بسیاری از کارها هستند که هر روز عقب می‌اندازیم: مثل ترک شغل فعلی و شروع شغل دیگری که همیشه آرزویش را داشتیم، تلاش برای خرید خانه ساحلی که چشم انداز زیبایی دارد، آموختن یک مهارت جدید، بیرون آمدن از یک رابطه وحشتناک و…
تجربه‌های جدیدی که به دلیل ترس از شکست و حفظ امنیت فقط یک رویا می‌ماند و کاری برای تحقق آن انجام نمی‌دهیم.

هر روز با طلوع آفتاب، آرزوهای خود را به خاک می‌سپاریم و با تردید به زندگی ادامه می‌دهیم. ناگهان خودمان را می‌بینیم که فقط مشغول فکر کردن در مورد چیزهای جالبی هستیم که قصد داریم یک روزی انجام دهیم، بی آن که وارد عمل شویم، به زندگی اجازه می‌دهیم قطره قطره هدر برود.

هر حرکتی، خطراتی را به ذهنمان متبادر می‌کند. شاید خریدن خانه جدید کار درستی نباشد، تغییر شغل ممکن است منجر به شکست ما شود، شاید از ترک رابطه قبلی‌مان پشیمان شویم، یادگیری مهارت جدید زمان زیادی را از ما می گیرد و… تردید ما ناشی از احساس خطر است. خطر خروج از منطقه امن ذهنی و وارد شدن به دنیای ناشناخته‌ها. این مقاله را دنبال کنید تا بدانید منطقه امن چیست و چطور می‌توان از آن خارج شد.

منطقه امن چیست؟

در ذهن هر یک از ما سه منطقه وجود دارد: منطقه امن، منطقه یادگیری و منطقه هراس که در شکل زیر نمایش داده شده است.

منطقه امن Comfort Zone ناحیه‌ای است که ما از نظر ذهنی در آن احساس امنیت می‌کنیم، فعالیت‌ها بیشتر بر اساس عادت و به آسانی و به دور از چالش انجام پذیر است و به طبع آن یادگیری یا نوآوری بسیار کمی اتفاق می‌افتد. دنیای کوچکی با عناصر آشنا، قابل پیش بینی، تکراری و بدور از ناشناخته‌ها.
بسیاری از ما سال‌ها در این فضای امن ذهنی می‌مانیم و به آسانی ساده‌ترین و عمیق‌ترین واقعیت وجودی خود را نادیده می‌گیریم. این که روزی زندگی‌مان به پایان خواهد رسید.

واقعیت تلخ فانی بودن ما به حدی برایمان غیر قابل قبول است که تصور می‌کنیم زندگی جاودانه خواهیم داشت و همیشه فرصت رسیدن به آرزوهای سرکوب شده خود را داریم.

سه منطقه ذهنی

اگر چه اقامت در این منطقه دنج است، اما دنیای یادگیری، تجربیات جدید، فرصت‌های جدید و رشد فرای این منطقه است زمانی که تصمیم به خروج از منطقه امن خود می‌گیریم و می‌خواهیم به عنوان یک نسخه متفاوت‌تر از خود قبلی‌مان ظاهر شویم وارد منطقه یادگیری یا کشش می‌شویم.

منطقه یادگیری (Learning Zone) کجاست؟

منطقه یادگیری یا کشش دقیقاً خارج از محیط امن شما قرار دارد، جایی که برای یادگیری تلاش می‌کنید خودتان را به چالش می‌کشید یا به خطر می‌اندازید. احساس زنده بودن، درگیری، یا کمی ناراحتی می‌کنید و آماده مقابله با عدم اطمینان‌ها هستید. با آشنایی بیشتر با حوزه‌های جدید، منطقه امن به آرامی گسترش پیدا می‌کند. هرچه بیشتر از منطقه امن خود بیرون بیایید به مرور آنچه که زمانی فعالیت کششی و سخت بود به یک فعالیت راحت تبدیل می‌شود و شما رشد می‌کنید.
راه عبور از منطقه امر و رفتن به منطقه یادگیری پا گذاشتن روی ترس‌هاست، کارهایی که از آنها می‌ترسیم، اغلب کارهایی هستند که بیشترین پتانسیل را برای رشد زندگی‌مان دارند.
قطعا هرگونه کشش یا تغییر می‌تواند ما را دچار اضطراب کند و به شهامت احتیاج دارد. به همین دلیل خیلی از افراد هرگز وارد این منطقه نمی‌شوند و فقط کارهایی را انجام می‌دهند که ایمن‌تر و آسان‌تر است.

اما همانطور که ملاحظه می‌کنید در شکل بالا منطقه دیگری نیز وجود دارد به نام منطقه وحشت یا هراس

منطقه هراس ( Panic Zone ) کجاست؟

فراتر از منطقه یادگیری ما منطقه وحشت یا هراس قرار دارد، که در آن یادگیری غیرممکن است، زیرا جایی است که فاصله زیادی با حد توانایی‌های ما دارد، در آن دچار اضطراب شدید می‌شویم، و این اضطراب به حدی است که مانع پیشرفت می‌شود. تجربه حضور در منطقه وحشت، غالباً آسیب زا است بنابراین باید مراقب باشیم که ضمن نزدیک شدن به هدف و وارد شدن به دنیای ناشناخته‌ها، به صورت هیجانی از منطقه امن ذهنی وارد منطقه هراس نشویم.

چطور از منطقه امن خارج شویم؟

تعریف دقیق و روشن آن چه می‌خواهیم، استقبال از شکست و پذیرش خطا و اشتباه، تقویت اعتماد به نفس و عزت نفس، بهبود مهارت یادگیری و روبرو شدن با ترس‌ها، راه خروج ما از منطقه امن است. در ادامه چند راهکار برای خروج از منطقه امن ذهنی آورده شده است

تغییر وضعیت روزمره

اگر همیشه در یک روال ثابت و معمول زندگی می‌کنید، تلاش کنید تا آن را تغییر دهید. این می‌تواند شامل تغییرات کوچک مثل تغییر مسیر روزمره تان یا تجربه کردن فعالیت‌های جدید باشد.

مواجهه با ترس

ترس از تغییر ممکن است مانعی برای خروج از منطقه امن ذهنی شما باشد. با تحمل ترس و مواجهه با آن، به مرور زمان می‌توانید از آن غلبه کنید و به جلو حرکت کنید.

توسعه مهارت‌های جدید

یادگیری مهارت‌های جدید و پرورش استعدادهای جدید می‌تواند به شما کمک کند تا از منطقه امن ذهنی خارج شوید. این فرایند ممکن است با چالش‌هایی همراه باشد، اما می‌تواند به رشد و پیشرفت شما کمک کند.

استفاده از تجربیات جدید

برای خروج از منطقه امن ذهنی، به دنبال تجربیات جدید و ماجراجویی‌هایی باشید. این تجربیات می‌توانند شامل سفرها، ملاقات با افراد جدید، یادگیری فعالیت‌های جدید و … باشند.

تعیین اهداف جدید

تعیین اهداف جدید و بلندمدت برای خود، می‌تواند شما را به سمت خارج شدن از منطقه امن ذهنی هدایت کند. این اهداف باید چالشی باشند و شما را به رشد و توسعه تشویق کنند.

هر چند قطعا خروج از منطقه امن راحت نیست. درد دارد، تلاش می‌خواهد، تحمل سطحی از اضطراب را می‌طلبد. اما اگر به خودت بگویی هنوز فرصت دارم، هرگز از آن منطقه خارج نمی‌شوی و تا همیشه در دنیای کوچک خود می‌مانی، غافل از این که زندگی فرای مرزهای منطقه امن توست.

در ابتدا زندگی کاملا بی‌انتها به نظر می‌رسد. در هفت سالگی حس می‌کنیم تا رسیدن عید یک عمر می‌گذرد. در یازده سالگی غیر ممکن است تصوری از بیست و دو سالگی داشته باشیم. در بیست و دو سالگی، سی سالگی به نظر بسیار دور می‌آید. زمان بسیار طولانی به نظر می‌رسد، اما در واقعیت کوتاه است و زود می‌گذرد و نوعا آدم‌ها در موقعیت‌هایی خاص از زندگی درگیر فکر مرگ می‌شوند.

وقتی به چهل یا پنجاه سالگی می‌رسیم ناگهان دیدگاهمان عوض می‌شود؛ یا می‌ترسیم و یا بدخلق می‌شویم. اتوموبیل جدید می‌خریم یا موسیقی می‌آموزیم. جنبه عجیب این موضوع این نیست که همه ما بالاخره می‌میریم، بلکه این واقعیت تعجب برانگیز است که ماهیت وجودمان را زودتر از این‌ها در ذهن خود نپذیرفته‌ایم. بحران میان سالی باعث بیداری نیست، بلکه نشانه‌ی این است که بابت زندگی خود تاسف می‌خوریم؛ این که برای چنین چیزی آماده نبودیم.

پس تنها زمان گذر از منطقه امن و سفر به دنیای ناشناخته‌ها همین اکنون است. برای خروج از آن آماده‌ای؟

منابع:

کتاب در باب اعتماد به نفس، آلن دوباتن، ترجمه مهدی کریمی

یادگیری هایی از علی سخاوتی

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

همانطور که در مقاله مرتبط با شایستگی‌ها گفتیم: شایستگی مجموعه دانش، مهارت‌ها، خصوصیات شخصیتی، علایق، ارزش‌ها، تجربه‌ها و توانمندی‌های مرتبط با شغل است که دارنده آن‌ها را قادر می‌سازد در سطحی بالاتر از حد متوسط به ایفای مسئولیت بپردازد.

در این میان اشتباهات رایجی در مورد درک مفهوم شایستگی‌ها رخ می‌دهد که در این مقاله قصد دارم برخی از مهم‌ترین آن‌ها را با شما به اشتراک بگذارم.

مفهوم شایستگی

شایستگی را علت تمايز و تفاوت در عملكرد‌‌های كاملا مطلوب و ايده‌آل با عملكرد‌‌‌های معمولی و متوسط می‌دانند.

در حقیقت به این دلیل در توصیف افراد از کلمه شایسته استفاده می‌شود که این افراد می‌توانند بعضی کارکردها و اعمال را با کارایی انجام دهند به طور مثال از شخصی که یک بنای خوب است به عنوان شایسته نام برده می‌شود. همین اصطلاح در مورد نوازندگان، دیپلمات‌ها، فروشندگان و… نیز کاربرد دارد.

همچنین شایستگی‌ها باید قابل مشاهده، قابل اندازه‏ گیری و با ثبات باشند و در رفتار فرد مشاهده شوند. به طور مثال شاید یک فروشنده بتواند برای کار خود خوب حرف بزند، اما اگر در هر جای دیگر توانایی حرف زدن را نداشته باشد او شایستگی برقراری ارتباط را ندارد.

امروزه اغلب شرکت‌های موفق دنیا از جمله تقریبا تمامی شرکت‌های Fortune 500، مفهوم شایستگی را در کلیه فرآیندهای مدیریت منابع انسانی یکپارچه کرده‌ و به کار گرفته‌اند به طوری که مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی‌ها(CBHRM)
(Competency‐Based HRM) به پارادایمی در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است.

این بدین معناست که می‌توان هر یک از زیر سیستم‌های مدیریت منابع انسانی(مثل جذب، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد و…) را بر اساس شایستگی طراحی کرد و در واقع، شایستگی،‌ هسته مرکزی تمامی فعالیت‌های منابع انسانی سازمان است.

اشتباهات رایج در مورد شایستگی‌ها

1- شایستگی عملکرد نیست.

شایستگی شرط لازم برای دستیابی به عملکرد مطلوب است اما شرط کافی نیست، به عبارتی کارمندان بدون شایستگی به استانداردهای عملکردی لازم در شغل خود نمی‌رسند، اما از سوی دیگر شایستگی نمی‌تواند ضمانت کند که کار به خوبی انجام می‌شود، گاهی اوقات کارمندان با شایستگی زیاد ممکن است به دلایل شخصی یا محیطی در کار شکست بخورند.

به طور مثال یک کارشناس مناقصات را در نظر بگیرید که قرار است در ماه در پنج مناقصه شرکت کند، این کارشناس اگر شایستگی به نام نتیجه گرایی را نداشته باشد قطعا به عملکرد تعریف شده نخواهد رسید اما اگر داشته باشد هم ممکن است به دلیل شرایط سازمانی مثل محدودیت منابع و … به عملکرد تعریف شده نرسد.

پس در یک عبارت شایستگی باید وجود داشته باشد، اما نتایج را تضمین نمی‌کند و اگر وجود نداشته باشد شکست حتمی خواهد بود. بنابراین ارزیابی عملکرد هم با ارزیابی شایستگی متفاوت است.

2- شایستگی یک صفت نیست.

صفت یک مشخصه‌ی متمایز کننده از شخصیت است صفات، ویژگی‌هایی مانند مهربانی، محترم بودن، صمیمت، مقتصد و با ادب بودن است، بنابراین صفات در الگوهای شایستگی جایگاهی ندارند.

3- شایستگی با صلاحیت متفاوت است.

صلاحیت، مهارت‌هایی است که یک فرد برای بهتر انجام دادن شغل به آن نیاز دارد. به طور مثال علی فردی با صلاحیت است او دانش و مهارت کافی برای ایفای نقش به عنوان یک حسابدار را دارد. اما بین عملکرد شغلی و مهارت وی گپی وجود دارد.

یعنی به طور مثال علی قادر است صورت‌های مالی را تهیه کند اما آیا در تهیه آن به اندازه کافی توجه به جزئیات را به عنوان یک شایستگی لحاظ می‌کند؟ در یک عبارت صلاحیت بر مبنای مهارت است اما شایستگی بر مبنای رفتار(که یک جزء آن مهارت است.)

4- شایستگی یک مقوله عمومی نیست.

شایستگی یک مقوله موقعیتی و اقتضایی است یعنی عملکرد موفق در هر شغل و یا نقش مستلزم مجموعه‌‏ای متمایز و متفاوت از دانش، مهارت و ویژگی‌هاست.

برای مثال یک مهندس عمران باید تحلیل‌گر باشد، قدرت تجسم و تصویر ذهنی بالایی داشته باشد، دارای حافظه تصویری قوی باشد، از فعالیت‌های فکری انفرادی خسته نشود و… در حالی که برای یک فروشنده داشتن مهارت‌های ارتباطی، کلام گرم و نافذ، تاثیرگذاری و… از مهمترین شایستگی‌ها  تلقی می‏ شود.

5- شایستگی، استعداد یا توانایی نیست.

استعداد یک ظرفیت مربوط به کار است که به عملکرد احتمالی در آینده اشاره دارد، در حالی که وقتی در مورد شایستگی صحبت می‌کنیم، می‌بایست منجر به عملکر برتر یک فرد در یک کار شود.

سخن آخر

رویکرد شایستگی محور، امروزه مورد قبول اکثر سازمان‌ها است، این استقبال بیش از هر چیز به دلیل فواید و مزایایی است که در این رویکرد نهفته است. پژوهش‌ها نشان می‌دهد سازمان‌ها به دلایل زیر شایستگی‌ها را به کار می‌برند:
1- انتقال رفتارهای ارزشمند و فرهنگ سازمانی
2- عملکرد موثر برای همه کارکنان
3- تاکید بر ظرفیت‌های افراد(به جای شغل) به عنوان شیوه کسب مزیت رقابتی
4- تقویت رفتار تیمی و متقابل
همچنین مدل‌های شایستگی می‌تواند به عنوان شیوه‌ای برای یکپارچه کردن اقدامات مختلف منابع انسانی به کار رود.

در این میان مهم است که ما به عنوان متولیان منابع انسانی سازمان‌ها با درک درست از مفهوم شایستگی و پرهیز از اشتباهات رایج بتوانیم به بهترین شکل از مزایای نهفته در این رویکرد برای سازمان‌هایمان بهره گیریم.

منابع:

کتاب راهنمای ترسیم شایستگی، نویسنده: سیما سانگ هی، مترجمان: توکلی و حیدری

کتاب توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی: نوشته: کرمی و صالحی

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نوینسنده: سونیا جلالی

ارزیابی یا بازخورد 360 درجه از روش‌های ارزیابی گروهی است که رواج نسبتا زیادی دارد. طی این روش بازخورد از چند همکار گرفته می‌شود و از آن‌ها می‌خواهند که پرسشنامه بی‌نامی را تکمیل کنند. پاسخ پرسشنامه کم و کیف رفتار و عملکرد ارزیابی شونده را آشکار و بازخورد ارزشمندی را برای وی مهیا می‌کند.

در این مطلب ضمن توضیح کامل این روش، یک نمونه فرم ارزیابی 360 درجه نیز با شما به اشتراک گذاشته شده است.

ارزیابی 360 درجه چیست؟

طبق تعریف ارزیابی 360 درجه عبارتست از جمع آوری داده‌های عملکرد در مورد افراد بر اساس دیدگاه‌های ذی نفعانشان. ارزیابی چند جانبه و یا بازخورد چند ارزیاب از نام‌های دیگر ارزیابی 360 درجه هستند.

این ارزیابی بر این فرض استوار است که اطلاعات هیچکس کامل نیست و وقتی می‌توانیم اطلاعات کامل‌تری از رفتار و عملکرد کارمندی به دست آورده و بر اساس آنها ارزیابی معتبرتری از عملکرد او داشته باشیم که از دیدگاه های مختلف به او و کارش توجه کنیم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل ارزیابی عملکرد کارکنان+ دانلود فرم ارزیابی

فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه

ارزیابی 360 درجه، اولين بار این روش در سال 1940 توسط ارتش ایالات متحده جهت توسعه و بهبود عملکرد کارکنان مورد ارزیابی قرار گرفت در سالهای 1990 به بعد و با توجه به رشد تکنولوژی اطلاعات و اینترنت مجددا این روش مورد توجه قرار گرفت و امروزه از رواج قابل توجهی در سازمان‌های دنیا و همینطور کشورمان برخوردار است.

در این ارزیابی ابتدا ذینفعان یک کارمند(سرپرست، همکار، هم تیمی، مشتری، خود فرد و…) را شناسایی کرده و از آن‌ها می‌خواهیم که اطلاعات و ارزیابی خود را درباره کارمند مورد نظر به اشتراک بگذارند.

ارزیابی 360 درجه کمک می کند تا بفهمیم دیگران ما را چگونه میبینند و باعث کشف نقاط کور قابلیت‌ها و رفتارهای ما می‌شود‌ و مقدمه‌ای برای یادگیری است.

مراحل طراحی فرآیند ارزیابی 360 درجه

به منظور طراحی فرآیند ارزیابی 360 درجه طی گام‌های زیر مورد نیاز است:

1- تعریف شاخص‌های ارزیابی

برای انجام ارزیابی 360 درجه قدم اول تعریف شاخص‌های ارزیابی است. اما چطور شاخص‌های ارزیابی را تعریف کنیم؟
به منظور تعریف شاخص‌های ارزیابی می‌بایست باید به سوال زیر پاسخ دهیم:

فرد شاغل در این شغل باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد که بتواند عملکرد بالاتر از متوسط را در شغل خود بروز دهد؟

در حقیقت در یک ارزیابی 360 درجه شایستگی‌ها ارزیابی می‌شود، بنابراین می‌بایست شایستگی‌های لازم برای هر شغل مثل مهارت ارتباطی، حل مساله، کار تیمی، توجه به جزئیات و…و مصادیق رفتاری آن به دقت تعریف شود. مصادیق رفتاری اصولا برای سنجش‌پذیر کردن شایستگی‌ها به‌کار می‌روند. مصادیق رفتاری یعنی فردی که یک شایستگی را دارد چه رفتارهایی از خود بروز می‌دهد؟ چه رفتارهایی دال بر وجود آن شایستگی در افراد است؟
به طور مثال اگر یکی از شایستگی‌های مورد ارزیابی حل مساله است مصادیق رفتاری آن به شکل زیر تعریف می‌شود.

عنوان شایستگی: حل مساله
رفتارهای مرتبط:
 اطلاعات دقیق و نسبتا کامل از مساله کسب می‌نماید.
 علت‌های بروز مساله را به صورت عمیق تحلیل و تفسیر می‌نماید.
 روابط پیچیده عوامل مختلف در بروز مساله را شناسایی می‌نماید.
 راه حل‌های متنوع و عملی و خلاقانه ارایه می‌کند.
 در خصوص راه حل‌های ارائه شده تحلیل دارد.

بر اساس مجموعه‌ای از شایستگی‌های تعریف شده برای ارزیابی هر فرد، پرسشنامه طراحی می‌شود.

دانلود رایگان پرسشنامه ارزیابی 360 درجه

یک نمونه پرسشنامه ارزیابی 360 درجه را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.

360 sample

2- انتخاب و آموزش ذی نفعان

در گام دوم ذی نفعان یک کارمند(مدیر/سرپرست، همکار/هم تیمی پروژه، کارمند، خود فرد، مشتری) را شناسایی می‌کنیم و سپس از آن‌ها میخواهیم که اطلاعات و ارزیابی خود را درباره کارمند مورد نظر به اشتراک بگذارند و معمولا بر روی یک مقیاس مثلا از یک(ضعیف) تا پنج(عالی)، نمره ‏گذاری کنند.
آموزش، توجیه و کالیبراسیون ارزیابان قبل از اجرای ارزیابی 360 درجه و مراقبت از این فرایند به گونه‌ای که تبدیل به داد و ستدهای کاری و یا انتقام گیری و تسویه حساب نشود، در این مرحله بسیار حائز اهمیت است، همچنین می‌بایست اطمینان حاصل کنید که ارزیابی کنندگان، به ویژه وقتی رئیس یا همکارشان را ارزیابی می‌کنند آن قدر احساس امنیت و آرامش دارند که بتوانند همه آن چه در فکر و دلشان می‌گذرد را بدون ترس از عواقب آن روی کاغذ بیاورند.

3- انتخاب زیر ساخت مناسب برای ارزیابی

معمولا پرسشنامه‌ها با کمک یک نرم افزار طراحی شده توسط سازمان پردازش می‌شود. نرم افزار جمع آوری، نمایش و تحلیل داده‌ها را تسهیل می‌کند. البته در آغاز راه ممکن است از فایل‌های اکسل برای ثبت پرسشنامه‌ها استفاده شود و یا حتی این فرآیند به صورت دستی و کاغذی انجام شود.

4- ارائه بازخورد و تعریف اقدامات بهبود

بعد از تحلیل نهایی می‌بایست به هر یک از افراد ارزیابی شده بازخورد داده شود، بازخورد عمدتا بدون نام ارزیابی شوندگان ارائه می شود. همچنین بر اساس هدفی که برای ارزیابی 360 درجه تعریف شده است، اقدامات بهبود تعریف می‌شود، بهتر است هر فرد به همراه مدیرش طی یک جلسه مشترک اقدامات بهبود را طراحی کنند و در صورت چگونگی جاری سازی آن توافق کنند.

ارزیابی 360 درجه در ایران: آری یا خیر؟

هر نوع ارزیابی عملکرد مقوله‌ای کاملا فرهنگی است، یعنی به شدت تحت تاثیر فرهنگ ملی و سازمانی است و به همین دلیل حساسیت‌ها و پیچیدگی‌های خاص خود را دارد، اما شاید بتوان ارزیابی 360 درجه را حساس‌ترین و فرهنگی‌ترین نوع ارزیابی دانست، چرا که افراد متفاوتی را با رویکردها، گرایشات و منافع متفاوت درگیر می‌کند.

ریسک‌ها و حساسیت‌های این نوع ارزیابی باعث شده است که صاحب نظران توصیه کنند به عنوان یک روش ارزیابی به تنهایی مورد استفاده قرار نگیرد و به خصوص به موضوعات بحث برانگیزی مثل حقوق و پاداش ارتباط نداشته باشد. و به جای آن برای کشف نیازهای آموزشی و کمک به ارزیابی شوندگان برای توسعه و یا به عنوان یک روش مکمل در ارزیابی عملکرد استفاده شود.

چک لیست اجرای ارزیابی ۳۶۰ درجه

قبل از اجرای ارزیابی 360 درجه در سازمانتان سوالات زیر را بپرسید، هر چقدر تعداد پاسخ‌های مثبت بیشتر باشد نشاندهنده آمادگی مطلوب سازمان شماست، برعکس هر پاسخ منفی نشان می‌دهد که سازمان شما قبل از اجرای این تصمیم مهم باید زمینه‌ها را مساعد‌تر نماید.

آیا در سازمان شما:
1. درک و فهم خوبی از ارزیابی 360 درجه، ابعاد و اهداف آن وجود دارد؟ آیا هم ارزیابی کنندگان و هم ارزیابی شوندگان آن و ضرورتش را خوب فهمیده‌اند؟
2. آیا مدیران شرکت، به ویژه مدیران ارشد از این روش حمایت می‌کنند؟
3. آیا مدیران و کارکنان تمایل به دادن و گرفتن بازخورد دارند؟
4. آیا در سازمان شما فضای اعتماد وجود دارد؟
5. آیا عبارت‌های پرسشنامه، جنبه‌های مهم رفتار را منعکس می‌کند؟
6. آیا تعهد فراگیر به اجرای برنامه‌های توسعه بعد از ارزیابی در سازمان وجود دارد؟

ارزیابی عملکرد، شروعی برای پیشرفت کارکنان در سازمان

بنا به تجربه شخصی من ارزیابی 360 درجه می‌تواند به افراد یک دیدگاه وسیع بدهد در مورد این که چگونه توسط دیگران درک می‌شود. به عبارت دیگر شاید با ارزش‌ترین دستاورد ارزیابی 360 درجه در سازمان را بتوان افزایش خودآگاهی کارکنان دانست. که می‌تواند شروعی برای برنامه توسعه فردی و رشد افراد در سازمان باشد. به جای این که به عنوان یک شیوه ارزیابی و یا مبنایی برای دریافت پاداش مورد استفاده قرار گیرد.

منابع:

مدیریت عملکرد، آرمسترانگ، ترجمه دکتر بهروز قلیچ خانی و دکتر داریوش غلامزاده

مدیریت عملکرد، دکتر ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

شرکت گوگل حدود ۱۰ سال را بر روی پروژه‌ای به نام پروژه اکسیژن Project Oxygen کار و تحقیق کرد تا بتواند ویژگی‌های یک مدیر مطلوب را شناسایی و سپس از این اطلاعات، برای آموزش به مدیران خود استفاده کند.

پروژه اکسیژن، یکی از پروژه‌هایی است که عمیق‌ترین اثر را بر گوگل داشته است. نام این پروژه برگرفته از این سوال است:

چه می‌شد اگر همه افراد در گوگل یک مدیر فوق العاده داشتند؟

نه یک مدیر خیلی خوب یا خوب، بلکه مدیری که واقعا درکشان کند و به آن‌ها هیجان دهد تا هر روز سرکار حاضر شوند. در این صورت حس حضور در گوگل چگونه بود؟

علت این که اسم این پروژه اکسیژن انتخاب شده است این است: داشتن یک مدیر خوب مثل نفس کشیدن ضروری است و اگر مدیران بهتر شوند، مانند نفس کشیدن در هوای تازه است.

پروژه اکسیژن در ابتدا با این پیش فرض شروع به کار کرد که: کیفیت مدیر، هیچ اثری بر عملکرد تیم ندارد! یعنی هدف اولیه این پروژه این بود که ثابت کند که مدیران مهم نیستند و در نهایت نشان داد وجود مدیران خوب مسئله‌ای حیاتی است.
برای انجام این تحقیق میانگین ارزیابی عملکرد هر مدیر را محاسبه و سه دوره آخر عملکرد آن‌ها را بررسی کردند و همچنین بخشی از نتایج گوگل گایست هر مدیر را که در رابطه با نظر سایرین در مورد عملکرد، رفتار و حمایت مدیران سوال پرسیده بود تحلیل کردند و سپس آن‌ها را در ماتریس زیر جای دادند:

نحوه دسته بندی اولیه مدیران در پروژه اکسیژن

بر اساس این تحقیق هشت ویژگی شناسایی شده که بین مدیران با بالاترین امتیاز مشترک هستند و در بین مدیران با پایین‌ترین امتیاز دیده نمی‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع سبک‌های رهبری به همراه دانلود پرسشنامه تعیین سبک رهبری

8 ویژگی کشف شده‌ی بهترین مدیران در پروژه‌ی اکسیژن

1- مربی خوبی باشید.

بهترین مدیران گوش شنوا دارند، از مشکلات به عنوان فرصت یادگیری استفاده می‌کنند، بجای القای پاسخ خود، از کارکنان سوال می‌پرسند و این باعث می‌شود تیم آن‌ها با کسب تجربه‌های ارزشمند رشد کند.

2- به تیم‌تان اختیار دهید و مدیریت ذره بینی نکنید.

مدیران بزرگ به کارکنان فرصت انجام دادن، ریسک کردن و اشتباه کردن می‌دهند به گونه‌ای که بتوانند آزادانه ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند، همچنین ابزار و منابع انجام کار را در اختیار آن‌ها قرار می‌دهند.

3- دغدغه‌ها و منافع مورد نظر برای موفقیت اعضای تیم و رفاه شخصی را بیان کنید.

مدیران بزرگ در تیم ایجاد امنیت می‌کنند، در این تیم‌ها هیچ کس از به اشتراک گذاشتن ایده، پرسیدن سوال و یا اعتراف به اشتباه خجالت نمی‌کشد.

4- بسیار ثمربخش و نتیجه محور باشید.

بهترین مدیران باعث رشد اعضای تیم در مسیر اهداف می‌شوند، به آن‌ها کمک کرده و باعث ایجاد انگیزه در تمام اعضای تیم می‌شوند.

5- خوب ارتباط برقرار کنید(گوش کنید و اطلاعات را به اشتراک بگذارید)

بهترین مدیران شنوندگان عالی هستند، خوب ارتباط برقرار کرده و در همدلی توانا هستند.

6- به توسعه‌ی شغلی تیم کمک کنید.

بهترین مدیران افراد را صادقانه تشویق می‌کنند. در عین حال با بازخوردهای انتقادی شفاف در مسیر توسعه شغلی کمک می‌دهند، همچنین با کمک به توسعه اهداف شغلی شخصی به کارکنانشان در توسعه کمک می‌کنند.

7- استراتژی/ چشم انداز واضحی برای تیم‌تان ترسیم کنید.

بهترین مدیران دقیقا می‌دانند تیم به کدام سو می‌رود و این که برای رسیدن به چشم انداز چه کارهایی باید انجام دهد، افراد نیز نقش خود را در تحقق چشم انداز درک می‌کنند.

8- مهارت‌های فنی مهمی داشته باشید تا بتوانید مشاوره مفیدی به تیم خود بدهید.

مدیران بزرگ شغل افراد تیم خود(وظایف و چالش‌های روزمره) را می‌فهمند.
بر خلاف انتظار مشخص شد که در بین این هشت رفتار مشترک، بین مدیران برتر، داشتن تخصص فنی کمترین اهمیت را دارد، اما به اشتباه نیفتید، چون با وجود این که تخصص فنی کمترین اهمیت را دارد ولی الزامی است.

یادگیری‌هایی برای ما

مرور پروژه اکسیژن در گوگل درس‌های زیادی برای ما به عنوان متولیان مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها دارد از جمله:

*مدیران بیش از آنی که می پنداریم در عملکرد تیم‌ها موثرند.

*مهارت‌های رفتاری و شایستگی‌هایی از جنس ارتباطات، هوش هیجانی، شنیدن، همدلی کردن، بازخورد دادن، ایجاد انگیزه، توانمندسازی تیم و… مدیران برتر را از سایر مدیران جدا می‌کند.

*مدیران در خط مقدم آموزش‌های توسعه ویژگی‌های فوق قرار دارند. نیازی نیست شخصیت مدیران را تغییر دهیم کافیست نحوه رفتار آن‌ها را تغییر دهیم و این امر با آموزش شدنی است.

*یک مدیر نامناسب می‌تواند تمام زحمات شبانه روزی ما برای استخدام و آموزش افراد را پنبه کرده و باعث شود افراد در اسرع وقت شرکت ما را ترک کنند.

*هر چقدر در استقرار سیستم‌ها و فرایندها در حوزه مدیریت منابع انسانی تلاش کنیم اما رفتار مدیران فرهنگ دلزدگی را در سازمان ما تشویق کند افراد ما را ترک خواهند کرد یا بهترین عملکرد را نخواهند داشت.

نکته آخر این که: با بررسی دقیق مدیران و برنامه‌ریزی برای ایجاد و توسعه ویژگی‌های بالا در آن ها از طریق آموزش‌های هدفمند شخصیت شرکتتان تغییر می‌کند و چرخه‌ای از بهبود مستمر را خلق خواهید کرد.

اگر به بهبود مهارت‌های مدیریتی خود علاقمند هستید دوره‌های مهارت‌های نرم را مشاهده کنید.

منابع:

اسرار کار در گوگل، لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد و محمدحسین میرمجیدی

https://rapidbi.com/

https://edentechlabs.io/

تجربیات شخصی نویسنده در آموزش و توسعه مدیران

نویسنده: سونیا جلالی

یکی از روش‌های متداول ارزیابی عملکرد به خصوص در کشور ما روش توزیع اجباری یا انتخاب اجباری است در این روش، توزیع عملکرد کارکنان از نظر آماری یک توزیع نرمال در نظر گرفته می‌شود و ارزیاب باید نمرات یا درجاتی را به هر یک از کارکنان اختصاص دهد تا نسبت‌های معینی از کارکنان در هر منطقه یا طبقه قرار گیرد. در این روش اکثر کارکنان دارای نمراتی متوسط بوده و افراد با عملکرد قوی و ضعیف به طرفین طیف توزیع می‌روند.

دقیقا شبیه چیزی که در دوران مدرسه تجربه می‌کردیم و معلم ما را به ترتیب قد از کوتاه‌تر به بلندتر صف می‌کرد، برخی به خاطر قد بلند‌تر در سمت راست طیف توزیع، و چند نفری هم که از بقیه خیلی کوتاه‌تر بودند تکلیفشان مشخص بود و به سمت چپ صف می‌رفتند و بقیه افراد مثل من هم در میانه این توزیع جای می‌گرفتیم. این طور به نظر می‌رسد که حداقل در یک قرن گذشته معلم‌ها از دسته بندی گروهی دانش آموزان بر مبنای قدشان لذت می‌بردند و در حال حاضر مدیران از دسته‌بندی کارکنان بر اساس عملکردشان!

به این شیوه ارزیابی توزیع اجباری می‌گویند که در این مقاله می‌خواهم با دیدگاهی منتقدانه به توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد بپردازم.

مطالعه مقاله: مدیریت عملکرد چیست؟(به همراه فرم‌های ارزیابی)

توزیع اجباری چیست؟

توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد کارکنان یعنی در هر دوره ارزیابی درصدی از کارکنان را در دسته‌های عملکردی از پیش تعریف شده‌ای قرار دهیم.

بر اساس این روش به طور مثال در هر دوره ارزیابی بیست درصد کارکنان که امتیاز بالای 90 دارند می‌توانند در دسته A، شصت درصد با امتیاز ارزیابی متوسط در دسته B و بیست درصد هم جزو دسته ضعیف‌ها با عملکرد زیر 70 درصد قرار می‌گیرند.

یکی از مبدعان و طرفداران پر و پا قرص توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد جک ولش بود، “ولش” و “کوناتی” سیستم رتبه بندی 20-70-10 را اجرا کردند که در آن کارمندان جنرال الکتریک به سه گروه 20 درصد برتر، 70 درصد میانی و 10 درصد انتهایی تقسیم می‌شدند.

بر اساس مدل مدیریتی برتر باشید یا اخراج می‌شوید جک ولش، به کارمندان برتر توجه زیادی می‌شد و به عنوان جایزه، حق انتخاب شغل، امکان شرکت در برنامه‌های آموزشی رهبری و حق اختیار خرید سهام را دریافت می‌کردند و 10 درصد انتهایی اخراج می‌شدند.

در زمان مدیریت “ایملت” در جک ولش عناوین این نظام توزیع اجباری بهتر شدند و عناوین خشک و بی‌روح 20 درصد برتر 70 درصد میانی و 10 درصد انتهایی با عناوین محترمانه‌ی استعداد برتر، بسیار باارزش و نیازمند بهبود جایگزین شدند.

به بیان ساده یعنی شما یا باید در سازمان پیشرفت می‌کردید یا حذف می‌شدید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چطور اخراج کنیم؟راهنمای عملی و گام به گام

 چرا توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد کار نمی‌کند؟

در توزیع اجباری، تمام کارکنان باید در دسته‌های عملکردی با یک توزیع ثابت قرار بگیرند. چنین رویکردی برای یک فرهنگ سم است؛ زیرا کارکنان، برای قرار نگرفتن در انتهای طیف عملکرد، حریصانه علیه یکدیگر می‌شورند. “کرت آیشنوالد” در سال 2012 در “مجله‌ی ونتی فر” نقد تندی در مورد ارزیابی توده‌ای (توزیع اجباری) نوشت:

تقریبا حدود یک سال بعد، رئیس منابع انسانی مایکروسافت، به کارمندان ایمیلی زد و در آن نه تنها حذف ارزیابی توده‌ای(توزیع اجباری) بلکه حذف تمام سیستم‌های ارزیابی را اعلام کرد!

در کشور ما در بهترین حالت توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد تبدیل به یک فرآیند نوبتی می‌شود یعنی مدیر کارکنان را به ترتیب در دسته‌های برتر و یا ضعیف قرار می‌دهد! این که مدیر تیمی را که همه‌ی اعضای آن فوق ستاره‌اند را مجبور کنیم تا یکی از اعضای تیم را به عنوان ناموفق ارزیابی کند عاقلانه نیست.

توزیع اجباری و مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد در سازمان‌های امروز یک فرایند انسانی است و یک فرایند الگوریتمی مبتنی بر توزیع نرمال نیست! چالش بیرون کشیدن عملکرد خوب از افراد، همواره درباره احساسات بوده و نه منطق. جوهره چگونگی مدیریت عملکرد، مهارتی که همه مدیران به آن نیاز دارند، وابستگی به ارزیابی و رتبه بندی نیست بلکه توانایی ایجاد نوعی اعتماد است که در آن صداقت، احترام متقابل، بازخورد پیوسته و دوطرفه وجود دارد.

چیزی که ما نیاز داریم گفتگوی مربی‌گری به جای رتبه‌بندی کارکنان است. به گونه‌ای که هدف نهایی از این گفتگو تمرکز بر توسعه کارکنان باشد. فلسفه این نگرش این است که کارکنان از طریق گفتگو رشد می‌کنند و نه رقابت. این گفتگو بر افزایش آگاهی فرد در مورد خود، توانایی‌ها و پتانسیل‌هایش متمرکز است و هنگامی که به خوبی انجام شود، می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان شود.

عملکرد ضعیف به ندرت به دلیل بی‌کفایت بودن یا بد بودن فرد است و معمولا نتیجه یک شکاف مهارتی است که یا قابل اصلاح است که چه بهتر! یا نیست یا نخواهد بود یعنی در این حالت، شخص انگیزه‌ای برای پر کردن شکاف ندارد در مورد آخر، عدم تمایل شخص به بهبود می‌تواند یک مساله شخصی باشد یا نشانه‌ای از مشکل بزرگتری در تیم که باید به آن پرداخته شود.

اگر معتقدید که اصولا افراد خوب هستند و ارزش اعتماد کردن را دارند، برای بهبود عملکرد فرد نیاز به گفتگوی عمیق و همدلانه و مبتنی بر صداقت و شفافیت داریم این صداقت و شفافیت شامل این هم می‌شود که وقتی عملکرد کارکنان در حد انتظار نیست آن‌ها را در جریان بگذارید. همچنین داشتن یک محیط کاری هدفمند و ماموریت محور، مستلزم این است که با حساسیت به افراد نزدیک شوید. اکثر افرادی که عملکرد ضعیفی دارند از این مساله آگاه هستند و خواهان بهتر شدن هستند؛ مهم است که این شانس را به آن‌ها بدهید.
می‌توان در ابتدا طیفی از آموزش‌های مختلف را به افراد پیشنهاد داد که به کمک آن بتوانند توانایی‌های خود را بروز دهند، اگر این کار هم جوابگو نباشد می‌توان به فرد کمک داد تا شغل دیگری در همان سازمان پیدا کند، البته که در این بین برخی شرکت را ترک می‌کنند ولی با این کار راضی‌تر خواهند شد چون به آنان فرصت می‌دهیم تا سازمانی را پیدا کنند که بتوانند در آن بدرخشند.
افراد ضعیف در دنباله انتهایی بزرگترین فرصت برای بهبود عملکرد در شرکت به شمار می‌آیند، به آنها کمک کنیم.

منابع:

کتاب اسرار کار در گوگل، لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد و محمد حسین میرمجیدی

کتاب مدیر در نقش کوچ/جنی راجرز/ترجمه: افشین محمد

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

آموزش و توانمندسازی کارکنان یکی از مهمترین فرایندهای مدیریت منابع انسانی‌ست

برای آموزش کارکنان در سازمان روش‌های مختلفی وجود دارد، ممکن است بر اساس هدف آموزش در سازمانتان، تصمیم بگیرید کارکنان را در حین وظیفه آموزش دهید. کلاس‌های حضوری برگزار کنید. از طریق جلسات کتابخوانی مفاهیمی را منتقل نمایید.از آموزش الکترونیکی بهره بگیرید، با استفاده از کوچینگ به توسعه افراد کمک کنید.

برخی از دیگر از روش‌های متداول آموزشی که عبارتند از آموزش‌های شبیه‌سازی شده یا کارگاه‌های آموزشی، دوره‌های آموزشی آنلاین، ایفای‌نقش، کوچینگ، تحصیلات دانشگاهی، گردش شغلی و… می باشد. در این بین یکی از روش‌های اثربخش رشد فردی و سازمانی، در سازمان‌های امروز، بهره‌گیری از منتورینگ است که در این مقاله قصد دارم درباره منتورینگ و شیوه‌های آموزش از طریق منتورینگ و گام‌های آن بپردازم. تا انتها با آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی همراه باشید.

برای آشنایی بیشتر با فرایند آموزش و توانمندسازی کارکنان کلیک نمایید.

تاریخچه منتورینگ

واژه منتورینگ از اساطیر یونانی نشات می‌گیرد. زمانی که یکی از شخصیت‌های کتاب اودیسه فرزند خود را برای آموزش به دوستش سپرد و او را منتور نامید و از دوستش خواست که هر چه از فنون جنگ و سیاست می‌داند به فرزندش یاد دهد.

از آن زمان به بعد این واژه به افراد مورد تاییدی اطلاق شد که حاضر هستند دانش و تجاربشان را با افراد کم تجربه به اشتراک گذارند.

منتور کیست؟

منتور کسی است که دانش و تجربه ارزشمندی در یک موضوع دارد و در طی فرایند منتورینگ آن را به کارآموز (منتی) منتقل می‏ کند.

کارگر با تجربه‌‏ای که نحوه کار کردن با یک دستگاه را به یک فرد تازه استخدام آموزش می‏‌دهد یک منتور است.

منتورینگ چیست؟

در واقع می‌توان گفت منتورینگ همان فرایند آموزش است با این تفات که گاهی اوقات بسیار کوتاه‌تر از دوره آموزشی است، خیلی اوقات شکل غیررسمی به خود می‌گیرد و همچنین به طور عملی انجام می‌شود. در حقیقت منتور به صورت عملی یک دانش و مهارت را منتقل می‌کند و نحوه کار کردن را آموزش می‌دهد.

منتورینگ بیان‌گر یک رابطه است و منتور فردی با تجربه، هدایت‌گر و قابل اطمینان است که خواهان ایجاد موفقیت در فرد است.

دیوید کلاتر باک در کتاب خود با عنوان هر کسی را پیری باید می‌گوید:

“یک منتور فردی است با تجربه بیشتر که در رابطه ای که اعتماد متقابل بر آن حکم فرماست، مشتاقانه دانش خود را در اختیار فردی با تجربه کم‌تر می گذارد، نیازی نیست شاگرد را با میزان دانش و تجربه خود مبهوت کند، تنها باید با در میان گذاشتن علاقه‌ش نسبت به کار فرد را تشویق کند”.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

اهمیت منتورینگ برای سازمان‌ها

بر اساس گزارش آخرین گزارش آموزش LinkedIn، منتورینگ به عنوان مهم‌ترین رویکرد برای برنامه‌های آموزش و توسعه در سال 2023 رتبه اول را دارد. همچنین 87% درصد از منتورها و منتی‌ها از روابط منتورینگ‌شان انگیزه می‌گیرند و اعتماد به نفس بیشتری پیدا می‌کنند.

منتورهای کارآمد چه ویژگی‌هایی دارند؟

*کشف ایده‌های جدید و ریسک پذیری در یادگیری را تشویق می‌کنند.

*مشاوره مناسب و به موقع ارائه می‌دهند.

*دارای مهارت‌های ارتباطی قوی به خصوص شنود موثر و توانایی ارائه بازخورد هستند.

*قابل اعتماد و الهام بخش هستند.

*به منتی‌ها کمک می‌کنند پیش زمینه ذهنی(باورها) خود را تغییر دهند.

*مانند منبع اطلاعات و مرجع عمل می‌کند و در زمینه تخصصی خود صاحب دانش و تجربه هستند.

*آموزش مهارت‌های مناسب را توصیه می‌کنند.

منتی‌های کارآمد چه ویژگی‌هایی دارند؟

*نسبت به دریافت بازخورد و منتورینگ صادق و پذیرا هستند.

*جهت رشد و توسعه حرفه‌ای خود مسئولیت می‌پذیرند.

*به دنبال وظایف چالش برانگیز و مسئولیت‌های جدید هستند.

*به تعهدات مورد توافق با منتور پایبندند.

*به هنگام تغییر نیازهای شخصی و یا حرفه‌ای در رابطه منتورینگ، دوباره مذاکره می‌کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

بهره‌گیری از منتورینگ به عنوان یک شیوه آموزش در سازمان‌ها

در کنار سایر روش‌های آموزش و توسعه، منتورینگ هم می‌تواند به عنوان یک روش توسعه در سازمان‌ها مورد استفاده قرار گیرد، اما بهره‌گیری از این رویکرد در سه حوزه زیر می‌تواند نتایج باارزش‌تری را به همراه داشته باشد.

1- منتورینگ برای توسعه مهارت‌های مدیریتی

زمانی که هدف ما پرورش مدیران سازمان‌هاست، منتورینگ در کنار سایر روش‌های آموزش نظیر حضور مدیران در کارگاه‌های آموزشی می‌تواند بسیار موثر عمل کند. در این روش یک مدیر با تجربه به عنوان منتور در کنار مدیران با تجربه کم‌تر قرار گرفته و در مسیر توسعه مهارت‌های مدیریتی به آن‌ها یاری می‌رساند، لازمه بهره گیری از این رویکرد وجود فضای اعتماد در سازمان است.

2- منتورینگ برای افراد تازه استخدام

در این شیوه برای افراد تازه پیوسته به سازمان منتورهایی تعیین می‌شود. این منتورها در فرایند آنبوردینگ به افراد تازه استخدام در شناخت سازمان، افزایش تطبیق پذیری و رشد دانش و مهارت‌های بدو خدمت یاری می‌رساند.

3- منتورینگ برای رشد شغلی

در این شیوه، هر فردی در سازمان یک منتور دارد که این منتور فرد را در یافتن بینش وسیع‌تر نسبت به مسیر شغلی یاری می‌رساند و همچنین دانش و مهارت‌های لازم برای رشد شغلی را در اختیار وی قرار می‌دهد.

گام‌های مورد نیاز برای پیاده‌سازی آموزش به روش منتورینگ در سازمان

برای پیاده‌سازی و اجرای آموزش کارکنان سازمان از طریق منتورینگ پنج گام بشرح زیر می باشد:

 اول: شفاف سازی اهداف مورد انتظار از منتورینگ

قدم اول این است که مشخص کنیم از اجرای برنامه منتورینگ در سازمان چه انتظاراتی داریم، این برنامه در چه سطحی در سازمان اجرا می‌شود؟ چه خروجی‌هایی می‌بایست محقق شود؟ چه دانش و مهارتی می‌بایست توسعه یابد و …

 دوم: تعیین وظایف و شایستگی‌های منتور‌ها و منتی‌ها

در این گام وظایف، انتظارات و شایستگی‌های مورد نیاز از منتورها و منتی‌ها تعریف و شفاف می‌شود، به طور مثال گوش دادن موثر، قابلیت ایجاد اعتماد، دانش و تجربه بارز در حیطه منتورینگ و… می‌تواند بخشی از شایستگی‌های یک منتور باشد.

 سوم: انتخاب و ارزیابی منتورها و منتی‌ها

بر اساس هدف برنامه و همچنین وظایف و شایستگی‌های تعریف شده منتورها و منتی‌ها تعیین شده و یکدیگر معرفی می‌شوند. در این انتخاب می‌بایست به ویژگی‌های شخصیتی، تناسب فرهنگی، تناسب سنی و … نیز توجه شود. همچنین در بعضی اوقات لازم است آموزش هایی برای توسعه مهارت های منتورها پیش از ورود به برنامه در نظر گرفته شود.

 چهارم: تعیین ساختار جلسات، توافق نامه منتورینگ و نحوه تعامل منتورها و منتی‌ها

در این گام نحوه ارتباط و تعامل منتورها منتی‌ها و همچنین ساختار و توالی جلسات و ابزارهای مورد نیاز مشخص می‌شود. به طور مثال یکی از ابزارهای لازم برای پیشبرد فرایند منتورینگ، بهره‌گیری از توافق نامه‌های منتورینگ است که طی آن منتور و منتی در خصوص نتایج مورد انتظار طی یک بازه زمانی مشخص با هم توافق می‌کنند. یک نمونه از توافق نامه منتورینگ را می توانید در شکل زیر مشاهده فرمایید.

پنجم: ارزیابی اثربخشی فرایند منتورینگ

پایش اثربخشی فرایند منتورینگ در این گام انجام می‌شود. بدین منظور از منتورها و منتی‌ها بازخورد گرفته می‌شود. همچنین می‌توان شاخص‌هایی برای ارزیابی اثربخشی برنامه نیز تعریف و در بازه‌های زمانی مشخص اقدام به پایش آن نمود و بر اساس نتایج پایش نسبت به تعریف برنامه‌های بهبود اقدام کرد.

نمونه راهنمای فرایند منتورینگ

برای آشنایی بیشتر با این موضوع نمونه راهنمای فرایند منتورینگ را از لینک زیر دانلود نمایید.

Mentoring_Guidlines

تفاوت منتورینگ و کوچینگ

در پایان به این نکته هم اشاره کنم که منتورینگ و کوچینگ دو روش متفاوت در آموزش و توسعه کارکنان هستند، هرکدام با ویژگی‌ها و هدف‌های خود. در ادامه، تفاوت اصلی بین این دو را بیان می‌کنم:

منتورینگ (Mentoring):
منتورینگ یک فرآیند آموزشی است که در آن فردی با تجربه و مهارت‌های بالا (منتور) نقش راهنما را بازی می‌کند و کارکنان جدیدتر یا کمتر تجربه را در کار خود هدایت می‌کند. منتور، اطلاعات خود را به صورت تجربی به اشتراک می‌گذارد و به کارکنان کمک می‌کند تا در مسیر حرفه‌ای خود رشد کنند.

کوچینگ (Coaching):
در کوچینگ، تمرکز بیشتر بر روی رشد شخصی و حرفه‌ای فرد است. کوچ (کمک کننده) با ارائه سوالات و تمرینات، افراد را به تفکر بهتر و ارتقاء مهارت‌هایشان تشویق می‌کند. این روش به کارکنان کمک می‌کند تا هدف‌ها و توانمندی‌های خود را شناسایی کرده و برای رسیدن به آن‌ها اقدام کنند.

در کل، منتورینگ بیشتر به اشتراک گذاری تجربه و راهنمایی بر اساس تجربه‌های شخصی مرتبط با حرفه است، در حالی که کوچینگ بیشتر با ترکیبی از سوالات و تمرینات برایجاد تحول در فکر و عملکرد فرد متمرکز است.

سخن آخر

منتورینگ فراتر از یک روش آموزش، ایجاد یک رابطه بلندمدت و عمیق بین منتور و منتی است که می‌تواند در صورت بکارگیری درست، دستاوردهای باارزشی نظیر خودآگاهی، توسعه فردی، تغییر بینش و باور برای کارکنان و همچنین دستیابی به اهداف سازمانی و  افزایش فرهنگ یادگیری را از طریق منتورینگ تیم منابع انسانی برای سازمان‌ها به ارمغان بیاورد.

منابع:

کتاب مدیریت یادگیری در سازمان‌ها، نوشته دکتر کوروش فتحی واجارگاه

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مدیریت منابع انسانی

ٰنویسنده: سونیا جلالی

در سازمان شما با خطاها چطور برخورد می‌شود؟

در بعضی از سازمان‌ها، رفتار با کارهای اشتباه و خطا آنچنان سخت و جدی است که کمتر کسی حاضر می‌شود تن به تجربه و آزمایش امری تازه دهد، هر اشتباهی به سخت گیرانه‌ترین روش‌ها مورد سرزنش و بازخواست قرار می‌گیرد.

در این سازمان‌ها کارکنان بیشتر اجرا کننده دستورات هستند. در حالی که افراد و سازمان‌های خلاق، بیش از ما مردم عادی دچار خطا می‌شوند. ولی در نهایت، این شمار پیروزی‌های فراوان است که خطاها را جبران نموده و از خاطرها می‌زداید.

اگر اشتباه نمی‌کنید کاری انجام نمی‌دهید.

ادیسون پیش از پیروزی در اختراع برق، صدها بار در این راه با ناکامی رو به رو شده بود. توجه داشته باشید که همه تلاش‌ها و خطاهای ادیسون عاقبت بخیر نشدند! او بر پروژه استخراج آهن از شن به منظور دسترسی به فلز ارزان، سرمایه گذاری بزرگی انجام داد و بیش از دو دهه بر این کار وقت گذاشت. ولی به نتیجه دلخواه نرسید و دست آخر ناچار به فروش آن پروژه شد.

استیو جابز هم پیش از دست‌یابی به آی‌فون و آی‌پد که دنیای رایانه‌های شخصی را زیر و رو کردند، ناکامی‌های گسترده‌ای داشت. عرضه به بازار فراورده‌های شکست خورده‌ای همچون اپل 1، اپل 2، لیسا و نکست از این دسته‌اند.

همه ما اشتباه می‌کنیم. اگر اشتباه نکنیم، احتمالاً در خارج از منطقه امن خود، چیزهای جدید جدید را امتحان نمی‌کنیم، و این خود یک اشتباه است! همانطور که جان وودن می‌گوید: “اگر اشتباه نمی‌کنید ، کاری انجام نمی‌دهید.” اشتباهات راه رسیدن به ایده های عالی و نوآوری است. اشتباهات پله‌ای برای حرکت از منطقه امن به منطقه رشد است جایی که که اکتشافات جدید انجام می شود و آموخته های بزرگی فرا گرفته می شود.

در فرهنگ‌ سازمان‌های متمایز همه افراد می‌توانند ایده‌ها، تجربیات، تجربه، پرسش‌ها و استدلال‌هایشان را وسط بگذارند تا بهترین ابتکارات را شکل دهند. هیچ الزامی نیست که این‌ها همه بی‌نقص باشند، قطعا در این مسیر اشتباهاتی رقم خواهد خورد. اما اگر افراد بیش از حد از اشتباه کردن بترسند، قادر نخواهند بود آزادانه سخن بگویند و فکر کنند.

اگر نتوانید درباره اشتباهاتتان حرف بزنید هیچ چیز یاد نخواهید گرفت. این باعث می‌شود گمان کنید بی‌نقص هستید، گمانی که بسیار خطرناک است. به خصوص در جایگاه مدیر اگر بتوانید اشتباهاتتان را گردن بگیرید، دیگران هم خواهند توانست و به این ترتیب است که کل سازمان فرایند یادگیری را طی می‌کند.

اکثر سازمان‌ها فقط در حد حرف از اهمیت اشتباهات می‌گویند، اما تعداد کمی از سازمان‌ها هستند که باور داشته باشند که صحبت درباره‌ی اشتباهات ایرادی ندارد.
در مطالعه‌ای که اخیرا انجام شده، 88 درصد از افراد گفته‌اند که تنها در خلوت از اشتباهات سخن می‌گویند و تنها 4 درصد حاضر بودند که این کار را با صراحت در مقابل دیگران انجام دهند.
پذیرش و کنار آمدن با اشتباهات نه تنها خطرپذیری را آسان‌تر می‌کند، بلکه می‌توان گفت تنها راه و مسیر قابل اعتماد برای رسیدن به پیروزی است.

هنگامی که روبرو شدن با خطا را فرصت یادگیری به حساب آوریم و بپذیریم که “خطا و شکست به سادگی بازخورد این موضوع است که در کدام منطقه باید بیشتر بکوشیم”، خطر پذیری بسی آسان‌تر می‌شود.
در محیط‌هایی که به اشتباه کنندگان بسیار سخت می‌گیرند، کمتر کسی خطایش را اعلام می‌کند. مدیرانی که بازده بالایی دارند، به خطاها به چشم اتهام و کیفرخواست نگاه نمی‌کنند.
در حقیقت در محیط‌هایی که از نظر عاطفی احساس امنیت می‌شود و خطا را بخشی از فرایند یادگیری به حساب می‌آورند کارکنان تمایلی به پوشاندن خطای خود ندارند. گزارش خطا توسط اعضای هر تیم، گام نخست در مسیر اصلاحاتی است که در نهایت به بهبود و پیشرفت سازمان می‌انجامد.

تجربه شخصی من

اولین مواجه من با شرکتی که فرصتی برای یادگیری از خطاها فراهم کرده بود، یک تجربه فوق العاده بود که در ادامه با شما به اشتراک می‌گذارم.

دفترچه یادگیری

در این شرکت یک دفترچه با نام دفترچه یادگیری وجود دارد، هر جا اشتباهی رخ دهد، کسی که اشتباه کرده آن را می‌نویسد. ارزش این دفترچه تنها به نوشتن محدود نمی‌شود، بلکه هر کس برای جلوگیری از تکرار آن خطا یک راه حل هم ارائه می‌دهد، علاوه بر آن خواندن اشتباهات دیگران باعث یادگیری و جلوگیری از خطاها می‌شود و هم چنین پیامی واضح دارد:

همه اشتباه می‌کنند، من مسئولیت اشتباهم را می‌پذیرم و برای تکرار نشدن آن برنامه دارم. قدرت و جایگاه هیچ کدام از ما هم تضمین مصونیت از خطا نیست؛ اشتباهات ایستگاه‌های بین راهی در مسیر موفقیت هستند.

در ادامه نیز فردی که اشتباه کرده مبلغ کمی را در صندوق خطاها می‌اندازد و در انتهای هر ماه مبلغی که جمع شده به علاوه معادل آن توسط سازمان صرف برگزاری یک دورهمی نهار یا شام می‌شود که در طی آن نیز در خصوص یادگیری‌های ناشی از خطاها گفتگو می‌شود.

خاطرم هست دفعه نخستی که می‌خواستم اشتباهم را در این دفترچه ثبت کنم کلی استرس داشتم و احساس می‌کردم همه چشم‌های سازمان به من خیره شده، اما بعد از یکی دوبار اینقدر این اقدام ثبت خطاها برایم یادگیری داشت که کاملا و بدون استرس مشتاق به انجامش بودم.

این فرایند ساده در این سازمان باعث شده بتوان اشتباهات را به چشم اطلاعات جدید، و نه خطا دید که باعث تبدیل مباحثات به کندو کاو و مشاجرات به تفکر می‌شود. همچنین این که افرد به راحتی بتواند بگوید در این مورد حق با من نبود باعث می‌شود فشار بی‌نقص بودن از دوششان برداشته شود و این یک تجربه فوق العاده را برای کارکنان سازمان رقم می‌زند.

خطاهای سازمانی شهریه پیروزی

چنانچه کارکنان را به خطرپذیری تشویق نکنید، همواره به صورت سازمانی در رتبه متوسط باقی خواهید ماند. تن دادن به خطاها، شهریه ایست که برای رسیدن به پیروزی می‌پردازید. پس انجام خطا به خودی خود امتیازی نیست. مهم آن است که در سایه خطا و بررسی آن بهتر متوجه جوانب موضوع شویم و تلاش بیشتری در راه رسیدن به نتیجه دلخواه انجام دهیم.

رهبران بزرگ به کارکنان خود اجازه می دهند که اشتباه کنند. اما کارمندان خوب هم کسانی هستند که هنگام انجام اشتباهات از آنها یاد می‌گیرند، نسبت به آن پاسخگو هستند و اطمینان می‌دهند که همان اشتباه هرگز دوباره تکرار نخواهد شد.

شما برای یادگیری از خطاها چه برنامه‌ای دارید؟

منابع:

Good Employees Make Mistakes. Great Leaders Allow Them To/ https://www.forbes.com

مدیریت فراسوی اعداد، مارگارت هفرنان،مترجم : سیدامیرحسین میرابوطالبی

بهشت کارکنان، ران فریدمن ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

سبک مدیریتی یک مدیر به معنای نوع نگاه و رویکرد او به کار و بدون توجه به اقتضائات محیطی، شغلی، سازمانی و … است. به عبارت دیگر بیشتر در مورد این است که او چگونه شغل را خلق می‌کند و چگونه آن را انجام می‌دهد. در واقع، اگر دو نفر در یک شغل مشابه و شرایط یکسان قرار گیرند، تفاوت رفتار آنها به سبک شخصی متفاوت آنها نسبت داده می‌شود. به طور مثال رئیس جمهور ترومن به عنوان کسی که “عاشق تصمیم گیری بود” و آیزنهاور به عنوان “کسی که از تصمیم گیری طفره می رفت” توصیف شده اند.

آیا سبک، نتیجه طبیعت و ویژگی‌های ذاتی و طبیعی افراد است یا نتیجه تجربه و تربیت آنها؟ پاسخ این سوال به طور قطع، هر دو مورد است. اصلاً آیا می‌توان میان این دو تمایزی قائل شد؟ برای مثال، در مورد مدیری که به کنترل کردن دیگران علاقه دارد، آیا این علاقه او را باید به تشنه قدرت بودن او به عنوان یک ویژگی ذاتی نسبت داد یا اینکه این علاقه او را باید ناشی از محتاط بودن او در نتیجه برخی تجربیات کودکی دانست؟

به علاوه، طبیعت و تربیت می‌توانند هر یک موجب تقویت دیگری شود؛ همه ما در جستجوی موقعیت‌هایی می‌رویم که با استعدادهای طبیعی بالقوه‌مان هماهنگ باشد و نتیجه این موضوع تقویت بیشتر استعدادهای طبیعی‌مان خواهد بود.
در ادبیات مدیریتی، به وفور در مورد ابعاد مختلف و متعدد سبک مدیریتی بحث شده است.

رویکرد رابطه‌گرا در مقابل رویکرد وظیفه گرا، رویکرد باز (شنونده) در مقابل رویکرد بسته (گوینده)، رویکرد تفویض گرا در مقابل رویکرد عدم تفویض‌گرا، رویکرد صبور در مقابل رویکرد ناشکیبا رویکرد سیستماتیک و منظم در مقابل رویکرد غیر سیستماتیک و منظم، رویکرد تیم محور و همکارانه در مقابل رویکرد فردگرا و غیر همکارانه رویکرد حفظ وضعیت موجود رویکرد بلند مدت در مقابل رویکرد کوتاه مدت و رویکرد کمیت گرا در مقابل رویکرد کیفیت گرا

(از بالا)، (از مرکز) یا (از درون و بیرون)؟

بعد دیگری را می توان به ادبیات مدیریت اضافه کرد و آن اینکه مدیر خود را در ارتباط با دیگران از چه جایگاهی می‌بیند؟ برخی از مدیران چه به خاطر جایگاه سلسله مراتبی شان و چه در تصورشان، خود را در جایگاهی بالاتر از کسانی که به آنها گزارش می‌دهند می‌بینند اگر چه برخی دیگر از مدیران نیز خود را در جایگاهی مرکزی نسبت به دیگران می‌بینند، به گونه‌ای که فعالیت‌ها چه بیرون از واحد و چه درون واحد حول آنها شکل می‌گیرد. یک مدیر برای مدیریت یک شبکه، می‌بایست خود را در جایگاهی در سرتاسر شبکه ببیند؛ او می‌بایست بیش از انکه بخواهد دیگران را به سمت خود کشاند، به همان جایی رود که افراد در آنجا هستند. این موضوع، نقش‌های خاصی را برای مدیر از اهمیت بیشتری برخوردارمی‌سازد: اهمیت بیشتر نقش تعامل کردن یا سر و کله زدن در مقابل نقش عمل و انجام و اهمیت بیشتر نقش متقاعد کردن در مقابل نقش کنترل کردن و این همان چیزی است که دقیقاً در فعالیت‌های پروژه‌ای یک سازمان آدهوکراسی به خوبی قابل مشاهده است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع سبک‌های رهبری به همراه دانلود پرسشنامه تعیین سبک رهبری

سبک به عنوان مثلث هنر، صناعت، علم؟

با این مثلث می‌توان به خوبی به تمایز سبک‌های مدیریتی مختلف پرداخت. سبکی که به گوشه علم نزدیک تر است را می‌توان سبک متفکرانه از پیش فکر شده و تحلیلی نامید . در مقابل، سبکی که به گوشه هنر نزدیک تر است را می‌توان سبک شهودانه علاقه‌مند به ایده‌ها و چشم اندازها و ماهیتا شهودی‌ترنامید. نهایتاً، سبکی که به گوشه صناعت نزدیک تر است را می‌توان سبک یادگیرانه : دست به آچار، و برخاسته از تجربه نامیدالبته به کارگیری هر یک از این سبک‌ها به تنهایی یعنی علم بیش از حد یا هنر بیش از حد، یا مهارت بیش از حد می‌تواند منجر به یک مدیریت نامتعادل شود؛

بنابراین جایی که مدیر می‌بایست خود را درون آن قرار دهد، دقیقاً وسط مثلث است؛ به عبارت دیگر، یک مدیریت اثربخش، نیازمند ترکیبی از هنر، صناعت و علم است به عبارت دیگر مدیریت، اگر چه یک علم نیست اما نیازمند حدی از نظم علم است، ریشه در عمل گرایی صناعت دارد، و با چاشنی هنر همراه است.

اما چرا سبک مدیریتی اشخاص، تأثیرگذاری اندکی بر نقشی که مدیران ایفا می‌کنند دارد؟ در پاسخ باید گفت که علت این موضوع یک چیز است: محیط پیرامونی هر مدیر، در واقع شغل مدیریت شغلی نیست که مدیران به دلخواه خود آن را شکل دهند، بلکه آنچه یک مدیر انجام می‌دهد تحت تأثیر چیزی است که او در محیط پیرامونی خود با آن روبه رو می‌شود. به عبارت دیگر، این مدیر است که می‌بایست خود را با شغل خود وفق دهد و نه عکس آن.

سبک شخصی، از اهمیت زیادی بر خوردار است و تردیدی در آن نیست، اما تاثیر گذاری آن بر شغل مدیریت بیش از آنگه بر روی ماهیت نقش‌های ایفا شده توسط مدیران باشد، بیشتر بر چگونگی ایفای آن نقش‌ها توسط مدیران بوده است. با این وصف ادبیات آکادمیک مدیریت و همچنین ادبیاتی که به جنبه‌های کاربردی مدیریت پرداخته است هر دو مورد اهمیت سبک شخصی بیش از حد اغراق و تأکید کرده‌اند.

این مقاله را مطالعه کنید: راهنمای کامل تفویض اختیار + فیلم+ دانلود چک لیست (PDF)

آیا مدیر نظیر یک آفتاب پرست، دائما رنگ عوض می‌کند؟

دانیل گولمن سعی نمود تا رمز و راز یک رهبری نتیجه بخش را با توصیف آن به شش سبک پایه ای به نمایش درآورد.
سبک جبارانه “فقط آنچه را من می‌گویم انجام بده “سبک مطمئنانه “همراه با من به سوی یک چشم انداز بیا” سبک تیم سازانه “اولویت بادیگران است”، سبک دموکراتیک “تو چه فکر می‌کنی؟”، سبک تربیتی “این راه را امتحان کن ” و همراهانه م”انند من کارها را انجام بده” .گولمن معنقد بود که این شش سبک را می‌توان همانند مجموعه ای از چوب‌های گلف در کیف یک بازیکن حرفه‌ای گلف در نظر گرفت که بر اساس نوع ضربه ای مورد نیاز انتخاب می‌شوند: بازیکن حرفه‌ای گلف ابتدا موقعیت پیش رو را درک می‌کند، سپس به سرعت چوب مناسب آن موقعیت را بیرون می‌کشد،
اما در پاسخ به گولمن باید گفت که این فرض که ما می‌توانیم رفتار خود را به همان راحتی تعویض چوب گلف تغییر دهیم، اگر چه فرضی است قدیمی اما نیاز به بازنگری دقیق‌تری دارد. زیرا آفتاب پرست‌ با وجود تغییر رنگ زیستگاه خود را تغییر نمی‌دهند.
یک مدیر اثر بخش آن کسی نیست که مدام سبک شخصی خود را برای تطابق با محیط تغییر می‌دهد و یا کسی که محیط بیرونی خود را برای تطبیق با سبک شخصی‌اش تغییر می‌دهد بلکه کسی است که سبک شخصی و محیط پیرامونی او با یکدیگر تطابق دارند.

سبک شخصی مدیران را نمی‌توان فارغ از محیط پیرامونی و شرایط پیرامونی شغل مدیر در نظر گرفت، ولی متاسفانه این دقیقاً همان چیزی است که بخش اعظم ادبیات موجود در موضوع سبک مدیریت، توجه چندانی به آن نمی¬کنند. و به همین دلیل است که، اکثر این ادبیات عقیم و بی حاصل مانده‌اند.
پس اگر شما نیز یک مدیر هستید، مراقب باشید تا سبک مدیریتی شخصی خود را، از طریق توجه ویژه به محیط و شرایط پیرامونی‌ای که در حال مدیریت درون آن هستید درک کنید. و مجدداً بسیار مراقب باشید که با توجه به سبک مدیریتی خود قرار است چه شغلی را انتخاب کنید و یا اینکه این سبک با محیط خاص آن تناسب دارد یا خیر.

برگرفته از کتاب مدیریت از خیال تا واقعیت، مینتزبرگ
هنری مینتزبرگ، یکی از چند متفکر برجسته دنیا در حوزه مدیریت است. مجله فوربز، او را اینگونه توصیف کرده است: دو نفر و فقط دو نفر هستند که تفکرات آنها می‌بایست به هر دانشجوی MBA اموخته شود، مایکل پورتر و هنری مینتزبرگ، از طرف دیگر، تمام کتاب‌های معتبر حوزه ساختار سازمانی را که بنگرید، بی تردید سنگ بنای خود را بر پیکره بندی‌های ساختاری مینتزبرگ بنا نهاده‌اند.

نویسنده: سیما لبیبی

هیچ چیز آزاردهنده‌تر از این نیست که افراد مورد علاقه ما یا افرادی که برایمان مهم هستند، به حرف‌هایمان گوش ندهند. نیاز به درک شدن، نیازی همیشگی است که هیچ گاه ما را ترک نمی‌کند و به همین دلیل است که گوش شنوا عاملی بسیار نیرومند در روابط انسانی به شمار می‌رود و درک نشدن واقعا دردناک است. در این مقاله در مورد چرایی و چگونکی گوش دادن موثر صحبت می‌کنیم. همچنین می‌توانید با کمک تست مهارت شنیدن سطح فعلی این مهارت را در خود ارزیابی کرده و با استفاده از تکنیک‌های ارائه شده در این مقاله مهارت گوش دادن خود را بهبود دهید.

مهارت گوش دادن چیست؟

چند وقت یکبار در زندگی کسی واقعا به حرف‌های شما گوش می‌دهد؟ یعنی بدون این که حواسش به جای دیگری پرت شود، بدون این که وسط حرف شما بپرد، بدون این که جمله‌هایتان را برای شما تمام کند، بدون آن که حس تعجیل را در شما ایجاد کند یا بخواهد نظراتش را به زور در ذهن شما بچپاند؟

اگر جزو آدم‌های معدود خوش شانس نباشید به احتمال زیاد شما هم به ندرت این گوش دادن واقعی را تجربه کرده‌اید. چیزی که اغلب آن را تجربه می‌کنیم تظاهر به گوش دادن است که حتی گاهی همین را هم تجربه نمی‌کنیم. زمانی ادگار واتسون به شوخی گفت: «هیچ کس به حرفت گوش نمی‌دهد، مگر این که بداند نفر بعدی خود اوست.»

احتمالا شما هم موقعیت‌های زیر را تجربه کرده‌اید:
*پزشکی که در تمام لحظات ویزیت، چشم از صفحه کامپیوتر خود برنداشته است.
*مدیری که در یک جلسه در اوج مباحثات با تلفن همراه خود پیامک می‌دهند.
*صحبت کردن با یک آشنا درباره یک مشکل سلامتی در حالی که او صحبت شما را قطع می‌کند تا به مشکل مشابهی که خود تجربه کرده اشاره کند.
*دوستی که در کمال خوشحالی می‌گوید در حال پر کردن ماشین ظرفشویی است و در حین گفتگو گوشی تلفن را بین گوش و شانه اش نگه داشته است.

ارتباط عمیق و همدلانه نتیجه گوش دادن اصیل و واقعی است که این گوش دادن خود حاصل تمرکز جدی روی طرف مقابل است. گوش دادن باعث می‌شود طرف مقابل به ما اعتماد کند و این احساس را پیدا کند که من آدم مهمی هستم.

گوش دادن یعنی توجه کردن، علاقه نشان دادن، اهمیت دادن، دل دادن، ابراز احساسات کردن، تصدیق کردن،… و درک کردن.
اشتیاق به درک شدن یعنی اشتیاق برای فرار از تنهایی و ایجاد پل ارتباطی. برای غلبه بر تنهایی به دیگران نزدیک می‌شویم، دریچه قلب و ذهن خود را بر روی آن‌ها باز می‌کنیم، به این امید که ما را درک کنند. ظاهرا رسیدن به چنین درکی باید آسان باشد، اما واقعیت این است که این طور نیست.

اشتیاق به درک شدن، از جمله انگیزه‌های بسیار نیرومند انسان است. وقتی به سخنان ما گوش می‌کنند، احساس می‌کنیم ما را جدی می‌گیرند، به احساسات و ایده هایمان توجه می‌کنند و بالخره آن چه می‌گوییم اهمیت دارد.

انواع روش‌های گوش دادن

گوش دادن غیرموثر

در این روش فرد ظاهرا حضور فیزیکی دارد اما متمرکز بر افکار خود است، حرف مخاطب را قطع می‌کند یا منتظر پاسخ دادن است.

گوش دادن فعال

در این روش، فرد به طور کامل به صحبت‌های فرد دیگر تمرکز می‌کند و سعی می‌کند با ابراز علائق و احساسات خود نشان دهد که دارد به صحبت‌ها گوش می‌دهد. به عنوان مثال، فرد ممکن است با حرکات بدنی مثبت یا با اظهار نظرهای خود نشان دهد که به دیگران گوش می‌دهد.

گوش دادن همدلانه

این روش شامل تمرکز بر درک عمیق مطلب و نیازهای فرد مخاطب است. در این روش، فرد نه فقط به کلمات بلکه به احساسات و حالات مخاطب نیز توجه می‌کند. شخصی که واقعا گوش می‌دهد، مدتی کوتاه چهارچوب فکری خود را کنار می‌گذارد و از دریچه چشم ما به موضوع نگاه می‌کند، چنین فردی ما را آن گونه که هستیم درک می‌کند و به این ترتیب به ما اعتبار می‌بخشد. این اعتبار همان چیزی است که احساس خود ارزشمندی را در ما ایجاد و تقویت می‌کند.

اساس خوب گوش دادن همدلی است و همدلی نیز میسر نمی‌شود مگر آن که مشغولیت‌های خود را کنار بگذاریم و وارد تجربه طرف مقابل شویم.

همدلی یعنی آن چه را طرف مقابل سعی دارد بگوید، بفهمیم و نشان دهیم که منظور او را درک کرده‌ایم. این همدلی ما را به فردی که سخن ما را می‌شنود و به ما و احساساتمان توجه دارد، متصل می‌سازد. گوش دادن همدلانه، روابط را دگرگون می‌کند. وقتی طرف مقابل احساسات عمیق و ناگفته ما را درک می‌کند، آن را در قالب کلام در می‌آورد و با بیانی روشن و گویا به ما منعکس می‌کند، مطمئن می‌شویم که ما را درک کرده است و از او به خاطر درک و انسانیتش ممنون می‌شویم.

تست مهارت گوش دادن

برای این که گوش دادن خود را محک بزنید عبارات زیر را بخوانید و گزینه‌ای را انتخاب کنید که به طور معمول و از روی عادت انجام می‌دهید:

دیشب سردرد وحشتناکی داشتم
1- شاید بهتر بود یک آسپرین می‌خوردی
2- شاید نباید آن قدر قهوه می‌خوردی
3- آخی، چه بد
4- آخی، چه بد. کی شروع شد؟
5- منم سرم درد می‌کرد. شاید مربوط به هوا باشد.

دیشب اصلا نتوانستم بخوابم.
1- شاید بهتر باشد بیشتر ورزش کنی
2- تو هر شب جلوی تلویزیون خوابت می‌برد، معلوم است که نمی‌توانی خوب بخوابی
3- چه بد.
4- چه بد. نمی‌دانی چرا؟
5- منم دیشب نتونستم خوب بخوابم.

از جلسه‌ای که برای کارکنان اداره می‌گذارند متنفرم
1- آیا فقط آن جا می‌نشینی و حوصله‌ت سر می‌رود یا این که مشارکت هم می‌کنی؟
2- بالاخره این هم بخشی از کارت هست، این طور نیست؟
3- آره، می‌فهمم چه می‌گویی.
4- آی گفتی! جلسه‌های شما چطوره؟
5- در جلسه‌های ما هر کس ایده‌ای دارد باید مطرح کند.

من دو برابر آن‌های دیگر کار می‌کنم. اما هیچ کس قدر نمی‌داند.
1- شاید بهتر باشد کمتر کار کنی.
2- تقصیر خودت است. همیشه به این و آن خدمت می‌کنی.
3- این منصفانه نیست.
4- چند وقت اوضاع این طوری بوده؟
5- می‌فهمم چه می گویی. من خودم همیشه زودتر از همه سرکار حاضر می‌ شوم و آخر از همه کار را تعطیل می‌کنم.

تحلیل تست مهارت گوش دادن

در تمام موارد فوق گزینه 1 توصیه، 2 انتقاد، 3 اظهارنظری همدلانه است که به مکالمه خاتمه می‌دهد، 4 اظهار نظری همدلانه است که سر صحبت را باز می‌کند و 5 صحبت کردن درباره خود است.

پاسخ‌های شما بیشتر از کدام جنس بود؟ توصیه؟ انتقاد؟ صحبت در مورد خود و یا همدلی؟
آیا پاسخ‌های شما از الگوی خاصی پیروی می‌کند؟ اظهارنظرهای همدلانه‌ای که دیگران را دعوت به توضیح بیشتر می‌کند، تمرین کنید.

وقتی شخصی درباره احساساتش حرف می‌زند یا موضوعی او را هیجان زده کرده، یا آزارش می‌دهد، دوست دارد مخاطب به حرفش گوش دهد و درکش کند، نه این که با توصیه یا نقل ماجرایی مشابه، میان صحبت او بدود و کانون توجه را به خود برگرداند.

روش‌های تقویت مهارت گوش دادن

چند تکنیک ساده ولی بسیار تاثیر گذار، برای تقویت مهارت گوش دادن را با هم مرور می‌کنیم.

۱- تشویق کردن

در تشویق کردن به دنبال این هستیم که به گوینده برسانیم که به آن چه می‌گوید علاقمندیم و همچنین او را تشویق به ادامه دادن سخن کنیم، برای انجام این فن، طی گفتگو از کلمات غیر تعهدی و با لحن صدای مثبت استفاده کنید مثل این که: “بله”، “می فهمم”

۲- بیان مجدد یا واضح کردن

در این تکنیک به دنبال این هستیم که آیا آنچه منظور گوینده بوده با درکی که برای ما اتفاق افتاده یکی است؟ به این منظورصحبت‌ها و ایده‌های گوینده را تکرار کنید مثلا: اگر خوب فهمیده باشم “نظر شما این است که…”، “شما گفتید که…”
همیشه با یک سوال تمام کنید: آیا درست متوجه شدم؟ اگر درست متوجه نشده باشید مخاطب شما می‌تواند آنچه را از قلم انداخته‌اید را اضافه کند و یا در قسمت هایی که اشتباه کردید شما را اصلاح کند.

۳- خلاصه کردن

یکی از سازنده‌ترین روش‌ها برای نشان دادن گوش دادن واقعی خلاصه سازی است. خلاصه سازی نوعی چکیده کردن صحبت‌هایی است که مراجع به شما گفته است. توجه کنید که این یک خلاصه است نه یک تکرار صرف
عبارت‌های مفید برای اینکار عبارتند از
“پس اگه بتونم صحبت‌های شما را خلاصه کنم…”، ایده‌های اصلی که گفتی این‌ها هستند…”

۴- بازخورد

بازخورد یعنی این که صحبت‌های مراجع را با کلام خودمان به او منعکس کنیم و علاوه بر آن احساسات او را، این به مخاطب این احساس را می‌دهد که عمیقا او را درک کرده‌ایم مثلا “شما احساس می‌کنید که…”، “به نظرم در مورد اون ماجرا خیلی هیجان زده شدی…”

گوش دادن از اعماق جان، آن طورها هم که می‌گویند سخت نیست، اساسا تنها چیزی که لازم دارد تمایل به تعلیق این تصور است که از قبل، احساس طرف مقابل و راه حل مشکل او را می‌دانیم. درباره گوینده قضاوت نکنیم یا فرضیه نسازیم، بلکه حقیقتا روی شنیدن آنچه می‌گوید متمرکز شویم.
تمرین برای تقویت مهارت خوب گوش دادن موجب جذب دیگران می‌شود. همه‌ی افراد شنونده‌های خوب را دوست دارند و از بودن با آنها لذت می‌برند و به آن‌ها اعتماد می‌کنند و این سرآغاز شکل گیری یک رابطه همدلانه و محکم است.

شنیدن واقعی یعنی کنار گذاشتن موقت خود

برای شنیدن واقعی، باید به طور موقت خود و نیازهای خود را کنار بگذاریم اما اغلب این کار را نمی‌کنیم. شنیدن امری خودکار است، چون از روی عادت انجام می‌شود و چون هنگامی که دیگری حرف می‌زند، بدون توجه به سخن او، منتظریم نوبت حرف زدن ما برسد. اگر دقت کنید می‌توانید مچ خود را بگیرید: یکی حرف می‌زند و شما در حالی که ظاهرا به صحبت او گوش می‌کنید، آن چه را می‌خواهید بگویید، در ذهن تکرار می‌کنید. صرف نگه داشتن زبان و حرف نزدن به معنای گوش دادن نیست. شنیدن واقعی یعنی ذهنیات خود را به طور موقت کنار بگذارید و بر آن چه طرف مقابل سعی دارد بگوید تمرکز کنید.

گوش دادن به دیگران، یعنی این که اجازه دهیم آن‌ها حرف خود را تمام کنند، به آن‌ها فرصت دهیم آن چه را در ذهن دارند به زبان آورند، به گفتارشان علاقه نشان دهیم و تجربه آن‌ها را تصدیق کنیم و در یک کلام نشان دهیم که آن‌ها را درک کرده ایم. درک دیگران به این نیست که فکر کنیم از افکار و احساسات آن‌ها خبر داریم. درک دیگران نیاز به شنیدن واقعی و کشف کردن دارد.
این تجربه را آغاز کنید و منتظر غنا و عمق بیشتر در روابط خود باشید.

منابع:

کتاب هنر گمشده گوش دادن، مایکل پی. نیکولز، ترجمه اکرم کرمی

مدیر در نقش کوچ/ جنی راجرز، کارل ویتل وورث، اندرو گیلبرت/ترجمه افشین محمد

مربی گری در مدیریت/منوچهر سلطانی

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

در مقاله قبل مفهوم Agile HR را با هم مرور کردیم. هرچه سازمان‌ها بیشتر به سمت چابک بودن پیش می‌روند نیاز به بازطراحی نحوه کار با کارکنان بیشتر می‌شود. در این سری مطالب قصد داریم فرایندهای مختلف HR را با تغییراتی که باید روی آن‌ها برای چابک شدن انجام شود بررسی کنیم و در این بخش تمرکز ما روی فرایند جذب و استخدام است.

استخدام با رویکرد چابک

در این رویکرد، دانش و مهارت دیگر فاکتورهای اصلی که ما به دنبال آنها بودیم، نیستند. یک سازمان چابک بر اساس همکاری، تشویق و نوآوری و نیاز به انعطاف‌پذیری ساخته می‌شود. تجربه‌ها در محدوده خاصی کاربرد دارند. چیزی که مهم است داشتن ذهن باز و پذیرا، توانمند برای یادگیری مسائل جدید و همکاری با سایرین برای روبروشدن با پیچیدگی و عدم قطعیت است و بعد از آن عمیق بودن در موضوعات محدودی.
اگر به این موضوع باور ندارید به شغل خود نگاه کنید. چند نفر وجود دارند که همیشه در یک تخصص مشخص کار کرده‌اند؟ بسیاری از افراد حداقل یکبار شغل خود را عوض کرده‌اند. و این روندی ست که هر روز سریعتر می‌شود. با این وجود آیا هنوز هم فکر می‌کنید استخدام یک متخصص برای یک موضوع خاص مهمترین فاکتور است؟ در بسیاری از موارد این افراد مقاومت در سازمان ایجاد می‌کنند و به عنوان مانعی در برابر تغییر عمل می‌کنند.

سازمان اجایل، به افرادی آماده یادگیری، بازبینی و تطبیق inspect & adapt نیاز دارد. افرادی که نمی‌ترسند مسئولیت را به عهده بگیرند و موضوعات جدید را تجربه کنند. افرادی که به یک روش ثابت نچسبیده‌اند و دائم نمی‌گویند “ما همیشه از این طریق کار را انجام می‌دهیم.” افرادی که آماده هستند شغل خود را متناسب با نیازهای کسب و کار تغییر دهند.

تفاوت‌های استخدام در رویکرد سنتی و رویکرد چابک

اگر برای استخدام در رویکرد سنتی نیاز به یک تجزیه و تحلیل شغل داریم، در سازمان چابک می‌دانیم که نوشتن آن و لیست کردن مهارت و تجربه‌های لازم کار بسیار سختی است، چون خیلی سریع تغییر می‌کند. اما در عوض یک اعلان شغلی می‌تواند شبیه به متن زیر باشد:

کاملا متفاوت، درست است؟ وقتی این درخواست را نوشتیم هیچ شرکت کاریابی آمادگی نداشت به درخواست ما پاسخ دهد. چند سال تجربه جاوا لازم است؟ شرح موقعیتی که برای آن استخدام می‌کنید چیست؟ مهم نیست که آیا به دنبال برنامه نویس هستید یا مدیرعامل، کاملاً عدم تطابق.

سرانجام فهمیدیم که استخدام فارغ‌التحصیلان جدید برای ما ساده‌ترین راه است. آنها انعطاف‌پذیر بودند، ایده‌هایی داشتند و برای یادگیری آماده بودند. تمام کاری که می‌بایست انجام می‌دادیم این بود که یک محیط یادگیری تیمی/ زوجی ایجاد کنیم به شکلی که افراد بتوانند به سرعت کارها را در دست بگیرند. ما می‌دانیم که یادگیری آسان‌تر از ترک عادت‌های قدیمی است، بنابراین خیلی اوقات، سرعت آماده سازی فارغ التحصیلان تازه کار آسانتر از جذب کارکنانی است که با عادت‌ انجام کارهای فردی بیشتر به تیم آسیب می‌زنند. و این یک پیام سخت برای همه افرادی دارد که معتقدند سال‌های تجربه مزیت حساب می شود و حقوق بالاتری را در پی‌خواهد داشت. شاید اگر شما برای یک شرکت سنتی یا دولت کار می‌کنید، این مزیت وجود داشته باشد.

اما در فضای چابک، لزوماً به این دلیل، استخدام کنندگان ممکن است اصلاً به سال‌های تجربه شما در شرکت‌های سنتی اهمیتی ندهند.
متاسفانه تجربه استخدام مدیران هم همین وضعیت را دارد به طور مثال حتی زمانی که از شرکت‌های کاریابی و رکروترهای صاحب‌نام هم استفاده می‌کنید، چون معمولا به روش‌هایی برای ارزیابی متوسل هستند که تجربه و مهارت را اندازه‌گیری می‌کند نمی‌توانید مطمئن باشید فردی که معرفی می‌کنند آمادگی کار در یک محیط چابک را داشته باشد. بسیاری از مدیران سابقه مدیریت غیرمشارکتی و بر اساس سلسله مراتب سنتی را دارند و برای این فضا مناسب نیستند. حتی برای مدیران هم در بسیاری از موارد بهتر است به پرورش افراد از داخل سازمان فکر کنیم.

بنابراین اگر نمی‌توانیم تجربه و مهارت‌ها را اندازه بگیریم و روی سابقه کاری حساب کنیم، چگونه می‌توانیم متوجه شویم که فردی مناسب است یا نه؟

ارزیابی تجربه و مهارت‌ها در رویکرد چابک

ما قرار دوستانه را پیشنهاد می‌دهیم.

قبل از بازکردن این موضوع لازم است یکبار دیگر یک نکته کلیدی در Agile HR را که در مقاله قبلی هم به آن اشاره شده بود مرور کنیم.
سازمان‌هایی با منابع انسانی چابک، مدیران خود را مجهز کرده‌اند تا بتوانند کار خود را در زمینه مدیریت استعداد خودشان انجام دهند، به این معنی که در کلیه فرایندهای HR مشارکت می‌کنند و این فرایندها مختص به کارکنان این واحد نمی‌باشد. اینکار به متخصصان HR امکان می‌دهد که فرصت بیشتری را برای طراحی و اجرای برنامه‌های استراتژیک HR داشته باشند. ” پس در فرایند جذب هم باید این نکته را جدی گرفت که افراد دیگری از سازمان مشارکت خواهند کرد.

منظور از قرار دوستانه ملاقات کاندیدا با اعضای تیم است. در مورد یک روز معمول صحبت کنیم و مشاهده کنیم که چقدر برایش جذاب است، در مورد رویاها و چشم‌اندازهایش صحبت کند و بررسی کنیم چقدر با تیم هماهنگ است. بعد می‌توانیم با هم نهار بخوریم. یک قرار غیر رسمی برای فهمیدن در مورد یکدیگر خیلی مهم است. در انتهای یک روز عملکرد داوطلب می‌تواند بیانگر این باشد که این انتخاب چقدر برای ما مناسب است.

استخدام با رویکرد اجایل بیشتر در مورد ایجاد رابطه و سپس ارزیابی مهارت است.

اگر با این مدل مصاحبه راحت نیستید و به ارزیابی رسمی‌تری احتیاج دارید می‌توانید از شبیه‌سازی موقعیت‌های واقعی و ایفای نقش استفاده کنید. این مواجهه برای ارزیابی “پاسخ درست” نیست، چون هیچ پاسخ صحیحی در موقعیت‌های پیچیده وجود ندارد. بلکه کل رفتارها و واکنش‌های فرد در روبرو شدن با این موقعیت غیرمنتظره ارزیابی می‌گردد. این موقعیت‌ها اطلاعات خوبی در مورد شخصیت، رویکرد، طرز فکر و حتی مهارت و دانش فرد می‌دهند.
این روش درست است! تجربیاتی را فراموش کنید که عمدتا بی‌ربط هستند و مهارت‌هایی که به زودی قدیمی می‌شوند و روی رابطه و تجربه کارکنان متمرکز می‌شوند این تنها راهی است که می‌توانید در یافتن کارمندان مناسب و حمایت واقعی از فرهنگ سازمان موفق شوید.

منابع:
(agile-scrum.com (Zuzi Sochova
www.scrum.org

نویسنده: سیما لبیبی

مدیریت عملکرد یکی از چالشی‌ترین و سخت‌ترین فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها در کل دنیاست. تحقیقات مرسر(2016) نشان می‌دهد که هر مدیر به طور متوسط 200 ساعت در سال را صرف بررسی‌های عملکرد می‌نماید، مواردی مثل پر کردن فرم‌ها، برگزاری جلسات، ارائه ارزیابی به کارکنان و… همچنین یک شرکت 10000 نفره سالیانه 35 میلیون دلار هزینه سیستم‌های مدیریت عملکرد می‌کند. اما با این وجود نتایج چندان رضایت بخش نیست.

نتایج تجربه شرکت‌های مختلف دنیا از بکارگیری فرایند مدیریت عملکرد را در شکل زیر ملاحظه می‌فرمایید:

بر اساس این نظرسنجی95% مدیران سازمان از سیستم مدیریت عملکرد خود ناراضی‌اند. و تنها 3% معتقدند سیستم مدیریت عملکرد ارزش مورد انتظار را ایجاد کرده است.
با افزایش نارضایتی از سیستم های سنتی، شرکت ها به ارزیابی عملکرد با دیدگاهی نوین اندیشیدند. شیوه‌های نوظهور در سیستم مدیریت عملکرد بر حذف رتبه بندی‌های سنتی و تمرکز بر بازخوردهای توسعه‌ای تاکید دارند. تغییرات مدیریت عملکرد را بر اساس تحقیقات دیلویت را در شکل زیر مشاهده می‌نمایید.

این تغییرات در سیستم مدیریت عملکرد به خصوص در سازمان‌های چابک بسیار قابل ملاحظه است.

مدیریت عملکرد چابک چیست؟

هنگامی که شخص مناسبی را برای تیم استخدام کردید، زمان آن رسیده است که به فکر ارزیابی‌ها و بررسی عملکرد باشید بنابراین لازم است فرایند مناسبی را برای مدیریت عملکرد سازمان خود طراحی کنید.

ممکن است در سازمان‌های سنتی شما بتوانید برای هر کارمند وظیفه تعیین کرده و آن را به هدف خاصی مرتبط کنید اما این امر در سازمان‌های چابک کار ساده‌ای نیست زیرا چندین نفر در همان کار یا پروژه همکاری می‌کنند و حتی اگر در ابتدای سال سعی کنید برخی از اهداف را تنظیم کنید، معمولا چیزی برای ارزیابی در پایان سال وجود ندارد! همچنین در این سازمان‌ها ما همواره به دنبال انعطاف پذیری، خلاقیت، همکاری، نوآوری و سرعت هستیم.

بنابراین فرایند مدیریت عملکرد در سازمان‌های چابک می‌بایست به گونه‌ای متمایز تعریف شود. مهمترین این تغییرات عبارتند از:

ویژگی‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌های چابک

تعیین و شفاف سازی فعالیت‌ها در هر بازه زمانی

در هر بازه زمانی باید وظایف و کارهایی که قرار است در آن انجام شود مشخص شوند. به عبارتی چشم انداز محصول و کل اهداف سازمانی می‌بایست شفافیت کافی ایجاد کند. بعد از پایان هر بازه زمانی نیز اعضا در مورد نحوه انجام فعالیت‌ها و میزان کارآمدی آن‌ها با هم گفتگو می‌کنند و فرهنگ یادگیری در سازمان ایجاد می‌شود. نگرش مكرر بررسی عملکرد به طور منظم بازخوردی را ایجاد می‌کند كه باعث مي‌شود روزانه تغييرات سريع و كوچك انجام شود كه در نتيجه مانع از نااميدي‌هاي بزرگ و غافلگير کننده می‌شود. در حقیقت مسائل قبل از آن که خیلی بزرگ شود، حل می‌شود و افراد تیم نیز از طرف سایرین حمایت می‌شوند.

تعیین اهداف تیمی به جای اهداف فردی

در سازمان‌های چابک تیم‌ها اهمیت زیادی دارند، بنابراین یک تمرین خوب این است که به تیم‌ها اجازه دهید اهداف خود را طراحی کنند البته هنوز این خطر وجود دارد که هدف در طول سال منسوخ شود، گزینه بهتر ایجاد اهداف کوتاه‌تر است به گونه‌ای است که از فرهنگ همکاری تیم پشتیبانی کند.

بکارگیری گفتگو و فرهنگ مربی‌گری

در سازمان‌های چابک گفتگوی مربی‌گری، جایگزین ارزیابی و رتبه‌بندی کارکنان است. به گونه‌ای که هدف نهایی از این گفتگو تمرکز بر توسعه کارکنان باشد. فلسفه این نگرش این است که کارکنان از طریق گفتگو رشد می‌کنند و نه رقابت. این گفتگو بر افزایش آگاهی فرد در مورد خود، توانایی‌ها و پتانسیل‌هایش متمرکز است و هنگامی که به خوبی انجام شود، می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان شود.

جمع بندی

پس در یک جمع بندی کلی
فاکتورهای اصلی در سیستم های مدیریت عملکرد نوظهور و چابک عبارتند از:

1- تعیین اهداف معنادار، مشخص، چابک و بلند پروازانه به صورت تیمی
2- کاهش تاثیر رتبه بندی ها
3- تمرکز بر مربی گری و توسعه
4- خلق فرهنگی مبتنی بر قدردانی
5- ساده سازی
7- آموزش و توسعه مدیران به منظور پیاده سازی فرایند

درAgile HR تمرکز HR به پشتیبانی از توسعه و رشد کارکنان تغییر میکند، چیزی که در قلب یک فرایند مدیریت عملکرد چابک نیز وجود دارد.

منابع:

https://agile-scrum.com/

Agile HR/COMCAST

نویسنده: سونیا جلالی

در بخش‌های قبل در مورد جذب و استخدام با رویکرد چابک و مدیریت عملکرد با رویکرد چابک صحبت کردیم، در بخش سوم این سلسله مقالات می‌خواهیم در مورد جبران خدمات در سازمان‌های چابک صحبت کنیم.

همانطور که تا به حال حتما در مورد سازمان‌های چابک درک کرده‌اید در این سازمان‌ها موقعیت و جایگاه شغلی اهمیت چندانی ندارد زیرا افراد با یکدیگر همکاری می‌کنند، مسئولیت را بر عهده می‌گیرند و در صورت نیاز رهبر می‌شوند. در حالیکه در سازمان‌های سنتی ما همه چیز بر اساس سلسله مراتب، جایگاه سازمانی و شرح شغل تعریف می‌شود. در عوض در سازمان‌های چابک، افراد در تیم‌ها بر اساس توانمندی‌های خودشان همکاری کرده و کار خود را سازماندهی می‌کنند. اعضای تیم اهداف مشابه خود دارند، به طور مکرر به هم تیمی‌های خود بازخورد داده و یکدیگر را برای توسعه مهارت‌هایشان مسئول و پاسخگو می‌دانند.

بنابراین زمانی که یک سازمان بر اساس تیم را طراحی می‌کنیم جایگاه‌های شغلی کم اهمیت می‌شوند به طور مثال در چنین سازمانی به جای داشتن عناوینی نظیر SW developer, SW tester, analyst ، شما ممکن است فقط یک موقعیت شغلی با عنوان SW Engineer تعریف کنید و یا حتی خیلی ساده‌تر یک عضو تیم!

این مقاله را هم مطالعه کنید: ارزشیابی مشاغل چیست؟ معرفی مدل‌ها و روش‌ها

حقوق و دستمزد در این سازمان‌ها چطور تعریف می‌شود؟

در سازمان‌های چابک ساختار پرداخت دربرگیرنده ویژگی‌های زیر است:

*حقوق از جایگاه سازمانی منفک می‌شود.

*میزان پرداخت بر اساس ارزشی که هر فرد به عنوان یک عضو تیم برای سازمان خلق می‌کند و همچنبن بازخورد هم تیمی‌ها تعریف می‌شود.

*درجه حقوق و دستمزد بر اساس معیارهایی نظیر توسط سطح مسئولیت‌های واگذار شده، میزان تجربه مربوط به نقش، شایستگی نشان داده شده در نقش، میزان خلق ارزش و همچنین سطح مهارت کارمند در نقش تعریف می‌شود.

*مهارت و دانش فرد بر اساس عملکردش در تیم تعریف می‌شود و لزوما ارتباطی با تحصیلات دانشگاهی ندارد.

*پاداش‌ها بلافاصله بعد از عملکرد مطلوب تیم‌ها به افراد تعلق می‌گیرد.

*ساختار پرداخت کاملا شفاف است.

*حقوق و دستمزد رقابتی است.

*به یادگیری و اشتراک دانش پاداش داده می‌شود.

در سازمان‌های چابک ساختارهای منعطف و پویای تیمی تفکیک جایگاه‌های سازمانی و نقش‌ها را دشوار می‌سازد، در این شرایط هر یک از کارمندان می‌توانند مسئولیت خود را در راستای اهداف سازمانی بپذیرند. به عبارتی در این سازمان‌ها افراد کارمند نیستند بلکه کارآفرینانی هستند که می‌بایست ثابت کنند ارزش کافی برای دریافت حقوق خود را خلق می‌کنند و همچنین در تصمیم گیری‌های مرتبط با آن مشارکت داده می‌شوند.
سخن آخر این که برای چابکی در همه فرایندهای منابع انسانی و به خصوص جبران خدمت، ابتدا می‌بایست طرز فکر تغییر کند، چون چابکی تغییر در شیوه‌ها نیست بلکه تغییر در طرز فکر است.

منابع

The New Rules of Talent Management: HR Goes Agile/shrm.org

https://agile-scrum.com/

نویسنده: سونیا جلالی