مقالات

با گذار سریع سازمان‌های کشورمان از دپارتمان‌های اداری به دپارتمان‌‌های منابع انسانی طی دهه اخیر، شغل مدیر منابع انسانی از آن دسته مشاغلی است که در حال حاضر با بازار کار مناسبی در کشورمان روبروست، به هر حال مدیران به دنبال سکانداران شایسته‌ای هستند که کشتی پر تلاطم مدیریت منابع انسانی سازمان خود را به آن‌ها بسپارند، اما متاسفانه در کشور ما نگاه حرفه‌ای به این شغل آن طور که باید و شایسته است، کمتر وجود دارد، بسیاری از افراد با خواندن یکی دو کتاب مدیریتی و یکی دو سال تجربه از جنس کارگزینی داعیه نشستن بر این مسند حساس سازمانی را دارند، البته پرواضح است که تبعات انتخاب چنین افرادی در جایگاه مدیر منابع انسانی سازمان‌ها تا چه حد می‌تواند آسیب زننده و در برخی موارد غیر قابل جبران باشد.

در این مقاله قصد دارم ابعاد مختلف شغل مدیر منابع انسانی را تشریح کنم که بتواند به عنوان راهنمایی برای مدیران، در هنگام بکارگیری و انتخاب مدیران منابع انسانی و نیز برای افرادی که قصد دارند مسیر حرفه‌ای خویش را در این حوزه ترسیم نمایند، مورد استفاده قرار گیرد.

مدیر منابع انسانی کیست؟

مدیر منابع انسانی، شخصی است که بر بخش مدیریت منابع انسانی یک شرکت نظارت می­‌کند و مسئول مدیریت جنبه­‌های مختلف فرایندهای مدیریت منابع انسانی و روابط کار است. نقش مدیران منابع انسانی در حصول اطمینان از اینکه نیروی کار سازمان به طور موثر مدیریت و پشتیبانی می‌­شوند و همسو با اهداف استراتژیک شرکت هستند، بسیار مهم است.

مدیر منابع انسانی همانطور که از نام آن بر می‌آید قرار است همه فعالیت‌های مرتبط با کارکنان را در سازمان هدایت نماید که در نهایت سازمان با حداکثر کارایی از کارکنان و کمترین هزینه به اهداف خود دست پیدا نماید.

این هدف اصلی طیف وسیعی از وظایف و مسئولیت‌ها را در بر می‌گیرد که در ادامه به برخی از اصلی‌ترین آن‌ها اشاره می‌کنیم.

شرح وظایف و مسئولیت‌های مدیر منابع انسانی

• طراحی استراتژی‌ها و رویه‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان و یکپارچه‌سازی آن با اهداف استراتژیک سازمان
• انتخاب، توسعه و رهبری تیم منابع انسانی
• طراحی فرآیندهای مدیریت منابع انسانی نظیر: تجزیه و تحلیل مشاغل، برنامه‌ریزی نیروی انسانی، جذب، مصاحبه، ارزیابی و انتخاب، جبران خدمات، مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه کارکنان، تناسب شغل و شاغل، شایستگی‌ها، استعدادیابی و جانشین‌پروری، مربی‌گری و منتورینگ، ارتقا، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، مشارکت، روابط کار و سلامت کارکنان و… و نظارت بر اجرای بهینه آن‌ها
• همکاری و ارائه مشاوره به مدیریت ارشد در خصوص سیاست‌های مربوط به نیروی انسانی در راستای اهداف استراتژیک کسب و کار
  هماهنگ کردن و نظارت بر کار متخصصان و کارکنان بخش منابع انسانی
• نگرش‌سنجی از کارکنان و طراحی برنامه‌های بهبود
• طراحی و اجرای برنامه‌هایی جهت بهبود انگیزه، تعهد و تعلق کارکنان
• مدیریت مسایل و مشکلات نیروی انسانی مانند مسایل مربوط به اخراج کارکنان، نبود انگیزه کافی در کارکنان و..
• شناخت علایق، انگیزه‌ها و شخصیت نیروی انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
• برقراری ارتباط مناسب بین مدیران ارشد و کارکنان سازمان
• رسیدگی به شکایات و سوالات و حل مشکلات کاری کارکنان

شرایط احراز مدیر منابع انسانی

این شغل نیازمند تحصیلات در مقطع کارشناسی و یا کارشناسی ارشد ترجیحا در یکی از حوزه‌های مدیریت یا روانشناسی یا حوزه‌های مشابه است حداقل باید 5 تا 7 سال سابقه کار در واحد منابع انسانی وجود داشته باشد که سه سال آن، مستقیماً در پست مدیر منابع انسانی بوده باشد.

گواهینامه‌ها و آموزش‌های تخصصی در حوزه مدیریت منابع انسانی مثل گواهینامه PHRi مزیت محسوب می‌شود.

مهارت‌ها و شایستگی‌های مدیر منابع انسانی

اما یک مدیر منابع انسانی برای انجام اثربخش وظایف فوق چه مهارت‌ها و شایستگی‌هایی باید داشته باشد؟

مدل‌های مختلف شایستگی‌هایی را برای شغل مدیر منابع انسانی پیشنهاد داده‌اند، برخی از مهمترین شایستگی‌های مشترک بین این مدل‌ها عبارتند از:

دانش و تخصص منابع انسانی: دانش اصول، مهارت‌ها و وظایف مدیریت منابع انسانی
رهبری: توانایی جهت دهی و ایجاد انگیزه در کارکنان در راستای اهداف سازمان
شم کسب و کار: توانایی درک و بکارگیری اطلاعات در راستای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان
مشاوره: توانایی راهنمایی دادن به ذی نفعان مختلف سازمان
ارتباطات: توانایی مبادله اطلاعات موثر در میان ذی نفعان سازمان
حل مساله و تصمیم‌گیری: توانایی تحلیل مسائل، ارزیابی راه حل‌ها و انتخاب بهترین راه‌حل

دانلود نمونه شرح وظایف مدیر منابع انسانی

برای مشاهده نمونه شرح وظایف و شایستگی‌های مدیر منابع انسانی فرم شرح شغل مدیر منابع انسانی را از این لینک دانلود نمایید.

میزان درآمد و حقوق مدیر منابع انسانی در ایران و جهان

سایت Glassdoor.com نشان می­دهد که میانگین کل دستمزد برای یک مدیر منابع انسانی 80،063 دلار در سال در ایالات متحده است. 68,370 دلار در سال از دستمزد پایه است و 11,693 دلار از طریق مزایای اضافی مانند پاداش نقدی یا اشتراک سود است.

سایت Salaries.com  حقوق بالاتری را در ایالات متحده نشان می‌دهد که محدوده معمولی آن بین 103,183 تا 131,100 دلار است. داده‌های آن‌ها بر اساس حقوق گزارش‌شده توسط کارفرما است و نه از سوی کاربران سایت.

توجه به این نکته حائز اهمیت است که محدوده حقوق یک مدیر منابع انسانی می‌­تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد و تحت تأثیر عوامل متعددی مانند میزان تجربه حرفه‌ای، موقعیت جغرافیایی، تحصیلات، گواهینامه‌­ها، مهارت‌­های اضافی و اندازه شرکتی است که در آن کار می­‌کنند.

این عدد در ایران برای یک مدیر منابع انسانی توانمند حدود 600 میلیون تومان در سال است.

چگونه مدیر منابع انسانی شویم؟

شغل مدیر منابع انسانی از شغل‌هایی است که تقاضا برای آن در کشورمان و نیز در دنیا رو به افزایش است، پیش‌بینی می‌شود که تا سال 2025، تقاضا برای این رشته در دنیا 13% رشد داشته باشد، در کشور ما اگرچه آمار دقیقی از میزان تقاضا برای این حرفه در دسترس نیست، اما روند افزایش تقاضا برای شغل مدیر منابع انسانی در سازمان های کشورمان کاملا مشهود است.

تبدیل شدن به یک مدیر منابع انسانی درها را به روی فرصت­‌های هیجان‌انگیز در حرفه شما باز می‌کند، بنابراین بیایید 5 گام اساسی را بررسی کنیم که می‌­تواند راه را برای پیشرفت شغلی شما در مدیریت منابع انسانی هموار کند.

گام 1: تحصیلات مرتبط با منابع انسانی داشته باشید.

مرحله 1 در مسیر تبدیل شدن به یک مدیر منابع انسانی، کسب آموزش مربوطه است. در حالی که مدرک خاصی برای ورود به این رشته وجود ندارد، کسب مدرک لیسانس یا فوق لیسانس در مدیریت منابع انسانی، مدیریت کسب و کار یا یک رشته مرتبط می‌­تواند پایه و اساس محکمی را فراهم کند.

اخذ مدرک در رشته منابع انسانی، افراد را به درک جامعی از اصول حیاتی منابع انسانی مثل حقوق و مزایا، استخدام و انتخاب، رفتار سازمانی و توسعه کارکنان مجهز می‌­کند. همچنین فرصت‌هایی برای کسب دانش در زمینه­‌هایی مانند مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روابط کار و فناوری منابع انسانی ارائه می‌­دهد. اگرچه داشتن مدرک مفید است، اما الزامی نیست.

گام 2: تجربه عملی کسب کنید.

تبدیل شدن به یک مدیر منابع انسانی مدتی طول می‌­کشد، بنابراین هنگامی که برای شروع به جستجوی شغل آماده شدید، جستجوی خود را با عناوینی مانند متخصص منابع انسانی، کارشناس عمومی منابع انسانی یا هماهنگ­ کننده منابع انسانی آغاز کنید. این موقعیت‌ها عموماً نیازمندی‌های سطح ابتدایی هستند و به مهارت‌های نرم، بیشتر از مهارت‌های مبتنی بر تجربه نگاه می‌کنند. با نشان دادن مهارت در عملکردهای مختلف منابع انسانی، خود را به عنوان یک کاندیدای قوی برای موقعیت مدیر منابع انسانی شرکت قرار می‌­دهید.

گام 3: تجربه کاری مرتبط به دست آورید.

همانطور که در حرفه خود پیشرفت می‌کنید، کاوش و دنبال کردن نقش­‌های تخصصی که با اهداف رشد شما هماهنگ هستند، ضروری است. برای شناسایی زمینه‌هایی که می‌توانید رشد کنید، مهارت‌ها و شایستگی‌های فعلی‌تان را ارزیابی کنید و هر شکافی را در مجموعه مهارت‌هایتان که ممکن است مانع پیشرفت شما به سمت سمت مدیر منابع انسانی شود، شناسایی کنید.

هنگامی که این شکاف­‌ها را تشخیص دادید، می­توانید به دنبال شغل یا کارهایی باشید که به شما امکان می‌­‌دهد مهارت‌­ها و تجربیات لازم را برای پر کردن این شکاف­‌ها به دست آورید.

گام 4: گواهینامه‌­های منابع انسانی را دریافت کنید.

اخذ گواهینامه­‌های منابع انسانی به دلایل مختلفی می‌­تواند بسیار سودمند باشد. اولاً، گواهینامه­‌های منابع انسانی دانش و تخصص شما را در این زمینه تأیید می‌‌کند. آنها به کارفرمایان نشان می‌­دهند که شما معیارهای خاصی را برآورده کرده‌­اید و سطح مشخصی از مهارت در اصول و شیوه‌های منابع انسانی دارید.

ثانیاً، گواهینامه­‌ها می‌­توانند اعتبار و قابلیت فروش شما را به‌­عنوان یک متخصص منابع انسانی افزایش دهند. آنها می­‌توانند شما را از سایر کاندیداها در بازار کار رقابتی یا در شرکتتان متمایز کنند و تعهد شما را به توسعه حرفه‌­ای و یادگیری مستمر نشان دهند.

دوره جامع مدیریت منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی با کمک آموزش‌های کاربردی به شما دانش و مهارت‌های عملی برای شروع کار به عنوان یک متولی منابع انسانی را می‌دهد.

گام 5: مهارت­‌های رهبری و مدیریت را نشان دهید.

مهارت‌های رهبری و مدیریت قوی برای حرفه‌ای‌های منابع انسانی که شغل خود را به سمت نقش مدیر منابع انسانی پیش می‌برند، بسیار مهم است، زیرا این نقش تیمی از متخصصان را رهبری می‌کند. شما باید بتوانید ایده‌­ها را به وضوح بیان کنید، فعالانه گوش دهید و سبک ارتباطی خود را با ذینفعان مختلف تطبیق دهید. شما همچنین نیاز به ایجاد روابط قوی و حل تعارضات در تیم خود و سازمان بزرگتر دارید.

شما همچنین باید تفکر استراتژیک را با تجزیه­ و تحلیل داده‌­ها، در نظر گرفتن اهداف سازمانی و اتخاذ تصمیمات آگاهانه که با استراتژی کلی کسب و کار هماهنگ است، نشان دهید. این به تیم شما کمک می‌کند تا فرصت‌ها را شناسایی کند، چالش‌ها را پیش‌بینی کند و ابتکارات منابع انسانی را توسعه دهد که باعث موفقیت سازمان می‌شود.

متخصصان منابع انسانی باید فعالانه به دنبال فرصت­‌هایی برای رهبری پروژه­‌ها یا اقدامات منابع انسانی برای نشان دادن پتانسیل رهبری و مدیریت باشند. انجام چنین پروژه‌­هایی به شما این امکان را می­‌دهد که توانایی خود را برای برنامه‌­ریزی، سازماندهی و اجرای ابتکارات منابع انسانی که نتایج قابل اندازه­‌گیری را ارائه می­دهند، به نمایش بگذارید.

علاوه بر این، آموزش متخصصان منابع انسانی جوان مهارت­‌های رهبری را با به اشتراک‌گذاری دانش، ارائه راهنمایی و حمایت از توسعه حرفه‌­ای آن­ها نشان می­‌دهد. انجام مسئولیت­‌های نظارتی، مانند مدیریت یک تیم یا نظارت بر فرایندهای منابع انسانی، پتانسیل مدیریتی را بیشتر نشان می‌­دهد.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نمونه رزومه مدیر منابع انسانی

دانلود فایل Word نمونه رزومه مدیر منابع انسانی

سخن پایانی

با نگاهی به وظایف و شایستگی‌های گفته شده در این مقاله در می‌یابیم که یافتن فرد لایقی که هدایت بخش منابع انسانی سازمان را بر عهده بگیرد، چالشی بسیار جدی خواهد بود، اما این انتخاب ارزش آن را دارد که هیئت‌مدیره و مدیران ارشد، با دقت نظر بیشتری به آن بپردازند؛ چرا که انتخاب شایسته می‌تواند موجب ارزش‌آفرینی بسیار برای سازمان شود و کشتی منابع انسانی سازمان را به سرمنزل مقصود که همان کسب مزیت رقابتی برای سازمان است برساند.

اگر به این موضوع علاقمند هستید شرح شغل شریک تجاری منابع انسانی(HRBP) را نیز مطالعه کنید.

منابع:

https://www.aihr.com/

https://www.aihr.com/blog/how-to-become-human-resources-hr-manager/

https://www.seek.com.au/

تجرییات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

ترجمه مقالات: مسعود شکری

مصاحبه یک ارتباط انسانی و نوعی تماس چهره به چهره است که با هدف دریافت و درک صحیح اطلاعات انجام می‌شود. مصاحبه استخدامی یکی از اصلی‌ترین مهارت‌های مدیریتی ست. عجیب است که بسیاری از مدیران وقت کافی برای یادگیری یک مصاحبه اثربخش را ندارند اما به طور معجزه آسایی وقت و پول کافی برای تکرار مجدد اشتباهات استخدامی را دارند!

در این مقاله به دنبال پاسخ این سوال هستیم که چگونه مصاحبه کنیم به گونه‌ای که قادر باشیم ویژگی‌ها و تواناییهای مصاحبه شونده را از ابعاد مختلف مشاهده و بررسی کنیم. تا پایان مقاله همراه ما باشید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

چگونه مصاحبه را شروع کنیم؟

آغاز مصاحبه بسیار مهم است، چون بهترین روش برای پیدا کردن متقاضیان مناسب برای شغل مورد نظر این است که شرایطی را فراهم کنیم که همه متقاضیان احساس آرامش کنند و بتوانند بدون تنش و با راحتی کامل درباره تجربیات و رفتار گذشته خود صحبت کنند.

چگونگی ایجاد این محیط از طرف شما، به ترجیح شخصی‌تان بستگی دارد. در این مقاله اقداماتی که به صورت کلی به یک آغاز مناسب کمک می‌کند را با هم مرور می‌کنیم.

حتما در معرفی مصاحبه سه اقدام زیر را انجام دهید:

1. خودتان را معرفی کنید و مشخصات مصاحبه را اعلام نمایید(مانند طول مصاحبه، تعداد مصاحبه کنندگان)
2. روش انجام مصاحبه را بیان کنید(نظیر روش مصاحبه شایستگی محور)
3. پیش از انجام کار، مطمئن شوید که متقاضی به طور کامل متوجه گفته‌های شما شده باشد.

همیشه مصاحبه را دست‌کم با خوشامدگویی گرم به متقاضیان و معرفی خود شروع کنید. بعد از گفتن نامتان می‌توانید اطلاعات بیشتری راجع به خودتان و نقشتان در اختیار متقاضی قرار دهید در صورتی که قرار است مصاحبه‌کنندگان دیگری نیز در طول روز در مصاحبه حضور داشته باشند این موضوع را نیز هم اکنون اعلام کنید.
بالخره ادب و نزاکت ایجاب می‌کند که طول مدت مصاحبه را به متقاضی اعلام کرده و به او یادآور شوید که در صورتی که او هم از شما پرسش‌هایی داشته باشد وقت لازم را به او خواهید داد.

به مثال زیر توجه کنید.

“نام من سونیا جلالی است و مدیر منابع انسانی سازمان هستم، امروز شما قرار است دو ساعت از وقت خود را با ما بگذرانید که ساعت اول آن با من خواهد بود، شغل من به عنوان مدیر منابع انسانی ایجاب می‌کند تا پرسش‌های کلی‌تری را درباره مهارت‌های عمومی شما مطرح کنم بعد از این که کار من تمام شد همکار من آقای مرادی که مدیر توسعه کسب و کار شرکت است، اداره مصاحبه را بر عهده خواهد گرفت و تعدادی پرسش‌های مشخص و فنی‌تر از شما درباره این شغل خواهد کرد، اگر شما موفق به گرفتن این پست شوید مستقیم با ایشان کار می‌کنید، آقای مرادی در انتهای مصاحبه به شما وقت کافی می‌دهد که پرسش‌های شما را در مورد این موقعیت شغلی و سازمان ما پاسخ دهد.”

بعد از این معارفه روش انجام مصاحبه را بیان کنید.

“قرار است ما یک مصاحبه شایستگی محور داشته باشیم. آیا در گذشته مصاحبه شایستگی محور داشته‌اید؟ منظور از شایستگی‌ها، مهارت‌ها و رفتارهایی است که برای انجام این شغل لازم است. برای کشف مهارت‌های شما من علاقمندم تا نحوه برخورد شما را با بعضی از موقعیت‌های گذشته‌تان بررسی کنم. بنابراین خواهش می‌کنم از موقعیت‌های مشخصی صحبت کنید که شخصا با آن برخورد داشته و در آن‌ها شرکت کرده‌اید.
چنانچه بتوانید از چنین ‌موقعیت‌هایی در شش ماه گذشته صحبت کنید که چه بهتر. همه نمونه‌ها لازم نیست مربوط به محل کارتان باشد. برای مثال می‌توانید در مورد پروژه بزرگی صحبت کنید که در خارج از محیط کارتان اتفاق افتاده و شما هم در آن دخیل بودید.
ممکن است گاهی مجبور شوم صحبت شما را قطع و موضوع بحث را عوض کنم. لطفا از این کار من نارحت نشوید، قطع کردن صحبت شما فقط به معنای این است که در آن مورد خاص به اندازه کافی اطلاعات به دست آورده‌ام.”

بعد از معارفه مطمئن شوید که متقاضی صحبت‌های شما را کاملا درک کرده و راحت است، سپس وارد سوالات اصلی مصاحبه شوید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای آموزش مهارت‌های مصاحبه به مدیران غیر منابع انسانی

نکاتی که برای مصاحبه حرفه‌ای باید توجه داشته باشید

علاوه بر این معارفه، نکات کلیدی دیگری نیز وجود دارد که می‌بایست در آغاز مصاحبه به آن توجه کنید که در ادامه با هم مرور می‌کنیم.

نام متقاضیان را درست تلفظ کنید.

انسان‌ها از تلفظ غلط نام خود متنفرند. چندین بار تلفظ غلط نام متقاضی در طول مصاحبه، به طور قطع کاسه صبر او را لبریز می‌کند. در صورتی که در مورد تلفظ نام کوچک یک متقاضی کوچکترین شکی دارید در همان آغاز مصاحبه از خود او تلفظ صحیح نامش را بپرسید.

رابطه دوستانه برقرار کنید.

به منظور ایجاد رابطه دوستانه با متقاضی بهتر است چند دقیقه را صرف گفتگوی دوستانه و خودمانی با او کنید در مورد موضوعات خنثی و خاکستری نظیر مسافرت متقاضی، وضع هوا، نظر او در مورد دفتر و ساختمان شما و مانند آن سوالاتی از او بکنید.
روش دیگری برای برقراری رابطه با متقاضی این است که زمینه مشترکی برای گفتگو با او پیدا کنید تا به این وسیله یخ‌ها را بشکنید و فضا را آرامش‌بخش کنید. برای مثال ممکن است در رزومه متقاضی به نکاتی برخورد کنید که به شما اجازه می‌دهد پرسش‌هایی مثل پرسش‌های زیر را مطرح کنید:

“متوجه شدم شما ویلون می‌زنید من هم زمانی که مدرسه می‌رفتم ویولون می‌زدم آیا هنوزم به این کار می‌پردازید؟”
“دانشگاه تهران درس خوندید؟ منم فوق لیسانس دانشگاه تهران بودم.”

تنها یکی تا دو تا از این پرسش‌ها برای باز کردن دهان متقاضی کافی است. بنابراین از کاربرد تعداد زیادی از این سوالات خودداری کنید، زیرا موجب می شود متقاضی آن را به عنوان روش مصاحبه تلقی کند و فرصت را برای صحبت طولانی در مورد موضوعاتی که ربطی به کار و استفاده‌ای برای شما ندارند، غنیمت شمارد و مصاحبه از مسیر صحیح خود خارج شود.

چارچوب ذهنی خود را کنترل کنید.

