مقالات

بازخورد فرآیندی است که کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای با کمک آن به هدفش دست می‌یابد، یکی از اهداف هر کانونی این است که به شناخت، خودآگاهی و توسعه شخصی شرکت کنندگان کمک شود، حتی کانون‌هایی که در آن جنبه ارزیابی پررنگ‌تر است و کانون تنها به منظور پاسخ آری/ نه برای استخدام برگزار شده باشد.

هرچند بی‌تردید بازخورد در کانون‌های توسعه‌ای به جزئیات بیشتری می‌پردازد. متاسفانه در کشور ما خیلی اوقات نتایج کانون ارزیابی برای خود شرکت کننده نیز محرمانه تلقی شده و شرکت کنندگان را تشنه در انتظار بازخورد رها می‌کنیم، غافل از این که تمام شرکت کنندگان باید در مورد عملکرد خود در کانون ارزیابی/ توسعه‌ای بازخورد بگیرند و از توصیه‌های آن مطلع شوند، اگر این اتفاق رخ ندهد در حقیقت کانون رسالت اصلی خود را انجام نداده است.

در این مقاله در مورد نحوه ارائه بازخورد به شرکت کنندگان کانون ارزیابی صحبت می‌کنیم.

جلسه بازخورد در کانون ارزیابی

نحوه ارائه بازخورد اثربخش

نکات زیر به ما کمک می‌کند که نحوه ارائه یک بازخورد اثربخش در کانون ارزیابی را بهتر بشناسیم.

*بهتر است بازخورد چهره به چهره ارائه شود، چون ماهیت این کار نیازمند سطح بالایی از ارتباط است و باید همواره رابطه اعتماد و همدلی ایجاد شود، هر چند در موارد خاص مثل کانون‌های استخدام می‌توان از بازخورد تلفنی نیز استفاده کرد، شرکت کننده باید احساس کند که ارائه دهنده بازخورد قصد کمک به وی را دارد. یک بازه زمانی حداقل یک ساعته برای جلسه بازخورد پیش بینی کنید برای ایجاد احساس راحتی بیشتر در ابتدا از شرکت کننده بخواهید احساس خود را از حضور در کانون ارزیابی بیان کند، وی را ترغیب کنید نظراتش و تجربه‌اش را مطرح کند، از گفته‌های وی می‌توانید برای بررسی میزان تطابق برداشت وی با بازخورد استفاده کنید.

*شایستگی‌های مورد ارزیابی در کانون و نمونه مصادیق رفتاری آن را برای شرکت‌کننده را شفاف کنید و عملکرد وی را در هر یک از شایستگی‌ها بر اساس مصادیق رفتاری مشاهده و ثبت شده توسط ارزیابان شرح دهید، می‌توانید به جای مطرح کردن عملکرد شرکت کننده در هر شایستگی، آن را به تفکیک هر تمرین مطرح کنید، ارائه بازخورد به تفکیک تمرین‌ها به جای شایستگی‌ها عینی تر و دقیق‌تر و مورد توجه و تاکید بیشتری است.

*ابتدا نقاط قوت اصلی او را مطرح کنید، از این امر غفلت نکنید، این حس را در او به وجود بیاورید که نقاط قوت مهم هستند و لازم است تمرکز خود را روی این نقاط بیشتر کند. سپس زمینه‌های قابل بهبود را مطرح کنید. به طور خاص صحبت کنید برای اشاره به وقایع مشهود از شواهد رفتاری استفاده کنید و از ابزار نظر کلی و عمومی مثل این که “مهارت حل مساله‌ت نیاز به بهبود دارد” پرهیز کنید.

یک مثال از نحوه ارائه بازخورد

مثال زیر یک نمونه ارائه بازخورد بر اساس عملکرد یک شرکت کننده کانون ارزیابی در تمرین کار گروهی را نشان می‌دهد.

شما اولين شرکت کننده بوديد که اقلام ارائه شده در تمرین کارگروهی گروهی را لمس کردید و سعی کردید تعداد اقلام مورد نیازتون رو برآورد کنید که نشانه خوبی از اعتماد به نفس و رهبری است. اما بعد در صندلی خود نشستید، در حالی که دیگر اعضای گروه شروع به ساخت برج کردند، شما برای چند دقیقه باقی ماندید. و سپس شروع به طراحی نقشه برج جداگانه خود کردید و مشارکت موثر با سایر اعضای تیم را نداشتید، دو راه حل برای پایداری سازه پیشنهاد داده‌اید که توانایی تحلیل مساله شما رو نشون می‌ده همچنین به اعضای گروه اعلام کردید: ” بچه‌ها، فقط یک دقیقه باقی مونده” که نشانه توجه شما به زمان و مدیریت زمان است. نکته قابل بهبود برای شما در این تمرین مشارکت بیشتر با اعضای تیم در جهت رسیدن به هدف تیم که می‌توانید برای بهبودش تلاش کنید.

*در انتهای جلسه با شرکت کننده بر روی برنامه توسعه فردی و نیازهای توسعه‌ای توافق کنید، اگر جلسه بازخورد به خوبی سازماندهی و اجرا شده باشد، در این مرحله می‌بایست فرد به نیاز بهبود خود پی ببرد و پذیرش و انگیزش داوطلب نسبت به برنامه توسعه اتفاق بیفتد. اولویت‌های توسعه را با وی مرور کنید و از او بپرسید چطور توسعه را آغاز خواهد کرد؟ همچنین در مورد روش‌های مختلف توسعه با وی صحبت کنید.

ارائه بازخورد را می توان هم به عنوان آغاز و هم به عنوان پایان نگریست. آغاز به این معنا که از اطلاعات ارزیابی به عنوان مبنایی برای تصمیم‌گیری صحیح استفاده شود و پایان به این معنا که بازخورد، حاصل همه فعالیت‌هایی است که برای توسعه، اجرا و راه اندازی یک مرکز ارزیابی انجام شده است.

همچنین میتوانید مقاله “معرفی مدل IDEA در ارائه بازخورد به کارکنان” و “چطور یک جلسه بازخورد عملکرد اثربخش را برگزار نماییم؟” را هم بخوانید.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

ابزار‌ها و مدل‌های گوناگونی برای عارضه‌یابی سازمان در علم مدیریت ارائه شده است. برای این‌که بتوان در صحنه رقابت با بقیه سازمان‌ها موفق شد باید در صحنه جذب، توسعه، انگیزش و نگهداری منابع انسانی تلاش کرد. بدین منظور سازمان‌ها از تکنیک‌های متفاوتی استفاده می‌کنند تا در راستای استراتژی‌های سازمان، منابع‌انسانی خود را هدایت کند.

مدل 34000 منابع انسانی برای این ایجاد شده است تا بتواند بطور یکپارچه و منسجم همه فرایندهای مدیریت منابع انسانی را آسیب‌شناسی و اثربخشی آن‌ها را ارزیابی و سازمان‌ها را در جهت ایجاد آن‌ها یاری کند. بر اساس مدل 34000 می‌توان وضعیت موجود مدیریت منابع انسانی و سطح بلوغ فرآیندهای منابع انسانی در سازمان را بررسی و پروژه‌ها و اقدامات بهبود و توسعه آن‌ها را فراهم کرد و یک فرهنگ تعالی و کمال را در سازمان ایجاد نمود.

به بیان دیگر هدف از آن بررسی نظام‌مند، جامع و یکپارچه سیستم منابع انسانی با رویکرد عملی است. مدل 34000 اخیرا مورد استفاده شرکت‌ها به منظور ارزیابی و ارتقا سیستم منابع انسانی قرار گرفته است. ویژگی‌های خاص استاندارد و سلسله مراتبی بودن آن و نیز تعریف دقیق اقدامات و توانمندی‌هایی که شرکت‌ها در هر سطح برای اجرا و ارتقا و سیستم منابع انسانی بدان نیازمندند از جمله مهم ترین ویژگی‌های این مدل است.

در این مقاله مدل و یا استاندارد 34000 منابع انسانی معرفی شده و نمونه‌ای از آن قابل دانلود است.

استاندارد 34000

مدل 34000 منابع انسانی گاهی استاندارد 34000 نامیده می‌شود اما لازم است توجه کنیم که این دو موضوع با هم تفاوت دارند. مدل 34000 استاندارد و ایزو نیست. بلکه یک مدل تعالی و بلوغ است. استاندارد در حوزه ارزیابی و ممیزی است. ما برای استانداردها ممیزی (Audit) انجام می‌دهیم ولی برای مدل‌ها از جمله مدل‌های تعالی و بلوغ مثل مدل 34000، ارزیابی (Assess) می‌کنیم. پس با این دیدگاه، واژه مدل 34000 منابع انسانی واژه مناسب‌تری نسبت به استاندارد 34000 منابع انسانی است. اگر چه که در منابع و حتی در خود کتاب 34000 هم گاها از واژه استاندارد 34000 استفاده شده است که می‌توانیم آن را به عنوان چهارچوبی به استانداردسازی فرایندهای مدیریت منابع انسانی بپذیریم.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدل 34000 منابع انسانی

مدل 34000 منابع انسانی دارای پنج سطح بلوغ است که این مراحل پایه های متوالی و مستمر برای بهبود استعدادها، توسعه منابع انسانی اثربخش، و مدیریت موفق سرمایه‌های انسانی میباشد. اقدامات و توانمندی‌هایی را که شرکت در هر سطح برای اجرا و ارتقاء منابع انسانی بدان نیازمند است به شکل دقیق مشخص می‌سازد. این 5 سطح در جدول زیر نمایش داده شده است.

دانلود یک نمونه از سطح‌بندی بلوغ فرایندها در مدل 34000

برای آشنایی بیشتر یک نمونه از اقداماتی که می‌بایست در هر سطح بلوغ بر اساس استاندارد 34000 انجام شود برای فرایند آموزش، یادگیری و مدیریت دانش را می‌توانید از فایل زیر دانلود کنید.

دانلود نمونه سطوح بلوغ در استاندارد 34000 در فرایند آموزش کارکنان

سطوح بلوغ در مدل 34000

سطح 1 بلوغ؛ سطح پراکنده

در این سطح هیچ فرآیند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی پراکنده، بی‌ثبات، غیر مستمر و غیر مرتبط به همدیگر است. سازمان‌هایی که در سطح اول بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی‌ترین مشکلات این سازمان‌ها، کمبود استعدادهاست. در این سازمان‌ها اقدامات منابع انسانی در بعضی حوزه‌ها وجود ندارد و در حوزه‌هایی که وجود دارد، افراد مناسبی برای پیاده‌سازی آنها وجود ندارد. در برخی موارد نیز اقدامات آنها، تشریفاتی و نمایشی است. کارکنان معمولاً به لحاظ احساسی و عاطفی وابستگی و دلبستگی چندانی به سازمان ندارند. مدیران و سرپرستان این سازمان‌ها معمولاً از قابلیت‌های لازم برای مدیریت منابع انسانی برخوردار نیستند. این مدیران معمولاً در این زمینه آموزش نمی‌بینند و آموزش‌های موجود در این سازمان‌ها نیز از آن نوع آموزش‌هایی است که اجبار قانونی دارد. در این سازمان‌ها فرم‌هایی برای ارزیابی عملکرد و شرح شغل وجود دارد ولی نه درست تهیه می‌شود و نه استفاده‌ای از آنها می‌شود. مدیران این سازمان‌ها معتقدند که فقط تولید محصولات و ارائه خدمات اهمیت دارد و انسان‌های تولیدکننده این محصولات و ارائه‌دهندگان خدمات را فراموش می‌کنند و حتی در حین مصاحبه برای انتخاب منابع انسانی نیز این کارها را زائد می‌دانند و آمادگی لازم را برای انتخاب کارکنان درست ندارند. مسیر حرفه‌ای تعریف شده‌ای برای کارکنان وجود ندارد و هر کسی برنامه خودش را پی می‌گیرد. نرخ ترک خدمت افراد نخبه در این سازمان‌ها بسیار بالاست. اقداماتی همچون ورود و خرج، کارکرد ماهانه، مرخصی‌ها، قرارداد، اضافه‌کاری، مأموریت بیمه در این سطح انجام می‌شود.

سطح 2 بلوغ ؛ مقدماتی

در سطح دوم، اقدامات منابع انسانی با نگاه واحدی (نه کل یکپارچه سازمانی) صورت می‌گیرد و یکی از مسئولیت‌های اساسی مدیران، رسیدگی به منابع انسانی واحد خودشان است. در این سطح بلوغ، مدیران، به ساختار سازمانی کلان و تفصیلی، تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی، برنامه‌ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل و حقوق و مزایا توجه می‌کنند و به طور روزمره این مسائل را حل و فصل می‌کنند. تا زمانی که این مسائل حل نشوند زمینه برای سطح بالاتر بلوغ فراهم نمی‌شود. اهمیت توجه به سطح دوم یعنی توجه به مسائل منابع انسانی در سطح واحد، این است که بدون بهبود برنامه‌ها در واحدها، برنامه‌های بهبود در سطح سازمانی شکست می‌خورند. معمولاً مدیران با مشکلات کل سازمان کاری ندارند و درصددند تا مشکلات واحد خود را حل کنند. بدون انجام این اقدامات در سطح تک تک واحدها، نمی‌توان در کل سازمان این کارها را انجام داد.
در سطح دوم تلاش می‌شود تا مشکلات واحد حل شود و مدیران قابلیت لازم را برای انجام این کار کسب کنند. با اقدامات در این سطح تا حدودی از نرخ ترک خدمت داوطلبانه کاسته خواهد شد؛ چون درصدی از نرخ ترک خدمت به خاطر ارتباط ضعیف فرد با مدیر خودش است. ارتباطات خوب با مدیر، انگیزه بخش است و موجب افزایش وفاداری فرد به سازمان می شود.
در این سطح، 4 فرآیند طراحی ساختار سازمانی کلان و تفصیلی، تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی، برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل و حقوق و مزایا وجود دارد.

 دوره جامع مدیریت منابع انسانی به شما کمک می‌کند به طراحی و اجرای اصلی ترین فرایندهای مدیریت منابع انسانی تسلط پیدا کنید.

سطح 3 بلوغ؛ میانی

هر چقدر بلوغ افزایش می‌یابد، باید اقدامات منابع انسانی در سطح ((سازمان)) مدنظر قرار گیرد تا اقدامات منابع انسانی در راستای اهداف استراتژیک سازمان باشد. سطح میانی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بتوانند از طریق روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش مزیت رقابتی ایجاد کنند.
در سطح میانی، سازمان یک چهارچوب کلی برای شایستگی‌های منابع انسانی در سطح سازمانی ایجاد می‌کند که معماری منابع انسانی سازمان را شکل می‌دهد. با این کار اقدامات منابع انسانی در راستای نیازهای تجاری شرکت شکل می‌گیرد. روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش که خواسته‌های منابع انسانی توانمند است در این سطح مورد تأکید قرار می‌گیرد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: معرفی مدل‌های مدیریت منابع انسانی

سطح 4 بلوغ ؛ پیشرفته

در این سطح، سازمان از شایستگی ایجاد شده در سطوح قبلی بهره‌برداری می‌کند و به همراستایی فرایندهای منابع انسانی با عملکرد کل سازمان، اهتمام می‌ورزند. این فرایندهای منابع انسانی زیربنای محکمی را برای اجرای برنامه‌های استراتژیک سازمان فراهم می‌کند. باید توجه داشت که مفهوم شایستگی منابع انسانی با مفهوم شایستگی محوری پراهالد و همل متفاوت است. شایستگی محوری به ترکیب مهارت‌های تکنولوژیکی و تولیدی یک سازمان اشاره دارد که به تولید محصولات شرکت می‌انجامد و در بازار برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. شایستگی‌های منابع انسانی باید در راستای شایستگی‌های محوری سازمان توسعه یابد؛ یعنی این شایستگی‌ها در سطح فردی هستند و باید در راستای شایستگی‌های استراتژیک شرکت که در سطح سازمانی هستند ایجاد شوند.
حال سازمان می‌تواند شایستگی و عملکرد منابع انسانی را بطور کمی اندازه‌گیری و مدیریت کند. از آنجاییکه توانسته است شایستگی‌های منابع انسانی ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، می‌تواند نتایج را پیش‌بینی کند. وقتی افراد شایسته کارها را انجام می‌دهند، مدیران می‌توانند با اعتماد کامل نتایج را پیش‌بینی کنند. این امر به نوعی دارایی سازمان است و افراد از اینکه این دارایی‌ها بطور درست ایجاد شده‌اند، به آنها اعتماد می‌کنند. قابلیت مدیریت کمی در این سطح به مدیران امکان می‌دهد تا تصمیمات استراتژیک را پیگیری کنند و حل و فصل مسائل جاری و روزمره را به زیردستان تفویض کنند.
در سطح چهارم، سازمان درصدد توانمند‌سازی و استعدادپروری است. به همین دلیل در این سطح سازمان قادر است تا عملکرد و ظرفیت منابع انسانی را پیش‌بینی کند. فرآیندهای سطح چهارم شامل تحلیل و توسعه شایستگی‌، مربی‌گری و منتورینگ، تیم‌سازی و توانمند‌سازی و مدیریت استعدادها و جانشین پروری می‌شود.

سطح 5 بلوغ ؛ بهینه

در سطح پنجم، سازمان بر نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر نتیجه قابلیت‌های افراد و تیم‌ها است. در این سطح افراد به طور مرتب کار خود را تحلیل می‌کنند و جایی که به بهبود نیاز دارد را تغییر می‌دهند.
در این سطح همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است عملکرد فردی در راستای عملکرد واحد و عملکرد واحدها در راستای عملکرد سازمان قرار می‌گیرد. اقدامات اصلاحی نیز برای همراستا سازی اقدامات منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان انجام می‌گیرد. بهبود مستمر در این سطح، هم از اقدامات اصلاحی و تدریجی فرآیندهای موجود و هم از اتخاذ اقدامات نوآورانه ناشی می‌شود. در این سطح افراد و گروه‌ها تلاش می‌کنند با بهبود مستمر در راستای بهینه‌سازی کل سازمان نهادینه می‌شود.
در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست. فرایندهای این سطح شامل پیشنهادات و نوآوری مستمر، حسابرسی و ریسک منابع انسانی، مدیریت اخلاق، ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی و برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی است.

سطح 6: بلوغ متعالی

بلوغ اقدامات منابع انسانی در این سطح تبدیل به یک عنصر فرهنگ سازمانی می‌شود که در کل سازمان جاری است.در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست. فرایندهای این سطح شامل ، مدیریت اخلاق، ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی و برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی است.

هر یک از سطوح بلوغ توضیح داده شده، یک مرحله تکاملی است که سطحی از شایستگی‌ها را برای بهبود منابع انسانی در سازمان ایجاد و نهادینه می‌کند. هر قدر سطح بلوغ یک سازمان بالاتر باشد، ظرفیت آن برای جذب، توسعه و حفظ استعدادها بیشتر خواهد بود.

استاندارد 34000 منابع انسانی در عمل

استاندارد 34000 منابع انسانی، نگاه جامع به همه فعالیت‌های منابع انسانی است و به سازمان‌ها کمک می‌کند تا سیستمی یکپارچه از اقدامات برای تحقق اهداف منابع انسانی و چهارچوبی برای پیاده‌سازی این اقدامات ایجاد کنند. به منظور اجرای موثر و نهادینه سازی استاندارد 34000 پیش نیازهای اصلی عبارتند از:

حمایت مدیریت ارشد

اصلی‌ترین پیش نیاز لازم برای استقرار و نهادینه سازی فرایندها، حمایت نفر اول و مدیران ارشد سازمان است.

منابع مالی

لازمه اجرای استاندارد 34000، منابع مالی کافی برای فعالیت‌هایی است که در هر فرایند انجام می‌گیرد.

منابع انسانی

کسب آمادگی برای انجام اقدامات مرتبط با مسئولیت‌های محوله مهم است و به این منظور باید آموزش‌های لازم به افراد داده شود.

منابع فیزیکی

در برخی از فرایندها، تجهیزات، فضا، نرم افزارها و سخت‌افزارهای خاصی لازم است که باید تدارک دیده شود.

زمان

استقرار کامل استاندارد 34000، در حدود پنج سال زمان می‌برد.

جایزه استاندارد 34000

جایزه استاندارد 34000، مکانیزمی برای اطمینان حاصل کردن از سازگاری نوع و شرایط ممیزی ارائه می‌کند. در جایزه استاندارد 34000 از روش امتیازی استفاده می‌شود و ارزیابی سازمان‌ها در هفت رتبه A , B, C, D, E, F, G انجام می‌شود.

منبع: کتاب مدل 34000 منابع انسانی/آرین قلی پور، ندا محمد اسماعیلی، افشین دبیری

آموخته‌ها و تجربیات ارزیابی نویسنده

احتمالا شما هم مانند بسیاری از مدیران از این که یکی از کارکنان ارزشمند خود را از دست بدهید بیزارید، و زمانی که یکی از کارکنان کلیدی شما، تصمیم به ترک شرکت می‌گیرد از خود می‌پرسید:” آیا من می‌توانستم کاری کنم که جلوی رفتن این فرد از شرکت را بگیرم؟”

اما یکی از واقعیت‌های حفظ کارکنان مبتنی بر بازار خرد محور این است که شما هرگز نمی‌توانید همه کارکنانتان را حفظ کنید، به ویژه مستعدترین آن‌ها که بالاترین میزان جابجایی را دارند.

وقتی کارکنان تصمیم قطعی به ترک سازمان ما گرفته‌اند و همه تلاش ما برای منصرف کردن آن‌ها بی‌نتیجه مانده است، مصاحبه خروج از خدمت می‌تواند ابزاری دیر هنگام اما مفید برای کسب اطلاع، هوشیار کردن مدیران و پیشگیری از وقوع تصمیمات مشابه باشد.

در این مقاله قصد دارم در مورد چرایی و چگونگی و انواع سوالات مصاحبه خروج مطالبی را با شما به اشتراک گذارم.

مصاحبه خروج چیست؟

کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند بر اثر نارضایتی، پیدا کردن موقعیت شغلی بهتر،‌ ربوده شدن توسط رقبا، بازنشستگی و حتی مرگ! اما فارغ از آنکه این جدایی به چه شکلی است، بیشترین امیدی که می‌توانید داشته باشید این است که بر اینکه چه کسی و در چه زمانی شرکت را ترک می‌کند قدری نفوذ داشته باشید، بدین منظور باید سازوکاری را فراهم کنید که با آگاهی از دلایل ترک خدمت کارکنان نرخ ترک‌خدمت‌هایی که برای سازمان زیان‌آور است را به حداقل برسانید.

مصاحبه خروج مصاحبه ایست که با کارکنانی که در حال ترک سازمان هستند انجام می‌شود.

هدف از این مصاحبه این است که به یک بازخور در مورد شرکت، عملکردش، دلایل اصلی ترک کار و عملکرد مدیران، از افرادی که هم اکنون دلایل کمتری برای طفره رفتن و پنهان کردن عقایدشان دارند برسیم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نرخ خروج چیست و چطور محاسبه می‌شود؟(+مثال)

اهمیت مصاحبه خروج

تحقیقات منتشر شده در Harvard Business Review نشان داده است که از هر 4 شرکت، 1 شرکت مصاحبه خروج انجام نمی‌دهد. سایر سازمان‌ها این کار را انجام می‌دهند، اما داده‌هایی را که جمع آوری می‌کنند تجزیه و تحلیل نمی‌کنند یا آنها را با رهبران برای ایجاد تغییر به اشتراک نمی‌گذارند. کارکنان شما بزرگترین دارایی شما هستند، بنابراین دانستن اینکه چرا آنها سازمان را ترک می‌کنند، می‌تواند اطلاعات ارزشمندی در مورد نحوه تغییر سازمان، بهبود تعامل و نرخ نگهداری ارائه دهد و به کارمندان شما نشان دهد که نظرات آنها مهم است.

این مقاله را هم مطالعه کنید:۸ دلیل اصلی خروج کارکنان از سازمان

سوالات مصاحبه خروج

یک مصاحبه خروج می‌بایست دنبال پاسخ پرسش‌هایی از این دست باشد:

*چه چیزی در ابتدای کار شما را به سمت این شرکت جلب کرد؟
*با چه انتظاراتی به شرکت ما وارد شدید که در طی همکاری پاسخ داده نشد؟
*اصلی‌ترین دلیلی که باعث شده تصمیم به ترک سازمان بگیرید چیست؟
*اگر چه چیزی در شرکت اصلاح می‌شد، می‌ماندید؟
*اگر جای مدیر ارشد سازمان بودید، سه تغییر اصلی که در سازمان ایجاد می‌کردید چه بود؟
*از چه زمانی تصمیم به ترک سازمان گرفتید؟
*تیم مدیریتی سازمان و مدیر مستقیم خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟(می‌توانید از 1 تا 5 امتیاز دهید)
*آیا ممکن است در آینده به شغلی دیگر در اینجا فکر کنید؟
*مزایای شغل جدید(یا سازمان جدیدی) که انتخاب کردید نسبت به وضعیت فعلی چیست؟
*چگونه می‌توانیم اینجا را مکان بهتری برای کار کردن بسازیم؟

در ادامه مهمترین سوال مصاحبه خروج به تفکیک شرکت، شغل، فرهنگ، محیط و تکنولوژی را با هم مرور می‌کنیم.

سوالات مصاحبه خروج در مورد فرهنگ شرکت

1.  فرهنگ شرکت ما را چگونه توصیف می‌کنید؟
2. از کدام بخش فرهنگ شرکت ما بیشتر لذت می‌برید؟
3. به نظر شما کدام جنبه از فرهنگ شرکت ما باید تغییر یا بهبود یابد؟
4. چه کاری را انجام نمی‌دهیم که باید برای ایجاد فرهنگ سازمانی بهتر انجام دهیم؟
5. می‌‌توانید موقعیتی را شرح دهید که در نقش خود احساس عدم حمایت یا عدم ارزش داشتید؟ 

سوالات مصاحبه خروج در مورد محیط سازمان

1. محیط کار را چگونه توصیف می‌کنید؟
2. چه چیزی را در مورد محیط کار/منطقه کاری خود بیشتر دوست دارید؟
3. چه چیزی را در مورد محیط کار/منطقه کاری خود کمتر دوست دارید؟
4. به نظر شما برای بهبود محیط کار/منطقه کاری شما باید حتماً چه چیزی را تغییر دهیم یا اضافه کنیم؟
5. چقدر از خط مشی دورکاری ما راضی بودید؟
6. آیا مسائل خاصی در محیط کار وجود داشت که به تصمیم شما برای ترک کمک کرد؟
7. آیا احساس کردید که ابزار و منابع کافی برای انجام درست کار خود دارید؟ اگر نه، چه چیزی کم بود؟

سوالات مصاحبه خروج در مورد تکنولوژی

1. از ابزارهایی که برای برقراری ارتباط با همکاران و/یا مشتریان خود هنگام کار از راه دور استفاده می‌کردید چقدر رضایت داشتید؟
2. استفاده از چه نرم افزار/ابزاری را فوراً متوقف کنیم؟
3. چقدر از سطح پشتیبانی فناوری اطلاعاتی که در حین کار از راه دور دریافت کرده‌اید راضی هستید؟
4. زمانی که برای اولین بار برای ما شروع به کار کردید، استفاده از سیستم‌ها و برنامه‌های مختلف چقدر آسان بود؟

سوالاتی برای جمع‌بندی و پایان مصاحبه خروج

1. آیا مورد دیگری وجود دارد که بخواهید در حین خروج از سازمان در مورد آن صحبت کنید که به آن پرداخته نشده است؟
2. اگر به جای من با بنیانگذاران/صاحبان صحبت می‌کردید، چه توصیه‌ای به آنها می‌کردید؟
3. چه توصیه‌ای در مورد بهبود فرآیند خروج به ما می‌دهید؟

این مطلب را هم ببیند: نمونه فرم مصاحبه خروج کارکنان

انواع مصاحبه خروج

مصاحبه‌های خروج ساختار یافته، خروج نیمه ساختار یافته، و خروج با کمک پرسشنامه انواع مختلف مصاحبه‌های خروج هستند که در هرکدام از آنها از روش‌ها و استراتژی‌های خاصی برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده می‌شود. در زیر توضیحاتی درباره هرکدام آمده است:

1.مصاحبه خروج ساختار یافته

در این نوع مصاحبه، مصاحبه‌گر یک ساختار دقیق را دنبال می‌کند. این به این معناست که تعداد و نوع سوالات به دقت مشخص شده‌اند و به ترتیب مشخصی از اطلاعات خروجی استفاده می‌شود.

2. مصاحبه خروج نیمه ساختار یافته

در این نوع مصاحبه، بخشی از سوالات و ساختار مصاحبه به دقت تعیین شده‌اند، اما در عین حال، فرصت برای گفتگو با مصاحبه‌شونده وجود دارد. این نوع مصاحبه اجازه می‌دهد تا به پرسش‌های جدید نیز پرداخته شود و تا حدودی از انعطاف در جریان مصاحبه بهره برده شود.

مصاحبه خروج با کمک پرسشنامه

در این نوع مصاحبه، پرسشنامه به عنوان یک راهنما یا قالب استفاده می‌شود. مصاحبه‌کننده از پرسش‌های پیش تعیین شده در پرسشنامه برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده می‌کند. این نوع مصاحبه به مصاحبه‌گر اجازه می‌دهد تا از دقت و یکنواختی در جمع‌آوری اطلاعات بهره‌مند شود.

بهتر است، مصاحبه نیمه ساختار یافته طراحی شود و بر اساس پاسخ سوالات مصاحبه شونده، سوالات پیگیرانه را طراحی کنیم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع مصاحبه در مدیریت منابع انسانی(راهنمای جامع)

تحلیل مصاحبه خروج

گام بعدی بعد از انجام مصاحبه خروج، این است که مطمئن شوید داده‌هایی که جمع آوری می‌کنید تجزیه و تحلیل شده و هدر نمی‌روند. بازخوردهای جمع‌آوری شده را مرور کنید تا بتوانید الگوها، مضامین تکرار شونده و زمینه‌های بهبود در سازمان را کشف کنید.

زمانی که پاسخ‌ها از تعداد زیادی از مصاحبه‌های خروج جمع آوری شود می‌تواند به شما برای شناسایی علل اصلی ترک شغل و طراحی یک استراتژی منسجم برای حفظ کارکنان کمک کند. از این دیدگاه اطلاعات جمع آوری شده از مصاحبه‌های خروجی یکی از عوامل مهم در بهبود مداوم محل کار است.

چه کسی مصاحبه خروج را انجام می‌دهد؟

مصاحبه خروج معمولا توسط مدیر و یا مشاوران منابع انسانی سازمان انجام می‌شود، برای انجام آن حتما فضای راحت و دوستانه و زمان کافی(حداقل یک ساعت) در نظر بگیرید. همچنین این مصاحبه را بعد از تسویه حساب مالی کارکنان و قطع کامل رابطه فی مابین انجام دهید که هم اطلاعات درست‌تری تولید کند و هم اعتبار بیشتری داشته باشد.

دکتر ابوالعلایی در کتاب کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند، چرا می‌روند، جملات کارکنان را که از مصاحبه‌های خروج از خدمت در کشورمان حاصل شده منعکس کردند که تصویر خوبی از عوامل موثر بر ترک خدمت کارکنان ایرانی را مشخص می‌نماید، بعضی از این جملات در ادامه آمده است:

* این اواخر در زندگی و کار به یکنواختی رسیده بودم و همه چیز برایم روتین بود.

* احساس می کردم از تمام ظرفیت و پتانسیل من استفاده نمی‌شود.

* تمایل داشتم در محیط کم استرس تری کار کنم.

* احساس می‌کردم در حال درجا زدن هستم.

* ساعت کاری زیاد و نوع کار کارمندی اجازه نمی‌دهد که به برنامه شخصی خودم برسم.

* من شرکت را دوست داشتم اما زندگی خرج دارد.

* مشخص ترین دلیل خروجم درآمد است و بعد فشار کاری

* مدیر به آدم‌ها به چشم ابزار نگاه می‌کند.

* احساسم این بود که بیش از انتظار سازمان کار می کردم اما دیده نمی‌شدم.

* کیفیت کار و تلاش ما در پادش دیده نمی‌شود.

* یک سری پست‌ها قفل شده و فقط در اختیار افراد خاص است.

* انتظار داشتم پیشنهادهای فنی که می دادم مورد پذیرش و اجرا قرار گیرد؛ اما دلایل قانع کننده‌ای نمی‌شنیدم و ایده‌هایم در نطفه خفه می‌شد.

* این اواخر احساس تنهایی می‌کردم، انتظار درک و حمایت و ارتقا داشتم. نیاز به دلخوشی و تشویق داشتم که تامین نشد.

نکاتی برای انجام مصاحبه خروج

• مصاحبه را در یک محیط خصوصی و آرام انجام دهید.
• به کارمند اطمینان دهید که پاسخ‌های او محرمانه خواهد ماند.
• به طور فعال به پاسخ‌های کارمند گوش دهید و با دقت یادداشت‌برداری کنید.
• از پرسیدن سوالات جهت‌دار خودداری کنید.
• به کارمند فرصت دهید تا هرگونه سوال یا نگرانی خود را بیان کند.
• از کارمند برای وقت و بازخوردش تشکر کنید.

سخن پایانی

سخن آخر این که در بازار رقابتی امروز، به هر حال روزی کارکنان ما را ترک خواهند کرد و مصاحبه خروج می‌تواند اطلاعات ارزشمندی را به منظور حفظ کارکنان کلیدی در اختیار ما قرار دهد اگر شرکت شما این کار را انجام نمی‌دهد یا آن را به صورت جدی و نظام‌مند انجام نمی‌دهد بر ایجاد تغییر در این رویه پافشاری کنید.

منابع:

https://www.aihr.com/blog/exit-interview-questions/

کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ علی شیرازی

کتاب کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند، چرا می‌روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

مدیریت منابع انسانی در حال تغییر و تحول است زیرا سازمان‌ها در حال تغییر و تحول هستند. این تغییر حتی در واژگان مدیریت منابع انسانی نیز قابل مشاهده است، تغییر از اداره کارگزینی به اداره امور کارکنان و امروزه از دپارتمان مدیریت منابع انسانی به مدیریت سرمایه‌های انسانی!

به تبع این تغییرات، مدیر منابع انسانی نیز در حال حاضر کشورمان از آن دسته مشاغلی است که با تقاضای بسیار زیاد از جانب سازمان‌ها و همچنین افراد روبروست، روزانه به افراد زیادی برمی‌خورم که قصد دارند آینده شغلی خود را در نقش مدیر منابع انسانی ترسیم نمایند، در مصاحبه‌هایی که در کانون‌های ارزیابی و شناخت با کارشناسان منابع انسانی و حتی حوزه اداری سازمان‌ها دارم، درصد زیادی از این افراد معتقدند که الان قادرند در موقعیت مدیر منابع انسانی مجموعه خود قرار بگیرند، به بیان ساده این باور عمومی وجود دارد که هر کسی می‌تواند این فعالیت‌ها را انجام دهد، اما خیلی اوقات باورها در خصوص ورود به این حرفه واقع بینانه نیست، به بیان دیگر نوعی ساده انگاری مبتنی بر باورهای سنتی در بین تعداد زیادی از افراد متقاضی ورود به این حرفه وجود دارد،.

باورهای سنتی در مدیریت منابع انسانی

به طور مثال یکی از باورهای سنتی در این حرفه این است که افرادی که در این پست قرار می‌گیرند آدم‌ها را دوست دارند، پس من هم چون دیگر انسان‌ها را دوست دارم، فرد مناسبی برای احراز این حرفه هستم! اما واقعیت جدید این است که واحدهای منابع انسانی صرفا به منظور شناسایی و درمان آسیب‌های سازمانی یا حس ناکامی‌های اجتماعی  طراحی نمی‌شوند، حرفه‌ای‌های منابع انسانی باید رویه‌هایی را ایجاد کنند که توان رقابتی کارکنان و نه فقط آسایش و رفاه آن‌‌ها افزایش یابد.

باور عمومی دیگری که وجود دارد این است که شغل منابع انسانی بر عهده انسان‌های خوب است و گاهی تعریف ما از خوب بودن در این حرفه، فردی است که صد در صد در زمین کارکنان بازی می‌کند، در صورتی که در حقیقت متخصصین منابع انسانی بایستی دارای نقش استراتژیک بوده و به تعامل با مدیران عملیاتی بپردازند، در عین حال حامی کارکنان باشند. از سوی دیگر گاهی اوقات رویه‌های منابع انسانی نیازمند مباحثه و مناظره جدی است. حرفه‌ای‌های منابع انسانی بایستی آدم های مبارزه طلب، چالشی و در عین حال حمایت کننده باشند.
باور سوم این است که از آن جا که منابع انسانی به جنبه نرم کسب و کار مربوط می شود پس پاسخگو نیست. در صورتی که بر طبق واقعیت‌های جدید، تاثیر رویه‌های منابع انسانی بر نتایج کسب و کار می‌تواند و می‌بایست اندازه گیری شود. حرفه‌ای های منابع انسانی باید یاد بگیرند که چگونه نتایج کارشان را مانند عملکرد مالی گزارش کنند.
با نگاهی به واقعیت‌های جدید در حوزه مدیریت منابع انسانی، پرواضح است متخصصان حرفه‌ای منابع انسانی باید در عرصه تئوری و عمل تسلط داشته باشند. و شایستگی‌هایی داشته باشد که قادر به ایفای نقش حرفه‌ای مدیر منابع انسانی در سازمان‌ها باشد.
مدل شایستگی منابع انسانیSHRM یکی از کاملترین مدل‌های شایستگی در حوزه مدیریت منابع انسانی است که به عنوان مبنایی برای شناخت و توسعه شایستگی‌های متخصصان منابع انسانی در سراسر دنیا کاربرد دارد و می‌تواند در انتخاب و ارزیابی افراد شایسته برای این پست استراتژیک سازمانی بسیار راه‌گشا باشد.
این مدل را در شکل زیر مشاهده می‌فرمایید.

مدل شایستگی منابع انسانی

در این مدل نه شایستگی اصلی وجود دارد و هر کدام از این شایستگی‌ها از تعداد زیادی زیر شایستگی تشکیل شده است، به طور مثال شایستگی مشاوره خود شامل زیر شایستگی‌هایی نظیر، مربی‌گری، مدیریت پروژه، حل مساله، انعطاف پذیری و… می‌شود که اگر به خاطر داشته باشید در سلسله مقالات چطور به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم، یادگرفتیم که این شایستگی‌هارا با چه روش‌هایی می‌توان توسعه داد.

کوتاه سخن این که شغل منابع انسانی یک شغل استراتژیک است که طیف وسیعی از شایستگی‌ها را طلب می‌کند بسیار وسیع‌تر از آن که با یکی دو سال تجربه در حوزه اداری و مطالعه یکی دو کتاب ادعای نشستن بر مسند این پست حساس سازمانی را داشته باشیم، به طی کردن پله پله این مسیر باور داشته باشیم.

منابع:

https://www.shrm.org/

کتاب تعالی منابع انسانی/ بهروز قلیچ خانی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

اگر امروز به دنبال شغلی می‌گشتید، آیا باز هم حاضر بودید که برای شرکت فعلی‌تان کار کنید؟
هنگامی که افراد با استعداد و نیروهای کاری ماهر در حال جستجوی اطلاعات در مورد شرکت شما هستند، با چه چیزی مواجه می‌شوند؟
کارکنان شما در شبکه‌های اجتماعی چه چیزی در مورد شما می‌گویند؟

پاسخ به این سوالات شهرت شرکت به عنوان مکانی برای کار کردن یا همان برند کارفرمای شما را تعریف می‌نماید.

در این مقاله مفهوم، اهمیت و نحوه شکل‌گیری و شاخص‌های ارزیابی برند کارفرمایی را با هم مرور می‌کنیم. همچنین یک نمونه ویدئو از به تصویر کشیدن برند کارفرمایی در شرکت دارویی Karyopharm را با هم تماشا می‌کنیم.

برند کارفرمایی چیست؟

برند کارفرمایی(Employer branding) را می‌توان، ویژگی‌های یک سازمان (در نقش کارفرما) در ذهن کارکنان داخلی و متقاضیان کار در بازار کار درباره آن سازمان دانست. برند کارفرما شهرت سازمان به عنوان یک کارفرماست. برند مثبت یک سازمان نشان‌دهنده ویژگی‌هایی است که آن سازمان را در ذهن کارکنان و متقاضیان کار دارای ویژگی‌هایی می‌‌سازد که آن را به عنوان محیطی مناسب برای کار کردن تعیین می‌کند.

برندینگ کارفرما به عنوان زیربنای ساخت یک استراتژی موثر در روند کارمندیابی محسوب می‌گردد که می‌تواند تفاوت‌های چشمگیری برای پیروزی در نبرد جذب نیروهای ماهر و با استعداد ایجاد نماید.

فرق برند کارفرمایی و برند تجاری

در این بخش باید بین برند شرکت و برند کارفرمایی تمایز قائل شویم. شاید برخی افراد با شنیدن این دو واژه سردرگم شوند. برند کارفرمایی به معنی شهرت یک شرکت در زمینه استخدام کارکنان و محیط کار است، اما برند شرکت به شهرت کلی کسب ‌و ‌کار اطلاق می‌شود.

اگر یک جویای کار از کارمندی در شرکت شما بپرسد «کار در این شرکت چگونه است؟” آن فرد قرار نیست به کارجو بگوید که، «ما در این شرکت کالاهایی بسیار عالی ساختیم. ” او قرار است از مدیریت روزانه کارمندان، ارزش‌های شرکت و فرهنگ سازمانی محل کار خود بگوید. برند کارفرمایی، در واقع قصه‌ای از کسب و کار شما برای افراد روایت می‌کند و برای اینکه بتوانید برند کارفرمایی قوی داشته باشید، باید بتوانید در ساخت داستان برای برند خود بسیار تلاش کنید

البته که این دو بر هم تاثیر می گذارند.

اگر برند شرکت یک کسب و کار، شناخته شده و موفق باشد؛ افراد زیادی متقاضی استخدام شدن در آن کسب و کار هستند. این در حالی است که اگر برند کارفرمای همان شرکت قوی نباشد، از میزان شهرت و اعتبار کلی شرکت نیز کاسته خواهد شد.

در واقع، شرکت‌هایی که تجربه‌های کاری فوق العاده‌ای برای کارمندان خود به وجود می‌آورند، همیشه بیشترین متقاضی برای استخدام را داشته و در مقابل، شرکت‌هایی که اعتبار و برند خوبی در میان کارکنان خود ندارند؛ برای افراد کارجو به هیچ وجه جذاب نیستند.

اهمیت برند کارفرمایی

در حال حاضر اهمیت برندینگ کارفرما دو چندان شده است. چالش‌های موجود در جذب استعدادها، به خصوص آن‌هایی که در زمینه‌های مهندسی نرم افزار، نمایندگان فروش، فعالان عرصه‌ی بهداشت و درمان و مدیران عالی که از مهارت و دانش فراوانی برخوردارند، باعث شده است که اهمیت این موضوع افزایش یابد.

همچنین با در نظر گرفتن توسعه‌ی روزافزون شبکه‌های اجتماعی چه بخواهید و چه نخواهید برند کارفرمایی شما در معرض دید همگان قرار دارد و اگر شما برند خود را تعریف نکنید، دیگران این کار را برای شما و بر خلاف میلتان انجام خواهند داد.

یک سازمان با تجربه برند کارفرمایی قوی می‌تواند تجربه کند:

• کاهش ۲۸ درصدی نرخ جابجایی کارکنان
• کاهش ۵۰ درصدی هزینه هر استخدام
• زمان استخدام ۱ تا ۲ برابر سریعتر
• ۵۰درصد متقاضیان واجد شرایط بیشتر

علاوه بر این، Glassdoor تخمین می‌زند که 95 درصد از کاندیداهای بالقوه می‌گویند که برند کارفرمایی یک سازمان عامل مهمی در تصمیم‌گیری برای دادن درخواست شغل در آنجاست.

در صورتی که سازمان به طور فعال برند خود را مدیریت کند، ۷۵ درصد جویندگان کار احتمالاً برای کار در شرکت درخواست خواهند داد.

یک برند کارفرمای جذاب می‌تواند منجر به جذب استعدادهای بهتر (بدون هزینه اضافی)، کاهش زمان استخدام، هزینه کمتر برای حقوق، بهبود نرخ حفظ کارمندان و محیط کاری لذت بخش‌تر و پر رونق برای همه افراد در سازمان شود.

مزایای یک برند کارفرمایی قدرتمند

یک برند کارفرمای قدرتمند، مزایای متعددی در بردارد که در ادامه مرور می‌کنیم.

باعث کاهش هزینه‌های کارمندیابی می‌شود.

هر چقدر برند شما در مسیر شناساندن شرکت به مخاطبین به عنوان مکانی که افراد خواهان کار کردن در آن هستند موفق‌تر عمل نماید، هزینه‌های کمتری را برای جذب کارکنان جدید صرف خواهید نمود. بر اساس تحقیقی که توسط سایت لینکدین انجام شده است، برندهای قوی حدود 50 درصد به ازای هر استخدام، در هزینه‌ها صرفه جویی می‌کنند.

شما را از رقبایتان متمایز می‌کند.

تعریف برند کارفرما فرصتی برای تعریف آن چه که باعث تفاوت شما نسبت به دیگر شرکت‌ها می‌شود، فراهم می‌آورد.

میزان حفظ کارکنان را بهبود می‌بخشد.

یک محیط کاری خوب محیطی‌ست که کارکنان تمایل به ماندن در آن دارند. یکی از بخش‌های مهم ساخت برند کارفرما، گوش دادن به حرف‌های کارکنان و برطرف نمودن نگرانی‌های آن‌هاست. بدین صورت احتمال این که کارکنان در سازمان شما بمانند و در یافتن افراد با صلاحیت و ماهر به شما کمک کنند افزایش می‌یابد.

نحوه ساختن برند کارفرمایی

در ادامه چندین گام عملی را معرفی می‌نمایم که در صورت اجرا باعث ساختن و ارتقای برند شرکت در میان کارکنان و متقاضیان می‌گردد.

برند کارفرمایی فعلی خود را ارزیابی کنید.

اولین گام برای توسعه استراتژی برندسازی کارفرما این است که آنچه را که سازمان شما در حال حاضر با افراد و کارمندان فعلی شما انجام می‌دهد، روشن کنید.

برای انجام این کار، ممکن است:

• نظرسنجی بفرستید یا با کارمندان خود مصاحبه غیر رسمی انجام دهید.
• به آنچه افراد در مورد شما در رسانه‌های اجتماعی می‌گویند نگاه کنید.
• خواندن نظرات در سایت‌های بررسی کارفرما

یا حتی یک شرکت خارجی را استخدام کنید که بر شهرت برند شما نظارت کند.

هدف تحقیق شما کشف این است که سازمان شما در حال حاضر چه کارهایی را به خوبی انجام می‌دهد (یعنی کارمندان شما به خاطر چه چیزی دوست دارند برای شما کار کنند) و چه چیزی نیاز به بهبود دارد.

شروع به ساخت برند کارفرمایی بر روی EVP منحصر به فرد خود کنید

ارزش پیشنهادی کارفرما(employee value proposition) یا به اختصار (EVP) مزایا و پاداش‌هایی است که کارکنان شما در ازای زمان، انرژی، مهارت‌ها و تعهد خود دریافت می‌کنند.

EVP قلب برند کارفرمای شما است و باید آنچه که در مورد سازمان شما منحصر به فرد است و آنچه ارائه می‌دهید را منتقل کند.

ارزش پیشنهادی کارفرمای شما داخلی است، در حالی که برند کارفرمای شما خارجی است.

پنج عنصر ارزش پیشنهادی کارفرما از منظر گارتنر

• جبران خدمات: میزان رضایت کارکنان از حقوق خود و همچنین پاداش‌ها
• تعادل بین کار و زندگی: مزایای پیشنهادی شامل زمان مرخصی با حقوق، مرخصی استعلاجی، زمان انعطاف پذیر، گزینه‌های کار از راه دور، مراقبت‌های بهداشتی و برنامه‌های بازنشستگی.
• ثبات: فرصت‌های موجود برای پیشرفت در سازمان، توسعه شغلی و آموزش کارکنان.
• مکان: فضای فیزیکی و محیط فرهنگی دفتر شما و همچنین موقعیت آن.
• احترام: روحیه تیمی، روابط، حمایت، فرهنگ و ارزش‌های شرکت شما.

این پنج عنصر EVP منحصر به‌ فرد شما را تشکیل می‌دهند، که باید پایه و اساس برند کارفرمایی باشد که به عموم افراد منتقل می‌کنید. البته، EVP هر سازمانی متفاوت خواهد بود.

نکته مهم این است که با نقاط قوت خود شروع کنید، اما یکپارچگی را حفظ کنید و صادق باشید. اگر از EVP خود راضی نیستید، ببینید چه کاری می‌توانید انجام دهید تا پیشنهادات خود را برای متقاضیان آینده جذاب‌تر کنید و  به طور موثر از آن در ایجاد برند کارفرمای خود استفاده کنید.

اگر به آشنایی بیشتر با مفهوم EVP علاقمند هستید، مقاله ارزش پیشنهادی کارفرما چیست؟ را هم مطالعه کنید.

توسعه استراتژی برند

استراتژی برندینگ کارفرمای شما، در واقع وظیفه‌ی بیان علت جذاب بودن شرکت به عنوان محلی مناسب برای کار را بر عهده دارد. هر فردی در شرکت شما باید بداند که استراتژی شما چیست و قادر باشد که آن را تبیین کند.

مراقب شهرت خود باشید

به منظور ایجاد یک برند معتبر و واقع بینانه، شرکت شما باید از شهرت خود به عنوان یک کارفرما مطلع باشد. برای این منظور می‌توانید از منابع متعدد درونی و بیرونی نظیر نظرسنجی از کارکنان جدید، جلسات ملاقات با کارکنان، مصاحبه‌های خروج و همچنین نظر سایت‌های مختلف و … استفاده کنید.

هم راستا کردن مشتری و برند کارفرما

کسانی که برای شغل خاصی در شرکت شما، درخواست ارسال می‌کنند مصرف کننده و مشتری شما نیز محسوب می‌شوند. شرکت‌هایی که دارای یک برند کارفرمای قوی هستند، تجربه‌ای مشابه آن چه که مصرف کننده تجربه می‌کند برای متقاضیان فراهم می‌آورند.

ایجاد یک هویت بصری برای برند

ایجاد محتوای درگیر کننده در جلب توجه مخاطب هدف و ایجاد شهرت طولانی مدت برای برند کارفرمایتان ضروری ست. یک برند تصویری، ارتباطی احساسی بین متقاضیان و شرکت برقرار می‌نماید. همچنین تصویری معتبر از تجربیات احتمالی کار با شما ارائه می‌کند. با دقت به ماموریت و ارزش‌های پیشنهادی شرکت خود فکر کنید و سپس ویدئویی با حضور کارکنان تهیه کنید تا از این پیام‌ها حمایت کند.

نمونه فیلم برند کارفرمایی

شرکت‌های مختلف سعی می‌کنند از طریق محتواهای ویدئویی برند کارفرمایی سازمان خود را به تصویر بکشند. یک نمونه از این ویدئوها را که تجربه به تصویر کشیدن برندکارفرمایی شرکت Karyopharm است را در ادامه مشاهده کنید.

برند خود را واقعی نگه دارید

هیچ شرکتی کامل نیست، هنگامی که سیستم پیام رسانی برند شما در حال شکل‌گیری است، نه تنها آن چه که باعث تمایز شرکت‌تان از دیگران می‌شود را به اشتراک بگذارید بلکه حقایق واقعی و بعضا تلخ را نیز مطرح کنید. در مورد محیط کاری صادق باشید، متقاضیان به دنبال یک شرکت کامل نیستند چون می‌دانند چنین شرکتی وجود ندارد، برای آن‌ها مهم این است که به شما اعتماد کنند و بدانند کار کردن با شما گزینه مناسبی است.

با آغوش باز پذیرای رسانه‌های اجتماعی و موبایل باشید

استفاده از استراتژی رسانه‌های اجتماعی و موبایل به منظور بهبود برند کارفرما، نه تنها باعث جذب تعداد زیادی از متقاضیان می‌گردد بلکه صرفه‌جویی مالی چشمگیری نیز برای شما به همراه خواهد داشت. هر چقدر که شرکت شما به عنوان برندی که با کارکنان خود به خوبی رفتار می‎‌کند بیشتر دیده شود، هزینه‌های کمتری برای یافتن افراد با استعداد صرف خواهید نمود.

کارا بودن سیستم ردیابی متقاضی

هنگامی که یک شرکت از استراتژی‌های برندینگ کارفرما در سیستم ردیابی متقاضیان(ATS)، استفاده می‌نماید، متقاضیان می‌توانند به صورت آنلاین برای مشاغل مختلف درخواست ارسال کنند. مسئولین استخدام نیز می‌توانند در میان داده‌ها جستجو کرده و آن‌ها را ساماندهی کنند تا بهترین تصمیمات استخدامی را اتخاذ نمایند، از کسی بخواهید که ATS شما را مورد ارزیابی قرار دهد تا میزان راحتی یا دشواری آن در روند ارسال درخواست برای شغل مشخص گردد.

تبدیل کارکنان به سفیران برند

یکی از مواردی که افراد در هنگام ملاقات با دیگران انجام می دهند این است که از آن‌ها بپرسند کجا کار می‌کنید؟ کارکنان تمایل دارند که بتوانند به این سوال با افتخار پاسخ دهند. کارکنان شما بخش اعظمی از شهرت شما را شکل می‌دهند، بنابراین لازم است بدانید در مورد شما و کار کردن با شما چه مطالبی را بیان می‌کنند.

برندینگ کارفرما فرایندی نیست که بعد از طراحی به دست فراموشی سپرده شود. هرگز زیر نظر داشتن و رصد شهرت خود و کار بر روی بهبود برند کارفرمایتان را متوقف نکنید. به این صورت تناسب بین پیام شرکت شما و افراد با استعداد مدنظرتان هیچ گاه از بین نخواهد رفت.

شاخص‌های برند کارفرمایی

با کمک شاخص‌های زیر می‌توانیم اثربخشی اقدامات انجام شده در حوزه برند کارفرمایی را رصد کنیم.

1. شاخص جذابیت شغلی (Employer Attractiveness Index):

   • فرمول: (تعداد درخواست‌های کارجویان / تعداد موقعیت‌های شغلی) × 100

2. شاخص رضایت کارکنان (Employee Satisfaction Index):

   • فرمول: (تعداد کارکنان راضی / تعداد کل کارکنان) × 100

3. شاخص نقدها و بازخوردهای مثبت در شبکه‌های اجتماعی (Social Media Positive Feedback Index):

   • فرمول: (تعداد نقدها و بازخوردهای مثبت / تعداد کل نقدها و بازخوردها) × 100

سخن پایانی

برند کارفرمایی نقش بسیار حیاتی در جذب و نگه‌داشتن استعدادهای انسانی در یک سازمان بازی می‌کند. این مفهوم به تجربه و ادراک کارجویان و متقاضیان کار از یک سازمان به عنوان محیط کاری جاذب و مطمئن اشاره دارد. برند کارفرمایی برای جلب کارکنان متفاوت و خلاق باعث می‌شود تا سازمان به عنوان یک مقصد مطلوب در بازار کار شناخته شود و رقابتی قوی در جذب نیروهای متمیز داشته باشد. از این رو، سازمان‌ها نیاز دارند تا به دقت به برند کارفرمایی خود توجه کرده و آن را به‌طور مداوم به‌روز رسانی کرده تا با چالش‌های روزافزون بازار کار مراقبت نمایند و استعدادهای مطلوب را جذب کرده و حفظ کنند.

همانطور که در مقالات مرتبط با کانون ارزیابی گفتیم، کانون‌های ارزیابی و توسعه از 5 رکن اصلی تشکیل شده است که عبارتند از مدل شایستگی، افراد مدعو، ارزیابان، ابزارها و تمرین‌ها و گزارشات بازخورد.

در این مقاله قصد دارم در خصوص ارتباط بین شایستگی‌ها و ابزارهای کانون ارزیابی در قالب ماتریسی به نام ماتریس شایستگی/ ابزار صحبت کنم.

ارتباط بین شایستگی‌ها و تمرین‌ها در کانون ارزیابی

بعد از طراحی مدل شایستگی برای کانون ارزیابی، می‌بایست تعریف کنیم که هر یک از این شایستگی‌ها قرار است با چه تمرین‌هایی مورد ارزیابی قرار گیرند، در حقیقت ابتدا باید بدانیم چه شایستگی‌هایی برایمان مهم است و سپس ابزارها و آزمون‌ها را متناسب با این شایستگی‌ها انتخاب کنیم، از مهمترین ابزارها و تست‌هایی که می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد و در دنیا نیز رایج است می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

مصاحبه مبتنی بر شایستگی
تست شخصیت و سایر تست‌های روان شناختی
مورد کاوی
ایفای نقش
بحث‌ها و بازی‌های گروهی
ارائه مطلب
جستجوی اطلاعات و تصمیم گیری
تست‌های تحلیلی و استدلالی

تمرین‌ها می‌توانند برای یک مرکز به صورت سفارشی طراحی شوند یا توسط یک ناشر یا متخصص بیرونی طراحی و سپس خریداری شود، مهم این است که در طراحی تمرین‌ها و آزمون‌ها به نکات زیر توجه شود:

ویژگی‌های ابزارها و تمرینات کانون ارزیابی

*تمرین‌ها باید مهمترین فعالیت‌های شغلی را منعکس نمایند.
*شکل ارائه اطلاعات در تمرین‌ها باید مشابه شرایط شغلی باشد.
*شکل تمرین‌ها باید رفتارهای مورد نظر را ترغیب کند.
*محتوای تمرین‌ها با سطح دشواری و پیچیدگی مورد نیاز شغل متناسب باشد.
*جذابیت تمرین‌ها منجر به شور و انگیزه در شرکت ‌کنندگان جهت همراهی بیشتر شود. به عنوان مثال تمرین ایفای نقش از جمله تمرین‌های جذاب در مراکز ارزیابی در کشور است که مخاطبان زیادی را به خود جلب کرده است، اما در مقابل آزمون‌های دانشی و نوشتاری چندان نتوانسته‌اند جذابیت خود را ارتقا دهند.
*منصفانه بودن ابزارهای سنجش به گونه‌ای که فرصت برابری برای تمام متقاضیان ایجاد کند.
*استفاده از چند تمرین کوتاه به جای یک تمرین بلند توصیه می‌شود.
*آزمون‌های مورد استفاده روایی و اعتبار داشته باشند.
*تعداد تمرین‌ها متناسب استفاده شود.

ماتریس شایستگی/ ابزار چیست؟

پس از طراحی و تعيين ابزارهای مركز، اقدام به تدوين ماتريس شايستگي/ابزار می‌نماییم و به عنوان راهنما در اختیار تک تک ارزیابان کانون ارزیابی قرار می‌‌دهیم که نشان می‌دهد، کدام شایستگی‌ها در کدام تمرین‌ها سنجیده می‌شوند. به نحوی كه بيشترين تناسب بين ابزار و شايستگی‌ها وجود داشته باشد یک نمونه از این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است.

یک نمونه ماتریس شایستگی/ ابزار

به طور مثال در ماتریس بالا مشخص است که شایستگی تصمیم گیری و حل مساله قرار است با سه ابزار بحث گروهی، ایفای نقش و مصاحبه، مورد ارزیابی قرار گیرد، دقت کنید هیچ گاه در یک تمرین بیش از 5 شایستگی مورد ارزیابی قرار نگیرد.

نکته مهم پایانی این که ارزیابی هر شایستگی می‌بایست با بیش از یک ابزار صورت گیرد، حالت ایده آل این است که هر شایستگی با سه تمرین مورد ارزیابی قرار گیرد، این امر موجب اجتناب از قضاوت ناصحیح خواهد شد، در واقع استفاده از فنون ارزیابی چندگانه یکی از الزامات اصلی یک مرکز ارزیابی و توسعه است و تنوع تمرین‌ها، نوسانات و انجرافات ارزیابی را کاهش می‌دهد.

منابع:

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

سیستم‌های نظرسنجی قدیمی، مورد استفاده بسیاری از سازمان‌ها، فقط روی رضایت شغلی کارکنان کار می‌کنند، اما سوالی که وجود دارد این است که آیا اندازه‌گیری رضایت کارکنان به تنهایی کافی است؟ آیا به فرض تامین رضایت کارکنان می‌توانیم مطمئن باشیم که آن‌ها عملکرد مناسبی دارند؟

نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که، برای داشتن بیشترین خروجی از کارکنان فقط رضایت کافی نیست بلکه ما نیاز به کارکنان دلبسته و توانمندی داریم که برای تحقق اهداف سازمانی تلاش کنند. در حقیقت رضایت شغلی نیز مانند سایر حوزه‌های مدیریت منابع انسانی، طی سال‌های متمادی دستخوش تحولاتی شده است.

در راستای این تغییرات  یکی از مدل‌هایی که طی دهه‌های اخیر وارد ادبیات مدیریت منابع انسانی شده است مدل هی‌گروپ در اندازه‌گیری اثربخشی کارکنان سازمان می‌باشد، وجه تمایز این مدل، در نگاه آن به اثربخشی کارکنان از دو جنبه تعلق و توانمندی است؛ منطق این مدل بر این مبناست که سازمان‌های زیادی در دنیا در زمینه افزایش تعلق کارکنان اقدام می‌نمایند، اما با افزایش تعلق کارکنان به تنهایی نمی‌توان انتظار بالاترین عملکرد را داشت، نیاز امروز سازمان‌ها کارکنانی اثربخش است یعنی کارکنانی که علاوه بر تعلق توانمند هستند و  در جهت تحقق اهداف سازمانی تلاش می‌نمایند.

معرفی مدل هی گروپ

در مدل اندازه گیری اثربخشی کارکنان که توسط هی‌گروپ توسعه داده شده است، دو متغیر اصلی تعلق سازمانی و توانمندی کارکنان، هر کدام شامل 6 متغیر زیر مجموعه هستند که بر این دو متغیر تاثیرگذار هستند.

در طی تحقیقات همبستگی بین کارکنان اثربخش و سه مولفه، بازدهی مالی، رضایت مشتریان و بازدهی کارکنان در حد بالایی ارزیابی شده است و شرکت‌هایی که کارکنان به دردبخورتری دارند در این سه مولفه عملکرد بهتری دارند. مدل اندازه‌گیری اثربخشی کارکنان در شکل زیر نمایش داده شده است.

تعلق سازمانی (دلبستگی) چیست؟

تعلق سازمانی یعنی کارکنان مشتاقانه در جهت تحقق اهداف سازمانی تلاش می‌کنند و شامل دو فاکتور زیر است:

تعهد:کارکنان از کارکردن در سازمان احساس غرور می‌کنند وتمایل به ماندن در سازمان دارند.
تلاش آگاهانه: کارکنان از تلاش بیش از حد وظایف تعریف شده برای سازمانشان دریغ نمی‌کنند.

توانمندی چیست؟

کارکنان زمانی توانمند می‌شوندکه شغل و محیط کار، از آن‌ها حمایت لازم را به عمل آورد به گونه‌ای که به افرادی بهره‌ور برای سازمان تبدیل شوند. توانمندی شامل دو فاکتور است:

میدان دادن به کارکنان: شغل چالشی و جذاب که امکان بکارگیری توانایی‌ها و مهارت‌های کارکنان را می‌دهد.
محیط حمایت شده: محیط کار مناسب و حمایتگر، بگونه‌ای که کارکنان بتوانند قابلیت‌های خود را بروز دهند.

ماتریس اثربخشی کارکنان

بر اساس این که وضعیت تعلق و توانمندی کارکنان در سازمان ما چگونه ارزیابی شود ماتریسی تولید می‌شود که در آن کارکنان سازمان به چهاردسته تقسیم می‌شوند. این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است:

کارکنان ستاره

ارزشمندترین کارکنان سازمان می‌باشند و سازمان می‌بایست ضمن تلاش به حفظ و نگهداری آنان، با طراحی برنامه‌های توسعه در جهت تبدیل کارکنان سایر قسمت‌های ماتریس به کارکنان اثربخش تلاش نماید،

کارکنان کوشا

افراد وفادار و با توانمندی کم هستند با توجه به علاقه این دسته از کارکنان به سازمان می‌توان با تدوین برنامه‌های آموزش و توسعه هدفمند آن‌ها را به کارکنان ستاره تبدیل نمود.

اما سمت چپ این ماتریس به نظر پیچیده‌تر می‌رسد،

کارکنان توانا

کارکنان توانا بسیار مستعد استعفا هستند، این دسته، افرادی توانمند هستند که فقط در چارچوب وظایف تعیین شده و یا حتی کمتر از آن برای سازمان تلاش می‌کنند و به سادگی با دریافت شرایط بهتر از سازمان‌های مشابه سازمان را ترک خواهند کرد.

کارکنان مضطرب

افرادی که نه سازمان را دوست دارند و نه به اندازه کافی در انجام وظایف شغلی توانمند هستند، که نتیجه ارزش ایجاد شده توسط این دسته از کارکنان بسیار کمتر از هزینه‌ای است که سازمان برای آن‌ها صرف می‌کند.

برطبق تحقیقات، می‌توان انتظار افزایش عملکرد 50 درصدی از کارکنان اثربخش داشت، همچنین، چنین کارکنانی، باعث افزایش  موفقیت مالی سازمان تا رقم قابل توجه 4.5 برابر می‌شوند.

با کمک ارزیابی اثربخشی کارکنان سازمان‌ها می‌توانند به سرعت به سطح تعهد و تعلق و توانمندی کارکنانشان پی برده و برنامه‌های توسعه موثری را برای بهبود این دو متغیر مهم و تاثیرگذار، طراحی نمایند.

منابع:

www.haygroup.com

تجربیات شخصی نویسنده در نگرش سنجی کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

در حوزه مدیریت منابع انسانی زمینه‌های متفاوتی وجود دارد که سازمان تصمیم به استفاده از خدمات مشاور بیرونی می‌گیرد، کانون‌های ارزیابی از جمله حوزه‌هایی است که استفاده از مشاور بیرونی در آن توصیه می‌شود. افراد محققی مثل کلیو فلچر و نیل اندرسون اشاره دارند که استفاده گسترده از کانون‌های ارزیابی به موارد غریبی منجر شده است، آن‌ها به مواردی مثل فقدان آموزش ارزیاب‌ها، عدم طراحی مناسب کانون و عدم ارتباط روشن تمرین‌ها و معیارها اشاره کرده‌اند و این بدین معناست که به مشاور نیاز است، البته وجود مشاور به تنهایی درستی امور را تضمین نمی‌کند و بدیهی است که مشاوران نیز از کیفیت متفاوتی برخوردارند.

در این مقاله نحوه ارزیابی و انتخاب مشاوران کانون ارزیابی توضیح داده شده است.

مشاور کانون ارزیابی چه کمکی به سازمان می‌کند؟

نحوه انتخاب و استفاده از مشاور، بستگی به علاقه و توانمندی سازمان برای انجام مراحل مختلف طراحی و اجرای کانون ارزیابی دارد. درگیر کردن مشاور از همان ابتدا مزایایی دارد، فرض کنید مشاور تجربه خوبی داشته باشد، به این ترتیب می‌تواند تمام فرآیند را هدایت کند و از وجود رویکردی منسجم و یکپارچه مطمئن باشید.

اگر برای نخستین بار است که تصمیم به استقرار و اجرای کانون ارزیابی در سازمانتان گرفته اید، پیشنهاد ما سپردن کل فرآیند طراحی و استقرار به مشاور و قراردادن تیمی از سازمان در کنار مشاور برای انتقال دانش و تجربه به سازمان برای بهره گیری از آن در دوره‌های آتی می‌باشد.

اگر در زمینه‌هایی توانمندی دارید به دنبال مشارکت حداقلی مشاور هستید بر حسب توانایی سازمان می‌توانید از آن‌ها برای هر یک از مراحل زیر استفاده کنید:

• طراحی مدل شایستگی و مصادیق رفتاری شایستگی‌ها
• طراحی ابزارها و تمرین‌ها
• اجرای آموزش ارزیاب‌ها
• طراحی کانون ارزیابی/ توسعه
• ارزیابی(بهره‌گیری از ارزیابان بیرونی)
• مدیریت کانون ارزیابی
• راهبری بحث ارزیاب‌ها(Wash-up)

شاخص‌های انتخاب مشاور کانون ارزیابی

مهمترین مساله در بهره‌گیری از مشاور، اطمینان از کفایت دانش و تجربه وی در این حوزه است. به خصوص زمانی که شما به عنوان مشتری در این حوزه در ابتدای راه هستید و دانش کمی دارید، توجه به موارد زیر می‌تواند در انتخاب مشاور مفید باشد.

• چند سوابقی در زمینه کانون ارزیابی دارد؟
• کارهای آن‌ها کانون ارزیابی بوده است یا کانون توسعه‌ای؟ چه تفاوتی میان آن‌ها قائل هستند؟
• چه برنامه‌ای برای پرورش ارزیابان درون سازمانی دارد؟
• برای چه شرکت‌هایی کار کرده است؟
• مراحل پیاده‌سازی کانون ارزیابی را چگونه شرح می‌دهد؟
• برای ارزیاب‌ها چه کسانی را پیشنهاد می‌کنند؟ نسبت ارزیاب به شرکت کننده را چه عددی می‌داند؟ برای انتخاب ارزیاب ها چه معیارهایی دارند؟
• چه کتاب‌ها و منابعی برای آشنایی شما با کانون ارزیابی توصیه می‌کنند؟

منابع معرفی شده سطح دانش آن‌ها را از این حوزه مشخص می‌کند. مراقب باشید که آن‌ها تنها مطالعات علمی نداشته باشند و کانون ارزیابی را به صورت عملی تجربه کرده باشند.

جمع بندی

در کشور ما با توجه به رشد روزافزون استفاده از کانون‌های ارزیابی طی سال‌های اخیر، آگاهی مدیران سازمان‌ها از دستاوردها و خروجی‌های مورد انتظار کانون اطمینان از کیفیت و اثربخشی فرآیند اجرای کانون توسط مشاور بیرونی یا افراد درون سازمان اهمیت بسزایی می‌یابد.

اجرای ضعیف یک کانون ارزیابی، نتایج منفی و غیرقابل جبران بسیار زیادی برای شرکت‌کنندگان و مدیران سازمان‌ها به همراه داشته و این امر به شدت از اعتبار مراکز ارزیابی کاسته و مدیران سازمان‌های ایرانی را نسبت به اثربخش بودن مراکز ارزیابی و توسعه دچار تردید می‌نماید.

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

هر نوع بیان نظر در مورد یک شیء یا یک فرد یا یک رویداد که در آن قضاوت و ارزیابی نهفته باشد (مستقل از مثبت یا منفی بودن آن) نگرش نامیده می‌شود.
در رفتار سازمانی سنجش نگرش‌های کارکنان نظیر رضایت، تعهد، ماندگاری، تعلق و… از اهمیت زیادی برخوردار است. زیرا در نهایت رفتار کارکنان و عملکرد آن‌ها در سازمان ناشی از نگرش آن‌ها نسبت به شغل و سازمان است. وقتی از تجربه کارکنان به عنوان یک مفهوم جدید در ادبیات مدیریت منابع انسانی صحبت می‌کنیم این سوال پیش می‌آید که چطور می‌توان بین این مفهوم و نگرش‌های رایج رفتار سازمانی نظیر رضایت و تعلق سازمانی ارتباط برقرار کرد؟

با توجه به این که بعضی مواقع این نگرش‌ها مفاهیم بسیار نزدیکی را به ذهن متبادر می‌سازند، اجازه دهید، در ابتدا مفهوم این نگرش ها را تبیین کنیم.

رضایت کارکنان

از رضایت کارکنان شروع می‌کنیم، رضایت شغلی بیانگر این است که فرد تا چه اندازه کار خود را دوست دارد، رابینز در کتاب رفتار سازمانی خود توضیح می‌دهد که تعریف رضایت شغلی، تعریفی بسیار کلی و گسترده است و تقریباً شامل همه چیز می‌شود وقتی در اثر ارزیابی ویژگی‌های شغلی خود احساس مثبت را تجربه می‌کنیم، رضایت شغلی داریم. نقطه کانونی در رضایت کارکنان احساسات فردی کارمند( مثبت یا منفی)، در مورد شغل آنها است. بنابراین، رضایتمندی کارکنان بر وضعیت شادی و خشنودی کارکنان، که اغلب زودگذر است، تمرکز می‌کند.

تعلق کارکنان

از سوی دیگر تعلق کارکنان فراتر از احساس خشنودی نسبت به کار است، تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

رابطه رضایت شغلی و تعلق‌ کارکنان

نکته قابل توجه این که بعضی اوقات رضایت و تعلق کارکنان با هم، هم پوشانی ندارند، یعنی بسیار اتفاق می‌افتد که وضعیت رضایت شغلی در سازمان ما مطلوب است اما کارکنان اشتیاقی جهت تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف شغلی ندارند، یا اگر امکان انتخاب داشته باشند، لزوما به طریقی عمل نمی‌کنند که منافع سازمان افزایش یابد.
کارکنان با رضایت و بدون تعلق معمولا زمانی سخت تلاش می‌کنند که تلاش آن‌ها برایشان سودی در پی داشته باشد. اما کارکنان متعلق بخاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد. البته نباید از این موضوع غافل شویم که رضایت کارکنان به عنوان زیرساخت ایجاد تعلق کارکنان مطرح است و اهمیت زیادی دارد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: بهره‌وری کارکنان چیست؟ فرمول محاسبه+۱۵راهکار برای افزایش بهره‌وری

ارتباط بین رضایت شغلی و تعلق کارکنان با تجربه کارکنان

حال که این دو مفهوم را شناختیم، نوبت به تبیین ارتباط آن‌ها با تجربه کارکنان است، همانطور که در مقالات تجربه کارکنان گفتیم، تجربه کارکنان مجموع ادراکات کارکنان در تعامل با سازمان است، در این رویکرد آنچه که در نهایت رضایت و عموزاده قوی‌تر آن تعلق را به همراه دارد ، تجربه کارمند است که توسط رهبران سازمان طراحی و ساخته شده و یا به طور تصادفی در طول مسیر زندگی کارمند در سازمان پذیرفته شده‌اند.

در یک عبارت ساده رضایت و تعلق کارکنان محصول و فرزند تجربه کارکنان است، EX، ادراکات کارکنان را توليد مي‌کند که به نوبه خود باعث رضايت یا عدم رضایت و تعلق یا عدم تعلق کارکنان مي‌شود.

جمع‌بندی

سال‌هاست که در حوزه رفتار سازمانی، رضایت و تعلق کارکنان را به صورت دقیق اندازه‌گیری می‌کنیم. طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی بخصوص در برنامه‌های رضایت و تعلق کارکنان انجام داده‌اند. با این حال اقدامات انجام شده اثربخش نیست و نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند. وقت آن رسیده که نگاه متفاوتی برای سرمایه‌گذاری روی بهبود نگرش‌های کارکنان از طریق تجربه کارکنان داشته باشیم.
در تجربه کارکنان فرض بر این است که به طور همزمان می‌توانید سه متغیر تجربه کارکنان، رضایت کارکنان و تعلق کارکنان را بهبود ببخشید.
در این رویکرد جدید شما فقط بر روی یک متغیر مستقل که EX است، تمرکز می‌کنید دو متغیردیگر، متغیرهای وابسته یا نتایجی هستند خود به خود در زمینی که برای خلق تجربیات عالی برای کارکنان بذرپاشی کرده‌ایم، شکل گرفته و رشد می‌کنند.

منابع:

https://www.decision-wise.com

نویسنده: سونیا جلالی

چشم انداز فردی چیست؟

ویژن(vison) در انگلیسی یعنی توانایی تصور آینده و برنامه ریزی درست برای آن، که همان آرزوی بلند مدت است، پاسخ به این سوال که در زندگی خود می‌خواهید به کجا برسید؟
در واقع به بیان ساده اگر بخواهیم بگوییم، چشم انداز هنر دیدن چیزی است که برای دیگران قابل مشاهده نیست البته باید توجه داشت که تصویر ذهنی در برابر آنچه می‌تواند تحقق یابد نیست بلکه چشم انداز یعنی درخواست و تقاضا از خود بهترمان یا بخش بهتر خودمان ( توانمندی‌ها و تعهد و …) که ما را یاری کند تا چیزی بیشتر و برتر از آنچه هستیم، بشویم.
احتمالا شما هم تاکنون روش‌های گوناگونی برای خلق چشم انداز شخصی را شنیده و یا تجربه کرده‌اید، اما من می‌خواهم در این نوشتار، دو روش غیر‌متعارف را برای ساختن یک چشم انداز شخصی را به شما معرفی کنم.

چطور یک چشم انداز شخصی بنویسیم؟

دو تمرین زیر را امتحان کنید تا به شما در روشن کردن چشم انداز شخصی‌تان کمک کند.

تمرین 1: نامه‌ای به خودتان در آینده بنویسید.

این روش بسیار جالبی است برای ایجاد چشم اندازی است که امیدوارید به آن برسید. به خودتان در آینده مثلا پنج یا ده سال دیگر فکر کنید. این فرصتی است که از همه چیز فارغ شوید و رویاسازی کنید. چه احساسی خواهید داشت؟ امیدوارید چه جور شخصی باشید؟ در آن زمان چطور از پس چالش‌های زندگی بر می‌آیید؟ به چه چیزهایی رسیده‌اید؟ نامه ای بر اساس این موضوعات به خودتان بنویسید. این چشم انداز چیزی را در اختیار مغزتان قرار می دهد تا به طرف آن حرکت کنید و فرصتی است که بتوانید مسیری را که می‌خواهید در آن قدم بگذارید کشف کنید.

نامه را به دیوار خانه‌تان بزنید یا از یکی از دوستان خوبتان بخواهید که نامه را در زمانی در سال آینده برایتان پست کند. اکثر افراد وقتی نامه‌ای از خودشان دریافت می‌کنند که پست آن را تحویل داده است، احساس بسیار خوبی پیدا می‌کنند و واکنش آن‌ها نسبت به این موضوع همیشه طوری است که به نظر می‌رسد در بهترین زمان زندگیشان به دستشان رسیده است.

تمرین 2: در تشییع جنازه‌ی خودتان شرکت کنید.

اين روش بسيار جالبی براي ايجاد ويژنی است كه اميدواريد در آينده به آن برسيد.
سعی كنيد در مقابل بي ميلي خود نسبت به انجام اين تمرين مقاومت كنيد زيرا بسيار تاثيرگذار است و به شما انگيزه می‌دهد.
فرض كنيد در مراسم خاكسپاری خودتان هستيد. متوجه دوستان و اقوامی كه در اطرافتان وجود دارند هستيد، هر كدام از افراد را در نظر بگيريد و تصور كنيد كه دوست داريد هر كدام در مورد شما چه بگويند؟ در واقع چيزهای مثبتی را بشنويد كه در مورد شما و زندگيتان می‌گويند
آن‌ها شما را چطور ارزيابی می‌كنند؟ دوست داريد در مورد کدام ویژگی شخصیتی شما صحبت کنند؟ چه چيزی در شما را تحسين كرده‌اند؟
به مدت دو هفته هر روز اين سوال را از خود بپرسيد: اگر امروز روز آخر عمرم بود، باز هم می‌خواستم همان كاری را انجام دهم كه امروز به دنبالش هستم؟
در صورتی كه چندين روز پياپی پاسخ شما به اين سوال نه بود می‌فهميد كه بايد چيزی را تغيير دهيد.
حتي اگر با صراحت اين سوال را از خود نپرسيد، اين حسن را دارد كه درمی‌يابيد به ياد مرگ بودن چقدر ارزشمند است و به شما كمك می‌كند كه بيدار شويد و روی چيزی متمركز شويد كه بيشترين اهميت را در زندگيتان دارد.

نمونه چشم انداز فردی

من، در تمامی اعمال و تصمیماتم، به دنبال رشد و توسعه فردی و حرفه‌ای خود هستم. چشم‌انداز من از زندگی، یک زندگی معنادار و پر از ارزش است که با توجه به اهداف شخصی و حرفه‌ایم تحت تأثیر قرار می‌گیرد.

در زمینهٔ تحصیلات و دانش، همیشه به دنبال یادگیری و بهبود مهارت‌هایم هستم. من تلاش می‌کنم تا در زمینهٔ تخصصی خود به روز بمانم و از آخرین دستاوردها و تکنولوژی‌ها استفاده کنم تا به بهترین شکل ممکن در حوزهٔ خود عمل کنم و به جامعه کمک کنم.

در روابط انسانی، تمایل دارم به ایجاد و حفظ روابط سالم و معنادار با دیگران بپردازم. من ارزش‌هایی از قبیل احترام، انصاف و تعامل متقابل را در روابطم تأکید می‌دهم و به دنبال ایجاد ارتباطاتی قوی و پایدار هستم که به همدلی و پشتیبانی از یکدیگر منجر شود.

در کنار اینها، چشم‌انداز من از زندگی شامل سلامتی، خوشبختی و تعادل است. من تلاش می‌کنم تا با مراقبت از سلامت جسمی و روحی‌ام، انرژی و ذهنیت مثبتی را حفظ کنم تا بتوانم به بهترین نسخه از خودم تبدیل شوم و به دیگران کمک کنم تا بهترین خودشان را دنبال کنند.

سخن پایانی

ساختن یک زندگی بدون ویژن مثل ساختن پازل بدون داشتن تصویر دقیق از آن است. اگر در میان این هزار تکه پازل، تصویر کلی روشنی از آنچه قرار است بسازیم نداشته باشیم، ساعت‌ها طول می‌کشد تا قطعه‌های درست را کنار هم بچینیم و گاهی تقریبا محال می‌شود. و اگر قطعاتی را با تلاش فراوان کنار هم جور کنیم، اگر به طور ناخواسته یا بر اثر تصادف یا ضربه‌ای به هم بریزد جور کردن مجدد آنها هم سخت خواهد بود و هم بسیار نا امید کننده. در حالیکه اگر تصویر روشنی از آنچه قرار است درست کنیم در مقابل خود داشته باشیم، خیلی راحت‌تر قطعه‌ها را یکی یکی کنار هم خواهیم چید و به دقت می دانیم که کدام رنگ در کجای پازل باید بنشیند.

منابع:

اصول و مبانی مایندفولنس/ آیدا رشیدی شیراز

http://choicetheory.ir/

نویسنده: سونیا جلالی

کانون توسعه‌ای مهمترین توسعه در حوزه کانون‌های ارزیابی است. در قرن بیست و یکم سازمان‌ها به افراد اثربخش‌تری نیاز دارند، مفاهیمی چون توانمندسازی، رشد حرفه‌ای و سازمان یادگیرنده، به معنای افراد و سازمان‌هایی است که نگاه مثبت به توسعه را ترغیب می‌کنند.

کانون‌های توسعه که این روزها مطرح است، نقش مهمی در کمک به سازمان‌ها برای غلبه بر این چالش‌ها دارند و این امر رشد کانون‌های توسعه‌ای در دنیا را تسریع کرده‌ است.

در این سلسه مقالات قصد دارم در مورد مفهوم کانون توسعه و همچنین نحوه گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای صحبت کنم.

کانون توسعه چیست؟

کانون توسعه ابزاری تشخیصی است که با کمک آن افراد بر توسعه متمرکز می‌شوند. در حقیقت کانون ارزیابی و توسعه از تکنیک‌های مشابهی استفاده می‌کنند اما اهداف متفاوتی دارند.

در کانون ارزیابی استخدام بیرونی یا ارتقای درونی هدف است در مقابل در کانون توسعه شناخت افراد مستعد و تعیین نقاط قوت و ضعف شغلی هدف قرار می‌گیرد که عملکرد اثربخش شغلی یا بهبود شغلی را سریع می‌کند.

در قسمت اول این مقاله ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه‌ای را با هم مرور می کنیم تا برایمان شفاف شود کانون توسعه چه چیزی هست و چه چیزی نیست؟

ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه‌ای

1- کانون توسعه‌ای اغلب طولانی‌تر است و بنابراین هزینه بالاتری نسبت به کانون ارزیابی دارد. این امر دو علت دارد. اول، باید اطلاعات بیشتر برای شناسایی دقیق نقاط قوت و ضعف  بر اساس شایستگی‌های مدون، جمع آوری کنیم، و دوم بازخورد و فرآیند توسعه بخشی از خود رویداد است و پس از اجرای کانون مطرح نمی‌شود.

2- برخلاف کانون‌های ارزیابی که سازمان مالک داده‌هاست در کانون‌های توسعه‌ای فرد علاوه بر حق دسترسی به اطلاعات، مالک اصلی داده‌ها دانسته می‌شود.

3- در کانون توسعه‌ای اغلب پس از هر تمرین، بازخورد ارائه می‌شود و تا پایان کانون صبر نمی‌کنند. این امر به شرکت‌کننده این امکان را می‌دهد که در طی کانون با آن سازگار شود و از آن بیاموزد. این امر چهار مرحله دارد تمرین- بازخورد- آموزش- تمرین مجدد، به این ترتیب شرکت‌کننده از بازخوردها و آموزش یاد می‌گیرد و ارزیاب‌ها می‌بینند چگونه شرکت کننده استراتژی‌های رفتاری جدید را جذب و به کار می‌بندد.

4- در کانون‌های توسعه‌ای، توسعه در حین کانون رخ می‌دهد. این امر از طریق ارائه بازخورد در مورد عملکرد فرد در هر تمرین و همچنین از طریق فعالیت‌هایی که ارزیابی نمی‌شوند ولی ما را از نقاط قوت و ضعفمان آگاه می‌سازد مثل پرسشنامه‌های شخصیت، صورت می ‌پذیرد. همچنین زمان‌ها به نحوی تخصیص می‌یابد که شرکت‌کننده بتواند در حین کانون بیاموزد و نسبت به یادگیری و تجربه مهارت‌های جدید تعهد کافی داشته باشد.

5- ماهیت توسعه‌ای کانون های توسعه ایجاب می‌کند که مدیر کانون یا ارزیاب‌ها و یا دیگران نقش مشاور و تسهیل‌گر را برعهده بگیرند بنابراین نیاز بیشتری به مهارت‌های مشاوره و تسهیل‌گری احساس می‌شود.

6- در کانون‌های توسعه بر شایستگی‌های قابل توسعه تمرکز می‌شود و اگر شایستگی قابل توسعه نباشد، گنجاندن آن در فهرست شایستگی‌ها بی‌فایده است. بسیاری مواقع از این نکته ساده غفلت می‌شود، هدف اصلی کانون‌های توسعه‌ای کمک به توسعه عملکرد شغلی آتی و فعلی شرکت کننده است، از این رو نباید انگیزه فرد از بین برود، بنابراین ارزیابی موارد غیرقابل آموزش فایده‌ای ندارد.

کانون توسعه

7- بر خلاف کانون‌های ارزیابی سنتی که در هاله‌ای از رمز و راز قرار دارند، کانون توسعه‌ای بازتر بوده و فرصت آشنایی با فرآیند کانون به شرکت‌کنندگان داده می‌شود. این امر بدین معناست که شرکت کنندگان از شایستگی‌های مورد ارزیابی آگاهی کامل دارند به واقع اغلب از شرکت‌کنندگان می خواهیم پیش از حضور در کانون توسعه‌ای به خودشان در مورد شایستگی‌های مورد ارزیابی امتیاز بدهند. گاهی از مدیر مستقیم فرد نیز در مورد شایستگی‌های شرکت کننده سوال می‌کنیم. برخی از کانون‌های توسعه ای از ابزارهایی مثل پرسشنامه بازخورد 360 درجه که برای داشتن دیدی جامع از شرکت‌کننده طراحی شده اند، استفاده می کنند.

8- کانون توسعه‌ای ابتدای راه است و افراد و سازمان باید بتواند در فرایندی که به تفاهم یادگیری موسوم است، وارد شوند. افراد باید بتوانند برای پیشرفت و توسعه خودشان تلاش کنند و سازمان نیز منابع لازم را برای حمایت از فرایند یادگیری مهیا سازد این منابع شامل بودجه کافی و سطح مناسبی از تعهد مدیریتی است.

9- در مراکز توسعه‌ای مشارکت شرکت کنندگان بالاتر است و باعث می‌شود فرایند قابل قبول‌تر شود. این امر باعث تعهد بالاتر به برنامه توسعه فردی می‌شود.

با توجه به ویژگی‌هایی کلیدی کانون‌های توسعه، این نکته آشکار می‌شود که بسیاری از کانون‌های توسعه در کشورمان تنها در نام با کانون ارزیابی تفاوت دارند، هر چند هیچ مرکز توسعه‌ای خالی از ارزیابی نیست اما نباید رویدادی که عنصر توسعه ای ندارد مرکز توسعه نامیده شود. در بخش‌های بعدی این مقاله بیشتر به این موضوع خواهیم پرداخت.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی