انجام است و این شیوه آموزش را در برنامه‌ریزی آموزش‌های سازمان خود جای دهید. به طور مثال اگر یادگیری روش برخورد با مشتری ناراضی برای همه کارکنان سازمان شما یک اولویت و نیاز آموزشی است می‌توانید به جای فرستادن تک تک افراد به دوره‌های حضوری، رویکرد مجازی را جایگزین نمایید و از طریق یک فیلم آموزشی و با استفاده از شبیه سازی به افراد آموزش دهید چطور با مشتری برخورد داشته باشد؟

مزیت این نوع آموزش در آن است که سازمان یکبار هزینه را انجام می‏دهد و آن جلسه آموزشی را فیلم برداری می‏کند و یا حتی فیلم‌های آموزشی آماده را میشود تهیه کرد و برای آموزش به کارکنان داد و این امر هزینه توسعه مهارت‌ها را به شدت کاهش می‌دهد.

نکته‌ای که باید متذکر شویم این است که ممکن است کارکنان در زمان دیدن فیلم آموزشی به کار دیگری هم مشغول باشند و یا اینکه اصلا آن را تا انتها ادامه ندهند. بنابراین حتما باید فکری برای ایجاد انگیزه و تمرکز در افراد داشته باشیم و همچنین راهکاری برای ارزیابی اثربخشی آموزش انجام شده بیابیم. مثلا بعد از آموزش، شرایط برخورد با مشتری ناراضی را برای فرد شبیه‌سازی کنیم و از وی بخواهیم بر اساس آموخته‌ها ایفای نقش نماید.

همگام با تغییرات نیاز به کارکنانی داریم که آن‌ها را یادگیرنده‌های نامحدود می‌نامیم، کسانی که نه تنها از یادگیری لذت می‌برند، بلکه نیازی همیشگی برای بدست آوردن مهارت‌های جدید احساس می‌کنند.

به عنوان فرد چطور از آموزش‌های مجازی استفاده کنیم؟

یکی از بهترین شیوه‌ها برای توسعه فردی به خصوص در دوران کرونا، بهره گیری از آموزش‌های مجازی به صورت فردی است، برای انتخاب آموزش مناسب باید ابتدا به این سوال پاسخ دهیم که

چه چیزی را می‌خواهم توسعه دهم، چرا و از چه طریقی؟

داشتن یک برنامه توسعه فردی پاسخ به این سوالات را برای ما شفاف می‌کند. شکل زیر یک نمونه برنامه توسعه فردی برای یک متولی جذب و استخدام در سازمان را نشان می‌دهد. همانطور که ملاحظه می‌فرمایید یکی از راهکارهای توسعه فردی بهره گیری از آموزش‌های مجازی است که هر فرد می‌تواند آن را بر اساس نیاز، شرایط و سبک یادگیری خود انتخاب نموده و در مدت زمان کمتر نتایج موثرتری را کسب نماید.

بیشتر بخوانید : راهنمای گام به گام توسعه فردی 

اگر متولی منابع انسانی هستید دوره‌های مدیریت منابع انسانی آکادمی، یاریگر شما در مسیر توسعه است.

تغییرات دنیای دیجیتال و ویروس کرونا، توسعه را از کلاس‌های درس سنتی فراتر برده است. آموزش‌های مجازی به افراد و سازمان‌ها کمک می‌دهد که توسعه شخصی سازی شود، هدف این است که اطمینان حاصل کنیم افراد در مسیر حرفه‌ای خود پیشگام هستند و کارهایی را که باید انجام دهند جستجو می‌کنند و آموزشی را انتخاب می‌کنند که بیشترین تطابق را با نیازها و ویژگی‌های آن‌ها دارد.

منابع

مقاله آینده توسعه رهبری، ترجمه شهلا برجعلی لو، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

مقاله از افراد یاد بگیرید نه از کلاس‌ها، ترجمه یحیی یحیایی، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی