مقالات

مصاحبه استخدامی یک هدف عمده دارد و آن فراهم کردن فرصت برای مصاحبه‌گر و متقاضی شغل برای به دست آوردن اطلاعاتی که جهت اخذ بهترین تصمیم به آن نیاز دارند.
مصاحبه بر اساس هدف، به شکل‌های مختلف قابل انجام است، به طور مثال مصاحبه بیوگرافی محور، مصاحبه شایستگی محور، مصاحبه موقعیتی و …
اما برخی شرکت‌ها پا را فراتر گذاشته و با استخدام از طریق مورد کاوی در مصاحبه که مصاحبه موردی هم نامیده می‌شود برای مشاغل استراتژیک، درک عمیق‌تری از متقاضی و این که چگونه با مسائل مواجه می‌شود به دست می‌آورند. در این مقاله موردکاوی در مصاحبه را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

مورد کاوی در مصاحبه چیست؟

مورد کاوی در مصاحبه یا مصاحبه موردی (Case Interview) روشی است که متقاضی را در معرض یک سناریو و مشکل کسب و کار، مشابه مواردی که در شغل با آن‌ها روبرو می‌شود قرار می‌دهیم. این سناریو اغلب شامل وضعیتی از کسب و کار است و فرد باید پیشنهادات و نظراتی در رابطه با شرایط حاضر بدهد. به طور معمول در این روش چند دقیقه‌ای زمان در اختیار فرد قرار می‌گیرد تا اطلاعات داده شده را تحلیل و سپس پاسخ را ارائه نماید. از متقاضی انتظار می‌رود که حداقل یک راه حل مناسب برای حل مشکل ارائه دهد؛ و مصاحبه‌گران می‌توانند ببینند که یک متقاضی چگونه با یک مشکل مواجه می‌شود؟

به طور مثال فرض کنیم که هدف استخدام مدیر بازاریابی است، مصاحبه‌گر ویژگی‌های عمومی یک صنعت و مشتریان آن را برای متقاضی شرح می‌دهد و بعد به طور مثال از متقاضی می‌پرسد که از چه روشی برای عرضه یک محصول جدید به بازار استفاده خواهد کرد؟ نوع توضیحات متقاضی توان وی را در تحلیل مساله و تشخیص راه حل‌های ممکن نشان می‌دهد.

سه ویژگی استفاده از مورد کاوی در مصاحبه

این مصاحبه سه ویژگی عمده دارد:
1- تا حد امکان به شرایط واقعی نزدیک می‌شود و فرصتی است که می‌توان توانایی ذهنی فردی با آمادگی کم یا بدون آمادگی را سنجید.
2- به متقاضیان کمک می‌دهد که درک بهتری از شغل به دست آورند.
3- شایستگی‌های نظیر تفکر استراتژیک، توانایی تجزیه و تحلیل و قضاوت، حل مساله و تصمیم گیری، تفکر منطقی، گوش دادن فعال، پرسش گری و…را مورد ارزیابی قرار می‌دهد.

برخی از موضوعاتی که می‌تواند برای نوشتن یک سناریو مورد کاوی کاربردی باشد عبارتند از: راه اندازی یک خط تولید جدید، انتخاب یک تامین کننده مناسب، بهبود برند یک سازمان، نحوه پاسخ به یک تهدید رقابتی و…

این مطلب را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل تست‌های شخصیت‌شناسی در استخدام+معرفی۴ تست رایج

اهداف و اهمیت مورد کاوری در مصاحبه

مورد کاوی در مصاحبه بیشتر در مورد متقاضیان پست‌های مهم مورد استفاده قرار می‌گیرد به طور مثال زمانی که قرار است یک مدیر کارخانه و یا یک مشاور را استخدام کنید.

مورد کاوی در مصاحبه به دلایل متعددی اهمیت دارد:

1. ارزیابی مهارت‌های علمی و تحلیلی

این نوع مصاحبه‌ها به ارزیابی مهارت‌های تحلیلی و علمی شما در حل مسائل مرتبط با صنعت یا شغل مورد نظر می‌پردازد. اینکه چگونه با یک مسئله پیچیده روبرو می‌شوید و چگونه از منطق و تفکر تحلیلی برای رسیدن به راه‌حل استفاده می‌کنید، از اهمیت بالایی برخوردار است.

2. بررسی مهارت‌های ارتباطی

موردکاوی در مصاحبه نشان‌دهنده میزان توانایی شما در ارتباط با دیگران و توضیح روش تفکر و ایده‌های خود است.

3. تفکر استراتژیک و تصمیم‌گیری

این نوع مصاحبه‌ها به شما فرصت می‌دهند تا نشان دهید چگونه تصمیم‌های استراتژیک برای حل مسائل و چالش‌های تجاری را اتخاذ می‌کنید. این موضوع به ارزیابی قابلیت شما در تصمیم‌گیری در شرایط نامعلوم و پیچیده می‌پردازد.

در کل، مورد کاوی در مصاحبه یک ابزار ارزشمند برای کسب‌وکارها و شرکت‌های مشاوره است تا توانمندی‌های کارجویان را به صورت مستقیم و عملی ارزیابی کنند و از این طریق بهترین انتخاب‌ها را برای استخدام انجام دهند.

شرکت‌های مشاور مدیریت نظیر Bain، Deloitte، Bcg و McKinsey که به طور مداوم اعضای جدید می‌پذیرند(نرخ ترک شغل در این صنعت حدود 22 درصد است)، سال‌هاست از روش مصاحبه موردی استفاده کرده‌اند. آن‌ها به افرادی نیاز دارند که بتوانند دیدگاه‌های استراتژیک را توسعه دهند، و موردکاوی در مصاحبه کمک می‌کند که از ابتدا مشخص شود یک متقاضی چطور یک سوال استراتژیک را تحلیل و راه حل‌های ممکن را ارائه می‌دهد. دیگر شرکت‌های مطرح نیز مثل مایکروسافت، دل، استیپلز و… نیز از این تکنیک استفاده کرده‌اند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

نمونه مورد کاوی در شرکت مکنزی

به طور مثال یکی از سوالات مصاحبه موردی در شرکت مکنزی در ادامه آمده است:
مشتری شما پیست اسکی است. گرم شدن کره زمین باعث شده است که میزان بارش برف طبیعی 50٪ کاهش یابد و این به شدت باعث نگرانی مشتری شما شده است. چه پیشنهادی برای آن ها دارید و چرا؟

جمع‌بندی و نکات پایانی

مورد کاوی در مصاحبه به خصوص برای مشاغلی که هیچ پیش زمینه درست یا متقاضی نمونه برای آن وجود ندارد و مستلزم داشتن مدرک و تجربه خاصی هم نیست، به شما این امکان را می‌دهد که همه افراد را به یک چشم ببینید، اما این روش در سنجش شایستگی‌هایی نظیر انگیزش، رهبری و یا توانایی کار با دیگران کاربرد ندارد.
بدیهی است فردی که این مصاحبه را انجام می‌دهد می‌بایست به سناریو مورد نظر و شایستگی‌های مورد ارزیابی تسلط کامل داشته باشد که بر اساس پاسخ‌های متقاضی، وی را مورد ارزیابی قرار دهد.

سخن پایانی این که به کارگیری مورد کاوی در مصاحبه در کنار سایر روش‌های مصاحبه به ما کمک می‌کند تا با ریسک کمتری در خصوص متقاضیان استخدام به خصوص برای مشاغل کلیدی تصمیم گیری کنیم.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی جذب و استخدام و مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

https://www.caseinterview.com/

استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ترجمه دکتر علی شیرازی

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه های استخدامی

نویسنده: سونیا جلالی

شرکت‌ها در دنیا سالانه هزینه‌های بسیاری را صرف آموزش و توانمندسازی کارکنان می‌کنند، در آمریکا تقریبا نیمی از این پول صرف برنامه‌هایی می‌شود که خود شرکت‌ها برگزار می‌کنند و نصف دیگر آن به موسسه‌های آموزشی خارج از سازمان پرداخته می‌شود. هر کارمندی به طور متوسط حدود 31 ساعت در سال آموزش می‌بیند که چیزی معادل بیش از نیم ساعت در هفته است.

در کشور ما هم طی سال‌های اخیر سرمایه گذاری روی آموزش کارکنان افزایش پیدا کرده است و طی سال دوره‌های آموزشی زیادی با بهره‌گیری از روش‌های مختلف برای کارکنان برگزار می‌شود.

نمی‌شود گفت که کدام روش آموزشی (آموزش فردی، آموزش از راه دور، کارگاه‌های آموزشی و…) بهترین است این مساله به بهترین روش یادگیری افراد شما بستگی دارد و این که به دنبال یادگیری چه مهارتی هستند؟

با این وجود می‌توان دقیقا گفت که بهترین معلمین را کجا پیدا کنید. آن‌ها دقیقا کنار شما نشسته‌اند. این مقاله به موضوع آموزش‌های درون سازمانی پرداخته است.

منظور از آموزش درون سازمانی چیست؟

آموزش درون سازمانی به فرآیندی اشاره دارد که در آن، سازمان‌ها برنامه‌ها و فعالیت‌های آموزشی را از طریق مدرسان داخلی برای کارکنان خود ارائه می‌دهند.

آموزش درون سازمانی می‌تواند به صورت رسمی (مانند دوره‌های آموزشی، کارگاه‌ها و سمینارها) و یا غیررسمی (مانند مربی‌گری همکاری‌های میان‌افرادی و آموزش‌های آنلاین) ارائه شود. این فرایند معمولاً با توجه به نیازهای موجود در سازمان و اهداف استراتژیک آن طراحی و اجرا می‌شود.

فرق آموزش درون سازمانی و برون سازمانی چیست؟

آموزش درون سازمانی توسط خود سازمان ارائه می‌شود، به طوری که منابع و مربیان آموزش از داخل سازمان تعیین می‌شوند. در مقابل آموزش برون سازمانی، سازمان منابع آموزشی را از خارج از سازمان تامین می‌کند، مثل موسسات آموزشی، مراکز تخصصی آموزش و مشاوران آموزشی.

معمولاً هزینه‌ها و زمان مربوط به آموزش درون سازمانی کمتر از آموزش برون سازمانی است، زیرا منابع داخلی سازمان به کار می‌روند.

فواید آموزش‌ درون سازمانی

در بسیاری موارد آموزش‌های درون‌سازمانی (یعنی آموزش‌هایی که داخل سازمان  و با مدرسان داخلی اجرا می‌شوند) نسبت به آموزش‌هایی که توسط افراد و سازمان‌های خارج از شرکت انجام می‌گیرند، اثربخش‌تر هستند. در سازمان شما حتما افرادی هستند که در هر جنبه‌ای از کاری که انجام می‌دهید متخصص هستند یا حداقل به اندازه‌ای تخصص دارند که می توانند به سایرین آموزش دهند.

مثلا در شرکت شما قطعا کسی وجود دارد که از نظر میزان فروش بهترین باشد، از او بخواهید مسئولیت آموزش دیگران را بر عهده بگیرد و به این ترتیب معلمی دارید که از سایر افراد فروش بهتر است و کسی است که فضای دقیق سازمان و نوع مشتریان را درک می‏‌کند.

