در سازمان شما با خطاها چطور برخورد می‌شود؟

در بعضی از سازمان‌ها، رفتار با کارهای اشتباه و خطا آنچنان سخت و جدی است که کمتر کسی حاضر می‌شود تن به تجربه و آزمایش امری تازه دهد، هر اشتباهی به سخت گیرانه‌ترین روش‌ها مورد سرزنش و بازخواست قرار می‌گیرد.

در این سازمان‌ها کارکنان بیشتر اجرا کننده دستورات هستند. در حالی که افراد و سازمان‌های خلاق، بیش از ما مردم عادی دچار خطا می‌شوند. ولی در نهایت، این شمار پیروزی‌های فراوان است که خطاها را جبران نموده و از خاطرها می‌زداید.

اگر اشتباه نمی‌کنید کاری انجام نمی‌دهید.

ادیسون پیش از پیروزی در اختراع برق، صدها بار در این راه با ناکامی رو به رو شده بود. توجه داشته باشید که همه تلاش‌ها و خطاهای ادیسون عاقبت بخیر نشدند! او بر پروژه استخراج آهن از شن به منظور دسترسی به فلز ارزان، سرمایه گذاری بزرگی انجام داد و بیش از دو دهه بر این کار وقت گذاشت. ولی به نتیجه دلخواه نرسید و دست آخر ناچار به فروش آن پروژه شد.

استیو جابز هم پیش از دست‌یابی به آی‌فون و آی‌پد که دنیای رایانه‌های شخصی را زیر و رو کردند، ناکامی‌های گسترده‌ای داشت. عرضه به بازار فراورده‌های شکست خورده‌ای همچون اپل 1، اپل 2، لیسا و نکست از این دسته‌اند.

همه ما اشتباه می‌کنیم. اگر اشتباه نکنیم، احتمالاً در خارج از منطقه امن خود، چیزهای جدید جدید را امتحان نمی‌کنیم، و این خود یک اشتباه است! همانطور که جان وودن می‌گوید: “اگر اشتباه نمی‌کنید ، کاری انجام نمی‌دهید.” اشتباهات راه رسیدن به ایده های عالی و نوآوری است. اشتباهات پله‌ای برای حرکت از منطقه امن به منطقه رشد است جایی که که اکتشافات جدید انجام می شود و آموخته های بزرگی فرا گرفته می شود.

در فرهنگ‌ سازمان‌های متمایز همه افراد می‌توانند ایده‌ها، تجربیات، تجربه، پرسش‌ها و استدلال‌هایشان را وسط بگذارند تا بهترین ابتکارات را شکل دهند. هیچ الزامی نیست که این‌ها همه بی‌نقص باشند، قطعا در این مسیر اشتباهاتی رقم خواهد خورد. اما اگر افراد بیش از حد از اشتباه کردن بترسند، قادر نخواهند بود آزادانه سخن بگویند و فکر کنند.

اگر نتوانید درباره اشتباهاتتان حرف بزنید هیچ چیز یاد نخواهید گرفت. این باعث می‌شود گمان کنید بی‌نقص هستید، گمانی که بسیار خطرناک است. به خصوص در جایگاه مدیر اگر بتوانید اشتباهاتتان را گردن بگیرید، دیگران هم خواهند توانست و به این ترتیب است که کل سازمان فرایند یادگیری را طی می‌کند.

اکثر سازمان‌ها فقط در حد حرف از اهمیت اشتباهات می‌گویند، اما تعداد کمی از سازمان‌ها هستند که باور داشته باشند که صحبت درباره‌ی اشتباهات ایرادی ندارد.
در مطالعه‌ای که اخیرا انجام شده، 88 درصد از افراد گفته‌اند که تنها در خلوت از اشتباهات سخن می‌گویند و تنها 4 درصد حاضر بودند که این کار را با صراحت در مقابل دیگران انجام دهند.
پذیرش و کنار آمدن با اشتباهات نه تنها خطرپذیری را آسان‌تر می‌کند، بلکه می‌توان گفت تنها راه و مسیر قابل اعتماد برای رسیدن به پیروزی است.

هنگامی که روبرو شدن با خطا را فرصت یادگیری به حساب آوریم و بپذیریم که “خطا و شکست به سادگی بازخورد این موضوع است که در کدام منطقه باید بیشتر بکوشیم”، خطر پذیری بسی آسان‌تر می‌شود.
در محیط‌هایی که به اشتباه کنندگان بسیار سخت می‌گیرند، کمتر کسی خطایش را اعلام می‌کند. مدیرانی که بازده بالایی دارند، به خطاها به چشم اتهام و کیفرخواست نگاه نمی‌کنند.
در حقیقت در محیط‌هایی که از نظر عاطفی احساس امنیت می‌شود و خطا را بخشی از فرایند یادگیری به حساب می‌آورند کارکنان تمایلی به پوشاندن خطای خود ندارند. گزارش خطا توسط اعضای هر تیم، گام نخست در مسیر اصلاحاتی است که در نهایت به بهبود و پیشرفت سازمان می‌انجامد.

تجربه شخصی من

اولین مواجه من با شرکتی که فرصتی برای یادگیری از خطاها فراهم کرده بود، یک تجربه فوق العاده بود که در ادامه با شما به اشتراک می‌گذارم.

دفترچه یادگیری

در این شرکت یک دفترچه با نام دفترچه یادگیری وجود دارد، هر جا اشتباهی رخ دهد، کسی که اشتباه کرده آن را می‌نویسد. ارزش این دفترچه تنها به نوشتن محدود نمی‌شود، بلکه هر کس برای جلوگیری از تکرار آن خطا یک راه حل هم ارائه می‌دهد، علاوه بر آن خواندن اشتباهات دیگران باعث یادگیری و جلوگیری از خطاها می‌شود و هم چنین پیامی واضح دارد:

همه اشتباه می‌کنند، من مسئولیت اشتباهم را می‌پذیرم و برای تکرار نشدن آن برنامه دارم. قدرت و جایگاه هیچ کدام از ما هم تضمین مصونیت از خطا نیست؛ اشتباهات ایستگاه‌های بین راهی در مسیر موفقیت هستند.

در ادامه نیز فردی که اشتباه کرده مبلغ کمی را در صندوق خطاها می‌اندازد و در انتهای هر ماه مبلغی که جمع شده به علاوه معادل آن توسط سازمان صرف برگزاری یک دورهمی نهار یا شام می‌شود که در طی آن نیز در خصوص یادگیری‌های ناشی از خطاها گفتگو می‌شود.

خاطرم هست دفعه نخستی که می‌خواستم اشتباهم را در این دفترچه ثبت کنم کلی استرس داشتم و احساس می‌کردم همه چشم‌های سازمان به من خیره شده، اما بعد از یکی دوبار اینقدر این اقدام ثبت خطاها برایم یادگیری داشت که کاملا و بدون استرس مشتاق به انجامش بودم.

این فرایند ساده در این سازمان باعث شده بتوان اشتباهات را به چشم اطلاعات جدید، و نه خطا دید که باعث تبدیل مباحثات به کندو کاو و مشاجرات به تفکر می‌شود. همچنین این که افرد به راحتی بتواند بگوید در این مورد حق با من نبود باعث می‌شود فشار بی‌نقص بودن از دوششان برداشته شود و این یک تجربه فوق العاده را برای کارکنان سازمان رقم می‌زند.

خطاهای سازمانی شهریه پیروزی

چنانچه کارکنان را به خطرپذیری تشویق نکنید، همواره به صورت سازمانی در رتبه متوسط باقی خواهید ماند. تن دادن به خطاها، شهریه ایست که برای رسیدن به پیروزی می‌پردازید. پس انجام خطا به خودی خود امتیازی نیست. مهم آن است که در سایه خطا و بررسی آن بهتر متوجه جوانب موضوع شویم و تلاش بیشتری در راه رسیدن به نتیجه دلخواه انجام دهیم.

رهبران بزرگ به کارکنان خود اجازه می دهند که اشتباه کنند. اما کارمندان خوب هم کسانی هستند که هنگام انجام اشتباهات از آنها یاد می‌گیرند، نسبت به آن پاسخگو هستند و اطمینان می‌دهند که همان اشتباه هرگز دوباره تکرار نخواهد شد.

شما برای یادگیری از خطاها چه برنامه‌ای دارید؟

منابع:

Good Employees Make Mistakes. Great Leaders Allow Them To/ https://www.forbes.com

مدیریت فراسوی اعداد، مارگارت هفرنان،مترجم : سیدامیرحسین میرابوطالبی

بهشت کارکنان، ران فریدمن ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

هیچ چیز آزاردهنده‌تر از این نیست که افراد مورد علاقه ما یا افرادی که برایمان مهم هستند، به حرف‌هایمان گوش ندهند. نیاز به درک شدن، نیازی همیشگی است که هیچ گاه ما را ترک نمی‌کند و به همین دلیل است که گوش شنوا عاملی بسیار نیرومند در روابط انسانی به شمار می‌رود و درک نشدن واقعا دردناک است. در این مقاله در مورد چرایی و چگونکی گوش دادن موثر صحبت می‌کنیم. همچنین می‌توانید با کمک تست مهارت شنیدن سطح فعلی این مهارت را در خود ارزیابی کرده و با استفاده از تکنیک‌های ارائه شده در این مقاله مهارت گوش دادن خود را بهبود دهید.

مهارت گوش دادن چیست؟

چند وقت یکبار در زندگی کسی واقعا به حرف‌های شما گوش می‌دهد؟ یعنی بدون این که حواسش به جای دیگری پرت شود، بدون این که وسط حرف شما بپرد، بدون این که جمله‌هایتان را برای شما تمام کند، بدون آن که حس تعجیل را در شما ایجاد کند یا بخواهد نظراتش را به زور در ذهن شما بچپاند؟

اگر جزو آدم‌های معدود خوش شانس نباشید به احتمال زیاد شما هم به ندرت این گوش دادن واقعی را تجربه کرده‌اید. چیزی که اغلب آن را تجربه می‌کنیم تظاهر به گوش دادن است که حتی گاهی همین را هم تجربه نمی‌کنیم. زمانی ادگار واتسون به شوخی گفت: «هیچ کس به حرفت گوش نمی‌دهد، مگر این که بداند نفر بعدی خود اوست.»

احتمالا شما هم موقعیت‌های زیر را تجربه کرده‌اید:
*پزشکی که در تمام لحظات ویزیت، چشم از صفحه کامپیوتر خود برنداشته است.
*مدیری که در یک جلسه در اوج مباحثات با تلفن همراه خود پیامک می‌دهند.
*صحبت کردن با یک آشنا درباره یک مشکل سلامتی در حالی که او صحبت شما را قطع می‌کند تا به مشکل مشابهی که خود تجربه کرده اشاره کند.
*دوستی که در کمال خوشحالی می‌گوید در حال پر کردن ماشین ظرفشویی است و در حین گفتگو گوشی تلفن را بین گوش و شانه اش نگه داشته است.

ارتباط عمیق و همدلانه نتیجه گوش دادن اصیل و واقعی است که این گوش دادن خود حاصل تمرکز جدی روی طرف مقابل است. گوش دادن باعث می‌شود طرف مقابل به ما اعتماد کند و این احساس را پیدا کند که من آدم مهمی هستم.

گوش دادن یعنی توجه کردن، علاقه نشان دادن، اهمیت دادن، دل دادن، ابراز احساسات کردن، تصدیق کردن،… و درک کردن.
اشتیاق به درک شدن یعنی اشتیاق برای فرار از تنهایی و ایجاد پل ارتباطی. برای غلبه بر تنهایی به دیگران نزدیک می‌شویم، دریچه قلب و ذهن خود را بر روی آن‌ها باز می‌کنیم، به این امید که ما را درک کنند. ظاهرا رسیدن به چنین درکی باید آسان باشد، اما واقعیت این است که این طور نیست.

اشتیاق به درک شدن، از جمله انگیزه‌های بسیار نیرومند انسان است. وقتی به سخنان ما گوش می‌کنند، احساس می‌کنیم ما را جدی می‌گیرند، به احساسات و ایده هایمان توجه می‌کنند و بالخره آن چه می‌گوییم اهمیت دارد.

انواع روش‌های گوش دادن

گوش دادن غیرموثر

در این روش فرد ظاهرا حضور فیزیکی دارد اما متمرکز بر افکار خود است، حرف مخاطب را قطع می‌کند یا منتظر پاسخ دادن است.

گوش دادن فعال

در این روش، فرد به طور کامل به صحبت‌های فرد دیگر تمرکز می‌کند و سعی می‌کند با ابراز علائق و احساسات خود نشان دهد که دارد به صحبت‌ها گوش می‌دهد. به عنوان مثال، فرد ممکن است با حرکات بدنی مثبت یا با اظهار نظرهای خود نشان دهد که به دیگران گوش می‌دهد.

گوش دادن همدلانه

این روش شامل تمرکز بر درک عمیق مطلب و نیازهای فرد مخاطب است. در این روش، فرد نه فقط به کلمات بلکه به احساسات و حالات مخاطب نیز توجه می‌کند. شخصی که واقعا گوش می‌دهد، مدتی کوتاه چهارچوب فکری خود را کنار می‌گذارد و از دریچه چشم ما به موضوع نگاه می‌کند، چنین فردی ما را آن گونه که هستیم درک می‌کند و به این ترتیب به ما اعتبار می‌بخشد. این اعتبار همان چیزی است که احساس خود ارزشمندی را در ما ایجاد و تقویت می‌کند.

اساس خوب گوش دادن همدلی است و همدلی نیز میسر نمی‌شود مگر آن که مشغولیت‌های خود را کنار بگذاریم و وارد تجربه طرف مقابل شویم.

همدلی یعنی آن چه را طرف مقابل سعی دارد بگوید، بفهمیم و نشان دهیم که منظور او را درک کرده‌ایم. این همدلی ما را به فردی که سخن ما را می‌شنود و به ما و احساساتمان توجه دارد، متصل می‌سازد. گوش دادن همدلانه، روابط را دگرگون می‌کند. وقتی طرف مقابل احساسات عمیق و ناگفته ما را درک می‌کند، آن را در قالب کلام در می‌آورد و با بیانی روشن و گویا به ما منعکس می‌کند، مطمئن می‌شویم که ما را درک کرده است و از او به خاطر درک و انسانیتش ممنون می‌شویم.

تست مهارت گوش دادن

برای این که گوش دادن خود را محک بزنید عبارات زیر را بخوانید و گزینه‌ای را انتخاب کنید که به طور معمول و از روی عادت انجام می‌دهید:

دیشب سردرد وحشتناکی داشتم
1- شاید بهتر بود یک آسپرین می‌خوردی
2- شاید نباید آن قدر قهوه می‌خوردی
3- آخی، چه بد
4- آخی، چه بد. کی شروع شد؟
5- منم سرم درد می‌کرد. شاید مربوط به هوا باشد.

دیشب اصلا نتوانستم بخوابم.
1- شاید بهتر باشد بیشتر ورزش کنی
2- تو هر شب جلوی تلویزیون خوابت می‌برد، معلوم است که نمی‌توانی خوب بخوابی
3- چه بد.
4- چه بد. نمی‌دانی چرا؟
5- منم دیشب نتونستم خوب بخوابم.

از جلسه‌ای که برای کارکنان اداره می‌گذارند متنفرم
1- آیا فقط آن جا می‌نشینی و حوصله‌ت سر می‌رود یا این که مشارکت هم می‌کنی؟
2- بالاخره این هم بخشی از کارت هست، این طور نیست؟
3- آره، می‌فهمم چه می‌گویی.
4- آی گفتی! جلسه‌های شما چطوره؟
5- در جلسه‌های ما هر کس ایده‌ای دارد باید مطرح کند.

من دو برابر آن‌های دیگر کار می‌کنم. اما هیچ کس قدر نمی‌داند.
1- شاید بهتر باشد کمتر کار کنی.
2- تقصیر خودت است. همیشه به این و آن خدمت می‌کنی.
3- این منصفانه نیست.
4- چند وقت اوضاع این طوری بوده؟
5- می‌فهمم چه می گویی. من خودم همیشه زودتر از همه سرکار حاضر می‌ شوم و آخر از همه کار را تعطیل می‌کنم.

تحلیل تست مهارت گوش دادن

در تمام موارد فوق گزینه 1 توصیه، 2 انتقاد، 3 اظهارنظری همدلانه است که به مکالمه خاتمه می‌دهد، 4 اظهار نظری همدلانه است که سر صحبت را باز می‌کند و 5 صحبت کردن درباره خود است.

پاسخ‌های شما بیشتر از کدام جنس بود؟ توصیه؟ انتقاد؟ صحبت در مورد خود و یا همدلی؟
آیا پاسخ‌های شما از الگوی خاصی پیروی می‌کند؟ اظهارنظرهای همدلانه‌ای که دیگران را دعوت به توضیح بیشتر می‌کند، تمرین کنید.

وقتی شخصی درباره احساساتش حرف می‌زند یا موضوعی او را هیجان زده کرده، یا آزارش می‌دهد، دوست دارد مخاطب به حرفش گوش دهد و درکش کند، نه این که با توصیه یا نقل ماجرایی مشابه، میان صحبت او بدود و کانون توجه را به خود برگرداند.

روش‌های تقویت مهارت گوش دادن

چند تکنیک ساده ولی بسیار تاثیر گذار، برای تقویت مهارت گوش دادن را با هم مرور می‌کنیم.

۱- تشویق کردن

در تشویق کردن به دنبال این هستیم که به گوینده برسانیم که به آن چه می‌گوید علاقمندیم و همچنین او را تشویق به ادامه دادن سخن کنیم، برای انجام این فن، طی گفتگو از کلمات غیر تعهدی و با لحن صدای مثبت استفاده کنید مثل این که: “بله”، “می فهمم”

۲- بیان مجدد یا واضح کردن

در این تکنیک به دنبال این هستیم که آیا آنچه منظور گوینده بوده با درکی که برای ما اتفاق افتاده یکی است؟ به این منظورصحبت‌ها و ایده‌های گوینده را تکرار کنید مثلا: اگر خوب فهمیده باشم “نظر شما این است که…”، “شما گفتید که…”
همیشه با یک سوال تمام کنید: آیا درست متوجه شدم؟ اگر درست متوجه نشده باشید مخاطب شما می‌تواند آنچه را از قلم انداخته‌اید را اضافه کند و یا در قسمت هایی که اشتباه کردید شما را اصلاح کند.

۳- خلاصه کردن

یکی از سازنده‌ترین روش‌ها برای نشان دادن گوش دادن واقعی خلاصه سازی است. خلاصه سازی نوعی چکیده کردن صحبت‌هایی است که مراجع به شما گفته است. توجه کنید که این یک خلاصه است نه یک تکرار صرف
عبارت‌های مفید برای اینکار عبارتند از
“پس اگه بتونم صحبت‌های شما را خلاصه کنم…”، ایده‌های اصلی که گفتی این‌ها هستند…”

۴- بازخورد

بازخورد یعنی این که صحبت‌های مراجع را با کلام خودمان به او منعکس کنیم و علاوه بر آن احساسات او را، این به مخاطب این احساس را می‌دهد که عمیقا او را درک کرده‌ایم مثلا “شما احساس می‌کنید که…”، “به نظرم در مورد اون ماجرا خیلی هیجان زده شدی…”

گوش دادن از اعماق جان، آن طورها هم که می‌گویند سخت نیست، اساسا تنها چیزی که لازم دارد تمایل به تعلیق این تصور است که از قبل، احساس طرف مقابل و راه حل مشکل او را می‌دانیم. درباره گوینده قضاوت نکنیم یا فرضیه نسازیم، بلکه حقیقتا روی شنیدن آنچه می‌گوید متمرکز شویم.
تمرین برای تقویت مهارت خوب گوش دادن موجب جذب دیگران می‌شود. همه‌ی افراد شنونده‌های خوب را دوست دارند و از بودن با آنها لذت می‌برند و به آن‌ها اعتماد می‌کنند و این سرآغاز شکل گیری یک رابطه همدلانه و محکم است.

شنیدن واقعی یعنی کنار گذاشتن موقت خود

برای شنیدن واقعی، باید به طور موقت خود و نیازهای خود را کنار بگذاریم اما اغلب این کار را نمی‌کنیم. شنیدن امری خودکار است، چون از روی عادت انجام می‌شود و چون هنگامی که دیگری حرف می‌زند، بدون توجه به سخن او، منتظریم نوبت حرف زدن ما برسد. اگر دقت کنید می‌توانید مچ خود را بگیرید: یکی حرف می‌زند و شما در حالی که ظاهرا به صحبت او گوش می‌کنید، آن چه را می‌خواهید بگویید، در ذهن تکرار می‌کنید. صرف نگه داشتن زبان و حرف نزدن به معنای گوش دادن نیست. شنیدن واقعی یعنی ذهنیات خود را به طور موقت کنار بگذارید و بر آن چه طرف مقابل سعی دارد بگوید تمرکز کنید.

گوش دادن به دیگران، یعنی این که اجازه دهیم آن‌ها حرف خود را تمام کنند، به آن‌ها فرصت دهیم آن چه را در ذهن دارند به زبان آورند، به گفتارشان علاقه نشان دهیم و تجربه آن‌ها را تصدیق کنیم و در یک کلام نشان دهیم که آن‌ها را درک کرده ایم. درک دیگران به این نیست که فکر کنیم از افکار و احساسات آن‌ها خبر داریم. درک دیگران نیاز به شنیدن واقعی و کشف کردن دارد.
این تجربه را آغاز کنید و منتظر غنا و عمق بیشتر در روابط خود باشید.

منابع:

کتاب هنر گمشده گوش دادن، مایکل پی. نیکولز، ترجمه اکرم کرمی

مدیر در نقش کوچ/ جنی راجرز، کارل ویتل وورث، اندرو گیلبرت/ترجمه افشین محمد

مربی گری در مدیریت/منوچهر سلطانی

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

مدیریت عملکرد یکی از چالشی‌ترین و سخت‌ترین فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها در کل دنیاست. تحقیقات مرسر(2016) نشان می‌دهد که هر مدیر به طور متوسط 200 ساعت در سال را صرف بررسی‌های عملکرد می‌نماید، مواردی مثل پر کردن فرم‌ها، برگزاری جلسات، ارائه ارزیابی به کارکنان و… همچنین یک شرکت 10000 نفره سالیانه 35 میلیون دلار هزینه سیستم‌های مدیریت عملکرد می‌کند. اما با این وجود نتایج چندان رضایت بخش نیست.

نتایج تجربه شرکت‌های مختلف دنیا از بکارگیری فرایند مدیریت عملکرد را در شکل زیر ملاحظه می‌فرمایید:

بر اساس این نظرسنجی95% مدیران سازمان از سیستم مدیریت عملکرد خود ناراضی‌اند. و تنها 3% معتقدند سیستم مدیریت عملکرد ارزش مورد انتظار را ایجاد کرده است.
با افزایش نارضایتی از سیستم های سنتی، شرکت ها به ارزیابی عملکرد با دیدگاهی نوین اندیشیدند. شیوه‌های نوظهور در سیستم مدیریت عملکرد بر حذف رتبه بندی‌های سنتی و تمرکز بر بازخوردهای توسعه‌ای تاکید دارند. تغییرات مدیریت عملکرد را بر اساس تحقیقات دیلویت را در شکل زیر مشاهده می‌نمایید.

این تغییرات در سیستم مدیریت عملکرد به خصوص در سازمان‌های چابک بسیار قابل ملاحظه است.

مدیریت عملکرد چابک چیست؟

هنگامی که شخص مناسبی را برای تیم استخدام کردید، زمان آن رسیده است که به فکر ارزیابی‌ها و بررسی عملکرد باشید بنابراین لازم است فرایند مناسبی را برای مدیریت عملکرد سازمان خود طراحی کنید.

ممکن است در سازمان‌های سنتی شما بتوانید برای هر کارمند وظیفه تعیین کرده و آن را به هدف خاصی مرتبط کنید اما این امر در سازمان‌های چابک کار ساده‌ای نیست زیرا چندین نفر در همان کار یا پروژه همکاری می‌کنند و حتی اگر در ابتدای سال سعی کنید برخی از اهداف را تنظیم کنید، معمولا چیزی برای ارزیابی در پایان سال وجود ندارد! همچنین در این سازمان‌ها ما همواره به دنبال انعطاف پذیری، خلاقیت، همکاری، نوآوری و سرعت هستیم.

بنابراین فرایند مدیریت عملکرد در سازمان‌های چابک می‌بایست به گونه‌ای متمایز تعریف شود. مهمترین این تغییرات عبارتند از:

ویژگی‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌های چابک

تعیین و شفاف سازی فعالیت‌ها در هر بازه زمانی

در هر بازه زمانی باید وظایف و کارهایی که قرار است در آن انجام شود مشخص شوند. به عبارتی چشم انداز محصول و کل اهداف سازمانی می‌بایست شفافیت کافی ایجاد کند. بعد از پایان هر بازه زمانی نیز اعضا در مورد نحوه انجام فعالیت‌ها و میزان کارآمدی آن‌ها با هم گفتگو می‌کنند و فرهنگ یادگیری در سازمان ایجاد می‌شود. نگرش مكرر بررسی عملکرد به طور منظم بازخوردی را ایجاد می‌کند كه باعث مي‌شود روزانه تغييرات سريع و كوچك انجام شود كه در نتيجه مانع از نااميدي‌هاي بزرگ و غافلگير کننده می‌شود. در حقیقت مسائل قبل از آن که خیلی بزرگ شود، حل می‌شود و افراد تیم نیز از طرف سایرین حمایت می‌شوند.

تعیین اهداف تیمی به جای اهداف فردی

در سازمان‌های چابک تیم‌ها اهمیت زیادی دارند، بنابراین یک تمرین خوب این است که به تیم‌ها اجازه دهید اهداف خود را طراحی کنند البته هنوز این خطر وجود دارد که هدف در طول سال منسوخ شود، گزینه بهتر ایجاد اهداف کوتاه‌تر است به گونه‌ای است که از فرهنگ همکاری تیم پشتیبانی کند.

بکارگیری گفتگو و فرهنگ مربی‌گری

در سازمان‌های چابک گفتگوی مربی‌گری، جایگزین ارزیابی و رتبه‌بندی کارکنان است. به گونه‌ای که هدف نهایی از این گفتگو تمرکز بر توسعه کارکنان باشد. فلسفه این نگرش این است که کارکنان از طریق گفتگو رشد می‌کنند و نه رقابت. این گفتگو بر افزایش آگاهی فرد در مورد خود، توانایی‌ها و پتانسیل‌هایش متمرکز است و هنگامی که به خوبی انجام شود، می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان شود.

جمع بندی

پس در یک جمع بندی کلی
فاکتورهای اصلی در سیستم های مدیریت عملکرد نوظهور و چابک عبارتند از:

1- تعیین اهداف معنادار، مشخص، چابک و بلند پروازانه به صورت تیمی
2- کاهش تاثیر رتبه بندی ها
3- تمرکز بر مربی گری و توسعه
4- خلق فرهنگی مبتنی بر قدردانی
5- ساده سازی
7- آموزش و توسعه مدیران به منظور پیاده سازی فرایند

درAgile HR تمرکز HR به پشتیبانی از توسعه و رشد کارکنان تغییر میکند، چیزی که در قلب یک فرایند مدیریت عملکرد چابک نیز وجود دارد.

منابع:

https://agile-scrum.com/

Agile HR/COMCAST

نویسنده: سونیا جلالی

در بخش‌های قبل در مورد جذب و استخدام با رویکرد چابک و مدیریت عملکرد با رویکرد چابک صحبت کردیم، در بخش سوم این سلسله مقالات می‌خواهیم در مورد جبران خدمات در سازمان‌های چابک صحبت کنیم.

همانطور که تا به حال حتما در مورد سازمان‌های چابک درک کرده‌اید در این سازمان‌ها موقعیت و جایگاه شغلی اهمیت چندانی ندارد زیرا افراد با یکدیگر همکاری می‌کنند، مسئولیت را بر عهده می‌گیرند و در صورت نیاز رهبر می‌شوند. در حالیکه در سازمان‌های سنتی ما همه چیز بر اساس سلسله مراتب، جایگاه سازمانی و شرح شغل تعریف می‌شود. در عوض در سازمان‌های چابک، افراد در تیم‌ها بر اساس توانمندی‌های خودشان همکاری کرده و کار خود را سازماندهی می‌کنند. اعضای تیم اهداف مشابه خود دارند، به طور مکرر به هم تیمی‌های خود بازخورد داده و یکدیگر را برای توسعه مهارت‌هایشان مسئول و پاسخگو می‌دانند.

بنابراین زمانی که یک سازمان بر اساس تیم را طراحی می‌کنیم جایگاه‌های شغلی کم اهمیت می‌شوند به طور مثال در چنین سازمانی به جای داشتن عناوینی نظیر SW developer, SW tester, analyst ، شما ممکن است فقط یک موقعیت شغلی با عنوان SW Engineer تعریف کنید و یا حتی خیلی ساده‌تر یک عضو تیم!

این مقاله را هم مطالعه کنید: ارزشیابی مشاغل چیست؟ معرفی مدل‌ها و روش‌ها

حقوق و دستمزد در این سازمان‌ها چطور تعریف می‌شود؟

در سازمان‌های چابک ساختار پرداخت دربرگیرنده ویژگی‌های زیر است:

*حقوق از جایگاه سازمانی منفک می‌شود.

*میزان پرداخت بر اساس ارزشی که هر فرد به عنوان یک عضو تیم برای سازمان خلق می‌کند و همچنبن بازخورد هم تیمی‌ها تعریف می‌شود.

*درجه حقوق و دستمزد بر اساس معیارهایی نظیر توسط سطح مسئولیت‌های واگذار شده، میزان تجربه مربوط به نقش، شایستگی نشان داده شده در نقش، میزان خلق ارزش و همچنین سطح مهارت کارمند در نقش تعریف می‌شود.

*مهارت و دانش فرد بر اساس عملکردش در تیم تعریف می‌شود و لزوما ارتباطی با تحصیلات دانشگاهی ندارد.

*پاداش‌ها بلافاصله بعد از عملکرد مطلوب تیم‌ها به افراد تعلق می‌گیرد.

*ساختار پرداخت کاملا شفاف است.

*حقوق و دستمزد رقابتی است.

*به یادگیری و اشتراک دانش پاداش داده می‌شود.

در سازمان‌های چابک ساختارهای منعطف و پویای تیمی تفکیک جایگاه‌های سازمانی و نقش‌ها را دشوار می‌سازد، در این شرایط هر یک از کارمندان می‌توانند مسئولیت خود را در راستای اهداف سازمانی بپذیرند. به عبارتی در این سازمان‌ها افراد کارمند نیستند بلکه کارآفرینانی هستند که می‌بایست ثابت کنند ارزش کافی برای دریافت حقوق خود را خلق می‌کنند و همچنین در تصمیم گیری‌های مرتبط با آن مشارکت داده می‌شوند.
سخن آخر این که برای چابکی در همه فرایندهای منابع انسانی و به خصوص جبران خدمت، ابتدا می‌بایست طرز فکر تغییر کند، چون چابکی تغییر در شیوه‌ها نیست بلکه تغییر در طرز فکر است.

منابع

The New Rules of Talent Management: HR Goes Agile/shrm.org

https://agile-scrum.com/

نویسنده: سونیا جلالی

مدل‏‌های بلوغ چگونگی رشد قابلیت‌های سازمان را مرحله ‏به‏ مرحله و در امتداد یک مسیر پیش‏ بینی‌شده، مطلوب، یا منطقی نشان می‌دهند. و در حوزه‌های مختلف مثل کسب و کار، مالی، تولید، فروش و همینطور مدیریت منابع انسانی ارائه می‌شوند.

مدل‌های بلوغ معمولا شامل دنباله‌ای از سطوح است که یک مسیر منطقی، مشخص و پیش‌بینی‌شده از حالت اولیه تا بلوغ را دنبال می‌کنند و این امکان را به سازمان می‌دهند، تا خود را، با بهترین شیوه‌ها و فرایندها، مقایسه کند و ببیند در کجا ایستاده است؟ همچنین  به عنوان وسیله‌ای برای تشخیص بهترین شیوه‌های انجام کار شناخته شده‌اند که سازمان‌ها بر اساس آن می‌توانند برای آینده برنامه ریزی کنند.

در حوزه مدیریت منابع انسانی مدیران و صاحبان سازمان‌ها، نیاز دارند که بدانند شرکتشان در چه سطحی است؟ و برای آینده چه باید بکنند؟ برای پاسخ به این نیاز و جهت سنجش بلوغ فرآیندهای منابع انسانی، مدل‌های مختلفی ارائه شده است.

در این مقاله قصد دارم به معرفی سه تا از رایج ترین این مدل‌ها شامل PCMM (مدل بلوغ قابلیت‌های نیروی انسانی)، Philips (فیلیپس) و  34000(که در کشور خودمان توسعه داده شده است) بپردازم.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدل PCMM

PCMM در واقع مخفف عبارت People Capability Maturity Model می‌باشد، که مترادف فارسی آن را می‌توان “مدل بلوغ قابلیت‌های نیروی انسانی”، نامید که نقشه مسیر و راهنمایی است برای تشخیص، طراحی و پیاده سازی و اجرای فرایندهای مرتبط با منابع انسانی.

مدل PCMM دارای پنج سطح بلوغ است که در طول آنها فرایندها و امور مربوط به نیروی انسانی سازمان متحول می‌شوند. در هر سطح بلوغ، مجموعه جدیدی از فعالیت ها به فعالیت های سطح پیشین افزوده می‌شود.

هر مجموعه از فعالیت‌ها، سطح مهارتی سازمان را که در آن نیروی انسانی رشد می‌کند را، بالاتر می‌برد.

در چنین محیطی، افراد شانس بیشتری برای رشد توانایی حرفه‌ای پیدا می‌کنند و برای همسوکردن عملکرد خود با مقاصد سازمان، انگیزه بیشتری می‌یابند. مدل PCMM در شکل زیر نمایش داده شده است.

سطوح بلوغ در مدل pcmm

سطح اول: مقدماتی

در این سطح مدل صرفا به شناسایی سازمان در موقعیتی نابالغ می‌پردازد. در این سطح عملکـرد نیـروي کـار بـه شکل نامستند، تکرار ناپذیر و ناکارآمد توصیف می‌شود. در واقع اگر این عملکرد وجود داشته باشد به گونـه‌اي نامنسجم و کم بازده و کلیشه‌ای انجام می‌شوند در نتیجه از دستیابی به نتـایج مورد نظر باز می‌مانند. نگهداری افراد مستعد در سازمان‌هایی که در سطح آغازین قرار دارند، دشوار است. مدیران به ندرت چشم انداز مشترك در مورد مسئولیت‌های اساسی مدیریت را با کارکنان مطرح می‌کنند و تاثیر بسیاری از اقدامات نیروی انسانی مورد بررسی قرار نمی‌گیرد.

سطح دوم: مدیریت شده

در سطح بلوغ مدیریت شده، مدیران در خصوص مدیریت افراد خود آموزش می‌بینند. آنها مسئولیت مـدیریت و پرورش کارکنان تحت امر خود را بر عهده می‌گیرند و اطمینان حاصل می‌کنند که کارکنان آنهـا از مهارت و منابع مورد نیاز جهت برآوردن تعهدات کاري خود برخوردارند امـا آنهـا معمولا تجربه و مهارت لازم براي انجام اقدامات پیچیده را ندارند. مدیران هوشیار هستند تا هر مانعی بـر سـر عملکرد واحد را بردارند. در این سطح واحدها محیطی با ثبات براي انجام فعالیت‌ها هستند و قادر به توازن میزان تعهدات کاریشان با منابع در دسترس هستند. مدیران بر مدیریت عملکرد فردی و هماهنگی بین افراد برای افزایش اثربخشی عملکرد واحد تمرکز دارند.

سطح سوم: سطح تعریف شده

در سطح تعریف شده‌، توانمندی‌هاي نیروی کار شامل دانش، مهارت‌ها و توانایی‌ها در امتداد گروه‌های کاری پرورش یافته و منتقل می‌شوند. در این سطح، سازمان براي نیروي کار خود ارزش قائل شده و افـراد خـود را در مقام یک سرمایه راهبردی مدیریت نموده و رشد می‌دهند. هدف مدیر در این سطح توسعه شایستگی‌های نیروی انـسانی و گـروه هـاي کـاری و همـسو نمـودن ایـن شایستگی‌ها با راهبردها و اهداف تجاری سازمان است.

سطح چهارم: سطح قابل پیش بینی

سازمان در سطح چهارم فرآیندهای اصلی شایستگی نیروي انسانی را به شکل کمی اداره و نتایج به دست آمده از شایستگی‌های نیروی انسانی را به شکل کمی استخراج می‌کند. در این سطح سازمان فرهنگ سنجش را به وجود می‌آورد.
در این مرحله از بلوغ سازمان می‌تواند پیش گویی کند که براي اجرای فعالیت‌هاي حیاتی چه توانایی‌هایی لازم است.
هدف مدیر در سطح چهارم ایجاد انسجام بین شایستگی های نیروی انسانی و اداره کردن عملکرد افراد به شکل کمی است.

سطح پنجم سطح بهینه

سطح پنجم یا سطح بهینه بالاترین سطح از سطوح مدل بوغ قابلیت‌های انسانی است. در این سطح توانایی‌های اشخاص، گروه‌‌هاي کاری و سازمان، پیوسته و همزمان بهبود می‌‌یابد و سازمان می‌تواند تغییرات را سریع بپذیرد و فرهنگ تولید محصول و ارائه خدمات با کیفیت مطلوب به وجود می‌آید. هدف مدیر در این سطح بهبود مستمر توانمندی‌های افراد، گروه‌های کاری و سازمان است.

برای آشنایی بیشتر یک نمونه گزارش ارزیابی به روش PCMM را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.

NBCC PCMM assessment

این مقاله را هم مطالعه کنید: معرفی مدل‌های مدیریت منابع انسانی

مدل Philips(فیلیپس)

شرکت فیلیپس از بنیانگذاران بنیاد مدیریت کیفیت اروپا(EFQM) و از اعضای اصلی آن است. فیلیپس به عنوان یکی از تعهدات راهبردی خود از سال2004ابزارهایی تحت عنوان ابزارهای ارزیابی فرایند طراحی کرده است. این ابزار برای کارکردهای مدیریت فرایند، مدیریت منابع انسانی، تولید، بازاریابی و فروش، مالی و مدیریت زنجیره تأمین ارائه شده است.

در مدیریت منابع انسانی، هدف اصلی این ابزار، توانمندسازی مدیریت و مدیریت منابع انسانی در اندازه‌گیری کیفیت فرایندهای منابع انسانی همینطور، پیاده‌سازی یک برنامه بهبود مستمر در قالب چرخهP.D.C.A (برنامه، اجرا، بررسی و اقدام)است.

این الگو دارای 10 عنصر محوری است که هرکدام مبتنی بر یک فرایند خاص منابع انسانی بنیان نهاده شده است.

این فرایندها عبارتند از مدیریت داده و سیستم ها، ایمنی و سلامت، ارتباطات درونی/ بیرونی، کارگزینی، توسعه کارکنان، مدیریت استعداد، مدیریت عملکرد، پاداش و شناسایی، توسعه قابلیت سازمان و استراتژی منابع انسانی

همچنین برای هر یک از عناصر، یک مقیاس بلوغ ایجاد شده است که شامل 10 سطح بلوغ است. از یک به عنوان سطح مقدماتی تا 10 به عنوان سطح جهانی. شرکت‌ها می‌توانند با ارزیابی موقعیت خود بر اساس سطوح بلوغ، برای هر یک از عناصر، یک “شناسنامه بلوغ” خاص ایجاد کنند و دورنمایی از مراحل مورد نیاز جهت حرکت به سمت رده جهانی کسب کنند.

یک دسته بندی عمومی که در ارزیابی فرایندها در مدل فیلیپس به کار میرود، شامل سطوح بلوغی زیر است:

ـ سطوح 0-3: رویکرد موقتی، تمرکز بر فعالیت‌های اداری، فعالیت‌های مبادله‌ای؛
ـ سطوح 4-6: تمرکز بیشتر بر فرایندها و آغاز آنها براساس مدیریت راهبردی منابع انسانی؛
ـ سطوح 7-10: منابع انسانی راهبردی و یکپارچگی با کسب وکار

این سطوح به صورت تجمعی هستند. به طورمثال، اگر سازمانی خود را در سطح 4 ارزیابی نمود، بدین معناست که تمامی معیارهای سطح 1 تا 4 را کامل برآورده ساخته است. اگر معیارهای سطح 4 به‌صورت کامل برآورده نشده‌اند، سازمان فقط امتیاز 3 را خواهد گرفت؛ حتی اگر شرایط معیارهای 5 و 6 را داشته باشد.

این مقاله را نیز مطالعه کنید: چک لیست عارضه یابی و ارزیابی وضع موجود مدیریت منابع انسانی 

مدل 34000

مدل 34000 در کشور خودمان توسعه داده شده است و دارای شش سطح بلوغ است که این مراحل پایه های متوالی و مستمر برای بهبود استعدادها، توسعه منابع انسانی اثربخش، و مدیریت موفق سرمایه های انسانی می باشد. اقدامات و توانمندی‌هایی را که شرکت در هر سطح برای اجرا و ارتقاء منابع انسانی بدان نیازمند است به شکل دقیق مشخص می‌سازد. این  سطحوح در جدول زیر نمایش داده شده است.

سطوح بلوغ در مدل 34000

سطح 1: پراکنده

در این سطح هیچ فرآیند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی پراکنده، بی ثبات، غیر مستمر و غیر مرتبط به همدیگر است. سازمان‌هایی که در سطح اول بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی‌ترین مشکلات این سازمان‌ها، کمبود استعدادهاست. در این سازمان‌ها اقدامات منابع انسانی در بعضی حوزه‌ها وجود ندارد و در حوزه‌هایی که وجود دارد، افراد مناسبی برای پیاده‌سازی آنها وجود ندارد. در برخی موارد نیز اقدامات آنها، تشریفاتی و نمایشی است.

سطح 2: مقدماتی

در سطح دوم، اقدامات منابع انسانی با نگاه واحدی (نه کل یکپارچه سازمانی) صورت می‌گیرد و یکی از مسئولیت‌های اساسی مدیران، رسیدگی به منابع انسانی واحد خودشان است. اهمیت توجه به سطح دوم یعنی توجه به مسائل منابع انسانی در سطح واحد، این است که بدون بهبود برنامه‌ها در واحدها، برنامه‌های بهبود در سطح سازمانی شکست می‌خورند. معمولاً مدیران با مشکلات کل سازمان کاری ندارند و درصددند تا مشکلات واحد خود را حل کنند. بدون انجام این اقدامات در سطح تک تک واحدها، نمی‌توان در کل سازمان این کارها را انجام داد.

سطح 3: میانی

هر چقدر بلوغ افزایش می‌یابد، باید اقدامات منابع انسانی در سطح ((سازمان)) مدنظر قرار گیرد تا اقدامات منابع انسانی در راستای اهداف استراتژیک سازمان باشد. در سطح میانی، سازمان یک چهارچوب کلی برای شایستگی‌های منابع انسانی در سطح سازمانی ایجاد می‌کند که معماری منابع انسانی سازمان را شکل می‌دهد. با این کار اقدامات منابع انسانی در راستای نیازهای تجاری شرکت شکل می‌گیرد.

سطح 4: پیشرفته

در این سطح، سازمان از شایستگی ایجاد شده در سطوح قبلی بهره‌برداری می‌کند و به همراستایی فرایندهای منابع انسانی با عملکرد کل سازمان، اهتمام می‌ورزند. این فرایندهای منابع انسانی زیربنای محکمی را برای اجرای برنامه‌های استراتژیک سازمان فراهم می‌کند. حال سازمان می‌تواند شایستگی و عملکرد منابع انسانی را بطور کمی اندازه‌گیری و مدیریت کند. از آنجاییکه توانسته است شایستگی‌های منابع انسانی ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، می‌تواند نتایج را پیش‌بینی کند. وقتی افراد شایسته کارها را انجام می‌دهند، مدیران می‌توانند با اعتماد کامل نتایج را پیش‌بینی کنند.

سطح 5: بهینه

در سطح پنجم، سازمان بر نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر نتیجه قابلیت‌های افراد و تیم‌ها است. در این سطح افراد به طور مرتب کار خود را تحلیل می‌کنند و جایی که به بهبود نیاز دارد را تغییر می‌دهند.
در این سطح همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است عملکرد فردی در راستای عملکرد واحد و عملکرد واحدها در راستای عملکرد سازمان قرار می‌گیرد. اقدامات اصلاحی نیز برای همراستا سازی اقدامات منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان انجام می‌گیرد. بهبود مستمر در این سطح، هم از اقدامات اصلاحی و تدریجی فرآیندهای موجود و هم از اتخاذ اقدامات نوآورانه ناشی می‌شود. در این سطح افراد و گروه‌ها تلاش می‌کنند با بهبود مستمر در راستای بهینه‌سازی کل سازمان نهادینه می‌شود.

سطح 6: متعالی

بلوغ اقدامات منابع انسانی در این سطح تبدیل به یک عنصر فرهنگ سازمانی می‌شود که در کل سازمان جاری است. در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست.

با کمک مدل‌های بلوغ می توان به طور یکپارچه و منسجم، اثربخشی همه فرایندهای منابع انسانی را ارزیابی نمود و به سازمان کمک کرد “در جهت ایجاد و ارتقای” آن نقشه تعالی مدیریت منابع انسانی خود را ترسیم نماید.

منابع:

مقاله ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس، میلاد شمس زارع، رضا طهماسبی، حمیدرضا یزدانی

مقاله مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی، دکتر اسماعیل کمالی راد

کتاب مدل 34000 منابع انسانی/آرین قلی پور، ندا محمد اسماعیلی، افشین دبیری

https://cmmiinstitute.com/

نویسنده: سونیا جلالی

تعلق سازمانی (engagement) یکی از نگرش‏‌های بسیار مهم در رفتار سازمانی است که در مقالات دلبستگی اکسیر جادویی مدیریت منابع انسانی مفصل به آن پرداختیم و گفتیم تعلق یا اشتیاق یا دلبستگی سازمانی حسی است که فرد خود را جزء سازمان و منافع خود را منافع سازمان می‌داند و از هیچ کوششی برای توسعه دریغ نمی‌نماید. اشتیاق یا تعلق سازمانی یعنی چقدر کارکنان ما در سازمان حاضرند تلاش داوطلبانه انجام دهند؟ بدین معنی که اگر حق انتخاب داشته باشند آیا به طریقی عمل می کنند که منافع سازمان افزایش یابد؟

تعلق بیشتر کارکنان با بهره وری بیشتر، سودآوری بالاتر، محصول باکیفیت‌تر و کاهش نرخ خروج همراه است. این تاثیرات تعلق سازمانی را به یکی از داغ ترین موضوعات مدیریت تبدیل کرده است و توجه جدی ما را به عنوان متولیان و متخصصان مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها می‌طلبد.

اولین گام در ایجاد بهبود تعلق سازمانی اندازه گیری وضع موجود سازمان است، یکی از بهترین ابزارها برای این امر پرسشنامه گالوپ است که در این مقاله معرفی و با شما به اشتراک گذاشته شده است.

مدل گالوپ چیست؟

گالوپ (Gallup) یک شرکت مشاوره مدیریتی و از معتبرترین موسسات نظرسنجی در جهان است.
مدل جهانی دلبستگی گالوپ با جامعه آماری میلیون نفری از شاغلان سراسر دنیا و بخصوص آمریکا، منبع مناسبی برای برای مقایسه وضعیت تعلق سازمانی کارکنان شرکت با نُرم جهانی است.
مطابق آخرین یافته‌های منتشر شده توسط گالوپ  34% کارکنان آمریکایی به کار و سازمان خود تعلق دارند، در نمودار زیر روند تعلق کارکنان در آمریکا نمایش داده شده است.

نمودار روند تعلق سازمانی

در مدل ارائه شده توسط گالوپ روی 4 عامل مرتبط با تعلق سازمانی تاکید شده است:

اول: روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان

وقتی کارکنان نمی‏دانند چه انتظاری داریم آیا می‏دانند چطور باید عالی باشند؟ روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان (شغل)، به این معنی است که انتظارات، سازمان، شغل و مدیر از فرد شفاف و روشن باشد. فرد (شاغل) نیز بتواند انتظارات و خواسته‌های خود را از سازمان، شغل یا مدیرش تامین کند و طرفین از فرصتی مناسب و مشارکتی برای گفتگو و توافق در مورد این انتظارات برخوردار باشند.

دوم: مشارکت داشتن

مشارکت داشتن به این معنی که کارکنان احساس کنند مهم هستند، جدی گرفته می‌شوند، ایده‌‏های آن‏ها مهم است. می‌توانند ایده‌پردازی کرده و در تصمیم سازی‌ها و تصمیم گیری‌ها مشارکت کند.

سوم: تناسب بین شخص و شغل

تناسب بین شخص و شغل، به این معنی که احساس شود هر کس در مناسبترین جایگاه سازمانی ممکن قرار گرفته و بین ویژگی‏ها، علاقمندی‌ها، شایستگی‌ها، دانش و مهارت افراد از یک سو و الزامات شغلی و فرهنگ سازمانی از سوی دیگر تناسب لازم وجود دارد.

چهارم: داشتن فرصت رشد و پیشرفت

داشتن فرصت‌هایی برای رشد، پیشرفت به این معنی کارکنان باید احساس کنند که سازمان و مدیران آن به فکر رشد و پیشرفت آنها هستند و برای این کار برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری می‌کنند.

پرسشنامه گالوپ

گالوپ این 4 عامل در قالب یک پرسشنامه 12 سئوالی وضعیت موجود دلبستگی کارکنان به کار و سازمان را ارزیابی می‌نماید. سوالات پرسشنامه بر اساس طیف پنج گزینه‌ای لیکرت کاملاً موافق(5) تا کاملاً مخالف(1) طراحی شده است، در ادامه سوالات پرسشنامه نمایش داده شده است.

سوالات پرسشنامه گالوپ

1- می‌دانم در محیط کار از من چه انتظاراتی دارند.

2- همه منابع و امکانات لازم را برای درست انجام دادن کار در اختیار دارم.

3- اختیار واجازه لازم را دارم که کارها را آنگونه که بهتر می‌دانم انجام دهیم.

4- طی یک هفته گذشته، از کارهای خوب من تقدیر شده است.

5- سرپرست یا کس دیگری در محیط کار به شخصیت انسانی من توجه دارد.

6- در محیط کار کسی هست که مشوق پیشرفت و پرورش من باشد.

7- در محیط کار به دیدگاه‌های من اهمیت می‌دهند.

8- رسالت و هدف شرکت طوری است که احساس می‌کنم شغل و نقش مهمی دارم.

9- همکارانم متعهد به انجام کار با کیفیت هستند.

10- همکارانم از بهترین دوستانم هستند.

11- در 6 ماه گذشته، کسی از محیط کار در مورد پیشرفت من با من گفتگو داشته است.

12- در سال گذشته فرصت‌هایی برای یادگیری و رشد در محیط کار برایم فراهم بوده است.

دانلود پرسشنامه گالوپ

شما می‌توانید فایل پرسشنامه گالوپ را از طریق لینک زیر دانلود کنید.

HRQuestionare3

مجدد سوالات بالا را مرور بفرمایید.

تعجب نکردید؟

اثری از پول در سوالات بالا مشاهده نمی‌شود، البته این موضوع به این معنا نیست که حقوق و مزایا و منافع مادی در سازمان مهم نیست، اتفاقا بسیار مهم است و تاثیر زیادی بر رضایت شغلی دارد اما باعث دلبستگی و تعلق کارکنان نمی‌شود، ایجاد دلبستگی کارکنان را می‌بایست در حوزه های دیگری از جنس رشد، مشارکت، معنا، شفافیت، تناسب و… جستجو کنیم که در این میان مدیران مستقیم کارکنان بیشترین نقش را در ایجاد تعلق و یا از بین بردن آن دارند.سخن آخر این که شرکت‌هایی که کارکنان را دلبسته می‌کنند، از یک مزیت رقابتی قابل توجهی نسبت به سازمان‌هایی که سیاست‌ها، فرهنگ‌ها و فعالیت‌های دارند که دلبستگی را تضعیف می‌کند، برخوردارند.

چرا شما برای درمانی که چند برابر سود به شما خواهد رساند سرمایه‌گذاری نکنید؟

تحلیل پرسشنامه گالوپ

برای تحلیل پرسشنامه گالوپ، میانگین داده‌های حاصل از پرسشنامه را محاسبه کرده و درصد تعلق سازمانی را بدست آورید. همچنین این درصد را می‌توانید به تفکیک چهار بخش پرسشنامه نیز گزارش کنید.

منابع:

www.gallup.com

آموخته‌هایی از دکتر ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

کارکنان در سازمان‌های امروز به دو دسته مهارت سخت و نرم برای کار کردن و موفقیت در هر شغلی نیاز دارند. در این مقاله، مفهوم، اهمیت و نمونه‌هایی از مهارت‌های سخت و نرم در مشاغل مختلف را با هم مرور می‌کنیم و در ادامه با کمک گزارش لینکدین اهمیت مهارت‌های نرم در دنیای امروز را بررسی کرده و راهکارهایی را برای متولیان منابع انسانی در استفاده کارآمدتر از مهارت‌های نرم ارائه می‌کنیم. با ما همراه باشید.

مهارت‌های سخت(Hard Skills)

مهارت‌هایی هستند که شما برای موفقیت در یک شغل خاص به آن‌ها احتیاج دارید. این مهارت‌ها به تناسب هر شغل متفاوت هستند، معمولا به سادگی قابل سنجش هستند، از طریق آموزش‌های رسمی و غیررسمی و یا کسب تجربه عملی در محیط کار قابل فراگیری هستند، مثل مهارت برنامه نویسی، مهارت کار با اکسل، تسلط به زبان انگلیسی، کار با دستگاه مونتاژ، مهارت مصاحبه استخدامی

لیست مهارت‌های سخت

در ادامه مثال‌هایی از مهارت‌های سخت برای مشاغل محتلف آمده است.

1. مهندس نرم‌افزار
– برنامه‌نویسی به زبان‌های مختلف مثل Java، Python، C++
– توانایی طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌های پیچیده
– مهارت در استفاده از ابزارهای توسعه نرم‌افزار (IDEs)

2. پزشک عمومی
– توانایی تشخیص و درمان بیماری‌های عمومی
– دانش در زمینه علوم پایه پزشکی

3. مدیر منابع انسانی
– توانایی ارزیابی و انتخاب منابع انسانی
– مهارت در تدوین سیاست‌ها و فرآیندهای منابع انسانی
– مهارت در برنامه‌ریزی و اجرای دوره‌های آموزشی برای کارکنان

4. مهندس برق
– توانایی طراحی و اجرای مدارهای الکتریکی
– مهارت در استفاده از نرم‌افزارهای مهندسی برق
– تجربه در تعمیر و نگهداری تجهیزات الکتریکی

5.متخصص بازاریابی دیجیتال
– تجربه در تحلیل داده‌های بازاریابی آنلاین
– مهارت در استفاده از ابزارهای تحلیلی مثل Google Analytics
– توانایی مدیریت کمپین‌های تبلیغاتی آنلاین

6. مهندس معمار
– توانایی طراحی ساختمان‌های مدرن
– مهارت در استفاده از نرم‌افزارهای معماری مثل AutoCAD
– دانش در زمینه مواد ساختمانی و تکنولوژی‌های جدید

7. مدیر مالی
– توانایی تجزیه و تحلیل صورت‌های مالی
– مهارت در برنامه‌ریزی مالی و پیش‌بینی
– تجربه در مدیریت بودجه و نظارت بر مالیات

8. مهندس مکانیک
– توانایی طراحی و اجرای سیستم‌ها و دستگاه‌های مکانیکی
– مهارت در استفاده از نرم‌افزارهای مهندسی مکانیکی
– تجربه در اجرای آزمایشات و تست‌های مکانیکی

9. توسعه‌دهنده وب
– مهارت در زبان‌های برنامه‌نویسی وب مانند HTML، CSS، JavaScript
– توانایی کار با فریمورک‌های محبوب مانند React یا Angular
– تجربه در ایجاد و نگهداری سایت‌های وب پویا

10. مهندس شبکه
– توانایی طراحی و پیاده‌سازی ساختارهای شبکه
– مهارت در مدیریت امنیت شبکه
– تجربه در نگهداری و ارتقاء شبکه‌های کامپیوتری

مهارت‌های نرم(Soft Skills)

مهارت‌های نرم مهارت‌های شخصی، درون فردی و رفتاری وترکیبی از مهارت های اجتماعی، مهارت‌های ارتباطی ، شخصیت یا ویژگی‌های شخصیتی، نگرش‌ها، هوش اجتماعی و هوش هیجانی است که کارمندان را قادر می سازد در محیط خود با دیگران خوب کار کنند، عملکرد مطلوب داشته باشند، سازمان پذیرتر باشند و در نهایت به موفقیت برسند.
مثل مهارت‌های ارتباطی، کار تیمی، مدیریت زمان، حل مساله، رهبری، توسعه خود و… این مهارت‌ها به سادگی قابل سنجش نیستند، در عین حال قابل یادگیری و توسعه هستند.

لیست مهارت‌های نرم

حال به مثال‌هایی از مهارت‌های نرم برای هر یک از مشاغل فوق توجه کنید.

1. مهندس نرم‌افزار
– توانایی کار گروهی و ارتباط فعال با اعضای تیم
– مهارت در حل مسائل و تفکر تحلیلی
– انعطاف‌پذیری و توانایی سازگاری با تغییرات در پروژه

2. پزشک عمومی
– مهارت‌های ارتباطی بالا با بیماران و توانایی گوش کردن به مشکلات آنها
– احترام به حریم شخصی بیماران
– توانایی تصمیم‌گیری در شرایط فشرده

3. مدیر منابع انسانی
– مهارت در ارتباطات بین فردی و مذاکره
– توانایی حل اختلاف و مدیریت تعارض
– قابلیت برنامه‌ریزی و مدیریت زمان

4. مهندس برق
– توانایی کار در تیم‌های متنوع فنی
– انعطاف‌پذیری در مواجهه با مسائل فنی ناگهانی
– مهارت در ارتباط با سایر اعضای تیم

5. تخصص بازاریابی دیجیتال
– خلاقیت در ایجاد استراتژی‌های بازاریابی
– مهارت در ارتباطات دیجیتال و شبکه‌سازی

6. مهندس معمار
– مهارت در ارائه ایده‌ها و طراحی‌های خلاقانه
– توانایی کار در تیم‌های چند رشته‌ای
– ارتباط موثر با مشتریان و توانایی گوش دادن به نیازهای آن‌ها

7. مدیر مالی
– مهارت در ارتباطات مالی و توضیح آن به افراد بدون پس‌زمینه مالی
– اخلاق حرفه‌ای در مدیریت مسائل مالی

8. مهندس مکانیک
– توانایی ارتباط موثر با همکاران و مشتریان
– مهارت در توضیحات فنی به غیرفنی‌ها
– توانایی مدیریت زمان و تعداد زیادی از پروژه‌ها

9. توسعه‌دهنده وب
– توانایی همکاری با طراحان و سایر اعضای تیم
– خلاقیت در راه‌حل‌های فنی
– توانایی ارتباط موثر با مشتریان برای درک نیازها

10. مهندس شبکه
– مهارت در حل مسائل و تصمیم‌گیری سریع
– توانایی ارتباط موثر با اعضای تیم و سایر دستگاه‌ها
– انعطاف‌پذیری در مواجهه با مشکلات شبکه و امنیت آن

مثال‌های زیر تفاوت این دو دسته مهارت را شفاف‌تر می‌کند:

یک پزشک موظف است یک مجموعه گسترده از مهارت‌های سخت، به ویژه توانایی تشخیص، تجویز و درمان بیماران را داشته باشد. اما اگر فاقد مهارت‌های نرم مثل هوش هیجانی، اعتماد به نفس، درک دیگران، شنیدن موثر و… باشد به احتمال زیاد مورد توجه بیماران آنها قرار نمی‌گیرد.
یک فروشنده که ممکن است دانش بی نظیری و جامعی از بازار خود داشته باشد، تکنیک‌های فروش را بشناسد، قیمت گذاری کالا ها را بلد باشد، اما در صورت نداشتن مهارت های بین فردی و مذاکره، در بسته شدن معامله و حفظ مشتری خود مشکل خواهد داشت.

اهمیت مهارت‌های نرم و سخت در سازمان و کارکنان

اگر چه مهارت‌های سخت و مهارت‌های نرم هر دو برای موفقیت در کسب و کار ضروری هستند، اما روندهای اخیر بیانگر این است که اهمیت مهارت‌های نرم رو به افزایش است. لینکدین در سال 2019  گزارشی را با عنوان روندهای جهانی که محیط کار را متحول می کند منتشر کرده است، در این گزارش مهارت‌های نرم اولین روندی است که از دید حرفه‌ای‌های حوزه مدیریت منابع انسانی بسیار مهم است. در نظرسنجی انجام شده 92 درصد پاسخ دهندگان معتقدند مهارت‌های نرم کارکنان، به اندازه و یا بیشتر از مهارت‌های سخت اهمیت دارد.

همچنین 89 درصد معتقدند که عمده استخدام‌های نامناسب به دلیل فقدان مهارت‌های نرم است.

5 مهارت نرم مورد نیاز در بازار کار بر اساس گزارش لینکدین

بر اساس گزارش لینکدین، 5 مهارت زیر به عنوان مورد نیازترین مهارت‌های بازار کار معرفی شده‌اند.
1- خلاقیت
2- متقاعدسازی
3- همکاری
4- انعطاف پذیری
5- مدیریت زمان

درس‌هایی برای متولیان منابع انسانی

اگر تنها روی مهارت‌های سخت در استخدام و انتخاب تاکید کنیم قطعا ریسک شکست در استخدام را افزایش داده‌ایم، مدیر پروژه راه اندازی یک واحد کسب و کاری را در نظر بگیرید که روندهای کسب و کار را می‌شناسد، دانش فنی فراتر از انتظار دارد، اما به دلیل فقدان مهارت‌هایی مانند رهبری تیم، گوش دادن، همدلی و… قطعا در ایجاد و توسعه تیم‌های کاری در سازمان به منظور پیشبرد پروژه شکست خواهد خورد.
بنابراین لازم است ضمن شناسایی و تعریف مهارت‌های نرم مورد نیاز مشاغل سازمانمان، راه و روشی مشخص برای ارزیابی و شناسایی آن داشته باشیم، برای انجام این کار مراحل زیر پیشنهاد می‌شود.

1- تعریف مهارت‌های نرمی که برای سازمان شما ارزش آفرین هستند.

با رهبران سازمان گفتگو کنید و تعریف کنید در سازمان شما کدام مهارت‌های نرم برای کارکنان بیشترین اهمیت را دارد؟ روی لیستی از آن توافق کنید، بهتر است این لیست 5-6 مهارت نرم را در بر گرفته و تعداد آن بیشتر از 9 تا نباشد.

2- تعریف رفتارهای مرتبط با مهارت‌های نرم

مطمئن شوید که کل سازمان و به خصوص متولیان جذب و استخدام درک مشترکی از مفهوم مهارت‌های نرم تعریف شده دارند. بدین منظور هر یک از عناوین مهارت‌های نرم که در گام یک تعریف کردید را با ذکر رفتارها شفاف‌تر کنید.

3- طراحی رویه‌ای برای ارزیابی مهارت‌های نرم در هنگام استخدام

به منظور ارزیابی مهارت‌های نرم در مصاحبه استخدامی می‌بایست ساختار و ابزارهای متناسبی را طراحی کنیم، بدین منظور مصاحبه‌های شایستگی محور یا رفتار محور توصیه می‌شود، در کنار مصاحبه می‌توانید از سایر ابزارها مثل بازی گروهی، بحث گروهی، ایفای نقش و… هم به منظور ارزیابی مهارت‌های نرم استفاده کنید به طور مثال برای ارزیابی کار تیمی می‌توانید یک بازی ترتیب داده و رفتارهای فرد و در ادامه مهارت کار تیمی وی را ارزیابی کنید.

مهارت‌های نرم تفاوت بین کاندیداهای کافی و کاندیداهای ایده آل است.

امروزه در بیشتر بازارهای شغلی رقابتی، معیارهای استخدامی محدود به توانایی فنی و دانش تخصصی نمی‌باشد. هر نقش شغلی مستلزم تعامل با دیگران، مدیریت زمان، متقاعدسازی، کار با دیگران، خلاقیت و… می باشد. بنابراین مهارت‌های نرم برای بیشتر کارفرمایان مهم خواهد بود.

خبر خوب این است که مهارت‌های نرم قابل توسعه هستند هر چند اندازه‌گیری میزان پیشرفت آن کار چندان آسانی هم نیست اما اگر به عنوان کارفرما به دنبال یک محیط کار مفید و سالم هستید بر روی مهارت‌های نرم سرمایه‌گذاری کنید.

منابع:

Linked in Global Talent Trends
The 3 trends transforming
2019,your workplace

https://www.skillsyouneed.com/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

تقریبا یک دهه از شکل گیری “ابر یادگیری فردی” می‌گذرد و اجزای آن عبارتند از دوره‌های آموزشی برخط، بسترهای اجتماعی و ابزارهای جدید یادگیری که هدف آن‌ها ارتقای مهارت‌های کلیدی افراد به شکل سریع و قابل تایید در محیط هایی تعاملی است.

ابر یادگیری فردی

“ابر یادگیری فردی” چهار ویژگی مهم دارد.

1- یادگیری، شخصی سازی شده است.

کارکنان می‌توانند به دنبال توسعه مهارت‌هایی در خود باشند که به کارشان می‌آید، دوره آموزشی مناسب برای توسعه این مهارت‌ها را بیابند، با سرعت خود آن‌ها را پشت سر بگذارند و از رسانه‌های استفاده کنند که با سبک یادگیری و محیط کاری آن ها سازگارتر است. “ابر یادگیری فردی” همچنین سازمان‌ها را قادر می‌سازد تغییر رفتار و دستاوردهای حاصل از این دوره‌ها را در کارکنان خود پیگیری کنند و دوره‌ها و محتواهای آموزشی را در شرکت توسعه دهند که متناسب با نیازهای در حال تحول افراد و تیم‌های سازمان باشد.

2- یادگیری از طریق تعاملات اجتماعی صورت می‌گیرد.

همان طور که تجربیات اچ . بی. اکس هاروارد و آکادمی مکنزی نشان داده، یادگیری وقتی به بهترین شکل اتفاق می‌افتد که یادگیرندگان با هم همکاری داشته و به هم کمک کنند. دانش، طبیعی اجتماعی دارد. در میان گروهی از افراد گسترش می‌یابد که از آن برای حل مشکلات به صورت جمعی استفاده می‌کنند. “ابر یادگیری فردی” به شکل گیری تیم‌های رسمی و غیررسمی کمک می‌کند و یادگیرندگانی را گرد هم می‌آورد که به طور مشترک به دنبال توسعه مهارت‌ها و قابلیت‌های جدید در خود هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

3- یادگیری در بافتار صورت می‌گیرد.

همان طور که یافته‌های مصاحبه‌های ما و به تازگی شواهدی در لینکدین لرنینگ نشان داده؛ اکثر مدیران ارشد به فرصت‌هایی برای توسعه حرفه‌ای در شغلشان بها می‌دهند که به طور مستقیم با محیط کاری آن ها مرتبط باشد. “ابر یادگیری فردی” به افراد این امکان را می‌دهد و آن‌ها را قادر می سازد هم در محیط کار بیاموزند و هم اطمینان حاصل کنند می‌توانند آموخته های خود را در محیط کار مورد استفاده قرار دهند.

4- نتایج حاصل از یادگیری می‌تواند به طور واضح پیگیری شده و در برخی موارد تاییدیه دریافت کند.

ظهور “ابر یادگیری فردی” به معنای حذف تاییدیه‌ها و بی‌ارزش شدن مدارک و گواهی‌نامه‌های آموزشی نیستند. برعکس، به معنای ظهور عصر جدیدی از گواهی نامه‌های مهارت محور و شایستگی محور هستند که اجزایی از مدارک حرفه‌ای پیشین محسوب می‌شوند. در واقع، دیگر لازم نیست افراد زمان و پول خود را صرف یک دوره آموزشی کامل برای دریافت مدارک حرفه‌ای کنند، چون سازمان‌ها گواهی نامه‌هایی را هم که تایید می‌کنند فرد در مهارت هایی خاص آموزش دیده را می پذیرند. این نوع گواهی نامه‌ها به این دلیل فراگیر شده‌اند که “ابریادگیری فردی” پیگیری این که افراد در دوره‌های آموزشی ثبت نام کرده‌اند و آن را با موفقیت پشت سر می‌گذارند را آسان کرده و از این طریق از اعتبار دوره‌ها نیز می‌توان اطمینان حاصل کرد.

مزایای ابر یادگیری فردی

“ابر یادگیری فردی” به طرز چشمگیری هزینه‌های توسعه رهبران را کاهش داده است. آموزش‌های سنتی پر هزینه هستند. دوره‌های آموزشی به طور متوسط پنج روز به طول می‌انجامد و سازمان‌ها معمولا هر روز بین 1500 تا پنج هزار دلار برای هر یک از شرکت کنندگان در این دوره ها هزینه صرف می‌کنند.
دوره‌های آموزشی توسعه رهبران که در خارج از سازمان برگزار می‌شوند، بسته به صنعت، فرهنگ و ساختار سازمانی و ماهیت دوره‌ای که سازمان در آن سرمایه گذاری کرده، سالانه از یک میلیون تا ده میلیون دلار برای سازمان هزینه در بردارد.

“ابر یادگیری فردی” می‌تواند مهارت های لازم را به هر فرد و در هر زمانی با چند صد دلار در سال آموزش دهد. علاوه بر این، این شیوه به سازمان‌ها امکان می دهد هزینه صرف شده را با ارزش حاصله مقایسه کنند، چون ابزارهایی برای ارزیابی‌های عملکرد پیش از آموزش و پیگیری عملکرد پس از آموزش را فراهم می‌کند. بنابراین، سازمانی با بیش از ده هزار کارمند می‌تواند سالانه به این وسیله برای نیمی از کارکنانش امکان شرکت در دوره‌های آموزشی برای توسعه مهارت‌هایشان را در داخل خود شرکت از طریق سامانه‌هایی که کاملا در دسترس هستند و کاملا می‌توان به کارایی آن‌ها اطمینان داشت، فراهم کند.

دیجیتال سازی باعث می‌شود پیام‌های آموزشی با کارایی بیشتری انتقال پیدا کنند. برای مثال سخنرانی‌های کلاسی می‌تواند ضبط شوند و سپس توسط تعداد بیشتری از آموزش پذیران به صورت برخط مشاهده شوند. به طریق مشابه، امکان شکل گیری گروه‌ها و تالارهای بحث و گفتگو برای درک عمیق‌تر موضوعات مطرح شده در کلاس‌ها اغلب با استفاده از نرم افزارهایی مانند زوم، اسکایپ و… وجود دارد که امکان مشارکت تعداد بیشتری از افراد در بحث‌ها را با هزینه‌ها و دردسرهای کمتر فراهم می‌کند.

کارمندان نسل هزاره با تعاملات اجتماعی فضاهای مجازی راحت‌تر هستند و کم کم حضور فیزیکی در کلاس‌های درس جذابیت خود را از دست می‌دهد. بنابراین، هزینه آموزش بسیاری از مهارت‌ها کاهش یافته، به ویژه مهارت‌های فنی و تحلیلی که آموزش و یادگیری آن‌ها به حد کافی روتین شده است.

منابع:

برگرفته از مقاله آینده توسعه رهبری، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

عضوی از تیم مدیریتی یک سازمان هستید؟ این تمرین را امتحان کنید. بار بعدی که در یک جلسه شرکت کردید با خودتان عهد کنید که یک کلمه هم حرف نزنید! شاید کار پیش پا افتاده‌ای به نظر برسد، اما گوش دادن نیازمند شهامت است، این کار یعنی باید نسبت به آنچه می‌شنوید پذیرا باشید.
این آزمایش برای بسیاری از مدیران اجرایی حکم شکنجه را دارد. آن‌ها به جلساتی عادت دارند که با حرف‌های از پیش آماده شده به آن می‌روند و منتظر فرصتی مناسب برای به کرسی نشاندن حرف خودشان هستند.

آن‌ها به هیچ چیز و هیچ کس گوش نمی‌دهند و فقط به دنبال لحظه مناسبی می‌گردند که وسط بحث بپرند و آن را به نفع خود تمام کنند. گاهی افراد در جلسات آن قدر حواسشان به حرف‌های خودشان است که متوجه نمی‌شوند همه راه‌ها برای مباحثه را بسته‌اند. ما در هر دقیقه 125 تا 250 کلمه می‌شنویم اما به 1000 تا 3000 لغت همزمان فکر می‌کنیم!

نکته جالب در مورد گوش دادن این است که این مهارت حتی در یک گروه آواز خوانی نیز معنادار است، مک کارتی رهبر گروه کر ولس کتیدرال، یکی از بهترین گروه‌های کر سراسر دنیا می‌گوید: اهمیت شنیدن از تولید صدا بیشتر است. در آواز خوانی دسته جمعی افراد باید به هم گوش دهند و بر اساس آن پاسخ دهند. بهترین گروه کر گروهی است که می‌شنود و پاسخ می‌دهد؛ حساسیت متقابل است که آن‌ها را متمایز می‌کند.

هر چه رده بالاتری داشته باشید، مهارت های گوش دادن مهم‌تر می‌شود. زمانی که یک رهبر شروع به صحبت کردن می‌کند، اکثر افراد گوش دادن به یکدیگر را متوقف و سعی می‌کنند سرجایشان مرتب بنشینند. اما زمانی که رهبر سکوت کند، افراد مانند یک گروه کر بی نقص به یکدیگر گوش می‌کنند و پاسخ می‌دهند این گونه و اینجاست که کاری متمایز ظهور می‌کند.

تمرین‌هایی برای شنیدن ناگفته‌ها در جلسات

گوش دادن فعال یعنی حواسمان به آن چه گفته نمی‌شود هم باشد، احساسات و عواطف پشت کلمات، برای تمرین این موضوع:

1- در جلسات به نوبت یک نفر را به عنوان شنونده انتخاب کنید، جدولی آماده کنید که یک ستونش مطالب گفته شده باشد و ستون دیگرش معنای آن‌ها، این کمک می‌کند به چیزی گوش کنیم که گفته نمی‌شود و راه ساده‌ای است برای هویدا کردن تناقضات، ترس‌ها و حقایق ناگفته، بعد از پایان جلسه این دو ستون را با هم مقایسه و در مورد آن با سایر اعضای جلسه گفتگو کنید.

2-بعد از شنیدن صحبت‌های نفر مقابل 5 تا 10 ثانیه سکوت کنید.

3- بعد از شنیدن صحبت های طرف مقابل زمانی را به فکر کردن اختصاص دهید و سپس پاسخی واقعی به آن چه گفته شده بدهید و نه حرف‌هایی که از قبل آماده کرده‌اید.

4- حرف دیگران را قطع نکنید.این عادت ساده برای بسیاری از افراد دشوار است، اما می‌تواند ضرباهنگ مباحث را به کلی تغییر دهد.

ما زمانی حرف دیگران را قطع می‌کنیم که فکر می‌کنیم می‌دانیم آن استدلال یا جمله به کجا ختم می‌شود، اما این وسط حرف پریدن می‌تواند به قیمت از دست رفتن ایده‌ها و اندیشه‌های جدید باشد. علاوه بر این، وقتی افراد در جلسه بدانند که حرفشان قطع نمی‌شود، حال و هوای آن جلسه تغییر می‌کند. در این شرایط بی‌قراری برای یافتن زمانی برای صحبت کردن پایان می‌یابد. این که بدانی شنیده می‌شوی فضا را برای تفکر بازنگه می‌دارد.

5- با ذهن باز و به دور از قضاوت پا به جلسه بگذارید، هر زمان قضاوتی سراغتان آمد آن را آگاهانه کنار گذاشته و تنها به حرف های گوینده گوش دهید.

گوش دادن واقعی و عمیق دنیای متفاوتی را برایمان می سازد، دنیایی که کمتر لمسش کرده‌ایم.

برای این تجربه آماده‌اید؟

برگرفته از کتاب مدیریت فراسوی اعداد با آمیخته‌ای از تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

مدیریت منابع انسانی نقشی است که در هر سازمانی وجود دارد، حتی اگر این سازمان تنها دو نفر عضو داشته باشد، اگر چه عبارت مدیریت منابع انسانی این روزها زیاد به گوش می‌رسد، اما واقعیت این است که این نقش از گذشته دور در کسب و کارها وجود داشته است، از زمانی که اصغر آقای نجار برای انتخاب شاگردش با او مصاحبه کرد، معرف می‌خواست، او را حین کار آموزش می‌داد، منتور او بود، در مورد میزان حقوق و دستمزدش تصمیم می‌گرفت عملکرد او را ارزیابی می‌کرد و به تدریج با ارزیابی میزان پیشرفت او نقش‌های بیشتری در مغازه را به وی واگذار می‌کرد. تا به امروز که بر اساس گزارشات جهانی، سرمایه‌های انسانی جزء 5 چالش اصلی مدیران در سطح دنیاست و این روزها پای صحبت هر یک از مدیران که می‌نشینیم یا به دنبال ایجاد واحد منابع انسانی هستند و یا در فکر توسعه و بهبود آن.

وجود این تغییرات نقش مدیریت منابع انسانی در10 سال گذشته را دگرگون ساخته است. از نقش سنتی انجام امور اداری و رعایت قوانین کار تا تبدیل شدن به یک شریک تأثیرگذار در توسعه استراتژیک یک سازمان.

در این مقاله به چگونگی ایفای نقش همه مدیران در جایگاه مدیریت منابع انسانی پرداخته شده است.

این مقاله را مطالعه کنید: تجربه‌ی عملی در راه‌اندازی واحد منابع انسانی

فهرستی از اشتباهات در مدیریت منابع انسانی

یکی از اشتباهات رایج ما در سازمان‌ها این است که نقش مدیریت منابع انسانی را فقط در قالب تیم منابع انسانی سازمان می‌بینیم و به محض مشاهده هر نقصی در این حوزه، انگشت اتهام را به سمت متولیان منابع انسانی سازمان نشانه می‌رویم. در حالی که در واقعیت همه مدیران سازمان مدیر منابع انسانی هستند، به شکلی که در بسیاری از سازمان‌های کوچک، مدیران وظایف مدیر منابع انسانی را بدون کمک دیگران انجام می‌دهند.

ولی با رشد سازمان‌ها مدیران نیاز به کمک، دانش تخصصی و توصیه‌هایی دارند که تشکیل تیم منابع انسانی مستقل را ضروری می‌سازد اما این به این معنا نیست که با تشکیل دپارتمان منابع انسانی در سازمان‌ها نقش مدیریت منابع انسانی از سایر مدیران گرفته می‌شود.
شاید از طریق فهرست کردن اشتباهاتی که در زمینه مدیریت منابع انسانی رخ می‌دهد بهتر بتوان این موضوع را توضیح داد.

*فردی در واحد شما مشغول به کار شده که برای شغل مورد نظر مناسب نیست.
*در واحدتان شاهد جابجایی بسیار بالای کارکنان هستید.
*استعدادها براحتی و با اولین پیشنهاد حقوق بالاتر شما را ترک می‌کنند.
*کارکنانی دارید که نهایت تلاش خود را در کار نمی‌کنند.
*کارکنان مهارت کافی برای انجام وظایفشان را ندارند.
*بین کارکنان با عملکرد پایین و بالا تمایزی وجود ندارد.
*متهم به رابطه بازی هستید.

و ده‌ها اشتباه دیگری که شما می‌توانید به این لیست اضافه کنید. شاید یک مدیر در زمینه‌های زیادی متخصص باشد، برای مثال یک برنامه‌ریز عالی باشد، خط تولید بسیار پیشرفته ایجاد کند، محصول جدیدی را طراحی و به بازار عرضه نماید، از نرم افزارهای فوق حرفه‌ای استفاده نماید اما به سبب استخدام افرادی که متناسب نیستند یا به سبب ناتوانی در ایجاد انگیزه در کارکنان خود در کارش ناموفق بماند.

بنابراین لازم است هر یک از مدیران ما این توانایی را داشته باشند تا در کنار نقش تخصصی خود، جنبه‌های مختلفی از نقش‌های مدیر منابع انسانی نظیر، ارزیابی و استخدام، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، ایجاد انگیزه و … را ایفا نمایند. و این رشد و توسعه دانش و مهارت مدیران سازمان در حوزه مدیریت منابع انسانی را به یک ضرورت تبدیل می‌کند.

 توسعه مدیران غیرمنابع انسانی در کدام حوزه‌ها ضروریست؟

1- انتخاب و استخدام

انتخاب افراد مناسب یکی از راز و رمزهای موفقیت موفق‏ترین شرکت‏های دنیاست و بسیاری از رهبران و مدیران شایسته و موفق جهان، موفقیت خود را تا حدود زیادی به جذب افراد شایسته نسبت می‏دهند. انتخاب درست کارکنان به این معناست که آن‏ها با شغل، سازمان و همکارانشان تناسب دارند. تمام مدیران سازمان باید اصول و تکنیک‌های استخدام اثربخش را آموخته و قادر به بکارگیری آن در ارزیابی و انتخاب کارکنان زیرمجموعه در کنار متولیان منابع انسانی سازمان باشند.

2- آموزش و توسعه

آموزش و توسعه کارکنان یکی از فعالیت‌های اصلی است که هر مدیر باید قادر به انجام آن باشد، به قول آقای اندی گرو مدیرعامل سابق اینتل، آموزش یکی از کلیدی‌ترین فعالیت هایی است که یک مدیر می‌تواند انجام دهد، یک مدیر باید توانایی تشخیص نیازهای آموزشی کارکنانش را داشته باشد، بتواند آموزش‌ها را به شیوه‌های مختلف نظیر استاد شاگردی، منتورینگ، کارگاه‌های آموزشی، کوچینگ و… برگزار کند و در نهایت اثربخشی آموزش‌ها را ارزیابی و برای بهبود آن در آینده برنامه‌ریزی کند.

3- مدیریت عملکرد کارکنان

مدیران در موفقیت مدیریت عملکرد کارکنان نقش تعیین کننده‏ای دارند. یکی از اصلی‏ترین چالش‏های استقرار نظام موفق مدیریت عملکرد این است که مدیران تمرین و تجربه لازم را برای ایفای نقش موثر خود ندارند. چرا که جوهره چگونگی مدیریت عملکرد، فراتر از مستندات، رویه‌ها و فرم‌ها به توانایی مدیران در ساخت یک رابطه مبتنی بر تعامل و نه تحکم در طی چرخه مدیریت عملکرد وابسته است. مدیران باید طی یک چرخه مدیریت عملکرد، قادر به هدفگذاری و برنامه‌ریزی عملکرد باشند. از کارکنان طی دوره حمایت کنند، به کارکنان بازخوردهای اثربخش دهند، و در کنار هم به طراحی برنامه توسعه فردی بپردازند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد کارکنان+ ۶۰ نمونه

4- ایجاد انگیزه و اشتیاق سازمانی

خلاء اشتیاق یعنی این احساس که کارکنان کمترین کار ممکن را در قبال فیش حقوقی بالا انجام می‌دهند، نسبت به اهداف سازمان متعهد نیستند و براحتی سازمان را ترک می‌کنند. مدیران آرزوی داشتن کارکنانی را دارند که به واسطه علاقه قلبی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنان از این فداکاری لذت می‌برند. اما آیا به این آگاهی دارند که خود اصلی‌ترین عامل ایجاد و یا نابودی این حس در کارکنانشان هستند؟

5- مدیریت استعدادها و جانشین پروری

اهمیت شناسایی و حفظ استعدادها در سازمان‌های امروز بیش از هر زمان دیگری احساس می‌شود. مدیران باید قادر به شناسایی، ارزیابی، توسعه و حفظ استعدادها باشند به گونه‌ای که استعدادها را آماده احراز پست‌های کلیدی در آینده سازمان نمایند. (برای مطالعه بیشتر مقاله مدیریت استعداد چیست را بخوانید)

وظایف مدیریت منابع انسانی

به غیر از حوزه‌هایی که در بالا ذکر شد، بهبود کار تیمی، ایجاد شرایط فیزیکی و محیط امن برای کارکنان، نظارت بر تعیین حقوق و دستمزد و… نیز از سایر حوزه‌هایی است که یک مدیر باید توانایی انجام آن را داشته باشد.

سخن پایانی

انسان و مدیریت منابع انسانی، جزء جدا نشدنی از مسئولیت‌های همه مدیران سازمان است. از مدیرعامل سازمان گرفته تا پایین‌ترین رده آن، در این میان یکی از نقش‌های اصلی دپارتمان‌های منابع انسانی سازمان‌ها، ارائه کمک‌های تخصصی مورد نیاز مدیران در حوزه مدیریت منابع انسانی است، به گونه‌ای که آن‌ها را برای ایفای این نقش توانمند سازند.

بدون وجود مدیرانی که قادر به ایفای نقش مدیریت منابع انسانی در کنار نقش تخصصی خود باشند، هر چقدر هم که دپارتمان منابع انسانی توانمندی داشته باشیم، مدیریت منابع انسانی در سازمان ما کامل نخواهد بود، پس آموزش مدیران در این حوزه را جدی بگیریم.

منابع: دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

برای کارمندیابی و تامین منابع انسانی از خارج از سازمان روش‌های مختلفی وجود دارد، ممکن است تصمیم بگیرید یک آگهی استخدامی طراحی و آن را در فضاهای مختلف اطلاع‌رسانی نمایید، از موسسات و یا سایت‌های کاریابی کمک بگیرید، به دانشگاه‌ها مراجعه کنید و افراد تازه فارغ التحصیل شده را کاندید نمایید، در نمایشگاه‌های شغلی شرکت کنید و یا از کارکنان فعلی شرکت بخواهید که افراد شایسته‌ای را که می‌شناسند به شما معرفی کنند.

تحقیقات نشان می‌دهد از بین روش‌های مختلف کارمندیابی، بهترین کارکنان استخدام شده کسانی بوده‌اند که بنا به معرفی و توصیه کارکنان سازمان استخدام شده‌اند زیرا کارکنان کنونی می‏توانند در مورد داوطلبان شایسته اطلاعات دقیقی به شرکت بدهند بخصوص این که آن‏ها بدین وسیله آبروی خود را در گرو کسی می‏گذارند که به شرکت معرفی می‏‌نمایند.
داوطلب جدید هم می‏تواند تصویر واقعی‏تری از شرایط کار بدست آورد زیرا با کسانی که در سازمان مزبور مشغول به کارند صحبت می‌کند.

بنابراین استخدام از طریق معرفی کارکنان فعلی یکی از اثربخش‌ترین روش‌های پیوستن کارکنان به سازمان‌های ماست که متاسفانه در کشور ما کمتر به آن توجه می‌شود.

گوگل یکی از شرکت‌های پیشرو در این زمینه است، بیش از نیمی از کارکنان این شرکت افرادی هستند که سایر کارکنان معرفی کرده‌اند.
وقتی از گوگلی‌ها می‌پرسند چرا دوستان و همکارانشان را به گوگل معرفی می‌کردند پاسخ‌های جالبی دریافت می‌شود.

” شوخی می‌کنی؟ اینجا بهترین جای دنیاست. دوست دارم دوستانم اینجا کار کنند”.
” آدم‌های اینجا خیلی باحالند. کسی را می‌شناسم که دقیقا به درد چنین جایی می‌خوره”.
” این فرصت به من داده شده که بخشی از مجموعه‌ای باشم که از قد و قواره من بزرگتره. چند نفر دیگه هستن که می تونن چنین حرفی بزنن؟”

نکته جالب این است که افراد گوگل واقعا تجربه کاری خود را دوست دارند و می‌خواهند این تجربه را با سایر افراد به اشتراک بگذارند و با وجود این که گوگل بابت این معرفی پاداش خوب به کارکنان می‌دهد عده خیلی کمی به حق پاداش به عنوان عامل انگیزاننده برای معرفی افراد اشاره می‌کنند.

نکاتی برای بهره‌گیری از روش استخدام بر مبنای معرف

1- برای این که کارکنان بهترین افراد را به شما معرفی کنند، ویژگی‌های نیروی مورد نظرتان را دقیق و به طور کامل مشخص کنید.

2- بجای پرسیدن یک سوال کلی از کارکنان نظیر “آیا کسی را می‌شناسید که باید استخدام کنیم؟” سوالات دقیق‌تری بپرسید مثل: “آیا کسی را می‌شناسید که یک فروشنده خوب در شیراز باشد؟”

3- به کارکنان کمک دهید تا بررسی همه جانبه‌ای در مورد تمام افرادی که می‌شناسند به عمل آورند به طور مثال افراد را در گروه‌های 20 تا 30 نفره جمع کنید و از آن‌ها بخواهید اطرافیان و به خصوص شبکه‌های اجتماعی نظیر لینکدین خود را بررسی کنند و هر فرد مناسبی که به نظرشان می‌رسد را پیشنهاد دهند.

4- معرف‌ها را از وضعیت ارزیابی فردی که معرفی کرده‌اند مطلع کنید.

5- برای معرفی افراد شایسته به سازمانتان از طریق کارکنان پاداش مناسبی را در نظر بگیرید.به طور مثال در گوگل هر فرد در ازای معرفی هفت نفر به طور متوسط 2000 دلار دریافت می‌کند.

**********

استخدام از طریق معرفی کارکنان این کاریابی‌های درون سازمانی با هزینه‌ای به مراتب کمتر از کاریابی‌های خارجی انجام می‌پذیرد ضمن آن که کارکنان سازمان درک عمیق‌تری از بازار ما دارند و تجربه صمیمانه‌تر و گرم‌تری را برای کاندیداهای شغلی فراهم می‌کنند.
پس با وسوسه کردن کارمندان به معرفی افراد، هر یک از کارمندان را به یک استخدام کننده تبدیل کنیم به گونه‌ای که جذب نیرو  بخشی از شغل همه افراد سازمانمان شود.

منابع:

کتاب اسرار کار در گوگل/ لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد، محمدحسین میرمجیدی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی