همواره پرداختن به مسائل مالی در سازمان موضوع مهم و چالشی بوده است. خیلی وقت‌ها به عنوان یک مدیر متوجه می‌شوید حتی در دستیابی به عملکرد عادی تیم دچار مشکل شده‌اید چون افراد احساس می‌کنند پرداخت به آن‌ها عادلانه نیست، فکرمی‌کنند آنچه برای سازمان آورده‌اند و آنچه از آن دریافت می‌کنند تناسبی با هم ندارد، یا از سایرین کمتر است.
پول موضوع مهمی است، افراد آن را می‌فهمند و درک واضحی از آن دارند، خیلی وقت‌ها همه چیز را به آن ربط می‌دهند. حتی ممکن است از این شگفت‌زده شوید که به شما می‌گویند که از کم و زیاد شدن اندکی در دریافتی خود متوجه شده‌اند که سازمان برای آنها اهمیت قائل نیست.

به عنوان مدیر منابع انسانی گاهی احساس می‌کنید با اینکه ایده‌های زیادی برای پیاده‌سازی در زمینه رشد و توسعه و توانمندسازی افراد دارید اما توانایی پیشرد هیچ برنامه‌ای را ندارید چون چالش‌های مربوط به پرداخت تمامی ندارد. اینجاست که فکر می‌کنید اگر یکبار برای همیشه سیستم پرداخت حقوق و دستمزد سازمان خود را بازنگری می‌کردید از این مشکلات رها می‌شدید! وعده‌ای که شاید مشاوران هم به شما می‌دهند!..

چرا به یک رویکرد مشخص در جبران خدمت کارکنان نیاز داریم؟

• نیاز داریم افراد درک کنند پرداخت به آنها متناسب با ارزشی که خلق می‌کنند انجام می‌شود و احساس عدالت کنند.
• با یک سیستم پرداخت مناسب در جذب و نگهداری استعدادها توانمندتر خوهیم بود.
• با انتخاب استراتژی جبران خدمت هوشمندانه در شرایط عدم قطعیت می‌توانیم مسیر سازمان را ادامه دهیم. (هم در روزهای خوب و هم در روزهای بد)
• پول روی انگیزش افراد تاثیر دارد (اگر چه که همه چیز نیست اما یکی از عامل‌های مهم است.) با یک رویکرد مناسب مطمئن می‌شویم که سهوا انگیزه آنها را از بین نبرده‌ایم.
• با یک برنامه‌ریزی مناسب می‌توانیم فرهنگ اعتماد را در سازمان گسترش دهیم و مانع این شویم که این موضوع روی بهره‌وری و پیشبرد عملکرد ما تاثیر بگذارد.

توجه کنید: مهم نیست که ما در سازمان در مورد اهداف و ارزش‌ها چه می‌گوییم، کاری که انجام می‌دهیم مهم است. هیچ چیز به اندازه احساس بی‌عدالتی در سازمان نمی‌تواند همه انگیزه‌ها را از بین ببرد.

فرض می‌کنیم تا اینجای کار شما قانع شدید که به یک رویه برای پرداخت نیاز دارید. حالا سوال بعدی را از خود بپرسید.

مبنای شما برای پرداخت چیست؟

• آیا به افراد بابت زمان حضورشان در سازمان پرداخت می‌کنید؟
• آیا به افراد بابت دستیابی به اهداف پرداخت می‌کنید؟
• آیا به افراد بابت تلاشی که انجام می‌دهند فارغ از کسب نتیجه یا عدم کسب نتیجه پرداخت می‌کنید؟

اولین رویکرد احتمالا پرکاربردترین است. در این مدل این وظیفه کارفرما است که مطمئن باشد حضور کارکنان موثر است چون کارکنان به صرف حضور در سازمان حقوق دریافت می‌کنند. به خاطر می‌آورم سالها پیش در یک کارخانه اگر مشکل تعمیراتی پیدا می‌شد و به مسئول تعمیرات گزارش داده می‌شد زمانی را در نظر گرفته و به عنوان اضافه کاری در کارخانه باقی‌می‌ماند تا مشکل را برطرف کند. به این معنی که در ساعات کاری تنها شرح وظیفه‌ای که ملزم به پیگیری آن بود سرکشی به سالن‌ها و نظارت بر امور بود – از نظر او حقوقی که دریافت می‌کرد بابت این موضوع پرداخت می‌شد- و اگر لازم بود کاری انجام شود نیاز به پرداخت بیشتر در زمان اضافه کاری بود!

برای ما خیلی ساده‌تر است که ساعت ورود و خروج افراد را ثبت و نگهداری کنیم و پرداخت را برا اساس آن انجام دهیم و نتایج این مدل را هم بسیار تجربه کرده‌ایم. بعضا ساعت کاری که در کمترین حد بهره‌وری قراردارند، انواع ابزارهایی که برای مانیتور کردن افراد نیاز داریم و در نهایت احساس عدم عدالت توسط کارکنانی که خود را باهم مقایسه می‌کنند و مشتری ناراضی که احتمال دارد دیرتر از ما پاسخ دریافت کند، چون کارکنان ما درصورتی که زمان بیشتری در سازمان صرف کنند پرداختی بالاتری خواهند داشت!

آیا به افراد بابت دستیابی به اهداف پرداخت می‌کنید؟

برای گذار از این رویکرد بود که سازمان‌ها به دنبال پرداخت‌هایی رفتند که به تحقق اهداف سازمان منجر می‌شود. با این منطق که اگر اهداف سازمان محقق شود فرد هم می‌تواند دریافتی مناسبی داشته باشد. اینجا کارکنان به حال خودشان گذاشته می‌شنود تا هر تلاشی انجام دهند و نتیجه کسب کنند و اگر این محقق نشود دستاوردی نخواهند داشت. خیلی خوب به نظر می‌رسد اینطور نیست؟ منافع سازمان و کارکنان بهم پیوند خورده است. اگر فرد بتواند اهداف خود را محقق کند سازمان هم به هدفش می‌رسد و منافع کارکنان هم محقق می‌شود و در غیر این صورت خیر.

اما ایراد کار کجاست؟

برای اینکه این موضوع را تحلیل کنیم به نمودار زیر توجه کنید.

در یک سازمان مجموعه‌ای از تصمیمات گرفته می‌شود برخی از آنها صحیح است و ما را به هدف می‌رساند و برخی اشتباه است و منجر به شکست می‌شود. حال اگر بر طبق نظریه پرداخت بر مبنای نتیجه ماصرفا به موفقیت‌ها پاداش دهیم به این معنی است که شکست را تقبیح می‌کنیم و فردی که تصمیم اشتباه گرفته است مجازات می‌شود. پس همه به این سمت سوق داده می‌شوند که از پذیرش و انجام هر گونه فعالیتی که ریسک دارد سر باز زنند و این به معنای شکست همه پروژه‌های نوآورانه، خلاق و پر ریسک است.(سمت چپ نمودار)
در سر دیگر طیف جایی است که ما بر اساس تکرار و تمرین به خروجی مناسبی رسیده‌ایم. این خروجی توسط سازمان تشویق می‌شود و پاداش داده می‌شود. خیلی خوب است اما آیا بازهم کسی حاضر است ریسک کند و به دنبال پروژه‌ای برود که قراراست تغییر و تحول و بهبود به همراه داشته باشد ولی خروجی آن قطعی نیست؟ (سمت راست نمودار)
حالا به مرکز نمودار توجه کنید. نهایت یادگیری در وسط نمودار یعنی جایی اتفاق می‌افتد که ما نه فقط به موفقیت‌ها بلکه به شکست‌ها هم پاداش می‌دهیم!

اما رویکرد سوم: پرداخت بر مبنای تلاش کارکنان

رویکرد سوم برگرفته از همین نمودار است. پرداخت با در نظر گرفتن تلاش نه لزوما نتیجه‌ی مثبت. البته که اندازه گیری این تلاش و مشارکت سخت است و حتی قابل مکانیزاسیون سازی نیست و برای یک مدیر هم که می‌خواهد از طریق چک لیست این کار را انجام دهد امکان ندارد. اما این به این معنی نیست که این موضوع غیر ممکن است. همکاران ما مشاهده‌کننده‌های خوبی هستند و این تلاش‌های کاملا در سازمان احساس می‌شود. پس احتمالا می‌توانید متناسب با نوع فعالیت خود برای اندازه‌گیری آن راهی پیدا کنید.

پیشنهاد نویسنده

پیشنهاد من به عنوان ابزار استفاده کردن از مدل توافق‌نامه‌های عملکردی است. در این مدل می‌توانیم توافق‌هایی روی کاری که قرار است انجام دهیم انجام دهیم با این روش نه لزوما بابت ساعت کاری صرف شده حقوق پرداخت کرده‌ایم و نه اینکه پرداخت را منوط بر نتیجه‌ی کسب شده کرده‌ایم.

برگرفته از: Management 3.0 , Jurgen Appelo

نویسنده: سیما لبیبی

به تصویر زیر نگاه کنید و آن را به دقت توصیف کنید.

آیا تصویر زنی را می‏بینید؟ تصور می کنید چند ساله است؟ چگونه به نظر می‏ رسد؟ چه پوشیده است؟ فکر می‏ کنید چه نقش‏ هایی دارد؟

احتمالا زنی 25 ساله و زیبا را توصیف می‏ کنید که بینی کوچک و ظاهر موقری دارد. شاید اگر مرد مجردی باشید، بخواهید به خواستگاری او بروید! و یا اگر در کسب و کار لباس باشید بخواهید او را به عنوان مانکن استخدام کنید.

اما اگر به شما بگویم که اشتباه می‏ کنید و این تصویر زنی 60 یا 70 ساله است که غمگین به نظر می‏رسد و دماغ گنده‏ ای دارد که قطعا نمی تواند مانکن باشد و حتی اگر بخواهد از این سوی خیابان به آنسو برود باید کمکش کنید، آن گاه چه پیش می‏ آید؟

حق با کیست؟ بار دیگر به تصویر نگاه کنید. آیا می‏ توانید پیرزن را ببینید؟ اگر نمی‏ توانید به کوشش ادامه بدهید. آیا می‏ توانید بینی بزرگ و شال او را ببینید؟

اگر هنوز قادر به دیدن پیرزن نیستید به تصویر زیر نگاه کنید و آن گاه مجدد تصویر بالا را

آیا اکنون تصویر پیرزن را می‏ بینید؟ این فرایند قوه ادراک در رفتار سازمانی را توضیح می‌دهد.

ادراک در رفتار سازمانی چیست؟

ادراک فرایندی است که به وسیله آن، افراد، پنداشت‏‌ها و برداشت‏‌هایی را که از محیط خود دارند تنظیم و تفسیر می‌کنند‏ و بدین وسیله به آن معنا می‌‏دهند.

به زبان ساده تر ادراک یعنی برداشت ما از یک رویداد یا واقعیت بیرونی این که هر فردی چطور دنیای اطراف خود را می‌بیند و به آن معنا می‌بخشد.

دو شخص می‏ توانند به امری واحد بنگرند و با هم مخالفت کنند و حق نیز با دو طرف باشد. اگر چه این امر منطقی نیست، روانی است.

ما واقعیت‏ ها را نمی‌بینیم، تنها آن چه را که می‌‏بینیم تعبیر و تفسیر می‌‏کنیم و آن را واقعیت می‏‌نامیم. هر چقدر هم که فکر کنیم به شیوه‏‌ای روشن و عینی به امور می‏‌نگریم، باز در می‌‏یابیم که دیگران نیز ظاهرا از نقطه نظر کاملا روشن و عینی خودشان، این امور را به شیوه‌‏ای متفاوت می‏‌بینند.

ما جهان را نه آن‏گونه که هست بلکه آن گونه که خود هستیم می ‏بینیم. دیدگاهمان به این بستگی دارد که در کدام نقطه نشسته و یا ایستاده ‏ایم و این مفهوم ادراک است.

چرا ادراک در رفتار سازمانی مهم است؟

به تصویر زیر نگاه کنید، با دیدن تصویر مدیر که از پنجره بیرون را نگاه می‌کند چه می‌گویید؟ آیا او در حال کار کردن است یا از کار طفره می‌رود؟ پاسخ به این سوال به مدت زمانی که ما این مدیر را می‌شناسیم، سابقه کار و عملکرد او، انتظارات ما و … بستگی دارد.

در رفتار سازمانی ما به دنبال این هستیم که رفتار انسان‌ها در سازمان را مورد بررسی قرار دهیم و رفتار کارکنان در سازمان ما به نوع ادراک، پنداشت و یا برداشت آن‏ها از واقعیت بستگی دارد و نه خود واقعیت. به طور مثال امکان دارد گروهی از کارکنان شرایط کاری را بسیار مطلوب توصیف کرده، احساس مسئولیت کنند و گروهی دیگر سازمانشان را یک محل وحشتناک برای کار کردن بدانند.

ادراک موضوع بسیار مهمی در رفتار سازمانی است. کارکنان حتی در یک موقعیت یکسان به سازمان به گونه‌ای متفاوت نگاه می‌کنند. یک پیام مدیر در سازمان توسط کارکنان مختلف به شکل متفاوت درک و تفسیر می‌شود. بعضی کارکنان آن را بی احترامی تفسیر کرده و برخی دیگر آن را نگرانی مدیر از مشکلات به وجود آمده در سازمان تفسیر کرده و درصدد کمک برمی‌آیند، پس واقعیت در چشمان کارکنان سازمان ماست.

عوامل موثر بر ادراک در رفتار سازمانی

سه مسیر اصلی وجود دارد که درک انسان‌ها را از جهان اطرافشان رقم می‌زند:

اول: خود فرد یعنی ویژگی‏ های شخصی ادراک کننده مثل نگرش، انگیزش، علاقه، تجربه گذشته و انتظارهای شخص که بر نوع پنداشت یا ادراک او تاثیر می‏گذارد.

در واقع جوری که فرد در این دنیا زیسته است به او نشان می‌دهد که چطور به دنیا نگاه کند.

دوم: چیزی که مشاهده می‌شود، ویژگی‏ های آن چه مشاهده می‏‌کنیم می‏ تواند بر چیزی که ادراک می‏‌کنیم اثر گذارند.

مثل حرکت، صدا، بزرگی، کوچکی، مثلا فردی که پر سروصداست احتمالا توجه ما را بیشتر از یک فرد ساکت جلب می‌کند.

سوم: موقعیت و شرایط، اجزای محیط اطراف بر پنداشت‏ ها و برداشت‏ های ما اثر می‏گذارند. مثل قدم زدن در یک جنگل در روز و شب

تجربه کارکنان از سازمان بر اساس مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان ما شکل می‌گیرد.

• شما می‌خواهید که کارکنانتان درباره سازمان شما چه برداشتی داشته باشند؟ و مهمتر: الان چه برداشتی دارند؟
• آیا آن‌ها معتقدند که سازمان در اولویت و افراد دوم هستند؟
• آیا آن‌ها معتقدند که شما به قول‌هاتون عمل می‌کنید یا بزودی پا روی اونها می‌گذارید؟
• آیا وقتی می‌گویید ما یک تیم یا یک خانواده هستیم باور می‌کنند؟ یا فقط یک لفاظی بدون جوهره است؟!
• آیا آن‌ها معتقدند شما یک تیم واحد برای رسیدن به یک هدف مشترک هستید؟ و بر اساس ارزش‌های یکسان رفتار می‌کنید؟ یا مدیران بر اساس قوانین خودشون عمل می‌کنند و کارکنان بخش قابل تعویض خطوط تولیدی هستند؟

از آن جایی که ادراک کارکنان رفتارشان در سازمان را تعریف می‌کنند، درک این که افراد به دنیا و بالطبع به سازمان به شکل متفاوت نگاه می‌کنند به ما کمک می‌کند که مهربان‌تر بوده و با سطح بالاتری از هوش هیجانی با کارکنان مختلف رفتار متناسب‌تری داشته باشیم.

منابع:

کتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان کاوی، ترجمه محمدرضا آل یاسین

کتاب رفتار سازمانی، نوشته رابینز، ترجمه اعرابیان و پارسایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

تاریخ نشان داده است که هیچ شرکتی بدون اهداف و مقاصد مشخص و تمرکز روشن، رهبری صنعتش را به دست نگرفته، موفق به دستیابی به نتایج عالی نشده و  یا به موفقیت مهمی نایل نیامده است. زیرا تیم‌ها یا تک تک افراد هیچ مسیر روشنی از جایی که باید به سمت آن رهسپار شوند ندارند.

در این راستا، مدل OKR (Objective and Key Results) به عنوان یک رویکرد موثر و کارا در هدف‌گذاری شناخته شده است. این مقاله به بررسی مفهوم و مزایای استفاده از مدل OKR برای هدف‌گذاری می‌پردازد و نحوه پیاده‌سازی آن را در سازمان‌ها تشریح می‌کند. در انتهای این مقاله هم می‌توانید یک کتاب با موضوع OKR را دانلود کنید.

OKR چیست و از کجا آمده است؟

با توجه به اهمیت هدفگذاری طی زمان‌های مختلف رویکردهای مختلفی برای تنظیم اهداف ارائه شده است. پیتر دراکر در سال 1954 مفهوم MBO یا مدیریت بر مبنای اهداف را در کتاب خود با عنوان شیوه مدیریت مطرح کرد، اهداف SMART یکی دیگر از سیستم‌هایی است که جورج تی آن را در سال 1981 در مقاله‌ای در مجله بازبینی مدیریت مطرح کرد.

و اکنون OKR‌ها به عنوان یک سیستم هدف‌گذاری قوی مطرح هستند که هم بر اصولMBO  و هم SMART تکیه دارند.

OKR یک سیستم هدف گذاری قدرتمند و نوعی پروتکل هدف‌گذاری مشارکتی برای شرکت‌ها، تیم‌ها و افراد که باعث ایجاد هماهنگی، عملکرد و نتایج شرکت‌های در حال رشد با کارایی بالا می‌شود.

شروع استفاده از OKR به اندی گرو از شرکت اینتل برمی‌گردد. در سال 1975 جان دوئر که در آن زمان مدیر فروش اینتل بود دوره‌ آموزشی را در خصوص OKR با تدریس اندی گرو گذراند و در سال 1999 آن را در گوگل به کار گرفت و با همراهی گوگل آن را به شکل جدی مورد استفاده قرار دادند. گوگل بیش از یک دهه است که به صورت موثر از OKR استفاده می‌کند و استفاده از آن به یک فرهنگ بنیادی در گوگل تبدیل شده است. به گونه‌ای که ریک کلا رهبر تیم شرکا در گوگل می‌گوید” گوگل تا زمانی که OKR را اتخاذ نکرد گوگل نبود”.
در این بخش ویدئویی را با شما به اشتراک گذاشتم که OKR را از زبان جان دوئر که اصلی ترین توسعه دهنده این سیستم هدفگذاری در گوگل و جهان است معرفی می‌کند.

سخنان دوئر درباره کاربرد OKR

بعد از استفاده جدی و موفق OKR در گوگل سایر شرکت‌های معتبر و پیشرو مثل مایکروسافت، توییتر، لینکدین و… شروع به استفاده از این سیستم برای هدفگذاری کردند. در حال حاضر این ابزار در بسیاری از شرکت‌های خصوصا شرکت‌هایی با رشد سریع در دنیا و هم چنین در بسیاری از استارت آپ‌ها و شرکت‌ها در ایران استفاده می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شاخص‌های کلیدی ارزیابی عملکرد کارکنان+ ۶۰ نمونه

 تعریف OKR

OKR مخفف عبارت Objectives and key results به معنی اهداف و نتایج کلیدی است.

اهداف Objectives

اهداف چیزی که می‌‏خواهیم به آن برسیم، نه کمتر و نه بیشتر.

اهداف قابل اندازه‌گیری و با مدت زمان محدود هستند همچنین باید مهم، عینی، عملگرا و (به صورت ایده‌آل) الهام بخش باشند.

نتایج کلیدی key results

نتایج کلیدی مشخص می‌‏کند تا چه میزان به اهدافمان نزدیک شده‏‌ایم؟

نتایج کلیدی برای موثر بودن بایستی معین، محدود به زمان، تهاجمی اما واقع‌گرایانه و مهمتر از همه قابل اندازه‌گیری و قابل بازبینی باشند.

اهداف و نتایج کلیدی

ویژگی‌های OKR‌ها

• هماهنگی آبشاری، اتصال هر فرد به اولویت‌های برتر
• تفکیک اهداف به واحدها و مرحله‌های کوچکتر
• رهبری با 70 درصد پایین به بالا در مقابل 30 درصد بالا به پایین.

چند مثال از OKR

مثال 1

هدف

افزایش سطح شناخته شدن برند آکادمی مدیریت منابع انسانی

نتایج کلیدی

• 30 درصد افزایش ماهانه بازدید وب سایت
• قراردادن ماهیانه 5 مطلب جدید در سایت
• اشتراک ماهانه خبرنامه برای 3000 بازدید کننده بالقوه

مثال 2

هدف

توسعه فرهنگ بازخورد مستمر

نتایج کلیدی

• برگزاری حداقل سه جلسه بازخورد توسط هر یک از مدیران
• ۶۵٪ از کارکنان برنامه توسعه شخصی داشته باشند.
• برای مدیریت عملکرد به نرخ تکمیل ۹۵ درصدی دست یابید.

مثال 3

هدف

بهبود امنیت سایبری

نتایج کلیدی

• • افزایش امتیاز امنیتی سیستم به میانگین 90 از 100.
  • کاهش تعداد حوادث امنیتی و نقض‌های داده‌ای به حداقل 20 درصد.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

نکات کلیدی در مورد OKR‌ها

*اهداف به طور معمول به صورت سه ماهه تنظیم می‌شوند هر چند بعضی شرکت‌ها هر ماه اهداف و نتایج کلیدی را تعیین می‌کنند اما این می‌تواند به شدت فشارآور باشد چون برنامه‌ریزی زمان‌بر است. بنابراین بهتر است یک  OKRسه ماهه تنظیم و سپس اطمینان حاصل کنید که حدود 10 درصد پیشرفت طی هر 13 هفته حاصل می‌شود.

*هیچ فردی در سازمان نباید بیش از 3 تا نهایت 5 هدف در هر سه ماه داشته باشد با 5 نتیجه کلیدی یا کمتر برای هر هدف.

*OKR‌ها باید توسط مالک هر OKR اولویت‌بندی شوند.

*اهداف باید خاص و بلندپروازانه باشند.

*زمانی که نتایج کلیدی تکمیل شوند الزاما اهداف نیز برآورده شده‌اند.

*OKRها می‌توانند برای هر شرکتی فارغ از اندازه آن کار کنند.

مراحل اجرای OKR

مرحله یک: طوفان فکری OKR‌های سالیانه و سه ماهه اول شرکت (4 تا 6 هفته قبل از شروع دوره‌ی سه ماهه)

رهبران ارشد شروع به طوفان ذهنی  اوکی آرها در سطح بالای شرکت می‌کنند. ظرف مدت یک هفته اطلاعاتی که لازم است از بخش‌های مختلف در اختیار آن‌ها قرارمی‌گیرد و در یک برنامه یک تا سه روزه که معمولا خارج از شرکت برگزار می‌شود طی یکسری جلسات چالشی این اهداف مورد تصویب گروه مدیران ارشد قرار می‌گیرد. مشاوران در این بخش نقش فعالی بازی می‌کنند. خروجی این جلسه هم اوکی آر سالانه و سه ماهه است که همزمان تصویب می‌شود. بهترین شکل برگزاری این جلسه به صورتی است که پیش‌بینی OKR های تیم‌های اصلی سازمان با مشارکت رهبران آن‌ها در این بخش استخراج شده باشد و علاوه بر OKR مشترک در مرحله بعدی در اختیار تیم‌ها قرارگیرد.

مرحله دوم: مطلع کردن افراد از OKR‌های سال و سه ماهه اول (سه هفته قبل از دوره سه ماهه)

در یک جلسه عمومی موارد کلی به اطلاع همه کارکنان می‌رسد. در مواردی که اندازه سازمان این نیاز را به وجود آورد جلسات در گروه‌های کوچک جهت اطلاع رسانی تشکیل می‌شوند. البته بهتر است که مدیرعامل یا نماینده او در همه جلسات حاضر باشد.

مرحله سوم: تهیه OKRتیمی (دو هفته قبل از دوره سه ماهه)

ابتدا در جلسات تیمی OKR سازمان مورد تحلیل تیم‌‌ها قرار می‌گیرد. سپس هر تیم OKR خودش را تهیه نموده و رهبران تیم‌ها از همسویی آن با OKR سازمان اطمینان پیدا می‌کنند. نتیجه معمولا با متولی OKR در سازمان یا تیم رهبری، بازبینی و تصویب می‌شود.

مرحله چهارم: تهیه OKR فردی (یک هفته قبل از دوره سه ماهه)

هر فردی مطابق با اهداف تیم برای خود OKR فردی را تعیین می‌کند. سپس افراد در جلسات جداگانه با مدیران خودشان مذاکره و آن را نهایی می‌کنند.

مرحله پنجم: ثبت پیشرفت‌ها و دنبال کردن اطلاعات (طی دوره سه ماهه)

در طی دوره افراد پیشرفت را می‌سنجند و به اشتراک می‌گذارند. مشارکت‌کنندگان به صورت تناوبی پیگیری می‌کنند که چه میزان به OKRها دست پیدا کرده‌اند. اگر دستیابی نامحتمل به نظر برسد، ممکن است نیاز به تنظیم مجدد وجود داشته باشد.

مرحله ششم: تحلیل و ارزیابی و امتیاز دهی

در پایان دوره، مشارکت‌کنندگان پیشرفتشان را ارزیابی می‌کنند، در جلسات مشترک در این خصوص به هم بازخور می‌دهند و در همین زمان OKR های دوره بعد را تعیین می‌کنند.

اهمیت استفاده از OKR در سازمان

هر ساله نظرسنجی‌های گالوپ، نشان می‌دهد که در محیط های کاری امروز عدم وجود اشتیاق کارکنان موضوعی جدی است. کمتر از یک سوم کارکنان آمریکایی مشتاق به کارخود هستند و در محل کار خود فعالانه مشارکت دارند، متاسفانه آمار دقیقی در خصوص ایران نداریم اما از روی شواهد می‌توان حدس زد که این آمار در ایران وخیم‌تر است! در مورد میلیون‌ها نفری که اشتیاق کمتری دارند، نیمی‌از آن‌ها حاضرند برای کمتر از بیست درصد اضافه حقوق شرکت خود را ترک کنند.

احساس عدم اشتیاق در کسب و کار یک مشکل فلسفی انتزاعی نیست؛ بلکه در نتیجه‌ی نهایی کسب و کار کاملا تاثیر‌گذار است. گروه‌های کاری دارای مشارکت بالا، بسیار سودآور هستند و ترک کار کمتری دارند. براساس تحقیقات منتشر شده دیلویت نگهداشت و مشارکت در کار به مساله شماره دو در ذهن رهبران کسب و کار تبدیل شده است و تنها مساله‌ای که از آن مهمتر است ساختن رهبری جهانی است.

اما دقیقا چگونه می‌توان مشارکت ایجاد کرد؟ بررسی دوساله شرکت دیلویت نشان می‌دهد هیچ عاملی بیش از “اهداف معین و واضح که نوشته شده و آزادانه به اشتراک گذاشته می‌شوند” تاثیرگذار نیست. اهداف باعث هم‌راستایی، شفافیت و رضایت شغلی می‌شوند.

اگر اهداف به ماموریت تیم ارتباط پیدا کند، به نتایج و ضرب العجل‌ها اهمیت داده شود، بازخورد دادن ترویج شود، پیروزی‌های کوچک و بزرگ جشن گرفته شود و مهمتر از همه محدودیت‌ها با گذاشتن اهداف چالشی عقب رانده شود، ما وادار خواهیم شد برای دست‌یافتن به چیزی که ممکن است خارج از دسترس‌ به نظر برسد تلاش کنیم.  این هدفی است که OKR دنبال می‌کند.

سخن پایانی

یک سیستم‌ هدف‌گذاری موثر با تفکر منظم از بالا شروع می‌شود، با رهبرانی که زمان و انرژی را صرف چیز‌هایی می‌کنند که اهمیت دارد. ارزیابی آنچه اهمیت دارد با این سوالات آغاز می‌شود:

• • • مهمترین نقاط تمرکز ما برای سه، شش یا دوازده ماه آینده چیست؟
    • اولویت‌های ما برای دوره زمانی ‌آینده چیست؟
    • تلاش‌های افراد کجا باید متمرکز شود؟

نکته پایانی این که اوکی آر راه‌حلی سحرآمیز نیست. نمی‌تواند جایگزین تصمیم‌گیری منطقی، رهبری قدرتمند یا فرهنگ کاری خلاقانه شود. اما اگر این اصول درجای خود باشند می‌تواند شما را به اوج قله برساند.

برای مطالعه بیشتر در مورد این موضوع کتاب الکترونیکی با موضوع OKR را از لینک زیر دانلود بفرمایید.

ebook-Objectives-and-Key-Results-weekdone

اگر در حال حاضر در حوزه مدیریت عملکرد مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص مدیریت عملکرد را می‌دهد.

منابع: کتاب مهم‌ها را بسنجید جان دوئر ترجمه محمدمهدی محسنی

کتاب دستورالعمل قطعی اهداف و نتایج کلیدی، ترجمه منصور شیخ الاسلامی

https://weekdone.com/resources/objectives-key-results

تجربیات شخصی نویسندگان

نویسندگان: سونیا جلالی، سیما لبیبی

مصاحبه استخدامی یکی از ابزارهای ارزشمند و بسیار رایج ما در انتخاب کارکنان است به گونه‌ای که بیش از 98% شرکت‌ها در دنیا از آن استفاده می کنند. در کنار این مزایا چندین اشتباه متداول وجود دارد که همه ما کما بیش به آن دچار می‌شویم و می‌تواند اثربخشی مصاحبه‌های استخدامی ما را به شدت کاهش داده و یا از بین ببرد، در این مقاله قصد دارم 4 تا از رایج‌ترین خطاهای مصاحبه استخدامی را با شما به اشتراک گذارم و راهکارهایی برای پرهیز از آن را ارائه دهم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

خطاهای شناختی در مصاحبه

در شکل زیر مهمترین خطاهای رایج در مصاحبه را مشاهده می‌کنید. خطاهای شناختی، هنگام ارزیابی در مصاحبه ما را به دام خود گرفتار می‌کنند و باعث می‌شوند که ما نتوانیم شرایط موجود را به درستی ارزیابی کرده و بهترین گزینه‌ی پیش رو را انتخاب کنیم. بیایید این خطاهای مصاحبه را بیشتر بشناسیم.

خطای اول: رهاورد(قضاوت)‌های فوری

به جلسات مصاحبه‌ای که تا الان برگزار کردید فکر کنید، در چند درصد مواقع در 10 دقیقه اول در مورد داوطلب استخدام به تصمیم نهایی رسیدید؟ و احتمالا بقیه زمان مصاحبه را به دنبال شواهدی گشتید که قضاوت اولیه شما را تایید کند؟!
یکی از خطاهای رایج در مصاحبه‌های استخدامی قضاوت(ره آورد)‌های فوری است، یعنی در چند دقیقه آغاز مصاحبه، درباره داوطلب به نتیجه قطعی می‌رسیم و ادامه مصاحبه نمی‌تواند چیزی بر این دیدگاه بیفزاید و یا موجب تغییر دیدگاه ما شود. اگر از کسی خوشمان بیاید دنبال شواهدی می‌گردیم که این ارزیابی اولیه ما را تایید کند و بالعکس.
در حقیقت زمانی که در اولین دقایق مصاحبه دست به قضاوت می‌زنیم توان گوش دادن موثر به بقیه صحبت‌های داوطلب استخدام را از دست می‌دهیم.

یک تحقیق که روی 780 مصاحبه کننده در 6 کشور اروپایی انجام شد نشان داده است که به طور متوسط 20 درصد آن‏ها در 10 دقیقه اول و 40 درصد آن‏ها در 20 دقیقه اول مصاحبه تصمیم می‌گیرند و قضاوت می‌کنند و بقیه جریان مصاحبه و توضیحات مصاحبه شنونده تاثیری در ارزیابی و تصمیم آن‏ها ندارد.

خطای قضاوت‌های فوری

چه باید کرد؟

تعلیق قضاوت توانایی مهمی است که به مصاحبه کنندگان اجازه و فرصت می‌دهد که صحبت‌های مصاحبه شونده را بدون پیش داوری و بدون گرفتار شدن در دام قضاوت‌ها و برداشت‌ها زودرس و نادرست گوش کنند. «تعلیق قضاوت» مستلزم داشتن صبر برای دستیابی به تمام واقعیت‌های موجود در مورد داوطلب، قبل از هرگونه تصمیم‌گیری است.

تعلیق قضاوت مهارتی است که از طریق توجه، تکرار و تمرین تقویت می‌شود در طول جلسه مصاحبه به خودتان هشدار دهید که در دام قضاوت‌‏های زودهنگام گرفتار نشوید. به خودتان مرتب یادآوری کنید که هنوز دقایقی از وقت مانده و شما می‏توانید ابعاد و زوایای جدیدی از مصاحبه شونده را کشف کنید.
برای شخص من بسیار اتفاق افتاده که در جریان یک مصاحبه و بعد از دریافت اطلاعات جدید، نظرم به صورت کامل درباره مصاحبه شونده و مهارت‌ها و شایستگی‌های او تغییر کرده است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چک لیست مصاحبه استخدامی+ دانلود رایگان

خطای دوم: شباهت و یا عدم شباهت

همه ما خودمان را دوست داریم، خودمان را قبول داریم، تا حدودی از خود راضی و خودپسند هستیم! این ویژگی در مصاحبه استخدامی باعث می‌شود متقاضی استخدامی که شبیه ماست را بیشتر می‌پسندیم. برعکس چندان مجذوب یک متقاضی استخدام که به هر دلیل شبیه ما نیست نشویم حتی از آن فراتر نقاط ضعف کسی که شبیه ماست را نبینیم یا حتی اگر آن را می‌بینیم آن را ضعف جدی یا مهمی تلقی نکنیم مثلا اگر من فرد منظمی هستم ممکن است به دلیل این که یک فرد 10 دقیقه دیر به جلسه مصاحبه رسیده است، آن را ضعف جدی تلقی کنم و از ابتدا برچسب رد را به سینه متقاضی آویزان کنم!

چه باید کرد؟
ملاک ارزیابی در استخدام ما نیستیم، برای استخدام می‌بایست معیارهای دقیق و روشن و توافق شده داشته باشیم بهترین حالت وجود یک مدل شایستگی و ارزیابی داوطلبان بر اساس مدل شایستگی است، به جای این که افکار و سلایق مصاحبه‌کنندگان مبنای رد و یا پذیرش داوطلبان باشد.

خطای سوم: خطای هاله‌ای

تا به حال پیش آمده که به خاطر یک ویژگی داوطلب استخدام، مثل سطح بالای زبان انگلیسی سایر ویژگی‌های او را مطلوب ارزیابی کنید؟ یا بالعکس داوطلبی که مثلا 10 دقیقه دیر به جلسه مصاحبه رسیده را نامنظم ارزیابی کرده و سایر ویژگی‌های وی را نیز نامطلوب ارزیابی کنید؟ اگر پاسخ بله است دچار خطای هاله‌ای شدید.

خطای هاله‌ای یکی از خطاهای رایج در مصاحبه است. یعنی من یکی از ویژگی‌های شما را می‌بینم و بر اساس آن ویژگی در مورد سایر ویژگی‌های شما پیش‌داوری می‌کنم.
یک مثال بارز برای خطای هاله‌ای این است که ما یک متقاضی را به علت ظاهر آراسته و یا کلام دلنشین بسیار مطلوب ارزیابی می‌کنیم فارغ از این که آیا این ویژگی‌ها بر عملکرد داوطلب در شغل مورد نظر ما موثر است و یا خیر؟

چه باید کرد؟
رفتارها و ویژگی‌های مختلف متقاضی استخدام را به صورت مستقل از هم و بر اساس تجزیه و تحلیل شغل و یا مدل شایستگی ارزیابی کنید و اجازه ندهید یک ویژگی و یا رفتار مثبت و یا منفی، بقیه رفتارها، قابیلت‌ها، قوت‌ها و ضعف‌های ارزیابی شونده را تحت تاثیر قرار دهد.

خطای چهارم: خطای تعمیم

همه فارغ التحصیلان دانشگاه … بی‌سواد هستند!
خانم‌ها برای مشاغل مهندسی مناسب نیستند!
دهه هفتادی‌ها مدیریت پذیر نیستند!

جملات بالا مصداق‌های روشنی از خطای تعمیم هستند. خطای تعمیم که خطای ارزیابی کلیشه‌ای نیز نامیده می‌شود یعنی ما قبل از کسب اطلاعات کافی و بر اساس پیشداوری‌هایی که در مورد یک گروه خاصی از افراد(مردم یک کشور، شهروندان یک شهر، فارغ التحصیلان یک دانشگاه و…) داریم اقدام به ارزیابی عجولانه درباره آن‌ها بکنیم. رواج این خطا به قدری است که برخی مصاحبه کنندگان قبل از برخورد حضوری با فرد و بر اساس رزومه گرفتار آن می‌شوند.

چه باید کرد؟

هر چقدر تعامل ما با یک فرد بیشتر شود، اثر کلیشه‌ها در شناخت و درک وی کمتر می‌شود پس طراحی یک مصاحبه ساختارمند بر مبنای شایستگی‌ها آثار مخرب خطای تعمیم را کاهش می‌دهد.

جمع بندی

جمع بندی این که خطاهای مصاحبه استخدامی اجتناب ناپذیر هستند حتی افرادی که ادعای مصاحبه‌گری حرفه‌ای را نیز دارند در دام این خطاها گرفتار می‌شوند. شناخت و آگاهی نسبت به این خطاها، طراحی یک ساختار برای مصاحبه، نظیر مصاحبه شایستگی محور استفاده از معیارهای و شاخص‌های دقیق برای ارزیابی و همچنین بهره گیری از ارزیابی تیمی می‌تواند تا حدود زیادی این خطاها را کاهش داده و شانس ما را برای ارزیابی درست و انتخاب شایسته ترین‌ها افزایش دهد. پس لطفا در مصاحبه استخدامی به خطاها آگاه باشید و به حس درونی خود اعتماد نکنید!

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

مدیریت منابع انسانی/ گری دسلر

اسرار کار در گوگل/ لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد، محمدحسین میرمجیدی

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه‌های استخدامی

نویسنده: سونیا جلالی

ارزش پیشنهادی کارفرما یا به اختصار EVP به مجموعه از فواید و ارزش‌هایی اشاره دارد که یک سازمان به کارمندان خود ارائه می‌دهد تا آن‌ها را به جذب یا به ادامه همکاری با سازمان تشویق کند. در این مقاله در مورد مفهوم، اهمیت و عوامل تاثیرگذار در شکل گیریEVP صحبت می‌کنیم و همچنین با کمک سوالاتی به شما کمک می‌کنیم EVP سازمان خود را تعریف کنید.

ارزش پیشنهادی کارفرما(EVP)

بحث کمبود استعدادها در تمام دنیا مطرح است و پژوهشگران زیادی برای جذب متقاضیان بااستعداد استراتژی‌هایی مطرح کرده‌اند. جنگ برای استعداد‌ها را به عنوان موضوعی مطرح می‌کنند که ذهن مدیران ارشد سازمان‌ها در سراسر جهان را مشغول کرده ‌است.با این اوصاف روزگار رقابت شدید و آزمندانه برای کارکنان بااستعداد فرا رسیده است. در این راستا محققین، برندسازی کارفرما را به عنوان یک استراتژی بلند مدت برای جذب کارکنان بااستعداد معرفی کرده‌اند در برندسازی کارفرما هدف، جذب و حفظ استعدادها است. به منظور برند سازی کارفرمایی، سازمان‌ها به عنوان کارفرما ویژگی‌ها و شرایط کاری مناسب و جذاب‌تر خود را برای ارائه به نیروی کار بالقوه انتخاب می‌کنند. منظور از کارکنان بالقوه افرادی است که شاید روزی به کار برای سازمان علاقه‌مند شوند.

به منظور جذب بهترین متقاضیان بازار کار، باید قادر باشید که به طور کامل و واضح علت‌ها و دلایل تفاوت شرکت خود با دیگر رقبایتان را تعریف کنید. در حقیقت می‌بایست سازمان خود را برای جذب کارکنان آینده(بالقوه) جذاب جلوه دهید. مجموعه آن چه شما ارائه می‌دهید ارزش پیشنهادی کارفرما(Employee Value Proposition) نام دارد. به عبارت دیگر ارزش پیشنهادی کارفرما به معنای مجموعه کامل از دلایلی است که باعث می‌شود متقاضیان کار و افراد با استعداد شرکت شما را انتخاب کنند.

اهمیت EVP

ارزش پیشنهادی کارفرما نشان دهنده میزان جذابیت برند سازمان شما در بازار کار است که افراد جویای کار را تشویق به قبول پیشنهاد شغلی از سوی کارفرما و کارمندان فعلی را تشویق به ماندن در سازمان می‌کند مثل حقوق و مزایا، فرصت‌های رشد و توسعه، مسیرهای شغلی شفاف، فرهنگ سازمانی و…

شکل فوق اهمیت EVP را نمایش می‌دهد، همانطور که ملاحظه می‌فرمایید استراتژی‌های سازمان شکل دهنده عوامل ایجاد کننده ارزش پیشنهادی کارفرمایی مثل: اهداف و ارزش‌های سازمان، فرهنگ سازمانی، حقوق و مزایا و … است، و EVP ایجاد شده، در مدیریت انتظارات کارکنان، ایجاد تجربه کارکنان و در نهایت اشتیاق سازمانی موثر است که نتیجه همه این‌ها کسب دستاوردهای مالی و نتایج سازمانی می‌باشد.

عوامل تاثیرگذار در شکل‌گیری EVP

EVP شامل عوامل مختلفی می‌شود که از جمله آن‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. حقوق و مزایا: ارائه حقوق و مزایای رقابتی و جذاب برای کارمندان، از جمله حقوق، بیمه، مزایای بازنشستگی و سایر امکانات مالی.
2. توسعه حرفه‌ای: ارائه فرصت‌ها و برنامه‌های آموزشی برای توسعه حرفه‌ای کارمندان و ارتقاء مهارت‌های آن‌ها.
3. محیط کاری: فراهم کردن یک محیط کاری سالم، پویا و مهیا برای رشد و توسعه فردی و حرفه‌ای.
4. فرهنگ سازمانی: ایجاد فرهنگی که باعث افزایش ارتباط و مشارکت کارمندان می‌شود.
5. تعهد به توازن کار و زندگی: ارائه امکانات و سیاست‌هایی که به کارمندان این امکان را می‌دهند که تعادل مناسبی بین زندگی شخصی و حرفه‌ای داشته باشند.

سوالاتی برای تعیین ارزش پیشنهادی کارفرما

برای درک ارزش پیشنهادی کارفرماییتان باید بتوانید برای این سوالات پاسخ قانع کننده‌ای تعریف کنید:

چرا فردی باید پیوستن به سازمان ما را انتخاب نماید؟
چرا کارکنان باید در سازمان ما باقی بمانند؟

به منظور انجام یک تحقیق در خصوص شناخت EVP و پیدا کردن پاسخ سوالات فوق می‌توانید با سوالات زیر از کارکنان سازمان و یا کارکنان بالقوه شروع کنید:

چرا این شرکت را برای کار کردن انتخاب کرده‌اید؟
چه مسائلی برای شما بیش از همه اهمیت دارد؟
چه چیزی برای ارائه عملکرد مناسب، به شما انگیزه می‌دهد؟
چرا به کار کردن در این شرکت ادامه می‌دهید؟
هنگامی که در یک مهمانی هستید، چطور شرکت ما را توصیف می‌کنید؟

دانلود نمونه پرسشنامه ارزش پیشنهادی کارفرما

شما می‌توانید برای دسترسی به سوالات بیشتر نمونه پرسشنامه EVP را از لینک زیر دانلود کنید.

5416_Employee Value Proposition Questionnaire 2012

سخن آخر

برندسازی کارفرما تمامی اثراتی که برند می‌تواند بر کارکنان بالقوه و بالفعل بگذارد را در نظر می‌گیرد. کارکنان بالقوه با درکی که نسبت به برند کارفرما دارند اقدام به درخواست کار برای سازمان می‌کنند. برندسازی کارفرما همچنین با ایجاد ادراک نسبت به انتظارات دوطرفه‌ی بین کارکنان و کارفرما باعث افزایش تعهد و کاهش خروج کارکنان فعلی می‌شود.

هر اقدامی برای توسعه برند کارفرمایی با شناخت و توسعه ارزش پیشنهادی کارفرما EVP آغاز می‌شود. سازمان‌ها به عنوان کارفرما می‌توانند شرایط کاری خود را با توجه به ویژگی‌های مطلوب شناسایی شده از دید کارکنان مطالعه و درک کنند و از این طریق ارزش پیشنهادی خود را تعریف کرده و از طریق کانال‌های کارمندیابی آن را تقویت نموده و برند کارفرمایی خود را ایجاد نمایند.

منابع:

towerswatson.com

برندینگ کارفرما به زبان ساده/ آلیشا آ. گاریبالدی/ مترجمین: جواد فقیهی پور، سمیه فقیهی پور

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

مصاحبه استخدامی از آن دسته مهارت‌‏هایی است که تک تک ما و به خصوص مدیران سازمان‏ ها در مورد آن ادعا داریم.
“پس از یک دقیقه می‌توانم بگویم متقاضی خاصی مناسب شغل هست یا خیر!”
“با توجه به مدت زیادی که مشغول این کار بوده‌ام با دیدن یک متقاضی می‌فهمم که خوب و مناسب است یا خیر!”.

بیشتر مدیران از روش” در زمان مصاحبه،  مصاحبه شونده را با حس خود خواهم شناخت” پیروی می‌کنند. در حقیقت بیشتر مدیران روش‌های مصاحبه‌گری خود را با تلفیق غریزه و فنونی که از زمان مصاحبه خود فرا گرفته‌اند توسعه دادند، و روش‌های نامناسب مصاحبه‌گری از یک نسل مدیران به نسل‌های بعدی آنها منتقل می‌شود.
جذب و استخدام فرد نامناسب می‌تواند پیامد‌های پرهزینه و رنج‌آوری داشته باشد ممکن است کارمند استخدام شده توسط شما به قدری بد و نامناسب باشد که موجب ناراحتی مشتریان شود، اشتباهات زیادی مرتکب شود، روحیه سایر اعضای تیم و سازمان را کاهش و پول سازمان را هدر دهد.

در این مقاله تکنیک‌های مصاحبه استخدامی را با هم مرور می‏‌کنیم که به ما در جهت افزایش اعتبار مصاحبه‌های استخدامی کمک می‌‏کند.

تکنیک‌های مصاحبه استخدامی

یک مصاحبه خوب باید سه هدف را تعقیب کند:

• ارزیابی دقیق و منصفانه متقاضیان، به منظور تشخیص متقاضیانی که بیشترین ارزش را به شغل مورد نظر اضافه می‌کنند.
• برخورد با متقاضیان به گونه‌ای حرفه‌ای و محترمانه، تا این که آن‌ها به کار در سازمان شما مشتاق و علاقمند شوند.
• کمک به متقاضیان جهت شناخت ماهیت شغل مورد نظر، تا بتوانند در مورد کار کردن برای سازمان شما تصمیم صحیحی اتخاذ کنند.

در ادامه 20 تکنیک مصاحبه استخدامی اثربخش ارائه شده است که به شما کمک می‌کند مصاحبه استخدامی کارآمدتری داشته باشید.

1- از یک روش و رویکرد دارای ساختار برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده کنید. برای انجام این کار می‌توانید از یک چک لیست مصاحبه استخدامی استفاده کنید. بدون هدف و بی‌برنامه مصاحبه نکنید، مصاحبه را بر اساس شایستگی‏‌ها، ویژگی‌ها و مهارت‌هایی که قبلا تعریف کرده‌اید انجام دهید مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست.

اگر با مصاحبه شایستگی محور آشنا نیستید مقاله سوالات پیشنهادی برای مصاحبه شایستگی محور را مطالعه کنید.

2- اجازه ندهید جاذبه ‏های ظاهری(شیک پوشی، خوب صحبت کردن و…) بیش از حد بر شما تاثیر بگذارد، مراقب خطاهای ادراکی و خطاهای ارزیابی باشید. مثل این که متقاضیان جذاب و دارای مهارت‌های بین فردی (ارتباط با دیگران) در امور دیگر نیز خوب و مناسبند. اما حقیقت این است که جذاب بودن شخص در مصاحبه و اثر مثبت او در این کار به معنای مهارت در سایر موارد نظیر کار در تیم یا خدمت به مشتریان نیست.

3- مراقب خطای شباهت باشید. مصاحبه کننده‌ها معمولا متقاضیان مورد علاقه خود را بیش از حد خوب ارزیابی می‌کنند و افرادی را که دارای پیش‌زمینه، مختصات شخصی یا علائق شخصی مشابه خود هستند را دوست دارند و به آنها امتیاز بیشتری می‌دهند و بدون آنکه خود متوجه باشند از متقاضیانی که دوست دارند یا مشابه خودشان هستند سوالات آسانتری می‌پرسند.

4- مراقب خطای تعمیم باشید. اجازه ندهید بعضی جنبه‌های منفی کوچک مصاحبه‌شونده بر آنها تأثیر کرده و نظرشان را نسبت به آن مصاحبه شونده خاص عوض کند، ‌برای مثال، متقاضی شغلی که به علت ترافیک دیر رسیده و نفس‌نفس می‌زند را ممکن است با وجود مهارت‌های زیاد و تجربه مفید به طور نامناسب به عنوان کسی که تاخیرمی‌کند نامناسب ارزیابی کنیم.

5- در سوالات خود از تعابیر کمترین، بیشترین، بهترین، تلخ‏ترین، شیرین‌ترین، سخت‌ترین، بزرگترین، مهمترین استفاده کنید. این تعابیر کمک می‌کند تا مصاحبه شونده روی نقاط عطف و رفتارش تاکید کند و از آن‌ها برای شما مثال و نمونه ذکر کند.
بزرگترین دستاورد شما در شغل قبلی چه بوده است؟
سخت ترین چالشی که با آن در زندگی حرفه‌ای خود مواجه شدید را توضیح دهید.

6- قبل از کسب اطلاعات کافی، به سوالات بعدی نپردازید، مصاحبه کننده است که باید تصمیم بگیرد آیا اطلاعات کافی از پاسخ به سوال قبلی شنیده است یا نه و اوست که باید تصمیم بگیرد که سوال بعدی را چه وقت طرح کند؟

7- به رفتارهای غیرکلامی مصاحبه شونده(حرکات دست و پا، حالت چهره و چشم ها و..) توجه کنید.

این مطلب را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل تست‌های شخصیت‌شناسی در استخدام+معرفی۴ تست رایج

8- قبل از آغاز مصاحبه، اطلاعات شناسنامه‌ای و زندگینامه‌ای مصاحبه شونده را به دقت مطالعه کنید. این اطلاعات می‌تواند منبع خوبی برای طرح بعضی سوالات مصاحبه استخدامی و به خصوص شناخت حفره‌های موجود در رزومه باشد. برای مثال شناخت دلیل بیکاری داوطلبی که مدتی بیکار بوده است و یا تغییر در مسیر شغلی یک داوطلب و وجود هر گونه اغراق گویی

9- تا پایان سوالات خود، اجازه ندهید مصاحبه شونده سوال طرح کند. اگر او در میان جلسه سوالی مطرح کرد، محترمانه پاسخ آن را به پایان جلسه مصاحبه ارجاع دهید.

10- به شکل محترمانه از پرحرفی مصاحبه شونده، بویژه وقتی به جای مطالب اصلی وارد حاشیه می‌شود یا از پاسخ‌های صریح و روشن طفره می‌رود جلوگیری کنید و او را به جریان اصلی مصاحبه برگردانید.

11- از طرح پرسش‌های روانشناسی عامیانه خودداری کنید، بعضی مصاحبه کنندگان گمان می‌کنند با پرسش‌هایی به ظاهر فلسفی می توانند به عمق روح متقاضیان نفوذ کنند! این پرسش‌ها هیچ ارزشی برای شما ایجاد نمی‌کنند.
اگر می‌توانستید شش نفر از شخصیت‌های تاریخی را به مهمانی شام دعوت کنید، از چه کسانی دعوت می‌کردید و چرا؟!

12- از طرح پرسش‌های تنش زا و آزار دهنده جلوگیری کنید این پرسش‌ها به ندرت می‌تواند واکنش متقاضیان را در شرایط فشار ارزیابی کند.
اگر بگویم شما بدترین متقاضی هستی که تا به حال دیده‌ام چه می‌گویی؟

13- از طرح پرسش‌های خودارزیابی کننده خودداری کنید:
نقاط قوت و ضعف شما کدامند؟
این پرسش‌ها ارزش زیادی ندارند زیرا پاسخ متقاضیان برای آن‌ها کاملا روشن است و پاسخ‌هایی است که مصاحبه شونده بر حسب عادت یاد گرفته است مثل این که کمال گرا هستم.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای آموزش مهارت‌های مصاحبه به مدیران غیر منابع انسانی

14- از طرح پرسش‌های راهنمایی کننده خودداری کنید، این پرسش‌ها پاسخ صحیح را القا می کند و متقاضیان پاسخی را می‌دهند که شما دوست دارید بشنوید مثل
آیا حاضرید اضافه کار کنید؟
مدیریت زمان در این پروژه خیلی اهمیت دارد آیا در زمینه مدیریت زمان مهارت دارید؟

15- با مصاحبه شونده مخالفت نکنید، با او وارد جدل‌های لفظی نشوید و نسبت به پاسخ‌های او عکس العمل‌های فوری و شدید نداشته باشید. تنها استثنا در این موارد موقعی است که بخواهید پایداری و مقاومت(استقلال فکر و رای) او را بسنجید.

16- اجازه ندهید مشابهت‌های شخصی و شخصیتی(مثل علایق مشابه، تحصیلات مشابه، سوابق کاری مشابه و…) روی تصمیم شما برای استخدام تاثیر بگذارد. این گونه مشابهت‌ها برای انتخاب دوست مناسبند اما برای انتخاب‌های استخدامی موضوعیت ندارند.

17- افرادی با دانش، مهارت‌ها و قابلیت‌های بیش از نیاز شغل استخدام نکنید، چنین افرادی معمولا و دیر یا زود با شغل خود مشکل پیدا می‌کنند.

18- اجازه ندهید تعداد کم داوطلبان استخدام یا فشار زمان روی تصمیم شما برای استخدام اثر بگذارد و استانداردهای شما را پایین آورد.

19- وقتی شغل یا نقش مورد نظر شما با مشاغل قبلی داوطلب استخدام(مصاحبه شونده) متفاوت است، بیش از حد روی عملکرد او در مشاغل قبلی تاکید نکنید، به یاد داشته باشید که هر کارشناس خوبی لزوما مدیر خوبی نخواهد بود.

20- حسن ختام مصاحبه هم بسیار مهم است و آثار زیادی روی مصاحبه شونده دارد. با حوصله به سوالات مصاحبه شونده پاسخ دهید و مودبانه و محترمانه مصاحبه را تمام کنید.

تکنیک‌های مصاحبه استخدامی که در این مقاله ذکر شده به شما کمک می‌کند خطاهای مصاحبه را کاهش دهید. شما چه تجربه‌ای دارید و چه نکاتی را به نکات طرح شده در این مقاله اضافه می‌کنید؟ با ما در بخش نظرات به اشتراک بگذارید.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع

شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ، ترجمه غلامحسین خاقانی

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه‌های استخدامی

نویسنده: سونیا جلالی

کمال گرایی بر خلاف آن چه که می‌پنداریم به معنی نهایت سعی خود را کردن نیست، کمال گرایی با رشد و پیشرفت سالم فرق دارد. کمال گرایی یعنی این باور که ما زندگی و ظاهری بی نقص داریم، عمل و رفتارمان بی‌عیب و نقص است و می‌توانیم از انتقاد، قضاوت و احساس شرم دور بمانیم یا آن را به حداقل برسانیم. کمال گرایی سپر است، سپری بیست تنی که به سختی آن را با خود حمل می‌کنیم، به گمان آن که می‌تواند از ما محافظت کند، حال آن که در واقع ما را از اوج گرفتن باز می‌دارد.

کمال گرایی تفکری خود ویرانگر و اعتیادآور است که این عقیده را در ما زنده نگه می‌دارد: اگر کامل و بی‌نقص به نظر برسم، اگر زندگی بی‌نقصی داشته باشم و هر کاری را در حد کمال انجام دهم، می‌توانم از احساس آزاردهنده شرم، قضاوت و انتقاد دور بمانم یا آن‌ها را به حداقل برسانم.

نمی‌توان آدم‌ها را به دو دسته کمال گرا و غیر کمال گرا تقسیم کرد. کمال گرایی مانند پیوستار و یا محوری است که هر کسی می‌تواند در نقطه‌ای از آن جا داشته باشد. در واقع همه ما در بعضی جنبه‌ها تمایلات کمال گرایانه داریم.
هسته اصلی کمال گرایی تلاش برای کسب تایید و پذیرش دیگران است. اکثر کمال گرایان افرادی هستند که بیشتر برای عملکرد و پیشرفت‌های خود(مانند نمره، منش، قانونمندی، راضی نگه داشتن دیگران، مشکل ظاهری و…) مورد تمجید قرار گرفته‌اند.
کمال گرایان در مقطعی از زندگی خود این طرز فکر خطرناک و فرساینده را یاد می‌گیرند: من یعنی موفقیت‌های من، کارهای بزرگ و این که چقدر خوب آن‌ها را انجام می‌دهم.

کمال گرایی زندگی را فلج می کند. فلج شدن زندگی یعنی این که به خاطر ترس از ناقص به نظر رسیدن، هیچ یک از جنبه‌های وجودی یا زندگی خود را رو نکنیم و به سبب آن فرصت‌ها را از دست بدهیم. فلج شدن یعنی دنبال نکردن رویاها به خاطر ترس عمیق از این که مبادا شکست بخوریم، مرتکب اشتباه شویم و دیگران را ناامید کنیم، وقتی کمال گرا هستیم از خطرپذیری می‌ترسیم چون احساس ارزشمندی ما را تهدید می‌کند.
احساس شرم کردن، مورد قضاوت و انتقاد قرار گرفتن و همچنین ترس از این احساسات، تجربه‌های انسانی هستند، اما کمال گرایی باعث می‌شود که هیجان های دردناک را شدیدتر تجربه کنیم و اغلب این کار به سرزنش خود منجر می‌شود؛ اگر به اندازه کافی خوب بودم این احساس را نداشتم.

غلبه بر کمال گرایی

برای غلبه بر کمال گرایی باید بتوانیم ضعف و آسیب پذیری خود را در مقابل تجربه انسانی شرم، قضاوت و انتقاد بپذیریم؛ تاب آوری در مقابل شرم را بیاموزیم و شفقت به خود را تمرین کنیم. وقتی با خود مهربان‌تر شویم و خود را بیشتر دوست بداریم می‌توانیم کامل نبودنمان را بپذیریم. پذیرش خود ناقصمان
دو قدم مهم در این زمینه کاوش درباره ترس‌هایمان و تغییر گفتگوی درونیمان است

به مثال زیر توجه کنید:
من هم مانند تمام زن‌های دیگر درباره تصویر بدنی‌ام، اعتماد به نفسم و … با خود درگیری دارم، حال به تفاوت بین رژیم‌های کمال گرایانه و اهداف سالم توجه کنید.
گفتگوی درونی کمال گرایانه: اف هیچی به من نمیاد. چاق و زشتم. از ظاهر خودم خجالت می‌کشم. برای این که دیگران من را دوست داشته باشند و بتوانم احساس تعلق کنم باید متفاوت از چیزی باشم که الان هستم.
خودگویی سالم: من این را برای خودم دوست دارم. می‌خواهم احساس بهتری درباره خودم داشته باشم و سالم‌تر باشم. عقربه ترازو، دوست داشتنی بودن و یا قابل احترام بودن من را نشان نمی‌دهد. می‌خواهم این مطلب را به جانم بنشانم. می‌توانم این کار را بکنم.
تغییر گفتگوی درونی زندگی ما را تغییر خواهد داد.

افرادی که اصیل بودن را محور زندگی خود قرار می‌دهند، درباره کمال گرایی دو وجه اشتراک دارند.
اول این که آن‌ها بدون صداقت و بدون ترس یا خجالت درباره کامل نبودن و کاستی‌های خود حرف می‌زدند دوم این که درباره خود یا دیگران سریع قضاوت نمی‌کردند. شعار آن‌ها در عمل این است که “همه ما نهایت تلاش خود را می‌کنیم”…

شما چطور فکر می کنید؟

برگرفته از کتاب موهبت کامل نبودن/ برنه براون، ترجمه اکرم کرمی

نویسنده: سونیا جلالی

مصاحبه استخدامی یک هدف عمده دارد و آن فراهم کردن فرصت برای مصاحبه‌گر و متقاضی شغل برای به دست آوردن اطلاعاتی که جهت اخذ بهترین تصمیم به آن نیاز دارند.
مصاحبه بر اساس هدف، به شکل‌های مختلف قابل انجام است، به طور مثال مصاحبه بیوگرافی محور، مصاحبه شایستگی محور، مصاحبه موقعیتی و …
اما برخی شرکت‌ها پا را فراتر گذاشته و با استخدام از طریق مورد کاوی در مصاحبه که مصاحبه موردی هم نامیده می‌شود برای مشاغل استراتژیک، درک عمیق‌تری از متقاضی و این که چگونه با مسائل مواجه می‌شود به دست می‌آورند. در این مقاله موردکاوی در مصاحبه را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

مورد کاوی در مصاحبه چیست؟

مورد کاوی در مصاحبه یا مصاحبه موردی (Case Interview) روشی است که متقاضی را در معرض یک سناریو و مشکل کسب و کار، مشابه مواردی که در شغل با آن‌ها روبرو می‌شود قرار می‌دهیم. این سناریو اغلب شامل وضعیتی از کسب و کار است و فرد باید پیشنهادات و نظراتی در رابطه با شرایط حاضر بدهد. به طور معمول در این روش چند دقیقه‌ای زمان در اختیار فرد قرار می‌گیرد تا اطلاعات داده شده را تحلیل و سپس پاسخ را ارائه نماید. از متقاضی انتظار می‌رود که حداقل یک راه حل مناسب برای حل مشکل ارائه دهد؛ و مصاحبه‌گران می‌توانند ببینند که یک متقاضی چگونه با یک مشکل مواجه می‌شود؟

به طور مثال فرض کنیم که هدف استخدام مدیر بازاریابی است، مصاحبه‌گر ویژگی‌های عمومی یک صنعت و مشتریان آن را برای متقاضی شرح می‌دهد و بعد به طور مثال از متقاضی می‌پرسد که از چه روشی برای عرضه یک محصول جدید به بازار استفاده خواهد کرد؟ نوع توضیحات متقاضی توان وی را در تحلیل مساله و تشخیص راه حل‌های ممکن نشان می‌دهد.

سه ویژگی استفاده از مورد کاوی در مصاحبه

این مصاحبه سه ویژگی عمده دارد:
1- تا حد امکان به شرایط واقعی نزدیک می‌شود و فرصتی است که می‌توان توانایی ذهنی فردی با آمادگی کم یا بدون آمادگی را سنجید.
2- به متقاضیان کمک می‌دهد که درک بهتری از شغل به دست آورند.
3- شایستگی‌های نظیر تفکر استراتژیک، توانایی تجزیه و تحلیل و قضاوت، حل مساله و تصمیم گیری، تفکر منطقی، گوش دادن فعال، پرسش گری و…را مورد ارزیابی قرار می‌دهد.

برخی از موضوعاتی که می‌تواند برای نوشتن یک سناریو مورد کاوی کاربردی باشد عبارتند از: راه اندازی یک خط تولید جدید، انتخاب یک تامین کننده مناسب، بهبود برند یک سازمان، نحوه پاسخ به یک تهدید رقابتی و…

این مطلب را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل تست‌های شخصیت‌شناسی در استخدام+معرفی۴ تست رایج

اهداف و اهمیت مورد کاوری در مصاحبه

مورد کاوی در مصاحبه بیشتر در مورد متقاضیان پست‌های مهم مورد استفاده قرار می‌گیرد به طور مثال زمانی که قرار است یک مدیر کارخانه و یا یک مشاور را استخدام کنید.

مورد کاوی در مصاحبه به دلایل متعددی اهمیت دارد:

1. ارزیابی مهارت‌های علمی و تحلیلی

این نوع مصاحبه‌ها به ارزیابی مهارت‌های تحلیلی و علمی شما در حل مسائل مرتبط با صنعت یا شغل مورد نظر می‌پردازد. اینکه چگونه با یک مسئله پیچیده روبرو می‌شوید و چگونه از منطق و تفکر تحلیلی برای رسیدن به راه‌حل استفاده می‌کنید، از اهمیت بالایی برخوردار است.

2. بررسی مهارت‌های ارتباطی

موردکاوی در مصاحبه نشان‌دهنده میزان توانایی شما در ارتباط با دیگران و توضیح روش تفکر و ایده‌های خود است.

3. تفکر استراتژیک و تصمیم‌گیری

این نوع مصاحبه‌ها به شما فرصت می‌دهند تا نشان دهید چگونه تصمیم‌های استراتژیک برای حل مسائل و چالش‌های تجاری را اتخاذ می‌کنید. این موضوع به ارزیابی قابلیت شما در تصمیم‌گیری در شرایط نامعلوم و پیچیده می‌پردازد.

در کل، مورد کاوی در مصاحبه یک ابزار ارزشمند برای کسب‌وکارها و شرکت‌های مشاوره است تا توانمندی‌های کارجویان را به صورت مستقیم و عملی ارزیابی کنند و از این طریق بهترین انتخاب‌ها را برای استخدام انجام دهند.

شرکت‌های مشاور مدیریت نظیر Bain، Deloitte، Bcg و McKinsey که به طور مداوم اعضای جدید می‌پذیرند(نرخ ترک شغل در این صنعت حدود 22 درصد است)، سال‌هاست از روش مصاحبه موردی استفاده کرده‌اند. آن‌ها به افرادی نیاز دارند که بتوانند دیدگاه‌های استراتژیک را توسعه دهند، و موردکاوی در مصاحبه کمک می‌کند که از ابتدا مشخص شود یک متقاضی چطور یک سوال استراتژیک را تحلیل و راه حل‌های ممکن را ارائه می‌دهد. دیگر شرکت‌های مطرح نیز مثل مایکروسافت، دل، استیپلز و… نیز از این تکنیک استفاده کرده‌اند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

نمونه مورد کاوی در شرکت مکنزی

به طور مثال یکی از سوالات مصاحبه موردی در شرکت مکنزی در ادامه آمده است:
مشتری شما پیست اسکی است. گرم شدن کره زمین باعث شده است که میزان بارش برف طبیعی 50٪ کاهش یابد و این به شدت باعث نگرانی مشتری شما شده است. چه پیشنهادی برای آن ها دارید و چرا؟

جمع‌بندی و نکات پایانی

مورد کاوی در مصاحبه به خصوص برای مشاغلی که هیچ پیش زمینه درست یا متقاضی نمونه برای آن وجود ندارد و مستلزم داشتن مدرک و تجربه خاصی هم نیست، به شما این امکان را می‌دهد که همه افراد را به یک چشم ببینید، اما این روش در سنجش شایستگی‌هایی نظیر انگیزش، رهبری و یا توانایی کار با دیگران کاربرد ندارد.
بدیهی است فردی که این مصاحبه را انجام می‌دهد می‌بایست به سناریو مورد نظر و شایستگی‌های مورد ارزیابی تسلط کامل داشته باشد که بر اساس پاسخ‌های متقاضی، وی را مورد ارزیابی قرار دهد.

سخن پایانی این که به کارگیری مورد کاوی در مصاحبه در کنار سایر روش‌های مصاحبه به ما کمک می‌کند تا با ریسک کمتری در خصوص متقاضیان استخدام به خصوص برای مشاغل کلیدی تصمیم گیری کنیم.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی جذب و استخدام و مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

https://www.caseinterview.com/

استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ترجمه دکتر علی شیرازی

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه های استخدامی

نویسنده: سونیا جلالی

شرکت‌ها در دنیا سالانه هزینه‌های بسیاری را صرف آموزش و توانمندسازی کارکنان می‌کنند، در آمریکا تقریبا نیمی از این پول صرف برنامه‌هایی می‌شود که خود شرکت‌ها برگزار می‌کنند و نصف دیگر آن به موسسه‌های آموزشی خارج از سازمان پرداخته می‌شود. هر کارمندی به طور متوسط حدود 31 ساعت در سال آموزش می‌بیند که چیزی معادل بیش از نیم ساعت در هفته است.

در کشور ما هم طی سال‌های اخیر سرمایه گذاری روی آموزش کارکنان افزایش پیدا کرده است و طی سال دوره‌های آموزشی زیادی با بهره‌گیری از روش‌های مختلف برای کارکنان برگزار می‌شود.

نمی‌شود گفت که کدام روش آموزشی (آموزش فردی، آموزش از راه دور، کارگاه‌های آموزشی و…) بهترین است این مساله به بهترین روش یادگیری افراد شما بستگی دارد و این که به دنبال یادگیری چه مهارتی هستند؟

با این وجود می‌توان دقیقا گفت که بهترین معلمین را کجا پیدا کنید. آن‌ها دقیقا کنار شما نشسته‌اند. این مقاله به موضوع آموزش‌های درون سازمانی پرداخته است.

منظور از آموزش درون سازمانی چیست؟

آموزش درون سازمانی به فرآیندی اشاره دارد که در آن، سازمان‌ها برنامه‌ها و فعالیت‌های آموزشی را از طریق مدرسان داخلی برای کارکنان خود ارائه می‌دهند.

آموزش درون سازمانی می‌تواند به صورت رسمی (مانند دوره‌های آموزشی، کارگاه‌ها و سمینارها) و یا غیررسمی (مانند مربی‌گری همکاری‌های میان‌افرادی و آموزش‌های آنلاین) ارائه شود. این فرایند معمولاً با توجه به نیازهای موجود در سازمان و اهداف استراتژیک آن طراحی و اجرا می‌شود.

فرق آموزش درون سازمانی و برون سازمانی چیست؟

آموزش درون سازمانی توسط خود سازمان ارائه می‌شود، به طوری که منابع و مربیان آموزش از داخل سازمان تعیین می‌شوند. در مقابل آموزش برون سازمانی، سازمان منابع آموزشی را از خارج از سازمان تامین می‌کند، مثل موسسات آموزشی، مراکز تخصصی آموزش و مشاوران آموزشی.

معمولاً هزینه‌ها و زمان مربوط به آموزش درون سازمانی کمتر از آموزش برون سازمانی است، زیرا منابع داخلی سازمان به کار می‌روند.

فواید آموزش‌ درون سازمانی

در بسیاری موارد آموزش‌های درون‌سازمانی (یعنی آموزش‌هایی که داخل سازمان  و با مدرسان داخلی اجرا می‌شوند) نسبت به آموزش‌هایی که توسط افراد و سازمان‌های خارج از شرکت انجام می‌گیرند، اثربخش‌تر هستند. در سازمان شما حتما افرادی هستند که در هر جنبه‌ای از کاری که انجام می‌دهید متخصص هستند یا حداقل به اندازه‌ای تخصص دارند که می توانند به سایرین آموزش دهند.

مثلا در شرکت شما قطعا کسی وجود دارد که از نظر میزان فروش بهترین باشد، از او بخواهید مسئولیت آموزش دیگران را بر عهده بگیرد و به این ترتیب معلمی دارید که از سایر افراد فروش بهتر است و کسی است که فضای دقیق سازمان و نوع مشتریان را درک می‏‌کند.

این که تیم فروش خود را به گران‏ترین سمینارها بفرستید که مدرسین آن فروشنده محصولات سایر شرکت‏ ها هستند احتمالا انقلابی در عملکرد تیم فروشتان ایجاد نخواهد کرد.
ولی شاید نخواهید که بهترین فرد تیم فروش مسئولیت آموزش سایرین را بر عهده بگیرد. مگر کار وی این نیست که صرفا بر فروش تمرکز کند؟

چنین سوالی نشانه کوته بینی است! زیرا اثر عملکرد، خطی ولی اثر آموزش، تصاعدی است. مثال زیر را ببینید.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

یک مثال از اثربخشی آموزش‌های درون سازمانی

فرض کنید بهترین فرد تیم فروش شما سالانه 1میلیارد تومان می‌فروشد و شما ده فروشنده دیگر هم دارید که سالی 500 میلیون تومان فروش دارند. همچنین فرض کنید به منظور آموزش بهترین فرد، ده درصد زمانی را که وی باید برای فروش سپری کند از او بگیرید(معادل پنج هفته) او این پنج هفته را به آموزش سایر افراد فروش می پردازد.
پیش از آموزش درآمد شما 6 میلیارد تومان( 1 میلیارد تومان+ 10 تا 500 میلیون تومان) است. سال اولی که بهترین کارمند شما مشغول آموزش دیگران است چون ده درصد وقتش را به جای فروش در آموزش سایرین صرف کرده است 900 میلیون تومان می‌فروشد ولی اگر بتواند فروش سایر افراد را فقط ده درصد بهتر کند هر کدام از این ده نفر 550 میلیون تومان می‌فروشد و عایدی شرکت شما 6.4 میلیارد تومان خواهد بود.
در سال دوم به شرطی که دیگر آموزشی در کار نباشد، بهترین کارمند شما 1 میلیارد تومان می‌فروشد و سایر افراد که 10 درصد فروششان بهتر شده است 550 میلیون فروش دارند که در مجموع معادل 6.5 میلیارد تومان است.
در این مثال بهترین فردتان زمان کمتری را برای فروش اختصاص داده است ولی درآمد شما برای همیشه افزایش پیدا کرده است. ولی اگر در سال دوم نیز 10 درصد زمانش را به آموزش سایر افراد اختصاص دهد، ده درصد دیگر بهتر می‌شوند و هر کدام 605 میلیون تومان می‌فروشند. حال طی دو سال درآمد شرکت 16 درصد افزایش پیدا کرده است.

بنابراین سودی که از افراد با عملکرد پایین‌تر ناشی از آموزش به دست می‌آید بیشتر از جبران فروش ضرر به دست آمده از افراد با عملکرد برتر است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: کارکنان سازمان ما چطور یاد می‌گیرند؟(اصول یادگیری بزرگسالان)

مزایای بهره‌گیری از متخصصان داخلی برای آموزش

1. آموزش‌های داخلی از مثال‌ها و چالش‌های واقعی محیط کاری استفاده می‌کند و از اینرو درک مفاهیم راحت‌تر صورت می‌پذیرد.
2. مدرسان و آموزش‌دهندگان داخلی به زبانی سخن می‌گویند که برای کارکنان شرکت مأنوس‌تر است. برای فراگیر هم گوش دادن به حرف‌های یک متخصص واقعی بسیار موثرتر از گوش دادن به حرف‌های دانشگاهیان است. بسیاری از مدرسین خارج سازمان دانش تئوری دارند، آن‌ها می‌دانند که کارها چطور باید انجام شود ولی با آن‌ها زندگی نکرده‌اند. البته اگر منصف باشیم باید گفت که بهره گیری از متخصصین خارج سازمان با نگاه کاربردی به آموزش‌ها می‌تواند ارزشمند باشد.
3. فرانک اپنهایمر برادر جوان‌تر فیزیکدان مشهور جی.رابر اپنهایمر ظاهرا چنین جمله‌ای دارد که می‌گوید “بهترین راه یادگیری یاد دادن است”. حق با اوست زیرا برای ارائه یک آموزش خوب باید به محتوای آموزشی فکر کنید، استاد آن موضوع باشید و روش انتقال آن به دیگران را به خوبی بدانید.
4. از همه این‌ها مهم‌تر ایجاد فرصت آموزش برای کارمندان به آن‌ها هدف می‌دهد. حتی اگر در کار روزمره‌ی خودشان معنایی پیدا نکنند، انتقال دانش هم الهم بخش و هم دلگرم کننده است.

زمانی که یک سازمان به این مساله پی برد که ما به دنبال رشد و کمک به رشد دیگران هستیم به یک سازمان یادگیرنده تبدیل می‏‌شود. با این حال در بسیاری از سازمان‏‌ها، کارمندان آموزش می‌‏بینند و حرفه‌ای‏‌ها امر آموزش را انجام می‏‌دهند.

چرا نگذاریم خود افراد هر دو کار را انجام دهند؟

اگر نیاز به برگزاری آموزش‌های سازمانی دارید خدمات آکادمی منابع انسانی در آموزش‌های سازمانی را در این لینک ببینید.

منابع: کتاب اسرار کار در گوگل/لزلوباک، ترجمه دکتر منصور شیرزاد، محمد حسین میرمجیدی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

مصاحبه استخدامی یک هدف عمده دارد: فراهم آوردن فرصت برای مصاحبه‌گر و متقاضی برای به دست آوردن اطلاعاتی که جهت اخذ بهترین تصمیم به آن نیاز دارند. چون زمانی که برای هر متقاضی صرف می‌شود محدود است، وجود یک رویکرد سازمان یافته به شما کمک می‌کند تا حداکثر بهره را از زمان برده و اطلاعات بیشتر و بهتری را به دست آورید.

مصاحبه تلفنی یکی از انواع شیوه‌های مصاحبه‌گریست که به ما کمک می‌کند غربال‌گری متقاضیان را قبل از ورود به مصاحبه حضوری انجام دهیم و این موجب صرف زمان کمتر و راه یافتن متقاضیان با کیفیت‌تر به فرایند مصاحبه نهایی ما خواهد شد.

در این مقاله ضمن معرفی مصاحبه تلفنی، سوالات مصاحبه تلفنی را هم مرور کرده و همچنین در ویدئویی کوتاه بایدها و نبایدهای مصاحبه تلفنی را بررسی می‌کنیم.

مصاحبه تلفنی چیست؟

مصاحبه تلفنی روش ساده و موثری است که در سازمان‌های خوب دنیا رایج است و می‏‌توان قبل از مصاحبه نهایی از آن استفاده کرد.

به طور مثال در شرکت مایکروسافت بعد از ارزیابی رزومه‌های داوطلبان کارشناس استخدام از طریق یک مصاحبه تلفنی، اطلاعات لازم را بیش از آنچه که در رزومه آمده است در مورد کاندیدای استخدام جمع آوری می‌کند. موضوعات مورد علاقه کارشناسان استخدام در این شرکت که از طریق مصاحبه تلفنی درصدد کشف آن هستند عبارتند از:
سوابق کاری فرد و عملکرد او در کارهای قبلی
خلاقیت و ابتکارات کاری فرد
شخصیت و نگرش فرد
بعد از این مصاحبه اولیه است که بعضی کاندیداها مورد پذیرش مقدماتی قرار می‌گیرند.

مصاحبه تلفنی روش مقرون به‌صرفه‌ای برای کوتاه کردن فهرست کارجویان برای یک موقعیت شغلی به خصوص زمانی که تعداد متقاضیان اولیه زیاد است می‌باشد. و کمک می‌کند که متقاضیانی که با معیارهای شغل و یا سازمان همخوانی ندارند از ابتدا حذف شوند. کوتاه شدن فهرست داوطلبان این امکان را به سازمان می‌دهد که فرایند ارزیابی و انتخاب را دقیق‌تر و کامل‌تر برای افرادی کم تعدادتر طراحی و اجرا کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: سوالات مصاحبه استخدامی : ۲۱ سوال رایج به همراه پاسخ آنها

چه سوالاتی را در مصاحبه تلفنی بپرسیم؟

سوالات مصاحبه تلفنی را می‌توان در سه بخش شروع مصاحبه، بدنه مصاحبه و پایان مصاحبه دسته‌بندی کرد:

شروع مصاحبه

با معرفی خود، سازمان و نحوه دریافت رزومه متقاضی شروع کنید و مناسب بودن زمان فعلی و همچنین طول مدت مصاحبه را با متقاضی چک کنید.

سوالاتی برای شروع مصاحبه تلفنی

لطفاً خودتان را معرفی کنید.

ابتدای هر مصاحبه برای اطلاعات اولیه و برقراری ارتباط اولیه.

چه چیزی شما را به این موقعیت کاری جلب کرده است؟

برای درک تطابق مهارت‌ها و انتظارات فرد با نیازهای شغل.

سوالات مصاحبه تلفنی در بدنه مصاحبه

در این بخش سوالات اصلی پرسیده می‌شود. نمونه سوالات مناسب برای یک مصاحبه تلفنی در ادامه آمده است.

از چه طریق با شغل و سازمان ما آشنا شدید؟

برای اطمینان از اینکه فرد اطلاعات اساسی دربارهٔ شغل و سازمان دارد و علاقهٔ واقعی به موقعیت شغلی دارد.

در مورد این شغل چه می‌دانید؟

برای ارزیابی استعداد فرد در تحقیق و جذب اطلاعات مرتبط با شغل مورد نظر.

چرا می‌خواهید تغییر کار دهید؟

برای درک انگیزه و اهداف شخصی در تغییر شغل و ارتباط آن با موقعیت فعلی.

از چه زمانی قادر به شروع به کار هستید؟

برای بررسی تطابق زمانی فرد با نیازهای فوری استخدام.

حقوق و دستمزد فعلی/ حقوق و دستمزد مورد نظر؟

برای درک توقعات مالی فرد و اطمینان از تطابق حقوق مورد نظر با سیاست‌های سازمان

و همچنین پرسیدن سوالاتی که جنبه غربالگری را در مشاغل مورد نظر ما دارد. مثل داشتن گواهینامه خاص، یا امکان سفر به شهرستان و یا ارزیابی سطح زبان انگلیسی

مثلا

این شغل نیازمند 3 روز سفر به کارخانه در شهر قزوین است این موضوع را چطور می‌بینید؟

برای اطمینان از آگاهی فرد از جزئیات شغل و شرایط کاری، این سوال می‌تواند روشن کننده باشد که آیا فرد اطلاعات کافی در مورد شغل دارد یا نه، و آیا او آمادگی برای سفر به کارخانه را دارد یا خیر.

این شغل نیازمند داشتن گواهینامه موتور سیکلت است. گواهینامه دارید؟

پاسخ این سوال بله یا خیر است و به غربال‌گری داوطلبان بر اساس نیازهای سازمان کمک می‌کند.

سوالات مصاحبه تلفنی در پایان مصاحبه

در انتها اجازه دهید متقاضی شغل نیز یکی دو سوال کلیدی مد نظر خود را بپرسد، و زمان اطلاع رسانی و یا مصاحبه‌های بعدی را تعیین نمایید.

چه سوالاتی دارید یا چه اطلاعاتی را می‌خواهید دریافت کنید؟

برای ایجاد فرصت برای فرد درخواست‌کننده برای بحث در مورد نیازهای خود

نکات مهم در طراحی مصاحبه تلفنی(بایدها و نبایدها)

1- میزان ساخت یافتگی مصاحبه تلفنی نباید از مصاحبه رودررو کمتر باشد. به عبارت دیگر پرسش‌های مصاحبه تلفنی دقیقاً مانند سوالات مصاحبه حضوری از پیش تعیین شده هستند.

2-از همه کارجویان سوالات یکسان پرسیده شود و پاسخ‌ها یادداشت شود تا امکان ارزیابی و مقایسه(با معیارها و استانداردهای شغل و سازمان) وجود داشته باشد.

3-سوالات مطرح شده در مصاحبه تلفنی بایستی کوتاه و دقیق باشد. هدف انجام مصاحبه شغلی نیست، هدف چک کردن موارد مهم قبل از مصاحبه است. زمان این مصاحبه به طور میانگین حدود 15دقیقه می‌‏باشد.

4-مصاحبه تلفنی قرار نیست جایگزین مصاحبه اصلی و رو در روی ما با متقاضیان استخدام و حذف این مرحله مهم از فرآیند استخدام شود.

5-در این مصاحبه قضاوت تنها بر اساس شنیده‌های مصاحبه کننده انجام می‌شود و معمولا منجر به ارزیابی ضعیف‌تر متقاضیان توسط مصاحبه کنندگان می‌شود، بنابراین جایی که در خصوص حذف متقاضی تردید وجود دارد بهتر است فرصت حضور در مصاحبه حضوری را از وی دریغ نکنیم.

6- پیش از تماس تلفنی یک محیط راحت ایجاد کنید. به خصوص اگر تجربه زیادی با مصاحبه‌های تلفنی ندارید، حواس پرتی‌ها را متوقف و سر و صدای پس زمینه را از بین ببرید.

7- مصاحبه تلفنی باید کوتاه باشد. اختصاص زمان 15 تا 20 دقیقه برای انجام این مصاحبه کافی به نظر می‌رسد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

.

سخن آخر

سخن آخر این که مصاحبه تلفنی همانقدر که فرصت مناسبی برای دستیابی به برخی برداشت‌های اولیه از متقاضی است و به ما در غربال‌گری اولیه کمک می‌کند نمی‌تواند جایگزین مصاحبه حضوری و چهره به چهره شود، بنابراین هدف اصلی از انجام این مصاحبه باید رساندن ما به تعدادی افراد باشد که برای مصاحبه رودررو به سازمان دعوت خواهند شد.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ دکتر علی شیرازی

کتاب شرکت‌های موفق جهان چگونه استخدام می کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای مصاحبه‌های استخدامی

نویسنده: سونیا جلالی

هرب کلهر نقل معروفی دارد که می‌گوید:” افراد را به خاطر مهارت‌شان استخدام نکنید. به خاطر طرز نگرش‌شان استخدام کنید. همیشه می‌توان مهارت‌ها را یاد داد”. به عبارت دیگر شخصیت را استخدام کنید مهارت را آموزش دهید.

یک شرکت یک فرهنگ است، گروهی از افراد که به خاطر مجموعه‌ای از باورها و ارزش‌های مشترک دور هم جمع شده‌اند. این محصول یا خدمات یک شرکت نیست که افراد را کنار یکدیگر نگه می‌دارد. اندازه و قدرت یک شرکت آن را قدرتمند نمی‌کند، فرهنگ شرکت است که چنین کاری می‌کند، همان احساس قدرتمندی که از باورها و ارزش‌هایی به وجود می‌آید که همه، از مدیرعامل گرفته تا منشی شرکت، در آن مشترکند. پس منطقی است اگر فکر کنیم هدف این نیست که افرادی را استخدام کنیم که مجموعه‌ای از توانایی‌های مورد نیاز ما را داشته باشند، هدف این است که افرادی را استخدام کنیم که به باورهای ما باور داشته باشند.

ما معمولا فهرستی از توانایی‌های مورد نیاز برای شغل مورد نظر را تهیه می‌کنیم و انتظار داریم بهترین کاندید برای این شغل کسی باشد که چنین توانایی‌هایی داشته باشد.

برای مثال متن آگهی به این شکل است:

این آگهی ممکن است باعث درخواست‌های زیادی شود، اما از کجا بدانیم کدام فرد انتخاب درست است؟

توانایی مشترک تمام رهبران عالی توانایی‌شان در پیدا کردن افراد مناسبی است که با سازمانشان مطابقت داشته باشند، افرادی که به باورهای او باور دارند.
خط هوایی ساوت وست مثالی عالی از شرکتی است که استعداد استخدام کردن افراد مناسب را دارد. توانایی این شرکت برای پیدا کردن افرادی که نمادی از هدف این شرکت هستند و ارائه خدمات عالی توسط این شرکت را بسیار آسان‌تر می‌کند.
این که فقط افرادی با رزومه قابل قبول یا اخلاق کاری عالی استخدام کنید، ضامن موفقیت شما نیست. برای مثال، بهترین مهندس اپل اگر در مایکروسافت کار می‌کرد، می‌توانست افتضاح باشد. همچنین که بهترین مهندس مایکروسافت نیز در اپل عالی نمی‌شد. هر دوی این افراد متخصصان ماهری‌اند و سخت کار می‌کنند. اما هر مهندسی با فرهنگ شرکت شما همخوانی ندارد.
هدف این است که افرادی را استخدام کنید که مشتاق به چرایی شما، هدف‌تان و باورتان هستند و رفتاری دارند که با فرهنگ شرکت شما همخوانی دارد. فقط وقتی چنین شرایطی وجود داشت، باید سراغ تجربه و دیگر مهارت‌هایشان بروید و حتی اگر مهارت‌ها کافی نبود می‌توانید آن را آموزش دهید. پس ابتدا شخصیت را استخدام کنید سپس مهارت را آموزش دهید

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

داستان این دو سنگ تراش را در نظر بگیرید.

به سمت اولین سنگ تراش می‌روید و از او می‌پرسید شغلتو دوست داری؟ سرش را بالا می‌آورد، به شما نگاه می‌کند و می‌گوید “از زمانی که یادم می‌آید، دارم این دیوار رو می‌سازم. کار یکنواختیه. کل روز زیر گرمای سوزان خورشید کار می‌کنم. سنگ‌ها سنگین و بلند کردن هر روزه شون کمرم رو می‌شکنه. حتی مطمئن نیستم عمرم کفاف بده پایان این پروژه را ببینم. اما از بیکاری که بهتره خرج زندگیمو میده.
تقریبا صد متر آن طرف‌تر به سمت سنگ تراش دیگری می‌روید. همان سوال را از او نیز می‌پرسید. سرش را بالا می‌آورد و جواب می‌دهد: “عاشق کارمم. دارم کلیسای جامع رو می‌سازم. البته از زمانی که یادم میاد این دیوار رو می‌سازم. خب آره، این کار یه وقت‌هایی یکنواخته. کل روز زیر گرمای سوزان خورشید کار می‌کنم. سنگ‌ها سنگین و بلند کردن هر روزه‌شون کمرم رو می‌شکنه. حتی مطمئن نیستم عمرم کفاف بده بتونم پایان این پروژه رو ببینم. اما دارم کلیسای جامع رو می‌سازم.

این که این دو سنگ تراش در حال انجام چه کاری هستند کاملا یکسان است. تفاوت این است که یکی از آن‌ها وجود هدفی را احساس می‌کند. احساس می‌کند به چیزی بزرگ‌تر از این کار تعلق دارد.
سنگ تراش اول به خاطر دستمزد بیشتر این کار را ترک خواهد کرد، اما سنگ تراش با انگیزه‌مان ساعت‌های بیشتری را کار می‌کند و پیشنهاد کاری آسان‌تر و با دستمزد بیشتر را به خاطر این که می‌خواهد بخشی از این هدف بزرگ باشد رد می‌کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چگونه مصاحبه کنیم؟ (راهنمای مصاحبه کاری) (+ویدیو)

شرکت‌های عالی دنبال این نیستند که افراد ماهر را استخدام کنند و بعد به آن‌ها انگیزه دهند، بلکه از ابتدا افراد باانگیزه را استخدام می‌کنند و به آن‌ها الهام می‌دهند. تا زمانی که به افراد باانگیزه چیزی ندهید که به آن باور داشته باشند، چیزی بزرگتر از شغل‌شان که به سمت آن حرکت کنند، به خودشان انگیزه خواهند داد تا کار جدیدی پیدا کنند و به این ترتیب، همان‌هایی نصیب‌تان می‌شوند که باقی مانده‌اند.
در استخدام بجای تمرکز روی تحصیلات و سابقه افراد، به دنبال این بگردیم که کاندیداهای مشاغل مورد نظر ما چه شخصیت، ارزش‌ها و نگرش‌هایی دارند و این ارزش‌ها چقدر با چرایی سازمان ما در یک راستا قرار می‌گیرد چرا که با گروهی از کسانی که باور مشترکی دارند و پیرامون یک هدف، دلیل یا باور مشترک جمع شده‌اند اتفاقات فوق العاده‌ای رخ می‌دهد.

برگرفته از کتاب با چرا شروع کنید/نوشته سایمون سینک، ترجمه علیرضا خاکساران

نویسنده: سونیا جلالی