این که تیم فروش خود را به گران‏ترین سمینارها بفرستید که مدرسین آن فروشنده محصولات سایر شرکت‏ ها هستند احتمالا انقلابی در عملکرد تیم فروشتان ایجاد نخواهد کرد.
ولی شاید نخواهید که بهترین فرد تیم فروش مسئولیت آموزش سایرین را بر عهده بگیرد. مگر کار وی این نیست که صرفا بر فروش تمرکز کند؟

چنین سوالی نشانه کوته بینی است! زیرا اثر عملکرد، خطی ولی اثر آموزش، تصاعدی است. مثال زیر را ببینید.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

یک مثال از اثربخشی آموزش‌های درون سازمانی

فرض کنید بهترین فرد تیم فروش شما سالانه 1میلیارد تومان می‌فروشد و شما ده فروشنده دیگر هم دارید که سالی 500 میلیون تومان فروش دارند. همچنین فرض کنید به منظور آموزش بهترین فرد، ده درصد زمانی را که وی باید برای فروش سپری کند از او بگیرید(معادل پنج هفته) او این پنج هفته را به آموزش سایر افراد فروش می پردازد.
پیش از آموزش درآمد شما 6 میلیارد تومان( 1 میلیارد تومان+ 10 تا 500 میلیون تومان) است. سال اولی که بهترین کارمند شما مشغول آموزش دیگران است چون ده درصد وقتش را به جای فروش در آموزش سایرین صرف کرده است 900 میلیون تومان می‌فروشد ولی اگر بتواند فروش سایر افراد را فقط ده درصد بهتر کند هر کدام از این ده نفر 550 میلیون تومان می‌فروشد و عایدی شرکت شما 6.4 میلیارد تومان خواهد بود.
در سال دوم به شرطی که دیگر آموزشی در کار نباشد، بهترین کارمند شما 1 میلیارد تومان می‌فروشد و سایر افراد که 10 درصد فروششان بهتر شده است 550 میلیون فروش دارند که در مجموع معادل 6.5 میلیارد تومان است.
در این مثال بهترین فردتان زمان کمتری را برای فروش اختصاص داده است ولی درآمد شما برای همیشه افزایش پیدا کرده است. ولی اگر در سال دوم نیز 10 درصد زمانش را به آموزش سایر افراد اختصاص دهد، ده درصد دیگر بهتر می‌شوند و هر کدام 605 میلیون تومان می‌فروشند. حال طی دو سال درآمد شرکت 16 درصد افزایش پیدا کرده است.

بنابراین سودی که از افراد با عملکرد پایین‌تر ناشی از آموزش به دست می‌آید بیشتر از جبران فروش ضرر به دست آمده از افراد با عملکرد برتر است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: کارکنان سازمان ما چطور یاد می‌گیرند؟(اصول یادگیری بزرگسالان)

مزایای بهره‌گیری از متخصصان داخلی برای آموزش

1. آموزش‌های داخلی از مثال‌ها و چالش‌های واقعی محیط کاری استفاده می‌کند و از اینرو درک مفاهیم راحت‌تر صورت می‌پذیرد.
2. مدرسان و آموزش‌دهندگان داخلی به زبانی سخن می‌گویند که برای کارکنان شرکت مأنوس‌تر است. برای فراگیر هم گوش دادن به حرف‌های یک متخصص واقعی بسیار موثرتر از گوش دادن به حرف‌های دانشگاهیان است. بسیاری از مدرسین خارج سازمان دانش تئوری دارند، آن‌ها می‌دانند که کارها چطور باید انجام شود ولی با آن‌ها زندگی نکرده‌اند. البته اگر منصف باشیم باید گفت که بهره گیری از متخصصین خارج سازمان با نگاه کاربردی به آموزش‌ها می‌تواند ارزشمند باشد.
3. فرانک اپنهایمر برادر جوان‌تر فیزیکدان مشهور جی.رابر اپنهایمر ظاهرا چنین جمله‌ای دارد که می‌گوید “بهترین راه یادگیری یاد دادن است”. حق با اوست زیرا برای ارائه یک آموزش خوب باید به محتوای آموزشی فکر کنید، استاد آن موضوع باشید و روش انتقال آن به دیگران را به خوبی بدانید.
4. از همه این‌ها مهم‌تر ایجاد فرصت آموزش برای کارمندان به آن‌ها هدف می‌دهد. حتی اگر در کار روزمره‌ی خودشان معنایی پیدا نکنند، انتقال دانش هم الهم بخش و هم دلگرم کننده است.

زمانی که یک سازمان به این مساله پی برد که ما به دنبال رشد و کمک به رشد دیگران هستیم به یک سازمان یادگیرنده تبدیل می‏‌شود. با این حال در بسیاری از سازمان‏‌ها، کارمندان آموزش می‌‏بینند و حرفه‌ای‏‌ها امر آموزش را انجام می‏‌دهند.

چرا نگذاریم خود افراد هر دو کار را انجام دهند؟

اگر نیاز به برگزاری آموزش‌های سازمانی دارید خدمات آکادمی منابع انسانی در آموزش‌های سازمانی را در این لینک ببینید.

منابع: کتاب اسرار کار در گوگل/لزلوباک، ترجمه دکتر منصور شیرزاد، محمد حسین میرمجیدی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

مصاحبه استخدامی یک هدف عمده دارد: فراهم آوردن فرصت برای مصاحبه‌گر و متقاضی برای به دست آوردن اطلاعاتی که جهت اخذ بهترین تصمیم به آن نیاز دارند. چون زمانی که برای هر متقاضی صرف می‌شود محدود است، وجود یک رویکرد سازمان یافته به شما کمک می‌کند تا حداکثر بهره را از زمان برده و اطلاعات بیشتر و بهتری را به دست آورید.

مصاحبه تلفنی یکی از انواع شیوه‌های مصاحبه‌گریست که به ما کمک می‌کند غربال‌گری متقاضیان را قبل از ورود به مصاحبه حضوری انجام دهیم و این موجب صرف زمان کمتر و راه یافتن متقاضیان با کیفیت‌تر به فرایند مصاحبه نهایی ما خواهد شد.

در این مقاله ضمن معرفی مصاحبه تلفنی، سوالات مصاحبه تلفنی را هم مرور کرده و همچنین در ویدئویی کوتاه بایدها و نبایدهای مصاحبه تلفنی را بررسی می‌کنیم.

مصاحبه تلفنی چیست؟

مصاحبه تلفنی روش ساده و موثری است که در سازمان‌های خوب دنیا رایج است و می‏‌توان قبل از مصاحبه نهایی از آن استفاده کرد.

به طور مثال در شرکت مایکروسافت بعد از ارزیابی رزومه‌های داوطلبان کارشناس استخدام از طریق یک مصاحبه تلفنی، اطلاعات لازم را بیش از آنچه که در رزومه آمده است در مورد کاندیدای استخدام جمع آوری می‌کند. موضوعات مورد علاقه کارشناسان استخدام در این شرکت که از طریق مصاحبه تلفنی درصدد کشف آن هستند عبارتند از:
سوابق کاری فرد و عملکرد او در کارهای قبلی
خلاقیت و ابتکارات کاری فرد
شخصیت و نگرش فرد
بعد از این مصاحبه اولیه است که بعضی کاندیداها مورد پذیرش مقدماتی قرار می‌گیرند.

مصاحبه تلفنی روش مقرون به‌صرفه‌ای برای کوتاه کردن فهرست کارجویان برای یک موقعیت شغلی به خصوص زمانی که تعداد متقاضیان اولیه زیاد است می‌باشد. و کمک می‌کند که متقاضیانی که با معیارهای شغل و یا سازمان همخوانی ندارند از ابتدا حذف شوند. کوتاه شدن فهرست داوطلبان این امکان را به سازمان می‌دهد که فرایند ارزیابی و انتخاب را دقیق‌تر و کامل‌تر برای افرادی کم تعدادتر طراحی و اجرا کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: سوالات مصاحبه استخدامی : ۲۱ سوال رایج به همراه پاسخ آنها

چه سوالاتی را در مصاحبه تلفنی بپرسیم؟

سوالات مصاحبه تلفنی را می‌توان در سه بخش شروع مصاحبه، بدنه مصاحبه و پایان مصاحبه دسته‌بندی کرد:

شروع مصاحبه

با معرفی خود، سازمان و نحوه دریافت رزومه متقاضی شروع کنید و مناسب بودن زمان فعلی و همچنین طول مدت مصاحبه را با متقاضی چک کنید.

سوالاتی برای شروع مصاحبه تلفنی

لطفاً خودتان را معرفی کنید.

ابتدای هر مصاحبه برای اطلاعات اولیه و برقراری ارتباط اولیه.

چه چیزی شما را به این موقعیت کاری جلب کرده است؟

برای درک تطابق مهارت‌ها و انتظارات فرد با نیازهای شغل.

سوالات مصاحبه تلفنی در بدنه مصاحبه

در این بخش سوالات اصلی پرسیده می‌شود. نمونه سوالات مناسب برای یک مصاحبه تلفنی در ادامه آمده است.

از چه طریق با شغل و سازمان ما آشنا شدید؟

برای اطمینان از اینکه فرد اطلاعات اساسی دربارهٔ شغل و سازمان دارد و علاقهٔ واقعی به موقعیت شغلی دارد.

در مورد این شغل چه می‌دانید؟

برای ارزیابی استعداد فرد در تحقیق و جذب اطلاعات مرتبط با شغل مورد نظر.

چرا می‌خواهید تغییر کار دهید؟

برای درک انگیزه و اهداف شخصی در تغییر شغل و ارتباط آن با موقعیت فعلی.

از چه زمانی قادر به شروع به کار هستید؟

برای بررسی تطابق زمانی فرد با نیازهای فوری استخدام.

حقوق و دستمزد فعلی/ حقوق و دستمزد مورد نظر؟

برای درک توقعات مالی فرد و اطمینان از تطابق حقوق مورد نظر با سیاست‌های سازمان

و همچنین پرسیدن سوالاتی که جنبه غربالگری را در مشاغل مورد نظر ما دارد. مثل داشتن گواهینامه خاص، یا امکان سفر به شهرستان و یا ارزیابی سطح زبان انگلیسی

مثلا

این شغل نیازمند 3 روز سفر به کارخانه در شهر قزوین است این موضوع را چطور می‌بینید؟

برای اطمینان از آگاهی فرد از جزئیات شغل و شرایط کاری، این سوال می‌تواند روشن کننده باشد که آیا فرد اطلاعات کافی در مورد شغل دارد یا نه، و آیا او آمادگی برای سفر به کارخانه را دارد یا خیر.

این شغل نیازمند داشتن گواهینامه موتور سیکلت است. گواهینامه دارید؟

پاسخ این سوال بله یا خیر است و به غربال‌گری داوطلبان بر اساس نیازهای سازمان کمک می‌کند.

سوالات مصاحبه تلفنی در پایان مصاحبه

در انتها اجازه دهید متقاضی شغل نیز یکی دو سوال کلیدی مد نظر خود را بپرسد، و زمان اطلاع رسانی و یا مصاحبه‌های بعدی را تعیین نمایید.

چه سوالاتی دارید یا چه اطلاعاتی را می‌خواهید دریافت کنید؟

برای ایجاد فرصت برای فرد درخواست‌کننده برای بحث در مورد نیازهای خود

نکات مهم در طراحی مصاحبه تلفنی(بایدها و نبایدها)

1- میزان ساخت یافتگی مصاحبه تلفنی نباید از مصاحبه رودررو کمتر باشد. به عبارت دیگر پرسش‌های مصاحبه تلفنی دقیقاً مانند سوالات مصاحبه حضوری از پیش تعیین شده هستند.

2-از همه کارجویان سوالات یکسان پرسیده شود و پاسخ‌ها یادداشت شود تا امکان ارزیابی و مقایسه(با معیارها و استانداردهای شغل و سازمان) وجود داشته باشد.

3-سوالات مطرح شده در مصاحبه تلفنی بایستی کوتاه و دقیق باشد. هدف انجام مصاحبه شغلی نیست، هدف چک کردن موارد مهم قبل از مصاحبه است. زمان این مصاحبه به طور میانگین حدود 15دقیقه می‌‏باشد.

4-مصاحبه تلفنی قرار نیست جایگزین مصاحبه اصلی و رو در روی ما با متقاضیان استخدام و حذف این مرحله مهم از فرآیند استخدام شود.

5-در این مصاحبه قضاوت تنها بر اساس شنیده‌های مصاحبه کننده انجام می‌شود و معمولا منجر به ارزیابی ضعیف‌تر متقاضیان توسط مصاحبه کنندگان می‌شود، بنابراین جایی که در خصوص حذف متقاضی تردید وجود دارد بهتر است فرصت حضور در مصاحبه حضوری را از وی دریغ نکنیم.

6- پیش از تماس تلفنی یک محیط راحت ایجاد کنید. به خصوص اگر تجربه زیادی با مصاحبه‌های تلفنی ندارید، حواس پرتی‌ها را متوقف و سر و صدای پس زمینه را از بین ببرید.

7- مصاحبه تلفنی باید کوتاه باشد. اختصاص زمان 15 تا 20 دقیقه برای انجام این مصاحبه کافی به نظر می‌رسد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

.

سخن آخر

سخن آخر این که مصاحبه تلفنی همانقدر که فرصت مناسبی برای دستیابی به برخی برداشت‌های اولیه از متقاضی است و به ما در غربال‌گری اولیه کمک می‌کند نمی‌تواند جایگزین مصاحبه حضوری و چهره به چهره شود، بنابراین هدف اصلی از انجام این مصاحبه باید رساندن ما به تعدادی افراد باشد که برای مصاحبه رودررو به سازمان دعوت خواهند شد.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ دکتر علی شیرازی

کتاب شرکت‌های موفق جهان چگونه استخدام می کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای مصاحبه‌های استخدامی

نویسنده: سونیا جلالی

هرب کلهر نقل معروفی دارد که می‌گوید:” افراد را به خاطر مهارت‌شان استخدام نکنید. به خاطر طرز نگرش‌شان استخدام کنید. همیشه می‌توان مهارت‌ها را یاد داد”. به عبارت دیگر شخصیت را استخدام کنید مهارت را آموزش دهید.

یک شرکت یک فرهنگ است، گروهی از افراد که به خاطر مجموعه‌ای از باورها و ارزش‌های مشترک دور هم جمع شده‌اند. این محصول یا خدمات یک شرکت نیست که افراد را کنار یکدیگر نگه می‌دارد. اندازه و قدرت یک شرکت آن را قدرتمند نمی‌کند، فرهنگ شرکت است که چنین کاری می‌کند، همان احساس قدرتمندی که از باورها و ارزش‌هایی به وجود می‌آید که همه، از مدیرعامل گرفته تا منشی شرکت، در آن مشترکند. پس منطقی است اگر فکر کنیم هدف این نیست که افرادی را استخدام کنیم که مجموعه‌ای از توانایی‌های مورد نیاز ما را داشته باشند، هدف این است که افرادی را استخدام کنیم که به باورهای ما باور داشته باشند.

ما معمولا فهرستی از توانایی‌های مورد نیاز برای شغل مورد نظر را تهیه می‌کنیم و انتظار داریم بهترین کاندید برای این شغل کسی باشد که چنین توانایی‌هایی داشته باشد.

برای مثال متن آگهی به این شکل است:

این آگهی ممکن است باعث درخواست‌های زیادی شود، اما از کجا بدانیم کدام فرد انتخاب درست است؟

توانایی مشترک تمام رهبران عالی توانایی‌شان در پیدا کردن افراد مناسبی است که با سازمانشان مطابقت داشته باشند، افرادی که به باورهای او باور دارند.
خط هوایی ساوت وست مثالی عالی از شرکتی است که استعداد استخدام کردن افراد مناسب را دارد. توانایی این شرکت برای پیدا کردن افرادی که نمادی از هدف این شرکت هستند و ارائه خدمات عالی توسط این شرکت را بسیار آسان‌تر می‌کند.
این که فقط افرادی با رزومه قابل قبول یا اخلاق کاری عالی استخدام کنید، ضامن موفقیت شما نیست. برای مثال، بهترین مهندس اپل اگر در مایکروسافت کار می‌کرد، می‌توانست افتضاح باشد. همچنین که بهترین مهندس مایکروسافت نیز در اپل عالی نمی‌شد. هر دوی این افراد متخصصان ماهری‌اند و سخت کار می‌کنند. اما هر مهندسی با فرهنگ شرکت شما همخوانی ندارد.
هدف این است که افرادی را استخدام کنید که مشتاق به چرایی شما، هدف‌تان و باورتان هستند و رفتاری دارند که با فرهنگ شرکت شما همخوانی دارد. فقط وقتی چنین شرایطی وجود داشت، باید سراغ تجربه و دیگر مهارت‌هایشان بروید و حتی اگر مهارت‌ها کافی نبود می‌توانید آن را آموزش دهید. پس ابتدا شخصیت را استخدام کنید سپس مهارت را آموزش دهید

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

داستان این دو سنگ تراش را در نظر بگیرید.

به سمت اولین سنگ تراش می‌روید و از او می‌پرسید شغلتو دوست داری؟ سرش را بالا می‌آورد، به شما نگاه می‌کند و می‌گوید “از زمانی که یادم می‌آید، دارم این دیوار رو می‌سازم. کار یکنواختیه. کل روز زیر گرمای سوزان خورشید کار می‌کنم. سنگ‌ها سنگین و بلند کردن هر روزه شون کمرم رو می‌شکنه. حتی مطمئن نیستم عمرم کفاف بده پایان این پروژه را ببینم. اما از بیکاری که بهتره خرج زندگیمو میده.
تقریبا صد متر آن طرف‌تر به سمت سنگ تراش دیگری می‌روید. همان سوال را از او نیز می‌پرسید. سرش را بالا می‌آورد و جواب می‌دهد: “عاشق کارمم. دارم کلیسای جامع رو می‌سازم. البته از زمانی که یادم میاد این دیوار رو می‌سازم. خب آره، این کار یه وقت‌هایی یکنواخته. کل روز زیر گرمای سوزان خورشید کار می‌کنم. سنگ‌ها سنگین و بلند کردن هر روزه‌شون کمرم رو می‌شکنه. حتی مطمئن نیستم عمرم کفاف بده بتونم پایان این پروژه رو ببینم. اما دارم کلیسای جامع رو می‌سازم.

این که این دو سنگ تراش در حال انجام چه کاری هستند کاملا یکسان است. تفاوت این است که یکی از آن‌ها وجود هدفی را احساس می‌کند. احساس می‌کند به چیزی بزرگ‌تر از این کار تعلق دارد.
سنگ تراش اول به خاطر دستمزد بیشتر این کار را ترک خواهد کرد، اما سنگ تراش با انگیزه‌مان ساعت‌های بیشتری را کار می‌کند و پیشنهاد کاری آسان‌تر و با دستمزد بیشتر را به خاطر این که می‌خواهد بخشی از این هدف بزرگ باشد رد می‌کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چگونه مصاحبه کنیم؟ (راهنمای مصاحبه کاری) (+ویدیو)

شرکت‌های عالی دنبال این نیستند که افراد ماهر را استخدام کنند و بعد به آن‌ها انگیزه دهند، بلکه از ابتدا افراد باانگیزه را استخدام می‌کنند و به آن‌ها الهام می‌دهند. تا زمانی که به افراد باانگیزه چیزی ندهید که به آن باور داشته باشند، چیزی بزرگتر از شغل‌شان که به سمت آن حرکت کنند، به خودشان انگیزه خواهند داد تا کار جدیدی پیدا کنند و به این ترتیب، همان‌هایی نصیب‌تان می‌شوند که باقی مانده‌اند.
در استخدام بجای تمرکز روی تحصیلات و سابقه افراد، به دنبال این بگردیم که کاندیداهای مشاغل مورد نظر ما چه شخصیت، ارزش‌ها و نگرش‌هایی دارند و این ارزش‌ها چقدر با چرایی سازمان ما در یک راستا قرار می‌گیرد چرا که با گروهی از کسانی که باور مشترکی دارند و پیرامون یک هدف، دلیل یا باور مشترک جمع شده‌اند اتفاقات فوق العاده‌ای رخ می‌دهد.

برگرفته از کتاب با چرا شروع کنید/نوشته سایمون سینک، ترجمه علیرضا خاکساران

نویسنده: سونیا جلالی

در یکی از جلسات اخیرم با یکی از سازمان‌های بزرگ کشور کارشناس منابع انسانی شرکت که رابط اصلی دعوت ما برای جلسه معارفه بود رو کرد به من و گفت: خیلی خوش اومدید خانم دکتر!
گفتم خیلی ممنونم البته من دکتر نیستم!
با گفتن این جمله احساس کردم کاخ رویاهای آقای کارشناس فروریخت!
انگار تمام جستجوهایی که این مدت برای کشف یک مشاور مناسب کرده بود بی‌نتیجه بوده. لحظه‌ای سکوت کرد و بعد خودش رو جمع و جور کرد و گفت ولی من فکر می‌کردم شما دکترا دارید و دانشگاه تهران درس خوندید! این جا زمانی بود که ضربه دوم هم وارد شد و آقای کارشناس فهمید نه تنها دکترا ندارم بلکه مدرک ارشدم را هم از دانشگاه آزاد گرفتم.
تنها پاسخی که با ناامیدی به زبان آورد این بود که: اما اطلاعات خوبی دارید!

این سناریو به شکل‌های مختلف برای من در حال تکرار است، از دانشجوی دکترایی که با پیش فرض دکتر بودن من، می‌خواهد استاد مشاورش باشم، تا استاد دانشگاهی که می‌گوید بدون دکترا خواندن چطور روش تحقیق می‌دانید؟ تا دانشجویی که می‌خواهد راز مطلب نوشتن در آکادمی بدون وجود مدرک دکترا را بداند!!!

آیا تحصیلات با موفقیت شغلی و رضایت از زندگی  ارتباط معناداری دارد؟

این که بین تحصیلات و موفقیت شغلی و در ابعاد بزرگتر رضایت از زندگی ارتباط معناداری وجود داشته باشد بسیار محل سوال است، ایوای(EY)، که یک شرکت حسابداری جهانی است، به تازگی اعلام کرده شرط داشتن تحصیلات دانشگاهی را از معیارهای جدید استخدامی‌اش حذف می‌کند: این شرکت در یک مطلب مطبوعاتی نوشت: “پژوهش‌های ما هیچ مدرکی دال بر این نتیجه‌گیری نیافته است که سابقه‌ی موفقیت در تحصیلات عالی دانشگاهی رابطه‌ی مستقیمی با موفقیت‌های آتی داشته باشد.”

یافنه های تحقیقاتی هاروارد هم در دهه 1960 نشان داد که  پيشرفت و موفقيت تحصيلي منجر به موفقيت در زندگي و كسب وكار نمي‏ شود.
در کشور ما هم این تغییر نگرش (تمرکز بیشتر بر معیار شایستگی به جای تحصیلات در استخدام) در گفتگوی روزانه من با کارفرمایان کاملا محسوس است.
از سوی دیگر با تغییر زمان و دسترسی به اطلاعات، یادگیری و آموختن از راه‌هایی بسیار ارزان‌تر از دانشگاه رفتن ممکن شده است، به قول مت دیمون در فیلم «ویل هانتینگ نابغه» «تو ۱۵۰ هزار دلار رو صرف آموختن چیزی کردی که می‌تونستی با ۵۰ دلار حق عضویت در یک کتابخانه عمومی یاد بگیری»!

اما از همه این دلایل مهمتر برای من رسیدن به این باور است که ما همیشه در یک سفر هستیم، سفر زندگی و هر کسی این سفر را به شیوه خود طی می‌کند و یک مسیر مطلق برای همه وجود ندارد، اما پذیرش این موضوع به دلیل پیش فرض‌های ذهنی برای بیشتر ما بسیار سخت است، مسیر سفر زندگی خود را بر اساس آن چه جامعه ارزش می‌داند و فشار شرایط بیرونی به ما تحمیل می‌کند(مثل دکتری خواندن)برمیداریم، نه بر اساس آن چه که خواسته واقعی ماست و حتی شاید در خیلی موارد این خواسته واقعی را گم کرده‌ایم.
سفر زندگی به ما فرصت‌های ارزشمندی می‌دهد و این ماییم که مسیر مناسب خود را به گونه‌ای پیدا کنیم که وقتی به زندگیمان به عنوان یک کل نگاه می‌کنیم احساس معنا و رضایت درونی همراهمان باشد.

انتخاب من این است که چهار سال زمان باارزشی است برای بیشتر کتاب خواندن، بیشتر آموختن، بیشتر سفر کردن، بیشتر اثر گذاشتن و… بر اساس آن چه که از درون به زندگی من معنا می بخشد نه آن چه که جامعه به عنوان ارزش به من تحمیل می‌کند.

شما چه نظر یا تجربه‌ای دارید؟

نویسنده: سونیا جلالی

مدتی پیش با کتاب An Everyone Culture و اصطلاح DDO که اختصار کلمه (Deliberately Developmental Organization) هست آشنا شدم. اینکه ترجمه مناسب این کلمه چی می‌تونه باشه منو به عباراتی از قبیل سازمان (توسعه‌یافته یا توسعه یابنده) خودآگاه، هوشمند یا شاید همون مفهوم سازمان متعالی خودمون رسوند! ولی واقعیت اینه با اینکه تا بحال تصویرهای متفاوتی از یک سازمان متعالی داشتم. (مثلا چیزی که FEQM تشریح می‌کنه یا …) ولی این تصویر رو خیلی پسندیدم و تصمیم گرفتم یکم راجع بهش بنویسم. (اگر چه احتمالا بعد از خوندن این مطلب خواهید گفت که این سازمان خیلی خیلی با تصور و تجربه ما از سازمان‌های امروزی متفاوته!)

در منابع انسانی بسیاری از سازمان‌های متعالی کنونی یک استراتژی پررنگ وجود دارد، چطور افراد مستعد را شناسایی کنیم و روی آنها سرمایه‌گذاری کنیم. انواع برنامه‌های توسعه‌ای برای گروه خاصی از کارکنان تعریف می‌شود، کوچ‌ها و منتورها از این افراد حمایت می‌کنند، سازمان روی آنها به عنوان جانشینان آینده خود سرمایه گذاری می‌کند، همواره مترصد هست که اگر از این آدم‌های خاص جایی ببینه جذبشون کنه و آدم‌های ناکارآمد خودشو دور بریزه و ….
اما در نسل جدیدی از سازمان‌های متعالی هدف اصلی رشد همه افراد است. ایجاد فرهنگی که همه سازمان را در بربگیرد و فضایی برای رشد همه فراهم کند. در این سازمان‌ها، برنامه رشد یک برنامه زودگذر اموزشی نیست بلکه در برنامه روزانه کارکنان دخیل است.

بیاید واقع بینانه به این موضوع نگاه کنیم. چقدر تا بحال تونستیم با جذب یا چند آدم مناسب در یک سازمان مشکل دار، اون رو نجات بدیم مگر اینکه آون آدم ها تونسته باشن با یک راهکار جامع که همه‌ی آدم‌های سازمان رو در بربگیره قدمی به جلو بردارند؟
در یک تعریف ساده، سازمان‌های DDO یک انکوباتور برای رشد افراد هستند.

رشد کارکنان در سازمان باید از چه زوایایی بررسی شود؟

چالش‌ها به افراد نشان داده می‌شود تا از آن به عنوان یک فرصت استفاده کنند، کارفرما با هدایت افراد در نقش‌های جدید روی رشد آنها سرمایه‌گذاری می‌کند. سه جزء در این سازمان‌ها دیده شده و به آن پرداخته می‌شود:

Home : آیا می‌توانیم تصویری از یک سازمان داشته باشیم که یک  خانه واقعی برای افراد بسازد؟ جایی که افراد در آن انقدر احساس امنیت می‌کنند که نیاز به پنهان کردن چیزی ندارند، جایی که اگر ضعفی در یکی از اعضای خانواده دیده‌ می‌شود از او حمایت می‌شود تا آن‌را بهبود دهد. این عضو می‌تواند در خصوص آسیب پذیری‌هایش حرف بزند و همه استراتژی‌ها از جایگزین کردن این فرد صحبت نمی‌کند!

Edge : مرز رشد برای هر فردی کجاست؟ وقتی که یک فرد کاری را در بهترین شکل خودش انجام می‌دهد، زمانی که در ناحیه‌ی راحتی خودش قرار گرفته‌است به حمایت سازمان برای حرکت نیاز دارد. جایی که سازمان با ایجاد تغییر و پذیرش ریسک مربوط به آن روی رشد افراد سرمایه‌گذاری می‌کند و اجازه می‌دهد که حرکت کند و به استقبال خطر بشتابد.

Groove: نحوه عملکرد سازمان، راه و رسم و فرایندها به شکلی چیده شده است که از حرکت خارج از محدوده افراد حمایت می‌کند. به این وسیله سازمان از طریق صحبت در مورد خطاها، اگاهانه تست کردن محدودیت‌ها. ارایه و دریافت بازخوردهای اصیل و غنی رشد را تسهیل می‌کند.

DDO بهترین جا برای کارکردن نیست بلکه بهترین جا برای توسعه کارکنان است، سازمانی با این عقیده ی رادیکال که اگر مهمترین انگیزه در آن رشد افراد باشد، سازمان رشد می‌کند! در این سازمان هدف انجام یک کار بزرگ یا برنده شدن از یکدیگر نیست بلکه ورود یادگیری به همه جنبه های زندگی افراد است.

ویژگی‌ها مشترک سازمانهای توسعه‌یافته

دو سازمان DDO دقیقا مشابه نیستند. با این همه، آنها در بعضی ویژگی‌ها مشابه هستند:

DDOs به خود شما احتیاج دارند.

ماسک‌های خودت رو توی خونه بذار و بیا، حتی اگر پشتش پر از جوش، کبودی و چین و چروک باشه. اینجا لازم نیست همه وقت خودت رو صرف این‌کنی که قدرت خودت رو حفظ کنی، انتظار می‌ره که شکاف‌هایی دانشی، مهارت و … و فاصله تا ایده‌ال‌ها، برات وجود داشته باشه. با این وجود تو قادر هستی که اینجا کارکنی.

DDOs شما را از منطقه راحتی خارج می‌کنند.

شما نمی‌تونید با خیال راحت برای همیشه کار کنید. زمانی که شما در انجام کارهایتان خوب هستید، وقت اون می‌رسه که وارد یک کار جدید بشید.

DDOs می‌خواهند شما را روی نقاط ضعف خود کار کنید.

هر کس دارای مجموعه مهارت‌هایی است که می‎توانه توی اون بهتر بشه. در محیطی عمیقا توسعه یافته، آن‌ها به سرعت شناسایی شده و به صورت عمومی منتشر می‌شوند، بنابراین همه مسئولیت دارند تا به شما در کار بر روی آنها کمک کنند.

DDOs انتظار اشتباهات را دارند و از شما می خواهند که آنها را درست کنید.

در حالی که از شما خواسته می‌شه با انجام وظایف یا نقش‌های جدید که اغلب مربوط به ضعیف‌ترین مهارت شما طراحی و انتخاب شده‌است، وارد چالش بشید، هیچکس از شما انتظار عالی بودن ندارد. انتظار بروز اشتباهات وجود دارد و انتظار می رود که روبروشدن با این اشتباهات، کمک به حل آنها و یادگیری از تجربه نیز باشد. این مسئله در مورد مهم نبودن شکست خوردن نیست، در مورد یادگیری از رفع اشتباهات است.

DDOs به همه برای مشارکت نیاز دارند.

از کارآموز تا مدیرعامل، همه کارکنان با همان قواعد شفافیت و همکاری در جهت رشد در کنار هم قرار می‌گیرند . هیچ کس استثنا نیست و این فقط بحث عدالت نیست، واقعیت این است که داشتن رتبه بالاتر نمی‌تواند به این معنی باشد که شما کامل هستید. در حقیقت، کسانی که مسئولیت بیشتری دارند نیاز به کمک بیشتری دارند که می‌توانند بهبود پیدا کنند.

DDOs خودشان شفاف هستند.

فقط کارکنان نیستند که اطلاعات خودشان را ارایه می‌کنند. این شرکت‌ها هم بیشترین اطلاعات خود را در اختیار کارمندانشان قرار می‌دهند، از جمله اطلاعات مالی، فروش، لیست مشتریان و غیره. در بعضی از شرکت‌ها، مانند بریج‌واتر، تنها اطلاعات محرمانه یا قرادادهایی که قانون منع افشا دارند، به اشتراک گذاشته نشده است. تمام جلسات آنها ثبت شده و در دسترس همه کارکنان است. در این شرکت مالی، جایی که همه کارمندان باید برای اهداف تجاری شخصی خودشون رو اعلام کنند، پویای عجیب و غریبی ایجاد می‌شود.

Groove: راه و رسم و فرایندهای سازمان که به شکلی چیده شده است که از حرکت خارج از محدوده افراد حمایت می‌کند.

Home, Edge, Groove مثل سه رکن اصلی ساخت یک فرهنگ رشد در سازمان هستند. اگر یکی از آن‌ها را از دست بدهیم نمی‌توانیم یک DDO داشته باشیم.

فکر کنید که بخواهیم روی پذیرش فراتر رفتن کارکنان از محدودیت‌ها و افزایش ریسک آنها کار کنیم (Edge) بدون اینکه برای آنها یک بستر حمایتی (Home) و یکسری قوانین و فرایند (Groove) برای انجام کار داشته باشیم.
یا فکر کنید ممکن است سازمان‌هایی داشته باشیم که فضای حمایتی را برای کارکردن، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها برای جذب، توسعه، آموزش، منتورینگ، مدیریت کیفیت و … فراهم کرده‌اند ولی از نبود انگیزه اولیه برای فراتر رفتن کارکنان از محدوده‌ی امن خودشان رنج می‌برند.

پرسش‌هایی برای سنجش  فرهنگ رشد جمعی در سازمان

برای درک بهتر از فرهنگ یک DDO به سازمان خودتون برگردید آیا سازمان از شما به گونه‌ای طراحی شده‌است که از رشد افراد (نه لزوما رشد در مسیر شغلی) حمایت کند؟ اگر به صورت تصادفی این سوالات را از یکی از افراد شرکت بپرسیم چه جوابی می‌دهند؟

• آیا سازمان به شما کمک می‌کند یک چالش شخصی معنی‌دار برای خود و ارزشمند برای شرکت را مشخص کرده و روی آن کارکنید؟
• آیا افراد دیگری از این مرز رشد آگاه هستند؟ چه کسی از شما برای گذر از آن مراقبت می‌کند؟
• آیا از شما برای غلبه بر محدودیت‌ها حمایت می‌شود؟ می‌توانید نام حمایت کننده یا نوع حمایت را نام ببرید؟
• آیا شما خودتان را به طور روزانه و یا حداقل هفتگی به طور مرتب بر روی این مرز رو به رشد کار می‌کنید؟
• آیا هنگامی که شما تبدیل به یک نسخه قدرتمندتر از خودتان می‌شوید، سازمان متوجه می‌شود؟ آیا این موضوع جشن گرفته می‌شود؟ و -هنگامی که آماده هستید آیا به شما فرصتی برای در حال رشد بودن داده می‌شود؟

سازمان‌هایی وجود دارند که در آنچه که انجام می‌دهند عالی و سرسخت هستند. اما تعداد بسیار کمی از آن‌ها در خصوص رشد و توسعه افراد هم به همین اندازه پیگیر و سرسخت هستند.
برای مثال، سازمان‌ها (و علم مدیریت) در مورد «بهبود مستمر» صحبت می‌کنند. اما این موضوع در مورد بهبود مستمر فرآیندهای کاری و متفاوت با بهبود مستمر افرادی است که این کار را انجام می دهند!

برای واضح شدن موضوع یک نمونه عملی از رویکردهای یک DDO را ببینید:
در سازمان تمامی جلسات رکورد می‌شوند و بجز موارد استراتژیک و محرمانه بقیه برای افراد در دسترس هستند. این تصویر ما از شفاف سازی است. اگر دریک جلسه در خصوص یکی از افراد تیم که حضور ندارد صحبت کنیم باید به اطلاع او رسانده و فایل رکورد شده را در اختیارش قرار دهیم. اینجا جایی است که شفافیت به شکلی کاملا رایکال اجرایی می شود.

بعد مطالعه این مطلب به این فکر کردم در سازمان‌های ما چقدر مصادیق عکس این موضوع وجود دارد!

جایی که سازمان‌ها دقیقا بین شغل و شرح وظیفه و خود فرد مرز می‌کشند و نه تنها از رشد افراد حمایت نمی‌کنند بلکه عامدانه مانع تراشی می‌کنند چون فکر می‌کنند رشد اگر در جهت بهبود عملکرد فرد در جایگاه فعلی یا آینده نباشه حتما منجر به افزایش توقع، درخواست برای ارتقا، ترک سازمان و … می‌شود. نگاه غالب سازمان‌ها در تصویب و رد یک دوره آزمایشی ارتباط یک به یک با وظایف روزمره فرد است، جایی که هیچ گفتگوی اضافی به رسمیت شناخته نمی‌شود.
در سازمان هیچ فضایی برای آسیب‌پذیری وجود ندارد، هیچ کس نمی‌تواند در خصوص ناتوانی‌ها، ندانستن‌ها، احساسات و … صحبت کند وگرنه جایگاه خود را از دست می‌دهد. فضایی برای حمایت افراد وجود ندارد و در صورت روشن شدن هرگونه آسیب‌پذیری، نهایتا مورد دلسوزی اطرافیان قرارخواهید گرفت.

با تعریف داده شده از DDO شما چه مصادیقی در شباهت یا تناقض با این فرهنگ در سازمان خود دارید؟

منابع: برداشت نویسنده از کتاب An Everyone Culture

نویسنده: سیما لبیبی

هر کس برای رويارويی با مسائل روزمره، شيوه خاص خود را دارد. افراد راست مغز گاهي مساله را رها می‌كنند و ظاهرا به آن نمی‌انديشند ولی در ناخودآگاه درگير آن هستند تا بعد از مدتی به پاسخ برسند، ممکن است يک قدم به عقب برگشته و يك تصوير کلی را همراه با تمام ارتباطات بين اجزاء مشاهده كنند. آنها بر اساس استعاره و قیاس به موضوع می‌انديشند و بين اجزايی که در نگاه اول بعيد و غير مرتبط به نظر می‌رسد، ارتباط برقرار می‌کنند. این شيوه حل مساله برای فردی که نيمه چپ مغزش غالب است، غير منطقی جلوه می‌كند. در مقابل، يك فرد چپ مغز بيشتر به دنبال رويکردی نظام‌مند و گام به گام می‌باشد و قبل از هرگونه قضاوتی، به مشاهده جزئی واقعيت‌ها می‌پردازد. اين رويکرد معمولاً از نظر افراد راست مغز بی‌حاصل و كسالت بار بوده و حتی مايل به همكاری در چنين شيوه‌ای نباشند.

به عنوان مثال، افرادی که نيمکره‌ی چپ مغزشان غالب است، در يک شغل فنی که نيازمند نظم‌دهی، برنامه‌ريزی عملياتي و پياده‌سازي است، احساس بهتری دارند. آنها از خيال‌پردازي حذر كرده و براي شكستن ساختارها و عبور از مرزها مقاومت نشان مي‌دهند و ترجيح می دهند متمرکز، منطقی و دقيق باقی بمانند. افرادی که نيمکره‌ی راست مغزشان غالب است، از ايده‌های جديد و اجتماعی لذت میبرند. آنها بيشتر در قالب تصاوير فکر می‌کنند تا کلمات. مفاهيم انتزاعي و مباحث فرضیه‌اي برای اين دسته از افراد جالب است.

ند هرمان، مبدع مدل HBDI همواره نسبت به تنوع ترجيحات خود كنجكاو بود و پس از شروع مطالعات بر روي مغز به آگاهي در اين زمينه دست يافت. در زمان تحصيل در دانشگاه شايستگي‌هاي خودش را در زمينه موسيقی و فيزيک به نمايش گذاشت. بعدها كه به عنوان يكي از مديران موفق شركت GE به حساب مي‌آمد، همچنان در كارهاي هنري و مجسمه سازي فردي چيره دست به شمار مي‌رفت. علاقه‌ي‌ كاري ندهرمان به عنوان يک متخصص توسعه‌ی مديريت، جرقه‌ی آغاز اين تحقيق را در ذهن او روشن كرد: « چرا مديرانی که با هم در يک جلسه‌ی آموزشی شركت مي‌كنند و تحت تعليم يک مربی با برنامه‌ی آموزشی مشترک قرار می‌گيرند، با قضاوتهای کاملاً متفاوت و حتی متضاد از آن جلسه بيرون مي‌آيند و جنبه هاي متفاوتي از برنامه مذكور را در كار و پيشه خود مورد استفاده قرار دهند؟»

ند هرمان علاوه بر تحقيق راست و چپ مغزي، يافته‌هايي در مورد سيستم ليمبيك را نيز مطالعه كرد. اين سيستم دو بخشي، در عمق مغز جاي گرفته و جايگاه اصلی هيجانات، حافظه و كنترل كننده روابط اجتماعی و فرايندهای اثرگذاری ماست. هرمان با تركيب اين تحقيقات مدل چهار ربعي فراگير مغزی را بوجود آورد كه به تعبيري شيوه تفكري ما را روشن مي‌كند.

این مدل به نام خود او HBDI)Herrmann Brain Dominance Instrument) نام گذاری و به صورت یک ابزار ارایه شده است و سالهاست که این ابزار به افراد و خصوصا سازمان ها معرفی شده است تا با استفاده از آن بتوانند پروفایل ترجیحات فکری افراد یک سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند.
مدل HBDI همانطور که اشاره شد به شکلی استعاری مغز انسان را به چهار بخش تقسیم می‌کند و برای هر بخش ویژگی‌هایی را ارایه می‌کند. با توجه به اینکه هر‌فردی دارای ویژگی‌های غالب در کدام ربع است، نوع تحلیل، تصمیم‌گیری و رفتار متفاوتی را خواهد داشت، بنابراین در شغل‌ها یا تیم‌های خاصی می‌تواند موفق‌تر عمل کند، نحوه شنیدن، ارتباط برقرار کردن، برنامه‌ریزی و تحلیل او متفاوت است پس با دانستن این موضوع می‌توانیم بهتر و اثر بخش‌تر با هم ارتباط برقرار کرده و یا تیمی از افراد را راهبری کنیم.
در صورتی که شناخت ترجیحات فکری در داخل تیم‌های یک سازمان خصوصا تیم مدیریت و رهبری انجام پذیرد، علاوه بر استفاده در طراحی برنامه‌های توسعه فردی و جایگاه‌یابی شغلی، می‌توانیم برنامه‌های موثری برای بهبود ارتباطات و فرایند‌ کارتیمی و افزایش اثربخشی در سازمان داشته باشیم. در این خصوص شرکت های پیشرو از قبیل برخی شرکت‌های فورچون 500 تجربیات مفیدی دارند که می‌توانید در داخل سایت hbdi.com آنها را دنبال کنید.
در ادامه به شکل مختصر به معرفی ویژگی‌هایی که هر یک ربع‌های چهارگانه می‌پردازیم. این تعریف کمک می‌کند که تفاوت آنها مشخص‌تر گردد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع سبک‌های رهبری به همراه دانلود پرسشنامه تعیین سبک رهبری

پروفایل ترجیحات فکری

برای هر فردی ترجیحات بعضی از ربع‌ها غالب هستند. اما طبق آماری که سایت HBDI ارایه می‌کند 58 درصد افراد دارای دو ترجیح غالب و 34 درصد سه ترجیح غالب دارند، تنها 5 درصد افراد هستند که یکی از ترجیح‌های آنها غالب است. بنابراین هنگام مطالعه این ویژگی‌ها به این نکته توجه کنید که هر کدام از ما برخی از این ویژگی‌ها را به صورت کم و بیش داریم و همچنین ترکیب دو رنگ در کنار هم می‌تواند ویژگی‌های جدیدی را ایجاد کند. درصورت انجام تست کامل علاوه بر پروفایل عادی یک پروفایل تحت استرس هم دریافت می‌کنید. این پروفایل نشان می‌دهد که چطور ترجیحات افراد در زمانی که استرس دارند تحت تاثیر قرار می‌گیرد به طور مثال فردی که ترجیح آبی (A) او در زمان استرس زیاد می‌شود ممکن است بتواند در یک امتحان مساله ای را حل کند که در حالت عادی نتوانسته است!

تا کنون برخی از سازمان‌های ایرانی نیز اقدام به استفاده از این مدل در برنامه‌های توسعه رهبری خود کرده‌اند و یا با برگزاری کارگاه‌های آموزشی از آن در بهبود ساختار تیمی خود استفاده نموده‌اند.
در کارگاه آموزشی HBDI علاوه بر آشنایی دقیق‌تر با مدل شرکت‌کنندگان می‌توانند ترجیحات فکری خود را شناسایی کرده و با استفاده از یادگیری‌های خود در تمرین‌هایی که طراحی گردیده است آنها را بکارگیرند و به این وسیله با کاربرد آن به صورت فردی و سازمانی آشنا شوند.