به علت طبیعت خاص انسانی در برخورد با افراد و رویدادهای مختلف، نوعی تاثیر و برداشت فوری و ناگهانی در ما ایجاد می‌شود. و همه ما بدون استثنا این طور هستیم. اما به عنوان مصاحبه‌کننده، شما باید مواظب باشید تا از قضاوت درباره متقاضیان به علت خصوصیاتی که ربطی به توانایی‌شان ندارد خودداری کنید.
برای مثال، ممکن است مصاحبه‌کننده‌ای از مردانی که موی بلند دارند خوشش نیاید. مصاحبه‌کننده دیگری ممکن است در مورد فارغ التحصیلان یک دانشگاه خاص تصور مثبت تری داشته باشد. در صورتی که ما به عنوان مصاحبه کننده مواظب رفتار خود نباشیم، ممکن است از متقاضیان فارغ‌التحصیل دانشگاه اول پرسش‌های ساده‌تری بپرسیم و از متقاضیان فارغ التحصیل دانشگاه دوم سوالاتی مشکل‌تر. بنابراین صرف نظر از تاثیر اولیه‌ای که از متقاضیان در ذهنتان شکل می‌گیرد، سعی کنید حتما نسبت به همه متقاضیان رفتاری پیوسته و هماهنگ داشته داشته باشید و به هیچ‌وجه میان آن‌ها فرق نگذارید.

به لحن صدای خود توجه کنید.

در مورد نحوه بیان خود فکر کنید، تاثیر سوال “مسافرتتان چگونه بود؟” با لحنی تند و چهره‌ای ترشروی و در حالی که بازوهایتان را سفت محکم روی سینه خود گره کرده‌اید، کاملا با زمانی که این سوال را با لحنی آرام و چهره‌ای خندان می‌پرسید متفاوت خواهد بود.
در صورتی که آگاهانه به رفتار و لحن صدای خود فکر نکنیم، همه ما در معرض این هستیم که گاهی به طور ناخودآگاه و بدون توجه دچار رفتارهای نامناسب شویم.

بهترین سوالاتی که می‌توان در مصاحبه کاری از کارجو پرسید

در یک مصاحبه استخدامی سوالات مختلفی را با توجه به نوع شغل و سازمان می‌توان مطرح کرد در ادامه برخی از بهترین سوالات برای مصاحبه را با هم مرور می‌کنیم.

دسته اول سوالات بیوگرافی محور

دسته اول سوالاتی که می‌توان در مصاحبه کاری از کارجو پرسید سوالات بیوگرافی محور است. سوالات این مصاحبه مربوط به سوابق و تجارب کاری فرد است و وضعیت متقاضی را از طریق رزومه وی مورد بررسی قرار می‌دهیم.

سوالاتی نظیر

• • کمی درباره خودتان صحبت کنید؟
  • چه موقعیت‌های شغلی را تجربه کردید؟
  • چه مسئولیت‌هایی در مشاغل قبلی بر عهده شما بود؟
  • چه ویژگی‌های برجسته‌ای دارید که به عملکرد موفقتان کمک می‌کند؟
  • همکاران قبلی شما را چطور توصیف می‌کنند؟
  • تجربه گذشته‌تان، چگونه به شما کمک می‌کند تا در این موقعیت عالی باشید؟
  • کدام بخش‌های این شغل برای شما جذابیت بیشتر و کدام بخش‌ها جذابیت کمتری دارد؟
  • در شغل‌های قبلی چه دستاوردها و موفقیت‌هایی داشتید؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: سوالات مصاحبه استخدامی : ۲۱ سوال رایج به همراه پاسخ آنها

دسته دوم سوالاتی برای سنجش دانش و مهارت متقاضی

با پرسیدن سؤالات دانش محور به دنبال این هستیم که ببینیم آیا توانایی‌های متقاضی با مجموعه دانش و مهارت‌های مورد نیاز برای انجام شغل مورد نظر مطابقت دارد یا خیر.
مبنای ما برای طرح این سوالات، شرح وظایف تدوین شده در سند تجزیه و تحلیل شغل است و این سوالات معمولا توسط مدیر مستقیم فرد یا آگاه‌ترین فرد نسبت به شغل پرسیده می‌شود.

دسته سوم سوالات شایستگی محور

انجام موفقیت آمیز هر شغلی طیف وسیعی از شایستگی‌ها نظیر ارتباطات، کار تیمی، یادگیرندگی، مسئولیت‌پذیری و… را طلب می‌کند. بنابراین بخشی از سوالات مصاحبه ما حتما می‌بایست اختصاص به مصاحبه شایستگی محور یابد.

در مصاحبه شایستگی محور به دنبال این هستیم که شایستگی‌های فرد را از طریق تجربیات وی مورد پرسش قرار دهیم.

اگر با مصاحبه شایستگی محور آشنا نیستید مقاله سوالات پیشنهادی برای مصاحبه شایستگی محور را مطالعه کنید.

نمونه‌ای از این سوالات در ادامه آمده است.

• • • سخت‌ترین مساله‌ای در یکسال گذشته حل و فصل کردید؟ (حل مساله)
    • درباره یک تجربه کار تیمی موفق صحبت کنید. (کار تیمی)
    • درباره آخرین اقدامی که برای رشد خود انجام دادید صحبت کنید؟ (یادگیرندگی)
    • آخرین تعارضی که در تیم کاری موفق به حل آن شدید چه بود؟ (ارتباطات)
    • درباره اثربخش‌ترین تصمیمی که در حوزه کاری خود گرفتید صحبت کنید؟ (تصمیم‌گیری)

سوالات این بخش را می‌بایست بر اساس شایستگی‌هایی که در سازمانتان تعریف کردید طراحی کنید.

به عنوان یک قاعده کلی و ساده در پاسخ به سوال چگونه حرفه‌ای مصاحبه کنیم سعی کنید که حدود 70 تا 80 درصد وقت شما در خلال مصاحبه صرف پرسیدن سوالات اصلی مصاحبه شود.

نمونه ویدئو مصاحبه استخدامی

حال که آموختید چطور حرفه‌ای مصاحبه کنید ویدئو زیر را مشاهده کنید. در این ویدئو یک جلسه مصاحبه استخدامی پر اشتباه را مشاهده می‌کنید. فیلم را با دقت دیده و سعی کنید مهارت‌های مصاحبه گری خود را محک زده و اشتباهات مصاحبه استخدامی را پیدا کنید.

جمع‌بندی

چگونه مصاحبه کنیم که منجر به ارزیابی و انتخاب بهترین داوطلبان برای سازمان شود سوالی است که هر یک از مصاحبه‌گران در سطوح مختلف سازمان باید بتوانند به آن پاسخ دهند. نکاتی که در این مقاله به آن پرداختیم باعث می‌شود با آرامش بخشیدن به مصاحبه شونده در آغاز کار، امکان کسب اطلاعات کامل‌تر از وی و در نتیجه انتخاب متقاضی شایسته‌تر را افزایش دهیم.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه‌گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی جذب و استخدام و مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

مصاحبه‌گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

مشاوره مدیریت یکی از جذاب‌ترین و پر درآمدترین مشاغل دنیاست.

در کنار این جذابیت، بر خلاف دیگر حرفه‌ها موانع اندکی برای ورود به این حرفه وجود دارد- البته اگر اصلا مانعی وجود داشته باشد- و در غیاب هر گونه قانون، هر فردی می‌تواند با هر سطح از تحصیلات یا قابلیت‌های مورد نیاز برای این حرفه وارد آن شود در واقع این موضوع با استفاده فراگیر از واژه مشاور پیچیده‌تر می‌شود؛ چرا که بسیاری از افراد، از مربیان مهارت‌های فردی گرفته تا متخصصان استخدام همه و همه خود را مشاور می‌نامند.

به همین دلیل دیدگاه غالب در مورد مشاوران در کشورمان این است:

در حالی که اگر مشاوران مدیریت به دقت توسط مشتریان انتخاب شوند و اطلاعات لازم در اختیار آن‌ها قرار داده شود و مورد احترام قرار بگیرند، می‌توانند منبعی ارزشمند برای سازمان‌های مشتری با هر اندازه‌ای در سه بخش خصوصی، دولتی و غیرانتفاعی باشند.

آمار بالای هزینه کرد در خدمات مشاوره در دنیا موید ارزش آفرینی مشاوران است به گونه‌ای که جهان در سال ۲۰۱۶ مجموعا ۲۵۰ میلیارد دلار در حوزه مشاوره هزینه کرده است. در این مقاله در مورد مشاوره مدیریت، وظایف مشاوران و چگونگی انتخاب آن‌ها صحبت خواهیم کرد.

مشاوره مدیریت چیست؟

انجمن حرفه‌ای مشاوره مدیریت بریتانیا برای داشتن یک دیدگاه مختصر و مفید تعریف زیر را برای حرفه مشاوره ارائه نموده است.

حرفه مشاوره مدیریت شامل افرادی است که چه به صورت خویش فرما و چه در استخدام دیگران دانش و تجربیات و مهارت‌های تحلیلی و توان حل مساله خود را در جهت ارزش آفرینی برای دامنه گسترده‌ای از سازمان‌ها بر اساس یک چارچوب مناسب و با رعایت استانداردها، آداب و اخلاق حرفه‌ای مرتبط به کار می‌گیرند.

انواع مشاوران مدیریت

ادگار شاین پیشنهاد داده که خدمات مشاوره مدیریت به سه دسته تقسیم می‌شوند:

مشاور تخصصی، مدل پزشک بیمار و مشاوره فرآیندی

مشاوره تخصصی

مشاوره تخصصی مربوط به زمانی است که مشتری مسئله را به درستی تشخیص داده باشد و مشاور با داشتن قابلیت‌های لازم، برای ارائه تخصص مورد نیاز مشتری ذی صلاح باشد. به طور مثال مشتری می‌داند که علت عدم بهره‌وری کارکنان فقدان سیستم مدیریت عملکرد در سازمان است، پس مساله روشن است و از مشاور دعوت می‌شود که یک سیستم مدیریت عملکرد کارآمد برای سازمانی طراحی کند، ریسک این مدل این است که ممکن است مساله از ابتدا اشتباه فرض شده باشد و در نتیجه از مشاور خواسته شده که مساله اشتباهی را حل کند.

مشاور فرآیندی

مشاوره فرآیندی اغلب بر این فرض استوار است که مشتری صاحب مساله است، در این رویکرد مشتری می‌پذیرد که سازمان او دچار مسائل و مشکلاتی است؛ اما نمی‌داند با آن چه کند. بنابراین وجود مشاور برای تشخیص مساله نیز در فرآیند تعامل میان مشتری و مشاور نیاز است. به طور مثال سازمان با مساله بی‌انگیزگی یا خروج نیروهای کارآمد روبروست، در این حالت کشف و تشخیص مساله اصلی و حل آن به مشاور واگذار می‌شود.
بنابراین مشاور فرآیندی می‌تواند برای ادراک درست از مسئله به مشتری و تعیین مجموعه فعالیت‌هایی که می‌تواند برای حل مساله انجام شوند بکار رود. در بلند مدت مشتری می‌تواند چگونگی به کار‌گیری این ابزارها و تکنیک‌ها را برای کمک به تشخیص و حل مسائل سازمانی خود یاد بگیرد.

مدل پزشک بیمار

رویکرد مشارکتی دیگری نیز وجود دارد که با عنوان مدل پزشک بیمار شناخته می‌شود. در این مدل مشاور وظیفه تشخیص مسائل و ارائه توصیه‌هایی در مورد این که بهترین رویکرد برای حل مساله چیست را بر عهده دارد. این مدل زمانی می‌تواند بکار گرفته شود که مشتری بتواند تشخیص مشاور را بفهمد و به درستی آن را برای خودش ترجمه کند و سپس راه حل تجویز شده را اجرا نماید.

مشاور مدیریت چه وظایفی دارد؟

مشاوران مدیریت به سازمان‌ها در حل مشکلات، توسعه استراتژی‌ها و بهبود عملکردشان کمک می‌کنند. آنها طیف گسترده‌ای از خدمات را ارائه می‌دهند، از جمله:

• مشاوره استراتژیک: مشاوران می‌توانند به سازمان‌ها در تدوین استراتژی‌های بلندمدت، شناسایی فرصت‌های جدید بازار و توسعه برنامه‌های عملی برای دستیابی به اهدافشان کمک کنند.
• حل مسئله: مشاوران مدیریت می‌توانند به سازمان‌ها در شناسایی و حل مشکلات پیچیده، مانند کاهش بهره‌وری، افزایش هزینه‌ها یا نارضایتی مشتریان کمک کنند.
• مدیریت عملکرد: مشاوران مدیریت می‌توانند به سازمان‌ها در اندازه‌گیری عملکردشان، شناسایی زمینه‌های بهبود و ایجاد فرآیندهایی برای پیگیری پیشرفت کمک کنند.
• تغییر سازمانی: مشاوران سازمانی می‌توانند به سازمان‌ها در مدیریت تغییر، مانند ادغام و تملک، استقرار سیستم‌های جدید یا بازسازی سازمانی کمک کنند.
• توسعه سازمانی: مشاوران مدیریت می‌توانند به سازمان‌ها در توسعه فرهنگ سازمانی قوی، ارتقای تعهد کارکنان و بهبود مهارت‌های رهبری کمک کنند.

مشاوران چه ارزشی می‌توانند برای مدیران خلق کنند؟

سرعت و هزینه

پاسخگویی سریع به نیاز مشتری و منبع یابی انعطاف پذیر مشاور جهت انجام کار مشتری مثل سرعت بخشیدن و صرفه جویی در هزینه‌های استخدام، آموزش و خاتمه خدمت

توصیه‌های تخصصی

به کار گیری توصیه‌های تخصصی در مورد فرآیندها و دیگر اجزای کسب و کار مشتری که از بهترین تجارب بدست آمده از پروژه‌های مشاوره بزرگ‌تر و تجارب دیگر صنایع استخراج شده‌اند.

دسترسی به منابع گسترده‌تر

آشنایی مشاور با دیگر مشاوران تخصصی می‌تواند موجب پاسخگویی به دیگر الزامات پروژه مشتری شود.

کاهش ریسک‌های پروژه

به کارگیری یک مشاور متخصص باعث می‌شود تا مشتری به فرصت‌هایی برای کاهش ریسک‌های احتمالی بر اساس دانش و تجربه مشاور خود دست یابد.

دانش انتقال یافته و آموزش

کارکنان مشتری می‌توانند از مشاوران هم به صورت غیررسمی و هم به عنوان عضوی از یک تیم مشترک و هم از طریق مشاهده کار آن‌ها یاد بگیرند.

چطور بهترین مشاور مدیریتی را انتخاب کنیم

وقتی یک مشتری تصمیم به استفاده از خدمات مشاور را می‌گیرد، چند شاخص وجود دارد که در این مرحله ابتدایی انتخاب مشاور باید به آن توجه کرد. این شاخص ها تنها مربوط به قیمت خدمات مشاوره نیستند؛ بلکه ارزش افزوده‌ی قابل انتظار و روش درگیری مشاور با کار را نیز می‌بایست در نظر گرفت. انتخاب نهایی مشاور بر اساس معیارهایی مانند قیمت، متدولوژی، تیم مشاوره، مهارت‌ها و شایستگی‌های فردی، سوابق گذشته، تجربیات مشابه و مانند آن مناسب است

فرایند استاندارد انتخاب مشاور معمولا گام‌های زیر را طی می‌کند.

گام 1: تهیه یک لیست بلند از شرکت‌های مشاوره
گام 2: تهیه‌ی لیست کوتاهی از شرکت‌های مشاوره براساس معیارهای سازمان
گام 3: استعلام خدمات از شرکت‌ها
گام 4: ارزیابی خدمات و دعوت به جلسه ارائه
گام 5: برگزاری جلسه ارائه و ارزیابی نهایی
گام 6: واگذاری قرارداد و آغاز پروژه

نکته پایانی این که انتخاب و بکارگیری درست مشاوران سازمانی می‌تواند برای مشتریان سازمان‌های کشورمان بسیار ارزش افزا باشد همچنان که در دنیا هرجا تغییری به چشم می‌خورد می‌توان ردپایی از حضور مشاوران را در آن دنبال کرد.

معرفی خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی

ما در تیم مشاوران آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی در کنار شما هستیم تا دغدغه‌های شما در حوزه مدیریت منابع انسانی را پاسخ دهیم. اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی نیاز دارید این لینک را ببینید.

منابع:
کتاب ابزارهای ضروری برای مشاوره مدیریت/ مترجم: علی نعمتی شهاب
www.bain.com
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

بومرنگ وسیله‌ای است برای بازی که وقتی آن را پرتاب می‌کنیم بعد از کمی چرخش و گردش به سمت ما باز می‌گردد و به دست ما می‌رسد. اصطلاح کارکنان بومرنگی(boomerang employees) یا کارکنانی که بر می‌گردند؛ اولین بار در یکی از مقالاتی که توسط آنجلا هیل منتشر گردید، مورد استفاده قرار گرفت.

یکی از آلترناتیوهای استخدام، بکارگیری کارکنان خوبی است که قبلا ما را ترک کرده‌اند. بسیاری از شرکت‌های خوب جهان و بعضی از شرکت‌های ایرانی از این سیاست استقبال می‌کنند و برخی دیگر هم به دلایلی از آن اجتناب می‌کنند و هر دو گروه هم برای تصمیم و اقدام خود استدلال‌هایی دارند.

در این مطلب در مورد فرصت‌ها و تهدیدهای بکارگیری کارکنان بومرنگی با هم صحبت می‌کنیم.

تعریف کارکنان بومرنگی

کارکنان بومرنگی کارکنانی هستند که به دلایلی ما را ترک کردند، اما دوباره بعد از مدتی برای کار به شرکت باز می‌گردند. کارکنان بومرنگی مخالفان و موافقانی دارند که در ادامه دیدگاه و دلایل آن‌ها را بررسی می‌کنیم.

دیدگاه مخالف

سازمان‌ها و مدیرانی که که بازگشت به کار چنین کارکنان را نمی‌پذیرند و آن را درست نمی‌دانند این رفتار یعنی ترک کار داوطلبانه را نشانه بی‌وفایی کارکنان تلقی می‌کنند و معتقدند از آن جا که تعهد و وفاداری به سازمان یک ارزش است نباید به کسانی که رفته‌اند فرصت دوباره داد، چرا که پذیرش دوباره آن‌ها، کارکنان وفاداری را که مانده‌اند و به ویژه آن‌ها که در شرایط دشوار و تحت محدودیت‌ها مانده اند را مسئله‌دار می‌کند.

این دسته از سازمان‌ها و مدیران همچنین نگران آن هستند که اگر درهای بازگشت به روی کارکنانی که رفته‌اند باز باشد، ممکن است سایر کارکنان هم تشویق و تحریک شوند که از فرصت‌هایی که در خارج از سازمان فراهم و به آن‌ها پیشنهاد میشود علی‌رغم ریسک‌های آن استقبال کنند چرا که می‌دانند اگر این ریسک قابل تحمل نباشد و در تصمیم برای رفتن اشتباه کرده باشند می‌توانند بازگردند و چیز زیادی را از دست نخواهند داد. در واقع این سیاست یعنی پذیرش و استخدام دوباره کارکنان سابق، ریسک رفتن را کم و تمایل به رفتن و آزمودن فرصت‌های شغلی جدید را زیاد می‌کند.

دیدگاه موافق

اما شرکت‌ها و مدیرانی که از این سیاست استقبال می‌کنند معتقدند:

*بازگشت به کار کارکنان خوب و شایسته قبلی، انگیزه بیشتری به کارکنان سازمان می‌دهد و این پیام را می‌دهد که در سازمان بمانند، چرا که بازگشت همکارانشان به آن‌ها پیام می‌دهد که سازمانشان در مقایسه با سازمان‌های مشابه و رقیب، مزیت رقابتی و جذابیت زیادی دارد و به همین دلیل توانسته است کارکنان قبلی را دوباره جلب و جذب کند. آن‌ها همچنین معتقدند کارمندان قبلی که به سازمان بر می‌گردند، به احتمال زیاد و تحت تاثیر چند ماه یا چند سال کار کردن در سایر شرکت‌ها، ایده‌ها و مهارت‌های جدید کسب کرده‌اند که آن‌ها با خود به سازمان می‌آورند. به دست آوردن اطلاعات از کسب و کار شرکت‌های رقیب یا سازمان‌های مشابه هم از منافع و مواردی است که در چنین سیاستی عاید شرکت‌ها می‌شود.

*اصولا ایده استخدام مادام العمر دیگر از هر دو طرف، هم از سوی کارکنان و هم از سوی کارفرمایان خریدار زیادی ندارد. حتی ژاپنی‌ها هم که زمانی به داشتن چنین فرهنگ و سیاستی شهره بودند، به دلیل شرایط و مقتضیات جدید دست از این سیاست برداشته‌اند و روابط استخدامی منعطف‌تر و کوتاه مدت‌تر را پذیرفته و با آن کنار آمده‌اند.

*نسل جدید کارکنان بی‌پرواتر از قبل ریسک می‌کنند، عجول‌تر از قبل فرصت‌های بهتر برای استخدام و پیشرفت را جستجو می‌کنند و حاضرند برای بدست آوردن شرایط بهتر، کوتاه مدت را فدای بلند مدت کنند. آن ها حسابگرتر شده‌اند و پیش از آن که به سازمان وفادار باشند به خودشان و منافع خودشان فکر می‌کنند. شرکت‌ها هم به دلیل شرایط محیطی، کمتر می‌توانند و مایلند با کارکنان خود روابط بلندمدت برقرار و خود را در بلندمدت به همه کارکنان متعهد کنند.
این که حدود 90 درصد از قراردادهای کار در کارگاه‌های مشمول قانون کار در کشور ما از نوع موقت(مدت معین) هستند ناشی از همین ملاحظات سازمان‌ها و شرکت‌هاست.

در چنین فضایی، سازمان‌ها این واقعیت را پذیرفته‌اند که کارکنان هم حق دارند تا در مورد آینده شغلی‌شان تصمیم بگیرند، استقلال داشته باشند و ریسک کنند. در واقع ترک کار داوطلبانه و افزایش نرخ خروج از خدمت به تدریج به یک روال و اتفاق نسبتا طبیعی تبدیل شده که تحت هر شرایطی، منفی و نشانه بی‌وفایی و عدم تعهد کارکنان تلقی نمی‌شود.

نکاتی برای افزایش شانس موفقیت بکارگیری کارکنان بومرنگی

توجه به نکات زیر شانس موفقیت ما را در بکارگیری یا عدم بکارگیری سیاست استخدام کارکنان بومرنگی افزایش می‌دهد.

*بازگشت به کار کارکنان قبلی باید برای سازمان ما ارزش افزوده ایجاد کند.

*این بازگشت به کار باید با توافق هر دو طرف و با تامین حفظ منافع آن‌ها(هم برای سازمان و هم فرد) انجام شود و منافع سازمان در این میان اولویت دارد. چنانچه این اقدام از سر ناچاری هر یک از طرفین صورت گیرد موجه نیست و توصیه نمی‌شود.

*باید مطمئن شد که در فاصله بین رفتن و ماندن فرد مورد نظر، چیزی که محل اختلاف و عامل تصمیم به ترک کار بوده است تغییر کرده باشد یا حداقل کارمند مورد نظر، نگاه و انتظار خود را نسبت به آن تغییر داده و مسئله مبهم و حل نشده‌ای وجود نداشته باشد.

*بازگشت به کار نباید سلیقه‌ای و موردی انجام شود. برای این کار باید چارچوب و آیین نامه داشت، شرایط را از قبل تعیین کرد و تصمیم در مورد بازگشت را مثل تصمیم برای استخدام به یک کمیته یا تیم واگذار کرد چرا که تصمیمات گروهی معمولا درست‌تر و معتبرترند.

*نباید اجازه داد یا تحمل کرد که کارمند سابق ما از موضع بالا برگردد و تعیین تکلیف کند و یا با تحمیل شرایط خود، ضوابط و سیستم‌های سازمان ما و تعادل موجود ما را به هم بریزد.

*اگر فاصله بین رفتن و بازگشتن کارمند طولانی باشد بهتر است و حتی لازم است که این فرآیند خیلی راحت و آسان صورت نگیرد. یاید فرد را دوباره ارزیابی کنیم و در این ارزیابی، بیش از تاکید برای کسب اطلاع در مورد مهارت و صلاحیت‌های فنی و تخصصی، از انگیزه‌های او برای رفتن و بازگشتن مطلع شویم و از موجه بودن، شفاف بودن ومنطقی بودن هر دو تصمیم(تصمیم سازمان و تصمیم فرد) اطمینان پیدا کنیم.

در نهایت استخدام مجدد کارکنانی که ما را ترک کرده‌اند یک تصمیم استراتژیک است که می‌بایست با جمع بندی کامل فرصت‌هایی که برای سازمان دارد و نیز لحاظ کردن تهدیدهای احتمالی اخذ شود.

اگر شما هم در این زمینه تجربه‌ای دارید سپاسگزار می‌شوم در بخش نظرات با ما به اشتراک گذارید.

منابع:

کارکنان چرا می آیند، چرا می‌مانند، چرا می‌روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

https://www.forbes.com

نویسنده: سونیا جلالی

در قسمت اول این مقاله، ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه و تمایز آن با کانون‌های ارزیابی را شناختیم، در این بخش رشد و تکامل کانون‌های توسعه‌ای در قالب نسل‌های مختلف را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

کانون‌های توسعه اولین بار در اوایل 1970به کار رفتند هر چند تا دهه 1980 گسترش نیافتند. از آن به بعد رشد استفاده از آن‌ها تسریع شده است. از آن زمان 3 نسل از کانون‌های توسعه‌ای قابل تبیین است که در ادامه به معرفی آن‌ها می‌پردازیم.

نسل‌های مختلف کانون‌های توسعه‌ای

نسل اول

حضور شرکت کنندگان: حداقل/ شرکت کنندگان فقط در تمرین‌ها حضور دارند.
تمرین ها و آزمون‌ها: تمرین‌های موجود و آزمون‌های روانشناختی
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: کم/ شاید در بازخورد پس از کانون

نسل دوم

حضور شرکت کنندگان: به شرکت کنندگان در پایان کانون و گاهی در پایان هر تمرین بازخورد می‌دهند.
تمرین ها و آزمون‌ها: تمرین‌های موجود و آزمون‌های روانشناختی
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: گاهی در کانون ارائه می‌شود که با نظارت و حمایت‌های بعدی همراه است.

نسل سوم

حضور شرکت کنندگان: تصمیم گیری بر اساس شایستگی‌های مشاهده شده پس از هر تمرین انجام می‌شود.
تمرین ها و آزمون‌ها: مشکلات واقعی کسب و کار
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: زمان بیشتری از کانون به آن اختصاص دارد با نظارت کامل و هدایت پس از برنامه‌ریزی

نسل اول کانون‌های توسعه‌ای(دهه 1970) به کانون‌های ارزیابی شبیه است که 1 تا 1/5 روز به طول می‌انجامد و بیشتر بر شناسایی افراد مستعد تمرکز دارند. اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990، با ورود به نسل دوم دو تفاوت عمده در کانون های توسعه‌ای ایجاد شد. آن ها بازخورد دارند و زمانی را در حین کانون به برنامه‌ریزی توسعه‌ای اختصاص می‌دهند.
نسل سوم(اواسط دهه 1990) نیز سه تغییر عمده را نشان می‌دهد.
اول: مسائل واقعی کاری به عنوان اساس تمرین‌ها به کار می‌رود و از تمرین‌های موجود کمتر استفاده می‌شود.
دوم: زمان و توجه بیشتری برای برنامه‌ریزی توسعه‌ای در کانون و پس از آن صرف می‌شود.
سوم و مهمتر از همه، شرکت کنندگان با مشارکت در ارزیابی خود، توانمند می‌شوند.

75 درصد سازمان‌ها از نسل اول، 20 درصد از نسل دوم و تنها 5 درصد از نسل سوم کانون‌های توسعه‌ای استفاده می‌کنند.
اندرو کانستبل از موسسه مدیریت رافی پارک نسل چهارمی از کانون‌های توسعه که آن را کانون همکاران می‌نامند را معرفی می‌کنند، ویژگی‌های این نسل از کانون‌های توسعه ای عبارتند از:

بازخورد و راهنمایی همکاران پس از هر تمرین
ترکیب تمرین‌ها و آزمون‌های موجود، مشکلات و فعالیت‌های زندگی واقعی برای شناسایی ارزش‌های شخصی
برنامه‌ریزی فردی و گروهی در کانون، تاکید بیشتر بر منتورینگ و استفاده از بسترهای یادگیری

هر چند این ویژگی‌ها مطلوب هستند، اما تا حد زیادی در نسل سوم نیز وجود دارند. البته در نسل چهارم تاکید بیشتری بر آن‌ها شده است.

هدف اصلی کانون‌های توسعه‌ای نسل جدید

پرداختن به نیازهای توسعه‌ای از مهمترین ویژگی‌هایی است که نسل چهارم کانون‌ها را از نمونه‌های قبلی متمایز می‌کند. هدف اصلی این کانون‌ها ایجاد تغییر رفتاری است.

ماهیت این رویداد توسعه‌ای است و شرکت کنندگان باید احساس کنند در محیطی امن قرار دارند که در آن اشتباهاتشان فرصتی برای بهبود تلقی می‌شود و به عنوان نقطه منفی در کارنامه شان ثبت نمی‌شود. بازخورد سریع نیز ویژگی مهمی است که به شرکت کننده این امکان را می‌دهد که مسایل عملکردی کلیدی قبل از این که دوباره در تمرینی دیگر بروز کنند، شناسایی شوند.
عامل مهم دیگر در استفاده از تمرین‌های شغلی در نسل چهارم کانون‌های توسعه‌ای است که فضای اجرا نباید موقعیت امتحان باشد، بلکه باید راحت بوده و ماهیت فضای کار را داشته باشد.
جنبه مهم دیگر کانون‌های توسعه نسل چهارم استفاده از راهنمایی در حین عمل است. مربی شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌کند. همچنین استفاده از خودارزیابی و بازخورد همکاران نیز در این نسل از کانون‌ها استفاده می شود.

در قسمت آخر این مقاله شکل جدیدتری از کانون‌های توسعه تحت عنوان کانون ارزیابی خودشناسی را با هم مورد بررسی قرار خواهیم داد.

منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

در بخش قبلی این مقاله در خصوص نسل‌های مختلف کانون توسعه‌ای صحبت کردم، اما شیوه مناسبتری نیز برای مشارکت شرکت کننده در کانون توسعه‌ای وجود دارد و آن استفاده از رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی است. این نوع کانون ویژگی‌های نسل سوم کانون‌های توسعه‌ای را دارد.

کانون ارزیابی خودشناسی چیست؟

کانون ارزیابی خودشناسی که اولین بار در اواخر دهه 1970 توسط مایک وان و همکارانش مطرح شد، همانطور که از نامش بر می‌آید نیازمند مشارکت کامل افراد حاضر در آن است. اهداف عمده این کانون عبارتند از:

• شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای با توجه به معیارهای عملکرد شغلی از پیش تعیین شده
• تدوین برنامه توسعه شخصی برای رفع نیازهای توسعه‌ای شناسایی شده و تقویت نقاط قوت
• توسعه مهارت‌های شرکت کننده در تکنیک‌های ارزیابی عملکرد
• آشنایی با فعالیت‌ها و تکنیک‌های کانون ارزیابی

بنابراین، کانون ارزیابی خودشناسی مثل سایر کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای پیش از اجرا، نیازمند شناسایی شایستگی‌های مناسب و شبیه سازی‌های شغلی است. پس از تکمیل این مراحل، کانون ارزیابی خودشناسی با حضور شرکت کنندگان در تمرین‌ها و آزمون‌ها آغاز می‌شود.

یک نمونه برنامه کانون ارزیابی خودشناسی

اولین تفاوت عمده کانون ارزیابی خودشناسی با کانون‌های سنتی، عدم حضور ارزیاب است.

روز اول تمرین‌های تعاملی برای بحث آتی ضبط می‌شوند.

روز دوم، شرکت کنندگان از معیارهای رفتاری بروز یافته در کانون مطلع می‌شوند و توضیحی درباره نحوه و علت بروز معیارها دریافت می‌کنند. به این ترتیب، شرکت کنندگان از شایستگی‌های شغل مورد نظر آگاه شده و ارتباط تمرین‌های شبیه‌سازی شده را با نیازهای مزبور درک می‌کنند. بقیه روز مباحث آموزش ارزیاب‌ها ارائه می‌شود.

روز سوم و چهارم به ارزیابی پرداخته می‌شود. شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب عمل کرده و عملکرد خودشان و همکارانشان را در تمرین‌های مختلف به طور کامل ارزیابی می‌کنند. پس از تحلیل کامل هر تمرین، شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب به یکدیگر بازخورد می‌دهند. جلسه‌های بازخورد به طور معمول بسیار مثبت و سازنده‌اند. علت سازنده بودن بازخورد این است که شرکت کنندگان پیشتر فرصت ارزیابی عملکردشان را داشته‌اند و نگاه عینی به ارزیابی تسهیل شده است.

در روز پنجم، شرکت کنندگان تمام اطلاعات جلسات مختلف بازخورد را جمع آوری می‌کنند و آن را به شکلی ساختار یافته در طرح توسعه شخصی خود یکپارچه می‌سازند.

در این رویکرد شرکت کننده تنها کسی است که تصویری کامل از عملکردش دارد. به این ترتیب، کانون ارزیابی خودشناسی رویدادی ترسناک نیست و ابزار خودتوسعه ای مناسبی به حساب می‌آید.

مزایای کانون ارزیابی خودشناسی

مزایای عمده کانون ارزیابی خودشناسی نسبت به سایر کانون‌های توسعه‌ای عبارتند از:

• شرکت کنندگان از نیازهای توسعه‌ای خود تصویری روشن‌تر داشته و نقش بیشتری در شناسایی آن‌ها دارند. علاوه بر این، چون پس از هر تمرین بازخورد ارائه می‌شود، درک آن‌ها از عملکردشان جامع‌تر از زمانی است که بازخوردی خلاصه در پایان کانون توسع‌ ای ارائه می‌شود. این امر تعهد شرکت کننده به برنامه توسعه شخصی را نیز بیشتر می‌کند.
• در کانون ارزیابی خودشناسی نیازی به حضور مدیران به عنوان ارزیاب نیست و همین امر هزینه‌های آن را کاهش می‌دهد. در واقع کانون ارزیابی خودشناسی گران‌تر از دوره آموزشی پنج روزه نیست و باید هزینه‌های تسهیل‌گرانی را که در نقش مدیرکانون، مشاور، مربی و استاد را بر عهده دارند، پرداخت.
• شرکت کنندگان با فرایند کانون ارزیابی خودشناسی راحت‌تر هستند به گونه‌ای که در مطالعات انجام شده بیش از 70 درصد افراد رویداد را مفید و چالشی می‌دانند که شایستگی‌های آن‌ها را بروز می‌دهد. تنها 4 درصد ایشان احساس ترس داشته‌اند و آن را پیچیده دانستند. همچنین 75 درصد رویداد را در شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای بسیار دقیق و 25 درصد نیز تقریبا دقیق دانسته‌اند.

سخن پایانی

رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی امکانات جالبی را ایجاد می‌کند و برای شناسایی و بهبود نیازهای توسعه‌ای می‌تواند بسیار مفید و کاربردی عمل کند. اما متاسفانه سازمان‌ها به خصوص سازمان‌های کشور ما عادت کرده‌اند که تنها راه رشد و تعالی کارکنان، حضور در دوره‌های آموزشی حضوری است و نسبت به رویکردهای نوین توسعه‌ای مقاومت می‌کنند. امید است در آینده‌ای نزدیک با افزایش سطح آگاهی سازمان‌ها، بکارگیری ابزارهای نوین توسعه در سازمان‌های ایرانی تسهیل گردد.

منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

در نوامبر سال ۱۹۵۹ دونالد مک کرک پاتریک یک سری از مقالات خود را در مجله انجمن آموزش و بهسازی آمریکا (ASTD) در چهار مقاله منتشر کرد که زمینه شکل گیری چارچوبی برای ارزیابی عملکرد آموزش گردید امروز با گذشت بیش از ۵۰ سال از عمر این الگو هنوز درمحیط‌های صنعتی و غیر‌صنعتی پرکاربردترین رویکرد برای ارزیابی آموزش است. مدل کرک پاتریک در زمره الگوهای هدف‍گرا محسوب می‌شود که یک چهارچوب چند بعدی برای ارزیابی اثربخشی دوره‌های آموزشی، پیشنهاد می‌کند.

مدل کرک پاتریک

مدل ارزشیابی کرک پاتریک در شکل زیر نمایش داده شده است.

مدل ارزشیابی کرک پاتریک اثربخشی دوره‌های آموزشی را در چهار سطح مورد ارزیابی قرار می‌دهد که عبارتند از:

ارزیابی سطح ۱: واکنش (Reaction)

واکنش اصطلاحی است که کرک پاتریک برای اشاره به این که چگونه شرکت کنندگان به یک برنامه آموزش خاص علاقه نشان می‌دهند، استفاده شده است نکته‌ای که ارزیاب در ارزیابی سطح ۱ باید به آن توجه نمایند این است که ارزشیابی واکنش، شامل اندازه گیری احساسات شرکت کنندگان است و اندازه گیری عملکرد فرد را نشان نمی‌دهد.
به طور کلی آنچه در این سطح مهم و حیاتی است اخذ جواب‌های درست و معنادار از شرکت‌کنندگان در این مرحله می‌باشد بدین منظور کرک پاتریک پیشنهادهایی را در این رابطه ارائه می‌کند:

• تهیه و تنظیم فرمی برای سنجش واکنش شرکت‌کنندگان؛
• نوشتن یک پیام تشویق کننده برای پاسخ دهندگان؛
• اطمینان دادن به پاسخ‌دهندگان از ناشناخته ماندن آنها؛
• جدول بندی و تجزیه و تحلیل پاسخ‌ها؛

مشاهده و دانلود یک نمونه فرم ارزیابی سطح واکنش در مدل کرک پاتریک

ارزیابی سطح ۲: یادگیری (Learning)

در سطح دوم این سوال مطرح است که آیا شرکت کنندگان واقعا آنچه که برنامه درصدد دستیابی به آن بوده است را یاد گرفته‌اند یا خیر؟ بنابراین ارزیابی در این سطح بسیار سخت‌تر از مرحله اول است زیرا این سطح مربوط به اندازه گیری درک افراد و توان آنها در نشان دادن یادگیری است. پاتریک چارچوب زیر را برای ارزیابی تغییرات رفتاری منتج از برنامه‌های آموزشی ارائه کرده است:

• ارزشیابی منظم از چگونگی انجام کار، قبل و بعد از دوره؛
• در ارزیابی عملکرد از گروه‌های متعدد مانند شرکت‌کنندگان، رؤسا، کارکنان همتراز و غیره استفاده کنید؛
• عملکرد قبل و بعد از آموزش و تغییرات مرتبط با برنامه آموزش را با یکدیگر مقایسه و مورد تحلیل آماری قرار دهید؛
• ارزیابی بعد از آموزش، باید سه ماه یا بیشتر بعد از اتمام آموزش انجام شود تا این که یادگیرندگان فرصت کاربرد آن چه را که یا آنچه را یاد گرفته‌اند داشته باشند؛
• از گروه کنترل باید استفاده شود؛

ارزیابی سطح ۳: رفتار (Behavior)

سطح سوم ارزیابی مربوط به رفتار یا انتقال است. این سطح تعیین می‌کند که تا چه اندازه مشارکت‌کنندگان از یادگیری‌شان در وظیفه و کار استفاده می‌کنند؟ آیا یادگیری‌شان به موقعیت‌های عملی انتقال داده می‌شود؟ به عبارت دیگر منظور از ارزیابی رفتار، تغییر هایی است که در رفتار شغلی افراد به وجود می‌آید.
به طورکلی کرک پاتریک برای انجام ارزشیابی سطح سوم راهبردهای زیر را پیشنهاد می‌کند:

• منظور کردن زمان مفیدی برای شرکت کنندگان تا فرصت عمل به رفتار مورد انتظار را داشته باشند؛
• تکرار ارزشیابی در زمان های مناسب به منظور کسب اطمینان از وجود تغییرات رفتاری دائمی و همیشگی؛
• به کار بردن گروه کنترل، در صورت امکان به منظور حذف عوامل مزاحمی که شاید در رفتار تاثیر داشته باشند؛
• مقایسه شقوق مختلف روش‌های ارزشیابی به منظور استفاده مناسب و بهینه از آنها؛

مطالعه بیشتر: وظایف و اهداف مدیریت منابع انسانی چیست؟

ارزیابی سطح ۴: نتایج (Result)

منظور از ارزیابی نتایج، بررسی هزینه‌ای است که برای آموزش صرف گردیده است تا معلوم شود که شرکت کنندگان در آموزش تا چه اندازه قادرند این مخارج را از طریق کار و اجرای وظایف به نحو احسن جبران کنند. در این مرحله نقش آموزش در قالب افزایش تولید، بهبود کیفیت، کاهش هزینه‌ها، کاهش میزان حوادث ناشی از کار، افزایش فروش، افزایش میزان سودآوری و برگشت سرمایه، مورد ارزیابی قرار می گیرد. پیشنهادهای کرک پاتریک برای این سطح عبارتند از:

• تمام ضروریات سطح ۳ باید تحقق یابد؛
• ارزشیابی سطح ۳ اجرا شده باشد و نتایج مثبت باشد مثل سطح دو نتایج سطح سه اگر مثبت نباشد بسیار مشکل است که بتوان اثرهای سازمانی را با بازگشت سرمایه ناشی از آموزش ارتباط داد؛

• در این سطح از مدل ارزشیابی کرک پاتریک گروه‌های تجربی و گروه کنترل استفاده کنید؛
• گزارش‌هایی باید موجود باشد که نتایج برنامه را ارزیابی کند. مثلاً تعداد کلماتی که یک حروفچین در یک دقیقه حروف چینی می‌کند یا ارزش مالی که یک کارمند به سازمان برمی گرداند؛

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

بر اساس مدل ارزشیابی کرک پاتریک، ارزیابی همیشه باید از سطح اول شروع و سپس چنان چه زمان و بودجه اجازه دهد به ترتیب به طرف سطوح دوم؛ سوم و چهارم حرکت نماید. اطلاعات هر سطح بعنوان پایه‌ای برای سطوح بعدی ارزشیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این مدل، واژه “یادگیری” اشاره به یادگیری ذهنی، شناختی و رفتاری دارد که در طول آموزش اندازه گیری می‌شود. رفتارها اشاره به عملکرد ضمن کار دارند و بنابراین بعد از آموزش اندازه گیری می‌شوند. بنابراین واکنش به یادگیری؛ یادگیری به رفتار و رفتار به نتایج آموزش وابسته است.
همچنین در هر سطح می‌بایست ابزار مناسب برای آن سطح را انتخاب کنیم قبل از انتخاب ابزارهای ارزیابی چک لیست کرک پاتریک بر اساس سوالات زیر می‌تواند در نظر گرفته شود:

* آیا این ابزار جواب پرسش‌های ما را می‌دهد؟
* آیا ابزار مورد استفاده برای ارزیابی مناسب است؟
* آیا ابزار معتبر است؟ به طوری که بتواند به درستی اهداف دوره را اندازه گیری نماید.
* آیا ابزار قابل اطمینان است؟
* آیا ابزار عملی است؟

مدل کرک پاتریک به عنوان یک روش اندازه گیری اثربخشی دوره‌های آموزشی طرفداران زیادی دارد و بطور کارآمدی استانداردی برای ارزیابی اثربخشی آموزش‌های سازمانی فراهم کرده است.

منابع:

کتاب ارزیابی اثربخشی آموزش های سازمانی/ اباصلت خراسانی

نویسنده: سونیا جلالی

یکی از انواع مصاحبه‌های ساختار یافته، مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور است، که قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست. مصاحبه‌های شایستگی محور نظام مند بوده و هر پرسشی شایستگی خاصی را هدف قرار می‌دهد. از کاندیداها پرسش‌هایی پرسیده می‌شود که مربوط به رفتارشان در شرایط خاصی است و ایشان باید با مثال‌های واقعی جواب دهند. مصاحبه کنندگان آنگاه با پرسیدن سؤالاتی در مورد توضیحات مشخص شده در مورد رفتار یا مهارت کاندیدا، عمیق‌تر می‌شوند.

تمام مصاحبه‌های شایستگی محور بر سه اصل کلیدی استوار است که لازم است در طراحی این مصاحبه، به آن‌ها توجه کنیم:

اصول طراحی مصاحبه شایستگی محور

1- تنها پرسش‌های مرتبط با شغل مورد نظر را طرح کنید.

پرسش‌های درست و مناسب مطرح کنید به طور مثال طرح پرسش درباره کار تیمی از متقاضی شغل فروش که قرار است همه وقت خود را صرف ملاقات با مشتریان کنند و وظیفه‌ای برای کار با همکاران خود ندارد نامناسب است. همچنین پرسش درباره مهارت‌های رهبری از متقاضی شغلی که قرار نیست به پست‌های مدیریتی و رهبری انتقال یابد بی‌فایده است. یعنی در یک مصاحبه شایستگی محور می بایست بدانید دنبال سنجش چه شایستگی‌هایی هستید.
اکثر پرسش‌های طرح شده توسط شما درباره مهارت‌ها، تجربیات و انگیزه متقاضی برای انجام شده مورد نظر باشد مواظب باشید مسیر مصاحبه به موضوعاتی نظیرمسائل خانوادگی روابط بین کار شخصی و مانند آن منحرف نشود البته چند دقیقه خوش و بش در آغاز مصاحبه می‌تواند به احساس راحتی مصاحبه‌شونده کمک کنند.

2- بیشتر پرسش‌های شما باید بر تجربه گذشته متقاضی متمرکز باشد.

اصل کلیدی مصاحبه شایستگی محور این است که رفتار گذشته فرد، دقیق ترین پیش‌بینی کننده موفقیت او در شغل آینده است. بخش اعظم مصاحبه باید از پرسش‌هایی با افعال زمان گذشته ساخته شده باشد که موقعیت‌های واقعی و عملی تجربیات متقاضی را مورد پرسش قرار دهد. مثلا

* مثالی از شرایطی را ارائه دهید که در آن شما…
*درباره پروژه ای صحبت کنید که شما…

به خاطر داشته باشید که رفتار گذشته مهم‌ترین و بهترین پیش بینی کننده عملکرد آینده متقاضی در شغل جدید است. این واقعیات طی چندین دهه پژوهش توسط افراد دانشگاهی و مجریان فعال در تعداد زیادی از سازمان‌ها، به اثبات رسیده است. این واقعیت به قدری مهم است که بنیان و اساس کل مفهوم مصاحبه شایستگی‌محور یا رفتار‌محور است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: سوالات پیشنهادی برای مصاحبه شایستگی محور

3- هماهنگ و با ثبات عمل کنید.

مصاحبه موثر و کارآمد مصاحبه‌ای است که در آن از همه متقاضیان پرسش‌های کم و بیش یکسانی و به ترتیب یکسان پرسیده می‌شود تا همه آن‌ها در یک فرآیند هماهنگ و منصفانه شرکت کنند. شروع کار با فهرست مشابهی از سوالات، نه تنها هماهنگی و کارآمدی مصاحبه را تقویت می‌کند، بلکه فرآیند مصاحبه را برای مصاحبه کننده تازه کار و مصاحبه شونده عصبی آسان‌تر می‌سازد.
مصاحبه شایستگی محور کاملا با مصاحبه مبتنی بر بیوگرافی که در گذشته کاملا مشهور و متداول بوده، تفاوت دارد. در مصاحبه بیوگرافی محور، مصاحبه کننده وضعیت متقاضی را از طریق رزومه وی مورد بررسی قرار می‌دهد و پرسش‌هایی درباره مشاغل مختلف، دلایل تغییر این مشاغل، موضوعات لذت بخش یا نارحت کننده برای او و مانند آن مطرح می‌کند، به هر حال، پژوهش‌ها نشان می‌دهد که طرح چنین پرسش‌هایی به ندرت به مصاحبه کننده اجازه می‌دهد که متقاضیان قوی و ضعیف را از یکدیگر تشخیص دهد.
به بیان دیگر: مصاحبه بیوگرافی محور بر پایه گفته‌های متقاضی در رزومه خود ساخته می‌شود. در حالی که مصاحبه شایستگی محور، برعکس، بر پایه پرسش‌هایی ساخته می‌شود که شما به عنوان مصاحبه کننده تصمیم می‌گیرید از متقاضی بپرسید و در نتیجه این مصاحبه ابزار بسیار قدرتمندتر و مفیدتری جهت شناخت متقاضی مناسب در اختیار شما قرار می‌دهد.

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

نویسنده: سونیا جلالی

بازخورد فرآیندی است که کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای با کمک آن به هدفش دست می‌یابد، یکی از اهداف هر کانونی این است که به شناخت، خودآگاهی و توسعه شخصی شرکت کنندگان کمک شود، حتی کانون‌هایی که در آن جنبه ارزیابی پررنگ‌تر است و کانون تنها به منظور پاسخ آری/ نه برای استخدام برگزار شده باشد.

هرچند بی‌تردید بازخورد در کانون‌های توسعه‌ای به جزئیات بیشتری می‌پردازد. متاسفانه در کشور ما خیلی اوقات نتایج کانون ارزیابی برای خود شرکت کننده نیز محرمانه تلقی شده و شرکت کنندگان را تشنه در انتظار بازخورد رها می‌کنیم، غافل از این که تمام شرکت کنندگان باید در مورد عملکرد خود در کانون ارزیابی/ توسعه‌ای بازخورد بگیرند و از توصیه‌های آن مطلع شوند، اگر این اتفاق رخ ندهد در حقیقت کانون رسالت اصلی خود را انجام نداده است.

در این مقاله در مورد نحوه ارائه بازخورد به شرکت کنندگان کانون ارزیابی صحبت می‌کنیم.

جلسه بازخورد در کانون ارزیابی

نحوه ارائه بازخورد اثربخش

نکات زیر به ما کمک می‌کند که نحوه ارائه یک بازخورد اثربخش در کانون ارزیابی را بهتر بشناسیم.

*بهتر است بازخورد چهره به چهره ارائه شود، چون ماهیت این کار نیازمند سطح بالایی از ارتباط است و باید همواره رابطه اعتماد و همدلی ایجاد شود، هر چند در موارد خاص مثل کانون‌های استخدام می‌توان از بازخورد تلفنی نیز استفاده کرد، شرکت کننده باید احساس کند که ارائه دهنده بازخورد قصد کمک به وی را دارد. یک بازه زمانی حداقل یک ساعته برای جلسه بازخورد پیش بینی کنید برای ایجاد احساس راحتی بیشتر در ابتدا از شرکت کننده بخواهید احساس خود را از حضور در کانون ارزیابی بیان کند، وی را ترغیب کنید نظراتش و تجربه‌اش را مطرح کند، از گفته‌های وی می‌توانید برای بررسی میزان تطابق برداشت وی با بازخورد استفاده کنید.

*شایستگی‌های مورد ارزیابی در کانون و نمونه مصادیق رفتاری آن را برای شرکت‌کننده را شفاف کنید و عملکرد وی را در هر یک از شایستگی‌ها بر اساس مصادیق رفتاری مشاهده و ثبت شده توسط ارزیابان شرح دهید، می‌توانید به جای مطرح کردن عملکرد شرکت کننده در هر شایستگی، آن را به تفکیک هر تمرین مطرح کنید، ارائه بازخورد به تفکیک تمرین‌ها به جای شایستگی‌ها عینی تر و دقیق‌تر و مورد توجه و تاکید بیشتری است.

*ابتدا نقاط قوت اصلی او را مطرح کنید، از این امر غفلت نکنید، این حس را در او به وجود بیاورید که نقاط قوت مهم هستند و لازم است تمرکز خود را روی این نقاط بیشتر کند. سپس زمینه‌های قابل بهبود را مطرح کنید. به طور خاص صحبت کنید برای اشاره به وقایع مشهود از شواهد رفتاری استفاده کنید و از ابزار نظر کلی و عمومی مثل این که “مهارت حل مساله‌ت نیاز به بهبود دارد” پرهیز کنید.

یک مثال از نحوه ارائه بازخورد

مثال زیر یک نمونه ارائه بازخورد بر اساس عملکرد یک شرکت کننده کانون ارزیابی در تمرین کار گروهی را نشان می‌دهد.

شما اولين شرکت کننده بوديد که اقلام ارائه شده در تمرین کارگروهی گروهی را لمس کردید و سعی کردید تعداد اقلام مورد نیازتون رو برآورد کنید که نشانه خوبی از اعتماد به نفس و رهبری است. اما بعد در صندلی خود نشستید، در حالی که دیگر اعضای گروه شروع به ساخت برج کردند، شما برای چند دقیقه باقی ماندید. و سپس شروع به طراحی نقشه برج جداگانه خود کردید و مشارکت موثر با سایر اعضای تیم را نداشتید، دو راه حل برای پایداری سازه پیشنهاد داده‌اید که توانایی تحلیل مساله شما رو نشون می‌ده همچنین به اعضای گروه اعلام کردید: ” بچه‌ها، فقط یک دقیقه باقی مونده” که نشانه توجه شما به زمان و مدیریت زمان است. نکته قابل بهبود برای شما در این تمرین مشارکت بیشتر با اعضای تیم در جهت رسیدن به هدف تیم که می‌توانید برای بهبودش تلاش کنید.

*در انتهای جلسه با شرکت کننده بر روی برنامه توسعه فردی و نیازهای توسعه‌ای توافق کنید، اگر جلسه بازخورد به خوبی سازماندهی و اجرا شده باشد، در این مرحله می‌بایست فرد به نیاز بهبود خود پی ببرد و پذیرش و انگیزش داوطلب نسبت به برنامه توسعه اتفاق بیفتد. اولویت‌های توسعه را با وی مرور کنید و از او بپرسید چطور توسعه را آغاز خواهد کرد؟ همچنین در مورد روش‌های مختلف توسعه با وی صحبت کنید.

ارائه بازخورد را می توان هم به عنوان آغاز و هم به عنوان پایان نگریست. آغاز به این معنا که از اطلاعات ارزیابی به عنوان مبنایی برای تصمیم‌گیری صحیح استفاده شود و پایان به این معنا که بازخورد، حاصل همه فعالیت‌هایی است که برای توسعه، اجرا و راه اندازی یک مرکز ارزیابی انجام شده است.

همچنین میتوانید مقاله “معرفی مدل IDEA در ارائه بازخورد به کارکنان” و “چطور یک جلسه بازخورد عملکرد اثربخش را برگزار نماییم؟” را هم بخوانید.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

ابزار‌ها و مدل‌های گوناگونی برای عارضه‌یابی سازمان در علم مدیریت ارائه شده است. برای این‌که بتوان در صحنه رقابت با بقیه سازمان‌ها موفق شد باید در صحنه جذب، توسعه، انگیزش و نگهداری منابع انسانی تلاش کرد. بدین منظور سازمان‌ها از تکنیک‌های متفاوتی استفاده می‌کنند تا در راستای استراتژی‌های سازمان، منابع‌انسانی خود را هدایت کند.

مدل 34000 منابع انسانی برای این ایجاد شده است تا بتواند بطور یکپارچه و منسجم همه فرایندهای مدیریت منابع انسانی را آسیب‌شناسی و اثربخشی آن‌ها را ارزیابی و سازمان‌ها را در جهت ایجاد آن‌ها یاری کند. بر اساس مدل 34000 می‌توان وضعیت موجود مدیریت منابع انسانی و سطح بلوغ فرآیندهای منابع انسانی در سازمان را بررسی و پروژه‌ها و اقدامات بهبود و توسعه آن‌ها را فراهم کرد و یک فرهنگ تعالی و کمال را در سازمان ایجاد نمود.

به بیان دیگر هدف از آن بررسی نظام‌مند، جامع و یکپارچه سیستم منابع انسانی با رویکرد عملی است. مدل 34000 اخیرا مورد استفاده شرکت‌ها به منظور ارزیابی و ارتقا سیستم منابع انسانی قرار گرفته است. ویژگی‌های خاص استاندارد و سلسله مراتبی بودن آن و نیز تعریف دقیق اقدامات و توانمندی‌هایی که شرکت‌ها در هر سطح برای اجرا و ارتقا و سیستم منابع انسانی بدان نیازمندند از جمله مهم ترین ویژگی‌های این مدل است.

در این مقاله مدل و یا استاندارد 34000 منابع انسانی معرفی شده و نمونه‌ای از آن قابل دانلود است.

استاندارد 34000

مدل 34000 منابع انسانی گاهی استاندارد 34000 نامیده می‌شود اما لازم است توجه کنیم که این دو موضوع با هم تفاوت دارند. مدل 34000 استاندارد و ایزو نیست. بلکه یک مدل تعالی و بلوغ است. استاندارد در حوزه ارزیابی و ممیزی است. ما برای استانداردها ممیزی (Audit) انجام می‌دهیم ولی برای مدل‌ها از جمله مدل‌های تعالی و بلوغ مثل مدل 34000، ارزیابی (Assess) می‌کنیم. پس با این دیدگاه، واژه مدل 34000 منابع انسانی واژه مناسب‌تری نسبت به استاندارد 34000 منابع انسانی است. اگر چه که در منابع و حتی در خود کتاب 34000 هم گاها از واژه استاندارد 34000 استفاده شده است که می‌توانیم آن را به عنوان چهارچوبی به استانداردسازی فرایندهای مدیریت منابع انسانی بپذیریم.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدل 34000 منابع انسانی

مدل 34000 منابع انسانی دارای پنج سطح بلوغ است که این مراحل پایه های متوالی و مستمر برای بهبود استعدادها، توسعه منابع انسانی اثربخش، و مدیریت موفق سرمایه‌های انسانی میباشد. اقدامات و توانمندی‌هایی را که شرکت در هر سطح برای اجرا و ارتقاء منابع انسانی بدان نیازمند است به شکل دقیق مشخص می‌سازد. این 5 سطح در جدول زیر نمایش داده شده است.

دانلود یک نمونه از سطح‌بندی بلوغ فرایندها در مدل 34000

برای آشنایی بیشتر یک نمونه از اقداماتی که می‌بایست در هر سطح بلوغ بر اساس استاندارد 34000 انجام شود برای فرایند آموزش، یادگیری و مدیریت دانش را می‌توانید از فایل زیر دانلود کنید.

دانلود نمونه سطوح بلوغ در استاندارد 34000 در فرایند آموزش کارکنان

سطوح بلوغ در مدل 34000

سطح 1 بلوغ؛ سطح پراکنده

در این سطح هیچ فرآیند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی پراکنده، بی‌ثبات، غیر مستمر و غیر مرتبط به همدیگر است. سازمان‌هایی که در سطح اول بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی‌ترین مشکلات این سازمان‌ها، کمبود استعدادهاست. در این سازمان‌ها اقدامات منابع انسانی در بعضی حوزه‌ها وجود ندارد و در حوزه‌هایی که وجود دارد، افراد مناسبی برای پیاده‌سازی آنها وجود ندارد. در برخی موارد نیز اقدامات آنها، تشریفاتی و نمایشی است. کارکنان معمولاً به لحاظ احساسی و عاطفی وابستگی و دلبستگی چندانی به سازمان ندارند. مدیران و سرپرستان این سازمان‌ها معمولاً از قابلیت‌های لازم برای مدیریت منابع انسانی برخوردار نیستند. این مدیران معمولاً در این زمینه آموزش نمی‌بینند و آموزش‌های موجود در این سازمان‌ها نیز از آن نوع آموزش‌هایی است که اجبار قانونی دارد. در این سازمان‌ها فرم‌هایی برای ارزیابی عملکرد و شرح شغل وجود دارد ولی نه درست تهیه می‌شود و نه استفاده‌ای از آنها می‌شود. مدیران این سازمان‌ها معتقدند که فقط تولید محصولات و ارائه خدمات اهمیت دارد و انسان‌های تولیدکننده این محصولات و ارائه‌دهندگان خدمات را فراموش می‌کنند و حتی در حین مصاحبه برای انتخاب منابع انسانی نیز این کارها را زائد می‌دانند و آمادگی لازم را برای انتخاب کارکنان درست ندارند. مسیر حرفه‌ای تعریف شده‌ای برای کارکنان وجود ندارد و هر کسی برنامه خودش را پی می‌گیرد. نرخ ترک خدمت افراد نخبه در این سازمان‌ها بسیار بالاست. اقداماتی همچون ورود و خرج، کارکرد ماهانه، مرخصی‌ها، قرارداد، اضافه‌کاری، مأموریت بیمه در این سطح انجام می‌شود.

سطح 2 بلوغ ؛ مقدماتی

در سطح دوم، اقدامات منابع انسانی با نگاه واحدی (نه کل یکپارچه سازمانی) صورت می‌گیرد و یکی از مسئولیت‌های اساسی مدیران، رسیدگی به منابع انسانی واحد خودشان است. در این سطح بلوغ، مدیران، به ساختار سازمانی کلان و تفصیلی، تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی، برنامه‌ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل و حقوق و مزایا توجه می‌کنند و به طور روزمره این مسائل را حل و فصل می‌کنند. تا زمانی که این مسائل حل نشوند زمینه برای سطح بالاتر بلوغ فراهم نمی‌شود. اهمیت توجه به سطح دوم یعنی توجه به مسائل منابع انسانی در سطح واحد، این است که بدون بهبود برنامه‌ها در واحدها، برنامه‌های بهبود در سطح سازمانی شکست می‌خورند. معمولاً مدیران با مشکلات کل سازمان کاری ندارند و درصددند تا مشکلات واحد خود را حل کنند. بدون انجام این اقدامات در سطح تک تک واحدها، نمی‌توان در کل سازمان این کارها را انجام داد.
در سطح دوم تلاش می‌شود تا مشکلات واحد حل شود و مدیران قابلیت لازم را برای انجام این کار کسب کنند. با اقدامات در این سطح تا حدودی از نرخ ترک خدمت داوطلبانه کاسته خواهد شد؛ چون درصدی از نرخ ترک خدمت به خاطر ارتباط ضعیف فرد با مدیر خودش است. ارتباطات خوب با مدیر، انگیزه بخش است و موجب افزایش وفاداری فرد به سازمان می شود.
در این سطح، 4 فرآیند طراحی ساختار سازمانی کلان و تفصیلی، تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی، برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل و حقوق و مزایا وجود دارد.

 دوره جامع مدیریت منابع انسانی به شما کمک می‌کند به طراحی و اجرای اصلی ترین فرایندهای مدیریت منابع انسانی تسلط پیدا کنید.

سطح 3 بلوغ؛ میانی

هر چقدر بلوغ افزایش می‌یابد، باید اقدامات منابع انسانی در سطح ((سازمان)) مدنظر قرار گیرد تا اقدامات منابع انسانی در راستای اهداف استراتژیک سازمان باشد. سطح میانی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بتوانند از طریق روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش مزیت رقابتی ایجاد کنند.
در سطح میانی، سازمان یک چهارچوب کلی برای شایستگی‌های منابع انسانی در سطح سازمانی ایجاد می‌کند که معماری منابع انسانی سازمان را شکل می‌دهد. با این کار اقدامات منابع انسانی در راستای نیازهای تجاری شرکت شکل می‌گیرد. روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش که خواسته‌های منابع انسانی توانمند است در این سطح مورد تأکید قرار می‌گیرد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: معرفی مدل‌های مدیریت منابع انسانی

سطح 4 بلوغ ؛ پیشرفته

در این سطح، سازمان از شایستگی ایجاد شده در سطوح قبلی بهره‌برداری می‌کند و به همراستایی فرایندهای منابع انسانی با عملکرد کل سازمان، اهتمام می‌ورزند. این فرایندهای منابع انسانی زیربنای محکمی را برای اجرای برنامه‌های استراتژیک سازمان فراهم می‌کند. باید توجه داشت که مفهوم شایستگی منابع انسانی با مفهوم شایستگی محوری پراهالد و همل متفاوت است. شایستگی محوری به ترکیب مهارت‌های تکنولوژیکی و تولیدی یک سازمان اشاره دارد که به تولید محصولات شرکت می‌انجامد و در بازار برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. شایستگی‌های منابع انسانی باید در راستای شایستگی‌های محوری سازمان توسعه یابد؛ یعنی این شایستگی‌ها در سطح فردی هستند و باید در راستای شایستگی‌های استراتژیک شرکت که در سطح سازمانی هستند ایجاد شوند.
حال سازمان می‌تواند شایستگی و عملکرد منابع انسانی را بطور کمی اندازه‌گیری و مدیریت کند. از آنجاییکه توانسته است شایستگی‌های منابع انسانی ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، می‌تواند نتایج را پیش‌بینی کند. وقتی افراد شایسته کارها را انجام می‌دهند، مدیران می‌توانند با اعتماد کامل نتایج را پیش‌بینی کنند. این امر به نوعی دارایی سازمان است و افراد از اینکه این دارایی‌ها بطور درست ایجاد شده‌اند، به آنها اعتماد می‌کنند. قابلیت مدیریت کمی در این سطح به مدیران امکان می‌دهد تا تصمیمات استراتژیک را پیگیری کنند و حل و فصل مسائل جاری و روزمره را به زیردستان تفویض کنند.
در سطح چهارم، سازمان درصدد توانمند‌سازی و استعدادپروری است. به همین دلیل در این سطح سازمان قادر است تا عملکرد و ظرفیت منابع انسانی را پیش‌بینی کند. فرآیندهای سطح چهارم شامل تحلیل و توسعه شایستگی‌، مربی‌گری و منتورینگ، تیم‌سازی و توانمند‌سازی و مدیریت استعدادها و جانشین پروری می‌شود.

سطح 5 بلوغ ؛ بهینه

در سطح پنجم، سازمان بر نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر نتیجه قابلیت‌های افراد و تیم‌ها است. در این سطح افراد به طور مرتب کار خود را تحلیل می‌کنند و جایی که به بهبود نیاز دارد را تغییر می‌دهند.
در این سطح همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است عملکرد فردی در راستای عملکرد واحد و عملکرد واحدها در راستای عملکرد سازمان قرار می‌گیرد. اقدامات اصلاحی نیز برای همراستا سازی اقدامات منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان انجام می‌گیرد. بهبود مستمر در این سطح، هم از اقدامات اصلاحی و تدریجی فرآیندهای موجود و هم از اتخاذ اقدامات نوآورانه ناشی می‌شود. در این سطح افراد و گروه‌ها تلاش می‌کنند با بهبود مستمر در راستای بهینه‌سازی کل سازمان نهادینه می‌شود.
در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست. فرایندهای این سطح شامل پیشنهادات و نوآوری مستمر، حسابرسی و ریسک منابع انسانی، مدیریت اخلاق، ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی و برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی است.

سطح 6: بلوغ متعالی

بلوغ اقدامات منابع انسانی در این سطح تبدیل به یک عنصر فرهنگ سازمانی می‌شود که در کل سازمان جاری است.در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست. فرایندهای این سطح شامل ، مدیریت اخلاق، ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی و برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی است.

هر یک از سطوح بلوغ توضیح داده شده، یک مرحله تکاملی است که سطحی از شایستگی‌ها را برای بهبود منابع انسانی در سازمان ایجاد و نهادینه می‌کند. هر قدر سطح بلوغ یک سازمان بالاتر باشد، ظرفیت آن برای جذب، توسعه و حفظ استعدادها بیشتر خواهد بود.

استاندارد 34000 منابع انسانی در عمل

استاندارد 34000 منابع انسانی، نگاه جامع به همه فعالیت‌های منابع انسانی است و به سازمان‌ها کمک می‌کند تا سیستمی یکپارچه از اقدامات برای تحقق اهداف منابع انسانی و چهارچوبی برای پیاده‌سازی این اقدامات ایجاد کنند. به منظور اجرای موثر و نهادینه سازی استاندارد 34000 پیش نیازهای اصلی عبارتند از:

حمایت مدیریت ارشد

اصلی‌ترین پیش نیاز لازم برای استقرار و نهادینه سازی فرایندها، حمایت نفر اول و مدیران ارشد سازمان است.

منابع مالی

لازمه اجرای استاندارد 34000، منابع مالی کافی برای فعالیت‌هایی است که در هر فرایند انجام می‌گیرد.

منابع انسانی

کسب آمادگی برای انجام اقدامات مرتبط با مسئولیت‌های محوله مهم است و به این منظور باید آموزش‌های لازم به افراد داده شود.

منابع فیزیکی

در برخی از فرایندها، تجهیزات، فضا، نرم افزارها و سخت‌افزارهای خاصی لازم است که باید تدارک دیده شود.

زمان

استقرار کامل استاندارد 34000، در حدود پنج سال زمان می‌برد.

جایزه استاندارد 34000

جایزه استاندارد 34000، مکانیزمی برای اطمینان حاصل کردن از سازگاری نوع و شرایط ممیزی ارائه می‌کند. در جایزه استاندارد 34000 از روش امتیازی استفاده می‌شود و ارزیابی سازمان‌ها در هفت رتبه A , B, C, D, E, F, G انجام می‌شود.

منبع: کتاب مدل 34000 منابع انسانی/آرین قلی پور، ندا محمد اسماعیلی، افشین دبیری

آموخته‌ها و تجربیات ارزیابی نویسنده