مقالات

سبک مدیریتی یک مدیر به معنای نوع نگاه و رویکرد او به کار و بدون توجه به اقتضائات محیطی، شغلی، سازمانی و … است. به عبارت دیگر بیشتر در مورد این است که او چگونه شغل را خلق می‌کند و چگونه آن را انجام می‌دهد. در واقع، اگر دو نفر در یک شغل مشابه و شرایط یکسان قرار گیرند، تفاوت رفتار آنها به سبک شخصی متفاوت آنها نسبت داده می‌شود. به طور مثال رئیس جمهور ترومن به عنوان کسی که “عاشق تصمیم گیری بود” و آیزنهاور به عنوان “کسی که از تصمیم گیری طفره می رفت” توصیف شده اند.

آیا سبک، نتیجه طبیعت و ویژگی‌های ذاتی و طبیعی افراد است یا نتیجه تجربه و تربیت آنها؟ پاسخ این سوال به طور قطع، هر دو مورد است. اصلاً آیا می‌توان میان این دو تمایزی قائل شد؟ برای مثال، در مورد مدیری که به کنترل کردن دیگران علاقه دارد، آیا این علاقه او را باید به تشنه قدرت بودن او به عنوان یک ویژگی ذاتی نسبت داد یا اینکه این علاقه او را باید ناشی از محتاط بودن او در نتیجه برخی تجربیات کودکی دانست؟

به علاوه، طبیعت و تربیت می‌توانند هر یک موجب تقویت دیگری شود؛ همه ما در جستجوی موقعیت‌هایی می‌رویم که با استعدادهای طبیعی بالقوه‌مان هماهنگ باشد و نتیجه این موضوع تقویت بیشتر استعدادهای طبیعی‌مان خواهد بود.
در ادبیات مدیریتی، به وفور در مورد ابعاد مختلف و متعدد سبک مدیریتی بحث شده است.

رویکرد رابطه‌گرا در مقابل رویکرد وظیفه گرا، رویکرد باز (شنونده) در مقابل رویکرد بسته (گوینده)، رویکرد تفویض گرا در مقابل رویکرد عدم تفویض‌گرا، رویکرد صبور در مقابل رویکرد ناشکیبا رویکرد سیستماتیک و منظم در مقابل رویکرد غیر سیستماتیک و منظم، رویکرد تیم محور و همکارانه در مقابل رویکرد فردگرا و غیر همکارانه رویکرد حفظ وضعیت موجود رویکرد بلند مدت در مقابل رویکرد کوتاه مدت و رویکرد کمیت گرا در مقابل رویکرد کیفیت گرا

(از بالا)، (از مرکز) یا (از درون و بیرون)؟

بعد دیگری را می توان به ادبیات مدیریت اضافه کرد و آن اینکه مدیر خود را در ارتباط با دیگران از چه جایگاهی می‌بیند؟ برخی از مدیران چه به خاطر جایگاه سلسله مراتبی شان و چه در تصورشان، خود را در جایگاهی بالاتر از کسانی که به آنها گزارش می‌دهند می‌بینند اگر چه برخی دیگر از مدیران نیز خود را در جایگاهی مرکزی نسبت به دیگران می‌بینند، به گونه‌ای که فعالیت‌ها چه بیرون از واحد و چه درون واحد حول آنها شکل می‌گیرد. یک مدیر برای مدیریت یک شبکه، می‌بایست خود را در جایگاهی در سرتاسر شبکه ببیند؛ او می‌بایست بیش از انکه بخواهد دیگران را به سمت خود کشاند، به همان جایی رود که افراد در آنجا هستند. این موضوع، نقش‌های خاصی را برای مدیر از اهمیت بیشتری برخوردارمی‌سازد: اهمیت بیشتر نقش تعامل کردن یا سر و کله زدن در مقابل نقش عمل و انجام و اهمیت بیشتر نقش متقاعد کردن در مقابل نقش کنترل کردن و این همان چیزی است که دقیقاً در فعالیت‌های پروژه‌ای یک سازمان آدهوکراسی به خوبی قابل مشاهده است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: انواع سبک‌های رهبری به همراه دانلود پرسشنامه تعیین سبک رهبری

سبک به عنوان مثلث هنر، صناعت، علم؟

با این مثلث می‌توان به خوبی به تمایز سبک‌های مدیریتی مختلف پرداخت. سبکی که به گوشه علم نزدیک تر است را می‌توان سبک متفکرانه از پیش فکر شده و تحلیلی نامید . در مقابل، سبکی که به گوشه هنر نزدیک تر است را می‌توان سبک شهودانه علاقه‌مند به ایده‌ها و چشم اندازها و ماهیتا شهودی‌ترنامید. نهایتاً، سبکی که به گوشه صناعت نزدیک تر است را می‌توان سبک یادگیرانه : دست به آچار، و برخاسته از تجربه نامیدالبته به کارگیری هر یک از این سبک‌ها به تنهایی یعنی علم بیش از حد یا هنر بیش از حد، یا مهارت بیش از حد می‌تواند منجر به یک مدیریت نامتعادل شود؛

بنابراین جایی که مدیر می‌بایست خود را درون آن قرار دهد، دقیقاً وسط مثلث است؛ به عبارت دیگر، یک مدیریت اثربخش، نیازمند ترکیبی از هنر، صناعت و علم است به عبارت دیگر مدیریت، اگر چه یک علم نیست اما نیازمند حدی از نظم علم است، ریشه در عمل گرایی صناعت دارد، و با چاشنی هنر همراه است.

اما چرا سبک مدیریتی اشخاص، تأثیرگذاری اندکی بر نقشی که مدیران ایفا می‌کنند دارد؟ در پاسخ باید گفت که علت این موضوع یک چیز است: محیط پیرامونی هر مدیر، در واقع شغل مدیریت شغلی نیست که مدیران به دلخواه خود آن را شکل دهند، بلکه آنچه یک مدیر انجام می‌دهد تحت تأثیر چیزی است که او در محیط پیرامونی خود با آن روبه رو می‌شود. به عبارت دیگر، این مدیر است که می‌بایست خود را با شغل خود وفق دهد و نه عکس آن.

سبک شخصی، از اهمیت زیادی بر خوردار است و تردیدی در آن نیست، اما تاثیر گذاری آن بر شغل مدیریت بیش از آنگه بر روی ماهیت نقش‌های ایفا شده توسط مدیران باشد، بیشتر بر چگونگی ایفای آن نقش‌ها توسط مدیران بوده است. با این وصف ادبیات آکادمیک مدیریت و همچنین ادبیاتی که به جنبه‌های کاربردی مدیریت پرداخته است هر دو مورد اهمیت سبک شخصی بیش از حد اغراق و تأکید کرده‌اند.

این مقاله را مطالعه کنید: راهنمای کامل تفویض اختیار + فیلم+ دانلود چک لیست (PDF)

آیا مدیر نظیر یک آفتاب پرست، دائما رنگ عوض می‌کند؟

دانیل گولمن سعی نمود تا رمز و راز یک رهبری نتیجه بخش را با توصیف آن به شش سبک پایه ای به نمایش درآورد.
سبک جبارانه “فقط آنچه را من می‌گویم انجام بده “سبک مطمئنانه “همراه با من به سوی یک چشم انداز بیا” سبک تیم سازانه “اولویت بادیگران است”، سبک دموکراتیک “تو چه فکر می‌کنی؟”، سبک تربیتی “این راه را امتحان کن ” و همراهانه م”انند من کارها را انجام بده” .گولمن معنقد بود که این شش سبک را می‌توان همانند مجموعه ای از چوب‌های گلف در کیف یک بازیکن حرفه‌ای گلف در نظر گرفت که بر اساس نوع ضربه ای مورد نیاز انتخاب می‌شوند: بازیکن حرفه‌ای گلف ابتدا موقعیت پیش رو را درک می‌کند، سپس به سرعت چوب مناسب آن موقعیت را بیرون می‌کشد،
اما در پاسخ به گولمن باید گفت که این فرض که ما می‌توانیم رفتار خود را به همان راحتی تعویض چوب گلف تغییر دهیم، اگر چه فرضی است قدیمی اما نیاز به بازنگری دقیق‌تری دارد. زیرا آفتاب پرست‌ با وجود تغییر رنگ زیستگاه خود را تغییر نمی‌دهند.
یک مدیر اثر بخش آن کسی نیست که مدام سبک شخصی خود را برای تطابق با محیط تغییر می‌دهد و یا کسی که محیط بیرونی خود را برای تطبیق با سبک شخصی‌اش تغییر می‌دهد بلکه کسی است که سبک شخصی و محیط پیرامونی او با یکدیگر تطابق دارند.

سبک شخصی مدیران را نمی‌توان فارغ از محیط پیرامونی و شرایط پیرامونی شغل مدیر در نظر گرفت، ولی متاسفانه این دقیقاً همان چیزی است که بخش اعظم ادبیات موجود در موضوع سبک مدیریت، توجه چندانی به آن نمی¬کنند. و به همین دلیل است که، اکثر این ادبیات عقیم و بی حاصل مانده‌اند.
پس اگر شما نیز یک مدیر هستید، مراقب باشید تا سبک مدیریتی شخصی خود را، از طریق توجه ویژه به محیط و شرایط پیرامونی‌ای که در حال مدیریت درون آن هستید درک کنید. و مجدداً بسیار مراقب باشید که با توجه به سبک مدیریتی خود قرار است چه شغلی را انتخاب کنید و یا اینکه این سبک با محیط خاص آن تناسب دارد یا خیر.

برگرفته از کتاب مدیریت از خیال تا واقعیت، مینتزبرگ
هنری مینتزبرگ، یکی از چند متفکر برجسته دنیا در حوزه مدیریت است. مجله فوربز، او را اینگونه توصیف کرده است: دو نفر و فقط دو نفر هستند که تفکرات آنها می‌بایست به هر دانشجوی MBA اموخته شود، مایکل پورتر و هنری مینتزبرگ، از طرف دیگر، تمام کتاب‌های معتبر حوزه ساختار سازمانی را که بنگرید، بی تردید سنگ بنای خود را بر پیکره بندی‌های ساختاری مینتزبرگ بنا نهاده‌اند.

نویسنده: سیما لبیبی

هیچ چیز آزاردهنده‌تر از این نیست که افراد مورد علاقه ما یا افرادی که برایمان مهم هستند، به حرف‌هایمان گوش ندهند. نیاز به درک شدن، نیازی همیشگی است که هیچ گاه ما را ترک نمی‌کند و به همین دلیل است که گوش شنوا عاملی بسیار نیرومند در روابط انسانی به شمار می‌رود و درک نشدن واقعا دردناک است. در این مقاله در مورد چرایی و چگونکی گوش دادن موثر صحبت می‌کنیم. همچنین می‌توانید با کمک تست مهارت شنیدن سطح فعلی این مهارت را در خود ارزیابی کرده و با استفاده از تکنیک‌های ارائه شده در این مقاله مهارت گوش دادن خود را بهبود دهید.

مهارت گوش دادن چیست؟

چند وقت یکبار در زندگی کسی واقعا به حرف‌های شما گوش می‌دهد؟ یعنی بدون این که حواسش به جای دیگری پرت شود، بدون این که وسط حرف شما بپرد، بدون این که جمله‌هایتان را برای شما تمام کند، بدون آن که حس تعجیل را در شما ایجاد کند یا بخواهد نظراتش را به زور در ذهن شما بچپاند؟

اگر جزو آدم‌های معدود خوش شانس نباشید به احتمال زیاد شما هم به ندرت این گوش دادن واقعی را تجربه کرده‌اید. چیزی که اغلب آن را تجربه می‌کنیم تظاهر به گوش دادن است که حتی گاهی همین را هم تجربه نمی‌کنیم. زمانی ادگار واتسون به شوخی گفت: «هیچ کس به حرفت گوش نمی‌دهد، مگر این که بداند نفر بعدی خود اوست.»

احتمالا شما هم موقعیت‌های زیر را تجربه کرده‌اید:
*پزشکی که در تمام لحظات ویزیت، چشم از صفحه کامپیوتر خود برنداشته است.
*مدیری که در یک جلسه در اوج مباحثات با تلفن همراه خود پیامک می‌دهند.
*صحبت کردن با یک آشنا درباره یک مشکل سلامتی در حالی که او صحبت شما را قطع می‌کند تا به مشکل مشابهی که خود تجربه کرده اشاره کند.
*دوستی که در کمال خوشحالی می‌گوید در حال پر کردن ماشین ظرفشویی است و در حین گفتگو گوشی تلفن را بین گوش و شانه اش نگه داشته است.

ارتباط عمیق و همدلانه نتیجه گوش دادن اصیل و واقعی است که این گوش دادن خود حاصل تمرکز جدی روی طرف مقابل است. گوش دادن باعث می‌شود طرف مقابل به ما اعتماد کند و این احساس را پیدا کند که من آدم مهمی هستم.

گوش دادن یعنی توجه کردن، علاقه نشان دادن، اهمیت دادن، دل دادن، ابراز احساسات کردن، تصدیق کردن،… و درک کردن.
اشتیاق به درک شدن یعنی اشتیاق برای فرار از تنهایی و ایجاد پل ارتباطی. برای غلبه بر تنهایی به دیگران نزدیک می‌شویم، دریچه قلب و ذهن خود را بر روی آن‌ها باز می‌کنیم، به این امید که ما را درک کنند. ظاهرا رسیدن به چنین درکی باید آسان باشد، اما واقعیت این است که این طور نیست.

اشتیاق به درک شدن، از جمله انگیزه‌های بسیار نیرومند انسان است. وقتی به سخنان ما گوش می‌کنند، احساس می‌کنیم ما را جدی می‌گیرند، به احساسات و ایده هایمان توجه می‌کنند و بالخره آن چه می‌گوییم اهمیت دارد.

انواع روش‌های گوش دادن

گوش دادن غیرموثر

در این روش فرد ظاهرا حضور فیزیکی دارد اما متمرکز بر افکار خود است، حرف مخاطب را قطع می‌کند یا منتظر پاسخ دادن است.

گوش دادن فعال

در این روش، فرد به طور کامل به صحبت‌های فرد دیگر تمرکز می‌کند و سعی می‌کند با ابراز علائق و احساسات خود نشان دهد که دارد به صحبت‌ها گوش می‌دهد. به عنوان مثال، فرد ممکن است با حرکات بدنی مثبت یا با اظهار نظرهای خود نشان دهد که به دیگران گوش می‌دهد.

گوش دادن همدلانه

این روش شامل تمرکز بر درک عمیق مطلب و نیازهای فرد مخاطب است. در این روش، فرد نه فقط به کلمات بلکه به احساسات و حالات مخاطب نیز توجه می‌کند. شخصی که واقعا گوش می‌دهد، مدتی کوتاه چهارچوب فکری خود را کنار می‌گذارد و از دریچه چشم ما به موضوع نگاه می‌کند، چنین فردی ما را آن گونه که هستیم درک می‌کند و به این ترتیب به ما اعتبار می‌بخشد. این اعتبار همان چیزی است که احساس خود ارزشمندی را در ما ایجاد و تقویت می‌کند.

اساس خوب گوش دادن همدلی است و همدلی نیز میسر نمی‌شود مگر آن که مشغولیت‌های خود را کنار بگذاریم و وارد تجربه طرف مقابل شویم.

همدلی یعنی آن چه را طرف مقابل سعی دارد بگوید، بفهمیم و نشان دهیم که منظور او را درک کرده‌ایم. این همدلی ما را به فردی که سخن ما را می‌شنود و به ما و احساساتمان توجه دارد، متصل می‌سازد. گوش دادن همدلانه، روابط را دگرگون می‌کند. وقتی طرف مقابل احساسات عمیق و ناگفته ما را درک می‌کند، آن را در قالب کلام در می‌آورد و با بیانی روشن و گویا به ما منعکس می‌کند، مطمئن می‌شویم که ما را درک کرده است و از او به خاطر درک و انسانیتش ممنون می‌شویم.

تست مهارت گوش دادن

برای این که گوش دادن خود را محک بزنید عبارات زیر را بخوانید و گزینه‌ای را انتخاب کنید که به طور معمول و از روی عادت انجام می‌دهید:

دیشب سردرد وحشتناکی داشتم
1- شاید بهتر بود یک آسپرین می‌خوردی
2- شاید نباید آن قدر قهوه می‌خوردی
3- آخی، چه بد
4- آخی، چه بد. کی شروع شد؟
5- منم سرم درد می‌کرد. شاید مربوط به هوا باشد.

دیشب اصلا نتوانستم بخوابم.
1- شاید بهتر باشد بیشتر ورزش کنی
2- تو هر شب جلوی تلویزیون خوابت می‌برد، معلوم است که نمی‌توانی خوب بخوابی
3- چه بد.
4- چه بد. نمی‌دانی چرا؟
5- منم دیشب نتونستم خوب بخوابم.

از جلسه‌ای که برای کارکنان اداره می‌گذارند متنفرم
1- آیا فقط آن جا می‌نشینی و حوصله‌ت سر می‌رود یا این که مشارکت هم می‌کنی؟
2- بالاخره این هم بخشی از کارت هست، این طور نیست؟
3- آره، می‌فهمم چه می‌گویی.
4- آی گفتی! جلسه‌های شما چطوره؟
5- در جلسه‌های ما هر کس ایده‌ای دارد باید مطرح کند.

من دو برابر آن‌های دیگر کار می‌کنم. اما هیچ کس قدر نمی‌داند.
1- شاید بهتر باشد کمتر کار کنی.
2- تقصیر خودت است. همیشه به این و آن خدمت می‌کنی.
3- این منصفانه نیست.
4- چند وقت اوضاع این طوری بوده؟
5- می‌فهمم چه می گویی. من خودم همیشه زودتر از همه سرکار حاضر می‌ شوم و آخر از همه کار را تعطیل می‌کنم.

تحلیل تست مهارت گوش دادن

در تمام موارد فوق گزینه 1 توصیه، 2 انتقاد، 3 اظهارنظری همدلانه است که به مکالمه خاتمه می‌دهد، 4 اظهار نظری همدلانه است که سر صحبت را باز می‌کند و 5 صحبت کردن درباره خود است.

پاسخ‌های شما بیشتر از کدام جنس بود؟ توصیه؟ انتقاد؟ صحبت در مورد خود و یا همدلی؟
آیا پاسخ‌های شما از الگوی خاصی پیروی می‌کند؟ اظهارنظرهای همدلانه‌ای که دیگران را دعوت به توضیح بیشتر می‌کند، تمرین کنید.

وقتی شخصی درباره احساساتش حرف می‌زند یا موضوعی او را هیجان زده کرده، یا آزارش می‌دهد، دوست دارد مخاطب به حرفش گوش دهد و درکش کند، نه این که با توصیه یا نقل ماجرایی مشابه، میان صحبت او بدود و کانون توجه را به خود برگرداند.

روش‌های تقویت مهارت گوش دادن

چند تکنیک ساده ولی بسیار تاثیر گذار، برای تقویت مهارت گوش دادن را با هم مرور می‌کنیم.

۱- تشویق کردن

در تشویق کردن به دنبال این هستیم که به گوینده برسانیم که به آن چه می‌گوید علاقمندیم و همچنین او را تشویق به ادامه دادن سخن کنیم، برای انجام این فن، طی گفتگو از کلمات غیر تعهدی و با لحن صدای مثبت استفاده کنید مثل این که: “بله”، “می فهمم”

۲- بیان مجدد یا واضح کردن

در این تکنیک به دنبال این هستیم که آیا آنچه منظور گوینده بوده با درکی که برای ما اتفاق افتاده یکی است؟ به این منظورصحبت‌ها و ایده‌های گوینده را تکرار کنید مثلا: اگر خوب فهمیده باشم “نظر شما این است که…”، “شما گفتید که…”
همیشه با یک سوال تمام کنید: آیا درست متوجه شدم؟ اگر درست متوجه نشده باشید مخاطب شما می‌تواند آنچه را از قلم انداخته‌اید را اضافه کند و یا در قسمت هایی که اشتباه کردید شما را اصلاح کند.

۳- خلاصه کردن

یکی از سازنده‌ترین روش‌ها برای نشان دادن گوش دادن واقعی خلاصه سازی است. خلاصه سازی نوعی چکیده کردن صحبت‌هایی است که مراجع به شما گفته است. توجه کنید که این یک خلاصه است نه یک تکرار صرف
عبارت‌های مفید برای اینکار عبارتند از
“پس اگه بتونم صحبت‌های شما را خلاصه کنم…”، ایده‌های اصلی که گفتی این‌ها هستند…”

۴- بازخورد

بازخورد یعنی این که صحبت‌های مراجع را با کلام خودمان به او منعکس کنیم و علاوه بر آن احساسات او را، این به مخاطب این احساس را می‌دهد که عمیقا او را درک کرده‌ایم مثلا “شما احساس می‌کنید که…”، “به نظرم در مورد اون ماجرا خیلی هیجان زده شدی…”

گوش دادن از اعماق جان، آن طورها هم که می‌گویند سخت نیست، اساسا تنها چیزی که لازم دارد تمایل به تعلیق این تصور است که از قبل، احساس طرف مقابل و راه حل مشکل او را می‌دانیم. درباره گوینده قضاوت نکنیم یا فرضیه نسازیم، بلکه حقیقتا روی شنیدن آنچه می‌گوید متمرکز شویم.
تمرین برای تقویت مهارت خوب گوش دادن موجب جذب دیگران می‌شود. همه‌ی افراد شنونده‌های خوب را دوست دارند و از بودن با آنها لذت می‌برند و به آن‌ها اعتماد می‌کنند و این سرآغاز شکل گیری یک رابطه همدلانه و محکم است.

شنیدن واقعی یعنی کنار گذاشتن موقت خود

برای شنیدن واقعی، باید به طور موقت خود و نیازهای خود را کنار بگذاریم اما اغلب این کار را نمی‌کنیم. شنیدن امری خودکار است، چون از روی عادت انجام می‌شود و چون هنگامی که دیگری حرف می‌زند، بدون توجه به سخن او، منتظریم نوبت حرف زدن ما برسد. اگر دقت کنید می‌توانید مچ خود را بگیرید: یکی حرف می‌زند و شما در حالی که ظاهرا به صحبت او گوش می‌کنید، آن چه را می‌خواهید بگویید، در ذهن تکرار می‌کنید. صرف نگه داشتن زبان و حرف نزدن به معنای گوش دادن نیست. شنیدن واقعی یعنی ذهنیات خود را به طور موقت کنار بگذارید و بر آن چه طرف مقابل سعی دارد بگوید تمرکز کنید.

گوش دادن به دیگران، یعنی این که اجازه دهیم آن‌ها حرف خود را تمام کنند، به آن‌ها فرصت دهیم آن چه را در ذهن دارند به زبان آورند، به گفتارشان علاقه نشان دهیم و تجربه آن‌ها را تصدیق کنیم و در یک کلام نشان دهیم که آن‌ها را درک کرده ایم. درک دیگران به این نیست که فکر کنیم از افکار و احساسات آن‌ها خبر داریم. درک دیگران نیاز به شنیدن واقعی و کشف کردن دارد.
این تجربه را آغاز کنید و منتظر غنا و عمق بیشتر در روابط خود باشید.

منابع:

کتاب هنر گمشده گوش دادن، مایکل پی. نیکولز، ترجمه اکرم کرمی

مدیر در نقش کوچ/ جنی راجرز، کارل ویتل وورث، اندرو گیلبرت/ترجمه افشین محمد

مربی گری در مدیریت/منوچهر سلطانی

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

در مقاله قبل مفهوم Agile HR را با هم مرور کردیم. هرچه سازمان‌ها بیشتر به سمت چابک بودن پیش می‌روند نیاز به بازطراحی نحوه کار با کارکنان بیشتر می‌شود. در این سری مطالب قصد داریم فرایندهای مختلف HR را با تغییراتی که باید روی آن‌ها برای چابک شدن انجام شود بررسی کنیم و در این بخش تمرکز ما روی فرایند جذب و استخدام است.

استخدام با رویکرد چابک

در این رویکرد، دانش و مهارت دیگر فاکتورهای اصلی که ما به دنبال آنها بودیم، نیستند. یک سازمان چابک بر اساس همکاری، تشویق و نوآوری و نیاز به انعطاف‌پذیری ساخته می‌شود. تجربه‌ها در محدوده خاصی کاربرد دارند. چیزی که مهم است داشتن ذهن باز و پذیرا، توانمند برای یادگیری مسائل جدید و همکاری با سایرین برای روبروشدن با پیچیدگی و عدم قطعیت است و بعد از آن عمیق بودن در موضوعات محدودی.
اگر به این موضوع باور ندارید به شغل خود نگاه کنید. چند نفر وجود دارند که همیشه در یک تخصص مشخص کار کرده‌اند؟ بسیاری از افراد حداقل یکبار شغل خود را عوض کرده‌اند. و این روندی ست که هر روز سریعتر می‌شود. با این وجود آیا هنوز هم فکر می‌کنید استخدام یک متخصص برای یک موضوع خاص مهمترین فاکتور است؟ در بسیاری از موارد این افراد مقاومت در سازمان ایجاد می‌کنند و به عنوان مانعی در برابر تغییر عمل می‌کنند.

سازمان اجایل، به افرادی آماده یادگیری، بازبینی و تطبیق inspect & adapt نیاز دارد. افرادی که نمی‌ترسند مسئولیت را به عهده بگیرند و موضوعات جدید را تجربه کنند. افرادی که به یک روش ثابت نچسبیده‌اند و دائم نمی‌گویند “ما همیشه از این طریق کار را انجام می‌دهیم.” افرادی که آماده هستند شغل خود را متناسب با نیازهای کسب و کار تغییر دهند.

تفاوت‌های استخدام در رویکرد سنتی و رویکرد چابک

اگر برای استخدام در رویکرد سنتی نیاز به یک تجزیه و تحلیل شغل داریم، در سازمان چابک می‌دانیم که نوشتن آن و لیست کردن مهارت و تجربه‌های لازم کار بسیار سختی است، چون خیلی سریع تغییر می‌کند. اما در عوض یک اعلان شغلی می‌تواند شبیه به متن زیر باشد:

کاملا متفاوت، درست است؟ وقتی این درخواست را نوشتیم هیچ شرکت کاریابی آمادگی نداشت به درخواست ما پاسخ دهد. چند سال تجربه جاوا لازم است؟ شرح موقعیتی که برای آن استخدام می‌کنید چیست؟ مهم نیست که آیا به دنبال برنامه نویس هستید یا مدیرعامل، کاملاً عدم تطابق.

سرانجام فهمیدیم که استخدام فارغ‌التحصیلان جدید برای ما ساده‌ترین راه است. آنها انعطاف‌پذیر بودند، ایده‌هایی داشتند و برای یادگیری آماده بودند. تمام کاری که می‌بایست انجام می‌دادیم این بود که یک محیط یادگیری تیمی/ زوجی ایجاد کنیم به شکلی که افراد بتوانند به سرعت کارها را در دست بگیرند. ما می‌دانیم که یادگیری آسان‌تر از ترک عادت‌های قدیمی است، بنابراین خیلی اوقات، سرعت آماده سازی فارغ التحصیلان تازه کار آسانتر از جذب کارکنانی است که با عادت‌ انجام کارهای فردی بیشتر به تیم آسیب می‌زنند. و این یک پیام سخت برای همه افرادی دارد که معتقدند سال‌های تجربه مزیت حساب می شود و حقوق بالاتری را در پی‌خواهد داشت. شاید اگر شما برای یک شرکت سنتی یا دولت کار می‌کنید، این مزیت وجود داشته باشد.

اما در فضای چابک، لزوماً به این دلیل، استخدام کنندگان ممکن است اصلاً به سال‌های تجربه شما در شرکت‌های سنتی اهمیتی ندهند.
متاسفانه تجربه استخدام مدیران هم همین وضعیت را دارد به طور مثال حتی زمانی که از شرکت‌های کاریابی و رکروترهای صاحب‌نام هم استفاده می‌کنید، چون معمولا به روش‌هایی برای ارزیابی متوسل هستند که تجربه و مهارت را اندازه‌گیری می‌کند نمی‌توانید مطمئن باشید فردی که معرفی می‌کنند آمادگی کار در یک محیط چابک را داشته باشد. بسیاری از مدیران سابقه مدیریت غیرمشارکتی و بر اساس سلسله مراتب سنتی را دارند و برای این فضا مناسب نیستند. حتی برای مدیران هم در بسیاری از موارد بهتر است به پرورش افراد از داخل سازمان فکر کنیم.

بنابراین اگر نمی‌توانیم تجربه و مهارت‌ها را اندازه بگیریم و روی سابقه کاری حساب کنیم، چگونه می‌توانیم متوجه شویم که فردی مناسب است یا نه؟

ارزیابی تجربه و مهارت‌ها در رویکرد چابک

ما قرار دوستانه را پیشنهاد می‌دهیم.

قبل از بازکردن این موضوع لازم است یکبار دیگر یک نکته کلیدی در Agile HR را که در مقاله قبلی هم به آن اشاره شده بود مرور کنیم.
سازمان‌هایی با منابع انسانی چابک، مدیران خود را مجهز کرده‌اند تا بتوانند کار خود را در زمینه مدیریت استعداد خودشان انجام دهند، به این معنی که در کلیه فرایندهای HR مشارکت می‌کنند و این فرایندها مختص به کارکنان این واحد نمی‌باشد. اینکار به متخصصان HR امکان می‌دهد که فرصت بیشتری را برای طراحی و اجرای برنامه‌های استراتژیک HR داشته باشند. ” پس در فرایند جذب هم باید این نکته را جدی گرفت که افراد دیگری از سازمان مشارکت خواهند کرد.

منظور از قرار دوستانه ملاقات کاندیدا با اعضای تیم است. در مورد یک روز معمول صحبت کنیم و مشاهده کنیم که چقدر برایش جذاب است، در مورد رویاها و چشم‌اندازهایش صحبت کند و بررسی کنیم چقدر با تیم هماهنگ است. بعد می‌توانیم با هم نهار بخوریم. یک قرار غیر رسمی برای فهمیدن در مورد یکدیگر خیلی مهم است. در انتهای یک روز عملکرد داوطلب می‌تواند بیانگر این باشد که این انتخاب چقدر برای ما مناسب است.

استخدام با رویکرد اجایل بیشتر در مورد ایجاد رابطه و سپس ارزیابی مهارت است.

اگر با این مدل مصاحبه راحت نیستید و به ارزیابی رسمی‌تری احتیاج دارید می‌توانید از شبیه‌سازی موقعیت‌های واقعی و ایفای نقش استفاده کنید. این مواجهه برای ارزیابی “پاسخ درست” نیست، چون هیچ پاسخ صحیحی در موقعیت‌های پیچیده وجود ندارد. بلکه کل رفتارها و واکنش‌های فرد در روبرو شدن با این موقعیت غیرمنتظره ارزیابی می‌گردد. این موقعیت‌ها اطلاعات خوبی در مورد شخصیت، رویکرد، طرز فکر و حتی مهارت و دانش فرد می‌دهند.
این روش درست است! تجربیاتی را فراموش کنید که عمدتا بی‌ربط هستند و مهارت‌هایی که به زودی قدیمی می‌شوند و روی رابطه و تجربه کارکنان متمرکز می‌شوند این تنها راهی است که می‌توانید در یافتن کارمندان مناسب و حمایت واقعی از فرهنگ سازمان موفق شوید.

منابع:
(agile-scrum.com (Zuzi Sochova
www.scrum.org

نویسنده: سیما لبیبی

مدیریت عملکرد یکی از چالشی‌ترین و سخت‌ترین فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها در کل دنیاست. تحقیقات مرسر(2016) نشان می‌دهد که هر مدیر به طور متوسط 200 ساعت در سال را صرف بررسی‌های عملکرد می‌نماید، مواردی مثل پر کردن فرم‌ها، برگزاری جلسات، ارائه ارزیابی به کارکنان و… همچنین یک شرکت 10000 نفره سالیانه 35 میلیون دلار هزینه سیستم‌های مدیریت عملکرد می‌کند. اما با این وجود نتایج چندان رضایت بخش نیست.

نتایج تجربه شرکت‌های مختلف دنیا از بکارگیری فرایند مدیریت عملکرد را در شکل زیر ملاحظه می‌فرمایید:

بر اساس این نظرسنجی95% مدیران سازمان از سیستم مدیریت عملکرد خود ناراضی‌اند. و تنها 3% معتقدند سیستم مدیریت عملکرد ارزش مورد انتظار را ایجاد کرده است.
با افزایش نارضایتی از سیستم های سنتی، شرکت ها به ارزیابی عملکرد با دیدگاهی نوین اندیشیدند. شیوه‌های نوظهور در سیستم مدیریت عملکرد بر حذف رتبه بندی‌های سنتی و تمرکز بر بازخوردهای توسعه‌ای تاکید دارند. تغییرات مدیریت عملکرد را بر اساس تحقیقات دیلویت را در شکل زیر مشاهده می‌نمایید.

این تغییرات در سیستم مدیریت عملکرد به خصوص در سازمان‌های چابک بسیار قابل ملاحظه است.

مدیریت عملکرد چابک چیست؟

هنگامی که شخص مناسبی را برای تیم استخدام کردید، زمان آن رسیده است که به فکر ارزیابی‌ها و بررسی عملکرد باشید بنابراین لازم است فرایند مناسبی را برای مدیریت عملکرد سازمان خود طراحی کنید.

ممکن است در سازمان‌های سنتی شما بتوانید برای هر کارمند وظیفه تعیین کرده و آن را به هدف خاصی مرتبط کنید اما این امر در سازمان‌های چابک کار ساده‌ای نیست زیرا چندین نفر در همان کار یا پروژه همکاری می‌کنند و حتی اگر در ابتدای سال سعی کنید برخی از اهداف را تنظیم کنید، معمولا چیزی برای ارزیابی در پایان سال وجود ندارد! همچنین در این سازمان‌ها ما همواره به دنبال انعطاف پذیری، خلاقیت، همکاری، نوآوری و سرعت هستیم.

بنابراین فرایند مدیریت عملکرد در سازمان‌های چابک می‌بایست به گونه‌ای متمایز تعریف شود. مهمترین این تغییرات عبارتند از:

ویژگی‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌های چابک

تعیین و شفاف سازی فعالیت‌ها در هر بازه زمانی

در هر بازه زمانی باید وظایف و کارهایی که قرار است در آن انجام شود مشخص شوند. به عبارتی چشم انداز محصول و کل اهداف سازمانی می‌بایست شفافیت کافی ایجاد کند. بعد از پایان هر بازه زمانی نیز اعضا در مورد نحوه انجام فعالیت‌ها و میزان کارآمدی آن‌ها با هم گفتگو می‌کنند و فرهنگ یادگیری در سازمان ایجاد می‌شود. نگرش مكرر بررسی عملکرد به طور منظم بازخوردی را ایجاد می‌کند كه باعث مي‌شود روزانه تغييرات سريع و كوچك انجام شود كه در نتيجه مانع از نااميدي‌هاي بزرگ و غافلگير کننده می‌شود. در حقیقت مسائل قبل از آن که خیلی بزرگ شود، حل می‌شود و افراد تیم نیز از طرف سایرین حمایت می‌شوند.

تعیین اهداف تیمی به جای اهداف فردی

در سازمان‌های چابک تیم‌ها اهمیت زیادی دارند، بنابراین یک تمرین خوب این است که به تیم‌ها اجازه دهید اهداف خود را طراحی کنند البته هنوز این خطر وجود دارد که هدف در طول سال منسوخ شود، گزینه بهتر ایجاد اهداف کوتاه‌تر است به گونه‌ای است که از فرهنگ همکاری تیم پشتیبانی کند.

بکارگیری گفتگو و فرهنگ مربی‌گری

در سازمان‌های چابک گفتگوی مربی‌گری، جایگزین ارزیابی و رتبه‌بندی کارکنان است. به گونه‌ای که هدف نهایی از این گفتگو تمرکز بر توسعه کارکنان باشد. فلسفه این نگرش این است که کارکنان از طریق گفتگو رشد می‌کنند و نه رقابت. این گفتگو بر افزایش آگاهی فرد در مورد خود، توانایی‌ها و پتانسیل‌هایش متمرکز است و هنگامی که به خوبی انجام شود، می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان شود.

جمع بندی

پس در یک جمع بندی کلی
فاکتورهای اصلی در سیستم های مدیریت عملکرد نوظهور و چابک عبارتند از:

1- تعیین اهداف معنادار، مشخص، چابک و بلند پروازانه به صورت تیمی
2- کاهش تاثیر رتبه بندی ها
3- تمرکز بر مربی گری و توسعه
4- خلق فرهنگی مبتنی بر قدردانی
5- ساده سازی
7- آموزش و توسعه مدیران به منظور پیاده سازی فرایند

درAgile HR تمرکز HR به پشتیبانی از توسعه و رشد کارکنان تغییر میکند، چیزی که در قلب یک فرایند مدیریت عملکرد چابک نیز وجود دارد.

منابع:

https://agile-scrum.com/

Agile HR/COMCAST

نویسنده: سونیا جلالی

در بخش‌های قبل در مورد جذب و استخدام با رویکرد چابک و مدیریت عملکرد با رویکرد چابک صحبت کردیم، در بخش سوم این سلسله مقالات می‌خواهیم در مورد جبران خدمات در سازمان‌های چابک صحبت کنیم.

همانطور که تا به حال حتما در مورد سازمان‌های چابک درک کرده‌اید در این سازمان‌ها موقعیت و جایگاه شغلی اهمیت چندانی ندارد زیرا افراد با یکدیگر همکاری می‌کنند، مسئولیت را بر عهده می‌گیرند و در صورت نیاز رهبر می‌شوند. در حالیکه در سازمان‌های سنتی ما همه چیز بر اساس سلسله مراتب، جایگاه سازمانی و شرح شغل تعریف می‌شود. در عوض در سازمان‌های چابک، افراد در تیم‌ها بر اساس توانمندی‌های خودشان همکاری کرده و کار خود را سازماندهی می‌کنند. اعضای تیم اهداف مشابه خود دارند، به طور مکرر به هم تیمی‌های خود بازخورد داده و یکدیگر را برای توسعه مهارت‌هایشان مسئول و پاسخگو می‌دانند.

بنابراین زمانی که یک سازمان بر اساس تیم را طراحی می‌کنیم جایگاه‌های شغلی کم اهمیت می‌شوند به طور مثال در چنین سازمانی به جای داشتن عناوینی نظیر SW developer, SW tester, analyst ، شما ممکن است فقط یک موقعیت شغلی با عنوان SW Engineer تعریف کنید و یا حتی خیلی ساده‌تر یک عضو تیم!

این مقاله را هم مطالعه کنید: ارزشیابی مشاغل چیست؟ معرفی مدل‌ها و روش‌ها

حقوق و دستمزد در این سازمان‌ها چطور تعریف می‌شود؟

در سازمان‌های چابک ساختار پرداخت دربرگیرنده ویژگی‌های زیر است:

*حقوق از جایگاه سازمانی منفک می‌شود.

*میزان پرداخت بر اساس ارزشی که هر فرد به عنوان یک عضو تیم برای سازمان خلق می‌کند و همچنبن بازخورد هم تیمی‌ها تعریف می‌شود.

*درجه حقوق و دستمزد بر اساس معیارهایی نظیر توسط سطح مسئولیت‌های واگذار شده، میزان تجربه مربوط به نقش، شایستگی نشان داده شده در نقش، میزان خلق ارزش و همچنین سطح مهارت کارمند در نقش تعریف می‌شود.

*مهارت و دانش فرد بر اساس عملکردش در تیم تعریف می‌شود و لزوما ارتباطی با تحصیلات دانشگاهی ندارد.

*پاداش‌ها بلافاصله بعد از عملکرد مطلوب تیم‌ها به افراد تعلق می‌گیرد.

*ساختار پرداخت کاملا شفاف است.

*حقوق و دستمزد رقابتی است.

*به یادگیری و اشتراک دانش پاداش داده می‌شود.

در سازمان‌های چابک ساختارهای منعطف و پویای تیمی تفکیک جایگاه‌های سازمانی و نقش‌ها را دشوار می‌سازد، در این شرایط هر یک از کارمندان می‌توانند مسئولیت خود را در راستای اهداف سازمانی بپذیرند. به عبارتی در این سازمان‌ها افراد کارمند نیستند بلکه کارآفرینانی هستند که می‌بایست ثابت کنند ارزش کافی برای دریافت حقوق خود را خلق می‌کنند و همچنین در تصمیم گیری‌های مرتبط با آن مشارکت داده می‌شوند.
سخن آخر این که برای چابکی در همه فرایندهای منابع انسانی و به خصوص جبران خدمت، ابتدا می‌بایست طرز فکر تغییر کند، چون چابکی تغییر در شیوه‌ها نیست بلکه تغییر در طرز فکر است.

منابع

The New Rules of Talent Management: HR Goes Agile/shrm.org

https://agile-scrum.com/

نویسنده: سونیا جلالی

در مقالات قبلی مرور کردیم که ورود چابکی از حوزه نرم‌افزار به مفاهیم، سیستم‌ها و فرایندهای دنیای کسب و کار، منجر به تغییر در سازمان‌‌ها شد و این تغییر به صورت خاص در حوزه منابع انسانی (Agile HR) انتظاری را ایجاد کرد که اکنون باید کارمند محورتر، پاسخگوتر و روی نتایج کسب و کار متمرکزتر باشیم.
می‌دانیم که چابکی هنوز در سازمان‌ها نیاز به کار زیادی دارد. وقتی نوبت منابع انسانی چابک می‌شود، تعداد کمی از سازمان‌ها آهسته به سمت آن حرکت کرده‌اند. آنها فرایندهای HR را اصلاح می‌کنند، به دنبال کارایی بیشتر و سرعت بخشیدن به کارهای معمول هستند که HR در آن‌ها کند است. این روند خوبی است اما برای دنیایی با این شکل فزاینده پیچیده و مبهم و نامشخص کافی نیست.

در گالوپ میزان چابک بودن با ارزیابی از طریق دو فاکتور انجام می‌شود: آیا ما در سازمان‌مان طرز فکر و فرایندهای مناسبی برای پاسخ سریع به نیازهای کسب و کار داریم؟ هر دو این فاکتورها برای محقق شدن چابکی لازم هستند.

اگر بخواهیم یک جمع‌بندی انجام دهیم باید بگوییم HR لازم نیست کار عجیبی انجام دهد تا چابک شود. صرفا کافی‌ست با تقویت شایستگی‌های خود به سمت بهبود تجربه کارکنان پیش برود.

تجربه کارکنان

تجربه کارکنان مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است. تجربه کارکنان، شناخت و دیدگاه آن‌ها در خصوص شغل را شکل می‌دهد و به رفتارهای مطلوب و نامطلوب آن‌ها منجر می‌شود.

برای آشنایی بیشتر با مفهوم تجربه کارکنان می‌توانید سری مقالات مربوط به این موضوع را از اینجا بخوانید.

چطور یک تجربه کارکنان با رویکرد چابک ایجاد کنیم؟

چابکی در مورد قراردادن مشتری در مرکز طراحی و ایجاد راه‌حل‌های مبتنی بر مشتری است.

این پارادایم که به عنوان انقلاب کوپرنیکی توضیح داده می‌شود به داستان کوپرنیک به عنوان اولین نفری که نظریه حرکت زمین به دور خورشید را مطرح کرد، اشاره می‌کند. موضوعی که منجر به یک تغییر اساسی در پارادایم قبلی گردید. پارادیمی که تصورش این بود که زمین و انسان – به عنوان اشرف مخلوقات – مرکز عالم هستند. با این نظریه جدید دیگر زمین مرکز جهان و انسان اشرف مخلوقات نبود، بلکه انسان موجودی بود در کیهان بیکران.)
منابع انسانی (HR)نیز می‌تواند این تغییر پارادایم را بپذیرد و به این وسیله کارمند محورتر شود! در این صورت تجربه کارکنان به همان اندازه تجربه مشتری نیاز به طراحی، تحلیل و بهبود دارد.

حالا باید با اضافه‌کردن اصول تفکر طراحی، روشی برای حل مساله انسان محور شامل خلاقیت، آزمایش و همدلی کردن ایجاد کرده و با تمرکز بر داده‌های جمع شده از کارکنان(درست مثل تیم‌های اسکرام برای مشتریان) اقدامات جدیدی انجام دهیم.

ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرایند مهم در تجربه کارکنان

به عنوان مثال بررسی عملکرد سالانه کارکنان را در نظر بگیرید، این فرایند یکی از موثرترین بخش‌های تشکیل دهنده تجربه کارکنان است و تحقیقات نشان می‌دهد با وجود اینکه مدیران به طور میانگین 17 ساعت برای ارزیابی عملکرد هر فرد صرف می‌کنند، اما تنها 20% از کارکنان موافق هستند که سیستم مدیریت عملکرد منجر به ایجاد انگیزه برای آنها می‌شود و کمتر از 14% می‌گویند بازخورد مدیرشان باعث پیشرفت آنها شده است، اما در بسیاری از سازمان‌ها با وجود دریافت بازخورهای مشابه، راه‌حل جایگزینی برای آن درنظر گرفته نشده است،

در سایر فرایندها نیز موضوع کم و بیش مشابه است خصوصا وقتی رفتارهای نسل جدید (نسل هزاره)ای، که وارد سازمان‌ها شده‌اند بررسی می‌کنیم، آنها خواسته‌های جدیدی دارند آنها بجای رئیس، مربی می‌خواهند، انتظارات روشن مسئولیت‌پذیری، اهداف غنی و بازخوردهای مداوم می‌خواهند.
برای رسیدن به تحلیل مناسب از تجربه کارکنان، متولیان منابع انسانی باید گوش دادن و مشاهده متمرکز را در مراحل مختلف از جذب، بکارگیری، جامعه‌پذیری تا توسعه عملکرد و … به عنوان اصلی‌ترین وظیفه خود بپذیرند. این موضوع نیاز به همان تغییر در طرز فکر دارد که در ابتدا از آن صحبت کردیم.
و اما چطور Agile HR می‌تواند با مشارکت در انتخاب و اجرای فناوری ها به چابکتر شدن سازمان کمک کند.

نقش HR در انتخاب و اجرای فناوری‌ها

سیستم‌ها بخش مهمی از تجربه کارکنان را شکل می‌دهند. در دهه گذشته استفاده از سیستم‌ها و فرایندها دوبرابر شده است. اما آیا اینکار به درستی انجام گرفته است؟
توجه کنید که چابکی نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجهی در بهبود فرایندها دارد. اما اجرای بهینه آن مستلزم تغییرات چشمگیری در فرهنگ است.
HR کافی است بتواند به این سوال جواب دهد: این تکنولوژی‌های نوآورانه چقدر روی کارکنان تمرکز دارند؟

تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد تنها 17% از کارکنان در آمریکا فکر می‌کنند شرکت آن‌ها فناوری‌هایی را استفاده می‌کند که به آنها کمک می‌کند بهره‌ورتر باشند. علاوه بر آن فقط 13% در سازمان خود به دنبال ساده‌ترین روش برای انجام کارهستند و تنها 14% از سرعت تصمیم‌گیری در محل کار خود راضی هستند. اکثر شرکت‌ها سیستم‌هایی را که لازم دارند خرید نمی‌کنند یا از آنچه خرید می‌کنند، استفاده نمی‌کنند.

بیشتر کارکنان از فناوری و فرایندی که برای بهبود تجربه در محل کار در نظرگرفته شده است بهره نمی‌گیرند. HR باید عمیقا در انتخاب و اجرای فناوری نقش داشته باشد. HR با داشتن منابع غنی از داده و تخصص در یادگیری در موقعیتی مناسب برای شناسایی کمبودها در بهره‌وری، شناسایی تکنیکی که بتواند تیم‌ها و افراد را چابک‌تر و همکارتر نماید، به کارکنان آموزش دهد که چگونه از فناوری با مقاومت کمتر و اشتیاق بیشتر استفاده کنند. فرایند پذیرش سریعتر و پیشرفته‌تر فناوری باعث بهبود تجربه کارکنان و پیشبرد فرایند چابک می‌شود.

نقش مدیران در ایجاد تجربه چابک

مدیران باید برای موفقیت آماده شوند تا بتوانند تجربه کارکنان چابک را ایجاد کنند. علاوه بر اینکه یک تغییر فرهنگی واقعی به سمت چابکی سازمانی، بدون تمرکز روی طرز فکر امکان پذیر نیست، مدیران نیز نقش مهمی در آن بازی می‌کنند. مدیران تا 70 درصد تاثیر روی اشتیاق کارکنان را دارند و نباید از این امر غافل شد. این در حالی‌ست که مدیران برای تطبیق در محل کار خود نیاز به کمک دارند. آنها باید تکنیک‌هایی را آموزش ببینند که در سفر سازمانی با ارایه بازخورد و مربی‌گری تجربه کارکنان را هدایت کند.

یک مطالعه موردی در گالوپ نشان می‌دهد مدیرانی که برای مشتاق کردن و مربی‌گری کارکنان تلاش می‌کنند، تا 1812$ به ازای هر فرد به سازمان منفعت می‌رسانند. برای تحقق این امر سازمان‌ها باید کار را برای مدیران آسانتر کنند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد 42% از مدیران فکر می‌کنند اولویت مهمتری دارند و 30% فکر می‌کنند در کار خود عوامل متوقف کننده (موانع) زیادی دارند. اینها مشخصه یک محیط چابک نیستند. بنابراین نقش HR در این موضوع بسیار مهم است.

پیشبرد یک رویکرد چابک در سازمان به منابع انسانی نیاز دارد که تعهد سازمان به رویکرد چابک را در عین امتناع از تخلیه منابع، انرژی و تمرکز مدیران تقویت کند. توجه کنید که HR نمی‌تواند به سادگی سیستم فعلی را با یک رویکرد جدید جایگزین کند، این نوع تفکر فقط منجر به تکرار تجربه‌های قدیمی با شکلی متفاوت می‌شود.
HR باید برخی از نرم‌ها (هنجارها)ی خود را مجددا برای پشتیبانی از طرز تفکر چابک بازنگری کند. خوشبختانه بهبود سیستم‌ها و فرایندهای منابع انسانی همان کاری است که HR به خوبی می داند، بنابراین لازم نیست خود را دگرگون کند و فقط کافی است از تخصص‌های جدید بهره‌برداری کند.

منبع: https://www.gallup.com

نویسنده: سیما لبیبی

مدل‏‌های بلوغ چگونگی رشد قابلیت‌های سازمان را مرحله ‏به‏ مرحله و در امتداد یک مسیر پیش‏ بینی‌شده، مطلوب، یا منطقی نشان می‌دهند. و در حوزه‌های مختلف مثل کسب و کار، مالی، تولید، فروش و همینطور مدیریت منابع انسانی ارائه می‌شوند.

مدل‌های بلوغ معمولا شامل دنباله‌ای از سطوح است که یک مسیر منطقی، مشخص و پیش‌بینی‌شده از حالت اولیه تا بلوغ را دنبال می‌کنند و این امکان را به سازمان می‌دهند، تا خود را، با بهترین شیوه‌ها و فرایندها، مقایسه کند و ببیند در کجا ایستاده است؟ همچنین  به عنوان وسیله‌ای برای تشخیص بهترین شیوه‌های انجام کار شناخته شده‌اند که سازمان‌ها بر اساس آن می‌توانند برای آینده برنامه ریزی کنند.

در حوزه مدیریت منابع انسانی مدیران و صاحبان سازمان‌ها، نیاز دارند که بدانند شرکتشان در چه سطحی است؟ و برای آینده چه باید بکنند؟ برای پاسخ به این نیاز و جهت سنجش بلوغ فرآیندهای منابع انسانی، مدل‌های مختلفی ارائه شده است.

در این مقاله قصد دارم به معرفی سه تا از رایج ترین این مدل‌ها شامل PCMM (مدل بلوغ قابلیت‌های نیروی انسانی)، Philips (فیلیپس) و  34000(که در کشور خودمان توسعه داده شده است) بپردازم.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدل PCMM

PCMM در واقع مخفف عبارت People Capability Maturity Model می‌باشد، که مترادف فارسی آن را می‌توان “مدل بلوغ قابلیت‌های نیروی انسانی”، نامید که نقشه مسیر و راهنمایی است برای تشخیص، طراحی و پیاده سازی و اجرای فرایندهای مرتبط با منابع انسانی.

مدل PCMM دارای پنج سطح بلوغ است که در طول آنها فرایندها و امور مربوط به نیروی انسانی سازمان متحول می‌شوند. در هر سطح بلوغ، مجموعه جدیدی از فعالیت ها به فعالیت های سطح پیشین افزوده می‌شود.

هر مجموعه از فعالیت‌ها، سطح مهارتی سازمان را که در آن نیروی انسانی رشد می‌کند را، بالاتر می‌برد.

در چنین محیطی، افراد شانس بیشتری برای رشد توانایی حرفه‌ای پیدا می‌کنند و برای همسوکردن عملکرد خود با مقاصد سازمان، انگیزه بیشتری می‌یابند. مدل PCMM در شکل زیر نمایش داده شده است.

سطوح بلوغ در مدل pcmm

سطح اول: مقدماتی

در این سطح مدل صرفا به شناسایی سازمان در موقعیتی نابالغ می‌پردازد. در این سطح عملکـرد نیـروي کـار بـه شکل نامستند، تکرار ناپذیر و ناکارآمد توصیف می‌شود. در واقع اگر این عملکرد وجود داشته باشد به گونـه‌اي نامنسجم و کم بازده و کلیشه‌ای انجام می‌شوند در نتیجه از دستیابی به نتـایج مورد نظر باز می‌مانند. نگهداری افراد مستعد در سازمان‌هایی که در سطح آغازین قرار دارند، دشوار است. مدیران به ندرت چشم انداز مشترك در مورد مسئولیت‌های اساسی مدیریت را با کارکنان مطرح می‌کنند و تاثیر بسیاری از اقدامات نیروی انسانی مورد بررسی قرار نمی‌گیرد.

سطح دوم: مدیریت شده

در سطح بلوغ مدیریت شده، مدیران در خصوص مدیریت افراد خود آموزش می‌بینند. آنها مسئولیت مـدیریت و پرورش کارکنان تحت امر خود را بر عهده می‌گیرند و اطمینان حاصل می‌کنند که کارکنان آنهـا از مهارت و منابع مورد نیاز جهت برآوردن تعهدات کاري خود برخوردارند امـا آنهـا معمولا تجربه و مهارت لازم براي انجام اقدامات پیچیده را ندارند. مدیران هوشیار هستند تا هر مانعی بـر سـر عملکرد واحد را بردارند. در این سطح واحدها محیطی با ثبات براي انجام فعالیت‌ها هستند و قادر به توازن میزان تعهدات کاریشان با منابع در دسترس هستند. مدیران بر مدیریت عملکرد فردی و هماهنگی بین افراد برای افزایش اثربخشی عملکرد واحد تمرکز دارند.

سطح سوم: سطح تعریف شده

در سطح تعریف شده‌، توانمندی‌هاي نیروی کار شامل دانش، مهارت‌ها و توانایی‌ها در امتداد گروه‌های کاری پرورش یافته و منتقل می‌شوند. در این سطح، سازمان براي نیروي کار خود ارزش قائل شده و افـراد خـود را در مقام یک سرمایه راهبردی مدیریت نموده و رشد می‌دهند. هدف مدیر در این سطح توسعه شایستگی‌های نیروی انـسانی و گـروه هـاي کـاری و همـسو نمـودن ایـن شایستگی‌ها با راهبردها و اهداف تجاری سازمان است.

سطح چهارم: سطح قابل پیش بینی

سازمان در سطح چهارم فرآیندهای اصلی شایستگی نیروي انسانی را به شکل کمی اداره و نتایج به دست آمده از شایستگی‌های نیروی انسانی را به شکل کمی استخراج می‌کند. در این سطح سازمان فرهنگ سنجش را به وجود می‌آورد.
در این مرحله از بلوغ سازمان می‌تواند پیش گویی کند که براي اجرای فعالیت‌هاي حیاتی چه توانایی‌هایی لازم است.
هدف مدیر در سطح چهارم ایجاد انسجام بین شایستگی های نیروی انسانی و اداره کردن عملکرد افراد به شکل کمی است.

سطح پنجم سطح بهینه

سطح پنجم یا سطح بهینه بالاترین سطح از سطوح مدل بوغ قابلیت‌های انسانی است. در این سطح توانایی‌های اشخاص، گروه‌‌هاي کاری و سازمان، پیوسته و همزمان بهبود می‌‌یابد و سازمان می‌تواند تغییرات را سریع بپذیرد و فرهنگ تولید محصول و ارائه خدمات با کیفیت مطلوب به وجود می‌آید. هدف مدیر در این سطح بهبود مستمر توانمندی‌های افراد، گروه‌های کاری و سازمان است.

برای آشنایی بیشتر یک نمونه گزارش ارزیابی به روش PCMM را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.

NBCC PCMM assessment

این مقاله را هم مطالعه کنید: معرفی مدل‌های مدیریت منابع انسانی

مدل Philips(فیلیپس)

شرکت فیلیپس از بنیانگذاران بنیاد مدیریت کیفیت اروپا(EFQM) و از اعضای اصلی آن است. فیلیپس به عنوان یکی از تعهدات راهبردی خود از سال2004ابزارهایی تحت عنوان ابزارهای ارزیابی فرایند طراحی کرده است. این ابزار برای کارکردهای مدیریت فرایند، مدیریت منابع انسانی، تولید، بازاریابی و فروش، مالی و مدیریت زنجیره تأمین ارائه شده است.

در مدیریت منابع انسانی، هدف اصلی این ابزار، توانمندسازی مدیریت و مدیریت منابع انسانی در اندازه‌گیری کیفیت فرایندهای منابع انسانی همینطور، پیاده‌سازی یک برنامه بهبود مستمر در قالب چرخهP.D.C.A (برنامه، اجرا، بررسی و اقدام)است.

این الگو دارای 10 عنصر محوری است که هرکدام مبتنی بر یک فرایند خاص منابع انسانی بنیان نهاده شده است.

این فرایندها عبارتند از مدیریت داده و سیستم ها، ایمنی و سلامت، ارتباطات درونی/ بیرونی، کارگزینی، توسعه کارکنان، مدیریت استعداد، مدیریت عملکرد، پاداش و شناسایی، توسعه قابلیت سازمان و استراتژی منابع انسانی

همچنین برای هر یک از عناصر، یک مقیاس بلوغ ایجاد شده است که شامل 10 سطح بلوغ است. از یک به عنوان سطح مقدماتی تا 10 به عنوان سطح جهانی. شرکت‌ها می‌توانند با ارزیابی موقعیت خود بر اساس سطوح بلوغ، برای هر یک از عناصر، یک “شناسنامه بلوغ” خاص ایجاد کنند و دورنمایی از مراحل مورد نیاز جهت حرکت به سمت رده جهانی کسب کنند.

یک دسته بندی عمومی که در ارزیابی فرایندها در مدل فیلیپس به کار میرود، شامل سطوح بلوغی زیر است:

ـ سطوح 0-3: رویکرد موقتی، تمرکز بر فعالیت‌های اداری، فعالیت‌های مبادله‌ای؛
ـ سطوح 4-6: تمرکز بیشتر بر فرایندها و آغاز آنها براساس مدیریت راهبردی منابع انسانی؛
ـ سطوح 7-10: منابع انسانی راهبردی و یکپارچگی با کسب وکار

این سطوح به صورت تجمعی هستند. به طورمثال، اگر سازمانی خود را در سطح 4 ارزیابی نمود، بدین معناست که تمامی معیارهای سطح 1 تا 4 را کامل برآورده ساخته است. اگر معیارهای سطح 4 به‌صورت کامل برآورده نشده‌اند، سازمان فقط امتیاز 3 را خواهد گرفت؛ حتی اگر شرایط معیارهای 5 و 6 را داشته باشد.

این مقاله را نیز مطالعه کنید: چک لیست عارضه یابی و ارزیابی وضع موجود مدیریت منابع انسانی 

مدل 34000

مدل 34000 در کشور خودمان توسعه داده شده است و دارای شش سطح بلوغ است که این مراحل پایه های متوالی و مستمر برای بهبود استعدادها، توسعه منابع انسانی اثربخش، و مدیریت موفق سرمایه های انسانی می باشد. اقدامات و توانمندی‌هایی را که شرکت در هر سطح برای اجرا و ارتقاء منابع انسانی بدان نیازمند است به شکل دقیق مشخص می‌سازد. این  سطحوح در جدول زیر نمایش داده شده است.

سطوح بلوغ در مدل 34000

سطح 1: پراکنده

در این سطح هیچ فرآیند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی پراکنده، بی ثبات، غیر مستمر و غیر مرتبط به همدیگر است. سازمان‌هایی که در سطح اول بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی‌ترین مشکلات این سازمان‌ها، کمبود استعدادهاست. در این سازمان‌ها اقدامات منابع انسانی در بعضی حوزه‌ها وجود ندارد و در حوزه‌هایی که وجود دارد، افراد مناسبی برای پیاده‌سازی آنها وجود ندارد. در برخی موارد نیز اقدامات آنها، تشریفاتی و نمایشی است.

سطح 2: مقدماتی

در سطح دوم، اقدامات منابع انسانی با نگاه واحدی (نه کل یکپارچه سازمانی) صورت می‌گیرد و یکی از مسئولیت‌های اساسی مدیران، رسیدگی به منابع انسانی واحد خودشان است. اهمیت توجه به سطح دوم یعنی توجه به مسائل منابع انسانی در سطح واحد، این است که بدون بهبود برنامه‌ها در واحدها، برنامه‌های بهبود در سطح سازمانی شکست می‌خورند. معمولاً مدیران با مشکلات کل سازمان کاری ندارند و درصددند تا مشکلات واحد خود را حل کنند. بدون انجام این اقدامات در سطح تک تک واحدها، نمی‌توان در کل سازمان این کارها را انجام داد.

سطح 3: میانی

هر چقدر بلوغ افزایش می‌یابد، باید اقدامات منابع انسانی در سطح ((سازمان)) مدنظر قرار گیرد تا اقدامات منابع انسانی در راستای اهداف استراتژیک سازمان باشد. در سطح میانی، سازمان یک چهارچوب کلی برای شایستگی‌های منابع انسانی در سطح سازمانی ایجاد می‌کند که معماری منابع انسانی سازمان را شکل می‌دهد. با این کار اقدامات منابع انسانی در راستای نیازهای تجاری شرکت شکل می‌گیرد.

سطح 4: پیشرفته

در این سطح، سازمان از شایستگی ایجاد شده در سطوح قبلی بهره‌برداری می‌کند و به همراستایی فرایندهای منابع انسانی با عملکرد کل سازمان، اهتمام می‌ورزند. این فرایندهای منابع انسانی زیربنای محکمی را برای اجرای برنامه‌های استراتژیک سازمان فراهم می‌کند. حال سازمان می‌تواند شایستگی و عملکرد منابع انسانی را بطور کمی اندازه‌گیری و مدیریت کند. از آنجاییکه توانسته است شایستگی‌های منابع انسانی ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، می‌تواند نتایج را پیش‌بینی کند. وقتی افراد شایسته کارها را انجام می‌دهند، مدیران می‌توانند با اعتماد کامل نتایج را پیش‌بینی کنند.

سطح 5: بهینه

در سطح پنجم، سازمان بر نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر نتیجه قابلیت‌های افراد و تیم‌ها است. در این سطح افراد به طور مرتب کار خود را تحلیل می‌کنند و جایی که به بهبود نیاز دارد را تغییر می‌دهند.
در این سطح همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است عملکرد فردی در راستای عملکرد واحد و عملکرد واحدها در راستای عملکرد سازمان قرار می‌گیرد. اقدامات اصلاحی نیز برای همراستا سازی اقدامات منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان انجام می‌گیرد. بهبود مستمر در این سطح، هم از اقدامات اصلاحی و تدریجی فرآیندهای موجود و هم از اتخاذ اقدامات نوآورانه ناشی می‌شود. در این سطح افراد و گروه‌ها تلاش می‌کنند با بهبود مستمر در راستای بهینه‌سازی کل سازمان نهادینه می‌شود.

سطح 6: متعالی

بلوغ اقدامات منابع انسانی در این سطح تبدیل به یک عنصر فرهنگ سازمانی می‌شود که در کل سازمان جاری است. در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست.

با کمک مدل‌های بلوغ می توان به طور یکپارچه و منسجم، اثربخشی همه فرایندهای منابع انسانی را ارزیابی نمود و به سازمان کمک کرد “در جهت ایجاد و ارتقای” آن نقشه تعالی مدیریت منابع انسانی خود را ترسیم نماید.

