نوشته های سونیا جلالی

اصطلاح گیمیفیکیشن از کلمه بازی استخراج شده است، برای واژه گیمیفیکیشن معادل‌های فارسی نظیر بازی‌وارسازی، بازی‌انگاری، بازی‌سازی ارائه شده است.

در این مقاله در خصوص مفهوم و اهمیت گیمیفیکیشن در مدیریت منابع انسانی و کاربرد آن در فرآیندهای کارمندیابی، جذب و استخدام و آموزش و توسعه جامعه پذیری، مدیریت عملکرد و تعلق سازمانی خواهیم کرد و نمونه‌ها و تجربیاتی از بکارگیری گیمیفیکیشن در مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های مختلف را بررسی می کنیم.

تاریخچه گیمیفیکیشن

گیمیفیکیشن در سال ٢٠٠٢ متولد شد یک برنامه نویس کامپیوتر به نام نیک پلینگ اصطلاح گیمیفیکیشن را ابداع نمود و عملا تاریخ گیمیفیکیشن آغاز شد.

در سال ٢٠٠٨ برت تریل در کنفرانس بازی‌های اجتماعی اصطلاح گیمیفیکیشن را برای اولین بار مستند نمود. و در سال ٢٠١١ شرکت Gamification.CO میزبان افتتاحیه اولین کنفرانس گیمیفیکیشن در سانفرانسیسکو بود که حدود ۴٠٠ شرکت کننده را به خود جذب نمود و این تعداد در سال ٢٠١۴ دو برابر شد.

از سال ٢٠١٨ به بعد به نظر می‌رسد که گیمیفیکیشن همه جا هست! انتظار می‌رود طی ۵ سال آینده، بازار گیمیفیکیشن بیش از ۴۴ درصد رشد کند و گیمیفیکیشن اکنون به عنوان یک منبع الهام بخش برای تعلق خاطر، خلاقیت و نوآوری شناخته شده است. حالا گیمیفیکیشن در کسب‌وکارها و صنایع، ورد زبان شده است.

گیمیفیکیشن چیست؟

فرهنگ‌ها سرشار از بازی هستند، برخی از بزرگترین عوامل رشد و تجربه‌های با ارزش انسان، ریشه در بازی کردن دارد. بازی‌ها در طول زندگی از اولین عناصر سازنده رشد ما بوده‌اند، بازی‌ها همیشه وجود داشته‌اند، از اولین بازی‌های المپیک در یونان باستان تا نمایش‌های تلویزیونی

نیاز به بازی در ما به صورت ذاتی می‌باشد. افراد هرگز بازی کردن را متوقف نمی‌کنند به طور مثال بزرگسالان در گروه‌های ورزشی شرکت می‌کنند، بازی‌‌های ویدیویی خریداری می‌کنند و یا برای کارت بازی دور هم جمع می‌شوند. بازی بخشی از زندگی همه افراد از کودکی تا اواخر بزرگسالی‌ست.

با وجود رشد واژه گیمیفیکیشن در دهه اخیر هم ‌چنان اتفاق‌نظر کامل بر روی تعریف آن وجود ندارد. بعضی از تعریف‌های گیمیفیکیشن در ادامه آمده است.

تعریف 1: افزودن عناصر بازی به یک برنامه برای ایجاد انگیزه

تعریف 2: برنامه‌ای کاربردی‌ست که از مفاهیم بازی برای تغییر رفتار در وضعیت‌هایی با بافت و شرایط متفاوت از بازی، استفاده می‌کند.

تعریف 3: گیمیفیکیشن یک برنامه کاربردی با استفاده از عناصر بازی و فنون طراحی بازی‌های دیجیتال در شرایط غیربازی برای مشارکت کنندگان و ایجاد انگیزه در افراد برای رسیدن به اهدافشان است.

موسسه گارتنر گیمیفیکیشن را این طور تعریف می‌کند:

استفاده از ابزارها و مکانیزم‌های بازی برای درگیر کردن افراد در شرایط مختلف در کسب و کارها در خارج از فضای بازی است.

اولین چیزی که از تعریف گیمیفیکیشن می‌توان دریافت، اینست که گیمیفیکیشن از عناصر بازی استفاده می‌کند. منظور از عناصر بازی، کلیه ابزارهای لازم برای ساخت یک بازی ست.

عناصر اصلی مشترک بسیاری از بازی‌ها امتیازات، نشان‌ها و جدول امتیازات است.

گیمیفیکیشن بازی کردن نیست بلکه مربوط به نهادینه کردن تفکر بازی گونه در فعالیت‌های روزمره مثل خرید کردن، تمرین کردن و … است تا تجربه‌ای را، جذاب لذت بخش و موثر نماید.

بنابراین گیمیفیکیشن برای سرگرمی ساخته نشده است، گیمیفیکیشن یک فرایند جدی ست که در آن می‌توان تعلق خاطر، یادگیری و انگیزش را تسهیل کرد، بنابراین نباید تنها فعالیتی سرگرم کننده باشد. با این حال سرگرمی را می‌توان یکی از مواردی دانست که به افزایش اثرات گیمیفیکیشن کمک می‌کند.

گیمیفیکیشن در حوزه‌های مختلف یک سازمان نظیر سودآوری مدیریت بازاریابی و مدیریت منابع انسانی کاربرد دارد، در زمان های گذشته و در سال‌های خیلی دور، شرکت پپسی در درب نوشابه‌های خود حروف pepsi را چاپ کرده بود و به مشتریانی که می‌توانستند با این درب‌ها نام برند پپسی را تکمیل کنند، یک جعبه نوشابه رایگان هدیه می‌داد. این مورد یک نمونه ساده از گیمیفیکیشن در سال‌های دور بوده که حتی نام گیمیفیکیشن برای این تکنیک در نظر گرفته نشده بود.

استفاده از گیمیفیکیشن در مدیریت منابع انسانی

گیمیفیکیشن در مدیریت منابع انسانی به روابط قوی در بین ذی نفعان سازمان ( مشتریان، کارکنان، شرکا) تاکید دارد. گیمیفیکیشن کمک می‌کند تا اهداف کارکنان با اهداف کسب و کار همراستا گردد.

از طریق گیمیفیکیشن، کارکنان تشویق می‌شوند تا کارهایی را که دوست دارند، بیشتر انجام دهند و در کارخود بهتر عمل کنند یا کارهای مشابه را با روشی جذاب‌تر، رقابتی‌تر و سرگرم کننده‌تر انجام دهند و در این خصوص پاداش هم بگیرند.

بر اساس تحقيقات انجام شده توسط شركت بجويل بر روي ٥٣٠ كارمند، بهره‌وری مهم‌ترين مزيت گيميفيكيشن است به گونه‌ای كه ميزان بهره وری در محيط كار برای ٩٠ درصد كاركنانی كه از گيميفيكيشن استفاده می‌کنند افزايش يافته است.

از گیمیفیکیشن در فرآیندهای کارمندیابی، جذب و استخدام، جامعه پذیری، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، تعلق سازمانی و نگهداشت کارکنان استفاده می‌شود.

هدف اصلی گيميفيكيشن، افزايش دانش و تغيير رفتار مخاطب است.

در ادامه برخی کاربردهای گیمیفیکیشن در فرایندهای مدیریت منابع انسانی را با هم مرور می‌کنیم.

کاربرد گيميفيكيشن در كارمنديابی

یکی از مهم‌ترین کاربردهای گيميفيكيشن در کارمندیابی‌ست. در اين بازار رقابتی لازم است براي جذب استعدادهای برتر متفاوت عمل نمود تا به شركت علاقمند شوند و اولين مرحله در اين راستا، فرايند کارمندیابی‌ست. شمار بالاي رزومه‌های ارسال شده به شركت‌های بزرگ و شناخته شده، به معضلی تبديل شده است كه انرژی و زمان زيادی را براي بررسی، غربال و انتخاب متقاضيان طلب می‌کند.

در اين ميان شركت‌های بزرگ دست به ابتكاراتی می‌زنند. بسیاری از شرکت‌ها پی برده‌اند که بازی‌های مجازی، با پاداش‌ها، امتیازات، رقابت و نقش بازی کردن، می‌توانند به‌طور مؤثری متقاضیان را جذب و ارزیابی کنند، مخصوصاً نسلی را که با وی(Wii) و ایکس-باکس(Xbox)  بزرگ شده‌اند.

گيميفيكيشن یکی از اين ابتكارات است كه به كمك آن می‌توان فرايند كارمنديابی را دقيق و سرگرم كننده انجام داد، كارمند‌يابی گيميفايد سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا سريع‌تر قابليت‌ها و ویژگی‌های كاركنان را در حين انجام وظايفشان شناسایی كنند.

گيميفيكيشن در كارمنديابی و انتخاب بايد شامل چالش‌ها و طراحی آزمون‌هایی باشد كه در آن بتوان استعدادهاي بالقوه را شناسایی و جذب كرد. اين روش با جذاب كردن فرايند كارمنديابی به توسعه برند كارفرمایی نيز كمك می‌کند.

نمونه‌های موردی از كاربرد گيميفيكيشن در كارمنديابی

کاربرد گیمیفیکیشن در کارمندیابی سرويس اطلاعاتی انگليس GCHQ

کاربرد گیمیفیکیشن در کارمندیابی گروه هتل‌های ماريوت

کاربرد گيميفيكيشن در آموزش و توسعه

قطعا آموزش‌های اجباری منابع انسانی به مثابه آزار و اذيت كاركنان می‌باشد، به ويژه اگر فاقد تنوع لازم در برنامه‌های آموزشی باشد. معمولا بازی‌ها، برای يادگيری موثرتر از رويكردهای آموزش سنتی هستند. گيميفيكيشن يادگيری را با لذت و سرگرمی آميخته می‌کند.

شركت‌های بزرگ، رويكرد گيميفايد را در فرايندهای آموزشی و توسعه‌ای خود گنجانيده‌اند تا كاركنان خود را كارآمدتر كنند.

در واقع می‌توان محتوای آموزش را با يك بازی تغيير داده و آن را تجديد ساختار کرد و طی آن فعاليت‌هایی را معرفی كرد كه كاركنان بتوانند امتيازات و نشان‌های مشخصی را كسب نمايند.

به طور مثال در فرايند آموزش مجازی بر پايه اصول گيميفيكيشن سعي بر اين است كه كاربر با سيستم آموزشی به شكل مثبتی درگير شود و با انگيزه بيشتر تا پايان مراحل دوره پيش رود و با دريافت پاداش لذت بيشتری را به دست آورد.

به عنوان نمونه، در يك دوره آموزشی مجازی ٦ ساعته، اين مدت زمان مثلا در ٦ فصل و در هر فصل بخش‌های بسيار كوتاه از ٢تا ١٣دقيقه نمايش داده می‌شود. در صورتی كه هر كليپ آموزشی را به طور كامل مشاهده كنيد كنار آن يك علامت تاييد زده می‌شود. در پايان هر فصل معمولا يك ارزشيابی قرار دارد كه شما با پاس كردن كوئيز آن می‌توانید قفل فصل‌های بعدی را باز كنيد. علاوه بر اين بر اساس امتياز شما در آن كوييز بين ساير شركت كنندگان دوره آموزشی در جدول امتيازات رده بندی خواهيد شد و ممكن است برنده مدال‌های طلا، نقره و يا برنز شويد.

نمونه‌های موردی از كاربرد گيميفيكيشن در آموزش و توسعه

کاربرد گیمیفیکیشن در آموزش و توسعه شرکت دیلویت

کاربرد گیمیفیکیشن در آموزش و توسعه شرکت زیراکس

کاربرد گيميفيكيشن در جامعه پذیری

جامعه پذيری شامل توجيه و معارفه كاركنان و آشنایی با فرهنگ سازمانی مي‌باشد که به کارکنان کمک می‌کند اولین تجربه‌های خود را در خصوص سازمان شکل دهند. در واقع ماه‌های اولیه حضور یک کارمند در شرکت، در خصوص عملکرد و نگرش وی به محیط کارش تعیین کننده است. با توجه به اهمیت جامعه پذیری سازمان‌ها در جستجوی روش‌هایی هستند تا در سریع ترین زمان ممکن کارکنان را به آمادگی کامل جهت انجام وظایفشان برسانند.

با کمک گیمیفیکیشن و از طریق ایجاد ماموریت‌ها و پاداش، می‌توان فرایند جامعه پذیری را به یک سفر یادگیری معنادار تبدیل کرد.

نمونه‌ موردی از كاربرد گيميفيكيشن در جامعه پذیری

این مقاله را هم مطالعه کنید: آنبوردینگ چیست؟(مراحل+دانلود چک لیست)

کاربرد گيميفيكيشن در مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد گیمیفاید بر اهداف کوتاه مدت، چرخه بازخورد سریع و بازخورد مداوم متمرکز است، یک سیستم عادلانه و شفاف است که در آن همه افراد با پارامترها و شیوه یکسان رتبه بندی می‌شوند و می‌توان با اعطای پاداش بر مبنای گیمیفیکیشن کارایی کارکنان را افزایش داد.

نمونه‌ موردی از كاربرد گيميفيكيشن در مدیریت عملکرد

کاربرد گيميفيكيشن در تعلق کارکنان

تعلق يك حوزه كليدی در مديريت منابع انسانی ست که در مقالات قبلی مفصل به آن پرداختیم.
كاركنان دارای تعلق قطعا عملكرد بهتری دارند و گيميفيكيشن یکی از راه های بهبود تعلق خاطر كاركنان است و می‌تواند به عنوان يك برانگيزاننده درونی عمل كند.

نمونه‌ موردی از كاربرد گيميفيكيشن در تعلق کارکنان

سخن آخر این که با توجه به قدرت شبیه‌سازی و جذابیت رقابت، احتمالاً بازی‌ها تازه در مدیریت منابع انسانی آغاز شده‌اند.

منابع

کتاب گیمیفیکیشن در مدیریت منابع انسانی، نوشته دکتر جواد فقیهی پور، دکتر ایوب امیری، دکتر آزاده اشرفی

https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/pages/1115-gamification-recruitment.aspx

https://www.spiceworks.com/hr/recruitment-onboarding/articles/gamification-in-recruitment-all-you-need-to-know/

نویسنده: سونیا جلالی

تعهد سازمانی یکی از نگرش‌های مهم در رفتار سازمانی و بیانگر نیرویی است که فرد را ملزم می‌کند در سازمان بماند و در جهت تحقق اهداف آن تلاش کند و با یکسری رفتارهای مولد و سازنده همراه است.

فردی که تعهد سازمانی بالایی دارد در سازمان می‌ماند، اهداف آن را می‌پذیرد و برای رسیدن به آن اهداف بسیار تلاش می‌کند. افراد متعهد به جای توجه و کنترل بیرونی و عامل خارجی، به خاطر احساس تعلق و ارزش داشتن به اهداف و ارزش‌های سازمان و افتخار به عضویت در سازمان، با نوعی احساس درونی از وظیفه شناسی به انجام امور می‌پردازند.

پرسشنامه تعهد سازمانی

برای سنجش تعهد سازمانی پرسشنامه‌های متعددی طراحی شده است.

پرسشنامه تعهد سازمانی آلن و مایر یکی از معروف‌ترین پرسشنامه‌ها در زمینه سنجش تعهد سازمانی کارکنان است که در ۲۴ سوال تنظیم شده است .
سوالات پرسشنامه بر اساس طیف پنج گزینه‌ای لیکرت کاملاً موافق(5) تا کاملاً مخالف(1) طراحی شده است. در ادامه سوالات این پرسشنامه را مشاهده می‌فرمایید.

سوالات پرسشنامه تعهد سازمانی آلن و مایر

1 خیلی خوشحال می‌شوم که مابقی دوره خدمتم را در این سازمان بگذرانم.
2 از این که درباره سازمان محل کارم با افراد خارج از سازمان صحبت کنم لذت می‌برم.
3 واقعا احساس می‌کنم که مشکلات این سازمان مشکل خود من است.
4 فکر کنم به سادگی می‌توانم به همان اندازه‌ای که به این سازمان علاقه دارم، به سازمان دیگری نیز دلبستگی پیدا کنم.

5 در سازمان محل کارم خود را عضوی از خانواده احساس نمی‌کنم.
6 از لحاظ عاطفی علاقه چندانی به این سازمان ندارم.
7 این سازمان برای من معنی و مفهوم شخصی بسیار زیادی دارد.
8 احساس تعلق زیادی نسبت به سازمان محل کار خود ندارم.

9 از عواقب ترک کردن کار فعلی خود بدون دسترسی داشتن به کار دیگر، ترسی به دل راه نمی‌دهم.
10 در حال حاضر ترک کردن محل کار برایم دشوار است. هر چند ممکن است به این کار نیز تمایل داشته باشم.
11 اگر هم اکنون تصمیم به ترک سازمان محل کارم بگیرم زندگیم به شدت از هم گسیخته می‌شود.
12 ممکن است هم اکنون ترک سازمان برایم بسیار پر هزینه و زیانبار باشد.

13 در حال حاضر، باقی ماندن در سازمان محل کارم به همان اندازه که ناشی از ضرورت است، ناشی از تمایل شخصی خودم نیز می‌باشد.
14 احساس می‌کنم احتمال پیدا کردن کار دیگر کمتر از آن است که فکر ترک کردن این سازمان را در سر بپرورانم.
15 یکی از عواقب جدی ترک کردن این سازمان کمبود کارهای موجود دیگر است.
16 یکی از دلایل اساسی ادامه کارم در این سازمان این است که ترک کردن آن؛ مستلزم از خود گذشتگی قابل ملاحظه‌ای است. چون ممکن است سازمان دیگر همه منافعی را که در این جا وجود دارد؛ تامین نکند.

17 فکر می کنم امروزه مردم بیش از حد سازمان یا محل کار خود را تغییر می‌دهند.
18 اعتقاد ندارم که شخص باید همیشه به محل کارش وفادار بماند.
19 به نظر من تغییر سازمان محل کار به هیچ وجه کاری غیر اخلاقی نیست.
20 یکی از دلایل اصلی ادامه کارم با این سازمان آن است که به اعتقاد من وفاداری مهم می‌باشد. بنابراین خود را ملزم می‌دانم در این سازمان باقی بمانم.

21 در صورتی که در جای دیگر کار بهتری به من پیشنهاد شود، ترک کردن سازمان محل کارم را صحیح می‌دانم.
22 اعتقاد به ارزش اخلاقی و وفادار ماندن به یک سازمان به من آموخته شده است.
23 روزگاری که مردم بیشترین مدت زندگی شغلی خود را در یک سازمان می‌ماندند؛ اوضاع بهتر بود.
24 دیگر معقول نیست که فردی بخواهد به عنوان طرفدار پروپا قرص سازمان معروف باشد.

دانلود پرسشنامه تعهد سازمانی

شما می‌توانید فایل پی دی اف پرسشنامه تعهد سازمانی آلن و مایر را از لینک زیر دانلود نمایید.

دانلود پرسشنامه

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

تحلیل پرسشنامه

برای تحلیل نمره سوالات شماره ۴، ۵، ۶، ۸، ۹، ۱۰، ۱۵، ۱۶، ۱۷، ۱۸، ۱۹، ۲۱ و ۲۴ را معکوس نمایید. یعنی یعنی به ” کاملاً موافق” نمره 1 و به” کاملاً مخالف”  نمره 5 داده می‌شود. سپس میانگین داده‌های حاصل از پرسشنامه را محاسبه کرده و درصد تعهد سازمانی را بدست آورید.

منابع

کتاب آزمون‌های روان شناختی ، مسعود ساعتچی

نویسنده: سونیا جلالی

توسعه فردی چیست؟

توسعه فردی شبیه سفر است، سفری پایان ناپذیر که قرار است ما را از جایی که هستیم به جایی که می‌خواهیم و آرزویش را داریم برساند. در این سفر قدم در راهی می‌گذاریم که هدف آن تکامل و شکوفایی استعدادها و بهبود توانمندی‌ها و مهارت‌هاست و چه بهانه‌ای بهتر از بهار و سال نو برای آغاز این سفر، مخصوصا این که این شروع، آغاز یک قرن جدید هم باشد.
برای شروع این سفر نیاز به ابزار داریم، مهم‌ترین ابزار ما در این سفر داشتن یک برنامه توسعه فردی است، برنامه توسعه فردی به ما کمک می‌کند که مسیر پیش رو را شفاف‌تر ببینیم، ببینیم واقعا چه بودنی را می‌خواهیم، در حال حاضر کجا هستیم؟ برای رسیدن از جایی که هستیم به جایی که می‌خواهیم باشیم چه اقداماتی را در چه بازه زمانی باید انجام دهیم؟

در ادامه قدم به قدم این سفر را با جزئیات بیشتری با هم مرور می‌کنیم.

قدم به قدم توسعه فردی

قدم اول: مشخص کردن نقطه پایان سفر (پاسخ به این سوال که کجا می‌خواهم باشم؟)
قدم دوم: مشخص کردن نقطه شروع سفر(پاسخ به این سوال که الان کجا هستم؟)
قدم سوم: با چه اقداماتی فاصله بین جایی که هستم و جایی که می‌خواهم باشم را پر می‌کنم؟
قدم چهارم: در چه مدت زمانی می‌خواهم فاصله بین جایی که هستم و جایی که می‌خواهم باشم را پر می‌کنم؟

بگذارید با یک مثال موضوع را شفاف‌تر کنم. فرض کنید شما می‌خواهید در زمینه مهارت‌های ارتباطی برای خودتان برنامه توسعه بنویسید.

معرفی دوره‌های جامع آکادمی: دوره‌های جامع مدیریت منابع انسانی

قدم اول: ابتدا وضع مطلوب را تشریح کنید.

در زمینه مهارت‌های ارتباطی نقطه مطلوبی که می‌خواهم به آن برسم کجاست؟

به طور مثال مهارت ارتباطی زمانی در من توسعه یافته است که:
*بتوانم در مذاکرات فردی و سازمانی دیگران را متقاعد کنم.
*قبل از بیان نظرات خودم به نظرات دیگران گوش دهم.
*بتوانم درک کنم نیاز پشت گفته‌های افراد چیست؟
*موضوعات را برای دیگران به سادگی و شفافیت و با مثال توضیح دهم.
*با دیگران همدلی کنم.

قدم دوم: وضع موجود را تشریح کنید.

خود ارزیابی و دستیابی به تصویری واقعی از قابلیت‌ها و مهارت‌‌های فرد از مهمترین پایه‌‌‌های موفقیت در طراحی و اجرای برنامه‌‌‌های توسعه فردی است. این خود ارزیابی بر اساس آگاهی ما نسبت به نقاط قوت ضعف و همچنین بازخوردهای دیگران همچنین برای مثال در زمینه مهارت‌‌‌های ارتباطی تبیین وضع موجود می‌‌تواند شامل موارد زیر باشد:

در حال حاضر در گفتگوها:
*بیشتر اوقات حرف دیگران را قطع می‌‌کنم.
*گاهی اوقات ایده‌های دیگران را با زبان منفی نقد می‌‌کنم.
*صحبت‌های دیگران را عجولانه قضاوت می‌کنم.
*اغلب توفیقی در متقاعد سازی دیگران با نظرات خود ندارم.

قدم سوم: اقدامات مورد نیاز برای گذار از وضع موجود به وضع مطلوب را مشخص کنید.

در گام سوم مشخص می‌کنیم با استفاده از چه روش‌هایی می‌خواهیم شکاف بین وضع موجود و مطلوب را پر کنیم. به طور مثال در زمینه توسعه مهارت‌های ارتباطی اقدامات می‌تواند شبیه موارد زیر باشد.

*کتاب ارتباط بدون خشونت نوشته مارشال روزنبرگ را مطالعه می‌کنم.
*کتاب گفتگوهای سرنوشت ساز کری پترسون را مطالعه می‌کنم.
*در یک دوره آموزشی با موضوع مهارت‌‌های ارتباطی(گفتگوی موثر، مهارت‌های مذاکره و متقاعدسازی، فن بیان و…) شرکت می‌کنم.
*در زمان ارتباط با افراد این موارد را تمرین می‌کنم: تایید کلام طرف مقابل با حرکت سر و دست و تغییرات چهره، لحن قاطع و محکم، آهنگ کلام ملایم و منظم، تلاش برای کسب توافق و نقطه نظرات مشترک، بیان احساسات بدون پروا، ارائه پیشنهاد به جای انتقاد و سرزنش و طعنه، بیان دستورات در قالب پرسش، سنجش افکار دیگران با مطرح کردن سوال و…
*برای بهبود مهارت شنیدن این موارد را تمرین می‌کنم: بعد از پایان صحبت‌های طرف مقابل سه ثانیه سکوت می‌کنم و بعد پاسخ می‌دهم، آنچه از صحبت‌های طرف مقابل شنیده‌ام را خلاصه و به وی منعکس می‌کنم تا ببینم چقدر شنیده‌های من با آنچه که وی واقعا قصد انتقال آن را داشته در یک راستاست و …

سه گام اول توسعه فردی به شما کمک می‌کند وضع موجود و مطلوب و اقدامات لازم برای گذار از وضع موجود به مطلوب را شناسایی کنید.

قدم چهارم: مشخص کنید هر کدام از اقدامات فوق را در چه بازه زمانی انجام می‌دهید.

*کتاب زبان زندگی را در فروردین ماه سال جاری مطالعه می‌کنم.
*کتاب گفتگوهای دشوار را تا پایان اردیبهشت ماه مطالعه می‌کنم.
*دوره آموزشی مورد نظر را تا پایان خرداد ماه تکمیل می‌کنم.
*موارد تمرین و کسب تجربه را به طور مستمر در گفتگوها انجام خواهم داد.

بنا به تجربه من بهتر است برنامه توسعه در بازه‌های زمانی کوتاه مدت مثلا سه ماهه اتفاق بیفتد، همچنین تعداد هدف‌ها خیلی زیاد نباشد، برای بازه سه ماهه تنظیم 3-4 هدف کافی است.
در پایان بازه زمانی تعریف شده عملکرد خود را رصد کرده و با یادگیری از تجربیات، موفقیت‌ها و شکست‌هایتان، اهدف خود را باز طراحی کنید.

یک نمونه برنامه توسعه فردی

دانلود یک نمونه فرم برنامه توسعه فردی

فرم برنامه توسعه فردی یا IDP را می‌توانید از لینک زیر دانلود کنید.

IDP Format2

چک لیست توسعه فردی

مراحل فوق در قالب چک لیست توسعه فردی زیر خلاصه شده‌اند که به شما در طراحی برنامه توسعه فردی کمک می‌کند.

1- دانش و مهارت‌های مورد نیاز برای توسعه فردی خودم را شناسایی کرده‌ام.(بله          خیر)

2- سطح فعلی دانش و مهارت‌های انتخاب شده را ارزیابی کرده‌ام. (بله          خیر)

3- اقدامات لازم برای گذار از وضع موجود به وضع مطلوب را شناسایی کردم. (بله          خیر)

4- اهداف توسعه را به صورت واضح و شفاف تعریف کرده‌ام. (بله          خیر)

5- خروجی‌های مورد انتظار را تعریف کرده‌ام. (بله          خیر)

6- برنامه زمانی دستیابی به اهداف را مشخص کرده‌ام. (بله          خیر)

چهار نکته مهم در سفر توسعه فردی

در طی این سفر همواره نکات زیر را به خاطر داشته باشید.

نکته اول:
برای مشخص کردن هدف‌هایتان و آن چه که می‌خواهید توسعه دهید، این سوالات را از خود بپرسید:
چرا این هدف برای من مهم است؟

اگر به این هدف برسم چه چیزی در زندگی من تغییر می‌کند؟

اگر الان هیچ اقدامی انجام ندهم چه مشکلاتی پیش می‌آید؟

پرسیدن این سوالات به شما کمک می‌کند تا آن چیزی را به عنوان هدف توسعه انتخاب کنید که واقعا برای شما مهم است و با اولویت‌ها و ارزش‌های شما در یک راستاست.

نکته دوم:
اهداف توسعه‌ای را جوری انتخاب کنید که نه خیلی ساده باشد و نه خیلی دور از مرز توانمندی‌هایتان هدف خوب هدفی است که در عین دست یافتنی بودن، چالشی بوده و شما را از منطقه امن خارج کرده و به منطقه یادگیری هدایت نماید.

به طور مثال اگر می‌خواهید یک سخنران حرفه‌ای شوید اگر برای خودتان هدف بگذارید که بعد از سه ماه می‌خواهم برای یک جمع 1000 نفره سخنرانی کنم این هدف بسیار دست نیافتنی است، اگر هم بگویید که بعد از سه ماه جلوی آینه سخنرانی می‌کنم بسیار ساده‌ست! یک هدف متناسب می‌تواند این باشد که بعد از سه ماه نخستین سخنرانی خودم را در جمع 30 نفره همکاران انجام می‌دهم. هدفی که کمی بالاتر از مرز توانمندی‌های شماست اما در عین حال قابل دستیابی است.

نکته سوم:
توسعه هرگز یک شبه اتفاق نمی‌افتد توسعه فرایندی همیشگی و مادام العمر است و نقطه پایانی ندارد. ما برای توسعه نیاز به کند کردن سرعت داریم، هیچ ایرادی ندارد که من سه ماه وقت بگذارم و فقط مهارت شنیدنم را بهتر کنم. این مدل نگاه باعث می‌شود کیفیت توسعه من تغییر کند و هدف‌های بزرگتری برای خودم بگذارم، زود ناامید نشوم و دست از تلاش نکشم.

نکته چهارم:
اگر برایتان امکان پذیر است، در طی مسیر توسعه از یک منتور کمک بگیرید، منتور یعنی فردی که یکبار این سفر را طی کرده است و در حوزه مورد نظر شما صاحب دانش، تجربه و تخصص است. به طور مثال برای توسعه مهارت ارتباطی اگر بتوانید فردی را که این مهارت در او توسعه یافته را به عنوان منتور انتخاب کنید و از رفتار و مهارت وی الگو بگیرید، سرعت سفر رشد شما چندین برابر خواهد شد.

سخن آخر این که برنامه توسعه فردی نقشه سفر شما در مسیر پر چالش توسعه فردی است که به شما کمک می‌کند بودنی را تجربه کنید که آرزویش را دارید، طعم شیرین این بودن در آستانه سال نو گوارای وجودتان.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

منابع: دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

تصمیمات استخدامی را یک تنه نگیرید!

مصاحبه پنلی چیست؟

مصاحبه پنلی(Panel Interview) یکی از روش‌های مصاحبه گری است که طی آن تعدادی از تصمیم گیرندگان سازمان همزمان در فرآیند ارزیابی متقاضی مناسب برای یک شغل حضور داشته باشند. این پنل می‌تواند شامل مدیر و یا سرپرست شغل مورد نظر، نماینده‌‏ای از منابع انسانی و روانشناس سازمان باشد، که هر یک از این افراد، فرد متقاضی را از ابعاد مختلف مورد ارزیابی قرار می‌دهند.
اگر پنل‌های استخدامی به خوبی و درستی سازماندهی شوند، نتیجه‌ای به مراتب بهتر از مصاحبه‌های یک به یک خواهند داشت.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع مصاحبه در مدیریت منابع انسانی(راهنمای جامع)

مصاحبه پنلی چه مزایایی دارد؟

*مصاحبه شونده توسط ارزیابان و مصاحبه کنندگان مختلف مورد ارزیابی قرار می‌گیرد، نقاط قوت اعضا نقاط ضعف سایرین را پوشش داده، دقت ارزیابی افزایش و احتمال سوگیری کاهش می‌یابد.

*با توجه به تنوع سوالات از دید مصاحبه کنندگان مختلف، اطلاعات بیشتری استخراج می‌شود.

*افراد پنل در حین جلسه فرصت بیشتری برای فکر کردن به پاسخ‌های متقاضی و تحلیل داده‌های بدست آمده را دارند.

*در زمان و هزینه صرفه‌جویی می‌شود.

*احتمال این که مصاحبه از مسیر اصلی خود منحرف شده و به گفتگوهای دو نفره بی‌هدف تبدیل شود کمتر است.

*با دادن و گرفتن بازخورد تیم ارزیابی به یکدیگر، دانش و مهارت مصاحبه گری، مصاحبه کنندگان توسعه می‌یابد.

مصاحبه پنلی چه معایبی دارد؟

*مصاحبه‌های پنلی معمولا کاملا رسمی هستند و می‌‏تواند موجب وحشت متقاضیان شود. در واقع هر چه تعداد اعضای هیئت مصاحبه کننده بیشتر باشد، آسوده کردن متقاضیان و تشویق آن‏ها به گفتگوی راحت دشوارتر است. برای حل این مشکل پیشنهاد می‌شود:

-از قبل فرایند مصاحبه را به فرد متقاضی اطلاع رسانی کنید تا در روز مصاحبه غافلگیر نشود.
-طی مصاحبه از یک میز گرد استفاده کنید تا فرد احساس کند عضوی از تیم است.
-اهمیت آیس بریک(Ice Break) در این مصاحبه‌ها دو چندان می‌شود. در ابتدای مصاحبه سعی کنید با پرسیدن چند سوال غیررسمی استرس و فشار مصاحبه شونده را کاهش دهید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: مصاحبه گروهی چیست؟(+ نمونه سوالات)

چند نکته برای اثربخش‌تر شدن پنل‌های استخدامی

*اعضای پنل می‌بایست آگاه ترین افراد به فرایند ارزیابی رفتار و همچنین حوزه تخصصی شغل باشند.

*بهتر است تعداد اعضای پنل بیشتر از پنج نفر نباشد، بهترین تعداد پیشنهادی سه نفر است.

*تمامی افراد حاضر در پنل می‌بایست اطلاعات کامل و درک یکسانی درباره شغل مورد نظر و شایستگی‌های مورد ارزیابی داشته باشند و حتما سند تجزیه و تحلیل شغل را مطالعه کرده باشند.

*قبل از برگزاری مصاحبه، اعضای پنل در جلسه‌ای رزومه فرد و نیازهای شغل را بررسی کنند.

*قبل از برگزاری پنل در خصوص موارد زیر بین اعضای پنل توافق حاصل شود:
-کدام مصاحبه کننده باید اول صحبت کرده و مصاحبه را معرفی نماید؟
-چه کسی قرار است یادداشت‌‏برداری کند؟ آیا در حالی که یک مصاحبه کننده در حال صحبت کردن است، مصاحبه کننده دیگری یادداشت بر می‌دارد؟ یا این که هر مصاحبه کننده‏‌ای برای خود یادداشت برمی‌دارد؟
-هر یک از مصاحبه کننده‏‌ها چه موضوع‌ها و یا حوزه‏‌هایی را می‌پوشاند؟ و ترتیب پوشش این موضوع‏‌ها و حوزه‏‌ها از طرف آن‌ها چگونه است؟
-چه کسی مصاحبه را جمع بندی و پایان می‌دهد؟

*حتما بعد از پایان هر مصاحبه افراد دیدگاهایشان را در خصوص جنبه‌های مختلف شغل در یک فرم ارزیابی مصاحبه وارد کرده و سپس به تبادل نظر در مورد هر یک از نمرات و ارائه دلایل خود بپردازند و در نهایت نمره نهایی هر فرد مشخص شود.

* با کمک چک لیست مصاحبه استخدامی، مصاحبه‌های پنلی خود را به شیوه‌ای کارآمد برگزار کنید.

سخن آخر این که مصاحبه پنلی اگر به درستی طراحی و اجرایی شود می‌تواند علاوه بر صرفه جویی در زمان و هزینه، خروجی بهتری را نیز در فرایند استخدام، برای سازمان‌ها رقم بزند.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع

https://thegriffingroupe.com/conduct-panel-interview/

کتاب حرفه‌ای مصاحبه کنید/ اکبر عیدی، صفورا فخرآذری، عماد فراهانی

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ، ترجمه غلامحسین خانقائی

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای مصاحبه‌های استخدامی

نویسنده: سونیا جلالی

در شغل فعلی (یا آخرین شغلی که داشتید)، روز اول شما چگونه بود؟

بیایید دو داستان را با هم مرور کنیم:

داستان 1

در محل کار حاضر می‌شوید، مسئول دفتر که فکر می‌کرد از هفته دیگر شروع به کار می‌کنید، یک میز کار را به شما نشان می‌دهد. یک مانیتور و یک کابل اینترنت روی آن قرار دارد بی آن که خبری از کامپیوتر باشد. یک زونکن آن جا به چشم می‌خورد و روی صندلی هنوز رد نشیمن گاه نفر قبلی مانده است.
مدیرتان هنوز نیامده است. مسئول دفتر با یک دفترچه پیش شما می‌آید که قوانین کلی شرکت است و می‌گوید: چرا نگاهی به این نمی‌اندازید؟ چند ساعت دیگر بر می گردم پیشتان.
دست آخر یک خانم از همان طبقه خودش را معرفی می‌کند” من رضایی هستم کارشناس منابع انسانی” و شما را می‌برد تا چرخی در دفتر بزنید و کار 11 آدم مختلف را قطع می‌کند تا شما را معرفی کند. در نتیجه نگران می‌شوید که نکند در اولین ساعت شروع به کارتان بنای آزار همکارانتان را گذاشته‌اید. بلافاصله هم اسم آن‌ها را فراموش می‌کنید.
نزدیک ظهر مدیر مستقیمتان با شما تماس می‌گیرد و می‌گوید:” امروز یک عالمه جلسه دارم، با سازمان آشنا شوید، فردا شما را می‌بینم.”

داستان 2

دو روز قبل از اولین روز کاری، ایمیلی از مدیر منابع انسانی دریافت می‌کنید که خودش را معرفی کرده و برخی اصول اولیه را با شما در میان گذاشته است مثل این که محل پارک کجاست، ساعت شروع کار و….، همچنین گفته است که برای خوشامدگویی در اولین روز کاری شما، ساعت 9 صبح در لابی منتظر شماست.
با رسیدن روز اول، ماشین را در جای درستش پارک می‌کنید و وارد لابی می‌شوید، جایی که خانم احمدی مدیر منابع انسانی منتظر شماست. او را از عکسش می‌شناسید. به مانیتوری در لابی اشاره می‌کند که یک تیتر بزرگ روی آن نقش بسته است: خوش آمدی اشکان
خانم احمدی میز شما را نشان می‌دهد، یک بنر کنار آن نصب شده است که به سایرین اطلاع می‌دهد یک نیروی جدید آمده است.

همین که پشت میزتان مستقر می‌شوید، متوجه تصویر زمینه کامپیوتر خود می‌شوید با این جمله که: به مهم‌ترین کاری که تاکنون انجام دادید خوش آمدید.

بعد می‌فهمید که از قبل اولین ایمیل خود را دریافت کرده‌اید، ایمیلی از طرف آقای روزبهانی، مدیرعامل شرکت که در ویدئویی کوتاه شرکت را به شما معرفی می‌کند و حرف‌هایش را این طور تمام می‌کند:” از ادامه روز اول خود لذت ببرید و امیدوارم به عنوان بخشی از تیم بزرگ ما کاری بلند مدت، موفق و پربار را تجربه کنید.”
حال چشمتان به هدیه‌ای روی میز می‌افتد، بسته‌ای از انواع محصولات شرکت به همراه معرفی آن‌ها
در میانه روز مدیر مستقیم تان سر می‌رسد و شما را به همراه خانم احمدی و گروهی کوچک(از همکاران نزدیک شما)برای ناهار بیرون از دفتر می‌برد. آن‌ها از تجربه شما می‌پرسند و در مورد پروژه‌های در دست حرف می‌زنند.

در مورد این سناریوها چه فکر می‌کنید؟

برای انسان‌ها مساله لحظات است، لحظات است که تجربه کارکنان را شکل می‌دهد. تجربه کارکنان مجموعه برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است و همه مراحلی که کارکنان در سازمان طی می‌کنند را شامل می‌شود. به طور مثال استخدام، آنبوردینگ، توسعه و ارتقا، حقوق و پاداش، مصاحبه خروج و…

خیلی از شرکت‌ها فکر می‌کنند تجربه خوب فقط با دادن پاداش یا مزایا ایجاد می‌شود، در حالی که لحظات شروع کار یکی از اصلی‌ترین فرصت‌ها برای شکل گیری این تجربه است.

کم توجهی به کارمند در روز اول، در سناریو 1 ذهن او را مشغول می‌کند و فرصتی برای این که یک عضو جدید احساس اهمیت و احترام کند، از دست می‌رود.
در حالی که کارمند در سناریو دوم در پایان روز وقتی کارمند دفتر را ترک می‌کند، با خود فکر می‌کند من به اینجا تعلق دارم.

باید یک تجربه متفاوت بسازید که افراد برانگیخته شوند و احساس احترام کنند و روز اول یکی از بهترین فرصت‌ها برای ساخت این تجربه است.
شما برای آن چه برنامه‌ای دارید؟

منابع:

کتاب قدرت لحظات نوشته چیپ هیث, دن هیث/ ترجمه مرجان منشی

The Employee Experience/Tracy Maylett, Matthew Wride

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

اولین روزهایی که به یک سازمان جدید پیوستید را به خاطر بیاورید؟ چه احساسی داشتید؟ چه طور رفتار می‌کردید؟ رفتار و برنامه‌های سازمان در قبال شما چطور بود؟

وقتی فرد جدیدی به سازمان ما اضافه می‌شود، در روزها و ماه‌های اول احساس ناراحتی و محدودیت می‌کند، با گذشت زمان و آب شدن یخ‌ها، این تنش‌ها هم کاهش می‌یابد و کارکنان جدید با آشنایی بیشتر با هنجارها و فرهنگ سازمان به عنوان عضو جدید پذیرفته می‌شوند.

داشتن فرایند جامعه پذیری(اجتماعی شدن) به سازمان‌ها کمک می‌کند که این دوره حساس را مدیریت کرده و به آن سرعت ببخشند و به کیفیت عضو جدید در سازمان بیفزایند.

در این مقاله با درک مفهوم جامعه پذیری کارکنان، مراحل یک جامعه پذیری اثربخش را نیز با هم مرور می‌کنیم.

تعریف جامعه پذیری

جامعه پذیری یا اجتماعی کردن فرایندی است که کمک می‌کند افراد تازه پیوسته به سازمان به فردی خودی و یک عضو موثر سازمان تبدیل شوند. جامعه پذیری افراد غریبه را با سازمان آشنا کرده و رفتار آن‌ها را با آن چه سازمان انتظار دارد تطبیق می‌دهد.

اهمیت این فرایند به قدری است که تقریبا همه سازمان‌های خوب و موفق جهان بلافاصله بعد از جذب و استخدام کارمند جدید فعالیت‌هایی را برای این کار شروع می‌کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: آنبوردینگ چیست؟(مراحل+دانلود چک لیست)

اهمیت جامعه پذیری کارکنان

جامعه پذیری موفق می‌تواند نرخ ماندگاری کارکنان را تا ۸۲ درصد افزایش دهد.

همچنین یافته‌های bamboohr نشان می‌دهد که کارمندانی که تجربه جامعه پذیری مثبتی دارند، ۱۸ برابر بیشتر نسبت به کارفرمای خود متعهد هستند.

اینفوگرافیک زیر تاثیرات یک جامعه پذیری مناسب را بر اساس تحقیقاتbamboohr به روشنی نشان می‌دهد.

مراحل جامعه پذیری کارکنان

وقتی همکار جدید را استخدام کردید به منظور فرایند جامعه پذیری باید سه مرحله اساسی زیر را طی کنید.

اول: معارفه کارکنان جدید به تیم و سازمان

وقتی کارکنان تازه استخدام طی برنامه‌ای خوشایند و خاطره انگیز به سایر همکاران معرفی می‌شوند و از همان ساعات اولیه کار، ابزار و امکانات مورد نیاز را در اختیار دارند و خود را با یک برنامه جالب، جذاب، کامل و آموزش‌های مفید بدو خدمت روبرو می‌بینند، از سازمان جدیدشان تصویری مثبت می‌سازند که تا مدت زیادی به آن‌ها انگیزه و انرژی می‌دهد. برنامه معارفه ممکن است به صورت رسمی و یا غیر رسمی برگزار شود.

مطالعه بیشتر: مدیریت منابع انسانی چیست؟

دوم: ارائه اطلاعات و آموزش‌های مورد نیاز کارمند جدید

محتوای برنامه آموزشی بدو استخدام می‌تواند متنوع و متفاوت باشد اما حداقل باید شامل آشنایی با سازمان، مدیران ارشد، همکاران، ساختار سازمانی، واحدها و بخش‌های مختلف و بازدید از آن‌ها، آیین نامه‌ها و قوانین و مقررات، خدمات رفاهی، شرح وظایف و عوامل کلیدی موفقیت در شغل باشد.
یکی از بهترین روش‌ها برای آموزش‌های بدو خدمت منتورینگ است که در سازمان‌های برتر جهان هم طی هفته‌ها و ماه‌های اول استخدام کارکنان جدید برای افزایش احتمال موفقیت این کارکنان به کار گرفته می‌شود.

منتور فردی است موفق، مجرب وفادار و مورد اعتماد سازمان که از سوی سازمان ماموریت می‌یابد تا کارکنان جدید را هدایت و حمایت کند، به آن‌ها آموزش دهد، از نظر رفتار و عملکرد الگوی آن‌ها باشد و آن‌ها را به فردی شایسته مثل خودش تبدیل کند.

