در مقالات قبلی مرور کردیم که ورود چابکی از حوزه نرم‌افزار به مفاهیم، سیستم‌ها و فرایندهای دنیای کسب و کار، منجر به تغییر در سازمان‌‌ها شد و این تغییر به صورت خاص در حوزه منابع انسانی (Agile HR) انتظاری را ایجاد کرد که اکنون باید کارمند محورتر، پاسخگوتر و روی نتایج کسب و کار متمرکزتر باشیم.
می‌دانیم که چابکی هنوز در سازمان‌ها نیاز به کار زیادی دارد. وقتی نوبت منابع انسانی چابک می‌شود، تعداد کمی از سازمان‌ها آهسته به سمت آن حرکت کرده‌اند. آنها فرایندهای HR را اصلاح می‌کنند، به دنبال کارایی بیشتر و سرعت بخشیدن به کارهای معمول هستند که HR در آن‌ها کند است. این روند خوبی است اما برای دنیایی با این شکل فزاینده پیچیده و مبهم و نامشخص کافی نیست.

در گالوپ میزان چابک بودن با ارزیابی از طریق دو فاکتور انجام می‌شود: آیا ما در سازمان‌مان طرز فکر و فرایندهای مناسبی برای پاسخ سریع به نیازهای کسب و کار داریم؟ هر دو این فاکتورها برای محقق شدن چابکی لازم هستند.

اگر بخواهیم یک جمع‌بندی انجام دهیم باید بگوییم HR لازم نیست کار عجیبی انجام دهد تا چابک شود. صرفا کافی‌ست با تقویت شایستگی‌های خود به سمت بهبود تجربه کارکنان پیش برود.

تجربه کارکنان

تجربه کارکنان مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است. تجربه کارکنان، شناخت و دیدگاه آن‌ها در خصوص شغل را شکل می‌دهد و به رفتارهای مطلوب و نامطلوب آن‌ها منجر می‌شود.

برای آشنایی بیشتر با مفهوم تجربه کارکنان می‌توانید سری مقالات مربوط به این موضوع را از اینجا بخوانید.

چطور یک تجربه کارکنان با رویکرد چابک ایجاد کنیم؟

چابکی در مورد قراردادن مشتری در مرکز طراحی و ایجاد راه‌حل‌های مبتنی بر مشتری است.

این پارادایم که به عنوان انقلاب کوپرنیکی توضیح داده می‌شود به داستان کوپرنیک به عنوان اولین نفری که نظریه حرکت زمین به دور خورشید را مطرح کرد، اشاره می‌کند. موضوعی که منجر به یک تغییر اساسی در پارادایم قبلی گردید. پارادیمی که تصورش این بود که زمین و انسان – به عنوان اشرف مخلوقات – مرکز عالم هستند. با این نظریه جدید دیگر زمین مرکز جهان و انسان اشرف مخلوقات نبود، بلکه انسان موجودی بود در کیهان بیکران.)
منابع انسانی (HR)نیز می‌تواند این تغییر پارادایم را بپذیرد و به این وسیله کارمند محورتر شود! در این صورت تجربه کارکنان به همان اندازه تجربه مشتری نیاز به طراحی، تحلیل و بهبود دارد.

حالا باید با اضافه‌کردن اصول تفکر طراحی، روشی برای حل مساله انسان محور شامل خلاقیت، آزمایش و همدلی کردن ایجاد کرده و با تمرکز بر داده‌های جمع شده از کارکنان(درست مثل تیم‌های اسکرام برای مشتریان) اقدامات جدیدی انجام دهیم.

ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرایند مهم در تجربه کارکنان

به عنوان مثال بررسی عملکرد سالانه کارکنان را در نظر بگیرید، این فرایند یکی از موثرترین بخش‌های تشکیل دهنده تجربه کارکنان است و تحقیقات نشان می‌دهد با وجود اینکه مدیران به طور میانگین 17 ساعت برای ارزیابی عملکرد هر فرد صرف می‌کنند، اما تنها 20% از کارکنان موافق هستند که سیستم مدیریت عملکرد منجر به ایجاد انگیزه برای آنها می‌شود و کمتر از 14% می‌گویند بازخورد مدیرشان باعث پیشرفت آنها شده است، اما در بسیاری از سازمان‌ها با وجود دریافت بازخورهای مشابه، راه‌حل جایگزینی برای آن درنظر گرفته نشده است،

در سایر فرایندها نیز موضوع کم و بیش مشابه است خصوصا وقتی رفتارهای نسل جدید (نسل هزاره)ای، که وارد سازمان‌ها شده‌اند بررسی می‌کنیم، آنها خواسته‌های جدیدی دارند آنها بجای رئیس، مربی می‌خواهند، انتظارات روشن مسئولیت‌پذیری، اهداف غنی و بازخوردهای مداوم می‌خواهند.
برای رسیدن به تحلیل مناسب از تجربه کارکنان، متولیان منابع انسانی باید گوش دادن و مشاهده متمرکز را در مراحل مختلف از جذب، بکارگیری، جامعه‌پذیری تا توسعه عملکرد و … به عنوان اصلی‌ترین وظیفه خود بپذیرند. این موضوع نیاز به همان تغییر در طرز فکر دارد که در ابتدا از آن صحبت کردیم.
و اما چطور Agile HR می‌تواند با مشارکت در انتخاب و اجرای فناوری ها به چابکتر شدن سازمان کمک کند.

نقش HR در انتخاب و اجرای فناوری‌ها

سیستم‌ها بخش مهمی از تجربه کارکنان را شکل می‌دهند. در دهه گذشته استفاده از سیستم‌ها و فرایندها دوبرابر شده است. اما آیا اینکار به درستی انجام گرفته است؟
توجه کنید که چابکی نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجهی در بهبود فرایندها دارد. اما اجرای بهینه آن مستلزم تغییرات چشمگیری در فرهنگ است.
HR کافی است بتواند به این سوال جواب دهد: این تکنولوژی‌های نوآورانه چقدر روی کارکنان تمرکز دارند؟

تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد تنها 17% از کارکنان در آمریکا فکر می‌کنند شرکت آن‌ها فناوری‌هایی را استفاده می‌کند که به آنها کمک می‌کند بهره‌ورتر باشند. علاوه بر آن فقط 13% در سازمان خود به دنبال ساده‌ترین روش برای انجام کارهستند و تنها 14% از سرعت تصمیم‌گیری در محل کار خود راضی هستند. اکثر شرکت‌ها سیستم‌هایی را که لازم دارند خرید نمی‌کنند یا از آنچه خرید می‌کنند، استفاده نمی‌کنند.

بیشتر کارکنان از فناوری و فرایندی که برای بهبود تجربه در محل کار در نظرگرفته شده است بهره نمی‌گیرند. HR باید عمیقا در انتخاب و اجرای فناوری نقش داشته باشد. HR با داشتن منابع غنی از داده و تخصص در یادگیری در موقعیتی مناسب برای شناسایی کمبودها در بهره‌وری، شناسایی تکنیکی که بتواند تیم‌ها و افراد را چابک‌تر و همکارتر نماید، به کارکنان آموزش دهد که چگونه از فناوری با مقاومت کمتر و اشتیاق بیشتر استفاده کنند. فرایند پذیرش سریعتر و پیشرفته‌تر فناوری باعث بهبود تجربه کارکنان و پیشبرد فرایند چابک می‌شود.

نقش مدیران در ایجاد تجربه چابک

مدیران باید برای موفقیت آماده شوند تا بتوانند تجربه کارکنان چابک را ایجاد کنند. علاوه بر اینکه یک تغییر فرهنگی واقعی به سمت چابکی سازمانی، بدون تمرکز روی طرز فکر امکان پذیر نیست، مدیران نیز نقش مهمی در آن بازی می‌کنند. مدیران تا 70 درصد تاثیر روی اشتیاق کارکنان را دارند و نباید از این امر غافل شد. این در حالی‌ست که مدیران برای تطبیق در محل کار خود نیاز به کمک دارند. آنها باید تکنیک‌هایی را آموزش ببینند که در سفر سازمانی با ارایه بازخورد و مربی‌گری تجربه کارکنان را هدایت کند.

یک مطالعه موردی در گالوپ نشان می‌دهد مدیرانی که برای مشتاق کردن و مربی‌گری کارکنان تلاش می‌کنند، تا 1812$ به ازای هر فرد به سازمان منفعت می‌رسانند. برای تحقق این امر سازمان‌ها باید کار را برای مدیران آسانتر کنند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد 42% از مدیران فکر می‌کنند اولویت مهمتری دارند و 30% فکر می‌کنند در کار خود عوامل متوقف کننده (موانع) زیادی دارند. اینها مشخصه یک محیط چابک نیستند. بنابراین نقش HR در این موضوع بسیار مهم است.

پیشبرد یک رویکرد چابک در سازمان به منابع انسانی نیاز دارد که تعهد سازمان به رویکرد چابک را در عین امتناع از تخلیه منابع، انرژی و تمرکز مدیران تقویت کند. توجه کنید که HR نمی‌تواند به سادگی سیستم فعلی را با یک رویکرد جدید جایگزین کند، این نوع تفکر فقط منجر به تکرار تجربه‌های قدیمی با شکلی متفاوت می‌شود.
HR باید برخی از نرم‌ها (هنجارها)ی خود را مجددا برای پشتیبانی از طرز تفکر چابک بازنگری کند. خوشبختانه بهبود سیستم‌ها و فرایندهای منابع انسانی همان کاری است که HR به خوبی می داند، بنابراین لازم نیست خود را دگرگون کند و فقط کافی است از تخصص‌های جدید بهره‌برداری کند.

منبع: https://www.gallup.com

نویسنده: سیما لبیبی

مدل‏‌های بلوغ چگونگی رشد قابلیت‌های سازمان را مرحله ‏به‏ مرحله و در امتداد یک مسیر پیش‏ بینی‌شده، مطلوب، یا منطقی نشان می‌دهند. و در حوزه‌های مختلف مثل کسب و کار، مالی، تولید، فروش و همینطور مدیریت منابع انسانی ارائه می‌شوند.

مدل‌های بلوغ معمولا شامل دنباله‌ای از سطوح است که یک مسیر منطقی، مشخص و پیش‌بینی‌شده از حالت اولیه تا بلوغ را دنبال می‌کنند و این امکان را به سازمان می‌دهند، تا خود را، با بهترین شیوه‌ها و فرایندها، مقایسه کند و ببیند در کجا ایستاده است؟ همچنین  به عنوان وسیله‌ای برای تشخیص بهترین شیوه‌های انجام کار شناخته شده‌اند که سازمان‌ها بر اساس آن می‌توانند برای آینده برنامه ریزی کنند.

در حوزه مدیریت منابع انسانی مدیران و صاحبان سازمان‌ها، نیاز دارند که بدانند شرکتشان در چه سطحی است؟ و برای آینده چه باید بکنند؟ برای پاسخ به این نیاز و جهت سنجش بلوغ فرآیندهای منابع انسانی، مدل‌های مختلفی ارائه شده است.

در این مقاله قصد دارم به معرفی سه تا از رایج ترین این مدل‌ها شامل PCMM (مدل بلوغ قابلیت‌های نیروی انسانی)، Philips (فیلیپس) و  34000(که در کشور خودمان توسعه داده شده است) بپردازم.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدل PCMM

PCMM در واقع مخفف عبارت People Capability Maturity Model می‌باشد، که مترادف فارسی آن را می‌توان “مدل بلوغ قابلیت‌های نیروی انسانی”، نامید که نقشه مسیر و راهنمایی است برای تشخیص، طراحی و پیاده سازی و اجرای فرایندهای مرتبط با منابع انسانی.

مدل PCMM دارای پنج سطح بلوغ است که در طول آنها فرایندها و امور مربوط به نیروی انسانی سازمان متحول می‌شوند. در هر سطح بلوغ، مجموعه جدیدی از فعالیت ها به فعالیت های سطح پیشین افزوده می‌شود.

هر مجموعه از فعالیت‌ها، سطح مهارتی سازمان را که در آن نیروی انسانی رشد می‌کند را، بالاتر می‌برد.

در چنین محیطی، افراد شانس بیشتری برای رشد توانایی حرفه‌ای پیدا می‌کنند و برای همسوکردن عملکرد خود با مقاصد سازمان، انگیزه بیشتری می‌یابند. مدل PCMM در شکل زیر نمایش داده شده است.

سطوح بلوغ در مدل pcmm

سطح اول: مقدماتی

در این سطح مدل صرفا به شناسایی سازمان در موقعیتی نابالغ می‌پردازد. در این سطح عملکـرد نیـروي کـار بـه شکل نامستند، تکرار ناپذیر و ناکارآمد توصیف می‌شود. در واقع اگر این عملکرد وجود داشته باشد به گونـه‌اي نامنسجم و کم بازده و کلیشه‌ای انجام می‌شوند در نتیجه از دستیابی به نتـایج مورد نظر باز می‌مانند. نگهداری افراد مستعد در سازمان‌هایی که در سطح آغازین قرار دارند، دشوار است. مدیران به ندرت چشم انداز مشترك در مورد مسئولیت‌های اساسی مدیریت را با کارکنان مطرح می‌کنند و تاثیر بسیاری از اقدامات نیروی انسانی مورد بررسی قرار نمی‌گیرد.

سطح دوم: مدیریت شده

در سطح بلوغ مدیریت شده، مدیران در خصوص مدیریت افراد خود آموزش می‌بینند. آنها مسئولیت مـدیریت و پرورش کارکنان تحت امر خود را بر عهده می‌گیرند و اطمینان حاصل می‌کنند که کارکنان آنهـا از مهارت و منابع مورد نیاز جهت برآوردن تعهدات کاري خود برخوردارند امـا آنهـا معمولا تجربه و مهارت لازم براي انجام اقدامات پیچیده را ندارند. مدیران هوشیار هستند تا هر مانعی بـر سـر عملکرد واحد را بردارند. در این سطح واحدها محیطی با ثبات براي انجام فعالیت‌ها هستند و قادر به توازن میزان تعهدات کاریشان با منابع در دسترس هستند. مدیران بر مدیریت عملکرد فردی و هماهنگی بین افراد برای افزایش اثربخشی عملکرد واحد تمرکز دارند.

سطح سوم: سطح تعریف شده

در سطح تعریف شده‌، توانمندی‌هاي نیروی کار شامل دانش، مهارت‌ها و توانایی‌ها در امتداد گروه‌های کاری پرورش یافته و منتقل می‌شوند. در این سطح، سازمان براي نیروي کار خود ارزش قائل شده و افـراد خـود را در مقام یک سرمایه راهبردی مدیریت نموده و رشد می‌دهند. هدف مدیر در این سطح توسعه شایستگی‌های نیروی انـسانی و گـروه هـاي کـاری و همـسو نمـودن ایـن شایستگی‌ها با راهبردها و اهداف تجاری سازمان است.

سطح چهارم: سطح قابل پیش بینی

سازمان در سطح چهارم فرآیندهای اصلی شایستگی نیروي انسانی را به شکل کمی اداره و نتایج به دست آمده از شایستگی‌های نیروی انسانی را به شکل کمی استخراج می‌کند. در این سطح سازمان فرهنگ سنجش را به وجود می‌آورد.
در این مرحله از بلوغ سازمان می‌تواند پیش گویی کند که براي اجرای فعالیت‌هاي حیاتی چه توانایی‌هایی لازم است.
هدف مدیر در سطح چهارم ایجاد انسجام بین شایستگی های نیروی انسانی و اداره کردن عملکرد افراد به شکل کمی است.

سطح پنجم سطح بهینه

سطح پنجم یا سطح بهینه بالاترین سطح از سطوح مدل بوغ قابلیت‌های انسانی است. در این سطح توانایی‌های اشخاص، گروه‌‌هاي کاری و سازمان، پیوسته و همزمان بهبود می‌‌یابد و سازمان می‌تواند تغییرات را سریع بپذیرد و فرهنگ تولید محصول و ارائه خدمات با کیفیت مطلوب به وجود می‌آید. هدف مدیر در این سطح بهبود مستمر توانمندی‌های افراد، گروه‌های کاری و سازمان است.

برای آشنایی بیشتر یک نمونه گزارش ارزیابی به روش PCMM را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.

NBCC PCMM assessment

این مقاله را هم مطالعه کنید: معرفی مدل‌های مدیریت منابع انسانی

مدل Philips(فیلیپس)

شرکت فیلیپس از بنیانگذاران بنیاد مدیریت کیفیت اروپا(EFQM) و از اعضای اصلی آن است. فیلیپس به عنوان یکی از تعهدات راهبردی خود از سال2004ابزارهایی تحت عنوان ابزارهای ارزیابی فرایند طراحی کرده است. این ابزار برای کارکردهای مدیریت فرایند، مدیریت منابع انسانی، تولید، بازاریابی و فروش، مالی و مدیریت زنجیره تأمین ارائه شده است.

در مدیریت منابع انسانی، هدف اصلی این ابزار، توانمندسازی مدیریت و مدیریت منابع انسانی در اندازه‌گیری کیفیت فرایندهای منابع انسانی همینطور، پیاده‌سازی یک برنامه بهبود مستمر در قالب چرخهP.D.C.A (برنامه، اجرا، بررسی و اقدام)است.

این الگو دارای 10 عنصر محوری است که هرکدام مبتنی بر یک فرایند خاص منابع انسانی بنیان نهاده شده است.

این فرایندها عبارتند از مدیریت داده و سیستم ها، ایمنی و سلامت، ارتباطات درونی/ بیرونی، کارگزینی، توسعه کارکنان، مدیریت استعداد، مدیریت عملکرد، پاداش و شناسایی، توسعه قابلیت سازمان و استراتژی منابع انسانی

همچنین برای هر یک از عناصر، یک مقیاس بلوغ ایجاد شده است که شامل 10 سطح بلوغ است. از یک به عنوان سطح مقدماتی تا 10 به عنوان سطح جهانی. شرکت‌ها می‌توانند با ارزیابی موقعیت خود بر اساس سطوح بلوغ، برای هر یک از عناصر، یک “شناسنامه بلوغ” خاص ایجاد کنند و دورنمایی از مراحل مورد نیاز جهت حرکت به سمت رده جهانی کسب کنند.

یک دسته بندی عمومی که در ارزیابی فرایندها در مدل فیلیپس به کار میرود، شامل سطوح بلوغی زیر است:

ـ سطوح 0-3: رویکرد موقتی، تمرکز بر فعالیت‌های اداری، فعالیت‌های مبادله‌ای؛
ـ سطوح 4-6: تمرکز بیشتر بر فرایندها و آغاز آنها براساس مدیریت راهبردی منابع انسانی؛
ـ سطوح 7-10: منابع انسانی راهبردی و یکپارچگی با کسب وکار

این سطوح به صورت تجمعی هستند. به طورمثال، اگر سازمانی خود را در سطح 4 ارزیابی نمود، بدین معناست که تمامی معیارهای سطح 1 تا 4 را کامل برآورده ساخته است. اگر معیارهای سطح 4 به‌صورت کامل برآورده نشده‌اند، سازمان فقط امتیاز 3 را خواهد گرفت؛ حتی اگر شرایط معیارهای 5 و 6 را داشته باشد.

این مقاله را نیز مطالعه کنید: چک لیست عارضه یابی و ارزیابی وضع موجود مدیریت منابع انسانی 

مدل 34000

مدل 34000 در کشور خودمان توسعه داده شده است و دارای شش سطح بلوغ است که این مراحل پایه های متوالی و مستمر برای بهبود استعدادها، توسعه منابع انسانی اثربخش، و مدیریت موفق سرمایه های انسانی می باشد. اقدامات و توانمندی‌هایی را که شرکت در هر سطح برای اجرا و ارتقاء منابع انسانی بدان نیازمند است به شکل دقیق مشخص می‌سازد. این  سطحوح در جدول زیر نمایش داده شده است.

سطوح بلوغ در مدل 34000

سطح 1: پراکنده

در این سطح هیچ فرآیند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی پراکنده، بی ثبات، غیر مستمر و غیر مرتبط به همدیگر است. سازمان‌هایی که در سطح اول بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی‌ترین مشکلات این سازمان‌ها، کمبود استعدادهاست. در این سازمان‌ها اقدامات منابع انسانی در بعضی حوزه‌ها وجود ندارد و در حوزه‌هایی که وجود دارد، افراد مناسبی برای پیاده‌سازی آنها وجود ندارد. در برخی موارد نیز اقدامات آنها، تشریفاتی و نمایشی است.

سطح 2: مقدماتی

در سطح دوم، اقدامات منابع انسانی با نگاه واحدی (نه کل یکپارچه سازمانی) صورت می‌گیرد و یکی از مسئولیت‌های اساسی مدیران، رسیدگی به منابع انسانی واحد خودشان است. اهمیت توجه به سطح دوم یعنی توجه به مسائل منابع انسانی در سطح واحد، این است که بدون بهبود برنامه‌ها در واحدها، برنامه‌های بهبود در سطح سازمانی شکست می‌خورند. معمولاً مدیران با مشکلات کل سازمان کاری ندارند و درصددند تا مشکلات واحد خود را حل کنند. بدون انجام این اقدامات در سطح تک تک واحدها، نمی‌توان در کل سازمان این کارها را انجام داد.

