مقالات

مدیریت سنتی در حال انقراض است. مدیران امروزی فرسوده شده‌‌اند و کارکنان تازه کار نیز جایگاه‌های شغلی تخصصی را به مدیر شدن ترجیح می‌دهند.
این موارد نتیجه تحقیقاتی است که توسط BCG و Ipsos با نظرسنجی از 5000 کارمند که 30% آنها مدیر هستند در 5 کشور مختلف به دست آمده‌است.

• هم‌اکنون 81 درصد از مدیران فکر می‌کنند شغل آنها از چندسال گذشته سخت‌تر شده‌است.
• 63 درصد نمی‌خواهند در شغل مدیریتی خود باقی بمانند.
• 37 درصد باور دارند که لایه‌های مدیریتی در 5 سال آینده از بین خواهد رفت.
• و فقط 9 درصد از کسانی که مدیر نیستند علاقه دارند که مدیرشوند.

احتمالا برخی از شما وقتی این گزارش را ببنید می‌گویید که این موضوع حتی اگر درست هم باشد با شرایط کشور ما خیلی متفاوت است، در ایران همه می‌خواهند مدیر شوند، در بعضی از سازمان‌ها برای ارتقا عمودی حتی یک رتبه چقدر تلاش می‌شود، تلاش‌هایی که خیلی وقت‌ها ممکن است حتی همراه با انجام کارهای غیر اخلاقی باشد و شاید در بهترین حالت چقدر سازمان‌ها برای انتخاب افراد شایسته برای سمت‌های مدیریتی هزینه می‌کنند. پس این موضوع مهم و با ارزش است. اما پیشنهاد می‌کنم مقاله را تا آخر بخوانید و به این نکته توجه کنید که ما در خصوص چه جور سازمان‌هایی صحبت می‌کنیم. سازمان‌هایی یا مدیریت چابک!

سازمان‌هایی که فکر می‌کنیم در آینده رقابتی سهم زیادی از سازمان‌های امروزی را به خود اختصاص خواهند داد. و اگر خواستید این تحلیل را با شرایط کنونی در سازمان‌های ایرانی مقایسه کنید حداقل سراغ سازمان‌هایی بروید که در پیاده‌سازی متد چابک پیشرو هستند و الزاماتی از قبیل ساختار فلت و تیمی، تیم‌های چند وظیفه‌ای و … را پیاده‌‌سازی کرده‌اند. در این مقاله مدیریت و سازمان های چابک را بیشتر می‌شناسیم.

مدیریت چابک چیست؟

مدیریت چابک، فلسفه‌ای نوین در دنیای پروژه‌ها، به ویژه در حوزه نرم‌افزار، است که با رویکردی تکراری و پویا، پروژه‌های بزرگ را به وظایف کوچک‌تر و قابل‌کنترل تقسیم می‌کند. این وظایف در قالب چرخه‌های کوتاه و تکراری در طول پروژه انجام می‌شوند و به تیم‌ها امکان می‌دهند تا با انعطاف‌پذیری بالا، خود را با نیازهای متغیر وفق داده و همکاری مؤثرتری داشته باشند. نتیجه رویکرد چابک، تولید سریع‌تر محصولات یا خدمات باکیفیت‌تر است.

بحران مدیریت میانی در دهه گذشته رخ داده‌ است و چیزی که الان متفاوت است به رسمیت شناختن این موضوع است که مدل‌های موجود از بین می‌روند و جایگزینی قابل توجهی روی خواهد داد. رویکردهای کاری چابک که در استارتاپ‌های فناوری محور پدیدار شده‌اند امروز راه خود را به بسیاری از سازمان‌های بزرگ نیز باز کرده‌اند و به عنوان یک الگوی سازمانی در حال نشان‌دادن پتانسیل‌های جدیدی هستند.
بسیاری از سازمان‌ها در حال تجربه‌کردن رویکرد چابک هستند اما تعداد کمی استقرار کامل و پیاده‌سازی آن در مقیاس بزرگ را تجربه کرده‌اند. بسیاری از آن‌ها هنوز در ابتدای راه چندساله برای طراحی مجدد نقش‌های مدیریتی، مسیر شغلی و رهبری و توسعه هستند؛ اما بازخوردهای اولیه در خصوص مرگ تیلوریسم و مدیریت سنتی دلگرم کننده است.

اصول اساسی مدیریت چابک در سازمان

دوازده اصل مدیریت چابک عبارتند از:

1. رضایت مشتری بالاترین اولویت است.
2. از تغییرات استقبال کنید، حتی اگر در مراحل پایانی توسعه باشند.
3. محصولات را به طور مکرر و در بازه‌های زمانی کوتاه ارائه دهید.
4. همکاری روزانه بین ذینفعان و توسعه‌دهندگان ضروری است.
5. پروژه‌ها را با افراد باانگیزه بسازید.
6. محیطی را ایجاد کنید که افراد در آن احساس آزادی و امنیت کنند تا ایده‌های خود را بیان کنند.
7. بر گفتگوی رو در رو تأکید کنید.
8. نرخ پویایی پایدار را حفظ کنید.
9. توجه به برتری فنی و طراحی خوب.
10. سادگی در هر کاری که انجام می‌دهید.
11. تیم‌ها در بازه‌های زمانی کوتاهی خود را سازماندهی می‌کنند و به طور مداوم با یکدیگر سازگار می‌شوند.
12. به طور مداوم در جهت بهبود فرآیندها و ابزارهای خود تلاش کنید.

برای رونق امروز، شرکت‌ها باید به تنوع و تجربه دسترسی پیدا کنند و برای مهار این هوش جمعی باید تیم‌های چند وظیفه‌ای تشکیل دهند. تیم‌هایی که برای بکارگیری رویکردهای مختلف آزاد هستند. نیاز است آن‌ها صدها تیم‌استارتاپی تشکیل دهند. در عین حال شرکت‌ها باید استقلال تیم را به شکلی مدیریت کنند که هدفمند باشند. در سازمان‌های چابک رهبران اینکار را با ایجاد چشم‌انداز روشن و مشخص‌کردن اهداف و چهارچوب‌ها برای تیم انجام می‌دهند. پس عقب می‌روند و اجازه می‌دهند تیم کار خود را بکند. به عنوان مثال جلسات اختصاصی با رهبران نقش مهمی در فراهم‌کردن چهارچوب مناسب برای همراهی تیم و رفع موانع بروکراتیک دارند. آنها باید مشارکت کننده و یک الگوی خوب باشند.

در اغلب موارد کوچینگ رهبران ضروری است.

چابک یک چهارچوب است که اجازه می‌دهد تیم‌ها در محیطی مستقل و همسو شکوفا شوند. به شکل ایده‌ال هر تیمی مهارت‌های لازم برای حل مشکلات خودش و ارائه سرویس خروجی را دارد. تیم‌ها معمولا چند وظیفه‌ای هستند آنها تجربی اما مصمم به گرفتن نتیجه هستند. سازمان‌ها این اصول را به روش‌های مختلفی به محل کار خود می‌آورند.

در مدیریت چابک نقش حمایتی مدیران بسیار بیشتر از نقش دستوری یا هماهنگی است. چیزی که برای مدیران فعلی ناخوشایند است. به طور مثال در نظرسنجی مدیران تصمیماتی را که با آن‌ها موافق نبوده‌اند به عنوان بالاترین نارضایتی خود اعلام کرده‌اند. اما رهبران تیم‌های اجایل به طور معمول شکایتی از این جنس را ندارند.

به عنوان بخشی از چهارچوب کار تیمی، رهبران بحث‌های مهمی با سایر رهبران و تیم‌ها در مورد اجرای استراتژی و اولویت‌بندی‌ها دارند. فعالیت‌های آن‌ها بجای ایجاد دستورالعمل، همسویی ایجاد می‌کند. در همین حال مدل چابک فعالیت‌هایی را که کارکنان می‌گویند به دنبال آن‌ها هستند از قبیل کمک به تیم برای ایجاد فرایند و توسعه مهارت‌ها را تقویت می‌کند. در نتیجه اجایل پتانسیلی را فراهم می‌کند که افراد غیر مدیر نمی‌خواهند مدیر شوند!

تحقیقات ما نشان می‌دهد که نقش جدید رهبری در سازمان‌های اجایل فقط برای افراد جوان و کارکنان جدید خواستنی هستند زیرا این موقعیت بجای گزارش‌دهی و بازی‌های سیاسی، روی خود کار، تخصص و کوچینگ تمرکز دارد.
در تصویر کامل، سازما‌های چابک جایگزین‌های جذابی را در مسیر رشد مدیریت پیشنهاد می‌دهند، آن‌ها اجازه می‌دهند حرکت در راستای مسیر شغلی را به صورت آرام صورت گیرد و تشویق می‌کنند. به موقعیت‌های غیر مدیریتی از قبیل کارشناسی ارزش داده می‌شود و این موقعیت‌ها پتانسیل مشابهی با مشاغل مدیریتی از نظر دیده شدن و پاداش گرفتن دارند.

بیشتر بخوانید : منابع انسانی چابک: تمام آنچه برای شروع، نیاز به دانستن دارید

مدیریت چابک یا مدیریت سنتی؟ کدام بهتر است؟

مدیریت چابک یک نوش‌دارو نیست. یک ساختار اجایل را می‌توان نسبتا سریع ایجاد کرد اما در سازمان‌های بزرگ معمولا سال‌ها طول می‌کشد تا به شکل موفقی مستقر شود. اجرای فراتر از چند ترفند در مورد توسعه و رهبری به مدل اجرایی سازمانی جدیدی نیاز دارد و کار سختی لازم است برای اینکه مدیران و کارکنان که به سبک خاصی عادت کرده‌اند را وارد این راه کرد.

وقتی سازمان‌ها به سمت چابک بودن حرکت می‌کنند تیم‌ها سریعتر به مدل جدید کار متمایل می‌شوند، به نسبت مدیریت سنتی که نگران از دست دادن قدرت خود هستند. با یک مدیریت تغییر قوی، آموزش و مربیگری، این احساس ممکن است زودگذر باشد. آن ها هم‌اکنون به دلیل سهولت در مشاغل فعلی خود گرفتار هستند. اگر به آن‌ها فرصت داده شود و آموزش و کوچینگ دریافت کنند به رهبر اجایل تبدیل می‌شوند. در یک شرکت که در حال این تغییر بود مدیران در کارگاه‌های نیم‌روزه و جلسات فردی کوچینگ شرکت کردند و روی هم‌سویی تیم و شناخت گپ‌ها همراه با گرفتن بازخورد در تمرین‌ها تمرکز کردند. این کارگاه‌ها آنها را متقاعد کرد که نیاز به تغییر وجود دارد.

کوچینگ به آن‌ها ابزار و اعتماد به نفس برای پذیرش ریسک‌ها و تجربه کردن رفتار جدید را داد. برای اطمینان همه تیم‌ها متعهد شدند که در مراسم اجایل همراه با تیم خود شرکت کنند. دادن این تعهد در جمع احتمال پیگیری‌های بعدی را افزایش می‌دهد و تمرکز روی تکرار این مراسم باعث می‌شود عادت‌های روزانه تغییر کرده و شکل جدید رفتار شروع شود.

برنامه‌های رهبری و توسعه فقط تا این حد می‌توانند پیش روند. علاوه بر این فرایندهای منابع انسانی (HR) باید مشوق هایی را فراهم کند که مدیریت عملکرد افراد هم‌سو با ارزش‌های اجایل انجام شود. مشوق‌های درونی را تقویت کند و مدیریت استعداد مسیر شغلی و جامعه‌پذیری بازنگری شوند.
برای مثال در یک نمونه در روز اول کاری کارکنان تشویق می‌شوند تا شعار سازمان شامل کنجکاوی، یادگیرندگی و مسئولیت‌پذیر بودن را یادبگیرند.
در سازمان‌های بزرگی که از رویکرد مدیریت سنتی رویکرد مدیرت چابک مهاجرت کرده‌اند، خروجی واقعی و پایدار پدید آمده‌ است. کارکردن در تیم‌های چند وظیفه‌ای اغلب نقش مدیر تیم را تحت الشعاع قرار می دهد. الان زمان آن است که تشخیص دهیم چابک بودن تا حدودی کار می‌کند زیرا پتانسیل نهفته در مدیران برای تقویت همکاری را بیدار می‌کند.

منابع:

(The End of Management as We Know It (BCG
(Beauchene and Molly Cunningham (MAY 20, 2020 By Vinciane

فایل پی دی اف این مقاله را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.

The End of Management as We Know

ترجمه: سیما لبیبی

آیا می‌دانستید که 20 درصد مشاغل سازمان تکلیف 80 درصد عملکرد سازمان را روشن می‌کند؟

در بسياری از سازمان‌ها‌، تفاوت قابل توجهی در مشاغل موجود و مورد نياز، وجود دارد. به عنوان مثال، هم زمان با کارشناسان متخصص و دانش مدار، تعدادي کارکنان ماهر و نيز تعدادی از کارگران ساده خدماتی در يک سازمان به فعاليت مشغولند.

اگر چه همه مشاغل در سازمان مهم هستند اما اهمیت، با کلیدی بودن و یا استراتژیک بودن متفاوت است، به عبارتی همه مشاغل مهم هستند اما برخی مهم‌ترن! این مهمترها را تحت عنوان مشاغل کلیدی و یا استراتژیک نامگذاری می‌کنیم. شغل کلیدی از ویژگی‌هایی برخوردار است که آن را نسبت به بقیه مشاغل متمایز و برجسته می‌سازد.

تعریف مشاغل کلیدی(استراتژیک)

مشاغل کلیدی مشاغلی هستند که شکست و یا پیروی سازمان را رقم می‌زنند. آنها تعیین کننده و تغییر دهنده سرنوشت بازی هستند می‌گویند حدود 20 درصد از مشاغل سازمان را میتوان شغل کلیدی محسوب کرد. اما این 20 درصد است که تکلیف 80 درصد عملکرد سازمان را روشن می‌کند.

شناسایی مشاغل استراتژیک از این نظر اهمیت دارد که به ما در طراحی سیاست‌ها و رویه‌های مدیریت منابع انسانی کمک می‌کند به عنوان مثال زمانی که نیاز به جانشین پروری داریم، پیش نیاز این پروژه شناسایی مشاغل استراتژیک در سازمان است، یا در طراحی سیستم پرداخت و پاداش، این شناخت یاریگر ما در ارزش گذاری مشاغل خواهد بود. همچنین در استخدام برای شناسایی این مشاغل زمان بیشتری صرف می‌کنیم و رویه‌های ارزیابی پیچیده‌تری را بکار می‌گیریم و حفظ و نگهداشت صاحبان این مشاغل هم اهمیت بیشتری می‌یابد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جانشین پروری چیست؟(راهنمای کامل مدیران منابع انسانی)

چطور مشاغل کلیدی یا استراتژیک را در سازمانمان شناسایی کنیم؟

معیارهایی وجود دارد که مشاغل استراتژیک سازمان را از مشاغل غیراستراتژیک متمایز می‌کند که در ادامه آن‌ها را مرور می‌کنیم.

مشاغل استراتژیک مشاغلی هستند که:

*با ماموریت اصلی سازمان ارتباط نزدیک دارد.
*با نتایج کلیدی سازمان مثل درآمد، سود، فروش، سهم بازار و… ارتباط نزدیک و مستقیم دارد.
*روتین، استاندارد و تکراری نیست.
*در ارتباط مستقیم با مشتری و بازار و سهم بازار قرار دارد.
*تامین نیروی انسانی شایسته برای آن آسان و ارزان نیست.
*انجام آن نیاز به سطوح بالایی از دانش و مهارت و تجربه دارد.
*در آن، تصمیمات پیچیده و مهم گرفته می‌شود.
*روی سایر مشاغل سازمان اثرگذار است.
*غیبت شاغل آن به شدت احساس می‌شود.
*با اطلاعات محرمانه، حساس و باارزش سروکار دارد.
*در زنجیره تولید ارزش قرار دارد و برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد می‌کند.
*به راحتی و ارزانی قابل پیمانسپاری نیست.
*اشتباهات و ابتکارات در آن آثار عمیق و بلند مدت بر سازمان دارد.
*پیچیده است و متغیرهای زیاد و پرتعدادی بر آن موثر است.
*حفظ و نگهداشت کارکنان شایسته آن آسان نیست.
*هزینه اشتباه در این شغل بالاست.

شما می‌توانید با کمک عبارات فوق پرسشنامه‌ای بسازید و از این پرسشنامه به عنوان ابزار شناسایی مشاغل کلیدی استفاده کنید.

مشاغل کلیدی را به A Player‌ها واگذار کنید.

ذکر این نکته ضروری است که مشاغل استراتژیک لزوما با سلسله مراتب سازمانی ارتباط ندارد و می‌تواند در همه جای سازمان یافت شود، هدف نهایی این است که مشاغل خود را به گونه‌ای مدیریت کنید که افراد مناسب در شغل‌های مناسب باشند یا به عبارتی بهترین بازیکنان سازمان شما(A Players)، سکان کلیدی‌ترین و استراتژیک‌ترین مشاغل(A Positions) را در اختیار داشته باشند، و شما نیز به عنوان متولیان منابع انسانی رویه‌های مدیریت منابع انسانی را به گونه‌ای تنظیم کنید که خلق ارزش بیشتر برای افراد و سازمان را به همراه داشته باشد.

منابع:

کتاب مدیریت بر خود و برنامه ریزی توسعه فردی/ دکتر ابوالعلایی

کتاب استراتژی منابع انسانی/ بامبرگر و مشولم

“A Players” or “A Positions”?: The Strategic Logic of Workforce Management

HBR/by Mark A. Huselid , Richard W. Beatty and Brian E. Becker

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

آیا می‌دانید بیش از نیمی از کارکنان مدیرانشان را ترک می‌کنند نه سازمان‌هایشان را؟

مدیران بیش از آنی که می‌پنداریم در عملکرد سازمان‌ها و کسب و کارها موثرند یک مدیر نامناسب می‌تواند تمام زحمات شبانه روزی ما برای استخدام و آموزش افراد را پنبه کرده و باعث شود افراد در اسرع وقت شرکت ما را ترک کنند.

یک پژوهش جالب از موسسه افکارسنجی گالوپ، به این نتیجه رسید که ۷۰‌ درصد از انگیزه یک نیروی کار، متاثر از مدیر او است و بیش از نیمی از کارکنانی که تصمیم به ترک سازمان می‌’گیرند مدیرانشان را ترک می‌کنند نه سازمان‌هایشان را.

نیاز به توسعه رهبری و توسعه مدیران، هیچ گاه به اندازه اکنون مهم و ضروری نبوده است.

در پاسخ به این دغدغه سازمان‌ها سالانه با امید به داشتن مدیرانی اثربخش‌تر، هزینه‌های بسیاری را صرف آموزش آن‌ها می‌کنند و مدیران هم گاها به اجبار سازمان و خوشبینانه اینکه به امید به توسعه در این دوره‌ها شرکت می‌کنند. اما نتایج چندان امیدوار کننده نیست و سازمان‌ها از نتایج حاصل از سرمایه گذاری احساس سرخوردگی می‌کنند و احساس می‌کنند در نهایت تغییری در رفتار مدیران ایجاد نشده است.

در این مقاله قصد دارم یک رویکرد عملیاتی در طراحی برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران را به شما معرفی کنم.

آموزش و توسعه مدیران بر مبنای شایستگی

یکی از موفق‌ترین روش‌ها در حوزه آموزش و توسعه مدیران، آموزش بر اساس شایستگی Competency-Based Training یا CBTاست. در این روش محور برنامه‌های آموزش و توسعه، شایستگی‌ها هستند.

منظور از شایستگی در آموزش مدیران مجموعه دانش، مهارت و ویژگی‌های فردی است که مدیران برتر را از مدیران متوسط جدا می‌کند.

در این روش شایستگی‌ها زبان مشترک ما در توسعه مدیران هستند، مهمترین نقش مدل شایستگی در برنامه آموزش مدیران، ارائه زبانی برای صحبت کردن دقیق در مورد آنچه که مدیران باید در خود توسعه بدهند می‌باشد، به منظور طراحی و اجرای برنامه آموزش مدیران بر مبنای شایستگی نیاز به طی کردن چهار گام داریم که در ادامه گام به گام بکارگیری این رویکرد را هم مرور می‌کنیم.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

گام‌های طراحی برنامه توسعه مدیران بر مبنای شایستگی

گام اول: طراحی مدل شایستگی مدیریتی

اولین گام در طراحی برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران تعیین مدل شایستگی است. منظور از مدل شایستگی مدیریتی مجموعه‌‌ای منسجم از شایستگی‌‌‌‌هاست كه براي عملكرد برتر در مشاغل مدیریتی ضروری است. یک نمونه مدل شایستگی مدیریتی در شکل زیر نمایش داده شده است.

به منظور طراحی مدل شایستگی مدیریتی روش‌های مختلفی وجود دارد که برخی از مهم ترین آن‌ها عبارتند از:

1- مطالعه برنامه استراتژیک سازمان: جهت گیری‌های استراتژیک سازمان مشخص می‌کند که چه شایستگی‏‌هایی باید برای تحقق آن در مدیران سازمان وجود داشته باشد؟

2- بهره گیری از مدل‌های شایستگی مدیریتی: مدل‌‌های شایستگی مدیریتی توسعه داده شده در دنیا، پایه‌ای مشترک برای شرکت‌ها برای توسعه و ایجاد مدل‌های شایستگی مدیریتی خاص سازمان را فراهم می‌کند.

3- مصاحبه با مدیران: در این روش برای شناسایی شایستگی‌ها، باید مدیرانی را که عملکرد بالا دارند شناخت و دید که آنها چه ویژگی‌هایی دارند. همچنین آنهایی را که عملکرد خوب ندارند نیز باید شناخت و دید که آنها فاقد چه ویژگی‌هایی هستند.

4- طوفان فکری: به منظور استخراج شایستگی‌ها با کمک این روش گروهی از افراد کلیدی سازمان را گرد هم جمع کرده و لیستی از ایده‌ها در خصوص شایستگی‌های سازمانی استخراج می‌‏کنیم.

در نهایت با کمک ترکیبی از روش‌های بالا مدل شایستگی مدیریتی سازمان تدوین می‌شود.

برای آشنایی بیشتر با نحوه طراحی مدل شایستگی دوره آموزشی گام به گام طراحی مدل شایستگی را ملاحظه فرمایید.

گام دوم: تهیه تعاریف و مصادیق رفتاری شایستگی‌ها

بعد از مشخص شدن عناوین شایستگی‌ها می‌بایست هر کدام از آن‌ها را با عبارات روشن و واضح تعریف کنیم، این تعاریف کمک می‌کند که همه افراد درک مشترکی از شایستگی‌ها داشته باشند و همچنین مبنای ارزیابی و توسعه شایستگی‌ها نیز قرار می‌گیرد.

به طور مثال اگر در ارزیابی تشخیص داده شود که مهارت‌های ارتباطی فرد ضعیف است نمی‌توان بر مبنای این تشخیص یک فعالیت کاملا مناسب برای توسعه و پرورش این مهارت‌ها ارائه کرد در حالی که اگر تشخیص داده شود که این فرد نمی‌تواند خوب به دیگران گوش دهد، طراحی برنامه‌های توسعه مشخص‌تر و قابل اتکاتر خواهد بود.
مثال زیر یک نمونه تعریف شایستگی‌ و مصادیق رفتاری آن را نشان می‌دهد.

گام سوم: ارزیابی شایستگی‌ها با کانون ارزیابی

بعد از مشخص شدن شایستگی‌ها، در این گام می‌بایست وضع موجود مدیران را از حیث شایستگی‌های مدیریتی ارزیابی کنیم.
بنابراین می‌بایست مخزنی از مدیران در سازمان، شناسایی شده و این افراد وارد کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌شوند و با طی کردن تمرینات مختلف بر مبنای مدل شایستگی مدیریتی طراحی شده مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.

طی فرآیند کانون، وضع موجود آن‌ها(نقاط قوت و نواحی قابل بهبود) با کمک تمرینات مختلف و همچنین سوالات مصاحبه شایستگی‌محور بر اساس مدل شایستگی مدیریتی تعیین می‌شود و در نهایت گزارشی به تفکیک کلیه ارزیابی‌شوندگان کانون ارزیابی از وضعیت شایستگی‌های ارزیابی شده، ارائه می‌شود. واقع شایستگی‌های مدیران به منزله وضع مطلوبی است که مدیران بایستی به آن برسند و فاصله آن‌ها با وضعیت موجود نیاز آموزشی آن‌ها می‌باشد.

برای آشنایی بیشتر با نحوه طراحی کانون ارزیابی دوره آموزشی گام به گام طراحی کانون‌های ارزیابی و توسعه را ملاحظه فرمایید.

خروجی این گام نیازهای آموزشی را مشخص کرده و مبنای طراحی برنامه توسعه مدیران خواهد بود، یک نمونه تشخیص نیازهای آموزشی بر اساس شایستگی‌ها را در شکل زیر ملاحظه می‌کنید.

گام چهارم: طراحی برنامه‌های توسعه

بعد از مشخص شدن نیازهای آموزشی مدیران، در این مرحله بایستی فرصت‌های آموزشی مناسب را برای پاسخگویی به این نیازها پیش بینی و اجرا نمود. نکته مهم در این رویکرد این است که مدیران می‌بایست در کنار سازمان مسئولیت رشد و توسعه خود را بر عهده بگیرند.

اجرای آموزش به منظور توسعه شایستگی‌ها با روش‌های مختلفی نظیر منتورینگ، کارگاه‌های آموزشی، کوچینگ، خواندن کتاب، تماشای فیلم، الگو گیری و … صورت می‌پذیرد و یا هر رویکردی که فرد اعتقاد دارد کارآمد و موثر است و سازمان نیز می‌تواند حمایت کند.

در شکل زیر یک نمونه برنامه توسعه که توسط خود فرد و با همراهی منتورش در خصوص توسعه یکی از زیر شایستگی‌های مهارت ارتباطی با عنوان “ارائه مطلب” تکمیل شده نمایش داده شده است، این برنامه می‌بایست در خصوص تک تک شایستگی‌های مدیریتی و بر اساس نتایج ارزیابی مرحله قبل تکمیل و اجرایی شود.

مهمترین تفاوت میان برنامه‌های توسعه مدیریت بر مبنای شایستگی با برنامه‌های آموزشی دیگر در نوع طراحی و اجرای آن می‌باشد.

در برنامه‌های آموزشی سنتی که معمولا به صورت سخنرانی برگزار می‌شود آن چه که بیشتر اتفاق می‌افتد انتقال دانش است در حالی که در رویکرد توسعه مبتنی بر شایستگی انتقال دانش جزء کوچکی از برنامه‌های آموزشی می‌باشد. زیرا همانطور که بیان شد شایستگی علاوه بر دانش شامل مهارت، نگرش، ارزش و انگیزه‌های افراد هم می‌باشد. بنابراین در این برنامه‌های توسعه سعی بر این است که فرد شایستگی را در عمل یاد بگیرد.

بر این اساس پس از ارائه دانش به تمرین شایستگی نیز پرداخته می‌شود بدین منظور از روش‌هایی مثل سناریو نویسی، بررسی موردی و ایفای نقش استفاده می‌شود.

در حقیقت در این شیوه، یادگیری چرخه‌‌‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی امن، تمریناتی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌‌‌کنند، تسهیلگران شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌‌‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌‌‌کند.

سخن پایانی

بکارگیری رویکرد آموزش بر اساس شایستگی، در برنامه‌های توسعه مدیران، می‌تواند برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران را منسجم‌تر، کاربردی‌تر و اثربخش‌تر کند و با توسعه شایستگی‌های مدیران آن‌ها را تبدیل به افرادی سازد که کارکنان صبح برای دیدن و کار کردن با آن‌ها مشتاقانه راهی سازمان می‌‌‌شوند.

منابع

کتاب توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی/ دکتر کرمی و دکتر صالحی

مقاله آینده توسعه رهبری، ترجمه شهلا برجعلی لو، نشریه گزیده مدیریت، شماره دویست و دهم

https://www.batchelor.edu.au/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای برنامه‌های توسعه مدیران

نویسنده: سونیا جلالی

آلبوم خانوادگی را ورق می‌زنم، تصاویر خاطره انگیز از گذشت زمان را مرور می‌کنم. اولین مواجه من با چهل سالگی، تولد چهل سالگی پدرم بود، زمانی که من یازده سالگی ساله بودم، در یازده سالگی حتی تصوری از چهل سالگی خودم هم غیر ممکن بود، زمان کند می‌گذشت، تا رسیدن عید هر سال یک عمر منتظر بودیم، رسیدن به پایان دبیرستان یک رویا بود، گویی زندگی کاملا بی‌انتها به نظر می‌رسید، اما…
اکنون من و چهل سالگی به اندازه چند روز با هم فاصله داریم، حال عجیبی است که از مدت‌ها قبل شروع شده، انگار کسی نهیب می‌زند حواست هست نیمی از عمرت سپری شده؟

چیزی که دانته این‌طور توصیفش می‌کند: «در میانۀ سفر زندگی، خویش را در جنگلی تاریک می‌یابم». جرقۀ این دوره با درک این موضوع رخ می‌دهد که زندگی‌مان به نیمه رسیده، و مرگ صرفاً چیزی نیست که برای دیگران اتفاق می‌افتد: مرگ آرام‌آرام به استقبال من هم می‌آید.

آلبوم را می‌بندم، خودم را بر فراز یک قله تجسم می‌کنم و به کل زندگیم نگاه می‌کنم، همه راه‌هایی که رفته‌ام، توقف‌هایی که کرده‌ام، همه افرادی که با آن‌ها مواجه شده‌ام، همه داشته‌ها و نداشته‌هایم، موفقیت‌ها و شکست‌هایم، بایدها و نبایدها، امیدها و تردیدها، روابطم، دستاوردها و نقاط عطف زندگیم به روشنی دیده می‌شوند.
بیست سالگیم را می‌بینم سی سالگیم و اکنون چهل سالگیم را…

از این بالا چهل سالگیم زیباتر است انگار چهل سالگی را بیشتر از سال‌های قبلی دوست دارم. احساس رهایی می‌کنم احساس آزادی به قول خانم اوریانا فالاچی “انگار اضطراب انتظار تمام شده و غم سراشیبی هم هنوز شروع نشده”. احساس روشنی می‌کنم. احساس این که زندگی برایم معنادارتر است. چرا که بر خلاف گذشته به جای چنگ زدن به چیزهایی که به طور موقت جذاب هستند، اکنون رویاهایی که عمیقا دوست دارم را دنبال می‌کنم. گویی آهنگ درونی خاص خودم را پیدا کرده‌ام، همان ارزش‌هایم را، چیزهایی که فارغ از این جهان پر درد و آشوب از درون به زندگیم معنا می‌بخشد. در آستانه چهل سالگی یاد گرفتم که کامل زیستنم ارتباط تنگاتنگی با ارزش‌هایم دارد، و اکنون بیشتر از هر زمان دیگری در کل زندگیم انتخاب‌هایم با ارزش‌ها همسو شده است و حال بهتری از زندگی کردن دارم، خود چهل ساله‌ام را با وجود تارهای سفیدی که در لابلای موهایم خودنمایی می کنند و چروک‌های ریزی که کم کم پیدا می‌شوند، بیشتر از قبل دوست دارم.

سونیا جلالی در ۴۰ سالگی

احساس می‌کنم که زندگی همانی است که باید باشد…
چهل سالگی همانی است که باید باشد…
چهل سالگیم را دوست دارم…

این روزها بیشتر از هر زمان دیگری شعر “برآنم که زندگی کنم” مارگوت بیکل که ترجمه شاملوست را با خودم زمزمه می‌کنم

پیش از آنکه واپسین نفس را برآرم
پیش از آنکه پرده فرو افتد
پیش از پژمردن آخرین گل
بر آنم که زندگی کنم
بر آنم که عشق بورزم
بر آنم که باشم
در این جهان ظلمانی
در این روزگار سرشار از فجایع
در این دنیای پر از کینه
نزد کسانی که نیازمند منند
کسانی که نیازمند ایشانم
کسانی که ستایش‌انگیزند
تا دریابم
شگفتی کنم
بازشناسم
که‌ام
که می‌توانم باشم
که می‌خواهم باشم؟
تا روزها بی‌ثمر نماند
ساعت‌ها جان یابد
لحظه‌ها گران‌بار شود
هنگامی‌که می‌خندم
هنگامی‌که می‌گریم
هنگامی‌که لب فرو می‌بندم
در سفرم به سوی تو
به سوی خود
به سوی خدا
که راهی‌ست ناشناخته
پُر خار
ناهموار
راهی که باری در آن گام می‌گذارم
که قدم نهاده‌ام
و سر بازگشت ندارم
بی‌آنکه دیده باشم شکوفایی گل‌ها را
بی‌آنکه شنیده باشم خروش رودها را
بی‌آنکه به شگفت درآیم از زیبایی حیات
اکنون مرگ می‌تواند فراز آید
اکنون می‌توانم به راه افتم
اکنون می‌توانم بگویم که زندگی کرد

نویسنده: سونیا جلالی

در طول دو دهه گذشته، اینترنت زندگی روزمره ما و دنیای کسب و کار را تغییر شکل داده است، از این رو، عجیب نیست که روش‌های آموزش و توانمند سازی نیز دگرگون شده باشد.
برای سال‌های متمادی اصلی‌ترین شیوه آموزش، برگزاری آموزش‌های حضوری بود، اما در سال‌های اخیر یادگیری و توسعه از آموزش کلاس سنتی تحت هدایت یک مدرس به گزینه‌های مجازی، جهانی و تعمیم‌پذیر تغییر کرده است، بروز پدیده‌ای به نام کرونا طی ماه‌های اخیر، روند این تغییرات از آموزش‌‌های حضوری به آموزش‌های مجازی را تسریع کرده است. در این مقاله مزایای آموزش‌های مجازی و نحوه بکارگیری آن توسط افراد و سازمان‌ها را مرور می‌کنیم.

مزایای آموزش‌های مجازی

ارزان‌تر بودن آموزش‌های مجازی

آموزش‌های سنتی حضوری بسیار پر هزینه هستند، در حال حاضر در کشور ما، برای شرکت در یک دوره آموزشی یک روزه به طور متوسط در حدود دو میلیون تومان هزینه می‌کنید، در مقابل آموزش‌های مجازی این هزینه‌ها را به بیش از یک چهارم کاهش داده است.

شخصی‌سازی آموزش

در حقیقت پیدایش ابر یادگیری فردی دسترسی افراد به روش‌‌های جدید یادگیری را آسان و مقرون به صرفه کرده است. در دسترس بودن همیشگی محتواهای آموزشی این امکان را به کارکنان می‌دهد که آموزش‌هایی را انتخاب کنند که برایشان کم هزینه‌تر است.

کارکنان می‌توانند به دنبال توسعه مهارت‌هایی باشند که به کارشان می‌آید، دوره آموزشی مناسب برای توسعه این مهارت‌ها را بیابند، با سرعت خود آن‌ها را پشت سر بگذارند و از رسانه‌ای استفاده کنند که با سبک یادگیری آن‌ها سازگارتر است و این امر هزینه یادگیری مهارت‌های کلیدی را نیز به شدت کاهش می‌دهد و افراد بیشتری امکان توسعه حرفه‌ای و فردی خود را خواهند یافت.

دسترسی آسان

آموزش مجازی به دانشجویان امکان دسترسی آسان و از هر مکانی را فراهم می‌کند، بدون نیاز به حضور فیزیکی در کلاس‌های آموزشی. این امکان به دانشجوان که در مناطق دورافتاده زندگی می‌کنند یا در تنظیم زمان‌های آموزشی خود انعطاف دارند، اجازه می‌دهد تا به راحتی به منابع آموزشی دسترسی داشته باشند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۲۰ روش کلیدی برای افزایش مشارکت کارکنان در فرایند آموزش

انعطاف‌پذیری

افراد به شیوه‌‌های متفاوت یاد می‌گیرند و رویکرد مجازی به آن‌ها انعطاف پذیری و جذابیت داده است، برخی کارکنان شب‌ها دوره‌های آموزشی مجازی را می‌گذرانند. برخی دیگر دوست دارند در ساعات کاری این کار را انجام دهند.

همچنین کارمندان نسل z با تعاملات اجتماعی فضاهای مجازی راحت‌تر هستند و کم کم حضور فیزیکی در کلاس درس جذابیت خود را از دست داده است.

از سوی دیگر افزایش رقابت، ارائه دهندگان دوره‌های آموزشی را نیز وادار خواهد کرد که روی اثبات مزیت خود در مقایسه با دیگران تمرکز کنند و در راه تقویت دائمی این مزیت بکوشند.

به عنوان یک سازمان چطور از آموزش‌های مجازی استفاده کنیم؟

بسیار مهم است که به عنوان متولی منابع انسانی و یا آموزش در سازمانتان تصمیم بگیرید کدام یک از نیازهای آموزشی سازمان شما از طریق آموزش‌های مجازی قابل انجام است و این شیوه آموزش را در برنامه‌ریزی آموزش‌های سازمان خود جای دهید. به طور مثال اگر یادگیری روش برخورد با مشتری ناراضی برای همه کارکنان سازمان شما یک اولویت و نیاز آموزشی است می‌توانید به جای فرستادن تک تک افراد به دوره‌های حضوری، رویکرد مجازی را جایگزین نمایید و از طریق یک فیلم آموزشی و با استفاده از شبیه سازی به افراد آموزش دهید چطور با مشتری برخورد داشته باشد؟

مزیت این نوع آموزش در آن است که سازمان یکبار هزینه را انجام می‏دهد و آن جلسه آموزشی را فیلم برداری می‏کند و یا حتی فیلم‌های آموزشی آماده را میشود تهیه کرد و برای آموزش به کارکنان داد و این امر هزینه توسعه مهارت‌ها را به شدت کاهش می‌دهد.

نکته‌ای که باید متذکر شویم این است که ممکن است کارکنان در زمان دیدن فیلم آموزشی به کار دیگری هم مشغول باشند و یا اینکه اصلا آن را تا انتها ادامه ندهند. بنابراین حتما باید فکری برای ایجاد انگیزه و تمرکز در افراد داشته باشیم و همچنین راهکاری برای ارزیابی اثربخشی آموزش انجام شده بیابیم. مثلا بعد از آموزش، شرایط برخورد با مشتری ناراضی را برای فرد شبیه‌سازی کنیم و از وی بخواهیم بر اساس آموخته‌ها ایفای نقش نماید.

همگام با تغییرات نیاز به کارکنانی داریم که آن‌ها را یادگیرنده‌های نامحدود می‌نامیم، کسانی که نه تنها از یادگیری لذت می‌برند، بلکه نیازی همیشگی برای بدست آوردن مهارت‌های جدید احساس می‌کنند.

به عنوان فرد چطور از آموزش‌های مجازی استفاده کنیم؟

یکی از بهترین شیوه‌ها برای توسعه فردی به خصوص در دوران کرونا، بهره گیری از آموزش‌های مجازی به صورت فردی است، برای انتخاب آموزش مناسب باید ابتدا به این سوال پاسخ دهیم که

چه چیزی را می‌خواهم توسعه دهم، چرا و از چه طریقی؟

داشتن یک برنامه توسعه فردی پاسخ به این سوالات را برای ما شفاف می‌کند. شکل زیر یک نمونه برنامه توسعه فردی برای یک متولی جذب و استخدام در سازمان را نشان می‌دهد. همانطور که ملاحظه می‌فرمایید یکی از راهکارهای توسعه فردی بهره گیری از آموزش‌های مجازی است که هر فرد می‌تواند آن را بر اساس نیاز، شرایط و سبک یادگیری خود انتخاب نموده و در مدت زمان کمتر نتایج موثرتری را کسب نماید.

بیشتر بخوانید : راهنمای گام به گام توسعه فردی 

اگر متولی منابع انسانی هستید دوره‌های مدیریت منابع انسانی آکادمی، یاریگر شما در مسیر توسعه است.

تغییرات دنیای دیجیتال و ویروس کرونا، توسعه را از کلاس‌های درس سنتی فراتر برده است. آموزش‌های مجازی به افراد و سازمان‌ها کمک می‌دهد که توسعه شخصی سازی شود، هدف این است که اطمینان حاصل کنیم افراد در مسیر حرفه‌ای خود پیشگام هستند و کارهایی را که باید انجام دهند جستجو می‌کنند و آموزشی را انتخاب می‌کنند که بیشترین تطابق را با نیازها و ویژگی‌های آن‌ها دارد.

منابع

مقاله آینده توسعه رهبری، ترجمه شهلا برجعلی لو، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

مقاله از افراد یاد بگیرید نه از کلاس‌ها، ترجمه یحیی یحیایی، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

بسیاری از کارها هستند که هر روز عقب می‌اندازیم: مثل ترک شغل فعلی و شروع شغل دیگری که همیشه آرزویش را داشتیم، تلاش برای خرید خانه ساحلی که چشم انداز زیبایی دارد، آموختن یک مهارت جدید، بیرون آمدن از یک رابطه وحشتناک و…
تجربه‌های جدیدی که به دلیل ترس از شکست و حفظ امنیت فقط یک رویا می‌ماند و کاری برای تحقق آن انجام نمی‌دهیم.

هر روز با طلوع آفتاب، آرزوهای خود را به خاک می‌سپاریم و با تردید به زندگی ادامه می‌دهیم. ناگهان خودمان را می‌بینیم که فقط مشغول فکر کردن در مورد چیزهای جالبی هستیم که قصد داریم یک روزی انجام دهیم، بی آن که وارد عمل شویم، به زندگی اجازه می‌دهیم قطره قطره هدر برود.

هر حرکتی، خطراتی را به ذهنمان متبادر می‌کند. شاید خریدن خانه جدید کار درستی نباشد، تغییر شغل ممکن است منجر به شکست ما شود، شاید از ترک رابطه قبلی‌مان پشیمان شویم، یادگیری مهارت جدید زمان زیادی را از ما می گیرد و… تردید ما ناشی از احساس خطر است. خطر خروج از منطقه امن ذهنی و وارد شدن به دنیای ناشناخته‌ها. این مقاله را دنبال کنید تا بدانید منطقه امن چیست و چطور می‌توان از آن خارج شد.

منطقه امن چیست؟

در ذهن هر یک از ما سه منطقه وجود دارد: منطقه امن، منطقه یادگیری و منطقه هراس که در شکل زیر نمایش داده شده است.

منطقه امن Comfort Zone ناحیه‌ای است که ما از نظر ذهنی در آن احساس امنیت می‌کنیم، فعالیت‌ها بیشتر بر اساس عادت و به آسانی و به دور از چالش انجام پذیر است و به طبع آن یادگیری یا نوآوری بسیار کمی اتفاق می‌افتد. دنیای کوچکی با عناصر آشنا، قابل پیش بینی، تکراری و بدور از ناشناخته‌ها.
بسیاری از ما سال‌ها در این فضای امن ذهنی می‌مانیم و به آسانی ساده‌ترین و عمیق‌ترین واقعیت وجودی خود را نادیده می‌گیریم. این که روزی زندگی‌مان به پایان خواهد رسید.

واقعیت تلخ فانی بودن ما به حدی برایمان غیر قابل قبول است که تصور می‌کنیم زندگی جاودانه خواهیم داشت و همیشه فرصت رسیدن به آرزوهای سرکوب شده خود را داریم.

سه منطقه ذهنی

اگر چه اقامت در این منطقه دنج است، اما دنیای یادگیری، تجربیات جدید، فرصت‌های جدید و رشد فرای این منطقه است زمانی که تصمیم به خروج از منطقه امن خود می‌گیریم و می‌خواهیم به عنوان یک نسخه متفاوت‌تر از خود قبلی‌مان ظاهر شویم وارد منطقه یادگیری یا کشش می‌شویم.

منطقه یادگیری (Learning Zone) کجاست؟

منطقه یادگیری یا کشش دقیقاً خارج از محیط امن شما قرار دارد، جایی که برای یادگیری تلاش می‌کنید خودتان را به چالش می‌کشید یا به خطر می‌اندازید. احساس زنده بودن، درگیری، یا کمی ناراحتی می‌کنید و آماده مقابله با عدم اطمینان‌ها هستید. با آشنایی بیشتر با حوزه‌های جدید، منطقه امن به آرامی گسترش پیدا می‌کند. هرچه بیشتر از منطقه امن خود بیرون بیایید به مرور آنچه که زمانی فعالیت کششی و سخت بود به یک فعالیت راحت تبدیل می‌شود و شما رشد می‌کنید.
راه عبور از منطقه امر و رفتن به منطقه یادگیری پا گذاشتن روی ترس‌هاست، کارهایی که از آنها می‌ترسیم، اغلب کارهایی هستند که بیشترین پتانسیل را برای رشد زندگی‌مان دارند.
قطعا هرگونه کشش یا تغییر می‌تواند ما را دچار اضطراب کند و به شهامت احتیاج دارد. به همین دلیل خیلی از افراد هرگز وارد این منطقه نمی‌شوند و فقط کارهایی را انجام می‌دهند که ایمن‌تر و آسان‌تر است.

اما همانطور که ملاحظه می‌کنید در شکل بالا منطقه دیگری نیز وجود دارد به نام منطقه وحشت یا هراس

منطقه هراس ( Panic Zone ) کجاست؟

فراتر از منطقه یادگیری ما منطقه وحشت یا هراس قرار دارد، که در آن یادگیری غیرممکن است، زیرا جایی است که فاصله زیادی با حد توانایی‌های ما دارد، در آن دچار اضطراب شدید می‌شویم، و این اضطراب به حدی است که مانع پیشرفت می‌شود. تجربه حضور در منطقه وحشت، غالباً آسیب زا است بنابراین باید مراقب باشیم که ضمن نزدیک شدن به هدف و وارد شدن به دنیای ناشناخته‌ها، به صورت هیجانی از منطقه امن ذهنی وارد منطقه هراس نشویم.

چطور از منطقه امن خارج شویم؟

تعریف دقیق و روشن آن چه می‌خواهیم، استقبال از شکست و پذیرش خطا و اشتباه، تقویت اعتماد به نفس و عزت نفس، بهبود مهارت یادگیری و روبرو شدن با ترس‌ها، راه خروج ما از منطقه امن است. در ادامه چند راهکار برای خروج از منطقه امن ذهنی آورده شده است

تغییر وضعیت روزمره

اگر همیشه در یک روال ثابت و معمول زندگی می‌کنید، تلاش کنید تا آن را تغییر دهید. این می‌تواند شامل تغییرات کوچک مثل تغییر مسیر روزمره تان یا تجربه کردن فعالیت‌های جدید باشد.

مواجهه با ترس

ترس از تغییر ممکن است مانعی برای خروج از منطقه امن ذهنی شما باشد. با تحمل ترس و مواجهه با آن، به مرور زمان می‌توانید از آن غلبه کنید و به جلو حرکت کنید.

توسعه مهارت‌های جدید

یادگیری مهارت‌های جدید و پرورش استعدادهای جدید می‌تواند به شما کمک کند تا از منطقه امن ذهنی خارج شوید. این فرایند ممکن است با چالش‌هایی همراه باشد، اما می‌تواند به رشد و پیشرفت شما کمک کند.

استفاده از تجربیات جدید

برای خروج از منطقه امن ذهنی، به دنبال تجربیات جدید و ماجراجویی‌هایی باشید. این تجربیات می‌توانند شامل سفرها، ملاقات با افراد جدید، یادگیری فعالیت‌های جدید و … باشند.

تعیین اهداف جدید

تعیین اهداف جدید و بلندمدت برای خود، می‌تواند شما را به سمت خارج شدن از منطقه امن ذهنی هدایت کند. این اهداف باید چالشی باشند و شما را به رشد و توسعه تشویق کنند.

هر چند قطعا خروج از منطقه امن راحت نیست. درد دارد، تلاش می‌خواهد، تحمل سطحی از اضطراب را می‌طلبد. اما اگر به خودت بگویی هنوز فرصت دارم، هرگز از آن منطقه خارج نمی‌شوی و تا همیشه در دنیای کوچک خود می‌مانی، غافل از این که زندگی فرای مرزهای منطقه امن توست.

در ابتدا زندگی کاملا بی‌انتها به نظر می‌رسد. در هفت سالگی حس می‌کنیم تا رسیدن عید یک عمر می‌گذرد. در یازده سالگی غیر ممکن است تصوری از بیست و دو سالگی داشته باشیم. در بیست و دو سالگی، سی سالگی به نظر بسیار دور می‌آید. زمان بسیار طولانی به نظر می‌رسد، اما در واقعیت کوتاه است و زود می‌گذرد و نوعا آدم‌ها در موقعیت‌هایی خاص از زندگی درگیر فکر مرگ می‌شوند.

وقتی به چهل یا پنجاه سالگی می‌رسیم ناگهان دیدگاهمان عوض می‌شود؛ یا می‌ترسیم و یا بدخلق می‌شویم. اتوموبیل جدید می‌خریم یا موسیقی می‌آموزیم. جنبه عجیب این موضوع این نیست که همه ما بالاخره می‌میریم، بلکه این واقعیت تعجب برانگیز است که ماهیت وجودمان را زودتر از این‌ها در ذهن خود نپذیرفته‌ایم. بحران میان سالی باعث بیداری نیست، بلکه نشانه‌ی این است که بابت زندگی خود تاسف می‌خوریم؛ این که برای چنین چیزی آماده نبودیم.

پس تنها زمان گذر از منطقه امن و سفر به دنیای ناشناخته‌ها همین اکنون است. برای خروج از آن آماده‌ای؟

منابع:

کتاب در باب اعتماد به نفس، آلن دوباتن، ترجمه مهدی کریمی

یادگیری هایی از علی سخاوتی

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

همانطور که در مقاله مرتبط با شایستگی‌ها گفتیم: شایستگی مجموعه دانش، مهارت‌ها، خصوصیات شخصیتی، علایق، ارزش‌ها، تجربه‌ها و توانمندی‌های مرتبط با شغل است که دارنده آن‌ها را قادر می‌سازد در سطحی بالاتر از حد متوسط به ایفای مسئولیت بپردازد.

در این میان اشتباهات رایجی در مورد درک مفهوم شایستگی‌ها رخ می‌دهد که در این مقاله قصد دارم برخی از مهم‌ترین آن‌ها را با شما به اشتراک بگذارم.

مفهوم شایستگی

شایستگی را علت تمايز و تفاوت در عملكرد‌‌های كاملا مطلوب و ايده‌آل با عملكرد‌‌‌های معمولی و متوسط می‌دانند.

در حقیقت به این دلیل در توصیف افراد از کلمه شایسته استفاده می‌شود که این افراد می‌توانند بعضی کارکردها و اعمال را با کارایی انجام دهند به طور مثال از شخصی که یک بنای خوب است به عنوان شایسته نام برده می‌شود. همین اصطلاح در مورد نوازندگان، دیپلمات‌ها، فروشندگان و… نیز کاربرد دارد.

همچنین شایستگی‌ها باید قابل مشاهده، قابل اندازه‏ گیری و با ثبات باشند و در رفتار فرد مشاهده شوند. به طور مثال شاید یک فروشنده بتواند برای کار خود خوب حرف بزند، اما اگر در هر جای دیگر توانایی حرف زدن را نداشته باشد او شایستگی برقراری ارتباط را ندارد.

امروزه اغلب شرکت‌های موفق دنیا از جمله تقریبا تمامی شرکت‌های Fortune 500، مفهوم شایستگی را در کلیه فرآیندهای مدیریت منابع انسانی یکپارچه کرده‌ و به کار گرفته‌اند به طوری که مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی‌ها(CBHRM)
(Competency‐Based HRM) به پارادایمی در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است.

این بدین معناست که می‌توان هر یک از زیر سیستم‌های مدیریت منابع انسانی(مثل جذب، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد و…) را بر اساس شایستگی طراحی کرد و در واقع، شایستگی،‌ هسته مرکزی تمامی فعالیت‌های منابع انسانی سازمان است.

اشتباهات رایج در مورد شایستگی‌ها

1- شایستگی عملکرد نیست.

شایستگی شرط لازم برای دستیابی به عملکرد مطلوب است اما شرط کافی نیست، به عبارتی کارمندان بدون شایستگی به استانداردهای عملکردی لازم در شغل خود نمی‌رسند، اما از سوی دیگر شایستگی نمی‌تواند ضمانت کند که کار به خوبی انجام می‌شود، گاهی اوقات کارمندان با شایستگی زیاد ممکن است به دلایل شخصی یا محیطی در کار شکست بخورند.

به طور مثال یک کارشناس مناقصات را در نظر بگیرید که قرار است در ماه در پنج مناقصه شرکت کند، این کارشناس اگر شایستگی به نام نتیجه گرایی را نداشته باشد قطعا به عملکرد تعریف شده نخواهد رسید اما اگر داشته باشد هم ممکن است به دلیل شرایط سازمانی مثل محدودیت منابع و … به عملکرد تعریف شده نرسد.

پس در یک عبارت شایستگی باید وجود داشته باشد، اما نتایج را تضمین نمی‌کند و اگر وجود نداشته باشد شکست حتمی خواهد بود. بنابراین ارزیابی عملکرد هم با ارزیابی شایستگی متفاوت است.

2- شایستگی یک صفت نیست.

صفت یک مشخصه‌ی متمایز کننده از شخصیت است صفات، ویژگی‌هایی مانند مهربانی، محترم بودن، صمیمت، مقتصد و با ادب بودن است، بنابراین صفات در الگوهای شایستگی جایگاهی ندارند.

3- شایستگی با صلاحیت متفاوت است.

صلاحیت، مهارت‌هایی است که یک فرد برای بهتر انجام دادن شغل به آن نیاز دارد. به طور مثال علی فردی با صلاحیت است او دانش و مهارت کافی برای ایفای نقش به عنوان یک حسابدار را دارد. اما بین عملکرد شغلی و مهارت وی گپی وجود دارد.

یعنی به طور مثال علی قادر است صورت‌های مالی را تهیه کند اما آیا در تهیه آن به اندازه کافی توجه به جزئیات را به عنوان یک شایستگی لحاظ می‌کند؟ در یک عبارت صلاحیت بر مبنای مهارت است اما شایستگی بر مبنای رفتار(که یک جزء آن مهارت است.)

4- شایستگی یک مقوله عمومی نیست.

شایستگی یک مقوله موقعیتی و اقتضایی است یعنی عملکرد موفق در هر شغل و یا نقش مستلزم مجموعه‌‏ای متمایز و متفاوت از دانش، مهارت و ویژگی‌هاست.

برای مثال یک مهندس عمران باید تحلیل‌گر باشد، قدرت تجسم و تصویر ذهنی بالایی داشته باشد، دارای حافظه تصویری قوی باشد، از فعالیت‌های فکری انفرادی خسته نشود و… در حالی که برای یک فروشنده داشتن مهارت‌های ارتباطی، کلام گرم و نافذ، تاثیرگذاری و… از مهمترین شایستگی‌ها  تلقی می‏ شود.

5- شایستگی، استعداد یا توانایی نیست.

استعداد یک ظرفیت مربوط به کار است که به عملکرد احتمالی در آینده اشاره دارد، در حالی که وقتی در مورد شایستگی صحبت می‌کنیم، می‌بایست منجر به عملکر برتر یک فرد در یک کار شود.

سخن آخر

رویکرد شایستگی محور، امروزه مورد قبول اکثر سازمان‌ها است، این استقبال بیش از هر چیز به دلیل فواید و مزایایی است که در این رویکرد نهفته است. پژوهش‌ها نشان می‌دهد سازمان‌ها به دلایل زیر شایستگی‌ها را به کار می‌برند:
1- انتقال رفتارهای ارزشمند و فرهنگ سازمانی
2- عملکرد موثر برای همه کارکنان
3- تاکید بر ظرفیت‌های افراد(به جای شغل) به عنوان شیوه کسب مزیت رقابتی
4- تقویت رفتار تیمی و متقابل
همچنین مدل‌های شایستگی می‌تواند به عنوان شیوه‌ای برای یکپارچه کردن اقدامات مختلف منابع انسانی به کار رود.

در این میان مهم است که ما به عنوان متولیان منابع انسانی سازمان‌ها با درک درست از مفهوم شایستگی و پرهیز از اشتباهات رایج بتوانیم به بهترین شکل از مزایای نهفته در این رویکرد برای سازمان‌هایمان بهره گیریم.

منابع:

کتاب راهنمای ترسیم شایستگی، نویسنده: سیما سانگ هی، مترجمان: توکلی و حیدری

کتاب توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی: نوشته: کرمی و صالحی

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نوینسنده: سونیا جلالی

ارزیابی یا بازخورد 360 درجه از روش‌های ارزیابی گروهی است که رواج نسبتا زیادی دارد. طی این روش بازخورد از چند همکار گرفته می‌شود و از آن‌ها می‌خواهند که پرسشنامه بی‌نامی را تکمیل کنند. پاسخ پرسشنامه کم و کیف رفتار و عملکرد ارزیابی شونده را آشکار و بازخورد ارزشمندی را برای وی مهیا می‌کند.

در این مطلب ضمن توضیح کامل این روش، یک نمونه فرم ارزیابی 360 درجه نیز با شما به اشتراک گذاشته شده است.

ارزیابی 360 درجه چیست؟

طبق تعریف ارزیابی 360 درجه عبارتست از جمع آوری داده‌های عملکرد در مورد افراد بر اساس دیدگاه‌های ذی نفعانشان. ارزیابی چند جانبه و یا بازخورد چند ارزیاب از نام‌های دیگر ارزیابی 360 درجه هستند.

این ارزیابی بر این فرض استوار است که اطلاعات هیچکس کامل نیست و وقتی می‌توانیم اطلاعات کامل‌تری از رفتار و عملکرد کارمندی به دست آورده و بر اساس آنها ارزیابی معتبرتری از عملکرد او داشته باشیم که از دیدگاه های مختلف به او و کارش توجه کنیم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل ارزیابی عملکرد کارکنان+ دانلود فرم ارزیابی

فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه

ارزیابی 360 درجه، اولين بار این روش در سال 1940 توسط ارتش ایالات متحده جهت توسعه و بهبود عملکرد کارکنان مورد ارزیابی قرار گرفت در سالهای 1990 به بعد و با توجه به رشد تکنولوژی اطلاعات و اینترنت مجددا این روش مورد توجه قرار گرفت و امروزه از رواج قابل توجهی در سازمان‌های دنیا و همینطور کشورمان برخوردار است.

در این ارزیابی ابتدا ذینفعان یک کارمند(سرپرست، همکار، هم تیمی، مشتری، خود فرد و…) را شناسایی کرده و از آن‌ها می‌خواهیم که اطلاعات و ارزیابی خود را درباره کارمند مورد نظر به اشتراک بگذارند.

ارزیابی 360 درجه کمک می کند تا بفهمیم دیگران ما را چگونه میبینند و باعث کشف نقاط کور قابلیت‌ها و رفتارهای ما می‌شود‌ و مقدمه‌ای برای یادگیری است.

مراحل طراحی فرآیند ارزیابی 360 درجه

به منظور طراحی فرآیند ارزیابی 360 درجه طی گام‌های زیر مورد نیاز است:

1- تعریف شاخص‌های ارزیابی

برای انجام ارزیابی 360 درجه قدم اول تعریف شاخص‌های ارزیابی است. اما چطور شاخص‌های ارزیابی را تعریف کنیم؟
به منظور تعریف شاخص‌های ارزیابی می‌بایست باید به سوال زیر پاسخ دهیم:

فرد شاغل در این شغل باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد که بتواند عملکرد بالاتر از متوسط را در شغل خود بروز دهد؟

در حقیقت در یک ارزیابی 360 درجه شایستگی‌ها ارزیابی می‌شود، بنابراین می‌بایست شایستگی‌های لازم برای هر شغل مثل مهارت ارتباطی، حل مساله، کار تیمی، توجه به جزئیات و…و مصادیق رفتاری آن به دقت تعریف شود. مصادیق رفتاری اصولا برای سنجش‌پذیر کردن شایستگی‌ها به‌کار می‌روند. مصادیق رفتاری یعنی فردی که یک شایستگی را دارد چه رفتارهایی از خود بروز می‌دهد؟ چه رفتارهایی دال بر وجود آن شایستگی در افراد است؟
به طور مثال اگر یکی از شایستگی‌های مورد ارزیابی حل مساله است مصادیق رفتاری آن به شکل زیر تعریف می‌شود.

عنوان شایستگی: حل مساله
رفتارهای مرتبط:
 اطلاعات دقیق و نسبتا کامل از مساله کسب می‌نماید.
 علت‌های بروز مساله را به صورت عمیق تحلیل و تفسیر می‌نماید.
 روابط پیچیده عوامل مختلف در بروز مساله را شناسایی می‌نماید.
 راه حل‌های متنوع و عملی و خلاقانه ارایه می‌کند.
 در خصوص راه حل‌های ارائه شده تحلیل دارد.

بر اساس مجموعه‌ای از شایستگی‌های تعریف شده برای ارزیابی هر فرد، پرسشنامه طراحی می‌شود.

دانلود رایگان پرسشنامه ارزیابی 360 درجه

یک نمونه پرسشنامه ارزیابی 360 درجه را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.

360 sample

2- انتخاب و آموزش ذی نفعان

در گام دوم ذی نفعان یک کارمند(مدیر/سرپرست، همکار/هم تیمی پروژه، کارمند، خود فرد، مشتری) را شناسایی می‌کنیم و سپس از آن‌ها میخواهیم که اطلاعات و ارزیابی خود را درباره کارمند مورد نظر به اشتراک بگذارند و معمولا بر روی یک مقیاس مثلا از یک(ضعیف) تا پنج(عالی)، نمره ‏گذاری کنند.
آموزش، توجیه و کالیبراسیون ارزیابان قبل از اجرای ارزیابی 360 درجه و مراقبت از این فرایند به گونه‌ای که تبدیل به داد و ستدهای کاری و یا انتقام گیری و تسویه حساب نشود، در این مرحله بسیار حائز اهمیت است، همچنین می‌بایست اطمینان حاصل کنید که ارزیابی کنندگان، به ویژه وقتی رئیس یا همکارشان را ارزیابی می‌کنند آن قدر احساس امنیت و آرامش دارند که بتوانند همه آن چه در فکر و دلشان می‌گذرد را بدون ترس از عواقب آن روی کاغذ بیاورند.

3- انتخاب زیر ساخت مناسب برای ارزیابی

معمولا پرسشنامه‌ها با کمک یک نرم افزار طراحی شده توسط سازمان پردازش می‌شود. نرم افزار جمع آوری، نمایش و تحلیل داده‌ها را تسهیل می‌کند. البته در آغاز راه ممکن است از فایل‌های اکسل برای ثبت پرسشنامه‌ها استفاده شود و یا حتی این فرآیند به صورت دستی و کاغذی انجام شود.

4- ارائه بازخورد و تعریف اقدامات بهبود

بعد از تحلیل نهایی می‌بایست به هر یک از افراد ارزیابی شده بازخورد داده شود، بازخورد عمدتا بدون نام ارزیابی شوندگان ارائه می شود. همچنین بر اساس هدفی که برای ارزیابی 360 درجه تعریف شده است، اقدامات بهبود تعریف می‌شود، بهتر است هر فرد به همراه مدیرش طی یک جلسه مشترک اقدامات بهبود را طراحی کنند و در صورت چگونگی جاری سازی آن توافق کنند.

ارزیابی 360 درجه در ایران: آری یا خیر؟

هر نوع ارزیابی عملکرد مقوله‌ای کاملا فرهنگی است، یعنی به شدت تحت تاثیر فرهنگ ملی و سازمانی است و به همین دلیل حساسیت‌ها و پیچیدگی‌های خاص خود را دارد، اما شاید بتوان ارزیابی 360 درجه را حساس‌ترین و فرهنگی‌ترین نوع ارزیابی دانست، چرا که افراد متفاوتی را با رویکردها، گرایشات و منافع متفاوت درگیر می‌کند.

ریسک‌ها و حساسیت‌های این نوع ارزیابی باعث شده است که صاحب نظران توصیه کنند به عنوان یک روش ارزیابی به تنهایی مورد استفاده قرار نگیرد و به خصوص به موضوعات بحث برانگیزی مثل حقوق و پاداش ارتباط نداشته باشد. و به جای آن برای کشف نیازهای آموزشی و کمک به ارزیابی شوندگان برای توسعه و یا به عنوان یک روش مکمل در ارزیابی عملکرد استفاده شود.

چک لیست اجرای ارزیابی ۳۶۰ درجه

قبل از اجرای ارزیابی 360 درجه در سازمانتان سوالات زیر را بپرسید، هر چقدر تعداد پاسخ‌های مثبت بیشتر باشد نشاندهنده آمادگی مطلوب سازمان شماست، برعکس هر پاسخ منفی نشان می‌دهد که سازمان شما قبل از اجرای این تصمیم مهم باید زمینه‌ها را مساعد‌تر نماید.

آیا در سازمان شما:
1. درک و فهم خوبی از ارزیابی 360 درجه، ابعاد و اهداف آن وجود دارد؟ آیا هم ارزیابی کنندگان و هم ارزیابی شوندگان آن و ضرورتش را خوب فهمیده‌اند؟
2. آیا مدیران شرکت، به ویژه مدیران ارشد از این روش حمایت می‌کنند؟
3. آیا مدیران و کارکنان تمایل به دادن و گرفتن بازخورد دارند؟
4. آیا در سازمان شما فضای اعتماد وجود دارد؟
5. آیا عبارت‌های پرسشنامه، جنبه‌های مهم رفتار را منعکس می‌کند؟
6. آیا تعهد فراگیر به اجرای برنامه‌های توسعه بعد از ارزیابی در سازمان وجود دارد؟

ارزیابی عملکرد، شروعی برای پیشرفت کارکنان در سازمان

بنا به تجربه شخصی من ارزیابی 360 درجه می‌تواند به افراد یک دیدگاه وسیع بدهد در مورد این که چگونه توسط دیگران درک می‌شود. به عبارت دیگر شاید با ارزش‌ترین دستاورد ارزیابی 360 درجه در سازمان را بتوان افزایش خودآگاهی کارکنان دانست. که می‌تواند شروعی برای برنامه توسعه فردی و رشد افراد در سازمان باشد. به جای این که به عنوان یک شیوه ارزیابی و یا مبنایی برای دریافت پاداش مورد استفاده قرار گیرد.

منابع:

مدیریت عملکرد، آرمسترانگ، ترجمه دکتر بهروز قلیچ خانی و دکتر داریوش غلامزاده

مدیریت عملکرد، دکتر ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

شرکت گوگل حدود ۱۰ سال را بر روی پروژه‌ای به نام پروژه اکسیژن Project Oxygen کار و تحقیق کرد تا بتواند ویژگی‌های یک مدیر مطلوب را شناسایی و سپس از این اطلاعات، برای آموزش به مدیران خود استفاده کند.

پروژه اکسیژن، یکی از پروژه‌هایی است که عمیق‌ترین اثر را بر گوگل داشته است. نام این پروژه برگرفته از این سوال است:

چه می‌شد اگر همه افراد در گوگل یک مدیر فوق العاده داشتند؟

نه یک مدیر خیلی خوب یا خوب، بلکه مدیری که واقعا درکشان کند و به آن‌ها هیجان دهد تا هر روز سرکار حاضر شوند. در این صورت حس حضور در گوگل چگونه بود؟

علت این که اسم این پروژه اکسیژن انتخاب شده است این است: داشتن یک مدیر خوب مثل نفس کشیدن ضروری است و اگر مدیران بهتر شوند، مانند نفس کشیدن در هوای تازه است.

پروژه اکسیژن در ابتدا با این پیش فرض شروع به کار کرد که: کیفیت مدیر، هیچ اثری بر عملکرد تیم ندارد! یعنی هدف اولیه این پروژه این بود که ثابت کند که مدیران مهم نیستند و در نهایت نشان داد وجود مدیران خوب مسئله‌ای حیاتی است.
برای انجام این تحقیق میانگین ارزیابی عملکرد هر مدیر را محاسبه و سه دوره آخر عملکرد آن‌ها را بررسی کردند و همچنین بخشی از نتایج گوگل گایست هر مدیر را که در رابطه با نظر سایرین در مورد عملکرد، رفتار و حمایت مدیران سوال پرسیده بود تحلیل کردند و سپس آن‌ها را در ماتریس زیر جای دادند:

نحوه دسته بندی اولیه مدیران در پروژه اکسیژن

بر اساس این تحقیق هشت ویژگی شناسایی شده که بین مدیران با بالاترین امتیاز مشترک هستند و در بین مدیران با پایین‌ترین امتیاز دیده نمی‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع سبک‌های رهبری به همراه دانلود پرسشنامه تعیین سبک رهبری

8 ویژگی کشف شده‌ی بهترین مدیران در پروژه‌ی اکسیژن

1- مربی خوبی باشید.

بهترین مدیران گوش شنوا دارند، از مشکلات به عنوان فرصت یادگیری استفاده می‌کنند، بجای القای پاسخ خود، از کارکنان سوال می‌پرسند و این باعث می‌شود تیم آن‌ها با کسب تجربه‌های ارزشمند رشد کند.

2- به تیم‌تان اختیار دهید و مدیریت ذره بینی نکنید.

مدیران بزرگ به کارکنان فرصت انجام دادن، ریسک کردن و اشتباه کردن می‌دهند به گونه‌ای که بتوانند آزادانه ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند، همچنین ابزار و منابع انجام کار را در اختیار آن‌ها قرار می‌دهند.

3- دغدغه‌ها و منافع مورد نظر برای موفقیت اعضای تیم و رفاه شخصی را بیان کنید.

مدیران بزرگ در تیم ایجاد امنیت می‌کنند، در این تیم‌ها هیچ کس از به اشتراک گذاشتن ایده، پرسیدن سوال و یا اعتراف به اشتباه خجالت نمی‌کشد.

4- بسیار ثمربخش و نتیجه محور باشید.

بهترین مدیران باعث رشد اعضای تیم در مسیر اهداف می‌شوند، به آن‌ها کمک کرده و باعث ایجاد انگیزه در تمام اعضای تیم می‌شوند.

5- خوب ارتباط برقرار کنید(گوش کنید و اطلاعات را به اشتراک بگذارید)

بهترین مدیران شنوندگان عالی هستند، خوب ارتباط برقرار کرده و در همدلی توانا هستند.

6- به توسعه‌ی شغلی تیم کمک کنید.

بهترین مدیران افراد را صادقانه تشویق می‌کنند. در عین حال با بازخوردهای انتقادی شفاف در مسیر توسعه شغلی کمک می‌دهند، همچنین با کمک به توسعه اهداف شغلی شخصی به کارکنانشان در توسعه کمک می‌کنند.

7- استراتژی/ چشم انداز واضحی برای تیم‌تان ترسیم کنید.

بهترین مدیران دقیقا می‌دانند تیم به کدام سو می‌رود و این که برای رسیدن به چشم انداز چه کارهایی باید انجام دهد، افراد نیز نقش خود را در تحقق چشم انداز درک می‌کنند.

8- مهارت‌های فنی مهمی داشته باشید تا بتوانید مشاوره مفیدی به تیم خود بدهید.

مدیران بزرگ شغل افراد تیم خود(وظایف و چالش‌های روزمره) را می‌فهمند.
بر خلاف انتظار مشخص شد که در بین این هشت رفتار مشترک، بین مدیران برتر، داشتن تخصص فنی کمترین اهمیت را دارد، اما به اشتباه نیفتید، چون با وجود این که تخصص فنی کمترین اهمیت را دارد ولی الزامی است.

یادگیری‌هایی برای ما

مرور پروژه اکسیژن در گوگل درس‌های زیادی برای ما به عنوان متولیان مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها دارد از جمله:

*مدیران بیش از آنی که می پنداریم در عملکرد تیم‌ها موثرند.

*مهارت‌های رفتاری و شایستگی‌هایی از جنس ارتباطات، هوش هیجانی، شنیدن، همدلی کردن، بازخورد دادن، ایجاد انگیزه، توانمندسازی تیم و… مدیران برتر را از سایر مدیران جدا می‌کند.

*مدیران در خط مقدم آموزش‌های توسعه ویژگی‌های فوق قرار دارند. نیازی نیست شخصیت مدیران را تغییر دهیم کافیست نحوه رفتار آن‌ها را تغییر دهیم و این امر با آموزش شدنی است.

*یک مدیر نامناسب می‌تواند تمام زحمات شبانه روزی ما برای استخدام و آموزش افراد را پنبه کرده و باعث شود افراد در اسرع وقت شرکت ما را ترک کنند.

*هر چقدر در استقرار سیستم‌ها و فرایندها در حوزه مدیریت منابع انسانی تلاش کنیم اما رفتار مدیران فرهنگ دلزدگی را در سازمان ما تشویق کند افراد ما را ترک خواهند کرد یا بهترین عملکرد را نخواهند داشت.

نکته آخر این که: با بررسی دقیق مدیران و برنامه‌ریزی برای ایجاد و توسعه ویژگی‌های بالا در آن ها از طریق آموزش‌های هدفمند شخصیت شرکتتان تغییر می‌کند و چرخه‌ای از بهبود مستمر را خلق خواهید کرد.

اگر به بهبود مهارت‌های مدیریتی خود علاقمند هستید دوره‌های مهارت‌های نرم را مشاهده کنید.

منابع:

اسرار کار در گوگل، لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد و محمدحسین میرمجیدی

https://rapidbi.com/

https://edentechlabs.io/

تجربیات شخصی نویسنده در آموزش و توسعه مدیران

نویسنده: سونیا جلالی

یکی از روش‌های متداول ارزیابی عملکرد به خصوص در کشور ما روش توزیع اجباری یا انتخاب اجباری است در این روش، توزیع عملکرد کارکنان از نظر آماری یک توزیع نرمال در نظر گرفته می‌شود و ارزیاب باید نمرات یا درجاتی را به هر یک از کارکنان اختصاص دهد تا نسبت‌های معینی از کارکنان در هر منطقه یا طبقه قرار گیرد. در این روش اکثر کارکنان دارای نمراتی متوسط بوده و افراد با عملکرد قوی و ضعیف به طرفین طیف توزیع می‌روند.

دقیقا شبیه چیزی که در دوران مدرسه تجربه می‌کردیم و معلم ما را به ترتیب قد از کوتاه‌تر به بلندتر صف می‌کرد، برخی به خاطر قد بلند‌تر در سمت راست طیف توزیع، و چند نفری هم که از بقیه خیلی کوتاه‌تر بودند تکلیفشان مشخص بود و به سمت چپ صف می‌رفتند و بقیه افراد مثل من هم در میانه این توزیع جای می‌گرفتیم. این طور به نظر می‌رسد که حداقل در یک قرن گذشته معلم‌ها از دسته بندی گروهی دانش آموزان بر مبنای قدشان لذت می‌بردند و در حال حاضر مدیران از دسته‌بندی کارکنان بر اساس عملکردشان!

به این شیوه ارزیابی توزیع اجباری می‌گویند که در این مقاله می‌خواهم با دیدگاهی منتقدانه به توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد بپردازم.

مطالعه مقاله: مدیریت عملکرد چیست؟(به همراه فرم‌های ارزیابی)

توزیع اجباری چیست؟

توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد کارکنان یعنی در هر دوره ارزیابی درصدی از کارکنان را در دسته‌های عملکردی از پیش تعریف شده‌ای قرار دهیم.

بر اساس این روش به طور مثال در هر دوره ارزیابی بیست درصد کارکنان که امتیاز بالای 90 دارند می‌توانند در دسته A، شصت درصد با امتیاز ارزیابی متوسط در دسته B و بیست درصد هم جزو دسته ضعیف‌ها با عملکرد زیر 70 درصد قرار می‌گیرند.

یکی از مبدعان و طرفداران پر و پا قرص توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد جک ولش بود، “ولش” و “کوناتی” سیستم رتبه بندی 20-70-10 را اجرا کردند که در آن کارمندان جنرال الکتریک به سه گروه 20 درصد برتر، 70 درصد میانی و 10 درصد انتهایی تقسیم می‌شدند.

بر اساس مدل مدیریتی برتر باشید یا اخراج می‌شوید جک ولش، به کارمندان برتر توجه زیادی می‌شد و به عنوان جایزه، حق انتخاب شغل، امکان شرکت در برنامه‌های آموزشی رهبری و حق اختیار خرید سهام را دریافت می‌کردند و 10 درصد انتهایی اخراج می‌شدند.

در زمان مدیریت “ایملت” در جک ولش عناوین این نظام توزیع اجباری بهتر شدند و عناوین خشک و بی‌روح 20 درصد برتر 70 درصد میانی و 10 درصد انتهایی با عناوین محترمانه‌ی استعداد برتر، بسیار باارزش و نیازمند بهبود جایگزین شدند.

به بیان ساده یعنی شما یا باید در سازمان پیشرفت می‌کردید یا حذف می‌شدید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چطور اخراج کنیم؟راهنمای عملی و گام به گام

 چرا توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد کار نمی‌کند؟

در توزیع اجباری، تمام کارکنان باید در دسته‌های عملکردی با یک توزیع ثابت قرار بگیرند. چنین رویکردی برای یک فرهنگ سم است؛ زیرا کارکنان، برای قرار نگرفتن در انتهای طیف عملکرد، حریصانه علیه یکدیگر می‌شورند. “کرت آیشنوالد” در سال 2012 در “مجله‌ی ونتی فر” نقد تندی در مورد ارزیابی توده‌ای (توزیع اجباری) نوشت:

تقریبا حدود یک سال بعد، رئیس منابع انسانی مایکروسافت، به کارمندان ایمیلی زد و در آن نه تنها حذف ارزیابی توده‌ای(توزیع اجباری) بلکه حذف تمام سیستم‌های ارزیابی را اعلام کرد!

در کشور ما در بهترین حالت توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد تبدیل به یک فرآیند نوبتی می‌شود یعنی مدیر کارکنان را به ترتیب در دسته‌های برتر و یا ضعیف قرار می‌دهد! این که مدیر تیمی را که همه‌ی اعضای آن فوق ستاره‌اند را مجبور کنیم تا یکی از اعضای تیم را به عنوان ناموفق ارزیابی کند عاقلانه نیست.

توزیع اجباری و مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد در سازمان‌های امروز یک فرایند انسانی است و یک فرایند الگوریتمی مبتنی بر توزیع نرمال نیست! چالش بیرون کشیدن عملکرد خوب از افراد، همواره درباره احساسات بوده و نه منطق. جوهره چگونگی مدیریت عملکرد، مهارتی که همه مدیران به آن نیاز دارند، وابستگی به ارزیابی و رتبه بندی نیست بلکه توانایی ایجاد نوعی اعتماد است که در آن صداقت، احترام متقابل، بازخورد پیوسته و دوطرفه وجود دارد.

چیزی که ما نیاز داریم گفتگوی مربی‌گری به جای رتبه‌بندی کارکنان است. به گونه‌ای که هدف نهایی از این گفتگو تمرکز بر توسعه کارکنان باشد. فلسفه این نگرش این است که کارکنان از طریق گفتگو رشد می‌کنند و نه رقابت. این گفتگو بر افزایش آگاهی فرد در مورد خود، توانایی‌ها و پتانسیل‌هایش متمرکز است و هنگامی که به خوبی انجام شود، می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان شود.

عملکرد ضعیف به ندرت به دلیل بی‌کفایت بودن یا بد بودن فرد است و معمولا نتیجه یک شکاف مهارتی است که یا قابل اصلاح است که چه بهتر! یا نیست یا نخواهد بود یعنی در این حالت، شخص انگیزه‌ای برای پر کردن شکاف ندارد در مورد آخر، عدم تمایل شخص به بهبود می‌تواند یک مساله شخصی باشد یا نشانه‌ای از مشکل بزرگتری در تیم که باید به آن پرداخته شود.

اگر معتقدید که اصولا افراد خوب هستند و ارزش اعتماد کردن را دارند، برای بهبود عملکرد فرد نیاز به گفتگوی عمیق و همدلانه و مبتنی بر صداقت و شفافیت داریم این صداقت و شفافیت شامل این هم می‌شود که وقتی عملکرد کارکنان در حد انتظار نیست آن‌ها را در جریان بگذارید. همچنین داشتن یک محیط کاری هدفمند و ماموریت محور، مستلزم این است که با حساسیت به افراد نزدیک شوید. اکثر افرادی که عملکرد ضعیفی دارند از این مساله آگاه هستند و خواهان بهتر شدن هستند؛ مهم است که این شانس را به آن‌ها بدهید.
می‌توان در ابتدا طیفی از آموزش‌های مختلف را به افراد پیشنهاد داد که به کمک آن بتوانند توانایی‌های خود را بروز دهند، اگر این کار هم جوابگو نباشد می‌توان به فرد کمک داد تا شغل دیگری در همان سازمان پیدا کند، البته که در این بین برخی شرکت را ترک می‌کنند ولی با این کار راضی‌تر خواهند شد چون به آنان فرصت می‌دهیم تا سازمانی را پیدا کنند که بتوانند در آن بدرخشند.
افراد ضعیف در دنباله انتهایی بزرگترین فرصت برای بهبود عملکرد در شرکت به شمار می‌آیند، به آنها کمک کنیم.

منابع:

کتاب اسرار کار در گوگل، لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد و محمد حسین میرمجیدی

کتاب مدیر در نقش کوچ/جنی راجرز/ترجمه: افشین محمد

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

آموزش و توانمندسازی کارکنان یکی از مهمترین فرایندهای مدیریت منابع انسانی‌ست

برای آموزش کارکنان در سازمان روش‌های مختلفی وجود دارد، ممکن است بر اساس هدف آموزش در سازمانتان، تصمیم بگیرید کارکنان را در حین وظیفه آموزش دهید. کلاس‌های حضوری برگزار کنید. از طریق جلسات کتابخوانی مفاهیمی را منتقل نمایید.از آموزش الکترونیکی بهره بگیرید، با استفاده از کوچینگ به توسعه افراد کمک کنید.

برخی از دیگر از روش‌های متداول آموزشی که عبارتند از آموزش‌های شبیه‌سازی شده یا کارگاه‌های آموزشی، دوره‌های آموزشی آنلاین، ایفای‌نقش، کوچینگ، تحصیلات دانشگاهی، گردش شغلی و… می باشد. در این بین یکی از روش‌های اثربخش رشد فردی و سازمانی، در سازمان‌های امروز، بهره‌گیری از منتورینگ است که در این مقاله قصد دارم درباره منتورینگ و شیوه‌های آموزش از طریق منتورینگ و گام‌های آن بپردازم. تا انتها با آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی همراه باشید.

برای آشنایی بیشتر با فرایند آموزش و توانمندسازی کارکنان کلیک نمایید.

تاریخچه منتورینگ

واژه منتورینگ از اساطیر یونانی نشات می‌گیرد. زمانی که یکی از شخصیت‌های کتاب اودیسه فرزند خود را برای آموزش به دوستش سپرد و او را منتور نامید و از دوستش خواست که هر چه از فنون جنگ و سیاست می‌داند به فرزندش یاد دهد.

از آن زمان به بعد این واژه به افراد مورد تاییدی اطلاق شد که حاضر هستند دانش و تجاربشان را با افراد کم تجربه به اشتراک گذارند.

منتور کیست؟

منتور کسی است که دانش و تجربه ارزشمندی در یک موضوع دارد و در طی فرایند منتورینگ آن را به کارآموز (منتی) منتقل می‏ کند.

کارگر با تجربه‌‏ای که نحوه کار کردن با یک دستگاه را به یک فرد تازه استخدام آموزش می‏‌دهد یک منتور است.

منتورینگ چیست؟

در واقع می‌توان گفت منتورینگ همان فرایند آموزش است با این تفات که گاهی اوقات بسیار کوتاه‌تر از دوره آموزشی است، خیلی اوقات شکل غیررسمی به خود می‌گیرد و همچنین به طور عملی انجام می‌شود. در حقیقت منتور به صورت عملی یک دانش و مهارت را منتقل می‌کند و نحوه کار کردن را آموزش می‌دهد.

منتورینگ بیان‌گر یک رابطه است و منتور فردی با تجربه، هدایت‌گر و قابل اطمینان است که خواهان ایجاد موفقیت در فرد است.

دیوید کلاتر باک در کتاب خود با عنوان هر کسی را پیری باید می‌گوید:

“یک منتور فردی است با تجربه بیشتر که در رابطه ای که اعتماد متقابل بر آن حکم فرماست، مشتاقانه دانش خود را در اختیار فردی با تجربه کم‌تر می گذارد، نیازی نیست شاگرد را با میزان دانش و تجربه خود مبهوت کند، تنها باید با در میان گذاشتن علاقه‌ش نسبت به کار فرد را تشویق کند”.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

اهمیت منتورینگ برای سازمان‌ها

بر اساس گزارش آخرین گزارش آموزش LinkedIn، منتورینگ به عنوان مهم‌ترین رویکرد برای برنامه‌های آموزش و توسعه در سال 2023 رتبه اول را دارد. همچنین 87% درصد از منتورها و منتی‌ها از روابط منتورینگ‌شان انگیزه می‌گیرند و اعتماد به نفس بیشتری پیدا می‌کنند.

منتورهای کارآمد چه ویژگی‌هایی دارند؟

*کشف ایده‌های جدید و ریسک پذیری در یادگیری را تشویق می‌کنند.

*مشاوره مناسب و به موقع ارائه می‌دهند.

*دارای مهارت‌های ارتباطی قوی به خصوص شنود موثر و توانایی ارائه بازخورد هستند.

*قابل اعتماد و الهام بخش هستند.

*به منتی‌ها کمک می‌کنند پیش زمینه ذهنی(باورها) خود را تغییر دهند.

*مانند منبع اطلاعات و مرجع عمل می‌کند و در زمینه تخصصی خود صاحب دانش و تجربه هستند.

*آموزش مهارت‌های مناسب را توصیه می‌کنند.

منتی‌های کارآمد چه ویژگی‌هایی دارند؟

*نسبت به دریافت بازخورد و منتورینگ صادق و پذیرا هستند.

*جهت رشد و توسعه حرفه‌ای خود مسئولیت می‌پذیرند.

*به دنبال وظایف چالش برانگیز و مسئولیت‌های جدید هستند.

*به تعهدات مورد توافق با منتور پایبندند.

*به هنگام تغییر نیازهای شخصی و یا حرفه‌ای در رابطه منتورینگ، دوباره مذاکره می‌کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

بهره‌گیری از منتورینگ به عنوان یک شیوه آموزش در سازمان‌ها

در کنار سایر روش‌های آموزش و توسعه، منتورینگ هم می‌تواند به عنوان یک روش توسعه در سازمان‌ها مورد استفاده قرار گیرد، اما بهره‌گیری از این رویکرد در سه حوزه زیر می‌تواند نتایج باارزش‌تری را به همراه داشته باشد.

1- منتورینگ برای توسعه مهارت‌های مدیریتی

زمانی که هدف ما پرورش مدیران سازمان‌هاست، منتورینگ در کنار سایر روش‌های آموزش نظیر حضور مدیران در کارگاه‌های آموزشی می‌تواند بسیار موثر عمل کند. در این روش یک مدیر با تجربه به عنوان منتور در کنار مدیران با تجربه کم‌تر قرار گرفته و در مسیر توسعه مهارت‌های مدیریتی به آن‌ها یاری می‌رساند، لازمه بهره گیری از این رویکرد وجود فضای اعتماد در سازمان است.

2- منتورینگ برای افراد تازه استخدام

در این شیوه برای افراد تازه پیوسته به سازمان منتورهایی تعیین می‌شود. این منتورها در فرایند آنبوردینگ به افراد تازه استخدام در شناخت سازمان، افزایش تطبیق پذیری و رشد دانش و مهارت‌های بدو خدمت یاری می‌رساند.

3- منتورینگ برای رشد شغلی

در این شیوه، هر فردی در سازمان یک منتور دارد که این منتور فرد را در یافتن بینش وسیع‌تر نسبت به مسیر شغلی یاری می‌رساند و همچنین دانش و مهارت‌های لازم برای رشد شغلی را در اختیار وی قرار می‌دهد.

گام‌های مورد نیاز برای پیاده‌سازی آموزش به روش منتورینگ در سازمان

برای پیاده‌سازی و اجرای آموزش کارکنان سازمان از طریق منتورینگ پنج گام بشرح زیر می باشد:

 اول: شفاف سازی اهداف مورد انتظار از منتورینگ

قدم اول این است که مشخص کنیم از اجرای برنامه منتورینگ در سازمان چه انتظاراتی داریم، این برنامه در چه سطحی در سازمان اجرا می‌شود؟ چه خروجی‌هایی می‌بایست محقق شود؟ چه دانش و مهارتی می‌بایست توسعه یابد و …

 دوم: تعیین وظایف و شایستگی‌های منتور‌ها و منتی‌ها

در این گام وظایف، انتظارات و شایستگی‌های مورد نیاز از منتورها و منتی‌ها تعریف و شفاف می‌شود، به طور مثال گوش دادن موثر، قابلیت ایجاد اعتماد، دانش و تجربه بارز در حیطه منتورینگ و… می‌تواند بخشی از شایستگی‌های یک منتور باشد.

 سوم: انتخاب و ارزیابی منتورها و منتی‌ها

بر اساس هدف برنامه و همچنین وظایف و شایستگی‌های تعریف شده منتورها و منتی‌ها تعیین شده و یکدیگر معرفی می‌شوند. در این انتخاب می‌بایست به ویژگی‌های شخصیتی، تناسب فرهنگی، تناسب سنی و … نیز توجه شود. همچنین در بعضی اوقات لازم است آموزش هایی برای توسعه مهارت های منتورها پیش از ورود به برنامه در نظر گرفته شود.

 چهارم: تعیین ساختار جلسات، توافق نامه منتورینگ و نحوه تعامل منتورها و منتی‌ها

در این گام نحوه ارتباط و تعامل منتورها منتی‌ها و همچنین ساختار و توالی جلسات و ابزارهای مورد نیاز مشخص می‌شود. به طور مثال یکی از ابزارهای لازم برای پیشبرد فرایند منتورینگ، بهره‌گیری از توافق نامه‌های منتورینگ است که طی آن منتور و منتی در خصوص نتایج مورد انتظار طی یک بازه زمانی مشخص با هم توافق می‌کنند. یک نمونه از توافق نامه منتورینگ را می توانید در شکل زیر مشاهده فرمایید.

پنجم: ارزیابی اثربخشی فرایند منتورینگ

پایش اثربخشی فرایند منتورینگ در این گام انجام می‌شود. بدین منظور از منتورها و منتی‌ها بازخورد گرفته می‌شود. همچنین می‌توان شاخص‌هایی برای ارزیابی اثربخشی برنامه نیز تعریف و در بازه‌های زمانی مشخص اقدام به پایش آن نمود و بر اساس نتایج پایش نسبت به تعریف برنامه‌های بهبود اقدام کرد.

نمونه راهنمای فرایند منتورینگ

برای آشنایی بیشتر با این موضوع نمونه راهنمای فرایند منتورینگ را از لینک زیر دانلود نمایید.

Mentoring_Guidlines

تفاوت منتورینگ و کوچینگ

در پایان به این نکته هم اشاره کنم که منتورینگ و کوچینگ دو روش متفاوت در آموزش و توسعه کارکنان هستند، هرکدام با ویژگی‌ها و هدف‌های خود. در ادامه، تفاوت اصلی بین این دو را بیان می‌کنم:

منتورینگ (Mentoring):
منتورینگ یک فرآیند آموزشی است که در آن فردی با تجربه و مهارت‌های بالا (منتور) نقش راهنما را بازی می‌کند و کارکنان جدیدتر یا کمتر تجربه را در کار خود هدایت می‌کند. منتور، اطلاعات خود را به صورت تجربی به اشتراک می‌گذارد و به کارکنان کمک می‌کند تا در مسیر حرفه‌ای خود رشد کنند.

کوچینگ (Coaching):
در کوچینگ، تمرکز بیشتر بر روی رشد شخصی و حرفه‌ای فرد است. کوچ (کمک کننده) با ارائه سوالات و تمرینات، افراد را به تفکر بهتر و ارتقاء مهارت‌هایشان تشویق می‌کند. این روش به کارکنان کمک می‌کند تا هدف‌ها و توانمندی‌های خود را شناسایی کرده و برای رسیدن به آن‌ها اقدام کنند.

در کل، منتورینگ بیشتر به اشتراک گذاری تجربه و راهنمایی بر اساس تجربه‌های شخصی مرتبط با حرفه است، در حالی که کوچینگ بیشتر با ترکیبی از سوالات و تمرینات برایجاد تحول در فکر و عملکرد فرد متمرکز است.

سخن آخر

منتورینگ فراتر از یک روش آموزش، ایجاد یک رابطه بلندمدت و عمیق بین منتور و منتی است که می‌تواند در صورت بکارگیری درست، دستاوردهای باارزشی نظیر خودآگاهی، توسعه فردی، تغییر بینش و باور برای کارکنان و همچنین دستیابی به اهداف سازمانی و  افزایش فرهنگ یادگیری را از طریق منتورینگ تیم منابع انسانی برای سازمان‌ها به ارمغان بیاورد.

منابع:

کتاب مدیریت یادگیری در سازمان‌ها، نوشته دکتر کوروش فتحی واجارگاه

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مدیریت منابع انسانی

ٰنویسنده: سونیا جلالی

در سازمان شما با خطاها چطور برخورد می‌شود؟

در بعضی از سازمان‌ها، رفتار با کارهای اشتباه و خطا آنچنان سخت و جدی است که کمتر کسی حاضر می‌شود تن به تجربه و آزمایش امری تازه دهد، هر اشتباهی به سخت گیرانه‌ترین روش‌ها مورد سرزنش و بازخواست قرار می‌گیرد.

در این سازمان‌ها کارکنان بیشتر اجرا کننده دستورات هستند. در حالی که افراد و سازمان‌های خلاق، بیش از ما مردم عادی دچار خطا می‌شوند. ولی در نهایت، این شمار پیروزی‌های فراوان است که خطاها را جبران نموده و از خاطرها می‌زداید.

اگر اشتباه نمی‌کنید کاری انجام نمی‌دهید.

ادیسون پیش از پیروزی در اختراع برق، صدها بار در این راه با ناکامی رو به رو شده بود. توجه داشته باشید که همه تلاش‌ها و خطاهای ادیسون عاقبت بخیر نشدند! او بر پروژه استخراج آهن از شن به منظور دسترسی به فلز ارزان، سرمایه گذاری بزرگی انجام داد و بیش از دو دهه بر این کار وقت گذاشت. ولی به نتیجه دلخواه نرسید و دست آخر ناچار به فروش آن پروژه شد.

استیو جابز هم پیش از دست‌یابی به آی‌فون و آی‌پد که دنیای رایانه‌های شخصی را زیر و رو کردند، ناکامی‌های گسترده‌ای داشت. عرضه به بازار فراورده‌های شکست خورده‌ای همچون اپل 1، اپل 2، لیسا و نکست از این دسته‌اند.

همه ما اشتباه می‌کنیم. اگر اشتباه نکنیم، احتمالاً در خارج از منطقه امن خود، چیزهای جدید جدید را امتحان نمی‌کنیم، و این خود یک اشتباه است! همانطور که جان وودن می‌گوید: “اگر اشتباه نمی‌کنید ، کاری انجام نمی‌دهید.” اشتباهات راه رسیدن به ایده های عالی و نوآوری است. اشتباهات پله‌ای برای حرکت از منطقه امن به منطقه رشد است جایی که که اکتشافات جدید انجام می شود و آموخته های بزرگی فرا گرفته می شود.

در فرهنگ‌ سازمان‌های متمایز همه افراد می‌توانند ایده‌ها، تجربیات، تجربه، پرسش‌ها و استدلال‌هایشان را وسط بگذارند تا بهترین ابتکارات را شکل دهند. هیچ الزامی نیست که این‌ها همه بی‌نقص باشند، قطعا در این مسیر اشتباهاتی رقم خواهد خورد. اما اگر افراد بیش از حد از اشتباه کردن بترسند، قادر نخواهند بود آزادانه سخن بگویند و فکر کنند.

اگر نتوانید درباره اشتباهاتتان حرف بزنید هیچ چیز یاد نخواهید گرفت. این باعث می‌شود گمان کنید بی‌نقص هستید، گمانی که بسیار خطرناک است. به خصوص در جایگاه مدیر اگر بتوانید اشتباهاتتان را گردن بگیرید، دیگران هم خواهند توانست و به این ترتیب است که کل سازمان فرایند یادگیری را طی می‌کند.

اکثر سازمان‌ها فقط در حد حرف از اهمیت اشتباهات می‌گویند، اما تعداد کمی از سازمان‌ها هستند که باور داشته باشند که صحبت درباره‌ی اشتباهات ایرادی ندارد.
در مطالعه‌ای که اخیرا انجام شده، 88 درصد از افراد گفته‌اند که تنها در خلوت از اشتباهات سخن می‌گویند و تنها 4 درصد حاضر بودند که این کار را با صراحت در مقابل دیگران انجام دهند.
پذیرش و کنار آمدن با اشتباهات نه تنها خطرپذیری را آسان‌تر می‌کند، بلکه می‌توان گفت تنها راه و مسیر قابل اعتماد برای رسیدن به پیروزی است.

هنگامی که روبرو شدن با خطا را فرصت یادگیری به حساب آوریم و بپذیریم که “خطا و شکست به سادگی بازخورد این موضوع است که در کدام منطقه باید بیشتر بکوشیم”، خطر پذیری بسی آسان‌تر می‌شود.
در محیط‌هایی که به اشتباه کنندگان بسیار سخت می‌گیرند، کمتر کسی خطایش را اعلام می‌کند. مدیرانی که بازده بالایی دارند، به خطاها به چشم اتهام و کیفرخواست نگاه نمی‌کنند.
در حقیقت در محیط‌هایی که از نظر عاطفی احساس امنیت می‌شود و خطا را بخشی از فرایند یادگیری به حساب می‌آورند کارکنان تمایلی به پوشاندن خطای خود ندارند. گزارش خطا توسط اعضای هر تیم، گام نخست در مسیر اصلاحاتی است که در نهایت به بهبود و پیشرفت سازمان می‌انجامد.

تجربه شخصی من

اولین مواجه من با شرکتی که فرصتی برای یادگیری از خطاها فراهم کرده بود، یک تجربه فوق العاده بود که در ادامه با شما به اشتراک می‌گذارم.

دفترچه یادگیری

در این شرکت یک دفترچه با نام دفترچه یادگیری وجود دارد، هر جا اشتباهی رخ دهد، کسی که اشتباه کرده آن را می‌نویسد. ارزش این دفترچه تنها به نوشتن محدود نمی‌شود، بلکه هر کس برای جلوگیری از تکرار آن خطا یک راه حل هم ارائه می‌دهد، علاوه بر آن خواندن اشتباهات دیگران باعث یادگیری و جلوگیری از خطاها می‌شود و هم چنین پیامی واضح دارد:

همه اشتباه می‌کنند، من مسئولیت اشتباهم را می‌پذیرم و برای تکرار نشدن آن برنامه دارم. قدرت و جایگاه هیچ کدام از ما هم تضمین مصونیت از خطا نیست؛ اشتباهات ایستگاه‌های بین راهی در مسیر موفقیت هستند.

در ادامه نیز فردی که اشتباه کرده مبلغ کمی را در صندوق خطاها می‌اندازد و در انتهای هر ماه مبلغی که جمع شده به علاوه معادل آن توسط سازمان صرف برگزاری یک دورهمی نهار یا شام می‌شود که در طی آن نیز در خصوص یادگیری‌های ناشی از خطاها گفتگو می‌شود.

خاطرم هست دفعه نخستی که می‌خواستم اشتباهم را در این دفترچه ثبت کنم کلی استرس داشتم و احساس می‌کردم همه چشم‌های سازمان به من خیره شده، اما بعد از یکی دوبار اینقدر این اقدام ثبت خطاها برایم یادگیری داشت که کاملا و بدون استرس مشتاق به انجامش بودم.

این فرایند ساده در این سازمان باعث شده بتوان اشتباهات را به چشم اطلاعات جدید، و نه خطا دید که باعث تبدیل مباحثات به کندو کاو و مشاجرات به تفکر می‌شود. همچنین این که افرد به راحتی بتواند بگوید در این مورد حق با من نبود باعث می‌شود فشار بی‌نقص بودن از دوششان برداشته شود و این یک تجربه فوق العاده را برای کارکنان سازمان رقم می‌زند.

خطاهای سازمانی شهریه پیروزی

چنانچه کارکنان را به خطرپذیری تشویق نکنید، همواره به صورت سازمانی در رتبه متوسط باقی خواهید ماند. تن دادن به خطاها، شهریه ایست که برای رسیدن به پیروزی می‌پردازید. پس انجام خطا به خودی خود امتیازی نیست. مهم آن است که در سایه خطا و بررسی آن بهتر متوجه جوانب موضوع شویم و تلاش بیشتری در راه رسیدن به نتیجه دلخواه انجام دهیم.

رهبران بزرگ به کارکنان خود اجازه می دهند که اشتباه کنند. اما کارمندان خوب هم کسانی هستند که هنگام انجام اشتباهات از آنها یاد می‌گیرند، نسبت به آن پاسخگو هستند و اطمینان می‌دهند که همان اشتباه هرگز دوباره تکرار نخواهد شد.

شما برای یادگیری از خطاها چه برنامه‌ای دارید؟

منابع:

Good Employees Make Mistakes. Great Leaders Allow Them To/ https://www.forbes.com

مدیریت فراسوی اعداد، مارگارت هفرنان،مترجم : سیدامیرحسین میرابوطالبی

بهشت کارکنان، ران فریدمن ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی