نکات کلیدی گزارشHR Monitor (2026) مکنزی+ دانلود گزارش
این مقاله شامل نکات کلیدی گزارش “HR Monitor 2026” با عنوان نقطه عطف منابع انسانی در عصر هوش مصنوعی: گذار از تعالی عملیاتی به تحول سیستمی منتشر شده توسط موسسه مشاوره مدیریت مککینزی (McKinsey & Company) در ژوئن ۲۰۲۶ است. این گزارش بر اساس نظرسنجی از بیش از ۱,۳۰۰ متخصص منابع انسانی و ۵,۵۰۰ کارمند در ده کشور از جمله کشورهای اروپایی، ایالات متحده و چین تهیه شده است.
شما میتوانید نسخه اصلی گزارش را از لینک زیر دانلود کنید.
hr-monitor-2026-a-turning-point-for-the-people-function_final
مقدمه
سال ۲۰۲۶ را باید نقطه عطفی در تاریخ کارکرد منابع انسانی دانست. گزارش اخیر مککینزی تحت عنوان “HR Monitor 2026” به خوبی نشان میدهد که این حوزه در آستانه تحولی بنیادین قرار دارد. عواملی چون فشارهای اقتصادی، تغییرات شگرف ناشی از هوش مصنوعی و تحول در انتظارات نیروی کار، دیگر به منابع انسانی اجازه نمیدهند که صرفاً بر تعالی کارکردهای سنتی خود متمرکز باشد. این گزارش که حاصل نظرسنجی از هزاران متخصص و کارمند در سراسر جهان است، نشان میدهد که منابع انسانی باید از نقش سنتی خود به عنوان یک پشتیبان اداری خارج شده و به معمار تحول هوش مصنوعی و فانوس دریایی برای سایر بخشهای سازمان تبدیل شود.
این مقاله به بررسی پنج اولویت استراتژیک کلیدی میپردازد که بر اساس دادههای این گزارش، رهبران منابع انسانی برای موفقیت در عصر همکاری انسان و ماشین باید به آنها توجه کنند. این اولویتها عبارتند از: تحول در برنامهریزی نیروی کار، بازنگری در فرآیندهای جذب استعداد، احیای مدیریت عملکرد و توسعه کارکنان، درک عمیقتر از تجربه و حفظ کارکنان در شرایط اقتصادی دشوار، و نهایتاً بازآفرینی مدل عملیاتی منابع انسانی با بهرهگیری از هوش مصنوعی.
برنامهریزی استراتژیک نیروی کار: گذر از عدد به سمت قابلیت
شاید مهمترین یافته گزارش، شکاف عمیق بین برنامهریزی عملیاتی و استراتژیک نیروی کار باشد. در حالی که اتوماسیون و هوش مصنوعی به سرعت ماهیت مشاغل و مهارتهای مورد نیاز را دگرگون میکنند، اکثر سازمانها (نزدیک به دو سوم) برنامهریزی نیروی کار خود را تنها در افق ۱۲ ماهه و با تمرکز بر تعداد پرسنل انجام میدهند. این در حالی است که تنها ۱۱ درصد از سازمانها به برنامهریزی استراتژیک با چشماندازی سه تا پنج ساله روی آوردهاند. این رویکرد کوتاهمدت، سازمانها را در برابر تغییرات سریع مهارتی آسیبپذیر میکند.
گزارش نشان میدهد که اگرچه ۲۳ درصد از کارکنان فاقد مهارتهای لازم برای نقش فعلی خود هستند، اما متخصصان منابع انسانی هنوز به طور کامل با تغییرات عظیم پیشرو آشنا نیستند. با این حال، درک آنچه در آینده اهمیت خواهد داشت، در حال تغییر است. مهارتهای حل مسئله و خلاقیت، در صدر فهرست مهارتهای آینده قرار دارند و جایگاه مهارتهای تکراری و فنی صرف مانند توسعه نرمافزار را گرفتهاند. به ویژه، سواد دیجیتال با پیشرفتی چشمگیر از رتبه بیستم به ششم صعود کرده است که نشاندهنده نیاز به توانایی تفسیر و هدایت خروجیهای هوش مصنوعی است.
