راهنمای جامع یادگیری و توسعه کارکنان

یادگیری و توسعه Learning and development (L&D) یکی از حوزه­‌های اصلی مدیریت منابع انسانی است. در این مقاله راهنمای جامعی برای یادگیری و توسعه کارکنان در اختیار شما قرار می‌­دهیم. به این پرسش پاسخ می‌دهیم که یادگیری و توسعه چیست؟ چگونه می‌توان استراتژی‌های یادگیری و توسعه را ایجاد کرد؟ و چگونه می­‌توان اثربخشی L&D را ارزیابی کرد؟ همچنین مشاغل مختلفی را که حوزه L&D را تشکیل می‌دهند فهرست می‌کنیم.

با راهنمای کامل ما در مورد سنجش اثربخشی یادگیری، درمی­‌یابید که چه چیزی برای ابتکارات یادگیری و توسعه شما مفید است و چه چیزی مفید نیست.

یادگیری و توسعه چیست؟

یادگیری و توسعه فرآیندی سیستماتیک برای افزایش مهارت‌ها، دانش و شایستگی یک کارمند است که منجر به عملکرد بهتر در یک محیط کاری می‌شود. به طور خاص، یادگیری به کسب دانش، مهارت‌­ها و نگرش­‎‌ها مربوط می­‌شود.

توسعه عبارت است از گسترش و تعمیق دانش در راستای اهداف توسعه.

هدف از یادگیری و توسعه، تغییر رفتار افراد یا گروه‌­ها برای بهتر شدن، به اشتراک گذاشتن دانش و بینش‌­هایی است که آن­ها را قادر می­‌سازد کار خود را بهتر انجام دهند، یا پرورش نگرش‎‌­هایی که به آنها کمک می­‌کند عملکرد بهتری داشته باشند.

یادگیری، آموزش و توسعه اغلب به جای یکدیگر استفاده می‌­شوند. با این حال، تفاوت­‌های ظریفی بین این مفاهیم وجود دارد که در زیر به آن می‌­پردازیم.

• یادگیری: کسب دانش، مهارت یا نگرش از طریق تجربه، مطالعه یا تدریس است. توسعه و آموزش همگی شامل یادگیری است.
• آموزش: هدف از آموزش، دانش، مهارت‌ها و نگرش‌هایی است که باید در یک شغل خاص مورد استفاده قرار گیرند. آموزش ممکن است بر ارائه عملکرد بهتر در نقش فعلی یا غلبه بر تغییرات آینده تمرکز کند.
• توسعه: توسعه با هدف بلندمدت حول محور گسترش یا تعمیق دانش می­چرخد. که باید با اهداف توسعه شخصی فرد و اهداف (آینده) سازمان مطابقت داشته باشد. توسعه معمولاً داوطلبانه اتفاق می­افتد.
• آموزش آکادمی: آموزش آکادمی روش رسمی‌تری برای گسترش دانش فرد است. آموزش آکادمی اغلب غیر اختصاصی و برای مدت طولانی قابل اجرا است و به ویژه زمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که فرد تجربه کمی در زمینه خاصی داشته باشد.

استراتژی‌های یادگیری و توسعه

به گفته دیو اولریش، مهمترین چیزی که منابع انسانی می‌­تواند به کارفرما بدهد، شرکتی است که در بازار برند خوبی داشته باشد. سوال این است که راهبردهای یادگیری و توسعه که به انجام این کار کمک می­‌کنند چیست؟

یک مدل مفید که استراتژی یادگیری و توسعه را هدایت می­‌کند توسط ون گلدر و همکارانش ایجاد شده است. نام اصلی آن به “تحلیل آموزشی ‘Pedagogical Analysis’” ترجمه شده است. این مدل با موقعیت فعلی فرد در سازمان و دانش قبلی او از آن شغل شروع می­‌شود و در ادامه بر اساس آن اهداف و مقاصد یادگیری برای او تعریف خواهد شد. این اطلاعات به عنوان ورودی برای موضوع، روش­‌های تدریس، روش­‌ها و فعالیت‌­های یادگیری استفاده می‌­شود. در نهایت این اطلاعات منجر به یک نتیجه مشخص می‌­شود و پس از نظارت و ارزیابی به اهداف و مقاصد به روز تبدیل می‌­شود.

بر اساس این مدل، ما چهار مرحله مورد نیاز برای ایجاد یک فرآیند یادگیری و توسعه موثر را شناسایی می‌کنیم.

• تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی
• تعیین اهداف آموزشی
• طراحی محتوا و روش آموزشی
• نظارت و ارزیابی

یک استراتژی یادگیری و توسعه موثر بر فرآیندی متکی است که در آن فرد به طور مستمر در این چهار مرحله حرکت می­‌کند. بیایید یک به یک آنها را بررسی کنیم.

فاز 1. تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی

اولین گام، تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی فرد در سازمان و دانش قبلی او از آن شغل برای شناسایی نیازهای آموزشی است. ما نمی­‌خواهیم کارمندان به خاطر یادگیری یاد بگیرند. در غیر این صورت خوشحال می­‌شویم آنها را به دوره سفال بفرستیم! در عوض، ما می‌خواهیم کارکنان دانش، مهارت‌ها و نگرش‌های جدیدی را کسب کنند که با عملکرد (آینده) آنها مرتبط است. از این طریق یادگیری راهی برای ایجاد قابلیت­‌های تجاری جدید است.

به عبارت دیگر، یادگیری وسیله‌ای برای رسیدن به هدف است. شناسایی هدف یادگیری مستلزم آن است که تجزیه و تحلیل کنید که سازمان می­‌خواهد به کجا برود و چه مهارت‌­هایی برای رسیدن به آن لازم است. این مورد در سه بخش اتفاق می‌­افتد.

• تحلیل سازمانی: در این مرحله اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان مورد تجزیه و تحلیل قرار می­‌گیرد. هدف، تعریف نیازهای آموزشی است که به شرکت در تحقق اهداف تجاری خود کمک می‌­کند. این اهداف باید با جو سازمانی همسو باشند تا در بلندمدت موثر باشند. برای مثال، آموزش قاطعیت در یک سازمان بسیار سلسله ­مراتبی با فرهنگی که در آن ابتکار شخصی مورد قدردانی قرار نمی­‌گیرد، ممکن است مؤثر نباشد و حتی ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد.
• تحلیل عملکرد: علاوه بر نیاز سازمانی شناسایی شده، توجه به یک سطح عملکرد یا وظیفه مهم است. شایستگی­‌ها و مهارت‌های مورد نیاز برای موفقیت در شغل چیست؟ هدف در اینجا شناسایی مهم‌ترین دانش‌ها، مهارت‌ها و نگرش‌های کارکنان برای موفقیت در شغلشان و شناسایی آسان‌ترین دانش‌ها برای یادگیری است.
• تحلیل شخصی: در این تحلیل عملکرد شغلی ارزیابی می­‌شود. شایستگی­‌ها و دانش، عملکرد و سطوح مهارت فعلی شناسایی می‌شوند. منبع کلیدی برای این تحلیل اغلب ارزیابی عملکرد کارکنان است. نتیجه تجزیه و تحلیل به عنوان ورودی برای تعریف نیازهای آموزشی عمل می‌­کند.

با استفاده از این سه تحلیل می‌­توان اهداف آموزشی را مشخص کرد. با این حال، مهم است که اطمینان حاصل شود که حمایت و پشتیبانی در سازمان برای این اهداف وجود دارد یا نه. گاهی اوقات، به دست آوردن حمایت آسان است، به خصوص اگر نیاز سازمانی فوری برای یادگیری و توسعه وجود داشته باشد. در مواقع دیگر باید تلاش زیادی را برای مشخص کردن موارد یادگیری انجام دهید تا بودجه لازم را فراهم کنید.

اگر در موضوع نیازسنجی آموزشی به اطلاعات بیشتری نیاز دارید مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی را هم مطالعه کنید.

فاز 2. تعیین اهداف یادگیری

آموزش باید به اهداف یادگیری تبدیل شود. این اهداف به عنوان نقطه شروع برای طراحی محتوا و روش آموزش عمل می­‌کنند.

با توجه به Lievens (2011)، یک هدف آموزشی از سه عنصر تشکیل شده است:

• توانایی تحقق اهداف خاص: به عنوان مثال، “به عنوان یک شریک تجاری منابع انسانی، باید بتوانم نیازهای استراتژیک یک مدیر را شناسایی کنیم”.
• شرایط لازم برای رفتار مؤثر: به عنوان مثال، “در طول 30 دقیقه مکالمه با مدیران، باید بتوانیم نیازهای افراد استراتژیک آنها را شناسایی کنیم و بررسی کنیم که آیا این نیازها را به درستی شناسایی کرده ایم یا نه”.
• یک هدف آموزشی خاص و قابل اندازه گیری: به عنوان مثال، “بعد از هر چک‌این با یک مدیر، ۳ مورد از اولویت‌های استراتژیک این مدیر را دوباره بررسی می‌کنیم».

به این ترتیب اهداف آموزشی خاص و قابل اندازه­‌گیری می­‌شوند. این به ایجاد یک مداخله یادگیری و توسعه موثر با هدف بهبود این مهارت­‌ها کمک می­‌کند.

یک مداخله یادگیری می‌­تواند چندین هدف یادگیری داشته باشد. مثال دیگری برای این آموزش می‌­تواند این باشد که شریک تجاری منابع انسانی بتواند هر یک از اهداف استراتژیک مدیر را با سیاست‌­های منابع انسانی مرتبط کند که می‌­تواند به مدیر کمک کند. از آنجایی که این اهداف ارتباط نزدیکی با هم دارند، می‌­توانند بخشی از یک آموزش واحد باشند که شریک تجاری را در نقش خود بسیار موفق‌­تر می­‌کند.

فاز 3. طراحی محتوا و روش آموزشی

در این مرحله محتوا، روش یادگیری و روش تدریس مشخص می‌­شود. این مرحله همراه با یک مربی یا ارائه‌­دهنده آموزشی خارجی و در حالت ایده آل با مشارکت کارآموز انجام می‌­شود. آموزش می‌­تواند مربی ­محور یا کارآموز­ محور باشد. روش‌های مربی محور شامل سمینارها، ارائه‌ها، سخنرانی‌ها، سخنرانی‌های کلیدی و درس‌ها است. روش‌های کارآموز محور بیشتر تعاملی هستند و شامل مطالعات موردی، ایفای نقش، درس‌های خودراهبری، آموزش در حین کار، شبیه‌سازی، بازی‌ها و غیره می‌شوند. آموزش مؤثر معمولاً شامل ترکیبی از روش‌­ها است.

فاز 4. نظارت و ارزیابی

آخرین مرحله فرآیند یادگیری، نظارت و ارزشیابی است. در این مرحله اهداف یادگیری ارزیابی و اثربخشی می‌­‌شود. یک مدل بسیار مفید برای ارزیابی اثربخشی یادگیری، طبقه‌بندی بلوم است که در ادامه این مقاله توضیح خواهیم داد. علاوه بر این، ارزیابی‌های کارمند جمع‌آوری و بررسی می‌شوند و بهبودهایی برای مداخلات یادگیری آتی انجام می‌شود. زمانی که آموزش موثر دیده شود، باید منجر به تغییر رفتار شود. این بدان معنی است که وضعیت شروع و دانش در سازمان برای طراحی یادگیری بعدی تغییر خواهد کرد.

مدل 70/20/10

یک رویکرد رایج برای یادگیری سازمانی مدل 70/20/10 است. این مدل توسط McCall، Lombardo و Eichinger از مرکز رهبری خلاق یک سازمان توسعه رهبری ایجاد شده است. این مدل یک دستورالعمل کلی برای سازمان­‌هایی است که به دنبال به حداکثر رساندن یادگیری سازمانی و توسعه برنامه­‌های جدید هستند. این مدل به طور گسترده‌­ای به کار گرفته شده است و اغلب در هنگام یادگیری و توسعه به آن اشاره می‌­شود.‌

اگرچه این مدل معمولاً استفاده می‌­شود، اما در ادبیات دانشگاهی مورد انتقاد قرار گرفته است.

به‌طور قابل‌توجه، مک‌کاولی (2013) در یک پست وبلاگی خاطرنشان می‌کند که اگر آموزش رسمی «تنها 10 درصد از توسعه را تشکیل می‌دهد، چرا ما به آن نیاز داریم؟» نمونه­‌های دیگر عبارتند از:

• شواهد کمی برای قانون 70/20/10 در ادبیات علمی وجود دارد (کلاردی، 2018)
• تجزیه و تحلیل در اوایل دهه 1980 نشان داد که نسبت مدیران 50/30/20 است. Zemke (1985) خاطرنشان می­‌کند که “این یافته که 20٪ از دانش یک مدیر از آموزش رسمی ناشی می‌­شود قابل توجه است زیرا یک مدیر متوسط ​​کمتر از 1٪ از زمان خود را صرف آموزش می­‌کند.”
• اداره آمار کار نشان داد که حدود 55٪ از همه کارگران برای واجد شرایط بودن برای مشاغل فعلی خود به آموزش خاصی نیاز داشتند (این در دهه 1980 بود). حدود 29٪ از آموزش مبتنی بر مدرسه و 28٪ از آموزش رسمی و حین کار ( Loewenstein & Spletzer1998) به دست آمدند. این نشان می­‌دهد که آموزش رسمی نقش بسیار مهم­تری در توسعه مهارت ایفا می­‌کند.

Loewenstein & Spletzer (1998) که همان داده‌ها را مجدداً تحلیل کردند، به این نتیجه رسیدند که “آموزش رسمی و غیررسمی تا حدی مکمل یکدیگر هستند، اما آموزش رسمی ممکن است بازده بالاتری داشته باشد”.

نتیجه‌­گیری مطمئن این است که به عملکرد بستگی دارد. به عنوان مثال، در برخی موارد، تمام یادگیری­‌های محل کار بدون یادگیری رسمی اتفاق می­‌افتد (کلاردی، 2018). در موارد دیگر، سال­‌ها آموزش رسمی و آموزش شغلی برای پیوستن به یک حرفه تخصصی مورد نیاز است. برای این نوع مشاغل، یادگیری رسمی نقش بسیار برجسته­‌تری خواهد داشت.

به گفته کلاردی، «ما باید از تمایز رسمی/غیررسمی فراتر برویم تا بهترین راه‌ها را برای طراحی و ساختار هر نوع تجربه یادگیری در نظر بگیریم. با درک این موضوع که تقریباً تمام یادگیری در محل کار و خارج از برنامه‌های رسمی را می‌توان ساختارمند و مدیریت کرد، حرفه HRD می‌تواند گام مهمی در بازنگری نقش خود و افزایش دسترسی خود در بهبود عملکرد فردی، گروهی و سازمانی بردارد.

روش‌های یادگیری

در زیر تعدادی از آنها را فهرست می­‌کنیم اگر چه روش‌های یادگیری بیش از این هستند. 

• سخنرانی‌ها و سمینارها: این یک محیط رسمی­‌تر است که اغلب در دانشگاه‌­ها و توسط مدرسین و دانشجویان استفاده می‌­شود.
• گروه‌های بحث و گفتگو: تعامل با هدف اشتراک­‌گذاری دیدگاه­‌ها.
• مناظره: محیط بسیار تعاملی با هدف متقاعد کردن دیگران از دیدگاه‌های خود.
• مطالعه موردی و پروژه‌ها: اینها به طور فعال شرکت کننده را درگیر می­‌کنند و آنها را برای ارائه راه­‌حل‌ها و پاسخ‌­ها فعال می­‌کنند.
• فعالیت­‌های تجربی: این شامل مشارکت فعال است و اغلب در تیم­‌سازی استفاده می­‌شود.
• ایفای نقش: به عنوان تکنیکی برای آموزش مورد استفاده قرار می‌گیرد.
• شبیه­‌سازی: روشی محبوب و بسیار تعاملی برای یادگیری تجربی است.
• سایه­‌کاری: کار با کارمند دیگری که تجربه متفاوتی برای یادگیری دارد. این یک راه خوب برای یادگیری و تبادل نظر است.
• مربیگری: کوچینگ بر توسعه مهارت­‌های عملی تمرکز دارد. مربی اغلب اختصاص داده می‌­شود و نیروی محرکه است.
• منتورینگ: منتورینگ استراتژیک‌­تر است. منتور توسط منتی انتخاب می‌­شود و فرآیند نیز توسط منتی هدایت می‌­شود. منتورینگ فراتر از مهارت است.

اگر به موضوع منتورینگ علاقمند هستید مقاله آموزش از طریق منتورینک را هم مطالعه فرمایید.

اینها برخی از رایج­ترین روش‌­های یادگیری در یک سازمان هستند. با این حال، روش‌های دیگری هم وجود دارد.

اثربخشی یادگیری و توسعه

یکی از موضوعات کلیدی در مورد یادگیری و توسعه، اثربخشی یادگیری است. یک سوال کلیدی که اغلب از متخصص L&D پرسیده می­‌شود این است:

“بازده یادگیری چیست؟”

یا “برنامه‌­های یادگیری ما چقدر موثر هستند؟”

پاسخ به این سوالات سخت است.

روشی برای ارزیابی اثربخشی یادگیری طبقه‌بندی بلوم است. بنجامین بلوم تاکسونومی طبقه بندی اهداف آموزشی را ویرایش کرد که بعداً توسط پولل (2000) اقتباس شد. طبقه‌بندی، سطوح مختلفی از پردازش اطلاعات را در برمی­‌گیرد، از یادآوری دانش شروع می‌­شود، تا درک، کاربرد، تجزیه و تحلیل، ارزیابی و ایجاد (ترکیب دانش موجود برای ایجاد دانش جدید).

فرض در اینجا این است که برای تجزیه و تحلیل اطلاعات، فرد باید بتواند آن را به خاطر بسپارد، آن را درک کند و به کار گیرد. این طبقه‌بندی اغلب برای تعیین سطح پردازش اطلاعات مربوط به انجام یک کار، به عنوان مثال در توسعه و آموزش، و همچنین برای ارزیابی اثربخشی یادگیری استفاده می­‌شود. اگر کسی باید قادر به ایجاد یا ترکیب دانش باشد (مثلاً یک دانشگاهی مقاله‌ای را در مورد یک موضوع می‌­نویسد)، رویکرد تسلط بر اطلاعات مربوطه متفاوت از زمانی است که کسی فقط نیاز به درک (مثلاً به خاطر سپردن کلمات لاتین) داشته باشد یا اعمال کند.

همین امر در مورد کار نیز صادق است. ایجاد سیاست‌های جبرانی جدید و مؤثر برای منابع انسانی مستلزم سطح متفاوتی از پردازش اطلاعات نسبت به مدیریت حقوق و دستمزد است. بنابراین آموزش و تجربه مورد نیاز برای ایجاد سیاست‌های جدید در مقابل درک نسبت‌های جبران خسارت و سود نیز کاملاً متفاوت خواهد بود.

در مورد طبقه‌بندی بلوم و اثربخشی یادگیری می­توان چیزهای بیشتری گفت. برای اطلاعات بیشتر و یادگیری اینکه چگونه مدل می‌­تواند با اهداف یادگیری مرتبط باشد، مقاله‌ای را که در وب سایت دانشگاه آرکانزاس منتشر شده است، توصیه می­‌کنیم.

مشاغل یادگیری و توسعه

بیایید این راهنمای یادگیری و توسعه را با نقش­‌های شغلی مختلف که بخشی از تیم یادگیری و توسعه هستند به پایان برسانیم. لطفاً توجه داشته باشید که مسئولیت دقیق هر نقش بین سازمان‌­ها متفاوت است. مشاغل معمولی یادگیری و توسعه عبارتند از:

• متخصصL&D: متخصص L&D اغلب یک نقش عملیاتی را ایفا می‌­کند و بر تجزیه و تحلیل نیازهای یادگیری تمرکز و شایستگی‌های نقش را مشخص می­‌کند، توزیع بودجه L&D و ارائه مشاوره یادگیری به کارکنان از وظایف متخصص L&D است.
• مدیرL&D: مدیر یادگیری و توسعه نقش تاکتیکی بیشتری دارد و بر تجزیه و تحلیل نیازهای یادگیری در سطح بالاتر، مشخص کردن شایستگی­‌های سازمانی، تخصیص بودجه L&D و توزیع بین بخش­‌ها و تیم‌­ها تمرکز دارد.
• رئیس L&D: رئیسL&D نقشی استراتژیک دارد که بر تجزیه و تحلیل نیازهای سازمانی برای توسعه تمرکز می­‌‌کند، فعالیت‌های L&D را با استراتژی سازمانی همسو می­‌کند، پیش‌نویس استراتژی L&D و اطمینان از بودجه برای اجرای این استراتژی را دارد.
• مشاورL&D: مشاور L&D تمامی موارد فوق را در قالب مشاوره انجام می­‌دهد. این فعالیت­ها بسته به نقش و ارشدیت مشاور می‌­تواند عملیاتی یا استراتژیک باشد.

سوالات متداول

یادگیری و توسعه چیست؟

یادگیری و توسعه فرآیندی سیستماتیک برای افزایش مهارت‌ها، دانش و شایستگی یک کارمند است که منجر به عملکرد بهتر در یک محیط کاری می‌شود.

تفاوت بین یادگیری و توسعه چیست؟

یادگیری به کسب دانش، مهارت­‌ها و نگرش­‌ها مربوط می‌­شود. توسعه عبارت است از گسترش و تعمیق دانش در راستای اهداف توسعه.

آموزش الکترونیکی در یادگیری و توسعه چیست؟

آموزش الکترونیکی ارائه یادگیری و آموزش از طریق منابع دیجیتال است. این مبتنی بر یادگیری رسمی است اما از طریق رایانه، تبلت، تلفن‌های هوشمند و غیره ارائه می­‌شود.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی گام به گام طراحی سیستم آموزش کارکنان را مشاهده فرمایید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/learning-and-development/

مترجم: منیره کرمی