واکنش کارکنان نسبت به بازخورد بر مبنای مدل SARAH

یک ضرب المثل انگلیسی می‌گوید بازخورد صبحانه قهرمانان است با این وجود بازخورد گرفتن چندان هم آسان نیست. اگر چه بازخورد صادقانه یک مسیر عالی برای خودآگاهی فراهم می‌کند، اما تعجب آور است که اکثر مردم آن را رد می‌کنند.

این ضرب المثل که می‌گوید شما می‌توانید یک اسب را به سمت برکه هدایت کنید، اما نمی‌توانید آن را مجبور به نوشیدن آب کنید مصداق پذیرش بازخورد است.

کارمندان از بازخورد می‌ترسند و نمی‌دانند که این یک هدیه واقعی و پایدار برای کمک به آن‌ها برای بهبود عملکرد است. از قضا هر چه شما به سطوح بالاتر سازمان‌ها بروید، رهبران و مدیران ارشد کمتری را پیدا خواهید کرد که پذیرای بازخورد باشند و یا با خوشحالی بازخورد را دریافت کنند.
به خصوص زمانی که ترس، متهم شدن و سرزنش شدن در فرهنگ سازمان رسوب می‌کند و حالت تدافعی و فقدان تعامل حاکم می‌شود دادن و گرفتن بازخورد دشوارتر می‌شود.

در این مقاله واکنش‌های مختلف کارکنان به بازخورد در مدلی تحت عنوان مدل SARAH بیان شده است.

افراد مختلف در مقابل بازخورد چطور واکنش نشان می‌دهند؟

هنگام دریافت بازخورد، به خصوص بازخوردهای دشوار، افراد ممکن است واکنش و رفتار متفاوتی داشته باشند. این واکنش‌ها در قالب مدل بازخورد SARAHبه پنج شکل اتفاق می‌افتد.

مدل sarah

S:Shock
شوک

این بازخورد نشان دهنده من نیست!
بازخورد می‌تواند یک شوک فیزیکی یا عاطفی را به ذهن و بدن فرد ایجاد کند و باعث حیرت یا انزجار شدیدی شود. در بسیاری از اوقات بازخورد نقاط کور را آشکار می‌کند و ضعف‌ها در برابر دید فرد قرار می‌گیرد. افراد ممکن است ناخوداگاه بدانند که بعضی از بازخوردها درست است، اما حالا که حقایق به سطح خودآگاه آورده شده‌اند، ممکن است آن‌ها را رد کرده و یا با حالت تدافعی واکنش نشان دهند.

A:Anger
خشم

چطور توانستند این چیزها را درباره من بگویند؟
فرد ممکن است احساس کند مورد تهاجم قرار گرفته است، ممکن است احساس عصبانیت، محصور شدن، انزوا، رنجش و یا به طور محسوسی احساس آشفتگی کند و احساس نارضایتی شدیدی را تجربه نماید، در این شرایط با خودش می‌گوید چرا آن‌ها از این ابزار بازخورد برای رفتار بی‌رحمانه و وحشیانه استفاده کردند؟

R:Rejection
عدم پذیرش

من مقصر نیستم!
فرد بازخورد منفی و یا مشکلات را به مکان‌ها، شرایط، مردم و چیزهای دیگر نسبت می‌دهد. وقتی نقاط کور آشکار می‌شوند، در فرد نسبت به افراد، نظرات و شرایط، نگاه منفی به وجود می‌آید. در این شرایط رد کردن بازخورد و توجیه عقلانی کردن اتفاق می‌افتد.

A:Acceptance
پذیرش

شاید هم درست می‌گویند.
هنگامی که ضربه اولیه یا شوک بازخورد کمی فروکش کرد، ممکن است افراد، بیشتر پذیرا باشند و بازخورد دریافتی را تحلیل کنند و به این فکر کند که چرا آن‌ها چنین احساسی دارند. در این مرحله فرد نگاه صادقانه‌ای به اطلاعات دریافتی انداخته، به آن فکر می‌کند و آن‌ها را معتبر و حقیقی می‌یابد.

H:Humility/Help
فروتنی/ کمک

می‌خواهم بهتر شوم.
در این مرحله، بازخورد به عنوان یک موهبت و فرصت واقعی تلقی می‌شود. فرد بازخورد را به صورت دقیق تشخیص می‌دهد و ترغیب می‌شود که نه تنها بهبود یابد بلکه دنبال بهبود مستمر باشد تا از داده‌های حاصل از بازخورد برای بهبود فعالانه استفاده کند و برای بهتر شدن تلاش کند.

چه کنیم که بازخوردها بیشتر پذیرفته و منجر به بهبود شوند؟

در ادامه چند راهکار را برای اثربخشی و پذیرش بیشتر بازخوردها با هم مرور می‌کنیم.

1. در مورد اشخاص و خصوصیات شخصیتی آنها بازخورد ندهید، بلکه به مواردی از رفتار کارمندان اشاره کنید که قابل تغییر و بهبود باشد.

2. ارزش و نفع بازخورد و کمکی که می‌تواند به بهبود رفتار، اصلاح و عملکرد و افزایش موفقیت کارمند بکند را روشن کنید و این فضا و احساس را ایجاد کنید که او برای دریافت بازخورد مشتاق و مایل باشد.

3. به کارمند بگویید، یا با رفتارتان به او نشان دهید که از اینکه یک رفتار یا اقدام نامناسب و غیر منتظره را از او مشاهده کرده‌اید متعجب، نگران و ناراحت شده‌اید.

4. در مورد آنچه اتفاق افتاده است (چه، چگونه، کجا، چه وقت) بازخورد دهید نه در مورد چرای آن زیرا در مورد چرایی یک رفتار یا اقدام باید به حدس و گمان خود اتکا کنید.

5. بازخوردها را توصیفی ارائه کنید نه قضاوتی، چرا که قضاوت ممکن است تحت تاثیر اطلاعات ناکافی، پیش داوری‌ها و احساسات قرار گیرد و معتبر نباشد یا معتبر تلقی نشود.

6. بازخوردها را نه به صورت کلی و مبهم بلکه به صورت مشخص، معین و دقیق ارائه کنید و آن را به یک اقدام، زمان و مکان خاص نسبت دهید مثال بزنید و به رفتارها و اقدامات اخیر فرد استناد کنید.

در این خصوص مقاله معرفی مدل SBI در ارائه بازخورد به کارکنان را هم مطالعه فرمایید.

7. مطمئن شوید که دریافت کننده بازخورد، همه پیام‌ها و مفاهیم مورد نظر شما را یه صورت کامل و درست شنیده و فهمیده باشد. از شیوه ارتباط دو سویه استفاده کنید، از او در مورد آنچه شنیده و فهمیده سوال کنید و اجازه طرح سوال به او بدهید تا اطمینان پیدا کنید که سوء تفاهم ارتباطی ایجاد نشده باشد.

8. بازخورد را در جلسه رو در رو به کارمند بدهید، جلسه را حتی الامکان غیر رسمی و در فضای حمایتی و محرمانه برگزار کنید، در ابتدای جلسه، هدف از تشکیل جلسه و ضرورت و اهمیت موضوع را برای کارمند روشن کنید، تمرکز اصلی این جلسه، ضمن مرور و تحلیل گذشته، باید بر اصلاح آینده باشد چرا که به هر حال راهی برای جلوگیری از آنچه اتفاق افتاده وجود ندارد.

9. از کارمند بخواهید خودش هم آنچه را انجام داده و ارزیابی خود را از کم و کیف کار بیان کند. از اطلاعاتی که از او می‌گیرید برای تکمیل و تصحیح اطلاعات و ارزیابی خودتان استفاده کنید.

10. در هر جلسه بازخورد روی دو یا سه نقطه ضعف(پتانسیل بهبود) تاکید کنید، افراد حداکثر در هر دوره زمانی می‌توانند روی دو یا سه حوزه برای بهبود رفتار و اصلاح عملکرد خود متمرکز شوند.

11. بازخورد وقتی موثر واقع می‌شود که صادقانه و مبتنی بر اعتماد متقابل باشد. بازخور دهنده (مدیر) باید با رفتارهای مناسب، اثبات حسن نیت و نشان دادن اشراف و احاطه تخصصی خود به کار و کارمند، اعتماد او را جلب کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: اعتماد قلب یک رابطه عمیق

12. بازخورد باید به موقع باشد. هر چه فاصله بین بازخورد با اقدام یا رفتار مورد نظر کمتر باشد اثر بیشتری دارد و برای کارمند ملموس‌تر است.

13. در ارائه بازخورد افراط نکنید. از واژه‌هایی مثل همیشه، هیچ وقت، غیر ممکن، هرگز و … استفاده نکنید.

سخن آخر

سخن آخر این که بازخورد یک سیستم پشتیبانی از زندگی یک سازمان است و هیچ فرد، تیم و سازمانی نمی‌تواند بدون آن به صورت موثر پیشرفت کند اما باید به این نکته هم توجه کنیم که روح بازخورد باید به بهبود، انگیزه و ایجاد امید منجر شود نه این که آسیب رسان، دلسرد کننده و یا بی‌انگیزه کننده باشد.

منابع:

شکوفایی توانایی‌های نهفته با هفت مهارت کوچینگ، مایکل سیمپسون، ترجمه دکتر بهرام برزگر

مدیریت عملکرد کارکنان، نوشته دکتر بهزاد ابوالعلایی

https://www.coreaxisonline.com/

نویسنده: سونیا جلالی