ابزار HBDI® در مقایسه با MBTI® و DISC®

با توجه به رواج بیشتر ابزارهای DISC و MBTI این سوال بسیار متداول است که هر کدام از این ابزارها چه کاربردی در شناسایی شخصیت افراد و چه کارکردی در ارزیابی‌های سازمانی دارند و کدام به دیگری ارجح تر است. برای بررسی این موضوع لازم است بدانیم فرضیه بنیادین پشت هر کدام از این ابزارها چه چیزی است. دانستن این موضوع به شناخت ما از مدل و تعریف انتظاری که از هر کدام از آن‌ها داریم و در نهایت انتخاب درست کمک می‌کند.

معرفی ابزار MBTI®

این ارزیابی که به آزمون تیپ شخصیتی MBTI معروف شده است، برگرفته از نام پدیدآورندگان آن (Myers-Briggs Type Indicator) به اختصار MBTI نامیده می‌شود. این آزمون که یکی از معروف ترین و پرکاربرد‌ترین آزمون‌های روانشناسی و شناخت شخصیت خصوصا در ایران است (یکی از دلایل اصلی آن دسترسی به انواع پرسشنامه‌ها برای عموم می‌باشد.)، بر اساس نظریات کارل گوستاو یونگ پایه‌گذاری شده، و افراد رو به ١٦ تیپ شخصیتی دسته‌بندی می‌کند.
آزمون تیپ شخصیتی بر مبنای سئوالاتی که دارد، ٤ معیار کلی را در يک پيوستار از صفر تا پانزده پردازش می‌کند که عدد بيشتر، غالب بودن آن گرايش يا کارکرد را نشان می‌دهد.
این چهار معیار کلی عبارتند از :
• درونگرا I یا برونگرا E
• حسی S یا شهودی N (در مواجهه با اطلاعات)
• منطقی T یا احساسی F (در تصمیم‌گیری)
• قضاوت‌گرا J یا ادراک‌گرا P
گزارشات ارائه شده به تفکیک این معیارها، افراد در16 تیپ شخصیتی مختلف، دسته‌بندی می‌کند.

معرفی ابزار DISC®

ویلیام مارستون اولین بار تحلیل بر مبنای مدل دیسک را برای سنجش رفتارهای خود و همینطور رفتارهای دیگران در تعامل با آن‌ها تعریف کرد. به تدریج،‌ توسعه و تکمیل این ابزار، باعث شد که برخی از سازمان‌ها هم به استفاده از ابزار DISC برای تحلیل شخصیت افراد و تصمیم گیری در مورد آن‌ها روی آورند. هنگام استفاده از مدل رفتارشناسی دیسک برای کاربردهای سازمانی، شاید دقیق‌تر باشد اگر به جای اصطلاح مدل شخصیت شناسی دیسک، از عنوان مدل رفتارشناسی دیسک برای پیش بینی رفتار افراد در شرایط مختلف و محیط‌های مختلف شغلی، استفاده شود. امروزه ابزار دیسک، در کنار سنجش چهار پارامتر اصلی، با استفاده از ترکیب آنها، الگوهای رفتاری بسیار متنوعی را اندازه گیری می‌کند که تعداد این الگوها بسته به نوع ابزار، از ۱۵ تا ۱۶۰ مورد متغیر است.

شباهت‌ها و تفاوت‌های مدل‌ها

همانطور که در تصویر مشخص است هر کدام از این سه مدل دارای اشتراکات و افتراق‌هایی با هم هستند. به طور مثال اطلاعاتی که HBDI® ارائه می‌کند شامل تحلیل‌های روانشناختی و رفتاری نمی‌شود.

با توجه به اینکه که هر کدام از این ارزیابی‌ها، منطق و زبان و تعاریف مخصوص به خود را دارند، مقایسه کردن آنها کار ساده‌ای نیست اگر چه که در مطالعاتی که انجام شده است، همبستگی بین نتایج آنها دیده شده است، اما باید به این دقت کرد که این صرفا یک رابطه همبستگی است و ممکن است در مطالعات آینده نقض شود.
در تصویر ذیل نمونه‌ای از این ارتباط مشاهده شده بین دو مدل MBTI و HBDI® را مشاهده می‌کنید:

سایر مواردی که در مورد ابزار ترجیحات فکری HBDI® می‌توان به آن توجه کرد، به شرح زیر می‌باشد:
اولین تفاوت این است که این مدل بر مبنای کارکرد مغز است. همه ما مغز داریم ولی از آن به شکل متفاوتی استفاده می‌کنیم و HBDI®این موضوع را توضیح می‌دهد. این مدل بر مبنای تجارب مثبت ثبت شده است. (یعنی این مدل شما را به کار کردن در موضوع فعالیت خاصی محدود نمی‌کند، صرفا توضیح می‌دهد که برخی از حوزه‌های کاری وجود دارند که ممکن است کارکردن در آن برای شما راحت نباشد، مثلا برای یک فرد با ترجیح فکری غالب (زرد) D ، کار کردن به عنوان کارشناس مالی کار سختی است.)

دوم ، HBDI® برای محیط کسب و کار (منشا ایجاد آن در GE بوده است.) و برای کمک به استعدادها برای دستیابی به ارزش‌آفرینی بیشتر طراحی شده‌است. مهمترین هدف این ارزیابی، آگاهی بخشی به فرد برای طراحی و تمرکز روی برنامه‌های توسعه‌ای است.

سوم، این مدل با تصویری که بر اساس رنگ‌ها ارائه می‌دهد، بسیار برای کاربران ساده و به‌یادماندنی است و همین مساله برخی از چالش‌های مربوط به آموزش و پیاده‌سازی همه‌گیر را کاهش می‌دهد.

چهارم، اعتبار آزمون نیز یک عامل تمایز مهم HBDI® است. در حالی که بسیاری از تست‌ها اعتبارسنجی نشده‌اند، اعتبار این آزمون بارها سنجیده شده است. هم اکنون نیز دسترسی به آزمون اصلی فقط از طریق موسسه اصلی امکان پذیراست و حتی توضیح و استفاده از آن هم باید از طریق فرد آموزش دیده انجام شود.

جمع بندی

جمع‌بندی اینکه ، HBDI® مبتنی بر مدل ® Whole Brain است ، که به عنوان یک “متا مدل” عمل می‌کند و می‌تواند طیف گسترده‌ای از فرآیندهای ذهنی ، از جمله دیدگاه مشتری ، سبک ارتباطات، مدل تحلیل و تصمیم‌گیری، نحوه تعامل فرد در مقابل تغییرات و فرهنگ سازمانی را توصیف کند. در نتیجه این مدل در کاربردهای مربوط به کسب و کار کاملا پیشنهاد می‌گردد و مدل‌های دیگر می‌توانند با توصیف و نگاه از جنبه‌های دیگری به عنوان مکمل عمل کنند.

با توجه به قابلیت‌های منحصر به فردی که این مدل دارد هم‌اکنون به طور گسترده‌ای در بین شرکت‌های پیشرو دنیا به طور مثال زیمنس، DEL، نستله، ماکروسافت، IBM و … به صورت خاص در برنامه‌های توسعه رهبری استفاده می‌شود. موسسه هرمان نیز با فراهم نمودن منابع آموزشی کامل در حوزه توسعه مدیریت و رهبری که برخی از آنها در ادامه اشاره شده است، این امکان را برای تسهیلگران فراهم نموده است که برنامه‌های جامعی را منطبق برمدل پیش‌برده و از زبان مشترکی که در این حوزه در سازمان ایجاد شده است بهره‌برداری کافی را داشته باشند.

برای آشنایی بیشتر لینک زیر را دنبال کنید

https://www.aparat.com/v/5XZBG

در صورت تمایل به دریافت اطلاعات بیشتر و یا درخواست برگزاری کارگاه HBDI در سازمان خود با ما تماس بگیرید.

منابع: hbdi.com

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کارگاه‌های HBDI

اعتماد یک احساس است و نه یک تجربه منطقی، اعتماد را نمی‌‏توان در فهرست وظایف یک مدیر گذاشت و کنار آن تیک زد. حتی رسیدگی به تمام وظایف و مسئولیت‌هایتان باعث اعتمادسازی نمی‌شود، اعتماد واقعی حاصل چیزهایی است که نمی‌بینیم و فقط با اعتماد به رهبران و یا بهتر بیان کنم اعتماد متقابل است که سازمان می‏‌تواند عالی کار کند.
همراه اعتماد احساس ارزش به وجود می‌آید، ارزش واقعی نه فقط ارزشی که با پول برابری کند. ارزش به معنای انتقال اعتماد است. نمی‌‏توانید شخصی را راضی کنید که شما ارزشمندید، درست همان طور که نمی‌توانید شخصی را راضی کنید به شما اعتماد کند.

 اعتمادسازی برای ایجاد دلبستگی کارکنان

به یاد داشته باشید کارکنان شما را فقط به عنوان یک فرد نمی‌‏بینند. شما صرفا یک انسان نیستید که بر اساس اهداف و بهترین اطلاعات موجود، تصمیم ‏گیری کنید. شما همچنین یک سازمان، یا حداقل چهره سازمان هستید. هرچه در سطح مدیریتی بالاتر قرار داشته باشید، تاثیر بیشتری بر اعتماد خواهید داشت. یک رفتار غیر اخلاقی مدیر، اعتماد را در درجه اول فقط در بخش وی تخریب می‏‌کند، در حالیکه یک مدیرعامل که به طور غیرمستقیم عمل می‏‌کند، می‌تواند اعتماد کل سازمان را تحت تاثیر قرار دهد.

بنا به یافته‌های تحقیق گالوپ میزان اعتماد نقش اساسی در دلبستگی کارکنان دارد. آمار نشان می‌دهد که تقریباً تمام کارکنان دلبسته به رهبری شرکتشان اعتماد دارند (95 درصد)؛ در حالی که بیش از نصف کارکنان دلزده (54 درصد) به رهبری شرکت‏شان اعتماد ندارند.

هیچ چیز بیشتر از مدیریت به شدت کنترل کننده فریاد نمی‌زند که : « من به تو و کار تو اعتماد ندارم.»

مزایای اعتمادسازی در سازمان‌ها

وقتی افراد به یکدیگر اعتماد می‌کنند، اطلاعات و منابع راحت‏تر به اشتراک گذاشته می‌شوند. در فضای بی اعتمادی، افراد از ترس اینکه ممکن است دیگران از منابع به نفع خود استفاده کنند، به منابع هجوم می‌برند. به همین شکل، وقتی کارکنان به یکدیگر اعتماد می‌کنند و اطمینان دارند که ایده‌های آنها کوچک فرض نمی‌شود، ایده‌ها علیه آنها به کارنمی‌رود یا دزدیده نمی‌شوند. نظرات‏شان را راحت مطرح می‏‌کنند و با دیگران همکاری می‌کنند. یک نشان از وجود اعتماد این است که در جلسات فرد می‌تواند صریح و بدون ترس ازمجازات صحبت کند طبیعتاً، اشتراک آزاد ایده‌ها به مشارکت بیشتر و تصمیم گیری بهتر می‌انجامد. فضای اعتماد، عملکرد تیم، بهره وری و بازدهی را تقویت می‏کند. افرادی که به یکدیگر اعتماد می‌کنند زمانی را به نگرانی و نظریه پردازی در مورد اینکه چگون اعمال دیگران ممکن است برای آنها مضر باشد اختصاص نمی‌دهند. در حالی که وقتی افراد به یکدیگر اعتماد ندارند، مدام این سوال در ذهننشان هست که « او باز می‌خواهد چه دست گلی به آب بدهد؟» بی‌اعتمادی بخش زیادی ازذهن آنها را که باید به مسایل مولد اختصاص بیابد مشغول می‌کند.

به یاد داشته باشید که اعتماد، شکننده است و ممکن است شما به خاطر رفتارتان خیلی سریع اعتماد را از دست بدهید. وقتی که اعتماد شکست، جبران آن مثل تلاش برای تعمیر یک قلک چینی شکسته است؛ ممکن نیست که آن را مانند روز اولش درست کنید.

آزمون خود ارزیابی اعتماد

هر یک از جملات زیر را بخوانید و صادقانه و با استفاده از این مقیاس، مشخص کنید ارتباط شما با دیگران دقیقاً چگونه توصیف می‌شوند.
الف: هرگز (0 امتیاز )
ب: بعضی وقت‌ها ( 1 امتیاز )
ج: معمولاً ( 2 امتیاز )
د: همیشه ( 3 امتیاز )

امتیاز جواب‌های خودتان را در جای خالی کنار جمله‌های زیر قرار دهید.
………. 1. به کارکنان خود در اینکه بدون نظارت من بهترین کار را انجام می‌دهند، اعتماد دارم.
………. 2. کارکنان و همکاران من معمولاً به من اعتماد دارند.
………. 3. کارکنان اعتماد دارند که من با آنها درست برخورد خواهم کرد.
………. 4. به اعضای گروه در اینکه تصمیمات کاری را خودشان بگیرند، اعتماد می‌کنم.
………. 5. کارکنان وقتی خبر بدی به آنها می‌رسد، می‌توانند به من اعتماد کنند که با آنها صادقانه برخورد کنم.
………….. جمع امتیاز‌ها

تفسیر امتیاز شما

5- 0 : سبک رفتار شما حس بی‏‌اعتمادی و بی‌احترامی‌ را منتقل می‌کند که باعث می‌شود دیگران از شما دلزده شوند. همکاران و کارکنان شما احساس نمی‌کنند که به آنها اعتماد دارید و احتمالاً به شما اعتقاد ندارند. اگر توانایی این را نداشته باشید که میزان اعتماد بین خود و زیر دستان تان افزایش دهید، اثر بخشی شما به عنوان یک سرپرست به شدت محدود می‌شود و برای سرمایۀ انسانی سازمان شما مضر خواهد بود.
10- 6 : شما تا حدی در توانایی برای تقویت اعتماد میان کارکنان تان اثربخش هستید. با این حال، کارکنان شما به صورت کامل احساس نمی‌کنند که به آنها اعتماد دارید و به طور کامل به شما اعتماد ندارند. نشان دادن اعتماد بیشتر به کارکنان به عنوان یک کار قابل احترام شناخته می‌شود و کارکنان را به سمت تلاش بیشتر سوق می‌دهد چراکه دلبستگی آنها افزایش یافته است.
15- 11 : تبریک، اعتماد شما به دیگران و اعتماد دیگران به شما، سطح بالایی از احترام متقابل را نشان می‌دهد. کارکنان تلاش زیادی انجام می‌دهند، چرا که شما فرهنگی را ایجاد کرده اید که نشان می‌دهد شما توانایی‏ها و قضاوت‌های آنها باور دارید. به شناسایی و تأمین سطوح بالاتری از مسئولیت و اختیار برای کارکنان تان ادامه دهید.

راهکارهایی برای ایجاد اعتماد در کارکنان

همانطور که لیست زیر را می خوانید منقدانه رفتار خود را بررسی کنید و به دنبال بهره گیری از این روش‌ها برای بهبود اوضاع سازمان خود باشید.

1. به حرف خود عمل کنید.

2. اشتباهات‏تان را بپذیرید.

3. به افراد اعتبار بدهید.

4. انگشت اتهام را به سمت خود نشانه روید

وقتی اتفاقات بد می‌افتد، خود را سرزنش کنید. کارکنان خود را از شکست نجات دهید.

5. رک و پوست کنده صحبت کنید

وقتی اخبار بد یا احساس برای گفتن دارید، آن را خیلی سریع و به صادقانه ترین صورت ممکن انتقال دهید. اگر کارمند شما چیزی را که باید از شما می‌شنید از دیگران بشنود، اعتماد به طور جدی ضربه خواهد خورد.

6. شفافیت

رهبرانی که اطلاعات را پنهان می‌کنند و فرآیندها را مخفی نگاه می‌دارند، از نظر کارکنان غیر قابل اعتماد هستند.

7. برقراری ارتباط و در میان گذاشتن مسائل

یکی از بهترین روش‌های ایجاد اعتماد، خصوصاً در دوران رکود اقتصادی، راحت بودن برقراری ارتباط است. کارکنان شما هر چقدر بیشتر احساس کنند که در جریان امور قرار گرفته‌اند، احساس احترام و اعتماد بیشتری می‌کنند.

8. رازداری

به دیگران این اعتماد را بدهید که حرف‌های آنها منتقل نخواهد شد و شما رازداری خواهید کرد. اگر نگران هستید که ممکن است یک همکار شما چیزهایی به شما بگوید که مجبور می‌شوید آنها را افشا کنید، قبل از اینکه بگوید به او اطلاع دهید.

9. انعطاف زمانی

انعطاف زمانی نه تنها توجه شما را به کارمند را از طریق دادن امکان کار در خانه یا در ساعات غیرکاری، نشان می‌دهد، بلکه در راستای اعتماد نیز به شما کمک خواهد کرد.

10. پول سازمان

هیچ چیز بیشتر از این اعتماد را نشان نمی‌دهد که به کارکنان اجازه دهید بدون اجازۀ شما پول سازمان را خرج کنند. یک قانون بر اساس سیاست‌های شرکت تعریف کنید که هر کارمند می‌تواند X تومان را بدون اجازه خرج کند.

11. بررسی سیاست‌ها

یک بررسی در مورد سیاست‌ها انجام دهید و در آن از کارکنان بخواهید که سیاست‌ها رویه‌های جاری غیر ضروری و دست و پاگیر هستند را معرفی کنند.

12. اختیار را افزایش دهید

اعتماد خود را به مهارت و قضاوت‌های کارکنان از طریق افزایش اختیار و قدرت تصمیم‌گیری نشان دهید.

13. بپرسید و اعتماد کنید

پیشنهادات کارکنان خود را بپرسید و سپس به آن عمل کنید. اگر برنامه‌ای برای عمل کردن به آن را ندارید، نپرسید. اگر نمی‌توان پیشنهادات را انجام داد، دلیلش را توضیح دهید.

14. تکرار کنید

سؤال بپرسید، یادداشت کنید، یادداشت‌ها را دوباره بخوانید و از او بپرسید که آیا کاملاً و دقیقاً نگرانی او را درک کرده‌اید.

15. « نمی‌دانم »

وقتی که ما احساس می‌کنیم افراد در حال درست کردن جواب هستند، اعتبارشان را از دست می‌دهند و ما در مورد اینکه آیا می‌توانیم به چیزی که آنها می‌گویند اعتماد کنیم، شک می‌کنیم.

16. از آنها حمایت کنید

تصور کنید در یک جلسه فردی شروع می‌کند به صحبت کردن در موردکار یکی از افراد شما و تخریب کردن او. شاید باید بگویید: « فکر می‌کنم ناعادلانه قضاوت می‌کنید، اوهمیشه کارها را عالی انجام می‌دهد و من دلیلی نمی‌بینم که الان جور دیگری فکر کنم» یا « فعلاً بهتر است که این بحث را کنار بگذاریم تا اطلاعات بیشتری کسب کنیم». از کارکنان تان حمایت کنید و آنها نیز از شما حمایت خواهند کرد.

17. به کارکنانتان اعتماد کنید

صحبت‌های کارمندتان را بدون بررسی کردن آنها قبول کنید. نشان دهید اعتماد دارید که حرف‌های کارکنان تان درست است.

18. از جمله جادویی من به تو اعتماد دارم استفاده کنید

« من به تو اعتماد دارم که این کار را انجام می‌دهی و گرنه آن را به تو نمی‌دادم.»

سخن آخر

ما در زندگی‌مان زیاد اعتماد می‌کنیم. اعتماد می‌کنیم که وقتی استارت می‌زنیم ماشین‌مان روشن شود؛ اعتماد می‌کنیم که دوست هایمان رازهایمان را نگه می دارند و… در حقیقت ما با اعتماد به صدها مساله زندگی می‌کنیم. اگر اعتماد نمی‌کردیم به دلیل نگرانی از کار می‌افتادیم.

متاسفانه در قرن اخیر اعتماد به شدت کاهش یافته است، اکثر کارکنان دیگر اعتقاد ندارند که کارفرمایان آن‌ها درست رفتار خواهند کرد و متعاقبا دلبستگی آن‌ها به سازمان‌ها کاهش یافته است.

اعتماد می‌تواند به طرق مختلف به دلبستگی کارکنان و در نهایت سودآوری سازمان کمک کند. همانطور که کارکنان اعتماد بالاتری را تجربه می‌کنند، احترام بیشتری برای سازمان و مدیرانشان قائل می‌شوند و وجود این اعتماد به خلاقیت و ابتکار و تلاش بالاتری می‌انجامد و نتایج فوق العاده‌ای را به دنبال خواهد داشت.

شما چقدر در راستای تقویت اعتماد کارکنان تلاش می‌کنید؟ اگر به دنبال ایجاد دلبستگی کارکنان هستید با اعتماد شروع کنید.

منابع:

کتاب با چرا شروع کنید/نوشته سایمون سینک، ترجمه علیرضا خاکساران

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

بدون رویا چیزی اتفاق نمی‌افتد. رویا هرگز کافی نیست، اما برای هر اتفاق خوب ابتدا باید رویایش وجود داشته باشد.(رابرت گرینلیف)

هنگامی که از رهبران درباره افرادی که به پا خواسته و خالق تغییر بوده‌اند می‌پرسیم، آن‌ها اغلب به افرادی اشاره کردند که رویایی برای بهبود اوضاع داشتند و مطمئن بودند که به آن رویا دست می‌یابند.
رویا داشتن نقطه شروع حرکت است. در حقیقت این باور که به پاخواستن ما می‌تواند منشا اثر باشد، ایمان به این که شما فردی هستید که قادر به خلق چیزی برای آینده است که رویای شماست.
اما برای اکثر ما، رویا همیشه رویا می‌ماند و قدمی در راه رسیدن به آن بر نمی‌داریم چرا؟ همگی ما تصویری از خویش در ذهن‌مان داریم که آن همان فردی است که فکر می‌کنیم هستیم. گاهی اوقات آن تصویری مثبت است، اما سایر مواقع خودمان را با آن محدود می‌کنیم. ندایی در درون ماست که می‌گوید “ما به اندازه کافی خوب نیستیم”، “مهارت کافی نداریم”، “به اندازه کافی ارزش نداریم”.

ما می‌گوییم:
من یک هنرمند نیستم…
من یک موسیقیدان نیستم…
من برای ایجاد یک رابطه خوب نیستم…
من یک فرد مردمی نیستم…
من واقعا مهارت‌هایی را که سایرین دارند، ندارم…

در سازمان‌ها هم غالبا مواردی از این دست مطرح می کنیم: هیچ گاه چیزی در اینجا تغییر نخواهد کرد، من توان تغییر اینجا را ندارم، همیشه به همین شکل بوده است.

شما به دور انداختن چه تصویری از خویش نیاز دارید تا به پا خیزید و خودتان را تغییر دهید؟
آن چه افراد به پا خواسته به ما خاطر نشان می‌کنند این است که اعتقاد ما به توان ایجاد تغییر و این که واقعیت نیز می‌تواند تغییر کند، پیش نیازهایی برای به پا خواستن هستند. این محقق نمی‌گردد مگر این که ما به وضعیت متفاوتی که برایش تلاش کرده و به پا خواسته‌ایم، باور داشته باشیم و آن رویای ماست.

رویای خود را بسازید و کاری انجام دهید هر کاری که می‌توانید.
لحظه‌ای در این باره فکر کنید: همیشه هر کاری که انجام می‌شود با برداشتن یک گام از جانب یک نفر آغاز می‌گردد. تقریبا بیشتر کارهایی که انجام شده است، در ابتدا دارای برنامه‌ای همراه با جزئیات نبودند و حتی اگر هم بودند، مسیر موفقیتشان لزوما با نقشه اولیه مشابهت نداشته است. اگر منتظر یک طرح کامل برای رسیدن به رویایتان هستید، ممکن است برای همیشه منتظر بمانید. رویای یک نوازنده بزرگ شدن با نواختن اولین نت‌ها آغاز می‌شود.
بعضی مواقع، صحبت کردن در مورد یک رویا، به تنهایی شکلی از به پا خواستن است و غالبا نتایج بزرگی را به بار می‌آورد. هیچ ضمانتی وجود ندارد که گفتگوهای شما به برنامه‌ای منسجم ختم شود، اما تقریبا این ضمانت وجود دارد که اگر کسی گفتگو را آغاز نکند، هیچ چیزی اتفاق نخواهد افتاد. صحبت از آینده، گام رو به جلوی قدرتمندی برای تغییرات مهم است، همراهی با یک کوچ در این مرحله بسیار کمک کننده است.

به رویاهایتان فکر کنید، هم اکنون چه کاری در زندگی می‌توانید انجام دهید که ممکن است بعدا از عدم انجامش اظهار پشیمانی کنید؟ زندگی به ما فرصت‌های زیادی می‌دهد، آن فرصت‌ها نیازمند این است که دست‌های خود را بالا ببریم و بگوییم روی من حساب کن. هنگامی که به پا می‌خیزیم، جهان دگرگون می‌شود و رویاهای ما زندگی ارزشمندتری را برایمان می‌سازند. جهان چشم به راه ماست.

یک بار دیگر به رویاهایتان فکر کنید، برای شروع چه کاری می‌توانید انجام دهید؟

منابع: کتاب مسئولیت پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو
درس‌هایی از علی سخاوتی

نویسنده: سونیا جلالی

تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق سازمانی کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.

مفهوم اشتیاق کارکنان طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، به طوری که برخی پژوهشگران آن را داغ‌ترین موضوع مدیریت نامیده‌اند. پژوهش‌های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

آمارهای تعلق کارکنان به سازمان

1. تعلق کارمندان تأثیر بسیار واقعی بر موفقیت سازمان دارد. سازمان‌هایی با کارکنان دلبسته 24٪ سودآورتر هستند.

2. فقدان تعلق کارمندان سالانه حدود 450-550 میلیارد دلار برای سازمان‌ها هزینه دارد.

3. 80٪ از کارمندان گفتند که فرصت‌های یادگیری و توسعه به آنها کمک می‌کند تا در کار احساس تعلق بیشتری داشته باشند.

4. 35٪ از متخصصان یادگیری و توسعه به دنبال راه‌های جدیدی برای افزایش تعلق یادگیرنده هستند. این در بین 3 اولویت برتر در زمینه یادگیری و توسعه در سال جاری بود.

5. کارمندان دلبسته 44٪ نسبت به کارکنانی که فقط احساس رضایت می‌کنند، بهره‌وری بالاتری دارند و کارمندی که احساس تعلق می‌کند، 125٪ نسبت به کارمند غیر دلبسته بهره‌ور‌تر است.

6. 37 درصد از کارکنان می‌گویند قدردانی به افزایش تعلق آن‌ها کمک کرده است.

7. از هر 3 کارفرما، 2 کارفرما می‌گویند که حفظ تعلق کارکنان در طول همه‌گیری کرونا یک چالش بوده است، به ویژه برای شرکت‌هایی که 500 کارمند یا بیشتر دارند.

8. 47٪ از کارکنان گفتند که مسیر شغلی محدود می‌تواند آنها را به ترک کار برای یافتن فرصت بهتر سوق دهد.

9. 94٪ از کارمندان اگر شرکت در توسعه حرفه‌ای آنها سرمایه گذاری کند، مدت بیشتری در نقش فعلی خود باقی می‌مانند.

10. شرکت‌هایی که رویکردی مشخص برای تعلق کارکنان در پیش می‌گیرند، 4 برابر سود و 2 برابر درآمد نسبت به سایر شرکت‌ها نشان می‌دهند.

ما به عنوان متولیان منابع انسانی برای بهبود این نگرش مهم کارکنانمان چه کرده‌ایم؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: ده روش برای افزایش انگیزه در کارکنان

منابع

https://www.instride.com/insights/employee-engagement-statistics/

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

در مقالات سه اصل کلیدی در طراحی مصاحبه شایستگی محور و معرفی تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی‌محور گفتیم که یکی از انواع مصاحبه‌های ساختار یافته مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور است، که قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست به گونه‌ای که برخی منابع این قابلیت پیش بینی را بین 40 تا 60 درصد گزارش کرده‌اند.(اگر هنوز این مقالات را مطالعه نکردید ابتدا آن‌ها را مطالعه فرمایید)

مصاحبه شایستگی محور کاملا با مصاحبه مبتنی بر بیوگرافی که در گذشته کاملا مشهور و متداول بوده، تفاوت دارد. در مصاحبه بیوگرافی محور، مصاحبه کننده وضعیت متقاضی را از طریق رزومه وی مورد بررسی قرار می‌دهد و پرسش‌هایی درباره مشاغل مختلف، دلایل تغییر این مشاغل، موضوعات لذت بخش یا نارحت کننده برای او و مانند آن مطرح می‌کند، به هر حال، پژوهش‌ها نشان می‌دهد که طرح چنین پرسش‌هایی به ندرت به مصاحبه کننده اجازه می‌دهد که متقاضیان قوی و ضعیف را از یکدیگر تشخیص دهد.
به بیان دیگر مصاحبه بیوگرافی محور بر پایه گفته‌های متقاضی در رزومه خود ساخته می‌شود. در حالی که مصاحبه شایستگی محور، برعکس، بر پایه پرسش‌هایی ساخته می‌شود که شما به عنوان مصاحبه کننده تصمیم می‌گیرید از متقاضی بپرسید و در نتیجه این مصاحبه ابزار بسیار قدرتمندتر و مفیدتری جهت شناخت متقاضی مناسب در اختیار شما قرار می‌دهد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

ده فرمان مصاحبه‌گری شایستگی محور

ده فرمان و قاعده اساسی و کلیدی زیر به شما کمک می‌دهد حداکثر بهره برداری از فرآیند مصاحبه شایستگی محور ساخت یافته، را داشته باشید.

1- قبل از شروع مصاحبه، در مورد شایستگی‌های مورد نیاز برای شغل های مورد نظر که می‌خواهید در زمان مصاحبه مورد آزمون قرار دهید، تصمیم بگیرید. شما نباید پرسش‌های طرح شده برای استخدام یک جراح قلب را برای استخدام یک دانشمند موشک به کار برید! همان طور که نمی‌توانید از پرسش‌های مربوط به مسئول خدمت به مشتری برای یک مدیر فناوری اطلاعات استفاده کنید. از کلیه کارشناسان حاضر در سازمان که با نیازهای شغل مورد نظر آشنایی دارند بخواهید تا در مورد شایستگی‌هایی که متقاضی موفق باید داشته باشد(و رفتارهایی که باید از خود بروز دهد) اظهار نظر کنند.

2- فهرستی از پرسش‌های باز و کلی که می‌خواهید از متقاضیان بپرسید تهیه کنید. مطلوب‌ترین روش این است که، راهنمای مصاحبه‌گری ویژه ای تهیه کنید که برای مصاحبه کنندگان تازه کار نیز به آسانی قابل استفاده باشد. به خاطر داشته باشید که 70 تا 80 درصد وقت مصاحبه را باید صرف طرح سوالات شایستگی محور کنید.

اگر با مصاحبه شایستگی محور آشنا نیستید مقاله سوالات پیشنهادی برای مصاحبه شایستگی محور را مطالعه کنید.

3- دست کم ده دقیقه از وقت مصاحبه را برای هر شایستگی اختصاص دهید و در صورت امکان آن را به حد مطلوب 15 دقیقه افزایش دهید.

4- اطمینان حاصل کنید که پرسش‌هایتان در مورد رویدادها و مثال‌های واقعی رفتارهای گذشته متقاضی خواهد بود. به خاطر داشته باشید که اصل پایه و اساس مصاحبه شایستگی محور این است که رفتار گذشته متقاضی بهترین پیش بینی کننده موفقیت او در شغل آینده است.

5- کوشش کنید که با طرح پرسش‌های زیادی که با عبارت‌های زمان گذشته ساخته می‌شوند، جزئیات رفتارها و اقدامات واقعی متقاضی را مورد کنکاش قرار دهید. چنانچه متقاضان با جملات و عبارت‌های کلی و مبهم صحبت می‌کنند، با آن‌ها چالش کنید.

6- پرسش‌های خود را به موفقیت‌های متقاضیان محدود نکنید، بلکه از مواردی که با مشکلات و چالش روبرو شده‌اند یا حتی شکست خورده‌اند نیز پرسش کنید، تا به این وسیله نه تنها به نقاط قوت آن‌ها، بلکه به نقاط ضعفشان نیز آگاه شوید.

7- از مصاحبه فقط برای به دست آوردن شواهد و مدارک استفاده کنید، قضاوت در مورد شواهد و ارزیابی آن‌ها را به بعد از مصاحبه موکول کنید.

8- یادداشت بردارید و از اتکا به حافظه خود خودداری کنید!

9- چارچوب نشانه گذاری ساده‌ای را برای نمره دهی به متقاضیان بر مبنای تعدادی از شایستگی‌ها به گونه‌ای عینی، در اختیار مصاحبه‌کنندگان قرار دهید. از آن ها بخواهید قبل از این که متقاضیان را با هم مقایسه کنند، نمرات شایستگی هر یک از آن‌ها را تعیین کنند.

دانلود یک نمونه فرم ارزیابی مصاحبه

10- از همکاران مصاحبه‌گر خود بخواهید تا فقط بر پایه شواهد جمع آوری شده در خلال مصاحبه تصمیم گیری کنند، نه بر مبنای دریافت‌های کلی، حس درونی و یا غرایز خود.

سخن آخر این که بیشتر مدیران فکر می‌کنند که توانایی زیادی در شناخت دیگران دارند و می‌توانند تنها با یک گفتگوی غیر‌رسمی با افراد و پرسیدن چند سوال ساده در مورد خوبی یا بدی آنها قضاوت کنند اما حقیقت این است که بیشتر آنها توانایی خود در مصاحبه با دیگران را زیاد ارزیابی می‌کنند! طرح پرسش‌های صحیح و مناسب برای تشخیص اینکه چه کسی را استخدام کنیم، یک صفت و استعداد طبیعی انسانی نیست و تا زمانی که افراد نحوه مصاحبه با متقاضیان شغلی را نیاموزند، احتمال اینکه بتوانند چنین کاری را به درستی انجام دهند غیر ممکن است.

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی