مقالات

کانون‌ ارزیابی برای افرادی که در آن حضور دارند به قدری جذاب است که در مرحله برنامه‌ریزی و بعد به خصوص در حین اجرا، فراموش می‌کنند که کانون پس از اجرا نیز ادامه دارد.
پس از اجرای کانون ارزیابی وقت آن است که تمام یافته‌ها در قالب یک گزارش ارائه شود. در این مقاله ساختار و ابعاد گزارش کانون ارزیابی تشریح شده است.

گزارش کانون ارزیابی

گزارش نهایی، خروجی اصلی کانون ارزیابی است که بنای تصمیمات آتی در حوزه فردی و سازمانی خواهد بود، لذا اهمیت آن بسیار قابل توجه است.

ماهیت گزارش کانون به هدف کانون ارزیابی بستگی دارد. اگر کانون به منظور استخدام بیرونی اجرا شده باشد، گزارش در مقایسه با ضرورت پاسخ آری/نه، در درجه دوم اهمیت قرار دارد و هر گونه گزارشی مختصر و کوتاه خواهد بود.

از سوی دیگر در کانون‌هایی که بیشتر جنبه توسعه‌ای دارد، به گزارش دقیق‌تر و جزئی‌تری نیاز داریم که در واقع خروجی اصلی کانون ارزیابی است و معمولا در قالب دو گزارش فردی و سازمانی به افراد شرکت کننده در کانون و نیز به سازمان ارائه می‌شود.

ساختار گزارش کانون ارزیابی

به طور معمول گزارش‌های کانون ارزیابی تمام و یا برخی موارد زیر را شامل می‌شوند.
*توضیح در مورد کانون ارزیابی و اهداف آن
*نامه تقدیر و تشکر از شرکت کننده
*توضیح در مورد شایستگی‌ها، چگونگی استخراج آن و تعاریف هر یک
*خلاصه ای از عملکرد شرکت کننده در کانون ارزیابی
*خلاصه ارزیابی هر شایستگی شامل امتیاز کسب شده و تبیین شواهد رفتاری برای توجیه امتیاز مزبور
*یادداشتی در مورد عملکرد فرد در هر یک از تمرین‌ها
*جمع‌بندی نقاط قوت و نواحی قابل بهبود
*توصیه‌های آموزشی و توسعه‌ای

به طور عموم توصیه می‌شود ارائه گزارش کانون ارزیابی به بیش از 40 روز نینجامد. حجم گزارش نیز با توجه به عناصری که در گزارش وجود دارد، تغییر می‌کند. گزارش نهایی برخی کانون‌ها، کوتاه و یک صفحه‌ای است ولی حجم برخی گزارش‌ها تا 15 صفحه نیز می‌رسد. شکل مطلوب این است که گزارش زیاد طولانی نباشد، اما بهتر است تمام شواهد مفید را تا حد ممکن مستند کنیم و هیچ یک از تجاربی که شایستگی‌های فرد را نشان می‌دهد از دست ندهیم. به خصوص شرکت کنندگان در اکثر کانون‌های توسعه‌ای به گزارشی دقیق نیاز دارند.

زمان لازم برای نوشتن گزارش کانون ارزیابی از نیم ساعت برای گزارش یک صفحه ای تا دو تا 4 ساعت برای گزارش 15 صفحه‌ای متغیر است. زمان نگارش گزارش به سطح خبرگی نویسنده آن بستگی دارد.

چه کسی باید گزارش را بنویسد؟

برای نوشتن گزارش می توان از مدیر مرکز، ارزیابان و یا خود شرکت کننده استفاده نمود که نوشتن گزارش از سوی هر کدام از آن‌ها مزایا و معایبی دارد. اغلب انتظار می‌رود که مدیر مرکز گزارش نهایی را بنویسد.

مزیت این امر، این است که وی در این موضوع خبره است، جلسات واش آپ را راهبری کرده و با تمام جزئیات لازم آشناست و گزاش، منسجم بوده و کیفیت بالایی خواهد داشت.

معایب این کار در این است که زمان زیادی را از یک نفر برای نوشتن تمام گزارش‌ها می‌گیرد که این امر موجب طولانی شدن زمان نگارش خواهد شد. ممکن است وظیفه نگارش گزارش مرکز به عهده ارزیابان گذاشته شود. مزیت این روش، تقسیم حجم کار و کاهش زمان تدوین گزارش‌هاست.

ارزیابان به دلیل آگاهی از جزئیات جلسه جمع‌بندی و نیز مشاهده رفتار شرکت کنندگان گزینه مناسبی برای نوشتن گزارش‌ها محسوب می شوند. مهم‌ترین عیب نگارش گزارش توسط ارزیابان، ضرورت تعهد بیشتر آن‌هاست. چون کارهای جاری ارزیاب باعث تاخیر در نوشتن شده و توانایی آن‌ها را برای جمع‌آوری جزئیات مخدوش می‌کند. استفاده از شرکت‌کنندگان برای تهیه گزارش بسیار نادر است و بیشتر در مراکز ارزیابی خودشناسی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

مزیت این روش اشتیاق و تعهد شرکت کننده است. در این حالت باید پیش از اتمام مرکز گزارش نوشته شود، چون بعد از برگشت شرکت کننده به محل کار، این امر برایش اولویت چندانی نخواهد داشت. مهم‌ترین عیب این روش، عدم عینیت شرکت‌کننده و بدتر از آن مخدوش شدن واقعیت است.

سخن آخر

چنانچه یک کانون ارزیابی بدون ارائه گزارش‌های مختلف به مدیر مربوطه و شرکت کنندگان عملیاتی شود، اعتماد و اعتقاد کارکنان نسبت به اجرای آن به شدت کاهش می‌یابد. بنابراین هر یک از ذی نفعان کلیدی مراکز ارزیابی شامل مدیریت ارشد، سهامداران، شرکت کننده، واحد مدیریت منابع انسانی و سرپرست مربوطه هستند که هر یک بر اساس نیاز ذاتی که دارند از نتایج مرکز بهره مند می‌گردند.

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

منابع

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

حس تعلق سازمانی، حسی است که فرد خود را جزء سازمان و منافع خود را منافع سازمان می‌داند و از هیچ کوششی در جهت منافع سازمان دریغ نمی‌نماید. مفهوم تعلق سازمانی طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، پژوهش‌های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل با تعلق بالاتر مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

در این مقاله در مورد مفهوم و اهمیت تعلق سازمانی و عوامل موثر بر تعلق سازمانی بر اساس مدل MAGIC صحبت می‌کنیم.

تعلق سازمانی چیست؟

تعلق سازمانی یک ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند، مالکیت نتایج را به دست می‌گیرند و در مورد ارائه بهترین تجربه به مشتریان تلاش می‌کنند. ذهنیت “همه چیز خواستن برای سازمان” آنها، می‌تواند هر شرکت، مدرسه یا سازمان غیرانتفاعی را متحول سازند.

مطالعه پس از مطالعه نشان می‌دهد که سازمان‌هایی با کارکنان دلبسته‌تر، دارای سودآوری بیشتر و رشد سریع‌تر بوده، هزینه‌های کمتری دارند و ترک شغل کمتری در آنها دیده می‌شود.

یک کارمند دلبسته تاثیرات آن را فراتر از دیوارهای محل استخدام، در زمینه‌های دیگر زندگی خود مشاهده می‌کند. بعضی از افراد ادعا می‌کنند که قادر هستند زندگی شخصی و کاری را کاملا از یکدیگر مجزا سازند. اما چنین رویدادی، برای اکثریت ما اتفاق نمی‌افتد. در واقع، این اختلال شخصیت چندگانه است! همه جنبه‌های زندگی ما، در هم آمیخته‌اند. آنچه که در کار انجام می‌دهیم بر آنچه که در خانه اتفاق می‌افتد، تاثیر می‌گذارد و برعکس. با توجه به کار و زندگی که امروزه در هم آمیخته شده اند، هدف هر رهبر برجسته باید این باشد که کارمندان را بدون درنظرگرفتن مکانی که می‌روند و کارهایی که انجام می‌دهند، به سفیران نامرئی برند شرکت تبدیل کند.

دستاوردهای تعلق سازمانی به نقل از گالوپ

• سودآوری بالاتر
• نرخ ترک خدمت پایین‌تر
• کاهش حوادث
• بهبود کیفیت کار کارکنان
• کاهش خطاها
• افزایش رضایت مشتری

عوامل موثر بر تعلق سازمانی بر اساس مدل MAGIC

نتایج نظرسنجی با جامعه آماری بیش از 14 میلیون پاسخ دهنده که در کتاب MAGIC: Five Keys to Unlock the Power of Employee Engagement منتشر شده است نشان می‌دهد که تعلق سازمانی از طریق 5 کلید رخ می‌دهد که ما آن را MAGIC می‌نامیم.

MAGIC از حرف اول پنج واژه معناداری، استقلال، رشد، تاثیرگذاری و ارتباطات تشکیل شده است که در ادامه در مورد هر کدام از این کلمات صحبت می‌کنیم.

5 کلید تعلق سازمانی

M: معناداری

معناداری زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان بر این باور باشند که کار آنها، اهداف مهم دیگری فراتر از سودآوری شرکت یا سایر امور دارد. مثلا علاوه بر درآمدزایی، نیازهای عاطفی آنان را برآورده می‌کند. کلید معناداری این است که هر کارمند باید این هدف مهم را پیدا کند، بنابراین معنا‌داری برای هر فرد متفاوت است افراد همواره کاری را معنی دار خواهند یافت که به امور مورد توجه آنان، اهمیت بدهد و از طریق آن بتوانند کيفيت زندگی کاريشان را بهبود بخشد. رهبرانی که تمایل دارند کار کارمندانشان معنی‌دار باشد، باید اطمینان حاصل کنند که ارزش‌های کلی سازمان برای آنان در زندگی خصوصی نیز ارزشمند است.

A: خودمختاری (استقلال)

خودمختاری، قدرت شکل دادن به کار و محیط به گونه‌ای است که به کارکنان اجازه بدهد به بهترین نحو ممکن کارهای خود را انجام دهند. بنابراین بسیار مهم است مرزهای لازم برای استقلال شفاف باشد، به عبارت دیگر همراستایی انتظارات مدیر و کارکنان به عنوان پیش نیاز استقلال مطرح است.

G: رشد

تعریف رشد، ساده است. روش‌هایی که به پیشرفت شخصی و حرفه‌ای منجر می شود کارکنان و به خصوص کارکنان جوان‌تر، دنبال فرصتی برای یادگیری و نه فقط افزودن بخشی به رزومه خود هستند بنابراین به سازمان‌ها پیوسته و براحتی از آن خارج می‌شوند. رشد همیشه با ارتقاء و دستمزد میسر نخواهد شد. برای بسیاری از افراد، رشد می‌تواند یادگیری مهارت‌های جدید و یا تبدیل شدن به یک نخبه در زمینه مهارت‌های جاری باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

I: تأثیرگذاری

تاثیرگذاری یعنی مشاهده نتایج مثبت، موثر و ارزشمند، این که کارکنان احساس کنند، این سازمانی است که کارکنان می‌توانند به ایجاد تمایز بپردازند و این تمایز، هر چیزی می‌تواند باشد. به طور مثال به مشتریان کمک می‌کند تا زندگی بهتری داشته باشند یا رهبران دارای نیّات صادقانه هستند تا اثرات مثبت خود بر دنیا، جامعه یا زندگی فردی را ایجاد کنند.
هنگامی که ما نظرسنجی های مربوط به مشارکت کارکنان را انجام می‌دهیم، معمولا از کارکنان می‌خواهیم که موافقت خود را با این بیانیه ارزیابی کنند: “من می‌دانم که کارم چه تاثیری بر موفقیت سازمان دارد”. جالب توجه است که تقریبا یک سوم کارمندان، هیچ ارتباطی بین آنچه انجام می‌دهند و آنچه به موفقیت سازمان کمک می‌کند، پیدا نکرده‌اند.

C: ارتباطات

پاسخ به این سوال که : ” افرادی که من با آنها کار می‌کنم را دوست دارم.” اگر افراد احساس کنند که بخشی از یک خانواده هستند که هرکسی خواسته‌ای دارد و رهبران واقعا به دنبال کمک به آنان برای دستیابی با تمام توان خود می باشند، آنها احساس می‌کنند که شنیده شده، درک می‌شوند، مورد احترام و ارزشمند هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

راهکارهای ایجاد/افزایش تعلق سازمانی

تعلق سازمانی را می‌توان با اتخاذ برخی راهکارها بر اساس عوامل اصلی ایجاد کننده تعلق که در مدل MAGIC مرور کردیم تقویت کرد. در ادامه، چند راهکار برای افزایش تعلق سازمانی پیشنهاد شده است.

توسعه فرهنگ سازمانی مثبت

ایجاد یک فرهنگ سازمانی پشتیبانی‌کننده شامل ترویج ارزش‌ها، اخلاقیات کاری، و احترام به همکاران، افزایش تعلق سازمانی را تسهیل می‌کند.

ارتقاء شفافیت سازمانی

اطلاع‌رسانی صادقانه و شفاف از اقدامات و تصمیمات سازمان، اعتماد کارکنان را افزایش می‌دهد. اطلاعات دقیق و به‌روز کمک می‌کند تا اعضای تیم احساس کنند که نقش و مشارکت آن‌ها در مسیر پیشرفت سازمان ارزشمند و تاثیرگذار است.

ارائه فرصت‌های آموزشی

ارائه فرصت‌های آموزشی و توسعه حرفه‌ای به کارکنان، علاقه و احساس مسئولیت شخصی را تقویت می‌کند. این اقدام به کارکنان امکان می‌دهد تا مهارت‌های خود را بهبود دهند و احساس پیشرفت شخصی و شغلی داشته باشند.

تشویق به همکاری و تعامل

ایجاد فرصت‌هایی برای همکاری و تعامل بین اعضای تیم، تعلق و انگیزه را افزایش می‌دهد. تشویق به تشکیل گروه‌های کاری، پروژه‌های تیمی و به اشتراک گذاری ایده‌ها، ارتباطات را بهبود می‌بخشد.

تشویق به تعهد و مشارکت

اعطای فرصت به کارکنان برای شرکت در تصمیم‌گیری‌های مربوط به کار، احساس تعلق و مسئولیت را تقویت می‌کند. تشویق به ایجاد ایده‌های نوآورانه و مشارکت در فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمان، تعلق سازمانی را ارتقا می‌دهد.

تعلق زیربنای نیازهای انسانی است، در وجود افراد وجود دارد و در انتظار راهی برای آشکار شدن است. اگر کارفرمایان این زیربنا را بسازند، کارکنان به راحتی آن را انجام می‌‌دهند. تعلق به صورت ارگانیکی در زمینی که برنامه‌هایی برای بهبود MAGIC، طراحی می کنند، رشد می‌کند و سبب ایجاد یک تجربه استثنایی برای کارمند می‌شود.

منابع:

The Employee Experience/Tracy Maylett, Matthew Wride

ترجمه: سونیا جلالی

با گذار سریع سازمان‌های کشورمان از دپارتمان‌های اداری به دپارتمان‌‌های منابع انسانی طی دهه اخیر، شغل مدیر منابع انسانی از آن دسته مشاغلی است که در حال حاضر با بازار کار مناسبی در کشورمان روبروست، به هر حال مدیران به دنبال سکانداران شایسته‌ای هستند که کشتی پر تلاطم مدیریت منابع انسانی سازمان خود را به آن‌ها بسپارند، اما متاسفانه در کشور ما نگاه حرفه‌ای به این شغل آن طور که باید و شایسته است، کمتر وجود دارد، بسیاری از افراد با خواندن یکی دو کتاب مدیریتی و یکی دو سال تجربه از جنس کارگزینی داعیه نشستن بر این مسند حساس سازمانی را دارند، البته پرواضح است که تبعات انتخاب چنین افرادی در جایگاه مدیر منابع انسانی سازمان‌ها تا چه حد می‌تواند آسیب زننده و در برخی موارد غیر قابل جبران باشد.

در این مقاله قصد دارم ابعاد مختلف شغل مدیر منابع انسانی را تشریح کنم که بتواند به عنوان راهنمایی برای مدیران، در هنگام بکارگیری و انتخاب مدیران منابع انسانی و نیز برای افرادی که قصد دارند مسیر حرفه‌ای خویش را در این حوزه ترسیم نمایند، مورد استفاده قرار گیرد.

مدیر منابع انسانی کیست؟

مدیر منابع انسانی، شخصی است که بر بخش مدیریت منابع انسانی یک شرکت نظارت می­‌کند و مسئول مدیریت جنبه­‌های مختلف فرایندهای مدیریت منابع انسانی و روابط کار است. نقش مدیران منابع انسانی در حصول اطمینان از اینکه نیروی کار سازمان به طور موثر مدیریت و پشتیبانی می‌­شوند و همسو با اهداف استراتژیک شرکت هستند، بسیار مهم است.

مدیر منابع انسانی همانطور که از نام آن بر می‌آید قرار است همه فعالیت‌های مرتبط با کارکنان را در سازمان هدایت نماید که در نهایت سازمان با حداکثر کارایی از کارکنان و کمترین هزینه به اهداف خود دست پیدا نماید.

این هدف اصلی طیف وسیعی از وظایف و مسئولیت‌ها را در بر می‌گیرد که در ادامه به برخی از اصلی‌ترین آن‌ها اشاره می‌کنیم.

شرح وظایف و مسئولیت‌های مدیر منابع انسانی

• طراحی استراتژی‌ها و رویه‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان و یکپارچه‌سازی آن با اهداف استراتژیک سازمان
• انتخاب، توسعه و رهبری تیم منابع انسانی
• طراحی فرآیندهای مدیریت منابع انسانی نظیر: تجزیه و تحلیل مشاغل، برنامه‌ریزی نیروی انسانی، جذب، مصاحبه، ارزیابی و انتخاب، جبران خدمات، مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه کارکنان، تناسب شغل و شاغل، شایستگی‌ها، استعدادیابی و جانشین‌پروری، مربی‌گری و منتورینگ، ارتقا، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، مشارکت، روابط کار و سلامت کارکنان و… و نظارت بر اجرای بهینه آن‌ها
• همکاری و ارائه مشاوره به مدیریت ارشد در خصوص سیاست‌های مربوط به نیروی انسانی در راستای اهداف استراتژیک کسب و کار
  هماهنگ کردن و نظارت بر کار متخصصان و کارکنان بخش منابع انسانی
• نگرش‌سنجی از کارکنان و طراحی برنامه‌های بهبود
• طراحی و اجرای برنامه‌هایی جهت بهبود انگیزه، تعهد و تعلق کارکنان
• مدیریت مسایل و مشکلات نیروی انسانی مانند مسایل مربوط به اخراج کارکنان، نبود انگیزه کافی در کارکنان و..
• شناخت علایق، انگیزه‌ها و شخصیت نیروی انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
• برقراری ارتباط مناسب بین مدیران ارشد و کارکنان سازمان
• رسیدگی به شکایات و سوالات و حل مشکلات کاری کارکنان

شرایط احراز مدیر منابع انسانی

این شغل نیازمند تحصیلات در مقطع کارشناسی و یا کارشناسی ارشد ترجیحا در یکی از حوزه‌های مدیریت یا روانشناسی یا حوزه‌های مشابه است حداقل باید 5 تا 7 سال سابقه کار در واحد منابع انسانی وجود داشته باشد که سه سال آن، مستقیماً در پست مدیر منابع انسانی بوده باشد.

گواهینامه‌ها و آموزش‌های تخصصی در حوزه مدیریت منابع انسانی مثل گواهینامه PHRi مزیت محسوب می‌شود.

مهارت‌ها و شایستگی‌های مدیر منابع انسانی

اما یک مدیر منابع انسانی برای انجام اثربخش وظایف فوق چه مهارت‌ها و شایستگی‌هایی باید داشته باشد؟

مدل‌های مختلف شایستگی‌هایی را برای شغل مدیر منابع انسانی پیشنهاد داده‌اند، برخی از مهمترین شایستگی‌های مشترک بین این مدل‌ها عبارتند از:

دانش و تخصص منابع انسانی: دانش اصول، مهارت‌ها و وظایف مدیریت منابع انسانی
رهبری: توانایی جهت دهی و ایجاد انگیزه در کارکنان در راستای اهداف سازمان
شم کسب و کار: توانایی درک و بکارگیری اطلاعات در راستای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان
مشاوره: توانایی راهنمایی دادن به ذی نفعان مختلف سازمان
ارتباطات: توانایی مبادله اطلاعات موثر در میان ذی نفعان سازمان
حل مساله و تصمیم‌گیری: توانایی تحلیل مسائل، ارزیابی راه حل‌ها و انتخاب بهترین راه‌حل

دانلود نمونه شرح وظایف مدیر منابع انسانی

برای مشاهده نمونه شرح وظایف و شایستگی‌های مدیر منابع انسانی فرم شرح شغل مدیر منابع انسانی را از این لینک دانلود نمایید.

میزان درآمد و حقوق مدیر منابع انسانی در ایران و جهان

سایت Glassdoor.com نشان می­دهد که میانگین کل دستمزد برای یک مدیر منابع انسانی 80،063 دلار در سال در ایالات متحده است. 68,370 دلار در سال از دستمزد پایه است و 11,693 دلار از طریق مزایای اضافی مانند پاداش نقدی یا اشتراک سود است.

سایت Salaries.com  حقوق بالاتری را در ایالات متحده نشان می‌دهد که محدوده معمولی آن بین 103,183 تا 131,100 دلار است. داده‌های آن‌ها بر اساس حقوق گزارش‌شده توسط کارفرما است و نه از سوی کاربران سایت.

توجه به این نکته حائز اهمیت است که محدوده حقوق یک مدیر منابع انسانی می‌­تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد و تحت تأثیر عوامل متعددی مانند میزان تجربه حرفه‌ای، موقعیت جغرافیایی، تحصیلات، گواهینامه‌­ها، مهارت‌­های اضافی و اندازه شرکتی است که در آن کار می­‌کنند.

این عدد در ایران برای یک مدیر منابع انسانی توانمند حدود 600 میلیون تومان در سال است.

چگونه مدیر منابع انسانی شویم؟

شغل مدیر منابع انسانی از شغل‌هایی است که تقاضا برای آن در کشورمان و نیز در دنیا رو به افزایش است، پیش‌بینی می‌شود که تا سال 2025، تقاضا برای این رشته در دنیا 13% رشد داشته باشد، در کشور ما اگرچه آمار دقیقی از میزان تقاضا برای این حرفه در دسترس نیست، اما روند افزایش تقاضا برای شغل مدیر منابع انسانی در سازمان های کشورمان کاملا مشهود است.

تبدیل شدن به یک مدیر منابع انسانی درها را به روی فرصت­‌های هیجان‌انگیز در حرفه شما باز می‌کند، بنابراین بیایید 5 گام اساسی را بررسی کنیم که می‌­تواند راه را برای پیشرفت شغلی شما در مدیریت منابع انسانی هموار کند.

گام 1: تحصیلات مرتبط با منابع انسانی داشته باشید.

مرحله 1 در مسیر تبدیل شدن به یک مدیر منابع انسانی، کسب آموزش مربوطه است. در حالی که مدرک خاصی برای ورود به این رشته وجود ندارد، کسب مدرک لیسانس یا فوق لیسانس در مدیریت منابع انسانی، مدیریت کسب و کار یا یک رشته مرتبط می‌­تواند پایه و اساس محکمی را فراهم کند.

اخذ مدرک در رشته منابع انسانی، افراد را به درک جامعی از اصول حیاتی منابع انسانی مثل حقوق و مزایا، استخدام و انتخاب، رفتار سازمانی و توسعه کارکنان مجهز می‌­کند. همچنین فرصت‌هایی برای کسب دانش در زمینه­‌هایی مانند مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روابط کار و فناوری منابع انسانی ارائه می‌­دهد. اگرچه داشتن مدرک مفید است، اما الزامی نیست.

گام 2: تجربه عملی کسب کنید.

تبدیل شدن به یک مدیر منابع انسانی مدتی طول می‌­کشد، بنابراین هنگامی که برای شروع به جستجوی شغل آماده شدید، جستجوی خود را با عناوینی مانند متخصص منابع انسانی، کارشناس عمومی منابع انسانی یا هماهنگ­ کننده منابع انسانی آغاز کنید. این موقعیت‌ها عموماً نیازمندی‌های سطح ابتدایی هستند و به مهارت‌های نرم، بیشتر از مهارت‌های مبتنی بر تجربه نگاه می‌کنند. با نشان دادن مهارت در عملکردهای مختلف منابع انسانی، خود را به عنوان یک کاندیدای قوی برای موقعیت مدیر منابع انسانی شرکت قرار می‌­دهید.

گام 3: تجربه کاری مرتبط به دست آورید.

همانطور که در حرفه خود پیشرفت می‌کنید، کاوش و دنبال کردن نقش­‌های تخصصی که با اهداف رشد شما هماهنگ هستند، ضروری است. برای شناسایی زمینه‌هایی که می‌توانید رشد کنید، مهارت‌ها و شایستگی‌های فعلی‌تان را ارزیابی کنید و هر شکافی را در مجموعه مهارت‌هایتان که ممکن است مانع پیشرفت شما به سمت سمت مدیر منابع انسانی شود، شناسایی کنید.

هنگامی که این شکاف­‌ها را تشخیص دادید، می­توانید به دنبال شغل یا کارهایی باشید که به شما امکان می‌­‌دهد مهارت‌­ها و تجربیات لازم را برای پر کردن این شکاف­‌ها به دست آورید.

گام 4: گواهینامه‌­های منابع انسانی را دریافت کنید.

اخذ گواهینامه­‌های منابع انسانی به دلایل مختلفی می‌­تواند بسیار سودمند باشد. اولاً، گواهینامه­‌های منابع انسانی دانش و تخصص شما را در این زمینه تأیید می‌‌کند. آنها به کارفرمایان نشان می‌­دهند که شما معیارهای خاصی را برآورده کرده‌­اید و سطح مشخصی از مهارت در اصول و شیوه‌های منابع انسانی دارید.

ثانیاً، گواهینامه­‌ها می‌­توانند اعتبار و قابلیت فروش شما را به‌­عنوان یک متخصص منابع انسانی افزایش دهند. آنها می­‌توانند شما را از سایر کاندیداها در بازار کار رقابتی یا در شرکتتان متمایز کنند و تعهد شما را به توسعه حرفه‌­ای و یادگیری مستمر نشان دهند.

دوره جامع مدیریت منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی با کمک آموزش‌های کاربردی به شما دانش و مهارت‌های عملی برای شروع کار به عنوان یک متولی منابع انسانی را می‌دهد.

گام 5: مهارت­‌های رهبری و مدیریت را نشان دهید.

مهارت‌های رهبری و مدیریت قوی برای حرفه‌ای‌های منابع انسانی که شغل خود را به سمت نقش مدیر منابع انسانی پیش می‌برند، بسیار مهم است، زیرا این نقش تیمی از متخصصان را رهبری می‌کند. شما باید بتوانید ایده‌­ها را به وضوح بیان کنید، فعالانه گوش دهید و سبک ارتباطی خود را با ذینفعان مختلف تطبیق دهید. شما همچنین نیاز به ایجاد روابط قوی و حل تعارضات در تیم خود و سازمان بزرگتر دارید.

شما همچنین باید تفکر استراتژیک را با تجزیه­ و تحلیل داده‌­ها، در نظر گرفتن اهداف سازمانی و اتخاذ تصمیمات آگاهانه که با استراتژی کلی کسب و کار هماهنگ است، نشان دهید. این به تیم شما کمک می‌کند تا فرصت‌ها را شناسایی کند، چالش‌ها را پیش‌بینی کند و ابتکارات منابع انسانی را توسعه دهد که باعث موفقیت سازمان می‌شود.

متخصصان منابع انسانی باید فعالانه به دنبال فرصت­‌هایی برای رهبری پروژه­‌ها یا اقدامات منابع انسانی برای نشان دادن پتانسیل رهبری و مدیریت باشند. انجام چنین پروژه‌­هایی به شما این امکان را می­‌دهد که توانایی خود را برای برنامه‌­ریزی، سازماندهی و اجرای ابتکارات منابع انسانی که نتایج قابل اندازه­‌گیری را ارائه می­دهند، به نمایش بگذارید.

علاوه بر این، آموزش متخصصان منابع انسانی جوان مهارت­‌های رهبری را با به اشتراک‌گذاری دانش، ارائه راهنمایی و حمایت از توسعه حرفه‌­ای آن­ها نشان می­‌دهد. انجام مسئولیت­‌های نظارتی، مانند مدیریت یک تیم یا نظارت بر فرایندهای منابع انسانی، پتانسیل مدیریتی را بیشتر نشان می‌­دهد.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نمونه رزومه مدیر منابع انسانی

دانلود فایل Word نمونه رزومه مدیر منابع انسانی

سخن پایانی

با نگاهی به وظایف و شایستگی‌های گفته شده در این مقاله در می‌یابیم که یافتن فرد لایقی که هدایت بخش منابع انسانی سازمان را بر عهده بگیرد، چالشی بسیار جدی خواهد بود، اما این انتخاب ارزش آن را دارد که هیئت‌مدیره و مدیران ارشد، با دقت نظر بیشتری به آن بپردازند؛ چرا که انتخاب شایسته می‌تواند موجب ارزش‌آفرینی بسیار برای سازمان شود و کشتی منابع انسانی سازمان را به سرمنزل مقصود که همان کسب مزیت رقابتی برای سازمان است برساند.

اگر به این موضوع علاقمند هستید شرح شغل شریک تجاری منابع انسانی(HRBP) را نیز مطالعه کنید.

منابع:

https://www.aihr.com/

https://www.aihr.com/blog/how-to-become-human-resources-hr-manager/

https://www.seek.com.au/

تجرییات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

ترجمه مقالات: مسعود شکری

مصاحبه یک ارتباط انسانی و نوعی تماس چهره به چهره است که با هدف دریافت و درک صحیح اطلاعات انجام می‌شود. مصاحبه استخدامی یکی از اصلی‌ترین مهارت‌های مدیریتی ست. عجیب است که بسیاری از مدیران وقت کافی برای یادگیری یک مصاحبه اثربخش را ندارند اما به طور معجزه آسایی وقت و پول کافی برای تکرار مجدد اشتباهات استخدامی را دارند!

در این مقاله به دنبال پاسخ این سوال هستیم که چگونه مصاحبه کنیم به گونه‌ای که قادر باشیم ویژگی‌ها و تواناییهای مصاحبه شونده را از ابعاد مختلف مشاهده و بررسی کنیم. تا پایان مقاله همراه ما باشید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

چگونه مصاحبه را شروع کنیم؟

آغاز مصاحبه بسیار مهم است، چون بهترین روش برای پیدا کردن متقاضیان مناسب برای شغل مورد نظر این است که شرایطی را فراهم کنیم که همه متقاضیان احساس آرامش کنند و بتوانند بدون تنش و با راحتی کامل درباره تجربیات و رفتار گذشته خود صحبت کنند.

چگونگی ایجاد این محیط از طرف شما، به ترجیح شخصی‌تان بستگی دارد. در این مقاله اقداماتی که به صورت کلی به یک آغاز مناسب کمک می‌کند را با هم مرور می‌کنیم.

حتما در معرفی مصاحبه سه اقدام زیر را انجام دهید:

1. خودتان را معرفی کنید و مشخصات مصاحبه را اعلام نمایید(مانند طول مصاحبه، تعداد مصاحبه کنندگان)
2. روش انجام مصاحبه را بیان کنید(نظیر روش مصاحبه شایستگی محور)
3. پیش از انجام کار، مطمئن شوید که متقاضی به طور کامل متوجه گفته‌های شما شده باشد.

همیشه مصاحبه را دست‌کم با خوشامدگویی گرم به متقاضیان و معرفی خود شروع کنید. بعد از گفتن نامتان می‌توانید اطلاعات بیشتری راجع به خودتان و نقشتان در اختیار متقاضی قرار دهید در صورتی که قرار است مصاحبه‌کنندگان دیگری نیز در طول روز در مصاحبه حضور داشته باشند این موضوع را نیز هم اکنون اعلام کنید.
بالخره ادب و نزاکت ایجاب می‌کند که طول مدت مصاحبه را به متقاضی اعلام کرده و به او یادآور شوید که در صورتی که او هم از شما پرسش‌هایی داشته باشد وقت لازم را به او خواهید داد.

به مثال زیر توجه کنید.

“نام من سونیا جلالی است و مدیر منابع انسانی سازمان هستم، امروز شما قرار است دو ساعت از وقت خود را با ما بگذرانید که ساعت اول آن با من خواهد بود، شغل من به عنوان مدیر منابع انسانی ایجاب می‌کند تا پرسش‌های کلی‌تری را درباره مهارت‌های عمومی شما مطرح کنم بعد از این که کار من تمام شد همکار من آقای مرادی که مدیر توسعه کسب و کار شرکت است، اداره مصاحبه را بر عهده خواهد گرفت و تعدادی پرسش‌های مشخص و فنی‌تر از شما درباره این شغل خواهد کرد، اگر شما موفق به گرفتن این پست شوید مستقیم با ایشان کار می‌کنید، آقای مرادی در انتهای مصاحبه به شما وقت کافی می‌دهد که پرسش‌های شما را در مورد این موقعیت شغلی و سازمان ما پاسخ دهد.”

بعد از این معارفه روش انجام مصاحبه را بیان کنید.

“قرار است ما یک مصاحبه شایستگی محور داشته باشیم. آیا در گذشته مصاحبه شایستگی محور داشته‌اید؟ منظور از شایستگی‌ها، مهارت‌ها و رفتارهایی است که برای انجام این شغل لازم است. برای کشف مهارت‌های شما من علاقمندم تا نحوه برخورد شما را با بعضی از موقعیت‌های گذشته‌تان بررسی کنم. بنابراین خواهش می‌کنم از موقعیت‌های مشخصی صحبت کنید که شخصا با آن برخورد داشته و در آن‌ها شرکت کرده‌اید.
چنانچه بتوانید از چنین ‌موقعیت‌هایی در شش ماه گذشته صحبت کنید که چه بهتر. همه نمونه‌ها لازم نیست مربوط به محل کارتان باشد. برای مثال می‌توانید در مورد پروژه بزرگی صحبت کنید که در خارج از محیط کارتان اتفاق افتاده و شما هم در آن دخیل بودید.
ممکن است گاهی مجبور شوم صحبت شما را قطع و موضوع بحث را عوض کنم. لطفا از این کار من نارحت نشوید، قطع کردن صحبت شما فقط به معنای این است که در آن مورد خاص به اندازه کافی اطلاعات به دست آورده‌ام.”

بعد از معارفه مطمئن شوید که متقاضی صحبت‌های شما را کاملا درک کرده و راحت است، سپس وارد سوالات اصلی مصاحبه شوید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای آموزش مهارت‌های مصاحبه به مدیران غیر منابع انسانی

نکاتی که برای مصاحبه حرفه‌ای باید توجه داشته باشید

علاوه بر این معارفه، نکات کلیدی دیگری نیز وجود دارد که می‌بایست در آغاز مصاحبه به آن توجه کنید که در ادامه با هم مرور می‌کنیم.

نام متقاضیان را درست تلفظ کنید.

انسان‌ها از تلفظ غلط نام خود متنفرند. چندین بار تلفظ غلط نام متقاضی در طول مصاحبه، به طور قطع کاسه صبر او را لبریز می‌کند. در صورتی که در مورد تلفظ نام کوچک یک متقاضی کوچکترین شکی دارید در همان آغاز مصاحبه از خود او تلفظ صحیح نامش را بپرسید.

رابطه دوستانه برقرار کنید.

به منظور ایجاد رابطه دوستانه با متقاضی بهتر است چند دقیقه را صرف گفتگوی دوستانه و خودمانی با او کنید در مورد موضوعات خنثی و خاکستری نظیر مسافرت متقاضی، وضع هوا، نظر او در مورد دفتر و ساختمان شما و مانند آن سوالاتی از او بکنید.
روش دیگری برای برقراری رابطه با متقاضی این است که زمینه مشترکی برای گفتگو با او پیدا کنید تا به این وسیله یخ‌ها را بشکنید و فضا را آرامش‌بخش کنید. برای مثال ممکن است در رزومه متقاضی به نکاتی برخورد کنید که به شما اجازه می‌دهد پرسش‌هایی مثل پرسش‌های زیر را مطرح کنید:

“متوجه شدم شما ویلون می‌زنید من هم زمانی که مدرسه می‌رفتم ویولون می‌زدم آیا هنوزم به این کار می‌پردازید؟”
“دانشگاه تهران درس خوندید؟ منم فوق لیسانس دانشگاه تهران بودم.”

تنها یکی تا دو تا از این پرسش‌ها برای باز کردن دهان متقاضی کافی است. بنابراین از کاربرد تعداد زیادی از این سوالات خودداری کنید، زیرا موجب می شود متقاضی آن را به عنوان روش مصاحبه تلقی کند و فرصت را برای صحبت طولانی در مورد موضوعاتی که ربطی به کار و استفاده‌ای برای شما ندارند، غنیمت شمارد و مصاحبه از مسیر صحیح خود خارج شود.

چارچوب ذهنی خود را کنترل کنید.

به علت طبیعت خاص انسانی در برخورد با افراد و رویدادهای مختلف، نوعی تاثیر و برداشت فوری و ناگهانی در ما ایجاد می‌شود. و همه ما بدون استثنا این طور هستیم. اما به عنوان مصاحبه‌کننده، شما باید مواظب باشید تا از قضاوت درباره متقاضیان به علت خصوصیاتی که ربطی به توانایی‌شان ندارد خودداری کنید.
برای مثال، ممکن است مصاحبه‌کننده‌ای از مردانی که موی بلند دارند خوشش نیاید. مصاحبه‌کننده دیگری ممکن است در مورد فارغ التحصیلان یک دانشگاه خاص تصور مثبت تری داشته باشد. در صورتی که ما به عنوان مصاحبه کننده مواظب رفتار خود نباشیم، ممکن است از متقاضیان فارغ‌التحصیل دانشگاه اول پرسش‌های ساده‌تری بپرسیم و از متقاضیان فارغ التحصیل دانشگاه دوم سوالاتی مشکل‌تر. بنابراین صرف نظر از تاثیر اولیه‌ای که از متقاضیان در ذهنتان شکل می‌گیرد، سعی کنید حتما نسبت به همه متقاضیان رفتاری پیوسته و هماهنگ داشته داشته باشید و به هیچ‌وجه میان آن‌ها فرق نگذارید.

به لحن صدای خود توجه کنید.

در مورد نحوه بیان خود فکر کنید، تاثیر سوال “مسافرتتان چگونه بود؟” با لحنی تند و چهره‌ای ترشروی و در حالی که بازوهایتان را سفت محکم روی سینه خود گره کرده‌اید، کاملا با زمانی که این سوال را با لحنی آرام و چهره‌ای خندان می‌پرسید متفاوت خواهد بود.
در صورتی که آگاهانه به رفتار و لحن صدای خود فکر نکنیم، همه ما در معرض این هستیم که گاهی به طور ناخودآگاه و بدون توجه دچار رفتارهای نامناسب شویم.

بهترین سوالاتی که می‌توان در مصاحبه کاری از کارجو پرسید

در یک مصاحبه استخدامی سوالات مختلفی را با توجه به نوع شغل و سازمان می‌توان مطرح کرد در ادامه برخی از بهترین سوالات برای مصاحبه را با هم مرور می‌کنیم.

دسته اول سوالات بیوگرافی محور

دسته اول سوالاتی که می‌توان در مصاحبه کاری از کارجو پرسید سوالات بیوگرافی محور است. سوالات این مصاحبه مربوط به سوابق و تجارب کاری فرد است و وضعیت متقاضی را از طریق رزومه وی مورد بررسی قرار می‌دهیم.

سوالاتی نظیر

• • کمی درباره خودتان صحبت کنید؟
  • چه موقعیت‌های شغلی را تجربه کردید؟
  • چه مسئولیت‌هایی در مشاغل قبلی بر عهده شما بود؟
  • چه ویژگی‌های برجسته‌ای دارید که به عملکرد موفقتان کمک می‌کند؟
  • همکاران قبلی شما را چطور توصیف می‌کنند؟
  • تجربه گذشته‌تان، چگونه به شما کمک می‌کند تا در این موقعیت عالی باشید؟
  • کدام بخش‌های این شغل برای شما جذابیت بیشتر و کدام بخش‌ها جذابیت کمتری دارد؟
  • در شغل‌های قبلی چه دستاوردها و موفقیت‌هایی داشتید؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: سوالات مصاحبه استخدامی : ۲۱ سوال رایج به همراه پاسخ آنها

دسته دوم سوالاتی برای سنجش دانش و مهارت متقاضی

با پرسیدن سؤالات دانش محور به دنبال این هستیم که ببینیم آیا توانایی‌های متقاضی با مجموعه دانش و مهارت‌های مورد نیاز برای انجام شغل مورد نظر مطابقت دارد یا خیر.
مبنای ما برای طرح این سوالات، شرح وظایف تدوین شده در سند تجزیه و تحلیل شغل است و این سوالات معمولا توسط مدیر مستقیم فرد یا آگاه‌ترین فرد نسبت به شغل پرسیده می‌شود.

دسته سوم سوالات شایستگی محور

انجام موفقیت آمیز هر شغلی طیف وسیعی از شایستگی‌ها نظیر ارتباطات، کار تیمی، یادگیرندگی، مسئولیت‌پذیری و… را طلب می‌کند. بنابراین بخشی از سوالات مصاحبه ما حتما می‌بایست اختصاص به مصاحبه شایستگی محور یابد.

در مصاحبه شایستگی محور به دنبال این هستیم که شایستگی‌های فرد را از طریق تجربیات وی مورد پرسش قرار دهیم.

اگر با مصاحبه شایستگی محور آشنا نیستید مقاله سوالات پیشنهادی برای مصاحبه شایستگی محور را مطالعه کنید.

نمونه‌ای از این سوالات در ادامه آمده است.

• • • سخت‌ترین مساله‌ای در یکسال گذشته حل و فصل کردید؟ (حل مساله)
    • درباره یک تجربه کار تیمی موفق صحبت کنید. (کار تیمی)
    • درباره آخرین اقدامی که برای رشد خود انجام دادید صحبت کنید؟ (یادگیرندگی)
    • آخرین تعارضی که در تیم کاری موفق به حل آن شدید چه بود؟ (ارتباطات)
    • درباره اثربخش‌ترین تصمیمی که در حوزه کاری خود گرفتید صحبت کنید؟ (تصمیم‌گیری)

سوالات این بخش را می‌بایست بر اساس شایستگی‌هایی که در سازمانتان تعریف کردید طراحی کنید.

به عنوان یک قاعده کلی و ساده در پاسخ به سوال چگونه حرفه‌ای مصاحبه کنیم سعی کنید که حدود 70 تا 80 درصد وقت شما در خلال مصاحبه صرف پرسیدن سوالات اصلی مصاحبه شود.

نمونه ویدئو مصاحبه استخدامی

حال که آموختید چطور حرفه‌ای مصاحبه کنید ویدئو زیر را مشاهده کنید. در این ویدئو یک جلسه مصاحبه استخدامی پر اشتباه را مشاهده می‌کنید. فیلم را با دقت دیده و سعی کنید مهارت‌های مصاحبه گری خود را محک زده و اشتباهات مصاحبه استخدامی را پیدا کنید.

جمع‌بندی

چگونه مصاحبه کنیم که منجر به ارزیابی و انتخاب بهترین داوطلبان برای سازمان شود سوالی است که هر یک از مصاحبه‌گران در سطوح مختلف سازمان باید بتوانند به آن پاسخ دهند. نکاتی که در این مقاله به آن پرداختیم باعث می‌شود با آرامش بخشیدن به مصاحبه شونده در آغاز کار، امکان کسب اطلاعات کامل‌تر از وی و در نتیجه انتخاب متقاضی شایسته‌تر را افزایش دهیم.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه‌گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی جذب و استخدام و مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

مصاحبه‌گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

مشاوره مدیریت یکی از جذاب‌ترین و پر درآمدترین مشاغل دنیاست.

در کنار این جذابیت، بر خلاف دیگر حرفه‌ها موانع اندکی برای ورود به این حرفه وجود دارد- البته اگر اصلا مانعی وجود داشته باشد- و در غیاب هر گونه قانون، هر فردی می‌تواند با هر سطح از تحصیلات یا قابلیت‌های مورد نیاز برای این حرفه وارد آن شود در واقع این موضوع با استفاده فراگیر از واژه مشاور پیچیده‌تر می‌شود؛ چرا که بسیاری از افراد، از مربیان مهارت‌های فردی گرفته تا متخصصان استخدام همه و همه خود را مشاور می‌نامند.

به همین دلیل دیدگاه غالب در مورد مشاوران در کشورمان این است:

در حالی که اگر مشاوران مدیریت به دقت توسط مشتریان انتخاب شوند و اطلاعات لازم در اختیار آن‌ها قرار داده شود و مورد احترام قرار بگیرند، می‌توانند منبعی ارزشمند برای سازمان‌های مشتری با هر اندازه‌ای در سه بخش خصوصی، دولتی و غیرانتفاعی باشند.

آمار بالای هزینه کرد در خدمات مشاوره در دنیا موید ارزش آفرینی مشاوران است به گونه‌ای که جهان در سال ۲۰۱۶ مجموعا ۲۵۰ میلیارد دلار در حوزه مشاوره هزینه کرده است. در این مقاله در مورد مشاوره مدیریت، وظایف مشاوران و چگونگی انتخاب آن‌ها صحبت خواهیم کرد.

مشاوره مدیریت چیست؟

انجمن حرفه‌ای مشاوره مدیریت بریتانیا برای داشتن یک دیدگاه مختصر و مفید تعریف زیر را برای حرفه مشاوره ارائه نموده است.

حرفه مشاوره مدیریت شامل افرادی است که چه به صورت خویش فرما و چه در استخدام دیگران دانش و تجربیات و مهارت‌های تحلیلی و توان حل مساله خود را در جهت ارزش آفرینی برای دامنه گسترده‌ای از سازمان‌ها بر اساس یک چارچوب مناسب و با رعایت استانداردها، آداب و اخلاق حرفه‌ای مرتبط به کار می‌گیرند.

انواع مشاوران مدیریت

ادگار شاین پیشنهاد داده که خدمات مشاوره مدیریت به سه دسته تقسیم می‌شوند:

مشاور تخصصی، مدل پزشک بیمار و مشاوره فرآیندی

مشاوره تخصصی

مشاوره تخصصی مربوط به زمانی است که مشتری مسئله را به درستی تشخیص داده باشد و مشاور با داشتن قابلیت‌های لازم، برای ارائه تخصص مورد نیاز مشتری ذی صلاح باشد. به طور مثال مشتری می‌داند که علت عدم بهره‌وری کارکنان فقدان سیستم مدیریت عملکرد در سازمان است، پس مساله روشن است و از مشاور دعوت می‌شود که یک سیستم مدیریت عملکرد کارآمد برای سازمانی طراحی کند، ریسک این مدل این است که ممکن است مساله از ابتدا اشتباه فرض شده باشد و در نتیجه از مشاور خواسته شده که مساله اشتباهی را حل کند.

مشاور فرآیندی

مشاوره فرآیندی اغلب بر این فرض استوار است که مشتری صاحب مساله است، در این رویکرد مشتری می‌پذیرد که سازمان او دچار مسائل و مشکلاتی است؛ اما نمی‌داند با آن چه کند. بنابراین وجود مشاور برای تشخیص مساله نیز در فرآیند تعامل میان مشتری و مشاور نیاز است. به طور مثال سازمان با مساله بی‌انگیزگی یا خروج نیروهای کارآمد روبروست، در این حالت کشف و تشخیص مساله اصلی و حل آن به مشاور واگذار می‌شود.
بنابراین مشاور فرآیندی می‌تواند برای ادراک درست از مسئله به مشتری و تعیین مجموعه فعالیت‌هایی که می‌تواند برای حل مساله انجام شوند بکار رود. در بلند مدت مشتری می‌تواند چگونگی به کار‌گیری این ابزارها و تکنیک‌ها را برای کمک به تشخیص و حل مسائل سازمانی خود یاد بگیرد.

مدل پزشک بیمار

رویکرد مشارکتی دیگری نیز وجود دارد که با عنوان مدل پزشک بیمار شناخته می‌شود. در این مدل مشاور وظیفه تشخیص مسائل و ارائه توصیه‌هایی در مورد این که بهترین رویکرد برای حل مساله چیست را بر عهده دارد. این مدل زمانی می‌تواند بکار گرفته شود که مشتری بتواند تشخیص مشاور را بفهمد و به درستی آن را برای خودش ترجمه کند و سپس راه حل تجویز شده را اجرا نماید.

مشاور مدیریت چه وظایفی دارد؟

مشاوران مدیریت به سازمان‌ها در حل مشکلات، توسعه استراتژی‌ها و بهبود عملکردشان کمک می‌کنند. آنها طیف گسترده‌ای از خدمات را ارائه می‌دهند، از جمله:

• مشاوره استراتژیک: مشاوران می‌توانند به سازمان‌ها در تدوین استراتژی‌های بلندمدت، شناسایی فرصت‌های جدید بازار و توسعه برنامه‌های عملی برای دستیابی به اهدافشان کمک کنند.
• حل مسئله: مشاوران مدیریت می‌توانند به سازمان‌ها در شناسایی و حل مشکلات پیچیده، مانند کاهش بهره‌وری، افزایش هزینه‌ها یا نارضایتی مشتریان کمک کنند.
• مدیریت عملکرد: مشاوران مدیریت می‌توانند به سازمان‌ها در اندازه‌گیری عملکردشان، شناسایی زمینه‌های بهبود و ایجاد فرآیندهایی برای پیگیری پیشرفت کمک کنند.
• تغییر سازمانی: مشاوران سازمانی می‌توانند به سازمان‌ها در مدیریت تغییر، مانند ادغام و تملک، استقرار سیستم‌های جدید یا بازسازی سازمانی کمک کنند.
• توسعه سازمانی: مشاوران مدیریت می‌توانند به سازمان‌ها در توسعه فرهنگ سازمانی قوی، ارتقای تعهد کارکنان و بهبود مهارت‌های رهبری کمک کنند.

مشاوران چه ارزشی می‌توانند برای مدیران خلق کنند؟

سرعت و هزینه

پاسخگویی سریع به نیاز مشتری و منبع یابی انعطاف پذیر مشاور جهت انجام کار مشتری مثل سرعت بخشیدن و صرفه جویی در هزینه‌های استخدام، آموزش و خاتمه خدمت

توصیه‌های تخصصی

به کار گیری توصیه‌های تخصصی در مورد فرآیندها و دیگر اجزای کسب و کار مشتری که از بهترین تجارب بدست آمده از پروژه‌های مشاوره بزرگ‌تر و تجارب دیگر صنایع استخراج شده‌اند.

دسترسی به منابع گسترده‌تر

آشنایی مشاور با دیگر مشاوران تخصصی می‌تواند موجب پاسخگویی به دیگر الزامات پروژه مشتری شود.

کاهش ریسک‌های پروژه

به کارگیری یک مشاور متخصص باعث می‌شود تا مشتری به فرصت‌هایی برای کاهش ریسک‌های احتمالی بر اساس دانش و تجربه مشاور خود دست یابد.

دانش انتقال یافته و آموزش

کارکنان مشتری می‌توانند از مشاوران هم به صورت غیررسمی و هم به عنوان عضوی از یک تیم مشترک و هم از طریق مشاهده کار آن‌ها یاد بگیرند.

چطور بهترین مشاور مدیریتی را انتخاب کنیم

وقتی یک مشتری تصمیم به استفاده از خدمات مشاور را می‌گیرد، چند شاخص وجود دارد که در این مرحله ابتدایی انتخاب مشاور باید به آن توجه کرد. این شاخص ها تنها مربوط به قیمت خدمات مشاوره نیستند؛ بلکه ارزش افزوده‌ی قابل انتظار و روش درگیری مشاور با کار را نیز می‌بایست در نظر گرفت. انتخاب نهایی مشاور بر اساس معیارهایی مانند قیمت، متدولوژی، تیم مشاوره، مهارت‌ها و شایستگی‌های فردی، سوابق گذشته، تجربیات مشابه و مانند آن مناسب است

فرایند استاندارد انتخاب مشاور معمولا گام‌های زیر را طی می‌کند.

گام 1: تهیه یک لیست بلند از شرکت‌های مشاوره
گام 2: تهیه‌ی لیست کوتاهی از شرکت‌های مشاوره براساس معیارهای سازمان
گام 3: استعلام خدمات از شرکت‌ها
گام 4: ارزیابی خدمات و دعوت به جلسه ارائه
گام 5: برگزاری جلسه ارائه و ارزیابی نهایی
گام 6: واگذاری قرارداد و آغاز پروژه

نکته پایانی این که انتخاب و بکارگیری درست مشاوران سازمانی می‌تواند برای مشتریان سازمان‌های کشورمان بسیار ارزش افزا باشد همچنان که در دنیا هرجا تغییری به چشم می‌خورد می‌توان ردپایی از حضور مشاوران را در آن دنبال کرد.

معرفی خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی

ما در تیم مشاوران آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی در کنار شما هستیم تا دغدغه‌های شما در حوزه مدیریت منابع انسانی را پاسخ دهیم. اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی نیاز دارید این لینک را ببینید.

منابع:
کتاب ابزارهای ضروری برای مشاوره مدیریت/ مترجم: علی نعمتی شهاب
www.bain.com
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

بومرنگ وسیله‌ای است برای بازی که وقتی آن را پرتاب می‌کنیم بعد از کمی چرخش و گردش به سمت ما باز می‌گردد و به دست ما می‌رسد. اصطلاح کارکنان بومرنگی(boomerang employees) یا کارکنانی که بر می‌گردند؛ اولین بار در یکی از مقالاتی که توسط آنجلا هیل منتشر گردید، مورد استفاده قرار گرفت.

یکی از آلترناتیوهای استخدام، بکارگیری کارکنان خوبی است که قبلا ما را ترک کرده‌اند. بسیاری از شرکت‌های خوب جهان و بعضی از شرکت‌های ایرانی از این سیاست استقبال می‌کنند و برخی دیگر هم به دلایلی از آن اجتناب می‌کنند و هر دو گروه هم برای تصمیم و اقدام خود استدلال‌هایی دارند.

در این مطلب در مورد فرصت‌ها و تهدیدهای بکارگیری کارکنان بومرنگی با هم صحبت می‌کنیم.

تعریف کارکنان بومرنگی

کارکنان بومرنگی کارکنانی هستند که به دلایلی ما را ترک کردند، اما دوباره بعد از مدتی برای کار به شرکت باز می‌گردند. کارکنان بومرنگی مخالفان و موافقانی دارند که در ادامه دیدگاه و دلایل آن‌ها را بررسی می‌کنیم.

دیدگاه مخالف

سازمان‌ها و مدیرانی که که بازگشت به کار چنین کارکنان را نمی‌پذیرند و آن را درست نمی‌دانند این رفتار یعنی ترک کار داوطلبانه را نشانه بی‌وفایی کارکنان تلقی می‌کنند و معتقدند از آن جا که تعهد و وفاداری به سازمان یک ارزش است نباید به کسانی که رفته‌اند فرصت دوباره داد، چرا که پذیرش دوباره آن‌ها، کارکنان وفاداری را که مانده‌اند و به ویژه آن‌ها که در شرایط دشوار و تحت محدودیت‌ها مانده اند را مسئله‌دار می‌کند.

این دسته از سازمان‌ها و مدیران همچنین نگران آن هستند که اگر درهای بازگشت به روی کارکنانی که رفته‌اند باز باشد، ممکن است سایر کارکنان هم تشویق و تحریک شوند که از فرصت‌هایی که در خارج از سازمان فراهم و به آن‌ها پیشنهاد میشود علی‌رغم ریسک‌های آن استقبال کنند چرا که می‌دانند اگر این ریسک قابل تحمل نباشد و در تصمیم برای رفتن اشتباه کرده باشند می‌توانند بازگردند و چیز زیادی را از دست نخواهند داد. در واقع این سیاست یعنی پذیرش و استخدام دوباره کارکنان سابق، ریسک رفتن را کم و تمایل به رفتن و آزمودن فرصت‌های شغلی جدید را زیاد می‌کند.

دیدگاه موافق

اما شرکت‌ها و مدیرانی که از این سیاست استقبال می‌کنند معتقدند:

*بازگشت به کار کارکنان خوب و شایسته قبلی، انگیزه بیشتری به کارکنان سازمان می‌دهد و این پیام را می‌دهد که در سازمان بمانند، چرا که بازگشت همکارانشان به آن‌ها پیام می‌دهد که سازمانشان در مقایسه با سازمان‌های مشابه و رقیب، مزیت رقابتی و جذابیت زیادی دارد و به همین دلیل توانسته است کارکنان قبلی را دوباره جلب و جذب کند. آن‌ها همچنین معتقدند کارمندان قبلی که به سازمان بر می‌گردند، به احتمال زیاد و تحت تاثیر چند ماه یا چند سال کار کردن در سایر شرکت‌ها، ایده‌ها و مهارت‌های جدید کسب کرده‌اند که آن‌ها با خود به سازمان می‌آورند. به دست آوردن اطلاعات از کسب و کار شرکت‌های رقیب یا سازمان‌های مشابه هم از منافع و مواردی است که در چنین سیاستی عاید شرکت‌ها می‌شود.

*اصولا ایده استخدام مادام العمر دیگر از هر دو طرف، هم از سوی کارکنان و هم از سوی کارفرمایان خریدار زیادی ندارد. حتی ژاپنی‌ها هم که زمانی به داشتن چنین فرهنگ و سیاستی شهره بودند، به دلیل شرایط و مقتضیات جدید دست از این سیاست برداشته‌اند و روابط استخدامی منعطف‌تر و کوتاه مدت‌تر را پذیرفته و با آن کنار آمده‌اند.

*نسل جدید کارکنان بی‌پرواتر از قبل ریسک می‌کنند، عجول‌تر از قبل فرصت‌های بهتر برای استخدام و پیشرفت را جستجو می‌کنند و حاضرند برای بدست آوردن شرایط بهتر، کوتاه مدت را فدای بلند مدت کنند. آن ها حسابگرتر شده‌اند و پیش از آن که به سازمان وفادار باشند به خودشان و منافع خودشان فکر می‌کنند. شرکت‌ها هم به دلیل شرایط محیطی، کمتر می‌توانند و مایلند با کارکنان خود روابط بلندمدت برقرار و خود را در بلندمدت به همه کارکنان متعهد کنند.
این که حدود 90 درصد از قراردادهای کار در کارگاه‌های مشمول قانون کار در کشور ما از نوع موقت(مدت معین) هستند ناشی از همین ملاحظات سازمان‌ها و شرکت‌هاست.

در چنین فضایی، سازمان‌ها این واقعیت را پذیرفته‌اند که کارکنان هم حق دارند تا در مورد آینده شغلی‌شان تصمیم بگیرند، استقلال داشته باشند و ریسک کنند. در واقع ترک کار داوطلبانه و افزایش نرخ خروج از خدمت به تدریج به یک روال و اتفاق نسبتا طبیعی تبدیل شده که تحت هر شرایطی، منفی و نشانه بی‌وفایی و عدم تعهد کارکنان تلقی نمی‌شود.

نکاتی برای افزایش شانس موفقیت بکارگیری کارکنان بومرنگی

توجه به نکات زیر شانس موفقیت ما را در بکارگیری یا عدم بکارگیری سیاست استخدام کارکنان بومرنگی افزایش می‌دهد.

*بازگشت به کار کارکنان قبلی باید برای سازمان ما ارزش افزوده ایجاد کند.

*این بازگشت به کار باید با توافق هر دو طرف و با تامین حفظ منافع آن‌ها(هم برای سازمان و هم فرد) انجام شود و منافع سازمان در این میان اولویت دارد. چنانچه این اقدام از سر ناچاری هر یک از طرفین صورت گیرد موجه نیست و توصیه نمی‌شود.

*باید مطمئن شد که در فاصله بین رفتن و ماندن فرد مورد نظر، چیزی که محل اختلاف و عامل تصمیم به ترک کار بوده است تغییر کرده باشد یا حداقل کارمند مورد نظر، نگاه و انتظار خود را نسبت به آن تغییر داده و مسئله مبهم و حل نشده‌ای وجود نداشته باشد.

*بازگشت به کار نباید سلیقه‌ای و موردی انجام شود. برای این کار باید چارچوب و آیین نامه داشت، شرایط را از قبل تعیین کرد و تصمیم در مورد بازگشت را مثل تصمیم برای استخدام به یک کمیته یا تیم واگذار کرد چرا که تصمیمات گروهی معمولا درست‌تر و معتبرترند.

*نباید اجازه داد یا تحمل کرد که کارمند سابق ما از موضع بالا برگردد و تعیین تکلیف کند و یا با تحمیل شرایط خود، ضوابط و سیستم‌های سازمان ما و تعادل موجود ما را به هم بریزد.

*اگر فاصله بین رفتن و بازگشتن کارمند طولانی باشد بهتر است و حتی لازم است که این فرآیند خیلی راحت و آسان صورت نگیرد. یاید فرد را دوباره ارزیابی کنیم و در این ارزیابی، بیش از تاکید برای کسب اطلاع در مورد مهارت و صلاحیت‌های فنی و تخصصی، از انگیزه‌های او برای رفتن و بازگشتن مطلع شویم و از موجه بودن، شفاف بودن ومنطقی بودن هر دو تصمیم(تصمیم سازمان و تصمیم فرد) اطمینان پیدا کنیم.

در نهایت استخدام مجدد کارکنانی که ما را ترک کرده‌اند یک تصمیم استراتژیک است که می‌بایست با جمع بندی کامل فرصت‌هایی که برای سازمان دارد و نیز لحاظ کردن تهدیدهای احتمالی اخذ شود.

اگر شما هم در این زمینه تجربه‌ای دارید سپاسگزار می‌شوم در بخش نظرات با ما به اشتراک گذارید.

منابع:

کارکنان چرا می آیند، چرا می‌مانند، چرا می‌روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

https://www.forbes.com

نویسنده: سونیا جلالی

موضوع این مقاله آشنایی با ماتریس قابلیت/ عملکرد است. یکی از ابزارهایی که برای شناسایی استعدادها در سازمان می‌توان به کار گرفت و در بعضی شرکت‌های موفق جهان به کار می‌رود.

ماتریس قابلیت عملکرد چیست؟

در این ماتریس، همه کارکنان هم از نظر عملکرد در شغل و نقش فعلی و هم از نظر پتانسیل و استعداد برای تصدی مناصب و مشاغل مدیریتی و غیر مدیریتی ارزیابی و گروه‌بندی می‌شوند. این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است:

محور عمودی: عملکرد فعلی

محور عمودی عملکرد فرد در شغل فعلی را نشان می‌دهد که معمولا با توجه به نتایج ارزیابی عملکرد فرد طی دوره‌های متوالی تعیین و استخراج می‌شود، بنابراین لازم است یک سیستم مدیریت عملکرد کارآمد در سازمان طراحی و طی دوره‌های متوالی(حداقل 1 سال)، جاری سازی شده باشد.

محور افقی: قابلیت ارتقا

محور افقی قابلیت ارتقا فرد در مشاغل موردنظر سازمان(مدیریتی و غیرمدیریتی) را در آینده نشان می‌دهد، پیش نیاز این ارزیابی این است که مدل شایستگی(مدیریتی و غیر مدیریتی) به تفکیک مشاغل در سازمان طراحی و نهادینه شده باشد و رویکرد مناسب نظیر کانون‌های ارزیابی و توسعه برای ارزیابی شایستگی‌ها در سازمان وجود داشته باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شایستگی چیست؟(به همراه نمونه)

یک مثال از تعیین جایگاه فرد در ماتریس قابلیت عملکرد

آقای علی یوسفی به مدت 2 سال است که در شرکت A مشغول به عنوان مسئول حسابداری مشغول به کار می‌باشد.
خلاصه گزارش ایشان ناشی از ارزیابی عملکرد و ارزیابی قابلیت‌ها را مطالعه نمایید:

آقای علی یوسفی فردی است بسیار جدی، متعهد و بی‌حاشیه، ویژگی جدی بودن در ایشان تا حدی است که نماد بیرونی آن از نظر دیگران ممکن است برچسب بداخلاقی باشد. از طرفی این ویژگی در کار موجب این می شود که اگر مسئولیتی را پذیرفت آن را به نتیجه برساند. فعالیتشان در سمت فعلی که مسئول حسابداری است، بر اساس کسب تجربه در حوزه حسابداری حاصل شده و تحصیلات آکادمیک آن را پشتیبانی نمی کند. این امر موجب شده است که بین پوزیشن واقعی مسئول حسابداری با کاری که واقعا در این پوزیشن در حال انجام است فاصله‌ای ایجاد شود. ایشان در چارچوب وظایف فعلی فردی مسئولیت پذیر است اما تمایل چندانی به رشد و توسعه و کسب مهارت‌های جدید و بر عهده گرفتن نقش‌های جدید و برداشتن گام‌های بزرگ در ایشان مشاهده نشد، که شناخت دلایل فقدان کافی این انگیزه و سعی در جهت رفع آن ها می‌تواند به بهبود عملکرد ایشان کمک کند. یکی از دلایل این امر می‌تواند فاصله بین علاقمندی اصلی ایشان که فعالیت در حوزه کشاورزی است و موقعیت شغلی فعلی باشد. همچنین بر اساس گزارشات سیستم مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد ایشان طی 6 ماه گذشته در حد انتظار گزارش شده است، از سوی دیگر خروجی کانون ارزیابی مدیریتی، وضعیت ایشان در 2 شایستگی متوسط و در 4 شایستگی، پایین تر از حد انتظار گزارش کرده است.

با توجه به ویژگی‌های شخصیتی، ایشان فعالیت‌هایی را بهتر انجام می‌دهند که به صورت فردی باشد، علت اصلی این امر کمبود تمایل و مهارت ایشان به برقراری ارتباطات گسترده و انجام فعالیت‌ها به صورت گروهی می‌باشد. مهارت خودشناسی و آگاهی به نقاط قوت و ضعف خود و تدوین برنامه‌ای برای توسعه آن در ایشان نیاز به بهبود دارد.

با توجه به موارد ذکر شده جایگاه ایشان در ماتریس قابلیت/ عملکرد نمایش داده شده است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد کارکنان+ ۶۰ نمونه

تصمیم گیری برای ارتقا

دقت شود که همیشه عملکرد عالی در شغل فعلی به معنای قابلیت ارتقا فرد بخصوص ارتقا برای مشاغل مدیریتی محسوب نمی‌شود. خیلی اوقات، ارتقاها در سازمان بدون توجه به این موضوع صورت می پذیرد.

به طور مثال به یکی از مهندسین ارشد که عملکرد بسیار مطلوبی در حیطه تخصص خود دارد، یک شغل مدیریتی واگذار می‌کنیم، اما بعد از مدتی عملکرد وی در شغل جدید ما را ناامید می کند! چرا که ما فقط عملکرد وی را مبنای انتخاب قرار دادیم و از ارزیابی قابلیت‌ها غافل ماندیم.

سخن آخر

ماتریس قابلیت عملکرد به ما کمک می‌کند که دیدگاه جامعی برای شناسایی استعدادها در سازمان بدست آوریم و آن گروه از کارکنان را که دارای قابلیت هستند شناسایی کرده و از طریق برنامه‌های استعدادپروری به آن‌ها کمک دهیم تا قابلیت‌هایشان را به فعلیت درآورند.

منابع:

مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

فرهنگ یک سازمان یکی از عوامل تعیین کننده در میزان جذابیت آن برای کارکنان تازه وارد و کارکنان فعلی است؛ به عبارت دیگر یکی از اجزای اصلی ساخت برند کارفرمایی، فرهنگ یک شرکت است که به مثابه چسبی تمام اجزاء یک سازمان را به هم متصل می‌کند. مثلا اگر فرهنگ یک سازمان بیش از اندازه راحت باشد، این شرکت ممکن است در جذب و حفظ کارکنان حرفه‌ای با مشکل مواجه شود، زیرا آن‌ها ممکن است این محیط کاری را به اندازه‌ای جدی و مناسب برای مسیر شغلی بلندمدت تلقی نکنند. از سوی دیگر اگر فرهنگ سازمان خیلی رسمی و انعطاف پذیر باشد به کارکنان جوان و خلاق احساس ناراحتی و طرد شدگی از محیط کار دست می‌دهد.

راه‌های زیادی برای از بین بردن اختلافات بین فرهنگ رایج سازمان و فرهنگ مورد نیاز شما که بتوانید به وسیله آن افراد مستعد را استخدام کنید وجود دارد. کافیست شما ابتدا شکافی که بین فرهنگ موجود سازمان با فضایی که کارکنان مایلند در آن کار کنند را شناسایی کنید.

در این مقاله قصد دارم با بررسی چند سناریو راهکارهایی را برای ساخت یک برند جذاب کارفرمایی مبتنی بر فرهنگ سازمانی ارائه دهم.

سناریو 1

شرکت شما تازه تاسیس است و کارکنان جوان و با انرژی آن خواهان یک فرهنگ غیررسمی، جالب و پرتحرکند. از نظر آن‌ها، فرهنگ فعلی شرکت خیلی رسمی و جدی است. در چنین شرایطی می‌توانید راهکارهای زیر را امتحان کنید:

• استانداردهای پوششی را منعطف‌تر کنید.
• برنامه‌های کاری منعطفی تهیه کنید که به کارکنان اجازه می‌دهد در طول پروژه‌های با فشار کاری زیاد، ساعات زیادی کار کنند و در مواقع دیگر ساعات کاریشان را کمتر کنند.
• یک میز پینگ پنگ یا فوتبال دستی در محل کار تعبیه کنید تا کارکنان انرژی خود را تخلیه کنند.
• گروه کاری خود را برای بازی والیبال و ناهار و پیک نیک به پارکی در نزدیکی شرکت ببرید.
• سنتی را به وجود آورید که به موجب آن تیم شما در پایان پروژه‌های مهم و دشوار مهمانی برگزار کند.
• یک فیلم کمدی کوتاه مدت(البته نه خیلی خنده دار!) را به شرکت بیاورید و آن را در طول مدت ناهار در اتاق کنفرانس برای کارکنان نمایش دهید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شایستگی چیست؟(به همراه نمونه)

سناریو 2

اداره شما کارکنان زیادی دارد که به تازگی تشکیل خانواده داده‌اند. آن‌ها جدایی فعلی بین زندگی کاری و زندگی خانوادگی شان را دوست ندارند. این ایده‌ها را در نظر بگیرید.

• • پیک نیک‌های خانوادگی با زمان بندی مقرر دایر کنید.
  • در طول صحبت‌های غیررسمی از کارکنان در رابطه با خانواده‌هایشان سوال کنید و علاقه قلبی نسبت به صحبت‌های آن‌ها از خود نشان دهید.
  • در جشن موقعیت‌های خاص به کارکنان اجازه دهید فرزندان خود را به محل کار بیاورند.
  • به منظور کاهش استرس در زندگی خانوادگی کار در خانه را در روزهای مشخصی از هفته مجاز کنید یا اینکه ساعات منعطف کاری در نظر بگیرید.
  • در مناسبت‌هایی چون تولد، سالگرد ازدواج، شرکت در جلسات اولیا و مربیان یا دیگر رخدادهای ویژه در مدارس به کارکنان اجازه دهید زودتر از موعد مقرر محل کار را ترک کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید:۱۷ سوال برای ارزیابی فرهنگ سازمانی

سناریو 3

گروه شما شامل محققینی می‌شود که بر اساس اقتضای شغلی، خواستار محیط آرام و مستقل‌اند تا در هنگام اندیشیدن و نوشتن از تمرکز کافی برخوردار باشند. می‌توانید این ایده‌ها را آزمایش کنید.

• • • اگر واحد شما به جای دفترهای دردار توسط تقسیم کننده‌ها به ایستگاه‌های مجزا تبدیل شده، راهکارهایی برای کاهش صدا در محیط کار در نظر بگیرید.
    • اجازه دهید کارکنان در مواقعی که درگیر پروژه‌های پیچیده‌اند در خانه کار کنند.
    • میزان و مدت زمان جلسات را به حداقل برسانید. در عین حال اجازه ندهید که افراد خیلی از جمع جدا شوند. حتی اگر آن‌ها به تنهایی کار می‌کنند می‌توانید به کمک روش‌های زیر نشاط گروهی را در میان آن‌ها زنده نگه دارید:
    • در فواصل معین، پاداش‌هایی را به شکل بلیط‌های مجانی برای تئاتر، موزه، کنسرت‌های موسیقی و رویدادهای فرهنگی و از این قبیل برای گروه در نظر بگیرید.
    • یک گروه گفتگو درباره کتاب و یا فیلم که جلسات آن به صورت ماهیانه و در هنگام ناهار برگزار می‌شود راه اندازی کنید.

واضح است که بهبود فرهنگ شرکتتان حتما نباید کاری سخت و پیچیده باشد یا گران تمام شود. تمام کاری که باید برای توسعه فرهنگ مناسب انجام شود خواست درونی برای دیدن و شنیدن مسائل، کمی خلاقیت و داشتن فکر باز برای پذیرش ایده‌های نو است.
به یاد داشته باشید که مدیران خود باید نمونه‌های واضحی از فرهنگی که قصد ایجاد آن را دارند باشند. کارکنان همیشه به این توجه می‌کنند که مدیران ارشد چگونه رفتار می‌کنند. اگر مدیر بگوید”بیایید لباس راحت بپوشیم” ولی خودش هر روز کت و شلوار بپوشد، هر کس که آرزوی رسیدن به رده‌های بالاتر را داشته باشد به پوشیدن کت و شلوار ادامه خواهد داد.
اگر مدیریت بگوید”کارکنان برای ما مهم‌اند” اما فقط بر کنترل هزینه‌ها تاکید کند و کارکنان را با اولین وزش کاهش سود اخراج کند، هیچ کس اظهاراتش را جدی نخواهد گرفت.

در حال حاضر اهمیت برندینگ کارفرما دو چندان شده است، بر اساس مطالعه صورت گرفته توسط آلیکس گروپ سرویس، 84 درصد از کارکنان حتی اگر یک شرکت دیگر کمتر از ده درصد هم به حقوق کارکنان خود اضافه کند، حاضرند کارفرمایان فعلی خود را را کنند و به سوی این شرکت بشتابند، ساخت یک برند کارفرمای مثبت باعث جذب افراد با استعداد شده و در بین کارکنان فعلی هم احساس غرور و افتخار را بر می انگیزد و تصویر شرکت شما را در جامعه بهبود می بخشد.

با توجه به این که فرهنگ سازمان یکی از اجزای اصلی ساخت برند کارفرمایی جذاب است، با تلاش واقعی برای بهبود آن از طرق مختلف می‌توانید سازمانتان را برای افرادی که مایلید جذاب‌تر کنید و نرخ جذب استعدادها و حفظ کارکنان شایسته را بالا ببرید.

منابع:

استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ دکتر علی شیرازی

برندینگ کارفرما/آلیشا.آ.گاریبالدی، ترجمه جواد فقیهی پور،سمیه فقیهی پور

تعهد سازمانی به میزان وفاداری و سرمایه‌گذاری یک کارمند در شغل خود و همچنین ارزش‌ها، مأموریت، اهداف و موفقیت کل شرکت اشاره دارد.

کارکنان متعهد وفادار هستند، آنها در محل کار با اشتیاق، خوش‌بینی و ابتکار بیشتری کار خواهند کرد و به احتمال زیاد برای مدت طولانی در سازمان خود باقی خواهند ماند که این امر به کاهش نرخ خروج کارکنان و تقویت روحیه تیمی کمک می‌کند. در این مقاله در مورد تعهد سازمانی، انواع آن و راهکارهایی برای افزایش تعهد سازمانی در سازمان صحبت خواهیم کرد.

تعهد سازمانی چیست؟

اگر به شما شغلی با شرایط مشابه اما 20 درصد حقوق بالاتر پیشنهاد شود آیا سازمان فعلی خود را ترک می‌کنید؟

• دیگه به اینجا عادت کردم، سخته جای جدید، آدم‌های جدید!
• من بدنبال این هستم که اقتصاد مملکت به چرخش درآید و کاری بهتر پیدا کنم و از این شرکت خود را راحت کنم!
• اگر با شغل بهتری مواجه شوم پوزیشن و درآمد حتما از محل کار کنونی استعفا خواهم داد حضور الان بنده صرفاً جهت تـامین معاش است.
• کار پیدا کردن سخته والا حتما می‌رفتم.

جملات بالا بخشی از نقل قول‌های کارکنان در پروژه سنجش تعهد سازمانی است. یک نگرش مهم در رفتار سازمانی که به نظر کلی فرد به سازمان به عنوان یک کل دلالت دارد. تعهد سازمانی بیانگر نیرویی است که فرد را ملزم می‌کند در سازمان بماند و با تعلق خاطر، جهت تحقق اهداف سازمانی، کارهایی را انجام دهد. یعنی تعهد سازمانی با یکسری رفتارهای مولد و سازنده همراه است. فردی که تعهد سازمانی بالایی دارد، در سازمان باقی می‌ماند، اهداف آن را می‌پذیرد و برای رسیدن به آن اهداف از خود تلاش زیاد و حتی ایثار و فداکاری نشان می‌دهد.

اهمیت تعهد سازمانی

تعهد سازمانی چندین دهه است که قلب و مغز محققان رفتاری را به خود مشغول داشته و درصددند تا با ایجاد آن ترک خدمت را کاهش دهند. تعهد کارکنان اغلب یکی از عوامل کلیدی مرتبط با کاهش نرخ خروج کارکنان است. کارکنان متعهد درک می‌کنند که نقش‌های آنها چگونه در موفقیت شرکت سهیم است، آنها همچنین ممکن است فرصت‌هایی برای توسعه حرفه‌ای و رشد شغلی ببینند که می‌تواند آنها را به تمرکز بر پیشرفت در شرکت به جای فکر کردن به ترک آن تشویق کند.

همچنین تعهد سازمانی تاثیر مستقیم و قوی روی عملکرد سازمانی دارد. کارکنان متعهد دید بهتری نسبت به چشم‌انداز و اهداف بلندمدت سازمان و نقش خود در دستیابی به آن اهداف دارند. کارمندانی که چنین درکی دارند به احتمال زیاد عملکرد بهتری خواهند داشت و از انتظارات فراتر خواهند رفت. بنابراین لازم است متولیان منابع انسانی به ارزیابی و تحلیل این نگرش در رفتار سازمانی توجه ویژه‌ای داشته باشند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: پرسشنامه تعهد سازمانی آلن و مایر همراه با ۲۴ سوال (+دانلود)

مولفه‌های تعهد سازمانی

تعهد سازمانی از سه مولفه تشکیل می‌شود:

تعهد اجباری(استمراری)

تعهد به سازمان به خاطر آگاهی از هزینه‌های ترک سازمان. فرد به این دلیل در سازمان می‌ماند که بر اساس تحلیل هزینه منفعت نتیجه می‌گیرد که نیاز دارد بماند. در بسیاری از مواقع ماندن فرد در سازمان به خاطر این است که نمی‌خواهد دنبال کار جدیدی برود. این نوع تعهد و ماندن در سازمان تعهد استمراری(تداومی، اجباری، ابقایی) است؛ یعنی افراد به این دلیل در سازمان می‌مانند که رفتن به سازمان دیگر هزینه‌بر است.

تعهد عاطفی

نوع دیگر تعهد، عاطفی است؛ یعنی تعلق عاطفی و احساسی فرد به سازمان. در این حالت فرد به این دلیل در سازمان می‌ماند که به رسالت وجودی، ارزش‌ها و اهداف آن احساس و نگرش مثبتی دارد. فرد در سازمان می‌ماند تا این اهداف و ارزش‌ها را محقق سازد.

تعهد هنجاری

نوع سوم تعهد، هنجاری است؛ یعنی فرد به خاطر فشار هنجارها و اخلاقیات در سازمان می‌ماند. فرد به خاطر این که دیگران(به خاطر احساسات همکاران، توجه به کارفرما) با ترک سازمان چه قضاوتی در موردش می‌کنند. سازمان را رها نمی‌کند.

در نگرش‌سنجی‌هایی که در سازمان‌ها در خصوص اندازه‌گیری تعهد سازمانی انجام می‌دهیم، خیلی اوقات عدد تعهد سازمانی قابل توجه و قابل قبول است. اما عدد بدست آمده برای تعهد با خروجی‌های کارکنان و خروجی‌های سازمان تناسب ندارد. در عمل وقتی عمیق تر مولفه های تعهد سازمانی را بررسی می‌کنیم، در می‌یابیم که تعهد سازمانی اکثرا از جنس تعهد اجباری است. یعنی بیشتر افراد به این دلیل در سازمان می‌مانند، که بر اساس تحلیل هزینه، منفعت نتیجه می‌گیرند که نیاز دارند بماند، کارکنان احساس می‌کنند، که رفتن به سازمان دیگر هزینه‌بر است یا موقعیت شغلی دیگری برایشان مهیا نیست(شبیه نقل قول‌هایی که در ابتدای مقاله ملاحظه کردید)، به عبارت دیگر ماندن آن ها در سازمان از سر اجبار است نه به واسطه پیوند قلبی و عاطفی با آن.

بنابراین وقتی از تعهد سازمانی صحبت می‌کنیم، می‌بایست مولفه‌های آن را نیز بررسی کنیم، شکلی از تعهد که برای سازمان‌ها ارزش‌آفرینی بیشتری دارد، تعهد عاطفی است چون افراد با این جنس از تعهد به واسطه باور ارزش‌ها و اهداف سازمان، در جهت تحقق آن سخت تلاش می‌کنند. در غیر این صورت باقی ماندن فرد در سازمان به دلیل تعهد اجباری، چندان نکته ارزش آفرینی برای سازمان به حساب نمی‌آید.

بنا به تحقیقات آلن و میر، چالش شغلی، وضوح نقش، وضوح و مشکل بودن اهداف، پذیرش مدیریت، انسجام همکاران، عدالت، بازخورد، احساس مهم بودن و مشارکت از عوامل شکل دهنده تعهد عاطفی کارکنان در سازمان است.

راهکارهایی برای افزایش تعهد سازمانی

1. ایجاد فرهنگ قوی و مثبت:

• ارزش قائل شدن برای کارکنان: به طور واضح به کارکنانتان نشان دهید که برای آنها ارزش قائل هستید. به نظرات و ایده‌های آنها گوش فرا دهید و از آنها قدردانی کنید.
• ایجاد محیطی امن و حمایتی: فضایی ایجاد کنید که کارکنان در آن احساس امنیت و آرامش کنند و بتوانند بدون ترس از اشتباه، نظرات خود را بیان کنند.
• برقراری ارتباط شفاف و موثر: به طور شفاف با کارکنانتان در مورد اهداف، خط مشی‌ها و تصمیمات سازمان صحبت کنید.

2. فرصت‌های رشد و توسعه ارائه دهید:

• برنامه‌های آموزشی: به کارکنانتان فرصت دهید تا مهارت‌های جدیدی را یاد بگیرند و دانش خود را ارتقا دهند.
• مسیرهای شغلی مشخص: مسیرهای شغلی مشخصی را برای کارکنانتان ترسیم کنید تا بدانند که چگونه می‌توانند در سازمان پیشرفت کنند.
• برنامه‌های مربیگری و منتورینگ: از برنامه‌های مربیگری و منتورینگ برای حمایت از کارکنانتان در مسیر رشد و توسعه شغلی آنها استفاده کنید.

3. پاداش و قدردانی:

• سیستم پاداش عادلانه: سیستمی برای پاداش و قدردانی از کارکنانتان ایجاد کنید که عادلانه و شفاف باشد.
• مزایای شغلی جذاب: مزایای شغلی جذابی مانند جبران خدمات عادلانه، بیمه درمانی، مزایای رفاهی و … ارائه دهید.
• تشکر و قدردانی: به طور مرتب از کارکنانتان برای تلاش‌ها و زحماتشان تشکر و قدردانی کنید.

4. تفویض اختیار و مسئولیت:

• به کارکنانتان اعتماد کنید: به کارکنانتان اعتماد کنید و به آنها اختیار عمل بدهید.
• مسئولیت‌های متناسب با توانایی‌ها: مسئولیت‌هایی را به کارکنانتان واگذار کنید که با توانایی‌ها و مهارت‌های آنها متناسب باشد.
• فرصت تصمیم‌گیری: به کارکنانتان فرصت دهید تا در مورد مسائل مربوط به کار خود تصمیم‌گیری کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل تفویض اختیار + فیلم+ دانلود چک لیست (PDF)

5. ایجاد تعادل بین کار و زندگی:

• ساعات کاری انعطاف‌پذیر: ساعات کاری انعطاف‌پذیری را برای کارکنانتان در نظر بگیرید تا بتوانند تعادل بین کار و زندگی خود را برقرار کنند.
• مرخصی‌های کافی: مرخصی‌های کافی به کارکنانتان بدهید تا بتوانند به استراحت و تجدید قوا بپردازند.
• برنامه‌های سلامتی و تناسب اندام: برنامه‌های سلامتی و تناسب اندام را برای کارکنانتان ارائه دهید تا به آنها در حفظ سلامتی خود کمک کنید.

نکته پایانی

 به یاد داشته باشید که تعهد کارکنان یک فرآیند دوطرفه است. همانطور که شما باید برای افزایش تعهد کارکنانتان تلاش کنید، آنها نیز باید متعهد به انجام وظایف خود و کمک به موفقیت سازمان باشند.

منابع:

کتاب مدل 34000/ آرین قلی پور/ ندا محمد اسماعیلی/ افشین دبیری

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

علی‌رغم آنکه چیزی به نام فرآیند جذب و استخدام استاندارد وجود ندارد و هر سازمان باید بر اساس استراتژی‌ها، فرصت‌ها، منابع و محدودیت‌های خود فرآیندی اقتضایی و اختصاصی برای خود طراحی و اجرا کند، اما الگوبرداری از سازمان‌های برتر و پیشرو و تحلیل بهترین تجارب جهانی در این فرآیند حاکی از آن است که یک فرآیند مطلوب و ایده آل استخدام دارای ابعاد و ارکان اصلی و پایداری است که می‌توان آن‌ها را تعمیم داد و تحت شرایط مختلف و متفاوت بکار گرفت.

از سوی دیگر بسیاری از مدیران سازمان‌ها، به ویژه مدیران منابع انسانی مایلند به ابزاری دستیابی داشته باشند که به کمک ان بتوانند فرآیند موجود استخدام در سازمان را ارزیابی کنند، آن را با بهترین تجارب جهانی مقایسه نمایند و بعد از شناسایی نقاط قوت و ضعف این فرآیند به بهبود و اصلاح آن بپردازند.

پاسخ به سوالات پرسشنامه زیر می تواند تصویری از وضع موجود فرآیند استخدام در سازمان‌ها را فراهم آورد و پتانسیل‌های بهبود این فرآیند را تعیین کرده و راهنمایی برای مدیران در مسیر بهبود مستمر این فرآیند باشد.

هر چه تعداد پاسخ‌های مثبت(بلی) به این سوالات بیشتر باشد نشان دهنده وضعیت مطلوب و نزدیک به استانداردهای جهانی است و تعداد پاسخ‌های منفی حاکی از وجود نقض، کمبود یا ضعف در فرآیند استخدام و نشاندهنده فرصت برای اصلاح و بهبود است.

سوالات پرسشنامه ارزیابی فرآیند استخدام

1- آیا تجزیه و تحلیل شغل و یا مدل و یا فهرستی از قابلیت‌ها و شایستگی‌ها برای هر شغل یا هر خانواده شغلی وجود دارد؟
2- آیا در تدوین فهرست قابلیت‌ها از شرکت‌های مشابه و موفق الگوبرداری شده است؟
3- آیا استراتژی‌ها، ارزش‌ها، اهداف و برنامه‌های بلندمدت شرکت در تدوین فهرست شایستگی‌های مشاغل مورد استفاده قرار گرفته است؟
4- آیا فهرست شایستگی‌های مشاغل، متناسب با تغییرات در درون و بیرون سازمان به روزآوری می‌شود؟
5- آیا شواهد عملی و مصادیق رفتاری هر شایستگی تدوین و مکتوب شده است؟
6- آیا استخدام‌های شرکت بر مبنای شایستگی انجام می‌شود؟
7- آیا نیازهای استخدامی شرکت از نظر تعداد، خصوصیات و مهارت‌های مورد نظر، زمان نیاز، نوع نیاز،(دائمی یا موقت) و… برآورد و پیش بینی می‌شود؟
8- آیا از روش‌های علمی مثل تحلیل روند یا استفاده از شاخص‌های راهنما مثل تولید سرانه/ فروش سرانه و… برای برآورد دقیق نیروی انسانی مورد نیاز استفاده می‌شود؟
9- آیا تامین برخی از نیازهای استخدامی از درون شرکت و از میان کارکنان شاغل در سایر واحدها مورد توجه قرار می‌گیرد؟
10- آیا علاوه بر آگهی‌های استخدام از سایر روش‌ها و ابزارهای جذب افراد واجد صلاحیت از جمله ارتباط با دانشگاه‌ها، موسسات کاریابی، سایت‌های اینترنتی، کارمندیابی و … استفاده می‌شود؟
11- آیا بازار کار هدف برای هر شغل یا هر خانواده شغلی شناسایی شده است تا جستجو برای یافتن داوطلبان واجد شرایط در محدوده این بازار هدف انجام شود؟
12- آیا برای معرفی شرکت در بازار کار هدف اقدامات تبلیغاتی و اطلاع رسانی موثری(مثل حضور در مراسم فارغ التحصیلی دانشگاه‌ها، حضور در کنفرانس ها و همایش‌های تخصصی یا معرفی شرکت در نشریات صنفی و تخصصی انجام می‌شود؟
13- آیا قبل از استخدام از امکان یا عدم امکان تامین نیاز از طریق آلترناتیوهای استخدام(مثل اضافه کاری، شیفت کاری بلند و…) اطمینان حاصل می‌شود؟
14- آیا واگذاری کار به پیمانکار(out-sourcing) به عنوان یکی از آلترناتیوهای استخدام مورد توجه و استفاده قرار می‌گیرد؟
15- آیا بانک اطلاعاتی کاملی از کارکنان موجود وجود دارد تا در فرآیند استخدام مورد استفاده و جستجو قرار گیرد؟
16- آیا بانک اطلاعاتی کاملی از متقاضیان استخدام وجود دارد تا در فرآیند استخدام مورد استفاده و جستجو قرار گیرد؟
17- آیا فرآیند استخدام از سرعت کافی برخوردار است؟
18- آیا هزینه هر استخدام برآورد و مدیریت می‌شود؟
19- آیا اثربخشی استخدام‌ها(بویژه از نظر کیفیت قابلیت‌ها و مهارت‌های استخدام شدگان و رضایت واحدهای درخواست کننده استخدام) چندی بعد از استخدام مورد ارزیابی و اندازه گیری قرار می‌گیرد؟
20- آیا مدیران شرکت برای کسب مهارت‌های لازم برای حضور در تیم‌های ارزیابی و مصاحبه استخدامی آموزش دیده‌اند؟
21- آیا ارزیابی‌های استخدامی شرکت(بویژه مصاحبه‌ها) بصورت گروهی برگزار می‌شود؟
22- آیا از مصاحبه‌های استخدامی گروهی به عنوان رایج‌ترین و معتبرترین آزمون و ابزار استخدامی استفاده می‌شود؟
23- آیا مصاحبه‌های استخدامی دارای ساختار(Structured)هستند؟
24- آیا مصاحبه‌ها رفتار محور(شایستگی محور) هستند؟
25- آیا علاوه بر مصاحبه از سایر روش‌ها و ابزارهای ارزیابی(مثل تست‌های روان سنجی، شبیه‌سازی کار، استعلام از معرف‌ها، آزمون‌های دانشی و مهارتی و…) استفاده می‌شود؟
26- آیا از مصاحبه تلفنی و یا مرور رزومه‌ها به نحوی سازمان یافته و منظم برای فیلتر کردن درخواست‌های اولیه استخدام و تدوین فهرست کوتاهی از متقاضیان مناسب‌تر استفاده می‌شود؟
27- آیا اعضای تیم استخدام در همه آزمون‌ها به ویژه مصاحبه‌ها، نظرات و ارزیابی انفرادی خود را قبل از بحث و تصمیم‌گیری گروهی در فرمی ثبت و درج می‌کنند؟
28- آیا روش موثری برای بحث گروهی و رسیدن به تفاهم و توافق بین اعضای تیم ارزیابی وجود دارد بنحوی که باعث اتخاذ تصمیماتی معتبر و قابل اتکا شود؟
29- آیا در مصاحبه‌های استخدامی و سایر ابزارها و آزمون‌ها، علاوه بر دانش و مهارت به خصوصیات رفتاری و ویژگی‌های شخصیتی داوطلبان استخدام توجه و در مورد آن کنجکاوی و کنکاش می‌شود؟
30- آیا در آگهی‌های استخدامی، شغل و سازمان مورد نظر بنحوی مناسب معرفی می‌شود؟
31- آیا در فرآیند استخدام از طریق دادن اطلاعات لازم و پاسخ به سوالات داوطلب استخدام، به او کمک می‌شود تا او هم انتخاب درستی داشته باشد و تصمیم مناسبی اتخاذ کند؟
32- آیا داوطلبان استخدام به موقع در جریان آخرین اطلاعات مربوط به فرآیند استخدام خود، از جمله در جریان نتیجه ارزیابی خود قرار می‌گیرند؟
33- آیا فرم استخدام(Application Form) مناسب و کامل طراحی شده و بکار می‌رود؟
34- آیا امکان ارائه درخواست استخدام یا تکمیل فرم درخواست استخدام بصورت online وجود دارد؟
35- آیا امکان انجام برخی تست‌های اولیه غیرحضوری برای ارزیابی داوطلبان استخدام وجود دارد؟
36- آیا برای کارکنان جدیدالاستخدام، برنامه‌های آموزش توجیهی بدو استخدام وجود دارد؟
37- آیا مدیران شرکت و سرپرستان مستقیم کارکنان جدید، سهم موثری در آموزش‌های استخدام دارند؟
38- آیا دوره استخدام آزمایشی بصورت جدی و قابل قبول وجود دارد؟
39- آیا در طی دوره استخدام آزمایشی و در پایان دوره، ارزیابی رفتاری و عملکردی دقیقی از استخدام‌شدگان جدید انجام می‌شود؟
40- آیا برای تکمیل پرونده پرسنلی استخدام شدگان جدید استعلام‌های لازم در مورد سوابق و مدارک آن‌ها انجام می‌شود؟
41- آیا در فرآیند استخدام، ارزش ها، اخلاقیات و مقررات و قوانین موضوعه بصورت دقیق رعایت می‌شود؟
42- آیا در طراحی یا بازطراحی فرآیند استخدام از بهترین تجارب جهان الگوبرداری می‌گردد؟

حال که با سوالات ارزیابی فرآیند استخدام آشنا شدید پیشنهادم این است که یک‌دور با دقت و تمرکز فرآیند استخدام سازمان خود را با این پرسشنامه ارزیابی کنید. برای سوالاتی که پاسخ شما به آن‌ها خیر است یک اقدام یا پروژه بهبود تعریف کرده و آن را در بازه زمانی عمشخص اجرایی کرده و اثربخشی آن را پایش نمایید، اینکار باعث می شود که فرآیند استخدام سازمان شما طی زمان بهبود قابل ملاحظه‌ای پیدا کند.

منابع: شرکت‌های موفق جهان چگونه استخدام می‌کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی