در سازمان‌های پیچیده‌ی امروزی، شرکت‌های که نتوانند یک گام جدی به سمت چابک شدن بردارند، ضعیف شده و از بین می‌روند و آنهایی که بتوانند ساختار و فرهنگ خود را مطابق با نیاز فردا تغییر دهند، نجات پیدا کرده و شکوفا می‌شوند.

و اما HR در این فرایند تحولی نقش بسیار مهمی دارد؛ زیرا که مواردی از قبیل: برنامه‌های توسعه رهبری، مدیریت تغییر، توسعه سازمانی، اشتیاق و ماندگاری کارکنان، آموزش و توسعه، برنامه‌های قدردانی و پاداش، مدیریت عملکرد و جذب استعدادها در حوزه مسئولیت و کنترل این واحد است.

همه این فرایندها در حمایت یا متوقف کردن برنامه‌های تحول، نقش اساسی دارند.

بر خالف دیدگاه سنتی، نه سازمان مثل یک ماشین است که صرفا با یک سرویس دوره‌ای سالم شود و نه افراد مثل چرخ‌دنده‌های قابل تعویض که بتوان به راحتی آن‌ها را جایگزین کرد. سازمان‌ها، امروز، مثل یک سیستم اجتماعی پیچیده هستند که به وسیله‌ی افراد و روابط بین آن‌ها هدایت می‌شوند و به نظر می‌رسد نقش جدید می‌تواند در مدیریت این پیچیدگی موثر واقع شود.

نقش کوچ در سازمان چابک

Agile People Coach نقش جدیدی در آینده HR، همگام با برنامه‌های تحول و متناسب با سازمان‌های پیچیده‌ی امروزی است.

در ادامه این مقاله به بررسی نقش‌های Agile People Coach پرداخته‌ایم.

نقش‌های Agile People Coach

HR PROFESSIONAL ROLE

این فرد در حوزه‌های تخصصی، حوزه‌ی مدیریت و به عنوان شریک کسب و کار در حوزه منابع انسانی تجربه دارد. عموما می‌داند چه چیزی برای افراد مهم است. و می‌تواند گفتگوهای سخت با افراد در جهت جلب همکاری آنها، انجام دهد. این تنها نقشی در شرکت است که توان مذاکره با اتحادیه‌ها را دارد و به قوانین و مقرارت عمومی مسلط است.

COACH ROLE

نقش مربی نقش بسیار حیاتی است که این فرد باید به آن مسلط باشد. مربی با خوب گوش کردن، پرسیدن سواالت قدرتمند و دادن بازخوردهای قوی به موفقیت افراد کمک می‌کند. آنها می توانند:

• چالش‌ها را به تصویر بکشند.
• فرضیه‌ها را آزمایش کنند.
• چیزی که افراد می‌خواهند و نیاز دارند، بیان کنند.
• موانع را بردارند.
• اهداف و اقدامات را شفاف کنند.

FACILITATOR ROLE

یک تسهیلگر حرفه‌ای کمک می‌کند فرایند پیش برود، بدون اینکه نظر و عقیده و نگرانی‌های خودش را دخیل کند. او در جلسات کنار می‌ایستد و مطمئن می‌شود که همه نظرات خود را داده‌اند. حل تعارض یکی از مهارت‌های این نقش است. دانش این را دارد که مراقبت کند تعارض از شکل مفید به مضر تبدیل نشود. این شایستگی، شامل دانستن این موضوع است در چه زمانی باید فرایند مداخله کرد.

MENTOR ROLE

منتور کسی هست که در حوزه فعالیت شما تجربه دارد و به شما پیشنهاد، راهنمایی و فیدبک سازنده می‌دهد.
بیشتر موارد تجربه کار در همان شرکت یا حوزه کاری را دارد. یک منتور خوب، می‌تواند به شما کمک کند مسیر درست را برای حرکت به جلو انتخاب کنید و تجربه ای دارد که می‌تواند کمک کند تا درک کنید در یک شرایط خاص چگونه عمل کنید.

TRAINER ROLE

در موارد زیادی که تیم دانش کافی ندارد ساده‌ترین راه و کوتاه‌ترین راه دادن آموزش مستقیم است. این آموزش مهارت افراد در حوزه خاصی را توسعه می‌دهد. یک روش خوب برای آموزش، دادن امکان آزمون و خطا به افراد است تا بتوانند در یک محیط امن آموخته‌های خود را تست کنند.

GUIDE ROLE

راهنما در مورد همین موضوعی که الان وجود دارد یا مسیری که تیم در آن قراردارد اطلاعات دارد. او افراد را از طریق آموزش یا تسهیلگری، ارایه مثال و داستان و … هدایت می کند.
راهنما می‌تواند اطلاعات خوبی از تاریخچه سازمان به دلیل سابقه قبلی، ارائه کند.
به طور مثال اگر تغییر ساختار یا فرایندی داشته باشیم که روی شغل افراد تاثیر بگذارد، راهنما که از قوانین کار اطلاع دارد می‌تواند کمک کند که به مشکلی برخورد نکنیم.

NAVIGATOR ROLE

سازمان‌ها و تیم‌های چابک اغلب با شرایط و یا چالش‌های بسیار پیچیده برخورد می‌کنند. گرایش افراد این است که به دنبال راه‌حل آسان یا کپی از دیگران باشند. اما شرایط پیچیده نیاز به فرآیند آزمایشی دارد جستجو کردن، فهمیدن و پاسخ دادن
یک هدایتگر با پیچیدگی مشکلی ندارد و کمک می‌کند افراد فرضیه خود را تست کنند، موضوع را شفاف کنند، فرضیه بسازند، آزمایش‌های ایمن برای شکست را بسازند، یاد بگیرند که چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند.

REFLECTIVE OBSERVER ROLE

نقش ناظر جایی در وسط کار است که شما بجای اقدام کردن و گرفتن تصمیم سریع، خوب مشاهده می‌کنید. به این شکل می‌توانید بفهمید برای تیم چه اتفاقی می‌افتد و به چه شکلی بهتر می‌توانید به آنها کمک کنید. مهارتی که می‌تواند در این نقش کمک کند خود آگاهی و کنترل خود است به شکلی که بتوانید بدون قضاوت ببینید. این کار کمک می‌کند از دینامیک گروه خارج شوید، سیستم را مشاهده کنید و ارزیابی کنید که کدام نقش شما بیشتر اینجا کمک کننده خواهد بود.

MASTER OF AGILE

آشنایی با مفاهیم، اصول، ابزارهای چابک و داشتن  تجربه بکارگیری آن در صنایع مختلف از الزامات یک مربی چابک افراد است.
Scrum, Kanban, OKRs و سایر چارچوب‌های چابک و ناب را بشناسد و بداند هر کدام برای چه مشکل و یا سناریویی مناسب هستند و اگر این ابزارها وجود ندارند، بتواند آن‌ها را جایگزین کرده یا راه حل درست را از ابتدا طراحی کند.

فایل زیر ترجمه بخشی از کتاب

“Agile People Principles – Your Call to Action for the Future of Work” است که در آن نقش Agile People Coach معرفی شده است.

این مطلب را میتوانید از لینک زیر دانلود و مطالعه کنید.

agile people coach

ترجمه: سیما لبیبی

هر کسی را بهر کاری ساختند                                              میل آن را در دلش انداختند

مصاحبه استخدام، رایج‌ترین ابزاری است که در ارزیابی‌هایی که برای انتخاب و استخدام افراد انجام می‌شود بکار می‌رود. معتبرترین مصاحبه‌ای که امروزه در فرایند استخدام مورد استفاده قرار می‌گیرد، مصاحبه شایستگی‌محور است. سوالات مصاحبه شایستگی‌محور برای کسب اطلاع از شایستگی‌های مصاحبه شونده طراحی می‌شود. این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی‌کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. برای انجام مصاحبه شایستگی‌محور از تکنیک‌های مختلفی استفاده می‌شود که معروفترین آن تکنیک استار STAR است که در ادامه این مقاله معرفی و مثال‌هایی از آن به اشتراک گذاشته شده است. همراه ما باشید.

تکنیک STAR چیست؟

روش استار یک تکنیک مفید و ساختار یافته برای انجام مصاحبه شایستگی محور است، که به شما کمک می‌کند مصاحبه را به صورت گام به گام هدایت کنید. STAR مخفف Situation (وضعیت)، Task (وظیفه)، Action (عمل) و Result (نتیجه) است. در این تکنیک طی 4 گام سوالاتی را از متقاضی استخدامی می‌پرسیم که در ادامه مرور می‌کنیم.

مراحل تکنیک STAR در مصاحبه

Situation: فرد در چه شرایط و موقعیتی قرار داشته است؟
Task:در موقعیت مذکور چه سهم، نقش و وظیفه ای داشته است؟
Action: چه کرده است؟
Results: چه نتایجی به بار آمده است؟

به مثال زیر توجه کنید: فرض کنید که می‌خواهید شایستگی برنامه‌ریزی و سازماندهی را با کمک تکنیک STAR مورد پرسش قرار دهید:

Situation: موقعیتی را بیان کنید که یک پروژه دشوار را برنامه ریزی و سازماندهی کرده‌اید؟
Task: دقیقا سعی می‌کردید به چه چیزی دست یابید؟/ نقش شما چه بود؟
Action: برای انجام این کار چه اقداماتی انجام دادید؟/مساله را چگونه حل و فصل کردید؟(مسائل بعدی را چگونه؟)
Results: نتیجه همه این اقدامات چه بود؟

دقت کنید در مصاحبه‌گری شایستگی محور تنها در جست و جوی شواهد دال بر انجام رفتارهای مورد نظر توسط متقاضی نیستید. بلکه باید به دنبال کشف مواردی نیز باشید که متقاضی رفتار مورد نظر را از خود نشان نداده است. برای مثال، چنانچه شغل مورد نظر نیازمند مهارت‌های خدمت به مشتری است، به طور طبیعی از مواردی سوال می‌کنید که در آن‌ها متقاضی موفق به کسب رضایت مشتری شده است. با وجود این، با طرح پرسش از موارد مخالف، می‌توانید اطلاعات بیشتری از رفتار او به دست آورید.

 این مقاله را هم مطالعه کنید: چگونه مصاحبه کنیم؟ (راهنمای مصاحبه کاری) (+ویدیو)

تکنیک STAR در عمل

برای استفاده از تکنیک استار به عنوان مصاحبه کننده، مهم است که به سوالاتی که از مصاحبه‌شوندگان می‌پرسیدید یک ساختار خاص بدهید و از آنها بخواهید تجربیات و مهارت‌های خود را با چارچوب Situation، Task، Action، Result (اختصاراً استار) شرح دهند. در زیر چند نکته برای استفاده از روش استار آورده شده است:

1. توضیح سوال با استفاده از چارچوب استار: برای هر سوال مصاحبه، از چارچوب استار استفاده کنید. به عنوان مثال، به جای پرسیدن “تجربیات کاری شما در مدیریت پروژه چیست؟”، می‌توانید بپرسید “لطفاً یک موقعیت را توضیح دهید (Situation) که نیاز به مدیریت پروژه داشته‌اید؟”
2. ترغیب به توضیح جزئیات: به مصاحبه‌شوندگان بگویید که جزئیات بیشتری از تجربیات و وظایف خود را توضیح دهند. این اطلاعات اضافی به شما کمک می‌کند تا تجربیات آنها را بهتر درک کنید.
3. بررسی عملکرد و نتایج: از مصاحبه‌شوندگان بپرسید که چه اقداماتی انجام دادند (Action) و نتایج این اقدامات چی بوده‌اند (Result). این بخش از تکنیک استار به شما اطلاعاتی در مورد عملکرد عملیاتی و تأثیر تصمیمات آنها را می‌دهد.
4. سوالات توضیحی: اگر جواب مصاحبه‌شوندگان کمی عمیق‌تر یا کامل نبود، سوالات توضیحی بپرسید تا اطمینان حاصل کنید که تمام جنبه‌های Situation، Task، Action، Result پوشش داده شده‌اند.
5. بررسی مهارات عملی: مطمئن شوید که سوالات به گونه‌ای هستند که به مصاحبه‌شوندگان این امکان را بدهد تا مهارت‌های عملی خود را به خوبی نشان دهند. این مهارت‌ها می‌توانند شامل حل مسائل، مدیریت زمان، هماهنگی تیم، و مهارت‌های فنی مرتبط با شغل باشند.

نمونه سوال و جواب‌ها در متد مصاحبه STAR

به نمونه‌ای از پرسش و پاسخ‌های محتمل مصاحبه شونده در روش استار توجه کنید.

مثال اول: هدف سنجش شایستگی نتیجه‌گرایی

سوال: در مورد موقعیتی صحبت کنید که هدفی را محقق کردید؟

پاسخ‌های مصاحبه شونده

موقعیتSituation: زمانی که کارشناس فروش شرکت X بودم، هدف سه ماهه‌ای برای من تعریف شد که 30 درصد از اهداف فروش دوره‌های قبل بالاتر بود.

وظیفهTask: قرار شد برای تحقق این هدف روی شناسایی و توسعه مشتریان جدید کار کنم.

اقدام Action: هدفم را به اهداف هفتگی کوچکتر تقسیم کردم و استراتژی فروش خود را از تمرکز بر فروش تلفنی به بازدیدهای حضوری تغییر دادم. من از فروش مبتنی بر شبکه‌های اجتماعی هم برای یافتن مشتریان جدید و توسعه روابط با آنها استفاده کردم.

نتیجهResult: با این استراتژی جدید، من از هدف فروش خود 10٪ فراتر رفتم.

مثال دوم: هدف سنجش شایستگی حل مساله

سوال: لطفاً یک وضعیت را توضیح دهید که نشان دهنده مهارت‌ها و توانایی‌های شما در حل مسائل است.

پاسخ‌های مصاحبه شونده

موقعیتSituation: در پروژه‌ای که در شرکت X شرکت کردم، با یک اختلال عملیاتی ناگهانی روبرو شدیم. سرور اصلی که برای ذخیره داده‌های حساس استفاده می‌شد، به دلیل یک حمله ناشناخته دچار مشکل شده بود.

وظیفهTask: وظیفه من به عنوان مسئول امنیت اطلاعات بود بررسی و رفع این اختلال به سرعت و با دقت.

اقدام Action: اولین کار من بود تا آسیب‌ها و نقاط ضعف موجود را تحلیل کنم. سپس، یک تیم اضطراری تشکیل دادم و برنامه‌ای برای بهبود امنیت سرورها طراحی کردیم. همچنین، اقدامات فوری برای جلوگیری از گسترش حمله را اعمال کردیم.

نتیجهResult: با اقدامات گسترده در عرض 48 ساعت، ما موفق به رفع اختلال شدیم و اطمینان حاصل کردیم که داده‌های حساس کاربران امنیت دارند. این تجربه نشان داد که توانایی من در مدیریت بحران، تشخیص سریع مشکلات و اجرای اقدامات مؤثر را دارم.

فیلم شبیه‌سازی شده بکارگیری تکنیک استار در مصاحبه شایستگی محور را در ادامه مشاهده کنید.

در محیط‌های کاری امروز این مساله قطعیت دارد که در برخی زمان‌ها شما خود را در یک تیم ببینید خواه این مساله را دوست داشته باشید یا نه!
برای این که ببینید تیم‌های سازمان شما چقدر اثربخش عمل می‌کنند، می‌توانید از خودتان و تیم‌تان چند سوال کلیدی بپرسید. یک نمونه از این پرسشنامه‌ها در ادامه آمده است که به شما کمک می‌کند تحلیل کنید کجاها قوت دارید و کدام نواحی در کار تیمی شما نیاز به بهبود دارند؟

پرسشنامه ارزیابی اثربخشی تیم

جاهایی که پاسخ شما منفی است حوزه‌هایی است که برای رساندن شما به یک تیم اثربخش نیاز به بهبود دارد.

منابع:

کتاب تیم سازی/ محمد سعید قوت دین

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

مدیریت منابع انسانی نقشی است که در هر سازمانی وجود دارد، حتی اگر این سازمان تنها دو نفر عضو داشته باشد.

بسیاری از مدیران دارای توهمی هستند که مدیریت انسان‌‏ها امری ساده است، متاسفانه مدیران بسیار کمی در حوزه مدیریت منابع انسانی تعلیم دیده‌‏اند و بسیاری از همان روشی که خود بر اساس آن مدیریت شده‌‏اند استفاده می‌‏کنند، عده‌‏ای دیگر هم از آزمون و خطا استفاده می‌کنند و نمی‌دانند چطور در کنار نقش تخصصی خود، جنبه‌های مختلفی از نقش‌های مدیر منابع انسانی نظیر، ارزیابی و استخدام، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، ایجاد انگیزه و … را ایفا نمایند.

در وبینار 28 اردیبهشت 1400 طی دو ساعت، مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیر منابع انسانی را در سه محور ارزیابی و انتخاب، شفاف سازی انتظارات و بازخورد، آموزش و توانمندسازی مرور کردیم.

مهارت‌های مورد نیاز مدیران غیر منابع انسانی

برشی از این وبینار را در ویدئو زیر مشاهده می‌فرمایید.

دو روانشناس به نام‌های دیوید دانینگ و جانستین کروگر در سال 1999 تحقیقی به نام «بی‌مهارتی و بی‌خبری از آن»را انجام دادند و دریافتند در بسیاری از موقعیت‌ها افرادی که نمی‌توانند نمی‌دانند که نمی‌توانند! مصداق این شعر معروف که

آن کس که نداند و نداند که نداند

در جهل مرکب ابدالدهر بماند.

این اثر که به نام اثر دانینگ کروگر (Dunning–Kruger effect) شناخته می‌شود این موضوع را بیان می‌کند که وقتی فاقد شایستگی‌های کافی هستیم، احتمالش بیشتر است که اسیر اعتماد به نفس کاذب شویم. به عبارت دیگر افرادی که در یک مهارت ضعیف هستند، متوجه نیستند که در آن مهارت ضعیفند.
در مطالعه دانینگ کروگر صاحبان پایین‌ترین نمرات در آزمون‌های مختلف، پرادعاترین نظرات را درباره‌ی مهارت‌هایشان داشتند و به طور متوسط ادعا داشتند که بهتر از 62 درصد همتایان هستند در حالی که در عمل، عملکردشان صرفا بهتر از 12 درصد آن‌ها بود. ظاهرا هر چقدر هوش و مهارت کمتری در یک قلمرو بخصوص داشته باشیم، برآورد دست بالاتری از هوش و مهارت واقعی خود در آن حوزه داریم.

نمودار اثر دانینگ کروگر

به نمودار زیر دقت کنید:

قله‌ی حماقت

افراد کاملا تازه کار فاقد اعتماد به نفس هستند، اما در حین پیشرفت از رده‌ی تازه کار به آماتور است که اعتماد به نفس کاذب پیدا می‌کنید. مقدار اندکی دانش می‌تواند خطرناک باشد.
پیشرفت از رده‌ی تازه کار به آماتور و زمانی که تجربه کسب می‌کنیم باعث می‌شود مقداری از فروتنی‌مان را از دست بدهیم و یک حس تسلط کاذب پیدا می‌کنیم بنابراین چرخه اعتماد به نفس کاذب آغاز می‌شود که مانع تردید نسبت به دانسته‌های کنونی و کنجکاوی نسبت به نادانسته‌ها خواهد شد. جایی که هیچ اطلاعی از جهالت خود نداریم و این همان قله‌ی حماقت است!
در بسیاری از حوزه‌های زندگی هیچ گاه آنقدر تخصص کسب نمی‌کنیم که عقاید خود را زیر سوال ببریم یا به دنبال کشف مجهولاتمان برویم. صرفا آن قدر اطلاعات داریم که با اطمینان کافی نظر بدهیم و قضاوت کنیم، اما نمی‌فهمیم که از قله‌ی حماقت بالا رفته‌ایم بدون این که به سمت دیگر آن رسیده باشیم.
تکبر آن چنان جلوی چشم‌مان را می‌گیرد که به نقاط قوت کنونی‌مان قناعت می‌کنیم چیزی که نیاز داریم فروتنی توام با اعتماد به نفس هست تا هم تردید کافی برای بازنگری دانش قدیمی و هم اعتماد به نفس لازم برای پیگیری بینش‌های جدید را داشته باشیم.

دره‌ی ناامیدی

از سوی دیگر با رشد دانش و مهارت(بعد از قله‌ی حماقت) افرادی که در یک مهارت بسیار قوی هستند، به قوی بودن خودشان آگاهند، اما فکر می‌کنند که حتماً دیگران هم چنین مهارتی را دارند و توانایی دیگران را بالاتر از آن‌چه هست برآورد می‌کنند، به عبارت دیگر افراد حرفه‌ای، گرایش بیشتری به دست ‌کم ‌گرفتن شایستگی خود داشته و به اشتباه تصور ‌کنند، کاری که برای ایشان آسان است، برای دیگران نیز آسان خواهد بود به همین دلیل خود را فردی قلابی دانسته و ترسی دائمی در درونشان شکل می‌گیرد و دچار افت اعتماد به نفس می‌شوند و از قله‌ی حماقت به دره ناامیدی پرت می‌شوند.

عموما توصیه می‌شود که در صورت بروز واهمه‌های ناشی از حس تقلب در دره ناامیدی، آن‌ها را نادیده بگیریم به خودمان اعتماد کنیم و گمان بد نبریم. اما شاید بهتر باشد ترس‌های دره ناامیدی را بپذیریم چون انگیزه سخت کوشی ما را بیشتر می‌کند و ما را به یادگیرندگان بهتری تبدیل می‌کند و در ادامه با توسعه دانش و مهارت اعتماد به نفس هم افزایش خواهد یافت. مقداری تردید نسبت به دانش و مهارت‌هایمان، پایه‌ای برای صعود ما و بهره‌گیری از تجربیات دیگران خواهد شد

یادگیری نیازمند فروتنی است تا بفهمیم هنوز چیزهایی برای آموختن وجود دارد و جستجوی ما برای دانش هیچ گاه پایان نخواهد یافت.
همه‌ی ما تا حدی نابینا هستیم، تکبر باعث می‌شود که ضعف‌هایمان را نبینیم اما فروتنی آن‌ها را برایمان شفاف‌تر از قبل می‌کند. فروتنی توام با اعتماد به نفس نیز کمک می‌کند تا بر ضعف‌هایمان غلبه کنیم.

برگرفته از کتاب دوباره فکر کن، نوشته آدام گرانت با آمیخته‌ای مختصر از دیدگاه نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

ما باید به افراد قبل از آموزش نحوه اوج گرفتن، نحوه فرود آمدن را بیاموزیم.

یادگیری برخاستن

این موضوع من رو دقیقا به یاد تجربه خودم از پرواز با پاراگلایدر انداخت. یادم آمد شدت هیجان و شعفی که داشتم باعث شد خیلی سریع بر ترس شروع پرواز غلبه کنم. مربی در طول پرواز آموزش‌هایی در خصوص مراقبت در مرحله فرود می‌داد. اما واقعیت این بود که عظمت این پرواز، گوش شنوای من را مختل کرده بود و همانطور که می‌شد انتظارش رو داشت، در لحظه فرود آمدن ضربه بدی خوردم و تا مدتها بدن درد داشتم. طوری که شاید همین فرود بد باعث شد هیچ وقت دلم نخواهد دوباره این پرواز شگفت انگیز را تجربه کنم.

بعدها متوجه شدم که در آموزش‌های چتربازی زمان زیادی صرف آموزش پریدن می‌شود، برای اینکه افراد برای فرود آماده باشند!

حال این تجربه را به فضای سازمانی وارد کنید. کوچ‌ها ومنتورهای مدیران اجرایی (اگر این شانس را داشته باشید که یک کوچ یا منتور داشته باشید!) اغلب وقتی افراد را برای آموزش تاب‌آوری دور هم جمع می‌کنند که اتفاقی ناگوار یا شکستی روی داده باشد و این مثل آموزش فرود به چتربازان تازه‌کار است، وقتی که زمین خوردند یا در حال سقوط آزادند در صورتی که اگر این آموزش را از بدو ورود و در برنامه‌های توسعه رهبری ببنیم این پیام را به مدیران جوان منتقل می‌کنیم که این انتظار برای ما وجود دارد که شما جایی به زمین بخورید و ما برای آن برنامه‌ای داریم. در ادامه می‌خواهیم به تجزیه و تحلیل سه مرحله‌ی برخاستن پس از شکست بپردازیم.

من یک برخاسته‌‌ام

کسی که از زمین بلند می‌شود. نمی‌دوم و پنهان نمی‌شوم.

فشارها مرا از جا می‌کند.

و آهای من یک جنگنده‌ام

ترانه برخیزنده از دیرکس بنتلی

به حساب رسیدن، رودرروشدن و انقلاب کردن

به حساب رسیدن (reckoning)

به حساب رسیدن یعنی بفهمیم از نظر عاطفی در قلاب افتاده‌ایم و در برابر آن کنجکاوی کنیم.

وقتی در شرایط سختی قرار می‌گیریم این احساس ماست که ما را جلو می‌برد. گفتگوهای ذهنی از قبیل موارد زیر داریم:

• نمی‌دانم چه اتفاقی افتاده اما خون دارد خونم را می‌خورد.
• احساس ناامیدی، پشیمانی، دلخوری، آزردگی، عصبانیت، دلشکستگی، ترس و نگرانی می‌کنم.
• دلشوره دارم.
• دلم می‌خواهد مشتی در صورت کسی بکوبم.

مساله‌ی چالش برانگیز این است که تعداد اندکی از ما چنان بزرگ‌شده اند که در مورد احساساتشان کنجکاو باشند. این احساس ممکن است اظهار نظر غیرمستقیم یک همکار، جلسه‌ای ناامید کننده یا احساس رنجش از این باشد که کار فرد دیگری به ما محول شده است. هر چه باشد به قلاب افتاده‌ایم چون آنقدر مهارت تاب‌آوری نداریم که بگوییم: آرام باش، نفس عمیق بکش و کنجکاوانه ببین چه اتفاقی دارد برایت می‌افتد؛ پس در دم زره می‌پوشیم و خیلی سریع عواطفمان را به دیگران منتقل می‌کنیم، با دندان‌هایی به هم فشرده و مشت‌های گره کرده، توپ انرژی عواطف خود را بر سر آنها خالی می‌کنیم.

برای اینکه بفهمیم در این شرایط گرفتار شده‌ایم کافی است به جسم خودمان رجوع کنیم، وقتی دهانمان خشک می‌شود، عرق می‌کنیم، اتفاقات را دائم و زنجیروار مرور می‌کنیم، باید این نشانه‌ها را جدی بگیریم.

متاسفانه آنچه معمولا در این شرایط اتفاق می‌افتد برآشفتن، پس زدن آسیب، مقصریابی و بهانه‌گرفتن، کرخت شدن، تلنبار کردن آسیب، وانمود کردن به خوب بودن همه چیز یا قفل شدن و نداشتن راه پس و پیش است.

حالا خوب است که از خود بپرسید آیا شما می‌توانید احساسات خود را بشناسید و با توجه کردن به آن پیش بروید یا شما هم از روش‌های ذکر شده استفاده کرده و خود را تخلیه می‌کنید؟ اگر محل تخلیه بار عاطفی دیگران قرار بگیرید چه احساسی خواهید داشت؟

چه کنیم؟

یکی از موثرترین راهبردها در این شرایط استفاده از تکنیک‌های یوگاست. تنفس و شمردن که در نهایت منجر به یکی از ابر قدرت‌های رهبری یعنی آرامش‌ورزی می‌شود.

آرامش (calm) ایجاد چشم‌انداز و پرآگاهی به وقت مدیریت کردن واکنش‌های عاطفی است. مرحمی است که یکی از عوامل استرس‌زای محیط کار، یعنی اضطراب را شفا می‌دهد.

پس ابتدا با بکارگیری تکنیک‌های یوگا نفس عمیق بکشید و پس از آن از خود بپرسید:

1. آیا اطلاعاتم درباره این موقعیت به قدری کافی است که ناراحت و خشمگین شوم؟
2. اگر اطلاعات کافی دارم، ناراحت و خشمگین شدن چه کمکی به من می‌کند؟

و در نهایت پس از کنجکاوی و تنفس به خود مجوز احساس کردن بدهید. به خصوص اگر در خانواده یا محیطی هستید که گفتگو در مورد احساسات یا خط قرمز بوده و یا رویه نبوده است.

رودررو شدن

اگر حسابرسی نحوه ورود به داستانی سخت است، رودررو شدن وقتی است که با آن روی تشک می‌رویم.

آفرینش ما به گونه‌ای است که وقتی در خصوص موضوعی ابهام داریم در ذهن خودمان داستان می‌سازیم. این داستان‌ها کمک می‌کند که از خودمان محافظت کنیم. در محیط کارمان روزی صدبار این اتفاق می‌افتد، سازمان‌های ما پر از داستان‌هایی هستند که مردم چون به اطلاعات واقعی دسترسی ندارند، آن‌ها را می‌سازند.

مغز ما عاشق دودویی‌هاست آدم خوب یا بد، خطرناک یا بی‌خطر، دوست یا دشمن و به این طریق به ابهام‌هایی که در ذهن ما وجود دارد، با ساختن‌ داستان پاداش می‌دهد. وقتی نوبت به احساسات ما می‌رسد، اولین داستان‌هایی که ساخته‌ می‌شود، به طور مشخص ترس و ناامنی ما است که با سرو صدا همه جا بازی می‌کند و سناریوهایی با بدترین حالت می‌سازد. ترس شکاف‌های اطلاعاتی در داستان‌های ما را پر می‌کند و داستان‌هایی بر اساس داده‌های محدود واقعی و داده‌های فرآوان تخیلی می‌سازد. با روایتی از واقعیت که به لحاظ عاطفی خشنود کننده و منسجم است در می‌آمیزد که به آنها نظریه توطئه(conspiracy theories)  می‌گوییم. در واقع همه‌ی ما با داستان‌هایمان نظریه پرداز توطئه هستیم و به طور مداوم شکاف‌های اطلاعاتی را با ترس و ناامنی‌های خود پر می‌کنیم.

اما اگر شما کسی باشید که از جایگاه فرهنگ شجاعت عمل می‌کند، تا جایی که مقدور است از واقعیات با مردم حرف می‌زنید و وقتی نمی‌توانید همه چیز را بگویید، اعتراف می‌کنید که آنچه را بتوانید درمیان خواهید گذاشت و به محض دسترسی به اطلاعات جدید، که مجاز به انتشارش باشید، آن را اعلام خواهید کرد.

رهبران شجاع برای روبرو شدن در محضر ترس‌ها و احساسات (نظریه‌های توطئه) زمان معقولی را صرف می‌کنند تا مجبور نشوند زمان نامعقولی را برای مدیریت رفتارهای مخرب و بی حاصل هدر ‌دهند.

علاوه بر نظریه‌های توطئه، باید مراقب افسانه‌بافی‌ها  (Confabulation)هم باشیم. افسانه‌بافی دروغی است که صادقانه بیان می‌شود. در افسانه اطلاعات از دست رفته را با اطلاعات غلطی که باور داریم درست است، جایگزین می‌کنیم.

مردم معمولی که از نظر روانی سالم‌اند در شرایط معمولی به شکل چشم‌گیری مستعد افسانه بافتن‌اند.

جاناتان گوتشال

تفاوت داستانی که درباره‌ی تجربه‌هایمان می‌سازیم و حقیقتی که در فرآیند رو در روشدن کشف می‌کنیم، محدوده‌ای را ایجاد می‌کند که معنا و خرد این تجربه در آن رشد می‌کنند. این محدوده کلید یادگیری‌های ماست. یعنی اراده  و خواست ما برای قدم گذاشتن به عرصه‌ی داستان‌هایمان و رو در رو شدن با آن‌ها.

انقلاب

در دنیایی که پر از منتقدان، بدگمان‌ها و ترس گستران است، کندن زره و رو درروشدن با آسیب‌پذیری، زیستن در دایره‌ی ارزش‌ها،  اعتماد دلیرانه و یادگیری برخاستن، که باعث می‌شوند حق نگارش داستان‌ و زندگی خود را پس بگیریم، یک انقلاب است.

واژه انقلاب ممکن است کمی نمایشی باشد، اما در این دنیا، انتخاب واقعی بودن و ارزش‌مندی، عکس العمل مطلق مقاومت است. انتخاب زندگی کردن و دوست‌داشتن با تمام وجود، عین نافرمانی است. شما بسیاری از مردم از جمله خود را سر درگم، عصبانی و وحشت‌زده می‌کنید. یک لحظه دعا می‌کنید آن دگرگونی متوقف می‌گردد و لحظه‌ای بعد آرزو می‌کنید که هرگز تمام نشود. همچنین سر در نمی‌آورید که چطور می‌توانید هم احساس دلیری کنید و هم بترسید.

جمع بندی

یکی از مفیدترین کاربردهای فرایند یادگیری برخاستن، زمانی است که سازمان یا گروهی در یک سازمان تعارض، شکست یا زمین‌خوردن را تجربه می‌کند. در این موقعیت می‌توانیم مرحله‌ی رودر رو شدن را چک کنیم. می‌توانیم فضای امنی فراهم کنیم که افراد بدون نگرانی و با قلب و فکر باز رو در رو شوند، عواطفی که تجربه می‌کنند را بشناسیم و آشکار کنیم، فاصله‌ی بین نخستین برداشت‌ها و اطلاعات به دست آمده را مرور کنیم که آیا یادگیری برای ما داشته است؟ چطور می‌توانیم از این یادگیری کلیدی استفاده کنیم؟ چطور می‌توانیم مالک داستانش باشیم و پایانش را بنویسیم. باید باور کنیم که اگر داستان را انکار کنیم او مالک ما می‌شود.

اما

آیا رهبری شجاع بودن کاری راحتی است؟ خیر به هیچ وجه. زیرا انتخاب کار شجاعانه به جای کار راحت، همیشه منطبق با طبیعت ما نیست. آیا این کار ارزشمند است؟ همواره. زیرا ما می‌خواهیم در کار و زندگی دلیر باشیم و این دلیل بودن ما اینجاست.

روزولت می‌گوید این منتقد نیست که ارزش و اعتبار دارد، کسی که همیشه می خواهد نشان دهد فلان ادم توانمند چرا زمین خورده یا یک نفر می‌توانسته بهتر از آنچه کرده، عمل کند.

ارزش و اعتبار متعلق به کسی است که در میانه‌ی میدان ایستاده و دلیرانه مبارزه می‌کند و بارها شکست می‌خورد. البته که هیچ تلاشی بی‌اشتباه و شکست نیست. اعتبار از آن کسی است که خودش را وقف هدف ارزشمندی می کند. در بهترین حالت در انتهای کار نتیجه می‌گیرد و در بدترین حالت هم اگر شکست بخورد می داند که با تمام وجود شجاعت ورزیده است.

منبع: زندگی دلیرانه. نوشته برنه براون. ترجمه فرح و آزاده راد

نویسنده: سیما لبیبی

من فکر می‌کنم تولد اتفاق بزرگیه، هر تولدی نشان دهنده گذار از روزهای خوب و تلخ است، تلاش‌ها و شکست‌ها، بودن‌ها و نبودن‌ها، زمین خوردن و دوباره برخاستن، ماندن برای ساختن و تغییر ایجاد کردن و فرصت نگاهی دوباره به آن چه متولد شده است به امید آغازی نو.

سه سال پیش در چنین روزهای پاییزی، آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی متولد شد، ایده شکل گیریش زمانی در ذهن من جرقه زد که در مورد کانون‌های ارزیابی کار و تحقیق می‌کردم و با هر جستجو در فضای اینترنت برای یافتن پاسخ سوال‌هایم ناامیدتر می‌شدم، فقر محتوای غنی و کاربردی در حوزه مدیریت منابع انسانی من را به سمت تاسیس آکادمی سوق داد. به امید این که بتوانم فضایی را خلق کنم که با انتشار دانش کاربردی شده، به افرادی مثل خودم که در جستجوی یادگیری، توانمندی و رشد هستند کمک کنم که مسیر حرفه‌ای‌تر شدن را هموارتر طی کنند، چرا که باور دارم افراد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی، سازمان‌ها را جای بهتری برای زیستن انسان می‌سازند.

مروری بر خاطرات آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی

این روزها فیدبک‌های علاقمندان این حوزه، از تاثیرات آکادمی در کار و زندگیشان هر روز دلگرم‌ترم می‌کند و امیدوارتر به ادامه این سفر در آینده و عهدی که با خودم بستم.
تاسیس آکادمی عهد من با خودم بود. طبیعت راستین ما این است که با خود عهدی ببندیم، دست به عمل بزنیم و بر سر آن عهد بایستیم، با پذیرش این واقعیت که هر عملی و عهدی قطعا با رنج و سختی هم همراه است، اما می‌توانیم به کناری بنشینیم و قربانی باشیم یا این که بپرسیم قادر به انجام چه کاری برای تغییر اموریم. شما فکر می‌کنید دنیا به کدامیک پاداش می‌دهد؟

فرانکل می‌گوید: هر کس در زندگی حرفه یا رسالتی ویژه دارد. کسی چه می‌داند؟ شاید آکادمی هم رسالت من است در این دنیا که بتوانم با کمک آن ارزش‌های بنیادیم که تاثیرگذاری، عامل بودن و ارزش آفرینی است را زندگی کنم.

به قول آقای جرج برنارد شاو لذت حقیقی و شکوهمند زندگی زمانی حاصل می‌شود که هستی شما در جهت اموری که خود آن را عظیم و مهم شناخته‌اید صرف شود.

امروز شروعی دوباره‌ست…

کارمندیابی به عنوان یکی از مهمترین مراحل جذب و استخدام فرایند شناسایی و جذب متقاضیان توان‌مند است که با جست‌و‌جوی متقاضیان در کانال‌های کارمندیابی مختلف آغاز می‌شود. در متن این مقاله می‌خوانید کارمندیابی چیست، با کمک چه روش‌هایی انجام می‌شود و عوامل موثر در کارمندیابی کدامند.

کارمندیابی چیست؟

کارمندیابی، فرایندی است که به وسیله آن مجموعه افرادی که به نظر می‌‌رسد توانایی بالقوه‌ای برای عضویت در سازمان و بر عهده گرفتن شغل مورد نظر ما را دارند از طریق منابع مختلف شناسایی می‏‌شوند.

یعنی طی این فرایند کسانی که جویای کارند و کسانی که خواهان نیروی کارند برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می‌شوند. هر چه در این مرحله مخزن غنی‌‌تری از داوطلبان بالقوه داشته باشیم، شانس یافتن متناسب‌ترین همکار را افزایش داده‌‌ایم.

انواع روش‌های کارمندیابی(کانال‌ها)

برای کارمندیابی روش‌ها و کانال‌های مختلفی وجود دارد که در شکل زیر نمایش داده شده است و در ادامه هر کدام از آن‌ها را با هم مرور می‌کنیم.

1- تبلیغات مبتنی بر اینترنت

تا چند سال پیش منبع اصلی پیدا کردن کارکنان، روزنامه‌ها بودند و واسطه‌ای بودند بین کارجو و کارفرما، امروزه اینترنت به کارجوها و کارفرماها کمک کرده که بدون واسطه با هم در ارتباط باشند. استفاده صحیح از فضای اینترنت و به کارگیری‌های آگهی‌های مناسب می‌تواند تاثیر زیادی در جذب افراد داشته باشد، افراد توانمند، با وسواس خاصی آگهی‌های آنلاین را بررسی می‌کنند. بنابراین این آگهی‌ها باید به گونه‌ای باشد که تمایز شما را با سایر سازمان‌ها به خوبی نشان دهد.

بعد از طراحی آگهی مناسب می‌توان آن را در فضاهای مجازی مثل لینکدین، تلگرام، اینستاگرام و یا سایت‌های کاریابی مثل ایران تلنت، جاب ویژن، حامی کار، ای استخدام، جابینجا و… منتشر کرد.

در صورت استفاده صحیح از این فضا، تا 30 درصد موقعیت‌های شغلی سازمان را می‌توان از این طریق با افراد توانمند پوشش داد.

2- معرفی از طریق کارکنان

کارکنان کنونی می‌‏توانند در مورد داوطلبان شایسته اطلاعات دقیقی به شرکت بدهند بخصوص این که آن‏‌ها بدین وسیله آبروی خود را در گرو کسی می‏‌گذارند که به شرکت معرفی می‏‌نمایند. داوطلب جدید هم می‏‌تواند تصویر واقعی‏‌تری از شرایط کار بدست آورد زیرا با کسانی که در سازمان مزبور مشغول به کارند صحبت می‏‌کند.

این کانال یکی از اثربخش‌ترین روش‌های کارمندیابی است.

برای آگاهی بیشتر در خصوص این روش مقاله استخدام از طریق معرفی کارکنان فعلی را هم مطالعه فرمایید

3- دانشگاه‌ها و مراکز آموزشی

بسیاری از سازمان‌‏هایی که به دنبال نیروهای تازه نفس با اطلاعات به روز هستند، به سراغ مراکز آموزشی می‌‏روند و از میان آن‌‏ها به دنبال متصدی موقعیت شغلی می‏‌گردند. این شیوه با مشکلاتی پیش رو است که از جمله آن‏‌ها می‏‌توان به هزینه‌بردار و وقت‌‏گیر بودن این شیوه اشاره کرد. و اما یکی دیگر از معایب این روش، بی‌‏تجربگی این افراد است.

همچنین جذب از طریق دانشگاه یک فرایند کوتاه مدت نیست و به برنامه ریزی، شناسایی و حفظ ارتباط مستمر با دانشگاه‌ها نیاز دارد.

4- نمایشگاه‌های کار

نمایشگاه کار یک رویداد استخدام است که بازدیدکنندگان و بنگاه‌های حرفه‌‏ای شرکت کننده را در یک محیط پویا تشویق به ایجاد ارتباط حرفه‏‌ای جدید می‌کند، طی این رویداد گروهی از شرکت‌ها، فرصت‌های شغلی خود را به متقاضیان معرفی می‌کنند.

شرکت در این نمایشگاه‌ها برای استخدام نیروهای مستعد و بدون سابقه و یا فارغ التحصیل معمولا مفید است. در کشور ما هم چند سالی است که این رویداد برگزار می‌شود(برای اطلاعات بیشتر این وب سایت را ببینید)

5- هد هانتینگ

سازمان‏‌های تامین کننده مدیران اجرایی و یا مشاغل خاص و تخصصی که آن‏‌ها را شکارچی مغزها می‌نامند، سازمان‌های کاریابی ویژهای هستند که کارفرمایان جهت تامین مدیران ارشد و یا مشاغل خاص به آن‏ها مراجعه می‌کنند. در واقع این سازمان‏‌ها با تعداد زیادی از افراد و نیروهای متخصص در تماس هستند. به خصوص با داوطلبان واجد شرایط که در حال حاضر در استخدام سازمان‏‌ها هستند و می‌توانند مناسب ترین افراد را به سازمان‏‌ها معرفی کنند.

این سازمان‏‌ها کارمزد خود را از کارفرما دریافت می‌کنند. شکارچی‌های مغزها در دنیا بیش از یک میلیارد دلار در سال درآمد دارند. در کشور ما هنوز به عنوان یک شیوه کارمندیابی مرسوم نیست، هر چند که طی سال‌های اخیر افراد و شرکت‌هایی در این حوزه مشغول فعالیت شده‌اند.

6- کارمندیابی از درون

در بسیاری از شرکت‌ها، داوطلبان داخلی می‌نامند به عنوان بهترین منبع تامین نیروی انسانی به شمار آیند.
برای انجام این کار می‌توان از بانک‌های اطلاعاتی شرکت استفاده نمود یا شغل مورد نظر را به صورت داخلی اعلان کرد. بررسی‌ها نشان می‌دهد که 20 درصد سمت‌های سازمانی از این طریق قابل تکمیل شدن هستند، هرگز به کارمندیابی از درون سازمان بی‌توجه نباشید.

البته هنگام استخدام از درون می‌بایست همان رویه‌های دقیق ارزیابی از خارج سازمان را اجرا کنید.

7- بانک رزومه‌ها

رزومه‌هایی که از راه های مختلف به دستتان می‌رسد را به ترتیب دسته بندی کرده و نگهداری کنید، رزومه‌هایی  که در سایت ثبت می‌شوند نیز در همین دسته قرار می‌گیرند. از این رزومه‌های دسته بندی شده در مواردی که نیاز به همکار دارید می‌توانید استفاده کنید.

مشکل اصلی درباره این منبع این است که بعد از مدتی رزومه‌ها قدیمی می‌شود و بانک حالتی راکد پیدا می‌کند. به علاوه به احتمال زیاد فردی که جویای کار بوده، شغل خود را یافته است. بنابراین این بانک اطلاعاتی می‌بایست در فواصل زمانی مشخص به روز رسانی شود.

به طور معمول، فقط 10 درصد سمت‌های شغلی از طریق این شیوه پر می‌شوند.

8- کلاس‌های آموزشی و کنفرانس‌ها

اگر اهمیت کارمندیابی را در سازمان خود به خوبی به همگان شناسانده باشید، می‌توانید از حضور نیروهای خود در کلاس‌های آموزشی و کنفرانس‌ها به عنوان یک فرصت استفاده کنید و از طریق آن‌ها با نیروهای توانمند دیگر مرتبط شوید.

کدام روش کارمندیابی بهترین است؟

واقعیت این است که این سوال پاسخ مشخصی ندارد، شما می‌بایست با توجه به نوع صنعت، ماهیت مشاغل، فرهنگ سازمان و … از کانال‌های کارمندیابی مختلف استفاده کرده و سپس اثربخشی آن را با کمک شاخص‌هایی نظیر

• تعداد رزومه‌های دریافتی
• تعداد مصاحبه‌های انجام شده به تعداد رزومه‌ها
• تعداد اشخاص مناسب به تعداد افراد استخدام شده

ارزیابی کنید تا برایتان شفاف شود کدام کانال‌های کارمندیابی برای شما و سازمانتان موثرتر کار می‌کند و سپس آن‌ها را از نظر کیفیت خروجی، زمان و هزینه اولویت‌بندی نموده و استراتژی کارمندیابی خود را تعیین کنید.

عوامل موثر بر کارمندیابی

مهمترین عوامل موثر بر کارمندیابی عبارتند از:

1. نیازهای سازمانی

نیازهای شغلی و سازمانی، از جمله تعداد و نوع پست‌های مورد نیاز، مهارت‌های مورد نیاز برای این پست‌ها، و ویژگی‌های شخصیتی و فنی که سازمان به دنبال آنهاست، از جمله عوامل اساسی در کارمندیابی هستند.

2. بازار کار

شرایط بازار کار، اقتصاد، و شرایط اجتماعی می‌توانند تأثیر زیادی بر فرآیند کارمندیابی داشته باشند. به عنوان مثال، در بازار کار رقابتی، یافتن و جذب کارکنان ماهر ممکن است دشوارتر باشد.

3. استراتژی استخدام

رویکردهای مختلفی برای استخدام کارکنان وجود دارد، از جمله استخدام محلی و بین‌المللی، استخدام مستقیم و یا از طریق شرکت‌های منابع انسانی خارجی، استفاده از روش‌های مختلف تبلیغات و جذب، و غیره که هرکدام می‌توانند بر کارمندیابی تأثیرگذار باشند.

4. رقابت با سایر سازمان‌ها

سازمان‌ها در رقابت برای جذب بهترین استعدادها هستند، بنابراین قدرت رقابتی سازمان‌ها و استراتژی‌های آنها در کسب و جذب کارکنان می‌تواند تأثیرگذار باشد.

مراحل کارمندیابی

1. برنامه‌ریزی منابع انسانی

در این مرحله، سازمان با توجه به نیازها و استراتژی‌های خود، تعداد و نوع نیروی مورد نیاز را در سطوح و تخصص‌های مختلف مشخص می‌کند.

2. تجزیه و تحلیل شغل

وظایف، مسئولیت‌ها، مهارت‌ها، دانش و تجربیات مورد نیاز برای هر شغل به طور دقیق مشخص می‌شود.

3. شناسایی منابع و مراکز کارمندیابی

سازمان برای یافتن افراد مناسب، از منابع و مراکز مختلفی که در این مقاله اشاره شد، مانند آگهی‌های استخدام، موسسات کاریابی، شبکه‌های اجتماعی، معرفی کارکنان فعلی و … استفاده می‌کند.

4. انتخاب روش کارمندیابی

با توجه به نوع شغل، شرایط بازار کار و …، سازمان مناسب‌ترین روش کارمندیابی را انتخاب می‌کند.

چالش‌های کارمندیابی در ایران

در ایران، همانند دیگر کشورها، فرآیند کارمندیابی با چالش‌های خاصی روبرو است. برخی از این چالش‌ها عبارتند از:

1. رقابت شدید در بازار کار

با توجه به تعداد زیادی از جوانان فارغ‌التحصیل هر سال و کاهش فرصت‌های شغلی، رقابت برای استخدام کارکنان ماهر و با تجربه در بازار کار ایران بسیار شدید است.

2. مشکلات اقتصادی و تورم

نوسانات اقتصادی و تورم می‌توانند به ایجاد عدم استقرار در بازار کار و تغییرات در نیازمندی‌های سازمانی منجر شوند. این امر می‌تواند فرآیند کارمندیابی را متأثر کرده و سازمان را در رقابت با سایر سازمان‌ها دچار مشکل سازد.

3. تطابق مهارت‌ها و نیازهای بازار کار

در برخی مواقع، مهارت‌ها و تخصص‌های فراهم شده توسط متقاضیان شغلی ممکن است با نیازهای واقعی بازار کار مطابقت نداشته باشند، که این موضوع می‌تواند فرآیند کارمندیابی را دچار چالش کند.

4. مشکلات مرتبط با مدیریت منابع انسانی

اغلب سازمان‌ها در ایران با مشکلات مرتبط با مدیریت منابع انسانی مواجه هستند، از جمله کمبود توانایی‌ها و دانش فنی در زمینه کارمندیابی، ناتوانی در جذب و نگهداشت استعدادهای متمایز، و مشکلات مالی مرتبط با پرداخت حقوق و مزایای کارکنان.

به طور کلی، هرچند که کارمندیابی در ایران با چالش‌هایی روبرو است، اما استفاده از روش‌های مناسب، توانمندی‌های فنی و مهارتی، و توجه به نیازهای بازار کار می‌تواند به ایجاد فرآیندی مؤثر و موفق در جذب و استخدام کارکنان منجر شود.

منابع:

کتاب حرفه‌ای مصاحبه کنید/ اکبر عیدی، عماد فراهانی، صفورا فخر آذری

کتاب مدیریت منابع انسانی/ گری دسلر

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

در دنیای امروز، یادگیری دیگر فقط به کلاس درس و دوره‌های آموزشی محدود نمی‌شود. افراد در هر زمان و مکانی می‌توانند از طریق تجارب، تعاملات و منابع مختلف یاد بگیرند. مدل 70-20-10 چارچوبی برای یادگیری در دنیای واقعی است که به ما نشان می‌دهد چگونه می‌توانیم از این فرصت‌های مختلف برای ارتقای مهارت‌ها و دانش خود استفاده کنیم.

این مدل بیان می‌کند که افراد به طور تقریبی 70% از طریق تجربه، 20% از طریق تعاملات و 10% از طریق آموزش‌های رسمی یاد می‌گیرند. این امر نشان می‌دهد که تجارب عملی و تعاملات با دیگران نقش بسیار مهمی در یادگیری دارند.

در این مقاله، به معرفی مدل 70-20-10 و کاربردهای آن برای مدیران منابع انسانی می‌پردازیم.

روش‌های سنتی يادگيری در محيط کار ديگر کاربردی ندارد، اگرچه قبلاً هم کاربردی نداشت!

مدل 10 20 70 چیست؟

مدل یادگیری 70:20:10 اولین با توسط مورگان مک کال، رابرت ایکینگر و مایکل لومباردو در مرکز رهبری خلاق در اواسط دهه 1990 ارائه شد. آنها تقریباً 200 مدیر را در مورد فلسفه یادگیری خود بررسی کردند. نتایج بسیار شگفت آور بود و باعث تغییر چشمگیری در دنیای یادگیری و تولد مدل 70:20:10 شد.

مدل 70:20:10 یادگیری را بر اساس این فرمول بیان می‌کند:

70 درصد یادگیری از طریق تجربه کردن ناشی از انجام دادن کار اتفاق می‌افتد.
20 درصد یادگیری از طریق سایر افراد نظیر اعضای تیم، شبکه‌ها، مربیان، بازخورد و روابط با همکاران حاصل می‌شود.
10 درصد یادگیری از طریق آموزش‌های رسمی و آنلاین حاصل می‌شود.

توسعه دهندگان این مدل معتقدند که تجربه عملی (70 درصد) بیشترین سود را برای کارکنان دارد زیرا آنها را قادر می‌سازد مهارت‌های مربوط به شغل خود را کشف کنند، تصمیم بگیرند، با چالش‌ها روبرو شوند از اشتباهات خود درس بگیرند و بازخورد فوری درباره عملکرد خود دریافت کنند.
این یک استعاره کاربردی برای ماست که افراد در قرن 21 در هر زمان و مکان و بیشتر از طریق کار و دیگران در حال یادگیری هستند و اهمیت آموزش‌های رسمی روز به روز کمتر می‌شود.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی هم در تکمیل این موضوع مفید خواهد بود.

کاربردهای مدل 10 20 70

این مدل کاربردهای فراوانی در زمینه‌های مختلف دارد، از جمله:

1. آموزش و توسعه:

• سازمان‌ها می‌توانند از این مدل برای طراحی برنامه‌های آموزشی متناسب با نیازهای کارکنان خود استفاده کنند.
• تمرکز بیشتر بر روی یادگیری تجربی و تعاملی، بجای آموزش‌های صرفاً تئوری.
• استفاده از مربیان و منتورها برای ارائه راهنمایی و بازخورد به کارکنان.
• ایجاد فرصت‌هایی برای یادگیری از طریق اشتراک‌گذاری تجربیات و دانش بین کارکنان.

2. توسعه فردی:

• افراد می‌توانند از این مدل برای برنامه‌ریزی مسیر یادگیری خود استفاده کنند.
• تمرکز بر روی تجربیات چالش‌برانگیز و فرصت‌هایی برای یادگیری از طریق انجام کار.
• ایجاد شبکه‌ای از افراد همفکر برای تبادل دانش و تجربیات.
• استفاده از منابع آموزشی آنلاین و آفلاین برای تکمیل یادگیری تجربی و تعاملی.

نقش مدل 10 20 70 در منابع انسانی

سازمان‌ها سالانه با امید به داشتن کارکنانی اثربخش‌تر، سازمان‌پذیرتر و ارزش آفرین‌تر، هزینه‌های بسیاری را صرف فرایند آموزش کارکنان می‌کنند و کارکنان هم بعضا به اجبار سازمان و خوشبینانه اینکه به امید به توسعه در این دوره‌ها شرکت می‌کنند. اما نتایج در اکثر مواقع چندان امیدوار کننده نیست، یعنی بعد از بازگشت کارکنان از دوره‌های آموزشی به محل کار، انگار اتفاق جدیدی در انتظارمان نیست و تغییری در رفتار کارکنان اتفاق نیفتاده است.

با نگاهی به مدل 70:20:10 در یادگیری بهتر می‌توان دلایل عدم اثربخشی دوره‌های آموزشی رایج را توضیح داد. اغلب برنامه‌‌های آموزشی در قالب کلاس یا کارگاه‌‌های چند روزه برگزار می‌‌شود، که طی آن مفاهیم زیادی به فراگیران منتقل می‌‌شود که اتفاقا بسیاری از آن‌ها مفید و از نظر شرکت‌کنندگان هم مهم است
اما بعد از پایان کلاس تنها، مفاهیمی از کلاس در ذهن‌شان است و نمی‌‌دانند چگونه آن را به کار بگیرند. به عبارت ساده، از دوره‌‌هایی که انتظار باشیم طی آن تغییر در رفتار اتفاق بیفتد خبری نیست. با کمک این مدل بهتر می‌‌توانیم درک کنیم که 90 درصد آن چیزی که باید یاد بگیریم، در حین بکارگیری آن اتفاق می‌افتد، در حالی که این شانس برای دوره‌‌های آموزشی سنتی حدود 10 درصد است.

زمان آن رسیده که به عنوان متولیان آموزش در سازمان‌ها رویکرد جاری به برگزاری دوره‌های آموزشی را با روش‌های جدیدتر که طی فرایند آموزش امکان بکارگیری آموخته‌ها فراهم باشد جایگزین کنیم.

یکی از این روش‌ها آموزش بر مبنای شبیه سازی‌های رفتاری ست.

آموزش از طریق شبیه سازی‌های رفتاری

یکی از بهترین، جدیدترین و موثرترین رویکردها در آموزش، که آموزش از طریق تجربه کردن را ممکن می‌سازد، آموزش از طریق شبیه سازی‌های رفتاری‌ست.

در این شیوه، یادگیری چرخه‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی امن، تمریناتی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌کنند، تسهیلگران شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌کند. بازخورد سریع به شرکت کننده بعد از هر تمرین، به آن‌ها این امکان را می‌دهد که مسایل عملکردی کلیدی را قبل از این که دوباره در تمرینی دیگر بروز کنند، شناسایی کنند و آموخته‌ها را در تمرینات بعدی بکارگیرند. در فضایی که در آن اشتباهاتشان فرصتی برای بهبود تلقی می‌شود و به عنوان نقطه منفی در کارنامه شان ثبت نمی‌شود. این شیوه آموزش در شرکت‌هایی مثل مکنزی اجرا می‌شود.

نحوه انجام این آموزش در نمودار زیر نمایش داده شده است.

به طور مثال فرض کنید که قرار است دوره آموزشی برای ارتباط با مشتری برگزار کنیم، در این شیوه ابتدا مدرسین اصول ارتباط با مشتری را آموزش می‌دهند، سپس آن را اجرا و در مورد آن بحث می‌کنند، سپس یادگیرندگان تمرین کرده و فیلم اجرا ضبط می‌شود. فیلم ضبط شده را بررسی و مجدد نحوه انجام فرآیند بر اساس آموخته‌ها و بازخورد دریافت شده تکرار می‌شود.

جمع بندی

درست همانطور که کودکان از طریق بازی یاد می‌گیرند، بزرگسالان نیز با انجام کار بهتر می‌آموزند. طبق تحقیقی که توسط ادگار دیل انجام شد، بزرگسالان 80٪ آنچه شخصاً تجربه می‌کنند را حفظ می‌کنند. بنابراین اگر امتحان نکنید، نمی‌توانید چیزی یاد بگیرید.

تغییر پارادیمی که می‌بایست از آموزش‌های مستقیم و رسمی به سمت آموزش بر مبنای تجربیات یادگیری به خصوص در برنامه‌های توسعه مدیران اتفاق بیفتد و نقش ما به عنوان متولیان منابع انسانی در این تغییر پارادایم بسیار محوری است.

این مقاله را هم مطالعه فرمایید گام به گام طراحی برنامه توسعه مدیران بر مبنای شایستگی)

البته از این نکته هم غافل نشویم که اگر چه آموزش رسمی تنها 10٪ از مدل 70:20:10 را تشکیل می‌دهد، اما این همان نقطه شروع است که انواع دیگر یادگیری بر مبنای آن می‌تواند رشد کند. اگر بنیاد محکم باشد‌، می‌توانید مطمئن باشید که یادگیری عملی متعاقب آن موفقیت آمیز خواهد بود.

**در پایان این نکته را نیز اضافه کنم که اخیرا موسسه DDI با مطالعه مجدد روی مدل 70:20:10، تغییراتی را در سهم هر یک از آموزش‌ها با رویکرد 55:25:20 (20 درصد آموزش‌های رسمی، 25 درصد یادگیری از دیگران و 55 درصد از طریق تجربه کردن)مطرح کرده است.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی  آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منابع:

trainingindustry.com

702010institute.com

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای دوره‌‌های آموزشی

نویسنده: سونیا جلالی

همواره پرداختن به مسائل مالی در سازمان موضوع مهم و چالشی بوده است. خیلی وقت‌ها به عنوان یک مدیر متوجه می‌شوید حتی در دستیابی به عملکرد عادی تیم دچار مشکل شده‌اید چون افراد احساس می‌کنند پرداخت به آن‌ها عادلانه نیست، فکرمی‌کنند آنچه برای سازمان آورده‌اند و آنچه از آن دریافت می‌کنند تناسبی با هم ندارد، یا از سایرین کمتر است.
پول موضوع مهمی است، افراد آن را می‌فهمند و درک واضحی از آن دارند، خیلی وقت‌ها همه چیز را به آن ربط می‌دهند. حتی ممکن است از این شگفت‌زده شوید که به شما می‌گویند که از کم و زیاد شدن اندکی در دریافتی خود متوجه شده‌اند که سازمان برای آنها اهمیت قائل نیست.

به عنوان مدیر منابع انسانی گاهی احساس می‌کنید با اینکه ایده‌های زیادی برای پیاده‌سازی در زمینه رشد و توسعه و توانمندسازی افراد دارید اما توانایی پیشرد هیچ برنامه‌ای را ندارید چون چالش‌های مربوط به پرداخت تمامی ندارد. اینجاست که فکر می‌کنید اگر یکبار برای همیشه سیستم پرداخت حقوق و دستمزد سازمان خود را بازنگری می‌کردید از این مشکلات رها می‌شدید! وعده‌ای که شاید مشاوران هم به شما می‌دهند!..

چرا به یک رویکرد مشخص در جبران خدمت کارکنان نیاز داریم؟

• نیاز داریم افراد درک کنند پرداخت به آنها متناسب با ارزشی که خلق می‌کنند انجام می‌شود و احساس عدالت کنند.
• با یک سیستم پرداخت مناسب در جذب و نگهداری استعدادها توانمندتر خوهیم بود.
• با انتخاب استراتژی جبران خدمت هوشمندانه در شرایط عدم قطعیت می‌توانیم مسیر سازمان را ادامه دهیم. (هم در روزهای خوب و هم در روزهای بد)
• پول روی انگیزش افراد تاثیر دارد (اگر چه که همه چیز نیست اما یکی از عامل‌های مهم است.) با یک رویکرد مناسب مطمئن می‌شویم که سهوا انگیزه آنها را از بین نبرده‌ایم.
• با یک برنامه‌ریزی مناسب می‌توانیم فرهنگ اعتماد را در سازمان گسترش دهیم و مانع این شویم که این موضوع روی بهره‌وری و پیشبرد عملکرد ما تاثیر بگذارد.

توجه کنید: مهم نیست که ما در سازمان در مورد اهداف و ارزش‌ها چه می‌گوییم، کاری که انجام می‌دهیم مهم است. هیچ چیز به اندازه احساس بی‌عدالتی در سازمان نمی‌تواند همه انگیزه‌ها را از بین ببرد.

فرض می‌کنیم تا اینجای کار شما قانع شدید که به یک رویه برای پرداخت نیاز دارید. حالا سوال بعدی را از خود بپرسید.

مبنای شما برای پرداخت چیست؟

• آیا به افراد بابت زمان حضورشان در سازمان پرداخت می‌کنید؟
• آیا به افراد بابت دستیابی به اهداف پرداخت می‌کنید؟
• آیا به افراد بابت تلاشی که انجام می‌دهند فارغ از کسب نتیجه یا عدم کسب نتیجه پرداخت می‌کنید؟

اولین رویکرد احتمالا پرکاربردترین است. در این مدل این وظیفه کارفرما است که مطمئن باشد حضور کارکنان موثر است چون کارکنان به صرف حضور در سازمان حقوق دریافت می‌کنند. به خاطر می‌آورم سالها پیش در یک کارخانه اگر مشکل تعمیراتی پیدا می‌شد و به مسئول تعمیرات گزارش داده می‌شد زمانی را در نظر گرفته و به عنوان اضافه کاری در کارخانه باقی‌می‌ماند تا مشکل را برطرف کند. به این معنی که در ساعات کاری تنها شرح وظیفه‌ای که ملزم به پیگیری آن بود سرکشی به سالن‌ها و نظارت بر امور بود – از نظر او حقوقی که دریافت می‌کرد بابت این موضوع پرداخت می‌شد- و اگر لازم بود کاری انجام شود نیاز به پرداخت بیشتر در زمان اضافه کاری بود!

برای ما خیلی ساده‌تر است که ساعت ورود و خروج افراد را ثبت و نگهداری کنیم و پرداخت را برا اساس آن انجام دهیم و نتایج این مدل را هم بسیار تجربه کرده‌ایم. بعضا ساعت کاری که در کمترین حد بهره‌وری قراردارند، انواع ابزارهایی که برای مانیتور کردن افراد نیاز داریم و در نهایت احساس عدم عدالت توسط کارکنانی که خود را باهم مقایسه می‌کنند و مشتری ناراضی که احتمال دارد دیرتر از ما پاسخ دریافت کند، چون کارکنان ما درصورتی که زمان بیشتری در سازمان صرف کنند پرداختی بالاتری خواهند داشت!

آیا به افراد بابت دستیابی به اهداف پرداخت می‌کنید؟

برای گذار از این رویکرد بود که سازمان‌ها به دنبال پرداخت‌هایی رفتند که به تحقق اهداف سازمان منجر می‌شود. با این منطق که اگر اهداف سازمان محقق شود فرد هم می‌تواند دریافتی مناسبی داشته باشد. اینجا کارکنان به حال خودشان گذاشته می‌شنود تا هر تلاشی انجام دهند و نتیجه کسب کنند و اگر این محقق نشود دستاوردی نخواهند داشت. خیلی خوب به نظر می‌رسد اینطور نیست؟ منافع سازمان و کارکنان بهم پیوند خورده است. اگر فرد بتواند اهداف خود را محقق کند سازمان هم به هدفش می‌رسد و منافع کارکنان هم محقق می‌شود و در غیر این صورت خیر.

اما ایراد کار کجاست؟

برای اینکه این موضوع را تحلیل کنیم به نمودار زیر توجه کنید.

در یک سازمان مجموعه‌ای از تصمیمات گرفته می‌شود برخی از آنها صحیح است و ما را به هدف می‌رساند و برخی اشتباه است و منجر به شکست می‌شود. حال اگر بر طبق نظریه پرداخت بر مبنای نتیجه ماصرفا به موفقیت‌ها پاداش دهیم به این معنی است که شکست را تقبیح می‌کنیم و فردی که تصمیم اشتباه گرفته است مجازات می‌شود. پس همه به این سمت سوق داده می‌شوند که از پذیرش و انجام هر گونه فعالیتی که ریسک دارد سر باز زنند و این به معنای شکست همه پروژه‌های نوآورانه، خلاق و پر ریسک است.(سمت چپ نمودار)
در سر دیگر طیف جایی است که ما بر اساس تکرار و تمرین به خروجی مناسبی رسیده‌ایم. این خروجی توسط سازمان تشویق می‌شود و پاداش داده می‌شود. خیلی خوب است اما آیا بازهم کسی حاضر است ریسک کند و به دنبال پروژه‌ای برود که قراراست تغییر و تحول و بهبود به همراه داشته باشد ولی خروجی آن قطعی نیست؟ (سمت راست نمودار)
حالا به مرکز نمودار توجه کنید. نهایت یادگیری در وسط نمودار یعنی جایی اتفاق می‌افتد که ما نه فقط به موفقیت‌ها بلکه به شکست‌ها هم پاداش می‌دهیم!

اما رویکرد سوم: پرداخت بر مبنای تلاش کارکنان

رویکرد سوم برگرفته از همین نمودار است. پرداخت با در نظر گرفتن تلاش نه لزوما نتیجه‌ی مثبت. البته که اندازه گیری این تلاش و مشارکت سخت است و حتی قابل مکانیزاسیون سازی نیست و برای یک مدیر هم که می‌خواهد از طریق چک لیست این کار را انجام دهد امکان ندارد. اما این به این معنی نیست که این موضوع غیر ممکن است. همکاران ما مشاهده‌کننده‌های خوبی هستند و این تلاش‌های کاملا در سازمان احساس می‌شود. پس احتمالا می‌توانید متناسب با نوع فعالیت خود برای اندازه‌گیری آن راهی پیدا کنید.

پیشنهاد نویسنده

پیشنهاد من به عنوان ابزار استفاده کردن از مدل توافق‌نامه‌های عملکردی است. در این مدل می‌توانیم توافق‌هایی روی کاری که قرار است انجام دهیم انجام دهیم با این روش نه لزوما بابت ساعت کاری صرف شده حقوق پرداخت کرده‌ایم و نه اینکه پرداخت را منوط بر نتیجه‌ی کسب شده کرده‌ایم.

برگرفته از: Management 3.0 , Jurgen Appelo

نویسنده: سیما لبیبی

به تصویر زیر نگاه کنید و آن را به دقت توصیف کنید.

آیا تصویر زنی را می‏بینید؟ تصور می کنید چند ساله است؟ چگونه به نظر می‏ رسد؟ چه پوشیده است؟ فکر می‏ کنید چه نقش‏ هایی دارد؟

احتمالا زنی 25 ساله و زیبا را توصیف می‏ کنید که بینی کوچک و ظاهر موقری دارد. شاید اگر مرد مجردی باشید، بخواهید به خواستگاری او بروید! و یا اگر در کسب و کار لباس باشید بخواهید او را به عنوان مانکن استخدام کنید.

اما اگر به شما بگویم که اشتباه می‏ کنید و این تصویر زنی 60 یا 70 ساله است که غمگین به نظر می‏رسد و دماغ گنده‏ ای دارد که قطعا نمی تواند مانکن باشد و حتی اگر بخواهد از این سوی خیابان به آنسو برود باید کمکش کنید، آن گاه چه پیش می‏ آید؟

حق با کیست؟ بار دیگر به تصویر نگاه کنید. آیا می‏ توانید پیرزن را ببینید؟ اگر نمی‏ توانید به کوشش ادامه بدهید. آیا می‏ توانید بینی بزرگ و شال او را ببینید؟

اگر هنوز قادر به دیدن پیرزن نیستید به تصویر زیر نگاه کنید و آن گاه مجدد تصویر بالا را

آیا اکنون تصویر پیرزن را می‏ بینید؟ این فرایند قوه ادراک در رفتار سازمانی را توضیح می‌دهد.

ادراک در رفتار سازمانی چیست؟

ادراک فرایندی است که به وسیله آن، افراد، پنداشت‏‌ها و برداشت‏‌هایی را که از محیط خود دارند تنظیم و تفسیر می‌کنند‏ و بدین وسیله به آن معنا می‌‏دهند.

به زبان ساده تر ادراک یعنی برداشت ما از یک رویداد یا واقعیت بیرونی این که هر فردی چطور دنیای اطراف خود را می‌بیند و به آن معنا می‌بخشد.

دو شخص می‏ توانند به امری واحد بنگرند و با هم مخالفت کنند و حق نیز با دو طرف باشد. اگر چه این امر منطقی نیست، روانی است.

ما واقعیت‏ ها را نمی‌بینیم، تنها آن چه را که می‌‏بینیم تعبیر و تفسیر می‌‏کنیم و آن را واقعیت می‏‌نامیم. هر چقدر هم که فکر کنیم به شیوه‏‌ای روشن و عینی به امور می‏‌نگریم، باز در می‌‏یابیم که دیگران نیز ظاهرا از نقطه نظر کاملا روشن و عینی خودشان، این امور را به شیوه‌‏ای متفاوت می‏‌بینند.

ما جهان را نه آن‏گونه که هست بلکه آن گونه که خود هستیم می ‏بینیم. دیدگاهمان به این بستگی دارد که در کدام نقطه نشسته و یا ایستاده ‏ایم و این مفهوم ادراک است.

چرا ادراک در رفتار سازمانی مهم است؟

به تصویر زیر نگاه کنید، با دیدن تصویر مدیر که از پنجره بیرون را نگاه می‌کند چه می‌گویید؟ آیا او در حال کار کردن است یا از کار طفره می‌رود؟ پاسخ به این سوال به مدت زمانی که ما این مدیر را می‌شناسیم، سابقه کار و عملکرد او، انتظارات ما و … بستگی دارد.

در رفتار سازمانی ما به دنبال این هستیم که رفتار انسان‌ها در سازمان را مورد بررسی قرار دهیم و رفتار کارکنان در سازمان ما به نوع ادراک، پنداشت و یا برداشت آن‏ها از واقعیت بستگی دارد و نه خود واقعیت. به طور مثال امکان دارد گروهی از کارکنان شرایط کاری را بسیار مطلوب توصیف کرده، احساس مسئولیت کنند و گروهی دیگر سازمانشان را یک محل وحشتناک برای کار کردن بدانند.

ادراک موضوع بسیار مهمی در رفتار سازمانی است. کارکنان حتی در یک موقعیت یکسان به سازمان به گونه‌ای متفاوت نگاه می‌کنند. یک پیام مدیر در سازمان توسط کارکنان مختلف به شکل متفاوت درک و تفسیر می‌شود. بعضی کارکنان آن را بی احترامی تفسیر کرده و برخی دیگر آن را نگرانی مدیر از مشکلات به وجود آمده در سازمان تفسیر کرده و درصدد کمک برمی‌آیند، پس واقعیت در چشمان کارکنان سازمان ماست.

عوامل موثر بر ادراک در رفتار سازمانی

سه مسیر اصلی وجود دارد که درک انسان‌ها را از جهان اطرافشان رقم می‌زند:

اول: خود فرد یعنی ویژگی‏ های شخصی ادراک کننده مثل نگرش، انگیزش، علاقه، تجربه گذشته و انتظارهای شخص که بر نوع پنداشت یا ادراک او تاثیر می‏گذارد.

در واقع جوری که فرد در این دنیا زیسته است به او نشان می‌دهد که چطور به دنیا نگاه کند.

دوم: چیزی که مشاهده می‌شود، ویژگی‏ های آن چه مشاهده می‏‌کنیم می‏ تواند بر چیزی که ادراک می‏‌کنیم اثر گذارند.

مثل حرکت، صدا، بزرگی، کوچکی، مثلا فردی که پر سروصداست احتمالا توجه ما را بیشتر از یک فرد ساکت جلب می‌کند.

سوم: موقعیت و شرایط، اجزای محیط اطراف بر پنداشت‏ ها و برداشت‏ های ما اثر می‏گذارند. مثل قدم زدن در یک جنگل در روز و شب

تجربه کارکنان از سازمان بر اساس مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان ما شکل می‌گیرد.

• شما می‌خواهید که کارکنانتان درباره سازمان شما چه برداشتی داشته باشند؟ و مهمتر: الان چه برداشتی دارند؟
• آیا آن‌ها معتقدند که سازمان در اولویت و افراد دوم هستند؟
• آیا آن‌ها معتقدند که شما به قول‌هاتون عمل می‌کنید یا بزودی پا روی اونها می‌گذارید؟
• آیا وقتی می‌گویید ما یک تیم یا یک خانواده هستیم باور می‌کنند؟ یا فقط یک لفاظی بدون جوهره است؟!
• آیا آن‌ها معتقدند شما یک تیم واحد برای رسیدن به یک هدف مشترک هستید؟ و بر اساس ارزش‌های یکسان رفتار می‌کنید؟ یا مدیران بر اساس قوانین خودشون عمل می‌کنند و کارکنان بخش قابل تعویض خطوط تولیدی هستند؟

از آن جایی که ادراک کارکنان رفتارشان در سازمان را تعریف می‌کنند، درک این که افراد به دنیا و بالطبع به سازمان به شکل متفاوت نگاه می‌کنند به ما کمک می‌کند که مهربان‌تر بوده و با سطح بالاتری از هوش هیجانی با کارکنان مختلف رفتار متناسب‌تری داشته باشیم.

منابع:

کتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان کاوی، ترجمه محمدرضا آل یاسین

کتاب رفتار سازمانی، نوشته رابینز، ترجمه اعرابیان و پارسایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی