هرب کلهر نقل معروفی دارد که می‌گوید:” افراد را به خاطر مهارت‌شان استخدام نکنید. به خاطر طرز نگرش‌شان استخدام کنید. همیشه می‌توان مهارت‌ها را یاد داد”. به عبارت دیگر شخصیت را استخدام کنید مهارت را آموزش دهید.

یک شرکت یک فرهنگ است، گروهی از افراد که به خاطر مجموعه‌ای از باورها و ارزش‌های مشترک دور هم جمع شده‌اند. این محصول یا خدمات یک شرکت نیست که افراد را کنار یکدیگر نگه می‌دارد. اندازه و قدرت یک شرکت آن را قدرتمند نمی‌کند، فرهنگ شرکت است که چنین کاری می‌کند، همان احساس قدرتمندی که از باورها و ارزش‌هایی به وجود می‌آید که همه، از مدیرعامل گرفته تا منشی شرکت، در آن مشترکند. پس منطقی است اگر فکر کنیم هدف این نیست که افرادی را استخدام کنیم که مجموعه‌ای از توانایی‌های مورد نیاز ما را داشته باشند، هدف این است که افرادی را استخدام کنیم که به باورهای ما باور داشته باشند.

ما معمولا فهرستی از توانایی‌های مورد نیاز برای شغل مورد نظر را تهیه می‌کنیم و انتظار داریم بهترین کاندید برای این شغل کسی باشد که چنین توانایی‌هایی داشته باشد.

برای مثال متن آگهی به این شکل است:

این آگهی ممکن است باعث درخواست‌های زیادی شود، اما از کجا بدانیم کدام فرد انتخاب درست است؟

توانایی مشترک تمام رهبران عالی توانایی‌شان در پیدا کردن افراد مناسبی است که با سازمانشان مطابقت داشته باشند، افرادی که به باورهای او باور دارند.
خط هوایی ساوت وست مثالی عالی از شرکتی است که استعداد استخدام کردن افراد مناسب را دارد. توانایی این شرکت برای پیدا کردن افرادی که نمادی از هدف این شرکت هستند و ارائه خدمات عالی توسط این شرکت را بسیار آسان‌تر می‌کند.
این که فقط افرادی با رزومه قابل قبول یا اخلاق کاری عالی استخدام کنید، ضامن موفقیت شما نیست. برای مثال، بهترین مهندس اپل اگر در مایکروسافت کار می‌کرد، می‌توانست افتضاح باشد. همچنین که بهترین مهندس مایکروسافت نیز در اپل عالی نمی‌شد. هر دوی این افراد متخصصان ماهری‌اند و سخت کار می‌کنند. اما هر مهندسی با فرهنگ شرکت شما همخوانی ندارد.
هدف این است که افرادی را استخدام کنید که مشتاق به چرایی شما، هدف‌تان و باورتان هستند و رفتاری دارند که با فرهنگ شرکت شما همخوانی دارد. فقط وقتی چنین شرایطی وجود داشت، باید سراغ تجربه و دیگر مهارت‌هایشان بروید و حتی اگر مهارت‌ها کافی نبود می‌توانید آن را آموزش دهید. پس ابتدا شخصیت را استخدام کنید سپس مهارت را آموزش دهید

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

داستان این دو سنگ تراش را در نظر بگیرید.

به سمت اولین سنگ تراش می‌روید و از او می‌پرسید شغلتو دوست داری؟ سرش را بالا می‌آورد، به شما نگاه می‌کند و می‌گوید “از زمانی که یادم می‌آید، دارم این دیوار رو می‌سازم. کار یکنواختیه. کل روز زیر گرمای سوزان خورشید کار می‌کنم. سنگ‌ها سنگین و بلند کردن هر روزه شون کمرم رو می‌شکنه. حتی مطمئن نیستم عمرم کفاف بده پایان این پروژه را ببینم. اما از بیکاری که بهتره خرج زندگیمو میده.
تقریبا صد متر آن طرف‌تر به سمت سنگ تراش دیگری می‌روید. همان سوال را از او نیز می‌پرسید. سرش را بالا می‌آورد و جواب می‌دهد: “عاشق کارمم. دارم کلیسای جامع رو می‌سازم. البته از زمانی که یادم میاد این دیوار رو می‌سازم. خب آره، این کار یه وقت‌هایی یکنواخته. کل روز زیر گرمای سوزان خورشید کار می‌کنم. سنگ‌ها سنگین و بلند کردن هر روزه‌شون کمرم رو می‌شکنه. حتی مطمئن نیستم عمرم کفاف بده بتونم پایان این پروژه رو ببینم. اما دارم کلیسای جامع رو می‌سازم.

این که این دو سنگ تراش در حال انجام چه کاری هستند کاملا یکسان است. تفاوت این است که یکی از آن‌ها وجود هدفی را احساس می‌کند. احساس می‌کند به چیزی بزرگ‌تر از این کار تعلق دارد.
سنگ تراش اول به خاطر دستمزد بیشتر این کار را ترک خواهد کرد، اما سنگ تراش با انگیزه‌مان ساعت‌های بیشتری را کار می‌کند و پیشنهاد کاری آسان‌تر و با دستمزد بیشتر را به خاطر این که می‌خواهد بخشی از این هدف بزرگ باشد رد می‌کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چگونه مصاحبه کنیم؟ (راهنمای مصاحبه کاری) (+ویدیو)

شرکت‌های عالی دنبال این نیستند که افراد ماهر را استخدام کنند و بعد به آن‌ها انگیزه دهند، بلکه از ابتدا افراد باانگیزه را استخدام می‌کنند و به آن‌ها الهام می‌دهند. تا زمانی که به افراد باانگیزه چیزی ندهید که به آن باور داشته باشند، چیزی بزرگتر از شغل‌شان که به سمت آن حرکت کنند، به خودشان انگیزه خواهند داد تا کار جدیدی پیدا کنند و به این ترتیب، همان‌هایی نصیب‌تان می‌شوند که باقی مانده‌اند.
در استخدام بجای تمرکز روی تحصیلات و سابقه افراد، به دنبال این بگردیم که کاندیداهای مشاغل مورد نظر ما چه شخصیت، ارزش‌ها و نگرش‌هایی دارند و این ارزش‌ها چقدر با چرایی سازمان ما در یک راستا قرار می‌گیرد چرا که با گروهی از کسانی که باور مشترکی دارند و پیرامون یک هدف، دلیل یا باور مشترک جمع شده‌اند اتفاقات فوق العاده‌ای رخ می‌دهد.

برگرفته از کتاب با چرا شروع کنید/نوشته سایمون سینک، ترجمه علیرضا خاکساران

نویسنده: سونیا جلالی

در یکی از جلسات اخیرم با یکی از سازمان‌های بزرگ کشور کارشناس منابع انسانی شرکت که رابط اصلی دعوت ما برای جلسه معارفه بود رو کرد به من و گفت: خیلی خوش اومدید خانم دکتر!
گفتم خیلی ممنونم البته من دکتر نیستم!
با گفتن این جمله احساس کردم کاخ رویاهای آقای کارشناس فروریخت!
انگار تمام جستجوهایی که این مدت برای کشف یک مشاور مناسب کرده بود بی‌نتیجه بوده. لحظه‌ای سکوت کرد و بعد خودش رو جمع و جور کرد و گفت ولی من فکر می‌کردم شما دکترا دارید و دانشگاه تهران درس خوندید! این جا زمانی بود که ضربه دوم هم وارد شد و آقای کارشناس فهمید نه تنها دکترا ندارم بلکه مدرک ارشدم را هم از دانشگاه آزاد گرفتم.
تنها پاسخی که با ناامیدی به زبان آورد این بود که: اما اطلاعات خوبی دارید!

این سناریو به شکل‌های مختلف برای من در حال تکرار است، از دانشجوی دکترایی که با پیش فرض دکتر بودن من، می‌خواهد استاد مشاورش باشم، تا استاد دانشگاهی که می‌گوید بدون دکترا خواندن چطور روش تحقیق می‌دانید؟ تا دانشجویی که می‌خواهد راز مطلب نوشتن در آکادمی بدون وجود مدرک دکترا را بداند!!!

آیا تحصیلات با موفقیت شغلی و رضایت از زندگی  ارتباط معناداری دارد؟

این که بین تحصیلات و موفقیت شغلی و در ابعاد بزرگتر رضایت از زندگی ارتباط معناداری وجود داشته باشد بسیار محل سوال است، ایوای(EY)، که یک شرکت حسابداری جهانی است، به تازگی اعلام کرده شرط داشتن تحصیلات دانشگاهی را از معیارهای جدید استخدامی‌اش حذف می‌کند: این شرکت در یک مطلب مطبوعاتی نوشت: “پژوهش‌های ما هیچ مدرکی دال بر این نتیجه‌گیری نیافته است که سابقه‌ی موفقیت در تحصیلات عالی دانشگاهی رابطه‌ی مستقیمی با موفقیت‌های آتی داشته باشد.”

یافنه های تحقیقاتی هاروارد هم در دهه 1960 نشان داد که  پيشرفت و موفقيت تحصيلي منجر به موفقيت در زندگي و كسب وكار نمي‏ شود.
در کشور ما هم این تغییر نگرش (تمرکز بیشتر بر معیار شایستگی به جای تحصیلات در استخدام) در گفتگوی روزانه من با کارفرمایان کاملا محسوس است.
از سوی دیگر با تغییر زمان و دسترسی به اطلاعات، یادگیری و آموختن از راه‌هایی بسیار ارزان‌تر از دانشگاه رفتن ممکن شده است، به قول مت دیمون در فیلم «ویل هانتینگ نابغه» «تو ۱۵۰ هزار دلار رو صرف آموختن چیزی کردی که می‌تونستی با ۵۰ دلار حق عضویت در یک کتابخانه عمومی یاد بگیری»!

اما از همه این دلایل مهمتر برای من رسیدن به این باور است که ما همیشه در یک سفر هستیم، سفر زندگی و هر کسی این سفر را به شیوه خود طی می‌کند و یک مسیر مطلق برای همه وجود ندارد، اما پذیرش این موضوع به دلیل پیش فرض‌های ذهنی برای بیشتر ما بسیار سخت است، مسیر سفر زندگی خود را بر اساس آن چه جامعه ارزش می‌داند و فشار شرایط بیرونی به ما تحمیل می‌کند(مثل دکتری خواندن)برمیداریم، نه بر اساس آن چه که خواسته واقعی ماست و حتی شاید در خیلی موارد این خواسته واقعی را گم کرده‌ایم.
سفر زندگی به ما فرصت‌های ارزشمندی می‌دهد و این ماییم که مسیر مناسب خود را به گونه‌ای پیدا کنیم که وقتی به زندگیمان به عنوان یک کل نگاه می‌کنیم احساس معنا و رضایت درونی همراهمان باشد.

انتخاب من این است که چهار سال زمان باارزشی است برای بیشتر کتاب خواندن، بیشتر آموختن، بیشتر سفر کردن، بیشتر اثر گذاشتن و… بر اساس آن چه که از درون به زندگی من معنا می بخشد نه آن چه که جامعه به عنوان ارزش به من تحمیل می‌کند.

شما چه نظر یا تجربه‌ای دارید؟

نویسنده: سونیا جلالی

مدتی پیش با کتاب An Everyone Culture و اصطلاح DDO که اختصار کلمه (Deliberately Developmental Organization) هست آشنا شدم. اینکه ترجمه مناسب این کلمه چی می‌تونه باشه منو به عباراتی از قبیل سازمان (توسعه‌یافته یا توسعه یابنده) خودآگاه، هوشمند یا شاید همون مفهوم سازمان متعالی خودمون رسوند! ولی واقعیت اینه با اینکه تا بحال تصویرهای متفاوتی از یک سازمان متعالی داشتم. (مثلا چیزی که FEQM تشریح می‌کنه یا …) ولی این تصویر رو خیلی پسندیدم و تصمیم گرفتم یکم راجع بهش بنویسم. (اگر چه احتمالا بعد از خوندن این مطلب خواهید گفت که این سازمان خیلی خیلی با تصور و تجربه ما از سازمان‌های امروزی متفاوته!)

در منابع انسانی بسیاری از سازمان‌های متعالی کنونی یک استراتژی پررنگ وجود دارد، چطور افراد مستعد را شناسایی کنیم و روی آنها سرمایه‌گذاری کنیم. انواع برنامه‌های توسعه‌ای برای گروه خاصی از کارکنان تعریف می‌شود، کوچ‌ها و منتورها از این افراد حمایت می‌کنند، سازمان روی آنها به عنوان جانشینان آینده خود سرمایه گذاری می‌کند، همواره مترصد هست که اگر از این آدم‌های خاص جایی ببینه جذبشون کنه و آدم‌های ناکارآمد خودشو دور بریزه و ….
اما در نسل جدیدی از سازمان‌های متعالی هدف اصلی رشد همه افراد است. ایجاد فرهنگی که همه سازمان را در بربگیرد و فضایی برای رشد همه فراهم کند. در این سازمان‌ها، برنامه رشد یک برنامه زودگذر اموزشی نیست بلکه در برنامه روزانه کارکنان دخیل است.

بیاید واقع بینانه به این موضوع نگاه کنیم. چقدر تا بحال تونستیم با جذب یا چند آدم مناسب در یک سازمان مشکل دار، اون رو نجات بدیم مگر اینکه آون آدم ها تونسته باشن با یک راهکار جامع که همه‌ی آدم‌های سازمان رو در بربگیره قدمی به جلو بردارند؟
در یک تعریف ساده، سازمان‌های DDO یک انکوباتور برای رشد افراد هستند.

رشد کارکنان در سازمان باید از چه زوایایی بررسی شود؟

چالش‌ها به افراد نشان داده می‌شود تا از آن به عنوان یک فرصت استفاده کنند، کارفرما با هدایت افراد در نقش‌های جدید روی رشد آنها سرمایه‌گذاری می‌کند. سه جزء در این سازمان‌ها دیده شده و به آن پرداخته می‌شود:

Home : آیا می‌توانیم تصویری از یک سازمان داشته باشیم که یک  خانه واقعی برای افراد بسازد؟ جایی که افراد در آن انقدر احساس امنیت می‌کنند که نیاز به پنهان کردن چیزی ندارند، جایی که اگر ضعفی در یکی از اعضای خانواده دیده‌ می‌شود از او حمایت می‌شود تا آن‌را بهبود دهد. این عضو می‌تواند در خصوص آسیب پذیری‌هایش حرف بزند و همه استراتژی‌ها از جایگزین کردن این فرد صحبت نمی‌کند!

Edge : مرز رشد برای هر فردی کجاست؟ وقتی که یک فرد کاری را در بهترین شکل خودش انجام می‌دهد، زمانی که در ناحیه‌ی راحتی خودش قرار گرفته‌است به حمایت سازمان برای حرکت نیاز دارد. جایی که سازمان با ایجاد تغییر و پذیرش ریسک مربوط به آن روی رشد افراد سرمایه‌گذاری می‌کند و اجازه می‌دهد که حرکت کند و به استقبال خطر بشتابد.

Groove: نحوه عملکرد سازمان، راه و رسم و فرایندها به شکلی چیده شده است که از حرکت خارج از محدوده افراد حمایت می‌کند. به این وسیله سازمان از طریق صحبت در مورد خطاها، اگاهانه تست کردن محدودیت‌ها. ارایه و دریافت بازخوردهای اصیل و غنی رشد را تسهیل می‌کند.

DDO بهترین جا برای کارکردن نیست بلکه بهترین جا برای توسعه کارکنان است، سازمانی با این عقیده ی رادیکال که اگر مهمترین انگیزه در آن رشد افراد باشد، سازمان رشد می‌کند! در این سازمان هدف انجام یک کار بزرگ یا برنده شدن از یکدیگر نیست بلکه ورود یادگیری به همه جنبه های زندگی افراد است.

ویژگی‌ها مشترک سازمانهای توسعه‌یافته

دو سازمان DDO دقیقا مشابه نیستند. با این همه، آنها در بعضی ویژگی‌ها مشابه هستند:

DDOs به خود شما احتیاج دارند.

ماسک‌های خودت رو توی خونه بذار و بیا، حتی اگر پشتش پر از جوش، کبودی و چین و چروک باشه. اینجا لازم نیست همه وقت خودت رو صرف این‌کنی که قدرت خودت رو حفظ کنی، انتظار می‌ره که شکاف‌هایی دانشی، مهارت و … و فاصله تا ایده‌ال‌ها، برات وجود داشته باشه. با این وجود تو قادر هستی که اینجا کارکنی.

DDOs شما را از منطقه راحتی خارج می‌کنند.

شما نمی‌تونید با خیال راحت برای همیشه کار کنید. زمانی که شما در انجام کارهایتان خوب هستید، وقت اون می‌رسه که وارد یک کار جدید بشید.

DDOs می‌خواهند شما را روی نقاط ضعف خود کار کنید.

هر کس دارای مجموعه مهارت‌هایی است که می‎توانه توی اون بهتر بشه. در محیطی عمیقا توسعه یافته، آن‌ها به سرعت شناسایی شده و به صورت عمومی منتشر می‌شوند، بنابراین همه مسئولیت دارند تا به شما در کار بر روی آنها کمک کنند.

DDOs انتظار اشتباهات را دارند و از شما می خواهند که آنها را درست کنید.

در حالی که از شما خواسته می‌شه با انجام وظایف یا نقش‌های جدید که اغلب مربوط به ضعیف‌ترین مهارت شما طراحی و انتخاب شده‌است، وارد چالش بشید، هیچکس از شما انتظار عالی بودن ندارد. انتظار بروز اشتباهات وجود دارد و انتظار می رود که روبروشدن با این اشتباهات، کمک به حل آنها و یادگیری از تجربه نیز باشد. این مسئله در مورد مهم نبودن شکست خوردن نیست، در مورد یادگیری از رفع اشتباهات است.

DDOs به همه برای مشارکت نیاز دارند.

از کارآموز تا مدیرعامل، همه کارکنان با همان قواعد شفافیت و همکاری در جهت رشد در کنار هم قرار می‌گیرند . هیچ کس استثنا نیست و این فقط بحث عدالت نیست، واقعیت این است که داشتن رتبه بالاتر نمی‌تواند به این معنی باشد که شما کامل هستید. در حقیقت، کسانی که مسئولیت بیشتری دارند نیاز به کمک بیشتری دارند که می‌توانند بهبود پیدا کنند.

DDOs خودشان شفاف هستند.

فقط کارکنان نیستند که اطلاعات خودشان را ارایه می‌کنند. این شرکت‌ها هم بیشترین اطلاعات خود را در اختیار کارمندانشان قرار می‌دهند، از جمله اطلاعات مالی، فروش، لیست مشتریان و غیره. در بعضی از شرکت‌ها، مانند بریج‌واتر، تنها اطلاعات محرمانه یا قرادادهایی که قانون منع افشا دارند، به اشتراک گذاشته نشده است. تمام جلسات آنها ثبت شده و در دسترس همه کارکنان است. در این شرکت مالی، جایی که همه کارمندان باید برای اهداف تجاری شخصی خودشون رو اعلام کنند، پویای عجیب و غریبی ایجاد می‌شود.

Groove: راه و رسم و فرایندهای سازمان که به شکلی چیده شده است که از حرکت خارج از محدوده افراد حمایت می‌کند.

Home, Edge, Groove مثل سه رکن اصلی ساخت یک فرهنگ رشد در سازمان هستند. اگر یکی از آن‌ها را از دست بدهیم نمی‌توانیم یک DDO داشته باشیم.

فکر کنید که بخواهیم روی پذیرش فراتر رفتن کارکنان از محدودیت‌ها و افزایش ریسک آنها کار کنیم (Edge) بدون اینکه برای آنها یک بستر حمایتی (Home) و یکسری قوانین و فرایند (Groove) برای انجام کار داشته باشیم.
یا فکر کنید ممکن است سازمان‌هایی داشته باشیم که فضای حمایتی را برای کارکردن، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها برای جذب، توسعه، آموزش، منتورینگ، مدیریت کیفیت و … فراهم کرده‌اند ولی از نبود انگیزه اولیه برای فراتر رفتن کارکنان از محدوده‌ی امن خودشان رنج می‌برند.

پرسش‌هایی برای سنجش  فرهنگ رشد جمعی در سازمان

برای درک بهتر از فرهنگ یک DDO به سازمان خودتون برگردید آیا سازمان از شما به گونه‌ای طراحی شده‌است که از رشد افراد (نه لزوما رشد در مسیر شغلی) حمایت کند؟ اگر به صورت تصادفی این سوالات را از یکی از افراد شرکت بپرسیم چه جوابی می‌دهند؟

• آیا سازمان به شما کمک می‌کند یک چالش شخصی معنی‌دار برای خود و ارزشمند برای شرکت را مشخص کرده و روی آن کارکنید؟
• آیا افراد دیگری از این مرز رشد آگاه هستند؟ چه کسی از شما برای گذر از آن مراقبت می‌کند؟
• آیا از شما برای غلبه بر محدودیت‌ها حمایت می‌شود؟ می‌توانید نام حمایت کننده یا نوع حمایت را نام ببرید؟
• آیا شما خودتان را به طور روزانه و یا حداقل هفتگی به طور مرتب بر روی این مرز رو به رشد کار می‌کنید؟
• آیا هنگامی که شما تبدیل به یک نسخه قدرتمندتر از خودتان می‌شوید، سازمان متوجه می‌شود؟ آیا این موضوع جشن گرفته می‌شود؟ و -هنگامی که آماده هستید آیا به شما فرصتی برای در حال رشد بودن داده می‌شود؟

سازمان‌هایی وجود دارند که در آنچه که انجام می‌دهند عالی و سرسخت هستند. اما تعداد بسیار کمی از آن‌ها در خصوص رشد و توسعه افراد هم به همین اندازه پیگیر و سرسخت هستند.
برای مثال، سازمان‌ها (و علم مدیریت) در مورد «بهبود مستمر» صحبت می‌کنند. اما این موضوع در مورد بهبود مستمر فرآیندهای کاری و متفاوت با بهبود مستمر افرادی است که این کار را انجام می دهند!

برای واضح شدن موضوع یک نمونه عملی از رویکردهای یک DDO را ببینید:
در سازمان تمامی جلسات رکورد می‌شوند و بجز موارد استراتژیک و محرمانه بقیه برای افراد در دسترس هستند. این تصویر ما از شفاف سازی است. اگر دریک جلسه در خصوص یکی از افراد تیم که حضور ندارد صحبت کنیم باید به اطلاع او رسانده و فایل رکورد شده را در اختیارش قرار دهیم. اینجا جایی است که شفافیت به شکلی کاملا رایکال اجرایی می شود.

بعد مطالعه این مطلب به این فکر کردم در سازمان‌های ما چقدر مصادیق عکس این موضوع وجود دارد!

جایی که سازمان‌ها دقیقا بین شغل و شرح وظیفه و خود فرد مرز می‌کشند و نه تنها از رشد افراد حمایت نمی‌کنند بلکه عامدانه مانع تراشی می‌کنند چون فکر می‌کنند رشد اگر در جهت بهبود عملکرد فرد در جایگاه فعلی یا آینده نباشه حتما منجر به افزایش توقع، درخواست برای ارتقا، ترک سازمان و … می‌شود. نگاه غالب سازمان‌ها در تصویب و رد یک دوره آزمایشی ارتباط یک به یک با وظایف روزمره فرد است، جایی که هیچ گفتگوی اضافی به رسمیت شناخته نمی‌شود.
در سازمان هیچ فضایی برای آسیب‌پذیری وجود ندارد، هیچ کس نمی‌تواند در خصوص ناتوانی‌ها، ندانستن‌ها، احساسات و … صحبت کند وگرنه جایگاه خود را از دست می‌دهد. فضایی برای حمایت افراد وجود ندارد و در صورت روشن شدن هرگونه آسیب‌پذیری، نهایتا مورد دلسوزی اطرافیان قرارخواهید گرفت.

با تعریف داده شده از DDO شما چه مصادیقی در شباهت یا تناقض با این فرهنگ در سازمان خود دارید؟

منابع: برداشت نویسنده از کتاب An Everyone Culture

نویسنده: سیما لبیبی

هر کس برای رويارويی با مسائل روزمره، شيوه خاص خود را دارد. افراد راست مغز گاهي مساله را رها می‌كنند و ظاهرا به آن نمی‌انديشند ولی در ناخودآگاه درگير آن هستند تا بعد از مدتی به پاسخ برسند، ممکن است يک قدم به عقب برگشته و يك تصوير کلی را همراه با تمام ارتباطات بين اجزاء مشاهده كنند. آنها بر اساس استعاره و قیاس به موضوع می‌انديشند و بين اجزايی که در نگاه اول بعيد و غير مرتبط به نظر می‌رسد، ارتباط برقرار می‌کنند. این شيوه حل مساله برای فردی که نيمه چپ مغزش غالب است، غير منطقی جلوه می‌كند. در مقابل، يك فرد چپ مغز بيشتر به دنبال رويکردی نظام‌مند و گام به گام می‌باشد و قبل از هرگونه قضاوتی، به مشاهده جزئی واقعيت‌ها می‌پردازد. اين رويکرد معمولاً از نظر افراد راست مغز بی‌حاصل و كسالت بار بوده و حتی مايل به همكاری در چنين شيوه‌ای نباشند.

به عنوان مثال، افرادی که نيمکره‌ی چپ مغزشان غالب است، در يک شغل فنی که نيازمند نظم‌دهی، برنامه‌ريزی عملياتي و پياده‌سازي است، احساس بهتری دارند. آنها از خيال‌پردازي حذر كرده و براي شكستن ساختارها و عبور از مرزها مقاومت نشان مي‌دهند و ترجيح می دهند متمرکز، منطقی و دقيق باقی بمانند. افرادی که نيمکره‌ی راست مغزشان غالب است، از ايده‌های جديد و اجتماعی لذت میبرند. آنها بيشتر در قالب تصاوير فکر می‌کنند تا کلمات. مفاهيم انتزاعي و مباحث فرضیه‌اي برای اين دسته از افراد جالب است.

ند هرمان، مبدع مدل HBDI همواره نسبت به تنوع ترجيحات خود كنجكاو بود و پس از شروع مطالعات بر روي مغز به آگاهي در اين زمينه دست يافت. در زمان تحصيل در دانشگاه شايستگي‌هاي خودش را در زمينه موسيقی و فيزيک به نمايش گذاشت. بعدها كه به عنوان يكي از مديران موفق شركت GE به حساب مي‌آمد، همچنان در كارهاي هنري و مجسمه سازي فردي چيره دست به شمار مي‌رفت. علاقه‌ي‌ كاري ندهرمان به عنوان يک متخصص توسعه‌ی مديريت، جرقه‌ی آغاز اين تحقيق را در ذهن او روشن كرد: « چرا مديرانی که با هم در يک جلسه‌ی آموزشی شركت مي‌كنند و تحت تعليم يک مربی با برنامه‌ی آموزشی مشترک قرار می‌گيرند، با قضاوتهای کاملاً متفاوت و حتی متضاد از آن جلسه بيرون مي‌آيند و جنبه هاي متفاوتي از برنامه مذكور را در كار و پيشه خود مورد استفاده قرار دهند؟»

ند هرمان علاوه بر تحقيق راست و چپ مغزي، يافته‌هايي در مورد سيستم ليمبيك را نيز مطالعه كرد. اين سيستم دو بخشي، در عمق مغز جاي گرفته و جايگاه اصلی هيجانات، حافظه و كنترل كننده روابط اجتماعی و فرايندهای اثرگذاری ماست. هرمان با تركيب اين تحقيقات مدل چهار ربعي فراگير مغزی را بوجود آورد كه به تعبيري شيوه تفكري ما را روشن مي‌كند.

این مدل به نام خود او HBDI)Herrmann Brain Dominance Instrument) نام گذاری و به صورت یک ابزار ارایه شده است و سالهاست که این ابزار به افراد و خصوصا سازمان ها معرفی شده است تا با استفاده از آن بتوانند پروفایل ترجیحات فکری افراد یک سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند.
مدل HBDI همانطور که اشاره شد به شکلی استعاری مغز انسان را به چهار بخش تقسیم می‌کند و برای هر بخش ویژگی‌هایی را ارایه می‌کند. با توجه به اینکه هر‌فردی دارای ویژگی‌های غالب در کدام ربع است، نوع تحلیل، تصمیم‌گیری و رفتار متفاوتی را خواهد داشت، بنابراین در شغل‌ها یا تیم‌های خاصی می‌تواند موفق‌تر عمل کند، نحوه شنیدن، ارتباط برقرار کردن، برنامه‌ریزی و تحلیل او متفاوت است پس با دانستن این موضوع می‌توانیم بهتر و اثر بخش‌تر با هم ارتباط برقرار کرده و یا تیمی از افراد را راهبری کنیم.
در صورتی که شناخت ترجیحات فکری در داخل تیم‌های یک سازمان خصوصا تیم مدیریت و رهبری انجام پذیرد، علاوه بر استفاده در طراحی برنامه‌های توسعه فردی و جایگاه‌یابی شغلی، می‌توانیم برنامه‌های موثری برای بهبود ارتباطات و فرایند‌ کارتیمی و افزایش اثربخشی در سازمان داشته باشیم. در این خصوص شرکت های پیشرو از قبیل برخی شرکت‌های فورچون 500 تجربیات مفیدی دارند که می‌توانید در داخل سایت hbdi.com آنها را دنبال کنید.
در ادامه به شکل مختصر به معرفی ویژگی‌هایی که هر یک ربع‌های چهارگانه می‌پردازیم. این تعریف کمک می‌کند که تفاوت آنها مشخص‌تر گردد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع سبک‌های رهبری به همراه دانلود پرسشنامه تعیین سبک رهبری

پروفایل ترجیحات فکری

برای هر فردی ترجیحات بعضی از ربع‌ها غالب هستند. اما طبق آماری که سایت HBDI ارایه می‌کند 58 درصد افراد دارای دو ترجیح غالب و 34 درصد سه ترجیح غالب دارند، تنها 5 درصد افراد هستند که یکی از ترجیح‌های آنها غالب است. بنابراین هنگام مطالعه این ویژگی‌ها به این نکته توجه کنید که هر کدام از ما برخی از این ویژگی‌ها را به صورت کم و بیش داریم و همچنین ترکیب دو رنگ در کنار هم می‌تواند ویژگی‌های جدیدی را ایجاد کند. درصورت انجام تست کامل علاوه بر پروفایل عادی یک پروفایل تحت استرس هم دریافت می‌کنید. این پروفایل نشان می‌دهد که چطور ترجیحات افراد در زمانی که استرس دارند تحت تاثیر قرار می‌گیرد به طور مثال فردی که ترجیح آبی (A) او در زمان استرس زیاد می‌شود ممکن است بتواند در یک امتحان مساله ای را حل کند که در حالت عادی نتوانسته است!

تا کنون برخی از سازمان‌های ایرانی نیز اقدام به استفاده از این مدل در برنامه‌های توسعه رهبری خود کرده‌اند و یا با برگزاری کارگاه‌های آموزشی از آن در بهبود ساختار تیمی خود استفاده نموده‌اند.
در کارگاه آموزشی HBDI علاوه بر آشنایی دقیق‌تر با مدل شرکت‌کنندگان می‌توانند ترجیحات فکری خود را شناسایی کرده و با استفاده از یادگیری‌های خود در تمرین‌هایی که طراحی گردیده است آنها را بکارگیرند و به این وسیله با کاربرد آن به صورت فردی و سازمانی آشنا شوند.

ابزار HBDI® در مقایسه با MBTI® و DISC®

با توجه به رواج بیشتر ابزارهای DISC و MBTI این سوال بسیار متداول است که هر کدام از این ابزارها چه کاربردی در شناسایی شخصیت افراد و چه کارکردی در ارزیابی‌های سازمانی دارند و کدام به دیگری ارجح تر است. برای بررسی این موضوع لازم است بدانیم فرضیه بنیادین پشت هر کدام از این ابزارها چه چیزی است. دانستن این موضوع به شناخت ما از مدل و تعریف انتظاری که از هر کدام از آن‌ها داریم و در نهایت انتخاب درست کمک می‌کند.

معرفی ابزار MBTI®

این ارزیابی که به آزمون تیپ شخصیتی MBTI معروف شده است، برگرفته از نام پدیدآورندگان آن (Myers-Briggs Type Indicator) به اختصار MBTI نامیده می‌شود. این آزمون که یکی از معروف ترین و پرکاربرد‌ترین آزمون‌های روانشناسی و شناخت شخصیت خصوصا در ایران است (یکی از دلایل اصلی آن دسترسی به انواع پرسشنامه‌ها برای عموم می‌باشد.)، بر اساس نظریات کارل گوستاو یونگ پایه‌گذاری شده، و افراد رو به ١٦ تیپ شخصیتی دسته‌بندی می‌کند.
آزمون تیپ شخصیتی بر مبنای سئوالاتی که دارد، ٤ معیار کلی را در يک پيوستار از صفر تا پانزده پردازش می‌کند که عدد بيشتر، غالب بودن آن گرايش يا کارکرد را نشان می‌دهد.
این چهار معیار کلی عبارتند از :
• درونگرا I یا برونگرا E
• حسی S یا شهودی N (در مواجهه با اطلاعات)
• منطقی T یا احساسی F (در تصمیم‌گیری)
• قضاوت‌گرا J یا ادراک‌گرا P
گزارشات ارائه شده به تفکیک این معیارها، افراد در16 تیپ شخصیتی مختلف، دسته‌بندی می‌کند.

معرفی ابزار DISC®

ویلیام مارستون اولین بار تحلیل بر مبنای مدل دیسک را برای سنجش رفتارهای خود و همینطور رفتارهای دیگران در تعامل با آن‌ها تعریف کرد. به تدریج،‌ توسعه و تکمیل این ابزار، باعث شد که برخی از سازمان‌ها هم به استفاده از ابزار DISC برای تحلیل شخصیت افراد و تصمیم گیری در مورد آن‌ها روی آورند. هنگام استفاده از مدل رفتارشناسی دیسک برای کاربردهای سازمانی، شاید دقیق‌تر باشد اگر به جای اصطلاح مدل شخصیت شناسی دیسک، از عنوان مدل رفتارشناسی دیسک برای پیش بینی رفتار افراد در شرایط مختلف و محیط‌های مختلف شغلی، استفاده شود. امروزه ابزار دیسک، در کنار سنجش چهار پارامتر اصلی، با استفاده از ترکیب آنها، الگوهای رفتاری بسیار متنوعی را اندازه گیری می‌کند که تعداد این الگوها بسته به نوع ابزار، از ۱۵ تا ۱۶۰ مورد متغیر است.

شباهت‌ها و تفاوت‌های مدل‌ها

همانطور که در تصویر مشخص است هر کدام از این سه مدل دارای اشتراکات و افتراق‌هایی با هم هستند. به طور مثال اطلاعاتی که HBDI® ارائه می‌کند شامل تحلیل‌های روانشناختی و رفتاری نمی‌شود.

با توجه به اینکه که هر کدام از این ارزیابی‌ها، منطق و زبان و تعاریف مخصوص به خود را دارند، مقایسه کردن آنها کار ساده‌ای نیست اگر چه که در مطالعاتی که انجام شده است، همبستگی بین نتایج آنها دیده شده است، اما باید به این دقت کرد که این صرفا یک رابطه همبستگی است و ممکن است در مطالعات آینده نقض شود.
در تصویر ذیل نمونه‌ای از این ارتباط مشاهده شده بین دو مدل MBTI و HBDI® را مشاهده می‌کنید:

سایر مواردی که در مورد ابزار ترجیحات فکری HBDI® می‌توان به آن توجه کرد، به شرح زیر می‌باشد:
اولین تفاوت این است که این مدل بر مبنای کارکرد مغز است. همه ما مغز داریم ولی از آن به شکل متفاوتی استفاده می‌کنیم و HBDI®این موضوع را توضیح می‌دهد. این مدل بر مبنای تجارب مثبت ثبت شده است. (یعنی این مدل شما را به کار کردن در موضوع فعالیت خاصی محدود نمی‌کند، صرفا توضیح می‌دهد که برخی از حوزه‌های کاری وجود دارند که ممکن است کارکردن در آن برای شما راحت نباشد، مثلا برای یک فرد با ترجیح فکری غالب (زرد) D ، کار کردن به عنوان کارشناس مالی کار سختی است.)

دوم ، HBDI® برای محیط کسب و کار (منشا ایجاد آن در GE بوده است.) و برای کمک به استعدادها برای دستیابی به ارزش‌آفرینی بیشتر طراحی شده‌است. مهمترین هدف این ارزیابی، آگاهی بخشی به فرد برای طراحی و تمرکز روی برنامه‌های توسعه‌ای است.

سوم، این مدل با تصویری که بر اساس رنگ‌ها ارائه می‌دهد، بسیار برای کاربران ساده و به‌یادماندنی است و همین مساله برخی از چالش‌های مربوط به آموزش و پیاده‌سازی همه‌گیر را کاهش می‌دهد.

چهارم، اعتبار آزمون نیز یک عامل تمایز مهم HBDI® است. در حالی که بسیاری از تست‌ها اعتبارسنجی نشده‌اند، اعتبار این آزمون بارها سنجیده شده است. هم اکنون نیز دسترسی به آزمون اصلی فقط از طریق موسسه اصلی امکان پذیراست و حتی توضیح و استفاده از آن هم باید از طریق فرد آموزش دیده انجام شود.

جمع بندی

جمع‌بندی اینکه ، HBDI® مبتنی بر مدل ® Whole Brain است ، که به عنوان یک “متا مدل” عمل می‌کند و می‌تواند طیف گسترده‌ای از فرآیندهای ذهنی ، از جمله دیدگاه مشتری ، سبک ارتباطات، مدل تحلیل و تصمیم‌گیری، نحوه تعامل فرد در مقابل تغییرات و فرهنگ سازمانی را توصیف کند. در نتیجه این مدل در کاربردهای مربوط به کسب و کار کاملا پیشنهاد می‌گردد و مدل‌های دیگر می‌توانند با توصیف و نگاه از جنبه‌های دیگری به عنوان مکمل عمل کنند.

با توجه به قابلیت‌های منحصر به فردی که این مدل دارد هم‌اکنون به طور گسترده‌ای در بین شرکت‌های پیشرو دنیا به طور مثال زیمنس، DEL، نستله، ماکروسافت، IBM و … به صورت خاص در برنامه‌های توسعه رهبری استفاده می‌شود. موسسه هرمان نیز با فراهم نمودن منابع آموزشی کامل در حوزه توسعه مدیریت و رهبری که برخی از آنها در ادامه اشاره شده است، این امکان را برای تسهیلگران فراهم نموده است که برنامه‌های جامعی را منطبق برمدل پیش‌برده و از زبان مشترکی که در این حوزه در سازمان ایجاد شده است بهره‌برداری کافی را داشته باشند.

برای آشنایی بیشتر لینک زیر را دنبال کنید

https://www.aparat.com/v/5XZBG

در صورت تمایل به دریافت اطلاعات بیشتر و یا درخواست برگزاری کارگاه HBDI در سازمان خود با ما تماس بگیرید.

منابع: hbdi.com

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کارگاه‌های HBDI

اعتماد یک احساس است و نه یک تجربه منطقی، اعتماد را نمی‌‏توان در فهرست وظایف یک مدیر گذاشت و کنار آن تیک زد. حتی رسیدگی به تمام وظایف و مسئولیت‌هایتان باعث اعتمادسازی نمی‌شود، اعتماد واقعی حاصل چیزهایی است که نمی‌بینیم و فقط با اعتماد به رهبران و یا بهتر بیان کنم اعتماد متقابل است که سازمان می‏‌تواند عالی کار کند.
همراه اعتماد احساس ارزش به وجود می‌آید، ارزش واقعی نه فقط ارزشی که با پول برابری کند. ارزش به معنای انتقال اعتماد است. نمی‌‏توانید شخصی را راضی کنید که شما ارزشمندید، درست همان طور که نمی‌توانید شخصی را راضی کنید به شما اعتماد کند.

 اعتمادسازی برای ایجاد دلبستگی کارکنان

به یاد داشته باشید کارکنان شما را فقط به عنوان یک فرد نمی‌‏بینند. شما صرفا یک انسان نیستید که بر اساس اهداف و بهترین اطلاعات موجود، تصمیم ‏گیری کنید. شما همچنین یک سازمان، یا حداقل چهره سازمان هستید. هرچه در سطح مدیریتی بالاتر قرار داشته باشید، تاثیر بیشتری بر اعتماد خواهید داشت. یک رفتار غیر اخلاقی مدیر، اعتماد را در درجه اول فقط در بخش وی تخریب می‏‌کند، در حالیکه یک مدیرعامل که به طور غیرمستقیم عمل می‏‌کند، می‌تواند اعتماد کل سازمان را تحت تاثیر قرار دهد.

بنا به یافته‌های تحقیق گالوپ میزان اعتماد نقش اساسی در دلبستگی کارکنان دارد. آمار نشان می‌دهد که تقریباً تمام کارکنان دلبسته به رهبری شرکتشان اعتماد دارند (95 درصد)؛ در حالی که بیش از نصف کارکنان دلزده (54 درصد) به رهبری شرکت‏شان اعتماد ندارند.

هیچ چیز بیشتر از مدیریت به شدت کنترل کننده فریاد نمی‌زند که : « من به تو و کار تو اعتماد ندارم.»

مزایای اعتمادسازی در سازمان‌ها

وقتی افراد به یکدیگر اعتماد می‌کنند، اطلاعات و منابع راحت‏تر به اشتراک گذاشته می‌شوند. در فضای بی اعتمادی، افراد از ترس اینکه ممکن است دیگران از منابع به نفع خود استفاده کنند، به منابع هجوم می‌برند. به همین شکل، وقتی کارکنان به یکدیگر اعتماد می‌کنند و اطمینان دارند که ایده‌های آنها کوچک فرض نمی‌شود، ایده‌ها علیه آنها به کارنمی‌رود یا دزدیده نمی‌شوند. نظرات‏شان را راحت مطرح می‏‌کنند و با دیگران همکاری می‌کنند. یک نشان از وجود اعتماد این است که در جلسات فرد می‌تواند صریح و بدون ترس ازمجازات صحبت کند طبیعتاً، اشتراک آزاد ایده‌ها به مشارکت بیشتر و تصمیم گیری بهتر می‌انجامد. فضای اعتماد، عملکرد تیم، بهره وری و بازدهی را تقویت می‏کند. افرادی که به یکدیگر اعتماد می‌کنند زمانی را به نگرانی و نظریه پردازی در مورد اینکه چگون اعمال دیگران ممکن است برای آنها مضر باشد اختصاص نمی‌دهند. در حالی که وقتی افراد به یکدیگر اعتماد ندارند، مدام این سوال در ذهننشان هست که « او باز می‌خواهد چه دست گلی به آب بدهد؟» بی‌اعتمادی بخش زیادی ازذهن آنها را که باید به مسایل مولد اختصاص بیابد مشغول می‌کند.

به یاد داشته باشید که اعتماد، شکننده است و ممکن است شما به خاطر رفتارتان خیلی سریع اعتماد را از دست بدهید. وقتی که اعتماد شکست، جبران آن مثل تلاش برای تعمیر یک قلک چینی شکسته است؛ ممکن نیست که آن را مانند روز اولش درست کنید.

آزمون خود ارزیابی اعتماد

هر یک از جملات زیر را بخوانید و صادقانه و با استفاده از این مقیاس، مشخص کنید ارتباط شما با دیگران دقیقاً چگونه توصیف می‌شوند.
الف: هرگز (0 امتیاز )
ب: بعضی وقت‌ها ( 1 امتیاز )
ج: معمولاً ( 2 امتیاز )
د: همیشه ( 3 امتیاز )

امتیاز جواب‌های خودتان را در جای خالی کنار جمله‌های زیر قرار دهید.
………. 1. به کارکنان خود در اینکه بدون نظارت من بهترین کار را انجام می‌دهند، اعتماد دارم.
………. 2. کارکنان و همکاران من معمولاً به من اعتماد دارند.
………. 3. کارکنان اعتماد دارند که من با آنها درست برخورد خواهم کرد.
………. 4. به اعضای گروه در اینکه تصمیمات کاری را خودشان بگیرند، اعتماد می‌کنم.
………. 5. کارکنان وقتی خبر بدی به آنها می‌رسد، می‌توانند به من اعتماد کنند که با آنها صادقانه برخورد کنم.
………….. جمع امتیاز‌ها

تفسیر امتیاز شما

5- 0 : سبک رفتار شما حس بی‏‌اعتمادی و بی‌احترامی‌ را منتقل می‌کند که باعث می‌شود دیگران از شما دلزده شوند. همکاران و کارکنان شما احساس نمی‌کنند که به آنها اعتماد دارید و احتمالاً به شما اعتقاد ندارند. اگر توانایی این را نداشته باشید که میزان اعتماد بین خود و زیر دستان تان افزایش دهید، اثر بخشی شما به عنوان یک سرپرست به شدت محدود می‌شود و برای سرمایۀ انسانی سازمان شما مضر خواهد بود.
10- 6 : شما تا حدی در توانایی برای تقویت اعتماد میان کارکنان تان اثربخش هستید. با این حال، کارکنان شما به صورت کامل احساس نمی‌کنند که به آنها اعتماد دارید و به طور کامل به شما اعتماد ندارند. نشان دادن اعتماد بیشتر به کارکنان به عنوان یک کار قابل احترام شناخته می‌شود و کارکنان را به سمت تلاش بیشتر سوق می‌دهد چراکه دلبستگی آنها افزایش یافته است.
15- 11 : تبریک، اعتماد شما به دیگران و اعتماد دیگران به شما، سطح بالایی از احترام متقابل را نشان می‌دهد. کارکنان تلاش زیادی انجام می‌دهند، چرا که شما فرهنگی را ایجاد کرده اید که نشان می‌دهد شما توانایی‏ها و قضاوت‌های آنها باور دارید. به شناسایی و تأمین سطوح بالاتری از مسئولیت و اختیار برای کارکنان تان ادامه دهید.

راهکارهایی برای ایجاد اعتماد در کارکنان

همانطور که لیست زیر را می خوانید منقدانه رفتار خود را بررسی کنید و به دنبال بهره گیری از این روش‌ها برای بهبود اوضاع سازمان خود باشید.

1. به حرف خود عمل کنید.

2. اشتباهات‏تان را بپذیرید.

3. به افراد اعتبار بدهید.

4. انگشت اتهام را به سمت خود نشانه روید

وقتی اتفاقات بد می‌افتد، خود را سرزنش کنید. کارکنان خود را از شکست نجات دهید.

5. رک و پوست کنده صحبت کنید

وقتی اخبار بد یا احساس برای گفتن دارید، آن را خیلی سریع و به صادقانه ترین صورت ممکن انتقال دهید. اگر کارمند شما چیزی را که باید از شما می‌شنید از دیگران بشنود، اعتماد به طور جدی ضربه خواهد خورد.

6. شفافیت

رهبرانی که اطلاعات را پنهان می‌کنند و فرآیندها را مخفی نگاه می‌دارند، از نظر کارکنان غیر قابل اعتماد هستند.

7. برقراری ارتباط و در میان گذاشتن مسائل

یکی از بهترین روش‌های ایجاد اعتماد، خصوصاً در دوران رکود اقتصادی، راحت بودن برقراری ارتباط است. کارکنان شما هر چقدر بیشتر احساس کنند که در جریان امور قرار گرفته‌اند، احساس احترام و اعتماد بیشتری می‌کنند.

8. رازداری

به دیگران این اعتماد را بدهید که حرف‌های آنها منتقل نخواهد شد و شما رازداری خواهید کرد. اگر نگران هستید که ممکن است یک همکار شما چیزهایی به شما بگوید که مجبور می‌شوید آنها را افشا کنید، قبل از اینکه بگوید به او اطلاع دهید.

9. انعطاف زمانی

انعطاف زمانی نه تنها توجه شما را به کارمند را از طریق دادن امکان کار در خانه یا در ساعات غیرکاری، نشان می‌دهد، بلکه در راستای اعتماد نیز به شما کمک خواهد کرد.

10. پول سازمان

هیچ چیز بیشتر از این اعتماد را نشان نمی‌دهد که به کارکنان اجازه دهید بدون اجازۀ شما پول سازمان را خرج کنند. یک قانون بر اساس سیاست‌های شرکت تعریف کنید که هر کارمند می‌تواند X تومان را بدون اجازه خرج کند.

11. بررسی سیاست‌ها

یک بررسی در مورد سیاست‌ها انجام دهید و در آن از کارکنان بخواهید که سیاست‌ها رویه‌های جاری غیر ضروری و دست و پاگیر هستند را معرفی کنند.

12. اختیار را افزایش دهید

اعتماد خود را به مهارت و قضاوت‌های کارکنان از طریق افزایش اختیار و قدرت تصمیم‌گیری نشان دهید.

13. بپرسید و اعتماد کنید

پیشنهادات کارکنان خود را بپرسید و سپس به آن عمل کنید. اگر برنامه‌ای برای عمل کردن به آن را ندارید، نپرسید. اگر نمی‌توان پیشنهادات را انجام داد، دلیلش را توضیح دهید.

14. تکرار کنید

سؤال بپرسید، یادداشت کنید، یادداشت‌ها را دوباره بخوانید و از او بپرسید که آیا کاملاً و دقیقاً نگرانی او را درک کرده‌اید.

15. « نمی‌دانم »

وقتی که ما احساس می‌کنیم افراد در حال درست کردن جواب هستند، اعتبارشان را از دست می‌دهند و ما در مورد اینکه آیا می‌توانیم به چیزی که آنها می‌گویند اعتماد کنیم، شک می‌کنیم.

16. از آنها حمایت کنید

تصور کنید در یک جلسه فردی شروع می‌کند به صحبت کردن در موردکار یکی از افراد شما و تخریب کردن او. شاید باید بگویید: « فکر می‌کنم ناعادلانه قضاوت می‌کنید، اوهمیشه کارها را عالی انجام می‌دهد و من دلیلی نمی‌بینم که الان جور دیگری فکر کنم» یا « فعلاً بهتر است که این بحث را کنار بگذاریم تا اطلاعات بیشتری کسب کنیم». از کارکنان تان حمایت کنید و آنها نیز از شما حمایت خواهند کرد.

17. به کارکنانتان اعتماد کنید

صحبت‌های کارمندتان را بدون بررسی کردن آنها قبول کنید. نشان دهید اعتماد دارید که حرف‌های کارکنان تان درست است.

18. از جمله جادویی من به تو اعتماد دارم استفاده کنید

« من به تو اعتماد دارم که این کار را انجام می‌دهی و گرنه آن را به تو نمی‌دادم.»

سخن آخر

ما در زندگی‌مان زیاد اعتماد می‌کنیم. اعتماد می‌کنیم که وقتی استارت می‌زنیم ماشین‌مان روشن شود؛ اعتماد می‌کنیم که دوست هایمان رازهایمان را نگه می دارند و… در حقیقت ما با اعتماد به صدها مساله زندگی می‌کنیم. اگر اعتماد نمی‌کردیم به دلیل نگرانی از کار می‌افتادیم.

متاسفانه در قرن اخیر اعتماد به شدت کاهش یافته است، اکثر کارکنان دیگر اعتقاد ندارند که کارفرمایان آن‌ها درست رفتار خواهند کرد و متعاقبا دلبستگی آن‌ها به سازمان‌ها کاهش یافته است.

اعتماد می‌تواند به طرق مختلف به دلبستگی کارکنان و در نهایت سودآوری سازمان کمک کند. همانطور که کارکنان اعتماد بالاتری را تجربه می‌کنند، احترام بیشتری برای سازمان و مدیرانشان قائل می‌شوند و وجود این اعتماد به خلاقیت و ابتکار و تلاش بالاتری می‌انجامد و نتایج فوق العاده‌ای را به دنبال خواهد داشت.

شما چقدر در راستای تقویت اعتماد کارکنان تلاش می‌کنید؟ اگر به دنبال ایجاد دلبستگی کارکنان هستید با اعتماد شروع کنید.

منابع:

کتاب با چرا شروع کنید/نوشته سایمون سینک، ترجمه علیرضا خاکساران

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

کانون‌ ارزیابی برای افرادی که در آن حضور دارند به قدری جذاب است که در مرحله برنامه‌ریزی و بعد به خصوص در حین اجرا، فراموش می‌کنند که کانون پس از اجرا نیز ادامه دارد.
پس از اجرای کانون ارزیابی وقت آن است که تمام یافته‌ها در قالب یک گزارش ارائه شود. در این مقاله ساختار و ابعاد گزارش کانون ارزیابی تشریح شده است.

گزارش کانون ارزیابی

گزارش نهایی، خروجی اصلی کانون ارزیابی است که بنای تصمیمات آتی در حوزه فردی و سازمانی خواهد بود، لذا اهمیت آن بسیار قابل توجه است.

ماهیت گزارش کانون به هدف کانون ارزیابی بستگی دارد. اگر کانون به منظور استخدام بیرونی اجرا شده باشد، گزارش در مقایسه با ضرورت پاسخ آری/نه، در درجه دوم اهمیت قرار دارد و هر گونه گزارشی مختصر و کوتاه خواهد بود.

از سوی دیگر در کانون‌هایی که بیشتر جنبه توسعه‌ای دارد، به گزارش دقیق‌تر و جزئی‌تری نیاز داریم که در واقع خروجی اصلی کانون ارزیابی است و معمولا در قالب دو گزارش فردی و سازمانی به افراد شرکت کننده در کانون و نیز به سازمان ارائه می‌شود.

ساختار گزارش کانون ارزیابی

به طور معمول گزارش‌های کانون ارزیابی تمام و یا برخی موارد زیر را شامل می‌شوند.
*توضیح در مورد کانون ارزیابی و اهداف آن
*نامه تقدیر و تشکر از شرکت کننده
*توضیح در مورد شایستگی‌ها، چگونگی استخراج آن و تعاریف هر یک
*خلاصه ای از عملکرد شرکت کننده در کانون ارزیابی
*خلاصه ارزیابی هر شایستگی شامل امتیاز کسب شده و تبیین شواهد رفتاری برای توجیه امتیاز مزبور
*یادداشتی در مورد عملکرد فرد در هر یک از تمرین‌ها
*جمع‌بندی نقاط قوت و نواحی قابل بهبود
*توصیه‌های آموزشی و توسعه‌ای

به طور عموم توصیه می‌شود ارائه گزارش کانون ارزیابی به بیش از 40 روز نینجامد. حجم گزارش نیز با توجه به عناصری که در گزارش وجود دارد، تغییر می‌کند. گزارش نهایی برخی کانون‌ها، کوتاه و یک صفحه‌ای است ولی حجم برخی گزارش‌ها تا 15 صفحه نیز می‌رسد. شکل مطلوب این است که گزارش زیاد طولانی نباشد، اما بهتر است تمام شواهد مفید را تا حد ممکن مستند کنیم و هیچ یک از تجاربی که شایستگی‌های فرد را نشان می‌دهد از دست ندهیم. به خصوص شرکت کنندگان در اکثر کانون‌های توسعه‌ای به گزارشی دقیق نیاز دارند.

زمان لازم برای نوشتن گزارش کانون ارزیابی از نیم ساعت برای گزارش یک صفحه ای تا دو تا 4 ساعت برای گزارش 15 صفحه‌ای متغیر است. زمان نگارش گزارش به سطح خبرگی نویسنده آن بستگی دارد.

چه کسی باید گزارش را بنویسد؟

برای نوشتن گزارش می توان از مدیر مرکز، ارزیابان و یا خود شرکت کننده استفاده نمود که نوشتن گزارش از سوی هر کدام از آن‌ها مزایا و معایبی دارد. اغلب انتظار می‌رود که مدیر مرکز گزارش نهایی را بنویسد.

مزیت این امر، این است که وی در این موضوع خبره است، جلسات واش آپ را راهبری کرده و با تمام جزئیات لازم آشناست و گزاش، منسجم بوده و کیفیت بالایی خواهد داشت.

معایب این کار در این است که زمان زیادی را از یک نفر برای نوشتن تمام گزارش‌ها می‌گیرد که این امر موجب طولانی شدن زمان نگارش خواهد شد. ممکن است وظیفه نگارش گزارش مرکز به عهده ارزیابان گذاشته شود. مزیت این روش، تقسیم حجم کار و کاهش زمان تدوین گزارش‌هاست.

ارزیابان به دلیل آگاهی از جزئیات جلسه جمع‌بندی و نیز مشاهده رفتار شرکت کنندگان گزینه مناسبی برای نوشتن گزارش‌ها محسوب می شوند. مهم‌ترین عیب نگارش گزارش توسط ارزیابان، ضرورت تعهد بیشتر آن‌هاست. چون کارهای جاری ارزیاب باعث تاخیر در نوشتن شده و توانایی آن‌ها را برای جمع‌آوری جزئیات مخدوش می‌کند. استفاده از شرکت‌کنندگان برای تهیه گزارش بسیار نادر است و بیشتر در مراکز ارزیابی خودشناسی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

مزیت این روش اشتیاق و تعهد شرکت کننده است. در این حالت باید پیش از اتمام مرکز گزارش نوشته شود، چون بعد از برگشت شرکت کننده به محل کار، این امر برایش اولویت چندانی نخواهد داشت. مهم‌ترین عیب این روش، عدم عینیت شرکت‌کننده و بدتر از آن مخدوش شدن واقعیت است.

سخن آخر

چنانچه یک کانون ارزیابی بدون ارائه گزارش‌های مختلف به مدیر مربوطه و شرکت کنندگان عملیاتی شود، اعتماد و اعتقاد کارکنان نسبت به اجرای آن به شدت کاهش می‌یابد. بنابراین هر یک از ذی نفعان کلیدی مراکز ارزیابی شامل مدیریت ارشد، سهامداران، شرکت کننده، واحد مدیریت منابع انسانی و سرپرست مربوطه هستند که هر یک بر اساس نیاز ذاتی که دارند از نتایج مرکز بهره مند می‌گردند.

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

منابع

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

بدون رویا چیزی اتفاق نمی‌افتد. رویا هرگز کافی نیست، اما برای هر اتفاق خوب ابتدا باید رویایش وجود داشته باشد.(رابرت گرینلیف)

هنگامی که از رهبران درباره افرادی که به پا خواسته و خالق تغییر بوده‌اند می‌پرسیم، آن‌ها اغلب به افرادی اشاره کردند که رویایی برای بهبود اوضاع داشتند و مطمئن بودند که به آن رویا دست می‌یابند.
رویا داشتن نقطه شروع حرکت است. در حقیقت این باور که به پاخواستن ما می‌تواند منشا اثر باشد، ایمان به این که شما فردی هستید که قادر به خلق چیزی برای آینده است که رویای شماست.
اما برای اکثر ما، رویا همیشه رویا می‌ماند و قدمی در راه رسیدن به آن بر نمی‌داریم چرا؟ همگی ما تصویری از خویش در ذهن‌مان داریم که آن همان فردی است که فکر می‌کنیم هستیم. گاهی اوقات آن تصویری مثبت است، اما سایر مواقع خودمان را با آن محدود می‌کنیم. ندایی در درون ماست که می‌گوید “ما به اندازه کافی خوب نیستیم”، “مهارت کافی نداریم”، “به اندازه کافی ارزش نداریم”.

ما می‌گوییم:
من یک هنرمند نیستم…
من یک موسیقیدان نیستم…
من برای ایجاد یک رابطه خوب نیستم…
من یک فرد مردمی نیستم…
من واقعا مهارت‌هایی را که سایرین دارند، ندارم…

در سازمان‌ها هم غالبا مواردی از این دست مطرح می کنیم: هیچ گاه چیزی در اینجا تغییر نخواهد کرد، من توان تغییر اینجا را ندارم، همیشه به همین شکل بوده است.

شما به دور انداختن چه تصویری از خویش نیاز دارید تا به پا خیزید و خودتان را تغییر دهید؟
آن چه افراد به پا خواسته به ما خاطر نشان می‌کنند این است که اعتقاد ما به توان ایجاد تغییر و این که واقعیت نیز می‌تواند تغییر کند، پیش نیازهایی برای به پا خواستن هستند. این محقق نمی‌گردد مگر این که ما به وضعیت متفاوتی که برایش تلاش کرده و به پا خواسته‌ایم، باور داشته باشیم و آن رویای ماست.

رویای خود را بسازید و کاری انجام دهید هر کاری که می‌توانید.
لحظه‌ای در این باره فکر کنید: همیشه هر کاری که انجام می‌شود با برداشتن یک گام از جانب یک نفر آغاز می‌گردد. تقریبا بیشتر کارهایی که انجام شده است، در ابتدا دارای برنامه‌ای همراه با جزئیات نبودند و حتی اگر هم بودند، مسیر موفقیتشان لزوما با نقشه اولیه مشابهت نداشته است. اگر منتظر یک طرح کامل برای رسیدن به رویایتان هستید، ممکن است برای همیشه منتظر بمانید. رویای یک نوازنده بزرگ شدن با نواختن اولین نت‌ها آغاز می‌شود.
بعضی مواقع، صحبت کردن در مورد یک رویا، به تنهایی شکلی از به پا خواستن است و غالبا نتایج بزرگی را به بار می‌آورد. هیچ ضمانتی وجود ندارد که گفتگوهای شما به برنامه‌ای منسجم ختم شود، اما تقریبا این ضمانت وجود دارد که اگر کسی گفتگو را آغاز نکند، هیچ چیزی اتفاق نخواهد افتاد. صحبت از آینده، گام رو به جلوی قدرتمندی برای تغییرات مهم است، همراهی با یک کوچ در این مرحله بسیار کمک کننده است.

به رویاهایتان فکر کنید، هم اکنون چه کاری در زندگی می‌توانید انجام دهید که ممکن است بعدا از عدم انجامش اظهار پشیمانی کنید؟ زندگی به ما فرصت‌های زیادی می‌دهد، آن فرصت‌ها نیازمند این است که دست‌های خود را بالا ببریم و بگوییم روی من حساب کن. هنگامی که به پا می‌خیزیم، جهان دگرگون می‌شود و رویاهای ما زندگی ارزشمندتری را برایمان می‌سازند. جهان چشم به راه ماست.

یک بار دیگر به رویاهایتان فکر کنید، برای شروع چه کاری می‌توانید انجام دهید؟

منابع: کتاب مسئولیت پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو
درس‌هایی از علی سخاوتی

نویسنده: سونیا جلالی

تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق سازمانی کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.

مفهوم اشتیاق کارکنان طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، به طوری که برخی پژوهشگران آن را داغ‌ترین موضوع مدیریت نامیده‌اند. پژوهش‌های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

آمارهای تعلق کارکنان به سازمان

1. تعلق کارمندان تأثیر بسیار واقعی بر موفقیت سازمان دارد. سازمان‌هایی با کارکنان دلبسته 24٪ سودآورتر هستند.

2. فقدان تعلق کارمندان سالانه حدود 450-550 میلیارد دلار برای سازمان‌ها هزینه دارد.

3. 80٪ از کارمندان گفتند که فرصت‌های یادگیری و توسعه به آنها کمک می‌کند تا در کار احساس تعلق بیشتری داشته باشند.

4. 35٪ از متخصصان یادگیری و توسعه به دنبال راه‌های جدیدی برای افزایش تعلق یادگیرنده هستند. این در بین 3 اولویت برتر در زمینه یادگیری و توسعه در سال جاری بود.

5. کارمندان دلبسته 44٪ نسبت به کارکنانی که فقط احساس رضایت می‌کنند، بهره‌وری بالاتری دارند و کارمندی که احساس تعلق می‌کند، 125٪ نسبت به کارمند غیر دلبسته بهره‌ور‌تر است.

6. 37 درصد از کارکنان می‌گویند قدردانی به افزایش تعلق آن‌ها کمک کرده است.

7. از هر 3 کارفرما، 2 کارفرما می‌گویند که حفظ تعلق کارکنان در طول همه‌گیری کرونا یک چالش بوده است، به ویژه برای شرکت‌هایی که 500 کارمند یا بیشتر دارند.

8. 47٪ از کارکنان گفتند که مسیر شغلی محدود می‌تواند آنها را به ترک کار برای یافتن فرصت بهتر سوق دهد.

9. 94٪ از کارمندان اگر شرکت در توسعه حرفه‌ای آنها سرمایه گذاری کند، مدت بیشتری در نقش فعلی خود باقی می‌مانند.

10. شرکت‌هایی که رویکردی مشخص برای تعلق کارکنان در پیش می‌گیرند، 4 برابر سود و 2 برابر درآمد نسبت به سایر شرکت‌ها نشان می‌دهند.

ما به عنوان متولیان منابع انسانی برای بهبود این نگرش مهم کارکنانمان چه کرده‌ایم؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: ده روش برای افزایش انگیزه در کارکنان

منابع

https://www.instride.com/insights/employee-engagement-statistics/

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

در مقالات سه اصل کلیدی در طراحی مصاحبه شایستگی محور و معرفی تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی‌محور گفتیم که یکی از انواع مصاحبه‌های ساختار یافته مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور است، که قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست به گونه‌ای که برخی منابع این قابلیت پیش بینی را بین 40 تا 60 درصد گزارش کرده‌اند.(اگر هنوز این مقالات را مطالعه نکردید ابتدا آن‌ها را مطالعه فرمایید)

مصاحبه شایستگی محور کاملا با مصاحبه مبتنی بر بیوگرافی که در گذشته کاملا مشهور و متداول بوده، تفاوت دارد. در مصاحبه بیوگرافی محور، مصاحبه کننده وضعیت متقاضی را از طریق رزومه وی مورد بررسی قرار می‌دهد و پرسش‌هایی درباره مشاغل مختلف، دلایل تغییر این مشاغل، موضوعات لذت بخش یا نارحت کننده برای او و مانند آن مطرح می‌کند، به هر حال، پژوهش‌ها نشان می‌دهد که طرح چنین پرسش‌هایی به ندرت به مصاحبه کننده اجازه می‌دهد که متقاضیان قوی و ضعیف را از یکدیگر تشخیص دهد.
به بیان دیگر مصاحبه بیوگرافی محور بر پایه گفته‌های متقاضی در رزومه خود ساخته می‌شود. در حالی که مصاحبه شایستگی محور، برعکس، بر پایه پرسش‌هایی ساخته می‌شود که شما به عنوان مصاحبه کننده تصمیم می‌گیرید از متقاضی بپرسید و در نتیجه این مصاحبه ابزار بسیار قدرتمندتر و مفیدتری جهت شناخت متقاضی مناسب در اختیار شما قرار می‌دهد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

ده فرمان مصاحبه‌گری شایستگی محور

ده فرمان و قاعده اساسی و کلیدی زیر به شما کمک می‌دهد حداکثر بهره برداری از فرآیند مصاحبه شایستگی محور ساخت یافته، را داشته باشید.

1- قبل از شروع مصاحبه، در مورد شایستگی‌های مورد نیاز برای شغل های مورد نظر که می‌خواهید در زمان مصاحبه مورد آزمون قرار دهید، تصمیم بگیرید. شما نباید پرسش‌های طرح شده برای استخدام یک جراح قلب را برای استخدام یک دانشمند موشک به کار برید! همان طور که نمی‌توانید از پرسش‌های مربوط به مسئول خدمت به مشتری برای یک مدیر فناوری اطلاعات استفاده کنید. از کلیه کارشناسان حاضر در سازمان که با نیازهای شغل مورد نظر آشنایی دارند بخواهید تا در مورد شایستگی‌هایی که متقاضی موفق باید داشته باشد(و رفتارهایی که باید از خود بروز دهد) اظهار نظر کنند.

2- فهرستی از پرسش‌های باز و کلی که می‌خواهید از متقاضیان بپرسید تهیه کنید. مطلوب‌ترین روش این است که، راهنمای مصاحبه‌گری ویژه ای تهیه کنید که برای مصاحبه کنندگان تازه کار نیز به آسانی قابل استفاده باشد. به خاطر داشته باشید که 70 تا 80 درصد وقت مصاحبه را باید صرف طرح سوالات شایستگی محور کنید.

اگر با مصاحبه شایستگی محور آشنا نیستید مقاله سوالات پیشنهادی برای مصاحبه شایستگی محور را مطالعه کنید.

3- دست کم ده دقیقه از وقت مصاحبه را برای هر شایستگی اختصاص دهید و در صورت امکان آن را به حد مطلوب 15 دقیقه افزایش دهید.

4- اطمینان حاصل کنید که پرسش‌هایتان در مورد رویدادها و مثال‌های واقعی رفتارهای گذشته متقاضی خواهد بود. به خاطر داشته باشید که اصل پایه و اساس مصاحبه شایستگی محور این است که رفتار گذشته متقاضی بهترین پیش بینی کننده موفقیت او در شغل آینده است.

5- کوشش کنید که با طرح پرسش‌های زیادی که با عبارت‌های زمان گذشته ساخته می‌شوند، جزئیات رفتارها و اقدامات واقعی متقاضی را مورد کنکاش قرار دهید. چنانچه متقاضان با جملات و عبارت‌های کلی و مبهم صحبت می‌کنند، با آن‌ها چالش کنید.

6- پرسش‌های خود را به موفقیت‌های متقاضیان محدود نکنید، بلکه از مواردی که با مشکلات و چالش روبرو شده‌اند یا حتی شکست خورده‌اند نیز پرسش کنید، تا به این وسیله نه تنها به نقاط قوت آن‌ها، بلکه به نقاط ضعفشان نیز آگاه شوید.

7- از مصاحبه فقط برای به دست آوردن شواهد و مدارک استفاده کنید، قضاوت در مورد شواهد و ارزیابی آن‌ها را به بعد از مصاحبه موکول کنید.

8- یادداشت بردارید و از اتکا به حافظه خود خودداری کنید!

9- چارچوب نشانه گذاری ساده‌ای را برای نمره دهی به متقاضیان بر مبنای تعدادی از شایستگی‌ها به گونه‌ای عینی، در اختیار مصاحبه‌کنندگان قرار دهید. از آن ها بخواهید قبل از این که متقاضیان را با هم مقایسه کنند، نمرات شایستگی هر یک از آن‌ها را تعیین کنند.

دانلود یک نمونه فرم ارزیابی مصاحبه

10- از همکاران مصاحبه‌گر خود بخواهید تا فقط بر پایه شواهد جمع آوری شده در خلال مصاحبه تصمیم گیری کنند، نه بر مبنای دریافت‌های کلی، حس درونی و یا غرایز خود.

سخن آخر این که بیشتر مدیران فکر می‌کنند که توانایی زیادی در شناخت دیگران دارند و می‌توانند تنها با یک گفتگوی غیر‌رسمی با افراد و پرسیدن چند سوال ساده در مورد خوبی یا بدی آنها قضاوت کنند اما حقیقت این است که بیشتر آنها توانایی خود در مصاحبه با دیگران را زیاد ارزیابی می‌کنند! طرح پرسش‌های صحیح و مناسب برای تشخیص اینکه چه کسی را استخدام کنیم، یک صفت و استعداد طبیعی انسانی نیست و تا زمانی که افراد نحوه مصاحبه با متقاضیان شغلی را نیاموزند، احتمال اینکه بتوانند چنین کاری را به درستی انجام دهند غیر ممکن است.

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

چگونه بفهمیم که سیستم موجود ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت ما کامل است و خوب کار می‌کند؟

بسیاری از مدیران مایلند ابزاری در اختیار داشته باشند تا با کمک آن سیستم ارزیابی عملکرد فعلی کارکنان را ارزیابی کنند، قوت‌ها و ضعف‌های این سیستم را پیدا کنند و برای بهبود آن ایده‌هایی داشته باشند.
فهرست سوالات زیر، با استفاده از تجارب سازمان‌های موفق جهان تهیه شده و این امکان را دارد که به عنوان چک لیست برای منظور فوق مورد استفاده قرار گیرد.
به 32سوال زیرپاسخ دهید، پاسخ‌های مثبت(بلی) به هر یک از سوالات نشان دهنده یک نقطه قوت(تطابق) و پاسخ‌های منفی(نخیر) نشان دهنده یک نقطه ضعف(مغایرت) است و می‌تواند شما را برای شناخت و برطرف کردن کمبودها و ضعف‌های سیستم موجود ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمانتان راهنمایی کند.

مطالعه مقاله: مدیریت عملکرد کارکنان چیست؟(به همراه فرم‌های مرود نیاز)

چک لیست سنجش سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان

1- آیا معیارهای مندرج در فرم ارزیابی عملکرد کارکنان بر اساس قابلیت‌ها و مهارت‌های مورد نیاز برای انجام موفق آن شغل تعیین و تدوین شده است؟
2- آیا این معیارها، تعاریف عملیاتی و مصادیق رفتاری روشن و دقیق دارند و کارکنان از این معیارها مطلع هستند؟
3- آیا تعدادی معیار عمومی و مشترک برای همه شغل‌ها و نقش‌های سازمان و تعدای معیار اختصاصی برای هر شغل یا نقش وجود دارد؟
4- آیا برای اجرای سیستم ارزیابی عملکرد، سیاست‌ها و ضوابط مکتوب و مدون و منظم وجود دارد؟
5- آیا برای تعیین و تدوین معیارهای ارزیابی از استراتژی‌ها، ارزش‌ها، و چشم انداز مطلوب سازمان استفاده شده است و این معیارها بازتاب استراتژی‌ها و ارزش‌ها هستند؟
6- آیا مدیران و سرپرستان برای ارزیابی موفق کارکنانشان در مواردی مثل نحوه هدفگذاری، چگونگی مربی‌گری، خطاهای ارزیابی و شیوه‌های جلوگیری از آن، نحوه ارائه بازخورد سازنده و شیوه‌های موثر بهبود عملکرد کارکنان آموزش دیده‌اند؟
7- آیا در ابتدای هر دوره زمانی، هدفگذاری و برنامه‌ریزی مشارکتی دقیق در مورد عملکرد و رفتار مورد انتظار از کارکنان انجام می‌شود؟
8- آیا در پایان هر دوره ارزیابی، مرور و تحلیل و ریشه‌یابی عملکردها و رفتارها به صورت مشارکتی( بین ارزیابی‌کننده و ارزیابی‌شونده) انجام می‌شود؟

برای آشنایی بیشتر با نحوه ارزیابی عملکرد یک نمونه فرم ارزیابی عملکرد کارکنان را می‌توانید از فایل روبرو دانلود کنید.Performance Management Forms

9- آیا نسخه‌ای از فرم تکمیل شده ارزیابی عملکرد هر کارمند در اختیار خودش قرار می‌گیرد؟
10- آیا نیازهای آموزشی کارکنان از فرم ارزیابی عملکرد آن‌ها استخراج می‌شود؟
11- آیا در صورت ابهام یا اعتراض کارمند به فرایند یا نتایج ارزیابی، امکان تجدید نظرخواهی وجود دارد؟
12- آیا برای جلوگیری از فراموشی اطلاعات، از فرم ثبت وقایع حساس استفاده می‌شود و عملکرد و رفتار کارمند در طی دوره ارزیابی مستند می‌شود؟
13- آیا هدف از ارزیابی عملکرد برای کارکنان روشن است؟
14- آیا کارکنان، سیستم ارزیابی عملکرد فعلی سازمان را مهم و مفید ارزیابی می‌کنند؟
15- آیا هدف از ارزیابی عملکرد برای مدیران و سرپرستان روشن است؟
16- آیا مدیران و سرپرستان، سیستم ارزیابی عملکرد فعلی سازمان را مهم و مفید ارزیابی می‌کنند؟
17- آیا سیستم ارزیابی عملکرد با سیستم پاداش مرتبط است؟
18- آیا پاداش‌های مربوط به رفتارهای مطلوب و عملکردهای رضایت بخش، برانگیزاننده هستند؟
19- آیا از سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان برای استعداد‌یابی استفاده می‌شود؟
20- آیا امکان خود ارزیابی برای کارکنان(ارزیابی شوندگان) وجود دارد؟
21- آیا تعداد ارزیابان در تکمیل هر فرم ارزیابی حداقل 2 نفر هست؟
22- آیا کارکنان بین عملکرد خودشان و عملکرد تیم یا سازمان ارتباطی احساس می‌کنند؟
23- آیا ارزیابی عملکرد کارکنان و مراحل مختلف آن زمان‌بندی ثابت مناسبی دارد؟
24- آیا پس از ارزیابی، برنامه بهبود عملکرد کارمند توسط مدیر و با مشارکت کارمند تهیه می‌شود؟
25- آیا در هر بار ارزیابی، نتایج ارزیابی‌های قبلی کارمند هم مورد توجه قرار می‌گیرد؟
26- آیا عملکرد مدیران و سرپرستان در ارزیابی عملکرد کارمندشان نظارت و پایش می‌شود؟
27- آیا برای بهبود سیستم ارزیابی عملکرد، الگو برداری و بهینه کاوی صورت می‌پذیرد؟
28- آیا ارزیابی عملکرد در همه سطوح سازمان(از بالاترین تا پایین‌ترین سطح) جریان دارد؟
29- آیا مدیران ارشد در فرایند ارزیابی عملکرد، الگوی مدیران میانی هستند؟
30- آیا مدیران و سرپرستان برای ارزیابی عملکرد کارکنان وقت کافی تخصیص می‌دهند؟
31- آیا اجرای سیستم ارزیابی عملکرد در سال‌ها و دفعات گذشته، موجب بهبود رفتارها و عملکردها شده است؟
32- آیا برای نرمالیزه کردن امتیازات و رتبه‌های ارزیابی که توسط مدیران مختلف تعیین می‌شود اقدامی صورت می‌گیرد؟

اگر در حال حاضر در حوزه مدیریت عملکرد مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص مدیریت عملکرد را می‌دهد.

منبع: کتاب مدیریت عملکرد/ دکتر ابوالعلایی

“من کارم را دوست دارم و می‌توانم در مورد آن با اشتیاق تمام صحبت کنم.”
“احساس می‌کنم که هر روز در حال پیشرفت هستم و با تمام علاقه‌ام غرق در کار می‌شوم.”
“شغلم مهیج و چالش برانگیز است و بیش از آنچه که از من توقع می‌رود رضایت دارم.”
“انجام کارم برای من به منزله گذراندن ساعاتی خوش است و احساس می‌کنم که همیشه چیزهای جدید یاد می‌گیرم و به ندرت احساس خستگی یا کلافگی می‌کنم.”
“کار من به من انرژی می‌دهد و از شروع کارم در هر روز لذت می‌برم.”
“حتی اگر بعضی مواقع با مشکلاتی مواجه شوم، کارم را ادامه می‌دهم.”

شنیدن جملات بالا از زبان کارکنان چقدر لذت بخش است، مدیران امروز آرزوی داشتن کارکنانی با خصوصیات فوق را دارند، در واقع ایجاد چنین احساسی در کارکنان یک رابطه برنده- برنده برای سازمان‌ها و کارکنان تلقی می‌شود، زیرا به واسطه علاقه قلبی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنان از این فداکاری لذت می‌برند. اما چه مفهومی چنین احساسی را در کارکنان ایجاد می‌کند؟

یک کلمه ساده: دلبستگی(Engagement)!

اکسیری که راه حل جادویی حل بسیاری از مسائل مدیریت منابع انسانی سازمان‌هاست که در این مقاله به آن پرداخته شده است.

دلبستگی(Engagement) چیست؟

دلبستگی(تعلق/ اشتیاق) ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. دلبستگی بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد.

چرا دلبستگی کارکنان به سازمان مهم است؟

کارکنان دلبسته زود می‌آیند و دیر می‌روند و اگر لازم باشد کار را به خانه می‌برند. بعد از ساعت اداری برای شما پیغام می‌گذارند که” داشتم به این فکر می‌کردم.” آنها در مورد موضوعات کوچک نگران هستند. اگر زباله‌ای روی زمین ببینند، برمی‌دارند؛ نه به این دلیل که کسی تماشا می‌کند بلکه به خاطر این که به محیط کاری خود افتخار می‌کنند. اگر مساله‌ای وجود داشته باشد، آن را حل می‌کنند و از آن چشم پوشی نمی‌کنند یا آن را رها نمی‌کنند. به کاری که انجام می‌دهند فکر می‌کنند و در طول این فرآیند ایده‌های جالبی خلق می‌کنند که کسب و کار شما را بهبود بخشد و مشتریان شما را خشنود کند. وقتی مخالف هستند، با احترام فراوان با شما و اعضای گروه شان بحث می‌کنند. با سرمایه سازمان مانند پول خود برخورد می‌کنند. به سازمان متعهد و در مهمانی‌ها و جلسات غیر‌رسمی سفیر موفقیت‌های سازمان هستند.
در مجموع، کارکنان با دلبستگی زیاد هر چه می‌توانند انجام می‌دهند تا سازمان را موفق کنند.

با توجه به مباحث بالا، کارکنان شما چقدر دلبسته کار هستند؟ به چند سوال کوتاه زیر پاسخ دهید و میزان دلبستگی کارکنان سازمان خود را ارزیابی کنید.

آزمون ارزیابی دلبستگی کارکنان

هر یک از جملات زیر را بخوانید و مشخص کنید با استفاده از این مقیاس، کارکنان شما دقیقاً چگونه توصیف می‌شوند.
الف: هرگز یا به ندرت این رفتار سر می‌زند. ( 0 امتیاز)
ب: بعضی وقت‌ها این چنین رفتار می‌شود. (1 امتیاز)
ج: مرتباً این رفتار سر می‌زند. (2 امتیاز)
د: همیشه یا اغلب این گونه رفتار می‌شود. (3 امتیاز)

امتیاز جواب‌های خودتان رادر جای خالی کنار جمله‌های زیر قرار دهید.
……. 1. کارکنان احساس مثبتی به کار خود دارند.
…… 2. کارکنان با غرور نسبت به سازمان صحبت می‌کنند.
…… 3. کارکنان تلاش هوشمندانه قابل توجهی از خود نشان می‌دهند.
…… 4. کارکنان برای اصلاح اشتباهات، ابتکار به خرج می‌دهند، حتی اگر این کار خارج از محدودۀ مسئولیت‌های طبیعی آنها باشد.
…………… مجموع امتیازها

تفسیر امتیازات

5- 0: شما در مورد دلبستگی کارکنان خود مشکل اساسی دارید. کارکنان شما خیلی کمتر از توان خود تلاش می‌کنند. این امتیاز نشان می‌دهد که مشکل مربوط به تعداد کمی از کارکنان نیست و عدم دلبستگی به کار به یک هنجار فرهنگی در سازمان شما تبدیل شده است.

10-6: اگر چه ممکن است همۀ کارکنان شما سطح متوسطی از دلبستگی داشته باشند، ولی محتمل‌تر است که برخی از کارکنان به کار دلبسته باشند و برخی دیگر نباشند. در کل، شما احتمالاً 50 درصد تلاشی که کارکنان تان می‌توانند انجام دهند را در اختیاردارید. این به این معنی است که شما میزان زیادی از سرمایۀ انسانی خود را بدون استفاده گذاشته‌اید. امتیاز در این محدوده در بهترین حالت بدین معنی است که شما در وضعیت موجود خواهید ماند.

11به بالا: تبریک، امتیاز شما نشان دهندۀ نیروی کار با دلبستگی زیاد است. فرهنگ سازمان شما به نوعی است که درگیری، وفاداری و فداکاری را تقویت می‌کند. کارکنان به طور کامل مشغول به کار هستند و تلاش داوطلبانه زیادی برای رسیدن به اهداف سازمان نشان می‌دهند. این نیروی کار دلبسته، مزیت رقابتی بزرگی برای شما است.

تجربه من در مشاوره به سازمان‌های کشورمان نشان می‌دهد که وضعیت دلبستگی در سازمان‌های ما چندان مطلوب نیست، البته این فقط مختص کشور ما نیست، بر اساس آخرین گزارشات منتشر شده توسط گالوپ، تنها 13درصد کارکنان در دنیا، تعلق سازمانی دارند که به نظر می‌رسد آمار وحشتناکی است.
نتایج تحقیقات متعدد نشان می‌دهد که بین دلبستگی به کار، غیبت کمتر، تمرکز و انگیزش بیشتر، کیفیت بالاتر، افزایش بهره‌وری و رضایت مشتریان ارتباط مثبت وجود دارد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نگهداشت کارکنان با ۱۰ استراتژی برتر

راهکارهای افزایش دلبستگی کارکنان به سازمان

دلبستگی خریدنی نیست! و قطعاً نمی‌توانید آن را با بخشنامه درخواست کنید. وقتی با بعضی مدیران در خصوص این مفهوم صحبت می کنم، فکر می‌کنند با برگزاری یک دوره آموزشی و یا یکسری فعالیت‌های دستوری از فردا همه کارکنان به سازمان ما دلبسته می‌شوند!

آقای پاول مارسیانو در کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد، به سراغ خبرگان حاضر در میان نیروی کار رفته و پس از تشریح مفهوم دلبستگی از آنان پرسیده چه دلایلی باعث می شود به کار خود دلبسته یا از آن دلزده شوند، لیست زیر پاسخ های این افراد است.

عوامل ایجاد دلبستگی از زبان کارکنان

*زمانی که من به رئیس یا کارفرما احترام می‌گذارم؛ وقتی به اهداف سازمان یا پروژه احترام می‌گذارم؛ و زمانی که افراد دیگر با من با احترام برخورد می‌کنند.
*اعتماد به اینکه سرپرست از من حمایت می‌کند.
*احساس نقش داشتن در نتایج نهایی
*دانستن اینکه کاری که انجام می‌دهم مهم است و می‌تواند منجر به بهبودی برای دیگران و کسب و کار شود.
*احساس غرور ازکاری که انجام می‌دهم.
*احساس توانمند شدن.
*یک سرپرست که به من اعتقاد دارد و می‌خواهد من رشد کنم.
*یک گروه از کار کردن با من لذت می‌برد و می‌خواهد من رشد کنم.
*آزادی در انجام وظایفم؛ و آگاهی از اینک مشارکت من تفاوتی را رقم خواهد زد.
*صداقت و اعتماد به مدیریت.
*وقتی مدیر مرا تکریم کند و بابت کارم برایم اعتبار قایل شود.
*احترام به نظرات من و اعتقاد به توانایی‌هایم.
*وقتی متوجه می‌شوم که کار چرا و چگونه مهم است.
*وقتی احساس کنم برای تعیین اهدافم حق نظر دادن دارم؛ و در مورد عملکردم از سرپرستم بازخورد منظم بگیرم.
*سرپرستی داشته باشم که احساس نکند باید دایم مواظب من باشد.
*فرصت یادگیری موارد جدید در کارم باشد؛ و کارهای مورد علاقه‌ام به من تخصیص داده شود.
*داشتن اهداف شفاف
*داشتن فرصت‌های رشد در سازمان
*وقتی احساس کنم در هر صورت من یک بخش سازمان هستم، به من نیاز هست و کار من ارزشمند است.
*وقتی این آزادی را داشته باشم که چگونه به اهدافم برسم.
*احترام دو طرفه و همه گیر در میان همکاران.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ده روش برای افزایش انگیزه در کارکنان

اما در مقابل کارمند دلزده چگونه فکر و رفتار می‌کند؟

دائم می‌گویند: « اهمیت نمی‌دهم.» به مغز و قلب خود اجازۀ ورود به کار را نمی‌دهند. به کار خود افتخار نمی‌کنند و می‌خواهند کمترین کار ممکن را در قبال فیش حقوقی بالا انجام می‌دهند. معمولاً به فعالیت‌هایی مشغول می‌شوند که به طور فعال از سرزندگی سازمان شما می‌کاهد. احتمالاً آگاهانه مانع کار می‌شوند و یا اطلاعات غیر دقیق به مشتریان و اعضای گروه می‌دهند. همیشه دربارۀ اعضای تیم، سرپرست خود، رهبران سازمان و سازمان، بدگویی می‌کنند. و برای فرهنگ سازمان مانند سیب‌های فاسد، و سمی هستند.

معرفی مدل‌های دلبستگی سازمانی

بر اساس نظریات متعدد در خصوص دلبستگی و در تعریف کارمند دلبسته دو عامل شغل و سازمان مهم‌تر به نظر می‌رسد، دلبستگی به شغل یعنی من به عنوان یک کارمند چقدر به شغل و یا حرفه‌ام دلبسته‌ام؟

و منظور از دلبستگی به سازمان سطح و میزان دلبستگی کارکنان به سازمانی است که در آن کار می‌کنند. اگر کارکنان فقط به شغل یا حرفه خود دلبسته باشند، هیچگاه با اهداف و استراتژی‌های سازمان همراستا نخواهند شد. به همین ترتیب، اگر کارکنان فقط به سازمان خود دلبسته باشند و نه به کارشان، با اهداف سازمان همراستا هستند ولی کارشان را به درستی انجام نخواهند داد و تلاش ایشان در انجام وظایف، سبب گسستگی بین کار و سازمان می‌شود.

آگاهی از هر دو بعد دلبستگی(کار یا سازمان)می تواند حاوی اطلاعات ارزشمندی برای مدیران سازمانی باشد که با بهره‌گیری از ارزیابی دلبستگی سازمانی، بدانند چه نسبتی از نیروی کار هم به سازمان و هم به کارشان دلبسته‌اند و چه نسبتی از نیروی کار صرفا به سازمان یا فقط به کارشان دلبستگی دارند.
یکی از مدل‌های مورد استفاده برای درک بهتر این موضوع و کمک به سازمان‌ها برای ایجاد دلبستگی در سازمان مدل دلبستگی دو بخشی است که در ادامه این مقاله به معرفی آن می‌پردازم.

مدل دلبستگی دو بخشی

بر اساس این مدل، داشتن کارکنان دلبسته زمانی اتفاق می‌افتد که قلب و ذهن آن‌ها در کار و در سازمان درگیر باشد. هر بخش از مدل با استفاده از چهار مولفه غرور، تعهد، رضایت و حمایت اندازه‌گیری می‌شود. این مدل بیان می‌کند که کارکنان دلبسته دارای ویژگی‌های زیر هستند:

* رضایت از کار کنونی و سازمان خود
* تعهد نسبت به انجام درست کارها و موفقیت سازمان
* غرور و افتخار به سازمان و کاری که انجام می‌دهند
* تمایل به گفتار مثبت درباره کار و سازمان خود

چهار مولفه مدل، جنبه های احساسی و رفتاری دلبستگی را توصیف می‌نماید. هنگامی که افراد تجربه خود در خصوص کار و سازمان را به شکل مثبتی ارزیابی می‌کنند، آن‌ها بیشتر به این می‌مانند که نه تنها احساس رضایت، تعهد و غرور دارند، بلکه از سازمان خود پشتیبانی نموده و اقدام و رفتار این افراد دلبسته، سبب افزایش عملکرد کاری و سازمانی می‌گردد.
بر اساس میزان دلبستگی کارکنان به کار و سازمان می‌توان کارکنان را در چهار گروه مطابق ماتریس زیر دسته بندی کرد.

دسته اول کارکنان غیر دلبسته هستند که نه به کار و نه به سازمان دلبسته‌اند و تقریبا 50 درصد کارکنان در هر سازمان را شامل می‌شوند. این افراد عملکرد پایینی دارند و سازمان را ترک می‌کنند، هر چند در صورت باقی ماندن در سازمان، هم غیر اثربخش عمل می کنند.

دسته دوم کارکنانی هستند که به سازمان دلبسته بوده ولی به کار خود دلبستگی ندارند و حدود 9 درصد افراد در هر سازمان را تشکیل می‌دهند. این افراد نیز عملکرد پایینی داشته و احتمالا سازمان را ترک می‌کنند، شناخت شغل متناسب برای این دسته و جابجایی شغلی می تواند به عملکرد بالاتر این دسته کمک کند.

دسته سوم کارکنانی هستند که به کار خود دلبسته‌اند ولی به سازمان دلبستگی ندارند و حدود 7 درصد هر سازمان را تشکیل می‌دهند. این افراد عملکرد بالایی دارند ولی در اولین فرصت ممکن سازمان را ترک می‌کنند.

اما دسته چهارم کارکنانی هستند که هم به کار و هم به سازمان دلبستگی دارند و حدود 34 درصد افراد در هر سازمان را تشکیل می‌دهند. این افراد عملکرد بالایی داشته و در سازمان باقی می‌مانند. شرکت‌ها باید با تمرکز بر تامین نیاز این افراد و استراتژی‌های نگهداشت، بهره وری و عملکرد را در سازمان خویش افزایش دهند.

رابطه پول با دلبستگی کارکنان

لطفا یک بار دیگر با دقت لیست عوامل ایجاد دلبستگی از زبان کارکنان را بخوانید، عجیب نیست که پول در بین جواب‌ها نیست؟

پول در شکل گیری رضایت کارکنان نقش موثری دارد اما در ایجاد دلبستگی در آن‌ها خیر

در صورت علاقمندی به دریافت تفاوت این دو مفهوم این مقاله را مطالعه فرمایید.

بیشتر عوامل ایجاد دلبستگی در کارکنان غیرمادی و از جنس تعامل و رفتار بین مدیران و سرپرستان با کارکنان است، که می توان با یک عزم راسخ سازمانی و تمرینات مدیریتی آن ایجاد کرد و بهبود بخشید.

دلبستگی برای شما چه معنایی دارد؟

لطفا چند لحظه وقت بگذارید و افکار خود را در این مورد بنویسید، بنویسید دلبستگی برای شما چه معنایی دارد؟

من به شخصه وقتی به کارم دلبسته می‌شوم، روز برایم خیلی زود می‌گذرد. وقتی دلزده هستم معمولاً بی‌حوصله‌ام و به ساعت نگاه می‌کنم. وقتی دلبسته هستم، دوست دارم بیشتر پیش بروم و بیشتر ازخواسته‌های شغل کار کنم. و وقتی دلزده هستم تنها مواردی را انجام می‌دهم که لازم است برای انجام کار اتفاق بیافتد. وقتی به شدت به یک پروژه دلبسته‌ام، همیشه در حال فکر به آن هستم، درون یا بیرون کار؛ ولی وقتی دلبسته نیستم فقط در ساعات کاری به آن فکر می‌کنم. برای من، اینها برخی از نشانه‌هایی هستند که من را متوجه دلبستگی و دلزدگیم می‌کنند. برای شما نشانه‌های دلبستگی و یا دلزدگی نسبت به شغل و یا سازمانتان چیست؟

سخن آخر این که کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود. به همین دلیل است که مفهوم دلبستگی طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، پژوهش های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

بنابراین تمرکز ما به عنوان مدیران سازمان روی شناخت میزان دلبستگی کارکنان و تلاش برای بهبود آن دستاوردهای بسیار ارزشمندی را به دنبال خواهد داشت.

منابع:

کتاب کیمیای مدیریت/ دکترسید مهرداد هاشمی

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

تجربیات شخصی نویسنده در پروژه‌های نگرش سنجی کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

نظریه صخره شیشه‌ای چیست؟

در دنیای مدیریت و محافل آکادمیک، نظریه‌ای وجود دارد که به “نظریه صخره شیشه‌ای (Glass Cliff)” معروف است.

نظریه صخره شیشه‌ای می‌گوید: “در سیاست، ورزش یا دنیای کسب و کار، هر گاه اوضاع بد پیش می‌رود و یا وضعیت وخیم است، رهبران از میان افراد گروه‌های اقلیت(اقلیت زنان، اقلیت سیاه پوست و…) انتخاب می‌شوند یا در واقع در تله می‌افتند که رهبری را بپذیرند. (مثل انتخاب باراک اوباما به عنوان نخستین رئیس جمهور سیاه پوست تاریخ آمریکا در میانه یکی از بدترین بحران‌های اقتصادی در تاریخ این کشور)”

تئوری صخره شیشه‌ای نخستین بار در سال 2004 توسط پژوهشگران دانشگاه اگزتر(Exeter) انگلیس به کار گرفته شد، پس از آن که در مقاله ای در یک روزنامه بریتانیایی عنوان کرد استخدام زنان به عنوان مدیرعامل و رهبر برای کسب و کار بد است. نشریه تایمز لندن آن زمان مقاله ای را چاپ کرد که در آن نویسنده ادعا میکرد” ورود پیروزمندانه ارتش زنان به هیات مدیره های شرکتها اثرات ویران کننده ای بر عملکرد شرکت ها و قیمت سهام آنها داشته است”. اما دو تن از روان‌شناسان دانشگاه اگزتر به نام‌های میشله رایان و آلکس هاسلم، نگاهی عمیق‌تر به داده‌های موجود انداخته، دریافتند زنان سبب مشکلات شرکت‌ها نشده‌اند، بلکه زنان پس از به مخمصه افتادن شرکت‌ها، به آن‌ها راه داده شده‌اند. معلوم شد شرکت‌هایی که پی در پی عملکرد ضعیف داشته اند و وضعیت آن ها در بازار سهام در سراشیبی قرار داشته، بیشتر احتمال داشته زنان را در هیات مدیره به کار گیرند. در حالی که شرکت‌هایی که دوره ای از ثبات قیمت سهام را می‌گذراندند بیش‌تر راغب بودند تا مردان را به کار گیرند. این پژوهشگران، سال 2005 در مقاله‌ای در(Brithish Journal of Management) نتیجه گرفتند در خلال دوران های دشواری، که شانس شکست در بالاترین حد است، احتمال آنکه زنان به قدرت برسند بالاتر است. به عبارت دیگر زنانی که تلاش میکنند سقف شیشه ای را بشکنند، اغلب خود را بر لبه پرتگاه صخره شیشه ای مییابند که خطر افتادن از آن هم کم نیست.

نظریه صخره شیشه‌ای در سازمان‌ها

در دنیای شرکت‌ها برای تئوری صخره شیشه‌ای مثال‌های زیادی وجود دارد. ماری بارا، دوران تصدی خود به عنوان نخستین مدیرعامل زن در جنرال موتورز را زمانی آغاز کرد که این شرکت در باتلاق بحران سیستم احتراق گرفتار بود که به مرگ حداقل 21 نفر منجر شد و هزینه فراخوانی حدود 30 میلیون دلار و البته یک پرونده تحقیق و تفحص در کنگره آمریکا به بار آورده بود.
نخستین مدیر عامل زن در زیراکس زمانی به این مقام دست یافت که شرکت هفده میلیارد دلار بدهی بالا آورده بود و تحت نظر و بازرسی نهادهای ناظر در آمریکا قرار داشت.
حتی تصمیم یاهو برای استخدام ماریسا مایر زمانی اتخاذ شد که شرکت در وضعیت دشواری به سر می‌برد و کسی می‌بایست آن را نجات می‌داد. همان زمان تیتری در مجله فوربس دیده شد که می گفت آیا ماریسا مایر بزرگترین پیشنهاد کاری زندگی‌اش را دریافت کرده است یا تنها در حال بالا رفتن و رسیدن به قله صخره شیشه‌ای است؟

یک نظریه شیطانی می‌گوید” یک زن را وقتی احتمال شکست وی وجود دارد مسئول قرار دهید تا اگر شکست خورد، ثابت شود که نباید هرگز یک زن را به رهبری برگزید و اگر موفق شد هم که چه بهتر؛ سازمان نجات پیدا کرده است. و در هر دو حالت هم، سازمان به عنوان یک سازمان پیشرو معرفی می‌شود که فرصت های شغلی برابر برای زنان و مردان فراهم می‌آورد”

اما دیدگاه کم‌تر بدبینانه‌ای در این میان است که می‌گوید “دلایل خوب زیادی برای شرکت‌های دچار تلاطم و آشوب وجود دارد تا از یک زن بخواهند که کشتی را در میانه هدایت کند و به سر منزل مقصود برساند. وقتی سازمانی به خوبی کار می‌کند، نیازی به استخدام غیرمنتظره وجود ندارد زیرا همه چیز طبق روال پیش می‌رود. اما هنگامی که کشتی سازمان دستخوش سرگردانی در دریای متلاطم و گرفتار توفان‌های مالی و اجتماعی است، وضعیت موجود نیازمند تغییر و دگرگونی است”. به این ترتیب گماردن یک زن یا فردی از گروه‌های اقلیت در راس کار، به سرعت پیامی روشن می‌فرستد که تغییراتی در پیش رو است.
از سوی دیگر زنان معیارهای موفقیت تا حدودی متفاوت دارند. همین که کم‌تر از پنج درصد مدیران عامل شرکت‌های فهرست پانصدتایی فوچون زن هستند، کافی است تا نتیجه بگیریم برای زنان فرصت شکستن سقف شیشه‌ای و رسیدن به راس هرم سازمانی بیش از خطر شکست اهمیت دارد.

حال به راستی نوبت ماست

صفات و ویژگی‌هایی وجود دارند که به طور سنتی زنانه در نظر گرفته می‌شوند. این ویژگی‌ها سال‌ها زنان را در گوشه سازمان‌ها قرار داده، از مشاغل و موقعیت‌های بالای سازمانی به دور نگهداشته است.
توانایی انجام چند کار به طور همزمان را در نظر بگیرید. زنان قابلیت آن را دارند که در یک زمان چند کار را با هم انجام دهند، اما همواره در محیط کار این ویژگی به صورت نداشتن تمرکز تفسیر شده است یا از آن بدتر این که زنان باید کارهای بسیاری انجام دهند چون به کسی نه نمی‌گویند.
گرایش زنان به حساس بودن، همدل بودن، برقراری ارتباط خوب با دیگران و شنونده خوب بودن که باعث می‌شود نیازهای دیگران را پیش بینی کنند، به عنوان “مهارت های نرم” درک می‌شوند که برای کارکنان بخش‌های پشتیبانی خوب‌اند. اما برای موفقیت در سطوح بالای سازمانی حیاتی نیست.

اما امروزه تمامی آن ویژگی‌ها و خصوصیاتی که زنان را به پله‌های پایین نردبان ترقی در سازمان‌ها محدود می‌کرد، بلیت رفتن به پست‌های بالاتر شده است. دامنه گسترده‌ای از مطالعات مدیریتی از جمله گفت و گوهای انجام شده با صدها نفر از مدیران ارشد در کشورها و صنایع مختلف حکایت از آن دارد که صفات و ویژگی‌هایی که به طور سنتی زنانه هستند، حال محور رهبری موفق مدرن به شمار می‌رود. قلب رهبری موثر و کارآمد، توان خواندن احساسات و عواطف افراد به همان خوبی و دقت خواندن صورت های مالی است، در بسیاری از مطالعات، زنان امتیاز بالاتری در مربی‌گری، انگیزه بخشی و به حرکت درآوردن افراد برای مشارکت، خلق و نوآوری دارند.
همچنین باوری وجود دارد که دیدن یک زن در راس هرم یک سازمان، رویکردی کم‌تر تهاجمی و بیشتر مداراجویانه، نرم‌تر، همکارانه‌تر و عقلایی‌تر را نشان می دهد. این چیزی است که وقتی شرکتی بر لبه پرتگاه قرار گرفته، در هم شکسته و در کشمکش بقاست، مجبور به عذرخواهی عمومی است یا در جستجوی راهی برای بیرون آمودن از باتلاق بدهی به سر می‌‌برد به آن نیاز دارد.

در بسیاری از موارد، ما زن‌ها سرمان را پایین می‌اندازیم، کارمان را انجام می‌دهیم و افکار و نظراتمان را برای خودمان نگه می‌داریم و دانسته‌هایمان را مانند آذوقه برای زمستانی که ممکن است هیچ‌گاه فرا نرسد، در ذهن خود انباشته می‌کنیم. اما موضوع این است که زمستان فرا رسیده است. وقت آن رسیده که خود را به عنوان رهبر عرضه کنیم، با صدای بلند سخن بگوییم و چشم انداز خود را تصویر کنیم. فرصتی شگرف پیش رو است.

سر مپیچان و مجنبان که کنون نوبت توست                            بستان جام و درآشام که آن شربت توست

(مولوی)

برگرفته از کتاب نوبت ما، نوشته کرستین استوارت

نویسنده: سونیا جلالی