مدتی پیش با کتاب An Everyone Culture و اصطلاح DDO که اختصار کلمه (Deliberately Developmental Organization) هست آشنا شدم. اینکه ترجمه مناسب این کلمه چی می‌تونه باشه منو به عباراتی از قبیل سازمان (توسعه‌یافته یا توسعه یابنده) خودآگاه، هوشمند یا شاید همون مفهوم سازمان متعالی خودمون رسوند! ولی واقعیت اینه با اینکه تا بحال تصویرهای متفاوتی از یک سازمان متعالی داشتم. (مثلا چیزی که FEQM تشریح می‌کنه یا …) ولی این تصویر رو خیلی پسندیدم و تصمیم گرفتم یکم راجع بهش بنویسم. (اگر چه احتمالا بعد از خوندن این مطلب خواهید گفت که این سازمان خیلی خیلی با تصور و تجربه ما از سازمان‌های امروزی متفاوته!)

در منابع انسانی بسیاری از سازمان‌های متعالی کنونی یک استراتژی پررنگ وجود دارد، چطور افراد مستعد را شناسایی کنیم و روی آنها سرمایه‌گذاری کنیم. انواع برنامه‌های توسعه‌ای برای گروه خاصی از کارکنان تعریف می‌شود، کوچ‌ها و منتورها از این افراد حمایت می‌کنند، سازمان روی آنها به عنوان جانشینان آینده خود سرمایه گذاری می‌کند، همواره مترصد هست که اگر از این آدم‌های خاص جایی ببینه جذبشون کنه و آدم‌های ناکارآمد خودشو دور بریزه و ….
اما در نسل جدیدی از سازمان‌های متعالی هدف اصلی رشد همه افراد است. ایجاد فرهنگی که همه سازمان را در بربگیرد و فضایی برای رشد همه فراهم کند. در این سازمان‌ها، برنامه رشد یک برنامه زودگذر اموزشی نیست بلکه در برنامه روزانه کارکنان دخیل است.

بیاید واقع بینانه به این موضوع نگاه کنیم. چقدر تا بحال تونستیم با جذب یا چند آدم مناسب در یک سازمان مشکل دار، اون رو نجات بدیم مگر اینکه آون آدم ها تونسته باشن با یک راهکار جامع که همه‌ی آدم‌های سازمان رو در بربگیره قدمی به جلو بردارند؟
در یک تعریف ساده، سازمان‌های DDO یک انکوباتور برای رشد افراد هستند.

رشد کارکنان در سازمان باید از چه زوایایی بررسی شود؟

چالش‌ها به افراد نشان داده می‌شود تا از آن به عنوان یک فرصت استفاده کنند، کارفرما با هدایت افراد در نقش‌های جدید روی رشد آنها سرمایه‌گذاری می‌کند. سه جزء در این سازمان‌ها دیده شده و به آن پرداخته می‌شود:

Home : آیا می‌توانیم تصویری از یک سازمان داشته باشیم که یک  خانه واقعی برای افراد بسازد؟ جایی که افراد در آن انقدر احساس امنیت می‌کنند که نیاز به پنهان کردن چیزی ندارند، جایی که اگر ضعفی در یکی از اعضای خانواده دیده‌ می‌شود از او حمایت می‌شود تا آن‌را بهبود دهد. این عضو می‌تواند در خصوص آسیب پذیری‌هایش حرف بزند و همه استراتژی‌ها از جایگزین کردن این فرد صحبت نمی‌کند!

Edge : مرز رشد برای هر فردی کجاست؟ وقتی که یک فرد کاری را در بهترین شکل خودش انجام می‌دهد، زمانی که در ناحیه‌ی راحتی خودش قرار گرفته‌است به حمایت سازمان برای حرکت نیاز دارد. جایی که سازمان با ایجاد تغییر و پذیرش ریسک مربوط به آن روی رشد افراد سرمایه‌گذاری می‌کند و اجازه می‌دهد که حرکت کند و به استقبال خطر بشتابد.

Groove: نحوه عملکرد سازمان، راه و رسم و فرایندها به شکلی چیده شده است که از حرکت خارج از محدوده افراد حمایت می‌کند. به این وسیله سازمان از طریق صحبت در مورد خطاها، اگاهانه تست کردن محدودیت‌ها. ارایه و دریافت بازخوردهای اصیل و غنی رشد را تسهیل می‌کند.

DDO بهترین جا برای کارکردن نیست بلکه بهترین جا برای توسعه کارکنان است، سازمانی با این عقیده ی رادیکال که اگر مهمترین انگیزه در آن رشد افراد باشد، سازمان رشد می‌کند! در این سازمان هدف انجام یک کار بزرگ یا برنده شدن از یکدیگر نیست بلکه ورود یادگیری به همه جنبه های زندگی افراد است.

ویژگی‌ها مشترک سازمانهای توسعه‌یافته

دو سازمان DDO دقیقا مشابه نیستند. با این همه، آنها در بعضی ویژگی‌ها مشابه هستند:

DDOs به خود شما احتیاج دارند.

ماسک‌های خودت رو توی خونه بذار و بیا، حتی اگر پشتش پر از جوش، کبودی و چین و چروک باشه. اینجا لازم نیست همه وقت خودت رو صرف این‌کنی که قدرت خودت رو حفظ کنی، انتظار می‌ره که شکاف‌هایی دانشی، مهارت و … و فاصله تا ایده‌ال‌ها، برات وجود داشته باشه. با این وجود تو قادر هستی که اینجا کارکنی.

DDOs شما را از منطقه راحتی خارج می‌کنند.

شما نمی‌تونید با خیال راحت برای همیشه کار کنید. زمانی که شما در انجام کارهایتان خوب هستید، وقت اون می‌رسه که وارد یک کار جدید بشید.

DDOs می‌خواهند شما را روی نقاط ضعف خود کار کنید.

هر کس دارای مجموعه مهارت‌هایی است که می‎توانه توی اون بهتر بشه. در محیطی عمیقا توسعه یافته، آن‌ها به سرعت شناسایی شده و به صورت عمومی منتشر می‌شوند، بنابراین همه مسئولیت دارند تا به شما در کار بر روی آنها کمک کنند.

DDOs انتظار اشتباهات را دارند و از شما می خواهند که آنها را درست کنید.

در حالی که از شما خواسته می‌شه با انجام وظایف یا نقش‌های جدید که اغلب مربوط به ضعیف‌ترین مهارت شما طراحی و انتخاب شده‌است، وارد چالش بشید، هیچکس از شما انتظار عالی بودن ندارد. انتظار بروز اشتباهات وجود دارد و انتظار می رود که روبروشدن با این اشتباهات، کمک به حل آنها و یادگیری از تجربه نیز باشد. این مسئله در مورد مهم نبودن شکست خوردن نیست، در مورد یادگیری از رفع اشتباهات است.

DDOs به همه برای مشارکت نیاز دارند.

از کارآموز تا مدیرعامل، همه کارکنان با همان قواعد شفافیت و همکاری در جهت رشد در کنار هم قرار می‌گیرند . هیچ کس استثنا نیست و این فقط بحث عدالت نیست، واقعیت این است که داشتن رتبه بالاتر نمی‌تواند به این معنی باشد که شما کامل هستید. در حقیقت، کسانی که مسئولیت بیشتری دارند نیاز به کمک بیشتری دارند که می‌توانند بهبود پیدا کنند.

DDOs خودشان شفاف هستند.

فقط کارکنان نیستند که اطلاعات خودشان را ارایه می‌کنند. این شرکت‌ها هم بیشترین اطلاعات خود را در اختیار کارمندانشان قرار می‌دهند، از جمله اطلاعات مالی، فروش، لیست مشتریان و غیره. در بعضی از شرکت‌ها، مانند بریج‌واتر، تنها اطلاعات محرمانه یا قرادادهایی که قانون منع افشا دارند، به اشتراک گذاشته نشده است. تمام جلسات آنها ثبت شده و در دسترس همه کارکنان است. در این شرکت مالی، جایی که همه کارمندان باید برای اهداف تجاری شخصی خودشون رو اعلام کنند، پویای عجیب و غریبی ایجاد می‌شود.

Groove: راه و رسم و فرایندهای سازمان که به شکلی چیده شده است که از حرکت خارج از محدوده افراد حمایت می‌کند.

Home, Edge, Groove مثل سه رکن اصلی ساخت یک فرهنگ رشد در سازمان هستند. اگر یکی از آن‌ها را از دست بدهیم نمی‌توانیم یک DDO داشته باشیم.

فکر کنید که بخواهیم روی پذیرش فراتر رفتن کارکنان از محدودیت‌ها و افزایش ریسک آنها کار کنیم (Edge) بدون اینکه برای آنها یک بستر حمایتی (Home) و یکسری قوانین و فرایند (Groove) برای انجام کار داشته باشیم.
یا فکر کنید ممکن است سازمان‌هایی داشته باشیم که فضای حمایتی را برای کارکردن، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها برای جذب، توسعه، آموزش، منتورینگ، مدیریت کیفیت و … فراهم کرده‌اند ولی از نبود انگیزه اولیه برای فراتر رفتن کارکنان از محدوده‌ی امن خودشان رنج می‌برند.

پرسش‌هایی برای سنجش  فرهنگ رشد جمعی در سازمان

برای درک بهتر از فرهنگ یک DDO به سازمان خودتون برگردید آیا سازمان از شما به گونه‌ای طراحی شده‌است که از رشد افراد (نه لزوما رشد در مسیر شغلی) حمایت کند؟ اگر به صورت تصادفی این سوالات را از یکی از افراد شرکت بپرسیم چه جوابی می‌دهند؟

• آیا سازمان به شما کمک می‌کند یک چالش شخصی معنی‌دار برای خود و ارزشمند برای شرکت را مشخص کرده و روی آن کارکنید؟
• آیا افراد دیگری از این مرز رشد آگاه هستند؟ چه کسی از شما برای گذر از آن مراقبت می‌کند؟
• آیا از شما برای غلبه بر محدودیت‌ها حمایت می‌شود؟ می‌توانید نام حمایت کننده یا نوع حمایت را نام ببرید؟
• آیا شما خودتان را به طور روزانه و یا حداقل هفتگی به طور مرتب بر روی این مرز رو به رشد کار می‌کنید؟
• آیا هنگامی که شما تبدیل به یک نسخه قدرتمندتر از خودتان می‌شوید، سازمان متوجه می‌شود؟ آیا این موضوع جشن گرفته می‌شود؟ و -هنگامی که آماده هستید آیا به شما فرصتی برای در حال رشد بودن داده می‌شود؟

سازمان‌هایی وجود دارند که در آنچه که انجام می‌دهند عالی و سرسخت هستند. اما تعداد بسیار کمی از آن‌ها در خصوص رشد و توسعه افراد هم به همین اندازه پیگیر و سرسخت هستند.
برای مثال، سازمان‌ها (و علم مدیریت) در مورد «بهبود مستمر» صحبت می‌کنند. اما این موضوع در مورد بهبود مستمر فرآیندهای کاری و متفاوت با بهبود مستمر افرادی است که این کار را انجام می دهند!

برای واضح شدن موضوع یک نمونه عملی از رویکردهای یک DDO را ببینید:
در سازمان تمامی جلسات رکورد می‌شوند و بجز موارد استراتژیک و محرمانه بقیه برای افراد در دسترس هستند. این تصویر ما از شفاف سازی است. اگر دریک جلسه در خصوص یکی از افراد تیم که حضور ندارد صحبت کنیم باید به اطلاع او رسانده و فایل رکورد شده را در اختیارش قرار دهیم. اینجا جایی است که شفافیت به شکلی کاملا رایکال اجرایی می شود.

بعد مطالعه این مطلب به این فکر کردم در سازمان‌های ما چقدر مصادیق عکس این موضوع وجود دارد!

جایی که سازمان‌ها دقیقا بین شغل و شرح وظیفه و خود فرد مرز می‌کشند و نه تنها از رشد افراد حمایت نمی‌کنند بلکه عامدانه مانع تراشی می‌کنند چون فکر می‌کنند رشد اگر در جهت بهبود عملکرد فرد در جایگاه فعلی یا آینده نباشه حتما منجر به افزایش توقع، درخواست برای ارتقا، ترک سازمان و … می‌شود. نگاه غالب سازمان‌ها در تصویب و رد یک دوره آزمایشی ارتباط یک به یک با وظایف روزمره فرد است، جایی که هیچ گفتگوی اضافی به رسمیت شناخته نمی‌شود.
در سازمان هیچ فضایی برای آسیب‌پذیری وجود ندارد، هیچ کس نمی‌تواند در خصوص ناتوانی‌ها، ندانستن‌ها، احساسات و … صحبت کند وگرنه جایگاه خود را از دست می‌دهد. فضایی برای حمایت افراد وجود ندارد و در صورت روشن شدن هرگونه آسیب‌پذیری، نهایتا مورد دلسوزی اطرافیان قرارخواهید گرفت.

با تعریف داده شده از DDO شما چه مصادیقی در شباهت یا تناقض با این فرهنگ در سازمان خود دارید؟

منابع: برداشت نویسنده از کتاب An Everyone Culture

نویسنده: سیما لبیبی

هر کس برای رويارويی با مسائل روزمره، شيوه خاص خود را دارد. افراد راست مغز گاهي مساله را رها می‌كنند و ظاهرا به آن نمی‌انديشند ولی در ناخودآگاه درگير آن هستند تا بعد از مدتی به پاسخ برسند، ممکن است يک قدم به عقب برگشته و يك تصوير کلی را همراه با تمام ارتباطات بين اجزاء مشاهده كنند. آنها بر اساس استعاره و قیاس به موضوع می‌انديشند و بين اجزايی که در نگاه اول بعيد و غير مرتبط به نظر می‌رسد، ارتباط برقرار می‌کنند. این شيوه حل مساله برای فردی که نيمه چپ مغزش غالب است، غير منطقی جلوه می‌كند. در مقابل، يك فرد چپ مغز بيشتر به دنبال رويکردی نظام‌مند و گام به گام می‌باشد و قبل از هرگونه قضاوتی، به مشاهده جزئی واقعيت‌ها می‌پردازد. اين رويکرد معمولاً از نظر افراد راست مغز بی‌حاصل و كسالت بار بوده و حتی مايل به همكاری در چنين شيوه‌ای نباشند.

به عنوان مثال، افرادی که نيمکره‌ی چپ مغزشان غالب است، در يک شغل فنی که نيازمند نظم‌دهی، برنامه‌ريزی عملياتي و پياده‌سازي است، احساس بهتری دارند. آنها از خيال‌پردازي حذر كرده و براي شكستن ساختارها و عبور از مرزها مقاومت نشان مي‌دهند و ترجيح می دهند متمرکز، منطقی و دقيق باقی بمانند. افرادی که نيمکره‌ی راست مغزشان غالب است، از ايده‌های جديد و اجتماعی لذت میبرند. آنها بيشتر در قالب تصاوير فکر می‌کنند تا کلمات. مفاهيم انتزاعي و مباحث فرضیه‌اي برای اين دسته از افراد جالب است.

ند هرمان، مبدع مدل HBDI همواره نسبت به تنوع ترجيحات خود كنجكاو بود و پس از شروع مطالعات بر روي مغز به آگاهي در اين زمينه دست يافت. در زمان تحصيل در دانشگاه شايستگي‌هاي خودش را در زمينه موسيقی و فيزيک به نمايش گذاشت. بعدها كه به عنوان يكي از مديران موفق شركت GE به حساب مي‌آمد، همچنان در كارهاي هنري و مجسمه سازي فردي چيره دست به شمار مي‌رفت. علاقه‌ي‌ كاري ندهرمان به عنوان يک متخصص توسعه‌ی مديريت، جرقه‌ی آغاز اين تحقيق را در ذهن او روشن كرد: « چرا مديرانی که با هم در يک جلسه‌ی آموزشی شركت مي‌كنند و تحت تعليم يک مربی با برنامه‌ی آموزشی مشترک قرار می‌گيرند، با قضاوتهای کاملاً متفاوت و حتی متضاد از آن جلسه بيرون مي‌آيند و جنبه هاي متفاوتي از برنامه مذكور را در كار و پيشه خود مورد استفاده قرار دهند؟»

ند هرمان علاوه بر تحقيق راست و چپ مغزي، يافته‌هايي در مورد سيستم ليمبيك را نيز مطالعه كرد. اين سيستم دو بخشي، در عمق مغز جاي گرفته و جايگاه اصلی هيجانات، حافظه و كنترل كننده روابط اجتماعی و فرايندهای اثرگذاری ماست. هرمان با تركيب اين تحقيقات مدل چهار ربعي فراگير مغزی را بوجود آورد كه به تعبيري شيوه تفكري ما را روشن مي‌كند.

این مدل به نام خود او HBDI)Herrmann Brain Dominance Instrument) نام گذاری و به صورت یک ابزار ارایه شده است و سالهاست که این ابزار به افراد و خصوصا سازمان ها معرفی شده است تا با استفاده از آن بتوانند پروفایل ترجیحات فکری افراد یک سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند.
مدل HBDI همانطور که اشاره شد به شکلی استعاری مغز انسان را به چهار بخش تقسیم می‌کند و برای هر بخش ویژگی‌هایی را ارایه می‌کند. با توجه به اینکه هر‌فردی دارای ویژگی‌های غالب در کدام ربع است، نوع تحلیل، تصمیم‌گیری و رفتار متفاوتی را خواهد داشت، بنابراین در شغل‌ها یا تیم‌های خاصی می‌تواند موفق‌تر عمل کند، نحوه شنیدن، ارتباط برقرار کردن، برنامه‌ریزی و تحلیل او متفاوت است پس با دانستن این موضوع می‌توانیم بهتر و اثر بخش‌تر با هم ارتباط برقرار کرده و یا تیمی از افراد را راهبری کنیم.
در صورتی که شناخت ترجیحات فکری در داخل تیم‌های یک سازمان خصوصا تیم مدیریت و رهبری انجام پذیرد، علاوه بر استفاده در طراحی برنامه‌های توسعه فردی و جایگاه‌یابی شغلی، می‌توانیم برنامه‌های موثری برای بهبود ارتباطات و فرایند‌ کارتیمی و افزایش اثربخشی در سازمان داشته باشیم. در این خصوص شرکت های پیشرو از قبیل برخی شرکت‌های فورچون 500 تجربیات مفیدی دارند که می‌توانید در داخل سایت hbdi.com آنها را دنبال کنید.
در ادامه به شکل مختصر به معرفی ویژگی‌هایی که هر یک ربع‌های چهارگانه می‌پردازیم. این تعریف کمک می‌کند که تفاوت آنها مشخص‌تر گردد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع سبک‌های رهبری به همراه دانلود پرسشنامه تعیین سبک رهبری

پروفایل ترجیحات فکری

برای هر فردی ترجیحات بعضی از ربع‌ها غالب هستند. اما طبق آماری که سایت HBDI ارایه می‌کند 58 درصد افراد دارای دو ترجیح غالب و 34 درصد سه ترجیح غالب دارند، تنها 5 درصد افراد هستند که یکی از ترجیح‌های آنها غالب است. بنابراین هنگام مطالعه این ویژگی‌ها به این نکته توجه کنید که هر کدام از ما برخی از این ویژگی‌ها را به صورت کم و بیش داریم و همچنین ترکیب دو رنگ در کنار هم می‌تواند ویژگی‌های جدیدی را ایجاد کند. درصورت انجام تست کامل علاوه بر پروفایل عادی یک پروفایل تحت استرس هم دریافت می‌کنید. این پروفایل نشان می‌دهد که چطور ترجیحات افراد در زمانی که استرس دارند تحت تاثیر قرار می‌گیرد به طور مثال فردی که ترجیح آبی (A) او در زمان استرس زیاد می‌شود ممکن است بتواند در یک امتحان مساله ای را حل کند که در حالت عادی نتوانسته است!

تا کنون برخی از سازمان‌های ایرانی نیز اقدام به استفاده از این مدل در برنامه‌های توسعه رهبری خود کرده‌اند و یا با برگزاری کارگاه‌های آموزشی از آن در بهبود ساختار تیمی خود استفاده نموده‌اند.
در کارگاه آموزشی HBDI علاوه بر آشنایی دقیق‌تر با مدل شرکت‌کنندگان می‌توانند ترجیحات فکری خود را شناسایی کرده و با استفاده از یادگیری‌های خود در تمرین‌هایی که طراحی گردیده است آنها را بکارگیرند و به این وسیله با کاربرد آن به صورت فردی و سازمانی آشنا شوند.

ابزار HBDI® در مقایسه با MBTI® و DISC®

با توجه به رواج بیشتر ابزارهای DISC و MBTI این سوال بسیار متداول است که هر کدام از این ابزارها چه کاربردی در شناسایی شخصیت افراد و چه کارکردی در ارزیابی‌های سازمانی دارند و کدام به دیگری ارجح تر است. برای بررسی این موضوع لازم است بدانیم فرضیه بنیادین پشت هر کدام از این ابزارها چه چیزی است. دانستن این موضوع به شناخت ما از مدل و تعریف انتظاری که از هر کدام از آن‌ها داریم و در نهایت انتخاب درست کمک می‌کند.

معرفی ابزار MBTI®

این ارزیابی که به آزمون تیپ شخصیتی MBTI معروف شده است، برگرفته از نام پدیدآورندگان آن (Myers-Briggs Type Indicator) به اختصار MBTI نامیده می‌شود. این آزمون که یکی از معروف ترین و پرکاربرد‌ترین آزمون‌های روانشناسی و شناخت شخصیت خصوصا در ایران است (یکی از دلایل اصلی آن دسترسی به انواع پرسشنامه‌ها برای عموم می‌باشد.)، بر اساس نظریات کارل گوستاو یونگ پایه‌گذاری شده، و افراد رو به ١٦ تیپ شخصیتی دسته‌بندی می‌کند.
آزمون تیپ شخصیتی بر مبنای سئوالاتی که دارد، ٤ معیار کلی را در يک پيوستار از صفر تا پانزده پردازش می‌کند که عدد بيشتر، غالب بودن آن گرايش يا کارکرد را نشان می‌دهد.
این چهار معیار کلی عبارتند از :
• درونگرا I یا برونگرا E
• حسی S یا شهودی N (در مواجهه با اطلاعات)
• منطقی T یا احساسی F (در تصمیم‌گیری)
• قضاوت‌گرا J یا ادراک‌گرا P
گزارشات ارائه شده به تفکیک این معیارها، افراد در16 تیپ شخصیتی مختلف، دسته‌بندی می‌کند.

معرفی ابزار DISC®

ویلیام مارستون اولین بار تحلیل بر مبنای مدل دیسک را برای سنجش رفتارهای خود و همینطور رفتارهای دیگران در تعامل با آن‌ها تعریف کرد. به تدریج،‌ توسعه و تکمیل این ابزار، باعث شد که برخی از سازمان‌ها هم به استفاده از ابزار DISC برای تحلیل شخصیت افراد و تصمیم گیری در مورد آن‌ها روی آورند. هنگام استفاده از مدل رفتارشناسی دیسک برای کاربردهای سازمانی، شاید دقیق‌تر باشد اگر به جای اصطلاح مدل شخصیت شناسی دیسک، از عنوان مدل رفتارشناسی دیسک برای پیش بینی رفتار افراد در شرایط مختلف و محیط‌های مختلف شغلی، استفاده شود. امروزه ابزار دیسک، در کنار سنجش چهار پارامتر اصلی، با استفاده از ترکیب آنها، الگوهای رفتاری بسیار متنوعی را اندازه گیری می‌کند که تعداد این الگوها بسته به نوع ابزار، از ۱۵ تا ۱۶۰ مورد متغیر است.

شباهت‌ها و تفاوت‌های مدل‌ها

همانطور که در تصویر مشخص است هر کدام از این سه مدل دارای اشتراکات و افتراق‌هایی با هم هستند. به طور مثال اطلاعاتی که HBDI® ارائه می‌کند شامل تحلیل‌های روانشناختی و رفتاری نمی‌شود.

با توجه به اینکه که هر کدام از این ارزیابی‌ها، منطق و زبان و تعاریف مخصوص به خود را دارند، مقایسه کردن آنها کار ساده‌ای نیست اگر چه که در مطالعاتی که انجام شده است، همبستگی بین نتایج آنها دیده شده است، اما باید به این دقت کرد که این صرفا یک رابطه همبستگی است و ممکن است در مطالعات آینده نقض شود.
در تصویر ذیل نمونه‌ای از این ارتباط مشاهده شده بین دو مدل MBTI و HBDI® را مشاهده می‌کنید:

سایر مواردی که در مورد ابزار ترجیحات فکری HBDI® می‌توان به آن توجه کرد، به شرح زیر می‌باشد:
اولین تفاوت این است که این مدل بر مبنای کارکرد مغز است. همه ما مغز داریم ولی از آن به شکل متفاوتی استفاده می‌کنیم و HBDI®این موضوع را توضیح می‌دهد. این مدل بر مبنای تجارب مثبت ثبت شده است. (یعنی این مدل شما را به کار کردن در موضوع فعالیت خاصی محدود نمی‌کند، صرفا توضیح می‌دهد که برخی از حوزه‌های کاری وجود دارند که ممکن است کارکردن در آن برای شما راحت نباشد، مثلا برای یک فرد با ترجیح فکری غالب (زرد) D ، کار کردن به عنوان کارشناس مالی کار سختی است.)

دوم ، HBDI® برای محیط کسب و کار (منشا ایجاد آن در GE بوده است.) و برای کمک به استعدادها برای دستیابی به ارزش‌آفرینی بیشتر طراحی شده‌است. مهمترین هدف این ارزیابی، آگاهی بخشی به فرد برای طراحی و تمرکز روی برنامه‌های توسعه‌ای است.

سوم، این مدل با تصویری که بر اساس رنگ‌ها ارائه می‌دهد، بسیار برای کاربران ساده و به‌یادماندنی است و همین مساله برخی از چالش‌های مربوط به آموزش و پیاده‌سازی همه‌گیر را کاهش می‌دهد.

چهارم، اعتبار آزمون نیز یک عامل تمایز مهم HBDI® است. در حالی که بسیاری از تست‌ها اعتبارسنجی نشده‌اند، اعتبار این آزمون بارها سنجیده شده است. هم اکنون نیز دسترسی به آزمون اصلی فقط از طریق موسسه اصلی امکان پذیراست و حتی توضیح و استفاده از آن هم باید از طریق فرد آموزش دیده انجام شود.

جمع بندی

جمع‌بندی اینکه ، HBDI® مبتنی بر مدل ® Whole Brain است ، که به عنوان یک “متا مدل” عمل می‌کند و می‌تواند طیف گسترده‌ای از فرآیندهای ذهنی ، از جمله دیدگاه مشتری ، سبک ارتباطات، مدل تحلیل و تصمیم‌گیری، نحوه تعامل فرد در مقابل تغییرات و فرهنگ سازمانی را توصیف کند. در نتیجه این مدل در کاربردهای مربوط به کسب و کار کاملا پیشنهاد می‌گردد و مدل‌های دیگر می‌توانند با توصیف و نگاه از جنبه‌های دیگری به عنوان مکمل عمل کنند.

با توجه به قابلیت‌های منحصر به فردی که این مدل دارد هم‌اکنون به طور گسترده‌ای در بین شرکت‌های پیشرو دنیا به طور مثال زیمنس، DEL، نستله، ماکروسافت، IBM و … به صورت خاص در برنامه‌های توسعه رهبری استفاده می‌شود. موسسه هرمان نیز با فراهم نمودن منابع آموزشی کامل در حوزه توسعه مدیریت و رهبری که برخی از آنها در ادامه اشاره شده است، این امکان را برای تسهیلگران فراهم نموده است که برنامه‌های جامعی را منطبق برمدل پیش‌برده و از زبان مشترکی که در این حوزه در سازمان ایجاد شده است بهره‌برداری کافی را داشته باشند.

برای آشنایی بیشتر لینک زیر را دنبال کنید

https://www.aparat.com/v/5XZBG

در صورت تمایل به دریافت اطلاعات بیشتر و یا درخواست برگزاری کارگاه HBDI در سازمان خود با ما تماس بگیرید.

منابع: hbdi.com

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کارگاه‌های HBDI

اعتماد یک احساس است و نه یک تجربه منطقی، اعتماد را نمی‌‏توان در فهرست وظایف یک مدیر گذاشت و کنار آن تیک زد. حتی رسیدگی به تمام وظایف و مسئولیت‌هایتان باعث اعتمادسازی نمی‌شود، اعتماد واقعی حاصل چیزهایی است که نمی‌بینیم و فقط با اعتماد به رهبران و یا بهتر بیان کنم اعتماد متقابل است که سازمان می‏‌تواند عالی کار کند.
همراه اعتماد احساس ارزش به وجود می‌آید، ارزش واقعی نه فقط ارزشی که با پول برابری کند. ارزش به معنای انتقال اعتماد است. نمی‌‏توانید شخصی را راضی کنید که شما ارزشمندید، درست همان طور که نمی‌توانید شخصی را راضی کنید به شما اعتماد کند.

 اعتمادسازی برای ایجاد دلبستگی کارکنان

به یاد داشته باشید کارکنان شما را فقط به عنوان یک فرد نمی‌‏بینند. شما صرفا یک انسان نیستید که بر اساس اهداف و بهترین اطلاعات موجود، تصمیم ‏گیری کنید. شما همچنین یک سازمان، یا حداقل چهره سازمان هستید. هرچه در سطح مدیریتی بالاتر قرار داشته باشید، تاثیر بیشتری بر اعتماد خواهید داشت. یک رفتار غیر اخلاقی مدیر، اعتماد را در درجه اول فقط در بخش وی تخریب می‏‌کند، در حالیکه یک مدیرعامل که به طور غیرمستقیم عمل می‏‌کند، می‌تواند اعتماد کل سازمان را تحت تاثیر قرار دهد.

بنا به یافته‌های تحقیق گالوپ میزان اعتماد نقش اساسی در دلبستگی کارکنان دارد. آمار نشان می‌دهد که تقریباً تمام کارکنان دلبسته به رهبری شرکتشان اعتماد دارند (95 درصد)؛ در حالی که بیش از نصف کارکنان دلزده (54 درصد) به رهبری شرکت‏شان اعتماد ندارند.

هیچ چیز بیشتر از مدیریت به شدت کنترل کننده فریاد نمی‌زند که : « من به تو و کار تو اعتماد ندارم.»

مزایای اعتمادسازی در سازمان‌ها

وقتی افراد به یکدیگر اعتماد می‌کنند، اطلاعات و منابع راحت‏تر به اشتراک گذاشته می‌شوند. در فضای بی اعتمادی، افراد از ترس اینکه ممکن است دیگران از منابع به نفع خود استفاده کنند، به منابع هجوم می‌برند. به همین شکل، وقتی کارکنان به یکدیگر اعتماد می‌کنند و اطمینان دارند که ایده‌های آنها کوچک فرض نمی‌شود، ایده‌ها علیه آنها به کارنمی‌رود یا دزدیده نمی‌شوند. نظرات‏شان را راحت مطرح می‏‌کنند و با دیگران همکاری می‌کنند. یک نشان از وجود اعتماد این است که در جلسات فرد می‌تواند صریح و بدون ترس ازمجازات صحبت کند طبیعتاً، اشتراک آزاد ایده‌ها به مشارکت بیشتر و تصمیم گیری بهتر می‌انجامد. فضای اعتماد، عملکرد تیم، بهره وری و بازدهی را تقویت می‏کند. افرادی که به یکدیگر اعتماد می‌کنند زمانی را به نگرانی و نظریه پردازی در مورد اینکه چگون اعمال دیگران ممکن است برای آنها مضر باشد اختصاص نمی‌دهند. در حالی که وقتی افراد به یکدیگر اعتماد ندارند، مدام این سوال در ذهننشان هست که « او باز می‌خواهد چه دست گلی به آب بدهد؟» بی‌اعتمادی بخش زیادی ازذهن آنها را که باید به مسایل مولد اختصاص بیابد مشغول می‌کند.

به یاد داشته باشید که اعتماد، شکننده است و ممکن است شما به خاطر رفتارتان خیلی سریع اعتماد را از دست بدهید. وقتی که اعتماد شکست، جبران آن مثل تلاش برای تعمیر یک قلک چینی شکسته است؛ ممکن نیست که آن را مانند روز اولش درست کنید.

آزمون خود ارزیابی اعتماد

هر یک از جملات زیر را بخوانید و صادقانه و با استفاده از این مقیاس، مشخص کنید ارتباط شما با دیگران دقیقاً چگونه توصیف می‌شوند.
الف: هرگز (0 امتیاز )
ب: بعضی وقت‌ها ( 1 امتیاز )
ج: معمولاً ( 2 امتیاز )
د: همیشه ( 3 امتیاز )

امتیاز جواب‌های خودتان را در جای خالی کنار جمله‌های زیر قرار دهید.
………. 1. به کارکنان خود در اینکه بدون نظارت من بهترین کار را انجام می‌دهند، اعتماد دارم.
………. 2. کارکنان و همکاران من معمولاً به من اعتماد دارند.
………. 3. کارکنان اعتماد دارند که من با آنها درست برخورد خواهم کرد.
………. 4. به اعضای گروه در اینکه تصمیمات کاری را خودشان بگیرند، اعتماد می‌کنم.
………. 5. کارکنان وقتی خبر بدی به آنها می‌رسد، می‌توانند به من اعتماد کنند که با آنها صادقانه برخورد کنم.
………….. جمع امتیاز‌ها

تفسیر امتیاز شما

5- 0 : سبک رفتار شما حس بی‏‌اعتمادی و بی‌احترامی‌ را منتقل می‌کند که باعث می‌شود دیگران از شما دلزده شوند. همکاران و کارکنان شما احساس نمی‌کنند که به آنها اعتماد دارید و احتمالاً به شما اعتقاد ندارند. اگر توانایی این را نداشته باشید که میزان اعتماد بین خود و زیر دستان تان افزایش دهید، اثر بخشی شما به عنوان یک سرپرست به شدت محدود می‌شود و برای سرمایۀ انسانی سازمان شما مضر خواهد بود.
10- 6 : شما تا حدی در توانایی برای تقویت اعتماد میان کارکنان تان اثربخش هستید. با این حال، کارکنان شما به صورت کامل احساس نمی‌کنند که به آنها اعتماد دارید و به طور کامل به شما اعتماد ندارند. نشان دادن اعتماد بیشتر به کارکنان به عنوان یک کار قابل احترام شناخته می‌شود و کارکنان را به سمت تلاش بیشتر سوق می‌دهد چراکه دلبستگی آنها افزایش یافته است.
15- 11 : تبریک، اعتماد شما به دیگران و اعتماد دیگران به شما، سطح بالایی از احترام متقابل را نشان می‌دهد. کارکنان تلاش زیادی انجام می‌دهند، چرا که شما فرهنگی را ایجاد کرده اید که نشان می‌دهد شما توانایی‏ها و قضاوت‌های آنها باور دارید. به شناسایی و تأمین سطوح بالاتری از مسئولیت و اختیار برای کارکنان تان ادامه دهید.

راهکارهایی برای ایجاد اعتماد در کارکنان

همانطور که لیست زیر را می خوانید منقدانه رفتار خود را بررسی کنید و به دنبال بهره گیری از این روش‌ها برای بهبود اوضاع سازمان خود باشید.

1. به حرف خود عمل کنید.

2. اشتباهات‏تان را بپذیرید.

3. به افراد اعتبار بدهید.

4. انگشت اتهام را به سمت خود نشانه روید

وقتی اتفاقات بد می‌افتد، خود را سرزنش کنید. کارکنان خود را از شکست نجات دهید.

5. رک و پوست کنده صحبت کنید

وقتی اخبار بد یا احساس برای گفتن دارید، آن را خیلی سریع و به صادقانه ترین صورت ممکن انتقال دهید. اگر کارمند شما چیزی را که باید از شما می‌شنید از دیگران بشنود، اعتماد به طور جدی ضربه خواهد خورد.

6. شفافیت

رهبرانی که اطلاعات را پنهان می‌کنند و فرآیندها را مخفی نگاه می‌دارند، از نظر کارکنان غیر قابل اعتماد هستند.

7. برقراری ارتباط و در میان گذاشتن مسائل

یکی از بهترین روش‌های ایجاد اعتماد، خصوصاً در دوران رکود اقتصادی، راحت بودن برقراری ارتباط است. کارکنان شما هر چقدر بیشتر احساس کنند که در جریان امور قرار گرفته‌اند، احساس احترام و اعتماد بیشتری می‌کنند.

8. رازداری

به دیگران این اعتماد را بدهید که حرف‌های آنها منتقل نخواهد شد و شما رازداری خواهید کرد. اگر نگران هستید که ممکن است یک همکار شما چیزهایی به شما بگوید که مجبور می‌شوید آنها را افشا کنید، قبل از اینکه بگوید به او اطلاع دهید.

9. انعطاف زمانی

انعطاف زمانی نه تنها توجه شما را به کارمند را از طریق دادن امکان کار در خانه یا در ساعات غیرکاری، نشان می‌دهد، بلکه در راستای اعتماد نیز به شما کمک خواهد کرد.

10. پول سازمان

هیچ چیز بیشتر از این اعتماد را نشان نمی‌دهد که به کارکنان اجازه دهید بدون اجازۀ شما پول سازمان را خرج کنند. یک قانون بر اساس سیاست‌های شرکت تعریف کنید که هر کارمند می‌تواند X تومان را بدون اجازه خرج کند.

11. بررسی سیاست‌ها

یک بررسی در مورد سیاست‌ها انجام دهید و در آن از کارکنان بخواهید که سیاست‌ها رویه‌های جاری غیر ضروری و دست و پاگیر هستند را معرفی کنند.

12. اختیار را افزایش دهید

اعتماد خود را به مهارت و قضاوت‌های کارکنان از طریق افزایش اختیار و قدرت تصمیم‌گیری نشان دهید.

13. بپرسید و اعتماد کنید

پیشنهادات کارکنان خود را بپرسید و سپس به آن عمل کنید. اگر برنامه‌ای برای عمل کردن به آن را ندارید، نپرسید. اگر نمی‌توان پیشنهادات را انجام داد، دلیلش را توضیح دهید.

14. تکرار کنید

سؤال بپرسید، یادداشت کنید، یادداشت‌ها را دوباره بخوانید و از او بپرسید که آیا کاملاً و دقیقاً نگرانی او را درک کرده‌اید.

15. « نمی‌دانم »

وقتی که ما احساس می‌کنیم افراد در حال درست کردن جواب هستند، اعتبارشان را از دست می‌دهند و ما در مورد اینکه آیا می‌توانیم به چیزی که آنها می‌گویند اعتماد کنیم، شک می‌کنیم.

16. از آنها حمایت کنید

تصور کنید در یک جلسه فردی شروع می‌کند به صحبت کردن در موردکار یکی از افراد شما و تخریب کردن او. شاید باید بگویید: « فکر می‌کنم ناعادلانه قضاوت می‌کنید، اوهمیشه کارها را عالی انجام می‌دهد و من دلیلی نمی‌بینم که الان جور دیگری فکر کنم» یا « فعلاً بهتر است که این بحث را کنار بگذاریم تا اطلاعات بیشتری کسب کنیم». از کارکنان تان حمایت کنید و آنها نیز از شما حمایت خواهند کرد.

17. به کارکنانتان اعتماد کنید

صحبت‌های کارمندتان را بدون بررسی کردن آنها قبول کنید. نشان دهید اعتماد دارید که حرف‌های کارکنان تان درست است.

18. از جمله جادویی من به تو اعتماد دارم استفاده کنید

« من به تو اعتماد دارم که این کار را انجام می‌دهی و گرنه آن را به تو نمی‌دادم.»

سخن آخر

ما در زندگی‌مان زیاد اعتماد می‌کنیم. اعتماد می‌کنیم که وقتی استارت می‌زنیم ماشین‌مان روشن شود؛ اعتماد می‌کنیم که دوست هایمان رازهایمان را نگه می دارند و… در حقیقت ما با اعتماد به صدها مساله زندگی می‌کنیم. اگر اعتماد نمی‌کردیم به دلیل نگرانی از کار می‌افتادیم.

متاسفانه در قرن اخیر اعتماد به شدت کاهش یافته است، اکثر کارکنان دیگر اعتقاد ندارند که کارفرمایان آن‌ها درست رفتار خواهند کرد و متعاقبا دلبستگی آن‌ها به سازمان‌ها کاهش یافته است.

اعتماد می‌تواند به طرق مختلف به دلبستگی کارکنان و در نهایت سودآوری سازمان کمک کند. همانطور که کارکنان اعتماد بالاتری را تجربه می‌کنند، احترام بیشتری برای سازمان و مدیرانشان قائل می‌شوند و وجود این اعتماد به خلاقیت و ابتکار و تلاش بالاتری می‌انجامد و نتایج فوق العاده‌ای را به دنبال خواهد داشت.

شما چقدر در راستای تقویت اعتماد کارکنان تلاش می‌کنید؟ اگر به دنبال ایجاد دلبستگی کارکنان هستید با اعتماد شروع کنید.

منابع:

کتاب با چرا شروع کنید/نوشته سایمون سینک، ترجمه علیرضا خاکساران

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

“من کارم را دوست دارم و می‌توانم در مورد آن با اشتیاق تمام صحبت کنم.”
“احساس می‌کنم که هر روز در حال پیشرفت هستم و با تمام علاقه‌ام غرق در کار می‌شوم.”
“شغلم مهیج و چالش برانگیز است و بیش از آنچه که از من توقع می‌رود رضایت دارم.”
“انجام کارم برای من به منزله گذراندن ساعاتی خوش است و احساس می‌کنم که همیشه چیزهای جدید یاد می‌گیرم و به ندرت احساس خستگی یا کلافگی می‌کنم.”
“کار من به من انرژی می‌دهد و از شروع کارم در هر روز لذت می‌برم.”
“حتی اگر بعضی مواقع با مشکلاتی مواجه شوم، کارم را ادامه می‌دهم.”

شنیدن جملات بالا از زبان کارکنان چقدر لذت بخش است، مدیران امروز آرزوی داشتن کارکنانی با خصوصیات فوق را دارند، در واقع ایجاد چنین احساسی در کارکنان یک رابطه برنده- برنده برای سازمان‌ها و کارکنان تلقی می‌شود، زیرا به واسطه علاقه قلبی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنان از این فداکاری لذت می‌برند. اما چه مفهومی چنین احساسی را در کارکنان ایجاد می‌کند؟

یک کلمه ساده: دلبستگی(Engagement)!

اکسیری که راه حل جادویی حل بسیاری از مسائل مدیریت منابع انسانی سازمان‌هاست که در این مقاله به آن پرداخته شده است.

دلبستگی(Engagement) چیست؟

دلبستگی(تعلق/ اشتیاق) ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. دلبستگی بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد.

چرا دلبستگی کارکنان به سازمان مهم است؟

کارکنان دلبسته زود می‌آیند و دیر می‌روند و اگر لازم باشد کار را به خانه می‌برند. بعد از ساعت اداری برای شما پیغام می‌گذارند که” داشتم به این فکر می‌کردم.” آنها در مورد موضوعات کوچک نگران هستند. اگر زباله‌ای روی زمین ببینند، برمی‌دارند؛ نه به این دلیل که کسی تماشا می‌کند بلکه به خاطر این که به محیط کاری خود افتخار می‌کنند. اگر مساله‌ای وجود داشته باشد، آن را حل می‌کنند و از آن چشم پوشی نمی‌کنند یا آن را رها نمی‌کنند. به کاری که انجام می‌دهند فکر می‌کنند و در طول این فرآیند ایده‌های جالبی خلق می‌کنند که کسب و کار شما را بهبود بخشد و مشتریان شما را خشنود کند. وقتی مخالف هستند، با احترام فراوان با شما و اعضای گروه شان بحث می‌کنند. با سرمایه سازمان مانند پول خود برخورد می‌کنند. به سازمان متعهد و در مهمانی‌ها و جلسات غیر‌رسمی سفیر موفقیت‌های سازمان هستند.
در مجموع، کارکنان با دلبستگی زیاد هر چه می‌توانند انجام می‌دهند تا سازمان را موفق کنند.

با توجه به مباحث بالا، کارکنان شما چقدر دلبسته کار هستند؟ به چند سوال کوتاه زیر پاسخ دهید و میزان دلبستگی کارکنان سازمان خود را ارزیابی کنید.

آزمون ارزیابی دلبستگی کارکنان

هر یک از جملات زیر را بخوانید و مشخص کنید با استفاده از این مقیاس، کارکنان شما دقیقاً چگونه توصیف می‌شوند.
الف: هرگز یا به ندرت این رفتار سر می‌زند. ( 0 امتیاز)
ب: بعضی وقت‌ها این چنین رفتار می‌شود. (1 امتیاز)
ج: مرتباً این رفتار سر می‌زند. (2 امتیاز)
د: همیشه یا اغلب این گونه رفتار می‌شود. (3 امتیاز)

امتیاز جواب‌های خودتان رادر جای خالی کنار جمله‌های زیر قرار دهید.
……. 1. کارکنان احساس مثبتی به کار خود دارند.
…… 2. کارکنان با غرور نسبت به سازمان صحبت می‌کنند.
…… 3. کارکنان تلاش هوشمندانه قابل توجهی از خود نشان می‌دهند.
…… 4. کارکنان برای اصلاح اشتباهات، ابتکار به خرج می‌دهند، حتی اگر این کار خارج از محدودۀ مسئولیت‌های طبیعی آنها باشد.
…………… مجموع امتیازها

تفسیر امتیازات

5- 0: شما در مورد دلبستگی کارکنان خود مشکل اساسی دارید. کارکنان شما خیلی کمتر از توان خود تلاش می‌کنند. این امتیاز نشان می‌دهد که مشکل مربوط به تعداد کمی از کارکنان نیست و عدم دلبستگی به کار به یک هنجار فرهنگی در سازمان شما تبدیل شده است.

10-6: اگر چه ممکن است همۀ کارکنان شما سطح متوسطی از دلبستگی داشته باشند، ولی محتمل‌تر است که برخی از کارکنان به کار دلبسته باشند و برخی دیگر نباشند. در کل، شما احتمالاً 50 درصد تلاشی که کارکنان تان می‌توانند انجام دهند را در اختیاردارید. این به این معنی است که شما میزان زیادی از سرمایۀ انسانی خود را بدون استفاده گذاشته‌اید. امتیاز در این محدوده در بهترین حالت بدین معنی است که شما در وضعیت موجود خواهید ماند.

11به بالا: تبریک، امتیاز شما نشان دهندۀ نیروی کار با دلبستگی زیاد است. فرهنگ سازمان شما به نوعی است که درگیری، وفاداری و فداکاری را تقویت می‌کند. کارکنان به طور کامل مشغول به کار هستند و تلاش داوطلبانه زیادی برای رسیدن به اهداف سازمان نشان می‌دهند. این نیروی کار دلبسته، مزیت رقابتی بزرگی برای شما است.

تجربه من در مشاوره به سازمان‌های کشورمان نشان می‌دهد که وضعیت دلبستگی در سازمان‌های ما چندان مطلوب نیست، البته این فقط مختص کشور ما نیست، بر اساس آخرین گزارشات منتشر شده توسط گالوپ، تنها 13درصد کارکنان در دنیا، تعلق سازمانی دارند که به نظر می‌رسد آمار وحشتناکی است.
نتایج تحقیقات متعدد نشان می‌دهد که بین دلبستگی به کار، غیبت کمتر، تمرکز و انگیزش بیشتر، کیفیت بالاتر، افزایش بهره‌وری و رضایت مشتریان ارتباط مثبت وجود دارد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نگهداشت کارکنان با ۱۰ استراتژی برتر

راهکارهای افزایش دلبستگی کارکنان به سازمان

دلبستگی خریدنی نیست! و قطعاً نمی‌توانید آن را با بخشنامه درخواست کنید. وقتی با بعضی مدیران در خصوص این مفهوم صحبت می کنم، فکر می‌کنند با برگزاری یک دوره آموزشی و یا یکسری فعالیت‌های دستوری از فردا همه کارکنان به سازمان ما دلبسته می‌شوند!

آقای پاول مارسیانو در کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد، به سراغ خبرگان حاضر در میان نیروی کار رفته و پس از تشریح مفهوم دلبستگی از آنان پرسیده چه دلایلی باعث می شود به کار خود دلبسته یا از آن دلزده شوند، لیست زیر پاسخ های این افراد است.

عوامل ایجاد دلبستگی از زبان کارکنان

*زمانی که من به رئیس یا کارفرما احترام می‌گذارم؛ وقتی به اهداف سازمان یا پروژه احترام می‌گذارم؛ و زمانی که افراد دیگر با من با احترام برخورد می‌کنند.
*اعتماد به اینکه سرپرست از من حمایت می‌کند.
*احساس نقش داشتن در نتایج نهایی
*دانستن اینکه کاری که انجام می‌دهم مهم است و می‌تواند منجر به بهبودی برای دیگران و کسب و کار شود.
*احساس غرور ازکاری که انجام می‌دهم.
*احساس توانمند شدن.
*یک سرپرست که به من اعتقاد دارد و می‌خواهد من رشد کنم.
*یک گروه از کار کردن با من لذت می‌برد و می‌خواهد من رشد کنم.
*آزادی در انجام وظایفم؛ و آگاهی از اینک مشارکت من تفاوتی را رقم خواهد زد.
*صداقت و اعتماد به مدیریت.
*وقتی مدیر مرا تکریم کند و بابت کارم برایم اعتبار قایل شود.
*احترام به نظرات من و اعتقاد به توانایی‌هایم.
*وقتی متوجه می‌شوم که کار چرا و چگونه مهم است.
*وقتی احساس کنم برای تعیین اهدافم حق نظر دادن دارم؛ و در مورد عملکردم از سرپرستم بازخورد منظم بگیرم.
*سرپرستی داشته باشم که احساس نکند باید دایم مواظب من باشد.
*فرصت یادگیری موارد جدید در کارم باشد؛ و کارهای مورد علاقه‌ام به من تخصیص داده شود.
*داشتن اهداف شفاف
*داشتن فرصت‌های رشد در سازمان
*وقتی احساس کنم در هر صورت من یک بخش سازمان هستم، به من نیاز هست و کار من ارزشمند است.
*وقتی این آزادی را داشته باشم که چگونه به اهدافم برسم.
*احترام دو طرفه و همه گیر در میان همکاران.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ده روش برای افزایش انگیزه در کارکنان

اما در مقابل کارمند دلزده چگونه فکر و رفتار می‌کند؟

دائم می‌گویند: « اهمیت نمی‌دهم.» به مغز و قلب خود اجازۀ ورود به کار را نمی‌دهند. به کار خود افتخار نمی‌کنند و می‌خواهند کمترین کار ممکن را در قبال فیش حقوقی بالا انجام می‌دهند. معمولاً به فعالیت‌هایی مشغول می‌شوند که به طور فعال از سرزندگی سازمان شما می‌کاهد. احتمالاً آگاهانه مانع کار می‌شوند و یا اطلاعات غیر دقیق به مشتریان و اعضای گروه می‌دهند. همیشه دربارۀ اعضای تیم، سرپرست خود، رهبران سازمان و سازمان، بدگویی می‌کنند. و برای فرهنگ سازمان مانند سیب‌های فاسد، و سمی هستند.