سطح 3: میانی

هر چقدر بلوغ افزایش می‌یابد، باید اقدامات منابع انسانی در سطح ((سازمان)) مدنظر قرار گیرد تا اقدامات منابع انسانی در راستای اهداف استراتژیک سازمان باشد. در سطح میانی، سازمان یک چهارچوب کلی برای شایستگی‌های منابع انسانی در سطح سازمانی ایجاد می‌کند که معماری منابع انسانی سازمان را شکل می‌دهد. با این کار اقدامات منابع انسانی در راستای نیازهای تجاری شرکت شکل می‌گیرد.

سطح 4: پیشرفته

در این سطح، سازمان از شایستگی ایجاد شده در سطوح قبلی بهره‌برداری می‌کند و به همراستایی فرایندهای منابع انسانی با عملکرد کل سازمان، اهتمام می‌ورزند. این فرایندهای منابع انسانی زیربنای محکمی را برای اجرای برنامه‌های استراتژیک سازمان فراهم می‌کند. حال سازمان می‌تواند شایستگی و عملکرد منابع انسانی را بطور کمی اندازه‌گیری و مدیریت کند. از آنجاییکه توانسته است شایستگی‌های منابع انسانی ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، می‌تواند نتایج را پیش‌بینی کند. وقتی افراد شایسته کارها را انجام می‌دهند، مدیران می‌توانند با اعتماد کامل نتایج را پیش‌بینی کنند.

سطح 5: بهینه

در سطح پنجم، سازمان بر نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر نتیجه قابلیت‌های افراد و تیم‌ها است. در این سطح افراد به طور مرتب کار خود را تحلیل می‌کنند و جایی که به بهبود نیاز دارد را تغییر می‌دهند.
در این سطح همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است عملکرد فردی در راستای عملکرد واحد و عملکرد واحدها در راستای عملکرد سازمان قرار می‌گیرد. اقدامات اصلاحی نیز برای همراستا سازی اقدامات منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان انجام می‌گیرد. بهبود مستمر در این سطح، هم از اقدامات اصلاحی و تدریجی فرآیندهای موجود و هم از اتخاذ اقدامات نوآورانه ناشی می‌شود. در این سطح افراد و گروه‌ها تلاش می‌کنند با بهبود مستمر در راستای بهینه‌سازی کل سازمان نهادینه می‌شود.

سطح 6: متعالی

بلوغ اقدامات منابع انسانی در این سطح تبدیل به یک عنصر فرهنگ سازمانی می‌شود که در کل سازمان جاری است. در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست.

با کمک مدل‌های بلوغ می توان به طور یکپارچه و منسجم، اثربخشی همه فرایندهای منابع انسانی را ارزیابی نمود و به سازمان کمک کرد “در جهت ایجاد و ارتقای” آن نقشه تعالی مدیریت منابع انسانی خود را ترسیم نماید.

منابع:

مقاله ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس، میلاد شمس زارع، رضا طهماسبی، حمیدرضا یزدانی

مقاله مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی، دکتر اسماعیل کمالی راد

کتاب مدل 34000 منابع انسانی/آرین قلی پور، ندا محمد اسماعیلی، افشین دبیری

https://cmmiinstitute.com/

نویسنده: سونیا جلالی

خودآگاهی به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی در توسعه فردی و سازمانی مورد توجه قرار گرفته است. این مقاله به بررسی مفهوم خودآگاهی و خودآگاهی در مدیریت می‌پردازد و نقش خودآگاهی را به عنوان یکی از اساسی‌ترین عوامل موفقیت در مدیریت و رهبری اصیل مورد بررسی و تحلیل قرار می‌دهد.

خودآگاهی چیست؟

خودآگاهی به معنی درک عمیق احساسات، نقاط ضعف و قوت، نیازها و محرک‌های فردی خود است.

افرادی که خودآگاهی بالایی دارند هیچگاه نه بیش از حد انتقاد می‌کنند و نه به‌ طور وهم آلودی امیدوارند، بلکه هم با خود و هم با دیگران رو راستند.
خودآگاهی به درک یک فرد از ارزش‌ها و اهدافش تعمیم می‌یابد. فردی که خودآگاهی بالایی دارد می‌داند که چرا و به کدام سمت در حرکت است. پس برای مثال قادر خواهد بود تا پیشنهاد شغلی که از لحاظ مالی وسوسه برانگیز است اما با اصول اخلاقی و اهداف بلندمدت وی همخوانی ندارد با قاطعیت رد کند فردی که بهره‌ایی از خودآگاهی نبرده باشد مستعد گرفتن تصمیماتی است که با لگد مال کردن ارزش‌ها (که به دست فراموشی سپرده شده‌اند)، موجب آشفتگی درونی خودش شود.

اهمیت خودآگاهی در مدیران سازمانی

خودگاهی به عنوان یکی از اصلی‌ترین ویژگی‌ها و شایستگی‌های مدیران و رهبری اصیل نیز مورد توجه قرار گرفته است.
نویسندگان کتاب “رهبری اصیل، کشف مجدد رازهای خلق ارزش ماندگار” در این کتاب توضیح می‌دهند:
اولین و مهمترین نکته این است که این رهبران چارچوب زندگی خود را طوری تعیین می‌کنند که به آن‌ها اجازه می‌دهد به جای آنکه منفعلانه به تماشای زندگی خود بنشینند از تجربیاتی که کسب می‌کنند برای افزایش خودآگاهی‌شان استفاده کنند.

بیشتر رهبران به ویژه آنهایی که در اوایل رهبری خود هستند چنان سخت تلاش می‌کنند تا به شهرت و مقام جهانی برسند که زمانی برای خودکاوی پیدا نمی‌کند آنها تشنه کسب موفقیت به روش‌های ملموس در دنیای بیرون از خودشان مانند پول، شهرت، قدرت، مقام یا سهامی با قیمت روزافزون هستند. اغلب عامل محرکه آن‌ها کمک‌شان می‌کند تا برای مدتی به موفقیت‌های حرفه‌ای دست‌یابند اما در حفظ این موفقیت با شکست روبه‌رو می‌شوند. با گذر زمان ممکن است متوجه شوند که چیزی در زندگی آنها کم است و پی می‌برند که برای تبدیل شدن به آن کسی که می‌خواهند باشند مرددند.

شناخت خود اصیل‌شان مستلزم شجاعت و صداقت برای درد دل کردن با خودشان و بررسی تجربیات‌شان است وقتی این کار را کردند انسانی‌تر می‌شوند و آسیب پذیربودن را می‌پذیرند.
انکار ممکن است بزرگترین مانع پیش‌روی رهبران برای کسب خودآگاهی در مدیریت باشد. همه رهبران دوست دارند که از آنها تعریف شود ناامنی‌هایی که باید تسکین یابند، ترس‌هایی که باید از شدت آن‌ها کاست. رهبران اصیل می‌فهمند که باید به شنیدن بازخورد تمایل نشان دهند به ویژه بازخوردهایی که نمی‌خواهند بشنوند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: بهره‌وری کارکنان چیست؟ فرمول محاسبه+۱۵راهکار برای افزایش بهره‌وری

ویژگی های مدیران خودآگاه

در درجه نخست این خصوصیت به شکل صداقت و توانایی ارزیابی واقع‌گرایانه از خود بروز می‌کند افرادی با خودگاهی بالا قادرند به درستی و آشکارا، گرچه نه لزوما افراط‌آمیز اعتراف‌گونه درباره عواطف خود و تأثیر آن‌ها بر کارشان صحبت کنند اینگونه خوداگاهی در فرایند استخدام بیشتر خودش را نشان می‌دهد.
در یک مصاحبه شایستگی محور می‌توانید از متقاضی بخواهید درباره زمانی که تحت تاثیر احساساتش قرار گرفته و کاری کرده که بعد از انجام آن پشیمان شود تجربه را برایتان تعریف کند داوطلبان خودآگاه در اقرار به شکست روراست خواهند بود و معمولاً داستان خود را با لبخندی برلب بیان می‌کنند یکی از نشانه‌های خودآگاهی خود انتقادی همراه با حس شوخ طبعی است. زمان بازنگری عملکرد نیز می‌توان خود آگاهی را شناسایی کرد افراد خودآگاه محدودیت‌ها و نقاط قوت شان را می‌دانند و به راحتی درباره آن صحبت می‌کنند و تحمل دریافت بازخور را دارند، در نقطه مقابل افراد با خودآگاهی پایین این پیام را که نیاز به پیشرفت و بهبود دارند نشانه تهدید یا شکست می‌دانند.

افراد خودآگاه را از روی اعتماد به نفس آنها نیز می‌توان تشخیص داد کاملاً از قابلیت‌های خود مطلع هستند و این احتمال کمتر وجود دارد که به طور مثال با فشارآوردن بیش از حد به خودشان برای انجام وظایف محوله خود را در معرض شکست قرار دهند، آنها می‌دانند چه زمانی تقاضای کمک کنند و ریسکی که در شغلشان می‌پذیرند حساب شده است.

کارمند متوسطی را در نظر بگیرید که برای حضور در جلسه برنامه‌ریزی با مدیران ارشد شرکت دعوت شده است. گرچه وی پایین ترین سمت سازمانی را در بین افراد حاضر در اتاق جلسه را دارد، ولی با سکوتی حاکی از ترس و خوف روی صندلی نمی‌نشیند تا به دیگران گوش دهد. او می‌داند که توانایی آوردن دلیل منطقی و مهارت ارائه ایده‌هایش را دارد. پس پیشنهادهای مجاب کننده‌اش را درباره راهبرد شرکت را می‌گوید. در همان حین خودآگاهی او را از سرگردانی در حوزه هایی که می‌داند در آنها ضعیف است، باز می‌دارد.

مسیر خودآگاهی برای مدیران

رهبران اصیل از طریق به کارگیری ارزش‌ها و اصول خود که گاهی با پذیرش مخاطره‌های بزرگ همراه است بر اساس آن آگاهی عمل می‌کنند آنها به دقت انگیزه‌های خود را متعادل می‌سازند تا به همان اندازه که به پاداش‌ها و پذیرش بیرونی تمایل دارند برای ارزش‌های درونی نیز اهمیت قائل شوند رهبران اصیل همچنین تیم پشتیبانی قدرتمندی را گرد خویش جمع می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند زندگی یکپارچه و پایداری خواهند داشت.

برای حرکت در مسیر رهبری اصیل و تقویت خودآگاهی از گام‌های زیر شروع کنید.

1. از داستان زندگی خود عبرت بگیرید.
2. خود اصلی تان را بشناسید.
3. ارزش‌ها و اصول خود را تمرین کنید.
4. انگیزه‌های بیرونی و درونی خود را متوازن کنید.
5. تیم پشتیبانی خود را تشکیل دهید.
6. با پایداری زندگیتان را یکپارچه کنید.
7. به کارکنان توان رهبری ببخشید.

منابع
خصوصیات یک رهبر چیست؟ دانیل گلمن
رهبری اصیل خود را کشف کنید بیل جرج و همکاران

نویسنده: سیما لبیبی

تعلق سازمانی (engagement) یکی از نگرش‏‌های بسیار مهم در رفتار سازمانی است که در مقالات دلبستگی اکسیر جادویی مدیریت منابع انسانی مفصل به آن پرداختیم و گفتیم تعلق یا اشتیاق یا دلبستگی سازمانی حسی است که فرد خود را جزء سازمان و منافع خود را منافع سازمان می‌داند و از هیچ کوششی برای توسعه دریغ نمی‌نماید. اشتیاق یا تعلق سازمانی یعنی چقدر کارکنان ما در سازمان حاضرند تلاش داوطلبانه انجام دهند؟ بدین معنی که اگر حق انتخاب داشته باشند آیا به طریقی عمل می کنند که منافع سازمان افزایش یابد؟

تعلق بیشتر کارکنان با بهره وری بیشتر، سودآوری بالاتر، محصول باکیفیت‌تر و کاهش نرخ خروج همراه است. این تاثیرات تعلق سازمانی را به یکی از داغ ترین موضوعات مدیریت تبدیل کرده است و توجه جدی ما را به عنوان متولیان و متخصصان مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها می‌طلبد.

اولین گام در ایجاد بهبود تعلق سازمانی اندازه گیری وضع موجود سازمان است، یکی از بهترین ابزارها برای این امر پرسشنامه گالوپ است که در این مقاله معرفی و با شما به اشتراک گذاشته شده است.

مدل گالوپ چیست؟

گالوپ (Gallup) یک شرکت مشاوره مدیریتی و از معتبرترین موسسات نظرسنجی در جهان است.
مدل جهانی دلبستگی گالوپ با جامعه آماری میلیون نفری از شاغلان سراسر دنیا و بخصوص آمریکا، منبع مناسبی برای برای مقایسه وضعیت تعلق سازمانی کارکنان شرکت با نُرم جهانی است.
مطابق آخرین یافته‌های منتشر شده توسط گالوپ  34% کارکنان آمریکایی به کار و سازمان خود تعلق دارند، در نمودار زیر روند تعلق کارکنان در آمریکا نمایش داده شده است.

نمودار روند تعلق سازمانی

در مدل ارائه شده توسط گالوپ روی 4 عامل مرتبط با تعلق سازمانی تاکید شده است:

اول: روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان

وقتی کارکنان نمی‏دانند چه انتظاری داریم آیا می‏دانند چطور باید عالی باشند؟ روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان (شغل)، به این معنی است که انتظارات، سازمان، شغل و مدیر از فرد شفاف و روشن باشد. فرد (شاغل) نیز بتواند انتظارات و خواسته‌های خود را از سازمان، شغل یا مدیرش تامین کند و طرفین از فرصتی مناسب و مشارکتی برای گفتگو و توافق در مورد این انتظارات برخوردار باشند.

دوم: مشارکت داشتن

مشارکت داشتن به این معنی که کارکنان احساس کنند مهم هستند، جدی گرفته می‌شوند، ایده‌‏های آن‏ها مهم است. می‌توانند ایده‌پردازی کرده و در تصمیم سازی‌ها و تصمیم گیری‌ها مشارکت کند.

سوم: تناسب بین شخص و شغل

تناسب بین شخص و شغل، به این معنی که احساس شود هر کس در مناسبترین جایگاه سازمانی ممکن قرار گرفته و بین ویژگی‏ها، علاقمندی‌ها، شایستگی‌ها، دانش و مهارت افراد از یک سو و الزامات شغلی و فرهنگ سازمانی از سوی دیگر تناسب لازم وجود دارد.

چهارم: داشتن فرصت رشد و پیشرفت

داشتن فرصت‌هایی برای رشد، پیشرفت به این معنی کارکنان باید احساس کنند که سازمان و مدیران آن به فکر رشد و پیشرفت آنها هستند و برای این کار برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری می‌کنند.

پرسشنامه گالوپ

گالوپ این 4 عامل در قالب یک پرسشنامه 12 سئوالی وضعیت موجود دلبستگی کارکنان به کار و سازمان را ارزیابی می‌نماید. سوالات پرسشنامه بر اساس طیف پنج گزینه‌ای لیکرت کاملاً موافق(5) تا کاملاً مخالف(1) طراحی شده است، در ادامه سوالات پرسشنامه نمایش داده شده است.

سوالات پرسشنامه گالوپ

1- می‌دانم در محیط کار از من چه انتظاراتی دارند.

2- همه منابع و امکانات لازم را برای درست انجام دادن کار در اختیار دارم.

3- اختیار واجازه لازم را دارم که کارها را آنگونه که بهتر می‌دانم انجام دهیم.

4- طی یک هفته گذشته، از کارهای خوب من تقدیر شده است.

5- سرپرست یا کس دیگری در محیط کار به شخصیت انسانی من توجه دارد.

6- در محیط کار کسی هست که مشوق پیشرفت و پرورش من باشد.

7- در محیط کار به دیدگاه‌های من اهمیت می‌دهند.

8- رسالت و هدف شرکت طوری است که احساس می‌کنم شغل و نقش مهمی دارم.

9- همکارانم متعهد به انجام کار با کیفیت هستند.

10- همکارانم از بهترین دوستانم هستند.

11- در 6 ماه گذشته، کسی از محیط کار در مورد پیشرفت من با من گفتگو داشته است.

12- در سال گذشته فرصت‌هایی برای یادگیری و رشد در محیط کار برایم فراهم بوده است.

دانلود پرسشنامه گالوپ

شما می‌توانید فایل پرسشنامه گالوپ را از طریق لینک زیر دانلود کنید.

HRQuestionare3

مجدد سوالات بالا را مرور بفرمایید.

تعجب نکردید؟

اثری از پول در سوالات بالا مشاهده نمی‌شود، البته این موضوع به این معنا نیست که حقوق و مزایا و منافع مادی در سازمان مهم نیست، اتفاقا بسیار مهم است و تاثیر زیادی بر رضایت شغلی دارد اما باعث دلبستگی و تعلق کارکنان نمی‌شود، ایجاد دلبستگی کارکنان را می‌بایست در حوزه های دیگری از جنس رشد، مشارکت، معنا، شفافیت، تناسب و… جستجو کنیم که در این میان مدیران مستقیم کارکنان بیشترین نقش را در ایجاد تعلق و یا از بین بردن آن دارند.سخن آخر این که شرکت‌هایی که کارکنان را دلبسته می‌کنند، از یک مزیت رقابتی قابل توجهی نسبت به سازمان‌هایی که سیاست‌ها، فرهنگ‌ها و فعالیت‌های دارند که دلبستگی را تضعیف می‌کند، برخوردارند.

چرا شما برای درمانی که چند برابر سود به شما خواهد رساند سرمایه‌گذاری نکنید؟

تحلیل پرسشنامه گالوپ

برای تحلیل پرسشنامه گالوپ، میانگین داده‌های حاصل از پرسشنامه را محاسبه کرده و درصد تعلق سازمانی را بدست آورید. همچنین این درصد را می‌توانید به تفکیک چهار بخش پرسشنامه نیز گزارش کنید.

منابع:

www.gallup.com

آموخته‌هایی از دکتر ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

کارکنان در سازمان‌های امروز به دو دسته مهارت سخت و نرم برای کار کردن و موفقیت در هر شغلی نیاز دارند. در این مقاله، مفهوم، اهمیت و نمونه‌هایی از مهارت‌های سخت و نرم در مشاغل مختلف را با هم مرور می‌کنیم و در ادامه با کمک گزارش لینکدین اهمیت مهارت‌های نرم در دنیای امروز را بررسی کرده و راهکارهایی را برای متولیان منابع انسانی در استفاده کارآمدتر از مهارت‌های نرم ارائه می‌کنیم. با ما همراه باشید.

مهارت‌های سخت(Hard Skills)

مهارت‌هایی هستند که شما برای موفقیت در یک شغل خاص به آن‌ها احتیاج دارید. این مهارت‌ها به تناسب هر شغل متفاوت هستند، معمولا به سادگی قابل سنجش هستند، از طریق آموزش‌های رسمی و غیررسمی و یا کسب تجربه عملی در محیط کار قابل فراگیری هستند، مثل مهارت برنامه نویسی، مهارت کار با اکسل، تسلط به زبان انگلیسی، کار با دستگاه مونتاژ، مهارت مصاحبه استخدامی

لیست مهارت‌های سخت

در ادامه مثال‌هایی از مهارت‌های سخت برای مشاغل محتلف آمده است.

1. مهندس نرم‌افزار
– برنامه‌نویسی به زبان‌های مختلف مثل Java، Python، C++
– توانایی طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌های پیچیده
– مهارت در استفاده از ابزارهای توسعه نرم‌افزار (IDEs)

2. پزشک عمومی
– توانایی تشخیص و درمان بیماری‌های عمومی
– دانش در زمینه علوم پایه پزشکی

3. مدیر منابع انسانی
– توانایی ارزیابی و انتخاب منابع انسانی
– مهارت در تدوین سیاست‌ها و فرآیندهای منابع انسانی
– مهارت در برنامه‌ریزی و اجرای دوره‌های آموزشی برای کارکنان

4. مهندس برق
– توانایی طراحی و اجرای مدارهای الکتریکی
– مهارت در استفاده از نرم‌افزارهای مهندسی برق
– تجربه در تعمیر و نگهداری تجهیزات الکتریکی

5.متخصص بازاریابی دیجیتال
– تجربه در تحلیل داده‌های بازاریابی آنلاین
– مهارت در استفاده از ابزارهای تحلیلی مثل Google Analytics
– توانایی مدیریت کمپین‌های تبلیغاتی آنلاین

6. مهندس معمار
– توانایی طراحی ساختمان‌های مدرن
– مهارت در استفاده از نرم‌افزارهای معماری مثل AutoCAD
– دانش در زمینه مواد ساختمانی و تکنولوژی‌های جدید

7. مدیر مالی
– توانایی تجزیه و تحلیل صورت‌های مالی
– مهارت در برنامه‌ریزی مالی و پیش‌بینی
– تجربه در مدیریت بودجه و نظارت بر مالیات

8. مهندس مکانیک
– توانایی طراحی و اجرای سیستم‌ها و دستگاه‌های مکانیکی
– مهارت در استفاده از نرم‌افزارهای مهندسی مکانیکی
– تجربه در اجرای آزمایشات و تست‌های مکانیکی

9. توسعه‌دهنده وب
– مهارت در زبان‌های برنامه‌نویسی وب مانند HTML، CSS، JavaScript
– توانایی کار با فریمورک‌های محبوب مانند React یا Angular
– تجربه در ایجاد و نگهداری سایت‌های وب پویا

10. مهندس شبکه
– توانایی طراحی و پیاده‌سازی ساختارهای شبکه
– مهارت در مدیریت امنیت شبکه
– تجربه در نگهداری و ارتقاء شبکه‌های کامپیوتری

مهارت‌های نرم(Soft Skills)

مهارت‌های نرم مهارت‌های شخصی، درون فردی و رفتاری وترکیبی از مهارت های اجتماعی، مهارت‌های ارتباطی ، شخصیت یا ویژگی‌های شخصیتی، نگرش‌ها، هوش اجتماعی و هوش هیجانی است که کارمندان را قادر می سازد در محیط خود با دیگران خوب کار کنند، عملکرد مطلوب داشته باشند، سازمان پذیرتر باشند و در نهایت به موفقیت برسند.
مثل مهارت‌های ارتباطی، کار تیمی، مدیریت زمان، حل مساله، رهبری، توسعه خود و… این مهارت‌ها به سادگی قابل سنجش نیستند، در عین حال قابل یادگیری و توسعه هستند.

لیست مهارت‌های نرم

حال به مثال‌هایی از مهارت‌های نرم برای هر یک از مشاغل فوق توجه کنید.

1. مهندس نرم‌افزار
– توانایی کار گروهی و ارتباط فعال با اعضای تیم
– مهارت در حل مسائل و تفکر تحلیلی
– انعطاف‌پذیری و توانایی سازگاری با تغییرات در پروژه

2. پزشک عمومی
– مهارت‌های ارتباطی بالا با بیماران و توانایی گوش کردن به مشکلات آنها
– احترام به حریم شخصی بیماران
– توانایی تصمیم‌گیری در شرایط فشرده

3. مدیر منابع انسانی
– مهارت در ارتباطات بین فردی و مذاکره
– توانایی حل اختلاف و مدیریت تعارض
– قابلیت برنامه‌ریزی و مدیریت زمان

4. مهندس برق
– توانایی کار در تیم‌های متنوع فنی
– انعطاف‌پذیری در مواجهه با مسائل فنی ناگهانی
– مهارت در ارتباط با سایر اعضای تیم

5. تخصص بازاریابی دیجیتال
– خلاقیت در ایجاد استراتژی‌های بازاریابی
– مهارت در ارتباطات دیجیتال و شبکه‌سازی

6. مهندس معمار
– مهارت در ارائه ایده‌ها و طراحی‌های خلاقانه
– توانایی کار در تیم‌های چند رشته‌ای
– ارتباط موثر با مشتریان و توانایی گوش دادن به نیازهای آن‌ها

7. مدیر مالی
– مهارت در ارتباطات مالی و توضیح آن به افراد بدون پس‌زمینه مالی
– اخلاق حرفه‌ای در مدیریت مسائل مالی

8. مهندس مکانیک
– توانایی ارتباط موثر با همکاران و مشتریان
– مهارت در توضیحات فنی به غیرفنی‌ها
– توانایی مدیریت زمان و تعداد زیادی از پروژه‌ها

9. توسعه‌دهنده وب
– توانایی همکاری با طراحان و سایر اعضای تیم
– خلاقیت در راه‌حل‌های فنی
– توانایی ارتباط موثر با مشتریان برای درک نیازها

10. مهندس شبکه
– مهارت در حل مسائل و تصمیم‌گیری سریع
– توانایی ارتباط موثر با اعضای تیم و سایر دستگاه‌ها
– انعطاف‌پذیری در مواجهه با مشکلات شبکه و امنیت آن

مثال‌های زیر تفاوت این دو دسته مهارت را شفاف‌تر می‌کند:

یک پزشک موظف است یک مجموعه گسترده از مهارت‌های سخت، به ویژه توانایی تشخیص، تجویز و درمان بیماران را داشته باشد. اما اگر فاقد مهارت‌های نرم مثل هوش هیجانی، اعتماد به نفس، درک دیگران، شنیدن موثر و… باشد به احتمال زیاد مورد توجه بیماران آنها قرار نمی‌گیرد.
یک فروشنده که ممکن است دانش بی نظیری و جامعی از بازار خود داشته باشد، تکنیک‌های فروش را بشناسد، قیمت گذاری کالا ها را بلد باشد، اما در صورت نداشتن مهارت های بین فردی و مذاکره، در بسته شدن معامله و حفظ مشتری خود مشکل خواهد داشت.

اهمیت مهارت‌های نرم و سخت در سازمان و کارکنان

اگر چه مهارت‌های سخت و مهارت‌های نرم هر دو برای موفقیت در کسب و کار ضروری هستند، اما روندهای اخیر بیانگر این است که اهمیت مهارت‌های نرم رو به افزایش است. لینکدین در سال 2019  گزارشی را با عنوان روندهای جهانی که محیط کار را متحول می کند منتشر کرده است، در این گزارش مهارت‌های نرم اولین روندی است که از دید حرفه‌ای‌های حوزه مدیریت منابع انسانی بسیار مهم است. در نظرسنجی انجام شده 92 درصد پاسخ دهندگان معتقدند مهارت‌های نرم کارکنان، به اندازه و یا بیشتر از مهارت‌های سخت اهمیت دارد.

همچنین 89 درصد معتقدند که عمده استخدام‌های نامناسب به دلیل فقدان مهارت‌های نرم است.

5 مهارت نرم مورد نیاز در بازار کار بر اساس گزارش لینکدین

بر اساس گزارش لینکدین، 5 مهارت زیر به عنوان مورد نیازترین مهارت‌های بازار کار معرفی شده‌اند.
1- خلاقیت
2- متقاعدسازی
3- همکاری
4- انعطاف پذیری
5- مدیریت زمان

درس‌هایی برای متولیان منابع انسانی

اگر تنها روی مهارت‌های سخت در استخدام و انتخاب تاکید کنیم قطعا ریسک شکست در استخدام را افزایش داده‌ایم، مدیر پروژه راه اندازی یک واحد کسب و کاری را در نظر بگیرید که روندهای کسب و کار را می‌شناسد، دانش فنی فراتر از انتظار دارد، اما به دلیل فقدان مهارت‌هایی مانند رهبری تیم، گوش دادن، همدلی و… قطعا در ایجاد و توسعه تیم‌های کاری در سازمان به منظور پیشبرد پروژه شکست خواهد خورد.
بنابراین لازم است ضمن شناسایی و تعریف مهارت‌های نرم مورد نیاز مشاغل سازمانمان، راه و روشی مشخص برای ارزیابی و شناسایی آن داشته باشیم، برای انجام این کار مراحل زیر پیشنهاد می‌شود.

1- تعریف مهارت‌های نرمی که برای سازمان شما ارزش آفرین هستند.

با رهبران سازمان گفتگو کنید و تعریف کنید در سازمان شما کدام مهارت‌های نرم برای کارکنان بیشترین اهمیت را دارد؟ روی لیستی از آن توافق کنید، بهتر است این لیست 5-6 مهارت نرم را در بر گرفته و تعداد آن بیشتر از 9 تا نباشد.

2- تعریف رفتارهای مرتبط با مهارت‌های نرم

مطمئن شوید که کل سازمان و به خصوص متولیان جذب و استخدام درک مشترکی از مفهوم مهارت‌های نرم تعریف شده دارند. بدین منظور هر یک از عناوین مهارت‌های نرم که در گام یک تعریف کردید را با ذکر رفتارها شفاف‌تر کنید.

3- طراحی رویه‌ای برای ارزیابی مهارت‌های نرم در هنگام استخدام

به منظور ارزیابی مهارت‌های نرم در مصاحبه استخدامی می‌بایست ساختار و ابزارهای متناسبی را طراحی کنیم، بدین منظور مصاحبه‌های شایستگی محور یا رفتار محور توصیه می‌شود، در کنار مصاحبه می‌توانید از سایر ابزارها مثل بازی گروهی، بحث گروهی، ایفای نقش و… هم به منظور ارزیابی مهارت‌های نرم استفاده کنید به طور مثال برای ارزیابی کار تیمی می‌توانید یک بازی ترتیب داده و رفتارهای فرد و در ادامه مهارت کار تیمی وی را ارزیابی کنید.

مهارت‌های نرم تفاوت بین کاندیداهای کافی و کاندیداهای ایده آل است.

امروزه در بیشتر بازارهای شغلی رقابتی، معیارهای استخدامی محدود به توانایی فنی و دانش تخصصی نمی‌باشد. هر نقش شغلی مستلزم تعامل با دیگران، مدیریت زمان، متقاعدسازی، کار با دیگران، خلاقیت و… می باشد. بنابراین مهارت‌های نرم برای بیشتر کارفرمایان مهم خواهد بود.

خبر خوب این است که مهارت‌های نرم قابل توسعه هستند هر چند اندازه‌گیری میزان پیشرفت آن کار چندان آسانی هم نیست اما اگر به عنوان کارفرما به دنبال یک محیط کار مفید و سالم هستید بر روی مهارت‌های نرم سرمایه‌گذاری کنید.

منابع:

Linked in Global Talent Trends
The 3 trends transforming
2019,your workplace

https://www.skillsyouneed.com/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

تقریبا یک دهه از شکل گیری “ابر یادگیری فردی” می‌گذرد و اجزای آن عبارتند از دوره‌های آموزشی برخط، بسترهای اجتماعی و ابزارهای جدید یادگیری که هدف آن‌ها ارتقای مهارت‌های کلیدی افراد به شکل سریع و قابل تایید در محیط هایی تعاملی است.

ابر یادگیری فردی

“ابر یادگیری فردی” چهار ویژگی مهم دارد.

1- یادگیری، شخصی سازی شده است.

کارکنان می‌توانند به دنبال توسعه مهارت‌هایی در خود باشند که به کارشان می‌آید، دوره آموزشی مناسب برای توسعه این مهارت‌ها را بیابند، با سرعت خود آن‌ها را پشت سر بگذارند و از رسانه‌های استفاده کنند که با سبک یادگیری و محیط کاری آن ها سازگارتر است. “ابر یادگیری فردی” همچنین سازمان‌ها را قادر می‌سازد تغییر رفتار و دستاوردهای حاصل از این دوره‌ها را در کارکنان خود پیگیری کنند و دوره‌ها و محتواهای آموزشی را در شرکت توسعه دهند که متناسب با نیازهای در حال تحول افراد و تیم‌های سازمان باشد.

2- یادگیری از طریق تعاملات اجتماعی صورت می‌گیرد.

همان طور که تجربیات اچ . بی. اکس هاروارد و آکادمی مکنزی نشان داده، یادگیری وقتی به بهترین شکل اتفاق می‌افتد که یادگیرندگان با هم همکاری داشته و به هم کمک کنند. دانش، طبیعی اجتماعی دارد. در میان گروهی از افراد گسترش می‌یابد که از آن برای حل مشکلات به صورت جمعی استفاده می‌کنند. “ابر یادگیری فردی” به شکل گیری تیم‌های رسمی و غیررسمی کمک می‌کند و یادگیرندگانی را گرد هم می‌آورد که به طور مشترک به دنبال توسعه مهارت‌ها و قابلیت‌های جدید در خود هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

3- یادگیری در بافتار صورت می‌گیرد.

همان طور که یافته‌های مصاحبه‌های ما و به تازگی شواهدی در لینکدین لرنینگ نشان داده؛ اکثر مدیران ارشد به فرصت‌هایی برای توسعه حرفه‌ای در شغلشان بها می‌دهند که به طور مستقیم با محیط کاری آن ها مرتبط باشد. “ابر یادگیری فردی” به افراد این امکان را می‌دهد و آن‌ها را قادر می سازد هم در محیط کار بیاموزند و هم اطمینان حاصل کنند می‌توانند آموخته های خود را در محیط کار مورد استفاده قرار دهند.

4- نتایج حاصل از یادگیری می‌تواند به طور واضح پیگیری شده و در برخی موارد تاییدیه دریافت کند.

ظهور “ابر یادگیری فردی” به معنای حذف تاییدیه‌ها و بی‌ارزش شدن مدارک و گواهی‌نامه‌های آموزشی نیستند. برعکس، به معنای ظهور عصر جدیدی از گواهی نامه‌های مهارت محور و شایستگی محور هستند که اجزایی از مدارک حرفه‌ای پیشین محسوب می‌شوند. در واقع، دیگر لازم نیست افراد زمان و پول خود را صرف یک دوره آموزشی کامل برای دریافت مدارک حرفه‌ای کنند، چون سازمان‌ها گواهی نامه‌هایی را هم که تایید می‌کنند فرد در مهارت هایی خاص آموزش دیده را می پذیرند. این نوع گواهی نامه‌ها به این دلیل فراگیر شده‌اند که “ابریادگیری فردی” پیگیری این که افراد در دوره‌های آموزشی ثبت نام کرده‌اند و آن را با موفقیت پشت سر می‌گذارند را آسان کرده و از این طریق از اعتبار دوره‌ها نیز می‌توان اطمینان حاصل کرد.

مزایای ابر یادگیری فردی

“ابر یادگیری فردی” به طرز چشمگیری هزینه‌های توسعه رهبران را کاهش داده است. آموزش‌های سنتی پر هزینه هستند. دوره‌های آموزشی به طور متوسط پنج روز به طول می‌انجامد و سازمان‌ها معمولا هر روز بین 1500 تا پنج هزار دلار برای هر یک از شرکت کنندگان در این دوره ها هزینه صرف می‌کنند.
دوره‌های آموزشی توسعه رهبران که در خارج از سازمان برگزار می‌شوند، بسته به صنعت، فرهنگ و ساختار سازمانی و ماهیت دوره‌ای که سازمان در آن سرمایه گذاری کرده، سالانه از یک میلیون تا ده میلیون دلار برای سازمان هزینه در بردارد.

“ابر یادگیری فردی” می‌تواند مهارت های لازم را به هر فرد و در هر زمانی با چند صد دلار در سال آموزش دهد. علاوه بر این، این شیوه به سازمان‌ها امکان می دهد هزینه صرف شده را با ارزش حاصله مقایسه کنند، چون ابزارهایی برای ارزیابی‌های عملکرد پیش از آموزش و پیگیری عملکرد پس از آموزش را فراهم می‌کند. بنابراین، سازمانی با بیش از ده هزار کارمند می‌تواند سالانه به این وسیله برای نیمی از کارکنانش امکان شرکت در دوره‌های آموزشی برای توسعه مهارت‌هایشان را در داخل خود شرکت از طریق سامانه‌هایی که کاملا در دسترس هستند و کاملا می‌توان به کارایی آن‌ها اطمینان داشت، فراهم کند.

دیجیتال سازی باعث می‌شود پیام‌های آموزشی با کارایی بیشتری انتقال پیدا کنند. برای مثال سخنرانی‌های کلاسی می‌تواند ضبط شوند و سپس توسط تعداد بیشتری از آموزش پذیران به صورت برخط مشاهده شوند. به طریق مشابه، امکان شکل گیری گروه‌ها و تالارهای بحث و گفتگو برای درک عمیق‌تر موضوعات مطرح شده در کلاس‌ها اغلب با استفاده از نرم افزارهایی مانند زوم، اسکایپ و… وجود دارد که امکان مشارکت تعداد بیشتری از افراد در بحث‌ها را با هزینه‌ها و دردسرهای کمتر فراهم می‌کند.

کارمندان نسل هزاره با تعاملات اجتماعی فضاهای مجازی راحت‌تر هستند و کم کم حضور فیزیکی در کلاس‌های درس جذابیت خود را از دست می‌دهد. بنابراین، هزینه آموزش بسیاری از مهارت‌ها کاهش یافته، به ویژه مهارت‌های فنی و تحلیلی که آموزش و یادگیری آن‌ها به حد کافی روتین شده است.

منابع:

برگرفته از مقاله آینده توسعه رهبری، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

عضوی از تیم مدیریتی یک سازمان هستید؟ این تمرین را امتحان کنید. بار بعدی که در یک جلسه شرکت کردید با خودتان عهد کنید که یک کلمه هم حرف نزنید! شاید کار پیش پا افتاده‌ای به نظر برسد، اما گوش دادن نیازمند شهامت است، این کار یعنی باید نسبت به آنچه می‌شنوید پذیرا باشید.
این آزمایش برای بسیاری از مدیران اجرایی حکم شکنجه را دارد. آن‌ها به جلساتی عادت دارند که با حرف‌های از پیش آماده شده به آن می‌روند و منتظر فرصتی مناسب برای به کرسی نشاندن حرف خودشان هستند.

آن‌ها به هیچ چیز و هیچ کس گوش نمی‌دهند و فقط به دنبال لحظه مناسبی می‌گردند که وسط بحث بپرند و آن را به نفع خود تمام کنند. گاهی افراد در جلسات آن قدر حواسشان به حرف‌های خودشان است که متوجه نمی‌شوند همه راه‌ها برای مباحثه را بسته‌اند. ما در هر دقیقه 125 تا 250 کلمه می‌شنویم اما به 1000 تا 3000 لغت همزمان فکر می‌کنیم!

نکته جالب در مورد گوش دادن این است که این مهارت حتی در یک گروه آواز خوانی نیز معنادار است، مک کارتی رهبر گروه کر ولس کتیدرال، یکی از بهترین گروه‌های کر سراسر دنیا می‌گوید: اهمیت شنیدن از تولید صدا بیشتر است. در آواز خوانی دسته جمعی افراد باید به هم گوش دهند و بر اساس آن پاسخ دهند. بهترین گروه کر گروهی است که می‌شنود و پاسخ می‌دهد؛ حساسیت متقابل است که آن‌ها را متمایز می‌کند.

هر چه رده بالاتری داشته باشید، مهارت های گوش دادن مهم‌تر می‌شود. زمانی که یک رهبر شروع به صحبت کردن می‌کند، اکثر افراد گوش دادن به یکدیگر را متوقف و سعی می‌کنند سرجایشان مرتب بنشینند. اما زمانی که رهبر سکوت کند، افراد مانند یک گروه کر بی نقص به یکدیگر گوش می‌کنند و پاسخ می‌دهند این گونه و اینجاست که کاری متمایز ظهور می‌کند.

تمرین‌هایی برای شنیدن ناگفته‌ها در جلسات

گوش دادن فعال یعنی حواسمان به آن چه گفته نمی‌شود هم باشد، احساسات و عواطف پشت کلمات، برای تمرین این موضوع:

1- در جلسات به نوبت یک نفر را به عنوان شنونده انتخاب کنید، جدولی آماده کنید که یک ستونش مطالب گفته شده باشد و ستون دیگرش معنای آن‌ها، این کمک می‌کند به چیزی گوش کنیم که گفته نمی‌شود و راه ساده‌ای است برای هویدا کردن تناقضات، ترس‌ها و حقایق ناگفته، بعد از پایان جلسه این دو ستون را با هم مقایسه و در مورد آن با سایر اعضای جلسه گفتگو کنید.

2-بعد از شنیدن صحبت‌های نفر مقابل 5 تا 10 ثانیه سکوت کنید.

3- بعد از شنیدن صحبت های طرف مقابل زمانی را به فکر کردن اختصاص دهید و سپس پاسخی واقعی به آن چه گفته شده بدهید و نه حرف‌هایی که از قبل آماده کرده‌اید.

4- حرف دیگران را قطع نکنید.این عادت ساده برای بسیاری از افراد دشوار است، اما می‌تواند ضرباهنگ مباحث را به کلی تغییر دهد.

ما زمانی حرف دیگران را قطع می‌کنیم که فکر می‌کنیم می‌دانیم آن استدلال یا جمله به کجا ختم می‌شود، اما این وسط حرف پریدن می‌تواند به قیمت از دست رفتن ایده‌ها و اندیشه‌های جدید باشد. علاوه بر این، وقتی افراد در جلسه بدانند که حرفشان قطع نمی‌شود، حال و هوای آن جلسه تغییر می‌کند. در این شرایط بی‌قراری برای یافتن زمانی برای صحبت کردن پایان می‌یابد. این که بدانی شنیده می‌شوی فضا را برای تفکر بازنگه می‌دارد.

5- با ذهن باز و به دور از قضاوت پا به جلسه بگذارید، هر زمان قضاوتی سراغتان آمد آن را آگاهانه کنار گذاشته و تنها به حرف های گوینده گوش دهید.

گوش دادن واقعی و عمیق دنیای متفاوتی را برایمان می سازد، دنیایی که کمتر لمسش کرده‌ایم.

برای این تجربه آماده‌اید؟

برگرفته از کتاب مدیریت فراسوی اعداد با آمیخته‌ای از تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

مدیریت منابع انسانی نقشی است که در هر سازمانی وجود دارد، حتی اگر این سازمان تنها دو نفر عضو داشته باشد، اگر چه عبارت مدیریت منابع انسانی این روزها زیاد به گوش می‌رسد، اما واقعیت این است که این نقش از گذشته دور در کسب و کارها وجود داشته است، از زمانی که اصغر آقای نجار برای انتخاب شاگردش با او مصاحبه کرد، معرف می‌خواست، او را حین کار آموزش می‌داد، منتور او بود، در مورد میزان حقوق و دستمزدش تصمیم می‌گرفت عملکرد او را ارزیابی می‌کرد و به تدریج با ارزیابی میزان پیشرفت او نقش‌های بیشتری در مغازه را به وی واگذار می‌کرد. تا به امروز که بر اساس گزارشات جهانی، سرمایه‌های انسانی جزء 5 چالش اصلی مدیران در سطح دنیاست و این روزها پای صحبت هر یک از مدیران که می‌نشینیم یا به دنبال ایجاد واحد منابع انسانی هستند و یا در فکر توسعه و بهبود آن.

وجود این تغییرات نقش مدیریت منابع انسانی در10 سال گذشته را دگرگون ساخته است. از نقش سنتی انجام امور اداری و رعایت قوانین کار تا تبدیل شدن به یک شریک تأثیرگذار در توسعه استراتژیک یک سازمان.

در این مقاله به چگونگی ایفای نقش همه مدیران در جایگاه مدیریت منابع انسانی پرداخته شده است.

این مقاله را مطالعه کنید: تجربه‌ی عملی در راه‌اندازی واحد منابع انسانی

فهرستی از اشتباهات در مدیریت منابع انسانی

یکی از اشتباهات رایج ما در سازمان‌ها این است که نقش مدیریت منابع انسانی را فقط در قالب تیم منابع انسانی سازمان می‌بینیم و به محض مشاهده هر نقصی در این حوزه، انگشت اتهام را به سمت متولیان منابع انسانی سازمان نشانه می‌رویم. در حالی که در واقعیت همه مدیران سازمان مدیر منابع انسانی هستند، به شکلی که در بسیاری از سازمان‌های کوچک، مدیران وظایف مدیر منابع انسانی را بدون کمک دیگران انجام می‌دهند.

ولی با رشد سازمان‌ها مدیران نیاز به کمک، دانش تخصصی و توصیه‌هایی دارند که تشکیل تیم منابع انسانی مستقل را ضروری می‌سازد اما این به این معنا نیست که با تشکیل دپارتمان منابع انسانی در سازمان‌ها نقش مدیریت منابع انسانی از سایر مدیران گرفته می‌شود.
شاید از طریق فهرست کردن اشتباهاتی که در زمینه مدیریت منابع انسانی رخ می‌دهد بهتر بتوان این موضوع را توضیح داد.

*فردی در واحد شما مشغول به کار شده که برای شغل مورد نظر مناسب نیست.
*در واحدتان شاهد جابجایی بسیار بالای کارکنان هستید.
*استعدادها براحتی و با اولین پیشنهاد حقوق بالاتر شما را ترک می‌کنند.
*کارکنانی دارید که نهایت تلاش خود را در کار نمی‌کنند.
*کارکنان مهارت کافی برای انجام وظایفشان را ندارند.
*بین کارکنان با عملکرد پایین و بالا تمایزی وجود ندارد.
*متهم به رابطه بازی هستید.

و ده‌ها اشتباه دیگری که شما می‌توانید به این لیست اضافه کنید. شاید یک مدیر در زمینه‌های زیادی متخصص باشد، برای مثال یک برنامه‌ریز عالی باشد، خط تولید بسیار پیشرفته ایجاد کند، محصول جدیدی را طراحی و به بازار عرضه نماید، از نرم افزارهای فوق حرفه‌ای استفاده نماید اما به سبب استخدام افرادی که متناسب نیستند یا به سبب ناتوانی در ایجاد انگیزه در کارکنان خود در کارش ناموفق بماند.

بنابراین لازم است هر یک از مدیران ما این توانایی را داشته باشند تا در کنار نقش تخصصی خود، جنبه‌های مختلفی از نقش‌های مدیر منابع انسانی نظیر، ارزیابی و استخدام، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، ایجاد انگیزه و … را ایفا نمایند. و این رشد و توسعه دانش و مهارت مدیران سازمان در حوزه مدیریت منابع انسانی را به یک ضرورت تبدیل می‌کند.

 توسعه مدیران غیرمنابع انسانی در کدام حوزه‌ها ضروریست؟

1- انتخاب و استخدام

انتخاب افراد مناسب یکی از راز و رمزهای موفقیت موفق‏ترین شرکت‏های دنیاست و بسیاری از رهبران و مدیران شایسته و موفق جهان، موفقیت خود را تا حدود زیادی به جذب افراد شایسته نسبت می‏دهند. انتخاب درست کارکنان به این معناست که آن‏ها با شغل، سازمان و همکارانشان تناسب دارند. تمام مدیران سازمان باید اصول و تکنیک‌های استخدام اثربخش را آموخته و قادر به بکارگیری آن در ارزیابی و انتخاب کارکنان زیرمجموعه در کنار متولیان منابع انسانی سازمان باشند.

2- آموزش و توسعه

آموزش و توسعه کارکنان یکی از فعالیت‌های اصلی است که هر مدیر باید قادر به انجام آن باشد، به قول آقای اندی گرو مدیرعامل سابق اینتل، آموزش یکی از کلیدی‌ترین فعالیت هایی است که یک مدیر می‌تواند انجام دهد، یک مدیر باید توانایی تشخیص نیازهای آموزشی کارکنانش را داشته باشد، بتواند آموزش‌ها را به شیوه‌های مختلف نظیر استاد شاگردی، منتورینگ، کارگاه‌های آموزشی، کوچینگ و… برگزار کند و در نهایت اثربخشی آموزش‌ها را ارزیابی و برای بهبود آن در آینده برنامه‌ریزی کند.

3- مدیریت عملکرد کارکنان

مدیران در موفقیت مدیریت عملکرد کارکنان نقش تعیین کننده‏ای دارند. یکی از اصلی‏ترین چالش‏های استقرار نظام موفق مدیریت عملکرد این است که مدیران تمرین و تجربه لازم را برای ایفای نقش موثر خود ندارند. چرا که جوهره چگونگی مدیریت عملکرد، فراتر از مستندات، رویه‌ها و فرم‌ها به توانایی مدیران در ساخت یک رابطه مبتنی بر تعامل و نه تحکم در طی چرخه مدیریت عملکرد وابسته است. مدیران باید طی یک چرخه مدیریت عملکرد، قادر به هدفگذاری و برنامه‌ریزی عملکرد باشند. از کارکنان طی دوره حمایت کنند، به کارکنان بازخوردهای اثربخش دهند، و در کنار هم به طراحی برنامه توسعه فردی بپردازند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد کارکنان+ ۶۰ نمونه

4- ایجاد انگیزه و اشتیاق سازمانی

خلاء اشتیاق یعنی این احساس که کارکنان کمترین کار ممکن را در قبال فیش حقوقی بالا انجام می‌دهند، نسبت به اهداف سازمان متعهد نیستند و براحتی سازمان را ترک می‌کنند. مدیران آرزوی داشتن کارکنانی را دارند که به واسطه علاقه قلبی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنان از این فداکاری لذت می‌برند. اما آیا به این آگاهی دارند که خود اصلی‌ترین عامل ایجاد و یا نابودی این حس در کارکنانشان هستند؟

5- مدیریت استعدادها و جانشین پروری

اهمیت شناسایی و حفظ استعدادها در سازمان‌های امروز بیش از هر زمان دیگری احساس می‌شود. مدیران باید قادر به شناسایی، ارزیابی، توسعه و حفظ استعدادها باشند به گونه‌ای که استعدادها را آماده احراز پست‌های کلیدی در آینده سازمان نمایند. (برای مطالعه بیشتر مقاله مدیریت استعداد چیست را بخوانید)

وظایف مدیریت منابع انسانی

به غیر از حوزه‌هایی که در بالا ذکر شد، بهبود کار تیمی، ایجاد شرایط فیزیکی و محیط امن برای کارکنان، نظارت بر تعیین حقوق و دستمزد و… نیز از سایر حوزه‌هایی است که یک مدیر باید توانایی انجام آن را داشته باشد.

سخن پایانی

انسان و مدیریت منابع انسانی، جزء جدا نشدنی از مسئولیت‌های همه مدیران سازمان است. از مدیرعامل سازمان گرفته تا پایین‌ترین رده آن، در این میان یکی از نقش‌های اصلی دپارتمان‌های منابع انسانی سازمان‌ها، ارائه کمک‌های تخصصی مورد نیاز مدیران در حوزه مدیریت منابع انسانی است، به گونه‌ای که آن‌ها را برای ایفای این نقش توانمند سازند.

بدون وجود مدیرانی که قادر به ایفای نقش مدیریت منابع انسانی در کنار نقش تخصصی خود باشند، هر چقدر هم که دپارتمان منابع انسانی توانمندی داشته باشیم، مدیریت منابع انسانی در سازمان ما کامل نخواهد بود، پس آموزش مدیران در این حوزه را جدی بگیریم.

منابع: دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

برای کارمندیابی و تامین منابع انسانی از خارج از سازمان روش‌های مختلفی وجود دارد، ممکن است تصمیم بگیرید یک آگهی استخدامی طراحی و آن را در فضاهای مختلف اطلاع‌رسانی نمایید، از موسسات و یا سایت‌های کاریابی کمک بگیرید، به دانشگاه‌ها مراجعه کنید و افراد تازه فارغ التحصیل شده را کاندید نمایید، در نمایشگاه‌های شغلی شرکت کنید و یا از کارکنان فعلی شرکت بخواهید که افراد شایسته‌ای را که می‌شناسند به شما معرفی کنند.

تحقیقات نشان می‌دهد از بین روش‌های مختلف کارمندیابی، بهترین کارکنان استخدام شده کسانی بوده‌اند که بنا به معرفی و توصیه کارکنان سازمان استخدام شده‌اند زیرا کارکنان کنونی می‏توانند در مورد داوطلبان شایسته اطلاعات دقیقی به شرکت بدهند بخصوص این که آن‏ها بدین وسیله آبروی خود را در گرو کسی می‏گذارند که به شرکت معرفی می‏‌نمایند.
داوطلب جدید هم می‏تواند تصویر واقعی‏تری از شرایط کار بدست آورد زیرا با کسانی که در سازمان مزبور مشغول به کارند صحبت می‌کند.

بنابراین استخدام از طریق معرفی کارکنان فعلی یکی از اثربخش‌ترین روش‌های پیوستن کارکنان به سازمان‌های ماست که متاسفانه در کشور ما کمتر به آن توجه می‌شود.

گوگل یکی از شرکت‌های پیشرو در این زمینه است، بیش از نیمی از کارکنان این شرکت افرادی هستند که سایر کارکنان معرفی کرده‌اند.
وقتی از گوگلی‌ها می‌پرسند چرا دوستان و همکارانشان را به گوگل معرفی می‌کردند پاسخ‌های جالبی دریافت می‌شود.

” شوخی می‌کنی؟ اینجا بهترین جای دنیاست. دوست دارم دوستانم اینجا کار کنند”.
” آدم‌های اینجا خیلی باحالند. کسی را می‌شناسم که دقیقا به درد چنین جایی می‌خوره”.
” این فرصت به من داده شده که بخشی از مجموعه‌ای باشم که از قد و قواره من بزرگتره. چند نفر دیگه هستن که می تونن چنین حرفی بزنن؟”

نکته جالب این است که افراد گوگل واقعا تجربه کاری خود را دوست دارند و می‌خواهند این تجربه را با سایر افراد به اشتراک بگذارند و با وجود این که گوگل بابت این معرفی پاداش خوب به کارکنان می‌دهد عده خیلی کمی به حق پاداش به عنوان عامل انگیزاننده برای معرفی افراد اشاره می‌کنند.

نکاتی برای بهره‌گیری از روش استخدام بر مبنای معرف

1- برای این که کارکنان بهترین افراد را به شما معرفی کنند، ویژگی‌های نیروی مورد نظرتان را دقیق و به طور کامل مشخص کنید.

2- بجای پرسیدن یک سوال کلی از کارکنان نظیر “آیا کسی را می‌شناسید که باید استخدام کنیم؟” سوالات دقیق‌تری بپرسید مثل: “آیا کسی را می‌شناسید که یک فروشنده خوب در شیراز باشد؟”

3- به کارکنان کمک دهید تا بررسی همه جانبه‌ای در مورد تمام افرادی که می‌شناسند به عمل آورند به طور مثال افراد را در گروه‌های 20 تا 30 نفره جمع کنید و از آن‌ها بخواهید اطرافیان و به خصوص شبکه‌های اجتماعی نظیر لینکدین خود را بررسی کنند و هر فرد مناسبی که به نظرشان می‌رسد را پیشنهاد دهند.

4- معرف‌ها را از وضعیت ارزیابی فردی که معرفی کرده‌اند مطلع کنید.

5- برای معرفی افراد شایسته به سازمانتان از طریق کارکنان پاداش مناسبی را در نظر بگیرید.به طور مثال در گوگل هر فرد در ازای معرفی هفت نفر به طور متوسط 2000 دلار دریافت می‌کند.

**********

استخدام از طریق معرفی کارکنان این کاریابی‌های درون سازمانی با هزینه‌ای به مراتب کمتر از کاریابی‌های خارجی انجام می‌پذیرد ضمن آن که کارکنان سازمان درک عمیق‌تری از بازار ما دارند و تجربه صمیمانه‌تر و گرم‌تری را برای کاندیداهای شغلی فراهم می‌کنند.
پس با وسوسه کردن کارمندان به معرفی افراد، هر یک از کارمندان را به یک استخدام کننده تبدیل کنیم به گونه‌ای که جذب نیرو  بخشی از شغل همه افراد سازمانمان شود.

منابع:

کتاب اسرار کار در گوگل/ لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد، محمدحسین میرمجیدی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

چابکی در دنیای امروز کسب و کارها به یک مفهوم بسیار جدی تبدیل شده است. همه کسب و کارها برای ارائه محصولات و خدمات بهتر به مشتریان در دنیای دیجیتالی امروز نیاز به سرعت عمل بیشتری دارند.

تغییرات موجود در این سازمان‌ها نیاز به انتخاب نیروی انسانی شایسته را به یک موضوع کلیدی تبدیل می‌کند، در این سازمان‌ها چالش تصمیم گیری در مورد نحوه ارتقا کارکنان و همینطور تصمیم گیری در خصوص پست‌های خالی که با توجه به ماهیت رشد کسب و کارها به صورت مداوم ایجاد می‌شود وجود دارد.

بر این اساس تیم منابع انسانی سازمان به دنبال این پاسخ است که

چطور ارزیابی و انتخاب کنیم که شایسته‌ها پست‌های کلیدی را احراز کنند؟

با این نگاه شناسایی و ارزیابی شایستگی‌ها در کارکنان و برنامه‌ریزی برای توسعه و پرورش آن‌ها به عنوان یک اولویت در مدیریت منابع انسانی شرکت‌های پیشرو مطرح می‌شود.

به منظور ارزیابی شایستگی‌های کارکنان سه رویکرد عمده وجود دارد:

• بررسی سوابق عملکرد قبلی متقاضی با استفاده از شواهد و مدارک موجود در سازمان به طور مثال بررسی وضعیت دستیابی به شاخص‌های کلیدی عملکرد
• بهره‌گیری از روش‌ها و ابزارهایی مثل مصاحبه شایستگی محور، مطالعات موردی، بازی‌های مدیریتی، شبیه سازی‌های شغلی و…
• بهره‌گیری از کانون‌های ارزیابی

یکی از بهترین رویکردهای شناخت و ارزیابی شایستگی‌های کارکنان کانون‌های ارزیابی و توسعه است. کانون ارزیابی که در مقالات قبلی مفصل به آن پرداختیم. رخدادی است که در آن تعدادی کاندیدا در مجموعه تمرین‌ها یا آزمون‌ها شرکت می‌کنند و توسط ارزیابان آموزش‌دیده، از نظر شایستگی‏‌ها، مورد مشاهده و ارزیابی قرار می‌گیرند.

اما برگزاری یک کانون ارزیابی کامل یک پروژه بزرگ، پرهزینه، طولانی است و برای شرکت‌های چابک و در حال توسعه  که به طور مداوم در حال جذب، توسعه و یا ارتقای کارکنان هستند همواره قابل اجرا نیست.

در این شرایط می‌توان با بهره گیری از ترکیب انواع مصاحبه با برخی از ابزارهای کانون ارزیابی علاوه بر بالا بردن قدرت پیش بینی و پایین آوردن ریسک انتخاب، در زمان و هزینه نیز صرفه جویی نمود.

اگر به درک مفهوم چابکی در مدیریت منابع انسانی علاقمند هستید مقاله بکار گیری رویکرد چابک در منابع انسانی  را هم مطالعه کنید.

اشتراک یک تجربه

اخیرا این رویکرد را در ارزیابی شایستگی‌های گروهی از سرپرستان در یکی از شرکت‌های چابک مورد استفاده قرار دادم که در ادامه مراحل اجرایی کار را با شما به اشتراک گذاشته‌‌ام.

گام اول: توافق بر مدل شایستگی

این مدل یا فهرست شامل مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، توانایی‌ها و مهارت‌هایی است که برای انجام موفق شغل یا نقش لازم‌اند و می‌توانند تفاوت بین عملکرد شاغلان موفق و برجسته‌ی هر شغل را با شاغلان دارای عملکرد متوسط یا ضعیف نمایان کنند. در واقع، داشتن یا نداشتن این مهارت‌ها و شایستگی‌هاست که باعث می‌شود شاغلان در یک شغل عملکردهای متفاوتی داشته باشند. مدل شایستگی‌ها محور ارزیابی است و ابزارها به گونه‌ای طراحی می‌شوند که امکان بروز شایستگی‌ها را فراهم کنند، یک نمونه مدل شایستگی را در شکل زیر مشاهده می‌نمایید.

گام دوم: انتخاب ابزارهای سنجش شایستگی‌ها

ابزارها برای شناخت میزان یک شایستگی در وجود یک فرد مورد استفاده قرار می‌‌گیرند، در این مرحله می‌بایست انتخاب کنیم که ترکیب کدام ابزارها به همراه مصاحبه امکان بروز شایستگی‌ها را بهتر فراهم می‌کند. در پروژه مذکور با توجه به مدل شایستگی از ترکیب مصاحبه شایستگی محور، مصاحبه موقعیتی و تمرین ایفای نقش برای ارزیابی شایستگی‌ها استفاده کردم، در ادامه هر یک از این تمرین‌ها توضیح داده شده است:

• مصاحبه شایستگی محور: این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. این مصاحبه به شکل عمقی انجام می‌شود و آن قدر در مورد یک موضوع، تجربه، رفتار و عملکرد سوال پرسیده می‌شود که مصاحبه‌کنندگان احساس کنند که اطلاعات لازم را در مورد عملکرد فرد در موقعیت‌های خاص بدست آورده‌اند، مثلا اگر به دنبال ارزیابی شایستگی مشتری مداری هستیم یک سوالات مصاحبه مصاحبه شایستگی محور می‌تواند شبیه زیر باشد.
• مشتری مداری: موقعیتی را توصیف کنید که اقدامی فراتر از انتظار مشتری انجام دادید؟ برای آشنایی بیشتر با این مصاحبه می‏‌توانید این فیلم را تماشا کنید.
• مصاحبه موقعیتی: این مصاحبه با مطرح کردن موقعیت‏های فرضی که در صدد شنیدن پاسخ‏هایی در مورد عکس العمل و رفتارهای احتمالی فرد در برخورد با شرایط مورد سوال است، به گونه ‏ای که بتوان رفتار وی را در یک موقعیت مشخص پیش بینی کرد. به طور مثال برای ارزیابی شایستگی مشتری مداری در مدل شایستگی فوق یک سوال موقعیت محور می تواند شبیه زیر باشد: یکی از مشتریان بسیار ناراضی از پاسخدهی یکی از کارمندان شما، به شما مراجعه می‌کند، در این موقعیت چه اقدامی انجام می‌دهید؟
• ایفای نقش: ایفاي نقش یک گفتگوي شبیه سازي شده است كه در آن شركت كننده با فرد دیگري كه نقش مقابل را ایفا مي‌كند، تک به تک به گفتگو مي‌پردازد و ارزیابی شوندگان بر اساس یک سناریوی خیالی و به گونه‌ای که منعکس کننده وضعیت واقعی محیط کاری آینده باشد، نقشی را بازی می‌کنند. به طور مثال برای ارزیابی شایستگی مهارت بازخورد دادن می‌توان فرد را در جایگاه مدیری قرار داد که قرار است یک جلسه بازخورد عملکرد را برگزار نماید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع مصاحبه در مدیریت منابع انسانی(راهنمای جامع)

گام سوم: ارائه گزارش

گزارش خروجی نهایی قرار است وضعیت شایستگی ارزیابی شوندگان را توصیف کند و به سازمان برای تصمیم‌گیری در خصوص انتخاب و ارتقای شایسته ترین‌ها یاری رساند، گزارش می‌تواند به تفکیک تمرین‌ها و یا به تفکیک شایستگی‌ها ارائه شود، نکته‌ای که اهمیت دارد این است که با توصیف تصویر واقعی از ارزیابی شونده، به سازمان برای تصمیم گیری نهایی کمک داده و ریسک انتخاب را به حداقل برساند، همچنین منجر به افزایش خودآگاهی در ارزیابی شوندگان شود و به آن‌ها در طراحی برنامه توسعه یاری رساند.

برشی از گزارش در مورد یک شرکت کننده در ادامه نمایش داده شده است.

برشی از یک گزارش شرکت کننده

جمع بندی

در این مقاله سعی کردم تجربه بکارگیری مصاحبه ترکیبی را در ارزیابی شایستگی‌های منابع انسانی به خصوص برای شرکت‌های چابک را با شما به اشتراک بگذارم، رویکردی که با بهره گیری از ابزارهای مکمل در مصاحبه، علاوه بر سرعت و مقرون به صرفه بودن از قابلیت پیش بینی بسیار بالاتری هم نسبت به مصاحبه‌های سنتی برخوردار است و می‌تواند به عنوان یک راهکار در فرآیند استخدام و ارتقای شرکت‌های چابک، بخصوص جایی که امکان بهره گیری از کانون ارزیابی به هر دلیل(هزینه، زمان، زیرساخت و…) مهیا نیست، مورد استفاده قرار گیرد و شانس انتخاب شایسته‌ترین‌ها را تا حد چشمگیری(حدود 60 درصد) افزایش دهد.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منبع: دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی