نوشته های سونیا جلالی

هر کسی را بهر کاری ساختند                                              میل آن را در دلش انداختند

مصاحبه استخدام، رایج‌ترین ابزاری است که در ارزیابی‌هایی که برای انتخاب و استخدام افراد انجام می‌شود بکار می‌رود. معتبرترین مصاحبه‌ای که امروزه در فرایند استخدام مورد استفاده قرار می‌گیرد، مصاحبه شایستگی‌محور است. سوالات مصاحبه شایستگی‌محور برای کسب اطلاع از شایستگی‌های مصاحبه شونده طراحی می‌شود. این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی‌کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. برای انجام مصاحبه شایستگی‌محور از تکنیک‌های مختلفی استفاده می‌شود که معروفترین آن تکنیک استار STAR است که در ادامه این مقاله معرفی و مثال‌هایی از آن به اشتراک گذاشته شده است. همراه ما باشید.

تکنیک STAR چیست؟

روش استار یک تکنیک مفید و ساختار یافته برای انجام مصاحبه شایستگی محور است، که به شما کمک می‌کند مصاحبه را به صورت گام به گام هدایت کنید. STAR مخفف Situation (وضعیت)، Task (وظیفه)، Action (عمل) و Result (نتیجه) است. در این تکنیک طی 4 گام سوالاتی را از متقاضی استخدامی می‌پرسیم که در ادامه مرور می‌کنیم.

مراحل تکنیک STAR در مصاحبه

Situation: فرد در چه شرایط و موقعیتی قرار داشته است؟
Task:در موقعیت مذکور چه سهم، نقش و وظیفه ای داشته است؟
Action: چه کرده است؟
Results: چه نتایجی به بار آمده است؟

به مثال زیر توجه کنید: فرض کنید که می‌خواهید شایستگی برنامه‌ریزی و سازماندهی را با کمک تکنیک STAR مورد پرسش قرار دهید:

Situation: موقعیتی را بیان کنید که یک پروژه دشوار را برنامه ریزی و سازماندهی کرده‌اید؟
Task: دقیقا سعی می‌کردید به چه چیزی دست یابید؟/ نقش شما چه بود؟
Action: برای انجام این کار چه اقداماتی انجام دادید؟/مساله را چگونه حل و فصل کردید؟(مسائل بعدی را چگونه؟)
Results: نتیجه همه این اقدامات چه بود؟

دقت کنید در مصاحبه‌گری شایستگی محور تنها در جست و جوی شواهد دال بر انجام رفتارهای مورد نظر توسط متقاضی نیستید. بلکه باید به دنبال کشف مواردی نیز باشید که متقاضی رفتار مورد نظر را از خود نشان نداده است. برای مثال، چنانچه شغل مورد نظر نیازمند مهارت‌های خدمت به مشتری است، به طور طبیعی از مواردی سوال می‌کنید که در آن‌ها متقاضی موفق به کسب رضایت مشتری شده است. با وجود این، با طرح پرسش از موارد مخالف، می‌توانید اطلاعات بیشتری از رفتار او به دست آورید.

 این مقاله را هم مطالعه کنید: چگونه مصاحبه کنیم؟ (راهنمای مصاحبه کاری) (+ویدیو)

تکنیک STAR در عمل

برای استفاده از تکنیک استار به عنوان مصاحبه کننده، مهم است که به سوالاتی که از مصاحبه‌شوندگان می‌پرسیدید یک ساختار خاص بدهید و از آنها بخواهید تجربیات و مهارت‌های خود را با چارچوب Situation، Task، Action، Result (اختصاراً استار) شرح دهند. در زیر چند نکته برای استفاده از روش استار آورده شده است:

1. توضیح سوال با استفاده از چارچوب استار: برای هر سوال مصاحبه، از چارچوب استار استفاده کنید. به عنوان مثال، به جای پرسیدن “تجربیات کاری شما در مدیریت پروژه چیست؟”، می‌توانید بپرسید “لطفاً یک موقعیت را توضیح دهید (Situation) که نیاز به مدیریت پروژه داشته‌اید؟”
2. ترغیب به توضیح جزئیات: به مصاحبه‌شوندگان بگویید که جزئیات بیشتری از تجربیات و وظایف خود را توضیح دهند. این اطلاعات اضافی به شما کمک می‌کند تا تجربیات آنها را بهتر درک کنید.
3. بررسی عملکرد و نتایج: از مصاحبه‌شوندگان بپرسید که چه اقداماتی انجام دادند (Action) و نتایج این اقدامات چی بوده‌اند (Result). این بخش از تکنیک استار به شما اطلاعاتی در مورد عملکرد عملیاتی و تأثیر تصمیمات آنها را می‌دهد.
4. سوالات توضیحی: اگر جواب مصاحبه‌شوندگان کمی عمیق‌تر یا کامل نبود، سوالات توضیحی بپرسید تا اطمینان حاصل کنید که تمام جنبه‌های Situation، Task، Action، Result پوشش داده شده‌اند.
5. بررسی مهارات عملی: مطمئن شوید که سوالات به گونه‌ای هستند که به مصاحبه‌شوندگان این امکان را بدهد تا مهارت‌های عملی خود را به خوبی نشان دهند. این مهارت‌ها می‌توانند شامل حل مسائل، مدیریت زمان، هماهنگی تیم، و مهارت‌های فنی مرتبط با شغل باشند.

نمونه سوال و جواب‌ها در متد مصاحبه STAR

به نمونه‌ای از پرسش و پاسخ‌های محتمل مصاحبه شونده در روش استار توجه کنید.

مثال اول: هدف سنجش شایستگی نتیجه‌گرایی

سوال: در مورد موقعیتی صحبت کنید که هدفی را محقق کردید؟

پاسخ‌های مصاحبه شونده

موقعیتSituation: زمانی که کارشناس فروش شرکت X بودم، هدف سه ماهه‌ای برای من تعریف شد که 30 درصد از اهداف فروش دوره‌های قبل بالاتر بود.

وظیفهTask: قرار شد برای تحقق این هدف روی شناسایی و توسعه مشتریان جدید کار کنم.

اقدام Action: هدفم را به اهداف هفتگی کوچکتر تقسیم کردم و استراتژی فروش خود را از تمرکز بر فروش تلفنی به بازدیدهای حضوری تغییر دادم. من از فروش مبتنی بر شبکه‌های اجتماعی هم برای یافتن مشتریان جدید و توسعه روابط با آنها استفاده کردم.

نتیجهResult: با این استراتژی جدید، من از هدف فروش خود 10٪ فراتر رفتم.

مثال دوم: هدف سنجش شایستگی حل مساله

سوال: لطفاً یک وضعیت را توضیح دهید که نشان دهنده مهارت‌ها و توانایی‌های شما در حل مسائل است.

پاسخ‌های مصاحبه شونده

موقعیتSituation: در پروژه‌ای که در شرکت X شرکت کردم، با یک اختلال عملیاتی ناگهانی روبرو شدیم. سرور اصلی که برای ذخیره داده‌های حساس استفاده می‌شد، به دلیل یک حمله ناشناخته دچار مشکل شده بود.

وظیفهTask: وظیفه من به عنوان مسئول امنیت اطلاعات بود بررسی و رفع این اختلال به سرعت و با دقت.

اقدام Action: اولین کار من بود تا آسیب‌ها و نقاط ضعف موجود را تحلیل کنم. سپس، یک تیم اضطراری تشکیل دادم و برنامه‌ای برای بهبود امنیت سرورها طراحی کردیم. همچنین، اقدامات فوری برای جلوگیری از گسترش حمله را اعمال کردیم.

نتیجهResult: با اقدامات گسترده در عرض 48 ساعت، ما موفق به رفع اختلال شدیم و اطمینان حاصل کردیم که داده‌های حساس کاربران امنیت دارند. این تجربه نشان داد که توانایی من در مدیریت بحران، تشخیص سریع مشکلات و اجرای اقدامات مؤثر را دارم.

فیلم شبیه‌سازی شده بکارگیری تکنیک استار در مصاحبه شایستگی محور را در ادامه مشاهده کنید.

در محیط‌های کاری امروز این مساله قطعیت دارد که در برخی زمان‌ها شما خود را در یک تیم ببینید خواه این مساله را دوست داشته باشید یا نه!
برای این که ببینید تیم‌های سازمان شما چقدر اثربخش عمل می‌کنند، می‌توانید از خودتان و تیم‌تان چند سوال کلیدی بپرسید. یک نمونه از این پرسشنامه‌ها در ادامه آمده است که به شما کمک می‌کند تحلیل کنید کجاها قوت دارید و کدام نواحی در کار تیمی شما نیاز به بهبود دارند؟

پرسشنامه ارزیابی اثربخشی تیم

جاهایی که پاسخ شما منفی است حوزه‌هایی است که برای رساندن شما به یک تیم اثربخش نیاز به بهبود دارد.

منابع:

کتاب تیم سازی/ محمد سعید قوت دین

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

مدیریت منابع انسانی نقشی است که در هر سازمانی وجود دارد، حتی اگر این سازمان تنها دو نفر عضو داشته باشد.

بسیاری از مدیران دارای توهمی هستند که مدیریت انسان‌‏ها امری ساده است، متاسفانه مدیران بسیار کمی در حوزه مدیریت منابع انسانی تعلیم دیده‌‏اند و بسیاری از همان روشی که خود بر اساس آن مدیریت شده‌‏اند استفاده می‌‏کنند، عده‌‏ای دیگر هم از آزمون و خطا استفاده می‌کنند و نمی‌دانند چطور در کنار نقش تخصصی خود، جنبه‌های مختلفی از نقش‌های مدیر منابع انسانی نظیر، ارزیابی و استخدام، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، ایجاد انگیزه و … را ایفا نمایند.

در وبینار 28 اردیبهشت 1400 طی دو ساعت، مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیر منابع انسانی را در سه محور ارزیابی و انتخاب، شفاف سازی انتظارات و بازخورد، آموزش و توانمندسازی مرور کردیم.

مهارت‌های مورد نیاز مدیران غیر منابع انسانی

برشی از این وبینار را در ویدئو زیر مشاهده می‌فرمایید.

دو روانشناس به نام‌های دیوید دانینگ و جانستین کروگر در سال 1999 تحقیقی به نام «بی‌مهارتی و بی‌خبری از آن»را انجام دادند و دریافتند در بسیاری از موقعیت‌ها افرادی که نمی‌توانند نمی‌دانند که نمی‌توانند! مصداق این شعر معروف که

آن کس که نداند و نداند که نداند

در جهل مرکب ابدالدهر بماند.

این اثر که به نام اثر دانینگ کروگر (Dunning–Kruger effect) شناخته می‌شود این موضوع را بیان می‌کند که وقتی فاقد شایستگی‌های کافی هستیم، احتمالش بیشتر است که اسیر اعتماد به نفس کاذب شویم. به عبارت دیگر افرادی که در یک مهارت ضعیف هستند، متوجه نیستند که در آن مهارت ضعیفند.
در مطالعه دانینگ کروگر صاحبان پایین‌ترین نمرات در آزمون‌های مختلف، پرادعاترین نظرات را درباره‌ی مهارت‌هایشان داشتند و به طور متوسط ادعا داشتند که بهتر از 62 درصد همتایان هستند در حالی که در عمل، عملکردشان صرفا بهتر از 12 درصد آن‌ها بود. ظاهرا هر چقدر هوش و مهارت کمتری در یک قلمرو بخصوص داشته باشیم، برآورد دست بالاتری از هوش و مهارت واقعی خود در آن حوزه داریم.

نمودار اثر دانینگ کروگر

به نمودار زیر دقت کنید:

قله‌ی حماقت

افراد کاملا تازه کار فاقد اعتماد به نفس هستند، اما در حین پیشرفت از رده‌ی تازه کار به آماتور است که اعتماد به نفس کاذب پیدا می‌کنید. مقدار اندکی دانش می‌تواند خطرناک باشد.
پیشرفت از رده‌ی تازه کار به آماتور و زمانی که تجربه کسب می‌کنیم باعث می‌شود مقداری از فروتنی‌مان را از دست بدهیم و یک حس تسلط کاذب پیدا می‌کنیم بنابراین چرخه اعتماد به نفس کاذب آغاز می‌شود که مانع تردید نسبت به دانسته‌های کنونی و کنجکاوی نسبت به نادانسته‌ها خواهد شد. جایی که هیچ اطلاعی از جهالت خود نداریم و این همان قله‌ی حماقت است!
در بسیاری از حوزه‌های زندگی هیچ گاه آنقدر تخصص کسب نمی‌کنیم که عقاید خود را زیر سوال ببریم یا به دنبال کشف مجهولاتمان برویم. صرفا آن قدر اطلاعات داریم که با اطمینان کافی نظر بدهیم و قضاوت کنیم، اما نمی‌فهمیم که از قله‌ی حماقت بالا رفته‌ایم بدون این که به سمت دیگر آن رسیده باشیم.
تکبر آن چنان جلوی چشم‌مان را می‌گیرد که به نقاط قوت کنونی‌مان قناعت می‌کنیم چیزی که نیاز داریم فروتنی توام با اعتماد به نفس هست تا هم تردید کافی برای بازنگری دانش قدیمی و هم اعتماد به نفس لازم برای پیگیری بینش‌های جدید را داشته باشیم.

دره‌ی ناامیدی

از سوی دیگر با رشد دانش و مهارت(بعد از قله‌ی حماقت) افرادی که در یک مهارت بسیار قوی هستند، به قوی بودن خودشان آگاهند، اما فکر می‌کنند که حتماً دیگران هم چنین مهارتی را دارند و توانایی دیگران را بالاتر از آن‌چه هست برآورد می‌کنند، به عبارت دیگر افراد حرفه‌ای، گرایش بیشتری به دست ‌کم ‌گرفتن شایستگی خود داشته و به اشتباه تصور ‌کنند، کاری که برای ایشان آسان است، برای دیگران نیز آسان خواهد بود به همین دلیل خود را فردی قلابی دانسته و ترسی دائمی در درونشان شکل می‌گیرد و دچار افت اعتماد به نفس می‌شوند و از قله‌ی حماقت به دره ناامیدی پرت می‌شوند.

عموما توصیه می‌شود که در صورت بروز واهمه‌های ناشی از حس تقلب در دره ناامیدی، آن‌ها را نادیده بگیریم به خودمان اعتماد کنیم و گمان بد نبریم. اما شاید بهتر باشد ترس‌های دره ناامیدی را بپذیریم چون انگیزه سخت کوشی ما را بیشتر می‌کند و ما را به یادگیرندگان بهتری تبدیل می‌کند و در ادامه با توسعه دانش و مهارت اعتماد به نفس هم افزایش خواهد یافت. مقداری تردید نسبت به دانش و مهارت‌هایمان، پایه‌ای برای صعود ما و بهره‌گیری از تجربیات دیگران خواهد شد

یادگیری نیازمند فروتنی است تا بفهمیم هنوز چیزهایی برای آموختن وجود دارد و جستجوی ما برای دانش هیچ گاه پایان نخواهد یافت.
همه‌ی ما تا حدی نابینا هستیم، تکبر باعث می‌شود که ضعف‌هایمان را نبینیم اما فروتنی آن‌ها را برایمان شفاف‌تر از قبل می‌کند. فروتنی توام با اعتماد به نفس نیز کمک می‌کند تا بر ضعف‌هایمان غلبه کنیم.

برگرفته از کتاب دوباره فکر کن، نوشته آدام گرانت با آمیخته‌ای مختصر از دیدگاه نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

من فکر می‌کنم تولد اتفاق بزرگیه، هر تولدی نشان دهنده گذار از روزهای خوب و تلخ است، تلاش‌ها و شکست‌ها، بودن‌ها و نبودن‌ها، زمین خوردن و دوباره برخاستن، ماندن برای ساختن و تغییر ایجاد کردن و فرصت نگاهی دوباره به آن چه متولد شده است به امید آغازی نو.

سه سال پیش در چنین روزهای پاییزی، آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی متولد شد، ایده شکل گیریش زمانی در ذهن من جرقه زد که در مورد کانون‌های ارزیابی کار و تحقیق می‌کردم و با هر جستجو در فضای اینترنت برای یافتن پاسخ سوال‌هایم ناامیدتر می‌شدم، فقر محتوای غنی و کاربردی در حوزه مدیریت منابع انسانی من را به سمت تاسیس آکادمی سوق داد. به امید این که بتوانم فضایی را خلق کنم که با انتشار دانش کاربردی شده، به افرادی مثل خودم که در جستجوی یادگیری، توانمندی و رشد هستند کمک کنم که مسیر حرفه‌ای‌تر شدن را هموارتر طی کنند، چرا که باور دارم افراد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی، سازمان‌ها را جای بهتری برای زیستن انسان می‌سازند.

مروری بر خاطرات آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی

این روزها فیدبک‌های علاقمندان این حوزه، از تاثیرات آکادمی در کار و زندگیشان هر روز دلگرم‌ترم می‌کند و امیدوارتر به ادامه این سفر در آینده و عهدی که با خودم بستم.
تاسیس آکادمی عهد من با خودم بود. طبیعت راستین ما این است که با خود عهدی ببندیم، دست به عمل بزنیم و بر سر آن عهد بایستیم، با پذیرش این واقعیت که هر عملی و عهدی قطعا با رنج و سختی هم همراه است، اما می‌توانیم به کناری بنشینیم و قربانی باشیم یا این که بپرسیم قادر به انجام چه کاری برای تغییر اموریم. شما فکر می‌کنید دنیا به کدامیک پاداش می‌دهد؟

فرانکل می‌گوید: هر کس در زندگی حرفه یا رسالتی ویژه دارد. کسی چه می‌داند؟ شاید آکادمی هم رسالت من است در این دنیا که بتوانم با کمک آن ارزش‌های بنیادیم که تاثیرگذاری، عامل بودن و ارزش آفرینی است را زندگی کنم.

به قول آقای جرج برنارد شاو لذت حقیقی و شکوهمند زندگی زمانی حاصل می‌شود که هستی شما در جهت اموری که خود آن را عظیم و مهم شناخته‌اید صرف شود.

امروز شروعی دوباره‌ست…

در دنیای امروز، یادگیری دیگر فقط به کلاس درس و دوره‌های آموزشی محدود نمی‌شود. افراد در هر زمان و مکانی می‌توانند از طریق تجارب، تعاملات و منابع مختلف یاد بگیرند. مدل 70-20-10 چارچوبی برای یادگیری در دنیای واقعی است که به ما نشان می‌دهد چگونه می‌توانیم از این فرصت‌های مختلف برای ارتقای مهارت‌ها و دانش خود استفاده کنیم.

این مدل بیان می‌کند که افراد به طور تقریبی 70% از طریق تجربه، 20% از طریق تعاملات و 10% از طریق آموزش‌های رسمی یاد می‌گیرند. این امر نشان می‌دهد که تجارب عملی و تعاملات با دیگران نقش بسیار مهمی در یادگیری دارند.

در این مقاله، به معرفی مدل 70-20-10 و کاربردهای آن برای مدیران منابع انسانی می‌پردازیم.

روش‌های سنتی يادگيری در محيط کار ديگر کاربردی ندارد، اگرچه قبلاً هم کاربردی نداشت!

مدل 10 20 70 چیست؟

مدل یادگیری 70:20:10 اولین با توسط مورگان مک کال، رابرت ایکینگر و مایکل لومباردو در مرکز رهبری خلاق در اواسط دهه 1990 ارائه شد. آنها تقریباً 200 مدیر را در مورد فلسفه یادگیری خود بررسی کردند. نتایج بسیار شگفت آور بود و باعث تغییر چشمگیری در دنیای یادگیری و تولد مدل 70:20:10 شد.

مدل 70:20:10 یادگیری را بر اساس این فرمول بیان می‌کند:

70 درصد یادگیری از طریق تجربه کردن ناشی از انجام دادن کار اتفاق می‌افتد.
20 درصد یادگیری از طریق سایر افراد نظیر اعضای تیم، شبکه‌ها، مربیان، بازخورد و روابط با همکاران حاصل می‌شود.
10 درصد یادگیری از طریق آموزش‌های رسمی و آنلاین حاصل می‌شود.

توسعه دهندگان این مدل معتقدند که تجربه عملی (70 درصد) بیشترین سود را برای کارکنان دارد زیرا آنها را قادر می‌سازد مهارت‌های مربوط به شغل خود را کشف کنند، تصمیم بگیرند، با چالش‌ها روبرو شوند از اشتباهات خود درس بگیرند و بازخورد فوری درباره عملکرد خود دریافت کنند.
این یک استعاره کاربردی برای ماست که افراد در قرن 21 در هر زمان و مکان و بیشتر از طریق کار و دیگران در حال یادگیری هستند و اهمیت آموزش‌های رسمی روز به روز کمتر می‌شود.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی هم در تکمیل این موضوع مفید خواهد بود.

کاربردهای مدل 10 20 70

این مدل کاربردهای فراوانی در زمینه‌های مختلف دارد، از جمله:

1. آموزش و توسعه:

• سازمان‌ها می‌توانند از این مدل برای طراحی برنامه‌های آموزشی متناسب با نیازهای کارکنان خود استفاده کنند.
• تمرکز بیشتر بر روی یادگیری تجربی و تعاملی، بجای آموزش‌های صرفاً تئوری.
• استفاده از مربیان و منتورها برای ارائه راهنمایی و بازخورد به کارکنان.
• ایجاد فرصت‌هایی برای یادگیری از طریق اشتراک‌گذاری تجربیات و دانش بین کارکنان.

2. توسعه فردی:

• افراد می‌توانند از این مدل برای برنامه‌ریزی مسیر یادگیری خود استفاده کنند.
• تمرکز بر روی تجربیات چالش‌برانگیز و فرصت‌هایی برای یادگیری از طریق انجام کار.
• ایجاد شبکه‌ای از افراد همفکر برای تبادل دانش و تجربیات.
• استفاده از منابع آموزشی آنلاین و آفلاین برای تکمیل یادگیری تجربی و تعاملی.

نقش مدل 10 20 70 در منابع انسانی

سازمان‌ها سالانه با امید به داشتن کارکنانی اثربخش‌تر، سازمان‌پذیرتر و ارزش آفرین‌تر، هزینه‌های بسیاری را صرف فرایند آموزش کارکنان می‌کنند و کارکنان هم بعضا به اجبار سازمان و خوشبینانه اینکه به امید به توسعه در این دوره‌ها شرکت می‌کنند. اما نتایج در اکثر مواقع چندان امیدوار کننده نیست، یعنی بعد از بازگشت کارکنان از دوره‌های آموزشی به محل کار، انگار اتفاق جدیدی در انتظارمان نیست و تغییری در رفتار کارکنان اتفاق نیفتاده است.

با نگاهی به مدل 70:20:10 در یادگیری بهتر می‌توان دلایل عدم اثربخشی دوره‌های آموزشی رایج را توضیح داد. اغلب برنامه‌‌های آموزشی در قالب کلاس یا کارگاه‌‌های چند روزه برگزار می‌‌شود، که طی آن مفاهیم زیادی به فراگیران منتقل می‌‌شود که اتفاقا بسیاری از آن‌ها مفید و از نظر شرکت‌کنندگان هم مهم است
اما بعد از پایان کلاس تنها، مفاهیمی از کلاس در ذهن‌شان است و نمی‌‌دانند چگونه آن را به کار بگیرند. به عبارت ساده، از دوره‌‌هایی که انتظار باشیم طی آن تغییر در رفتار اتفاق بیفتد خبری نیست. با کمک این مدل بهتر می‌‌توانیم درک کنیم که 90 درصد آن چیزی که باید یاد بگیریم، در حین بکارگیری آن اتفاق می‌افتد، در حالی که این شانس برای دوره‌‌های آموزشی سنتی حدود 10 درصد است.

زمان آن رسیده که به عنوان متولیان آموزش در سازمان‌ها رویکرد جاری به برگزاری دوره‌های آموزشی را با روش‌های جدیدتر که طی فرایند آموزش امکان بکارگیری آموخته‌ها فراهم باشد جایگزین کنیم.

یکی از این روش‌ها آموزش بر مبنای شبیه سازی‌های رفتاری ست.

آموزش از طریق شبیه سازی‌های رفتاری

یکی از بهترین، جدیدترین و موثرترین رویکردها در آموزش، که آموزش از طریق تجربه کردن را ممکن می‌سازد، آموزش از طریق شبیه سازی‌های رفتاری‌ست.

در این شیوه، یادگیری چرخه‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی امن، تمریناتی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌کنند، تسهیلگران شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌کند. بازخورد سریع به شرکت کننده بعد از هر تمرین، به آن‌ها این امکان را می‌دهد که مسایل عملکردی کلیدی را قبل از این که دوباره در تمرینی دیگر بروز کنند، شناسایی کنند و آموخته‌ها را در تمرینات بعدی بکارگیرند. در فضایی که در آن اشتباهاتشان فرصتی برای بهبود تلقی می‌شود و به عنوان نقطه منفی در کارنامه شان ثبت نمی‌شود. این شیوه آموزش در شرکت‌هایی مثل مکنزی اجرا می‌شود.

نحوه انجام این آموزش در نمودار زیر نمایش داده شده است.

به طور مثال فرض کنید که قرار است دوره آموزشی برای ارتباط با مشتری برگزار کنیم، در این شیوه ابتدا مدرسین اصول ارتباط با مشتری را آموزش می‌دهند، سپس آن را اجرا و در مورد آن بحث می‌کنند، سپس یادگیرندگان تمرین کرده و فیلم اجرا ضبط می‌شود. فیلم ضبط شده را بررسی و مجدد نحوه انجام فرآیند بر اساس آموخته‌ها و بازخورد دریافت شده تکرار می‌شود.

جمع بندی

درست همانطور که کودکان از طریق بازی یاد می‌گیرند، بزرگسالان نیز با انجام کار بهتر می‌آموزند. طبق تحقیقی که توسط ادگار دیل انجام شد، بزرگسالان 80٪ آنچه شخصاً تجربه می‌کنند را حفظ می‌کنند. بنابراین اگر امتحان نکنید، نمی‌توانید چیزی یاد بگیرید.

تغییر پارادیمی که می‌بایست از آموزش‌های مستقیم و رسمی به سمت آموزش بر مبنای تجربیات یادگیری به خصوص در برنامه‌های توسعه مدیران اتفاق بیفتد و نقش ما به عنوان متولیان منابع انسانی در این تغییر پارادایم بسیار محوری است.

این مقاله را هم مطالعه فرمایید گام به گام طراحی برنامه توسعه مدیران بر مبنای شایستگی)

البته از این نکته هم غافل نشویم که اگر چه آموزش رسمی تنها 10٪ از مدل 70:20:10 را تشکیل می‌دهد، اما این همان نقطه شروع است که انواع دیگر یادگیری بر مبنای آن می‌تواند رشد کند. اگر بنیاد محکم باشد‌، می‌توانید مطمئن باشید که یادگیری عملی متعاقب آن موفقیت آمیز خواهد بود.

**در پایان این نکته را نیز اضافه کنم که اخیرا موسسه DDI با مطالعه مجدد روی مدل 70:20:10، تغییراتی را در سهم هر یک از آموزش‌ها با رویکرد 55:25:20 (20 درصد آموزش‌های رسمی، 25 درصد یادگیری از دیگران و 55 درصد از طریق تجربه کردن)مطرح کرده است.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی  آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منابع:

trainingindustry.com

702010institute.com

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای دوره‌‌های آموزشی

نویسنده: سونیا جلالی

کارمندیابی به عنوان یکی از مهمترین مراحل جذب و استخدام فرایند شناسایی و جذب متقاضیان توان‌مند است که با جست‌و‌جوی متقاضیان در کانال‌های کارمندیابی مختلف آغاز می‌شود. در متن این مقاله می‌خوانید کارمندیابی چیست، با کمک چه روش‌هایی انجام می‌شود و عوامل موثر در کارمندیابی کدامند.

کارمندیابی چیست؟

کارمندیابی، فرایندی است که به وسیله آن مجموعه افرادی که به نظر می‌‌رسد توانایی بالقوه‌ای برای عضویت در سازمان و بر عهده گرفتن شغل مورد نظر ما را دارند از طریق منابع مختلف شناسایی می‏‌شوند.

یعنی طی این فرایند کسانی که جویای کارند و کسانی که خواهان نیروی کارند برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می‌شوند. هر چه در این مرحله مخزن غنی‌‌تری از داوطلبان بالقوه داشته باشیم، شانس یافتن متناسب‌ترین همکار را افزایش داده‌‌ایم.

انواع روش‌های کارمندیابی(کانال‌ها)

برای کارمندیابی روش‌ها و کانال‌های مختلفی وجود دارد که در شکل زیر نمایش داده شده است و در ادامه هر کدام از آن‌ها را با هم مرور می‌کنیم.

1- تبلیغات مبتنی بر اینترنت

تا چند سال پیش منبع اصلی پیدا کردن کارکنان، روزنامه‌ها بودند و واسطه‌ای بودند بین کارجو و کارفرما، امروزه اینترنت به کارجوها و کارفرماها کمک کرده که بدون واسطه با هم در ارتباط باشند. استفاده صحیح از فضای اینترنت و به کارگیری‌های آگهی‌های مناسب می‌تواند تاثیر زیادی در جذب افراد داشته باشد، افراد توانمند، با وسواس خاصی آگهی‌های آنلاین را بررسی می‌کنند. بنابراین این آگهی‌ها باید به گونه‌ای باشد که تمایز شما را با سایر سازمان‌ها به خوبی نشان دهد.

بعد از طراحی آگهی مناسب می‌توان آن را در فضاهای مجازی مثل لینکدین، تلگرام، اینستاگرام و یا سایت‌های کاریابی مثل ایران تلنت، جاب ویژن، حامی کار، ای استخدام، جابینجا و… منتشر کرد.

در صورت استفاده صحیح از این فضا، تا 30 درصد موقعیت‌های شغلی سازمان را می‌توان از این طریق با افراد توانمند پوشش داد.

2- معرفی از طریق کارکنان

کارکنان کنونی می‌‏توانند در مورد داوطلبان شایسته اطلاعات دقیقی به شرکت بدهند بخصوص این که آن‏‌ها بدین وسیله آبروی خود را در گرو کسی می‏‌گذارند که به شرکت معرفی می‏‌نمایند. داوطلب جدید هم می‏‌تواند تصویر واقعی‏‌تری از شرایط کار بدست آورد زیرا با کسانی که در سازمان مزبور مشغول به کارند صحبت می‏‌کند.

این کانال یکی از اثربخش‌ترین روش‌های کارمندیابی است.

برای آگاهی بیشتر در خصوص این روش مقاله استخدام از طریق معرفی کارکنان فعلی را هم مطالعه فرمایید

3- دانشگاه‌ها و مراکز آموزشی

بسیاری از سازمان‌‏هایی که به دنبال نیروهای تازه نفس با اطلاعات به روز هستند، به سراغ مراکز آموزشی می‌‏روند و از میان آن‌‏ها به دنبال متصدی موقعیت شغلی می‏‌گردند. این شیوه با مشکلاتی پیش رو است که از جمله آن‏‌ها می‏‌توان به هزینه‌بردار و وقت‌‏گیر بودن این شیوه اشاره کرد. و اما یکی دیگر از معایب این روش، بی‌‏تجربگی این افراد است.

همچنین جذب از طریق دانشگاه یک فرایند کوتاه مدت نیست و به برنامه ریزی، شناسایی و حفظ ارتباط مستمر با دانشگاه‌ها نیاز دارد.

4- نمایشگاه‌های کار

نمایشگاه کار یک رویداد استخدام است که بازدیدکنندگان و بنگاه‌های حرفه‌‏ای شرکت کننده را در یک محیط پویا تشویق به ایجاد ارتباط حرفه‏‌ای جدید می‌کند، طی این رویداد گروهی از شرکت‌ها، فرصت‌های شغلی خود را به متقاضیان معرفی می‌کنند.

شرکت در این نمایشگاه‌ها برای استخدام نیروهای مستعد و بدون سابقه و یا فارغ التحصیل معمولا مفید است. در کشور ما هم چند سالی است که این رویداد برگزار می‌شود(برای اطلاعات بیشتر این وب سایت را ببینید)

5- هد هانتینگ

سازمان‏‌های تامین کننده مدیران اجرایی و یا مشاغل خاص و تخصصی که آن‏‌ها را شکارچی مغزها می‌نامند، سازمان‌های کاریابی ویژهای هستند که کارفرمایان جهت تامین مدیران ارشد و یا مشاغل خاص به آن‏ها مراجعه می‌کنند. در واقع این سازمان‏‌ها با تعداد زیادی از افراد و نیروهای متخصص در تماس هستند. به خصوص با داوطلبان واجد شرایط که در حال حاضر در استخدام سازمان‏‌ها هستند و می‌توانند مناسب ترین افراد را به سازمان‏‌ها معرفی کنند.

این سازمان‏‌ها کارمزد خود را از کارفرما دریافت می‌کنند. شکارچی‌های مغزها در دنیا بیش از یک میلیارد دلار در سال درآمد دارند. در کشور ما هنوز به عنوان یک شیوه کارمندیابی مرسوم نیست، هر چند که طی سال‌های اخیر افراد و شرکت‌هایی در این حوزه مشغول فعالیت شده‌اند.

6- کارمندیابی از درون

در بسیاری از شرکت‌ها، داوطلبان داخلی می‌نامند به عنوان بهترین منبع تامین نیروی انسانی به شمار آیند.
برای انجام این کار می‌توان از بانک‌های اطلاعاتی شرکت استفاده نمود یا شغل مورد نظر را به صورت داخلی اعلان کرد. بررسی‌ها نشان می‌دهد که 20 درصد سمت‌های سازمانی از این طریق قابل تکمیل شدن هستند، هرگز به کارمندیابی از درون سازمان بی‌توجه نباشید.

البته هنگام استخدام از درون می‌بایست همان رویه‌های دقیق ارزیابی از خارج سازمان را اجرا کنید.

7- بانک رزومه‌ها

رزومه‌هایی که از راه های مختلف به دستتان می‌رسد را به ترتیب دسته بندی کرده و نگهداری کنید، رزومه‌هایی  که در سایت ثبت می‌شوند نیز در همین دسته قرار می‌گیرند. از این رزومه‌های دسته بندی شده در مواردی که نیاز به همکار دارید می‌توانید استفاده کنید.

مشکل اصلی درباره این منبع این است که بعد از مدتی رزومه‌ها قدیمی می‌شود و بانک حالتی راکد پیدا می‌کند. به علاوه به احتمال زیاد فردی که جویای کار بوده، شغل خود را یافته است. بنابراین این بانک اطلاعاتی می‌بایست در فواصل زمانی مشخص به روز رسانی شود.

به طور معمول، فقط 10 درصد سمت‌های شغلی از طریق این شیوه پر می‌شوند.

8- کلاس‌های آموزشی و کنفرانس‌ها

اگر اهمیت کارمندیابی را در سازمان خود به خوبی به همگان شناسانده باشید، می‌توانید از حضور نیروهای خود در کلاس‌های آموزشی و کنفرانس‌ها به عنوان یک فرصت استفاده کنید و از طریق آن‌ها با نیروهای توانمند دیگر مرتبط شوید.

کدام روش کارمندیابی بهترین است؟

واقعیت این است که این سوال پاسخ مشخصی ندارد، شما می‌بایست با توجه به نوع صنعت، ماهیت مشاغل، فرهنگ سازمان و … از کانال‌های کارمندیابی مختلف استفاده کرده و سپس اثربخشی آن را با کمک شاخص‌هایی نظیر

• تعداد رزومه‌های دریافتی
• تعداد مصاحبه‌های انجام شده به تعداد رزومه‌ها
• تعداد اشخاص مناسب به تعداد افراد استخدام شده

ارزیابی کنید تا برایتان شفاف شود کدام کانال‌های کارمندیابی برای شما و سازمانتان موثرتر کار می‌کند و سپس آن‌ها را از نظر کیفیت خروجی، زمان و هزینه اولویت‌بندی نموده و استراتژی کارمندیابی خود را تعیین کنید.

عوامل موثر بر کارمندیابی

مهمترین عوامل موثر بر کارمندیابی عبارتند از:

1. نیازهای سازمانی

نیازهای شغلی و سازمانی، از جمله تعداد و نوع پست‌های مورد نیاز، مهارت‌های مورد نیاز برای این پست‌ها، و ویژگی‌های شخصیتی و فنی که سازمان به دنبال آنهاست، از جمله عوامل اساسی در کارمندیابی هستند.

2. بازار کار

شرایط بازار کار، اقتصاد، و شرایط اجتماعی می‌توانند تأثیر زیادی بر فرآیند کارمندیابی داشته باشند. به عنوان مثال، در بازار کار رقابتی، یافتن و جذب کارکنان ماهر ممکن است دشوارتر باشد.

3. استراتژی استخدام

رویکردهای مختلفی برای استخدام کارکنان وجود دارد، از جمله استخدام محلی و بین‌المللی، استخدام مستقیم و یا از طریق شرکت‌های منابع انسانی خارجی، استفاده از روش‌های مختلف تبلیغات و جذب، و غیره که هرکدام می‌توانند بر کارمندیابی تأثیرگذار باشند.

4. رقابت با سایر سازمان‌ها

سازمان‌ها در رقابت برای جذب بهترین استعدادها هستند، بنابراین قدرت رقابتی سازمان‌ها و استراتژی‌های آنها در کسب و جذب کارکنان می‌تواند تأثیرگذار باشد.

