علی‌رغم آنکه چیزی به نام فرآیند جذب و استخدام استاندارد وجود ندارد و هر سازمان باید بر اساس استراتژی‌ها، فرصت‌ها، منابع و محدودیت‌های خود فرآیندی اقتضایی و اختصاصی برای خود طراحی و اجرا کند، اما الگوبرداری از سازمان‌های برتر و پیشرو و تحلیل بهترین تجارب جهانی در این فرآیند حاکی از آن است که یک فرآیند مطلوب و ایده آل استخدام دارای ابعاد و ارکان اصلی و پایداری است که می‌توان آن‌ها را تعمیم داد و تحت شرایط مختلف و متفاوت بکار گرفت.

از سوی دیگر بسیاری از مدیران سازمان‌ها، به ویژه مدیران منابع انسانی مایلند به ابزاری دستیابی داشته باشند که به کمک ان بتوانند فرآیند موجود استخدام در سازمان را ارزیابی کنند، آن را با بهترین تجارب جهانی مقایسه نمایند و بعد از شناسایی نقاط قوت و ضعف این فرآیند به بهبود و اصلاح آن بپردازند.

پاسخ به سوالات پرسشنامه زیر می تواند تصویری از وضع موجود فرآیند استخدام در سازمان‌ها را فراهم آورد و پتانسیل‌های بهبود این فرآیند را تعیین کرده و راهنمایی برای مدیران در مسیر بهبود مستمر این فرآیند باشد.

هر چه تعداد پاسخ‌های مثبت(بلی) به این سوالات بیشتر باشد نشان دهنده وضعیت مطلوب و نزدیک به استانداردهای جهانی است و تعداد پاسخ‌های منفی حاکی از وجود نقض، کمبود یا ضعف در فرآیند استخدام و نشاندهنده فرصت برای اصلاح و بهبود است.

سوالات پرسشنامه ارزیابی فرآیند استخدام

1- آیا تجزیه و تحلیل شغل و یا مدل و یا فهرستی از قابلیت‌ها و شایستگی‌ها برای هر شغل یا هر خانواده شغلی وجود دارد؟
2- آیا در تدوین فهرست قابلیت‌ها از شرکت‌های مشابه و موفق الگوبرداری شده است؟
3- آیا استراتژی‌ها، ارزش‌ها، اهداف و برنامه‌های بلندمدت شرکت در تدوین فهرست شایستگی‌های مشاغل مورد استفاده قرار گرفته است؟
4- آیا فهرست شایستگی‌های مشاغل، متناسب با تغییرات در درون و بیرون سازمان به روزآوری می‌شود؟
5- آیا شواهد عملی و مصادیق رفتاری هر شایستگی تدوین و مکتوب شده است؟
6- آیا استخدام‌های شرکت بر مبنای شایستگی انجام می‌شود؟
7- آیا نیازهای استخدامی شرکت از نظر تعداد، خصوصیات و مهارت‌های مورد نظر، زمان نیاز، نوع نیاز،(دائمی یا موقت) و… برآورد و پیش بینی می‌شود؟
8- آیا از روش‌های علمی مثل تحلیل روند یا استفاده از شاخص‌های راهنما مثل تولید سرانه/ فروش سرانه و… برای برآورد دقیق نیروی انسانی مورد نیاز استفاده می‌شود؟
9- آیا تامین برخی از نیازهای استخدامی از درون شرکت و از میان کارکنان شاغل در سایر واحدها مورد توجه قرار می‌گیرد؟
10- آیا علاوه بر آگهی‌های استخدام از سایر روش‌ها و ابزارهای جذب افراد واجد صلاحیت از جمله ارتباط با دانشگاه‌ها، موسسات کاریابی، سایت‌های اینترنتی، کارمندیابی و … استفاده می‌شود؟
11- آیا بازار کار هدف برای هر شغل یا هر خانواده شغلی شناسایی شده است تا جستجو برای یافتن داوطلبان واجد شرایط در محدوده این بازار هدف انجام شود؟
12- آیا برای معرفی شرکت در بازار کار هدف اقدامات تبلیغاتی و اطلاع رسانی موثری(مثل حضور در مراسم فارغ التحصیلی دانشگاه‌ها، حضور در کنفرانس ها و همایش‌های تخصصی یا معرفی شرکت در نشریات صنفی و تخصصی انجام می‌شود؟
13- آیا قبل از استخدام از امکان یا عدم امکان تامین نیاز از طریق آلترناتیوهای استخدام(مثل اضافه کاری، شیفت کاری بلند و…) اطمینان حاصل می‌شود؟
14- آیا واگذاری کار به پیمانکار(out-sourcing) به عنوان یکی از آلترناتیوهای استخدام مورد توجه و استفاده قرار می‌گیرد؟
15- آیا بانک اطلاعاتی کاملی از کارکنان موجود وجود دارد تا در فرآیند استخدام مورد استفاده و جستجو قرار گیرد؟
16- آیا بانک اطلاعاتی کاملی از متقاضیان استخدام وجود دارد تا در فرآیند استخدام مورد استفاده و جستجو قرار گیرد؟
17- آیا فرآیند استخدام از سرعت کافی برخوردار است؟
18- آیا هزینه هر استخدام برآورد و مدیریت می‌شود؟
19- آیا اثربخشی استخدام‌ها(بویژه از نظر کیفیت قابلیت‌ها و مهارت‌های استخدام شدگان و رضایت واحدهای درخواست کننده استخدام) چندی بعد از استخدام مورد ارزیابی و اندازه گیری قرار می‌گیرد؟
20- آیا مدیران شرکت برای کسب مهارت‌های لازم برای حضور در تیم‌های ارزیابی و مصاحبه استخدامی آموزش دیده‌اند؟
21- آیا ارزیابی‌های استخدامی شرکت(بویژه مصاحبه‌ها) بصورت گروهی برگزار می‌شود؟
22- آیا از مصاحبه‌های استخدامی گروهی به عنوان رایج‌ترین و معتبرترین آزمون و ابزار استخدامی استفاده می‌شود؟
23- آیا مصاحبه‌های استخدامی دارای ساختار(Structured)هستند؟
24- آیا مصاحبه‌ها رفتار محور(شایستگی محور) هستند؟
25- آیا علاوه بر مصاحبه از سایر روش‌ها و ابزارهای ارزیابی(مثل تست‌های روان سنجی، شبیه‌سازی کار، استعلام از معرف‌ها، آزمون‌های دانشی و مهارتی و…) استفاده می‌شود؟
26- آیا از مصاحبه تلفنی و یا مرور رزومه‌ها به نحوی سازمان یافته و منظم برای فیلتر کردن درخواست‌های اولیه استخدام و تدوین فهرست کوتاهی از متقاضیان مناسب‌تر استفاده می‌شود؟
27- آیا اعضای تیم استخدام در همه آزمون‌ها به ویژه مصاحبه‌ها، نظرات و ارزیابی انفرادی خود را قبل از بحث و تصمیم‌گیری گروهی در فرمی ثبت و درج می‌کنند؟
28- آیا روش موثری برای بحث گروهی و رسیدن به تفاهم و توافق بین اعضای تیم ارزیابی وجود دارد بنحوی که باعث اتخاذ تصمیماتی معتبر و قابل اتکا شود؟
29- آیا در مصاحبه‌های استخدامی و سایر ابزارها و آزمون‌ها، علاوه بر دانش و مهارت به خصوصیات رفتاری و ویژگی‌های شخصیتی داوطلبان استخدام توجه و در مورد آن کنجکاوی و کنکاش می‌شود؟
30- آیا در آگهی‌های استخدامی، شغل و سازمان مورد نظر بنحوی مناسب معرفی می‌شود؟
31- آیا در فرآیند استخدام از طریق دادن اطلاعات لازم و پاسخ به سوالات داوطلب استخدام، به او کمک می‌شود تا او هم انتخاب درستی داشته باشد و تصمیم مناسبی اتخاذ کند؟
32- آیا داوطلبان استخدام به موقع در جریان آخرین اطلاعات مربوط به فرآیند استخدام خود، از جمله در جریان نتیجه ارزیابی خود قرار می‌گیرند؟
33- آیا فرم استخدام(Application Form) مناسب و کامل طراحی شده و بکار می‌رود؟
34- آیا امکان ارائه درخواست استخدام یا تکمیل فرم درخواست استخدام بصورت online وجود دارد؟
35- آیا امکان انجام برخی تست‌های اولیه غیرحضوری برای ارزیابی داوطلبان استخدام وجود دارد؟
36- آیا برای کارکنان جدیدالاستخدام، برنامه‌های آموزش توجیهی بدو استخدام وجود دارد؟
37- آیا مدیران شرکت و سرپرستان مستقیم کارکنان جدید، سهم موثری در آموزش‌های استخدام دارند؟
38- آیا دوره استخدام آزمایشی بصورت جدی و قابل قبول وجود دارد؟
39- آیا در طی دوره استخدام آزمایشی و در پایان دوره، ارزیابی رفتاری و عملکردی دقیقی از استخدام‌شدگان جدید انجام می‌شود؟
40- آیا برای تکمیل پرونده پرسنلی استخدام شدگان جدید استعلام‌های لازم در مورد سوابق و مدارک آن‌ها انجام می‌شود؟
41- آیا در فرآیند استخدام، ارزش ها، اخلاقیات و مقررات و قوانین موضوعه بصورت دقیق رعایت می‌شود؟
42- آیا در طراحی یا بازطراحی فرآیند استخدام از بهترین تجارب جهان الگوبرداری می‌گردد؟

حال که با سوالات ارزیابی فرآیند استخدام آشنا شدید پیشنهادم این است که یک‌دور با دقت و تمرکز فرآیند استخدام سازمان خود را با این پرسشنامه ارزیابی کنید. برای سوالاتی که پاسخ شما به آن‌ها خیر است یک اقدام یا پروژه بهبود تعریف کرده و آن را در بازه زمانی عمشخص اجرایی کرده و اثربخشی آن را پایش نمایید، اینکار باعث می شود که فرآیند استخدام سازمان شما طی زمان بهبود قابل ملاحظه‌ای پیدا کند.

منابع: شرکت‌های موفق جهان چگونه استخدام می‌کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

*ساعت 4 بعدازظهر چهارشنبه، یک مشتری از من خواست که یک گزارش را دوباره و خیلی سریع تهیه کنم. این کار حدود 3 ساعت طول می‌کشید. من برنامه داشتم حدود ساعت 5 با نامزدم بیروم بروم. مدیرم مکالمه من را شنید و پیش من آمد و پرسید که چه اتفاقی افتاده است. از من خواست که تا ساعت 5 هر چه می‌توانم انجام دهم و بعد از آن او می‌ماند و کار را تمام می‌کند. خیلی خوشحال شدم.

*همسر من شغلش را از دست داد و مدیرم به من پیشنهاد داد که یک نوبت بیشتر سرکار بمانم. این مساله خیلی به ما کمک کرد.

*دختر من ذات الریه گرفته بود و باید یک هفته تمام در خانه استراحت می‌کرد من هم تنها بودم و حمایتی نداشتم، مدیرم شرایطی فراهم کرد که بتوانم در منزل با لب تاپ و از طریق ایمیل کارهایم را پیش ببرم.

*هر وقت مدیرم را می‌بینم صدای زنگ تلفن همراهش را قطع می‌کند و تلفن دفتر را هم روی پیام‌گیر قرار می‌دهد. مدیر قبلی من موقع صحبت کردن با من به همه تلفن‌هایش جواب می‌داد و مرتب با تلفن همراهش کار می‌کرد. چقدر فرق می‌کند که بدانی رئیس تو واقعا می‌خواهد حرف‌های تو را بشنود و به تو احترام می‌گذارد.

این‌ها مثال‌هایی از درک کارکنان در سازمان است. درک کارکنان یکی از سریع‌ترین، راحت‌ترین و اثربخش‌ترین راه‌های افزایش دلبستگی کارکنان است.

معنای درک کارکنان

درک دیگران به نگران آن‌ها بودن و رفتار باملاحظه با آن‌ها اشاره دارد و در گفته ها، تصمیمات، و رفتارهای فرد دیده می‌شود.

درک دیگران چیزی بیشتر از برخورد مودبانه است که معمولا در یک سری رفتارهای عمومی مثل نگه داشتن در و گفتن “لطفا”، “ممنونم” و “ببخشید” دیده می‌شود. درک ملاحظه دیگران و توجه به آن‌هاست، به قول خانم مری اش همه انسان‌ها گردنبند نامرئی به گردن دارند که روی آن نوشته شده کاری کنید که احساس کنم آدم مهمی هستم.

چند تمرین پیشنهادی برای درک کارکنان

کارکنان‌تان را بشناسید.

هر چه بیشتر از یک نفر بدانید، فرصت بیشتری برای درک او خواهید داشت. با ذخیره کردن زمان تولد کارکنان و زمان ورود آنها به شرکت شروع کنید، بعد هر اطلاعی را که از او و اعضای خانواده‌اش می‌فهمید، مثل نام و سن فرزندان، ذخیره کنید. هر آنچه را از علایق و سرگرمی‌های او می‌دانید ضبط کنید.

فعالیت‌های مربوط به جلسات

• سیاستی در جلسات ایجاد کنید که همۀ ابزارهای ارتباطی در هنگام جلسه یا خاموش باشند یا در حال سکوت. افرادی که منتظر تماس اضطراری هستند در ابتدای جلسه این مسأله را به دیگران اطلاع دهند.
• همۀ جلسات را در زمان مشخص شده شروع کرده و تمام کنید، یا حتی بهتر است زودتر تمام کنید.
• در جلسۀ بعدی گروهی، از کارکنان‌تان بخواهید که پیشنهاداتی برای کوتاه کردن و حذف جلسات اضافی یا محدود کردن شرکت‌کنندگان ارائه دهند.
• مطمئن شوید که فرآیند جلسات به شکلی است که همۀ افراد شنیده می‌شوند و عده‌ای خاص در جلسات غالب نمی‌شوند. مثلاً وقتی پرسشی مطرح می‌شود، همۀ افراد باید فرصت بیان نظراتشان را داشته باشند. تسهیل کنندۀ جلسه باید کسانی که می‌خواهند در جلسه غایب شوند را مدیریت کند
• با درخواست تکرار صحبت‌ها و یادداشت کردن آنها روی وایت بورد، مطمئن شوید که نکات همه را به طور کامل می‌فهمید.
• مطمئن باشیدکه هنگام صحبت با همۀ اعضا تماس چشمی‌دارید.

بازخورد آخر هفته

هر یک هفته در میان آخر هفته یک برنامه صبحانه با رئیس یا ناهار با مدیران داشته باشید، هدف این است که کارکنان نگرانی‌ها، افکار، و ایده‌هایشان را مطرح کنند. مدیر گوش می‌دهد، سوال می‌پرسد و نکات را یادداشت می‌کند و درخصوص اقدامات انجام شده به کارکنان فیدبک می‌دهد.

اگر با مهارت بازخورد دادن آشنا نیستید مجموعه مقالات قدردانی و بازخورد را مطالعه فرمایید.

یک به یک

از طریق ایمیل یا اطلاعیه به اعضای سازمان بگویید که علاقمندید با تک تک کارکنان حدود سی دقیقه صحبتی داشته باشید که نگرانی‌ها و مشکلات آن‌ها را بشنوید. در طول جلسه گوش کنید، سوال بپرسید و چیزهایی را که شنیده‌اید تکرار کنید که نشان بدهید دغدغه‌های آن‌ها را کاملا فهمیده‌اید.

بیشتر بخوانید : جلسات یک به یک را دست کم نگیرید

روزهای خاص را جشن بگیرید

در تقویم خودتان روز تولد کارکنان و سالگرد وقایع مهم را یادداشت کنید و با یک کارت پستال یا نوشته شخصی نشان دهید که آن‌ها را به یاد دارید.

 استراحت آخر هفته

این را به یک سیاست سازمان تبدیل کنید که هیچکس بعداز ظهر چهارشنبه نباید جلسه‌ای تنظیم کند.

برنامۀ نوشیدنی گرم

یک بعدازظهر، پیش یکی از کارکنانتان بروید و بگویید که می‌خواهید به نوشیدنی گرم دعوتش کنید و از او بخواهید سفارش دهد که چه می‌نوشد. این نوشیدنی به حساب شماست.

سفارش شام

اگر کارکنان شما تا دیروقت کار می‌کنند، برای آن‌ها شام سفارش دهید.

برنامه منعطف

به دنبال راه‌هایی بگردید که به برنامه کاری کارکنان انعطاف بدهد، از جمله کار در خانه، به جز شغل‌هایی که حضور فیزیکی برای انجام آن لازم است، سایر کارکنان می‌توانند 20 درصد از زمان کاریشان را خودشان برنامه ریزی کنند. هر چقدر انعطاف بیشتری به کارکنان بدهید، احساس احترام بیشتری خواهند داشت.

در اخبار

مقاله‌ای را از روزنامه یا مجله‌ای که فکر می‌کنید مورد علاقه کارکنان شماست را جدا کرده و آن را با یک نوشته کوتاه روی میز آن ها قرار دهید: فکر کردم ممکن است برای تو جالب باشد.

فضای شخصی کار

افراد را تشویق کنید که فضای کارشان را شخصی کنند. شما هم این کار را با مثلا نصب عکس های خانوادگی مشخص کنید. این کار باعث می شود افراد یکدیگر را بهتر بشناسند. این کار به افراد در شرایط آزاردهنده و ناامید کننده آرامش می‌بخشد.

 کلام آخر

توجه کنید که درک دیگران معمولاً هزینه خاصی ندارد و در عین حال، باعث وفاداری کارکنان شما می‌شود. وفاداری نیز، کاهش غیبت، کاهش تأخیر و کاهش خروج از کار را به دنبال دارد. متأسفانه کسانی که اهمیت درک کارکنان در ایجاد دلبستگی آنها را در نظر نمی‌گیرند، معمولاً همان کسانی هستند که نسبت به دیگران احساس هم دردی کمتری دارند.

منابع:

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

کتاب دلی بدست آور/ جان ماکسول

نویسنده: سونیا جلالی

هر روز در ارتباطم با افراد و سازمان‌های مختلف به افرادی بر می‌خورم که در مورد مسئولیت‌پذیریشان هیچ فکری نمی‌کنند، و انواع بهانه‌ها را برای این که نمی‌توانند تغییر کنند یا تغییر ایجاد کنند می‌آورند.

*اگر همسرم متفاوت بود، مطمئنا ازدواج من بهتر بود.

*امتحانش خیلی سخت بود به همین دلیل نمره پایین گرفتم.

*اگر فرزندم حرف منو گوش می‌داد، به همه جا می‌رسید.

*ترافیک بود دیر به قرار رسیدم.

*روحیه افراد در اینجا خوب نیست، ای کاش مدیر در این مورد کاری کند.

*شغلم خوب نیست، بخاطر درآمد مجبورم انجامش بدم.

*کار و بار رستوران من خوب نیست، ما در موقعیت مکانی بدی قرار داریم و این ساختمان وضعیت خوبی ندارد؛ اگر شرکت می‌توانست اندکی پول خرج کند کسب و کار من اوج می‌گرفت.

این کار من نیست! تقصیر من نبود! من همین هستم! همین هست که هست! این کار از عهده من خارج است.

و در نهایت جمله معروف “این تقصیر من نیست” و لیستی بلند بالا از دلایلی که برای قدم برنداشتن ذکر می‌شود.

در جامعه ما به خصوص در شرایط امروز، نوعی بیماری تفکر 100/0 وجود دارد، سهم من صفر، سهم عوامل بیرونی 100!یعنی هیچ عذری متوجه من نیست و 100 درصد عوامل بیرونی و محدودیت‌ها مقصرند! بسیاری از ما مانند یک قربانی عمل می‌کنیم یعنی در بررسی بین اقدام‌های خود و نتایج به دست آمده، سهم بیشتری و گاهی اوقات همه سهم را برای محیط قائل هستیم. در این مقاله قصد دارم در خصوص مسئولیت‌پذیری و ایفای نقش آغازگر به جای قربانی با شما صحبت کنم.

منظور از مسئولیت‌پذیری چیست؟

مسئولیت‌پذیری به معنای قبول و انجام وظایف، تعهدات، یا تکالیف خود با احترام به اثرات و پیامدهای ممکن از این انجام است. پذیرش مسئولیت نشان‌دهنده توانایی یا آمادگی فرد یا سازمان برای بر عهده گرفتن اثرات و نتایج احتمالی حاصل از اعمال و تصمیمات خود است.

شما یک قربانی هستید یا یک آغازگر؟

منبع کنترل عوامل، مفهومی در روانشناسی اجتماعی است، به این معنا که افراد تا چه اندازه معتقدند که توان کنترل اتفاقاتی را دارند که بر رویشان موثر است؟ این مفهوم ابتدا توسط جولیان روتر در سال 1954 مطرح گردید و به بخش مهمی در مطالعات شخصیت تبدیل شد. روتر تحقیقی مبنی بر تمایل ما برای نسبت دادن موفقیت و شکست به عوامل داخلی(عوامل تحت کنترل ما) و عوامل خارجی(عوامل خارج از تاثیر ما) انجام داد. وی در نتیجه تحقیقاتش افراد را در یکی از این دو گروه قرار داد.

گروه اول معتقدند که پیشامدها، در درجه اول ماحصل رفتار و اعمال خود آن‌هاست که من آن‌ها را آغازگر می‌‌نامم، زیرا آن‌‌ها اصولا خودشان را سازنده سرنوشتشان می‌دانند و در پذیرش مسئولیت پیشگام هستند. گروه دوم بر این باورند که در درجه اول قدرت دیگران تعیین کننده فرصت‌ها، سرنوشت و پیشامدهاست. من این دسته را قربانی می‌نامم. زیرا احساس می‌کنند زندگی بیشتر ساخته دخالت دیگران است تا نتیجه اعمال خودشان

حقیقت این است که جهان جایی بین این دو نهایت است، ممکن است در هر موقعیتی ما تنها 10 درصد مسئول اتفاقات پیش آمده باشیم اما زمانی که بر این تمرکز می‌کنیم که چگونه در آن قسمت از موقعیت که به ما مربوط می‌شود تغییر ایجاد کنیم چشم اندازمان تغییر می‌کند.

به این چند موضوع فکر کنید:

*چگونه شرکت شما متفاوت می‌شود اگر تمامی کارکنان، برای روحیه کارکنان شرکت، برای تصویر برند شرکت، برای کاهش هزینه‌ها، برای شغل‌شان و برای برنده کردن مشتریان 100 درصد احساس مسئولیت کنند؟

*چه پیش خواهد آمد اگر افراد به جای این که منتظر فرد دیگری باشند تا مشکلاتشان را حل کند تنها از خود بپرسند که شخصا چه کاری برای بهبود اوضاع می‌توانند انجام دهند؟

*زمانی که نمرات ارزیابی عملکرد کارکنان به آن‌ها برگردانده می‌شود، چه می شود اگر که هر یک از اعضای تیم از خود می‌پرسیدند: سهم من در بهبود اوضاع فعلی چقدر است؟

*چقدر شرکت شما و یا حتی خودتان امکان متفاوت بودن دارید اگر تصمیم بگیرید در حصار بهانه‌ها گرفتار نشوید.

*چه اتفاقی خواهد افتاد اگر دریابیم که همواره محدودیت‌هایی موجود است و تنها پرسش این است که چگونه جهت دستیابی به اهداف‌مان در چارچوب محدودیت‌ها کار کنیم.

زمانی که تمرکزتان را بر روی عذرو بهانه‌های عدم موفقیت می‌گذارید- هر بهانه‌ای باشد- به جای اینکه از خود بپرسید که آیا بهانه واقعی و بجا است، سوال کنید آیا بهانه آوردن مفید است. علی رغم وجود آن بهانه، برای کسب آن چه می‌خواهید چه کاری انجام می دهید؟

چطور مسئولیت‌پذیر باشیم؟

بخشی از 0/100 بودن(حرکت به سوی پذیرش مسئولیت) تمایل به نگاه به درون به جای نگاه به بیرون است. آنگاه که به درون می‌نگریم و نقش آغازگر را بازی می کنیم به جای سرزنش کردن، به سوی مسئولیت پذیری گام بر می‌داریم. زمانی که مسئولیت می‌پذیریم-مسئولیت‌پذیری کامل برای هر مشکلی- حتی اگر سهم کوچکی داشته باشیم همه چیز تغییر می‌کند. بهانه‌ها ممکن است واقعی باشند اما به ندرت مفیدند. تمرکز بر روی بهانه‌هایمان، حتی هنگامی که مقبول هستند، فقط ما را در چرخه بی‌عملی گرفتار می‌کند.

هنگامی که شبیه یک قربانی عمل می‌کنیم یا طرز فکر ثابت و انعطاف ناپذیری در مورد خود داریم، آن فکر و رفتار را تقویت می کنیم و هر زمان که تصمیم می‌گیریم که به پا خیزیم و مسئولیت قبول کنیم شانس در پیش گرفتن این روند در آینده را افزایش می‌دهیم. این کاملا امکان پذیر است که با به پا خواستن و مسئولیت‌پذیری، ارتباطات عصبی جدیدی در مغز ایجاد کنیم و ذهن خود را در این فرآیند تغییر دهیم.

هر زمان با مشکلی مواجه شدید، از خود بپرسید چه سهمی در حل مشکل می‌توانید داشته باشید. سپس سوال کنید برای تغییر شرایط چه کاری می‌توانم انجام دهم؟

سخن آخر این که ما می‌توانیم به کناری بنشینیم و قربانی باشیم یا این که بپرسیم قادر به انجام چه کاری برای تغییر اموریم. شما فکر می‌کنید دنیا به کدامیک پاداش می‌دهد؟

منابع:

مسئولیت‌پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

بیشتر شرکت‌کنندگان در هنگام حضور در کانون ارزیابی اضطراب دارند و حتی می‌ترسند. با توجه به اینکه ترس و اضطراب ناشی از نادانسته‌هاست، در این مقاله هفت نکته کلیدی را که آگاهی از آن به حضور موفق‌تر شما به عنوان شرکت کننده در کانون‌ ارزیابی کمک می‌کند را با هم مرور می‌کنیم.

این نکات در ویدئو زیر خلاصه شده‌اند.

هفت نکته برای موفقیت شرکت‌کنندگان در کانون ارزیابی

1- ممکن است پیش از حضور در کانون ارزیابی از شما خواسته شود اطلاعاتی را تکمیل کنید، رزومه‌ای را ارسال کنید و یا ارزیابی‌هایی را در مورد خودتان انجام دهید، برای انجام این کار وقت کافی اختصاص دهید، مطمئن شوید که آن را در زمان مناسب و با تمرکز کافی انجام داده‌اید و همچنین اطلاعات خواسته شده را در زمان تعیین شده ارسال کرده‌اید.

2- حداقل یک ربع پیش از زمان تعیین شده در کانون حاضر شوید، این اقدام علاوه بر این که تعهد زمانی شما را نشان می‌دهد، به خود شما کمک می‌کند با جو و فضای کانون ارزیابی آشناتر شده و این امر به خودی خود، اضطراب شما را کاهش می‌دهد.

3- در طول تمرینات فردی و گروهی، فردی قاطع باشید و تا جای ممکن مشارکت داشته باشید، سعی کنید دیگران را به بحث‌های گروهی بکشانید. ارزیابی‌کنندگان بر اساس مدل شایستگی کانون، معمولا می‌خواهند شواهدی از رهبری، مهارت‌های تیمی، مهارت‌های ارتباطی و… ببینند، مشارکت شما به آن‌ها کمک می‌دهد که شواهد قابل اتکاتری بیابند. این مشارکت را طی موارد غیررسمی مثل زمان های استراحت و ناهار و…نیز ادامه دهید.

4- خودتان باشید، شاید مهمترین عامل موفقیت در کانون ارزیابی در همین دو کلمه خلاصه می‌شود: خودت باش! سعی نکنید جوری رفتار کنید که فکر می‌کنید ارزیابان از شما می‌خواهند که رفتار کنید، چون این پایدار نیست، و طی زمان فراموش می‌کنید که می‌خواستید چه باشید و الان چه هستید! این به ویژه در هنگام پاسخ دادن به پرسشنامه شخصیتی بسیارمهم است. اگر شما آرام باشید و خودتان، قادر به تمرکز بهتر روی انجام وظایفی که در کانون از شما خواسته می‌شود خواهید بود. همچنین خود واقعی اشخاص تاثیر مثبت‌تری روی ارزیابان می‌گذارد، بدانید ارزیابی‌کنندگان انتظار ندارند شما در تمام زمینه‌ها کامل باشید.

5- در روز کانون شما مدت زمان محدودی برای هر انجام هر تمرین دارید، بنابراین قبل از شروع هر تمرین به دقت دستورالعمل‌ها را بخوانید و اطمینان حاصل کنید که آنچه از شما خواسته شده است را به خوبی درک کرده‌اید. اگر در هر زمانی ابهام یا سوالی داشتید، از ارزیابی‌کنندگان خود بخواهید توضیح بیشتری بدهند.

6- آماده باشید که در مورد رزومه خود صحبت کنید. برای این منظور مطمئن شوید آمادگی پاسخ دادن به آنچه نوشته‌اید را دارید اگر می‌خواهید تأثیربیشتری بیش داشته باشید، باید بتوانید تجربه خود را با مثال‌های خاص و واقعی نشان دهید.

7- در کانون ارزیابی هر شایستگی با چندین تمرین ارزیابی می‌شود. بنابراین اگر احساس کردید که در یک فعالیت خاص خیلی خوب عمل نکرده‌اید، نباید به خودتان سخت بگیرید زیرا شانس این را دارید که بعدا بتوانید آن را جبران کنید.

در نهایت این که کانون ارزیابی یک فرصت بسیار ارزشمند است برای خودشناسی و آگاهی بیشتر شما نسبت به نقاط قوت و نواحی قابل بهبودتان. پس به حضور در کانون ارزیابی به عنوان یک فرصت رشد و آگاهی نگاه کرده و با اشتیاق آن را بپذیرید.

بر اساس گزارش بازخوردی که پس از کانون دریافت می‌کنید، برای تمرکز بیشتر روی نقاط قوت و بهبود نقاط ضعفتان تلاش کنید، یک برنامه توسعه فردی برای خود تنظیم کرده و در مسیر توسعه قدم بردارید.

منابع: تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

منبع کنترل عوامل، مفهومی در روانشناسی اجتماعی است، به این معنا که افراد تا چه اندازه معتقدند که توان کنترل اتفاقاتی را دارند که بر رویشان موثر است؟
بعضی از افراد بر این باورند که حاکم بر سرنوشت خویش هستند. و پیشامدها، در درجه اول ماحصل رفتار و اعمال خود آن‌هاست، این افراد دارای مرکز کنترل درونیند. از سوی دیگر عده‌ای دیگر با مرکز کنترل بیرونی، خود را بازیچه دست سرنوشت می‌دانند و بر این باورند که هر چه در زندگی برایشان پیش می‌آید به دلیل شانس و اقبال آن‌ها و یا قدرت دیگران در تعیین فرصت‌ها، سرنوشت و پیشامدهاست.

اگر چه با توجه به توضیحات بالا، تشخیص مرکز کنترل درونی و بیرونی خیلی سخت نیست، اما با توجه به این که مرکز کنترل یکی از ابعاد اصلی تحلیل شخصیت و همچنین اولین قدم برای تغییر است، در این مقاله نظریه مرکز کنترل راتر را به همراه پرسشنامه ارزیابی مرکز کنترل مرور می‌کنیم.

معرفی نظریه راتر

اصطلاح مرکز کنترل برای نخستین بار در سال ۱۹۵۴ میلادی توسط آقای جولین راتر روانشناس آمریکایی مطرح شد. مرکز کنترل بیرونی (External Locus of Control) و مرکز کنترل درونی (Internal Locus of Control) دو مفهوم مهم در روانشناسی اجتماعی هستند که نشان دهنده نگرش فرد نسبت به عوامل خارجی و داخلی کنترل زندگی او است. آقای راتر این دو مرکز کنترل را این طور توصیف می‌کند.

مرکز کنترل بیرونی (External Locus of Control)

وقتی کسی مرکز کنترل بیرونی دارد، باور دارد که عوامل خارجی مانند شانس، سرنوشت، قضاوت دیگران یا شرایط اجتماعی محیط اطراف او را کنترل می‌کنند. به عبارت دیگر، این افراد معتقدند که موفقیت یا شکست خودشان را نمی‌توانند به تصمیمات یا تلاش‌های خودشان نسبت دهند و بیشتر از عوامل خارجی برای تعیین سرنوشت خود اعتقاد دارند.

مرکز کنترل درونی (Internal Locus of Control)

در مقابل، افرادی که مرکز کنترل درونی دارند، باور دارند که زندگی آن‌ها به دلیل تصمیمات و تلاش‌های شخصی‌شان شکل می‌گیرد. آن‌ها احساس می‌کنند که می‌توانند با تلاش و پشتکار خودشان روی سرنوشت خود تأثیر بگذارند و مسئولیت‌ها و تصمیمات خودشان را درک می‌کنند.

این مفاهیم در روانشناسی اجتماعی بسیار مهم هستند زیرا نگرش فرد نسبت به کنترل زندگی خود می‌تواند تأثیر بسزایی بر رفتار، تصمیم‌گیری و حتی موفقیت‌های فرد داشته باشد. افرادی که مرکز کنترل درونی دارند، معمولاً بهترین عملکرد و توانمندی‌های شخصی خود را نشان می‌دهند و می‌توانند با چالش‌های زندگی بهتر کنار بیایند. در مقابل، افرادی که مرکز کنترل بیرونی دارند، ممکن است در مواجهه با مشکلات و چالش‌های زندگی، احساس ناتوانی و بی‌اختیاری بیشتری داشته باشند.

پرسشنامه ارزیابی مرکز کنترل

جملات زیر را بخوانید و بگویید که در هر سوال با گروه الف موافقید یا گروه ب؟

نحوه ارزشیابی

به هر یک از موارد بالا نمره یک بدهید.

1ب، 2الف، 3الف، 4ب، 5ب، 6الف، 7الف، 8الف، 9ب، 10الف.

نتیجه را می توان بدین گونه تفسیر کرد:

8 تا 10: مرکز کنترل درونی در حد بسیار زیاد

6 تا 7: مرکز کنترل درونی در حد متوسط

5: مختلط

3 تا 4: مرکز کنترل بیرونی در حد متوسط

1 تا 2:مرکز کنترل بیرونی در حد بسیار زیاد

زمانی برای تغییر

حال که به آگاهی بیشتر از خود رسیدید، یک روز کامل به زبان خودتان و اطرافیانتان گوش بسپارید. چند بار عبارت‌هایی نظیر “اگر فقط…” یا “نمی‌توانم” یا “مجبورم” را به زبان می آورید یا می‌شنوید؟

اگر فقط همسر صبورتری داشتم…

مجبورم به این شغل ادامه دهم…

اگر فقط فرصت بیشتری برای خودم داشتم…

تمرکز افراد با منبع کنترل بیرونی یا قربانیان بر این است که فرد یا اتفاق دیگری سرنوشت خود و یا سازمانشان را رقم می زند. کلمات “آنها” و “شما” مصطلح ترین کلمات در بین جملات آن هاست.

از این پس هر گاه اندیشیدید که مشکل از بیرون شماست، بدانید که خود آن اندیشه مشکل شماست.

ساموئل جانسون گفته است: “سرچشمه خردمندی باید از ذهن انسان بجوشد، و آن کس که از طبیعت انسان چنان معرفت اندکی دارد که می‌خواهد با تغییر دادن هر چیز الا گرایش‌های خودش خوشبختی را بجوید، زندگیش را با تلاش‌های بیهوده به هدر می‌دهد و بر اندوهی که می‌کوشد بزداید می‌افزاید”.

دنیا به انتظار هر یک از ماست و همیشه هر فردی که به پا خیزد، دارای اهمیت است.

پس با من تکرار کنید:

من آن فرد هستم

من می توانم شرایط را تغییر دهم

اگر من به پانخیزم، چه کسی به پا خیزد؟

اگر اکنون به پانخیزم، چه زمانی به پا خواهم خاست؟

منابع:

کتاب رفتار سازمانی رابینز

کتاب مسئولیت‌پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو

کتاب هفت عادت مردمان موثر/استفان کاوی

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

بسیاری از مدیران سازمان‌های ما، برای نگه داشتن کارکنان با ارزش و متخصص خود و یا برای عدم پیوستن آنها به شرکت‌های رقیب، از آن‌ها درخواست تعهد و ضمانت می‌کنند.

دریافت ضمانت چک و سفته و احتمال ماندگاری کارکنان

اما آیا این تصور که می‌توان کارکنان را با این ابزارها در سازمان نگه داشت واقع بینانه است؟

اولین و مهم‌ترین نکته‌ای که لازم است در پاسخ به این سوال به آن توجه کنیم این است که رفتن کارکنان از سازمان یک موضوع است و تمایل آن‌ها برای رفتن موضوعی دیگر. بعضی صاحب نظران معتقدند که تمایل به رفتن موضوع مهم‌تر و اثرگذارتری است که به شدت رفتار و عملکرد کارکنان را دستخوش تغییر و افت می‌کند. تصمیم برای رفتن هم تنش ایجاد می‌کند، هم از تمرکز کارمند می‌‌کاهد و هم بخشی از وقت کارمند را صرف جستجو برای یافتن کار جدید می‌‌کند.
کارمندی که تصمیم برای رفتن دارد دیگر کارمند قبلی نیست ذهن و جسمش کاملا با کار و سازمان همسو نیست.
نمی‌تواند با همه وجود بماند و در راستای اهداف سازمان تلاش کند. مشکل به این ترتیب بیشتر می‌شود که اغلب کارکنانی که سازمان‌ها مایلند و تلاش می‌کنند آن‌ها را نگه دارند از جنس کارکنان دانشگر هستند که حضور فیزیکی آن‌ها در محل کار مشکلی را حل نمی‌کند. چنین کارکنانی باید با همه وجود کار کنند و ابتکار و خلاقیت خود را به کار گیرند تا موفق و مثمر ثمر باشند. اجبار با ابتکار سازگار نیست.

گرفتن تعهد از کارمند ناراضی که عزم رفتن دارد فقط بر تعداد و درصد کارکنانی می‌افزاید که با همه وجود کار نمی‌کنند و احتمالا این احساس منفی خود را، آگاهانه و ارادی یا ناآگاهانه و غیر ارادی به دیگران سرایت می‌دهند.
علاوه بر این کارکنانی که سازمانشان اصرار دارد از آن‌ها تعهد و ضمانت بگیرد، با این سوال، ابهام و یا نگرانی دائمی روبرو هستند که مگر در سازمان چه خبر است که از ماندن کارکنان شایسته ناامید و در مورد از دست دادن چنین کارکنانی این قدر دلواپس هستند؟
از سوی دیگر ارزش مالی تعهد و یا ضمانت به تدریج و به مرور زمان کم می‌شود. به این ترتیب بازدارندگی این عامل هم به تدریج کم و کم‌تر می‌شود. مثلا کارمندی که در بدو استخدام 10 میلیون تومان وثیقه و یا ضمانت در اختیار سازمان قرار داده است، چند سال بعد چقدر در قید چنین تعهدی است و حتی چقدر به آن فکر می‌کند؟

حتی اگر چنین تعهد و یا ضمانتی بتواند فرد را در سازمان نگه دارد، باید نگران قطع همکاری عاطفی بین کارمند و سازمان بود.

ترک خدمت عاطفی

کارمندی که با کمک تعهد و ضمانت در سازمان نگه داشته شده احساس می‌کند که مغبون شده است، او احساس می‌کند که در قبال تلاشی که کرده و می‌کند پاداش و قدرشناسی مناسبی دریافت نکرده است. اصولا کنترل‌های متکی بر اجبار و الزام، انگیزه آفرین نیستند. زندان‌ها از اجبار و الزام برای نگه داشتن زندانیان استفاده می‌کنند.
نکته جالب و متناقض اینجاست که حفظ و نگهداری همه کارکنان مورد علاقه یا موضوع نگرانی مدیران نیست. مدیران می‌خواهند کارکنانی که دارای قابلیت‌های کمیاب و ارزش آفرین هستند را نگه دارند و این گونه کارکنان در بازار کار و در بین شرکت‌های مشابه و رقیب از چنان بازار کار جذابی برخوردارند که به آن‌ها امکان، فرصت و شجاعت می‌دهد تا قید تعهد خود را بزنند و با پرداخت این هزینه، گزینه بهتر برای استخدام را انتخاب کنند.

کوتاه سخن این که گرفتن تعهد و ضمانت اگرچه تا حدودی بازدارنده است؛ اما پیش برنده نیست، منفی است، تنبیهی است و همه می‌دانیم که آثار سیاست‌های تنبیهی و بازدارنده کمتر از سیاست‌های تشویقی و مثبت است.
مدیریت در دنیای امروز یعنی کاری کنیم تا کارکنان در شغلشان زندگی کنند. در واقع وجود چنین احساسی که ما آن را تحت عنوان دلبستگی(تعلق) سازمانی می‌شناسیم، فراتر از همه تعهد‌های مالی، یک رابطه برنده-برنده برای سازمان‌ها و کارکنان تلقی می‌شود، زیرا به واسطه علاقه قبلی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنین از این فداکاری خود لذت می‌برند.

ما از کارکنان حضور موثر در محیط کار را می‌خواهیم نه صرفا حضور فیزیکی را، پژوهش های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند. اما متاسفانه آمارهای جهانی نشان می‌دهد تعداد کارکنانی که با همه وجود برای سازمانشان کار می کنند زیاد نیست.
بجای تلاش برای نگه داشتن کارکنان با ضرب و زور، محیطی را فراهم کنیم که دلبستگی سازمانی و به دنبال آن نتایج ارزش آفرین سازمانی حاصل شود.

منابع:

کتاب کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند چرا می‌روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

کتاب کیمیای مدیریت/ دکتر سید مهرداد هاشمی

تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

حس تعلق سازمانی، حسی است که فرد خود را جزء سازمان و منافع خود را منافع سازمان می‌داند و از هیچ کوششی در جهت منافع سازمان دریغ نمی‌نماید. مفهوم تعلق سازمانی طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، پژوهش‌های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل با تعلق بالاتر مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

در این مقاله در مورد مفهوم و اهمیت تعلق سازمانی و عوامل موثر بر تعلق سازمانی بر اساس مدل MAGIC صحبت می‌کنیم.

تعلق سازمانی چیست؟

تعلق سازمانی یک ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند، مالکیت نتایج را به دست می‌گیرند و در مورد ارائه بهترین تجربه به مشتریان تلاش می‌کنند. ذهنیت “همه چیز خواستن برای سازمان” آنها، می‌تواند هر شرکت، مدرسه یا سازمان غیرانتفاعی را متحول سازند.

مطالعه پس از مطالعه نشان می‌دهد که سازمان‌هایی با کارکنان دلبسته‌تر، دارای سودآوری بیشتر و رشد سریع‌تر بوده، هزینه‌های کمتری دارند و ترک شغل کمتری در آنها دیده می‌شود.

یک کارمند دلبسته تاثیرات آن را فراتر از دیوارهای محل استخدام، در زمینه‌های دیگر زندگی خود مشاهده می‌کند. بعضی از افراد ادعا می‌کنند که قادر هستند زندگی شخصی و کاری را کاملا از یکدیگر مجزا سازند. اما چنین رویدادی، برای اکثریت ما اتفاق نمی‌افتد. در واقع، این اختلال شخصیت چندگانه است! همه جنبه‌های زندگی ما، در هم آمیخته‌اند. آنچه که در کار انجام می‌دهیم بر آنچه که در خانه اتفاق می‌افتد، تاثیر می‌گذارد و برعکس. با توجه به کار و زندگی که امروزه در هم آمیخته شده اند، هدف هر رهبر برجسته باید این باشد که کارمندان را بدون درنظرگرفتن مکانی که می‌روند و کارهایی که انجام می‌دهند، به سفیران نامرئی برند شرکت تبدیل کند.

دستاوردهای تعلق سازمانی به نقل از گالوپ

• سودآوری بالاتر
• نرخ ترک خدمت پایین‌تر
• کاهش حوادث
• بهبود کیفیت کار کارکنان
• کاهش خطاها
• افزایش رضایت مشتری

عوامل موثر بر تعلق سازمانی بر اساس مدل MAGIC

نتایج نظرسنجی با جامعه آماری بیش از 14 میلیون پاسخ دهنده که در کتاب MAGIC: Five Keys to Unlock the Power of Employee Engagement منتشر شده است نشان می‌دهد که تعلق سازمانی از طریق 5 کلید رخ می‌دهد که ما آن را MAGIC می‌نامیم.

MAGIC از حرف اول پنج واژه معناداری، استقلال، رشد، تاثیرگذاری و ارتباطات تشکیل شده است که در ادامه در مورد هر کدام از این کلمات صحبت می‌کنیم.

5 کلید تعلق سازمانی

M: معناداری

معناداری زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان بر این باور باشند که کار آنها، اهداف مهم دیگری فراتر از سودآوری شرکت یا سایر امور دارد. مثلا علاوه بر درآمدزایی، نیازهای عاطفی آنان را برآورده می‌کند. کلید معناداری این است که هر کارمند باید این هدف مهم را پیدا کند، بنابراین معنا‌داری برای هر فرد متفاوت است افراد همواره کاری را معنی دار خواهند یافت که به امور مورد توجه آنان، اهمیت بدهد و از طریق آن بتوانند کيفيت زندگی کاريشان را بهبود بخشد. رهبرانی که تمایل دارند کار کارمندانشان معنی‌دار باشد، باید اطمینان حاصل کنند که ارزش‌های کلی سازمان برای آنان در زندگی خصوصی نیز ارزشمند است.

A: خودمختاری (استقلال)

خودمختاری، قدرت شکل دادن به کار و محیط به گونه‌ای است که به کارکنان اجازه بدهد به بهترین نحو ممکن کارهای خود را انجام دهند. بنابراین بسیار مهم است مرزهای لازم برای استقلال شفاف باشد، به عبارت دیگر همراستایی انتظارات مدیر و کارکنان به عنوان پیش نیاز استقلال مطرح است.

G: رشد

تعریف رشد، ساده است. روش‌هایی که به پیشرفت شخصی و حرفه‌ای منجر می شود کارکنان و به خصوص کارکنان جوان‌تر، دنبال فرصتی برای یادگیری و نه فقط افزودن بخشی به رزومه خود هستند بنابراین به سازمان‌ها پیوسته و براحتی از آن خارج می‌شوند. رشد همیشه با ارتقاء و دستمزد میسر نخواهد شد. برای بسیاری از افراد، رشد می‌تواند یادگیری مهارت‌های جدید و یا تبدیل شدن به یک نخبه در زمینه مهارت‌های جاری باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

I: تأثیرگذاری

تاثیرگذاری یعنی مشاهده نتایج مثبت، موثر و ارزشمند، این که کارکنان احساس کنند، این سازمانی است که کارکنان می‌توانند به ایجاد تمایز بپردازند و این تمایز، هر چیزی می‌تواند باشد. به طور مثال به مشتریان کمک می‌کند تا زندگی بهتری داشته باشند یا رهبران دارای نیّات صادقانه هستند تا اثرات مثبت خود بر دنیا، جامعه یا زندگی فردی را ایجاد کنند.
هنگامی که ما نظرسنجی های مربوط به مشارکت کارکنان را انجام می‌دهیم، معمولا از کارکنان می‌خواهیم که موافقت خود را با این بیانیه ارزیابی کنند: “من می‌دانم که کارم چه تاثیری بر موفقیت سازمان دارد”. جالب توجه است که تقریبا یک سوم کارمندان، هیچ ارتباطی بین آنچه انجام می‌دهند و آنچه به موفقیت سازمان کمک می‌کند، پیدا نکرده‌اند.

C: ارتباطات

پاسخ به این سوال که : ” افرادی که من با آنها کار می‌کنم را دوست دارم.” اگر افراد احساس کنند که بخشی از یک خانواده هستند که هرکسی خواسته‌ای دارد و رهبران واقعا به دنبال کمک به آنان برای دستیابی با تمام توان خود می باشند، آنها احساس می‌کنند که شنیده شده، درک می‌شوند، مورد احترام و ارزشمند هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

راهکارهای ایجاد/افزایش تعلق سازمانی

تعلق سازمانی را می‌توان با اتخاذ برخی راهکارها بر اساس عوامل اصلی ایجاد کننده تعلق که در مدل MAGIC مرور کردیم تقویت کرد. در ادامه، چند راهکار برای افزایش تعلق سازمانی پیشنهاد شده است.

توسعه فرهنگ سازمانی مثبت

ایجاد یک فرهنگ سازمانی پشتیبانی‌کننده شامل ترویج ارزش‌ها، اخلاقیات کاری، و احترام به همکاران، افزایش تعلق سازمانی را تسهیل می‌کند.

ارتقاء شفافیت سازمانی

اطلاع‌رسانی صادقانه و شفاف از اقدامات و تصمیمات سازمان، اعتماد کارکنان را افزایش می‌دهد. اطلاعات دقیق و به‌روز کمک می‌کند تا اعضای تیم احساس کنند که نقش و مشارکت آن‌ها در مسیر پیشرفت سازمان ارزشمند و تاثیرگذار است.

ارائه فرصت‌های آموزشی

ارائه فرصت‌های آموزشی و توسعه حرفه‌ای به کارکنان، علاقه و احساس مسئولیت شخصی را تقویت می‌کند. این اقدام به کارکنان امکان می‌دهد تا مهارت‌های خود را بهبود دهند و احساس پیشرفت شخصی و شغلی داشته باشند.

تشویق به همکاری و تعامل

ایجاد فرصت‌هایی برای همکاری و تعامل بین اعضای تیم، تعلق و انگیزه را افزایش می‌دهد. تشویق به تشکیل گروه‌های کاری، پروژه‌های تیمی و به اشتراک گذاری ایده‌ها، ارتباطات را بهبود می‌بخشد.

تشویق به تعهد و مشارکت

اعطای فرصت به کارکنان برای شرکت در تصمیم‌گیری‌های مربوط به کار، احساس تعلق و مسئولیت را تقویت می‌کند. تشویق به ایجاد ایده‌های نوآورانه و مشارکت در فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمان، تعلق سازمانی را ارتقا می‌دهد.

تعلق زیربنای نیازهای انسانی است، در وجود افراد وجود دارد و در انتظار راهی برای آشکار شدن است. اگر کارفرمایان این زیربنا را بسازند، کارکنان به راحتی آن را انجام می‌‌دهند. تعلق به صورت ارگانیکی در زمینی که برنامه‌هایی برای بهبود MAGIC، طراحی می کنند، رشد می‌کند و سبب ایجاد یک تجربه استثنایی برای کارمند می‌شود.

منابع:

The Employee Experience/Tracy Maylett, Matthew Wride

ترجمه: سونیا جلالی

چرا کارکنان نمی‌توانند به انتظاراتی که از آن‌ها می‌رود عمل کنند؟

دلیل اصلی این است که انتظارات به آنها به شکلی شفاف نشان داده نشده است. مدیران معمولاً تصور می‌کنند اهداف را شفاف و مشخص برای کارکنان بیان کرده‌اند و به علت برآورده نکردن انتظارات نا‌امید می‌شوند، این جمله را به کرات از مدیران می شنویم که: “مگه من بهت نگفته بودم؟” یا “چند با باید یک درخواست را تکرار کنم؟”

در حالیکه در حقیقت علت برآورده نشدن انتظارتمان این است که به صورت دقیق و روشن مشخص نمی‌کنیم که از کارکنان چه می‌خواهیم اگر کارکنان شما به روشنی خواسته‌ها را ندانند، فارغ از اینکه چقدر آموزش دیده باشند، یا توانمند باشند شکست خواهند خورد.

یکی از اصلی ترین دلایل شکست برنامه‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌ها نیز فقدان شفاف سازی انتظارات و اهداف عملکردی پیش از ارزیابی عملکرد است.

نکته غم انگیز سیستم‌های مدیریت عملکرد در خیلی از سازمان‌های کشورمان این است که کارکنان نمی‌دانند بر چه اساسی ارزیابی می‌شوند!

مدیران عموما ایده‌ای از آنچه می‌خواهند در ذهن خود دارند، اما آن را به طور روشن برای کارکنان ترسیم نمی‌کنند، توافق‌نامه‌های عملکردی به عنوان یک شیوه نوین مدیریت عملکرد در پاسخ به همین مسایل ایجاد شده است.

مطالعه مقاله: مدیریت عملکرد چیست؟(به همراه فرم‌های ارزیابی)

توافق نامه عملکردی چیست؟

توافق‌نامه عملکرد به عنوان نخستین گام چرخه مدیریت عملکرد یکی از بهترین روش‌ها برای شفاف‌سازی انتظارات عملکردی است و به عنوان روشی برای افزایش پاسخگویی و مسئولیت پذیری مناسب‌تر کارکنان معرفی می‌شود.
در طی یک توافق‌نامه عملکردی دو طرف در مورد اقداماتی که اجرا کننده قرار است طی یک دوره ارزیابی انجام دهد و همچنین نتایج مورد انتظار از اجرای این اقدامات، به توافق می‌رسند.

این جلسه که به جلسه تعیین اهداف عملکردی یا جلسه توافق نامه عملکردی موسوم است، می‌بایست در ابتدای هر دوره ارزیابی بین مدیر و تک تک کارکنان زیر مجموعه برگزار گردد در این جلسه، اهداف و انتظارات، استانداردها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می‌گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملاً متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع کردن (شدن) است. توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام شود.

مهمترین اصل این است که تعیین اهداف برای کارکنان باید در یک گفتگو شکل بگیرد نه با یک دستور، برای مثال، به جای گفتن اینکه “در این ماه باید 5 قرارداد امضا کنی” بگوییم “می‌خواهم با هم در مورد هدف گذاری برای فروش صحبت کنیم.”

در چنین جلساتی است که مدیر می تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند در انتهای جلسه نیز دو طرف توافقنامه نوشته شده را با درج تاریخ توافق، امضا می‌کنند.
نتیجه این توافق در فرم‌هایی موسوم به فرم توافق‌نامه عملکردی ثبت می‌شود که شما می‌توانید جهت آشنایی با آن، یک نمونه از آن را از لینک زیر دانلود نمایید.

دانلود فرمت توافق‌نامه عملکردی

performance agreement form

یک مثال از توافق‌نامه عملکردی

به عنوان مثال برخی اهداف تعریف شده برای یک مدیر منابع انسانی در یک دوره ارزیابی سه ماهه می‌تواند به شرح زیر باشد:

 بازنگری دستورالعمل و فرم‌های شرح شغل کارکنان برای 50 عنوان شغلی
 برگزاری 30 نفر ساعت آموزش توسعه رهبری برای مدیران
 برگزاری رضایت سنجی کارکنان و تحلیل و ارائه نتایج
 کارمندیابی و جذب 15 اپراتور فنی برای خط تولید

هدف‌گذاری و برنامه ریزی اول دوره این امکان را فراهم می‌کند که بتوانیم برای کارکنانی که عنوان شغلی مشابه و به تبع آن شرح شغل رسمی و مکتوب مشابه‌ای هم دارند، اهداف و برنامه های متفاوت داشته باشیم و وظایف و ماموریت‌های متفاوتی را به آنان واگذار کنیم.

علاوه بر اهداف شفاف تعریف شده، شما باید اطمینان پیدا کنید که کارکنان ابزار، آموزش و منابع کافی مثل اطلاعات و زمان لازم برای رسیدن به انتظارات را در اختیار دارند.

ویژگی‌های اهداف در توافق نامه عملکردی

اهداف تعریف شده در توافق‌نامه عملکردی می‌بایست ویژگی‌های زیر را داشته باشند.

1- دقیق و مشخص و واقع بینانه باشد.
2- چالشی، تلاش برانگیز و در عین حال قابل دستیابی باشد.
3- برانگیزاننده، معنی دار و ارزشمند باشد.
4- قابل اندازه گیری باشد.
5- با اهداف کلان سازمان مرتبط و در راستای آن‌ها باشد.
6- مورد توافق طرفین باشد.
7- دارای ضرب العجل(سررسید) زمانی باشد.

هر چه هدف و انتظار مشخص‌تر باشد انتظار دستیابی به نتیجه بیشتر است، اگر ممکن است برای کارکنانتان مثال‌های ملموسی از حروجی‌های مطلوب تهیه کنید، برای مثال اگر انتظار دارید یک گزارش به یک روش مشخص تدوین شود یک گزارش نمونه به کارکنان نشان دهید یا دقیقا چهارچوب آن را شفاف کنید، اگر متوجه شدید بازهم افراد انتظارات شما را برآورده نمی‌کنند، تلاش کنید ارتباطات خود را شفاف‌تر کنید. حقیقت دردآور این است که اگر کارکنان شما در رسیدن یه اهداف و انتظارات شکست می‌خورند، شما باعث شکست آن‌ها شده‌اید. وظیفه شما به عنوان مدیر این است که افراد خود را موفق کنید.

سخن آخر

توافق‌نامه عملکردی روشی منصفانه برای ارزیابی عملکرد است که سطح اعتماد را بین مدیر و کارکنان تقویت کرده و رسیدن به اهداف عملکردی را تسهیل می‌نماید.

ضمن این که کارکنان در قبال آن چه امضا کرده‌اند، مسئولیت بیشتری خواهند داشت و امکان توسعه فردی نیز برای آن‌ها فراهم می‌شود.

همچنین وقتی انتظارات شفاف است و دلایل پشت آن مشخص شده است، کارکنان دلبستگی بیشتری به کار خواهند داشت، چرا که متوجه نقش خود در تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان می‌شوند.

و نکته آخر این که از کارکنان انتظارات بزرگ داشته باشید و به یاد داشته باشید هر چقدر افراد را بزرگتر ببینید، آن ها کارهای بزرگتری انجام خواهند داد.

منابع:

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

مقاله مدیریت عملکرد کارکنان(مبتنی بر نقاط تماس)/ سونیا جلالی،زهرا لبیبی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

در قسمت اول این مقاله، ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه و تمایز آن با کانون‌های ارزیابی را شناختیم، در این بخش رشد و تکامل کانون‌های توسعه‌ای در قالب نسل‌های مختلف را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

کانون‌های توسعه اولین بار در اوایل 1970به کار رفتند هر چند تا دهه 1980 گسترش نیافتند. از آن به بعد رشد استفاده از آن‌ها تسریع شده است. از آن زمان 3 نسل از کانون‌های توسعه‌ای قابل تبیین است که در ادامه به معرفی آن‌ها می‌پردازیم.

نسل‌های مختلف کانون‌های توسعه‌ای

نسل اول

حضور شرکت کنندگان: حداقل/ شرکت کنندگان فقط در تمرین‌ها حضور دارند.
تمرین ها و آزمون‌ها: تمرین‌های موجود و آزمون‌های روانشناختی
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: کم/ شاید در بازخورد پس از کانون

نسل دوم

حضور شرکت کنندگان: به شرکت کنندگان در پایان کانون و گاهی در پایان هر تمرین بازخورد می‌دهند.
تمرین ها و آزمون‌ها: تمرین‌های موجود و آزمون‌های روانشناختی
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: گاهی در کانون ارائه می‌شود که با نظارت و حمایت‌های بعدی همراه است.

نسل سوم

حضور شرکت کنندگان: تصمیم گیری بر اساس شایستگی‌های مشاهده شده پس از هر تمرین انجام می‌شود.
تمرین ها و آزمون‌ها: مشکلات واقعی کسب و کار
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: زمان بیشتری از کانون به آن اختصاص دارد با نظارت کامل و هدایت پس از برنامه‌ریزی

نسل اول کانون‌های توسعه‌ای(دهه 1970) به کانون‌های ارزیابی شبیه است که 1 تا 1/5 روز به طول می‌انجامد و بیشتر بر شناسایی افراد مستعد تمرکز دارند. اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990، با ورود به نسل دوم دو تفاوت عمده در کانون های توسعه‌ای ایجاد شد. آن ها بازخورد دارند و زمانی را در حین کانون به برنامه‌ریزی توسعه‌ای اختصاص می‌دهند.
نسل سوم(اواسط دهه 1990) نیز سه تغییر عمده را نشان می‌دهد.
اول: مسائل واقعی کاری به عنوان اساس تمرین‌ها به کار می‌رود و از تمرین‌های موجود کمتر استفاده می‌شود.
دوم: زمان و توجه بیشتری برای برنامه‌ریزی توسعه‌ای در کانون و پس از آن صرف می‌شود.
سوم و مهمتر از همه، شرکت کنندگان با مشارکت در ارزیابی خود، توانمند می‌شوند.

75 درصد سازمان‌ها از نسل اول، 20 درصد از نسل دوم و تنها 5 درصد از نسل سوم کانون‌های توسعه‌ای استفاده می‌کنند.
اندرو کانستبل از موسسه مدیریت رافی پارک نسل چهارمی از کانون‌های توسعه که آن را کانون همکاران می‌نامند را معرفی می‌کنند، ویژگی‌های این نسل از کانون‌های توسعه ای عبارتند از:

بازخورد و راهنمایی همکاران پس از هر تمرین
ترکیب تمرین‌ها و آزمون‌های موجود، مشکلات و فعالیت‌های زندگی واقعی برای شناسایی ارزش‌های شخصی
برنامه‌ریزی فردی و گروهی در کانون، تاکید بیشتر بر منتورینگ و استفاده از بسترهای یادگیری

هر چند این ویژگی‌ها مطلوب هستند، اما تا حد زیادی در نسل سوم نیز وجود دارند. البته در نسل چهارم تاکید بیشتری بر آن‌ها شده است.

هدف اصلی کانون‌های توسعه‌ای نسل جدید

پرداختن به نیازهای توسعه‌ای از مهمترین ویژگی‌هایی است که نسل چهارم کانون‌ها را از نمونه‌های قبلی متمایز می‌کند. هدف اصلی این کانون‌ها ایجاد تغییر رفتاری است.

ماهیت این رویداد توسعه‌ای است و شرکت کنندگان باید احساس کنند در محیطی امن قرار دارند که در آن اشتباهاتشان فرصتی برای بهبود تلقی می‌شود و به عنوان نقطه منفی در کارنامه شان ثبت نمی‌شود. بازخورد سریع نیز ویژگی مهمی است که به شرکت کننده این امکان را می‌دهد که مسایل عملکردی کلیدی قبل از این که دوباره در تمرینی دیگر بروز کنند، شناسایی شوند.
عامل مهم دیگر در استفاده از تمرین‌های شغلی در نسل چهارم کانون‌های توسعه‌ای است که فضای اجرا نباید موقعیت امتحان باشد، بلکه باید راحت بوده و ماهیت فضای کار را داشته باشد.
جنبه مهم دیگر کانون‌های توسعه نسل چهارم استفاده از راهنمایی در حین عمل است. مربی شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌کند. همچنین استفاده از خودارزیابی و بازخورد همکاران نیز در این نسل از کانون‌ها استفاده می شود.

در قسمت آخر این مقاله شکل جدیدتری از کانون‌های توسعه تحت عنوان کانون ارزیابی خودشناسی را با هم مورد بررسی قرار خواهیم داد.

منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

در بخش قبلی این مقاله در خصوص نسل‌های مختلف کانون توسعه‌ای صحبت کردم، اما شیوه مناسبتری نیز برای مشارکت شرکت کننده در کانون توسعه‌ای وجود دارد و آن استفاده از رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی است. این نوع کانون ویژگی‌های نسل سوم کانون‌های توسعه‌ای را دارد.

کانون ارزیابی خودشناسی چیست؟

کانون ارزیابی خودشناسی که اولین بار در اواخر دهه 1970 توسط مایک وان و همکارانش مطرح شد، همانطور که از نامش بر می‌آید نیازمند مشارکت کامل افراد حاضر در آن است. اهداف عمده این کانون عبارتند از:

• شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای با توجه به معیارهای عملکرد شغلی از پیش تعیین شده
• تدوین برنامه توسعه شخصی برای رفع نیازهای توسعه‌ای شناسایی شده و تقویت نقاط قوت
• توسعه مهارت‌های شرکت کننده در تکنیک‌های ارزیابی عملکرد
• آشنایی با فعالیت‌ها و تکنیک‌های کانون ارزیابی

بنابراین، کانون ارزیابی خودشناسی مثل سایر کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای پیش از اجرا، نیازمند شناسایی شایستگی‌های مناسب و شبیه سازی‌های شغلی است. پس از تکمیل این مراحل، کانون ارزیابی خودشناسی با حضور شرکت کنندگان در تمرین‌ها و آزمون‌ها آغاز می‌شود.

یک نمونه برنامه کانون ارزیابی خودشناسی

اولین تفاوت عمده کانون ارزیابی خودشناسی با کانون‌های سنتی، عدم حضور ارزیاب است.

روز اول تمرین‌های تعاملی برای بحث آتی ضبط می‌شوند.

روز دوم، شرکت کنندگان از معیارهای رفتاری بروز یافته در کانون مطلع می‌شوند و توضیحی درباره نحوه و علت بروز معیارها دریافت می‌کنند. به این ترتیب، شرکت کنندگان از شایستگی‌های شغل مورد نظر آگاه شده و ارتباط تمرین‌های شبیه‌سازی شده را با نیازهای مزبور درک می‌کنند. بقیه روز مباحث آموزش ارزیاب‌ها ارائه می‌شود.

روز سوم و چهارم به ارزیابی پرداخته می‌شود. شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب عمل کرده و عملکرد خودشان و همکارانشان را در تمرین‌های مختلف به طور کامل ارزیابی می‌کنند. پس از تحلیل کامل هر تمرین، شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب به یکدیگر بازخورد می‌دهند. جلسه‌های بازخورد به طور معمول بسیار مثبت و سازنده‌اند. علت سازنده بودن بازخورد این است که شرکت کنندگان پیشتر فرصت ارزیابی عملکردشان را داشته‌اند و نگاه عینی به ارزیابی تسهیل شده است.

در روز پنجم، شرکت کنندگان تمام اطلاعات جلسات مختلف بازخورد را جمع آوری می‌کنند و آن را به شکلی ساختار یافته در طرح توسعه شخصی خود یکپارچه می‌سازند.

در این رویکرد شرکت کننده تنها کسی است که تصویری کامل از عملکردش دارد. به این ترتیب، کانون ارزیابی خودشناسی رویدادی ترسناک نیست و ابزار خودتوسعه ای مناسبی به حساب می‌آید.

مزایای کانون ارزیابی خودشناسی

مزایای عمده کانون ارزیابی خودشناسی نسبت به سایر کانون‌های توسعه‌ای عبارتند از:

• شرکت کنندگان از نیازهای توسعه‌ای خود تصویری روشن‌تر داشته و نقش بیشتری در شناسایی آن‌ها دارند. علاوه بر این، چون پس از هر تمرین بازخورد ارائه می‌شود، درک آن‌ها از عملکردشان جامع‌تر از زمانی است که بازخوردی خلاصه در پایان کانون توسع‌ ای ارائه می‌شود. این امر تعهد شرکت کننده به برنامه توسعه شخصی را نیز بیشتر می‌کند.
• در کانون ارزیابی خودشناسی نیازی به حضور مدیران به عنوان ارزیاب نیست و همین امر هزینه‌های آن را کاهش می‌دهد. در واقع کانون ارزیابی خودشناسی گران‌تر از دوره آموزشی پنج روزه نیست و باید هزینه‌های تسهیل‌گرانی را که در نقش مدیرکانون، مشاور، مربی و استاد را بر عهده دارند، پرداخت.
• شرکت کنندگان با فرایند کانون ارزیابی خودشناسی راحت‌تر هستند به گونه‌ای که در مطالعات انجام شده بیش از 70 درصد افراد رویداد را مفید و چالشی می‌دانند که شایستگی‌های آن‌ها را بروز می‌دهد. تنها 4 درصد ایشان احساس ترس داشته‌اند و آن را پیچیده دانستند. همچنین 75 درصد رویداد را در شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای بسیار دقیق و 25 درصد نیز تقریبا دقیق دانسته‌اند.

سخن پایانی

رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی امکانات جالبی را ایجاد می‌کند و برای شناسایی و بهبود نیازهای توسعه‌ای می‌تواند بسیار مفید و کاربردی عمل کند. اما متاسفانه سازمان‌ها به خصوص سازمان‌های کشور ما عادت کرده‌اند که تنها راه رشد و تعالی کارکنان، حضور در دوره‌های آموزشی حضوری است و نسبت به رویکردهای نوین توسعه‌ای مقاومت می‌کنند. امید است در آینده‌ای نزدیک با افزایش سطح آگاهی سازمان‌ها، بکارگیری ابزارهای نوین توسعه در سازمان‌های ایرانی تسهیل گردد.

منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

در نوامبر سال ۱۹۵۹ دونالد مک کرک پاتریک یک سری از مقالات خود را در مجله انجمن آموزش و بهسازی آمریکا (ASTD) در چهار مقاله منتشر کرد که زمینه شکل گیری چارچوبی برای ارزیابی عملکرد آموزش گردید امروز با گذشت بیش از ۵۰ سال از عمر این الگو هنوز درمحیط‌های صنعتی و غیر‌صنعتی پرکاربردترین رویکرد برای ارزیابی آموزش است. مدل کرک پاتریک در زمره الگوهای هدف‍گرا محسوب می‌شود که یک چهارچوب چند بعدی برای ارزیابی اثربخشی دوره‌های آموزشی، پیشنهاد می‌کند.

مدل کرک پاتریک

مدل ارزشیابی کرک پاتریک در شکل زیر نمایش داده شده است.

مدل ارزشیابی کرک پاتریک اثربخشی دوره‌های آموزشی را در چهار سطح مورد ارزیابی قرار می‌دهد که عبارتند از:

ارزیابی سطح ۱: واکنش (Reaction)

واکنش اصطلاحی است که کرک پاتریک برای اشاره به این که چگونه شرکت کنندگان به یک برنامه آموزش خاص علاقه نشان می‌دهند، استفاده شده است نکته‌ای که ارزیاب در ارزیابی سطح ۱ باید به آن توجه نمایند این است که ارزشیابی واکنش، شامل اندازه گیری احساسات شرکت کنندگان است و اندازه گیری عملکرد فرد را نشان نمی‌دهد.
به طور کلی آنچه در این سطح مهم و حیاتی است اخذ جواب‌های درست و معنادار از شرکت‌کنندگان در این مرحله می‌باشد بدین منظور کرک پاتریک پیشنهادهایی را در این رابطه ارائه می‌کند:

• تهیه و تنظیم فرمی برای سنجش واکنش شرکت‌کنندگان؛
• نوشتن یک پیام تشویق کننده برای پاسخ دهندگان؛
• اطمینان دادن به پاسخ‌دهندگان از ناشناخته ماندن آنها؛
• جدول بندی و تجزیه و تحلیل پاسخ‌ها؛

مشاهده و دانلود یک نمونه فرم ارزیابی سطح واکنش در مدل کرک پاتریک

ارزیابی سطح ۲: یادگیری (Learning)

در سطح دوم این سوال مطرح است که آیا شرکت کنندگان واقعا آنچه که برنامه درصدد دستیابی به آن بوده است را یاد گرفته‌اند یا خیر؟ بنابراین ارزیابی در این سطح بسیار سخت‌تر از مرحله اول است زیرا این سطح مربوط به اندازه گیری درک افراد و توان آنها در نشان دادن یادگیری است. پاتریک چارچوب زیر را برای ارزیابی تغییرات رفتاری منتج از برنامه‌های آموزشی ارائه کرده است:

• ارزشیابی منظم از چگونگی انجام کار، قبل و بعد از دوره؛
• در ارزیابی عملکرد از گروه‌های متعدد مانند شرکت‌کنندگان، رؤسا، کارکنان همتراز و غیره استفاده کنید؛
• عملکرد قبل و بعد از آموزش و تغییرات مرتبط با برنامه آموزش را با یکدیگر مقایسه و مورد تحلیل آماری قرار دهید؛
• ارزیابی بعد از آموزش، باید سه ماه یا بیشتر بعد از اتمام آموزش انجام شود تا این که یادگیرندگان فرصت کاربرد آن چه را که یا آنچه را یاد گرفته‌اند داشته باشند؛
• از گروه کنترل باید استفاده شود؛

ارزیابی سطح ۳: رفتار (Behavior)

سطح سوم ارزیابی مربوط به رفتار یا انتقال است. این سطح تعیین می‌کند که تا چه اندازه مشارکت‌کنندگان از یادگیری‌شان در وظیفه و کار استفاده می‌کنند؟ آیا یادگیری‌شان به موقعیت‌های عملی انتقال داده می‌شود؟ به عبارت دیگر منظور از ارزیابی رفتار، تغییر هایی است که در رفتار شغلی افراد به وجود می‌آید.
به طورکلی کرک پاتریک برای انجام ارزشیابی سطح سوم راهبردهای زیر را پیشنهاد می‌کند:

• منظور کردن زمان مفیدی برای شرکت کنندگان تا فرصت عمل به رفتار مورد انتظار را داشته باشند؛
• تکرار ارزشیابی در زمان های مناسب به منظور کسب اطمینان از وجود تغییرات رفتاری دائمی و همیشگی؛
• به کار بردن گروه کنترل، در صورت امکان به منظور حذف عوامل مزاحمی که شاید در رفتار تاثیر داشته باشند؛
• مقایسه شقوق مختلف روش‌های ارزشیابی به منظور استفاده مناسب و بهینه از آنها؛

مطالعه بیشتر: وظایف و اهداف مدیریت منابع انسانی چیست؟

ارزیابی سطح ۴: نتایج (Result)

منظور از ارزیابی نتایج، بررسی هزینه‌ای است که برای آموزش صرف گردیده است تا معلوم شود که شرکت کنندگان در آموزش تا چه اندازه قادرند این مخارج را از طریق کار و اجرای وظایف به نحو احسن جبران کنند. در این مرحله نقش آموزش در قالب افزایش تولید، بهبود کیفیت، کاهش هزینه‌ها، کاهش میزان حوادث ناشی از کار، افزایش فروش، افزایش میزان سودآوری و برگشت سرمایه، مورد ارزیابی قرار می گیرد. پیشنهادهای کرک پاتریک برای این سطح عبارتند از:

• تمام ضروریات سطح ۳ باید تحقق یابد؛
• ارزشیابی سطح ۳ اجرا شده باشد و نتایج مثبت باشد مثل سطح دو نتایج سطح سه اگر مثبت نباشد بسیار مشکل است که بتوان اثرهای سازمانی را با بازگشت سرمایه ناشی از آموزش ارتباط داد؛

• در این سطح از مدل ارزشیابی کرک پاتریک گروه‌های تجربی و گروه کنترل استفاده کنید؛
• گزارش‌هایی باید موجود باشد که نتایج برنامه را ارزیابی کند. مثلاً تعداد کلماتی که یک حروفچین در یک دقیقه حروف چینی می‌کند یا ارزش مالی که یک کارمند به سازمان برمی گرداند؛

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

بر اساس مدل ارزشیابی کرک پاتریک، ارزیابی همیشه باید از سطح اول شروع و سپس چنان چه زمان و بودجه اجازه دهد به ترتیب به طرف سطوح دوم؛ سوم و چهارم حرکت نماید. اطلاعات هر سطح بعنوان پایه‌ای برای سطوح بعدی ارزشیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این مدل، واژه “یادگیری” اشاره به یادگیری ذهنی، شناختی و رفتاری دارد که در طول آموزش اندازه گیری می‌شود. رفتارها اشاره به عملکرد ضمن کار دارند و بنابراین بعد از آموزش اندازه گیری می‌شوند. بنابراین واکنش به یادگیری؛ یادگیری به رفتار و رفتار به نتایج آموزش وابسته است.
همچنین در هر سطح می‌بایست ابزار مناسب برای آن سطح را انتخاب کنیم قبل از انتخاب ابزارهای ارزیابی چک لیست کرک پاتریک بر اساس سوالات زیر می‌تواند در نظر گرفته شود:

* آیا این ابزار جواب پرسش‌های ما را می‌دهد؟
* آیا ابزار مورد استفاده برای ارزیابی مناسب است؟
* آیا ابزار معتبر است؟ به طوری که بتواند به درستی اهداف دوره را اندازه گیری نماید.
* آیا ابزار قابل اطمینان است؟
* آیا ابزار عملی است؟

مدل کرک پاتریک به عنوان یک روش اندازه گیری اثربخشی دوره‌های آموزشی طرفداران زیادی دارد و بطور کارآمدی استانداردی برای ارزیابی اثربخشی آموزش‌های سازمانی فراهم کرده است.

منابع:

کتاب ارزیابی اثربخشی آموزش های سازمانی/ اباصلت خراسانی

نویسنده: سونیا جلالی