مقالات

یکی از قدیمی‌ترین تجربیات انسان در زندگی،‌ بازی کردن است. ما با بازی کردن، زندگی اجتماعی را تجربه می‌کنیم. حس رقابت را به شکلی مسالمت آمیز ارضا می‌کنیم. لذت موفقیت را تجربه می‌کنیم. از تجربه‌ی کمک کردن به دیگران لذت می‌بریم. با دیگران، وجوه اشتراک جدید پیدا می‌کنیم و….
خیلی اوقات می‌توان در سازمان‌ها با استفاده از تجربه بازی کردن، افراد را به تغییر در جهت رفتارهای مطلوب ترغیب کرد. یادگیری از طریق بازی چرخه‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی متفاوت و غیررسمی، بازی‌هایی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌کنند و این تجربه کردن همراه با لذت، امکان یادگیری عمیق‌تری را فراهم می‌سازد.
در این نوشتار قصد دارم یکی از این بازی‌هایی را که می‌تواند برای توسعه مهارت‌های رهبری بکار می‌رود، به شما معرفی کنم.

معرفی یک بازی آموزش مهارت‌های رهبری در سازمان

عنوان بازی: منطقه خطر

بازی منطقه خطر تمرینی برای ایفای مهارت‌های نقش رهبری در سازمان است.
در این بازی می‌بایست افرادی را که چشمانشان بسته شده، طوری هدایت کنید که راه خود را از میان موانع پیدا کنند.
هر بار که بازیکنان با مانعی برخورد می‌کنند، بطور همزمان به آنها سه معادله داده می‌شود که باید آنها را حل کنند.

مفاهیم کلیدی رهبری

رهبران دارای چشم اندازی هستند که آن را به دیگران منتقل می‌کنند.

مفاهیم ریاضی / علمی قابل کاربرد

معادلات همزمان

ابزار مورد نیاز/ تدارکات

طناب یا نخی برای مشخص کردن نواحی خارج از بازی. طناب یا نخ به عنوان مانع عمل می‌کنند. دستمال برای بستن چشم بازیکنان، صندلی، میز و غیره به عنوان موانع بزرگ، فضای باز.

زمان مورد نیاز

30 دقیقه

اهداف بازی

هر گروه تلاش می‌کند اولین گروهی باشد که بازی را شامل رد کردن موانع و حل معادلات به پایان می‌رساند.

اندازه گروه

8 تا 15 نفر

روال بازی

بازی را می توان در فضای باز یا فضای بسته ( داخل اتاق ) انجام داد.
قبل از شروع بازی، مربی محوطه بازی را آماده می‌کند. بدین ترتیب که بوسیله نخ یا طناب، محدوده‌ی بازی را معین کرده و درون آن، چندین میز و صندلی به عنوان مانع قرار می‌دهد.
مربی باید در حین بازی درون محدوده‌ی تعیین شده باشد تا اطمینان حاصل کند گرو ه‌ها تقلب نمی‌کنند.
به هر گروه 5 دقیقه وقت داده می‌شود تا استراتژی خود را تعیین کند. سپس چشم همه اعضای گروه با دستمالی بسته می شود به غیر از یک نفر که توسط سایر اعضا انتخاب می‌شود و اجازه دارد بر روند بازی نظارت کند. فرد انتخاب شده، باید اعضا را در محوطه بازی، هدایت کند. به هر تیم، مدت زمان مشخصی داده می‌شود تا محوطه بازی را طی کند. فردی که مجاز به دیدن است، باید اطمینان حاصل کند که هیچ یک از اعضای تیم به موانع یا طنابی که دور محوطه کشیده شده، برخورد نمی‌کند. هر بار که یکی از اعضای تیم با مانعی برخورد کند یا قدم به فضای بیرون از محوطه طناب کشی شده بگذارد، به او، سه معادله همزمان به عنوان جریمه داده می‌شود که باید در انتهای بازی پس از آنکه همه اعضای تیم، محوطه‌ی بازی را طی کردند، می‌توانند چشمان خود را باز کرده و شروع به حل معادلات کنند. وقتی هر تیم تمام معادلاتی را که به او داده شده، حل کرد، بازی تمام می‌شود.

تغییرات امکان پذیر در بازی

برای پرت کردن حواس اعضای تیم، می توان در حین بازی موسیقی پخش کرد.
می توان این امکان را به تیم‌ها داد که تمام اعضا یا بعضی از آنها اجازه صحبت کردن داشته باشند.

گفتگوی بیشتر (پس از بازی)

• طی کردن محوطه بازی بدون امکان دیدن تا چه حد دشوار بود؟
• داشتن راهنما تا چه حد ضروری بود؟
• چگونه شما ( به عنوان فرد راهنما ) سایر اعضا را هدایت می‌کردید؟

کاربرد عملی بازی

• آخرین باری که به شدت تحت تأثیر چشم انداز یک رهبر قرار گرفتید، کی بود؟
• آخرین باری که در شرایط دشوار و پر از مانع قرار گرفتید، کی بود؟
• چگونه بر موانع غلبه کردید؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۹ بازی برای تیم‌سازی در منابع انسانی

منابع:

کتاب 50 بازی آموزش رهبری در سازمان

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کارگاه های آموزشی مدیریتی

نویسنده: سونیا جلالی

علی‌رغم آنکه چیزی به نام فرآیند جذب و استخدام استاندارد وجود ندارد و هر سازمان باید بر اساس استراتژی‌ها، فرصت‌ها، منابع و محدودیت‌های خود فرآیندی اقتضایی و اختصاصی برای خود طراحی و اجرا کند، اما الگوبرداری از سازمان‌های برتر و پیشرو و تحلیل بهترین تجارب جهانی در این فرآیند حاکی از آن است که یک فرآیند مطلوب و ایده آل استخدام دارای ابعاد و ارکان اصلی و پایداری است که می‌توان آن‌ها را تعمیم داد و تحت شرایط مختلف و متفاوت بکار گرفت.

از سوی دیگر بسیاری از مدیران سازمان‌ها، به ویژه مدیران منابع انسانی مایلند به ابزاری دستیابی داشته باشند که به کمک ان بتوانند فرآیند موجود استخدام در سازمان را ارزیابی کنند، آن را با بهترین تجارب جهانی مقایسه نمایند و بعد از شناسایی نقاط قوت و ضعف این فرآیند به بهبود و اصلاح آن بپردازند.

پاسخ به سوالات پرسشنامه زیر می تواند تصویری از وضع موجود فرآیند استخدام در سازمان‌ها را فراهم آورد و پتانسیل‌های بهبود این فرآیند را تعیین کرده و راهنمایی برای مدیران در مسیر بهبود مستمر این فرآیند باشد.

هر چه تعداد پاسخ‌های مثبت(بلی) به این سوالات بیشتر باشد نشان دهنده وضعیت مطلوب و نزدیک به استانداردهای جهانی است و تعداد پاسخ‌های منفی حاکی از وجود نقض، کمبود یا ضعف در فرآیند استخدام و نشاندهنده فرصت برای اصلاح و بهبود است.

سوالات پرسشنامه ارزیابی فرآیند استخدام

1- آیا تجزیه و تحلیل شغل و یا مدل و یا فهرستی از قابلیت‌ها و شایستگی‌ها برای هر شغل یا هر خانواده شغلی وجود دارد؟
2- آیا در تدوین فهرست قابلیت‌ها از شرکت‌های مشابه و موفق الگوبرداری شده است؟
3- آیا استراتژی‌ها، ارزش‌ها، اهداف و برنامه‌های بلندمدت شرکت در تدوین فهرست شایستگی‌های مشاغل مورد استفاده قرار گرفته است؟
4- آیا فهرست شایستگی‌های مشاغل، متناسب با تغییرات در درون و بیرون سازمان به روزآوری می‌شود؟
5- آیا شواهد عملی و مصادیق رفتاری هر شایستگی تدوین و مکتوب شده است؟
6- آیا استخدام‌های شرکت بر مبنای شایستگی انجام می‌شود؟
7- آیا نیازهای استخدامی شرکت از نظر تعداد، خصوصیات و مهارت‌های مورد نظر، زمان نیاز، نوع نیاز،(دائمی یا موقت) و… برآورد و پیش بینی می‌شود؟
8- آیا از روش‌های علمی مثل تحلیل روند یا استفاده از شاخص‌های راهنما مثل تولید سرانه/ فروش سرانه و… برای برآورد دقیق نیروی انسانی مورد نیاز استفاده می‌شود؟
9- آیا تامین برخی از نیازهای استخدامی از درون شرکت و از میان کارکنان شاغل در سایر واحدها مورد توجه قرار می‌گیرد؟
10- آیا علاوه بر آگهی‌های استخدام از سایر روش‌ها و ابزارهای جذب افراد واجد صلاحیت از جمله ارتباط با دانشگاه‌ها، موسسات کاریابی، سایت‌های اینترنتی، کارمندیابی و … استفاده می‌شود؟
11- آیا بازار کار هدف برای هر شغل یا هر خانواده شغلی شناسایی شده است تا جستجو برای یافتن داوطلبان واجد شرایط در محدوده این بازار هدف انجام شود؟
12- آیا برای معرفی شرکت در بازار کار هدف اقدامات تبلیغاتی و اطلاع رسانی موثری(مثل حضور در مراسم فارغ التحصیلی دانشگاه‌ها، حضور در کنفرانس ها و همایش‌های تخصصی یا معرفی شرکت در نشریات صنفی و تخصصی انجام می‌شود؟
13- آیا قبل از استخدام از امکان یا عدم امکان تامین نیاز از طریق آلترناتیوهای استخدام(مثل اضافه کاری، شیفت کاری بلند و…) اطمینان حاصل می‌شود؟
14- آیا واگذاری کار به پیمانکار(out-sourcing) به عنوان یکی از آلترناتیوهای استخدام مورد توجه و استفاده قرار می‌گیرد؟
15- آیا بانک اطلاعاتی کاملی از کارکنان موجود وجود دارد تا در فرآیند استخدام مورد استفاده و جستجو قرار گیرد؟
16- آیا بانک اطلاعاتی کاملی از متقاضیان استخدام وجود دارد تا در فرآیند استخدام مورد استفاده و جستجو قرار گیرد؟
17- آیا فرآیند استخدام از سرعت کافی برخوردار است؟
18- آیا هزینه هر استخدام برآورد و مدیریت می‌شود؟
19- آیا اثربخشی استخدام‌ها(بویژه از نظر کیفیت قابلیت‌ها و مهارت‌های استخدام شدگان و رضایت واحدهای درخواست کننده استخدام) چندی بعد از استخدام مورد ارزیابی و اندازه گیری قرار می‌گیرد؟
20- آیا مدیران شرکت برای کسب مهارت‌های لازم برای حضور در تیم‌های ارزیابی و مصاحبه استخدامی آموزش دیده‌اند؟
21- آیا ارزیابی‌های استخدامی شرکت(بویژه مصاحبه‌ها) بصورت گروهی برگزار می‌شود؟
22- آیا از مصاحبه‌های استخدامی گروهی به عنوان رایج‌ترین و معتبرترین آزمون و ابزار استخدامی استفاده می‌شود؟
23- آیا مصاحبه‌های استخدامی دارای ساختار(Structured)هستند؟
24- آیا مصاحبه‌ها رفتار محور(شایستگی محور) هستند؟
25- آیا علاوه بر مصاحبه از سایر روش‌ها و ابزارهای ارزیابی(مثل تست‌های روان سنجی، شبیه‌سازی کار، استعلام از معرف‌ها، آزمون‌های دانشی و مهارتی و…) استفاده می‌شود؟
26- آیا از مصاحبه تلفنی و یا مرور رزومه‌ها به نحوی سازمان یافته و منظم برای فیلتر کردن درخواست‌های اولیه استخدام و تدوین فهرست کوتاهی از متقاضیان مناسب‌تر استفاده می‌شود؟
27- آیا اعضای تیم استخدام در همه آزمون‌ها به ویژه مصاحبه‌ها، نظرات و ارزیابی انفرادی خود را قبل از بحث و تصمیم‌گیری گروهی در فرمی ثبت و درج می‌کنند؟
28- آیا روش موثری برای بحث گروهی و رسیدن به تفاهم و توافق بین اعضای تیم ارزیابی وجود دارد بنحوی که باعث اتخاذ تصمیماتی معتبر و قابل اتکا شود؟
29- آیا در مصاحبه‌های استخدامی و سایر ابزارها و آزمون‌ها، علاوه بر دانش و مهارت به خصوصیات رفتاری و ویژگی‌های شخصیتی داوطلبان استخدام توجه و در مورد آن کنجکاوی و کنکاش می‌شود؟
30- آیا در آگهی‌های استخدامی، شغل و سازمان مورد نظر بنحوی مناسب معرفی می‌شود؟
31- آیا در فرآیند استخدام از طریق دادن اطلاعات لازم و پاسخ به سوالات داوطلب استخدام، به او کمک می‌شود تا او هم انتخاب درستی داشته باشد و تصمیم مناسبی اتخاذ کند؟
32- آیا داوطلبان استخدام به موقع در جریان آخرین اطلاعات مربوط به فرآیند استخدام خود، از جمله در جریان نتیجه ارزیابی خود قرار می‌گیرند؟
33- آیا فرم استخدام(Application Form) مناسب و کامل طراحی شده و بکار می‌رود؟
34- آیا امکان ارائه درخواست استخدام یا تکمیل فرم درخواست استخدام بصورت online وجود دارد؟
35- آیا امکان انجام برخی تست‌های اولیه غیرحضوری برای ارزیابی داوطلبان استخدام وجود دارد؟
36- آیا برای کارکنان جدیدالاستخدام، برنامه‌های آموزش توجیهی بدو استخدام وجود دارد؟
37- آیا مدیران شرکت و سرپرستان مستقیم کارکنان جدید، سهم موثری در آموزش‌های استخدام دارند؟
38- آیا دوره استخدام آزمایشی بصورت جدی و قابل قبول وجود دارد؟
39- آیا در طی دوره استخدام آزمایشی و در پایان دوره، ارزیابی رفتاری و عملکردی دقیقی از استخدام‌شدگان جدید انجام می‌شود؟
40- آیا برای تکمیل پرونده پرسنلی استخدام شدگان جدید استعلام‌های لازم در مورد سوابق و مدارک آن‌ها انجام می‌شود؟
41- آیا در فرآیند استخدام، ارزش ها، اخلاقیات و مقررات و قوانین موضوعه بصورت دقیق رعایت می‌شود؟
42- آیا در طراحی یا بازطراحی فرآیند استخدام از بهترین تجارب جهان الگوبرداری می‌گردد؟

حال که با سوالات ارزیابی فرآیند استخدام آشنا شدید پیشنهادم این است که یک‌دور با دقت و تمرکز فرآیند استخدام سازمان خود را با این پرسشنامه ارزیابی کنید. برای سوالاتی که پاسخ شما به آن‌ها خیر است یک اقدام یا پروژه بهبود تعریف کرده و آن را در بازه زمانی عمشخص اجرایی کرده و اثربخشی آن را پایش نمایید، اینکار باعث می شود که فرآیند استخدام سازمان شما طی زمان بهبود قابل ملاحظه‌ای پیدا کند.

منابع: شرکت‌های موفق جهان چگونه استخدام می‌کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

*ساعت 4 بعدازظهر چهارشنبه، یک مشتری از من خواست که یک گزارش را دوباره و خیلی سریع تهیه کنم. این کار حدود 3 ساعت طول می‌کشید. من برنامه داشتم حدود ساعت 5 با نامزدم بیروم بروم. مدیرم مکالمه من را شنید و پیش من آمد و پرسید که چه اتفاقی افتاده است. از من خواست که تا ساعت 5 هر چه می‌توانم انجام دهم و بعد از آن او می‌ماند و کار را تمام می‌کند. خیلی خوشحال شدم.

*همسر من شغلش را از دست داد و مدیرم به من پیشنهاد داد که یک نوبت بیشتر سرکار بمانم. این مساله خیلی به ما کمک کرد.

*دختر من ذات الریه گرفته بود و باید یک هفته تمام در خانه استراحت می‌کرد من هم تنها بودم و حمایتی نداشتم، مدیرم شرایطی فراهم کرد که بتوانم در منزل با لب تاپ و از طریق ایمیل کارهایم را پیش ببرم.

*هر وقت مدیرم را می‌بینم صدای زنگ تلفن همراهش را قطع می‌کند و تلفن دفتر را هم روی پیام‌گیر قرار می‌دهد. مدیر قبلی من موقع صحبت کردن با من به همه تلفن‌هایش جواب می‌داد و مرتب با تلفن همراهش کار می‌کرد. چقدر فرق می‌کند که بدانی رئیس تو واقعا می‌خواهد حرف‌های تو را بشنود و به تو احترام می‌گذارد.

این‌ها مثال‌هایی از درک کارکنان در سازمان است. درک کارکنان یکی از سریع‌ترین، راحت‌ترین و اثربخش‌ترین راه‌های افزایش دلبستگی کارکنان است.

معنای درک کارکنان

درک دیگران به نگران آن‌ها بودن و رفتار باملاحظه با آن‌ها اشاره دارد و در گفته ها، تصمیمات، و رفتارهای فرد دیده می‌شود.

درک دیگران چیزی بیشتر از برخورد مودبانه است که معمولا در یک سری رفتارهای عمومی مثل نگه داشتن در و گفتن “لطفا”، “ممنونم” و “ببخشید” دیده می‌شود. درک ملاحظه دیگران و توجه به آن‌هاست، به قول خانم مری اش همه انسان‌ها گردنبند نامرئی به گردن دارند که روی آن نوشته شده کاری کنید که احساس کنم آدم مهمی هستم.

چند تمرین پیشنهادی برای درک کارکنان

کارکنان‌تان را بشناسید.

هر چه بیشتر از یک نفر بدانید، فرصت بیشتری برای درک او خواهید داشت. با ذخیره کردن زمان تولد کارکنان و زمان ورود آنها به شرکت شروع کنید، بعد هر اطلاعی را که از او و اعضای خانواده‌اش می‌فهمید، مثل نام و سن فرزندان، ذخیره کنید. هر آنچه را از علایق و سرگرمی‌های او می‌دانید ضبط کنید.

فعالیت‌های مربوط به جلسات

• سیاستی در جلسات ایجاد کنید که همۀ ابزارهای ارتباطی در هنگام جلسه یا خاموش باشند یا در حال سکوت. افرادی که منتظر تماس اضطراری هستند در ابتدای جلسه این مسأله را به دیگران اطلاع دهند.
• همۀ جلسات را در زمان مشخص شده شروع کرده و تمام کنید، یا حتی بهتر است زودتر تمام کنید.
• در جلسۀ بعدی گروهی، از کارکنان‌تان بخواهید که پیشنهاداتی برای کوتاه کردن و حذف جلسات اضافی یا محدود کردن شرکت‌کنندگان ارائه دهند.
• مطمئن شوید که فرآیند جلسات به شکلی است که همۀ افراد شنیده می‌شوند و عده‌ای خاص در جلسات غالب نمی‌شوند. مثلاً وقتی پرسشی مطرح می‌شود، همۀ افراد باید فرصت بیان نظراتشان را داشته باشند. تسهیل کنندۀ جلسه باید کسانی که می‌خواهند در جلسه غایب شوند را مدیریت کند
• با درخواست تکرار صحبت‌ها و یادداشت کردن آنها روی وایت بورد، مطمئن شوید که نکات همه را به طور کامل می‌فهمید.
• مطمئن باشیدکه هنگام صحبت با همۀ اعضا تماس چشمی‌دارید.

بازخورد آخر هفته

هر یک هفته در میان آخر هفته یک برنامه صبحانه با رئیس یا ناهار با مدیران داشته باشید، هدف این است که کارکنان نگرانی‌ها، افکار، و ایده‌هایشان را مطرح کنند. مدیر گوش می‌دهد، سوال می‌پرسد و نکات را یادداشت می‌کند و درخصوص اقدامات انجام شده به کارکنان فیدبک می‌دهد.

اگر با مهارت بازخورد دادن آشنا نیستید مجموعه مقالات قدردانی و بازخورد را مطالعه فرمایید.

یک به یک

از طریق ایمیل یا اطلاعیه به اعضای سازمان بگویید که علاقمندید با تک تک کارکنان حدود سی دقیقه صحبتی داشته باشید که نگرانی‌ها و مشکلات آن‌ها را بشنوید. در طول جلسه گوش کنید، سوال بپرسید و چیزهایی را که شنیده‌اید تکرار کنید که نشان بدهید دغدغه‌های آن‌ها را کاملا فهمیده‌اید.

بیشتر بخوانید : جلسات یک به یک را دست کم نگیرید

روزهای خاص را جشن بگیرید

در تقویم خودتان روز تولد کارکنان و سالگرد وقایع مهم را یادداشت کنید و با یک کارت پستال یا نوشته شخصی نشان دهید که آن‌ها را به یاد دارید.

 استراحت آخر هفته

این را به یک سیاست سازمان تبدیل کنید که هیچکس بعداز ظهر چهارشنبه نباید جلسه‌ای تنظیم کند.

برنامۀ نوشیدنی گرم

یک بعدازظهر، پیش یکی از کارکنانتان بروید و بگویید که می‌خواهید به نوشیدنی گرم دعوتش کنید و از او بخواهید سفارش دهد که چه می‌نوشد. این نوشیدنی به حساب شماست.

سفارش شام

اگر کارکنان شما تا دیروقت کار می‌کنند، برای آن‌ها شام سفارش دهید.

برنامه منعطف

به دنبال راه‌هایی بگردید که به برنامه کاری کارکنان انعطاف بدهد، از جمله کار در خانه، به جز شغل‌هایی که حضور فیزیکی برای انجام آن لازم است، سایر کارکنان می‌توانند 20 درصد از زمان کاریشان را خودشان برنامه ریزی کنند. هر چقدر انعطاف بیشتری به کارکنان بدهید، احساس احترام بیشتری خواهند داشت.

در اخبار

مقاله‌ای را از روزنامه یا مجله‌ای که فکر می‌کنید مورد علاقه کارکنان شماست را جدا کرده و آن را با یک نوشته کوتاه روی میز آن ها قرار دهید: فکر کردم ممکن است برای تو جالب باشد.

فضای شخصی کار

افراد را تشویق کنید که فضای کارشان را شخصی کنند. شما هم این کار را با مثلا نصب عکس های خانوادگی مشخص کنید. این کار باعث می شود افراد یکدیگر را بهتر بشناسند. این کار به افراد در شرایط آزاردهنده و ناامید کننده آرامش می‌بخشد.

 کلام آخر

توجه کنید که درک دیگران معمولاً هزینه خاصی ندارد و در عین حال، باعث وفاداری کارکنان شما می‌شود. وفاداری نیز، کاهش غیبت، کاهش تأخیر و کاهش خروج از کار را به دنبال دارد. متأسفانه کسانی که اهمیت درک کارکنان در ایجاد دلبستگی آنها را در نظر نمی‌گیرند، معمولاً همان کسانی هستند که نسبت به دیگران احساس هم دردی کمتری دارند.

منابع:

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

کتاب دلی بدست آور/ جان ماکسول

نویسنده: سونیا جلالی

هر روز در ارتباطم با افراد و سازمان‌های مختلف به افرادی بر می‌خورم که در مورد مسئولیت‌پذیریشان هیچ فکری نمی‌کنند، و انواع بهانه‌ها را برای این که نمی‌توانند تغییر کنند یا تغییر ایجاد کنند می‌آورند.

*اگر همسرم متفاوت بود، مطمئنا ازدواج من بهتر بود.

*امتحانش خیلی سخت بود به همین دلیل نمره پایین گرفتم.

*اگر فرزندم حرف منو گوش می‌داد، به همه جا می‌رسید.

*ترافیک بود دیر به قرار رسیدم.

*روحیه افراد در اینجا خوب نیست، ای کاش مدیر در این مورد کاری کند.

*شغلم خوب نیست، بخاطر درآمد مجبورم انجامش بدم.

*کار و بار رستوران من خوب نیست، ما در موقعیت مکانی بدی قرار داریم و این ساختمان وضعیت خوبی ندارد؛ اگر شرکت می‌توانست اندکی پول خرج کند کسب و کار من اوج می‌گرفت.

این کار من نیست! تقصیر من نبود! من همین هستم! همین هست که هست! این کار از عهده من خارج است.

و در نهایت جمله معروف “این تقصیر من نیست” و لیستی بلند بالا از دلایلی که برای قدم برنداشتن ذکر می‌شود.

در جامعه ما به خصوص در شرایط امروز، نوعی بیماری تفکر 100/0 وجود دارد، سهم من صفر، سهم عوامل بیرونی 100!یعنی هیچ عذری متوجه من نیست و 100 درصد عوامل بیرونی و محدودیت‌ها مقصرند! بسیاری از ما مانند یک قربانی عمل می‌کنیم یعنی در بررسی بین اقدام‌های خود و نتایج به دست آمده، سهم بیشتری و گاهی اوقات همه سهم را برای محیط قائل هستیم. در این مقاله قصد دارم در خصوص مسئولیت‌پذیری و ایفای نقش آغازگر به جای قربانی با شما صحبت کنم.

منظور از مسئولیت‌پذیری چیست؟

مسئولیت‌پذیری به معنای قبول و انجام وظایف، تعهدات، یا تکالیف خود با احترام به اثرات و پیامدهای ممکن از این انجام است. پذیرش مسئولیت نشان‌دهنده توانایی یا آمادگی فرد یا سازمان برای بر عهده گرفتن اثرات و نتایج احتمالی حاصل از اعمال و تصمیمات خود است.

شما یک قربانی هستید یا یک آغازگر؟

منبع کنترل عوامل، مفهومی در روانشناسی اجتماعی است، به این معنا که افراد تا چه اندازه معتقدند که توان کنترل اتفاقاتی را دارند که بر رویشان موثر است؟ این مفهوم ابتدا توسط جولیان روتر در سال 1954 مطرح گردید و به بخش مهمی در مطالعات شخصیت تبدیل شد. روتر تحقیقی مبنی بر تمایل ما برای نسبت دادن موفقیت و شکست به عوامل داخلی(عوامل تحت کنترل ما) و عوامل خارجی(عوامل خارج از تاثیر ما) انجام داد. وی در نتیجه تحقیقاتش افراد را در یکی از این دو گروه قرار داد.

گروه اول معتقدند که پیشامدها، در درجه اول ماحصل رفتار و اعمال خود آن‌هاست که من آن‌ها را آغازگر می‌‌نامم، زیرا آن‌‌ها اصولا خودشان را سازنده سرنوشتشان می‌دانند و در پذیرش مسئولیت پیشگام هستند. گروه دوم بر این باورند که در درجه اول قدرت دیگران تعیین کننده فرصت‌ها، سرنوشت و پیشامدهاست. من این دسته را قربانی می‌نامم. زیرا احساس می‌کنند زندگی بیشتر ساخته دخالت دیگران است تا نتیجه اعمال خودشان

حقیقت این است که جهان جایی بین این دو نهایت است، ممکن است در هر موقعیتی ما تنها 10 درصد مسئول اتفاقات پیش آمده باشیم اما زمانی که بر این تمرکز می‌کنیم که چگونه در آن قسمت از موقعیت که به ما مربوط می‌شود تغییر ایجاد کنیم چشم اندازمان تغییر می‌کند.

به این چند موضوع فکر کنید:

*چگونه شرکت شما متفاوت می‌شود اگر تمامی کارکنان، برای روحیه کارکنان شرکت، برای تصویر برند شرکت، برای کاهش هزینه‌ها، برای شغل‌شان و برای برنده کردن مشتریان 100 درصد احساس مسئولیت کنند؟

*چه پیش خواهد آمد اگر افراد به جای این که منتظر فرد دیگری باشند تا مشکلاتشان را حل کند تنها از خود بپرسند که شخصا چه کاری برای بهبود اوضاع می‌توانند انجام دهند؟

*زمانی که نمرات ارزیابی عملکرد کارکنان به آن‌ها برگردانده می‌شود، چه می شود اگر که هر یک از اعضای تیم از خود می‌پرسیدند: سهم من در بهبود اوضاع فعلی چقدر است؟

*چقدر شرکت شما و یا حتی خودتان امکان متفاوت بودن دارید اگر تصمیم بگیرید در حصار بهانه‌ها گرفتار نشوید.

*چه اتفاقی خواهد افتاد اگر دریابیم که همواره محدودیت‌هایی موجود است و تنها پرسش این است که چگونه جهت دستیابی به اهداف‌مان در چارچوب محدودیت‌ها کار کنیم.

زمانی که تمرکزتان را بر روی عذرو بهانه‌های عدم موفقیت می‌گذارید- هر بهانه‌ای باشد- به جای اینکه از خود بپرسید که آیا بهانه واقعی و بجا است، سوال کنید آیا بهانه آوردن مفید است. علی رغم وجود آن بهانه، برای کسب آن چه می‌خواهید چه کاری انجام می دهید؟

چطور مسئولیت‌پذیر باشیم؟

بخشی از 0/100 بودن(حرکت به سوی پذیرش مسئولیت) تمایل به نگاه به درون به جای نگاه به بیرون است. آنگاه که به درون می‌نگریم و نقش آغازگر را بازی می کنیم به جای سرزنش کردن، به سوی مسئولیت پذیری گام بر می‌داریم. زمانی که مسئولیت می‌پذیریم-مسئولیت‌پذیری کامل برای هر مشکلی- حتی اگر سهم کوچکی داشته باشیم همه چیز تغییر می‌کند. بهانه‌ها ممکن است واقعی باشند اما به ندرت مفیدند. تمرکز بر روی بهانه‌هایمان، حتی هنگامی که مقبول هستند، فقط ما را در چرخه بی‌عملی گرفتار می‌کند.

هنگامی که شبیه یک قربانی عمل می‌کنیم یا طرز فکر ثابت و انعطاف ناپذیری در مورد خود داریم، آن فکر و رفتار را تقویت می کنیم و هر زمان که تصمیم می‌گیریم که به پا خیزیم و مسئولیت قبول کنیم شانس در پیش گرفتن این روند در آینده را افزایش می‌دهیم. این کاملا امکان پذیر است که با به پا خواستن و مسئولیت‌پذیری، ارتباطات عصبی جدیدی در مغز ایجاد کنیم و ذهن خود را در این فرآیند تغییر دهیم.

هر زمان با مشکلی مواجه شدید، از خود بپرسید چه سهمی در حل مشکل می‌توانید داشته باشید. سپس سوال کنید برای تغییر شرایط چه کاری می‌توانم انجام دهم؟

سخن آخر این که ما می‌توانیم به کناری بنشینیم و قربانی باشیم یا این که بپرسیم قادر به انجام چه کاری برای تغییر اموریم. شما فکر می‌کنید دنیا به کدامیک پاداش می‌دهد؟

منابع:

مسئولیت‌پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

بیشتر شرکت‌کنندگان در هنگام حضور در کانون ارزیابی اضطراب دارند و حتی می‌ترسند. با توجه به اینکه ترس و اضطراب ناشی از نادانسته‌هاست، در این مقاله هفت نکته کلیدی را که آگاهی از آن به حضور موفق‌تر شما به عنوان شرکت کننده در کانون‌ ارزیابی کمک می‌کند را با هم مرور می‌کنیم.

این نکات در ویدئو زیر خلاصه شده‌اند.

هفت نکته برای موفقیت شرکت‌کنندگان در کانون ارزیابی

1- ممکن است پیش از حضور در کانون ارزیابی از شما خواسته شود اطلاعاتی را تکمیل کنید، رزومه‌ای را ارسال کنید و یا ارزیابی‌هایی را در مورد خودتان انجام دهید، برای انجام این کار وقت کافی اختصاص دهید، مطمئن شوید که آن را در زمان مناسب و با تمرکز کافی انجام داده‌اید و همچنین اطلاعات خواسته شده را در زمان تعیین شده ارسال کرده‌اید.

2- حداقل یک ربع پیش از زمان تعیین شده در کانون حاضر شوید، این اقدام علاوه بر این که تعهد زمانی شما را نشان می‌دهد، به خود شما کمک می‌کند با جو و فضای کانون ارزیابی آشناتر شده و این امر به خودی خود، اضطراب شما را کاهش می‌دهد.

3- در طول تمرینات فردی و گروهی، فردی قاطع باشید و تا جای ممکن مشارکت داشته باشید، سعی کنید دیگران را به بحث‌های گروهی بکشانید. ارزیابی‌کنندگان بر اساس مدل شایستگی کانون، معمولا می‌خواهند شواهدی از رهبری، مهارت‌های تیمی، مهارت‌های ارتباطی و… ببینند، مشارکت شما به آن‌ها کمک می‌دهد که شواهد قابل اتکاتری بیابند. این مشارکت را طی موارد غیررسمی مثل زمان های استراحت و ناهار و…نیز ادامه دهید.

4- خودتان باشید، شاید مهمترین عامل موفقیت در کانون ارزیابی در همین دو کلمه خلاصه می‌شود: خودت باش! سعی نکنید جوری رفتار کنید که فکر می‌کنید ارزیابان از شما می‌خواهند که رفتار کنید، چون این پایدار نیست، و طی زمان فراموش می‌کنید که می‌خواستید چه باشید و الان چه هستید! این به ویژه در هنگام پاسخ دادن به پرسشنامه شخصیتی بسیارمهم است. اگر شما آرام باشید و خودتان، قادر به تمرکز بهتر روی انجام وظایفی که در کانون از شما خواسته می‌شود خواهید بود. همچنین خود واقعی اشخاص تاثیر مثبت‌تری روی ارزیابان می‌گذارد، بدانید ارزیابی‌کنندگان انتظار ندارند شما در تمام زمینه‌ها کامل باشید.

5- در روز کانون شما مدت زمان محدودی برای هر انجام هر تمرین دارید، بنابراین قبل از شروع هر تمرین به دقت دستورالعمل‌ها را بخوانید و اطمینان حاصل کنید که آنچه از شما خواسته شده است را به خوبی درک کرده‌اید. اگر در هر زمانی ابهام یا سوالی داشتید، از ارزیابی‌کنندگان خود بخواهید توضیح بیشتری بدهند.

6- آماده باشید که در مورد رزومه خود صحبت کنید. برای این منظور مطمئن شوید آمادگی پاسخ دادن به آنچه نوشته‌اید را دارید اگر می‌خواهید تأثیربیشتری بیش داشته باشید، باید بتوانید تجربه خود را با مثال‌های خاص و واقعی نشان دهید.

7- در کانون ارزیابی هر شایستگی با چندین تمرین ارزیابی می‌شود. بنابراین اگر احساس کردید که در یک فعالیت خاص خیلی خوب عمل نکرده‌اید، نباید به خودتان سخت بگیرید زیرا شانس این را دارید که بعدا بتوانید آن را جبران کنید.

در نهایت این که کانون ارزیابی یک فرصت بسیار ارزشمند است برای خودشناسی و آگاهی بیشتر شما نسبت به نقاط قوت و نواحی قابل بهبودتان. پس به حضور در کانون ارزیابی به عنوان یک فرصت رشد و آگاهی نگاه کرده و با اشتیاق آن را بپذیرید.

بر اساس گزارش بازخوردی که پس از کانون دریافت می‌کنید، برای تمرکز بیشتر روی نقاط قوت و بهبود نقاط ضعفتان تلاش کنید، یک برنامه توسعه فردی برای خود تنظیم کرده و در مسیر توسعه قدم بردارید.

منابع: تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

منبع کنترل عوامل، مفهومی در روانشناسی اجتماعی است، به این معنا که افراد تا چه اندازه معتقدند که توان کنترل اتفاقاتی را دارند که بر رویشان موثر است؟
بعضی از افراد بر این باورند که حاکم بر سرنوشت خویش هستند. و پیشامدها، در درجه اول ماحصل رفتار و اعمال خود آن‌هاست، این افراد دارای مرکز کنترل درونیند. از سوی دیگر عده‌ای دیگر با مرکز کنترل بیرونی، خود را بازیچه دست سرنوشت می‌دانند و بر این باورند که هر چه در زندگی برایشان پیش می‌آید به دلیل شانس و اقبال آن‌ها و یا قدرت دیگران در تعیین فرصت‌ها، سرنوشت و پیشامدهاست.

اگر چه با توجه به توضیحات بالا، تشخیص مرکز کنترل درونی و بیرونی خیلی سخت نیست، اما با توجه به این که مرکز کنترل یکی از ابعاد اصلی تحلیل شخصیت و همچنین اولین قدم برای تغییر است، در این مقاله نظریه مرکز کنترل راتر را به همراه پرسشنامه ارزیابی مرکز کنترل مرور می‌کنیم.

معرفی نظریه راتر

اصطلاح مرکز کنترل برای نخستین بار در سال ۱۹۵۴ میلادی توسط آقای جولین راتر روانشناس آمریکایی مطرح شد. مرکز کنترل بیرونی (External Locus of Control) و مرکز کنترل درونی (Internal Locus of Control) دو مفهوم مهم در روانشناسی اجتماعی هستند که نشان دهنده نگرش فرد نسبت به عوامل خارجی و داخلی کنترل زندگی او است. آقای راتر این دو مرکز کنترل را این طور توصیف می‌کند.

مرکز کنترل بیرونی (External Locus of Control)

وقتی کسی مرکز کنترل بیرونی دارد، باور دارد که عوامل خارجی مانند شانس، سرنوشت، قضاوت دیگران یا شرایط اجتماعی محیط اطراف او را کنترل می‌کنند. به عبارت دیگر، این افراد معتقدند که موفقیت یا شکست خودشان را نمی‌توانند به تصمیمات یا تلاش‌های خودشان نسبت دهند و بیشتر از عوامل خارجی برای تعیین سرنوشت خود اعتقاد دارند.

مرکز کنترل درونی (Internal Locus of Control)

در مقابل، افرادی که مرکز کنترل درونی دارند، باور دارند که زندگی آن‌ها به دلیل تصمیمات و تلاش‌های شخصی‌شان شکل می‌گیرد. آن‌ها احساس می‌کنند که می‌توانند با تلاش و پشتکار خودشان روی سرنوشت خود تأثیر بگذارند و مسئولیت‌ها و تصمیمات خودشان را درک می‌کنند.

این مفاهیم در روانشناسی اجتماعی بسیار مهم هستند زیرا نگرش فرد نسبت به کنترل زندگی خود می‌تواند تأثیر بسزایی بر رفتار، تصمیم‌گیری و حتی موفقیت‌های فرد داشته باشد. افرادی که مرکز کنترل درونی دارند، معمولاً بهترین عملکرد و توانمندی‌های شخصی خود را نشان می‌دهند و می‌توانند با چالش‌های زندگی بهتر کنار بیایند. در مقابل، افرادی که مرکز کنترل بیرونی دارند، ممکن است در مواجهه با مشکلات و چالش‌های زندگی، احساس ناتوانی و بی‌اختیاری بیشتری داشته باشند.

پرسشنامه ارزیابی مرکز کنترل

جملات زیر را بخوانید و بگویید که در هر سوال با گروه الف موافقید یا گروه ب؟

نحوه ارزشیابی

به هر یک از موارد بالا نمره یک بدهید.

1ب، 2الف، 3الف، 4ب، 5ب، 6الف، 7الف، 8الف، 9ب، 10الف.

نتیجه را می توان بدین گونه تفسیر کرد:

8 تا 10: مرکز کنترل درونی در حد بسیار زیاد

6 تا 7: مرکز کنترل درونی در حد متوسط

5: مختلط

3 تا 4: مرکز کنترل بیرونی در حد متوسط

1 تا 2:مرکز کنترل بیرونی در حد بسیار زیاد

زمانی برای تغییر

حال که به آگاهی بیشتر از خود رسیدید، یک روز کامل به زبان خودتان و اطرافیانتان گوش بسپارید. چند بار عبارت‌هایی نظیر “اگر فقط…” یا “نمی‌توانم” یا “مجبورم” را به زبان می آورید یا می‌شنوید؟

اگر فقط همسر صبورتری داشتم…

مجبورم به این شغل ادامه دهم…

اگر فقط فرصت بیشتری برای خودم داشتم…

تمرکز افراد با منبع کنترل بیرونی یا قربانیان بر این است که فرد یا اتفاق دیگری سرنوشت خود و یا سازمانشان را رقم می زند. کلمات “آنها” و “شما” مصطلح ترین کلمات در بین جملات آن هاست.

از این پس هر گاه اندیشیدید که مشکل از بیرون شماست، بدانید که خود آن اندیشه مشکل شماست.

ساموئل جانسون گفته است: “سرچشمه خردمندی باید از ذهن انسان بجوشد، و آن کس که از طبیعت انسان چنان معرفت اندکی دارد که می‌خواهد با تغییر دادن هر چیز الا گرایش‌های خودش خوشبختی را بجوید، زندگیش را با تلاش‌های بیهوده به هدر می‌دهد و بر اندوهی که می‌کوشد بزداید می‌افزاید”.

دنیا به انتظار هر یک از ماست و همیشه هر فردی که به پا خیزد، دارای اهمیت است.

پس با من تکرار کنید:

من آن فرد هستم

من می توانم شرایط را تغییر دهم

اگر من به پانخیزم، چه کسی به پا خیزد؟

اگر اکنون به پانخیزم، چه زمانی به پا خواهم خاست؟

منابع:

کتاب رفتار سازمانی رابینز

کتاب مسئولیت‌پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو

کتاب هفت عادت مردمان موثر/استفان کاوی

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

بسیاری از مدیران سازمان‌های ما، برای نگه داشتن کارکنان با ارزش و متخصص خود و یا برای عدم پیوستن آنها به شرکت‌های رقیب، از آن‌ها درخواست تعهد و ضمانت می‌کنند.

دریافت ضمانت چک و سفته و احتمال ماندگاری کارکنان

اما آیا این تصور که می‌توان کارکنان را با این ابزارها در سازمان نگه داشت واقع بینانه است؟

اولین و مهم‌ترین نکته‌ای که لازم است در پاسخ به این سوال به آن توجه کنیم این است که رفتن کارکنان از سازمان یک موضوع است و تمایل آن‌ها برای رفتن موضوعی دیگر. بعضی صاحب نظران معتقدند که تمایل به رفتن موضوع مهم‌تر و اثرگذارتری است که به شدت رفتار و عملکرد کارکنان را دستخوش تغییر و افت می‌کند. تصمیم برای رفتن هم تنش ایجاد می‌کند، هم از تمرکز کارمند می‌‌کاهد و هم بخشی از وقت کارمند را صرف جستجو برای یافتن کار جدید می‌‌کند.
کارمندی که تصمیم برای رفتن دارد دیگر کارمند قبلی نیست ذهن و جسمش کاملا با کار و سازمان همسو نیست.
نمی‌تواند با همه وجود بماند و در راستای اهداف سازمان تلاش کند. مشکل به این ترتیب بیشتر می‌شود که اغلب کارکنانی که سازمان‌ها مایلند و تلاش می‌کنند آن‌ها را نگه دارند از جنس کارکنان دانشگر هستند که حضور فیزیکی آن‌ها در محل کار مشکلی را حل نمی‌کند. چنین کارکنانی باید با همه وجود کار کنند و ابتکار و خلاقیت خود را به کار گیرند تا موفق و مثمر ثمر باشند. اجبار با ابتکار سازگار نیست.

گرفتن تعهد از کارمند ناراضی که عزم رفتن دارد فقط بر تعداد و درصد کارکنانی می‌افزاید که با همه وجود کار نمی‌کنند و احتمالا این احساس منفی خود را، آگاهانه و ارادی یا ناآگاهانه و غیر ارادی به دیگران سرایت می‌دهند.
علاوه بر این کارکنانی که سازمانشان اصرار دارد از آن‌ها تعهد و ضمانت بگیرد، با این سوال، ابهام و یا نگرانی دائمی روبرو هستند که مگر در سازمان چه خبر است که از ماندن کارکنان شایسته ناامید و در مورد از دست دادن چنین کارکنانی این قدر دلواپس هستند؟
از سوی دیگر ارزش مالی تعهد و یا ضمانت به تدریج و به مرور زمان کم می‌شود. به این ترتیب بازدارندگی این عامل هم به تدریج کم و کم‌تر می‌شود. مثلا کارمندی که در بدو استخدام 10 میلیون تومان وثیقه و یا ضمانت در اختیار سازمان قرار داده است، چند سال بعد چقدر در قید چنین تعهدی است و حتی چقدر به آن فکر می‌کند؟

حتی اگر چنین تعهد و یا ضمانتی بتواند فرد را در سازمان نگه دارد، باید نگران قطع همکاری عاطفی بین کارمند و سازمان بود.

ترک خدمت عاطفی

کارمندی که با کمک تعهد و ضمانت در سازمان نگه داشته شده احساس می‌کند که مغبون شده است، او احساس می‌کند که در قبال تلاشی که کرده و می‌کند پاداش و قدرشناسی مناسبی دریافت نکرده است. اصولا کنترل‌های متکی بر اجبار و الزام، انگیزه آفرین نیستند. زندان‌ها از اجبار و الزام برای نگه داشتن زندانیان استفاده می‌کنند.
نکته جالب و متناقض اینجاست که حفظ و نگهداری همه کارکنان مورد علاقه یا موضوع نگرانی مدیران نیست. مدیران می‌خواهند کارکنانی که دارای قابلیت‌های کمیاب و ارزش آفرین هستند را نگه دارند و این گونه کارکنان در بازار کار و در بین شرکت‌های مشابه و رقیب از چنان بازار کار جذابی برخوردارند که به آن‌ها امکان، فرصت و شجاعت می‌دهد تا قید تعهد خود را بزنند و با پرداخت این هزینه، گزینه بهتر برای استخدام را انتخاب کنند.

کوتاه سخن این که گرفتن تعهد و ضمانت اگرچه تا حدودی بازدارنده است؛ اما پیش برنده نیست، منفی است، تنبیهی است و همه می‌دانیم که آثار سیاست‌های تنبیهی و بازدارنده کمتر از سیاست‌های تشویقی و مثبت است.
مدیریت در دنیای امروز یعنی کاری کنیم تا کارکنان در شغلشان زندگی کنند. در واقع وجود چنین احساسی که ما آن را تحت عنوان دلبستگی(تعلق) سازمانی می‌شناسیم، فراتر از همه تعهد‌های مالی، یک رابطه برنده-برنده برای سازمان‌ها و کارکنان تلقی می‌شود، زیرا به واسطه علاقه قبلی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنین از این فداکاری خود لذت می‌برند.

ما از کارکنان حضور موثر در محیط کار را می‌خواهیم نه صرفا حضور فیزیکی را، پژوهش های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند. اما متاسفانه آمارهای جهانی نشان می‌دهد تعداد کارکنانی که با همه وجود برای سازمانشان کار می کنند زیاد نیست.
بجای تلاش برای نگه داشتن کارکنان با ضرب و زور، محیطی را فراهم کنیم که دلبستگی سازمانی و به دنبال آن نتایج ارزش آفرین سازمانی حاصل شود.

منابع:

کتاب کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند چرا می‌روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

کتاب کیمیای مدیریت/ دکتر سید مهرداد هاشمی

تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

حس تعلق سازمانی، حسی است که فرد خود را جزء سازمان و منافع خود را منافع سازمان می‌داند و از هیچ کوششی در جهت منافع سازمان دریغ نمی‌نماید. مفهوم تعلق سازمانی طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، پژوهش‌های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل با تعلق بالاتر مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

در این مقاله در مورد مفهوم و اهمیت تعلق سازمانی و عوامل موثر بر تعلق سازمانی بر اساس مدل MAGIC صحبت می‌کنیم.

تعلق سازمانی چیست؟

تعلق سازمانی یک ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند، مالکیت نتایج را به دست می‌گیرند و در مورد ارائه بهترین تجربه به مشتریان تلاش می‌کنند. ذهنیت “همه چیز خواستن برای سازمان” آنها، می‌تواند هر شرکت، مدرسه یا سازمان غیرانتفاعی را متحول سازند.

مطالعه پس از مطالعه نشان می‌دهد که سازمان‌هایی با کارکنان دلبسته‌تر، دارای سودآوری بیشتر و رشد سریع‌تر بوده، هزینه‌های کمتری دارند و ترک شغل کمتری در آنها دیده می‌شود.

یک کارمند دلبسته تاثیرات آن را فراتر از دیوارهای محل استخدام، در زمینه‌های دیگر زندگی خود مشاهده می‌کند. بعضی از افراد ادعا می‌کنند که قادر هستند زندگی شخصی و کاری را کاملا از یکدیگر مجزا سازند. اما چنین رویدادی، برای اکثریت ما اتفاق نمی‌افتد. در واقع، این اختلال شخصیت چندگانه است! همه جنبه‌های زندگی ما، در هم آمیخته‌اند. آنچه که در کار انجام می‌دهیم بر آنچه که در خانه اتفاق می‌افتد، تاثیر می‌گذارد و برعکس. با توجه به کار و زندگی که امروزه در هم آمیخته شده اند، هدف هر رهبر برجسته باید این باشد که کارمندان را بدون درنظرگرفتن مکانی که می‌روند و کارهایی که انجام می‌دهند، به سفیران نامرئی برند شرکت تبدیل کند.

دستاوردهای تعلق سازمانی به نقل از گالوپ

• سودآوری بالاتر
• نرخ ترک خدمت پایین‌تر
• کاهش حوادث
• بهبود کیفیت کار کارکنان
• کاهش خطاها
• افزایش رضایت مشتری

عوامل موثر بر تعلق سازمانی بر اساس مدل MAGIC

نتایج نظرسنجی با جامعه آماری بیش از 14 میلیون پاسخ دهنده که در کتاب MAGIC: Five Keys to Unlock the Power of Employee Engagement منتشر شده است نشان می‌دهد که تعلق سازمانی از طریق 5 کلید رخ می‌دهد که ما آن را MAGIC می‌نامیم.

MAGIC از حرف اول پنج واژه معناداری، استقلال، رشد، تاثیرگذاری و ارتباطات تشکیل شده است که در ادامه در مورد هر کدام از این کلمات صحبت می‌کنیم.

5 کلید تعلق سازمانی

M: معناداری

معناداری زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان بر این باور باشند که کار آنها، اهداف مهم دیگری فراتر از سودآوری شرکت یا سایر امور دارد. مثلا علاوه بر درآمدزایی، نیازهای عاطفی آنان را برآورده می‌کند. کلید معناداری این است که هر کارمند باید این هدف مهم را پیدا کند، بنابراین معنا‌داری برای هر فرد متفاوت است افراد همواره کاری را معنی دار خواهند یافت که به امور مورد توجه آنان، اهمیت بدهد و از طریق آن بتوانند کيفيت زندگی کاريشان را بهبود بخشد. رهبرانی که تمایل دارند کار کارمندانشان معنی‌دار باشد، باید اطمینان حاصل کنند که ارزش‌های کلی سازمان برای آنان در زندگی خصوصی نیز ارزشمند است.

A: خودمختاری (استقلال)

خودمختاری، قدرت شکل دادن به کار و محیط به گونه‌ای است که به کارکنان اجازه بدهد به بهترین نحو ممکن کارهای خود را انجام دهند. بنابراین بسیار مهم است مرزهای لازم برای استقلال شفاف باشد، به عبارت دیگر همراستایی انتظارات مدیر و کارکنان به عنوان پیش نیاز استقلال مطرح است.

G: رشد

تعریف رشد، ساده است. روش‌هایی که به پیشرفت شخصی و حرفه‌ای منجر می شود کارکنان و به خصوص کارکنان جوان‌تر، دنبال فرصتی برای یادگیری و نه فقط افزودن بخشی به رزومه خود هستند بنابراین به سازمان‌ها پیوسته و براحتی از آن خارج می‌شوند. رشد همیشه با ارتقاء و دستمزد میسر نخواهد شد. برای بسیاری از افراد، رشد می‌تواند یادگیری مهارت‌های جدید و یا تبدیل شدن به یک نخبه در زمینه مهارت‌های جاری باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

I: تأثیرگذاری

تاثیرگذاری یعنی مشاهده نتایج مثبت، موثر و ارزشمند، این که کارکنان احساس کنند، این سازمانی است که کارکنان می‌توانند به ایجاد تمایز بپردازند و این تمایز، هر چیزی می‌تواند باشد. به طور مثال به مشتریان کمک می‌کند تا زندگی بهتری داشته باشند یا رهبران دارای نیّات صادقانه هستند تا اثرات مثبت خود بر دنیا، جامعه یا زندگی فردی را ایجاد کنند.
هنگامی که ما نظرسنجی های مربوط به مشارکت کارکنان را انجام می‌دهیم، معمولا از کارکنان می‌خواهیم که موافقت خود را با این بیانیه ارزیابی کنند: “من می‌دانم که کارم چه تاثیری بر موفقیت سازمان دارد”. جالب توجه است که تقریبا یک سوم کارمندان، هیچ ارتباطی بین آنچه انجام می‌دهند و آنچه به موفقیت سازمان کمک می‌کند، پیدا نکرده‌اند.

C: ارتباطات

پاسخ به این سوال که : ” افرادی که من با آنها کار می‌کنم را دوست دارم.” اگر افراد احساس کنند که بخشی از یک خانواده هستند که هرکسی خواسته‌ای دارد و رهبران واقعا به دنبال کمک به آنان برای دستیابی با تمام توان خود می باشند، آنها احساس می‌کنند که شنیده شده، درک می‌شوند، مورد احترام و ارزشمند هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

راهکارهای ایجاد/افزایش تعلق سازمانی

تعلق سازمانی را می‌توان با اتخاذ برخی راهکارها بر اساس عوامل اصلی ایجاد کننده تعلق که در مدل MAGIC مرور کردیم تقویت کرد. در ادامه، چند راهکار برای افزایش تعلق سازمانی پیشنهاد شده است.

توسعه فرهنگ سازمانی مثبت

ایجاد یک فرهنگ سازمانی پشتیبانی‌کننده شامل ترویج ارزش‌ها، اخلاقیات کاری، و احترام به همکاران، افزایش تعلق سازمانی را تسهیل می‌کند.

ارتقاء شفافیت سازمانی

اطلاع‌رسانی صادقانه و شفاف از اقدامات و تصمیمات سازمان، اعتماد کارکنان را افزایش می‌دهد. اطلاعات دقیق و به‌روز کمک می‌کند تا اعضای تیم احساس کنند که نقش و مشارکت آن‌ها در مسیر پیشرفت سازمان ارزشمند و تاثیرگذار است.

ارائه فرصت‌های آموزشی

ارائه فرصت‌های آموزشی و توسعه حرفه‌ای به کارکنان، علاقه و احساس مسئولیت شخصی را تقویت می‌کند. این اقدام به کارکنان امکان می‌دهد تا مهارت‌های خود را بهبود دهند و احساس پیشرفت شخصی و شغلی داشته باشند.

تشویق به همکاری و تعامل

ایجاد فرصت‌هایی برای همکاری و تعامل بین اعضای تیم، تعلق و انگیزه را افزایش می‌دهد. تشویق به تشکیل گروه‌های کاری، پروژه‌های تیمی و به اشتراک گذاری ایده‌ها، ارتباطات را بهبود می‌بخشد.

تشویق به تعهد و مشارکت

اعطای فرصت به کارکنان برای شرکت در تصمیم‌گیری‌های مربوط به کار، احساس تعلق و مسئولیت را تقویت می‌کند. تشویق به ایجاد ایده‌های نوآورانه و مشارکت در فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمان، تعلق سازمانی را ارتقا می‌دهد.

تعلق زیربنای نیازهای انسانی است، در وجود افراد وجود دارد و در انتظار راهی برای آشکار شدن است. اگر کارفرمایان این زیربنا را بسازند، کارکنان به راحتی آن را انجام می‌‌دهند. تعلق به صورت ارگانیکی در زمینی که برنامه‌هایی برای بهبود MAGIC، طراحی می کنند، رشد می‌کند و سبب ایجاد یک تجربه استثنایی برای کارمند می‌شود.

منابع:

The Employee Experience/Tracy Maylett, Matthew Wride

ترجمه: سونیا جلالی

با گذار سریع سازمان‌های کشورمان از دپارتمان‌های اداری به دپارتمان‌‌های منابع انسانی طی دهه اخیر، شغل مدیر منابع انسانی از آن دسته مشاغلی است که در حال حاضر با بازار کار مناسبی در کشورمان روبروست، به هر حال مدیران به دنبال سکانداران شایسته‌ای هستند که کشتی پر تلاطم مدیریت منابع انسانی سازمان خود را به آن‌ها بسپارند، اما متاسفانه در کشور ما نگاه حرفه‌ای به این شغل آن طور که باید و شایسته است، کمتر وجود دارد، بسیاری از افراد با خواندن یکی دو کتاب مدیریتی و یکی دو سال تجربه از جنس کارگزینی داعیه نشستن بر این مسند حساس سازمانی را دارند، البته پرواضح است که تبعات انتخاب چنین افرادی در جایگاه مدیر منابع انسانی سازمان‌ها تا چه حد می‌تواند آسیب زننده و در برخی موارد غیر قابل جبران باشد.

در این مقاله قصد دارم ابعاد مختلف شغل مدیر منابع انسانی را تشریح کنم که بتواند به عنوان راهنمایی برای مدیران، در هنگام بکارگیری و انتخاب مدیران منابع انسانی و نیز برای افرادی که قصد دارند مسیر حرفه‌ای خویش را در این حوزه ترسیم نمایند، مورد استفاده قرار گیرد.

مدیر منابع انسانی کیست؟

مدیر منابع انسانی، شخصی است که بر بخش مدیریت منابع انسانی یک شرکت نظارت می­‌کند و مسئول مدیریت جنبه­‌های مختلف فرایندهای مدیریت منابع انسانی و روابط کار است. نقش مدیران منابع انسانی در حصول اطمینان از اینکه نیروی کار سازمان به طور موثر مدیریت و پشتیبانی می‌­شوند و همسو با اهداف استراتژیک شرکت هستند، بسیار مهم است.

مدیر منابع انسانی همانطور که از نام آن بر می‌آید قرار است همه فعالیت‌های مرتبط با کارکنان را در سازمان هدایت نماید که در نهایت سازمان با حداکثر کارایی از کارکنان و کمترین هزینه به اهداف خود دست پیدا نماید.

این هدف اصلی طیف وسیعی از وظایف و مسئولیت‌ها را در بر می‌گیرد که در ادامه به برخی از اصلی‌ترین آن‌ها اشاره می‌کنیم.

شرح وظایف و مسئولیت‌های مدیر منابع انسانی

• طراحی استراتژی‌ها و رویه‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان و یکپارچه‌سازی آن با اهداف استراتژیک سازمان
• انتخاب، توسعه و رهبری تیم منابع انسانی
• طراحی فرآیندهای مدیریت منابع انسانی نظیر: تجزیه و تحلیل مشاغل، برنامه‌ریزی نیروی انسانی، جذب، مصاحبه، ارزیابی و انتخاب، جبران خدمات، مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه کارکنان، تناسب شغل و شاغل، شایستگی‌ها، استعدادیابی و جانشین‌پروری، مربی‌گری و منتورینگ، ارتقا، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، مشارکت، روابط کار و سلامت کارکنان و… و نظارت بر اجرای بهینه آن‌ها
• همکاری و ارائه مشاوره به مدیریت ارشد در خصوص سیاست‌های مربوط به نیروی انسانی در راستای اهداف استراتژیک کسب و کار
  هماهنگ کردن و نظارت بر کار متخصصان و کارکنان بخش منابع انسانی
• نگرش‌سنجی از کارکنان و طراحی برنامه‌های بهبود
• طراحی و اجرای برنامه‌هایی جهت بهبود انگیزه، تعهد و تعلق کارکنان
• مدیریت مسایل و مشکلات نیروی انسانی مانند مسایل مربوط به اخراج کارکنان، نبود انگیزه کافی در کارکنان و..
• شناخت علایق، انگیزه‌ها و شخصیت نیروی انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
• برقراری ارتباط مناسب بین مدیران ارشد و کارکنان سازمان
• رسیدگی به شکایات و سوالات و حل مشکلات کاری کارکنان

شرایط احراز مدیر منابع انسانی

این شغل نیازمند تحصیلات در مقطع کارشناسی و یا کارشناسی ارشد ترجیحا در یکی از حوزه‌های مدیریت یا روانشناسی یا حوزه‌های مشابه است حداقل باید 5 تا 7 سال سابقه کار در واحد منابع انسانی وجود داشته باشد که سه سال آن، مستقیماً در پست مدیر منابع انسانی بوده باشد.

گواهینامه‌ها و آموزش‌های تخصصی در حوزه مدیریت منابع انسانی مثل گواهینامه PHRi مزیت محسوب می‌شود.

مهارت‌ها و شایستگی‌های مدیر منابع انسانی

اما یک مدیر منابع انسانی برای انجام اثربخش وظایف فوق چه مهارت‌ها و شایستگی‌هایی باید داشته باشد؟

مدل‌های مختلف شایستگی‌هایی را برای شغل مدیر منابع انسانی پیشنهاد داده‌اند، برخی از مهمترین شایستگی‌های مشترک بین این مدل‌ها عبارتند از:

دانش و تخصص منابع انسانی: دانش اصول، مهارت‌ها و وظایف مدیریت منابع انسانی
رهبری: توانایی جهت دهی و ایجاد انگیزه در کارکنان در راستای اهداف سازمان
شم کسب و کار: توانایی درک و بکارگیری اطلاعات در راستای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان
مشاوره: توانایی راهنمایی دادن به ذی نفعان مختلف سازمان
ارتباطات: توانایی مبادله اطلاعات موثر در میان ذی نفعان سازمان
حل مساله و تصمیم‌گیری: توانایی تحلیل مسائل، ارزیابی راه حل‌ها و انتخاب بهترین راه‌حل

دانلود نمونه شرح وظایف مدیر منابع انسانی

برای مشاهده نمونه شرح وظایف و شایستگی‌های مدیر منابع انسانی فرم شرح شغل مدیر منابع انسانی را از این لینک دانلود نمایید.

میزان درآمد و حقوق مدیر منابع انسانی در ایران و جهان

سایت Glassdoor.com نشان می­دهد که میانگین کل دستمزد برای یک مدیر منابع انسانی 80،063 دلار در سال در ایالات متحده است. 68,370 دلار در سال از دستمزد پایه است و 11,693 دلار از طریق مزایای اضافی مانند پاداش نقدی یا اشتراک سود است.

سایت Salaries.com  حقوق بالاتری را در ایالات متحده نشان می‌دهد که محدوده معمولی آن بین 103,183 تا 131,100 دلار است. داده‌های آن‌ها بر اساس حقوق گزارش‌شده توسط کارفرما است و نه از سوی کاربران سایت.

توجه به این نکته حائز اهمیت است که محدوده حقوق یک مدیر منابع انسانی می‌­تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد و تحت تأثیر عوامل متعددی مانند میزان تجربه حرفه‌ای، موقعیت جغرافیایی، تحصیلات، گواهینامه‌­ها، مهارت‌­های اضافی و اندازه شرکتی است که در آن کار می­‌کنند.

این عدد در ایران برای یک مدیر منابع انسانی توانمند حدود 600 میلیون تومان در سال است.

چگونه مدیر منابع انسانی شویم؟

شغل مدیر منابع انسانی از شغل‌هایی است که تقاضا برای آن در کشورمان و نیز در دنیا رو به افزایش است، پیش‌بینی می‌شود که تا سال 2025، تقاضا برای این رشته در دنیا 13% رشد داشته باشد، در کشور ما اگرچه آمار دقیقی از میزان تقاضا برای این حرفه در دسترس نیست، اما روند افزایش تقاضا برای شغل مدیر منابع انسانی در سازمان های کشورمان کاملا مشهود است.

تبدیل شدن به یک مدیر منابع انسانی درها را به روی فرصت­‌های هیجان‌انگیز در حرفه شما باز می‌کند، بنابراین بیایید 5 گام اساسی را بررسی کنیم که می‌­تواند راه را برای پیشرفت شغلی شما در مدیریت منابع انسانی هموار کند.

گام 1: تحصیلات مرتبط با منابع انسانی داشته باشید.

مرحله 1 در مسیر تبدیل شدن به یک مدیر منابع انسانی، کسب آموزش مربوطه است. در حالی که مدرک خاصی برای ورود به این رشته وجود ندارد، کسب مدرک لیسانس یا فوق لیسانس در مدیریت منابع انسانی، مدیریت کسب و کار یا یک رشته مرتبط می‌­تواند پایه و اساس محکمی را فراهم کند.

اخذ مدرک در رشته منابع انسانی، افراد را به درک جامعی از اصول حیاتی منابع انسانی مثل حقوق و مزایا، استخدام و انتخاب، رفتار سازمانی و توسعه کارکنان مجهز می‌­کند. همچنین فرصت‌هایی برای کسب دانش در زمینه­‌هایی مانند مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روابط کار و فناوری منابع انسانی ارائه می‌­دهد. اگرچه داشتن مدرک مفید است، اما الزامی نیست.

گام 2: تجربه عملی کسب کنید.

تبدیل شدن به یک مدیر منابع انسانی مدتی طول می‌­کشد، بنابراین هنگامی که برای شروع به جستجوی شغل آماده شدید، جستجوی خود را با عناوینی مانند متخصص منابع انسانی، کارشناس عمومی منابع انسانی یا هماهنگ­ کننده منابع انسانی آغاز کنید. این موقعیت‌ها عموماً نیازمندی‌های سطح ابتدایی هستند و به مهارت‌های نرم، بیشتر از مهارت‌های مبتنی بر تجربه نگاه می‌کنند. با نشان دادن مهارت در عملکردهای مختلف منابع انسانی، خود را به عنوان یک کاندیدای قوی برای موقعیت مدیر منابع انسانی شرکت قرار می‌­دهید.

گام 3: تجربه کاری مرتبط به دست آورید.

همانطور که در حرفه خود پیشرفت می‌کنید، کاوش و دنبال کردن نقش­‌های تخصصی که با اهداف رشد شما هماهنگ هستند، ضروری است. برای شناسایی زمینه‌هایی که می‌توانید رشد کنید، مهارت‌ها و شایستگی‌های فعلی‌تان را ارزیابی کنید و هر شکافی را در مجموعه مهارت‌هایتان که ممکن است مانع پیشرفت شما به سمت سمت مدیر منابع انسانی شود، شناسایی کنید.

هنگامی که این شکاف­‌ها را تشخیص دادید، می­توانید به دنبال شغل یا کارهایی باشید که به شما امکان می‌­‌دهد مهارت‌­ها و تجربیات لازم را برای پر کردن این شکاف­‌ها به دست آورید.

گام 4: گواهینامه‌­های منابع انسانی را دریافت کنید.

اخذ گواهینامه­‌های منابع انسانی به دلایل مختلفی می‌­تواند بسیار سودمند باشد. اولاً، گواهینامه­‌های منابع انسانی دانش و تخصص شما را در این زمینه تأیید می‌‌کند. آنها به کارفرمایان نشان می‌­دهند که شما معیارهای خاصی را برآورده کرده‌­اید و سطح مشخصی از مهارت در اصول و شیوه‌های منابع انسانی دارید.

ثانیاً، گواهینامه­‌ها می‌­توانند اعتبار و قابلیت فروش شما را به‌­عنوان یک متخصص منابع انسانی افزایش دهند. آنها می­‌توانند شما را از سایر کاندیداها در بازار کار رقابتی یا در شرکتتان متمایز کنند و تعهد شما را به توسعه حرفه‌­ای و یادگیری مستمر نشان دهند.

دوره جامع مدیریت منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی با کمک آموزش‌های کاربردی به شما دانش و مهارت‌های عملی برای شروع کار به عنوان یک متولی منابع انسانی را می‌دهد.

گام 5: مهارت­‌های رهبری و مدیریت را نشان دهید.

مهارت‌های رهبری و مدیریت قوی برای حرفه‌ای‌های منابع انسانی که شغل خود را به سمت نقش مدیر منابع انسانی پیش می‌برند، بسیار مهم است، زیرا این نقش تیمی از متخصصان را رهبری می‌کند. شما باید بتوانید ایده‌­ها را به وضوح بیان کنید، فعالانه گوش دهید و سبک ارتباطی خود را با ذینفعان مختلف تطبیق دهید. شما همچنین نیاز به ایجاد روابط قوی و حل تعارضات در تیم خود و سازمان بزرگتر دارید.

شما همچنین باید تفکر استراتژیک را با تجزیه­ و تحلیل داده‌­ها، در نظر گرفتن اهداف سازمانی و اتخاذ تصمیمات آگاهانه که با استراتژی کلی کسب و کار هماهنگ است، نشان دهید. این به تیم شما کمک می‌کند تا فرصت‌ها را شناسایی کند، چالش‌ها را پیش‌بینی کند و ابتکارات منابع انسانی را توسعه دهد که باعث موفقیت سازمان می‌شود.

متخصصان منابع انسانی باید فعالانه به دنبال فرصت­‌هایی برای رهبری پروژه­‌ها یا اقدامات منابع انسانی برای نشان دادن پتانسیل رهبری و مدیریت باشند. انجام چنین پروژه‌­هایی به شما این امکان را می­‌دهد که توانایی خود را برای برنامه‌­ریزی، سازماندهی و اجرای ابتکارات منابع انسانی که نتایج قابل اندازه­‌گیری را ارائه می­دهند، به نمایش بگذارید.

علاوه بر این، آموزش متخصصان منابع انسانی جوان مهارت­‌های رهبری را با به اشتراک‌گذاری دانش، ارائه راهنمایی و حمایت از توسعه حرفه‌­ای آن­ها نشان می­‌دهد. انجام مسئولیت­‌های نظارتی، مانند مدیریت یک تیم یا نظارت بر فرایندهای منابع انسانی، پتانسیل مدیریتی را بیشتر نشان می‌­دهد.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نمونه رزومه مدیر منابع انسانی

دانلود فایل Word نمونه رزومه مدیر منابع انسانی

سخن پایانی

با نگاهی به وظایف و شایستگی‌های گفته شده در این مقاله در می‌یابیم که یافتن فرد لایقی که هدایت بخش منابع انسانی سازمان را بر عهده بگیرد، چالشی بسیار جدی خواهد بود، اما این انتخاب ارزش آن را دارد که هیئت‌مدیره و مدیران ارشد، با دقت نظر بیشتری به آن بپردازند؛ چرا که انتخاب شایسته می‌تواند موجب ارزش‌آفرینی بسیار برای سازمان شود و کشتی منابع انسانی سازمان را به سرمنزل مقصود که همان کسب مزیت رقابتی برای سازمان است برساند.

اگر به این موضوع علاقمند هستید شرح شغل شریک تجاری منابع انسانی(HRBP) را نیز مطالعه کنید.

منابع:

https://www.aihr.com/

https://www.aihr.com/blog/how-to-become-human-resources-hr-manager/

https://www.seek.com.au/

تجرییات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

ترجمه مقالات: مسعود شکری