سازمانها باید برنامهریزی نیروی کار را از حالت عددی و نقشی خارج کرده و به برنامهریزی مبتنی بر وظایف و قابلیتها تبدیل کنند. این به معنای استفاده از هوش مهارتی برای شناسایی شکافها، پیشبینی تقاضا و ایجاد موتورهای قدرتمند بازآموزی و ارتقای مهارت در مقیاس بزرگ است. تنها با این رویکرد میتوان از نیروی کار در برابر موج تحولات آینده محافظت کرد.
جذب استعداد: بهبود کارایی در بازار کار تحت سلطه کارفرما
برخلاف سالهای گذشته که بازار کار داغ بود، گزارش ۲۰۲۶ نشان میدهد که بازارهای کار جهانی تا حد زیادی تثبیت شدهاند و کفه ترازو به سمت کارفرمایان سنگینی میکند. نرخ پذیرش پیشنهادات شغلی افزایش یافته و نرخ موفقیت در استخدام بهبود پیدا کرده است. با این حال، این به معنای سهولت در استخدام نیست. چالش اصلی اکنون به اثربخشی فرآیند جذب استعداد تبدیل شده است.
یکی از مهمترین شاخصهای این اثربخشی، زمان تا استخدام است. میانگین این زمان در بازارهای مورد بررسی ۷۰ روز و حتی بیش از ۹۰ روز است، در حالی که سازمانهای برتر این فرآیند را در کمتر از ۵۰ روز به پایان میرسانند. این تأخیر طولانی هزینههای سنگینی دارد و احتمال از دست دادن کاندیداهای برتر را به شدت افزایش میدهد.
نکته جالب دیگر، تغییر در اولویتهای کارکنان برای تغییر شغل است. در شرایط عدماطمینان اقتصادی، حقوق و مزایا و امنیت شغلی به مهمترین عوامل تبدیل شدهاند، در حالی که اهمیت فرصتهای آموزشی به شدت کاهش یافته است. این یک هشدار جدی برای سازمانهایی است که صرفاً بر روی برند کارفرمایی یا وعدههای توسعهای تکیه میکنند. همچنین، کارکنان بر اهمیت تعادل کار و زندگی و انعطافپذیری به عنوان یک انتظار ساختاری تأکید دارند.
سازمانها باید پیشنهاد ارزش کارفرمایی خود را بر اساس عوامل ملموس و فوری مانند امنیت شغلی و مزایا بازنگری کنند. همچنین، سادهسازی فرآیندهای استخدام با استفاده از هوش مصنوعی (مانند غربالگری خودکار و چتباتها) برای کاهش زمان جذب و بهبود تجربه کاندیدا، به یک مزیت رقابتی غیرقابل انکار تبدیل شده است.
توسعه کارکنان: شکاف بین ادراک و واقعیت
در شرایطی که مهارتها با سرعتی بیسابقه در حال تغییر هستند، گزارش مککینزی نشان میدهد که سیستمهای توسعه و مدیریت عملکرد همچنان سنتی، ناکارآمد و مبتنی بر شکافهای ادراکی عمیق هستند. اگرچه مدیریت عملکرد دوباره در دستور کار رهبران قرار گرفته، اما این امر هنوز به بهبود رفتارهای روزمره منجر نشده است.
یک شکاف آشکار در زمینه بازخورد و ارزیابی وجود دارد. در حالی که متخصصان منابع انسانی معتقدند تنها ۳ درصد از کارکنان هرگز ارزیابی نمیشوند، یکپنجم کارکنان گزارش میدهند که در ۱۲ ماه گذشته هیچ جلسه بازخورد یا توسعهای نداشتهاند. بیش از نیمی از کارکنان نیز تنها سالی یک یا دو بار بازخورد رسمی دریافت میکنند. این فراوانی پایین، نشان میدهد که سیستم فعلی نمیتواند محرک مؤثری برای توسعه مستمر باشد.
به همین ترتیب، مشارکت در آموزش بسیار پایین است و ۲۴ درصد از کارکنان هیچ گونه آموزشی در سال گذشته نداشتهاند. متخصصان منابع انسانی نیز به طور قابلتوجهی میزان مشارکت در آموزش را بیش از حد برآورد میکنند (۶.۲ روز در مقایسه با ۳.۴ روز واقعی). این شکاف نشان میدهد که یادگیری به اندازهای که سازمانها فکر میکنند، در اولویت قرار ندارد. در حوزه هوش مصنوعی، پوشش آموزشی بسیار نابرابر است؛ در حالی که ۴۹ درصد از کارکنان چین آموزش دیدهاند، این رقم در اروپا تنها ۲۵ درصد است.
سازمانها باید مدیریت عملکرد را به عنوان موتور محرک پیشرفت مهارت بازتعریف کنند و بر بازخورد مداوم و چندمنظوره تأکید داشته باشند. همچنین، باید از اندازهگیری صرف فعالیت آموزشی به سمت بازگشت سرمایه بر یادگیری حرکت کنند و تأثیر یادگیری بر عملکرد و پیشرفت شغلی را به طور سیستماتیک بسنجند. آموزش هوش مصنوعی نیز باید به یک الزام اجباری برای همه کارکنان تبدیل شود.
تجربه و حفظ کارکنان: مدیریت نیروی کار محتاط
فضای اقتصاد کلان در سال ۲۰۲۶، تأثیر عمیقی بر رفتار و نگرش کارکنان گذاشته است. گزارش نشان میدهد که ما با یک نیروی کار محتاط روبرو هستیم. تحرک شغلی به شدت کاهش یافته و نرخ ترک داوطلبانه دو درصد نسبت به سال قبل پایینتر آمده است. این کاهش لزوماً نشانه رضایت بالاتر نیست، بلکه بیشتر نشانگر ترس از دست دادن شغل و عدم وجود فرصتهای کافی در بازار است.
مهمترین یافته این بخش، صعود خیرهکننده حقوق و مزایا به عنوان مهمترین عامل برای ماندن در سازمان است. این عامل با ۲۴ درصد رشد نسبت به سال قبل، از رتبه پنجم به اول صعود کرده و اکنون ۵۲ درصد از کارکنان آن را در سه عامل اول خود ذکر میکنند. امنیت شغلی نیز با ۴۵ درصد، یکی از سه عامل اصلی است. جالب اینجاست که برخلاف باور عمومی، معنادار بودن کار در اولویتهای نسلهای مختلف (از نسل زد تا بیبیبومر) در رتبههای پایینتری قرار دارد و همه نسلها به طور یکسان بر سر مسائل مالی و امنیت توافق دارند.
از سوی دیگر، در حالی که انعطافپذیری همچنان یک اولویت است، دادهها نشان میدهد که کار پارهوقت و دورکاری بیشتر یک ضرورت است تا یک انتخاب سبک زندگی. دلایل سلامتی و مراقبت از کودک، محرکهای اصلی تقاضا برای کار پارهوقت هستند. همچنین، بازگشت به دفاتر کار به آرامی در حال انجام است و کارکنان از ۲.۸ روز مجاز، تنها ۱.۹ روز را دورکار هستند که ۰.۶ روز کمتر از سال قبل است.
در این فضای اقتصادی، سازمانها باید بیش از پیش بر شفافیت در نظام حقوق و مزایا تمرکز کنند و حتی در صورت محدودیت بودجه، با برقراری ارتباط شفاف در مورد نحوه تصمیمگیری، اعتماد را جلب نمایند. تقویت امنیت شغلی از طریق ارتباطات شفاف و ارائه مدلهای کاری منعطف و پایدار، میتواند به حفظ نیروی کار کلیدی در این شرایط کمک کند.
مدل عملیاتی منابع انسانی: بازآفرینی کارکرد افراد در عصر هوش مصنوعی
شاید جسورانهترین بخش گزارش به تحول در خود مدل عملیاتی منابع انسانی اختصاص داشته باشد. مدل سنتی سهستونی اولریش که سه دهه بر این حوزه حاکم بوده، به تدریج جای خود را به مدلهای چابکتر و فناوریمحور میدهد. در این مدل جدید، به جای ساختارهای ایستا، استراتژیستهای افراد، دانشمندان افراد و فناوران افراد در گروههای محصول گرد هم میآیند تا به بالاترین اولویتهای کسبوکار پاسخ دهند.
با وجود این پتانسیل، پذیرش هوش مصنوعی در منابع انسانی با سرعتی ناامیدکننده در حال حرکت است. اگرچه تحلیلها نشان میدهد که هوش مصنوعی میتواند تا ۳۰ درصد دیگر از فعالیتهای منابع انسانی را خودکار کند، اما در عمل، تنها 31 درصد از فرآیندهای منابع انسانی از راهحلهای عملیاتی هوش مصنوعی استفاده میکنند و بسیاری از سازمانها همچنان در مرحله آزمایشی گیر کردهاند. چین در این زمینه پیشتاز است و اروپا با فاصله قابلتوجهی در جایگاه بعدی قرار دارد.
یکی از موانع اصلی، نبود یک ستون فقرات دادهای یکپارچه است. سیستمهای پراکنده و ناهماهنگ، مانع از پیادهسازی راهحلهای مقیاسپذیر هوش مصنوعی میشوند. مفهوم جدید هوش مصنوعی عاملمحور که میتواند به طور خودکار گردشهای کاری چندمرحلهای را مدیریت کند، در حال ظهور است، اما آگاهی از آن در بسیاری از کشورهای اروپایی بسیار پایین است (تا یکسوم متخصصان با این مفهوم آشنا نیستند).
رهبران منابع انسانی باید با عجله از فاز آزمایش خارج شده و به سمت استقرار در مقیاس سازمانی حرکت کنند. این امر مستلزم سرمایهگذاری جدی در یک زیرساخت فناوری و داده یکپارچه، ایجاد قابلیتهای هوش مصنوعی در تیمهای منابع انسانی، و بازطراحی مدل عملیاتی بر اساس اصول جریان به سمت کار است. نقش جدید منابع انسانی، همنشینی با فناوری اطلاعات و هدایت تحول دیجیتال کل سازمان است.
نتیجهگیری و جمعبندی نهایی
گزارش “HR Monitor 2026” یک واقعیت غیرقابل انکار را آشکار میسازد: منابع انسانی در دوراهی تاریخی قرار دارد. مسیر اول، منفعل بودن و واگذاری تدریجی مسئولیتهای کلیدی به بخش فناوری اطلاعات است. مسیر دوم، قبول نقش رهبری در شکلدهی به آینده کار است. برای انتخاب مسیر دوم، منابع انسانی باید تحولی بنیادین را در پنج حوزه کلیدی آغاز کند: عبور از برنامهریزی عددی به برنامهریزی مبتنی بر قابلیتها با چشمانداز بلندمدت، هوشمندسازی فرآیندهای جذب استعداد برای افزایش سرعت و اثربخشی، تحول در مدیریت عملکرد و توسعه به عنوان موتور اصلی ارتقای مهارت، بازنگری در پیشنهاد ارزش کارفرما بر اساس اولویتهای ملموس و فوری کارکنان، و بازآفرینی مدل عملیاتی منابع انسانی با بهرهگیری از هوش مصنوعی عاملمحور و ایجاد یکپارچگی دادهها.
در نهایت، این گزارش تأکید میکند که موفقیت در این مسیر، نه به اجرای برنامههای پراکنده، بلکه به اتخاذ رویکردی یکپارچه، مبتنی بر داده و جسورانه نیاز دارد. سازمانهایی که از این فرصت تاریخی استفاده کنند، نه تنها کارکرد منابع انسانی خود را متحول خواهند کرد، بلکه پایههای یک سازمان تابآور، نوآور و آماده برای آینده را نیز بنا خواهند نهاد.
ترجمه و خلاصه: سونیا جلالی