مراحل کارمندیابی

1. برنامه‌ریزی منابع انسانی

در این مرحله، سازمان با توجه به نیازها و استراتژی‌های خود، تعداد و نوع نیروی مورد نیاز را در سطوح و تخصص‌های مختلف مشخص می‌کند.

2. تجزیه و تحلیل شغل

وظایف، مسئولیت‌ها، مهارت‌ها، دانش و تجربیات مورد نیاز برای هر شغل به طور دقیق مشخص می‌شود.

3. شناسایی منابع و مراکز کارمندیابی

سازمان برای یافتن افراد مناسب، از منابع و مراکز مختلفی که در این مقاله اشاره شد، مانند آگهی‌های استخدام، موسسات کاریابی، شبکه‌های اجتماعی، معرفی کارکنان فعلی و … استفاده می‌کند.

4. انتخاب روش کارمندیابی

با توجه به نوع شغل، شرایط بازار کار و …، سازمان مناسب‌ترین روش کارمندیابی را انتخاب می‌کند.

چالش‌های کارمندیابی در ایران

در ایران، همانند دیگر کشورها، فرآیند کارمندیابی با چالش‌های خاصی روبرو است. برخی از این چالش‌ها عبارتند از:

1. رقابت شدید در بازار کار

با توجه به تعداد زیادی از جوانان فارغ‌التحصیل هر سال و کاهش فرصت‌های شغلی، رقابت برای استخدام کارکنان ماهر و با تجربه در بازار کار ایران بسیار شدید است.

2. مشکلات اقتصادی و تورم

نوسانات اقتصادی و تورم می‌توانند به ایجاد عدم استقرار در بازار کار و تغییرات در نیازمندی‌های سازمانی منجر شوند. این امر می‌تواند فرآیند کارمندیابی را متأثر کرده و سازمان را در رقابت با سایر سازمان‌ها دچار مشکل سازد.

3. تطابق مهارت‌ها و نیازهای بازار کار

در برخی مواقع، مهارت‌ها و تخصص‌های فراهم شده توسط متقاضیان شغلی ممکن است با نیازهای واقعی بازار کار مطابقت نداشته باشند، که این موضوع می‌تواند فرآیند کارمندیابی را دچار چالش کند.

4. مشکلات مرتبط با مدیریت منابع انسانی

اغلب سازمان‌ها در ایران با مشکلات مرتبط با مدیریت منابع انسانی مواجه هستند، از جمله کمبود توانایی‌ها و دانش فنی در زمینه کارمندیابی، ناتوانی در جذب و نگهداشت استعدادهای متمایز، و مشکلات مالی مرتبط با پرداخت حقوق و مزایای کارکنان.

به طور کلی، هرچند که کارمندیابی در ایران با چالش‌هایی روبرو است، اما استفاده از روش‌های مناسب، توانمندی‌های فنی و مهارتی، و توجه به نیازهای بازار کار می‌تواند به ایجاد فرآیندی مؤثر و موفق در جذب و استخدام کارکنان منجر شود.

منابع:

کتاب حرفه‌ای مصاحبه کنید/ اکبر عیدی، عماد فراهانی، صفورا فخر آذری

کتاب مدیریت منابع انسانی/ گری دسلر

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

به تصویر زیر نگاه کنید و آن را به دقت توصیف کنید.

آیا تصویر زنی را می‏بینید؟ تصور می کنید چند ساله است؟ چگونه به نظر می‏ رسد؟ چه پوشیده است؟ فکر می‏ کنید چه نقش‏ هایی دارد؟

احتمالا زنی 25 ساله و زیبا را توصیف می‏ کنید که بینی کوچک و ظاهر موقری دارد. شاید اگر مرد مجردی باشید، بخواهید به خواستگاری او بروید! و یا اگر در کسب و کار لباس باشید بخواهید او را به عنوان مانکن استخدام کنید.

اما اگر به شما بگویم که اشتباه می‏ کنید و این تصویر زنی 60 یا 70 ساله است که غمگین به نظر می‏رسد و دماغ گنده‏ ای دارد که قطعا نمی تواند مانکن باشد و حتی اگر بخواهد از این سوی خیابان به آنسو برود باید کمکش کنید، آن گاه چه پیش می‏ آید؟

حق با کیست؟ بار دیگر به تصویر نگاه کنید. آیا می‏ توانید پیرزن را ببینید؟ اگر نمی‏ توانید به کوشش ادامه بدهید. آیا می‏ توانید بینی بزرگ و شال او را ببینید؟

اگر هنوز قادر به دیدن پیرزن نیستید به تصویر زیر نگاه کنید و آن گاه مجدد تصویر بالا را

آیا اکنون تصویر پیرزن را می‏ بینید؟ این فرایند قوه ادراک در رفتار سازمانی را توضیح می‌دهد.

ادراک در رفتار سازمانی چیست؟

ادراک فرایندی است که به وسیله آن، افراد، پنداشت‏‌ها و برداشت‏‌هایی را که از محیط خود دارند تنظیم و تفسیر می‌کنند‏ و بدین وسیله به آن معنا می‌‏دهند.

به زبان ساده تر ادراک یعنی برداشت ما از یک رویداد یا واقعیت بیرونی این که هر فردی چطور دنیای اطراف خود را می‌بیند و به آن معنا می‌بخشد.

دو شخص می‏ توانند به امری واحد بنگرند و با هم مخالفت کنند و حق نیز با دو طرف باشد. اگر چه این امر منطقی نیست، روانی است.

ما واقعیت‏ ها را نمی‌بینیم، تنها آن چه را که می‌‏بینیم تعبیر و تفسیر می‌‏کنیم و آن را واقعیت می‏‌نامیم. هر چقدر هم که فکر کنیم به شیوه‏‌ای روشن و عینی به امور می‏‌نگریم، باز در می‌‏یابیم که دیگران نیز ظاهرا از نقطه نظر کاملا روشن و عینی خودشان، این امور را به شیوه‌‏ای متفاوت می‏‌بینند.

ما جهان را نه آن‏گونه که هست بلکه آن گونه که خود هستیم می ‏بینیم. دیدگاهمان به این بستگی دارد که در کدام نقطه نشسته و یا ایستاده ‏ایم و این مفهوم ادراک است.

چرا ادراک در رفتار سازمانی مهم است؟

به تصویر زیر نگاه کنید، با دیدن تصویر مدیر که از پنجره بیرون را نگاه می‌کند چه می‌گویید؟ آیا او در حال کار کردن است یا از کار طفره می‌رود؟ پاسخ به این سوال به مدت زمانی که ما این مدیر را می‌شناسیم، سابقه کار و عملکرد او، انتظارات ما و … بستگی دارد.

در رفتار سازمانی ما به دنبال این هستیم که رفتار انسان‌ها در سازمان را مورد بررسی قرار دهیم و رفتار کارکنان در سازمان ما به نوع ادراک، پنداشت و یا برداشت آن‏ها از واقعیت بستگی دارد و نه خود واقعیت. به طور مثال امکان دارد گروهی از کارکنان شرایط کاری را بسیار مطلوب توصیف کرده، احساس مسئولیت کنند و گروهی دیگر سازمانشان را یک محل وحشتناک برای کار کردن بدانند.

ادراک موضوع بسیار مهمی در رفتار سازمانی است. کارکنان حتی در یک موقعیت یکسان به سازمان به گونه‌ای متفاوت نگاه می‌کنند. یک پیام مدیر در سازمان توسط کارکنان مختلف به شکل متفاوت درک و تفسیر می‌شود. بعضی کارکنان آن را بی احترامی تفسیر کرده و برخی دیگر آن را نگرانی مدیر از مشکلات به وجود آمده در سازمان تفسیر کرده و درصدد کمک برمی‌آیند، پس واقعیت در چشمان کارکنان سازمان ماست.

عوامل موثر بر ادراک در رفتار سازمانی

سه مسیر اصلی وجود دارد که درک انسان‌ها را از جهان اطرافشان رقم می‌زند:

اول: خود فرد یعنی ویژگی‏ های شخصی ادراک کننده مثل نگرش، انگیزش، علاقه، تجربه گذشته و انتظارهای شخص که بر نوع پنداشت یا ادراک او تاثیر می‏گذارد.

در واقع جوری که فرد در این دنیا زیسته است به او نشان می‌دهد که چطور به دنیا نگاه کند.

دوم: چیزی که مشاهده می‌شود، ویژگی‏ های آن چه مشاهده می‏‌کنیم می‏ تواند بر چیزی که ادراک می‏‌کنیم اثر گذارند.

مثل حرکت، صدا، بزرگی، کوچکی، مثلا فردی که پر سروصداست احتمالا توجه ما را بیشتر از یک فرد ساکت جلب می‌کند.

سوم: موقعیت و شرایط، اجزای محیط اطراف بر پنداشت‏ ها و برداشت‏ های ما اثر می‏گذارند. مثل قدم زدن در یک جنگل در روز و شب

تجربه کارکنان از سازمان بر اساس مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان ما شکل می‌گیرد.

• شما می‌خواهید که کارکنانتان درباره سازمان شما چه برداشتی داشته باشند؟ و مهمتر: الان چه برداشتی دارند؟
• آیا آن‌ها معتقدند که سازمان در اولویت و افراد دوم هستند؟
• آیا آن‌ها معتقدند که شما به قول‌هاتون عمل می‌کنید یا بزودی پا روی اونها می‌گذارید؟
• آیا وقتی می‌گویید ما یک تیم یا یک خانواده هستیم باور می‌کنند؟ یا فقط یک لفاظی بدون جوهره است؟!
• آیا آن‌ها معتقدند شما یک تیم واحد برای رسیدن به یک هدف مشترک هستید؟ و بر اساس ارزش‌های یکسان رفتار می‌کنید؟ یا مدیران بر اساس قوانین خودشون عمل می‌کنند و کارکنان بخش قابل تعویض خطوط تولیدی هستند؟

از آن جایی که ادراک کارکنان رفتارشان در سازمان را تعریف می‌کنند، درک این که افراد به دنیا و بالطبع به سازمان به شکل متفاوت نگاه می‌کنند به ما کمک می‌کند که مهربان‌تر بوده و با سطح بالاتری از هوش هیجانی با کارکنان مختلف رفتار متناسب‌تری داشته باشیم.

منابع:

کتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان کاوی، ترجمه محمدرضا آل یاسین

کتاب رفتار سازمانی، نوشته رابینز، ترجمه اعرابیان و پارسایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

کرونا ویروس زندگی ما را در بسیاری از ابعاد زندگی کاری و شخصی تغییر داده است، مصاحبه استخدامی نیز دستخوش تغییرات زیادی شده و مصاحبه‌های از راه دور به اولویت یک مصاحبه کنندگان و کارفرمایان تبدیل شده است.

مصاحبه‌های آنلاین

مصاحبه از راه دور بسیار متفاوت از مصاحبه چهره به چهره است، زیرا برقراری ارتباط با توجه به عدم وجود یک تجربه حضوری چالش برانگیزتر است، در ادامه نکاتی را بر اساس تجربیات اخیرم از مصاحبه‌های آنلاین با شما به اشتراک می‌گذارم که به اثربخش‌تر شدن این شکل جدید از مصاحبه کمک خواهد کرد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

1- توجه و گوش دادن عمیق

با توجه به فقدان ارتباط حضوری، گوش دادن به مطالب و صدای مخاطب از اهمیت بیشتری برخوردار می‌شود. در طول مدت مصاحبه می‌بایست چهارچوب فکری خود را کنار گذاشته و به صورت جدی بر آن چه که داوطلب می‌گوید تمرکز کنید. باید مطمئن شویم آنچه منظور گوینده بوده با درکی که برای ما اتفاق افتاده یکی است؟ به این منظور می‌توانید صحبت‌ها و ایده‌های گوینده را تکرار کنید مثلا: اگر خوب فهمیده باشم “نظر شما این است که…”، “شما گفتید که…”
می‌توانید در صورت تایید مخاطب، مصاحبه را ضبط کنید، این امر به شما اجازه می‌دهد از یادداشت برداری خودداری كرده و ضمن برقراری ارتباط چشمی مناسب، توجه بی‌طرفانه خود را به داوطلب اختصاص دهید.

2- مکان مناسب و ظاهر و رفتار حرفه‌ای

ظاهر حرفه‌ای و سازمان یافته بسیار مهم است. ظاهر و رفتار ما به عنوان مصاحبه‌گر منعکس کننده بخشی از فرهنگ سازمانی ماست، انتخاب نوع پوشش، میزان رسمیت، نحوه شروع مصاحبه، معارفه، میزان صمیمیت، نحوه ارتباط برقرار کردن و… منعکس کننده فرهنگ، ارزش‌ها و برند کارفرمایی سازمان ماست که می‌بایست به صورت جدی در هنگام مصاحبه از راه دور نیز مورد توجه قرار گیرد.
همچنین اتاق آرام و بدون سرو صدا، روشن، مرتب و با پس زمینه خنثی(برای جلوگیری از پرت شدن حواس مخاطب) را برای مصاحبه انتخاب کنید.

3- بستر نرم افزاری مناسب

شرکت‌های مختلف از نرم‌افزارهای متفاوتی برای ارتباط تصویری در مصاحبه‌های از راه دور بهره می‌گیرند، به طور مثال گوگل از Google Hangouts و لینکدین از BlueJeans
توصیه من استفاده از نرم افزاری است که امکان تماس تصویری با داوطلب را داشته باشید. در کشور ما ظاهرا Skype، Zoom و WhatsApp اقبال بیشتری داشته‌اند، از هر نرم افزاری که استفاده می کنید، حداقل یکبار قبل از اولین مصاحبه به مدت طولانی آن را امتحان کرده و کیفیت دوربین و وضوح صدای خود را بررسی کنید و چند دقیقه قبل از شروع جلسه نیز دوربین و میکروفون را تست کنید. مهم است که مطمئن شوید داوطلبان نیز قادرند به سهولت از نرم افزار مورد نظر شما استفاده کنند و بررسی‌های لازم را از نظر کیفیت صدا و تصویر و اتصال قبل از ورود به جلسه مصاحبه انجام داده‌اند.

4- ساختار و چهارچوب مصاحبه

مصاحبه حضوری و غیرحضوری هر دو از یک ساختار و قاعده پیروی می‌کنند یعنی مشخص بودن برنامه مصاحبه، تعیین میزان ساخت یافتگی، مشخص بودن نوع مصاحبه(شایستگی محور، بیوگرافی محور، موردی و…) و سوالات، نحوه ارزیابی و امتیازدهی به داوطلبین در مصاحبه غیرحضوری دقیقا مشابه مصاحبه حضوری می‌باشد.

به نظر می‌رسد بعد از پایان بحران کرونا و در دنیای استخدام، مصاحبه از راه دور به یک روش معمول تبدیل ‌شود، از این رو می‌توانید از این فرصت استفاده کنید تا موثرترین روش برای انجام مصاحبه‌ آنلاین و بهره‌گیری از این تجربه در آینده را به همراه داشته باشد.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه‌های استخدامی

نویسنده: سونیا جلالی

تاریخ نشان داده است که هیچ شرکتی بدون اهداف و مقاصد مشخص و تمرکز روشن، رهبری صنعتش را به دست نگرفته، موفق به دستیابی به نتایج عالی نشده و  یا به موفقیت مهمی نایل نیامده است. زیرا تیم‌ها یا تک تک افراد هیچ مسیر روشنی از جایی که باید به سمت آن رهسپار شوند ندارند.

در این راستا، مدل OKR (Objective and Key Results) به عنوان یک رویکرد موثر و کارا در هدف‌گذاری شناخته شده است. این مقاله به بررسی مفهوم و مزایای استفاده از مدل OKR برای هدف‌گذاری می‌پردازد و نحوه پیاده‌سازی آن را در سازمان‌ها تشریح می‌کند. در انتهای این مقاله هم می‌توانید یک کتاب با موضوع OKR را دانلود کنید.

OKR چیست و از کجا آمده است؟

با توجه به اهمیت هدفگذاری طی زمان‌های مختلف رویکردهای مختلفی برای تنظیم اهداف ارائه شده است. پیتر دراکر در سال 1954 مفهوم MBO یا مدیریت بر مبنای اهداف را در کتاب خود با عنوان شیوه مدیریت مطرح کرد، اهداف SMART یکی دیگر از سیستم‌هایی است که جورج تی آن را در سال 1981 در مقاله‌ای در مجله بازبینی مدیریت مطرح کرد.

و اکنون OKR‌ها به عنوان یک سیستم هدف‌گذاری قوی مطرح هستند که هم بر اصولMBO  و هم SMART تکیه دارند.

OKR یک سیستم هدف گذاری قدرتمند و نوعی پروتکل هدف‌گذاری مشارکتی برای شرکت‌ها، تیم‌ها و افراد که باعث ایجاد هماهنگی، عملکرد و نتایج شرکت‌های در حال رشد با کارایی بالا می‌شود.

شروع استفاده از OKR به اندی گرو از شرکت اینتل برمی‌گردد. در سال 1975 جان دوئر که در آن زمان مدیر فروش اینتل بود دوره‌ آموزشی را در خصوص OKR با تدریس اندی گرو گذراند و در سال 1999 آن را در گوگل به کار گرفت و با همراهی گوگل آن را به شکل جدی مورد استفاده قرار دادند. گوگل بیش از یک دهه است که به صورت موثر از OKR استفاده می‌کند و استفاده از آن به یک فرهنگ بنیادی در گوگل تبدیل شده است. به گونه‌ای که ریک کلا رهبر تیم شرکا در گوگل می‌گوید” گوگل تا زمانی که OKR را اتخاذ نکرد گوگل نبود”.
در این بخش ویدئویی را با شما به اشتراک گذاشتم که OKR را از زبان جان دوئر که اصلی ترین توسعه دهنده این سیستم هدفگذاری در گوگل و جهان است معرفی می‌کند.

سخنان دوئر درباره کاربرد OKR

بعد از استفاده جدی و موفق OKR در گوگل سایر شرکت‌های معتبر و پیشرو مثل مایکروسافت، توییتر، لینکدین و… شروع به استفاده از این سیستم برای هدفگذاری کردند. در حال حاضر این ابزار در بسیاری از شرکت‌های خصوصا شرکت‌هایی با رشد سریع در دنیا و هم چنین در بسیاری از استارت آپ‌ها و شرکت‌ها در ایران استفاده می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد کارکنان+ ۶۰ نمونه

 تعریف OKR

OKR مخفف عبارت Objectives and key results به معنی اهداف و نتایج کلیدی است.

اهداف Objectives

اهداف چیزی که می‌‏خواهیم به آن برسیم، نه کمتر و نه بیشتر.

اهداف قابل اندازه‌گیری و با مدت زمان محدود هستند همچنین باید مهم، عینی، عملگرا و (به صورت ایده‌آل) الهام بخش باشند.

نتایج کلیدی key results

نتایج کلیدی مشخص می‌‏کند تا چه میزان به اهدافمان نزدیک شده‏‌ایم؟

نتایج کلیدی برای موثر بودن بایستی معین، محدود به زمان، تهاجمی اما واقع‌گرایانه و مهمتر از همه قابل اندازه‌گیری و قابل بازبینی باشند.

اهداف و نتایج کلیدی

ویژگی‌های OKR‌ها

• هماهنگی آبشاری، اتصال هر فرد به اولویت‌های برتر
• تفکیک اهداف به واحدها و مرحله‌های کوچکتر
• رهبری با 70 درصد پایین به بالا در مقابل 30 درصد بالا به پایین.

چند مثال از OKR

مثال 1

هدف

افزایش سطح شناخته شدن برند آکادمی مدیریت منابع انسانی

نتایج کلیدی

• 30 درصد افزایش ماهانه بازدید وب سایت
• قراردادن ماهیانه 5 مطلب جدید در سایت
• اشتراک ماهانه خبرنامه برای 3000 بازدید کننده بالقوه

مثال 2

هدف

توسعه فرهنگ بازخورد مستمر

نتایج کلیدی

• برگزاری حداقل سه جلسه بازخورد توسط هر یک از مدیران
• ۶۵٪ از کارکنان برنامه توسعه شخصی داشته باشند.
• برای مدیریت عملکرد به نرخ تکمیل ۹۵ درصدی دست یابید.

مثال 3

هدف

بهبود امنیت سایبری

نتایج کلیدی

• • افزایش امتیاز امنیتی سیستم به میانگین 90 از 100.
  • کاهش تعداد حوادث امنیتی و نقض‌های داده‌ای به حداقل 20 درصد.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

نکات کلیدی در مورد OKR‌ها

*اهداف به طور معمول به صورت سه ماهه تنظیم می‌شوند هر چند بعضی شرکت‌ها هر ماه اهداف و نتایج کلیدی را تعیین می‌کنند اما این می‌تواند به شدت فشارآور باشد چون برنامه‌ریزی زمان‌بر است. بنابراین بهتر است یک  OKRسه ماهه تنظیم و سپس اطمینان حاصل کنید که حدود 10 درصد پیشرفت طی هر 13 هفته حاصل می‌شود.

*هیچ فردی در سازمان نباید بیش از 3 تا نهایت 5 هدف در هر سه ماه داشته باشد با 5 نتیجه کلیدی یا کمتر برای هر هدف.

*OKR‌ها باید توسط مالک هر OKR اولویت‌بندی شوند.

*اهداف باید خاص و بلندپروازانه باشند.

*زمانی که نتایج کلیدی تکمیل شوند الزاما اهداف نیز برآورده شده‌اند.

*OKRها می‌توانند برای هر شرکتی فارغ از اندازه آن کار کنند.

مراحل اجرای OKR

مرحله یک: طوفان فکری OKR‌های سالیانه و سه ماهه اول شرکت (4 تا 6 هفته قبل از شروع دوره‌ی سه ماهه)

رهبران ارشد شروع به طوفان ذهنی  اوکی آرها در سطح بالای شرکت می‌کنند. ظرف مدت یک هفته اطلاعاتی که لازم است از بخش‌های مختلف در اختیار آن‌ها قرارمی‌گیرد و در یک برنامه یک تا سه روزه که معمولا خارج از شرکت برگزار می‌شود طی یکسری جلسات چالشی این اهداف مورد تصویب گروه مدیران ارشد قرار می‌گیرد. مشاوران در این بخش نقش فعالی بازی می‌کنند. خروجی این جلسه هم اوکی آر سالانه و سه ماهه است که همزمان تصویب می‌شود. بهترین شکل برگزاری این جلسه به صورتی است که پیش‌بینی OKR های تیم‌های اصلی سازمان با مشارکت رهبران آن‌ها در این بخش استخراج شده باشد و علاوه بر OKR مشترک در مرحله بعدی در اختیار تیم‌ها قرارگیرد.

مرحله دوم: مطلع کردن افراد از OKR‌های سال و سه ماهه اول (سه هفته قبل از دوره سه ماهه)

در یک جلسه عمومی موارد کلی به اطلاع همه کارکنان می‌رسد. در مواردی که اندازه سازمان این نیاز را به وجود آورد جلسات در گروه‌های کوچک جهت اطلاع رسانی تشکیل می‌شوند. البته بهتر است که مدیرعامل یا نماینده او در همه جلسات حاضر باشد.

مرحله سوم: تهیه OKRتیمی (دو هفته قبل از دوره سه ماهه)

ابتدا در جلسات تیمی OKR سازمان مورد تحلیل تیم‌‌ها قرار می‌گیرد. سپس هر تیم OKR خودش را تهیه نموده و رهبران تیم‌ها از همسویی آن با OKR سازمان اطمینان پیدا می‌کنند. نتیجه معمولا با متولی OKR در سازمان یا تیم رهبری، بازبینی و تصویب می‌شود.

مرحله چهارم: تهیه OKR فردی (یک هفته قبل از دوره سه ماهه)

هر فردی مطابق با اهداف تیم برای خود OKR فردی را تعیین می‌کند. سپس افراد در جلسات جداگانه با مدیران خودشان مذاکره و آن را نهایی می‌کنند.

مرحله پنجم: ثبت پیشرفت‌ها و دنبال کردن اطلاعات (طی دوره سه ماهه)

در طی دوره افراد پیشرفت را می‌سنجند و به اشتراک می‌گذارند. مشارکت‌کنندگان به صورت تناوبی پیگیری می‌کنند که چه میزان به OKRها دست پیدا کرده‌اند. اگر دستیابی نامحتمل به نظر برسد، ممکن است نیاز به تنظیم مجدد وجود داشته باشد.

مرحله ششم: تحلیل و ارزیابی و امتیاز دهی

در پایان دوره، مشارکت‌کنندگان پیشرفتشان را ارزیابی می‌کنند، در جلسات مشترک در این خصوص به هم بازخور می‌دهند و در همین زمان OKR های دوره بعد را تعیین می‌کنند.

اهمیت استفاده از OKR در سازمان

هر ساله نظرسنجی‌های گالوپ، نشان می‌دهد که در محیط های کاری امروز عدم وجود اشتیاق کارکنان موضوعی جدی است. کمتر از یک سوم کارکنان آمریکایی مشتاق به کارخود هستند و در محل کار خود فعالانه مشارکت دارند، متاسفانه آمار دقیقی در خصوص ایران نداریم اما از روی شواهد می‌توان حدس زد که این آمار در ایران وخیم‌تر است! در مورد میلیون‌ها نفری که اشتیاق کمتری دارند، نیمی‌از آن‌ها حاضرند برای کمتر از بیست درصد اضافه حقوق شرکت خود را ترک کنند.

احساس عدم اشتیاق در کسب و کار یک مشکل فلسفی انتزاعی نیست؛ بلکه در نتیجه‌ی نهایی کسب و کار کاملا تاثیر‌گذار است. گروه‌های کاری دارای مشارکت بالا، بسیار سودآور هستند و ترک کار کمتری دارند. براساس تحقیقات منتشر شده دیلویت نگهداشت و مشارکت در کار به مساله شماره دو در ذهن رهبران کسب و کار تبدیل شده است و تنها مساله‌ای که از آن مهمتر است ساختن رهبری جهانی است.

اما دقیقا چگونه می‌توان مشارکت ایجاد کرد؟ بررسی دوساله شرکت دیلویت نشان می‌دهد هیچ عاملی بیش از “اهداف معین و واضح که نوشته شده و آزادانه به اشتراک گذاشته می‌شوند” تاثیرگذار نیست. اهداف باعث هم‌راستایی، شفافیت و رضایت شغلی می‌شوند.

اگر اهداف به ماموریت تیم ارتباط پیدا کند، به نتایج و ضرب العجل‌ها اهمیت داده شود، بازخورد دادن ترویج شود، پیروزی‌های کوچک و بزرگ جشن گرفته شود و مهمتر از همه محدودیت‌ها با گذاشتن اهداف چالشی عقب رانده شود، ما وادار خواهیم شد برای دست‌یافتن به چیزی که ممکن است خارج از دسترس‌ به نظر برسد تلاش کنیم.  این هدفی است که OKR دنبال می‌کند.

سخن پایانی

یک سیستم‌ هدف‌گذاری موثر با تفکر منظم از بالا شروع می‌شود، با رهبرانی که زمان و انرژی را صرف چیز‌هایی می‌کنند که اهمیت دارد. ارزیابی آنچه اهمیت دارد با این سوالات آغاز می‌شود:

• • • مهمترین نقاط تمرکز ما برای سه، شش یا دوازده ماه آینده چیست؟
    • اولویت‌های ما برای دوره زمانی ‌آینده چیست؟
    • تلاش‌های افراد کجا باید متمرکز شود؟

نکته پایانی این که اوکی آر راه‌حلی سحرآمیز نیست. نمی‌تواند جایگزین تصمیم‌گیری منطقی، رهبری قدرتمند یا فرهنگ کاری خلاقانه شود. اما اگر این اصول درجای خود باشند می‌تواند شما را به اوج قله برساند.

برای مطالعه بیشتر در مورد این موضوع کتاب الکترونیکی با موضوع OKR را از لینک زیر دانلود بفرمایید.

ebook-Objectives-and-Key-Results-weekdone

اگر در حال حاضر در حوزه مدیریت عملکرد مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص مدیریت عملکرد را می‌دهد.

منابع: کتاب مهم‌ها را بسنجید جان دوئر ترجمه محمدمهدی محسنی

کتاب دستورالعمل قطعی اهداف و نتایج کلیدی، ترجمه منصور شیخ الاسلامی

https://weekdone.com/resources/objectives-key-results

تجربیات شخصی نویسندگان

نویسندگان: سونیا جلالی، سیما لبیبی

مصاحبه استخدامی یکی از ابزارهای ارزشمند و بسیار رایج ما در انتخاب کارکنان است به گونه‌ای که بیش از 98% شرکت‌ها در دنیا از آن استفاده می کنند. در کنار این مزایا چندین اشتباه متداول وجود دارد که همه ما کما بیش به آن دچار می‌شویم و می‌تواند اثربخشی مصاحبه‌های استخدامی ما را به شدت کاهش داده و یا از بین ببرد، در این مقاله قصد دارم 4 تا از رایج‌ترین خطاهای مصاحبه استخدامی را با شما به اشتراک گذارم و راهکارهایی برای پرهیز از آن را ارائه دهم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

خطاهای شناختی در مصاحبه

در شکل زیر مهمترین خطاهای رایج در مصاحبه را مشاهده می‌کنید. خطاهای شناختی، هنگام ارزیابی در مصاحبه ما را به دام خود گرفتار می‌کنند و باعث می‌شوند که ما نتوانیم شرایط موجود را به درستی ارزیابی کرده و بهترین گزینه‌ی پیش رو را انتخاب کنیم. بیایید این خطاهای مصاحبه را بیشتر بشناسیم.

خطای اول: رهاورد(قضاوت)‌های فوری

به جلسات مصاحبه‌ای که تا الان برگزار کردید فکر کنید، در چند درصد مواقع در 10 دقیقه اول در مورد داوطلب استخدام به تصمیم نهایی رسیدید؟ و احتمالا بقیه زمان مصاحبه را به دنبال شواهدی گشتید که قضاوت اولیه شما را تایید کند؟!
یکی از خطاهای رایج در مصاحبه‌های استخدامی قضاوت(ره آورد)‌های فوری است، یعنی در چند دقیقه آغاز مصاحبه، درباره داوطلب به نتیجه قطعی می‌رسیم و ادامه مصاحبه نمی‌تواند چیزی بر این دیدگاه بیفزاید و یا موجب تغییر دیدگاه ما شود. اگر از کسی خوشمان بیاید دنبال شواهدی می‌گردیم که این ارزیابی اولیه ما را تایید کند و بالعکس.
در حقیقت زمانی که در اولین دقایق مصاحبه دست به قضاوت می‌زنیم توان گوش دادن موثر به بقیه صحبت‌های داوطلب استخدام را از دست می‌دهیم.

یک تحقیق که روی 780 مصاحبه کننده در 6 کشور اروپایی انجام شد نشان داده است که به طور متوسط 20 درصد آن‏ها در 10 دقیقه اول و 40 درصد آن‏ها در 20 دقیقه اول مصاحبه تصمیم می‌گیرند و قضاوت می‌کنند و بقیه جریان مصاحبه و توضیحات مصاحبه شنونده تاثیری در ارزیابی و تصمیم آن‏ها ندارد.

خطای قضاوت‌های فوری

چه باید کرد؟

تعلیق قضاوت توانایی مهمی است که به مصاحبه کنندگان اجازه و فرصت می‌دهد که صحبت‌های مصاحبه شونده را بدون پیش داوری و بدون گرفتار شدن در دام قضاوت‌ها و برداشت‌ها زودرس و نادرست گوش کنند. «تعلیق قضاوت» مستلزم داشتن صبر برای دستیابی به تمام واقعیت‌های موجود در مورد داوطلب، قبل از هرگونه تصمیم‌گیری است.

تعلیق قضاوت مهارتی است که از طریق توجه، تکرار و تمرین تقویت می‌شود در طول جلسه مصاحبه به خودتان هشدار دهید که در دام قضاوت‌‏های زودهنگام گرفتار نشوید. به خودتان مرتب یادآوری کنید که هنوز دقایقی از وقت مانده و شما می‏توانید ابعاد و زوایای جدیدی از مصاحبه شونده را کشف کنید.
برای شخص من بسیار اتفاق افتاده که در جریان یک مصاحبه و بعد از دریافت اطلاعات جدید، نظرم به صورت کامل درباره مصاحبه شونده و مهارت‌ها و شایستگی‌های او تغییر کرده است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چک لیست مصاحبه استخدامی+ دانلود رایگان

خطای دوم: شباهت و یا عدم شباهت

همه ما خودمان را دوست داریم، خودمان را قبول داریم، تا حدودی از خود راضی و خودپسند هستیم! این ویژگی در مصاحبه استخدامی باعث می‌شود متقاضی استخدامی که شبیه ماست را بیشتر می‌پسندیم. برعکس چندان مجذوب یک متقاضی استخدام که به هر دلیل شبیه ما نیست نشویم حتی از آن فراتر نقاط ضعف کسی که شبیه ماست را نبینیم یا حتی اگر آن را می‌بینیم آن را ضعف جدی یا مهمی تلقی نکنیم مثلا اگر من فرد منظمی هستم ممکن است به دلیل این که یک فرد 10 دقیقه دیر به جلسه مصاحبه رسیده است، آن را ضعف جدی تلقی کنم و از ابتدا برچسب رد را به سینه متقاضی آویزان کنم!

چه باید کرد؟
ملاک ارزیابی در استخدام ما نیستیم، برای استخدام می‌بایست معیارهای دقیق و روشن و توافق شده داشته باشیم بهترین حالت وجود یک مدل شایستگی و ارزیابی داوطلبان بر اساس مدل شایستگی است، به جای این که افکار و سلایق مصاحبه‌کنندگان مبنای رد و یا پذیرش داوطلبان باشد.

خطای سوم: خطای هاله‌ای

تا به حال پیش آمده که به خاطر یک ویژگی داوطلب استخدام، مثل سطح بالای زبان انگلیسی سایر ویژگی‌های او را مطلوب ارزیابی کنید؟ یا بالعکس داوطلبی که مثلا 10 دقیقه دیر به جلسه مصاحبه رسیده را نامنظم ارزیابی کرده و سایر ویژگی‌های وی را نیز نامطلوب ارزیابی کنید؟ اگر پاسخ بله است دچار خطای هاله‌ای شدید.

خطای هاله‌ای یکی از خطاهای رایج در مصاحبه است. یعنی من یکی از ویژگی‌های شما را می‌بینم و بر اساس آن ویژگی در مورد سایر ویژگی‌های شما پیش‌داوری می‌کنم.
یک مثال بارز برای خطای هاله‌ای این است که ما یک متقاضی را به علت ظاهر آراسته و یا کلام دلنشین بسیار مطلوب ارزیابی می‌کنیم فارغ از این که آیا این ویژگی‌ها بر عملکرد داوطلب در شغل مورد نظر ما موثر است و یا خیر؟

چه باید کرد؟
رفتارها و ویژگی‌های مختلف متقاضی استخدام را به صورت مستقل از هم و بر اساس تجزیه و تحلیل شغل و یا مدل شایستگی ارزیابی کنید و اجازه ندهید یک ویژگی و یا رفتار مثبت و یا منفی، بقیه رفتارها، قابیلت‌ها، قوت‌ها و ضعف‌های ارزیابی شونده را تحت تاثیر قرار دهد.

خطای چهارم: خطای تعمیم

همه فارغ التحصیلان دانشگاه … بی‌سواد هستند!
خانم‌ها برای مشاغل مهندسی مناسب نیستند!
دهه هفتادی‌ها مدیریت پذیر نیستند!

جملات بالا مصداق‌های روشنی از خطای تعمیم هستند. خطای تعمیم که خطای ارزیابی کلیشه‌ای نیز نامیده می‌شود یعنی ما قبل از کسب اطلاعات کافی و بر اساس پیشداوری‌هایی که در مورد یک گروه خاصی از افراد(مردم یک کشور، شهروندان یک شهر، فارغ التحصیلان یک دانشگاه و…) داریم اقدام به ارزیابی عجولانه درباره آن‌ها بکنیم. رواج این خطا به قدری است که برخی مصاحبه کنندگان قبل از برخورد حضوری با فرد و بر اساس رزومه گرفتار آن می‌شوند.

چه باید کرد؟

هر چقدر تعامل ما با یک فرد بیشتر شود، اثر کلیشه‌ها در شناخت و درک وی کمتر می‌شود پس طراحی یک مصاحبه ساختارمند بر مبنای شایستگی‌ها آثار مخرب خطای تعمیم را کاهش می‌دهد.

جمع بندی

جمع بندی این که خطاهای مصاحبه استخدامی اجتناب ناپذیر هستند حتی افرادی که ادعای مصاحبه‌گری حرفه‌ای را نیز دارند در دام این خطاها گرفتار می‌شوند. شناخت و آگاهی نسبت به این خطاها، طراحی یک ساختار برای مصاحبه، نظیر مصاحبه شایستگی محور استفاده از معیارهای و شاخص‌های دقیق برای ارزیابی و همچنین بهره گیری از ارزیابی تیمی می‌تواند تا حدود زیادی این خطاها را کاهش داده و شانس ما را برای ارزیابی درست و انتخاب شایسته ترین‌ها افزایش دهد. پس لطفا در مصاحبه استخدامی به خطاها آگاه باشید و به حس درونی خود اعتماد نکنید!

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

مدیریت منابع انسانی/ گری دسلر

اسرار کار در گوگل/ لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد، محمدحسین میرمجیدی

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه‌های استخدامی

نویسنده: سونیا جلالی