مقالات

کانون توسعه‌ای مهمترین توسعه در حوزه کانون‌های ارزیابی است. در قرن بیست و یکم سازمان‌ها به افراد اثربخش‌تری نیاز دارند، مفاهیمی چون توانمندسازی، رشد حرفه‌ای و سازمان یادگیرنده، به معنای افراد و سازمان‌هایی است که نگاه مثبت به توسعه را ترغیب می‌کنند.

کانون‌های توسعه که این روزها مطرح است، نقش مهمی در کمک به سازمان‌ها برای غلبه بر این چالش‌ها دارند و این امر رشد کانون‌های توسعه‌ای در دنیا را تسریع کرده‌ است.

در این سلسه مقالات قصد دارم در مورد مفهوم کانون توسعه و همچنین نحوه گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای صحبت کنم.

کانون توسعه چیست؟

کانون توسعه ابزاری تشخیصی است که با کمک آن افراد بر توسعه متمرکز می‌شوند. در حقیقت کانون ارزیابی و توسعه از تکنیک‌های مشابهی استفاده می‌کنند اما اهداف متفاوتی دارند.

در کانون ارزیابی استخدام بیرونی یا ارتقای درونی هدف است در مقابل در کانون توسعه شناخت افراد مستعد و تعیین نقاط قوت و ضعف شغلی هدف قرار می‌گیرد که عملکرد اثربخش شغلی یا بهبود شغلی را سریع می‌کند.

در قسمت اول این مقاله ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه‌ای را با هم مرور می کنیم تا برایمان شفاف شود کانون توسعه چه چیزی هست و چه چیزی نیست؟

ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه‌ای

1- کانون توسعه‌ای اغلب طولانی‌تر است و بنابراین هزینه بالاتری نسبت به کانون ارزیابی دارد. این امر دو علت دارد. اول، باید اطلاعات بیشتر برای شناسایی دقیق نقاط قوت و ضعف  بر اساس شایستگی‌های مدون، جمع آوری کنیم، و دوم بازخورد و فرآیند توسعه بخشی از خود رویداد است و پس از اجرای کانون مطرح نمی‌شود.

2- برخلاف کانون‌های ارزیابی که سازمان مالک داده‌هاست در کانون‌های توسعه‌ای فرد علاوه بر حق دسترسی به اطلاعات، مالک اصلی داده‌ها دانسته می‌شود.

3- در کانون توسعه‌ای اغلب پس از هر تمرین، بازخورد ارائه می‌شود و تا پایان کانون صبر نمی‌کنند. این امر به شرکت‌کننده این امکان را می‌دهد که در طی کانون با آن سازگار شود و از آن بیاموزد. این امر چهار مرحله دارد تمرین- بازخورد- آموزش- تمرین مجدد، به این ترتیب شرکت‌کننده از بازخوردها و آموزش یاد می‌گیرد و ارزیاب‌ها می‌بینند چگونه شرکت کننده استراتژی‌های رفتاری جدید را جذب و به کار می‌بندد.

4- در کانون‌های توسعه‌ای، توسعه در حین کانون رخ می‌دهد. این امر از طریق ارائه بازخورد در مورد عملکرد فرد در هر تمرین و همچنین از طریق فعالیت‌هایی که ارزیابی نمی‌شوند ولی ما را از نقاط قوت و ضعفمان آگاه می‌سازد مثل پرسشنامه‌های شخصیت، صورت می ‌پذیرد. همچنین زمان‌ها به نحوی تخصیص می‌یابد که شرکت‌کننده بتواند در حین کانون بیاموزد و نسبت به یادگیری و تجربه مهارت‌های جدید تعهد کافی داشته باشد.

5- ماهیت توسعه‌ای کانون های توسعه ایجاب می‌کند که مدیر کانون یا ارزیاب‌ها و یا دیگران نقش مشاور و تسهیل‌گر را برعهده بگیرند بنابراین نیاز بیشتری به مهارت‌های مشاوره و تسهیل‌گری احساس می‌شود.

6- در کانون‌های توسعه بر شایستگی‌های قابل توسعه تمرکز می‌شود و اگر شایستگی قابل توسعه نباشد، گنجاندن آن در فهرست شایستگی‌ها بی‌فایده است. بسیاری مواقع از این نکته ساده غفلت می‌شود، هدف اصلی کانون‌های توسعه‌ای کمک به توسعه عملکرد شغلی آتی و فعلی شرکت کننده است، از این رو نباید انگیزه فرد از بین برود، بنابراین ارزیابی موارد غیرقابل آموزش فایده‌ای ندارد.

کانون توسعه

7- بر خلاف کانون‌های ارزیابی سنتی که در هاله‌ای از رمز و راز قرار دارند، کانون توسعه‌ای بازتر بوده و فرصت آشنایی با فرآیند کانون به شرکت‌کنندگان داده می‌شود. این امر بدین معناست که شرکت کنندگان از شایستگی‌های مورد ارزیابی آگاهی کامل دارند به واقع اغلب از شرکت‌کنندگان می خواهیم پیش از حضور در کانون توسعه‌ای به خودشان در مورد شایستگی‌های مورد ارزیابی امتیاز بدهند. گاهی از مدیر مستقیم فرد نیز در مورد شایستگی‌های شرکت کننده سوال می‌کنیم. برخی از کانون‌های توسعه ای از ابزارهایی مثل پرسشنامه بازخورد 360 درجه که برای داشتن دیدی جامع از شرکت‌کننده طراحی شده اند، استفاده می کنند.

8- کانون توسعه‌ای ابتدای راه است و افراد و سازمان باید بتواند در فرایندی که به تفاهم یادگیری موسوم است، وارد شوند. افراد باید بتوانند برای پیشرفت و توسعه خودشان تلاش کنند و سازمان نیز منابع لازم را برای حمایت از فرایند یادگیری مهیا سازد این منابع شامل بودجه کافی و سطح مناسبی از تعهد مدیریتی است.

9- در مراکز توسعه‌ای مشارکت شرکت کنندگان بالاتر است و باعث می‌شود فرایند قابل قبول‌تر شود. این امر باعث تعهد بالاتر به برنامه توسعه فردی می‌شود.

با توجه به ویژگی‌هایی کلیدی کانون‌های توسعه، این نکته آشکار می‌شود که بسیاری از کانون‌های توسعه در کشورمان تنها در نام با کانون ارزیابی تفاوت دارند، هر چند هیچ مرکز توسعه‌ای خالی از ارزیابی نیست اما نباید رویدادی که عنصر توسعه ای ندارد مرکز توسعه نامیده شود. در بخش‌های بعدی این مقاله بیشتر به این موضوع خواهیم پرداخت.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

بیشتر ما برای گذران زندگی خود باید کار کنیم و دست کم یکی از دلایلی که ما را به شغل جدیدی جذب می‌کند دریافت پول بیشتر است. اما یکی از بزرگترین ادعاهای بیشتر متقاضیان شغل این است که بگویند توجه زیادی به پول ندارند. بیشتر توصیه‌هایی که به متقاضیان می شود این است که صحبتی از پول به میان نیاورند.

در واقع اغلب اوقات به متقاضیان گفته می‌شود تا زمانی که شغل مورد نظر به آن ها پیشنهاد نشده و مصاحبه کنندگان را به این که بهترین گزینه برای این شغل هستند متقاعد نکرده اند، وارد بحث راجع به حقوق و مزایا نشوند. تصور غالب این است که هر کس برای نخستین بار مبلغ مالی مشخصی را پیشنهاد کند، بازنده خواهد شد.

در این مقاله فهرستی از پرسش‌هایی را ذکر می‌کنیم که می‌توانید به عنوان یک متولی مدیریت منابع انسانی در مورد حقوق درخواستی در مصاحبه با متقاضیان مطرح کنید. به هر حال، باید در نظر داشته باشید که بعضی از آن‌ها برحسب مورد بهتر از بقیه خواهند بود.

چند سوال پیشنهادی برای حقوق درخواستی کارجو در مصاحبه

در صورتی که می‌خواهید تقریبا مستقیم در مورد حقوق یک نفر سوال کنید، از پرسش‌های زیر استفاده نمایید:

*با توجه به همه مزایای دریافتی، در حال حاضر چقدر درآمد دارید؟

*حقوق مورد نظرتان چقدر است؟

*لطفا تاریخچه حقوقی گذشته خود را برای من توضیح دهید، در شغل قبلی خود چقدر دریافت می‌کردید؟  درآمدتان از شغل فعلی چقدر است؟

چنانچه می‌خواهید به نحو غیر مستقیم تری وارد بحث حقوق و مزایا شوید، از پرسش‌های زیر استفاده کنید:

*انتظار دارید در شغل جدید چه پیشرفتی در حقوقتان ایجاد شود؟

*تصور می‌کنم از این که مبلغ دقیق حقوق درخواستی خود را بگویید اکراه دارید. به هر حال، آیا می‌توانید محدوده حقوق درخواستی خود را بگویید تا ببینیم آیا پرداخت آن برای ما مقدور هست یا خیر؟

*حقوق پیشنهادی ما در محدوده الف تا ب قرار دارد. آیا حاضرید برای حقوقی در این سطح کار کنید؟

فراموش نکنید که حقوق پیشنهادی در مصاحبه بسیاری از متقاضیان ممکن است شامل مزایای مختلف تضمین شده و مبتنی بر عملکرد آن‌ها باشد. برای بررسی و کنکاش این موضوع، از پرسش‌هایی نظیر پرسش‌های زیر استفاده کنید:

*مجموعه دریافتی شما شامل چه عناصری است؟

*درصد دریافت اضافه کاری در کل درآمد شما چقدر است؟

*چه بخش‌هایی از کل دریافتی های شما از محل کمیسیون فروش تامین می‌شود؟

*آیا می‌توانید در مورد انواع پاداش و مزایای دریافتی خود صحبت کنید؟

*در سال گذشته چقدر پادش گرفتید؟

*در حال حاضر چقدر مزایای غیرنقدی می‌گیرید؟

به خاطر داشته باشید که بعضی از این پرسش‌ها ممکن است در مراحل بعدی فرآیند مصاحبه مناسب تر از بقیه باشند. در نخستین مرحله مصاحبه، شما باید از این که محدوده حقوق پرداختی مورد نظرتان با حقوق مورد انتظار متقاضی تطابق دارد خوشحال باشید.

دقت کنید که باید تنها زمانی در مورد جزئیات بسته حقوقی متقاضی(نظیر پرداخت بازنشستگی و مزایای غیرنقدی) پرسش کنید که تصمیم گرفته‌اید شغل مورد نظر را به او پیشنهاد کنید و می‌خواهید در مورد رقم دقیق حقوق و مزایای پرداختی با او گفتگو کنید.

این مقاله را هم مطالعه کنید سوالات پیشنهادی برای مصاحبه شایستگی محور را مطالعه کنید.

یک مثال از مذاکره حقوق غیر اثربخش

متقاضیان شغلی به قدری در منحرف کردن پرسش‌های راجع به پول و طفره رفتن از پاسخ به آن‌ها مهارت دارند که مصاحبه کنندگان تازه کار ممکن است با چنین گفتگویی مواجه شوند:

مصاحبه کننده: مقدار حقوق درخواستی شما چقدر است؟

متقاضی: مهم ترین عامل انتخاب شغل برای من شغلی است که چالش انگیز باشد و به رشد و پیشرفت من کمک کند، بنابراین ترجیح می دهم هم اکنون در مورد پول صحبت نکنم.

مصاحبه کننده: اوه، خیلی خوب!

چنانچه در آغاز مصاحبه در مورد پول صحبت کنید، به احتمال زیاد متقاضیان زیرک به شما جواب خواهند داد که عمده دغدغه آن ها پیدا کردن یک شغل چالش آور، سازمانی معتبر و خوش نام، فرصت های جدیدبرای یادگیری و رشد و پیشرفت، فرهنگ سازمانی شرکت و مانند آن است. با وجود این، شما باید به آرامی و طمانینه در این موضوع پافشاری کنید. از همه این ها گذشته شما باید بدانید که آیا قادر به پرداخت میزان حقوق درخواستی در مصاحبه هستید یا خیر. چنانچه بیشترین حقوقی که شما می‌توانید بپردازید کمتر از میزان حقوق درخواستی او باشد، ادامه مصاحبه با او ارزش و معنای زیادی ندارد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

یک مثال عملی از مذاکره حقوق اثربخش

به مثال زیر توجه فرمایید که گفتگوی میان یک متقاضی شغل که از گفتن حقوق درخواستی خود اکراه دارد، را با مصاحبه کننده اصرار کننده‌ای نشان می‌دهد که می‌خواهد بداند آیا سازمان او به پرداخت حقوق درخواستی متقاضی قادر هست یا خیر؟

مصاحبه کننده: میزان حقوق درخواستی شما چقدر است؟

متقاضی: مهم ترین عامل برای من پیدا کردن شغلی است که برایم چالش آور باشد و به رشد و پیشرفت من کمک کند؛ بنابراین ترجیح می‌دهم در این لحظه در مورد حقوق صحبتی نداشته باشم.

مصاحبه کننده: من می‌دانم که شما از گفت و گو در مورد پول اکراه دارید، اما من باید بدانم که آیا قادر به پرداخت حقوق درخواستی شما هستیم یا خیر. آیا می‌توانید به من بگویید در حال حاضر چقدر حقوق می‌گیرید؟

متقاضی: مقدار حقوقی که من می‌گیرم اصلا مهم نیست. زیرا من واقعا به دنبال شغلی هستم که موجب پیشرفت من شود.

مصاحبه کننده: قبول دارم که شما به دنبال پیدا کردن شغل مناسب هستید. اما امیدوارم درک کنید که من باید تا اخذ پاسخ مناسب از شما در طرح این گونه پرسش‌ها اصرار کنم و ناچارم روی این سوال بمانم. در حال حاضر مجموعه حقوق و مزایای دریافتی شما چقدر است؟

متقاضی: حدود 6 میلیون تومان به اضافه یک پاداش مبتنی بر عملکرد که سال گذشته حدود 20 درصد بود.

مصاحبه کننده: سپاسگزارم، اجازه بدهید به مصاحبه خود ادامه دهیم و در مورد…

در این مثال مشاهده می‌کنید که مصاحبه کننده از یک پرسش کاملا ساده شروع می‌کند. فقط هنگامی که متقاضی عمدا از دادن یک پاسخ صریح و سر راست خودداری می‌کند مصاحبه کننده مجبور می‌شود به طرح پرسش‌های صریح‌تری دست بزند.

سخن آخر

تا زمانی که لحن صدایتان آرام و رفتاری دوستانه را ادامه می‌دهید، متوجه خواهید شد که اکثر متقاضیان بالاخره پاسخ مناسبی به شما تحویل خواهند دارد. به هر حال، به خاطر داشته باشید که باید مواظب لحن صدا و نحوه رفتار خود باشید. زمانی که با متقاضیان گفتگو می‌کنید، یادتان باشد که همان قدر که شما در حال ارزیابی تطابق مشخصات آن ها با شغل مورد نظر هستید، آن‌ها هم در حال ارزیابی تناسب سازمان شما با خواسته‌های خود و تصمیم گیری در مورد قبول شغل پیشنهادی یا رد آن می‌باشند.

شما چه تجربه‌ای در خصوص این موضوع در مصاحبه‌های استخدامی دارید؟ خوشحال می‌شویم که تجربه خود را در بخش نظرات با ما به اشتراک گذارید.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

*چقدر در طول زندگی کاری به افرادی بر می‌خورید که بخاطر فرمانبرداری از مافوق وجدان و اخلاق را زیر پا می‌گذارند؟

*چقدردر سازمان‌ها کارکنانی می‌بینیم که کاری را انجام می‌دهند که از نظر آن‌ها غلط و حتی برای سازمان نتایج زیانبار در پی دارد اما بخاطر تبعیت از مافوق به آن ادامه می‌دهند؟

*چرا بسیاری از ما زمانی که بر اساس «مسئولیت شخصی» رفتار می‌کنیم، وجدان خود را دخالت می‌دهیم اما زمانی که قرار است بر اساس مسئولیت شغلی رفتار کنیم به عواقب کار و مسئولیتی که متوجه ما هست کمتر فکر می‌کنیم؟ و احساس می‌کنیم چون فرد دیگری در این خصوص به ما فرمان داده ما فقط به اصطلاح ماموریم و معذور به انجام دادن آن؟

*آیا اگر مدیر من از من بخواهد برای پیشبرد کار شرکت رشوه بدهم و من این کار را انجام دهم با گفتن این که “من که نمی‌خواستم تصمیم او بود” مسئولیت از ما سلب می‌شود؟

*چرا در کشور ما بسیاری از مدیران وقتی در جایگاه قدرت قرار می‌گیرند، براحتی مفهوم ماموریت را جایگزین مسئولیت می‌کنند؟

*انسان‌ها وقتی در جایگاه قدرت قرار می‌گیرند تا چه حد می‌توانند بی‌رحم باشند؟

آزمایش میلگرام چیست؟

برای پاسخ به سوالات فوق پیشنهاد می‌کنم یک دور آزمایش تاریخی میلگرامMilgram’s Experiment را با هم مرور کنیم:

اگر به مطالعه علوم اجتماعی علاقه‌مند باشید، حتما تا به‌ حال چیزی از آن شنیده‌اید. آزمایش میلگرام، یک سری از آزمایش‌های بدنام بود که از سال ۱۹۶۱ شروع شد. این آزمایش توسط روانشناس اجتماعی معروف، استنلی میلگرام انجام شد.

هدف اصلی این آزمایش بررسی این موضوع بود که: تا چه حد افراد می‌توانند در شرایطی که تحت فشار قرار گرفته‌اند، اطاعت کنند و به دستورات غیرانسانی عمل کنند؟

نتیجه هولناک این آزمایش نشان داد، اکثر قریب به‌اتفاق شرکت‌کنندگان در آزمایش، در صورتی‌ که شخص مقتدری از آن‌ها بخواهد، مایل‌اند، به شخص دیگر آسیب وارد کنند!

نحوه انجام آزمایش (+فیلم)

در این آزمایش به کسانی که داوطلب آزمایش بودند، گفته می‌شد که هدف از آزمایش، تحقیق در مورد حافظه و یادگیری در شرایط متفاوت است و اینکه آیا شوک الکتریکی باعث بهبود یادگیری می‌شود یا نه. به داوطلبان چیزی در مورد هدف واقعی آزمایش گفته نمی‌شد.

آزمایش با یک قرعه‌کشی ساختگی میان شخص داوطلب و شخص دیگری که در واقع همدست محقق بود ولی خود را داوطلب جا می‌زد، شروع می‌شد. از داوطلب خواسته می‌شد که از میان دو ورقه کاغذ یکی را انتخاب کند تا نقش او (معلم/یادگیرنده) در آزمایش مشخص شود. از آنجایی که روی هر دو ورقه نوشته بود «معلم»، همدست محقق همیشه ادعا می‌کرد که روی ورقش «یادگیرنده» نوشته شده، و بدین ترتیب همیشه داوطلب «معلم» انتخاب می‌شد.

سپس لباس سفید آزمایشگاه را به تن داوطلب می‌پوشاندند و داوطلب به اتاقی برده می‌شد که در آن فردی حضور داشت که خود را دانشمند محقق طرح جا می‌زد، در اتاق دیگری که با یک دیوار حائل از آنها جدا می‌شد، یادگیرنده بود که تظاهر می‌شد، شخصی است که آزمایش‌های مربوط به یادگیری بر روی او در حال انجام است. در برخی از صورت‌های آزمایش شخص یادگیرنده قبل از جدا شدن به داوطلب می‌گفت که بیماری قلبی دارد.

نحوه انجام آزمایش اینگونه بود که معلم یک سری کلمات جفتی را از روی کاغذ می‌خواند، مثلاً: کاغذ-نردبان، دکمه-موز، هوا-تلفن. سپس معلم حافظه یادگیرنده را با گفتن کلمه نخست هر جفت کلمه آزمایش می‌کرد و از یادگیرنده می‌خواست که از بین ۴ گزینه، جفت صحیح را انتخاب کند. مثلاً بعد از شنیدن کلمه کاغذ، باید می‌گفت: نردبان. معلم به یادگیرنده اعلام می‌کند که در مقابلِ هر پاسخِ غلط، یادگیرنده را با شوک الکتریکی جریمه خواهد کرد و شدتِ این شوک هر بار بیشتر از بارِ قبل خواهد بود.

در شوکِ ۱۸۰ ولتی یادگیرنده فریاد می‌کشد: «من دیگر نمی‌توانم درد را تحمل کنم» و در شوک الکتریکی ۲۷۰ ولتی عکس‌العملِ شاگرد تنها یک جیغ وحشتناک است. با بالا رفتن میزان شوک، یادگیرنده به دیوار حایل می‌کوبد و التماس می‌کند که بیماری قلبی دارم و به او شوک وارد نکند. البته در واقع این شوک‌ها وارد نمی‌شد، اما معلم از آن خبر نداشت و صدای جیغ و فریاد در واقع ضبط شده بودند. اگر معلم از دادن شوک خودداری می‌کرد پژوهنده (پروفسورِ روانشناسی) او را به ادامهٔ شکنجه ترغیب می‌کرد.

این آزمایش ۴۰ بار و با ۴۰ نفر مختلف انجام شد. از این ۴۰ نفر، هیچکدام وقتی شنیدند که طرف مقابل می‌گوید: من مشکل قلبی پیدا کردم، آزمایش را متوقف نکردند. ۲۵ نفر از آنها، حاضر شدند تا ۴۵۰ ولت شوک به طرف مقابل وارد کنند!

پیش از آزمایش میلگرم، آدم‌ها هنوز در این فکر بودند که چگونه سربازهای نازی حاضر شده بودند روزانه پنج هزار نفر را در کوره‌های آدم سوزی بیندازند و عین خیالشان هم نباشد، آیا آن ها تحت تاثیر مواد مخدر و یا هیپنوتیزم بودند؟ آزمایش‌های میلگرم جوابی برای این سوال پیدا کرد.

در حالی که همه افراد پیش از آن که در این موقعیت قرار بگیرند احتمال اینکه شخصاً حاضر به انجام چنین کاری بشوند را رد می‌کنند. اما در حین آزمایش با اینکه داوطلب‌ها شدیدا مضطرب شده بودند، ولی نمی‌توانستند که اتوریته و مقام علمی پژوهنده (پروفسورِ روانشناسی) را رد کنند. اندکی از افراد از اعمال درد لذت هم می‌بردند، و با علاقه آن را انجام می‌دادند.

فیلم آزمایش میلگرام

شما می‌توانید فیلم آزمایش میلگرام را هم در ادامه مشاهده کنید.

نتایج و تفسیر آزمایش میلگرام

آزمایش میلگرام نشان داد که بسیاری از افراد تا حد زیادی آمادگی دارند تا به دستورات توجه کرده و شوک‌های الکتریکی را به دیگران وارد کنند، حتی اگر آگاه باشند نقصان جدی به آنان وارد شود.

میلگرام، در تفسیر آزمایش خود، به نکته مهمی اشاره می‌کند:

رفتار ما انسانها به دو دسته تقسیم می‌شود.
1.زمان‌هایی که بر اساس «مسئولیت شخصی» تصمیم می‌گیریم.
2. زمان‌هایی که بر اساس «ماموریت شغلی» رفتار می‌کنیم.

ما زمانی که بر اساس «مسئولیت شخصی» رفتار می‌کنیم، وجدان خود را دخالت می‌دهیم. از منطق خود استفاده می‌کنیم و به پیامدهای تصمیم و رفتار خود فکر می‌کنیم. اما زمانی که بر اساس «ماموریت شغلی» رفتار می‌کنیم، نیازی نمی‌بینیم که به منطقی بودن یا اخلاقی بودن کاری که انجام می‌دهیم فکر کنیم.

اصطلاح «مامور هستم و معذور»، بیان دیگری از تجربه میلگرام است که در فرهنگ ما هم به کرات شنیده می‌شود. نتیجه آزمایش میلگرام همان بحث استقلال حرفه‌ای است که در مقاله چگونه به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم به آن پرداختیم و از حوزه‌هایی است که در حال و هوای این روزهای کشورمان زیاد به آن می‌اندیشم.

نکات اخلاقی آزمایش میلگرام

البته ذکر این نکته هم ضروری است که آزمایش میلگرام به شدت مورد انتقاد قرار گرفته است به دلیل نقض‌های اخلاقی که در اجرای آن به وجود آمد. برخی از نکات اخلاقی آزمایش میلگرام شامل موارد زیر است.

1. • مشارکت‌کنندگان در آزمایش ممکن است به‌طور کامل از خطرات و تأثیرات آزمایش آگاه نشوند.
   • نبود رضایت کامل و اطلاعات کافی از سوی شرکت‌کنندگان نقض اصل اخلاقی است.
   • آزمایش ممکن است تنش‌های روانی جدی برای شرکت‌کنندگان ایجاد کند؛ به‌خصوص زمانی که آنان متوجه می‌شوند که شوک‌های الکتریکی واقعی نیستند.
   • اثرات آزمایش بر رفتارهای آتی و روانی شرکت‌کنندگان ممکن است به‌طور بلندمدت تأثیر بگذارد.

آزمایش میلگرام تأثیرات قدرتمندی در حوزه رفتار انسانی نشان داده است و همچنان به‌عنوان یک آزمایش مورد توجه در رفتار شناسی محسوب می‌شود. با این حال، از نقدها و ابهامات اخلاقی آن نیز نباید در آگاهی از پیچیدگی‌ها و مسائل مرتبط با این نوع آزمایشات غفلت شود.

شما چه فکر می‌کنید؟

منابع

https://www.britannica.com/science/Milgram-experiment

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

در دوره‌ای نه چندان دور از تاریخ سازمان‌ها، قدرت در دست کارفرمایان بود و کارکنان هم شبیه ماشین‌های قابل تعویض خطوط تولیدی!
با ورود به هزاره سوم میلادی و اقتصاد دانایی محور، تقاضای رو به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر از سویی و تمایل کارکنان توانمند برای تصاحب و در اختیار گرفتن مشاغل با ارزش از سویی دیگر، باعث شده است تا سازمان‌ها وارد جنگ استعداد شوند. در حقیقت امروزه انتخاب‌های کارکنان مستعد از همیشه بیشتر و پیدا کردن و حفظ استعدادها از هر زمان دیگری سخت‌تر شده است.
از این رو طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی در برنامه‌های نظیر رضایت، تعهد و به خصوص تعلق(اشتیاق) کارکنان انجام داده‌اند.

فرا تحليل انجام شده توسط گالوپ را که حاوی اطلاعات ارزشمندی از چند دهه قبل است در نظر بگیرید: این مطالعه نشان می‌دهد اشتیاق و مشارکت بالا( که به معنای پیوند قوی با فرد با شغل و همکاران، تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف، احساس مشارکت قوی در کار و داشتن شانس فراوان برای یادگیری است) به شکلی پایدار منجر به پیامدهای مثبتی هم برای فرد هم برای سازمان می‌شود. این پیامدها شامل بهره‌وری بیشتر، محصولاتی با کیفیت بالاتر و سودآوری افزون‌تر است.
کارکنان با انگیزه و بدون دلبستگی تنها زمانی تلاش می‌کنند که این تلاش سودی برای خود آنها داشته باشد. در حالیکه کارکنان دلبسته به خاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد.
به دلیل تاثیرات غیرقابل چشم پوشی تعلق کارکنان بر نتایج سازمانی، سازمان‌ها همواره به دنبال پیاده‌سازی برنامه‌هایی برای بهبود اشتیاق سازمانی هستند اما با وجود سرمایه‌گذاری قابل توجه سازمان‌ها در برنامه‌های تعلق کارکنان نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند، شکل زیر گزارش گالوپ را در این خصوص نمایش می‌دهد.

همانطور که مشخص است تنها 13درصد کارکنان در دنیا، تعلق سازمانی دارند که به نظر می‌رسد آمار وحشتناکی است.

به دنبال راهی برای برای بهبود این وضعیت روند جدیدی به نام تجربه کارکنان در ادبیات مدیریت منابع انسانی شکل گرفته است، و طی مدت کوتاه به یکی از اولویت‌های اصلی مدیران سازمان‌ها تبدیل شده است به گونه‌ای که مجله فوربس سال 2018 را سال تجربه کارکنان نامیده ‌است.

در این مقاله به دنبال درک مفهوم تجربه کارکنان و نحوه بکارگیری آن در سازمان هستیم.

تجربه کارکنان چیست؟

تجربه کارکنان مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است. جزء اصلی تجربه احساسات، و عواطف است که در طول تجربه برانگیخته می‌شود.

به بیان دیگر تجربه کارکنان به مجموعه‌ای از تجربیات، احساسات، و واکنش‌هایی اشاره دارد که کارکنان در حین انجام وظایف و مشارکت در محیط کار خود به آنها دست می‌یابند. این تجربه شامل تمامی تعاملات و ارتباطات کارکنان با سازمان، همکاران، مدیران، فرهنگ سازمانی، فرصت‌های توسعه و شرایط کاری است.

تجربه کارکنان، شناخت و دیدگاه آن‌ها در خصوص شغل را شکل می‌دهد و به رفتارهای مطلوب و نامطلوب آن‌ها منجر می‌شود. یک تجربه مثبت فقط فاکتوری نیست که سازمان‌ها برای کارکنان ایجاد کنند بلکه نتیجه ادراکات کارکنان از آن تجارب است. و این که آیا انتظاراتشان را محقق می‌کند یا خیر؟

تجربه کارکنان چطور شکل می‌گیرد؟

انتظارات کارکنان پایه تجربیات کارکنان است. اما نکته مهم این است که در هر رابطه ای بین دو طرف نظیر رابطه معلم و دانش آموز در مدرسه، طرفین تجارت، رابطه همسران در ازدواج فاصله انتظارات وجود دارد. بعضی وقت‌ها این فاصله کم و بعضی اوقات زیاد است. حتی در بهترین ارتباطات سازمانی هم همواره بین چیزی که شما قول دادید و چیزی که افراد فکر می کنند قول دادید یک فاصله یا گپ وجود دارد.

زمانی یک تجربه عالی رقم می‌خورد که انتظارات کارکنان در خصوص تجربیاتشان در محیط کار با ادراکشان از تجربه رقم خورده در یک راستا قرار می‌گیرد. در حقیقت ما در مدیریت تجربه کارکنان به دنبال مدیریت و همسویی انتظارات کارکنان هستیم.

یک نمونه از تجربه کارکنان

به مثال زیر توجه کنید:
علی به تازگی با چهار انتظار صریح و ضمنی به سازمان پیوسته است:
• در این سازمان من فرصت پیشرفت دارم.
• آخر هفته‌ها نباید کار کنم.
• در یک سال 4 بار فیدبک عملکرد دریافت می‌کنم.
• امکان ادامه تحصیل دارم.

بعد از پیوستن او به سازمان بسته به این‌که در موقعیت‌های واقعی چه تجربه‌ای برای او رقم می‌خورد و او چه درکی از این موقعیت دارد، یک تجربه عالی یا یک تجربه وحشتناک اتفاق افتاده و این تجربه‌ها زیربنای رفتاری، اعتماد و اشتیاق او به سازمان را شکل می‌دهند.

مدیریت تجربه کارکنان

در مدیریت تجربه کارکنان، سازمان‌ها به دنبال طراحی برنامه‌هایی هستند که با خلق تجربیات عالی برای کارکنان تعلق سازمانی و به دنبال آن نتایج درخشان سازمانی را رقم بزنند. چرا که کارکنانی با اشتیاق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدیریت تجربه کارکنان در مواجهه با مشتریان

کارکنان خط مقدم مواجه با مشتری هستند، مشتری مطمئنا وب سایت، پارکینگ، فضای فیزیکی، و امکانات شما را می‏‌بیند. اما وزن هیچکدام به اندازه کارشناس فروشی نیست که برای حل یک مشکل پیش مشتری می‌رود یا مشاور یک مدرسه که در پر کردن فرم ثبت نام کمک می‏‌کند.

اگر کارکنان شما در تلاش برای پیشرفت درگیر نشوند یا به‌ طورکلی با سازمان همراه نباشند، برایشان بسیار دشوار خواهد بود تا مشتریان را راضی کنند در حقیقت بدون کارکنانی که خدمات مشتریان رو پشتیبانی می‌‏کنند قشنگ‏ترین فروشگاه‏‌ها فقط یک پوسته زیباست.

آیا می‌‏توانید انتظار داشته باشید یک کارمند ناراضی با لبخند خدمت را به مشتری تحویل دهد؟
به بیان دیگر ما چه تعداد سازمان داریم که افراد در حال انجام دادن یک شغل وحشتناک هستند اما به مشتریان یک تجربه خارق‏ العاده هدیه می‏‌دهند؟

قانون تجربه متجانس

قانون تجربه متجانس، بر این باور است که برای ایجاد یک تجربه عالی برای مشتری، یک سازمان باید اول یک تجربه عالی برای کارکنان ایجاد کند. مشتری‏ان انسان هستند و انسان‏‌ها مستقیما به رفتار انسان‌‏ها واکنش می‏‌دهند. خیلی بیشتر از شعارها، بسته بندی‏ محصول و یا تخفیفات.

در حقیقت CX خوب مثل باغبانی است که فقط با دست درست می‌شود، آبیاری خوب، خاک حاصلخیز و وجین می‏‌خواهد. کارکنان خوب مثل خاک و غذا هستند که می‌‏توانند تجربه مشتری را تغذیه کنند.
خیلی سازمان‌ها EX را بعد از CX می‏‌بینند، یا CX را به صورت مجزا می‌‏بینند، غافل از این که CX واقعی، نتیجه نگرش و رفتار کارکنان شماست. وقتی که شما با مشکلی در ارائه خدمات به مشتری مواجه می‏‌شوید از خودتان بپرسید:
چه تجربه‏‌ای برای کارکنانم فراهم کردم که خود را درگیر حل این مشکل کند؟ احتمالا هیچ!

بنابراین پیش از طراحی برنامه‌های تجربه مشتری، کارکنان را در اولویت قراردهید، همواره این اصل را به خاطر داشته باشید کارکنانی می‏توانند CX ارزشمندی را ایجاد کنند که خودشان تجربه خوبی در سازمان داشته باشند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

نقشه سفر کارکنان (Employee Journey Map)

نقشه سفر کارکنان به عنوان یکی از بهترین راه‌ها برای درک و ایجاد تجربه کارکنان است. نقشه سفر کارکنان داستان و فرآیند تجربه‌ی کارکنان در سازمان شما را تعریف می‌کند.
به عبارت دیگر نقشه سفر کارکنان مسیر او را از نخستین ارتباط (First Touch-point) تا زمانی که سازمان ما را ترک می‌کند، ترسیم می‌نماید و فاصله بین انتظارات کارکنان و تجربه واقعی‌شان در مراحل کلیدی طول سفر را به تصویر می‌کشد. این نقشه کمک می‌کند نیازها و انتظارات کارکنان را شناخته و اقدامات مناسب آن را طراحی کنیم. نتایج نظرسنجی از کارکنان، گفتگوهای غیررسمی با کارکنان، مصاحبه با کارکنان و مدیران منابعی هستند که به ما در ترسیم نقشه سفر کارکنان کمک می‌کنند.

مراحل نقشه سفر کارکنان

به منظور ترسیم نقشه سفر کارکنان گام‌های زیر را طی کنید:

مرحله 1: ترسیم پرسونا کارکنان

به منظور درک بهتر نقشه سفر کارکنان، اولین گام ترسیم پرسونا کارکنان است، خلق پرسونا از یک درک عمیق از کارکنان نشات می‌گیرد. توانایی شما در این‌که خود را جای کارکنان بگذارید و از نیازها، خواسته‌ها، آرزوها، انتظارات و در واقع همه جنبه‌های زندگی آن‌ها شناخت پیدا کنید، این پرسونا می‌تواند شامل، توصیف پایه‌ای از شخصیت کارکنان، انگیزه‌ها، آرزوها و مهارت‌های آن‌ها باشد.

مرحله 2: تعیین نیازها، انتظارات و خواسته‌های کارکنان

اگر به خاطر داشته باشد در قسمت اول این مقاله گفتیم که انتظارات کارکنان ورودی اصلی شکل دهنده تجربه کارکنان هستند، بنابراین در این مرحله مشخص می‌کنیم که کارکنان ما چه نیازها و انتظاراتی دارند؟ این انتظارات چطور شکل گرفته‌اند؟ آیا همه این انتظارات منطقی و عقلانی هستند؟ در یک کلام کارکنان در سازمان ما به دنبال چه می‌گردند؟

مرحله 3: تعریف MOT‌ها یا لحظات حقیقت

لحظات حقیقت (Moments of Truth) محل‌هایی از نقشه سفرکارکنان است که تجربیات کلی کارکنان، اعم از مثبت و منفی را تعریف می‌کند، یعنی جایی که فاصله ی بین انتظارات و تجربیات کارکنان مشخص می‌شود. مثلا فرض کنید به یکی از کارکنان وعده داده‌ایم در صورت اتمام موفقیت آمیز پروژه، او را به سفر آلمان برای طی یک دوره آموزشی خواهیم فرستاد، MOT برای این کارمند وقتی است که پروژه با موفقیت به اتمام رسیده و تحقق یا عدم تحقق وعده داده شده، زمینه ساز شکل‌گیری تجربه مثبت یا منفی برای وی می‌شود.

مرحله 4: تعریف اقدامات و پروژه‌های بهبود

شناسایی مشکلات در طی نقشه سفر کارکنان و تعریف اقدامات و راه‌حل‌ها در این مرحله صورت می‌پذیرد. هنگامی که یک تصویر کلی از سفر کارکنان در دست شماست می‌توانید تعریف کنید سازمان روی چه مواردی تأثیرگذار است و سیاست‌ها و فرآیندهای آن‌ها چگونه می‌توانند روی تجربیات کارکنان، اثر بگذارد و در هر مرحله چه اقداتی باید انجام شود.

یک نمونه نقشه سفر کارکنان

به مثال زیر توجه کنید:

پرسونا مخاطب: فرض کنید علی فردی با یکسال تجربه به عنوان کارشناس مالی است، کار قبلیش را ترک کرده است و دنبال یک کار تمام وقت مرتبط با حرفه‌ش می‌گردد، با خانواده‌اش زندگی می‌کند و انتظار دارد کار جدیدش درآمد خوب و فرصت رشد را در اختیارش قرار بدهد.

شکل زیر مراحل نقشه سفر و تجربه او را در فرآیند پیوستن به یک سازمان جدید، نمایش می‌دهد.

مدیریت نقشه سفر کارکنان

نقشه سفر کارکنان با ترکیب دو ابزار قدرتمندِ داستان‌سرایی و تصویرسازی، به مدیران سازمان کمک می‌کند تا از نیازها و انتظارات کارکنان آگاه باشند و با مرکز قراردادن کارکنان، فرآیندهای سازمان خود را طوری طراحی کنند تا بیشترین همسویی انتظارات و در نتیجه تجارب عالی شکل گرفته و به دنبال آن اشتیاق سازمانی و کسب دستاوردهای سازمانی حاصل شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید چطور تجربه کارکنان را اندازه بگیریم؟

جمع‌بندی

تجربه کارمند (EX) احساسی است که کارکنان در مورد هر چیزی که در طول سفر کارمند خود با آن روبرو می‌شوند، دارند. از زمانی که آنها برای کار درخواست می‌دهند تا زمانی که کارفرما را ترک می‌کنند.

تجربه کارمند معادل HR تجربه مشتری است. تجربه مشتری یک رویکرد “خارج به درون” است که در آن مشتری نقش محوری در تصمیمات مربوط به محصول و بازاریابی دارد اما کارکنان مشتریان داخلی سازمان هستند، بنابراین سازمان باید نیازها، انتظارات و ترس‌های آنها را درک کند و تجربه‌ای مطلوب را خلق کند.

منابع:

https://uxpressia.com

The Employee Experience/Tracy Maylett, Matthew Wride

نویسنده: سونیا جلالی

در دهه‌های اخیر، مفهوم قرارداد روانشناختی به عنوان یک رویکرد نوین در حوزه روان‌شناسی و روابط انسانی مورد توجه قرار گرفته است. قرارداد روانشناختی، برخلاف قراردادهای کلاسیک که به صورت صریح و کتبی بین افراد منعقد می‌شوند، به توافقات ذهنی و ناخودآگاهی بین افراد اشاره دارد که تأثیرات عمیقی بر روابط انسانی دارد.

این مقاله به بررسی مفهوم، اهمیت و کاربردهای قرارداد روانشناختی با ذکر یک مثال از تجربه شخصی  نویسند می‌پردازد. پس تا پایان مقاله همراه ما باشید.

قرارداد روانشناختی چیست؟

اصطلاح قرارداد روانشناختی یا Psychological Contract برای نخستین بار توسط کریس آرجریس و ادگار شاین در دهه‌ی شصت میلادی مورد استفاده قرار گرفت.اما تعریف دقیق‌تر و ترویج مفهوم آن، توسط خانم دنیس روسو انجام شد.

قرارداد روانشناختی به انتظارات نانوشته‌ی دوجانبه بین کارکنان و کارفرما اشاره می‌کند. بر طبق این نظریه اگرچه قراردادهای رسمی آغازگر تعامل فرد و سازمان می‌باشد، اما همکاری افراد در چارچوب سازمانی در قالب قراردادهای رسمی محدود نمی‌شود و آن چه الگوی تعاملی و تعهدات طرفینی را معین می‌نماید، ورای قراردادهای رسمی است.

در یک عبارت و در تعریف روسو قراردادهای روانشناختی عبارت است از مجموعه باورهایی در خصوص این که کارکنان و سازمان چه چیزی به یکدیگر ارائه نموده و چه چیزی از یکدیگر دریافت می‌نمایند و از آنجایی که بر اساس تفسیر و برداشت افراد شکل می‌گیرد می‌تواند برای هر یک از افراد سازمان به شکلی متفاوت تعریف گردد.

یک مثال از قرارداد روانشناختی

ساعت 7:30 دقیقه صبح دیروز به محل دفتر کارم در خیابان جردن رسیدم، مثل بقیه روزها تقریبا ناامید بودم که جای پارک پیدا کنم، پیدا کردن جای پارک در کوچه‌های منتهی به این خیابان حتی در اول صبح هم شبیه آرزو شده است و دیدن افرادی که برای جای پارک دست به یقه شده‌اند، تبدیل به عادت! می دانستم که مثل هر روز باید پانزده بیست دقیقه‌ای سرگردان در کوچه‌ها بچرخم تا بلکه یک جای مناسب پیدا کنم، بالاخره بعد از بیست دقیقه سرگردانی جای پارکی دو کوچه پایین تر پیدا کردم، وارد شرکت که شدم یک راست رفتم دفتر مدیرم و با دلخوری گفتم چرا شرکت هیچ فکری برای جای پارک ما نمی‌کنه؟ چرا من هر روز باید توی این کوچه‌ها سرگردان پیدا کردن جای پارک باشم؟

در همین بین و پیش از شنیدن پاسخ مدیرم با خودم فکر کردم:

آیا شرکت به من قول داده که در ازای همکاری من جای پارک فراهم می کند؟

آیا در قراردادهای رسمی بین من با شرکت به این موضوع اشاره ای شده است؟

یا آیا حتی در صحبت‌های مدیران و قول هایی که من به صورت ضمنی درک کردم چنین وعده‌ای داده شده؟

آیا زمانی که من این شرکت را برای کار کردن انتخاب کردم نمی‌دانستم که این معضل به شکل جدی در این خیابان وجود دارد؟

هر چه عمیق‌تر فکر کردم، بیشتر به این نتیجه رسیدم که چنین قراردادی هرگز نوشته نشده. امضا نشده. حتی احتمالاً در موردش حرفی هم مطرح نشده. اما چرا چنین انتظاری در من ایجاد شده که الان از برآورده نشدنش احساس دلخوری دارم؟

ایجاد این انتظارات و مثال‌های مشابه این داستان که مطمئنا همه شما روزانه در سازمان‌هایتان با آن سروکار دارید، مصداق شکل گیری قراردادهای روانشناختی است.

کاربرد قرارداد روانشناختی در سازمان

در شرایطی که کارکنان احساس کنند سازمان قول‌ها و تعهداتش را نسبت به آن ها برآورده می‌سازد(حتی اگر این قول فقط درک کارکنان باشد و هرگز چنین تعهدی شکل نگرفته باشد)، قرارداد روانشناختی برقرار و در صورتی که احساس کنند این قول‌ها و قراردادها برآورده نشده(شبیه داستان پارکینگ برای من)، نقض قرارداد روانشناختی در فضای ادراکی کارکنان به وقوع می‌پیوندد.

همانطور که حتما تجربه کرده‌اید، انتظارات کارکنان که ناشی از قراردادهای روانشناختی هرگز در سازمان پایان نمی‌پذیرند، اما ممکن است شکل و ماهیت آن در طی رابطه فرد با سازمان تغییر پیدا کرده یا گسترش یابد.

قراردادهای روانشناختی، نانوشته و به میزان زیادی ضمنی و ناگفته است و اگرچه در بیشتر موارد الزام قانونی ندارد اما تحقق و یا نقض آن به شدت می‌تواند بر نگرش و رفتارهای کارکنان تاثیر بگذارد، اجرای قرارداد روانشناختی موجب احساس ارزشمند بودن و منجر به زایش اعتماد و رفتارهای کاری مثبت بین کارکنان و سازمان می‌شود. بنابراین فهم محتوای قراردادهای روانشناختی می تواند نقش مهمی در هدایت و جهت دهی سیاست‌های منابع انسانی ایفا نماید و یکی از موضوعاتی است که در  تجربه کارکنان نیز مورد توجه قرار می‌گیرد.

شما چه تجربه‌ای از نقض قراردادهای روانشناختی در سازمان هایی که در آن کار می‌کنید دارید؟ در بخش نظرات با ما به اشتراک بگذارید.

منابع:

Denise M. Rousseau/Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements

نقش آفرینی قراردادهای روانشناختی/ جواد فقیهی پور، سمیه فقیهی پور، فاطمه کریمی جعفری

متمم

تجربیات شخصی نویسنده

چند روز قبل گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا(SHRM) در خصوص رضایت شغلی کارکنان را مطالعه می‌کردم به نکته قابل تاملی رسیدم که به نظرم رسید به اشتراک گذاری آن‌ خالی از لطف نباشد. این گزارش در بین 600 نفر از کارکنان آمریکایی انجام شده است و در آن جنبه‌های مختلف رضایت شغلی از دیدگاه کارکنان مورد ارزیابی قرار گرفته است.
شکل زیر نتایج این ارزیابی را از دو جنبه نمایش می‌دهد.

عوامل موثر در رضایت شغلی از دیدگاه کارکنان

1- کدام متغیرهای رضایت شغلی از نظر کارکنان بیشترین اهمیت را دارند؟
2- درصد کارکنان خیلی راضی در متغیرهای رضایت شغلی

همانطور که در نمودارها مشاهده می‌فرمایید رفتار محترمانه با همه سطوح کارکنان مهمترین عامل ایجاد رضایت از نظر 67% کارکنان است، که البته فقط 31% پاسخ دهندگان در وضعیت خیلی راضی از این شاخص قرار دارند.

چرا احترام تا این حد تعیین کننده است که حتی جایگاهی بالاتر از حقوق و مزایا را دربین شاخص‌های رضایت کارکنان به خود اختصاص می‌دهد؟

آقای پاول مارسیانو نویسنده کتاب “چماق و هویج دیگر کارایی ندارد” معتقد است کارکنان وقتی بیشتر تلاش می‌کنند که برای مدیران و رهبران خود احترام قائل باشند، به همین دلیل است که احترام اهمیت حیاتی پیدا می‌کند. یک رهبر تنها با کسب احترام زیردستان می‌تواند قدرت و نفوذ بدست آورد.
مفهوم احترام محدود به فرهنگ و زمان خاصی نیست. در طول تاریخ، انسان‌ها آدابی برای احترام به خدایان، حیوانات، یا طبیعت داشته اند. نقاشی‌های غار نشان می‌دهد انسان‌های اولیه به حیواناتی که به بقای آنها کمک می‌کرده اند، احترام می‌گذاشتند. سرخپوستان آمریکا هم مشهورند که به زمین، مادر انسان و حیواناتی که شکار می‌کنند احترام می‌گذارند. مردم حاضرند حتی برای احترام دیگری را بکشند، و راضی‌اند که به خاطر احترام کشته شوند. اگر اهمیت احترام را قبول ندارید، کافی است با یک دوست با بی احترامی صحبت کنید؛ یا واکنش خودتان را هنگامی که در محیط کار به شما بی احترامی می‌شود به یاد بیاورید.

هنگامی که افراد احساس احترام می‌کنند، تلاش داوطلبانه‌ی بیشتری برای رسیدن به فواید گروهی و سازمانی از خود نشان می‌دهند. علاوه بر این افرادی که مورد احترام نیستند وقتی تلاش داوطلبانه‌ای از خود نشان می‌دهند، در واقع اهداف شخصی خود، نه اهداف گروهی، را دنبال می‌کنند.

یکی از روسای خودتان را با مشخصات زیر در نظر بگیرید که در بخشندگی، مهربانی، فروتنی و دل رحمی انسان بی‌همتایی است. درب اتاق او همیشه برویتان باز است؛ فرقی نمی‌کند که برای یک مطلب کاری به او مراجعه کنید یا برای کار شخصیتان. شما باشید یا یکی از خدمه شرکت که قصد گفتگو دارد. او با صمیمیت تمام، بیشتر از هر کسی که می‌شناسید، گوش می‌دهد. هنگامی‌که دفتر وی راترک می‌کنید، احساس می‌کنید کاملاً درک شده‌اید. واقعیت این است که وسعت مهربانی و بخشندگی او خیلی هم برایتان روشن نیست؛ چون بسیاری از کارهای خیرش را دیگران نمی‌بینند. دوست دارد این کارها را در خفا انجام بدهد. اگر به ماشین نیاز دارید، به شما قرض می‌دهد. به اطلاعاتی نیاز دارید با حوصله تمام در اختیارتان می‌گذارد. اگر بفهمد خانوادۀ شما به چیزی نیاز دارد، آن رابرای شما تهیه می‌کند. و هنگامی که کاملا بریده‌اید، شما را بیرون از شرکت به یک بستنی خوشمزه مهمان می‌کند. و کمک می‌کند خودتان را پیدا کنید. حال حتی اگر بخواهید می‌توانید برای او احترام قائل نباشید!

فقدان احترام در سازمان در لایه‌های زیرین سازمان هزینه ایجاد می‌کند. تقریبا همه کسانی که در محیط کار مورد بی‌احترامی قرار می‌گیرند یا احساس می‌کنند به آنها به حرمتی شده است از خود واکنش منفی نشان می‌دهند. خلاقیت آنها کاهش می‌یابد و بسیاری از آنها سازمان را ترک می‌کنند. تقریبا نیمی از آنها از روی عمد کمتر کار می‌کنند یا کیفیت کار خود را پایین می‌آورند. بی‌احترامی، به روابط مشتریان نیز لطمه وارد می‌کند.

مفهوم احترام و ایجاد آن در سازمان مقوله گسترده‌ایست که در این مجال نمی‌گنجد. تنها به ذکر این نکته بسنده می‌کنم هیچ عاملی به اندازه‌ احترام گذاشتن به کارمندان در رفتار آنها تاثیر ندارد. حتی عواملی چون در نظر داشتن کارمندان، قدرشناسی از آنها، ارائه بازخوردهای مفید به آنها و حتی ایجاد فرصت‌های آموزشی و یادگیری نیز به اندازه عامل احترام تعیین‌کننده نیستند.
احترام واقعی، کمتر با کنترل یا ادارۀ دیگران در ارتباط است. این نوع احترام با قدرت و توانایی نفوذ معنوی دیگری در شما همراه است. ماهاتما گاندی، مادر ترسا، مارتین لوتر کینگ، آبراهام لینکن، و عیسی مسیح در این دسته قرار می‌گیرند. این رهبران، برخلاف همتای مستبدشان، به پیروانشان احترام می‌گذاشتند. در سازمان‌ها هم این دسته از رهبران ذهن و قلب همۀ اطرافیان شان را دلبسته می‌کنند.

البته این گزارش نکات قابل تامل دیگری هم دارد، از جمله مهمتر شدن حقوق و مزایا، پاداش‌ها و امنیت شغلی از نظر کارکنان نسل جدید که امیدوارم در فرصت دیگری به آن بپردازم.

متن کامل این گزارش را می‌توانید از لینک زیر دانلود کنید.

2017-Employee-Job-Satisfaction-and-Engagement-Executive-Summary

منابع:

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد.

HBR
گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا در خصوص رضایت شغلی
تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت

نویسنده: سونیا جلالی

در طی پروژه‌های مشاوره مدیریت منابع انسانی به سازمان‌ها، بارها و بارها با این سوال از جانب مدیران روبرو می‌شوم  که چرا با وجود صرف منابع کلان برای آموزش کارکنان، عملکرد آن‌ها رشد قابل توجهی ندارد؟

چرا بعضی کارکنان آموزش‌دیده رشد چشمگیری ندارند؟

دلیل اصلی این امر این است که هدف اکثریت قریب به اتفاق برنامه‌های آموزشی این است که به ما در تبدیل شدن به کسی که نیستیم یا نمی‌توانیم باشیم کمک کند. اگر به صورت ذاتی دارای توانایی درک ریاضی نیستید باز هم مجبور می‌شوید زمان خود را صرف گرفتن یک مدرک در زمینه ریاضیات یا کسب یک نمره خوب در این درس نمایید. چنانچه همدل نباشید به یک دوره آموزشی فرستاده می‌شوید که هدف آن القا همدلی به شخصیت شماست.

از گهواره تا گور بیشتر از آن که زمان خود را برای کشف نقاط قوت خود صرف کنیم آن را برای رفع نقاط ضعف و کاستی هایمان صرف می‌کنیم. یک ضرب المثل نادرست می‌گوید اگر به اندازه کافی تلاش کنید، می‌توانید به هر کسی که می‌خواهید تبدیل شوید.

اعتقاد به این ضرب المثل باعث رشد ما نخواهد شد. همه روزه، سناریوهای مشابهی در محیط های کار اتفاق می‌افتد. یک فروشنده بسیار موفق تصور می‌کند که می تواند با کمی تلاش به مدیر فروش بزرگی تبدیل شود. او برای رسیدن به بینش با مدیران دیگر مصاحبه می‌کند؛ هر کتابی را که درباره مدیریت پیدا می‌کند مطالعه می‌کند؛ هر شب با گذشتن از وقتی که مختص خانواده اش است و حتی سلامتی خود تا دیر وقت کار می‌کند اما بعد از چند سال درمی‌يابد که توانایی ذاتی لازم برای انجام این کار رو ندارد. او نه تنها وقت خود را بیهوده صرف کرده بلکه فرصت‌های خود را نیز از دست داده است. اگر در شغل فروشندگی که به طور ذاتی در آن ماهر بود باقی می‌ماند می‌توانست کمک بیشتری به مجموعه خود بکند.

باید پذیرفت که فردی که همیشه با آمار مشکل داشته حسابدار یا آمارشناس بزرگی نخواهد شد و فردی که چندان دارای همدلی ذاتی نیست هرگز نمی‌تواند به صورت گرم و صمیمی رضایت خاطر یک مراجع نگران را به دست آورد؛ و حتی مایکل جردن اسطوره‌ای که دارای توانایی فوق العاده‌ای در بسکتبال است هر اندازه هم تلاش کند نمی‌تواند در رشته گلف یا بیسبال قهرمان شود.

این موضوع شاید برای گروهی از ما که با این تصور اشتباه بزرگ شده‌ایم که می‌توانیم به هر کسی که می‌خواهیم تبدیل شویم، به صورت دیدگاهی جدید و بدعت آمیز به نظر برسد. با این حال بر اساس پژوهش‌های سازمان گالوپ واضح است که افراد خاصی توانایی بیشتری را برای موفقیت در برخی حوزه‌ها دارند و کلید رشد انسان این است که خود را بر اساس آن چه هست پرورش دهد.

بنابراین بازنگری ضرب المثل می‌توانید به هر کس که می‌خواهید تبدیل شوید ممکن است به صورت درست‌تر این باشد:

نمی‌توانید به هر کس که می‌خواهید تبدیل شوید؛ ولی می‌توانید درآنچه که هستید(توانایی ذاتی آن را دارا هستید) پیشرفت بسیاری کنید.

بر اساس نتایج پژوهش‌ها در صورتی که بتوانید در محل کار از استعدادهای خود بهره‌مند شوید شش برابر موفق‌تر خواهید بود. بیرون از دنیای کار نیز اگر در حوزه توانمندی‌ها و استعدادهای خود فعالیت نکنید سلامت و تعامل شما با خطرات جدی مواجه خواهد شد.

هر چند افراد قطعا در طول زمان تغییر می‌کنند و شخصیت ما نیز انطباق پذیر است، اما دانشمندان دریافته‌اند که ویژگی‌ها و خصوصیات فردی و علایق و احساسات اصلی ما در طول دوره بزرگسالی نسبتا ثابت و پایدار هستند. استعدادها و علایق ذاتی(یعنی کارهایی که واقعا به انجام آن ها علاقمندیم) در تمام طول عمر دوام دارند، اما احتمال این که بسیاری از این استعدادها دست نخورده باقی بمانند و استفاده ای از آن ها نشود بسیار زیاد است.

بنابراین بسیار مهم است که استعدادهای افراد را در محیط کار شناسایی کرده و به جای برگزاری دوره‌های متعدد آموزشی برای رفع نقاط ضعف افراد، دوره‌های آموزشی را برای تبدیل استعداد کارکنان به توانمندی (یعنی توانایی به وجود آورن عملکرد مطلوب) در آن‌ها متمرکز نماییم.

پیاده سازی برنامه های مدیریت استعدادها و به خصوص تلاش برای جذب استعدادها برای مشاغل کلیدی در هنگام استخدام با استفاده از ابزارهایی نظیر کانون‌های ارزیابی و توسعه نیز در این زمینه بسیار کمک کننده است.

منابع:

5 نقطه برتر خود را بشناسید/ تام راث

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

ریشه کلمه شجاع Courage، cor است که در لاتین به معنای قلب است.

معنای اولیه، Courage، متفاوت از معنای امروزی آن بوده است. این واژه در ابتدا به معنای به زبان آوردن محتوی ذهن (فکر) از صمیم قلب – باتمام وجود – بوده است. این معنی به مرور زمان تغییر کرده و مترادف با قهرمان بودن شده‌است.

ارتباط شجاعت و آسیب‌پذیری

قهرمانی مهم است و بی‌شک ما به قهرمانان نیاز داریم، اما به نظر برنه براون، ما از این نکته غافل مانده‌ایم که شجاعت یعنی صادقانه و بی‌پرده صحبت کردن درباره‌ی آنچه هستیم، آنچه احساس می‌کنیم و آنچه تجربه می‌کنیم. قهرمان بودن یعنی خود را در معرض خطر قراردادن، حال آنکه شجاعت معمولی یعنی ضعف و آسیب‌پذیری خود را رو کردن و این در دنیای امروزی کاری بس خارق العاده است.
تمرین شجاعت، در زندگی روزمره، احساس ارزشمند بودن در ما را پرورش می‌دهد. واژه کلیدی در اینجا تمرین است.

مای دالی، استاد الهیات می‌نویسد: (شجاعت یک ملکه، یک عادت، یا فضیلتی است که با انجام اعمال شجاعانه به دست می‌آید.) مثل آنکه شنا را با شنا کردن یاد می‌گیریم.

برای شناخت بهتر شجاعت لازم است مفهوم آسیب‌پذیری را بشناسیم.

آسیب پذیری یا Vulnerability برای بسیاری از ما واژه‌ای با بار معنایی منفی است. این کلمه از واژه لاتین Vulnerare به معنی زخمی شدن مشتق شده است. تعریفی که داده شده مشتمل بر آماده زخمی شدن و یا در معرض حمله یا آسیب قرارداشتن است.
هیچکس دوست ندارد آسیب‌ پذیر باشد. همه تلاش میکنند محکم و شکست ناپذیر باشند. آسیب پذیری خوب یا بد نیست؛ نه احساسی نومیدانه است، نه تجربه‌ای همیشه شاد و مثبت. آسیب‌پذیری مرکز همه عاطفه‌ها و احساس‌هاست. احساس کردن یعنی آسیب‌پذیر بودن. باور به اینکه آسیب‌پذیری ضعف است یعنی احساس کردن، ضعف است. محروم کردن خود از یک زندگی عاطفی، از ترس اینکه هزینه‌ی به دست آوردن آن خیلی سنگین باشد؛ دور شدن از همان چیزی است که به زندگی ما هدف و معنا می‌دهد.

پرهیز از آسیب‌پذیری اغلب ریشه در آن دارد که این احساس با احساسات رنج‌آوری مثل ترس، شرم، اندوه، غم و ناامیدی همراه است؛ احساساتی که نمی‌خواهیم درباره‌ی آنها حرف بزنیم حتی وقتی بر شیوه‌ی زندگی ما، عشق، کار و نحوه رهبری کردنمان عمیقا اثر می‌گذارند. آسیب‌پذیری خاستگاه عشق و تجاربی است که ما آرزویشان را داریم. آسیب‌پذیری زادگاه عشق، احساس تعلق، شادی، شجاعت، همدلی و خلاقیت است و آدمی را به سوی امید، همدلی، پاسخ‌گو بودن و واقعی شدن پیش می راند. اگر هدف روشن‌تر و زندگی معنوی عمیق‌تر و با معناتری می‌خواهیم، فقط باید آسیب‌پذیر باشیم.

با این نگاه وقتی عاشق می‌شویم هر روز با عشق کسی از خواب بیدار می‌شویم که نمی‌دانیم او هم به ما عشق می‌ورزد یا نه، نمی‌توانیم به قابل اعتماد بودنش یقین داشته باشیم، شاید با ما بماند و شاید ما را ترک کند، ممکن است تا اخرین روز زندگی وفادار باشد یا خیانت کند، در عشق اطمینان وجود ندارد، کسی را دوست داشتن ما را از نظر عاطفی عریان و بی‌پناه می‌سازد. ترسناک است اما بدون آن چقدر زندگی خالی می‌شود!

قراردادن نظرات و افکار و هنر خودمان در معرض دید مردم دنیا، بدون اطمینان از اینکه پذیرفته یا رد می‌شوند، مورد احترام قرار می‌گیرند با نه، نیز آسیب‌پذیری است. اجازه دهیم در زندگی غرق شویم؛ حتی وقتی می‌دانیم گذرا هستند.
آسیب‌پذیری همچون حقیقت به نظر می‌رسد و همچون شهامت حس می‌شود. پذیرش حقیقت و شهامت‌ورزی سهل و آسان نیست اما هرگز ضعف هم تلقی نمی‌شود.

این منتقد نیست که ارزش و اعتبار دارد؛ کسی که همواره می‌خواهد نشان دهد فلان آدم توانمند چگونه زمین خورده است یا یک نفر می‌توانسته بهتر از آنچه کرده است عمل کند. ارزش و اعتبار متعلق به مردی است با صورتی پوشیده از گرد و غبار، عرق ریز و خون آلود میانه‌ی گود ایستاده، کسی که دلیرانه مبارزه می‌کند، اشتباه می‌کند، بارها و بارها شکست می‌خورد؛ چرا که هیچ تلاشی بی‌اشتباه و شکست نیست.

آسیب پذیری (Vulnerability) همین است. درک این حقیقت که شکست و پیروزی هر دو ضرورت دارند. آسیب پذیری “درگیرشدن” و “با تمام وجود بودن” است.

خانم برنه بروان می‌گوید که افراد جهت کاهش آسیب پذیری خود از سه سپر استفاده می‌کنند:
• نخست خوشی اضطراب آور که در لحظات لذت بخش زندگی همراه ما است.
• دوم کمال گرایی یا اعتقاد به اینکه اگر همه چیز را به طور کامل انجام دهیم، هرگز دچار احساس شرم نخواهیم شد،
• و در آخر کرختی یعنی پذیرفتن هر وسیله‌ای که درد و ناراحتی را خفه می‌کند.

سپر اول: خوشی اضطراب آور

وقتی تمایل به آسیب پذیری را از دست می‌دهیم، خوشی به چیزی تبدیل می‌شود که با ترسی عمیق به آن نزدیک می‌شویم. پذیرش بی چون و چرای خوشی، وقتی کودک بودیم در همه ما وجود داشت، به آرامی و بدون آنکه متوجه شویم تغییر مسیر داده است. به نظر می‌رسد ما حتی نمی‌دانیم این اتفاق افتاده است و نمی‌دانیم چرا. فقط می‌دانیم که به خوشی بیشتری نیازمندیم. می‌دانیم که تشنه‌ی خوشی هستیم. ترس عمیقی که از آن حرف می زنیم لمس خوشی را برای ما سخت می‌کند. در اوج خوشی منتظر یک اتفاق غیر منتظره هستیم و فکر می کنیم اگر برای آن آماده باشیم تحمل آن آسانتر خواهد بود این طور می شود که لذت خوشی را از دست می‌دهیم. همیشه منتظر “افتادن لنگه کفش بعدی” هستیم. این گفته مربوط به اوایل دهه 1900 میلادی است. زمانی که مردم و مهاجران به شهرها سرازیر شده بودند و در آپارتمان های اجاره‌ای شلوغی زندگی می‌کردند که می‌توانستند بشنوند که همسایه بالایی دارد کفش پایش را در می‌آورد. وقتی صدای افتادن اولین لنگه کفش را می‌شنیدند، منتظر بودند که لنگه کفش دوم هم بیفتد.

وقتی از افراد پرسیده شد که چه تجربه‌هایی بیشتر آنها را آسیب پذیر کرده است انتظار نمی‌رفت در خصوص لحظه‌های پر از خوشی حرف بزنند:
• وقتی بالای سر بچه‌هایم ایستاده‌ام و آنها خواب هستند.
• وقتی به یاد می‌آورم که همسرم را چقدر دوست دارم.
• می‌دانم که چقدر خوب است که فلان چیز رادارم.
• با پدر و مادرم وقت می‌گذرانم.
• شغلم را دوست دارم.
• بیماری‌م بهبود یافته است و …

همه ما تجربه طراحی مصیبت را داشته ‌ایم وقتی که در اوج خوشی، بدترین اتفاق ممکن را تصور کرده‌ایم. این ماجراها نشان می‌دهد انگاره خوشی اضطراب اور شیوه‌ای برای به حداقل رساندن آسیب پذیری ست، پیوستاری که از تمرین تراژدی آغاز می‌شود و به ناامیدی همیشگی ختم می‌شود. دو سر این پیوستار، داستان واحدی را روایت می‌کند:”آرام و قرار گرفتن در لحظات خوش زندگی مستلزم آسیب پذیری ست.”

راهبرد شجاعانه

1. خوشی در لحظه‌های معمولی به سراغ ما می‌آید. وقتی به شدت در جستجوی چیزهای فوق العاده هستیم، این خطر تهدیدمان می‌کند که خوشی را از دست بدهیم. بسیاری از افراد وقتی در خصوص زیان‌های خود حرف می‌زنند از لحظات معمولی می‌گویند: ” کاش می توانستم بیایم طبقه پایین و شوهرم را ببینم” ، ” مادرم احمقانه ترین پیام ها را برایم می‌فرستاد. او هیچ وقت نفهمید چطور با گوشی‌اش کار کند حاضرم هر چه دارم بدهم و یکی دیگر از این پیام‌ها را دریافت کنم.”

2. به خاطر چیزهایی که داری سپاسگزار باش. وقتی با افرادی صحبت می‌کنیم که فاجعه‌ای را از سرگذرانده‌اند می‌گویند: از فرزندت لذت ببر چون من از دستش داده‌ام. داشته‌هایت را دست کم‌ نگیر، قدرشان را بدان. بخاطر چیزهایی که نداری اظهار شرمندگی نکن. سپاسگزار باش و دیگران را در سپاسگزاریت شریک کن. وقتی قدر چیزی را که داری بدانی ، در واقع به آنچه من از دست داده‌ام احترام گذاشته‌ای.

3. خوشی را از بین نبر. ما نمی‌توانیم همواره برای فاجعه و از دست دادن داشته‌هایمان آماده باشیم. وقتی هر فرصتی را که برای احساس خوشی داریم به فرصتی برای یاس و نا امیدی تبدیل می‌کنیم، در واقع، تاب آوری خود را از بین می‌بریم. خو کردن به خوشی کار راحتی نیست. ترسناک و آسیب‌پذیرانه است، اما هر زمان که به خود اجازه می‌دهیم به سمت خوشی برویم و تسلیم لحظات خوشی شویم، در خود تاب آوری و امید ایجاد می‌کنیم. پس خوشی جزیی از کسی می‌شود که هستیم و وقتی اتفاقات بد می‌افتد (که بی تردید پیش می‌آید) قوی‌تریم.

سپر دوم: کمال گرایی(Perfectionism)

اجازه نده کامل بودن دشمن خوب بودن باشد (برگرفته از ولتر). بیست دقیقه قدم زدن در صورتی که انجام شود بهتر از چهار مایل دویدن است که هرگز انجام نمی‌شود. کتاب نه چندان عالی که چاپ شود، بهتر از کتاب عالی است که در رایانه می‌ماند. مهمانی شامی که در آن از بیرون غذا می‌گیریم، بهتر از ضیافت شامی است که هرگز برگزار نمی‌شود.
کمال گرایی تلاش برای متعالی شدن و موفقیت و رشد از راه درست نیست. کمال گرایی حرکتی دفاعی است. فکر می‌کنیم اگر کارها را خوب انجام دهیم و از نظر دیگران بی نقص باشیم، می‌توانیم از درد سرزنش شدن، داوری شدن و شرم بگریزیم یا از شدت آن بکاهیم. کمال گرایی سپر 20 تنی است که با خود حمل می‌کنیم به امید اینکه از ما محافظت کند. حال آنکه چیزی است که نمی‌گذارد دیده شویم.

کمال گرایی self-improvement نیست. بلکه در ذات خود، تلاش برای کسب تایید دیگران است. بیشتر کمال گرایان برای موفقیت‌های خود تایید و تحسین شده اند و این امر به شخصیت آنان شکل داده است. آنها در جایی از زندگی به این باور بسیار خطرناک و ویرانگر رسیده‌اند که “من چیزی جز کاری که انجام می‌دهم نیستم و خوب بودن من با خوب انجام دادن کارم ارتباط مستقیم دارد.” کمال‌گرایی کلید موفقیت بلکه از رسیدن به آن هم جلوگیری می‌کند. کمال‌گرایی با افسردگی، اضطراب، اعتیاد وفلج شدن زندگی یا از دست دادن فرصت‌ها ارتباط دارد.

راهبرد شجاعانه

برای رهاشدن از بند کمال گرایی فقط باید از تصور” مردم چه فکری خواهند کرد” فاصله بگیریم و به “من کافی هستم نزدیک شویم.” باید راجع به اینکه چه کسی هستیم، چه مشکلاتی داریم، چه باورهایی داریم و سرشت ناکامل زندگی هایمان چگونه است، حقیقت را بگوییم، به خود فرصت بدهیم و قدردان زیبایی ترک- هایمان باشیم. باید با خود و دیگران مهربانتر باشیم و چنان با خود حرف بزنیم که با یکی از عزیزانمان.

سپر سوم: کرختی

همه ما در فرهنگ خودمان فکر می‌کنیم اگر به اندازه کافی مشغول باشیم، حقیقت زندگی گرفتارمان نمی‌کند.
ما خود را نسبت به احساس کردن کرخت می‌کنیم و کرختی آسیب پذیری به طور ویژه‌ای ناتوان کننده است. چون نه فقط درد ناشی از تجربه‌های سخت ما را تسکین نمی‌دهد بلکه تجربه های ما از عشق، خوشی، وابستگی، خلاقیت و همدلی را تیره و تار می‌کند. ما‌ نمی توانیم عواطف خود را به طور گزینشی کرخت کنیم. بی‌حسی نسبت به تاریکی، بی‌حسی نسبت به نور است.
شصت ساعت کارکردنمان در طول هفته، مشغول شدن با بازی‌های کامپیوتری، مصرف شکر،قرص آرمش بخش و الکل یا چهارفنجان اسپرسو برای خلاصی از گیجی و منگی، از خودم و شما حرف می‌زنم و کارهایی که هر روز انجام می‌دهیم. ما خود را نسبت به دردی کرخت می‌کنیم که از احساس ناکافی و کمتر از دیگران بودن ناشی می‌شود اما این تنها بخشی از پازل است. شرم، اضطراب و ارتباط گسیختگی را هم باید به مجموعه عوامل محرک کرختی اضافه کرد.

احساس شرم در آن عده از ما ایجاد می‌شود که اضطرابی را تجربه می‌کنیم که نه تنها ناشی از ترس و ناتوانی از اداره زندگی‌های سخت و پر از نیاز فزاینده است، بلکه از این باور بر خیزد که اگر باهوش‌تر، قوی تر یا بهتر بودیم می‌توانستیم به همه چیز سر و سامان دهیم. اضطرابی که رفته رفته شدت می‌یابد و تحمل ناپذیر می‌شود.
ارتباط گسیختگی هم داستان مشابهی دارد، با تعداد زیادی دوست اینترنتی، همکاران و دوستان زیاد احساس تنهایی و دیده نشدن می‌کنیم. زیرا ما برای ارتباط ساخته شده‌ایم و ارتباط گسیختگی همیشه درد ایجاد می‌کند. دردی که می‌خواهیم کرخت شویم تا احساسش نکنیم.

ایستگاه بعدی انزواست. وحشتناک‌ترین احساس، انزوای نداشتن امکان برقراری ارتباط انسانی و ناتوانی در تغییر این وضعیت است که می‌تواند به احساس ناامیدی و افسردگی بیانجامد. مردم تقریبا به هر کاری دست می‌زنند تا از اتحاد نفرین شده‌ی احساس انزوا و ناتوانی فرار کنند.

راهبرد شجاعانه

مرزگذاری، یافتن آرامش حقیقی و پرورش روان، راز و رمز پیروزی بر کرختی است که از روش های زیر به دست می‌آید:
• آموختن روش واقعی احساس کردن احساسات
• هوشیاری نسبت به رفتارهای کرخت کننده
• یادگیری نحوه رویارویی با رنج حاصل از احساسات تلخ
کاهش اضطراب در گرو آگاهی نسبت به مقدار کاری است که می‌توان انجام داد و اینکه چه مقدار کاری بیش از اندازه است، و یادگرفتن اینکه چطور بگویم بس است. همتراز کردن زندگی و ارزش‌ها و گذاشتن مرزها مشکل اضطراب را به طور ریشه‌ای حل می‌کند.
داشتن یک زندگی دارای ارتباط در نهایت یعنی مرزبندی کردن، صرف وقت و انرژی کمتر برای زور زدن و به خود فشار آوردن و پیروزی برای کسانی که تلاش‌های کمال گرایانه‌ ما برایشان اهمیتی هم ندارد و تقویت ارتباط با خانواده و دوستان نزدیک.

برگرفته از کتاب زندگی شجاعانه/ برنه براون

نویسنده: سیما لبیبی

بدون شک طی یک دهه گذشته، چشم انداز استخدام تغییر چشمگیری داشته است. در حالی که برخی تغییرات تدریجی بوده‌اند، برخی دیگر با سرعت رعد و برق اتفاق افتاده‌اند!
امروزه، استخدام از دوران تاریکی بیرون آمده و دوران فن آوری‌های مدرن ما را در آغوش گرفته است و استراتژی‌های جدید استخدام در حال افزایش است. بر اساس این استراتژی‌های جدید، استخدام از “استخدام واکنشی” و “انتخاب تصادفی” به سمت “استخدام فعال” و “انتخاب متمرکز” تغییر کرده است.

با تغییرات بسیار مهیجی که با چنین سرعتی اتفاق می‌افتد، امسال از ترند استخدام چه انتظاراتی داریم؟ بیایید جدیدترین ترندهای استخدامی سال 2024 را بررسی کنیم.

ترندهای استخدام در سال 2024

1. مدل کاری ترکیبی: آینده مدل کاری ترکیبی نامشخص است. در حالی که برخی از شرکت‌ها کارمندان را به دفتر باز می‌گردانند، قوانین جدید امکان انعطاف‌پذیری بیشتری را فراهم می‌کند.

2. تعامل فعال با داوطلبان: شرکت‌ها اکنون حتی قبل از اینکه موقعیت شغلی بازی را داشته باشند، با داوطلبان بالقوه تماس می‌گیرند.

3. استفاده از اتوماسیون استخدام: شرکت‌های استخدامی و تامین نیرو از اتوماسیون بیشتری برای ساده‌سازی وظایف استفاده می‌کنند.

4. تنوع و برابری: تمرکز بر تنوع و برابری در تلاش‌های استخدامی در حال افزایش است.

5. برندینگ کارفرمایی: داشتن برند کارفرمایی قوی برای جذب بهترین استعدادها برای شرکت‌ها اهمیت فزاینده‌ای پیدا می‌کند.

6. استخدام مبتنی بر داده: شرکت‌ها از داده‌ها برای تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر در مورد استخدام استفاده می‌کنند.

این مقاله را مطالعه کنید: HRIS سیستم اطلاعاتی منابع انسانی چیست و چه کاری انجام می‌دهد؟

7. ورود نسل Z به نیروی کار: انتظار می‌رود نسل Z مجموعه جدیدی از انتظارات را به نیروی کار وارد کند، مانند ترجیح فرآیندهای استخدام مجازی و سریع.

8. تبدیل استخدام کنندگان به رهبران تجاری: انتظار می‌رود استخدام کنندگان در آینده نقش استراتژیک‌تری داشته باشند.

9. کار گیگ و اقتصاد گیگ: انتظار می‌رود محبوبیت اقتصاد گیگ همچنان افزایش یابد.

اقتصاد گیگ یک سیستم بازار آزاد است که در آن موقعیت‌های موقت رایج است و سازمان ها کارگران مستقل را برای تعهدات کوتاه‌مدت استخدام می‌کنند.

10. شفافیت حقوق و دستمزد: شفافیت حقوق و دستمزد به یک موضوع مهم و فزاینده برای استخدام کنندگان تبدیل شده است.

11. ترس از رکود: رکود می‌تواند منجر به کاهش تقاضای استخدام، انجماد استخدام و افزایش رقابت برای بهترین استعدادها شود.

12. ادامه استعفای بزرگ: انتظار می‌رود روند ترک شغل توسط کارمندان ادامه یابد.

13. آماده سازی نیروی کار برای هوش مصنوعی مولد و اتوماسیون: شرکت‌ها باید نیروی کار خود را برای تأثیر هوش مصنوعی مولد و اتوماسیون آماده کنند.

14. تغییر از بازار هدایت شده توسط داوطلب به بازار هدایت شده توسط کارفرما و کارمند: تراز قدرت بین کارفرمایان و کارمندان در حال تغییر است.

15. چت بات‌های استخدامی در حال رونق هستند: از چت بات‌های استخدامی برای خودکارسازی وظایف و بهبود تجربه داوطلب استفاده می‌شود.

برگرفته از https://recruiterflow.com/blog/recruitment-trends/

تهیه کننده: سونیا جلالی