مقالات

کارمندیابی به عنوان یکی از مهمترین مراحل جذب و استخدام فرایند شناسایی و جذب متقاضیان توان‌مند است که با جست‌و‌جوی متقاضیان در کانال‌های کارمندیابی مختلف آغاز می‌شود. در متن این مقاله می‌خوانید کارمندیابی چیست، با کمک چه روش‌هایی انجام می‌شود و عوامل موثر در کارمندیابی کدامند.

کارمندیابی چیست؟

کارمندیابی، فرایندی است که به وسیله آن مجموعه افرادی که به نظر می‌‌رسد توانایی بالقوه‌ای برای عضویت در سازمان و بر عهده گرفتن شغل مورد نظر ما را دارند از طریق منابع مختلف شناسایی می‏‌شوند.

یعنی طی این فرایند کسانی که جویای کارند و کسانی که خواهان نیروی کارند برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می‌شوند. هر چه در این مرحله مخزن غنی‌‌تری از داوطلبان بالقوه داشته باشیم، شانس یافتن متناسب‌ترین همکار را افزایش داده‌‌ایم.

انواع روش‌های کارمندیابی(کانال‌ها)

برای کارمندیابی روش‌ها و کانال‌های مختلفی وجود دارد که در شکل زیر نمایش داده شده است و در ادامه هر کدام از آن‌ها را با هم مرور می‌کنیم.

1- تبلیغات مبتنی بر اینترنت

تا چند سال پیش منبع اصلی پیدا کردن کارکنان، روزنامه‌ها بودند و واسطه‌ای بودند بین کارجو و کارفرما، امروزه اینترنت به کارجوها و کارفرماها کمک کرده که بدون واسطه با هم در ارتباط باشند. استفاده صحیح از فضای اینترنت و به کارگیری‌های آگهی‌های مناسب می‌تواند تاثیر زیادی در جذب افراد داشته باشد، افراد توانمند، با وسواس خاصی آگهی‌های آنلاین را بررسی می‌کنند. بنابراین این آگهی‌ها باید به گونه‌ای باشد که تمایز شما را با سایر سازمان‌ها به خوبی نشان دهد.

بعد از طراحی آگهی مناسب می‌توان آن را در فضاهای مجازی مثل لینکدین، تلگرام، اینستاگرام و یا سایت‌های کاریابی مثل ایران تلنت، جاب ویژن، حامی کار، ای استخدام، جابینجا و… منتشر کرد.

در صورت استفاده صحیح از این فضا، تا 30 درصد موقعیت‌های شغلی سازمان را می‌توان از این طریق با افراد توانمند پوشش داد.

2- معرفی از طریق کارکنان

کارکنان کنونی می‌‏توانند در مورد داوطلبان شایسته اطلاعات دقیقی به شرکت بدهند بخصوص این که آن‏‌ها بدین وسیله آبروی خود را در گرو کسی می‏‌گذارند که به شرکت معرفی می‏‌نمایند. داوطلب جدید هم می‏‌تواند تصویر واقعی‏‌تری از شرایط کار بدست آورد زیرا با کسانی که در سازمان مزبور مشغول به کارند صحبت می‏‌کند.

این کانال یکی از اثربخش‌ترین روش‌های کارمندیابی است.

برای آگاهی بیشتر در خصوص این روش مقاله استخدام از طریق معرفی کارکنان فعلی را هم مطالعه فرمایید

3- دانشگاه‌ها و مراکز آموزشی

بسیاری از سازمان‌‏هایی که به دنبال نیروهای تازه نفس با اطلاعات به روز هستند، به سراغ مراکز آموزشی می‌‏روند و از میان آن‌‏ها به دنبال متصدی موقعیت شغلی می‏‌گردند. این شیوه با مشکلاتی پیش رو است که از جمله آن‏‌ها می‏‌توان به هزینه‌بردار و وقت‌‏گیر بودن این شیوه اشاره کرد. و اما یکی دیگر از معایب این روش، بی‌‏تجربگی این افراد است.

همچنین جذب از طریق دانشگاه یک فرایند کوتاه مدت نیست و به برنامه ریزی، شناسایی و حفظ ارتباط مستمر با دانشگاه‌ها نیاز دارد.

4- نمایشگاه‌های کار

نمایشگاه کار یک رویداد استخدام است که بازدیدکنندگان و بنگاه‌های حرفه‌‏ای شرکت کننده را در یک محیط پویا تشویق به ایجاد ارتباط حرفه‏‌ای جدید می‌کند، طی این رویداد گروهی از شرکت‌ها، فرصت‌های شغلی خود را به متقاضیان معرفی می‌کنند.

شرکت در این نمایشگاه‌ها برای استخدام نیروهای مستعد و بدون سابقه و یا فارغ التحصیل معمولا مفید است. در کشور ما هم چند سالی است که این رویداد برگزار می‌شود(برای اطلاعات بیشتر این وب سایت را ببینید)

5- هد هانتینگ

سازمان‏‌های تامین کننده مدیران اجرایی و یا مشاغل خاص و تخصصی که آن‏‌ها را شکارچی مغزها می‌نامند، سازمان‌های کاریابی ویژهای هستند که کارفرمایان جهت تامین مدیران ارشد و یا مشاغل خاص به آن‏ها مراجعه می‌کنند. در واقع این سازمان‏‌ها با تعداد زیادی از افراد و نیروهای متخصص در تماس هستند. به خصوص با داوطلبان واجد شرایط که در حال حاضر در استخدام سازمان‏‌ها هستند و می‌توانند مناسب ترین افراد را به سازمان‏‌ها معرفی کنند.

این سازمان‏‌ها کارمزد خود را از کارفرما دریافت می‌کنند. شکارچی‌های مغزها در دنیا بیش از یک میلیارد دلار در سال درآمد دارند. در کشور ما هنوز به عنوان یک شیوه کارمندیابی مرسوم نیست، هر چند که طی سال‌های اخیر افراد و شرکت‌هایی در این حوزه مشغول فعالیت شده‌اند.

6- کارمندیابی از درون

در بسیاری از شرکت‌ها، داوطلبان داخلی می‌نامند به عنوان بهترین منبع تامین نیروی انسانی به شمار آیند.
برای انجام این کار می‌توان از بانک‌های اطلاعاتی شرکت استفاده نمود یا شغل مورد نظر را به صورت داخلی اعلان کرد. بررسی‌ها نشان می‌دهد که 20 درصد سمت‌های سازمانی از این طریق قابل تکمیل شدن هستند، هرگز به کارمندیابی از درون سازمان بی‌توجه نباشید.

البته هنگام استخدام از درون می‌بایست همان رویه‌های دقیق ارزیابی از خارج سازمان را اجرا کنید.

7- بانک رزومه‌ها

رزومه‌هایی که از راه های مختلف به دستتان می‌رسد را به ترتیب دسته بندی کرده و نگهداری کنید، رزومه‌هایی  که در سایت ثبت می‌شوند نیز در همین دسته قرار می‌گیرند. از این رزومه‌های دسته بندی شده در مواردی که نیاز به همکار دارید می‌توانید استفاده کنید.

مشکل اصلی درباره این منبع این است که بعد از مدتی رزومه‌ها قدیمی می‌شود و بانک حالتی راکد پیدا می‌کند. به علاوه به احتمال زیاد فردی که جویای کار بوده، شغل خود را یافته است. بنابراین این بانک اطلاعاتی می‌بایست در فواصل زمانی مشخص به روز رسانی شود.

به طور معمول، فقط 10 درصد سمت‌های شغلی از طریق این شیوه پر می‌شوند.

8- کلاس‌های آموزشی و کنفرانس‌ها

اگر اهمیت کارمندیابی را در سازمان خود به خوبی به همگان شناسانده باشید، می‌توانید از حضور نیروهای خود در کلاس‌های آموزشی و کنفرانس‌ها به عنوان یک فرصت استفاده کنید و از طریق آن‌ها با نیروهای توانمند دیگر مرتبط شوید.

کدام روش کارمندیابی بهترین است؟

واقعیت این است که این سوال پاسخ مشخصی ندارد، شما می‌بایست با توجه به نوع صنعت، ماهیت مشاغل، فرهنگ سازمان و … از کانال‌های کارمندیابی مختلف استفاده کرده و سپس اثربخشی آن را با کمک شاخص‌هایی نظیر

• تعداد رزومه‌های دریافتی
• تعداد مصاحبه‌های انجام شده به تعداد رزومه‌ها
• تعداد اشخاص مناسب به تعداد افراد استخدام شده

ارزیابی کنید تا برایتان شفاف شود کدام کانال‌های کارمندیابی برای شما و سازمانتان موثرتر کار می‌کند و سپس آن‌ها را از نظر کیفیت خروجی، زمان و هزینه اولویت‌بندی نموده و استراتژی کارمندیابی خود را تعیین کنید.

عوامل موثر بر کارمندیابی

مهمترین عوامل موثر بر کارمندیابی عبارتند از:

1. نیازهای سازمانی

نیازهای شغلی و سازمانی، از جمله تعداد و نوع پست‌های مورد نیاز، مهارت‌های مورد نیاز برای این پست‌ها، و ویژگی‌های شخصیتی و فنی که سازمان به دنبال آنهاست، از جمله عوامل اساسی در کارمندیابی هستند.

2. بازار کار

شرایط بازار کار، اقتصاد، و شرایط اجتماعی می‌توانند تأثیر زیادی بر فرآیند کارمندیابی داشته باشند. به عنوان مثال، در بازار کار رقابتی، یافتن و جذب کارکنان ماهر ممکن است دشوارتر باشد.

3. استراتژی استخدام

رویکردهای مختلفی برای استخدام کارکنان وجود دارد، از جمله استخدام محلی و بین‌المللی، استخدام مستقیم و یا از طریق شرکت‌های منابع انسانی خارجی، استفاده از روش‌های مختلف تبلیغات و جذب، و غیره که هرکدام می‌توانند بر کارمندیابی تأثیرگذار باشند.

4. رقابت با سایر سازمان‌ها

سازمان‌ها در رقابت برای جذب بهترین استعدادها هستند، بنابراین قدرت رقابتی سازمان‌ها و استراتژی‌های آنها در کسب و جذب کارکنان می‌تواند تأثیرگذار باشد.

مراحل کارمندیابی

1. برنامه‌ریزی منابع انسانی

در این مرحله، سازمان با توجه به نیازها و استراتژی‌های خود، تعداد و نوع نیروی مورد نیاز را در سطوح و تخصص‌های مختلف مشخص می‌کند.

2. تجزیه و تحلیل شغل

وظایف، مسئولیت‌ها، مهارت‌ها، دانش و تجربیات مورد نیاز برای هر شغل به طور دقیق مشخص می‌شود.

3. شناسایی منابع و مراکز کارمندیابی

سازمان برای یافتن افراد مناسب، از منابع و مراکز مختلفی که در این مقاله اشاره شد، مانند آگهی‌های استخدام، موسسات کاریابی، شبکه‌های اجتماعی، معرفی کارکنان فعلی و … استفاده می‌کند.

4. انتخاب روش کارمندیابی

با توجه به نوع شغل، شرایط بازار کار و …، سازمان مناسب‌ترین روش کارمندیابی را انتخاب می‌کند.

چالش‌های کارمندیابی در ایران

در ایران، همانند دیگر کشورها، فرآیند کارمندیابی با چالش‌های خاصی روبرو است. برخی از این چالش‌ها عبارتند از:

1. رقابت شدید در بازار کار

با توجه به تعداد زیادی از جوانان فارغ‌التحصیل هر سال و کاهش فرصت‌های شغلی، رقابت برای استخدام کارکنان ماهر و با تجربه در بازار کار ایران بسیار شدید است.

2. مشکلات اقتصادی و تورم

نوسانات اقتصادی و تورم می‌توانند به ایجاد عدم استقرار در بازار کار و تغییرات در نیازمندی‌های سازمانی منجر شوند. این امر می‌تواند فرآیند کارمندیابی را متأثر کرده و سازمان را در رقابت با سایر سازمان‌ها دچار مشکل سازد.

3. تطابق مهارت‌ها و نیازهای بازار کار

در برخی مواقع، مهارت‌ها و تخصص‌های فراهم شده توسط متقاضیان شغلی ممکن است با نیازهای واقعی بازار کار مطابقت نداشته باشند، که این موضوع می‌تواند فرآیند کارمندیابی را دچار چالش کند.

4. مشکلات مرتبط با مدیریت منابع انسانی

اغلب سازمان‌ها در ایران با مشکلات مرتبط با مدیریت منابع انسانی مواجه هستند، از جمله کمبود توانایی‌ها و دانش فنی در زمینه کارمندیابی، ناتوانی در جذب و نگهداشت استعدادهای متمایز، و مشکلات مالی مرتبط با پرداخت حقوق و مزایای کارکنان.

به طور کلی، هرچند که کارمندیابی در ایران با چالش‌هایی روبرو است، اما استفاده از روش‌های مناسب، توانمندی‌های فنی و مهارتی، و توجه به نیازهای بازار کار می‌تواند به ایجاد فرآیندی مؤثر و موفق در جذب و استخدام کارکنان منجر شود.

منابع:

کتاب حرفه‌ای مصاحبه کنید/ اکبر عیدی، عماد فراهانی، صفورا فخر آذری

کتاب مدیریت منابع انسانی/ گری دسلر

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

در دنیای امروز، یادگیری دیگر فقط به کلاس درس و دوره‌های آموزشی محدود نمی‌شود. افراد در هر زمان و مکانی می‌توانند از طریق تجارب، تعاملات و منابع مختلف یاد بگیرند. مدل 70-20-10 چارچوبی برای یادگیری در دنیای واقعی است که به ما نشان می‌دهد چگونه می‌توانیم از این فرصت‌های مختلف برای ارتقای مهارت‌ها و دانش خود استفاده کنیم.

این مدل بیان می‌کند که افراد به طور تقریبی 70% از طریق تجربه، 20% از طریق تعاملات و 10% از طریق آموزش‌های رسمی یاد می‌گیرند. این امر نشان می‌دهد که تجارب عملی و تعاملات با دیگران نقش بسیار مهمی در یادگیری دارند.

در این مقاله، به معرفی مدل 70-20-10 و کاربردهای آن برای مدیران منابع انسانی می‌پردازیم.

روش‌های سنتی يادگيری در محيط کار ديگر کاربردی ندارد، اگرچه قبلاً هم کاربردی نداشت!

مدل 10 20 70 چیست؟

مدل یادگیری 70:20:10 اولین با توسط مورگان مک کال، رابرت ایکینگر و مایکل لومباردو در مرکز رهبری خلاق در اواسط دهه 1990 ارائه شد. آنها تقریباً 200 مدیر را در مورد فلسفه یادگیری خود بررسی کردند. نتایج بسیار شگفت آور بود و باعث تغییر چشمگیری در دنیای یادگیری و تولد مدل 70:20:10 شد.

مدل 70:20:10 یادگیری را بر اساس این فرمول بیان می‌کند:

70 درصد یادگیری از طریق تجربه کردن ناشی از انجام دادن کار اتفاق می‌افتد.
20 درصد یادگیری از طریق سایر افراد نظیر اعضای تیم، شبکه‌ها، مربیان، بازخورد و روابط با همکاران حاصل می‌شود.
10 درصد یادگیری از طریق آموزش‌های رسمی و آنلاین حاصل می‌شود.

توسعه دهندگان این مدل معتقدند که تجربه عملی (70 درصد) بیشترین سود را برای کارکنان دارد زیرا آنها را قادر می‌سازد مهارت‌های مربوط به شغل خود را کشف کنند، تصمیم بگیرند، با چالش‌ها روبرو شوند از اشتباهات خود درس بگیرند و بازخورد فوری درباره عملکرد خود دریافت کنند.
این یک استعاره کاربردی برای ماست که افراد در قرن 21 در هر زمان و مکان و بیشتر از طریق کار و دیگران در حال یادگیری هستند و اهمیت آموزش‌های رسمی روز به روز کمتر می‌شود.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی هم در تکمیل این موضوع مفید خواهد بود.

کاربردهای مدل 10 20 70

این مدل کاربردهای فراوانی در زمینه‌های مختلف دارد، از جمله:

1. آموزش و توسعه:

• سازمان‌ها می‌توانند از این مدل برای طراحی برنامه‌های آموزشی متناسب با نیازهای کارکنان خود استفاده کنند.
• تمرکز بیشتر بر روی یادگیری تجربی و تعاملی، بجای آموزش‌های صرفاً تئوری.
• استفاده از مربیان و منتورها برای ارائه راهنمایی و بازخورد به کارکنان.
• ایجاد فرصت‌هایی برای یادگیری از طریق اشتراک‌گذاری تجربیات و دانش بین کارکنان.

2. توسعه فردی:

• افراد می‌توانند از این مدل برای برنامه‌ریزی مسیر یادگیری خود استفاده کنند.
• تمرکز بر روی تجربیات چالش‌برانگیز و فرصت‌هایی برای یادگیری از طریق انجام کار.
• ایجاد شبکه‌ای از افراد همفکر برای تبادل دانش و تجربیات.
• استفاده از منابع آموزشی آنلاین و آفلاین برای تکمیل یادگیری تجربی و تعاملی.

نقش مدل 10 20 70 در منابع انسانی

سازمان‌ها سالانه با امید به داشتن کارکنانی اثربخش‌تر، سازمان‌پذیرتر و ارزش آفرین‌تر، هزینه‌های بسیاری را صرف فرایند آموزش کارکنان می‌کنند و کارکنان هم بعضا به اجبار سازمان و خوشبینانه اینکه به امید به توسعه در این دوره‌ها شرکت می‌کنند. اما نتایج در اکثر مواقع چندان امیدوار کننده نیست، یعنی بعد از بازگشت کارکنان از دوره‌های آموزشی به محل کار، انگار اتفاق جدیدی در انتظارمان نیست و تغییری در رفتار کارکنان اتفاق نیفتاده است.

با نگاهی به مدل 70:20:10 در یادگیری بهتر می‌توان دلایل عدم اثربخشی دوره‌های آموزشی رایج را توضیح داد. اغلب برنامه‌‌های آموزشی در قالب کلاس یا کارگاه‌‌های چند روزه برگزار می‌‌شود، که طی آن مفاهیم زیادی به فراگیران منتقل می‌‌شود که اتفاقا بسیاری از آن‌ها مفید و از نظر شرکت‌کنندگان هم مهم است
اما بعد از پایان کلاس تنها، مفاهیمی از کلاس در ذهن‌شان است و نمی‌‌دانند چگونه آن را به کار بگیرند. به عبارت ساده، از دوره‌‌هایی که انتظار باشیم طی آن تغییر در رفتار اتفاق بیفتد خبری نیست. با کمک این مدل بهتر می‌‌توانیم درک کنیم که 90 درصد آن چیزی که باید یاد بگیریم، در حین بکارگیری آن اتفاق می‌افتد، در حالی که این شانس برای دوره‌‌های آموزشی سنتی حدود 10 درصد است.

زمان آن رسیده که به عنوان متولیان آموزش در سازمان‌ها رویکرد جاری به برگزاری دوره‌های آموزشی را با روش‌های جدیدتر که طی فرایند آموزش امکان بکارگیری آموخته‌ها فراهم باشد جایگزین کنیم.

یکی از این روش‌ها آموزش بر مبنای شبیه سازی‌های رفتاری ست.

آموزش از طریق شبیه سازی‌های رفتاری

یکی از بهترین، جدیدترین و موثرترین رویکردها در آموزش، که آموزش از طریق تجربه کردن را ممکن می‌سازد، آموزش از طریق شبیه سازی‌های رفتاری‌ست.

در این شیوه، یادگیری چرخه‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی امن، تمریناتی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌کنند، تسهیلگران شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌کند. بازخورد سریع به شرکت کننده بعد از هر تمرین، به آن‌ها این امکان را می‌دهد که مسایل عملکردی کلیدی را قبل از این که دوباره در تمرینی دیگر بروز کنند، شناسایی کنند و آموخته‌ها را در تمرینات بعدی بکارگیرند. در فضایی که در آن اشتباهاتشان فرصتی برای بهبود تلقی می‌شود و به عنوان نقطه منفی در کارنامه شان ثبت نمی‌شود. این شیوه آموزش در شرکت‌هایی مثل مکنزی اجرا می‌شود.

نحوه انجام این آموزش در نمودار زیر نمایش داده شده است.

به طور مثال فرض کنید که قرار است دوره آموزشی برای ارتباط با مشتری برگزار کنیم، در این شیوه ابتدا مدرسین اصول ارتباط با مشتری را آموزش می‌دهند، سپس آن را اجرا و در مورد آن بحث می‌کنند، سپس یادگیرندگان تمرین کرده و فیلم اجرا ضبط می‌شود. فیلم ضبط شده را بررسی و مجدد نحوه انجام فرآیند بر اساس آموخته‌ها و بازخورد دریافت شده تکرار می‌شود.

جمع بندی

درست همانطور که کودکان از طریق بازی یاد می‌گیرند، بزرگسالان نیز با انجام کار بهتر می‌آموزند. طبق تحقیقی که توسط ادگار دیل انجام شد، بزرگسالان 80٪ آنچه شخصاً تجربه می‌کنند را حفظ می‌کنند. بنابراین اگر امتحان نکنید، نمی‌توانید چیزی یاد بگیرید.

تغییر پارادیمی که می‌بایست از آموزش‌های مستقیم و رسمی به سمت آموزش بر مبنای تجربیات یادگیری به خصوص در برنامه‌های توسعه مدیران اتفاق بیفتد و نقش ما به عنوان متولیان منابع انسانی در این تغییر پارادایم بسیار محوری است.

این مقاله را هم مطالعه فرمایید گام به گام طراحی برنامه توسعه مدیران بر مبنای شایستگی)

البته از این نکته هم غافل نشویم که اگر چه آموزش رسمی تنها 10٪ از مدل 70:20:10 را تشکیل می‌دهد، اما این همان نقطه شروع است که انواع دیگر یادگیری بر مبنای آن می‌تواند رشد کند. اگر بنیاد محکم باشد‌، می‌توانید مطمئن باشید که یادگیری عملی متعاقب آن موفقیت آمیز خواهد بود.

**در پایان این نکته را نیز اضافه کنم که اخیرا موسسه DDI با مطالعه مجدد روی مدل 70:20:10، تغییراتی را در سهم هر یک از آموزش‌ها با رویکرد 55:25:20 (20 درصد آموزش‌های رسمی، 25 درصد یادگیری از دیگران و 55 درصد از طریق تجربه کردن)مطرح کرده است.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی  آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منابع:

trainingindustry.com

702010institute.com

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای دوره‌‌های آموزشی

نویسنده: سونیا جلالی

ما باید به افراد قبل از آموزش نحوه اوج گرفتن، نحوه فرود آمدن را بیاموزیم.

یادگیری برخاستن

این موضوع من رو دقیقا به یاد تجربه خودم از پرواز با پاراگلایدر انداخت. یادم آمد شدت هیجان و شعفی که داشتم باعث شد خیلی سریع بر ترس شروع پرواز غلبه کنم. مربی در طول پرواز آموزش‌هایی در خصوص مراقبت در مرحله فرود می‌داد. اما واقعیت این بود که عظمت این پرواز، گوش شنوای من را مختل کرده بود و همانطور که می‌شد انتظارش رو داشت، در لحظه فرود آمدن ضربه بدی خوردم و تا مدتها بدن درد داشتم. طوری که شاید همین فرود بد باعث شد هیچ وقت دلم نخواهد دوباره این پرواز شگفت انگیز را تجربه کنم.

بعدها متوجه شدم که در آموزش‌های چتربازی زمان زیادی صرف آموزش پریدن می‌شود، برای اینکه افراد برای فرود آماده باشند!

حال این تجربه را به فضای سازمانی وارد کنید. کوچ‌ها ومنتورهای مدیران اجرایی (اگر این شانس را داشته باشید که یک کوچ یا منتور داشته باشید!) اغلب وقتی افراد را برای آموزش تاب‌آوری دور هم جمع می‌کنند که اتفاقی ناگوار یا شکستی روی داده باشد و این مثل آموزش فرود به چتربازان تازه‌کار است، وقتی که زمین خوردند یا در حال سقوط آزادند در صورتی که اگر این آموزش را از بدو ورود و در برنامه‌های توسعه رهبری ببنیم این پیام را به مدیران جوان منتقل می‌کنیم که این انتظار برای ما وجود دارد که شما جایی به زمین بخورید و ما برای آن برنامه‌ای داریم. در ادامه می‌خواهیم به تجزیه و تحلیل سه مرحله‌ی برخاستن پس از شکست بپردازیم.

من یک برخاسته‌‌ام

کسی که از زمین بلند می‌شود. نمی‌دوم و پنهان نمی‌شوم.

فشارها مرا از جا می‌کند.

و آهای من یک جنگنده‌ام

ترانه برخیزنده از دیرکس بنتلی

به حساب رسیدن، رودرروشدن و انقلاب کردن

به حساب رسیدن (reckoning)

به حساب رسیدن یعنی بفهمیم از نظر عاطفی در قلاب افتاده‌ایم و در برابر آن کنجکاوی کنیم.

وقتی در شرایط سختی قرار می‌گیریم این احساس ماست که ما را جلو می‌برد. گفتگوهای ذهنی از قبیل موارد زیر داریم:

• نمی‌دانم چه اتفاقی افتاده اما خون دارد خونم را می‌خورد.
• احساس ناامیدی، پشیمانی، دلخوری، آزردگی، عصبانیت، دلشکستگی، ترس و نگرانی می‌کنم.
• دلشوره دارم.
• دلم می‌خواهد مشتی در صورت کسی بکوبم.

مساله‌ی چالش برانگیز این است که تعداد اندکی از ما چنان بزرگ‌شده اند که در مورد احساساتشان کنجکاو باشند. این احساس ممکن است اظهار نظر غیرمستقیم یک همکار، جلسه‌ای ناامید کننده یا احساس رنجش از این باشد که کار فرد دیگری به ما محول شده است. هر چه باشد به قلاب افتاده‌ایم چون آنقدر مهارت تاب‌آوری نداریم که بگوییم: آرام باش، نفس عمیق بکش و کنجکاوانه ببین چه اتفاقی دارد برایت می‌افتد؛ پس در دم زره می‌پوشیم و خیلی سریع عواطفمان را به دیگران منتقل می‌کنیم، با دندان‌هایی به هم فشرده و مشت‌های گره کرده، توپ انرژی عواطف خود را بر سر آنها خالی می‌کنیم.

برای اینکه بفهمیم در این شرایط گرفتار شده‌ایم کافی است به جسم خودمان رجوع کنیم، وقتی دهانمان خشک می‌شود، عرق می‌کنیم، اتفاقات را دائم و زنجیروار مرور می‌کنیم، باید این نشانه‌ها را جدی بگیریم.

متاسفانه آنچه معمولا در این شرایط اتفاق می‌افتد برآشفتن، پس زدن آسیب، مقصریابی و بهانه‌گرفتن، کرخت شدن، تلنبار کردن آسیب، وانمود کردن به خوب بودن همه چیز یا قفل شدن و نداشتن راه پس و پیش است.

حالا خوب است که از خود بپرسید آیا شما می‌توانید احساسات خود را بشناسید و با توجه کردن به آن پیش بروید یا شما هم از روش‌های ذکر شده استفاده کرده و خود را تخلیه می‌کنید؟ اگر محل تخلیه بار عاطفی دیگران قرار بگیرید چه احساسی خواهید داشت؟

چه کنیم؟

یکی از موثرترین راهبردها در این شرایط استفاده از تکنیک‌های یوگاست. تنفس و شمردن که در نهایت منجر به یکی از ابر قدرت‌های رهبری یعنی آرامش‌ورزی می‌شود.

آرامش (calm) ایجاد چشم‌انداز و پرآگاهی به وقت مدیریت کردن واکنش‌های عاطفی است. مرحمی است که یکی از عوامل استرس‌زای محیط کار، یعنی اضطراب را شفا می‌دهد.

پس ابتدا با بکارگیری تکنیک‌های یوگا نفس عمیق بکشید و پس از آن از خود بپرسید:

1. آیا اطلاعاتم درباره این موقعیت به قدری کافی است که ناراحت و خشمگین شوم؟
2. اگر اطلاعات کافی دارم، ناراحت و خشمگین شدن چه کمکی به من می‌کند؟

و در نهایت پس از کنجکاوی و تنفس به خود مجوز احساس کردن بدهید. به خصوص اگر در خانواده یا محیطی هستید که گفتگو در مورد احساسات یا خط قرمز بوده و یا رویه نبوده است.

رودررو شدن

اگر حسابرسی نحوه ورود به داستانی سخت است، رودررو شدن وقتی است که با آن روی تشک می‌رویم.

آفرینش ما به گونه‌ای است که وقتی در خصوص موضوعی ابهام داریم در ذهن خودمان داستان می‌سازیم. این داستان‌ها کمک می‌کند که از خودمان محافظت کنیم. در محیط کارمان روزی صدبار این اتفاق می‌افتد، سازمان‌های ما پر از داستان‌هایی هستند که مردم چون به اطلاعات واقعی دسترسی ندارند، آن‌ها را می‌سازند.

مغز ما عاشق دودویی‌هاست آدم خوب یا بد، خطرناک یا بی‌خطر، دوست یا دشمن و به این طریق به ابهام‌هایی که در ذهن ما وجود دارد، با ساختن‌ داستان پاداش می‌دهد. وقتی نوبت به احساسات ما می‌رسد، اولین داستان‌هایی که ساخته‌ می‌شود، به طور مشخص ترس و ناامنی ما است که با سرو صدا همه جا بازی می‌کند و سناریوهایی با بدترین حالت می‌سازد. ترس شکاف‌های اطلاعاتی در داستان‌های ما را پر می‌کند و داستان‌هایی بر اساس داده‌های محدود واقعی و داده‌های فرآوان تخیلی می‌سازد. با روایتی از واقعیت که به لحاظ عاطفی خشنود کننده و منسجم است در می‌آمیزد که به آنها نظریه توطئه(conspiracy theories)  می‌گوییم. در واقع همه‌ی ما با داستان‌هایمان نظریه پرداز توطئه هستیم و به طور مداوم شکاف‌های اطلاعاتی را با ترس و ناامنی‌های خود پر می‌کنیم.

اما اگر شما کسی باشید که از جایگاه فرهنگ شجاعت عمل می‌کند، تا جایی که مقدور است از واقعیات با مردم حرف می‌زنید و وقتی نمی‌توانید همه چیز را بگویید، اعتراف می‌کنید که آنچه را بتوانید درمیان خواهید گذاشت و به محض دسترسی به اطلاعات جدید، که مجاز به انتشارش باشید، آن را اعلام خواهید کرد.

رهبران شجاع برای روبرو شدن در محضر ترس‌ها و احساسات (نظریه‌های توطئه) زمان معقولی را صرف می‌کنند تا مجبور نشوند زمان نامعقولی را برای مدیریت رفتارهای مخرب و بی حاصل هدر ‌دهند.

علاوه بر نظریه‌های توطئه، باید مراقب افسانه‌بافی‌ها  (Confabulation)هم باشیم. افسانه‌بافی دروغی است که صادقانه بیان می‌شود. در افسانه اطلاعات از دست رفته را با اطلاعات غلطی که باور داریم درست است، جایگزین می‌کنیم.

مردم معمولی که از نظر روانی سالم‌اند در شرایط معمولی به شکل چشم‌گیری مستعد افسانه بافتن‌اند.

جاناتان گوتشال

تفاوت داستانی که درباره‌ی تجربه‌هایمان می‌سازیم و حقیقتی که در فرآیند رو در روشدن کشف می‌کنیم، محدوده‌ای را ایجاد می‌کند که معنا و خرد این تجربه در آن رشد می‌کنند. این محدوده کلید یادگیری‌های ماست. یعنی اراده  و خواست ما برای قدم گذاشتن به عرصه‌ی داستان‌هایمان و رو در رو شدن با آن‌ها.

انقلاب

در دنیایی که پر از منتقدان، بدگمان‌ها و ترس گستران است، کندن زره و رو درروشدن با آسیب‌پذیری، زیستن در دایره‌ی ارزش‌ها،  اعتماد دلیرانه و یادگیری برخاستن، که باعث می‌شوند حق نگارش داستان‌ و زندگی خود را پس بگیریم، یک انقلاب است.

واژه انقلاب ممکن است کمی نمایشی باشد، اما در این دنیا، انتخاب واقعی بودن و ارزش‌مندی، عکس العمل مطلق مقاومت است. انتخاب زندگی کردن و دوست‌داشتن با تمام وجود، عین نافرمانی است. شما بسیاری از مردم از جمله خود را سر درگم، عصبانی و وحشت‌زده می‌کنید. یک لحظه دعا می‌کنید آن دگرگونی متوقف می‌گردد و لحظه‌ای بعد آرزو می‌کنید که هرگز تمام نشود. همچنین سر در نمی‌آورید که چطور می‌توانید هم احساس دلیری کنید و هم بترسید.

جمع بندی

یکی از مفیدترین کاربردهای فرایند یادگیری برخاستن، زمانی است که سازمان یا گروهی در یک سازمان تعارض، شکست یا زمین‌خوردن را تجربه می‌کند. در این موقعیت می‌توانیم مرحله‌ی رودر رو شدن را چک کنیم. می‌توانیم فضای امنی فراهم کنیم که افراد بدون نگرانی و با قلب و فکر باز رو در رو شوند، عواطفی که تجربه می‌کنند را بشناسیم و آشکار کنیم، فاصله‌ی بین نخستین برداشت‌ها و اطلاعات به دست آمده را مرور کنیم که آیا یادگیری برای ما داشته است؟ چطور می‌توانیم از این یادگیری کلیدی استفاده کنیم؟ چطور می‌توانیم مالک داستانش باشیم و پایانش را بنویسیم. باید باور کنیم که اگر داستان را انکار کنیم او مالک ما می‌شود.

اما

آیا رهبری شجاع بودن کاری راحتی است؟ خیر به هیچ وجه. زیرا انتخاب کار شجاعانه به جای کار راحت، همیشه منطبق با طبیعت ما نیست. آیا این کار ارزشمند است؟ همواره. زیرا ما می‌خواهیم در کار و زندگی دلیر باشیم و این دلیل بودن ما اینجاست.

روزولت می‌گوید این منتقد نیست که ارزش و اعتبار دارد، کسی که همیشه می خواهد نشان دهد فلان ادم توانمند چرا زمین خورده یا یک نفر می‌توانسته بهتر از آنچه کرده، عمل کند.

ارزش و اعتبار متعلق به کسی است که در میانه‌ی میدان ایستاده و دلیرانه مبارزه می‌کند و بارها شکست می‌خورد. البته که هیچ تلاشی بی‌اشتباه و شکست نیست. اعتبار از آن کسی است که خودش را وقف هدف ارزشمندی می کند. در بهترین حالت در انتهای کار نتیجه می‌گیرد و در بدترین حالت هم اگر شکست بخورد می داند که با تمام وجود شجاعت ورزیده است.

منبع: زندگی دلیرانه. نوشته برنه براون. ترجمه فرح و آزاده راد

نویسنده: سیما لبیبی

همواره پرداختن به مسائل مالی در سازمان موضوع مهم و چالشی بوده است. خیلی وقت‌ها به عنوان یک مدیر متوجه می‌شوید حتی در دستیابی به عملکرد عادی تیم دچار مشکل شده‌اید چون افراد احساس می‌کنند پرداخت به آن‌ها عادلانه نیست، فکرمی‌کنند آنچه برای سازمان آورده‌اند و آنچه از آن دریافت می‌کنند تناسبی با هم ندارد، یا از سایرین کمتر است.
پول موضوع مهمی است، افراد آن را می‌فهمند و درک واضحی از آن دارند، خیلی وقت‌ها همه چیز را به آن ربط می‌دهند. حتی ممکن است از این شگفت‌زده شوید که به شما می‌گویند که از کم و زیاد شدن اندکی در دریافتی خود متوجه شده‌اند که سازمان برای آنها اهمیت قائل نیست.

به عنوان مدیر منابع انسانی گاهی احساس می‌کنید با اینکه ایده‌های زیادی برای پیاده‌سازی در زمینه رشد و توسعه و توانمندسازی افراد دارید اما توانایی پیشرد هیچ برنامه‌ای را ندارید چون چالش‌های مربوط به پرداخت تمامی ندارد. اینجاست که فکر می‌کنید اگر یکبار برای همیشه سیستم پرداخت حقوق و دستمزد سازمان خود را بازنگری می‌کردید از این مشکلات رها می‌شدید! وعده‌ای که شاید مشاوران هم به شما می‌دهند!..

چرا به یک رویکرد مشخص در جبران خدمت کارکنان نیاز داریم؟

• نیاز داریم افراد درک کنند پرداخت به آنها متناسب با ارزشی که خلق می‌کنند انجام می‌شود و احساس عدالت کنند.
• با یک سیستم پرداخت مناسب در جذب و نگهداری استعدادها توانمندتر خوهیم بود.
• با انتخاب استراتژی جبران خدمت هوشمندانه در شرایط عدم قطعیت می‌توانیم مسیر سازمان را ادامه دهیم. (هم در روزهای خوب و هم در روزهای بد)
• پول روی انگیزش افراد تاثیر دارد (اگر چه که همه چیز نیست اما یکی از عامل‌های مهم است.) با یک رویکرد مناسب مطمئن می‌شویم که سهوا انگیزه آنها را از بین نبرده‌ایم.
• با یک برنامه‌ریزی مناسب می‌توانیم فرهنگ اعتماد را در سازمان گسترش دهیم و مانع این شویم که این موضوع روی بهره‌وری و پیشبرد عملکرد ما تاثیر بگذارد.

توجه کنید: مهم نیست که ما در سازمان در مورد اهداف و ارزش‌ها چه می‌گوییم، کاری که انجام می‌دهیم مهم است. هیچ چیز به اندازه احساس بی‌عدالتی در سازمان نمی‌تواند همه انگیزه‌ها را از بین ببرد.

فرض می‌کنیم تا اینجای کار شما قانع شدید که به یک رویه برای پرداخت نیاز دارید. حالا سوال بعدی را از خود بپرسید.

مبنای شما برای پرداخت چیست؟

• آیا به افراد بابت زمان حضورشان در سازمان پرداخت می‌کنید؟
• آیا به افراد بابت دستیابی به اهداف پرداخت می‌کنید؟
• آیا به افراد بابت تلاشی که انجام می‌دهند فارغ از کسب نتیجه یا عدم کسب نتیجه پرداخت می‌کنید؟

اولین رویکرد احتمالا پرکاربردترین است. در این مدل این وظیفه کارفرما است که مطمئن باشد حضور کارکنان موثر است چون کارکنان به صرف حضور در سازمان حقوق دریافت می‌کنند. به خاطر می‌آورم سالها پیش در یک کارخانه اگر مشکل تعمیراتی پیدا می‌شد و به مسئول تعمیرات گزارش داده می‌شد زمانی را در نظر گرفته و به عنوان اضافه کاری در کارخانه باقی‌می‌ماند تا مشکل را برطرف کند. به این معنی که در ساعات کاری تنها شرح وظیفه‌ای که ملزم به پیگیری آن بود سرکشی به سالن‌ها و نظارت بر امور بود – از نظر او حقوقی که دریافت می‌کرد بابت این موضوع پرداخت می‌شد- و اگر لازم بود کاری انجام شود نیاز به پرداخت بیشتر در زمان اضافه کاری بود!

برای ما خیلی ساده‌تر است که ساعت ورود و خروج افراد را ثبت و نگهداری کنیم و پرداخت را برا اساس آن انجام دهیم و نتایج این مدل را هم بسیار تجربه کرده‌ایم. بعضا ساعت کاری که در کمترین حد بهره‌وری قراردارند، انواع ابزارهایی که برای مانیتور کردن افراد نیاز داریم و در نهایت احساس عدم عدالت توسط کارکنانی که خود را باهم مقایسه می‌کنند و مشتری ناراضی که احتمال دارد دیرتر از ما پاسخ دریافت کند، چون کارکنان ما درصورتی که زمان بیشتری در سازمان صرف کنند پرداختی بالاتری خواهند داشت!

آیا به افراد بابت دستیابی به اهداف پرداخت می‌کنید؟

برای گذار از این رویکرد بود که سازمان‌ها به دنبال پرداخت‌هایی رفتند که به تحقق اهداف سازمان منجر می‌شود. با این منطق که اگر اهداف سازمان محقق شود فرد هم می‌تواند دریافتی مناسبی داشته باشد. اینجا کارکنان به حال خودشان گذاشته می‌شنود تا هر تلاشی انجام دهند و نتیجه کسب کنند و اگر این محقق نشود دستاوردی نخواهند داشت. خیلی خوب به نظر می‌رسد اینطور نیست؟ منافع سازمان و کارکنان بهم پیوند خورده است. اگر فرد بتواند اهداف خود را محقق کند سازمان هم به هدفش می‌رسد و منافع کارکنان هم محقق می‌شود و در غیر این صورت خیر.

اما ایراد کار کجاست؟

برای اینکه این موضوع را تحلیل کنیم به نمودار زیر توجه کنید.

در یک سازمان مجموعه‌ای از تصمیمات گرفته می‌شود برخی از آنها صحیح است و ما را به هدف می‌رساند و برخی اشتباه است و منجر به شکست می‌شود. حال اگر بر طبق نظریه پرداخت بر مبنای نتیجه ماصرفا به موفقیت‌ها پاداش دهیم به این معنی است که شکست را تقبیح می‌کنیم و فردی که تصمیم اشتباه گرفته است مجازات می‌شود. پس همه به این سمت سوق داده می‌شوند که از پذیرش و انجام هر گونه فعالیتی که ریسک دارد سر باز زنند و این به معنای شکست همه پروژه‌های نوآورانه، خلاق و پر ریسک است.(سمت چپ نمودار)
در سر دیگر طیف جایی است که ما بر اساس تکرار و تمرین به خروجی مناسبی رسیده‌ایم. این خروجی توسط سازمان تشویق می‌شود و پاداش داده می‌شود. خیلی خوب است اما آیا بازهم کسی حاضر است ریسک کند و به دنبال پروژه‌ای برود که قراراست تغییر و تحول و بهبود به همراه داشته باشد ولی خروجی آن قطعی نیست؟ (سمت راست نمودار)
حالا به مرکز نمودار توجه کنید. نهایت یادگیری در وسط نمودار یعنی جایی اتفاق می‌افتد که ما نه فقط به موفقیت‌ها بلکه به شکست‌ها هم پاداش می‌دهیم!

اما رویکرد سوم: پرداخت بر مبنای تلاش کارکنان

رویکرد سوم برگرفته از همین نمودار است. پرداخت با در نظر گرفتن تلاش نه لزوما نتیجه‌ی مثبت. البته که اندازه گیری این تلاش و مشارکت سخت است و حتی قابل مکانیزاسیون سازی نیست و برای یک مدیر هم که می‌خواهد از طریق چک لیست این کار را انجام دهد امکان ندارد. اما این به این معنی نیست که این موضوع غیر ممکن است. همکاران ما مشاهده‌کننده‌های خوبی هستند و این تلاش‌های کاملا در سازمان احساس می‌شود. پس احتمالا می‌توانید متناسب با نوع فعالیت خود برای اندازه‌گیری آن راهی پیدا کنید.

پیشنهاد نویسنده

پیشنهاد من به عنوان ابزار استفاده کردن از مدل توافق‌نامه‌های عملکردی است. در این مدل می‌توانیم توافق‌هایی روی کاری که قرار است انجام دهیم انجام دهیم با این روش نه لزوما بابت ساعت کاری صرف شده حقوق پرداخت کرده‌ایم و نه اینکه پرداخت را منوط بر نتیجه‌ی کسب شده کرده‌ایم.

برگرفته از: Management 3.0 , Jurgen Appelo

نویسنده: سیما لبیبی

به تصویر زیر نگاه کنید و آن را به دقت توصیف کنید.

آیا تصویر زنی را می‏بینید؟ تصور می کنید چند ساله است؟ چگونه به نظر می‏ رسد؟ چه پوشیده است؟ فکر می‏ کنید چه نقش‏ هایی دارد؟

احتمالا زنی 25 ساله و زیبا را توصیف می‏ کنید که بینی کوچک و ظاهر موقری دارد. شاید اگر مرد مجردی باشید، بخواهید به خواستگاری او بروید! و یا اگر در کسب و کار لباس باشید بخواهید او را به عنوان مانکن استخدام کنید.

اما اگر به شما بگویم که اشتباه می‏ کنید و این تصویر زنی 60 یا 70 ساله است که غمگین به نظر می‏رسد و دماغ گنده‏ ای دارد که قطعا نمی تواند مانکن باشد و حتی اگر بخواهد از این سوی خیابان به آنسو برود باید کمکش کنید، آن گاه چه پیش می‏ آید؟

حق با کیست؟ بار دیگر به تصویر نگاه کنید. آیا می‏ توانید پیرزن را ببینید؟ اگر نمی‏ توانید به کوشش ادامه بدهید. آیا می‏ توانید بینی بزرگ و شال او را ببینید؟

اگر هنوز قادر به دیدن پیرزن نیستید به تصویر زیر نگاه کنید و آن گاه مجدد تصویر بالا را

آیا اکنون تصویر پیرزن را می‏ بینید؟ این فرایند قوه ادراک در رفتار سازمانی را توضیح می‌دهد.

ادراک در رفتار سازمانی چیست؟

ادراک فرایندی است که به وسیله آن، افراد، پنداشت‏‌ها و برداشت‏‌هایی را که از محیط خود دارند تنظیم و تفسیر می‌کنند‏ و بدین وسیله به آن معنا می‌‏دهند.

به زبان ساده تر ادراک یعنی برداشت ما از یک رویداد یا واقعیت بیرونی این که هر فردی چطور دنیای اطراف خود را می‌بیند و به آن معنا می‌بخشد.

دو شخص می‏ توانند به امری واحد بنگرند و با هم مخالفت کنند و حق نیز با دو طرف باشد. اگر چه این امر منطقی نیست، روانی است.

ما واقعیت‏ ها را نمی‌بینیم، تنها آن چه را که می‌‏بینیم تعبیر و تفسیر می‌‏کنیم و آن را واقعیت می‏‌نامیم. هر چقدر هم که فکر کنیم به شیوه‏‌ای روشن و عینی به امور می‏‌نگریم، باز در می‌‏یابیم که دیگران نیز ظاهرا از نقطه نظر کاملا روشن و عینی خودشان، این امور را به شیوه‌‏ای متفاوت می‏‌بینند.

ما جهان را نه آن‏گونه که هست بلکه آن گونه که خود هستیم می ‏بینیم. دیدگاهمان به این بستگی دارد که در کدام نقطه نشسته و یا ایستاده ‏ایم و این مفهوم ادراک است.

چرا ادراک در رفتار سازمانی مهم است؟

به تصویر زیر نگاه کنید، با دیدن تصویر مدیر که از پنجره بیرون را نگاه می‌کند چه می‌گویید؟ آیا او در حال کار کردن است یا از کار طفره می‌رود؟ پاسخ به این سوال به مدت زمانی که ما این مدیر را می‌شناسیم، سابقه کار و عملکرد او، انتظارات ما و … بستگی دارد.

در رفتار سازمانی ما به دنبال این هستیم که رفتار انسان‌ها در سازمان را مورد بررسی قرار دهیم و رفتار کارکنان در سازمان ما به نوع ادراک، پنداشت و یا برداشت آن‏ها از واقعیت بستگی دارد و نه خود واقعیت. به طور مثال امکان دارد گروهی از کارکنان شرایط کاری را بسیار مطلوب توصیف کرده، احساس مسئولیت کنند و گروهی دیگر سازمانشان را یک محل وحشتناک برای کار کردن بدانند.

ادراک موضوع بسیار مهمی در رفتار سازمانی است. کارکنان حتی در یک موقعیت یکسان به سازمان به گونه‌ای متفاوت نگاه می‌کنند. یک پیام مدیر در سازمان توسط کارکنان مختلف به شکل متفاوت درک و تفسیر می‌شود. بعضی کارکنان آن را بی احترامی تفسیر کرده و برخی دیگر آن را نگرانی مدیر از مشکلات به وجود آمده در سازمان تفسیر کرده و درصدد کمک برمی‌آیند، پس واقعیت در چشمان کارکنان سازمان ماست.

عوامل موثر بر ادراک در رفتار سازمانی

سه مسیر اصلی وجود دارد که درک انسان‌ها را از جهان اطرافشان رقم می‌زند:

اول: خود فرد یعنی ویژگی‏ های شخصی ادراک کننده مثل نگرش، انگیزش، علاقه، تجربه گذشته و انتظارهای شخص که بر نوع پنداشت یا ادراک او تاثیر می‏گذارد.

در واقع جوری که فرد در این دنیا زیسته است به او نشان می‌دهد که چطور به دنیا نگاه کند.

دوم: چیزی که مشاهده می‌شود، ویژگی‏ های آن چه مشاهده می‏‌کنیم می‏ تواند بر چیزی که ادراک می‏‌کنیم اثر گذارند.

مثل حرکت، صدا، بزرگی، کوچکی، مثلا فردی که پر سروصداست احتمالا توجه ما را بیشتر از یک فرد ساکت جلب می‌کند.

سوم: موقعیت و شرایط، اجزای محیط اطراف بر پنداشت‏ ها و برداشت‏ های ما اثر می‏گذارند. مثل قدم زدن در یک جنگل در روز و شب

تجربه کارکنان از سازمان بر اساس مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان ما شکل می‌گیرد.

• شما می‌خواهید که کارکنانتان درباره سازمان شما چه برداشتی داشته باشند؟ و مهمتر: الان چه برداشتی دارند؟
• آیا آن‌ها معتقدند که سازمان در اولویت و افراد دوم هستند؟
• آیا آن‌ها معتقدند که شما به قول‌هاتون عمل می‌کنید یا بزودی پا روی اونها می‌گذارید؟
• آیا وقتی می‌گویید ما یک تیم یا یک خانواده هستیم باور می‌کنند؟ یا فقط یک لفاظی بدون جوهره است؟!
• آیا آن‌ها معتقدند شما یک تیم واحد برای رسیدن به یک هدف مشترک هستید؟ و بر اساس ارزش‌های یکسان رفتار می‌کنید؟ یا مدیران بر اساس قوانین خودشون عمل می‌کنند و کارکنان بخش قابل تعویض خطوط تولیدی هستند؟

از آن جایی که ادراک کارکنان رفتارشان در سازمان را تعریف می‌کنند، درک این که افراد به دنیا و بالطبع به سازمان به شکل متفاوت نگاه می‌کنند به ما کمک می‌کند که مهربان‌تر بوده و با سطح بالاتری از هوش هیجانی با کارکنان مختلف رفتار متناسب‌تری داشته باشیم.

منابع:

کتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان کاوی، ترجمه محمدرضا آل یاسین

کتاب رفتار سازمانی، نوشته رابینز، ترجمه اعرابیان و پارسایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

کرونا ویروس زندگی ما را در بسیاری از ابعاد زندگی کاری و شخصی تغییر داده است، مصاحبه استخدامی نیز دستخوش تغییرات زیادی شده و مصاحبه‌های از راه دور به اولویت یک مصاحبه کنندگان و کارفرمایان تبدیل شده است.

مصاحبه‌های آنلاین

مصاحبه از راه دور بسیار متفاوت از مصاحبه چهره به چهره است، زیرا برقراری ارتباط با توجه به عدم وجود یک تجربه حضوری چالش برانگیزتر است، در ادامه نکاتی را بر اساس تجربیات اخیرم از مصاحبه‌های آنلاین با شما به اشتراک می‌گذارم که به اثربخش‌تر شدن این شکل جدید از مصاحبه کمک خواهد کرد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

1- توجه و گوش دادن عمیق

با توجه به فقدان ارتباط حضوری، گوش دادن به مطالب و صدای مخاطب از اهمیت بیشتری برخوردار می‌شود. در طول مدت مصاحبه می‌بایست چهارچوب فکری خود را کنار گذاشته و به صورت جدی بر آن چه که داوطلب می‌گوید تمرکز کنید. باید مطمئن شویم آنچه منظور گوینده بوده با درکی که برای ما اتفاق افتاده یکی است؟ به این منظور می‌توانید صحبت‌ها و ایده‌های گوینده را تکرار کنید مثلا: اگر خوب فهمیده باشم “نظر شما این است که…”، “شما گفتید که…”
می‌توانید در صورت تایید مخاطب، مصاحبه را ضبط کنید، این امر به شما اجازه می‌دهد از یادداشت برداری خودداری كرده و ضمن برقراری ارتباط چشمی مناسب، توجه بی‌طرفانه خود را به داوطلب اختصاص دهید.

2- مکان مناسب و ظاهر و رفتار حرفه‌ای

ظاهر حرفه‌ای و سازمان یافته بسیار مهم است. ظاهر و رفتار ما به عنوان مصاحبه‌گر منعکس کننده بخشی از فرهنگ سازمانی ماست، انتخاب نوع پوشش، میزان رسمیت، نحوه شروع مصاحبه، معارفه، میزان صمیمیت، نحوه ارتباط برقرار کردن و… منعکس کننده فرهنگ، ارزش‌ها و برند کارفرمایی سازمان ماست که می‌بایست به صورت جدی در هنگام مصاحبه از راه دور نیز مورد توجه قرار گیرد.
همچنین اتاق آرام و بدون سرو صدا، روشن، مرتب و با پس زمینه خنثی(برای جلوگیری از پرت شدن حواس مخاطب) را برای مصاحبه انتخاب کنید.

3- بستر نرم افزاری مناسب

شرکت‌های مختلف از نرم‌افزارهای متفاوتی برای ارتباط تصویری در مصاحبه‌های از راه دور بهره می‌گیرند، به طور مثال گوگل از Google Hangouts و لینکدین از BlueJeans
توصیه من استفاده از نرم افزاری است که امکان تماس تصویری با داوطلب را داشته باشید. در کشور ما ظاهرا Skype، Zoom و WhatsApp اقبال بیشتری داشته‌اند، از هر نرم افزاری که استفاده می کنید، حداقل یکبار قبل از اولین مصاحبه به مدت طولانی آن را امتحان کرده و کیفیت دوربین و وضوح صدای خود را بررسی کنید و چند دقیقه قبل از شروع جلسه نیز دوربین و میکروفون را تست کنید. مهم است که مطمئن شوید داوطلبان نیز قادرند به سهولت از نرم افزار مورد نظر شما استفاده کنند و بررسی‌های لازم را از نظر کیفیت صدا و تصویر و اتصال قبل از ورود به جلسه مصاحبه انجام داده‌اند.

4- ساختار و چهارچوب مصاحبه

مصاحبه حضوری و غیرحضوری هر دو از یک ساختار و قاعده پیروی می‌کنند یعنی مشخص بودن برنامه مصاحبه، تعیین میزان ساخت یافتگی، مشخص بودن نوع مصاحبه(شایستگی محور، بیوگرافی محور، موردی و…) و سوالات، نحوه ارزیابی و امتیازدهی به داوطلبین در مصاحبه غیرحضوری دقیقا مشابه مصاحبه حضوری می‌باشد.

به نظر می‌رسد بعد از پایان بحران کرونا و در دنیای استخدام، مصاحبه از راه دور به یک روش معمول تبدیل ‌شود، از این رو می‌توانید از این فرصت استفاده کنید تا موثرترین روش برای انجام مصاحبه‌ آنلاین و بهره‌گیری از این تجربه در آینده را به همراه داشته باشد.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه‌های استخدامی

نویسنده: سونیا جلالی

در تمام ارتباطاتی که روزانه ایجاد می‌کنیم یک عنصر پایه‌ای وجود دارد و آن اعتماد است. اگر اعتماد نداشته باشیم نمی‌توانیم سوار تاکسی شویم، از سوپر خرید کنیم، فرزندمان را به مدرسه بفرستیم، با کسی معامله کنیم و… .اگر اعتماد نباشد خانواده‌ای شکل نمی‌گیرد، تیم، سازمان یا جامعه از هم می‌پاشد. اعتماد شاه کلید همه روابط انسانی می‌باشد. با ما همراه باشید تا علاوه‌ بر تعریف اعتماد، با مهمترین عناصر و اصول اعتمادسازی در تیم و روابط انسانی بیشتر آشنا شوید.

اعتماد چیست؟

اعتماد یعنی داشتن اطمینان و بی‌اعتمادی یعنی بدگمانی، وقتی به کسی اعتماد دارید به درستکاری و توانمندی او باور دارید. حاضر هستید در تعامل با او داشته‌های خود را در معرض خطر و آسیب قراردهید. راز خود را به او بگویید، پول خود را بدهید، برای او کار کنید، اعتبار خود را در معرض عملکرد او قراردهید یا فرزند خود را به او بسپارید.

چگونه در یک تیم/سازمان به عنوان رهبر اعتمادسازی کنیم؟

در هاروارد بیزینس ریویو مقاله‌ای توسط استفان ام.آر کاوی و داگ آر نوشته شده است و آنها از فهرست سالانه مجله فورچون گفته‌اند که در آن “اعتماد میان مدیران و کارکنان نخستین ویژگی تعیین کننده بهترین محل برای کارکردن است.” و شرکت‌های دارای سطوح بالای اعتماد متوسط برگشت سرمایه‌شان سه برابر شاخص S&P است.

وقتی از اعتماد در تیم صحبت می‌کنیم در واقع به چهارچوب و زیرساختی اشاره می‌کنیم که بنای تیم روی آن ساخته می‌شود. در یک ساده‌سازی می‌توان گفت در تیم اعتماد می‌تواند این باشد که:

1. می‌توانم با سایر اعضا در خصوص خودم، توانایی‌ها، ضعف‌ها، ناتوانی‌ها، نگرانی‌ها و … صحبت کنم، می‌توانم خودم را آسیب‌پذیر کنم.
2. می‌پذیرم که اگر تیم‌ به من فشار می‌آورد نه به دلیل خصومت شخصی، بلکه در جهت تلاش برای رسیدن به دستاوردهای تیمی است.

فرض کنید در تیمی کار می‌کنید که اعتماد وجود ندارد. حرکت در این فضا درست مثل حرکت در میدان مین است! قبل از اینکه قدمی از قدم بردارید باید یک مین را خنثی کنید. حالا می توانید سرعت حرکت خود در میدان مین را با فضایی مقایسه کنید که اعتماد وجود دارد. مسیر حرکت صاف و مسطح و آماده برای شتاب گرفتن است.

آقای استفان م.ر.کاوی در کتاب اعتمادورزی با شتاب این موضوع را کاملا تشریح می‌کند و از سرعت بیشتر و هزینه کمتر در فضای اعتماد سخن می‌گوید. از اینکه شایستگی کلیدی رهبران در یک سازمان اعتمادورزی در تمامی سطوح است. اعتمادورزی در ارتباط با کلیه ذینفعان، از کارکنان تا مشتری، سهامدار و تامین کننده و …

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

20 نکته برای اعتمادسازی در تیم

در ادامه، بیست نکته برای ساخت اعتماد در تیم آورده شده است:

1. صداقت و شفافیت: اطلاعات را باز و صادقانه به اشتراک بگذارید.

2. پذیرش اشتباه: اشتباهات، به عنوان فرصتی برای یادگیری و بهبود دیده شوند.

3. تعهد به تحقق اهداف: برنامه‌ها و اهداف را با دقت تعیین کنید و به تعهدات خود عمل کنید.

4. احترام به نظرات دیگران: نظرات همه اعضای تیم ارزشمند هستند و باید مورد احترام قرار گیرند.

5. تشویق و قدردانی از کارکنان: تشویق اعضای تیم به انجام خوب کار می‌تواند اعتماد را تقویت کند.

6. گوش دادن فعال: به نظرات و نگرانی‌های افراد گوش سپرده و به آن‌ها پاسخ دهید.

7. توسعه مهارت‌ها: فرصت‌های آموزشی را برای ارتقاء مهارت‌های افراد فراهم کنید.

8. اعتماد به تصمیمات تیمی: تصمیمات گروهی را ترویج کنید تا اعضا احساس مسئولیت و تعهد کنند.

9. توجه به تعادل کار و زندگی: از اعضای تیم حمایت کنید تا تعادل بین زندگی شخصی و حرفه‌ای داشته باشند.

10. فراهم کردن فضای باز برای ایده‌پردازی: افراد را ترغیب کنید تا نظرات خود را بیان کنند و ایده‌های خلاقانه داشته باشند.

11. پذیرش تنوع: تنوع فردی و فرهنگی را در تیم قدردانی کنید.

12. رعایت حقوق افراد: اطمینان حاصل کنید که حقوق مادی و غیرمادی افراد به درستی رعایت می‌شود.

13. قراردادن هدف مشترک: تیم را به سوی هدف مشترک هدایت کنید و توجه به اهمیت هر عضو در دستیابی به آن داشته باشید.

14. مدیریت تعارض: با راه‌حل‌های سازنده برخورد کنید و به گفت‌وگوهای مثبت تشویق کنید.

15. تقسیم مسئولیت‌ها: مسئولیت‌ها را به شکل مناسب تقسیم کنید و افراد را در زمینه‌هایی که قوی هستند، حمایت کنید.

16. ارائه بازخورد صادقانه و صریح: بازخورد بسیار مهم است و باید به شکل سازنده و مثبت ارائه شود.

17. توجه به احساسات: به احساسات اعضا احترام بگذارید و به آن‌ها حمایت کنید.

18. مشارکت در تصمیمات: افراد را در فرآیند تصمیم‌گیری شرکت دهید تا احساس ارتباط و مشارکت داشته باشند.

19. مدیریت زمان مناسب: از اعضای تیم خواسته نشود بیش از حد زمان کار کنند و به زمانشان برای استراحت و تجدید انرژی احترام بگذارید.

20. ترویج نوآوری: افراد را تشویق کنید که ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند و در پیشبرد اهداف تیم مشارکت کنند.

سه عامل ایجاد اعتماد فردی و تیمی

خانم فرانسیس فری برای اعتماد سازی از یک دسته بندی سه تایی استفاده می‌کند و مثلث اعتماد سازی را بر این مبنا به شکل زیر طراحی کرده است:

اصالت

خود واقعی بودن، روراستی، درستی، یکی بودن فکر، حرف و عمل. یکپارچگی با خود و دیگران، مهمترین اصل در ایجاد اعتماد است.
چیزی که درک آن نیاز به هوش سرشاری ندارد. هر کسی با اندک تجربه انسانی خیلی زود احساس می‌کند که طرف مقابل چقدر خودش است و این خود بودن چه سخت است. خود بودن یعنی نقاب را از چهره برداشتن، زره را از تن درآوردن و خود را در معرض آسیب قراردادن.

خاطره‌ای از گاندی نقل می‌شود. می‌گویند بعد از یک جلسه دوساعته در پارلمان بریتانیا یک خبرنگار از منشی او مهادوا دسای پرسید چطور است که مهاتما دو ساعت سخنرانی سخت را بدون اینکه دست نوشته‌ای داشته باشد انجام داد و پاسخ او خیلی خوب این موضوع را توضیح می‌دهد. او گفت: آنچه مهاتما گاندی می‌اندیشد، آنچه احساس می‌کند و آنچه می‌گوید و آنچه می‌کند همه یک چیز است و بنابراین نیازی به یادداشت ندارد.

اصالت و خود بودن تازمانی که در بین افرادی شبیه به خود قرارداریم، از یک فرهنگ، سطح اجتماعی و … زیاد سخت نیست اما اینکه در یک جایگاه متفاوت وقتی در معرض تفاوت‌ها قرار می‌گیریم بتوانیم این اصالت را حفظ کنیم بسیار دشوار است.

منطق

منطق یعنی مشخص بودن چرایی، شفاف بودن هدف و انگیزه و دلایل تصمیمی که گرفته‌ایم. بعضی وقت‌ها فکر می‌کنیم که لازم نیست دلایل کار خود را برای همه توضیح‌دهیم اما باید آگاه باشیم در داخل تیم کار می‌کنیم، این عدم آگاهی از اینکه دلایل تصمیم‌گیری ما چیست می‌تواند مخاطره آمیز باشد و منجر به از دست دادن اعتماد تیم ‌گردد.

همدلی

همدلی به معنای درک دنیای شخصی طرف مقابل، انگار که دنیای خودتان است. همدلی یعنی نگریستن از دریچه‌ی نگاه دیگری، راه رفتن با کفش او . جستجوی نیابتی از داخل وجود فرد دیگری و دیدن و فهمیدن دنیا از منظر او.
همدلی به معنی این نیست که با همه حرف‌های مخاطبمان موافق باشیم بلکه به معنی درک احساسات و عواطف او فارغ از موافق یا مخالف بودن است. همدلی یعنی حضور داشتن و گوش کردن با تمام وجود.

ترکیب سه عنصر اصالت، منطق و همدلی، مخاطب را با ما همراه می‌کند، اعتماد را شکل می‌دهد. فضای اعتماد سخت و آرام ساخته می‌شود آجر به آجر و قدم به قدم و متاسفانه با هر تکان و لرزه‌ای احتمال فرو ریختن سریع آن وجود دارد. اعتماد ملاتی است که تیم و سازمان را در کنار هم نگه می‌دارد.

چون حرف زدن درباره‌ی اعتماد کار سختی است و چون این گفتگو احتمالا به بیراهه می‌رود ما اغلب از رودررو شدن اجتناب می‌کنیم و این خطرناک است. وقتی برای سخن گفتن با فرد مورد نظر مهارت کافی نداریم به جای حرف زدن با او درباره او حرف می‌زنیم و به این ترتیب با زیگزاگ رفتن انرژی زیادی را تلف می‌کنیم.

سخن آخر

ما اعتماد را با خواهش کردن و گفتن “به من اعتماد کن” به دست نمی‌آوریم. وقتی می‌پرسیم “شیمی درمانی مادرت چطور پیش‌می‌رود؟” یا می‌گوییم “درباره پرسشت خیلی فکر کردم و می خواهم با هم و با دقت بررسی کنیم تا به جواب برسیم.” به دست می‌آید. به یاد داشته باشید اعتماد یک فرایند زنده است و نیاز به توجه مداوم دارد.
اگر سرمایه گذاری نکرده و هیچ پی و بنیانی نریخته‌اید، پس به کمک هیچ نوار چسبی نمی‌توانید ستون‌های اعتماد را کنار هم نگه دارید.

منابع

Five Dysfunctions of a Team – Patric Lencioni
How to Build (and rebuild) Trust- Tust Triangle – Frances Frei
Dare o Lead – Brene Brown
The Speed of Trust – Stephen M. R. Coveyare o Lead – Brene Brown
The Speed of Trust – Stephen M. R. Covey

نویسنده: سیما لبیبی

تاریخ نشان داده است که هیچ شرکتی بدون اهداف و مقاصد مشخص و تمرکز روشن، رهبری صنعتش را به دست نگرفته، موفق به دستیابی به نتایج عالی نشده و  یا به موفقیت مهمی نایل نیامده است. زیرا تیم‌ها یا تک تک افراد هیچ مسیر روشنی از جایی که باید به سمت آن رهسپار شوند ندارند.

در این راستا، مدل OKR (Objective and Key Results) به عنوان یک رویکرد موثر و کارا در هدف‌گذاری شناخته شده است. این مقاله به بررسی مفهوم و مزایای استفاده از مدل OKR برای هدف‌گذاری می‌پردازد و نحوه پیاده‌سازی آن را در سازمان‌ها تشریح می‌کند. در انتهای این مقاله هم می‌توانید یک کتاب با موضوع OKR را دانلود کنید.

OKR چیست و از کجا آمده است؟

با توجه به اهمیت هدفگذاری طی زمان‌های مختلف رویکردهای مختلفی برای تنظیم اهداف ارائه شده است. پیتر دراکر در سال 1954 مفهوم MBO یا مدیریت بر مبنای اهداف را در کتاب خود با عنوان شیوه مدیریت مطرح کرد، اهداف SMART یکی دیگر از سیستم‌هایی است که جورج تی آن را در سال 1981 در مقاله‌ای در مجله بازبینی مدیریت مطرح کرد.

و اکنون OKR‌ها به عنوان یک سیستم هدف‌گذاری قوی مطرح هستند که هم بر اصولMBO  و هم SMART تکیه دارند.

OKR یک سیستم هدف گذاری قدرتمند و نوعی پروتکل هدف‌گذاری مشارکتی برای شرکت‌ها، تیم‌ها و افراد که باعث ایجاد هماهنگی، عملکرد و نتایج شرکت‌های در حال رشد با کارایی بالا می‌شود.

شروع استفاده از OKR به اندی گرو از شرکت اینتل برمی‌گردد. در سال 1975 جان دوئر که در آن زمان مدیر فروش اینتل بود دوره‌ آموزشی را در خصوص OKR با تدریس اندی گرو گذراند و در سال 1999 آن را در گوگل به کار گرفت و با همراهی گوگل آن را به شکل جدی مورد استفاده قرار دادند. گوگل بیش از یک دهه است که به صورت موثر از OKR استفاده می‌کند و استفاده از آن به یک فرهنگ بنیادی در گوگل تبدیل شده است. به گونه‌ای که ریک کلا رهبر تیم شرکا در گوگل می‌گوید” گوگل تا زمانی که OKR را اتخاذ نکرد گوگل نبود”.
در این بخش ویدئویی را با شما به اشتراک گذاشتم که OKR را از زبان جان دوئر که اصلی ترین توسعه دهنده این سیستم هدفگذاری در گوگل و جهان است معرفی می‌کند.

سخنان دوئر درباره کاربرد OKR

بعد از استفاده جدی و موفق OKR در گوگل سایر شرکت‌های معتبر و پیشرو مثل مایکروسافت، توییتر، لینکدین و… شروع به استفاده از این سیستم برای هدفگذاری کردند. در حال حاضر این ابزار در بسیاری از شرکت‌های خصوصا شرکت‌هایی با رشد سریع در دنیا و هم چنین در بسیاری از استارت آپ‌ها و شرکت‌ها در ایران استفاده می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد کارکنان+ ۶۰ نمونه

 تعریف OKR

OKR مخفف عبارت Objectives and key results به معنی اهداف و نتایج کلیدی است.

اهداف Objectives

اهداف چیزی که می‌‏خواهیم به آن برسیم، نه کمتر و نه بیشتر.

اهداف قابل اندازه‌گیری و با مدت زمان محدود هستند همچنین باید مهم، عینی، عملگرا و (به صورت ایده‌آل) الهام بخش باشند.

نتایج کلیدی key results

نتایج کلیدی مشخص می‌‏کند تا چه میزان به اهدافمان نزدیک شده‏‌ایم؟

نتایج کلیدی برای موثر بودن بایستی معین، محدود به زمان، تهاجمی اما واقع‌گرایانه و مهمتر از همه قابل اندازه‌گیری و قابل بازبینی باشند.

اهداف و نتایج کلیدی

ویژگی‌های OKR‌ها

• هماهنگی آبشاری، اتصال هر فرد به اولویت‌های برتر
• تفکیک اهداف به واحدها و مرحله‌های کوچکتر
• رهبری با 70 درصد پایین به بالا در مقابل 30 درصد بالا به پایین.

چند مثال از OKR

مثال 1

هدف

افزایش سطح شناخته شدن برند آکادمی مدیریت منابع انسانی

نتایج کلیدی

• 30 درصد افزایش ماهانه بازدید وب سایت
• قراردادن ماهیانه 5 مطلب جدید در سایت
• اشتراک ماهانه خبرنامه برای 3000 بازدید کننده بالقوه

مثال 2

هدف

توسعه فرهنگ بازخورد مستمر

نتایج کلیدی

• برگزاری حداقل سه جلسه بازخورد توسط هر یک از مدیران
• ۶۵٪ از کارکنان برنامه توسعه شخصی داشته باشند.
• برای مدیریت عملکرد به نرخ تکمیل ۹۵ درصدی دست یابید.

مثال 3

هدف

بهبود امنیت سایبری

نتایج کلیدی

• • افزایش امتیاز امنیتی سیستم به میانگین 90 از 100.
  • کاهش تعداد حوادث امنیتی و نقض‌های داده‌ای به حداقل 20 درصد.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

نکات کلیدی در مورد OKR‌ها

*اهداف به طور معمول به صورت سه ماهه تنظیم می‌شوند هر چند بعضی شرکت‌ها هر ماه اهداف و نتایج کلیدی را تعیین می‌کنند اما این می‌تواند به شدت فشارآور باشد چون برنامه‌ریزی زمان‌بر است. بنابراین بهتر است یک  OKRسه ماهه تنظیم و سپس اطمینان حاصل کنید که حدود 10 درصد پیشرفت طی هر 13 هفته حاصل می‌شود.

*هیچ فردی در سازمان نباید بیش از 3 تا نهایت 5 هدف در هر سه ماه داشته باشد با 5 نتیجه کلیدی یا کمتر برای هر هدف.

*OKR‌ها باید توسط مالک هر OKR اولویت‌بندی شوند.

*اهداف باید خاص و بلندپروازانه باشند.

*زمانی که نتایج کلیدی تکمیل شوند الزاما اهداف نیز برآورده شده‌اند.

*OKRها می‌توانند برای هر شرکتی فارغ از اندازه آن کار کنند.

مراحل اجرای OKR

مرحله یک: طوفان فکری OKR‌های سالیانه و سه ماهه اول شرکت (4 تا 6 هفته قبل از شروع دوره‌ی سه ماهه)

رهبران ارشد شروع به طوفان ذهنی  اوکی آرها در سطح بالای شرکت می‌کنند. ظرف مدت یک هفته اطلاعاتی که لازم است از بخش‌های مختلف در اختیار آن‌ها قرارمی‌گیرد و در یک برنامه یک تا سه روزه که معمولا خارج از شرکت برگزار می‌شود طی یکسری جلسات چالشی این اهداف مورد تصویب گروه مدیران ارشد قرار می‌گیرد. مشاوران در این بخش نقش فعالی بازی می‌کنند. خروجی این جلسه هم اوکی آر سالانه و سه ماهه است که همزمان تصویب می‌شود. بهترین شکل برگزاری این جلسه به صورتی است که پیش‌بینی OKR های تیم‌های اصلی سازمان با مشارکت رهبران آن‌ها در این بخش استخراج شده باشد و علاوه بر OKR مشترک در مرحله بعدی در اختیار تیم‌ها قرارگیرد.

مرحله دوم: مطلع کردن افراد از OKR‌های سال و سه ماهه اول (سه هفته قبل از دوره سه ماهه)

در یک جلسه عمومی موارد کلی به اطلاع همه کارکنان می‌رسد. در مواردی که اندازه سازمان این نیاز را به وجود آورد جلسات در گروه‌های کوچک جهت اطلاع رسانی تشکیل می‌شوند. البته بهتر است که مدیرعامل یا نماینده او در همه جلسات حاضر باشد.

مرحله سوم: تهیه OKRتیمی (دو هفته قبل از دوره سه ماهه)

ابتدا در جلسات تیمی OKR سازمان مورد تحلیل تیم‌‌ها قرار می‌گیرد. سپس هر تیم OKR خودش را تهیه نموده و رهبران تیم‌ها از همسویی آن با OKR سازمان اطمینان پیدا می‌کنند. نتیجه معمولا با متولی OKR در سازمان یا تیم رهبری، بازبینی و تصویب می‌شود.

مرحله چهارم: تهیه OKR فردی (یک هفته قبل از دوره سه ماهه)

هر فردی مطابق با اهداف تیم برای خود OKR فردی را تعیین می‌کند. سپس افراد در جلسات جداگانه با مدیران خودشان مذاکره و آن را نهایی می‌کنند.

مرحله پنجم: ثبت پیشرفت‌ها و دنبال کردن اطلاعات (طی دوره سه ماهه)

در طی دوره افراد پیشرفت را می‌سنجند و به اشتراک می‌گذارند. مشارکت‌کنندگان به صورت تناوبی پیگیری می‌کنند که چه میزان به OKRها دست پیدا کرده‌اند. اگر دستیابی نامحتمل به نظر برسد، ممکن است نیاز به تنظیم مجدد وجود داشته باشد.

مرحله ششم: تحلیل و ارزیابی و امتیاز دهی

در پایان دوره، مشارکت‌کنندگان پیشرفتشان را ارزیابی می‌کنند، در جلسات مشترک در این خصوص به هم بازخور می‌دهند و در همین زمان OKR های دوره بعد را تعیین می‌کنند.

اهمیت استفاده از OKR در سازمان

هر ساله نظرسنجی‌های گالوپ، نشان می‌دهد که در محیط های کاری امروز عدم وجود اشتیاق کارکنان موضوعی جدی است. کمتر از یک سوم کارکنان آمریکایی مشتاق به کارخود هستند و در محل کار خود فعالانه مشارکت دارند، متاسفانه آمار دقیقی در خصوص ایران نداریم اما از روی شواهد می‌توان حدس زد که این آمار در ایران وخیم‌تر است! در مورد میلیون‌ها نفری که اشتیاق کمتری دارند، نیمی‌از آن‌ها حاضرند برای کمتر از بیست درصد اضافه حقوق شرکت خود را ترک کنند.

احساس عدم اشتیاق در کسب و کار یک مشکل فلسفی انتزاعی نیست؛ بلکه در نتیجه‌ی نهایی کسب و کار کاملا تاثیر‌گذار است. گروه‌های کاری دارای مشارکت بالا، بسیار سودآور هستند و ترک کار کمتری دارند. براساس تحقیقات منتشر شده دیلویت نگهداشت و مشارکت در کار به مساله شماره دو در ذهن رهبران کسب و کار تبدیل شده است و تنها مساله‌ای که از آن مهمتر است ساختن رهبری جهانی است.

اما دقیقا چگونه می‌توان مشارکت ایجاد کرد؟ بررسی دوساله شرکت دیلویت نشان می‌دهد هیچ عاملی بیش از “اهداف معین و واضح که نوشته شده و آزادانه به اشتراک گذاشته می‌شوند” تاثیرگذار نیست. اهداف باعث هم‌راستایی، شفافیت و رضایت شغلی می‌شوند.

اگر اهداف به ماموریت تیم ارتباط پیدا کند، به نتایج و ضرب العجل‌ها اهمیت داده شود، بازخورد دادن ترویج شود، پیروزی‌های کوچک و بزرگ جشن گرفته شود و مهمتر از همه محدودیت‌ها با گذاشتن اهداف چالشی عقب رانده شود، ما وادار خواهیم شد برای دست‌یافتن به چیزی که ممکن است خارج از دسترس‌ به نظر برسد تلاش کنیم.  این هدفی است که OKR دنبال می‌کند.

سخن پایانی

یک سیستم‌ هدف‌گذاری موثر با تفکر منظم از بالا شروع می‌شود، با رهبرانی که زمان و انرژی را صرف چیز‌هایی می‌کنند که اهمیت دارد. ارزیابی آنچه اهمیت دارد با این سوالات آغاز می‌شود:

• • • مهمترین نقاط تمرکز ما برای سه، شش یا دوازده ماه آینده چیست؟
    • اولویت‌های ما برای دوره زمانی ‌آینده چیست؟
    • تلاش‌های افراد کجا باید متمرکز شود؟

نکته پایانی این که اوکی آر راه‌حلی سحرآمیز نیست. نمی‌تواند جایگزین تصمیم‌گیری منطقی، رهبری قدرتمند یا فرهنگ کاری خلاقانه شود. اما اگر این اصول درجای خود باشند می‌تواند شما را به اوج قله برساند.

برای مطالعه بیشتر در مورد این موضوع کتاب الکترونیکی با موضوع OKR را از لینک زیر دانلود بفرمایید.

ebook-Objectives-and-Key-Results-weekdone

اگر در حال حاضر در حوزه مدیریت عملکرد مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص مدیریت عملکرد را می‌دهد.

منابع: کتاب مهم‌ها را بسنجید جان دوئر ترجمه محمدمهدی محسنی

کتاب دستورالعمل قطعی اهداف و نتایج کلیدی، ترجمه منصور شیخ الاسلامی

https://weekdone.com/resources/objectives-key-results

تجربیات شخصی نویسندگان

نویسندگان: سونیا جلالی، سیما لبیبی

مصاحبه استخدامی یکی از ابزارهای ارزشمند و بسیار رایج ما در انتخاب کارکنان است به گونه‌ای که بیش از 98% شرکت‌ها در دنیا از آن استفاده می کنند. در کنار این مزایا چندین اشتباه متداول وجود دارد که همه ما کما بیش به آن دچار می‌شویم و می‌تواند اثربخشی مصاحبه‌های استخدامی ما را به شدت کاهش داده و یا از بین ببرد، در این مقاله قصد دارم 4 تا از رایج‌ترین خطاهای مصاحبه استخدامی را با شما به اشتراک گذارم و راهکارهایی برای پرهیز از آن را ارائه دهم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

خطاهای شناختی در مصاحبه

در شکل زیر مهمترین خطاهای رایج در مصاحبه را مشاهده می‌کنید. خطاهای شناختی، هنگام ارزیابی در مصاحبه ما را به دام خود گرفتار می‌کنند و باعث می‌شوند که ما نتوانیم شرایط موجود را به درستی ارزیابی کرده و بهترین گزینه‌ی پیش رو را انتخاب کنیم. بیایید این خطاهای مصاحبه را بیشتر بشناسیم.

خطای اول: رهاورد(قضاوت)‌های فوری

به جلسات مصاحبه‌ای که تا الان برگزار کردید فکر کنید، در چند درصد مواقع در 10 دقیقه اول در مورد داوطلب استخدام به تصمیم نهایی رسیدید؟ و احتمالا بقیه زمان مصاحبه را به دنبال شواهدی گشتید که قضاوت اولیه شما را تایید کند؟!
یکی از خطاهای رایج در مصاحبه‌های استخدامی قضاوت(ره آورد)‌های فوری است، یعنی در چند دقیقه آغاز مصاحبه، درباره داوطلب به نتیجه قطعی می‌رسیم و ادامه مصاحبه نمی‌تواند چیزی بر این دیدگاه بیفزاید و یا موجب تغییر دیدگاه ما شود. اگر از کسی خوشمان بیاید دنبال شواهدی می‌گردیم که این ارزیابی اولیه ما را تایید کند و بالعکس.
در حقیقت زمانی که در اولین دقایق مصاحبه دست به قضاوت می‌زنیم توان گوش دادن موثر به بقیه صحبت‌های داوطلب استخدام را از دست می‌دهیم.

یک تحقیق که روی 780 مصاحبه کننده در 6 کشور اروپایی انجام شد نشان داده است که به طور متوسط 20 درصد آن‏ها در 10 دقیقه اول و 40 درصد آن‏ها در 20 دقیقه اول مصاحبه تصمیم می‌گیرند و قضاوت می‌کنند و بقیه جریان مصاحبه و توضیحات مصاحبه شنونده تاثیری در ارزیابی و تصمیم آن‏ها ندارد.

خطای قضاوت‌های فوری

چه باید کرد؟

تعلیق قضاوت توانایی مهمی است که به مصاحبه کنندگان اجازه و فرصت می‌دهد که صحبت‌های مصاحبه شونده را بدون پیش داوری و بدون گرفتار شدن در دام قضاوت‌ها و برداشت‌ها زودرس و نادرست گوش کنند. «تعلیق قضاوت» مستلزم داشتن صبر برای دستیابی به تمام واقعیت‌های موجود در مورد داوطلب، قبل از هرگونه تصمیم‌گیری است.

تعلیق قضاوت مهارتی است که از طریق توجه، تکرار و تمرین تقویت می‌شود در طول جلسه مصاحبه به خودتان هشدار دهید که در دام قضاوت‌‏های زودهنگام گرفتار نشوید. به خودتان مرتب یادآوری کنید که هنوز دقایقی از وقت مانده و شما می‏توانید ابعاد و زوایای جدیدی از مصاحبه شونده را کشف کنید.
برای شخص من بسیار اتفاق افتاده که در جریان یک مصاحبه و بعد از دریافت اطلاعات جدید، نظرم به صورت کامل درباره مصاحبه شونده و مهارت‌ها و شایستگی‌های او تغییر کرده است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چک لیست مصاحبه استخدامی+ دانلود رایگان

خطای دوم: شباهت و یا عدم شباهت

همه ما خودمان را دوست داریم، خودمان را قبول داریم، تا حدودی از خود راضی و خودپسند هستیم! این ویژگی در مصاحبه استخدامی باعث می‌شود متقاضی استخدامی که شبیه ماست را بیشتر می‌پسندیم. برعکس چندان مجذوب یک متقاضی استخدام که به هر دلیل شبیه ما نیست نشویم حتی از آن فراتر نقاط ضعف کسی که شبیه ماست را نبینیم یا حتی اگر آن را می‌بینیم آن را ضعف جدی یا مهمی تلقی نکنیم مثلا اگر من فرد منظمی هستم ممکن است به دلیل این که یک فرد 10 دقیقه دیر به جلسه مصاحبه رسیده است، آن را ضعف جدی تلقی کنم و از ابتدا برچسب رد را به سینه متقاضی آویزان کنم!

چه باید کرد؟
ملاک ارزیابی در استخدام ما نیستیم، برای استخدام می‌بایست معیارهای دقیق و روشن و توافق شده داشته باشیم بهترین حالت وجود یک مدل شایستگی و ارزیابی داوطلبان بر اساس مدل شایستگی است، به جای این که افکار و سلایق مصاحبه‌کنندگان مبنای رد و یا پذیرش داوطلبان باشد.

خطای سوم: خطای هاله‌ای

تا به حال پیش آمده که به خاطر یک ویژگی داوطلب استخدام، مثل سطح بالای زبان انگلیسی سایر ویژگی‌های او را مطلوب ارزیابی کنید؟ یا بالعکس داوطلبی که مثلا 10 دقیقه دیر به جلسه مصاحبه رسیده را نامنظم ارزیابی کرده و سایر ویژگی‌های وی را نیز نامطلوب ارزیابی کنید؟ اگر پاسخ بله است دچار خطای هاله‌ای شدید.

خطای هاله‌ای یکی از خطاهای رایج در مصاحبه است. یعنی من یکی از ویژگی‌های شما را می‌بینم و بر اساس آن ویژگی در مورد سایر ویژگی‌های شما پیش‌داوری می‌کنم.
یک مثال بارز برای خطای هاله‌ای این است که ما یک متقاضی را به علت ظاهر آراسته و یا کلام دلنشین بسیار مطلوب ارزیابی می‌کنیم فارغ از این که آیا این ویژگی‌ها بر عملکرد داوطلب در شغل مورد نظر ما موثر است و یا خیر؟

چه باید کرد؟
رفتارها و ویژگی‌های مختلف متقاضی استخدام را به صورت مستقل از هم و بر اساس تجزیه و تحلیل شغل و یا مدل شایستگی ارزیابی کنید و اجازه ندهید یک ویژگی و یا رفتار مثبت و یا منفی، بقیه رفتارها، قابیلت‌ها، قوت‌ها و ضعف‌های ارزیابی شونده را تحت تاثیر قرار دهد.

خطای چهارم: خطای تعمیم

همه فارغ التحصیلان دانشگاه … بی‌سواد هستند!
خانم‌ها برای مشاغل مهندسی مناسب نیستند!
دهه هفتادی‌ها مدیریت پذیر نیستند!

جملات بالا مصداق‌های روشنی از خطای تعمیم هستند. خطای تعمیم که خطای ارزیابی کلیشه‌ای نیز نامیده می‌شود یعنی ما قبل از کسب اطلاعات کافی و بر اساس پیشداوری‌هایی که در مورد یک گروه خاصی از افراد(مردم یک کشور، شهروندان یک شهر، فارغ التحصیلان یک دانشگاه و…) داریم اقدام به ارزیابی عجولانه درباره آن‌ها بکنیم. رواج این خطا به قدری است که برخی مصاحبه کنندگان قبل از برخورد حضوری با فرد و بر اساس رزومه گرفتار آن می‌شوند.

چه باید کرد؟

هر چقدر تعامل ما با یک فرد بیشتر شود، اثر کلیشه‌ها در شناخت و درک وی کمتر می‌شود پس طراحی یک مصاحبه ساختارمند بر مبنای شایستگی‌ها آثار مخرب خطای تعمیم را کاهش می‌دهد.

جمع بندی

جمع بندی این که خطاهای مصاحبه استخدامی اجتناب ناپذیر هستند حتی افرادی که ادعای مصاحبه‌گری حرفه‌ای را نیز دارند در دام این خطاها گرفتار می‌شوند. شناخت و آگاهی نسبت به این خطاها، طراحی یک ساختار برای مصاحبه، نظیر مصاحبه شایستگی محور استفاده از معیارهای و شاخص‌های دقیق برای ارزیابی و همچنین بهره گیری از ارزیابی تیمی می‌تواند تا حدود زیادی این خطاها را کاهش داده و شانس ما را برای ارزیابی درست و انتخاب شایسته ترین‌ها افزایش دهد. پس لطفا در مصاحبه استخدامی به خطاها آگاه باشید و به حس درونی خود اعتماد نکنید!

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

مدیریت منابع انسانی/ گری دسلر

اسرار کار در گوگل/ لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد، محمدحسین میرمجیدی

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه‌های استخدامی

نویسنده: سونیا جلالی

ارزش پیشنهادی کارفرما یا به اختصار EVP به مجموعه از فواید و ارزش‌هایی اشاره دارد که یک سازمان به کارمندان خود ارائه می‌دهد تا آن‌ها را به جذب یا به ادامه همکاری با سازمان تشویق کند. در این مقاله در مورد مفهوم، اهمیت و عوامل تاثیرگذار در شکل گیریEVP صحبت می‌کنیم و همچنین با کمک سوالاتی به شما کمک می‌کنیم EVP سازمان خود را تعریف کنید.

ارزش پیشنهادی کارفرما(EVP)

بحث کمبود استعدادها در تمام دنیا مطرح است و پژوهشگران زیادی برای جذب متقاضیان بااستعداد استراتژی‌هایی مطرح کرده‌اند. جنگ برای استعداد‌ها را به عنوان موضوعی مطرح می‌کنند که ذهن مدیران ارشد سازمان‌ها در سراسر جهان را مشغول کرده ‌است.با این اوصاف روزگار رقابت شدید و آزمندانه برای کارکنان بااستعداد فرا رسیده است. در این راستا محققین، برندسازی کارفرما را به عنوان یک استراتژی بلند مدت برای جذب کارکنان بااستعداد معرفی کرده‌اند در برندسازی کارفرما هدف، جذب و حفظ استعدادها است. به منظور برند سازی کارفرمایی، سازمان‌ها به عنوان کارفرما ویژگی‌ها و شرایط کاری مناسب و جذاب‌تر خود را برای ارائه به نیروی کار بالقوه انتخاب می‌کنند. منظور از کارکنان بالقوه افرادی است که شاید روزی به کار برای سازمان علاقه‌مند شوند.

به منظور جذب بهترین متقاضیان بازار کار، باید قادر باشید که به طور کامل و واضح علت‌ها و دلایل تفاوت شرکت خود با دیگر رقبایتان را تعریف کنید. در حقیقت می‌بایست سازمان خود را برای جذب کارکنان آینده(بالقوه) جذاب جلوه دهید. مجموعه آن چه شما ارائه می‌دهید ارزش پیشنهادی کارفرما(Employee Value Proposition) نام دارد. به عبارت دیگر ارزش پیشنهادی کارفرما به معنای مجموعه کامل از دلایلی است که باعث می‌شود متقاضیان کار و افراد با استعداد شرکت شما را انتخاب کنند.

اهمیت EVP

ارزش پیشنهادی کارفرما نشان دهنده میزان جذابیت برند سازمان شما در بازار کار است که افراد جویای کار را تشویق به قبول پیشنهاد شغلی از سوی کارفرما و کارمندان فعلی را تشویق به ماندن در سازمان می‌کند مثل حقوق و مزایا، فرصت‌های رشد و توسعه، مسیرهای شغلی شفاف، فرهنگ سازمانی و…

شکل فوق اهمیت EVP را نمایش می‌دهد، همانطور که ملاحظه می‌فرمایید استراتژی‌های سازمان شکل دهنده عوامل ایجاد کننده ارزش پیشنهادی کارفرمایی مثل: اهداف و ارزش‌های سازمان، فرهنگ سازمانی، حقوق و مزایا و … است، و EVP ایجاد شده، در مدیریت انتظارات کارکنان، ایجاد تجربه کارکنان و در نهایت اشتیاق سازمانی موثر است که نتیجه همه این‌ها کسب دستاوردهای مالی و نتایج سازمانی می‌باشد.

عوامل تاثیرگذار در شکل‌گیری EVP

EVP شامل عوامل مختلفی می‌شود که از جمله آن‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. حقوق و مزایا: ارائه حقوق و مزایای رقابتی و جذاب برای کارمندان، از جمله حقوق، بیمه، مزایای بازنشستگی و سایر امکانات مالی.
2. توسعه حرفه‌ای: ارائه فرصت‌ها و برنامه‌های آموزشی برای توسعه حرفه‌ای کارمندان و ارتقاء مهارت‌های آن‌ها.
3. محیط کاری: فراهم کردن یک محیط کاری سالم، پویا و مهیا برای رشد و توسعه فردی و حرفه‌ای.
4. فرهنگ سازمانی: ایجاد فرهنگی که باعث افزایش ارتباط و مشارکت کارمندان می‌شود.
5. تعهد به توازن کار و زندگی: ارائه امکانات و سیاست‌هایی که به کارمندان این امکان را می‌دهند که تعادل مناسبی بین زندگی شخصی و حرفه‌ای داشته باشند.

سوالاتی برای تعیین ارزش پیشنهادی کارفرما

برای درک ارزش پیشنهادی کارفرماییتان باید بتوانید برای این سوالات پاسخ قانع کننده‌ای تعریف کنید:

چرا فردی باید پیوستن به سازمان ما را انتخاب نماید؟
چرا کارکنان باید در سازمان ما باقی بمانند؟

به منظور انجام یک تحقیق در خصوص شناخت EVP و پیدا کردن پاسخ سوالات فوق می‌توانید با سوالات زیر از کارکنان سازمان و یا کارکنان بالقوه شروع کنید:

چرا این شرکت را برای کار کردن انتخاب کرده‌اید؟
چه مسائلی برای شما بیش از همه اهمیت دارد؟
چه چیزی برای ارائه عملکرد مناسب، به شما انگیزه می‌دهد؟
چرا به کار کردن در این شرکت ادامه می‌دهید؟
هنگامی که در یک مهمانی هستید، چطور شرکت ما را توصیف می‌کنید؟

دانلود نمونه پرسشنامه ارزش پیشنهادی کارفرما

شما می‌توانید برای دسترسی به سوالات بیشتر نمونه پرسشنامه EVP را از لینک زیر دانلود کنید.

5416_Employee Value Proposition Questionnaire 2012

سخن آخر

برندسازی کارفرما تمامی اثراتی که برند می‌تواند بر کارکنان بالقوه و بالفعل بگذارد را در نظر می‌گیرد. کارکنان بالقوه با درکی که نسبت به برند کارفرما دارند اقدام به درخواست کار برای سازمان می‌کنند. برندسازی کارفرما همچنین با ایجاد ادراک نسبت به انتظارات دوطرفه‌ی بین کارکنان و کارفرما باعث افزایش تعهد و کاهش خروج کارکنان فعلی می‌شود.

هر اقدامی برای توسعه برند کارفرمایی با شناخت و توسعه ارزش پیشنهادی کارفرما EVP آغاز می‌شود. سازمان‌ها به عنوان کارفرما می‌توانند شرایط کاری خود را با توجه به ویژگی‌های مطلوب شناسایی شده از دید کارکنان مطالعه و درک کنند و از این طریق ارزش پیشنهادی خود را تعریف کرده و از طریق کانال‌های کارمندیابی آن را تقویت نموده و برند کارفرمایی خود را ایجاد نمایند.

منابع:

towerswatson.com

برندینگ کارفرما به زبان ساده/ آلیشا آ. گاریبالدی/ مترجمین: جواد فقیهی پور، سمیه فقیهی پور

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

مصاحبه استخدامی از آن دسته مهارت‌‏هایی است که تک تک ما و به خصوص مدیران سازمان‏ ها در مورد آن ادعا داریم.
“پس از یک دقیقه می‌توانم بگویم متقاضی خاصی مناسب شغل هست یا خیر!”
“با توجه به مدت زیادی که مشغول این کار بوده‌ام با دیدن یک متقاضی می‌فهمم که خوب و مناسب است یا خیر!”.

بیشتر مدیران از روش” در زمان مصاحبه،  مصاحبه شونده را با حس خود خواهم شناخت” پیروی می‌کنند. در حقیقت بیشتر مدیران روش‌های مصاحبه‌گری خود را با تلفیق غریزه و فنونی که از زمان مصاحبه خود فرا گرفته‌اند توسعه دادند، و روش‌های نامناسب مصاحبه‌گری از یک نسل مدیران به نسل‌های بعدی آنها منتقل می‌شود.
جذب و استخدام فرد نامناسب می‌تواند پیامد‌های پرهزینه و رنج‌آوری داشته باشد ممکن است کارمند استخدام شده توسط شما به قدری بد و نامناسب باشد که موجب ناراحتی مشتریان شود، اشتباهات زیادی مرتکب شود، روحیه سایر اعضای تیم و سازمان را کاهش و پول سازمان را هدر دهد.

در این مقاله تکنیک‌های مصاحبه استخدامی را با هم مرور می‏‌کنیم که به ما در جهت افزایش اعتبار مصاحبه‌های استخدامی کمک می‌‏کند.

تکنیک‌های مصاحبه استخدامی

یک مصاحبه خوب باید سه هدف را تعقیب کند:

• ارزیابی دقیق و منصفانه متقاضیان، به منظور تشخیص متقاضیانی که بیشترین ارزش را به شغل مورد نظر اضافه می‌کنند.
• برخورد با متقاضیان به گونه‌ای حرفه‌ای و محترمانه، تا این که آن‌ها به کار در سازمان شما مشتاق و علاقمند شوند.
• کمک به متقاضیان جهت شناخت ماهیت شغل مورد نظر، تا بتوانند در مورد کار کردن برای سازمان شما تصمیم صحیحی اتخاذ کنند.

در ادامه 20 تکنیک مصاحبه استخدامی اثربخش ارائه شده است که به شما کمک می‌کند مصاحبه استخدامی کارآمدتری داشته باشید.

1- از یک روش و رویکرد دارای ساختار برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده کنید. برای انجام این کار می‌توانید از یک چک لیست مصاحبه استخدامی استفاده کنید. بدون هدف و بی‌برنامه مصاحبه نکنید، مصاحبه را بر اساس شایستگی‏‌ها، ویژگی‌ها و مهارت‌هایی که قبلا تعریف کرده‌اید انجام دهید مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست.

اگر با مصاحبه شایستگی محور آشنا نیستید مقاله سوالات پیشنهادی برای مصاحبه شایستگی محور را مطالعه کنید.

2- اجازه ندهید جاذبه ‏های ظاهری(شیک پوشی، خوب صحبت کردن و…) بیش از حد بر شما تاثیر بگذارد، مراقب خطاهای ادراکی و خطاهای ارزیابی باشید. مثل این که متقاضیان جذاب و دارای مهارت‌های بین فردی (ارتباط با دیگران) در امور دیگر نیز خوب و مناسبند. اما حقیقت این است که جذاب بودن شخص در مصاحبه و اثر مثبت او در این کار به معنای مهارت در سایر موارد نظیر کار در تیم یا خدمت به مشتریان نیست.

3- مراقب خطای شباهت باشید. مصاحبه کننده‌ها معمولا متقاضیان مورد علاقه خود را بیش از حد خوب ارزیابی می‌کنند و افرادی را که دارای پیش‌زمینه، مختصات شخصی یا علائق شخصی مشابه خود هستند را دوست دارند و به آنها امتیاز بیشتری می‌دهند و بدون آنکه خود متوجه باشند از متقاضیانی که دوست دارند یا مشابه خودشان هستند سوالات آسانتری می‌پرسند.

4- مراقب خطای تعمیم باشید. اجازه ندهید بعضی جنبه‌های منفی کوچک مصاحبه‌شونده بر آنها تأثیر کرده و نظرشان را نسبت به آن مصاحبه شونده خاص عوض کند، ‌برای مثال، متقاضی شغلی که به علت ترافیک دیر رسیده و نفس‌نفس می‌زند را ممکن است با وجود مهارت‌های زیاد و تجربه مفید به طور نامناسب به عنوان کسی که تاخیرمی‌کند نامناسب ارزیابی کنیم.

5- در سوالات خود از تعابیر کمترین، بیشترین، بهترین، تلخ‏ترین، شیرین‌ترین، سخت‌ترین، بزرگترین، مهمترین استفاده کنید. این تعابیر کمک می‌کند تا مصاحبه شونده روی نقاط عطف و رفتارش تاکید کند و از آن‌ها برای شما مثال و نمونه ذکر کند.
بزرگترین دستاورد شما در شغل قبلی چه بوده است؟
سخت ترین چالشی که با آن در زندگی حرفه‌ای خود مواجه شدید را توضیح دهید.

6- قبل از کسب اطلاعات کافی، به سوالات بعدی نپردازید، مصاحبه کننده است که باید تصمیم بگیرد آیا اطلاعات کافی از پاسخ به سوال قبلی شنیده است یا نه و اوست که باید تصمیم بگیرد که سوال بعدی را چه وقت طرح کند؟

7- به رفتارهای غیرکلامی مصاحبه شونده(حرکات دست و پا، حالت چهره و چشم ها و..) توجه کنید.

این مطلب را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل تست‌های شخصیت‌شناسی در استخدام+معرفی۴ تست رایج

8- قبل از آغاز مصاحبه، اطلاعات شناسنامه‌ای و زندگینامه‌ای مصاحبه شونده را به دقت مطالعه کنید. این اطلاعات می‌تواند منبع خوبی برای طرح بعضی سوالات مصاحبه استخدامی و به خصوص شناخت حفره‌های موجود در رزومه باشد. برای مثال شناخت دلیل بیکاری داوطلبی که مدتی بیکار بوده است و یا تغییر در مسیر شغلی یک داوطلب و وجود هر گونه اغراق گویی

9- تا پایان سوالات خود، اجازه ندهید مصاحبه شونده سوال طرح کند. اگر او در میان جلسه سوالی مطرح کرد، محترمانه پاسخ آن را به پایان جلسه مصاحبه ارجاع دهید.

10- به شکل محترمانه از پرحرفی مصاحبه شونده، بویژه وقتی به جای مطالب اصلی وارد حاشیه می‌شود یا از پاسخ‌های صریح و روشن طفره می‌رود جلوگیری کنید و او را به جریان اصلی مصاحبه برگردانید.

11- از طرح پرسش‌های روانشناسی عامیانه خودداری کنید، بعضی مصاحبه کنندگان گمان می‌کنند با پرسش‌هایی به ظاهر فلسفی می توانند به عمق روح متقاضیان نفوذ کنند! این پرسش‌ها هیچ ارزشی برای شما ایجاد نمی‌کنند.
اگر می‌توانستید شش نفر از شخصیت‌های تاریخی را به مهمانی شام دعوت کنید، از چه کسانی دعوت می‌کردید و چرا؟!

12- از طرح پرسش‌های تنش زا و آزار دهنده جلوگیری کنید این پرسش‌ها به ندرت می‌تواند واکنش متقاضیان را در شرایط فشار ارزیابی کند.
اگر بگویم شما بدترین متقاضی هستی که تا به حال دیده‌ام چه می‌گویی؟

13- از طرح پرسش‌های خودارزیابی کننده خودداری کنید:
نقاط قوت و ضعف شما کدامند؟
این پرسش‌ها ارزش زیادی ندارند زیرا پاسخ متقاضیان برای آن‌ها کاملا روشن است و پاسخ‌هایی است که مصاحبه شونده بر حسب عادت یاد گرفته است مثل این که کمال گرا هستم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای آموزش مهارت‌های مصاحبه به مدیران غیر منابع انسانی

14- از طرح پرسش‌های راهنمایی کننده خودداری کنید، این پرسش‌ها پاسخ صحیح را القا می کند و متقاضیان پاسخی را می‌دهند که شما دوست دارید بشنوید مثل
آیا حاضرید اضافه کار کنید؟
مدیریت زمان در این پروژه خیلی اهمیت دارد آیا در زمینه مدیریت زمان مهارت دارید؟

15- با مصاحبه شونده مخالفت نکنید، با او وارد جدل‌های لفظی نشوید و نسبت به پاسخ‌های او عکس العمل‌های فوری و شدید نداشته باشید. تنها استثنا در این موارد موقعی است که بخواهید پایداری و مقاومت(استقلال فکر و رای) او را بسنجید.

16- اجازه ندهید مشابهت‌های شخصی و شخصیتی(مثل علایق مشابه، تحصیلات مشابه، سوابق کاری مشابه و…) روی تصمیم شما برای استخدام تاثیر بگذارد. این گونه مشابهت‌ها برای انتخاب دوست مناسبند اما برای انتخاب‌های استخدامی موضوعیت ندارند.

17- افرادی با دانش، مهارت‌ها و قابلیت‌های بیش از نیاز شغل استخدام نکنید، چنین افرادی معمولا و دیر یا زود با شغل خود مشکل پیدا می‌کنند.

18- اجازه ندهید تعداد کم داوطلبان استخدام یا فشار زمان روی تصمیم شما برای استخدام اثر بگذارد و استانداردهای شما را پایین آورد.

19- وقتی شغل یا نقش مورد نظر شما با مشاغل قبلی داوطلب استخدام(مصاحبه شونده) متفاوت است، بیش از حد روی عملکرد او در مشاغل قبلی تاکید نکنید، به یاد داشته باشید که هر کارشناس خوبی لزوما مدیر خوبی نخواهد بود.

20- حسن ختام مصاحبه هم بسیار مهم است و آثار زیادی روی مصاحبه شونده دارد. با حوصله به سوالات مصاحبه شونده پاسخ دهید و مودبانه و محترمانه مصاحبه را تمام کنید.

تکنیک‌های مصاحبه استخدامی که در این مقاله ذکر شده به شما کمک می‌کند خطاهای مصاحبه را کاهش دهید. شما چه تجربه‌ای دارید و چه نکاتی را به نکات طرح شده در این مقاله اضافه می‌کنید؟ با ما در بخش نظرات به اشتراک بگذارید.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع

شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ، ترجمه غلامحسین خاقانی

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه‌های استخدامی

نویسنده: سونیا جلالی

کمال گرایی بر خلاف آن چه که می‌پنداریم به معنی نهایت سعی خود را کردن نیست، کمال گرایی با رشد و پیشرفت سالم فرق دارد. کمال گرایی یعنی این باور که ما زندگی و ظاهری بی نقص داریم، عمل و رفتارمان بی‌عیب و نقص است و می‌توانیم از انتقاد، قضاوت و احساس شرم دور بمانیم یا آن را به حداقل برسانیم. کمال گرایی سپر است، سپری بیست تنی که به سختی آن را با خود حمل می‌کنیم، به گمان آن که می‌تواند از ما محافظت کند، حال آن که در واقع ما را از اوج گرفتن باز می‌دارد.

کمال گرایی تفکری خود ویرانگر و اعتیادآور است که این عقیده را در ما زنده نگه می‌دارد: اگر کامل و بی‌نقص به نظر برسم، اگر زندگی بی‌نقصی داشته باشم و هر کاری را در حد کمال انجام دهم، می‌توانم از احساس آزاردهنده شرم، قضاوت و انتقاد دور بمانم یا آن‌ها را به حداقل برسانم.

نمی‌توان آدم‌ها را به دو دسته کمال گرا و غیر کمال گرا تقسیم کرد. کمال گرایی مانند پیوستار و یا محوری است که هر کسی می‌تواند در نقطه‌ای از آن جا داشته باشد. در واقع همه ما در بعضی جنبه‌ها تمایلات کمال گرایانه داریم.
هسته اصلی کمال گرایی تلاش برای کسب تایید و پذیرش دیگران است. اکثر کمال گرایان افرادی هستند که بیشتر برای عملکرد و پیشرفت‌های خود(مانند نمره، منش، قانونمندی، راضی نگه داشتن دیگران، مشکل ظاهری و…) مورد تمجید قرار گرفته‌اند.
کمال گرایان در مقطعی از زندگی خود این طرز فکر خطرناک و فرساینده را یاد می‌گیرند: من یعنی موفقیت‌های من، کارهای بزرگ و این که چقدر خوب آن‌ها را انجام می‌دهم.

کمال گرایی زندگی را فلج می کند. فلج شدن زندگی یعنی این که به خاطر ترس از ناقص به نظر رسیدن، هیچ یک از جنبه‌های وجودی یا زندگی خود را رو نکنیم و به سبب آن فرصت‌ها را از دست بدهیم. فلج شدن یعنی دنبال نکردن رویاها به خاطر ترس عمیق از این که مبادا شکست بخوریم، مرتکب اشتباه شویم و دیگران را ناامید کنیم، وقتی کمال گرا هستیم از خطرپذیری می‌ترسیم چون احساس ارزشمندی ما را تهدید می‌کند.
احساس شرم کردن، مورد قضاوت و انتقاد قرار گرفتن و همچنین ترس از این احساسات، تجربه‌های انسانی هستند، اما کمال گرایی باعث می‌شود که هیجان های دردناک را شدیدتر تجربه کنیم و اغلب این کار به سرزنش خود منجر می‌شود؛ اگر به اندازه کافی خوب بودم این احساس را نداشتم.

غلبه بر کمال گرایی

برای غلبه بر کمال گرایی باید بتوانیم ضعف و آسیب پذیری خود را در مقابل تجربه انسانی شرم، قضاوت و انتقاد بپذیریم؛ تاب آوری در مقابل شرم را بیاموزیم و شفقت به خود را تمرین کنیم. وقتی با خود مهربان‌تر شویم و خود را بیشتر دوست بداریم می‌توانیم کامل نبودنمان را بپذیریم. پذیرش خود ناقصمان
دو قدم مهم در این زمینه کاوش درباره ترس‌هایمان و تغییر گفتگوی درونیمان است

به مثال زیر توجه کنید:
من هم مانند تمام زن‌های دیگر درباره تصویر بدنی‌ام، اعتماد به نفسم و … با خود درگیری دارم، حال به تفاوت بین رژیم‌های کمال گرایانه و اهداف سالم توجه کنید.
گفتگوی درونی کمال گرایانه: اف هیچی به من نمیاد. چاق و زشتم. از ظاهر خودم خجالت می‌کشم. برای این که دیگران من را دوست داشته باشند و بتوانم احساس تعلق کنم باید متفاوت از چیزی باشم که الان هستم.
خودگویی سالم: من این را برای خودم دوست دارم. می‌خواهم احساس بهتری درباره خودم داشته باشم و سالم‌تر باشم. عقربه ترازو، دوست داشتنی بودن و یا قابل احترام بودن من را نشان نمی‌دهد. می‌خواهم این مطلب را به جانم بنشانم. می‌توانم این کار را بکنم.
تغییر گفتگوی درونی زندگی ما را تغییر خواهد داد.

افرادی که اصیل بودن را محور زندگی خود قرار می‌دهند، درباره کمال گرایی دو وجه اشتراک دارند.
اول این که آن‌ها بدون صداقت و بدون ترس یا خجالت درباره کامل نبودن و کاستی‌های خود حرف می‌زدند دوم این که درباره خود یا دیگران سریع قضاوت نمی‌کردند. شعار آن‌ها در عمل این است که “همه ما نهایت تلاش خود را می‌کنیم”…

شما چطور فکر می کنید؟

برگرفته از کتاب موهبت کامل نبودن/ برنه براون، ترجمه اکرم کرمی

نویسنده: سونیا جلالی