مقالات

برای شغل مدیر فروش به یکی از شرکت‌های بزرگ صنایع غذایی درخواست استخدام داده بودم، یک هفته بعد از درخواستم کارشناس منابع انسانی شرکت باهام تماس گرفت. گفت ارزیابی داوطلبان استخدام برای این موقعیت شغلی از طریق کانون ارزیابی صورت می‌گیره و توضیحاتی در مورد کانون ارزیابی داد. روز و ساعت برگزاری کانون رو اعلام کرد و خواست راس ساعت مقرر در محل برگزاری کانون حضور پیدا کنم.

ساعت 8 : ورود به کانون ارزیابی

نيم ساعتی زود به هتل محل برگزاری كانون رسيدم، انگار كمی دلهره دارم هميشه ناشناخته‌ها برام اضطراب آور بوده، هر چند اطلاعاتي از هفته قبل در مورد كانون ارزيابي بهمون رسيده اما هنوزم نميدونم كه امروز دقيقا قراره چه اتفاقی بيفته و اين منو نگران ميكنه بالاخره به سالن محل برگزاری رسيدم خانمی با خوشرويی بهم خوشامد گفت و مشخصاتم رو در ليست روبروش پيدا كرد و ازم خواست گوشيم رو تحويل بدم با بی‌ميلی اما بی‌اعتراض پذیرفتم! وارد سالن كنفرانس كوچكی شدم دو نفر ديگه هم پیش از من آمده بودند و گرم گفتگو با هم.

ساعت 8:30: جلسه معارفه

خانم جوانی وارد سالن شد و خودش رو معرفی كرد گفت مدير برگزاری كانونه و توضيحاتی در مورد کانون ارزیابی و اهدافش داد و گفت كه امروز قراره چه اتفاقاتی بيفته، تاکید زیادی داشت که سعی کنید نقش بازی نکنید وخودتون باشيد! به هر كس يك برنامه دادند و كار شروع شد.

ساعت٩:تمرین بحث گروهی

اولين تمرين من بحث گروهی بود، من همراه چهار نفر دیگه به یک اتاق هدایت شدیم و دور یک میز نشستیم، مدیر کانون سناریویی رو بهمون داد و خواست بعد از مطالعه اولیه با بقیه‌ی اعضای تیم در موردش بحث کنیم، موضوع بحث تحلیل علل کاهش فروش یک سازمان بود و قرار بود ما به عنوان مدیر کارگروه مدیریت بحران، در خصوص مشکلات به وجود آمده بحث کرده و راهکار ارائه کنیم، بحث حسابی داغ شده و بود هر یک از اعضا سعی می‌کردند راهکار پیشنهادی خودشون رو به گروه بقبولونند! در سه گوشه اتاق سه ارزیاب نشسته بودند و بدون کلام ما رو رصد و مواردی رو یادداشت می‌کردند! در نهایت بعد از چانه زنی و بحث فراوان، خروجی بحثمون رو در قالب صورتجلسه تحویل دادیم و این تمرین به پایان رسید.

ساعت 10:کارتابل

مطابق برنامه باید به اتاق دیگه‌ای برای انجام تمرین کارتابل میرفتم، 5 نفر دیگه هم در اتاق حضور داشتند، کارتابل شامل یادداشت‌ها، نامه‌ها، گزارش‌ها، درخواست‌ها که در کارتابل یک مدیر قرار داده شده و من در نقش مدیر می‌بایست لیستی از اقدامات و تحلیل‌های مورد نظر و پیشنهاد حل مسائل هرکدام از این آیتم‌هارا در قالب یادداشت، درخواست جلسه، تصمیم، ارجاع و… تعیین تکلیف می‌کردم، که برای من تجربه سخت و در عین حال جالبی بود. چون در مدت زمان کم باید به یک عالمه کار بعضا مرتبط با هم رسیدگی می‌کردم که تمرین پرچالشی بود.

ساعت 10:45: استراحت

خب بالاخره بعد از دو تمرین نفس گیر وقتی برای استراحت فراهم شد و همینطور فرصتی برای گپ زدن با سایر شرکت کنندگان.

ساعت 11: مصاحبه

برنامه را مجدد مرور کردم، طبق برنامه باید به اتاق مصاحبه می‌رفتم، وارد اتاق شدم، آقای جا افتاده‌ای منتظر من بود و خیلی صمیمانه بهم خوش آمد گفت، خودش رو معرفی کرد و بحث رو با صحبت‌های حاشیه‌ای و انگیزه من از حضور در این کانون و… شروع کرد و بعد رفته رفته سوالات سخت‌تر شد و پاسخ دادن نیاز به تفکر بیشتر، مثلا ازم می‌خواست موقعیتی را توضیح بدم از زمانی که یک مشتری به من توهین کرده و من واکنش مناسبی نشان دادم و تونستم قانعشون کنم. مصاحبه حدود یک ساعت طول کشید، و با دادن یک کتاب به عنوان هدیه از طرف مصاحبه کننده پایان گرفت. با توجه به این که بیشتر زمان مصاحبه رو من حرف زده بودم، احساس خستگی می‌کردم، خوشبختانه 15 دقیقه تا تمرین بعدی و تجدید قوا فرصت دارم.

ساعت 12: ایفای نقش

تو برنامه نوشته ایفای نقش! این عنوان برام از بقیه تمرین‌هایی که تا حالا گذروندم گنگ تره! وارد اتاق میشم، مدیر کانون سناریویی در اختیارم می‌گذاره و توضیحاتی رو در مورد تمرین میده، من باید نقش یک مدیر فروش رو بازی کنم که قراره یک مشتری عصبانی رو آروم کنه، در سناریو توضیحاتی در مورد علل عصبانیت مشتری گفته شده، سعی می‌کنم با خودم نقشی که باید ایفا کنم رو مرور کنم. بعد از 15 دقیقه، فردی که نقش مشتری عصبانی رو بازی می‌کنه با داد و بیداد وارد اتاق میشه! تجربه‌های مشابه قبلییم رو مرور می کنم سعی می‌کنم آرومش کنم، ولی خیلی بدقلقه و چانه زنی باهاش کار ساده‌ای نیست، نیم ساعتی با هم گفتگو می‌کنیم، احساس می‌کنم خوب پیش رفتم پایان جلسه حال مشتری عصبانی بهتره، هر چند هنوزم گاردش بسته ست اما حداقل لحنش تغییر کرده! این تمرین برام یک چالش واقعی بود هر چند شبیه‌ش رو تو تجربیات قبلیم هم داشتم اما در قالب ایفای نقش توی کانون و جایی که می‌دونی زیر چشم تیزبین ارزیابان هستی تجربه متفاوتی بود که خیلی برام یادگیری داشت.

ساعت 13: ناهار

کل شرکت کنندگان و برگزارکنندگان کانون با هم برای ناهار رفتیم، حین ناهار گپ و گفتی داشتیم، هنوز هم عده‌ای مشغول چالش ایفای نقش بودند و برای فردی که نقش مشتری عصبانی را ایفا کرده بود، در قالب شوخی خط و نشان می کشیدند!

ساعت 14: کارگروهی

آخرین تمرین امروز کارگروهیه با 4 نفر دیگه به اتاقی هدایت شدیم، مدیر کانون توضیحاتی داد در مورد سازه‌ای که باید می‌ساختیم، ما سناریو رو مطالعه کردیم. کلیه‌ی امکانات و لوازم مورد نیاز قیمت‌گذاری شده و بایستی به صورت دقیق محاسبه می‌کردیم که چه تجهیزاتی رو باید بخریم. یکی از شرکت کنندگان نقشه سازه رو کشید. سعی کردیم روی تجهیزات به توافق برسیم، که البته کار ساده‌ای نبود چون مقدار پولمون محدود بود به هر حال کار ساخت سازه رو شروع کردیم. نتیجه مطابق انتظارمون نبود و سازه تحمل بار مورد نظر را نداشت و فرو ریخت! غافلگیر شده بودیم، هر کسی سعی می‌کرد دلیل فروریخت سازه رو تحلیل کنه! بازار من که گفتم و یا بقول گلام من می‌دونستم هم حسابی داغ بود!

ساعت 15: اختتامیه

جلسه اختتامیه، مدیر کانون در مورد جمع بندی امروز و بازخور عملکرد امروز ما توضیحاتی را ارائه کرد و کار به پایان رسید، برای من تجربه بسیار متفاوت بود که قبلا تو مشاغل و سازمان‌های قبلیم مشابهش رو نداشتم. و بی‌صبرانه منتظرم نتایج رو بدونم.

یک هفته بعد: بازخورد

مدیر کانون ارزیابی باهام تماس گرفت و گفت که من برای سمت مدیر فروش شرکت انتخاب شدم، و ازم دعوت کرد طی یک جلسه حضوری فیدبک کلی از نقاط قوت و قابل بهبودم ارائه بشه، با خوشحالی پذیرفتم و به مسیر شغلیم در شرکت جدیدی فکر می کنم که به شکل متفاوتی به عنوان مدیر فروشش انتخاب شدم.

نویسنده: سونیا جلالی

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

مصاحبه خروج یک فرآیند مهم در مدیریت منابع انسانی است که به منظور درک علت‌ها و شرایطی که موجب ترک کارکنان شده‌اند، انجام می‌شود. این نوع مصاحبه به صورت رسمی برگزار می‌شود و هدف اصلی آن، جمع‌آوری اطلاعات کیفی درباره علت ترک شغل از سوی کارکنان است.

در مقاله “در مصاحبه خروج چه بپرسیم؟” در مورد دلایل خروج از خدمت کارکنان و همچنین طراحی ساختار یک مصاحبه خروج با هم صحبت کردیم. در این مقاله قصد دارم یک نمونه فرم مصاحبه خروج کارکنان را با شما به اشتراک گذارم و فرمت آن نیز در انتهای مقاله قابل دانلود است.

شما می‌توانید با الگوگیری از این سوالات و با توجه به شناختی که از سازمان خود دارید، فرم مصاحبه خروج مناسبی را برای شناخت و ارزیابی دلایل خروج از خدمت کارکنان طراحی کنید.

این مقاله را هم مطالعه کنید:۸ دلیل اصلی خروج کارکنان از سازمان

سوالات مصاحبه خروجی که در ادامه پیشنهاد شده است هم به شکل سوالات باز هم به شکل سوالات بسته مطرح شده است.

سوالات باز سوالاتی هستند که پاسخ به آن‌ها نیازمند توضیحات بیشتر و جواب گسترده است. این سوالات معمولاً به افراد فرصت می‌دهند تا نظرات و تجربیات و خود را به تفصیل بیان کنند و مصاحبه‌گر بر اساس پاسخ‌های دریافتی سوالات بعدی را مطرح می‌کند.

در مقابل سوالات بسته معمولاً با گزینه‌های محدودی برای پاسخ دادن همراه هستند و مصاحبه‌گر از مصاحبه‌شونده خواهد خواست که یکی از گزینه‌ها یا پاسخ مشخص را انتخاب کند و در ادامه اگر توضیح تکمیلی دارد هم اضافه کند.

نمونه سوالات باز و بسته مصاحبه خروج را در قالب فرم مصاحبه خروج کارکنان در ادامه با هم مرور می‌کنیم.

نمونه فرم مصاحبه خروج کارکنان

نمونه سوالات باز مصاحبه خروج

• تقریباً در چه زمانی فکر ترک‌خدمت و خروج از سازمان به سرتان خطور کرد؟
• لطفاً دلیل یا دلایلی که منجر به تصمیم شما برای ترک شغلی فعلی‌تان شد را مشخص کنید.
• آیا درباره این موضوع قبل از اقدام به ترک با رئیس یا مدیر خود صحبت کردید؟
• با چه انتظاراتی به شرکت ما وارد شدید که در طی همکاری پاسخ داده نشد یا نقض شد؟
• اگر چه چیزی در شرکت بهبود پیدا می‌کرد، می‌ماندید؟
• اگر جای مدیر ارشد سازمان بودید، سه تغییر اصلی که در سازمان ایجاد می‌کردید چه بود؟
• مزایای شغل جدید(یا سازمان جدیدی) که انتخاب کردید نسبت به وضعیت فعلی چیست؟
• اگر چه چیزهایی در سازمان ما تغییر کند به مکان مناسب‌تری برای کار کردن تبدیل می‌شود؟

نمونه سوالات بسته مصاحبه خروج

دانلود نمونه فرم مصاحبه خروج کارکنان

فایل پی دف اف فرم مصاحبه خروج کارکنان را از لینک زیر دانلود نمایید.

exit interview form

این مقاله را هم مطالعه کنید: آف بوردینگ Offboarding چیست؟+راهنمای کامل + چک لیست

تحلیل نتایج فرم مصاحبه خروج

بعد از تکمیل فرم مصاحبه خروج، برای انجام تحلیل نتایج مصاحبه خروج مراحل زیر پیشنهاد می‌شود.

1. جمع‌آوری داده‌ها:

   • شروع به جمع‌آوری اطلاعات از فرم‌های مصاحبه خروج کنید.
   • مطالعه دقیق و دسته‌بندی اطلاعات جمع‌آوری شده از هر مصاحبه‌شونده

2. شناسایی الگوها و تکرارها:

   • با توجه به داده‌های جمع‌آوری شده، سعی کنید الگوها و تکرارهای مشاهده شده را شناسایی کنید.
   • ممکن است برخی از دلایل مشابه برای ترک شغل تکرار شوند.

3. تحلیل علل و عوامل:

   • بررسی کنید که چه عواملی به عنوان دلایل اصلی ترک شغل ارائه شده‌اند؟
   • تفسیر کنید که چه جنبه‌هایی از شغل، محیط کاری یا سازمان تاثیرگذار بوده‌اند.

4. سازماندهی دلایل:

   • دلایل ممکن است به چند دسته اصلی تقسیم شوند، مانند مسائل مرتبط با محیط کاری، ارتقاء شغلی، تعاملات بین فردی، یا عوامل شخصی.
   • به طور جداگانه هر دسته را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید.

5. شناسایی نکات قابل بهبود:

   • پرسش کنید که چه اقداماتی می‌توان انجام داد تا مسائل شناسایی شده توسط کارکنان خارج شده بهبود یابند.
   • شناسایی نقاط ضعف در محیط کاری و ارائه پیشنهادات برای بهبود آن‌ها.

6. گزارش‌دهی:

   • اطلاعات تحلیل شده را در قالب یک گزارش جامع و منطقی ارائه دهید.

جمع‌بندی

تکمیل فرم مصاحبه خروج کارکنان توسط کارکنانی که در حال ترک سازمان ما هستند می‌تواند به عنوان یک ابزار مناسب با کمی کردن داده‌ها، در تحلیل دلایل خروج و همچنین طراحی اقدامات بهبود لازم به ما کمک کند.

نکته آخر این که نتایج تحقیقات شرکت هی گروپ نشان می‌دهد که فرصت کسب درآمد در شغلی دیگر، احساس غیرمنصفانه بودن دریافتی‌ها در مقایسه با سازمان‌های دیگر و همچنین در مقایسه با تلاش افراد و همچنین نارضایتی از شغل، اصلی‌ترین دلایل ترک خدمت کارکنان در دنیاست.

این مقاله را هم مطالعه کنید: برنامه‌ریزی منابع انسانی چیست؟(به همراه یک نمونه)

منابع

https://www.glassdoor.com/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

آیا مفهوم مدیریت این است که ما برای هر نوع اقدام یا پیشرفت به یک سیخونک و یا سقلمه احتیاج داریم؟

لحظه‌ای درباره بزرگترین هنرمندان یکصد سال اخیر و کارهایی که کرده‌اند فکر کنید افرادی مثل پیکاسو، هیچ کس به آن‌ها نگفت باید درست راس ساعت 8 صبح نقاشی کشیدن را شروع کنی، باید با آدم‌هایی که ما انتخاب می‌کنیم کار کنی و باید این طور نقاشی بکشی! چنین تصوری به خودی خود مسخره است.

اما کجای کارید؟ برای خود شما هم مسخره است. چه لوله کش باشید چه بقال، یا فروشنده خودرو یا برنامه نویس به هر حال درست به اندازه یک نقاش بزرگ به آزادی عمل نیاز دارید.
سیر تاریخ بشر همواره در مسیر آزادی بیشتر حرکت کرده است و طلب آزادی در فطرت ما نهفته است.

بزرگترین تفاوت بین کارکردن برای دیگران و به راه انداختن کسب و کار خودم، این حقیقت است که می‌توانم از این انتخاب برخوردار باشم که به چه کاری دست بزنم و چه محصول، خدمت و یا … را ترویج کنم؟

 وقتی از استقلال عمل در کار حرف می‌زنیم دقیقا از چه چیزی حرف می‌زنیم؟

استقلال عمل در چهار جنبه کار معنا می‌یابد که ما آن را 4T می‌نامیم:

کار(Task)

آن چه کارکنان انجام می‌دهند.

زمان (Time)

زمانی که آن را انجام می‌دهند.

فن(Technique)

چگونه آن را انجام می‌دهند.

تیم(Team)

با چه کسی آن را انجام می‌دهند.

تشویق استقلال عمل به معنای چشم پوشیدن از مسئولیت پذیری نیست اما راه‌های مختلفی برای دستیابی به این هدف وجود دارد، افراد می‌خواهند پاسخگو باشند و اطمینان از داشتن احاطه بر وظایف محوله، زمان، فن اجرای کار، و تیمی که با آن کار می‌کنند، موثرترین راه رسیدن به این معیار است.

افراد مختلف برای جنبه‌های مختلفی از استقلال عمل ارزش قائلند. برخی ممکن است تشنه آزادی عمل در مورد وظایف محوله باشند دیگران ممکن است خود مختاری در مورد انتخاب تیم کاری را ترجیح دهند.

البته که این طور نیست که انتقال به استقلال عمل در یک چشم بر هم زدن اتفاق بیفتد یا اصلا میسر نباشد. اگر کارکنانی را که تا چشم باز کرده‌اند و جز این ندیدند از محیط‌های کنترل گرانه قیچی کنیم و آن‌ها را تالاپی در محیط کار مبتنی بر استقلال عمل محض بیندازیم، به جان هم می‌افتند و با هم کلنجار می روند. به قول ریچارد رایان، سازمان باید داربستی را فراهم بیاورد تا کمک کند هر یک از کارمندان تعادل لازم را برای انجام این انتقال پیدا کند.
پژوهش‌ها نشان داده احساس احاطه به کار یکی از عناصر مهم خوشحالی است. با وجود این، چیزی که مردم دوست دارند بر آن احاطه داشته باشند، به واقع از فردی به فرد دیگر متفاوت است و بهترین راهبرد برای هر کارفرما این خواهد بود که ببیند برای هر یک از کارمندانش، چه چیزی بیش از همه اهمیت دارد.

در سازمان شما به راستی چقدر استقلال عمل وجود دارد؟

به این چهار پرسش پاسخ دهید، به هر سوال یک عدد از صفر تا ده اختصاص دهید، صفر به معنای تقریبا هیچ و ده به معنای فوق العاده زیاد است.

1. سر کار در مورد وظایف محوله (مسئولیت‌های اصلی یا کارهایی که در یک روز انجام می‌دهید) چه میزان آزادی عمل دارید؟
2. سر کار در مورد زمان (برای مثال زمان ورود، خروج یا تخصیص ساعات کار هر روزتان) چه مقدار آزادی عمل دارید؟
3. سر کار در مورد تیم خود چقدر آزادی عمل دارید؟ به این معنا که تا چه اندازه دستتان باز است افرادی را که نوعا با آن‌ها همکاری دارید، انتخاب کنید؟
4. سر کار در مورد فنونی که به کار می‌برید، چقدر آزادی عمل دارید؟ به عبارتی مسئولیت‌های اصلی شغل خود را در عمل چگونه به انجام می‌رسانید؟

استقلال عمل کلی در حد 27 و بیشتر تقریبا عدد خوبی است.

یک تجربه شخصی

خوشبختانه من پیش از راه اندازی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی به عنوان یک کسب و کار شخصی، تجربه کار کردن با سطح بالای استقلال عمل را در شرکت مشاوران تعالی سازان داشتم. در این شرکت ما برنامه کاری مشخصی نداشتیم هر موقع می‌خواستیم سرو کله‌مان پیدا می‌شد! مجبور نبودیم سر ساعت معینی حضور داشته باشیم، ساعت ورود و خروج نداشتیم، این که چطور، چه زمانی و کجا کار را انجام دهیم به خودمان بستگی داشت. هدف‌های معینی بود که باید به آن‌ها می‌رسیدیم مثل توسعه یک راه حل جدید، انجام یک پروژه در مدت مشخص و.. که پایان هر روز، هر هفته و هر ماه میزان پیشرفت آن را با بقیه اعضای تیم به اشتراک می‌گذاشتیم و در خصوص پیشرفت‌ها، موانع و چالش‌ها از هم تیمی‌ها کمک می‌گرفتیم. پایان ماه خودمان گزارش می‌دادیم که چقدر کار کردیم و پرداختی بر اساس گزارش هر فرد انجام می‌شد، بدون هیچ کنکاش! می‌توانستیم بخشی از زمان خود را به پروژه‌هایی اختصاص دهیم که خودمان تعریف می‌کردیم. شکلی از محیط کار مبتنی بر نتایج. حاصل این رویکرد رضایت شغلی و عملکرد بالاتر افراد بود. البته ناگفته نماند که برخی این سطح از آزادی را تاب نیاورده و خود بخود در این فرهنگ حذف می‌شدند.
این تجربه دلنشین به من آموخت که مدیریت این نیست که همه جا سر بکشید و ببینید کارکنان در دفترشان هستند یا نه. جان کلام مدیریت این است که شرایطی را برای کارکنان خلق کنیم که بتوانند کارشان را به بهترین نحو انجام دهند. این کار مستلزم مقاومت در برابر وسوسه سلطه یابی بر دیگران، و در عوض دست زدن به هر اقدام ممکن برای بیدار کردن دوباره حس استقلال عمل است.

این مقاله را هم مطالعه فرمایید: پایان مدیریت به روشی که ما می‌شناسیم

به قول تام کلی: میر کل سازمان نوآوری و مهندسی طراحی
غایت آزادی برای گروه‌های خلاق، آزادی آزمودن ایده‌های جدید است. برخی شکاکان اصرار دارند که نوآوری پرهزینه است. در دراز مدت خواهید دید که نوآوری ارزان، و میان مایگی گران تمام می‌شود؛ و استقلال عمل می‌تواند پادزهر باشد.

منابع:

کتاب انگیزه، دانیل. اچ. پینک، ترجمه مرجان فرجی

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

همواره در تیم‌های کاری مسائل و چالش‌های زیادی وجود دارد که می‌بایست حل و فصل شود، روش گروه اسمی یک روش جالب و سرگرم کننده برای حل مسائل در یک تیم است.

افراد با کمک این تکنیک می‌توانند ایده‌هایشان را به اشتراک بگذارند، اولویت‌بندی کنند و مشکلات را حل کنند. در این مقاله روش گروه اسمی Nominal Group Technique معرفی شده و گام به گام به کارگیری آن توضیح داده شده است.

منظور از گروه اسمی چیست؟

تکنیک گروه اسمی یا “Nominal Group Technique (NGT)” یک روش گروهی است که به منظور جمع‌آوری و ارائه ایده‌ها و نظرات گروهی در موضوعات خاص و حل مسائل به کار می‌رود. این تکنیک به طور خاص در فرآیندهای تصمیم‌گیری گروهی و حل مسائل گروهی مؤثر است.

مراحل گروه اسمی

مراحل کلی این تکنیک عبارتند از:

1.پیش‌تهیه

ابتدا، مسئله یا موضوعی که نیاز به حل دارد، مشخص می‌شود.

2. تولید ایده‌ها

اعضای گروه به صورت فردی ایده‌ها و پیشنهادات خود را نوشته و آورده و این ایده‌ها به صورت محرمانه جمع‌آوری می‌شوند.

3. توضیح ایده‌ها

هر عضو به ترتیب یکی از ایده‌های خود را توضیح مختصر می‌دهد تا دیگر اعضا بهتر بفهمند.

4. گروه‌بندی و رتبه‌بندی

ایده‌ها توسط گروه گردآوری شده و میزان اهمیت و اثربخشی هر ایده توسط اعضا رتبه‌بندی می‌شود.

5. بحث و تصمیم گیری

گروه به بررسی ایده‌ها، بحث و تبادل نظر می‌پردازد تا به تصمیم نهایی برسد.

این تکنیک به عنوان یک ابزار موثر در بهبود فرآیندهای تصمیم‌گیری گروهی و افزایش مشارکت اعضا شناخته می‌شود.

هدف از استفاده از روش گروه اسمی

استفاده از تکنیک گروه اسمی (Nominal Group Technique – NGT) با هدف‌های متنوعی انجام می‌شود که از جمله آنها می‌تواند باشد:

1. تعیین اولویت‌ها و رتبه‌بندی: این تکنیک به گروه این امکان را می‌دهد که ایده‌ها یا پیشنهادات را بر اساس اهمیت و یا اثربخشی، رتبه‌بندی کند. این امر به تصمیم‌گیری هوشمندانه و مدیریت بهینه منابع کمک می‌کند.
2. تولید ایده‌های جدید: از طریق این تکنیک، اعضای گروه می‌توانند ایده‌های جدیدی را ارائه دهند و به تفکر خلاقانه‌تر دست یابند.
3. افزایش مشارکت اعضا: NGT به اعضای گروه فرصت می‌دهد تا نظرات و ایده‌های خود را به صورت منظم و سازمان‌یافته ارائه دهند، که می‌تواند به افزایش مشارکت و ارتباط گروهی منجر شود.
4. جلب توجه به مسائل مهم: با ترتیب رتبه‌ها و ایده‌ها، مسائل اساسی و مهم به خوبی شناسایی می‌شوند و توجه به آنها افزایش می‌یابد.
5. حل مسائل به صورت همکارانه: این تکنیک به گروه این امکان را می‌دهد که با همکاری و تعامل مستقیم، به حل مسائل بپردازند و تصمیماتی اثربخشتر بگیرند.
6. مدیریت جلسات به بهترین شکل: NGT به مدیران و فراگیران کمک می‌کند تا جلسات را به بهترین شکل مدیریت کرده و به سرعت به تصمیمات مناسب برسند.

گام به گام تکنیک گروه اسمی

1- سه عدد استیکر رنگی به هر فرد در تیم بدهید و از آن‌ها بخواهید سه مسئله یا مشکلی را که مایلند بر آن‌ها تمرکز کنند یا در موردشان بحث کنند روی آن‌ها بنویسند.

2- به افراد 15 دقیقه زمان بدهید و از آن‌ها بخواهید تا این کار را در سکوت انجام دهند.

3- به آن‌ها بگویید که اطلاعات محرمانه می‌مانند و آن‌ها می‌توانند هر چه می‌خواهند بنویسند(البته محرمانگی احتمالا فقط در تیم‌های بزرگ حفظ می‌شود! در تیم‌های کوچک احتمالا افراد دستخط هم را تشخیص می‌دهند!)

4- وقتی یادداشت‌هایشان تکمیل شد از آن‌ها بخواهید تا استیکرها را به صورت تصادفی روی دیوار و یا filipchart بچسبانند.

5- حال از یک نفر بخواهید تا یادداشت‌ها را بر اساس موضوع به گروه‌های مشخصی دسته بندی کند.

6- وقتی 4 یا 5 دسته داشتید، به دسته‌ای نگاه کنید که بیشترین تعداد استیکر را دارد. این اولین حوزه بحث است.

7- تیم را به گروه‌های کوچکتر (4 تا 6 نفره) تقسیم کنید و بخواهید روی موضوع اول تمرکز کرده و راه‌حل‌های خود را ارائه دهند.

8- راه حل‌ها را اولویت بندی کرده و آن‌ها را تبدیل به اقدام کرده و برای هر اقدام مهلت، خروجی و مجری تعریف نمایید(از افراد بخواهید برای انجام اقدامات داوطلب شوند.)

9- نتیجه نهایی جلسه را روی تابلو نوشته و با همه افراد تیم به اشتراک گذارید.

هدف از این تکنیک این است که اعضای تیم به صورت فعالانه در آن چه در حال رخ دادن است درگیر شوند، آغازگر باشند، مشارکت کنند، سوال کنند، به چالش بکشند و در نهایت مسئولیت فرایند را بر عهده بگیرند.

منابع:

کتاب تیم سازی/ محمد سعید قوت دین

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کارگاه‌های آموزشی

نویسنده: سونیا جلالی

مدیرها تقریبا همیشه برای اخراج آدم‌ها بیش از حد معطل می‌کنند. معمولا احتیاط را به عجله ترجیح می‌دهند. اما به نظر من بیشتر مدیرها خیلی بیش از حد معطل می‌کنند زیرا خودشان را گول زده‌اند و فکر می‌کنند کار واجبی نیست.

در ادامه چهار دروغ رایجی که مدیرها برای اجتناب از اخراج به خودشان می‌گویند آمده است:

دروغ‌های رایج برای اخراج نکردن

این مقاله را هم مطالعه کنید: چطور اخراج کنیم؟راهنمای عملی و گام به گام

1. اوضاع بهتر خواهد شد.

البته، اما نه بخودی خود! از خودتان بپرسید: اوضاع دقیقا چطور قرار است بهتر شود؟ چه کار متفاوتی انجام خواهید داد؟ شخص مورد نظر چه کاری را متفاوت انجام خواهد داد؟ چه تغییری ممکن است در شرایط اتفاق بیفتد؟ حتی اگر اوضاع کمی بهتر شده است، آیا این بهبود کافی بوده است؟ اگر جواب دقیقی برای این سوال‌ها ندارید، احتمالا اوضاع قرار نیست بهتر شود.

2. بودنش بهتر از نبودنش است.

یکی دیگر از دلایل رایج بی‌رغبتی مدیرها به اخراج کارکنان ضعیف این است که نمی‌خواهد در تیمشان “حفره” ایجاد شود. اگر فرزاد را اخراج کنی، چه کسی کارهایش را انجام خواهد داد؟ چقدر وقت باید صرف کنی تا جایگزینی برایش پیدا کنی؟
در عمل، دردسری که کارکنان ضعیف برای دیگران ایجاد می‌کنند از خروجی کار خودشان بیشتر است، زیرا بخش‌هایی از کارشان را نیمه‌کاره رها می‌کنند یا با شلختگی جلو می‌برند و دیگران مجبور به جبران رفتار غیرحرفه‌ای‌شان می‌شوند. استیو جابز این موضوع را مختصر و کمی تند بیان می‌کند:”داشتن حفره شرف دارد به داشتن آدم عوضی.”

3. با یک جابجایی حل می‌شود.

چون اخراج کردن معمولا کار خیلی سختی است، آدم وسوسه می‌شود شخص را به تیم یکی از همکاران از همه جا بی‌خبرش منتقل کند، حتی اگر از مهارت‌های مورد نیاز همکارتان برخوردار نباشد یا همخوانی فرهنگی چندانی نداشته باشد. این کار از اخراج خوشایندتر است. البته که برای همکار از همه جا بی‌خبر چندان خوشایند نیست و معمولا هم جفا در حق کسی است که دارید سعی می‌کنید رفتاری خوشایند با او داشته باشید.

4. برای روحیه تیم بد است.

گاهی آدم وسوسه می‌شود به خودش بگوید تو قرار نیست کسی را اخراج کنی چون این کار تیم را دلسرد می‌کند. اما نگه داشتن کسی که از پس کارش بر نمی‌آید خیلی بدتر است و به روحیه شما، روحیه کسی که کارش افتضاح است و روحیه تمام کسانی که کارشان را خوب انجام می‌دهند ضربه می‌زند. در اینجا هم ساختن روابط خوب با کسی که دارید اخراجش می‌کنید و بقیه اعضای تیم اهمیت زیادی پیدا می‌کند.

وقتی بعد از همه تلاش‌هایی که برای بهبود اوضاع کردید تصمیم برای اخراج فردی می‌گیرید به او امکان می‌دهید جای دیگری پیشرفت کند و به شادی ناشی از انجام کارهای معنی‌دار دست پیدا کند. برای رسیدن به یک شغل خوب باید از یک شغل بد، یا شغلی که برای شما بد است، دست بکشید. مادربزرگم می‌گفت:” برای هر دیگی دری است.” اگر آن شخص کار شما را خوب انجام نمی‌دهد، دلیل نمی‌شود شغل دیگری در دنیا وجود نداشته باشد که خیلی خوب از عهده‌اش بر بیاید. می‌توان به این موضوع هم فکر کرد: که آیا می‌توانم کمکش کنم و او را به جایی معرفی کنم؟

نگه داشتن کسانی که بد کار می‌کنند یعنی تنبیه افرادی که خوب کار می‌کنند. حل نکردن مشکل عملکردی، جفا در حق بقیه تیم است. کارهای انجام نشده معمولا به گردن بهترین نیروها می‌افتد و آن‌ها را متحمل فشار مضاعف می‌کند.

طبق تجربه‌ام هر بار که آدم ضعیفی را حذف کرده‌ام روحیه تیم بهتر شده است. البته از این موضوع غافل نمانیم که قبل از اخراج همه راه‌ها را رفته باشیم، یعنی انتظارات را شفاف کرده باشیم، آموزش‌های لازم را مهیا کرده باشیم بازخورد‌های صریح و پرتکرار داده باشیم، هر جا که نیاز به همراهی و راهنمایی داشته دریغ نکرده باشیم، در مورد وی با دیگران مشورت کرده باشیم و…

اگر همه این راه‌ها را رفته‌ایم و کورسویی از بهبود حاصل نشده وقت اخراج رسیده است.
یادتان باشد جنون یعنی کار مشابهی را تکرار کنی و انتظار نتیجه متفاوتی داشته باشی!

منبع:

کتاب صراحت تمام عیار نوشته کیم اسکات

خلاصه سازی: سونیا جلالی

در سازمان‌های پیچیده‌ی امروزی، شرکت‌های که نتوانند یک گام جدی به سمت چابک شدن بردارند، ضعیف شده و از بین می‌روند و آنهایی که بتوانند ساختار و فرهنگ خود را مطابق با نیاز فردا تغییر دهند، نجات پیدا کرده و شکوفا می‌شوند.

و اما HR در این فرایند تحولی نقش بسیار مهمی دارد؛ زیرا که مواردی از قبیل: برنامه‌های توسعه رهبری، مدیریت تغییر، توسعه سازمانی، اشتیاق و ماندگاری کارکنان، آموزش و توسعه، برنامه‌های قدردانی و پاداش، مدیریت عملکرد و جذب استعدادها در حوزه مسئولیت و کنترل این واحد است.

همه این فرایندها در حمایت یا متوقف کردن برنامه‌های تحول، نقش اساسی دارند.

بر خالف دیدگاه سنتی، نه سازمان مثل یک ماشین است که صرفا با یک سرویس دوره‌ای سالم شود و نه افراد مثل چرخ‌دنده‌های قابل تعویض که بتوان به راحتی آن‌ها را جایگزین کرد. سازمان‌ها، امروز، مثل یک سیستم اجتماعی پیچیده هستند که به وسیله‌ی افراد و روابط بین آن‌ها هدایت می‌شوند و به نظر می‌رسد نقش جدید می‌تواند در مدیریت این پیچیدگی موثر واقع شود.

نقش کوچ در سازمان چابک

Agile People Coach نقش جدیدی در آینده HR، همگام با برنامه‌های تحول و متناسب با سازمان‌های پیچیده‌ی امروزی است.

در ادامه این مقاله به بررسی نقش‌های Agile People Coach پرداخته‌ایم.

نقش‌های Agile People Coach

HR PROFESSIONAL ROLE

این فرد در حوزه‌های تخصصی، حوزه‌ی مدیریت و به عنوان شریک کسب و کار در حوزه منابع انسانی تجربه دارد. عموما می‌داند چه چیزی برای افراد مهم است. و می‌تواند گفتگوهای سخت با افراد در جهت جلب همکاری آنها، انجام دهد. این تنها نقشی در شرکت است که توان مذاکره با اتحادیه‌ها را دارد و به قوانین و مقرارت عمومی مسلط است.

COACH ROLE

نقش مربی نقش بسیار حیاتی است که این فرد باید به آن مسلط باشد. مربی با خوب گوش کردن، پرسیدن سواالت قدرتمند و دادن بازخوردهای قوی به موفقیت افراد کمک می‌کند. آنها می توانند:

• چالش‌ها را به تصویر بکشند.
• فرضیه‌ها را آزمایش کنند.
• چیزی که افراد می‌خواهند و نیاز دارند، بیان کنند.
• موانع را بردارند.
• اهداف و اقدامات را شفاف کنند.

FACILITATOR ROLE

یک تسهیلگر حرفه‌ای کمک می‌کند فرایند پیش برود، بدون اینکه نظر و عقیده و نگرانی‌های خودش را دخیل کند. او در جلسات کنار می‌ایستد و مطمئن می‌شود که همه نظرات خود را داده‌اند. حل تعارض یکی از مهارت‌های این نقش است. دانش این را دارد که مراقبت کند تعارض از شکل مفید به مضر تبدیل نشود. این شایستگی، شامل دانستن این موضوع است در چه زمانی باید فرایند مداخله کرد.

MENTOR ROLE

منتور کسی هست که در حوزه فعالیت شما تجربه دارد و به شما پیشنهاد، راهنمایی و فیدبک سازنده می‌دهد.
بیشتر موارد تجربه کار در همان شرکت یا حوزه کاری را دارد. یک منتور خوب، می‌تواند به شما کمک کند مسیر درست را برای حرکت به جلو انتخاب کنید و تجربه ای دارد که می‌تواند کمک کند تا درک کنید در یک شرایط خاص چگونه عمل کنید.

TRAINER ROLE

در موارد زیادی که تیم دانش کافی ندارد ساده‌ترین راه و کوتاه‌ترین راه دادن آموزش مستقیم است. این آموزش مهارت افراد در حوزه خاصی را توسعه می‌دهد. یک روش خوب برای آموزش، دادن امکان آزمون و خطا به افراد است تا بتوانند در یک محیط امن آموخته‌های خود را تست کنند.

GUIDE ROLE

راهنما در مورد همین موضوعی که الان وجود دارد یا مسیری که تیم در آن قراردارد اطلاعات دارد. او افراد را از طریق آموزش یا تسهیلگری، ارایه مثال و داستان و … هدایت می کند.
راهنما می‌تواند اطلاعات خوبی از تاریخچه سازمان به دلیل سابقه قبلی، ارائه کند.
به طور مثال اگر تغییر ساختار یا فرایندی داشته باشیم که روی شغل افراد تاثیر بگذارد، راهنما که از قوانین کار اطلاع دارد می‌تواند کمک کند که به مشکلی برخورد نکنیم.

NAVIGATOR ROLE

سازمان‌ها و تیم‌های چابک اغلب با شرایط و یا چالش‌های بسیار پیچیده برخورد می‌کنند. گرایش افراد این است که به دنبال راه‌حل آسان یا کپی از دیگران باشند. اما شرایط پیچیده نیاز به فرآیند آزمایشی دارد جستجو کردن، فهمیدن و پاسخ دادن
یک هدایتگر با پیچیدگی مشکلی ندارد و کمک می‌کند افراد فرضیه خود را تست کنند، موضوع را شفاف کنند، فرضیه بسازند، آزمایش‌های ایمن برای شکست را بسازند، یاد بگیرند که چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند.

REFLECTIVE OBSERVER ROLE

نقش ناظر جایی در وسط کار است که شما بجای اقدام کردن و گرفتن تصمیم سریع، خوب مشاهده می‌کنید. به این شکل می‌توانید بفهمید برای تیم چه اتفاقی می‌افتد و به چه شکلی بهتر می‌توانید به آنها کمک کنید. مهارتی که می‌تواند در این نقش کمک کند خود آگاهی و کنترل خود است به شکلی که بتوانید بدون قضاوت ببینید. این کار کمک می‌کند از دینامیک گروه خارج شوید، سیستم را مشاهده کنید و ارزیابی کنید که کدام نقش شما بیشتر اینجا کمک کننده خواهد بود.

MASTER OF AGILE

آشنایی با مفاهیم، اصول، ابزارهای چابک و داشتن  تجربه بکارگیری آن در صنایع مختلف از الزامات یک مربی چابک افراد است.
Scrum, Kanban, OKRs و سایر چارچوب‌های چابک و ناب را بشناسد و بداند هر کدام برای چه مشکل و یا سناریویی مناسب هستند و اگر این ابزارها وجود ندارند، بتواند آن‌ها را جایگزین کرده یا راه حل درست را از ابتدا طراحی کند.

فایل زیر ترجمه بخشی از کتاب

“Agile People Principles – Your Call to Action for the Future of Work” است که در آن نقش Agile People Coach معرفی شده است.

این مطلب را میتوانید از لینک زیر دانلود و مطالعه کنید.

agile people coach

ترجمه: سیما لبیبی

هر کسی را بهر کاری ساختند                                              میل آن را در دلش انداختند

مصاحبه استخدام، رایج‌ترین ابزاری است که در ارزیابی‌هایی که برای انتخاب و استخدام افراد انجام می‌شود بکار می‌رود. معتبرترین مصاحبه‌ای که امروزه در فرایند استخدام مورد استفاده قرار می‌گیرد، مصاحبه شایستگی‌محور است. سوالات مصاحبه شایستگی‌محور برای کسب اطلاع از شایستگی‌های مصاحبه شونده طراحی می‌شود. این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی‌کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. برای انجام مصاحبه شایستگی‌محور از تکنیک‌های مختلفی استفاده می‌شود که معروفترین آن تکنیک استار STAR است که در ادامه این مقاله معرفی و مثال‌هایی از آن به اشتراک گذاشته شده است. همراه ما باشید.

تکنیک STAR چیست؟

روش استار یک تکنیک مفید و ساختار یافته برای انجام مصاحبه شایستگی محور است، که به شما کمک می‌کند مصاحبه را به صورت گام به گام هدایت کنید. STAR مخفف Situation (وضعیت)، Task (وظیفه)، Action (عمل) و Result (نتیجه) است. در این تکنیک طی 4 گام سوالاتی را از متقاضی استخدامی می‌پرسیم که در ادامه مرور می‌کنیم.

مراحل تکنیک STAR در مصاحبه

Situation: فرد در چه شرایط و موقعیتی قرار داشته است؟
Task:در موقعیت مذکور چه سهم، نقش و وظیفه ای داشته است؟
Action: چه کرده است؟
Results: چه نتایجی به بار آمده است؟

به مثال زیر توجه کنید: فرض کنید که می‌خواهید شایستگی برنامه‌ریزی و سازماندهی را با کمک تکنیک STAR مورد پرسش قرار دهید:

Situation: موقعیتی را بیان کنید که یک پروژه دشوار را برنامه ریزی و سازماندهی کرده‌اید؟
Task: دقیقا سعی می‌کردید به چه چیزی دست یابید؟/ نقش شما چه بود؟
Action: برای انجام این کار چه اقداماتی انجام دادید؟/مساله را چگونه حل و فصل کردید؟(مسائل بعدی را چگونه؟)
Results: نتیجه همه این اقدامات چه بود؟

دقت کنید در مصاحبه‌گری شایستگی محور تنها در جست و جوی شواهد دال بر انجام رفتارهای مورد نظر توسط متقاضی نیستید. بلکه باید به دنبال کشف مواردی نیز باشید که متقاضی رفتار مورد نظر را از خود نشان نداده است. برای مثال، چنانچه شغل مورد نظر نیازمند مهارت‌های خدمت به مشتری است، به طور طبیعی از مواردی سوال می‌کنید که در آن‌ها متقاضی موفق به کسب رضایت مشتری شده است. با وجود این، با طرح پرسش از موارد مخالف، می‌توانید اطلاعات بیشتری از رفتار او به دست آورید.

 این مقاله را هم مطالعه کنید: چگونه مصاحبه کنیم؟ (راهنمای مصاحبه کاری) (+ویدیو)

تکنیک STAR در عمل

برای استفاده از تکنیک استار به عنوان مصاحبه کننده، مهم است که به سوالاتی که از مصاحبه‌شوندگان می‌پرسیدید یک ساختار خاص بدهید و از آنها بخواهید تجربیات و مهارت‌های خود را با چارچوب Situation، Task، Action، Result (اختصاراً استار) شرح دهند. در زیر چند نکته برای استفاده از روش استار آورده شده است:

1. توضیح سوال با استفاده از چارچوب استار: برای هر سوال مصاحبه، از چارچوب استار استفاده کنید. به عنوان مثال، به جای پرسیدن “تجربیات کاری شما در مدیریت پروژه چیست؟”، می‌توانید بپرسید “لطفاً یک موقعیت را توضیح دهید (Situation) که نیاز به مدیریت پروژه داشته‌اید؟”
2. ترغیب به توضیح جزئیات: به مصاحبه‌شوندگان بگویید که جزئیات بیشتری از تجربیات و وظایف خود را توضیح دهند. این اطلاعات اضافی به شما کمک می‌کند تا تجربیات آنها را بهتر درک کنید.
3. بررسی عملکرد و نتایج: از مصاحبه‌شوندگان بپرسید که چه اقداماتی انجام دادند (Action) و نتایج این اقدامات چی بوده‌اند (Result). این بخش از تکنیک استار به شما اطلاعاتی در مورد عملکرد عملیاتی و تأثیر تصمیمات آنها را می‌دهد.
4. سوالات توضیحی: اگر جواب مصاحبه‌شوندگان کمی عمیق‌تر یا کامل نبود، سوالات توضیحی بپرسید تا اطمینان حاصل کنید که تمام جنبه‌های Situation، Task، Action، Result پوشش داده شده‌اند.
5. بررسی مهارات عملی: مطمئن شوید که سوالات به گونه‌ای هستند که به مصاحبه‌شوندگان این امکان را بدهد تا مهارت‌های عملی خود را به خوبی نشان دهند. این مهارت‌ها می‌توانند شامل حل مسائل، مدیریت زمان، هماهنگی تیم، و مهارت‌های فنی مرتبط با شغل باشند.

نمونه سوال و جواب‌ها در متد مصاحبه STAR

به نمونه‌ای از پرسش و پاسخ‌های محتمل مصاحبه شونده در روش استار توجه کنید.

مثال اول: هدف سنجش شایستگی نتیجه‌گرایی

سوال: در مورد موقعیتی صحبت کنید که هدفی را محقق کردید؟

پاسخ‌های مصاحبه شونده

موقعیتSituation: زمانی که کارشناس فروش شرکت X بودم، هدف سه ماهه‌ای برای من تعریف شد که 30 درصد از اهداف فروش دوره‌های قبل بالاتر بود.

وظیفهTask: قرار شد برای تحقق این هدف روی شناسایی و توسعه مشتریان جدید کار کنم.

اقدام Action: هدفم را به اهداف هفتگی کوچکتر تقسیم کردم و استراتژی فروش خود را از تمرکز بر فروش تلفنی به بازدیدهای حضوری تغییر دادم. من از فروش مبتنی بر شبکه‌های اجتماعی هم برای یافتن مشتریان جدید و توسعه روابط با آنها استفاده کردم.

نتیجهResult: با این استراتژی جدید، من از هدف فروش خود 10٪ فراتر رفتم.

مثال دوم: هدف سنجش شایستگی حل مساله

سوال: لطفاً یک وضعیت را توضیح دهید که نشان دهنده مهارت‌ها و توانایی‌های شما در حل مسائل است.

پاسخ‌های مصاحبه شونده

موقعیتSituation: در پروژه‌ای که در شرکت X شرکت کردم، با یک اختلال عملیاتی ناگهانی روبرو شدیم. سرور اصلی که برای ذخیره داده‌های حساس استفاده می‌شد، به دلیل یک حمله ناشناخته دچار مشکل شده بود.

وظیفهTask: وظیفه من به عنوان مسئول امنیت اطلاعات بود بررسی و رفع این اختلال به سرعت و با دقت.

اقدام Action: اولین کار من بود تا آسیب‌ها و نقاط ضعف موجود را تحلیل کنم. سپس، یک تیم اضطراری تشکیل دادم و برنامه‌ای برای بهبود امنیت سرورها طراحی کردیم. همچنین، اقدامات فوری برای جلوگیری از گسترش حمله را اعمال کردیم.

نتیجهResult: با اقدامات گسترده در عرض 48 ساعت، ما موفق به رفع اختلال شدیم و اطمینان حاصل کردیم که داده‌های حساس کاربران امنیت دارند. این تجربه نشان داد که توانایی من در مدیریت بحران، تشخیص سریع مشکلات و اجرای اقدامات مؤثر را دارم.

فیلم شبیه‌سازی شده بکارگیری تکنیک استار در مصاحبه شایستگی محور را در ادامه مشاهده کنید.

در محیط‌های کاری امروز این مساله قطعیت دارد که در برخی زمان‌ها شما خود را در یک تیم ببینید خواه این مساله را دوست داشته باشید یا نه!
برای این که ببینید تیم‌های سازمان شما چقدر اثربخش عمل می‌کنند، می‌توانید از خودتان و تیم‌تان چند سوال کلیدی بپرسید. یک نمونه از این پرسشنامه‌ها در ادامه آمده است که به شما کمک می‌کند تحلیل کنید کجاها قوت دارید و کدام نواحی در کار تیمی شما نیاز به بهبود دارند؟

پرسشنامه ارزیابی اثربخشی تیم

جاهایی که پاسخ شما منفی است حوزه‌هایی است که برای رساندن شما به یک تیم اثربخش نیاز به بهبود دارد.

منابع:

کتاب تیم سازی/ محمد سعید قوت دین

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

مدیریت منابع انسانی نقشی است که در هر سازمانی وجود دارد، حتی اگر این سازمان تنها دو نفر عضو داشته باشد.

بسیاری از مدیران دارای توهمی هستند که مدیریت انسان‌‏ها امری ساده است، متاسفانه مدیران بسیار کمی در حوزه مدیریت منابع انسانی تعلیم دیده‌‏اند و بسیاری از همان روشی که خود بر اساس آن مدیریت شده‌‏اند استفاده می‌‏کنند، عده‌‏ای دیگر هم از آزمون و خطا استفاده می‌کنند و نمی‌دانند چطور در کنار نقش تخصصی خود، جنبه‌های مختلفی از نقش‌های مدیر منابع انسانی نظیر، ارزیابی و استخدام، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، ایجاد انگیزه و … را ایفا نمایند.

در وبینار 28 اردیبهشت 1400 طی دو ساعت، مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیر منابع انسانی را در سه محور ارزیابی و انتخاب، شفاف سازی انتظارات و بازخورد، آموزش و توانمندسازی مرور کردیم.

مهارت‌های مورد نیاز مدیران غیر منابع انسانی

برشی از این وبینار را در ویدئو زیر مشاهده می‌فرمایید.

دو روانشناس به نام‌های دیوید دانینگ و جانستین کروگر در سال 1999 تحقیقی به نام «بی‌مهارتی و بی‌خبری از آن»را انجام دادند و دریافتند در بسیاری از موقعیت‌ها افرادی که نمی‌توانند نمی‌دانند که نمی‌توانند! مصداق این شعر معروف که

آن کس که نداند و نداند که نداند

در جهل مرکب ابدالدهر بماند.

این اثر که به نام اثر دانینگ کروگر (Dunning–Kruger effect) شناخته می‌شود این موضوع را بیان می‌کند که وقتی فاقد شایستگی‌های کافی هستیم، احتمالش بیشتر است که اسیر اعتماد به نفس کاذب شویم. به عبارت دیگر افرادی که در یک مهارت ضعیف هستند، متوجه نیستند که در آن مهارت ضعیفند.
در مطالعه دانینگ کروگر صاحبان پایین‌ترین نمرات در آزمون‌های مختلف، پرادعاترین نظرات را درباره‌ی مهارت‌هایشان داشتند و به طور متوسط ادعا داشتند که بهتر از 62 درصد همتایان هستند در حالی که در عمل، عملکردشان صرفا بهتر از 12 درصد آن‌ها بود. ظاهرا هر چقدر هوش و مهارت کمتری در یک قلمرو بخصوص داشته باشیم، برآورد دست بالاتری از هوش و مهارت واقعی خود در آن حوزه داریم.

نمودار اثر دانینگ کروگر

به نمودار زیر دقت کنید:

قله‌ی حماقت

افراد کاملا تازه کار فاقد اعتماد به نفس هستند، اما در حین پیشرفت از رده‌ی تازه کار به آماتور است که اعتماد به نفس کاذب پیدا می‌کنید. مقدار اندکی دانش می‌تواند خطرناک باشد.
پیشرفت از رده‌ی تازه کار به آماتور و زمانی که تجربه کسب می‌کنیم باعث می‌شود مقداری از فروتنی‌مان را از دست بدهیم و یک حس تسلط کاذب پیدا می‌کنیم بنابراین چرخه اعتماد به نفس کاذب آغاز می‌شود که مانع تردید نسبت به دانسته‌های کنونی و کنجکاوی نسبت به نادانسته‌ها خواهد شد. جایی که هیچ اطلاعی از جهالت خود نداریم و این همان قله‌ی حماقت است!
در بسیاری از حوزه‌های زندگی هیچ گاه آنقدر تخصص کسب نمی‌کنیم که عقاید خود را زیر سوال ببریم یا به دنبال کشف مجهولاتمان برویم. صرفا آن قدر اطلاعات داریم که با اطمینان کافی نظر بدهیم و قضاوت کنیم، اما نمی‌فهمیم که از قله‌ی حماقت بالا رفته‌ایم بدون این که به سمت دیگر آن رسیده باشیم.
تکبر آن چنان جلوی چشم‌مان را می‌گیرد که به نقاط قوت کنونی‌مان قناعت می‌کنیم چیزی که نیاز داریم فروتنی توام با اعتماد به نفس هست تا هم تردید کافی برای بازنگری دانش قدیمی و هم اعتماد به نفس لازم برای پیگیری بینش‌های جدید را داشته باشیم.

دره‌ی ناامیدی

از سوی دیگر با رشد دانش و مهارت(بعد از قله‌ی حماقت) افرادی که در یک مهارت بسیار قوی هستند، به قوی بودن خودشان آگاهند، اما فکر می‌کنند که حتماً دیگران هم چنین مهارتی را دارند و توانایی دیگران را بالاتر از آن‌چه هست برآورد می‌کنند، به عبارت دیگر افراد حرفه‌ای، گرایش بیشتری به دست ‌کم ‌گرفتن شایستگی خود داشته و به اشتباه تصور ‌کنند، کاری که برای ایشان آسان است، برای دیگران نیز آسان خواهد بود به همین دلیل خود را فردی قلابی دانسته و ترسی دائمی در درونشان شکل می‌گیرد و دچار افت اعتماد به نفس می‌شوند و از قله‌ی حماقت به دره ناامیدی پرت می‌شوند.

عموما توصیه می‌شود که در صورت بروز واهمه‌های ناشی از حس تقلب در دره ناامیدی، آن‌ها را نادیده بگیریم به خودمان اعتماد کنیم و گمان بد نبریم. اما شاید بهتر باشد ترس‌های دره ناامیدی را بپذیریم چون انگیزه سخت کوشی ما را بیشتر می‌کند و ما را به یادگیرندگان بهتری تبدیل می‌کند و در ادامه با توسعه دانش و مهارت اعتماد به نفس هم افزایش خواهد یافت. مقداری تردید نسبت به دانش و مهارت‌هایمان، پایه‌ای برای صعود ما و بهره‌گیری از تجربیات دیگران خواهد شد

یادگیری نیازمند فروتنی است تا بفهمیم هنوز چیزهایی برای آموختن وجود دارد و جستجوی ما برای دانش هیچ گاه پایان نخواهد یافت.
همه‌ی ما تا حدی نابینا هستیم، تکبر باعث می‌شود که ضعف‌هایمان را نبینیم اما فروتنی آن‌ها را برایمان شفاف‌تر از قبل می‌کند. فروتنی توام با اعتماد به نفس نیز کمک می‌کند تا بر ضعف‌هایمان غلبه کنیم.

برگرفته از کتاب دوباره فکر کن، نوشته آدام گرانت با آمیخته‌ای مختصر از دیدگاه نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

ما باید به افراد قبل از آموزش نحوه اوج گرفتن، نحوه فرود آمدن را بیاموزیم.

یادگیری برخاستن

این موضوع من رو دقیقا به یاد تجربه خودم از پرواز با پاراگلایدر انداخت. یادم آمد شدت هیجان و شعفی که داشتم باعث شد خیلی سریع بر ترس شروع پرواز غلبه کنم. مربی در طول پرواز آموزش‌هایی در خصوص مراقبت در مرحله فرود می‌داد. اما واقعیت این بود که عظمت این پرواز، گوش شنوای من را مختل کرده بود و همانطور که می‌شد انتظارش رو داشت، در لحظه فرود آمدن ضربه بدی خوردم و تا مدتها بدن درد داشتم. طوری که شاید همین فرود بد باعث شد هیچ وقت دلم نخواهد دوباره این پرواز شگفت انگیز را تجربه کنم.

بعدها متوجه شدم که در آموزش‌های چتربازی زمان زیادی صرف آموزش پریدن می‌شود، برای اینکه افراد برای فرود آماده باشند!

حال این تجربه را به فضای سازمانی وارد کنید. کوچ‌ها ومنتورهای مدیران اجرایی (اگر این شانس را داشته باشید که یک کوچ یا منتور داشته باشید!) اغلب وقتی افراد را برای آموزش تاب‌آوری دور هم جمع می‌کنند که اتفاقی ناگوار یا شکستی روی داده باشد و این مثل آموزش فرود به چتربازان تازه‌کار است، وقتی که زمین خوردند یا در حال سقوط آزادند در صورتی که اگر این آموزش را از بدو ورود و در برنامه‌های توسعه رهبری ببنیم این پیام را به مدیران جوان منتقل می‌کنیم که این انتظار برای ما وجود دارد که شما جایی به زمین بخورید و ما برای آن برنامه‌ای داریم. در ادامه می‌خواهیم به تجزیه و تحلیل سه مرحله‌ی برخاستن پس از شکست بپردازیم.

من یک برخاسته‌‌ام

کسی که از زمین بلند می‌شود. نمی‌دوم و پنهان نمی‌شوم.

فشارها مرا از جا می‌کند.

و آهای من یک جنگنده‌ام

ترانه برخیزنده از دیرکس بنتلی

به حساب رسیدن، رودرروشدن و انقلاب کردن

به حساب رسیدن (reckoning)

به حساب رسیدن یعنی بفهمیم از نظر عاطفی در قلاب افتاده‌ایم و در برابر آن کنجکاوی کنیم.

وقتی در شرایط سختی قرار می‌گیریم این احساس ماست که ما را جلو می‌برد. گفتگوهای ذهنی از قبیل موارد زیر داریم:

• نمی‌دانم چه اتفاقی افتاده اما خون دارد خونم را می‌خورد.
• احساس ناامیدی، پشیمانی، دلخوری، آزردگی، عصبانیت، دلشکستگی، ترس و نگرانی می‌کنم.
• دلشوره دارم.
• دلم می‌خواهد مشتی در صورت کسی بکوبم.

مساله‌ی چالش برانگیز این است که تعداد اندکی از ما چنان بزرگ‌شده اند که در مورد احساساتشان کنجکاو باشند. این احساس ممکن است اظهار نظر غیرمستقیم یک همکار، جلسه‌ای ناامید کننده یا احساس رنجش از این باشد که کار فرد دیگری به ما محول شده است. هر چه باشد به قلاب افتاده‌ایم چون آنقدر مهارت تاب‌آوری نداریم که بگوییم: آرام باش، نفس عمیق بکش و کنجکاوانه ببین چه اتفاقی دارد برایت می‌افتد؛ پس در دم زره می‌پوشیم و خیلی سریع عواطفمان را به دیگران منتقل می‌کنیم، با دندان‌هایی به هم فشرده و مشت‌های گره کرده، توپ انرژی عواطف خود را بر سر آنها خالی می‌کنیم.

برای اینکه بفهمیم در این شرایط گرفتار شده‌ایم کافی است به جسم خودمان رجوع کنیم، وقتی دهانمان خشک می‌شود، عرق می‌کنیم، اتفاقات را دائم و زنجیروار مرور می‌کنیم، باید این نشانه‌ها را جدی بگیریم.

متاسفانه آنچه معمولا در این شرایط اتفاق می‌افتد برآشفتن، پس زدن آسیب، مقصریابی و بهانه‌گرفتن، کرخت شدن، تلنبار کردن آسیب، وانمود کردن به خوب بودن همه چیز یا قفل شدن و نداشتن راه پس و پیش است.

حالا خوب است که از خود بپرسید آیا شما می‌توانید احساسات خود را بشناسید و با توجه کردن به آن پیش بروید یا شما هم از روش‌های ذکر شده استفاده کرده و خود را تخلیه می‌کنید؟ اگر محل تخلیه بار عاطفی دیگران قرار بگیرید چه احساسی خواهید داشت؟

چه کنیم؟

یکی از موثرترین راهبردها در این شرایط استفاده از تکنیک‌های یوگاست. تنفس و شمردن که در نهایت منجر به یکی از ابر قدرت‌های رهبری یعنی آرامش‌ورزی می‌شود.

آرامش (calm) ایجاد چشم‌انداز و پرآگاهی به وقت مدیریت کردن واکنش‌های عاطفی است. مرحمی است که یکی از عوامل استرس‌زای محیط کار، یعنی اضطراب را شفا می‌دهد.

پس ابتدا با بکارگیری تکنیک‌های یوگا نفس عمیق بکشید و پس از آن از خود بپرسید:

1. آیا اطلاعاتم درباره این موقعیت به قدری کافی است که ناراحت و خشمگین شوم؟
2. اگر اطلاعات کافی دارم، ناراحت و خشمگین شدن چه کمکی به من می‌کند؟

و در نهایت پس از کنجکاوی و تنفس به خود مجوز احساس کردن بدهید. به خصوص اگر در خانواده یا محیطی هستید که گفتگو در مورد احساسات یا خط قرمز بوده و یا رویه نبوده است.

رودررو شدن

اگر حسابرسی نحوه ورود به داستانی سخت است، رودررو شدن وقتی است که با آن روی تشک می‌رویم.

آفرینش ما به گونه‌ای است که وقتی در خصوص موضوعی ابهام داریم در ذهن خودمان داستان می‌سازیم. این داستان‌ها کمک می‌کند که از خودمان محافظت کنیم. در محیط کارمان روزی صدبار این اتفاق می‌افتد، سازمان‌های ما پر از داستان‌هایی هستند که مردم چون به اطلاعات واقعی دسترسی ندارند، آن‌ها را می‌سازند.

مغز ما عاشق دودویی‌هاست آدم خوب یا بد، خطرناک یا بی‌خطر، دوست یا دشمن و به این طریق به ابهام‌هایی که در ذهن ما وجود دارد، با ساختن‌ داستان پاداش می‌دهد. وقتی نوبت به احساسات ما می‌رسد، اولین داستان‌هایی که ساخته‌ می‌شود، به طور مشخص ترس و ناامنی ما است که با سرو صدا همه جا بازی می‌کند و سناریوهایی با بدترین حالت می‌سازد. ترس شکاف‌های اطلاعاتی در داستان‌های ما را پر می‌کند و داستان‌هایی بر اساس داده‌های محدود واقعی و داده‌های فرآوان تخیلی می‌سازد. با روایتی از واقعیت که به لحاظ عاطفی خشنود کننده و منسجم است در می‌آمیزد که به آنها نظریه توطئه(conspiracy theories)  می‌گوییم. در واقع همه‌ی ما با داستان‌هایمان نظریه پرداز توطئه هستیم و به طور مداوم شکاف‌های اطلاعاتی را با ترس و ناامنی‌های خود پر می‌کنیم.

اما اگر شما کسی باشید که از جایگاه فرهنگ شجاعت عمل می‌کند، تا جایی که مقدور است از واقعیات با مردم حرف می‌زنید و وقتی نمی‌توانید همه چیز را بگویید، اعتراف می‌کنید که آنچه را بتوانید درمیان خواهید گذاشت و به محض دسترسی به اطلاعات جدید، که مجاز به انتشارش باشید، آن را اعلام خواهید کرد.

رهبران شجاع برای روبرو شدن در محضر ترس‌ها و احساسات (نظریه‌های توطئه) زمان معقولی را صرف می‌کنند تا مجبور نشوند زمان نامعقولی را برای مدیریت رفتارهای مخرب و بی حاصل هدر ‌دهند.

علاوه بر نظریه‌های توطئه، باید مراقب افسانه‌بافی‌ها  (Confabulation)هم باشیم. افسانه‌بافی دروغی است که صادقانه بیان می‌شود. در افسانه اطلاعات از دست رفته را با اطلاعات غلطی که باور داریم درست است، جایگزین می‌کنیم.

مردم معمولی که از نظر روانی سالم‌اند در شرایط معمولی به شکل چشم‌گیری مستعد افسانه بافتن‌اند.

جاناتان گوتشال

تفاوت داستانی که درباره‌ی تجربه‌هایمان می‌سازیم و حقیقتی که در فرآیند رو در روشدن کشف می‌کنیم، محدوده‌ای را ایجاد می‌کند که معنا و خرد این تجربه در آن رشد می‌کنند. این محدوده کلید یادگیری‌های ماست. یعنی اراده  و خواست ما برای قدم گذاشتن به عرصه‌ی داستان‌هایمان و رو در رو شدن با آن‌ها.

انقلاب

در دنیایی که پر از منتقدان، بدگمان‌ها و ترس گستران است، کندن زره و رو درروشدن با آسیب‌پذیری، زیستن در دایره‌ی ارزش‌ها،  اعتماد دلیرانه و یادگیری برخاستن، که باعث می‌شوند حق نگارش داستان‌ و زندگی خود را پس بگیریم، یک انقلاب است.

واژه انقلاب ممکن است کمی نمایشی باشد، اما در این دنیا، انتخاب واقعی بودن و ارزش‌مندی، عکس العمل مطلق مقاومت است. انتخاب زندگی کردن و دوست‌داشتن با تمام وجود، عین نافرمانی است. شما بسیاری از مردم از جمله خود را سر درگم، عصبانی و وحشت‌زده می‌کنید. یک لحظه دعا می‌کنید آن دگرگونی متوقف می‌گردد و لحظه‌ای بعد آرزو می‌کنید که هرگز تمام نشود. همچنین سر در نمی‌آورید که چطور می‌توانید هم احساس دلیری کنید و هم بترسید.

جمع بندی

یکی از مفیدترین کاربردهای فرایند یادگیری برخاستن، زمانی است که سازمان یا گروهی در یک سازمان تعارض، شکست یا زمین‌خوردن را تجربه می‌کند. در این موقعیت می‌توانیم مرحله‌ی رودر رو شدن را چک کنیم. می‌توانیم فضای امنی فراهم کنیم که افراد بدون نگرانی و با قلب و فکر باز رو در رو شوند، عواطفی که تجربه می‌کنند را بشناسیم و آشکار کنیم، فاصله‌ی بین نخستین برداشت‌ها و اطلاعات به دست آمده را مرور کنیم که آیا یادگیری برای ما داشته است؟ چطور می‌توانیم از این یادگیری کلیدی استفاده کنیم؟ چطور می‌توانیم مالک داستانش باشیم و پایانش را بنویسیم. باید باور کنیم که اگر داستان را انکار کنیم او مالک ما می‌شود.

اما

آیا رهبری شجاع بودن کاری راحتی است؟ خیر به هیچ وجه. زیرا انتخاب کار شجاعانه به جای کار راحت، همیشه منطبق با طبیعت ما نیست. آیا این کار ارزشمند است؟ همواره. زیرا ما می‌خواهیم در کار و زندگی دلیر باشیم و این دلیل بودن ما اینجاست.

روزولت می‌گوید این منتقد نیست که ارزش و اعتبار دارد، کسی که همیشه می خواهد نشان دهد فلان ادم توانمند چرا زمین خورده یا یک نفر می‌توانسته بهتر از آنچه کرده، عمل کند.

ارزش و اعتبار متعلق به کسی است که در میانه‌ی میدان ایستاده و دلیرانه مبارزه می‌کند و بارها شکست می‌خورد. البته که هیچ تلاشی بی‌اشتباه و شکست نیست. اعتبار از آن کسی است که خودش را وقف هدف ارزشمندی می کند. در بهترین حالت در انتهای کار نتیجه می‌گیرد و در بدترین حالت هم اگر شکست بخورد می داند که با تمام وجود شجاعت ورزیده است.

منبع: زندگی دلیرانه. نوشته برنه براون. ترجمه فرح و آزاده راد

نویسنده: سیما لبیبی