به این منظور می‌بایست برای هر یک از افراد جدید پیوسته به سازمان یک منتور تعریف شود و بین منتور و منتی یک قرارداد منتورینگ تنظیم شود، نمونه این قرارداد را که می‌توانید در ابتدای دوره جامعه پذیری کارکنان تنظیم نمایید در ادامه مشاهده می‌فرمایید.

در این قرارداد بین آن چه که منتی می‌بایست طی فرایند منتورینگ کسب نماید بین منتور و منتی توافق می‌شود، منتور اطلاعات لازم را در اختیار او قرار می‌دهد، نگرانی‌های او را درک می‌کند و در مسیر توسعه و بدست آوردن مهارت‌های جدید او را حمایت می‌کند.
منتورینگ یکی از شیوه‌های بسیار موثر برای طی کردن موفق فرایند جامعه پذیری کارکنان است که به صورت یک فرایند جدی و موثر در شرکت‌های موفق جهان استفاده می‌شود، در این سازمان‌ها منتورها از میان کارکنان شایسته‌ای که دارای ویژگی‌هایی خاص(مثل علاقمند به یادگیری و یاددادن، صادق و قابل اعتماد، ارتباطات قوی، مهارت‌های آموزش دادن و…) هستند انتخاب و بعد از آموزش‌های لازم آن‌ها را به کارکنان جدید معرفی می‌کنند و همینطور بابت حسن عملکرد به آن‌ها پاداش می‌دهند.

برای اطلاع بیشتر در خصوص منتورینگ این مقاله را هم مطالعه فرمایید: آموزش از طریق منتورینگ

سوم: ارزیابی فرایند جامعه پذیری کارکنان

آیا دوره جامعه پذیری نیاز به ارزیابی نهایی دارد یا خیر؟ منتور یکی از منابعی است که می‌تواند در پایان دوره جدید به ارزیابی عملکرد و رفتار کارمند جدید “بر اساس آن چه که در قرارداد منتورینک مورد توافق قرار گرفته بود”، پرداخته و به طرفین کمک کند تصمیم درستی در مورد کم و کیف ادامه همکاری با یکدیگر بگیرند.

طراحی یک فرایند جامعه پذیری اثربخش باعث می‌شود کارمند جدید زودتر و عمیق‌تر به سازمان پیوسته، از سطح اضطراب و ناراحتی‌ش کاسته شود، اهداف، فرهنگ، ارزش‌ها و هنجارهای سازمان را پذیرفته و با سازمان همدل‌تر و هم‌نواتر شود.

دستورالعمل جامعه‌پذیری کارکنان

در ادامه، یک دستورالعمل نمونه برای جامعه‌پذیری کارکنان (employee onboarding) ارائه شده است.

مرحله ۱: آماده‌سازی فرایند جامعه‌پذیری

• تشکیل تیم جامعه‌پذیری و انتخاب مسئول برگزاری جلسات جامعه‌پذیری.
• آموزش مدیران در خصوص جامعه‌پذیری
• تعیین برنامه زمانبندی و ‌آماده‌سازی محتوای برنامه جامعه‌پذیری مثل آموزش‌های روز اول
• تهیه فرم‌ها و مستندات مرتبط با اطلاعات مورد نیاز کارمند جدید و مسائل مرتبط با استخدام مثل قراردادهای کاری و…

مرحله ۲: پیش‌ از ورود کارمند جدید

• ارسال یک پیام خوش‌آمدگویی به کارکنان جدید از طریق ایمیل
• ارسال ایمیل اطلاعات مورد نیاز در مورد سازمان مثل ساعت کاری، جای پارک و …
• اطمینان از آماده‌سازی محل کار کارمند جدید، ابزارها و فضاهای مورد نیاز.

مرحله ۳: ورود کارمند جدید

• برگزاری جلسه خوش‌آمدگویی به کارمند جدید
• معرفی مدیران ارشد و همکاران مهم به کارمند جدید
• توضیح درباره فرهنگ سازمانی و ارزش‌های آن.
• ارائه آموزش‌های مورد نیاز برای اجرای وظایف.
• آشنایی با سیستم‌ها و نرم‌افزارهای مورد استفاده.
• سخنرانی مدیرعامل در مورد رویکردها، اهداف و انتظارات از کارکنان.

مرحله ۴: فرآیند انتقال دانش

• برگزاری جلسات گروهی برای آشنایی با اعضای تیم و همکاری‌های گروهی.
• برگزاری جلسات آموزشی تخصصی برای افزایش دانش فنی.

مرحله ۵: مدیریت عملکرد همکار جدید

• ایجاد یک سیستم پشتیبانی برای پاسخ به سوالات و مشکلات کارکنان جدید.
• برگزاری جلسه ارزیابی عملکرد برای بررسی عملکرد کارمند جدید در طول سه ماهه اول.
• ارائه بازخورد به کارمند جدید در مورد عملکرد و پیشرفت‌هایش و ارائه پیشنهادات برای بهبود عملکرد در آینده.
• تنظیم هدف و اولویت‌های جدید برای دوره زمانی بعدی.

مرحله ۶: ارزیابی و بهبود

• انجام نظرسنجی از کارکنان جدید برای ارزیابی تجربه‌ی جامعه‌پذیری.
• تجزیه و تحلیل نتایج نظرسنجی و اقدام به بهبودهای لازم در فرآیند جامعه‌پذیری.

این دستورالعمل به عنوان یک راهنمای کلی برای سازمان‌ها در اجرای فرآیند جامعه‌پذیری مطرح شده است. برای تنظیم و تطابق این دستورالعمل با نیازهای خاص سازمان، ممکن است نیاز به تعدیل و تغییرات متناسب با شرایط موجود باشد.

اگر به توسعه دانش حرفه‌ای خود در این حوزه علاقه‌مند هستید دوره آموزشی جامعه‌پذیری کارکنان برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

53 اصل مدیریت انسان‌ها، نوشته رابینز، ترجمه محمدرضا شعبانعلی و آرش قبایی

شرکت‌های موفق جهان چگونه استخدام می‌کنند؟، دکتر ابوالعلایی

https://www.bamboohr.com/blog/effective-onboarding-infographic/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

زمانی را به یاد آورید که برای استخدام در شرکتی که هم اکنون مشغول کار هستید، پشت میز مصاحبه قرار گرفتید. مصاحبه کننده در آن روز بعد از پرسش‌های متداول، آن شرکت را چگونه برایتان توصیف کرد؟ واقعیت حال حاضر کار شما چقدر با توصیفات آن روز در یک راستاست؟
بسیاری از مدیران در زمان مصاحبه با متقاضیان، صرفا به جنبه‌های مثبت شرکت توجه کرده و در خصوص فرصت‌های فراوان برای پیشرفت، مزایای خوب، ماموریت‌های جذاب و… صحبت می‌کنند. اگر چه مدیران بر نقاط ضعف شرکت هم آگاه هستند اما در زمان مصاحبه چیزی از آن را به زبان نمی‌آورند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع مصاحبه در مدیریت منابع انسانی(راهنمای جامع)

چطور مصاحبه خوب خراب می‌شود؟

واقعیت این است که مدیرانی که در حین مصاحبه، تنها درباره موارد مثبت شرکت صحبت می‌کنند، اشتباه بزرگی را مرتکب می‌شوند. مدیران با این سبک مصاحبه، خود را در معرض مواجه با استعفای زود هنگام کارکنان، قرار می‌دهند. هنگامی که تنها چند هفته یا چند ماه بعد، کارمند تازه استخدام شده از ادامه همکاری منصرف می‌شود، تمام آن ساعاتی که صرف انجام مصاحبه و انتخاب گزینه مناسب شده است، به هدر خواهد رفت.

کافی است چهره واقعی شرکت را نشان دهید.

هیچ شرکتی کامل نیست و حتما در کنار مزایا، معایبی هم دارد. نشان دادن آنچه واقعا در شرکت می‌گذرد، متقاضی را با مزایا و معایب شرکت، قبل از قبول همکاری آشنا می‌کند و از ایجاد انتظارات واهی جلوگیری می‌کند. اگر در حین مصاحبه، متقاضی کار اطلاعات اغراق آمیز و نادرستی دریافت کند، چند پی‌آمد نامناسب به وجود خواهد آمد:

اول: یک متقاضی نامناسب به کار علاقه‌مند شده و مشغول به کار می‌شود. در واقع با این کار، احتمال استخدام نیروی انسانی مناسب کاهش می‌یابد، شرایطی که در آینده نزدیک، دلسردی و عدم کارایی همکار جدید را در پی خواهد داشت.

دوم: عدم ارائه اطلاعات کامل و اشاره نکردن به معایب در کنار مزایا، اطلاعات نادرستی را در ذهن متقاضی ایجاد می‌کند. اگر چنین فردی استخدام شود، به احتمال زیاد در نهایت دلسرد و مایوس خواهد شد. این امر باعث کاهش رضایت شغلی و استعفای زود هنگام او می‌شود.

سوم: کارمندان جدید هنگام مواجهه غیر منتظره با نکات منفی شرکت، خلاقیت و مسئولیت پذیری خود را از دست می‌دهند. هیچ کس دوست ندارد حس کند که فریب خورده و در زمان مصاحبه گمراه شده است.

ذکر مزایا و معایب در کنار هم

در یک مصاحبه کامل، باید در کنار مزایای شرکت، از معایب شرکت نیز صحبت شود، به عنوان مثال، پس از بیان نکات مثبت در مورد کارخانه می‌توان به این موضوع نیز اشاره کرد که فرد برای 10 ساعت کار روزانه آماده باشد، البته ممکن است این امر باعث شود برخی فرار را بر قرار ترجیح دهند، ولی آن‌هایی که می‌مانند نسبت به مقتضیات کاری متعهد و مسئول خواهند بود.

شواهد نشان می‌دهد افرادی که در زمان مصاحبه، اطلاعاتی کامل اعم از مزایا و معایب شرکت را دریافت کرده‌اند، انتظارات کمتر و واقع بینانه‌تری دارند و در شرایط مختلف با کار خود و مشکلات آن بهتر کنار می‌آیند. طبیعی است که استعفای زود هنگام در این شرکت‌ها کمتر دیده می‌شود. حالت معکوس، زمانی است که متقاضیان در زمان مصاحبه، فقط با روی مثبت سکه آشنا می‌شوند. این متقاضیان با اشتیاق زیادی کار را شروع می‌کنند. اما در ادامه و با آشکار شدن واقعیات به سرعت ناراضی و دلسرد می‌شوند.

شفاف سازی انتظارات و ساخت تجربه بهتر

اگر آمدن و رفتن کارکنان به سازمان و از سازمان را به ازدواج و طلاق تشبیه کنیم، می‌توانیم از ازدواج‌های موفق و از دلایل بروز طلاق‌ها هم برای تحلیل این موضوع استفاده کنیم. همانطور که روشن بودن و یا روشن کردن انتظارات طرفین ازدواج از یکدیگر و تصمیم گیری بر اساس اطلاعات دقیق و کافی، می‌تواند شانس تداوم ازدواج را افزایش دهد، در رابطه فرد و سازمان هم شفاف سازی انتظارات در زمان مصاحبه استخدامی تجربه بهتری را برای کارکنان رقم خواهد زد.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع
53 اصل مدیریت انسان‌ها، نوشته رابینز، ترجمه محمدرضا شعبانعلی و آرش قبایی
کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند، چرا می‌روند، بهزاد ابوالعلایی

نویسنده: سونیا جلالی

برای شغل مدیر فروش به یکی از شرکت‌های بزرگ صنایع غذایی درخواست استخدام داده بودم، یک هفته بعد از درخواستم کارشناس منابع انسانی شرکت باهام تماس گرفت. گفت ارزیابی داوطلبان استخدام برای این موقعیت شغلی از طریق کانون ارزیابی صورت می‌گیره و توضیحاتی در مورد کانون ارزیابی داد. روز و ساعت برگزاری کانون رو اعلام کرد و خواست راس ساعت مقرر در محل برگزاری کانون حضور پیدا کنم.

ساعت 8 : ورود به کانون ارزیابی

نيم ساعتی زود به هتل محل برگزاری كانون رسيدم، انگار كمی دلهره دارم هميشه ناشناخته‌ها برام اضطراب آور بوده، هر چند اطلاعاتي از هفته قبل در مورد كانون ارزيابي بهمون رسيده اما هنوزم نميدونم كه امروز دقيقا قراره چه اتفاقی بيفته و اين منو نگران ميكنه بالاخره به سالن محل برگزاری رسيدم خانمی با خوشرويی بهم خوشامد گفت و مشخصاتم رو در ليست روبروش پيدا كرد و ازم خواست گوشيم رو تحويل بدم با بی‌ميلی اما بی‌اعتراض پذیرفتم! وارد سالن كنفرانس كوچكی شدم دو نفر ديگه هم پیش از من آمده بودند و گرم گفتگو با هم.

ساعت 8:30: جلسه معارفه

خانم جوانی وارد سالن شد و خودش رو معرفی كرد گفت مدير برگزاری كانونه و توضيحاتی در مورد کانون ارزیابی و اهدافش داد و گفت كه امروز قراره چه اتفاقاتی بيفته، تاکید زیادی داشت که سعی کنید نقش بازی نکنید وخودتون باشيد! به هر كس يك برنامه دادند و كار شروع شد.

ساعت٩:تمرین بحث گروهی

اولين تمرين من بحث گروهی بود، من همراه چهار نفر دیگه به یک اتاق هدایت شدیم و دور یک میز نشستیم، مدیر کانون سناریویی رو بهمون داد و خواست بعد از مطالعه اولیه با بقیه‌ی اعضای تیم در موردش بحث کنیم، موضوع بحث تحلیل علل کاهش فروش یک سازمان بود و قرار بود ما به عنوان مدیر کارگروه مدیریت بحران، در خصوص مشکلات به وجود آمده بحث کرده و راهکار ارائه کنیم، بحث حسابی داغ شده و بود هر یک از اعضا سعی می‌کردند راهکار پیشنهادی خودشون رو به گروه بقبولونند! در سه گوشه اتاق سه ارزیاب نشسته بودند و بدون کلام ما رو رصد و مواردی رو یادداشت می‌کردند! در نهایت بعد از چانه زنی و بحث فراوان، خروجی بحثمون رو در قالب صورتجلسه تحویل دادیم و این تمرین به پایان رسید.

ساعت 10:کارتابل

مطابق برنامه باید به اتاق دیگه‌ای برای انجام تمرین کارتابل میرفتم، 5 نفر دیگه هم در اتاق حضور داشتند، کارتابل شامل یادداشت‌ها، نامه‌ها، گزارش‌ها، درخواست‌ها که در کارتابل یک مدیر قرار داده شده و من در نقش مدیر می‌بایست لیستی از اقدامات و تحلیل‌های مورد نظر و پیشنهاد حل مسائل هرکدام از این آیتم‌هارا در قالب یادداشت، درخواست جلسه، تصمیم، ارجاع و… تعیین تکلیف می‌کردم، که برای من تجربه سخت و در عین حال جالبی بود. چون در مدت زمان کم باید به یک عالمه کار بعضا مرتبط با هم رسیدگی می‌کردم که تمرین پرچالشی بود.

ساعت 10:45: استراحت

خب بالاخره بعد از دو تمرین نفس گیر وقتی برای استراحت فراهم شد و همینطور فرصتی برای گپ زدن با سایر شرکت کنندگان.

ساعت 11: مصاحبه

برنامه را مجدد مرور کردم، طبق برنامه باید به اتاق مصاحبه می‌رفتم، وارد اتاق شدم، آقای جا افتاده‌ای منتظر من بود و خیلی صمیمانه بهم خوش آمد گفت، خودش رو معرفی کرد و بحث رو با صحبت‌های حاشیه‌ای و انگیزه من از حضور در این کانون و… شروع کرد و بعد رفته رفته سوالات سخت‌تر شد و پاسخ دادن نیاز به تفکر بیشتر، مثلا ازم می‌خواست موقعیتی را توضیح بدم از زمانی که یک مشتری به من توهین کرده و من واکنش مناسبی نشان دادم و تونستم قانعشون کنم. مصاحبه حدود یک ساعت طول کشید، و با دادن یک کتاب به عنوان هدیه از طرف مصاحبه کننده پایان گرفت. با توجه به این که بیشتر زمان مصاحبه رو من حرف زده بودم، احساس خستگی می‌کردم، خوشبختانه 15 دقیقه تا تمرین بعدی و تجدید قوا فرصت دارم.

ساعت 12: ایفای نقش

تو برنامه نوشته ایفای نقش! این عنوان برام از بقیه تمرین‌هایی که تا حالا گذروندم گنگ تره! وارد اتاق میشم، مدیر کانون سناریویی در اختیارم می‌گذاره و توضیحاتی رو در مورد تمرین میده، من باید نقش یک مدیر فروش رو بازی کنم که قراره یک مشتری عصبانی رو آروم کنه، در سناریو توضیحاتی در مورد علل عصبانیت مشتری گفته شده، سعی می‌کنم با خودم نقشی که باید ایفا کنم رو مرور کنم. بعد از 15 دقیقه، فردی که نقش مشتری عصبانی رو بازی می‌کنه با داد و بیداد وارد اتاق میشه! تجربه‌های مشابه قبلییم رو مرور می کنم سعی می‌کنم آرومش کنم، ولی خیلی بدقلقه و چانه زنی باهاش کار ساده‌ای نیست، نیم ساعتی با هم گفتگو می‌کنیم، احساس می‌کنم خوب پیش رفتم پایان جلسه حال مشتری عصبانی بهتره، هر چند هنوزم گاردش بسته ست اما حداقل لحنش تغییر کرده! این تمرین برام یک چالش واقعی بود هر چند شبیه‌ش رو تو تجربیات قبلیم هم داشتم اما در قالب ایفای نقش توی کانون و جایی که می‌دونی زیر چشم تیزبین ارزیابان هستی تجربه متفاوتی بود که خیلی برام یادگیری داشت.

ساعت 13: ناهار

کل شرکت کنندگان و برگزارکنندگان کانون با هم برای ناهار رفتیم، حین ناهار گپ و گفتی داشتیم، هنوز هم عده‌ای مشغول چالش ایفای نقش بودند و برای فردی که نقش مشتری عصبانی را ایفا کرده بود، در قالب شوخی خط و نشان می کشیدند!

ساعت 14: کارگروهی

آخرین تمرین امروز کارگروهیه با 4 نفر دیگه به اتاقی هدایت شدیم، مدیر کانون توضیحاتی داد در مورد سازه‌ای که باید می‌ساختیم، ما سناریو رو مطالعه کردیم. کلیه‌ی امکانات و لوازم مورد نیاز قیمت‌گذاری شده و بایستی به صورت دقیق محاسبه می‌کردیم که چه تجهیزاتی رو باید بخریم. یکی از شرکت کنندگان نقشه سازه رو کشید. سعی کردیم روی تجهیزات به توافق برسیم، که البته کار ساده‌ای نبود چون مقدار پولمون محدود بود به هر حال کار ساخت سازه رو شروع کردیم. نتیجه مطابق انتظارمون نبود و سازه تحمل بار مورد نظر را نداشت و فرو ریخت! غافلگیر شده بودیم، هر کسی سعی می‌کرد دلیل فروریخت سازه رو تحلیل کنه! بازار من که گفتم و یا بقول گلام من می‌دونستم هم حسابی داغ بود!

ساعت 15: اختتامیه

جلسه اختتامیه، مدیر کانون در مورد جمع بندی امروز و بازخور عملکرد امروز ما توضیحاتی را ارائه کرد و کار به پایان رسید، برای من تجربه بسیار متفاوت بود که قبلا تو مشاغل و سازمان‌های قبلیم مشابهش رو نداشتم. و بی‌صبرانه منتظرم نتایج رو بدونم.

یک هفته بعد: بازخورد

مدیر کانون ارزیابی باهام تماس گرفت و گفت که من برای سمت مدیر فروش شرکت انتخاب شدم، و ازم دعوت کرد طی یک جلسه حضوری فیدبک کلی از نقاط قوت و قابل بهبودم ارائه بشه، با خوشحالی پذیرفتم و به مسیر شغلیم در شرکت جدیدی فکر می کنم که به شکل متفاوتی به عنوان مدیر فروشش انتخاب شدم.

نویسنده: سونیا جلالی

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

مصاحبه خروج یک فرآیند مهم در مدیریت منابع انسانی است که به منظور درک علت‌ها و شرایطی که موجب ترک کارکنان شده‌اند، انجام می‌شود. این نوع مصاحبه به صورت رسمی برگزار می‌شود و هدف اصلی آن، جمع‌آوری اطلاعات کیفی درباره علت ترک شغل از سوی کارکنان است.

در مقاله “در مصاحبه خروج چه بپرسیم؟” در مورد دلایل خروج از خدمت کارکنان و همچنین طراحی ساختار یک مصاحبه خروج با هم صحبت کردیم. در این مقاله قصد دارم یک نمونه فرم مصاحبه خروج کارکنان را با شما به اشتراک گذارم و فرمت آن نیز در انتهای مقاله قابل دانلود است.

شما می‌توانید با الگوگیری از این سوالات و با توجه به شناختی که از سازمان خود دارید، فرم مصاحبه خروج مناسبی را برای شناخت و ارزیابی دلایل خروج از خدمت کارکنان طراحی کنید.

این مقاله را هم مطالعه کنید:۸ دلیل اصلی خروج کارکنان از سازمان

سوالات مصاحبه خروجی که در ادامه پیشنهاد شده است هم به شکل سوالات باز هم به شکل سوالات بسته مطرح شده است.

سوالات باز سوالاتی هستند که پاسخ به آن‌ها نیازمند توضیحات بیشتر و جواب گسترده است. این سوالات معمولاً به افراد فرصت می‌دهند تا نظرات و تجربیات و خود را به تفصیل بیان کنند و مصاحبه‌گر بر اساس پاسخ‌های دریافتی سوالات بعدی را مطرح می‌کند.

در مقابل سوالات بسته معمولاً با گزینه‌های محدودی برای پاسخ دادن همراه هستند و مصاحبه‌گر از مصاحبه‌شونده خواهد خواست که یکی از گزینه‌ها یا پاسخ مشخص را انتخاب کند و در ادامه اگر توضیح تکمیلی دارد هم اضافه کند.

نمونه سوالات باز و بسته مصاحبه خروج را در قالب فرم مصاحبه خروج کارکنان در ادامه با هم مرور می‌کنیم.

نمونه فرم مصاحبه خروج کارکنان

نمونه سوالات باز مصاحبه خروج

• تقریباً در چه زمانی فکر ترک‌خدمت و خروج از سازمان به سرتان خطور کرد؟
• لطفاً دلیل یا دلایلی که منجر به تصمیم شما برای ترک شغلی فعلی‌تان شد را مشخص کنید.
• آیا درباره این موضوع قبل از اقدام به ترک با رئیس یا مدیر خود صحبت کردید؟
• با چه انتظاراتی به شرکت ما وارد شدید که در طی همکاری پاسخ داده نشد یا نقض شد؟
• اگر چه چیزی در شرکت بهبود پیدا می‌کرد، می‌ماندید؟
• اگر جای مدیر ارشد سازمان بودید، سه تغییر اصلی که در سازمان ایجاد می‌کردید چه بود؟
• مزایای شغل جدید(یا سازمان جدیدی) که انتخاب کردید نسبت به وضعیت فعلی چیست؟
• اگر چه چیزهایی در سازمان ما تغییر کند به مکان مناسب‌تری برای کار کردن تبدیل می‌شود؟

نمونه سوالات بسته مصاحبه خروج

دانلود نمونه فرم مصاحبه خروج کارکنان

فایل پی دف اف فرم مصاحبه خروج کارکنان را از لینک زیر دانلود نمایید.

exit interview form

این مقاله را هم مطالعه کنید: آف بوردینگ Offboarding چیست؟+راهنمای کامل + چک لیست

تحلیل نتایج فرم مصاحبه خروج

بعد از تکمیل فرم مصاحبه خروج، برای انجام تحلیل نتایج مصاحبه خروج مراحل زیر پیشنهاد می‌شود.

1. جمع‌آوری داده‌ها:

   • شروع به جمع‌آوری اطلاعات از فرم‌های مصاحبه خروج کنید.
   • مطالعه دقیق و دسته‌بندی اطلاعات جمع‌آوری شده از هر مصاحبه‌شونده

2. شناسایی الگوها و تکرارها:

   • با توجه به داده‌های جمع‌آوری شده، سعی کنید الگوها و تکرارهای مشاهده شده را شناسایی کنید.
   • ممکن است برخی از دلایل مشابه برای ترک شغل تکرار شوند.

3. تحلیل علل و عوامل:

   • بررسی کنید که چه عواملی به عنوان دلایل اصلی ترک شغل ارائه شده‌اند؟
   • تفسیر کنید که چه جنبه‌هایی از شغل، محیط کاری یا سازمان تاثیرگذار بوده‌اند.

4. سازماندهی دلایل:

   • دلایل ممکن است به چند دسته اصلی تقسیم شوند، مانند مسائل مرتبط با محیط کاری، ارتقاء شغلی، تعاملات بین فردی، یا عوامل شخصی.
   • به طور جداگانه هر دسته را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید.

5. شناسایی نکات قابل بهبود:

   • پرسش کنید که چه اقداماتی می‌توان انجام داد تا مسائل شناسایی شده توسط کارکنان خارج شده بهبود یابند.
   • شناسایی نقاط ضعف در محیط کاری و ارائه پیشنهادات برای بهبود آن‌ها.

6. گزارش‌دهی:

   • اطلاعات تحلیل شده را در قالب یک گزارش جامع و منطقی ارائه دهید.

جمع‌بندی

تکمیل فرم مصاحبه خروج کارکنان توسط کارکنانی که در حال ترک سازمان ما هستند می‌تواند به عنوان یک ابزار مناسب با کمی کردن داده‌ها، در تحلیل دلایل خروج و همچنین طراحی اقدامات بهبود لازم به ما کمک کند.

نکته آخر این که نتایج تحقیقات شرکت هی گروپ نشان می‌دهد که فرصت کسب درآمد در شغلی دیگر، احساس غیرمنصفانه بودن دریافتی‌ها در مقایسه با سازمان‌های دیگر و همچنین در مقایسه با تلاش افراد و همچنین نارضایتی از شغل، اصلی‌ترین دلایل ترک خدمت کارکنان در دنیاست.

این مقاله را هم مطالعه کنید: برنامه‌ریزی منابع انسانی چیست؟(به همراه یک نمونه)

منابع

https://www.glassdoor.com/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

آیا مفهوم مدیریت این است که ما برای هر نوع اقدام یا پیشرفت به یک سیخونک و یا سقلمه احتیاج داریم؟

لحظه‌ای درباره بزرگترین هنرمندان یکصد سال اخیر و کارهایی که کرده‌اند فکر کنید افرادی مثل پیکاسو، هیچ کس به آن‌ها نگفت باید درست راس ساعت 8 صبح نقاشی کشیدن را شروع کنی، باید با آدم‌هایی که ما انتخاب می‌کنیم کار کنی و باید این طور نقاشی بکشی! چنین تصوری به خودی خود مسخره است.

اما کجای کارید؟ برای خود شما هم مسخره است. چه لوله کش باشید چه بقال، یا فروشنده خودرو یا برنامه نویس به هر حال درست به اندازه یک نقاش بزرگ به آزادی عمل نیاز دارید.
سیر تاریخ بشر همواره در مسیر آزادی بیشتر حرکت کرده است و طلب آزادی در فطرت ما نهفته است.

بزرگترین تفاوت بین کارکردن برای دیگران و به راه انداختن کسب و کار خودم، این حقیقت است که می‌توانم از این انتخاب برخوردار باشم که به چه کاری دست بزنم و چه محصول، خدمت و یا … را ترویج کنم؟

 وقتی از استقلال عمل در کار حرف می‌زنیم دقیقا از چه چیزی حرف می‌زنیم؟

استقلال عمل در چهار جنبه کار معنا می‌یابد که ما آن را 4T می‌نامیم:

کار(Task)

آن چه کارکنان انجام می‌دهند.

زمان (Time)

زمانی که آن را انجام می‌دهند.

فن(Technique)

چگونه آن را انجام می‌دهند.

تیم(Team)

با چه کسی آن را انجام می‌دهند.

تشویق استقلال عمل به معنای چشم پوشیدن از مسئولیت پذیری نیست اما راه‌های مختلفی برای دستیابی به این هدف وجود دارد، افراد می‌خواهند پاسخگو باشند و اطمینان از داشتن احاطه بر وظایف محوله، زمان، فن اجرای کار، و تیمی که با آن کار می‌کنند، موثرترین راه رسیدن به این معیار است.

افراد مختلف برای جنبه‌های مختلفی از استقلال عمل ارزش قائلند. برخی ممکن است تشنه آزادی عمل در مورد وظایف محوله باشند دیگران ممکن است خود مختاری در مورد انتخاب تیم کاری را ترجیح دهند.

البته که این طور نیست که انتقال به استقلال عمل در یک چشم بر هم زدن اتفاق بیفتد یا اصلا میسر نباشد. اگر کارکنانی را که تا چشم باز کرده‌اند و جز این ندیدند از محیط‌های کنترل گرانه قیچی کنیم و آن‌ها را تالاپی در محیط کار مبتنی بر استقلال عمل محض بیندازیم، به جان هم می‌افتند و با هم کلنجار می روند. به قول ریچارد رایان، سازمان باید داربستی را فراهم بیاورد تا کمک کند هر یک از کارمندان تعادل لازم را برای انجام این انتقال پیدا کند.
پژوهش‌ها نشان داده احساس احاطه به کار یکی از عناصر مهم خوشحالی است. با وجود این، چیزی که مردم دوست دارند بر آن احاطه داشته باشند، به واقع از فردی به فرد دیگر متفاوت است و بهترین راهبرد برای هر کارفرما این خواهد بود که ببیند برای هر یک از کارمندانش، چه چیزی بیش از همه اهمیت دارد.

در سازمان شما به راستی چقدر استقلال عمل وجود دارد؟

به این چهار پرسش پاسخ دهید، به هر سوال یک عدد از صفر تا ده اختصاص دهید، صفر به معنای تقریبا هیچ و ده به معنای فوق العاده زیاد است.

1. سر کار در مورد وظایف محوله (مسئولیت‌های اصلی یا کارهایی که در یک روز انجام می‌دهید) چه میزان آزادی عمل دارید؟
2. سر کار در مورد زمان (برای مثال زمان ورود، خروج یا تخصیص ساعات کار هر روزتان) چه مقدار آزادی عمل دارید؟
3. سر کار در مورد تیم خود چقدر آزادی عمل دارید؟ به این معنا که تا چه اندازه دستتان باز است افرادی را که نوعا با آن‌ها همکاری دارید، انتخاب کنید؟
4. سر کار در مورد فنونی که به کار می‌برید، چقدر آزادی عمل دارید؟ به عبارتی مسئولیت‌های اصلی شغل خود را در عمل چگونه به انجام می‌رسانید؟

استقلال عمل کلی در حد 27 و بیشتر تقریبا عدد خوبی است.

یک تجربه شخصی

خوشبختانه من پیش از راه اندازی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی به عنوان یک کسب و کار شخصی، تجربه کار کردن با سطح بالای استقلال عمل را در شرکت مشاوران تعالی سازان داشتم. در این شرکت ما برنامه کاری مشخصی نداشتیم هر موقع می‌خواستیم سرو کله‌مان پیدا می‌شد! مجبور نبودیم سر ساعت معینی حضور داشته باشیم، ساعت ورود و خروج نداشتیم، این که چطور، چه زمانی و کجا کار را انجام دهیم به خودمان بستگی داشت. هدف‌های معینی بود که باید به آن‌ها می‌رسیدیم مثل توسعه یک راه حل جدید، انجام یک پروژه در مدت مشخص و.. که پایان هر روز، هر هفته و هر ماه میزان پیشرفت آن را با بقیه اعضای تیم به اشتراک می‌گذاشتیم و در خصوص پیشرفت‌ها، موانع و چالش‌ها از هم تیمی‌ها کمک می‌گرفتیم. پایان ماه خودمان گزارش می‌دادیم که چقدر کار کردیم و پرداختی بر اساس گزارش هر فرد انجام می‌شد، بدون هیچ کنکاش! می‌توانستیم بخشی از زمان خود را به پروژه‌هایی اختصاص دهیم که خودمان تعریف می‌کردیم. شکلی از محیط کار مبتنی بر نتایج. حاصل این رویکرد رضایت شغلی و عملکرد بالاتر افراد بود. البته ناگفته نماند که برخی این سطح از آزادی را تاب نیاورده و خود بخود در این فرهنگ حذف می‌شدند.
این تجربه دلنشین به من آموخت که مدیریت این نیست که همه جا سر بکشید و ببینید کارکنان در دفترشان هستند یا نه. جان کلام مدیریت این است که شرایطی را برای کارکنان خلق کنیم که بتوانند کارشان را به بهترین نحو انجام دهند. این کار مستلزم مقاومت در برابر وسوسه سلطه یابی بر دیگران، و در عوض دست زدن به هر اقدام ممکن برای بیدار کردن دوباره حس استقلال عمل است.

این مقاله را هم مطالعه فرمایید: پایان مدیریت به روشی که ما می‌شناسیم

به قول تام کلی: میر کل سازمان نوآوری و مهندسی طراحی
غایت آزادی برای گروه‌های خلاق، آزادی آزمودن ایده‌های جدید است. برخی شکاکان اصرار دارند که نوآوری پرهزینه است. در دراز مدت خواهید دید که نوآوری ارزان، و میان مایگی گران تمام می‌شود؛ و استقلال عمل می‌تواند پادزهر باشد.

منابع:

کتاب انگیزه، دانیل. اچ. پینک، ترجمه مرجان فرجی

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

همواره در تیم‌های کاری مسائل و چالش‌های زیادی وجود دارد که می‌بایست حل و فصل شود، روش گروه اسمی یک روش جالب و سرگرم کننده برای حل مسائل در یک تیم است.

افراد با کمک این تکنیک می‌توانند ایده‌هایشان را به اشتراک بگذارند، اولویت‌بندی کنند و مشکلات را حل کنند. در این مقاله روش گروه اسمی Nominal Group Technique معرفی شده و گام به گام به کارگیری آن توضیح داده شده است.

منظور از گروه اسمی چیست؟

تکنیک گروه اسمی یا “Nominal Group Technique (NGT)” یک روش گروهی است که به منظور جمع‌آوری و ارائه ایده‌ها و نظرات گروهی در موضوعات خاص و حل مسائل به کار می‌رود. این تکنیک به طور خاص در فرآیندهای تصمیم‌گیری گروهی و حل مسائل گروهی مؤثر است.

مراحل گروه اسمی

مراحل کلی این تکنیک عبارتند از:

1.پیش‌تهیه

ابتدا، مسئله یا موضوعی که نیاز به حل دارد، مشخص می‌شود.

2. تولید ایده‌ها

اعضای گروه به صورت فردی ایده‌ها و پیشنهادات خود را نوشته و آورده و این ایده‌ها به صورت محرمانه جمع‌آوری می‌شوند.

3. توضیح ایده‌ها

هر عضو به ترتیب یکی از ایده‌های خود را توضیح مختصر می‌دهد تا دیگر اعضا بهتر بفهمند.

4. گروه‌بندی و رتبه‌بندی

ایده‌ها توسط گروه گردآوری شده و میزان اهمیت و اثربخشی هر ایده توسط اعضا رتبه‌بندی می‌شود.

5. بحث و تصمیم گیری

گروه به بررسی ایده‌ها، بحث و تبادل نظر می‌پردازد تا به تصمیم نهایی برسد.

این تکنیک به عنوان یک ابزار موثر در بهبود فرآیندهای تصمیم‌گیری گروهی و افزایش مشارکت اعضا شناخته می‌شود.

هدف از استفاده از روش گروه اسمی

استفاده از تکنیک گروه اسمی (Nominal Group Technique – NGT) با هدف‌های متنوعی انجام می‌شود که از جمله آنها می‌تواند باشد:

1. تعیین اولویت‌ها و رتبه‌بندی: این تکنیک به گروه این امکان را می‌دهد که ایده‌ها یا پیشنهادات را بر اساس اهمیت و یا اثربخشی، رتبه‌بندی کند. این امر به تصمیم‌گیری هوشمندانه و مدیریت بهینه منابع کمک می‌کند.
2. تولید ایده‌های جدید: از طریق این تکنیک، اعضای گروه می‌توانند ایده‌های جدیدی را ارائه دهند و به تفکر خلاقانه‌تر دست یابند.
3. افزایش مشارکت اعضا: NGT به اعضای گروه فرصت می‌دهد تا نظرات و ایده‌های خود را به صورت منظم و سازمان‌یافته ارائه دهند، که می‌تواند به افزایش مشارکت و ارتباط گروهی منجر شود.
4. جلب توجه به مسائل مهم: با ترتیب رتبه‌ها و ایده‌ها، مسائل اساسی و مهم به خوبی شناسایی می‌شوند و توجه به آنها افزایش می‌یابد.
5. حل مسائل به صورت همکارانه: این تکنیک به گروه این امکان را می‌دهد که با همکاری و تعامل مستقیم، به حل مسائل بپردازند و تصمیماتی اثربخشتر بگیرند.
6. مدیریت جلسات به بهترین شکل: NGT به مدیران و فراگیران کمک می‌کند تا جلسات را به بهترین شکل مدیریت کرده و به سرعت به تصمیمات مناسب برسند.

گام به گام تکنیک گروه اسمی

1- سه عدد استیکر رنگی به هر فرد در تیم بدهید و از آن‌ها بخواهید سه مسئله یا مشکلی را که مایلند بر آن‌ها تمرکز کنند یا در موردشان بحث کنند روی آن‌ها بنویسند.

2- به افراد 15 دقیقه زمان بدهید و از آن‌ها بخواهید تا این کار را در سکوت انجام دهند.

3- به آن‌ها بگویید که اطلاعات محرمانه می‌مانند و آن‌ها می‌توانند هر چه می‌خواهند بنویسند(البته محرمانگی احتمالا فقط در تیم‌های بزرگ حفظ می‌شود! در تیم‌های کوچک احتمالا افراد دستخط هم را تشخیص می‌دهند!)

4- وقتی یادداشت‌هایشان تکمیل شد از آن‌ها بخواهید تا استیکرها را به صورت تصادفی روی دیوار و یا filipchart بچسبانند.

5- حال از یک نفر بخواهید تا یادداشت‌ها را بر اساس موضوع به گروه‌های مشخصی دسته بندی کند.

6- وقتی 4 یا 5 دسته داشتید، به دسته‌ای نگاه کنید که بیشترین تعداد استیکر را دارد. این اولین حوزه بحث است.

7- تیم را به گروه‌های کوچکتر (4 تا 6 نفره) تقسیم کنید و بخواهید روی موضوع اول تمرکز کرده و راه‌حل‌های خود را ارائه دهند.

8- راه حل‌ها را اولویت بندی کرده و آن‌ها را تبدیل به اقدام کرده و برای هر اقدام مهلت، خروجی و مجری تعریف نمایید(از افراد بخواهید برای انجام اقدامات داوطلب شوند.)

9- نتیجه نهایی جلسه را روی تابلو نوشته و با همه افراد تیم به اشتراک گذارید.

هدف از این تکنیک این است که اعضای تیم به صورت فعالانه در آن چه در حال رخ دادن است درگیر شوند، آغازگر باشند، مشارکت کنند، سوال کنند، به چالش بکشند و در نهایت مسئولیت فرایند را بر عهده بگیرند.

منابع:

کتاب تیم سازی/ محمد سعید قوت دین

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کارگاه‌های آموزشی

نویسنده: سونیا جلالی

مدیرها تقریبا همیشه برای اخراج آدم‌ها بیش از حد معطل می‌کنند. معمولا احتیاط را به عجله ترجیح می‌دهند. اما به نظر من بیشتر مدیرها خیلی بیش از حد معطل می‌کنند زیرا خودشان را گول زده‌اند و فکر می‌کنند کار واجبی نیست.

در ادامه چهار دروغ رایجی که مدیرها برای اجتناب از اخراج به خودشان می‌گویند آمده است:

دروغ‌های رایج برای اخراج نکردن

این مقاله را هم مطالعه کنید: چطور اخراج کنیم؟راهنمای عملی و گام به گام

1. اوضاع بهتر خواهد شد.

البته، اما نه بخودی خود! از خودتان بپرسید: اوضاع دقیقا چطور قرار است بهتر شود؟ چه کار متفاوتی انجام خواهید داد؟ شخص مورد نظر چه کاری را متفاوت انجام خواهد داد؟ چه تغییری ممکن است در شرایط اتفاق بیفتد؟ حتی اگر اوضاع کمی بهتر شده است، آیا این بهبود کافی بوده است؟ اگر جواب دقیقی برای این سوال‌ها ندارید، احتمالا اوضاع قرار نیست بهتر شود.

2. بودنش بهتر از نبودنش است.

یکی دیگر از دلایل رایج بی‌رغبتی مدیرها به اخراج کارکنان ضعیف این است که نمی‌خواهد در تیمشان “حفره” ایجاد شود. اگر فرزاد را اخراج کنی، چه کسی کارهایش را انجام خواهد داد؟ چقدر وقت باید صرف کنی تا جایگزینی برایش پیدا کنی؟
در عمل، دردسری که کارکنان ضعیف برای دیگران ایجاد می‌کنند از خروجی کار خودشان بیشتر است، زیرا بخش‌هایی از کارشان را نیمه‌کاره رها می‌کنند یا با شلختگی جلو می‌برند و دیگران مجبور به جبران رفتار غیرحرفه‌ای‌شان می‌شوند. استیو جابز این موضوع را مختصر و کمی تند بیان می‌کند:”داشتن حفره شرف دارد به داشتن آدم عوضی.”

3. با یک جابجایی حل می‌شود.

چون اخراج کردن معمولا کار خیلی سختی است، آدم وسوسه می‌شود شخص را به تیم یکی از همکاران از همه جا بی‌خبرش منتقل کند، حتی اگر از مهارت‌های مورد نیاز همکارتان برخوردار نباشد یا همخوانی فرهنگی چندانی نداشته باشد. این کار از اخراج خوشایندتر است. البته که برای همکار از همه جا بی‌خبر چندان خوشایند نیست و معمولا هم جفا در حق کسی است که دارید سعی می‌کنید رفتاری خوشایند با او داشته باشید.

4. برای روحیه تیم بد است.

گاهی آدم وسوسه می‌شود به خودش بگوید تو قرار نیست کسی را اخراج کنی چون این کار تیم را دلسرد می‌کند. اما نگه داشتن کسی که از پس کارش بر نمی‌آید خیلی بدتر است و به روحیه شما، روحیه کسی که کارش افتضاح است و روحیه تمام کسانی که کارشان را خوب انجام می‌دهند ضربه می‌زند. در اینجا هم ساختن روابط خوب با کسی که دارید اخراجش می‌کنید و بقیه اعضای تیم اهمیت زیادی پیدا می‌کند.

وقتی بعد از همه تلاش‌هایی که برای بهبود اوضاع کردید تصمیم برای اخراج فردی می‌گیرید به او امکان می‌دهید جای دیگری پیشرفت کند و به شادی ناشی از انجام کارهای معنی‌دار دست پیدا کند. برای رسیدن به یک شغل خوب باید از یک شغل بد، یا شغلی که برای شما بد است، دست بکشید. مادربزرگم می‌گفت:” برای هر دیگی دری است.” اگر آن شخص کار شما را خوب انجام نمی‌دهد، دلیل نمی‌شود شغل دیگری در دنیا وجود نداشته باشد که خیلی خوب از عهده‌اش بر بیاید. می‌توان به این موضوع هم فکر کرد: که آیا می‌توانم کمکش کنم و او را به جایی معرفی کنم؟

نگه داشتن کسانی که بد کار می‌کنند یعنی تنبیه افرادی که خوب کار می‌کنند. حل نکردن مشکل عملکردی، جفا در حق بقیه تیم است. کارهای انجام نشده معمولا به گردن بهترین نیروها می‌افتد و آن‌ها را متحمل فشار مضاعف می‌کند.

طبق تجربه‌ام هر بار که آدم ضعیفی را حذف کرده‌ام روحیه تیم بهتر شده است. البته از این موضوع غافل نمانیم که قبل از اخراج همه راه‌ها را رفته باشیم، یعنی انتظارات را شفاف کرده باشیم، آموزش‌های لازم را مهیا کرده باشیم بازخورد‌های صریح و پرتکرار داده باشیم، هر جا که نیاز به همراهی و راهنمایی داشته دریغ نکرده باشیم، در مورد وی با دیگران مشورت کرده باشیم و…

اگر همه این راه‌ها را رفته‌ایم و کورسویی از بهبود حاصل نشده وقت اخراج رسیده است.
یادتان باشد جنون یعنی کار مشابهی را تکرار کنی و انتظار نتیجه متفاوتی داشته باشی!

منبع:

کتاب صراحت تمام عیار نوشته کیم اسکات

خلاصه سازی: سونیا جلالی