معرفی مدل‌های دلبستگی سازمانی

بر اساس نظریات متعدد در خصوص دلبستگی و در تعریف کارمند دلبسته دو عامل شغل و سازمان مهم‌تر به نظر می‌رسد، دلبستگی به شغل یعنی من به عنوان یک کارمند چقدر به شغل و یا حرفه‌ام دلبسته‌ام؟

و منظور از دلبستگی به سازمان سطح و میزان دلبستگی کارکنان به سازمانی است که در آن کار می‌کنند. اگر کارکنان فقط به شغل یا حرفه خود دلبسته باشند، هیچگاه با اهداف و استراتژی‌های سازمان همراستا نخواهند شد. به همین ترتیب، اگر کارکنان فقط به سازمان خود دلبسته باشند و نه به کارشان، با اهداف سازمان همراستا هستند ولی کارشان را به درستی انجام نخواهند داد و تلاش ایشان در انجام وظایف، سبب گسستگی بین کار و سازمان می‌شود.

آگاهی از هر دو بعد دلبستگی(کار یا سازمان)می تواند حاوی اطلاعات ارزشمندی برای مدیران سازمانی باشد که با بهره‌گیری از ارزیابی دلبستگی سازمانی، بدانند چه نسبتی از نیروی کار هم به سازمان و هم به کارشان دلبسته‌اند و چه نسبتی از نیروی کار صرفا به سازمان یا فقط به کارشان دلبستگی دارند.
یکی از مدل‌های مورد استفاده برای درک بهتر این موضوع و کمک به سازمان‌ها برای ایجاد دلبستگی در سازمان مدل دلبستگی دو بخشی است که در ادامه این مقاله به معرفی آن می‌پردازم.

مدل دلبستگی دو بخشی

بر اساس این مدل، داشتن کارکنان دلبسته زمانی اتفاق می‌افتد که قلب و ذهن آن‌ها در کار و در سازمان درگیر باشد. هر بخش از مدل با استفاده از چهار مولفه غرور، تعهد، رضایت و حمایت اندازه‌گیری می‌شود. این مدل بیان می‌کند که کارکنان دلبسته دارای ویژگی‌های زیر هستند:

* رضایت از کار کنونی و سازمان خود
* تعهد نسبت به انجام درست کارها و موفقیت سازمان
* غرور و افتخار به سازمان و کاری که انجام می‌دهند
* تمایل به گفتار مثبت درباره کار و سازمان خود

چهار مولفه مدل، جنبه های احساسی و رفتاری دلبستگی را توصیف می‌نماید. هنگامی که افراد تجربه خود در خصوص کار و سازمان را به شکل مثبتی ارزیابی می‌کنند، آن‌ها بیشتر به این می‌مانند که نه تنها احساس رضایت، تعهد و غرور دارند، بلکه از سازمان خود پشتیبانی نموده و اقدام و رفتار این افراد دلبسته، سبب افزایش عملکرد کاری و سازمانی می‌گردد.
بر اساس میزان دلبستگی کارکنان به کار و سازمان می‌توان کارکنان را در چهار گروه مطابق ماتریس زیر دسته بندی کرد.

دسته اول کارکنان غیر دلبسته هستند که نه به کار و نه به سازمان دلبسته‌اند و تقریبا 50 درصد کارکنان در هر سازمان را شامل می‌شوند. این افراد عملکرد پایینی دارند و سازمان را ترک می‌کنند، هر چند در صورت باقی ماندن در سازمان، هم غیر اثربخش عمل می کنند.

دسته دوم کارکنانی هستند که به سازمان دلبسته بوده ولی به کار خود دلبستگی ندارند و حدود 9 درصد افراد در هر سازمان را تشکیل می‌دهند. این افراد نیز عملکرد پایینی داشته و احتمالا سازمان را ترک می‌کنند، شناخت شغل متناسب برای این دسته و جابجایی شغلی می تواند به عملکرد بالاتر این دسته کمک کند.

دسته سوم کارکنانی هستند که به کار خود دلبسته‌اند ولی به سازمان دلبستگی ندارند و حدود 7 درصد هر سازمان را تشکیل می‌دهند. این افراد عملکرد بالایی دارند ولی در اولین فرصت ممکن سازمان را ترک می‌کنند.

اما دسته چهارم کارکنانی هستند که هم به کار و هم به سازمان دلبستگی دارند و حدود 34 درصد افراد در هر سازمان را تشکیل می‌دهند. این افراد عملکرد بالایی داشته و در سازمان باقی می‌مانند. شرکت‌ها باید با تمرکز بر تامین نیاز این افراد و استراتژی‌های نگهداشت، بهره وری و عملکرد را در سازمان خویش افزایش دهند.

رابطه پول با دلبستگی کارکنان

لطفا یک بار دیگر با دقت لیست عوامل ایجاد دلبستگی از زبان کارکنان را بخوانید، عجیب نیست که پول در بین جواب‌ها نیست؟

پول در شکل گیری رضایت کارکنان نقش موثری دارد اما در ایجاد دلبستگی در آن‌ها خیر

در صورت علاقمندی به دریافت تفاوت این دو مفهوم این مقاله را مطالعه فرمایید.

بیشتر عوامل ایجاد دلبستگی در کارکنان غیرمادی و از جنس تعامل و رفتار بین مدیران و سرپرستان با کارکنان است، که می توان با یک عزم راسخ سازمانی و تمرینات مدیریتی آن ایجاد کرد و بهبود بخشید.

دلبستگی برای شما چه معنایی دارد؟

لطفا چند لحظه وقت بگذارید و افکار خود را در این مورد بنویسید، بنویسید دلبستگی برای شما چه معنایی دارد؟

من به شخصه وقتی به کارم دلبسته می‌شوم، روز برایم خیلی زود می‌گذرد. وقتی دلزده هستم معمولاً بی‌حوصله‌ام و به ساعت نگاه می‌کنم. وقتی دلبسته هستم، دوست دارم بیشتر پیش بروم و بیشتر ازخواسته‌های شغل کار کنم. و وقتی دلزده هستم تنها مواردی را انجام می‌دهم که لازم است برای انجام کار اتفاق بیافتد. وقتی به شدت به یک پروژه دلبسته‌ام، همیشه در حال فکر به آن هستم، درون یا بیرون کار؛ ولی وقتی دلبسته نیستم فقط در ساعات کاری به آن فکر می‌کنم. برای من، اینها برخی از نشانه‌هایی هستند که من را متوجه دلبستگی و دلزدگیم می‌کنند. برای شما نشانه‌های دلبستگی و یا دلزدگی نسبت به شغل و یا سازمانتان چیست؟

سخن آخر این که کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود. به همین دلیل است که مفهوم دلبستگی طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، پژوهش های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

بنابراین تمرکز ما به عنوان مدیران سازمان روی شناخت میزان دلبستگی کارکنان و تلاش برای بهبود آن دستاوردهای بسیار ارزشمندی را به دنبال خواهد داشت.

منابع:

کتاب کیمیای مدیریت/ دکترسید مهرداد هاشمی

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

تجربیات شخصی نویسنده در پروژه‌های نگرش سنجی کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

نظریه صخره شیشه‌ای چیست؟

در دنیای مدیریت و محافل آکادمیک، نظریه‌ای وجود دارد که به “نظریه صخره شیشه‌ای (Glass Cliff)” معروف است.

نظریه صخره شیشه‌ای می‌گوید: “در سیاست، ورزش یا دنیای کسب و کار، هر گاه اوضاع بد پیش می‌رود و یا وضعیت وخیم است، رهبران از میان افراد گروه‌های اقلیت(اقلیت زنان، اقلیت سیاه پوست و…) انتخاب می‌شوند یا در واقع در تله می‌افتند که رهبری را بپذیرند. (مثل انتخاب باراک اوباما به عنوان نخستین رئیس جمهور سیاه پوست تاریخ آمریکا در میانه یکی از بدترین بحران‌های اقتصادی در تاریخ این کشور)”

تئوری صخره شیشه‌ای نخستین بار در سال 2004 توسط پژوهشگران دانشگاه اگزتر(Exeter) انگلیس به کار گرفته شد، پس از آن که در مقاله ای در یک روزنامه بریتانیایی عنوان کرد استخدام زنان به عنوان مدیرعامل و رهبر برای کسب و کار بد است. نشریه تایمز لندن آن زمان مقاله ای را چاپ کرد که در آن نویسنده ادعا میکرد” ورود پیروزمندانه ارتش زنان به هیات مدیره های شرکتها اثرات ویران کننده ای بر عملکرد شرکت ها و قیمت سهام آنها داشته است”. اما دو تن از روان‌شناسان دانشگاه اگزتر به نام‌های میشله رایان و آلکس هاسلم، نگاهی عمیق‌تر به داده‌های موجود انداخته، دریافتند زنان سبب مشکلات شرکت‌ها نشده‌اند، بلکه زنان پس از به مخمصه افتادن شرکت‌ها، به آن‌ها راه داده شده‌اند. معلوم شد شرکت‌هایی که پی در پی عملکرد ضعیف داشته اند و وضعیت آن ها در بازار سهام در سراشیبی قرار داشته، بیشتر احتمال داشته زنان را در هیات مدیره به کار گیرند. در حالی که شرکت‌هایی که دوره ای از ثبات قیمت سهام را می‌گذراندند بیش‌تر راغب بودند تا مردان را به کار گیرند. این پژوهشگران، سال 2005 در مقاله‌ای در(Brithish Journal of Management) نتیجه گرفتند در خلال دوران های دشواری، که شانس شکست در بالاترین حد است، احتمال آنکه زنان به قدرت برسند بالاتر است. به عبارت دیگر زنانی که تلاش میکنند سقف شیشه ای را بشکنند، اغلب خود را بر لبه پرتگاه صخره شیشه ای مییابند که خطر افتادن از آن هم کم نیست.

نظریه صخره شیشه‌ای در سازمان‌ها

در دنیای شرکت‌ها برای تئوری صخره شیشه‌ای مثال‌های زیادی وجود دارد. ماری بارا، دوران تصدی خود به عنوان نخستین مدیرعامل زن در جنرال موتورز را زمانی آغاز کرد که این شرکت در باتلاق بحران سیستم احتراق گرفتار بود که به مرگ حداقل 21 نفر منجر شد و هزینه فراخوانی حدود 30 میلیون دلار و البته یک پرونده تحقیق و تفحص در کنگره آمریکا به بار آورده بود.
نخستین مدیر عامل زن در زیراکس زمانی به این مقام دست یافت که شرکت هفده میلیارد دلار بدهی بالا آورده بود و تحت نظر و بازرسی نهادهای ناظر در آمریکا قرار داشت.
حتی تصمیم یاهو برای استخدام ماریسا مایر زمانی اتخاذ شد که شرکت در وضعیت دشواری به سر می‌برد و کسی می‌بایست آن را نجات می‌داد. همان زمان تیتری در مجله فوربس دیده شد که می گفت آیا ماریسا مایر بزرگترین پیشنهاد کاری زندگی‌اش را دریافت کرده است یا تنها در حال بالا رفتن و رسیدن به قله صخره شیشه‌ای است؟

یک نظریه شیطانی می‌گوید” یک زن را وقتی احتمال شکست وی وجود دارد مسئول قرار دهید تا اگر شکست خورد، ثابت شود که نباید هرگز یک زن را به رهبری برگزید و اگر موفق شد هم که چه بهتر؛ سازمان نجات پیدا کرده است. و در هر دو حالت هم، سازمان به عنوان یک سازمان پیشرو معرفی می‌شود که فرصت های شغلی برابر برای زنان و مردان فراهم می‌آورد”

اما دیدگاه کم‌تر بدبینانه‌ای در این میان است که می‌گوید “دلایل خوب زیادی برای شرکت‌های دچار تلاطم و آشوب وجود دارد تا از یک زن بخواهند که کشتی را در میانه هدایت کند و به سر منزل مقصود برساند. وقتی سازمانی به خوبی کار می‌کند، نیازی به استخدام غیرمنتظره وجود ندارد زیرا همه چیز طبق روال پیش می‌رود. اما هنگامی که کشتی سازمان دستخوش سرگردانی در دریای متلاطم و گرفتار توفان‌های مالی و اجتماعی است، وضعیت موجود نیازمند تغییر و دگرگونی است”. به این ترتیب گماردن یک زن یا فردی از گروه‌های اقلیت در راس کار، به سرعت پیامی روشن می‌فرستد که تغییراتی در پیش رو است.
از سوی دیگر زنان معیارهای موفقیت تا حدودی متفاوت دارند. همین که کم‌تر از پنج درصد مدیران عامل شرکت‌های فهرست پانصدتایی فوچون زن هستند، کافی است تا نتیجه بگیریم برای زنان فرصت شکستن سقف شیشه‌ای و رسیدن به راس هرم سازمانی بیش از خطر شکست اهمیت دارد.

حال به راستی نوبت ماست

صفات و ویژگی‌هایی وجود دارند که به طور سنتی زنانه در نظر گرفته می‌شوند. این ویژگی‌ها سال‌ها زنان را در گوشه سازمان‌ها قرار داده، از مشاغل و موقعیت‌های بالای سازمانی به دور نگهداشته است.
توانایی انجام چند کار به طور همزمان را در نظر بگیرید. زنان قابلیت آن را دارند که در یک زمان چند کار را با هم انجام دهند، اما همواره در محیط کار این ویژگی به صورت نداشتن تمرکز تفسیر شده است یا از آن بدتر این که زنان باید کارهای بسیاری انجام دهند چون به کسی نه نمی‌گویند.
گرایش زنان به حساس بودن، همدل بودن، برقراری ارتباط خوب با دیگران و شنونده خوب بودن که باعث می‌شود نیازهای دیگران را پیش بینی کنند، به عنوان “مهارت های نرم” درک می‌شوند که برای کارکنان بخش‌های پشتیبانی خوب‌اند. اما برای موفقیت در سطوح بالای سازمانی حیاتی نیست.

اما امروزه تمامی آن ویژگی‌ها و خصوصیاتی که زنان را به پله‌های پایین نردبان ترقی در سازمان‌ها محدود می‌کرد، بلیت رفتن به پست‌های بالاتر شده است. دامنه گسترده‌ای از مطالعات مدیریتی از جمله گفت و گوهای انجام شده با صدها نفر از مدیران ارشد در کشورها و صنایع مختلف حکایت از آن دارد که صفات و ویژگی‌هایی که به طور سنتی زنانه هستند، حال محور رهبری موفق مدرن به شمار می‌رود. قلب رهبری موثر و کارآمد، توان خواندن احساسات و عواطف افراد به همان خوبی و دقت خواندن صورت های مالی است، در بسیاری از مطالعات، زنان امتیاز بالاتری در مربی‌گری، انگیزه بخشی و به حرکت درآوردن افراد برای مشارکت، خلق و نوآوری دارند.
همچنین باوری وجود دارد که دیدن یک زن در راس هرم یک سازمان، رویکردی کم‌تر تهاجمی و بیشتر مداراجویانه، نرم‌تر، همکارانه‌تر و عقلایی‌تر را نشان می دهد. این چیزی است که وقتی شرکتی بر لبه پرتگاه قرار گرفته، در هم شکسته و در کشمکش بقاست، مجبور به عذرخواهی عمومی است یا در جستجوی راهی برای بیرون آمودن از باتلاق بدهی به سر می‌‌برد به آن نیاز دارد.

در بسیاری از موارد، ما زن‌ها سرمان را پایین می‌اندازیم، کارمان را انجام می‌دهیم و افکار و نظراتمان را برای خودمان نگه می‌داریم و دانسته‌هایمان را مانند آذوقه برای زمستانی که ممکن است هیچ‌گاه فرا نرسد، در ذهن خود انباشته می‌کنیم. اما موضوع این است که زمستان فرا رسیده است. وقت آن رسیده که خود را به عنوان رهبر عرضه کنیم، با صدای بلند سخن بگوییم و چشم انداز خود را تصویر کنیم. فرصتی شگرف پیش رو است.

سر مپیچان و مجنبان که کنون نوبت توست                            بستان جام و درآشام که آن شربت توست

(مولوی)

برگرفته از کتاب نوبت ما، نوشته کرستین استوارت

نویسنده: سونیا جلالی

من چه می‌خواهم؟ این یکی از مهم‌ترین و اساسی‌ترین سوال‌های انسان است. من واقعا چه می‌خواهم؟ سوال مهم‌تری است. اگر جواب این سوال‌ها الان برای شما روشن نباشد از کجا می‌توانید جواب آن را پیدا کنید؟ آیا می‌توان در یک کتاب آن‌ها را پیدا کرد؟ یا از یک دوست پرسید؟ یا به وسیله فکر کردن به آن دست یافت؟ برای مشکل‌ترین سوال‌ها ما می‌توانیم متخصصی که موضوع را مطالعه کرده است بیابیم؛ اما چه کسی در مورد آن چه که شما میل دارید مطالعه کرده است؟ آیا خود شما تنها متخصص این موضوع نیستید؟ هر کدام از ما باید به طور انفرادی و مستقل به این سوال که ما چه می‌خواهیم جواب دهیم و خودمان باید در این زمینه تحقیق کنیم.

اما من برای انجام این تحقیق باید به کجا بروم؟ احتمالا به مغزم رجوع می‌کنم و شروع به فکر کردن خواهم کرد. شاید جواب این سوال این باشد، من باید کار کنم تا درآمدی کسب کنم که صورت حساب‌هایم را پرداخت کنم و برای خود و خانواده‌ام غذا تهیه کنم و … از سبک زندگی هم پشتیبانی کنم… تا ادامه حیات داشته باشم… تا موفق شوم خود را بشناسانم… تا بتوانم مشارکت داشته باشم… تا بتوانم تفاوتی ایجاد کنم… تا بتوانم نرمال باشم… تا بتوانم پدر خوبی باشم… مادر خوبی باشم… شخص خوبی باشم… از من انتظار می‌رود کار کنم… من باید برای خودم چیزهایی بسازم… من متعهد هستم و مسئولیت دارم… من کار می‌کنم چون من یک فهرست بلند بالا از کارهایی که باید انجام دهم دارم… در واقع، من آنقدر کارهای زیادی برای انجام دادن دارم که نمی‌توانم وقتی برای این صرف کنم که از خودم بپرسم چه می‌خواهم.

بسیاری از خواسته‌هایی که ما اول فکر می‌کنیم می‌خواهیم در واقع مبتنی بر چیزهایی هستند که ما آن ها را نمی‌خواهیم! ما شغلی می‌خواهیم چون نمی‌خواهیم گرسنگی بکشیم. ما پول می‌خواهیم به این دلیل که نمی‌خواهیم عواقب نپرداختن صورت حساب‌ها دامن گیرمان شود، ما سخت کار می کنیم تا وجهه خوبی از خودمان ایجاد کنیم به این دلیل که نمی‌خواهیم مسخره به نظر برسیم و دیگران ما را به عنوان یک فرد سطح پایین بشناسند. من چیزهایی را می‌خواهم که اطرافیان من می‌خواهند، چون دوست ندارم احساس بی‌اطمینانی یا تنهایی کنم. شاید سر ما برای جستجو و پیدا کردن جواب این سوال که واقعا من چه می‌خواهم بهترین جا نباشد. زیرا معمولا پر از جواب‌های متضاد است. شاید باید جای دیگری دنبال آن بگردیم.

براستی من چه می‌خواهم؟

ما اینطور تربیت شدیم که باور کنیم خواسته‌ها یا میل‌های ما قابل اعتماد نیستند. دلیل و استدلال قابل اطمینان هستند. میل چیز مشکوکی است. تربیت ما، میل را از دلیل و از ایده‌های ما جدا می‌کردند. البته این در هیچ کجا توضیح داده نشده بود که انتظار بر این بوده که میل من باید از ایده‌آل‌هایم تبعیت کند؛ اما ترس به طور تلویحی در این زمینه نقش داشت. ترس از عواقب پیروی نکردن از ایده‌آل‌ها. ترس از پذیرفته نشدن، گاهی اوقات ترس از عقوبت اخروی

به ما آموزش داده می‌شود هر چه می‌خواهیم باید به خدا واگذار کنیم. چیزی که خدا می‌خواهد انجام بده نه چیزی را که خودت می‌خواهی. راه واقعی و امن همین بود. البته ما نمی‌دانستیم که واقعا خدا چه می‌خواهد، اما همیشه افراد زیادی بودند که خوشحال می‌شدند از طرف خدا و به نمایندگی از او حرف بزنند. پیام کاملا روشن بود: آنچه که خدا می‌خواست و آنچه که ما می‌خواستیم در دو سوی یک محور قرار داشت.
این طور بود که درک کردیم که میل قابل اعتماد نیست و چون نمی‌توانیم آن را کنترل کنیم، باید به سمت اهدافی که از نظر فرهنگی قابل پذیرش هستند هدایتش کنیم.
غافل از این که میل‌ها و خواسته‌های ما کلید گنج‌های ماست. بدون آن هر قدر هم توانایی و استعداد افراد زیاد باشد، نمی‌تواند برای فرد یا جامعه ارزشی ایجاد کند. اشتیاق ما ممکن است استعدادمان را به سمت شهرت هدایت کند تا احترام و حس مهم بودن به دست آوریم، یکی دیگر را به سمت ثروت هدایت کند تا قدرت خریدش را تضمین کند و یکی دیگر را به سمت قدرت سیاسی.
خیلی از افراد ممکن است به شما بگویند چگونه آرزوی‌تان را هدایت و جهت‌دهی کنید، اما آن‌ها جای شما نیستند. آن‌ها نمی‌دانند شما واقعا چه می‌خواهید. فقط صدایی که از خواسته بر می خیزد می تواند شما را به جهتی هدایت سازد که حس رضایت و آرامش در انتظار شماست.

آیا در پس “من باید” شما یک “من می‌خواهم” وجود دارد یا خیلی وقت است فراموش کرده‌اید که من می‌خواهم نیز ولو در حد یک ایده در ذهن شما وجود دارد؟

اگر شما با میل واقعی و میل روحتان قطع رابطه کرده‌اید و در دریای بیکران من باید غوطه‌ور هستید، پس برخیزید و علیه ارباب‌تان قیام کنید. سفر به سمت رهایی را آغاز کنید، همراهی یک کوچ، هموار کننده راه شما در این سفر است. کوچ به شما کمک می‌کند به ندای درون‌تان گوش فرا دهید و اهداف خود را در مسیری هدایت کنید که خواسته واقعی شماست.
هیچ وقت برای شروع چنین سفری زود یا دیر نیست…

برگرفته از کتاب مربی گری به سبک باری های درونی/تیموتی گالوی

نویسنده: سونیا جلالی

در مقاله ارزیابان: رکن کلیدی موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه گفتیم یکی از اصلی‌ترین ارکان کانون‌ های ارزیابی، ارزیابان هستند که در کنار طراحی مناسب مدل شایستگی و همچنین طراحی ابزارها و تمرینات سنجش شایستگی‌ها نقش مهمی در موفقیت برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه را ایفا می‌نمایند.

ارزیابان افراد متخصص و آموزش دیده‌ای هستند که مدل‌های شایستگی و رابطه آن با عملکرد شغلی شرکت‌کنندگان را می‌شناسند و می‌توانند رفتارهای مرتبط با این شایستگی‌ها را در شرکت کنندگان مشاهده، ثبت و طبقه‌بندی نمایند به گونه‌ای که امکان ارزیابی و امتیازدهی شایستگی در شرکت‌کننده فراهم شود.

اما فراتر از دانش و تخصص ارزیاب، نکات به ظاهر ساده اما مهمی در اجرا وجود دارد که توجه به آن در روز برگزاری کانون می‌تواند به ارزیابان در ایفای نقش موثرتر کمک کند که در ادامه آن‌ها را با هم مرور می‌کنیم.

کانون ارزیابی

نکاتی برای ارزیابان در روز اجرای کانون ارزیابی

1. در مورد شرکت کننده‌ای که قرار است شما ارزیابی کنید با مدیر کانون مشورت کنید، به طور مثال اگر شرکت کننده‌ای در کانون حضور دارد که شما نسبت به وی شناخت و قضاوت قبلی دارید، بهتر است ارزیابی وی را به سایر ارزیابان واگذار کنید.
2. قبل از آغاز هر تمرین خود را آماده کنید، نام شرکت کنندگان را بر روی فرم ثبت رفتار بنویسید؛ شایستگی‌های مورد ارزیابی را لیست کنید و مستندات را مطالعه کنید.
3. کار خود را در زمان مقرر انجام بدهید، هر گونه تغییر ضروری را به مدیر کانون گزارش دهید.
4. در کار گروهی در جایی بنشینید که تا حد ممکن دور از شرکت کنندگان باشد اما بتوانید افراد مورد نظر را ببینید.
5. به هیچ عنوان با رفتار خود، اخم، لبخند و…، ضعیف یا قوی بودن شرکت کننده را به وی القا نکنید؛ تا آن جا که ممکن است اجازه دهید راحت باشند.
6. درباره عملکرد افراد بازخورد مشخص ندهید. اگر لازم شد به تمرین اشاره کنید، اما ارزیابی نکنید.
7. نسبت به شرکت کنندگان توجه ویژه‌ای نشان ندهید، مثلا تمام وقت پذیرایی را با یک نفر نگذرانید یا مرتب درباره پیشرفت وی سوال نکنید.
8. از کارت سینه استفاده کنید و طوری رفتار کنید که به نظر می‌رسد می‌دانید چه کار می‌کنید!
9. فرم‌ها و سایر مستندات را جا نگذارید و مطمئن شوید که شخص دیگری از فرم‌ها و تمرینات مطلع نمی‌شود.
10. فرم‌ها را هر چه زودتر تکمیل کنید، بهترین حالت این است که بعد از هر پایان هر تمرین زمانی را(حدود 10 دقیقه) به تکمیل فرم‌های ارزیابی اختصاص دهید.
11. تا پیش از جلسه واش آپ، با سایر ارزیاب‌ها درباره جزئیات عملکرد شرکت‌کنندگان صحبت نکنید، چون در مشاهده آنان در تمرین‌های بعدی پیش داوری ایجاد می‌کند.
12. از تلفن همراه خود جز در مواقع استراحت استفاده نکنید.
13. با شرکت کنندگان دوستانه رفتار کنید و به آن ها کمک کنید از تجربه حضور در کانون لذت ببرند. البته جدیت خود را در حین تمرین(حتی اگر اتفاق خنده داری بیفتد!) حفظ کنید.
14. هر سوالی داشتید از مدیر کانون بپرسید.

کوتاه سخن این که تیم ارزیاب آموزش دیده و توانمند و کمک به آن‌ها برای ایفای نقش موثرتر در روز کانون ارزیابی، یکی از مهم‌ترین عوامل صحت نتایج کانون است، ساده از کنار آن نگذریم.

منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

یکی از قدیمی‌ترین تجربیات انسان در زندگی،‌ بازی کردن است. ما با بازی کردن، زندگی اجتماعی را تجربه می‌کنیم. حس رقابت را به شکلی مسالمت آمیز ارضا می‌کنیم. لذت موفقیت را تجربه می‌کنیم. از تجربه‌ی کمک کردن به دیگران لذت می‌بریم. با دیگران، وجوه اشتراک جدید پیدا می‌کنیم و….
خیلی اوقات می‌توان در سازمان‌ها با استفاده از تجربه بازی کردن، افراد را به تغییر در جهت رفتارهای مطلوب ترغیب کرد. یادگیری از طریق بازی چرخه‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی متفاوت و غیررسمی، بازی‌هایی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌کنند و این تجربه کردن همراه با لذت، امکان یادگیری عمیق‌تری را فراهم می‌سازد.
در این نوشتار قصد دارم یکی از این بازی‌هایی را که می‌تواند برای توسعه مهارت‌های رهبری بکار می‌رود، به شما معرفی کنم.

معرفی یک بازی آموزش مهارت‌های رهبری در سازمان

عنوان بازی: منطقه خطر

بازی منطقه خطر تمرینی برای ایفای مهارت‌های نقش رهبری در سازمان است.
در این بازی می‌بایست افرادی را که چشمانشان بسته شده، طوری هدایت کنید که راه خود را از میان موانع پیدا کنند.
هر بار که بازیکنان با مانعی برخورد می‌کنند، بطور همزمان به آنها سه معادله داده می‌شود که باید آنها را حل کنند.

مفاهیم کلیدی رهبری

رهبران دارای چشم اندازی هستند که آن را به دیگران منتقل می‌کنند.

مفاهیم ریاضی / علمی قابل کاربرد

معادلات همزمان

ابزار مورد نیاز/ تدارکات

طناب یا نخی برای مشخص کردن نواحی خارج از بازی. طناب یا نخ به عنوان مانع عمل می‌کنند. دستمال برای بستن چشم بازیکنان، صندلی، میز و غیره به عنوان موانع بزرگ، فضای باز.

زمان مورد نیاز

30 دقیقه

اهداف بازی

هر گروه تلاش می‌کند اولین گروهی باشد که بازی را شامل رد کردن موانع و حل معادلات به پایان می‌رساند.

اندازه گروه

8 تا 15 نفر

روال بازی

بازی را می توان در فضای باز یا فضای بسته ( داخل اتاق ) انجام داد.
قبل از شروع بازی، مربی محوطه بازی را آماده می‌کند. بدین ترتیب که بوسیله نخ یا طناب، محدوده‌ی بازی را معین کرده و درون آن، چندین میز و صندلی به عنوان مانع قرار می‌دهد.
مربی باید در حین بازی درون محدوده‌ی تعیین شده باشد تا اطمینان حاصل کند گرو ه‌ها تقلب نمی‌کنند.
به هر گروه 5 دقیقه وقت داده می‌شود تا استراتژی خود را تعیین کند. سپس چشم همه اعضای گروه با دستمالی بسته می شود به غیر از یک نفر که توسط سایر اعضا انتخاب می‌شود و اجازه دارد بر روند بازی نظارت کند. فرد انتخاب شده، باید اعضا را در محوطه بازی، هدایت کند. به هر تیم، مدت زمان مشخصی داده می‌شود تا محوطه بازی را طی کند. فردی که مجاز به دیدن است، باید اطمینان حاصل کند که هیچ یک از اعضای تیم به موانع یا طنابی که دور محوطه کشیده شده، برخورد نمی‌کند. هر بار که یکی از اعضای تیم با مانعی برخورد کند یا قدم به فضای بیرون از محوطه طناب کشی شده بگذارد، به او، سه معادله همزمان به عنوان جریمه داده می‌شود که باید در انتهای بازی پس از آنکه همه اعضای تیم، محوطه‌ی بازی را طی کردند، می‌توانند چشمان خود را باز کرده و شروع به حل معادلات کنند. وقتی هر تیم تمام معادلاتی را که به او داده شده، حل کرد، بازی تمام می‌شود.

تغییرات امکان پذیر در بازی

برای پرت کردن حواس اعضای تیم، می توان در حین بازی موسیقی پخش کرد.
می توان این امکان را به تیم‌ها داد که تمام اعضا یا بعضی از آنها اجازه صحبت کردن داشته باشند.

گفتگوی بیشتر (پس از بازی)

• طی کردن محوطه بازی بدون امکان دیدن تا چه حد دشوار بود؟
• داشتن راهنما تا چه حد ضروری بود؟
• چگونه شما ( به عنوان فرد راهنما ) سایر اعضا را هدایت می‌کردید؟

کاربرد عملی بازی

• آخرین باری که به شدت تحت تأثیر چشم انداز یک رهبر قرار گرفتید، کی بود؟
• آخرین باری که در شرایط دشوار و پر از مانع قرار گرفتید، کی بود؟
• چگونه بر موانع غلبه کردید؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۹ بازی برای تیم‌سازی در منابع انسانی

منابع:

کتاب 50 بازی آموزش رهبری در سازمان

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کارگاه های آموزشی مدیریتی

نویسنده: سونیا جلالی

نظریه برابری یکی از نظریات معروف انگیزش است که اولین بار توسط استاسی آدامز مطرح شد. بر طبق نظریه برابری آدامز مردم می‌خواهند که منصفانه با آنها رفتار شود. در این مقاله نظریه برابری آدامز را معرفی و نمونه‌ای از آن را مرور می‌کنیم و همچنین به کاربرد نظریه برابری آدامز در رفتار سازمانی هم خواهیم پرداخت.

نظریه برابری آدامز

فرض کلی نظریه این است که فرد ارزش نسبی بین ستاده و داده خود را با ارزش نسبی بین ستاده و داده شخص یا اشخاصی که از نقطه نظر وی قابل مقایسه هستند محاسبه کرده و این نسبت‌ها را با هم مقایسه می‌کند.

برابری در صورتی وجود خواهد داشت که نسبت ستاده به داده شخص با نسبت ستاده به داده شخص یا اشخاص دیگر برابر باشد.

به زبان ساده‌تر، کارکنان آن چه را که از یک موقعیت شغلی به دست می‌آورند مثل سطح حقوق، اعتبار سازمان، فرصت رشد، ارتقا، امنیت شغلی و… را، با آنچه که به سازمان می‌دهند نظیر تحصیلات، تخصص، تجربه، توانایی ها، شایستگی و… مقایسه می‌کنند و سپس آن را با نسبت بازدهی دیگران مقایسه می‌کنند. اگر این نسبت‌ها نابرابر باشد از نظر کارکنان در سازمان اجحاف صورت می‌گیرد و به بیانی عدل و انصاف رعایت نمی‌شود. کسی که خود را در چنین وضعی ببیند، احساس می‌کند که در حق وی ظلم شده و دچار تنش و نگرانی می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

نمونه نظریه برابری

آرمان سال گذشته از یکی از دانشگاه‌های درجه اول کشور با درجه کارشناسی ارشد حسابداری فارغ التحصیل شده است. بعد از مصاحبه با چندین سازمان، سرانجام موفق شد در یکی از بزرگترین شرکت‌های حسابداری استخدام شود، او در ماه 7.500.000 تومان حقوق دریافت می‌کند که حقوق مناسبی برای یک کارشناس تازه کار به حساب می‌آید. وی از میزان حقوق خود رضایت کامل دارد، کارش را جذاب و رضایت بخش و آبرومند می‌داند که در حد توقع و انتظارات اوست. و شرکت برای او فرصت تجربه اندوزی و پیشرفت را فراهم ساخته است. الان یکسال از شروع به کار آرمان در شرکت گذشته است و ماه گذشته حقوق وی 500.00 تومان افزایش پیدا کرد، ولی در چند هفته اخیر میزان انگیزش وی به شدت کاهش یافته است، چرا که شرکت به تازگی یکی از تازه فارغ التحصیلان دانشگاه مشابه او را استخدام کرده است که با وجود این که تجربه یک ساله وی را ندارد، ولی حقوقش 8.500.000تومان در ماه تعیین شده است، یعنی 500.000 تومان بیش از حقوق کنونی او!
آرمان احساس می کند به او توهین شده و حتی در پی شغل دیگری برآمده است.

وضعی که برای آرمان پیش آمده، نمونه نقشی است که پدیده برابری در انگیزش کارکنان ایفا می‌کند.

چهار مرجع مقایسه در نظریه برابری آدامز

مرجع یا چیزی که فرد خود را با آن مقایسه می‌کند موجب پیچیده‌تر شدن نظریه برابری شده است. فرد خود را با یکی از چهار مرجع زیر مقایسه می‌کند:

درون سازمان با خود: تجربیاتی که فرد در پست دیگری در همان سازمان داشته است.
خارج از سازمان با خود: تجربیاتی که فرد در موقعیتی یا پستی در خارج سازمان داشته است.
درون سازمان با دیگری: فرد یا گروهی از سایر کارکنان که در همان سازمان مشغول به کارند.
خارج از سازمان با دیگری: فرد یا گروهی از سایر افراد در خارج از سازمان

وقتی مرجع مقایسه درون سازمان است، آن را برابری داخلی و زمانی که این مرجع خارج سازمان است آن را برابری خارجی می نامیم.

بنابراین، امکان دارد یکی از کارکنان سازمان، خود را با دوستان و یا همکارانش در سایر سازمان‌ها و یا با مشاغل قبلیش مقایسه کند، مرجع یا مورد قیاس فرد اطلاعاتی است که از دیگران به او می‌رسد یا جذابیت‌هایی است که در مرجع وجود دارد.
افرادی که احساس بی‌عدالتی می‌کنند، ممکن است برای کاهش بی‌عدالتی، یکی از راه‌های زیر را انتخاب کنند:

۱- میزان آورده‌های خود را تغییر دهند؛ برای مثال انرژی کمتری صرف کار کنند یا از میزان تلاش خود بکاهند؛
۲- برای تغییر نتایج یا دریافتی خود از سازمان تلاش کنند؛ برای مثال، تقاضای افزایش حقوق یا ارتقاء کنند؛
۳- با توجیه وضع موجود، آورده‌ها یا دریافتی‌های خود را از حیث شناختی، مجدداً ارزیابی کنند؛ برای مثال، بگویند “آخر من هم واقعاً سخت کار نکردم، پس نباید دریافتی بیشتری داشته باشم”؛
۴- سازمان را ترک کنند؛ به این ترتیب که یا غیبت‌های خود را افزایش دهند یا سرانجام استعفا دهند؛
۵- بر سایر افراد مورد نظر و مورد مقایسه خود اثر گذاشته، از آنان بخواهند تا خیلی سخت تلاش نکنند؛
۶- افراد مورد مقایسه خود را تغییر دهند؛ برای مثال به جای مقایسه خود با افراد سایر بخش‌های سازمان، خود را با افراد واحدهای خودشان مقایسه کنند.

نتایج پژوهش‌های انجام شده حاکی از آنند که در صورت عدم تحقق خواسته‌های افراد، معمولاً آنها شدیدترین واکنش (یعنی ترک خدمت) را انتخاب می‌کنند.

نظریه برابری در رفتار سازمانی

مهم‌ترین کاربرد نظریه برابری برای مدیران منابع انسانی، طراحی نظام جبران خدمات و پاداش‌های سازمانی است، جایی که همیشه کارکنان احساس می‌کنند در حقشان اجحاف می‌شود.
به منظور طراحی یک سیستم حقوق و دستمزد کارآمد که در بین کارکنان احساس عدالت ایجاد نماید، می‌بایست به هر دو بعد برابری داخلی(مقایسه افراد درون سازمان با هم) و برابری خارجی(مقایسه با افراد دیگر در سازمان‌های دیگر) توجه کنیم.
به منظور رعایت اصل برابری داخلی که یکی از مسائل اصلی سازمان های ایرانی  در طراحی سیستم جبران خدمت است، دسته بندی، ارزش گذاری و گریدینگ شغلی اهمیت بسزایی دارد.
ارزشیابی مشاغل دربرگیرنده تعیین نرخ‌های پرداخت مشاغل بر اساس محتوای شغل در سازمان و با توجه به ارزش و یا اهمیت آن برای هر سازمان است که با هدف اطمینان یافتن از برابری درون سازمانی انجام می‌شود. مقصود آن است که به مشاغل یکسان پرداختی یکسانی صورت پذیرد، همچنین معیار پرداخت‌های متفاوت به مشاغل متفاوت برای کارکنان شفاف می‌شود. با توجه به تجربیات سازمان‌های موفق می‌توان ارزشیابی شغل را تنها ابزار شناخته شده برای تحقق پرداخت منصفانه دانست.

به منظور رعایت اصل برابری خارجی در طراحی سیستم جبران خدمت لازم است سازمان‌ها، وضعیت پرداخت در بازار کار را “به خصوص در سازمان‌هایی با ماموریت مشابه” را رصد کرده و استراتژی پرداخت خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که خروجی آن احساس عدالت خارجی در بین کارکنان باشد.

منابع: رفتار سازمانی رابینز

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

شاید هیچ یک از وظیفه‌های مدیر وحشتناک‌تر از ارزیابی عملکرد کارکنان نباشد. قضاوت کردن، داوری کردن و ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیده ترین اموری است که ما باید انجام دهیم. جنجال‌های داوری در مسابقات ورزشی یا تعداد زیاد پرونده‌های حقوقی و قضایی که برای تجدید نظر در احکام صادره و قضاوت‌های انجام شده به جریان افتاده‌اند مثال‌های روشنی از دشواری ارزیابی و امکان بروز اشتباه و خطا در این فرایند است. در ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان، مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگری امکان خطا و فرو افتادن در دام‌ها و تله‌ها وجود دارد.

اگر به موضوع ارزیابی عملکرد کارکنان علاقمند هستید مقاله راهنمای کامل ارزیابی عملکرد کارکنان+ دانلود فرم ارزیابی را نیز مشاهده کنید.

از آنجا که اطلاع از دام‌ها و تله‌های فراروی مدیران در ارزیابی کارکنانشان می‌تواند آنها را به احتیاط بیشتر تامل و تفکر بیشتر، جمع آوری اطلاعات کامل‌تر و دچار نشدن به هیجان‌های مقطعی و موردی وا دارد، در این مقاله، تعدادی از خطاهای رایج ارزیابی در فرایند مدیریت عملکرد کارکنان را، همراه با برخی توصیه‌ها و تکنیک‌هایی که می‌تواند از خطرات و پیامدهای منفی آنها بکاهد معرفی می‌کنم.

انواع خطاهای ارزیابی عملکرد

اول: خطای شباهت

انسان‌ها خودپسند و از خودراضی هستند، خودشان را قبول دارند و کامل می‌دانند. مدیران (ارزیابی کنندگان) هم از این قاعده مستثنی نیستند. اگر معیارهای ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان را دقیق تعریف نکرده باشیم ممکن است در ارزیابی آن‌ها، کارمندی را که به ما شبیه‌تر است بیش از آنچه استحقاق دارد و کارمندی که چندان شبیه ما نیست کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی کنیم. به تعبیر دیگر، ما مدیران نقاط ضعف کارمندی را که شبیه ماست نمی‌بینیم. این شباهت ممکن است در رشته تحصیلی یا دانشگاه حل تحصیل، در شهر محل تولد، در گرایش‌های سیاسی و یا در زمینه‌های مشابه دیگر باشد.

دوم: خطای عدم شباهت

این خطای رایج در ارزیابی‌ها از نوع خطای اول است. در این خطا، کارمندی که شبیه ما(مدیران) نیست، افکار و آرای مستقل و متفاوتی دارد، گاهی در جلسات و گفتگوها با ما و نظراتمان مخالفت می‌کند و به این ترتیب موجب رنجش ما می‌شود یا کارمندی که کاری را به سبک و سیاقی متفاوت با مدیرش انجام می‌دهد را کمتر از آنچه استحقاق دارد ارزیابی می‌کنیم. هر دو خطای اول و دوم از آنجا ناشی می‌شود که معیارهای دقیق و روشنی برای ارزیابی کردن تعریف نشده و به همین دلیل ارزیابی کننده خودش و افکار و سلیقه‌اش را معیار ارزیابی قرار داده است.

سوم : نگاه مثبت یا منفی مدیر به دلیل عملکرد خوب یا بد کارمند در گذشته

خاطرات گذشته به راحتی ذهن و فکر ما پاک نمی‌شود. ما افراد دیگر را براساس سوابق و تجاربی که از برخوردهای قبل با آنها داریم ارزیابی می‌کنیم و به سختی می‌توانیم این ارزیابی‌ها را به ویژه در کوتاه مدت تغییر دهیم. برخوردی که غالباً در جوامع مختلف با زندانیان سابقه‌دار(حتی اگر دست از روش و منش نادرست گذشته برداشته باشند و در زندگی جدیدی را همراه با رفتارها و عملکردهای مطلوب آغاز کرده باشند) می‌شود از مصادیق همین نگاه است. مدیران (ارزیابی کنندگان) باید این توانایی و تدبیر را داشته باشند که کارمندان را، تا حدودی صرف نظر از گذشته، ارزیابی کنند و به آنان فرصت تغییر، اصلاح و بهبود رفتار و عملکرد را بدهند.

چهارم: بی خبری، خوش خبری است.

این خطای ارزیابی به معنی آن است که تصور کنیم وقتی از یکی از کارکنانمان خبر ناخوشایندی نشنیده‌ایم و کسی از او رفتار و عملکردش شکایت نکرده است پس او رفتار و عملکرد قابل قبول یا حتی رضایت بخشی داشته است و یا اگر از کارمندی شکایت یا شکایاتی صورت گرفته باید او و عملکردش را نامطلوب ارزیابی کنیم. این نگاه انفعالی به ارزیابی هم از خطاهای رایج است چرا که ممکن است کارمندی چون کمتر از دیگران کارکرده، چون کمتر از همکارانش ریسک، خلاقیت و ابتکار داشته، چون به روش های ناکارامد و سنتی چسبیده و آنها را تکرار کرده با مشکل و شاکی کمتری روبروست. معیارهای ارزیابی ما نباید کارمندان را از چالشگری، ریسک پذیری، خلاقیت و تلاش برای جستجو و اجرای شیوه های جدید حتی اگر در شروع مشکلات و گرفتاری های موقت ایجاد کنند، باز دارد.

پنجم: اثر هاله‌ای

اگر کارمندی که خوب صحبت می‌کند، ظاهر دلپسند، آراسته و تاثیرگذاری دارد یا درجه تحصیلی بالاتری در مقایسه با همکارانش ارائه کرده است را حتی وقتی این ویژگی‌ها ارتباط چندانی با شغل یا نقش محوله به او ندارد، بالاتر از بقیه کارکنان ارزیابی کنیم دچار این خطا شده‌ایم. کارمند خلاقی که به دلیل بی‌نظمی کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی می‌شود یا کارمندی غیر‌خلاق که به دلیل نظم و انضباط بیش از استحقاقش ارزیابی می‌شود و پاداش می‌گیرد از مصادیق این نوع خطاست. با وجود آنکه انجام این توصیه کار آسانی نیست، به مدیران توصیه شده است که تلاش کنند تا رفتارهای مختلف، ویژگی‌های متفاوت و عملکرد کارکنان درحوزه‌ها و پروژه‌های مختلف را حتی الامکان مستقل از یکدیگر ارزیابی کنند و اجازه ندهند که یک ویژگی و رفتار مثبت یا منفی، بقیه آنها را تحت الشعاع خود قرار دهد.

یکی از رایج‌ترین ویژگی‌های کارمند که مدیران را به دام این تله می‌کشاند تبعیت، دستورپذیری و فرمانبرداری اوست، ما کارمندی را که با ما و دستوراتمان سازگارتر و موافق‌تر است، وقتی حرف می زنیم با تکان دادن سر، ما و مواضع ما را تایید می کند و کلمات ما را یادداشت می‌کند بالاتر از عملکرد و رفتار واقعی او ارزیابی می‌کنیم در حالی که ممکن است او فاقد سایر ویژگی‌ها و رفتارهای مهم و لازم برای موفق بودن باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چطور اخراج کنیم؟راهنمای عملی و گام به گام

ششم : خطای ناشی از تاثیر اولیه یا آخرین تاثیر

برخوردهای اول ما با هر کس و اولین قضاوت‌ها و ارزیابی‌هایی که از او می‌کنیم به احتمال زیاد در آینده تا حدود زیادی همچنان باقی خواهد ماند و به سختی تغییر خواهد کرد ما گاهی برای ارزیابی دیگران آنقدر عجله داریم که اولین ارزیابی‌ها را، بدون آنکه به خودمان و ارزیابی شونده فرصت تبادل اطلاعات بیشتر بدهیم، ظرف چند ثانیه یا چند دقیقه انجام می‌دهیم. وقتی در ارزیابی‌های سریع اولیه به کسی حسن ظن پیدا کنیم عیب‌ها و ضعف‌های او را نمی‌بینیم یا کم اهمیت‌تر از آنچه هست می‌پنداریم و برعکس وقتی به کسی سوءظن پیدا کنیم چشمانمان به روی دیدن حسن‌ها و قوت‌های او بسته می‌شود.
از سوی دیگر، اتکای صرف به حافظه و اهمال در ثبت و ضبط اطلاعات مربوط به رفتار و عملکرد کارکنان در طول سال ممکن است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخوردها، رفتارها و عملکردهای اخیر آنان است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخوردها، رفتارها و عملکردهای اخیر آنان انجام دهیم، در واقع ممکن است اشتباه اخیر فرد، ماه‌ها کار خوب و تلاش مسئولانه او را تحت الشعاع قرار دهد و برعکس کار مطلوب و رفتار خوشایند اخیر او، ماه‌ها بی‌تدبیری، تنبلی و سوء عملکرد او را از ذهن و فکر ما پاک کند.

هفتم : خطای تعمیم

این خطا که آن را ارزیابی کلیشه‌ای و قالبی هم می‌نامند به معنی آن است که ما کارمندی را بدون آنکه به خوبی بشناسیم، به او نزدیک باشیم و اطلاعات کافی و لازم را برای ارزیابی منصفانه او جمع آوری کرده باشیم، براساس این پیش داوری‌هایی که در مورد گروه خاصی از کارکنان داریم (مثلاً کارکنان زن، کارکنان قدیمی، کارکنان تحصیل کرده، فارغ التحصیلان یک دانشگاه خاص و ….) ارزیابی کنیم.

هشتم: سخت‌گیری یا سهل‌گیری

برخی مدیران تمایل دارند که به همه کارکنان نمره‌های بالا و یا بسیار پایین بدهند که اولی در کشور ما شایع‌تر است. چنین وضعی را در قالب سهل گیری یا سخت گیری بیان می شود، بازهم راه حل این است که فارغ از این تمایل افراد را بر اساس نتایج عملکردی ارزیابی کنیم.

نهم: میل به مرکز

مقصود از میل به مرکز این است که نمره هایی که به کارکنان داده می‌شود به سوی میانگین میل می کنند. برای مثال اگر مقیاس نمره دادن از یک تا هفت باشد، مدیر تمایل دارد از دادن نمره های بالا(6و7) و بسیار پایین(1 و 2) دوری جوید و نمره بیشتر کارکنان خود را بین 3 و 5 بدهد. چنین محدودیتی فرایند ارزیابی را خدشه دار می‌کند.

منابع:

کتاب مبانی مدیریت منابع انسانی/ دسلر

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی

نویسنده: سونیا جلالی