منابع:

مقاله ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس، میلاد شمس زارع، رضا طهماسبی، حمیدرضا یزدانی

مقاله مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی، دکتر اسماعیل کمالی راد

کتاب مدل 34000 منابع انسانی/آرین قلی پور، ندا محمد اسماعیلی، افشین دبیری

https://cmmiinstitute.com/

نویسنده: سونیا جلالی

خودآگاهی به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی در توسعه فردی و سازمانی مورد توجه قرار گرفته است. این مقاله به بررسی مفهوم خودآگاهی و خودآگاهی در مدیریت می‌پردازد و نقش خودآگاهی را به عنوان یکی از اساسی‌ترین عوامل موفقیت در مدیریت و رهبری اصیل مورد بررسی و تحلیل قرار می‌دهد.

خودآگاهی چیست؟

خودآگاهی به معنی درک عمیق احساسات، نقاط ضعف و قوت، نیازها و محرک‌های فردی خود است.

افرادی که خودآگاهی بالایی دارند هیچگاه نه بیش از حد انتقاد می‌کنند و نه به‌ طور وهم آلودی امیدوارند، بلکه هم با خود و هم با دیگران رو راستند.
خودآگاهی به درک یک فرد از ارزش‌ها و اهدافش تعمیم می‌یابد. فردی که خودآگاهی بالایی دارد می‌داند که چرا و به کدام سمت در حرکت است. پس برای مثال قادر خواهد بود تا پیشنهاد شغلی که از لحاظ مالی وسوسه برانگیز است اما با اصول اخلاقی و اهداف بلندمدت وی همخوانی ندارد با قاطعیت رد کند فردی که بهره‌ایی از خودآگاهی نبرده باشد مستعد گرفتن تصمیماتی است که با لگد مال کردن ارزش‌ها (که به دست فراموشی سپرده شده‌اند)، موجب آشفتگی درونی خودش شود.

اهمیت خودآگاهی در مدیران سازمانی

خودگاهی به عنوان یکی از اصلی‌ترین ویژگی‌ها و شایستگی‌های مدیران و رهبری اصیل نیز مورد توجه قرار گرفته است.
نویسندگان کتاب “رهبری اصیل، کشف مجدد رازهای خلق ارزش ماندگار” در این کتاب توضیح می‌دهند:
اولین و مهمترین نکته این است که این رهبران چارچوب زندگی خود را طوری تعیین می‌کنند که به آن‌ها اجازه می‌دهد به جای آنکه منفعلانه به تماشای زندگی خود بنشینند از تجربیاتی که کسب می‌کنند برای افزایش خودآگاهی‌شان استفاده کنند.

بیشتر رهبران به ویژه آنهایی که در اوایل رهبری خود هستند چنان سخت تلاش می‌کنند تا به شهرت و مقام جهانی برسند که زمانی برای خودکاوی پیدا نمی‌کند آنها تشنه کسب موفقیت به روش‌های ملموس در دنیای بیرون از خودشان مانند پول، شهرت، قدرت، مقام یا سهامی با قیمت روزافزون هستند. اغلب عامل محرکه آن‌ها کمک‌شان می‌کند تا برای مدتی به موفقیت‌های حرفه‌ای دست‌یابند اما در حفظ این موفقیت با شکست روبه‌رو می‌شوند. با گذر زمان ممکن است متوجه شوند که چیزی در زندگی آنها کم است و پی می‌برند که برای تبدیل شدن به آن کسی که می‌خواهند باشند مرددند.

شناخت خود اصیل‌شان مستلزم شجاعت و صداقت برای درد دل کردن با خودشان و بررسی تجربیات‌شان است وقتی این کار را کردند انسانی‌تر می‌شوند و آسیب پذیربودن را می‌پذیرند.
انکار ممکن است بزرگترین مانع پیش‌روی رهبران برای کسب خودآگاهی در مدیریت باشد. همه رهبران دوست دارند که از آنها تعریف شود ناامنی‌هایی که باید تسکین یابند، ترس‌هایی که باید از شدت آن‌ها کاست. رهبران اصیل می‌فهمند که باید به شنیدن بازخورد تمایل نشان دهند به ویژه بازخوردهایی که نمی‌خواهند بشنوند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: بهره‌وری کارکنان چیست؟ فرمول محاسبه+۱۵راهکار برای افزایش بهره‌وری

ویژگی های مدیران خودآگاه

در درجه نخست این خصوصیت به شکل صداقت و توانایی ارزیابی واقع‌گرایانه از خود بروز می‌کند افرادی با خودگاهی بالا قادرند به درستی و آشکارا، گرچه نه لزوما افراط‌آمیز اعتراف‌گونه درباره عواطف خود و تأثیر آن‌ها بر کارشان صحبت کنند اینگونه خوداگاهی در فرایند استخدام بیشتر خودش را نشان می‌دهد.
در یک مصاحبه شایستگی محور می‌توانید از متقاضی بخواهید درباره زمانی که تحت تاثیر احساساتش قرار گرفته و کاری کرده که بعد از انجام آن پشیمان شود تجربه را برایتان تعریف کند داوطلبان خودآگاه در اقرار به شکست روراست خواهند بود و معمولاً داستان خود را با لبخندی برلب بیان می‌کنند یکی از نشانه‌های خودآگاهی خود انتقادی همراه با حس شوخ طبعی است. زمان بازنگری عملکرد نیز می‌توان خود آگاهی را شناسایی کرد افراد خودآگاه محدودیت‌ها و نقاط قوت شان را می‌دانند و به راحتی درباره آن صحبت می‌کنند و تحمل دریافت بازخور را دارند، در نقطه مقابل افراد با خودآگاهی پایین این پیام را که نیاز به پیشرفت و بهبود دارند نشانه تهدید یا شکست می‌دانند.

افراد خودآگاه را از روی اعتماد به نفس آنها نیز می‌توان تشخیص داد کاملاً از قابلیت‌های خود مطلع هستند و این احتمال کمتر وجود دارد که به طور مثال با فشارآوردن بیش از حد به خودشان برای انجام وظایف محوله خود را در معرض شکست قرار دهند، آنها می‌دانند چه زمانی تقاضای کمک کنند و ریسکی که در شغلشان می‌پذیرند حساب شده است.

کارمند متوسطی را در نظر بگیرید که برای حضور در جلسه برنامه‌ریزی با مدیران ارشد شرکت دعوت شده است. گرچه وی پایین ترین سمت سازمانی را در بین افراد حاضر در اتاق جلسه را دارد، ولی با سکوتی حاکی از ترس و خوف روی صندلی نمی‌نشیند تا به دیگران گوش دهد. او می‌داند که توانایی آوردن دلیل منطقی و مهارت ارائه ایده‌هایش را دارد. پس پیشنهادهای مجاب کننده‌اش را درباره راهبرد شرکت را می‌گوید. در همان حین خودآگاهی او را از سرگردانی در حوزه هایی که می‌داند در آنها ضعیف است، باز می‌دارد.

مسیر خودآگاهی برای مدیران

رهبران اصیل از طریق به کارگیری ارزش‌ها و اصول خود که گاهی با پذیرش مخاطره‌های بزرگ همراه است بر اساس آن آگاهی عمل می‌کنند آنها به دقت انگیزه‌های خود را متعادل می‌سازند تا به همان اندازه که به پاداش‌ها و پذیرش بیرونی تمایل دارند برای ارزش‌های درونی نیز اهمیت قائل شوند رهبران اصیل همچنین تیم پشتیبانی قدرتمندی را گرد خویش جمع می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند زندگی یکپارچه و پایداری خواهند داشت.

برای حرکت در مسیر رهبری اصیل و تقویت خودآگاهی از گام‌های زیر شروع کنید.

1. از داستان زندگی خود عبرت بگیرید.
2. خود اصلی تان را بشناسید.
3. ارزش‌ها و اصول خود را تمرین کنید.
4. انگیزه‌های بیرونی و درونی خود را متوازن کنید.
5. تیم پشتیبانی خود را تشکیل دهید.
6. با پایداری زندگیتان را یکپارچه کنید.
7. به کارکنان توان رهبری ببخشید.

منابع
خصوصیات یک رهبر چیست؟ دانیل گلمن
رهبری اصیل خود را کشف کنید بیل جرج و همکاران

نویسنده: سیما لبیبی

تعلق سازمانی (engagement) یکی از نگرش‏‌های بسیار مهم در رفتار سازمانی است که در مقالات دلبستگی اکسیر جادویی مدیریت منابع انسانی مفصل به آن پرداختیم و گفتیم تعلق یا اشتیاق یا دلبستگی سازمانی حسی است که فرد خود را جزء سازمان و منافع خود را منافع سازمان می‌داند و از هیچ کوششی برای توسعه دریغ نمی‌نماید. اشتیاق یا تعلق سازمانی یعنی چقدر کارکنان ما در سازمان حاضرند تلاش داوطلبانه انجام دهند؟ بدین معنی که اگر حق انتخاب داشته باشند آیا به طریقی عمل می کنند که منافع سازمان افزایش یابد؟

تعلق بیشتر کارکنان با بهره وری بیشتر، سودآوری بالاتر، محصول باکیفیت‌تر و کاهش نرخ خروج همراه است. این تاثیرات تعلق سازمانی را به یکی از داغ ترین موضوعات مدیریت تبدیل کرده است و توجه جدی ما را به عنوان متولیان و متخصصان مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها می‌طلبد.

اولین گام در ایجاد بهبود تعلق سازمانی اندازه گیری وضع موجود سازمان است، یکی از بهترین ابزارها برای این امر پرسشنامه گالوپ است که در این مقاله معرفی و با شما به اشتراک گذاشته شده است.

مدل گالوپ چیست؟

گالوپ (Gallup) یک شرکت مشاوره مدیریتی و از معتبرترین موسسات نظرسنجی در جهان است.
مدل جهانی دلبستگی گالوپ با جامعه آماری میلیون نفری از شاغلان سراسر دنیا و بخصوص آمریکا، منبع مناسبی برای برای مقایسه وضعیت تعلق سازمانی کارکنان شرکت با نُرم جهانی است.
مطابق آخرین یافته‌های منتشر شده توسط گالوپ  34% کارکنان آمریکایی به کار و سازمان خود تعلق دارند، در نمودار زیر روند تعلق کارکنان در آمریکا نمایش داده شده است.

نمودار روند تعلق سازمانی

در مدل ارائه شده توسط گالوپ روی 4 عامل مرتبط با تعلق سازمانی تاکید شده است:

اول: روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان

وقتی کارکنان نمی‏دانند چه انتظاری داریم آیا می‏دانند چطور باید عالی باشند؟ روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان (شغل)، به این معنی است که انتظارات، سازمان، شغل و مدیر از فرد شفاف و روشن باشد. فرد (شاغل) نیز بتواند انتظارات و خواسته‌های خود را از سازمان، شغل یا مدیرش تامین کند و طرفین از فرصتی مناسب و مشارکتی برای گفتگو و توافق در مورد این انتظارات برخوردار باشند.

دوم: مشارکت داشتن

مشارکت داشتن به این معنی که کارکنان احساس کنند مهم هستند، جدی گرفته می‌شوند، ایده‌‏های آن‏ها مهم است. می‌توانند ایده‌پردازی کرده و در تصمیم سازی‌ها و تصمیم گیری‌ها مشارکت کند.

سوم: تناسب بین شخص و شغل

تناسب بین شخص و شغل، به این معنی که احساس شود هر کس در مناسبترین جایگاه سازمانی ممکن قرار گرفته و بین ویژگی‏ها، علاقمندی‌ها، شایستگی‌ها، دانش و مهارت افراد از یک سو و الزامات شغلی و فرهنگ سازمانی از سوی دیگر تناسب لازم وجود دارد.

چهارم: داشتن فرصت رشد و پیشرفت

داشتن فرصت‌هایی برای رشد، پیشرفت به این معنی کارکنان باید احساس کنند که سازمان و مدیران آن به فکر رشد و پیشرفت آنها هستند و برای این کار برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری می‌کنند.

پرسشنامه گالوپ

گالوپ این 4 عامل در قالب یک پرسشنامه 12 سئوالی وضعیت موجود دلبستگی کارکنان به کار و سازمان را ارزیابی می‌نماید. سوالات پرسشنامه بر اساس طیف پنج گزینه‌ای لیکرت کاملاً موافق(5) تا کاملاً مخالف(1) طراحی شده است، در ادامه سوالات پرسشنامه نمایش داده شده است.

سوالات پرسشنامه گالوپ

1- می‌دانم در محیط کار از من چه انتظاراتی دارند.

2- همه منابع و امکانات لازم را برای درست انجام دادن کار در اختیار دارم.

3- اختیار واجازه لازم را دارم که کارها را آنگونه که بهتر می‌دانم انجام دهیم.

4- طی یک هفته گذشته، از کارهای خوب من تقدیر شده است.

5- سرپرست یا کس دیگری در محیط کار به شخصیت انسانی من توجه دارد.

6- در محیط کار کسی هست که مشوق پیشرفت و پرورش من باشد.

7- در محیط کار به دیدگاه‌های من اهمیت می‌دهند.

8- رسالت و هدف شرکت طوری است که احساس می‌کنم شغل و نقش مهمی دارم.

9- همکارانم متعهد به انجام کار با کیفیت هستند.

10- همکارانم از بهترین دوستانم هستند.

11- در 6 ماه گذشته، کسی از محیط کار در مورد پیشرفت من با من گفتگو داشته است.

12- در سال گذشته فرصت‌هایی برای یادگیری و رشد در محیط کار برایم فراهم بوده است.

دانلود پرسشنامه گالوپ

شما می‌توانید فایل پرسشنامه گالوپ را از طریق لینک زیر دانلود کنید.

HRQuestionare3

مجدد سوالات بالا را مرور بفرمایید.

تعجب نکردید؟

اثری از پول در سوالات بالا مشاهده نمی‌شود، البته این موضوع به این معنا نیست که حقوق و مزایا و منافع مادی در سازمان مهم نیست، اتفاقا بسیار مهم است و تاثیر زیادی بر رضایت شغلی دارد اما باعث دلبستگی و تعلق کارکنان نمی‌شود، ایجاد دلبستگی کارکنان را می‌بایست در حوزه های دیگری از جنس رشد، مشارکت، معنا، شفافیت، تناسب و… جستجو کنیم که در این میان مدیران مستقیم کارکنان بیشترین نقش را در ایجاد تعلق و یا از بین بردن آن دارند.سخن آخر این که شرکت‌هایی که کارکنان را دلبسته می‌کنند، از یک مزیت رقابتی قابل توجهی نسبت به سازمان‌هایی که سیاست‌ها، فرهنگ‌ها و فعالیت‌های دارند که دلبستگی را تضعیف می‌کند، برخوردارند.

چرا شما برای درمانی که چند برابر سود به شما خواهد رساند سرمایه‌گذاری نکنید؟

تحلیل پرسشنامه گالوپ

برای تحلیل پرسشنامه گالوپ، میانگین داده‌های حاصل از پرسشنامه را محاسبه کرده و درصد تعلق سازمانی را بدست آورید. همچنین این درصد را می‌توانید به تفکیک چهار بخش پرسشنامه نیز گزارش کنید.

منابع:

www.gallup.com

آموخته‌هایی از دکتر ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

کارکنان در سازمان‌های امروز به دو دسته مهارت سخت و نرم برای کار کردن و موفقیت در هر شغلی نیاز دارند. در این مقاله، مفهوم، اهمیت و نمونه‌هایی از مهارت‌های سخت و نرم در مشاغل مختلف را با هم مرور می‌کنیم و در ادامه با کمک گزارش لینکدین اهمیت مهارت‌های نرم در دنیای امروز را بررسی کرده و راهکارهایی را برای متولیان منابع انسانی در استفاده کارآمدتر از مهارت‌های نرم ارائه می‌کنیم. با ما همراه باشید.

مهارت‌های سخت(Hard Skills)

مهارت‌هایی هستند که شما برای موفقیت در یک شغل خاص به آن‌ها احتیاج دارید. این مهارت‌ها به تناسب هر شغل متفاوت هستند، معمولا به سادگی قابل سنجش هستند، از طریق آموزش‌های رسمی و غیررسمی و یا کسب تجربه عملی در محیط کار قابل فراگیری هستند، مثل مهارت برنامه نویسی، مهارت کار با اکسل، تسلط به زبان انگلیسی، کار با دستگاه مونتاژ، مهارت مصاحبه استخدامی

لیست مهارت‌های سخت

در ادامه مثال‌هایی از مهارت‌های سخت برای مشاغل محتلف آمده است.

1. مهندس نرم‌افزار
– برنامه‌نویسی به زبان‌های مختلف مثل Java، Python، C++
– توانایی طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌های پیچیده
– مهارت در استفاده از ابزارهای توسعه نرم‌افزار (IDEs)

2. پزشک عمومی
– توانایی تشخیص و درمان بیماری‌های عمومی
– دانش در زمینه علوم پایه پزشکی

3. مدیر منابع انسانی
– توانایی ارزیابی و انتخاب منابع انسانی
– مهارت در تدوین سیاست‌ها و فرآیندهای منابع انسانی
– مهارت در برنامه‌ریزی و اجرای دوره‌های آموزشی برای کارکنان

4. مهندس برق
– توانایی طراحی و اجرای مدارهای الکتریکی
– مهارت در استفاده از نرم‌افزارهای مهندسی برق
– تجربه در تعمیر و نگهداری تجهیزات الکتریکی

5.متخصص بازاریابی دیجیتال
– تجربه در تحلیل داده‌های بازاریابی آنلاین
– مهارت در استفاده از ابزارهای تحلیلی مثل Google Analytics
– توانایی مدیریت کمپین‌های تبلیغاتی آنلاین

6. مهندس معمار
– توانایی طراحی ساختمان‌های مدرن
– مهارت در استفاده از نرم‌افزارهای معماری مثل AutoCAD
– دانش در زمینه مواد ساختمانی و تکنولوژی‌های جدید

7. مدیر مالی
– توانایی تجزیه و تحلیل صورت‌های مالی
– مهارت در برنامه‌ریزی مالی و پیش‌بینی
– تجربه در مدیریت بودجه و نظارت بر مالیات

8. مهندس مکانیک
– توانایی طراحی و اجرای سیستم‌ها و دستگاه‌های مکانیکی
– مهارت در استفاده از نرم‌افزارهای مهندسی مکانیکی
– تجربه در اجرای آزمایشات و تست‌های مکانیکی

9. توسعه‌دهنده وب
– مهارت در زبان‌های برنامه‌نویسی وب مانند HTML، CSS، JavaScript
– توانایی کار با فریمورک‌های محبوب مانند React یا Angular
– تجربه در ایجاد و نگهداری سایت‌های وب پویا

10. مهندس شبکه
– توانایی طراحی و پیاده‌سازی ساختارهای شبکه
– مهارت در مدیریت امنیت شبکه
– تجربه در نگهداری و ارتقاء شبکه‌های کامپیوتری

مهارت‌های نرم(Soft Skills)

مهارت‌های نرم مهارت‌های شخصی، درون فردی و رفتاری وترکیبی از مهارت های اجتماعی، مهارت‌های ارتباطی ، شخصیت یا ویژگی‌های شخصیتی، نگرش‌ها، هوش اجتماعی و هوش هیجانی است که کارمندان را قادر می سازد در محیط خود با دیگران خوب کار کنند، عملکرد مطلوب داشته باشند، سازمان پذیرتر باشند و در نهایت به موفقیت برسند.
مثل مهارت‌های ارتباطی، کار تیمی، مدیریت زمان، حل مساله، رهبری، توسعه خود و… این مهارت‌ها به سادگی قابل سنجش نیستند، در عین حال قابل یادگیری و توسعه هستند.

لیست مهارت‌های نرم

حال به مثال‌هایی از مهارت‌های نرم برای هر یک از مشاغل فوق توجه کنید.

1. مهندس نرم‌افزار
– توانایی کار گروهی و ارتباط فعال با اعضای تیم
– مهارت در حل مسائل و تفکر تحلیلی
– انعطاف‌پذیری و توانایی سازگاری با تغییرات در پروژه

2. پزشک عمومی
– مهارت‌های ارتباطی بالا با بیماران و توانایی گوش کردن به مشکلات آنها
– احترام به حریم شخصی بیماران
– توانایی تصمیم‌گیری در شرایط فشرده

3. مدیر منابع انسانی
– مهارت در ارتباطات بین فردی و مذاکره
– توانایی حل اختلاف و مدیریت تعارض
– قابلیت برنامه‌ریزی و مدیریت زمان

4. مهندس برق
– توانایی کار در تیم‌های متنوع فنی
– انعطاف‌پذیری در مواجهه با مسائل فنی ناگهانی
– مهارت در ارتباط با سایر اعضای تیم

5. تخصص بازاریابی دیجیتال
– خلاقیت در ایجاد استراتژی‌های بازاریابی
– مهارت در ارتباطات دیجیتال و شبکه‌سازی

6. مهندس معمار
– مهارت در ارائه ایده‌ها و طراحی‌های خلاقانه
– توانایی کار در تیم‌های چند رشته‌ای
– ارتباط موثر با مشتریان و توانایی گوش دادن به نیازهای آن‌ها

7. مدیر مالی
– مهارت در ارتباطات مالی و توضیح آن به افراد بدون پس‌زمینه مالی
– اخلاق حرفه‌ای در مدیریت مسائل مالی

8. مهندس مکانیک
– توانایی ارتباط موثر با همکاران و مشتریان
– مهارت در توضیحات فنی به غیرفنی‌ها
– توانایی مدیریت زمان و تعداد زیادی از پروژه‌ها

9. توسعه‌دهنده وب
– توانایی همکاری با طراحان و سایر اعضای تیم
– خلاقیت در راه‌حل‌های فنی
– توانایی ارتباط موثر با مشتریان برای درک نیازها

10. مهندس شبکه
– مهارت در حل مسائل و تصمیم‌گیری سریع
– توانایی ارتباط موثر با اعضای تیم و سایر دستگاه‌ها
– انعطاف‌پذیری در مواجهه با مشکلات شبکه و امنیت آن

مثال‌های زیر تفاوت این دو دسته مهارت را شفاف‌تر می‌کند:

یک پزشک موظف است یک مجموعه گسترده از مهارت‌های سخت، به ویژه توانایی تشخیص، تجویز و درمان بیماران را داشته باشد. اما اگر فاقد مهارت‌های نرم مثل هوش هیجانی، اعتماد به نفس، درک دیگران، شنیدن موثر و… باشد به احتمال زیاد مورد توجه بیماران آنها قرار نمی‌گیرد.
یک فروشنده که ممکن است دانش بی نظیری و جامعی از بازار خود داشته باشد، تکنیک‌های فروش را بشناسد، قیمت گذاری کالا ها را بلد باشد، اما در صورت نداشتن مهارت های بین فردی و مذاکره، در بسته شدن معامله و حفظ مشتری خود مشکل خواهد داشت.

اهمیت مهارت‌های نرم و سخت در سازمان و کارکنان

اگر چه مهارت‌های سخت و مهارت‌های نرم هر دو برای موفقیت در کسب و کار ضروری هستند، اما روندهای اخیر بیانگر این است که اهمیت مهارت‌های نرم رو به افزایش است. لینکدین در سال 2019  گزارشی را با عنوان روندهای جهانی که محیط کار را متحول می کند منتشر کرده است، در این گزارش مهارت‌های نرم اولین روندی است که از دید حرفه‌ای‌های حوزه مدیریت منابع انسانی بسیار مهم است. در نظرسنجی انجام شده 92 درصد پاسخ دهندگان معتقدند مهارت‌های نرم کارکنان، به اندازه و یا بیشتر از مهارت‌های سخت اهمیت دارد.

همچنین 89 درصد معتقدند که عمده استخدام‌های نامناسب به دلیل فقدان مهارت‌های نرم است.

5 مهارت نرم مورد نیاز در بازار کار بر اساس گزارش لینکدین

بر اساس گزارش لینکدین، 5 مهارت زیر به عنوان مورد نیازترین مهارت‌های بازار کار معرفی شده‌اند.
1- خلاقیت
2- متقاعدسازی
3- همکاری
4- انعطاف پذیری
5- مدیریت زمان

درس‌هایی برای متولیان منابع انسانی

اگر تنها روی مهارت‌های سخت در استخدام و انتخاب تاکید کنیم قطعا ریسک شکست در استخدام را افزایش داده‌ایم، مدیر پروژه راه اندازی یک واحد کسب و کاری را در نظر بگیرید که روندهای کسب و کار را می‌شناسد، دانش فنی فراتر از انتظار دارد، اما به دلیل فقدان مهارت‌هایی مانند رهبری تیم، گوش دادن، همدلی و… قطعا در ایجاد و توسعه تیم‌های کاری در سازمان به منظور پیشبرد پروژه شکست خواهد خورد.
بنابراین لازم است ضمن شناسایی و تعریف مهارت‌های نرم مورد نیاز مشاغل سازمانمان، راه و روشی مشخص برای ارزیابی و شناسایی آن داشته باشیم، برای انجام این کار مراحل زیر پیشنهاد می‌شود.

1- تعریف مهارت‌های نرمی که برای سازمان شما ارزش آفرین هستند.

با رهبران سازمان گفتگو کنید و تعریف کنید در سازمان شما کدام مهارت‌های نرم برای کارکنان بیشترین اهمیت را دارد؟ روی لیستی از آن توافق کنید، بهتر است این لیست 5-6 مهارت نرم را در بر گرفته و تعداد آن بیشتر از 9 تا نباشد.

2- تعریف رفتارهای مرتبط با مهارت‌های نرم

مطمئن شوید که کل سازمان و به خصوص متولیان جذب و استخدام درک مشترکی از مفهوم مهارت‌های نرم تعریف شده دارند. بدین منظور هر یک از عناوین مهارت‌های نرم که در گام یک تعریف کردید را با ذکر رفتارها شفاف‌تر کنید.

3- طراحی رویه‌ای برای ارزیابی مهارت‌های نرم در هنگام استخدام

به منظور ارزیابی مهارت‌های نرم در مصاحبه استخدامی می‌بایست ساختار و ابزارهای متناسبی را طراحی کنیم، بدین منظور مصاحبه‌های شایستگی محور یا رفتار محور توصیه می‌شود، در کنار مصاحبه می‌توانید از سایر ابزارها مثل بازی گروهی، بحث گروهی، ایفای نقش و… هم به منظور ارزیابی مهارت‌های نرم استفاده کنید به طور مثال برای ارزیابی کار تیمی می‌توانید یک بازی ترتیب داده و رفتارهای فرد و در ادامه مهارت کار تیمی وی را ارزیابی کنید.

مهارت‌های نرم تفاوت بین کاندیداهای کافی و کاندیداهای ایده آل است.

امروزه در بیشتر بازارهای شغلی رقابتی، معیارهای استخدامی محدود به توانایی فنی و دانش تخصصی نمی‌باشد. هر نقش شغلی مستلزم تعامل با دیگران، مدیریت زمان، متقاعدسازی، کار با دیگران، خلاقیت و… می باشد. بنابراین مهارت‌های نرم برای بیشتر کارفرمایان مهم خواهد بود.

خبر خوب این است که مهارت‌های نرم قابل توسعه هستند هر چند اندازه‌گیری میزان پیشرفت آن کار چندان آسانی هم نیست اما اگر به عنوان کارفرما به دنبال یک محیط کار مفید و سالم هستید بر روی مهارت‌های نرم سرمایه‌گذاری کنید.

منابع:

Linked in Global Talent Trends
The 3 trends transforming
2019,your workplace

https://www.skillsyouneed.com/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

تقریبا یک دهه از شکل گیری “ابر یادگیری فردی” می‌گذرد و اجزای آن عبارتند از دوره‌های آموزشی برخط، بسترهای اجتماعی و ابزارهای جدید یادگیری که هدف آن‌ها ارتقای مهارت‌های کلیدی افراد به شکل سریع و قابل تایید در محیط هایی تعاملی است.

ابر یادگیری فردی

“ابر یادگیری فردی” چهار ویژگی مهم دارد.

1- یادگیری، شخصی سازی شده است.

کارکنان می‌توانند به دنبال توسعه مهارت‌هایی در خود باشند که به کارشان می‌آید، دوره آموزشی مناسب برای توسعه این مهارت‌ها را بیابند، با سرعت خود آن‌ها را پشت سر بگذارند و از رسانه‌های استفاده کنند که با سبک یادگیری و محیط کاری آن ها سازگارتر است. “ابر یادگیری فردی” همچنین سازمان‌ها را قادر می‌سازد تغییر رفتار و دستاوردهای حاصل از این دوره‌ها را در کارکنان خود پیگیری کنند و دوره‌ها و محتواهای آموزشی را در شرکت توسعه دهند که متناسب با نیازهای در حال تحول افراد و تیم‌های سازمان باشد.

2- یادگیری از طریق تعاملات اجتماعی صورت می‌گیرد.

همان طور که تجربیات اچ . بی. اکس هاروارد و آکادمی مکنزی نشان داده، یادگیری وقتی به بهترین شکل اتفاق می‌افتد که یادگیرندگان با هم همکاری داشته و به هم کمک کنند. دانش، طبیعی اجتماعی دارد. در میان گروهی از افراد گسترش می‌یابد که از آن برای حل مشکلات به صورت جمعی استفاده می‌کنند. “ابر یادگیری فردی” به شکل گیری تیم‌های رسمی و غیررسمی کمک می‌کند و یادگیرندگانی را گرد هم می‌آورد که به طور مشترک به دنبال توسعه مهارت‌ها و قابلیت‌های جدید در خود هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

3- یادگیری در بافتار صورت می‌گیرد.

همان طور که یافته‌های مصاحبه‌های ما و به تازگی شواهدی در لینکدین لرنینگ نشان داده؛ اکثر مدیران ارشد به فرصت‌هایی برای توسعه حرفه‌ای در شغلشان بها می‌دهند که به طور مستقیم با محیط کاری آن ها مرتبط باشد. “ابر یادگیری فردی” به افراد این امکان را می‌دهد و آن‌ها را قادر می سازد هم در محیط کار بیاموزند و هم اطمینان حاصل کنند می‌توانند آموخته های خود را در محیط کار مورد استفاده قرار دهند.

4- نتایج حاصل از یادگیری می‌تواند به طور واضح پیگیری شده و در برخی موارد تاییدیه دریافت کند.

ظهور “ابر یادگیری فردی” به معنای حذف تاییدیه‌ها و بی‌ارزش شدن مدارک و گواهی‌نامه‌های آموزشی نیستند. برعکس، به معنای ظهور عصر جدیدی از گواهی نامه‌های مهارت محور و شایستگی محور هستند که اجزایی از مدارک حرفه‌ای پیشین محسوب می‌شوند. در واقع، دیگر لازم نیست افراد زمان و پول خود را صرف یک دوره آموزشی کامل برای دریافت مدارک حرفه‌ای کنند، چون سازمان‌ها گواهی نامه‌هایی را هم که تایید می‌کنند فرد در مهارت هایی خاص آموزش دیده را می پذیرند. این نوع گواهی نامه‌ها به این دلیل فراگیر شده‌اند که “ابریادگیری فردی” پیگیری این که افراد در دوره‌های آموزشی ثبت نام کرده‌اند و آن را با موفقیت پشت سر می‌گذارند را آسان کرده و از این طریق از اعتبار دوره‌ها نیز می‌توان اطمینان حاصل کرد.

مزایای ابر یادگیری فردی

“ابر یادگیری فردی” به طرز چشمگیری هزینه‌های توسعه رهبران را کاهش داده است. آموزش‌های سنتی پر هزینه هستند. دوره‌های آموزشی به طور متوسط پنج روز به طول می‌انجامد و سازمان‌ها معمولا هر روز بین 1500 تا پنج هزار دلار برای هر یک از شرکت کنندگان در این دوره ها هزینه صرف می‌کنند.
دوره‌های آموزشی توسعه رهبران که در خارج از سازمان برگزار می‌شوند، بسته به صنعت، فرهنگ و ساختار سازمانی و ماهیت دوره‌ای که سازمان در آن سرمایه گذاری کرده، سالانه از یک میلیون تا ده میلیون دلار برای سازمان هزینه در بردارد.

“ابر یادگیری فردی” می‌تواند مهارت های لازم را به هر فرد و در هر زمانی با چند صد دلار در سال آموزش دهد. علاوه بر این، این شیوه به سازمان‌ها امکان می دهد هزینه صرف شده را با ارزش حاصله مقایسه کنند، چون ابزارهایی برای ارزیابی‌های عملکرد پیش از آموزش و پیگیری عملکرد پس از آموزش را فراهم می‌کند. بنابراین، سازمانی با بیش از ده هزار کارمند می‌تواند سالانه به این وسیله برای نیمی از کارکنانش امکان شرکت در دوره‌های آموزشی برای توسعه مهارت‌هایشان را در داخل خود شرکت از طریق سامانه‌هایی که کاملا در دسترس هستند و کاملا می‌توان به کارایی آن‌ها اطمینان داشت، فراهم کند.

دیجیتال سازی باعث می‌شود پیام‌های آموزشی با کارایی بیشتری انتقال پیدا کنند. برای مثال سخنرانی‌های کلاسی می‌تواند ضبط شوند و سپس توسط تعداد بیشتری از آموزش پذیران به صورت برخط مشاهده شوند. به طریق مشابه، امکان شکل گیری گروه‌ها و تالارهای بحث و گفتگو برای درک عمیق‌تر موضوعات مطرح شده در کلاس‌ها اغلب با استفاده از نرم افزارهایی مانند زوم، اسکایپ و… وجود دارد که امکان مشارکت تعداد بیشتری از افراد در بحث‌ها را با هزینه‌ها و دردسرهای کمتر فراهم می‌کند.

کارمندان نسل هزاره با تعاملات اجتماعی فضاهای مجازی راحت‌تر هستند و کم کم حضور فیزیکی در کلاس‌های درس جذابیت خود را از دست می‌دهد. بنابراین، هزینه آموزش بسیاری از مهارت‌ها کاهش یافته، به ویژه مهارت‌های فنی و تحلیلی که آموزش و یادگیری آن‌ها به حد کافی روتین شده است.

منابع:

برگرفته از مقاله آینده توسعه رهبری، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

عضوی از تیم مدیریتی یک سازمان هستید؟ این تمرین را امتحان کنید. بار بعدی که در یک جلسه شرکت کردید با خودتان عهد کنید که یک کلمه هم حرف نزنید! شاید کار پیش پا افتاده‌ای به نظر برسد، اما گوش دادن نیازمند شهامت است، این کار یعنی باید نسبت به آنچه می‌شنوید پذیرا باشید.
این آزمایش برای بسیاری از مدیران اجرایی حکم شکنجه را دارد. آن‌ها به جلساتی عادت دارند که با حرف‌های از پیش آماده شده به آن می‌روند و منتظر فرصتی مناسب برای به کرسی نشاندن حرف خودشان هستند.

آن‌ها به هیچ چیز و هیچ کس گوش نمی‌دهند و فقط به دنبال لحظه مناسبی می‌گردند که وسط بحث بپرند و آن را به نفع خود تمام کنند. گاهی افراد در جلسات آن قدر حواسشان به حرف‌های خودشان است که متوجه نمی‌شوند همه راه‌ها برای مباحثه را بسته‌اند. ما در هر دقیقه 125 تا 250 کلمه می‌شنویم اما به 1000 تا 3000 لغت همزمان فکر می‌کنیم!

نکته جالب در مورد گوش دادن این است که این مهارت حتی در یک گروه آواز خوانی نیز معنادار است، مک کارتی رهبر گروه کر ولس کتیدرال، یکی از بهترین گروه‌های کر سراسر دنیا می‌گوید: اهمیت شنیدن از تولید صدا بیشتر است. در آواز خوانی دسته جمعی افراد باید به هم گوش دهند و بر اساس آن پاسخ دهند. بهترین گروه کر گروهی است که می‌شنود و پاسخ می‌دهد؛ حساسیت متقابل است که آن‌ها را متمایز می‌کند.

هر چه رده بالاتری داشته باشید، مهارت های گوش دادن مهم‌تر می‌شود. زمانی که یک رهبر شروع به صحبت کردن می‌کند، اکثر افراد گوش دادن به یکدیگر را متوقف و سعی می‌کنند سرجایشان مرتب بنشینند. اما زمانی که رهبر سکوت کند، افراد مانند یک گروه کر بی نقص به یکدیگر گوش می‌کنند و پاسخ می‌دهند این گونه و اینجاست که کاری متمایز ظهور می‌کند.

تمرین‌هایی برای شنیدن ناگفته‌ها در جلسات

گوش دادن فعال یعنی حواسمان به آن چه گفته نمی‌شود هم باشد، احساسات و عواطف پشت کلمات، برای تمرین این موضوع:

1- در جلسات به نوبت یک نفر را به عنوان شنونده انتخاب کنید، جدولی آماده کنید که یک ستونش مطالب گفته شده باشد و ستون دیگرش معنای آن‌ها، این کمک می‌کند به چیزی گوش کنیم که گفته نمی‌شود و راه ساده‌ای است برای هویدا کردن تناقضات، ترس‌ها و حقایق ناگفته، بعد از پایان جلسه این دو ستون را با هم مقایسه و در مورد آن با سایر اعضای جلسه گفتگو کنید.

2-بعد از شنیدن صحبت‌های نفر مقابل 5 تا 10 ثانیه سکوت کنید.

3- بعد از شنیدن صحبت های طرف مقابل زمانی را به فکر کردن اختصاص دهید و سپس پاسخی واقعی به آن چه گفته شده بدهید و نه حرف‌هایی که از قبل آماده کرده‌اید.

4- حرف دیگران را قطع نکنید.این عادت ساده برای بسیاری از افراد دشوار است، اما می‌تواند ضرباهنگ مباحث را به کلی تغییر دهد.

ما زمانی حرف دیگران را قطع می‌کنیم که فکر می‌کنیم می‌دانیم آن استدلال یا جمله به کجا ختم می‌شود، اما این وسط حرف پریدن می‌تواند به قیمت از دست رفتن ایده‌ها و اندیشه‌های جدید باشد. علاوه بر این، وقتی افراد در جلسه بدانند که حرفشان قطع نمی‌شود، حال و هوای آن جلسه تغییر می‌کند. در این شرایط بی‌قراری برای یافتن زمانی برای صحبت کردن پایان می‌یابد. این که بدانی شنیده می‌شوی فضا را برای تفکر بازنگه می‌دارد.

5- با ذهن باز و به دور از قضاوت پا به جلسه بگذارید، هر زمان قضاوتی سراغتان آمد آن را آگاهانه کنار گذاشته و تنها به حرف های گوینده گوش دهید.

گوش دادن واقعی و عمیق دنیای متفاوتی را برایمان می سازد، دنیایی که کمتر لمسش کرده‌ایم.

برای این تجربه آماده‌اید؟

برگرفته از کتاب مدیریت فراسوی اعداد با آمیخته‌ای از تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی