نوشته های سونیا جلالی

نظریه صخره شیشه‌ای چیست؟

در دنیای مدیریت و محافل آکادمیک، نظریه‌ای وجود دارد که به “نظریه صخره شیشه‌ای (Glass Cliff)” معروف است.

نظریه صخره شیشه‌ای می‌گوید: “در سیاست، ورزش یا دنیای کسب و کار، هر گاه اوضاع بد پیش می‌رود و یا وضعیت وخیم است، رهبران از میان افراد گروه‌های اقلیت(اقلیت زنان، اقلیت سیاه پوست و…) انتخاب می‌شوند یا در واقع در تله می‌افتند که رهبری را بپذیرند. (مثل انتخاب باراک اوباما به عنوان نخستین رئیس جمهور سیاه پوست تاریخ آمریکا در میانه یکی از بدترین بحران‌های اقتصادی در تاریخ این کشور)”

تئوری صخره شیشه‌ای نخستین بار در سال 2004 توسط پژوهشگران دانشگاه اگزتر(Exeter) انگلیس به کار گرفته شد، پس از آن که در مقاله ای در یک روزنامه بریتانیایی عنوان کرد استخدام زنان به عنوان مدیرعامل و رهبر برای کسب و کار بد است. نشریه تایمز لندن آن زمان مقاله ای را چاپ کرد که در آن نویسنده ادعا میکرد” ورود پیروزمندانه ارتش زنان به هیات مدیره های شرکتها اثرات ویران کننده ای بر عملکرد شرکت ها و قیمت سهام آنها داشته است”. اما دو تن از روان‌شناسان دانشگاه اگزتر به نام‌های میشله رایان و آلکس هاسلم، نگاهی عمیق‌تر به داده‌های موجود انداخته، دریافتند زنان سبب مشکلات شرکت‌ها نشده‌اند، بلکه زنان پس از به مخمصه افتادن شرکت‌ها، به آن‌ها راه داده شده‌اند. معلوم شد شرکت‌هایی که پی در پی عملکرد ضعیف داشته اند و وضعیت آن ها در بازار سهام در سراشیبی قرار داشته، بیشتر احتمال داشته زنان را در هیات مدیره به کار گیرند. در حالی که شرکت‌هایی که دوره ای از ثبات قیمت سهام را می‌گذراندند بیش‌تر راغب بودند تا مردان را به کار گیرند. این پژوهشگران، سال 2005 در مقاله‌ای در(Brithish Journal of Management) نتیجه گرفتند در خلال دوران های دشواری، که شانس شکست در بالاترین حد است، احتمال آنکه زنان به قدرت برسند بالاتر است. به عبارت دیگر زنانی که تلاش میکنند سقف شیشه ای را بشکنند، اغلب خود را بر لبه پرتگاه صخره شیشه ای مییابند که خطر افتادن از آن هم کم نیست.

نظریه صخره شیشه‌ای در سازمان‌ها

در دنیای شرکت‌ها برای تئوری صخره شیشه‌ای مثال‌های زیادی وجود دارد. ماری بارا، دوران تصدی خود به عنوان نخستین مدیرعامل زن در جنرال موتورز را زمانی آغاز کرد که این شرکت در باتلاق بحران سیستم احتراق گرفتار بود که به مرگ حداقل 21 نفر منجر شد و هزینه فراخوانی حدود 30 میلیون دلار و البته یک پرونده تحقیق و تفحص در کنگره آمریکا به بار آورده بود.
نخستین مدیر عامل زن در زیراکس زمانی به این مقام دست یافت که شرکت هفده میلیارد دلار بدهی بالا آورده بود و تحت نظر و بازرسی نهادهای ناظر در آمریکا قرار داشت.
حتی تصمیم یاهو برای استخدام ماریسا مایر زمانی اتخاذ شد که شرکت در وضعیت دشواری به سر می‌برد و کسی می‌بایست آن را نجات می‌داد. همان زمان تیتری در مجله فوربس دیده شد که می گفت آیا ماریسا مایر بزرگترین پیشنهاد کاری زندگی‌اش را دریافت کرده است یا تنها در حال بالا رفتن و رسیدن به قله صخره شیشه‌ای است؟

یک نظریه شیطانی می‌گوید” یک زن را وقتی احتمال شکست وی وجود دارد مسئول قرار دهید تا اگر شکست خورد، ثابت شود که نباید هرگز یک زن را به رهبری برگزید و اگر موفق شد هم که چه بهتر؛ سازمان نجات پیدا کرده است. و در هر دو حالت هم، سازمان به عنوان یک سازمان پیشرو معرفی می‌شود که فرصت های شغلی برابر برای زنان و مردان فراهم می‌آورد”

اما دیدگاه کم‌تر بدبینانه‌ای در این میان است که می‌گوید “دلایل خوب زیادی برای شرکت‌های دچار تلاطم و آشوب وجود دارد تا از یک زن بخواهند که کشتی را در میانه هدایت کند و به سر منزل مقصود برساند. وقتی سازمانی به خوبی کار می‌کند، نیازی به استخدام غیرمنتظره وجود ندارد زیرا همه چیز طبق روال پیش می‌رود. اما هنگامی که کشتی سازمان دستخوش سرگردانی در دریای متلاطم و گرفتار توفان‌های مالی و اجتماعی است، وضعیت موجود نیازمند تغییر و دگرگونی است”. به این ترتیب گماردن یک زن یا فردی از گروه‌های اقلیت در راس کار، به سرعت پیامی روشن می‌فرستد که تغییراتی در پیش رو است.
از سوی دیگر زنان معیارهای موفقیت تا حدودی متفاوت دارند. همین که کم‌تر از پنج درصد مدیران عامل شرکت‌های فهرست پانصدتایی فوچون زن هستند، کافی است تا نتیجه بگیریم برای زنان فرصت شکستن سقف شیشه‌ای و رسیدن به راس هرم سازمانی بیش از خطر شکست اهمیت دارد.

حال به راستی نوبت ماست

صفات و ویژگی‌هایی وجود دارند که به طور سنتی زنانه در نظر گرفته می‌شوند. این ویژگی‌ها سال‌ها زنان را در گوشه سازمان‌ها قرار داده، از مشاغل و موقعیت‌های بالای سازمانی به دور نگهداشته است.
توانایی انجام چند کار به طور همزمان را در نظر بگیرید. زنان قابلیت آن را دارند که در یک زمان چند کار را با هم انجام دهند، اما همواره در محیط کار این ویژگی به صورت نداشتن تمرکز تفسیر شده است یا از آن بدتر این که زنان باید کارهای بسیاری انجام دهند چون به کسی نه نمی‌گویند.
گرایش زنان به حساس بودن، همدل بودن، برقراری ارتباط خوب با دیگران و شنونده خوب بودن که باعث می‌شود نیازهای دیگران را پیش بینی کنند، به عنوان “مهارت های نرم” درک می‌شوند که برای کارکنان بخش‌های پشتیبانی خوب‌اند. اما برای موفقیت در سطوح بالای سازمانی حیاتی نیست.

اما امروزه تمامی آن ویژگی‌ها و خصوصیاتی که زنان را به پله‌های پایین نردبان ترقی در سازمان‌ها محدود می‌کرد، بلیت رفتن به پست‌های بالاتر شده است. دامنه گسترده‌ای از مطالعات مدیریتی از جمله گفت و گوهای انجام شده با صدها نفر از مدیران ارشد در کشورها و صنایع مختلف حکایت از آن دارد که صفات و ویژگی‌هایی که به طور سنتی زنانه هستند، حال محور رهبری موفق مدرن به شمار می‌رود. قلب رهبری موثر و کارآمد، توان خواندن احساسات و عواطف افراد به همان خوبی و دقت خواندن صورت های مالی است، در بسیاری از مطالعات، زنان امتیاز بالاتری در مربی‌گری، انگیزه بخشی و به حرکت درآوردن افراد برای مشارکت، خلق و نوآوری دارند.
همچنین باوری وجود دارد که دیدن یک زن در راس هرم یک سازمان، رویکردی کم‌تر تهاجمی و بیشتر مداراجویانه، نرم‌تر، همکارانه‌تر و عقلایی‌تر را نشان می دهد. این چیزی است که وقتی شرکتی بر لبه پرتگاه قرار گرفته، در هم شکسته و در کشمکش بقاست، مجبور به عذرخواهی عمومی است یا در جستجوی راهی برای بیرون آمودن از باتلاق بدهی به سر می‌‌برد به آن نیاز دارد.

در بسیاری از موارد، ما زن‌ها سرمان را پایین می‌اندازیم، کارمان را انجام می‌دهیم و افکار و نظراتمان را برای خودمان نگه می‌داریم و دانسته‌هایمان را مانند آذوقه برای زمستانی که ممکن است هیچ‌گاه فرا نرسد، در ذهن خود انباشته می‌کنیم. اما موضوع این است که زمستان فرا رسیده است. وقت آن رسیده که خود را به عنوان رهبر عرضه کنیم، با صدای بلند سخن بگوییم و چشم انداز خود را تصویر کنیم. فرصتی شگرف پیش رو است.

سر مپیچان و مجنبان که کنون نوبت توست                            بستان جام و درآشام که آن شربت توست

(مولوی)

برگرفته از کتاب نوبت ما، نوشته کرستین استوارت

نویسنده: سونیا جلالی

“من کارم را دوست دارم و می‌توانم در مورد آن با اشتیاق تمام صحبت کنم.”
“احساس می‌کنم که هر روز در حال پیشرفت هستم و با تمام علاقه‌ام غرق در کار می‌شوم.”
“شغلم مهیج و چالش برانگیز است و بیش از آنچه که از من توقع می‌رود رضایت دارم.”
“انجام کارم برای من به منزله گذراندن ساعاتی خوش است و احساس می‌کنم که همیشه چیزهای جدید یاد می‌گیرم و به ندرت احساس خستگی یا کلافگی می‌کنم.”
“کار من به من انرژی می‌دهد و از شروع کارم در هر روز لذت می‌برم.”
“حتی اگر بعضی مواقع با مشکلاتی مواجه شوم، کارم را ادامه می‌دهم.”

شنیدن جملات بالا از زبان کارکنان چقدر لذت بخش است، مدیران امروز آرزوی داشتن کارکنانی با خصوصیات فوق را دارند، در واقع ایجاد چنین احساسی در کارکنان یک رابطه برنده- برنده برای سازمان‌ها و کارکنان تلقی می‌شود، زیرا به واسطه علاقه قلبی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنان از این فداکاری لذت می‌برند. اما چه مفهومی چنین احساسی را در کارکنان ایجاد می‌کند؟

یک کلمه ساده: دلبستگی(Engagement)!

اکسیری که راه حل جادویی حل بسیاری از مسائل مدیریت منابع انسانی سازمان‌هاست که در این مقاله به آن پرداخته شده است.

دلبستگی(Engagement) چیست؟

دلبستگی(تعلق/ اشتیاق) ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. دلبستگی بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد.

چرا دلبستگی کارکنان به سازمان مهم است؟

کارکنان دلبسته زود می‌آیند و دیر می‌روند و اگر لازم باشد کار را به خانه می‌برند. بعد از ساعت اداری برای شما پیغام می‌گذارند که” داشتم به این فکر می‌کردم.” آنها در مورد موضوعات کوچک نگران هستند. اگر زباله‌ای روی زمین ببینند، برمی‌دارند؛ نه به این دلیل که کسی تماشا می‌کند بلکه به خاطر این که به محیط کاری خود افتخار می‌کنند. اگر مساله‌ای وجود داشته باشد، آن را حل می‌کنند و از آن چشم پوشی نمی‌کنند یا آن را رها نمی‌کنند. به کاری که انجام می‌دهند فکر می‌کنند و در طول این فرآیند ایده‌های جالبی خلق می‌کنند که کسب و کار شما را بهبود بخشد و مشتریان شما را خشنود کند. وقتی مخالف هستند، با احترام فراوان با شما و اعضای گروه شان بحث می‌کنند. با سرمایه سازمان مانند پول خود برخورد می‌کنند. به سازمان متعهد و در مهمانی‌ها و جلسات غیر‌رسمی سفیر موفقیت‌های سازمان هستند.
در مجموع، کارکنان با دلبستگی زیاد هر چه می‌توانند انجام می‌دهند تا سازمان را موفق کنند.

با توجه به مباحث بالا، کارکنان شما چقدر دلبسته کار هستند؟ به چند سوال کوتاه زیر پاسخ دهید و میزان دلبستگی کارکنان سازمان خود را ارزیابی کنید.

آزمون ارزیابی دلبستگی کارکنان

هر یک از جملات زیر را بخوانید و مشخص کنید با استفاده از این مقیاس، کارکنان شما دقیقاً چگونه توصیف می‌شوند.
الف: هرگز یا به ندرت این رفتار سر می‌زند. ( 0 امتیاز)
ب: بعضی وقت‌ها این چنین رفتار می‌شود. (1 امتیاز)
ج: مرتباً این رفتار سر می‌زند. (2 امتیاز)
د: همیشه یا اغلب این گونه رفتار می‌شود. (3 امتیاز)

امتیاز جواب‌های خودتان رادر جای خالی کنار جمله‌های زیر قرار دهید.
……. 1. کارکنان احساس مثبتی به کار خود دارند.
…… 2. کارکنان با غرور نسبت به سازمان صحبت می‌کنند.
…… 3. کارکنان تلاش هوشمندانه قابل توجهی از خود نشان می‌دهند.
…… 4. کارکنان برای اصلاح اشتباهات، ابتکار به خرج می‌دهند، حتی اگر این کار خارج از محدودۀ مسئولیت‌های طبیعی آنها باشد.
…………… مجموع امتیازها

تفسیر امتیازات

5- 0: شما در مورد دلبستگی کارکنان خود مشکل اساسی دارید. کارکنان شما خیلی کمتر از توان خود تلاش می‌کنند. این امتیاز نشان می‌دهد که مشکل مربوط به تعداد کمی از کارکنان نیست و عدم دلبستگی به کار به یک هنجار فرهنگی در سازمان شما تبدیل شده است.

10-6: اگر چه ممکن است همۀ کارکنان شما سطح متوسطی از دلبستگی داشته باشند، ولی محتمل‌تر است که برخی از کارکنان به کار دلبسته باشند و برخی دیگر نباشند. در کل، شما احتمالاً 50 درصد تلاشی که کارکنان تان می‌توانند انجام دهند را در اختیاردارید. این به این معنی است که شما میزان زیادی از سرمایۀ انسانی خود را بدون استفاده گذاشته‌اید. امتیاز در این محدوده در بهترین حالت بدین معنی است که شما در وضعیت موجود خواهید ماند.

11به بالا: تبریک، امتیاز شما نشان دهندۀ نیروی کار با دلبستگی زیاد است. فرهنگ سازمان شما به نوعی است که درگیری، وفاداری و فداکاری را تقویت می‌کند. کارکنان به طور کامل مشغول به کار هستند و تلاش داوطلبانه زیادی برای رسیدن به اهداف سازمان نشان می‌دهند. این نیروی کار دلبسته، مزیت رقابتی بزرگی برای شما است.

تجربه من در مشاوره به سازمان‌های کشورمان نشان می‌دهد که وضعیت دلبستگی در سازمان‌های ما چندان مطلوب نیست، البته این فقط مختص کشور ما نیست، بر اساس آخرین گزارشات منتشر شده توسط گالوپ، تنها 13درصد کارکنان در دنیا، تعلق سازمانی دارند که به نظر می‌رسد آمار وحشتناکی است.
نتایج تحقیقات متعدد نشان می‌دهد که بین دلبستگی به کار، غیبت کمتر، تمرکز و انگیزش بیشتر، کیفیت بالاتر، افزایش بهره‌وری و رضایت مشتریان ارتباط مثبت وجود دارد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نگهداشت کارکنان با ۱۰ استراتژی برتر

راهکارهای افزایش دلبستگی کارکنان به سازمان

دلبستگی خریدنی نیست! و قطعاً نمی‌توانید آن را با بخشنامه درخواست کنید. وقتی با بعضی مدیران در خصوص این مفهوم صحبت می کنم، فکر می‌کنند با برگزاری یک دوره آموزشی و یا یکسری فعالیت‌های دستوری از فردا همه کارکنان به سازمان ما دلبسته می‌شوند!

آقای پاول مارسیانو در کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد، به سراغ خبرگان حاضر در میان نیروی کار رفته و پس از تشریح مفهوم دلبستگی از آنان پرسیده چه دلایلی باعث می شود به کار خود دلبسته یا از آن دلزده شوند، لیست زیر پاسخ های این افراد است.

عوامل ایجاد دلبستگی از زبان کارکنان

*زمانی که من به رئیس یا کارفرما احترام می‌گذارم؛ وقتی به اهداف سازمان یا پروژه احترام می‌گذارم؛ و زمانی که افراد دیگر با من با احترام برخورد می‌کنند.
*اعتماد به اینکه سرپرست از من حمایت می‌کند.
*احساس نقش داشتن در نتایج نهایی
*دانستن اینکه کاری که انجام می‌دهم مهم است و می‌تواند منجر به بهبودی برای دیگران و کسب و کار شود.
*احساس غرور ازکاری که انجام می‌دهم.
*احساس توانمند شدن.
*یک سرپرست که به من اعتقاد دارد و می‌خواهد من رشد کنم.
*یک گروه از کار کردن با من لذت می‌برد و می‌خواهد من رشد کنم.
*آزادی در انجام وظایفم؛ و آگاهی از اینک مشارکت من تفاوتی را رقم خواهد زد.
*صداقت و اعتماد به مدیریت.
*وقتی مدیر مرا تکریم کند و بابت کارم برایم اعتبار قایل شود.
*احترام به نظرات من و اعتقاد به توانایی‌هایم.
*وقتی متوجه می‌شوم که کار چرا و چگونه مهم است.
*وقتی احساس کنم برای تعیین اهدافم حق نظر دادن دارم؛ و در مورد عملکردم از سرپرستم بازخورد منظم بگیرم.
*سرپرستی داشته باشم که احساس نکند باید دایم مواظب من باشد.
*فرصت یادگیری موارد جدید در کارم باشد؛ و کارهای مورد علاقه‌ام به من تخصیص داده شود.
*داشتن اهداف شفاف
*داشتن فرصت‌های رشد در سازمان
*وقتی احساس کنم در هر صورت من یک بخش سازمان هستم، به من نیاز هست و کار من ارزشمند است.
*وقتی این آزادی را داشته باشم که چگونه به اهدافم برسم.
*احترام دو طرفه و همه گیر در میان همکاران.

این مقاله را هم مطالعه کنید: ده روش برای افزایش انگیزه در کارکنان

اما در مقابل کارمند دلزده چگونه فکر و رفتار می‌کند؟

دائم می‌گویند: « اهمیت نمی‌دهم.» به مغز و قلب خود اجازۀ ورود به کار را نمی‌دهند. به کار خود افتخار نمی‌کنند و می‌خواهند کمترین کار ممکن را در قبال فیش حقوقی بالا انجام می‌دهند. معمولاً به فعالیت‌هایی مشغول می‌شوند که به طور فعال از سرزندگی سازمان شما می‌کاهد. احتمالاً آگاهانه مانع کار می‌شوند و یا اطلاعات غیر دقیق به مشتریان و اعضای گروه می‌دهند. همیشه دربارۀ اعضای تیم، سرپرست خود، رهبران سازمان و سازمان، بدگویی می‌کنند. و برای فرهنگ سازمان مانند سیب‌های فاسد، و سمی هستند.

معرفی مدل‌های دلبستگی سازمانی

بر اساس نظریات متعدد در خصوص دلبستگی و در تعریف کارمند دلبسته دو عامل شغل و سازمان مهم‌تر به نظر می‌رسد، دلبستگی به شغل یعنی من به عنوان یک کارمند چقدر به شغل و یا حرفه‌ام دلبسته‌ام؟

و منظور از دلبستگی به سازمان سطح و میزان دلبستگی کارکنان به سازمانی است که در آن کار می‌کنند. اگر کارکنان فقط به شغل یا حرفه خود دلبسته باشند، هیچگاه با اهداف و استراتژی‌های سازمان همراستا نخواهند شد. به همین ترتیب، اگر کارکنان فقط به سازمان خود دلبسته باشند و نه به کارشان، با اهداف سازمان همراستا هستند ولی کارشان را به درستی انجام نخواهند داد و تلاش ایشان در انجام وظایف، سبب گسستگی بین کار و سازمان می‌شود.

آگاهی از هر دو بعد دلبستگی(کار یا سازمان)می تواند حاوی اطلاعات ارزشمندی برای مدیران سازمانی باشد که با بهره‌گیری از ارزیابی دلبستگی سازمانی، بدانند چه نسبتی از نیروی کار هم به سازمان و هم به کارشان دلبسته‌اند و چه نسبتی از نیروی کار صرفا به سازمان یا فقط به کارشان دلبستگی دارند.
یکی از مدل‌های مورد استفاده برای درک بهتر این موضوع و کمک به سازمان‌ها برای ایجاد دلبستگی در سازمان مدل دلبستگی دو بخشی است که در ادامه این مقاله به معرفی آن می‌پردازم.

مدل دلبستگی دو بخشی

بر اساس این مدل، داشتن کارکنان دلبسته زمانی اتفاق می‌افتد که قلب و ذهن آن‌ها در کار و در سازمان درگیر باشد. هر بخش از مدل با استفاده از چهار مولفه غرور، تعهد، رضایت و حمایت اندازه‌گیری می‌شود. این مدل بیان می‌کند که کارکنان دلبسته دارای ویژگی‌های زیر هستند:

* رضایت از کار کنونی و سازمان خود
* تعهد نسبت به انجام درست کارها و موفقیت سازمان
* غرور و افتخار به سازمان و کاری که انجام می‌دهند
* تمایل به گفتار مثبت درباره کار و سازمان خود

چهار مولفه مدل، جنبه های احساسی و رفتاری دلبستگی را توصیف می‌نماید. هنگامی که افراد تجربه خود در خصوص کار و سازمان را به شکل مثبتی ارزیابی می‌کنند، آن‌ها بیشتر به این می‌مانند که نه تنها احساس رضایت، تعهد و غرور دارند، بلکه از سازمان خود پشتیبانی نموده و اقدام و رفتار این افراد دلبسته، سبب افزایش عملکرد کاری و سازمانی می‌گردد.
بر اساس میزان دلبستگی کارکنان به کار و سازمان می‌توان کارکنان را در چهار گروه مطابق ماتریس زیر دسته بندی کرد.

دسته اول کارکنان غیر دلبسته هستند که نه به کار و نه به سازمان دلبسته‌اند و تقریبا 50 درصد کارکنان در هر سازمان را شامل می‌شوند. این افراد عملکرد پایینی دارند و سازمان را ترک می‌کنند، هر چند در صورت باقی ماندن در سازمان، هم غیر اثربخش عمل می کنند.

دسته دوم کارکنانی هستند که به سازمان دلبسته بوده ولی به کار خود دلبستگی ندارند و حدود 9 درصد افراد در هر سازمان را تشکیل می‌دهند. این افراد نیز عملکرد پایینی داشته و احتمالا سازمان را ترک می‌کنند، شناخت شغل متناسب برای این دسته و جابجایی شغلی می تواند به عملکرد بالاتر این دسته کمک کند.

دسته سوم کارکنانی هستند که به کار خود دلبسته‌اند ولی به سازمان دلبستگی ندارند و حدود 7 درصد هر سازمان را تشکیل می‌دهند. این افراد عملکرد بالایی دارند ولی در اولین فرصت ممکن سازمان را ترک می‌کنند.

اما دسته چهارم کارکنانی هستند که هم به کار و هم به سازمان دلبستگی دارند و حدود 34 درصد افراد در هر سازمان را تشکیل می‌دهند. این افراد عملکرد بالایی داشته و در سازمان باقی می‌مانند. شرکت‌ها باید با تمرکز بر تامین نیاز این افراد و استراتژی‌های نگهداشت، بهره وری و عملکرد را در سازمان خویش افزایش دهند.

رابطه پول با دلبستگی کارکنان

لطفا یک بار دیگر با دقت لیست عوامل ایجاد دلبستگی از زبان کارکنان را بخوانید، عجیب نیست که پول در بین جواب‌ها نیست؟

پول در شکل گیری رضایت کارکنان نقش موثری دارد اما در ایجاد دلبستگی در آن‌ها خیر

در صورت علاقمندی به دریافت تفاوت این دو مفهوم این مقاله را مطالعه فرمایید.

بیشتر عوامل ایجاد دلبستگی در کارکنان غیرمادی و از جنس تعامل و رفتار بین مدیران و سرپرستان با کارکنان است، که می توان با یک عزم راسخ سازمانی و تمرینات مدیریتی آن ایجاد کرد و بهبود بخشید.

دلبستگی برای شما چه معنایی دارد؟

لطفا چند لحظه وقت بگذارید و افکار خود را در این مورد بنویسید، بنویسید دلبستگی برای شما چه معنایی دارد؟

من به شخصه وقتی به کارم دلبسته می‌شوم، روز برایم خیلی زود می‌گذرد. وقتی دلزده هستم معمولاً بی‌حوصله‌ام و به ساعت نگاه می‌کنم. وقتی دلبسته هستم، دوست دارم بیشتر پیش بروم و بیشتر ازخواسته‌های شغل کار کنم. و وقتی دلزده هستم تنها مواردی را انجام می‌دهم که لازم است برای انجام کار اتفاق بیافتد. وقتی به شدت به یک پروژه دلبسته‌ام، همیشه در حال فکر به آن هستم، درون یا بیرون کار؛ ولی وقتی دلبسته نیستم فقط در ساعات کاری به آن فکر می‌کنم. برای من، اینها برخی از نشانه‌هایی هستند که من را متوجه دلبستگی و دلزدگیم می‌کنند. برای شما نشانه‌های دلبستگی و یا دلزدگی نسبت به شغل و یا سازمانتان چیست؟

سخن آخر این که کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود. به همین دلیل است که مفهوم دلبستگی طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، پژوهش های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

بنابراین تمرکز ما به عنوان مدیران سازمان روی شناخت میزان دلبستگی کارکنان و تلاش برای بهبود آن دستاوردهای بسیار ارزشمندی را به دنبال خواهد داشت.

منابع:

کتاب کیمیای مدیریت/ دکترسید مهرداد هاشمی

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

تجربیات شخصی نویسنده در پروژه‌های نگرش سنجی کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

نظریه برابری یکی از نظریات معروف انگیزش است که اولین بار توسط استاسی آدامز مطرح شد. بر طبق نظریه برابری آدامز مردم می‌خواهند که منصفانه با آنها رفتار شود. در این مقاله نظریه برابری آدامز را معرفی و نمونه‌ای از آن را مرور می‌کنیم و همچنین به کاربرد نظریه برابری آدامز در رفتار سازمانی هم خواهیم پرداخت.

نظریه برابری آدامز

فرض کلی نظریه این است که فرد ارزش نسبی بین ستاده و داده خود را با ارزش نسبی بین ستاده و داده شخص یا اشخاصی که از نقطه نظر وی قابل مقایسه هستند محاسبه کرده و این نسبت‌ها را با هم مقایسه می‌کند.

برابری در صورتی وجود خواهد داشت که نسبت ستاده به داده شخص با نسبت ستاده به داده شخص یا اشخاص دیگر برابر باشد.

به زبان ساده‌تر، کارکنان آن چه را که از یک موقعیت شغلی به دست می‌آورند مثل سطح حقوق، اعتبار سازمان، فرصت رشد، ارتقا، امنیت شغلی و… را، با آنچه که به سازمان می‌دهند نظیر تحصیلات، تخصص، تجربه، توانایی ها، شایستگی و… مقایسه می‌کنند و سپس آن را با نسبت بازدهی دیگران مقایسه می‌کنند. اگر این نسبت‌ها نابرابر باشد از نظر کارکنان در سازمان اجحاف صورت می‌گیرد و به بیانی عدل و انصاف رعایت نمی‌شود. کسی که خود را در چنین وضعی ببیند، احساس می‌کند که در حق وی ظلم شده و دچار تنش و نگرانی می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

نمونه نظریه برابری

آرمان سال گذشته از یکی از دانشگاه‌های درجه اول کشور با درجه کارشناسی ارشد حسابداری فارغ التحصیل شده است. بعد از مصاحبه با چندین سازمان، سرانجام موفق شد در یکی از بزرگترین شرکت‌های حسابداری استخدام شود، او در ماه 7.500.000 تومان حقوق دریافت می‌کند که حقوق مناسبی برای یک کارشناس تازه کار به حساب می‌آید. وی از میزان حقوق خود رضایت کامل دارد، کارش را جذاب و رضایت بخش و آبرومند می‌داند که در حد توقع و انتظارات اوست. و شرکت برای او فرصت تجربه اندوزی و پیشرفت را فراهم ساخته است. الان یکسال از شروع به کار آرمان در شرکت گذشته است و ماه گذشته حقوق وی 500.00 تومان افزایش پیدا کرد، ولی در چند هفته اخیر میزان انگیزش وی به شدت کاهش یافته است، چرا که شرکت به تازگی یکی از تازه فارغ التحصیلان دانشگاه مشابه او را استخدام کرده است که با وجود این که تجربه یک ساله وی را ندارد، ولی حقوقش 8.500.000تومان در ماه تعیین شده است، یعنی 500.000 تومان بیش از حقوق کنونی او!
آرمان احساس می کند به او توهین شده و حتی در پی شغل دیگری برآمده است.

وضعی که برای آرمان پیش آمده، نمونه نقشی است که پدیده برابری در انگیزش کارکنان ایفا می‌کند.

چهار مرجع مقایسه در نظریه برابری آدامز

مرجع یا چیزی که فرد خود را با آن مقایسه می‌کند موجب پیچیده‌تر شدن نظریه برابری شده است. فرد خود را با یکی از چهار مرجع زیر مقایسه می‌کند:

درون سازمان با خود: تجربیاتی که فرد در پست دیگری در همان سازمان داشته است.
خارج از سازمان با خود: تجربیاتی که فرد در موقعیتی یا پستی در خارج سازمان داشته است.
درون سازمان با دیگری: فرد یا گروهی از سایر کارکنان که در همان سازمان مشغول به کارند.
خارج از سازمان با دیگری: فرد یا گروهی از سایر افراد در خارج از سازمان

وقتی مرجع مقایسه درون سازمان است، آن را برابری داخلی و زمانی که این مرجع خارج سازمان است آن را برابری خارجی می نامیم.

بنابراین، امکان دارد یکی از کارکنان سازمان، خود را با دوستان و یا همکارانش در سایر سازمان‌ها و یا با مشاغل قبلیش مقایسه کند، مرجع یا مورد قیاس فرد اطلاعاتی است که از دیگران به او می‌رسد یا جذابیت‌هایی است که در مرجع وجود دارد.
افرادی که احساس بی‌عدالتی می‌کنند، ممکن است برای کاهش بی‌عدالتی، یکی از راه‌های زیر را انتخاب کنند:

۱- میزان آورده‌های خود را تغییر دهند؛ برای مثال انرژی کمتری صرف کار کنند یا از میزان تلاش خود بکاهند؛
۲- برای تغییر نتایج یا دریافتی خود از سازمان تلاش کنند؛ برای مثال، تقاضای افزایش حقوق یا ارتقاء کنند؛
۳- با توجیه وضع موجود، آورده‌ها یا دریافتی‌های خود را از حیث شناختی، مجدداً ارزیابی کنند؛ برای مثال، بگویند “آخر من هم واقعاً سخت کار نکردم، پس نباید دریافتی بیشتری داشته باشم”؛
۴- سازمان را ترک کنند؛ به این ترتیب که یا غیبت‌های خود را افزایش دهند یا سرانجام استعفا دهند؛
۵- بر سایر افراد مورد نظر و مورد مقایسه خود اثر گذاشته، از آنان بخواهند تا خیلی سخت تلاش نکنند؛
۶- افراد مورد مقایسه خود را تغییر دهند؛ برای مثال به جای مقایسه خود با افراد سایر بخش‌های سازمان، خود را با افراد واحدهای خودشان مقایسه کنند.

نتایج پژوهش‌های انجام شده حاکی از آنند که در صورت عدم تحقق خواسته‌های افراد، معمولاً آنها شدیدترین واکنش (یعنی ترک خدمت) را انتخاب می‌کنند.

نظریه برابری در رفتار سازمانی

مهم‌ترین کاربرد نظریه برابری برای مدیران منابع انسانی، طراحی نظام جبران خدمات و پاداش‌های سازمانی است، جایی که همیشه کارکنان احساس می‌کنند در حقشان اجحاف می‌شود.
به منظور طراحی یک سیستم حقوق و دستمزد کارآمد که در بین کارکنان احساس عدالت ایجاد نماید، می‌بایست به هر دو بعد برابری داخلی(مقایسه افراد درون سازمان با هم) و برابری خارجی(مقایسه با افراد دیگر در سازمان‌های دیگر) توجه کنیم.
به منظور رعایت اصل برابری داخلی که یکی از مسائل اصلی سازمان های ایرانی  در طراحی سیستم جبران خدمت است، دسته بندی، ارزش گذاری و گریدینگ شغلی اهمیت بسزایی دارد.
ارزشیابی مشاغل دربرگیرنده تعیین نرخ‌های پرداخت مشاغل بر اساس محتوای شغل در سازمان و با توجه به ارزش و یا اهمیت آن برای هر سازمان است که با هدف اطمینان یافتن از برابری درون سازمانی انجام می‌شود. مقصود آن است که به مشاغل یکسان پرداختی یکسانی صورت پذیرد، همچنین معیار پرداخت‌های متفاوت به مشاغل متفاوت برای کارکنان شفاف می‌شود. با توجه به تجربیات سازمان‌های موفق می‌توان ارزشیابی شغل را تنها ابزار شناخته شده برای تحقق پرداخت منصفانه دانست.

به منظور رعایت اصل برابری خارجی در طراحی سیستم جبران خدمت لازم است سازمان‌ها، وضعیت پرداخت در بازار کار را “به خصوص در سازمان‌هایی با ماموریت مشابه” را رصد کرده و استراتژی پرداخت خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که خروجی آن احساس عدالت خارجی در بین کارکنان باشد.

منابع: رفتار سازمانی رابینز

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

سال 97، سال آشنایی من با کوچینگ بود ابتدا از طریق حضور در دوره‌های کوچینگ و در ادامه از طریق آشنایی با علی سخاوتی یکی از باسابقه‌ترین کوچ های ایران و یکی از تاثیرگذارترین افراد در زندگی من. آموزه‌های علی سخاوتی برای من شد سرآغاز سفر رهبری و کوچینگ شد نقطه ورود من به این سفر، رهبری نه با مفهومی که همیشه می‌شناختم بلکه رهبری به این معنا که من قرار است زندگی خودم را راهبری کنم و در جهان اطرافم تغییر ایجاد کنم و تاثیرگذار باشم. منزل اول این سفر با شناخت عمیق‌تری از ارزش‌هایم آغاز شد. ارزش‌ها یعنی چیزهایی که در زندگی به آن‌ها اهمیت می‌دهم و این اهمیت هم در پندار، هم در گفتار و هم در رفتار من قابل مشاهده و درک است. درک کردم چه چیزی از درون به زندگی من معنا می‌بخشد، فارغ از این که متغیرهای بیرونی چه زندگی را به من پیشنهاد می‌کنند.

یاد گرفتم که کامل زیستن ما ارتباط تنگاتنگی با ارزش‌های ما دارد، زمانی که ارزش‌ها در زندگی ما بروز می‌یابند و انتخاب‌هایمان با ارزش ها همسو می‌شود، احساس می‌کنی که زندگی همانی است که باید باشد و رهاورد آن، بی‌تقلا زیستن و احساس رضایت درونی و در یک کلام زیستنی کامل است، چیزی که بسیاری از ما همواره در جستجویش هستیم.

در منزل اول این سفر من بخشی از ارزش‌هایم را کشف کرده‌ام و مبنای زندگیم در سال جدید قرار دادم و همچنان امیدوارم و مصمم به ادامه این جستجو گری و کشف در سفر زندگیم…

اصول و ارزش‌های من

تاثیرگذاری و ارزش آفرینی

كاري را انجام ندهم مگر انكه در آن براي خودم و ديگران ارزش خلق كنم و تاثير گذار باشم. و این مستلزم نه گفتن به بسیاری از انتخاب‌های پیش روست.

عامل بودن و غرغر نکردن

مسئولیت خودم را بر عهده می‌گیرم و اوضاع و شرایط را ملامت نمی‌کنم، وقت و انرژی خود را صرف کارهایی می‌کنم که بتوانم تغییری در اطرافم ایجاد کنم نه صرف ملامت کردن دیگران و اوضاع و شرایط بیرونی، وقتي كارها درست آنطور كه من می‌خواهم پيش نمي‌روند، به دنبال مقصر نمی‌گردم.

کند کردن سرعت در زندگی

قرار نیست در این دنیا برای رسیدن به چیزی شتاب کنم، برای حرفه‌ای‌تر شدن، پولدارتر شدن، حتی برای آدم بهتری شدن… کند کردن سرعت یعنی تا پایان فرصت دارم.

احترام به قدرت انتخاب

( اگر آدمها بفهمند چیزی که از نظر آن‌ها درست است لزوما از نظر دیگران درست نیست دنیا شادتر و خوشایندتر می‌شد (دکتر گلاسر)).من هم می‌پذیرم که آدم‌ها حق دارند تمام اعمالشان از جمله احساس بدبختی‌شان را انتخاب کنند. و هر انسانی به اندازه کافی توانمند هست که بتواند مسیر خودش را انتخاب کند.

فرار از بایدها و نبایدها

هیچ باید و نباید و حقیقت مطلقی در این جهان وجود ندارد، حقیقت نسبی است و زاییده دیدگاه و ادراک من نسبت به موضوعات مختلف در این جهان است، با تغییر ادراک و باورهایم، حقیقت هم تغییر می‌کند.

شما را دعوت می‌کنم به شروع سفر رهبری خویشتن با پاسخ به این سوال که:

در آستانه سال 98 چه چیزی به زندگی شما معنا می‌بخشد؟

نویسنده: سونیا جلالی

شاید هیچ یک از وظیفه‌های مدیر وحشتناک‌تر از ارزیابی عملکرد کارکنان نباشد. قضاوت کردن، داوری کردن و ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیده ترین اموری است که ما باید انجام دهیم. جنجال‌های داوری در مسابقات ورزشی یا تعداد زیاد پرونده‌های حقوقی و قضایی که برای تجدید نظر در احکام صادره و قضاوت‌های انجام شده به جریان افتاده‌اند مثال‌های روشنی از دشواری ارزیابی و امکان بروز اشتباه و خطا در این فرایند است. در ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان، مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگری امکان خطا و فرو افتادن در دام‌ها و تله‌ها وجود دارد.

اگر به موضوع ارزیابی عملکرد کارکنان علاقمند هستید مقاله راهنمای کامل ارزیابی عملکرد کارکنان+ دانلود فرم ارزیابی را نیز مشاهده کنید.

از آنجا که اطلاع از دام‌ها و تله‌های فراروی مدیران در ارزیابی کارکنانشان می‌تواند آنها را به احتیاط بیشتر تامل و تفکر بیشتر، جمع آوری اطلاعات کامل‌تر و دچار نشدن به هیجان‌های مقطعی و موردی وا دارد، در این مقاله، تعدادی از خطاهای رایج ارزیابی در فرایند مدیریت عملکرد کارکنان را، همراه با برخی توصیه‌ها و تکنیک‌هایی که می‌تواند از خطرات و پیامدهای منفی آنها بکاهد معرفی می‌کنم.

انواع خطاهای ارزیابی عملکرد

اول: خطای شباهت

انسان‌ها خودپسند و از خودراضی هستند، خودشان را قبول دارند و کامل می‌دانند. مدیران (ارزیابی کنندگان) هم از این قاعده مستثنی نیستند. اگر معیارهای ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان را دقیق تعریف نکرده باشیم ممکن است در ارزیابی آن‌ها، کارمندی را که به ما شبیه‌تر است بیش از آنچه استحقاق دارد و کارمندی که چندان شبیه ما نیست کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی کنیم. به تعبیر دیگر، ما مدیران نقاط ضعف کارمندی را که شبیه ماست نمی‌بینیم. این شباهت ممکن است در رشته تحصیلی یا دانشگاه حل تحصیل، در شهر محل تولد، در گرایش‌های سیاسی و یا در زمینه‌های مشابه دیگر باشد.

دوم: خطای عدم شباهت

این خطای رایج در ارزیابی‌ها از نوع خطای اول است. در این خطا، کارمندی که شبیه ما(مدیران) نیست، افکار و آرای مستقل و متفاوتی دارد، گاهی در جلسات و گفتگوها با ما و نظراتمان مخالفت می‌کند و به این ترتیب موجب رنجش ما می‌شود یا کارمندی که کاری را به سبک و سیاقی متفاوت با مدیرش انجام می‌دهد را کمتر از آنچه استحقاق دارد ارزیابی می‌کنیم. هر دو خطای اول و دوم از آنجا ناشی می‌شود که معیارهای دقیق و روشنی برای ارزیابی کردن تعریف نشده و به همین دلیل ارزیابی کننده خودش و افکار و سلیقه‌اش را معیار ارزیابی قرار داده است.

سوم : نگاه مثبت یا منفی مدیر به دلیل عملکرد خوب یا بد کارمند در گذشته

خاطرات گذشته به راحتی ذهن و فکر ما پاک نمی‌شود. ما افراد دیگر را براساس سوابق و تجاربی که از برخوردهای قبل با آنها داریم ارزیابی می‌کنیم و به سختی می‌توانیم این ارزیابی‌ها را به ویژه در کوتاه مدت تغییر دهیم. برخوردی که غالباً در جوامع مختلف با زندانیان سابقه‌دار(حتی اگر دست از روش و منش نادرست گذشته برداشته باشند و در زندگی جدیدی را همراه با رفتارها و عملکردهای مطلوب آغاز کرده باشند) می‌شود از مصادیق همین نگاه است. مدیران (ارزیابی کنندگان) باید این توانایی و تدبیر را داشته باشند که کارمندان را، تا حدودی صرف نظر از گذشته، ارزیابی کنند و به آنان فرصت تغییر، اصلاح و بهبود رفتار و عملکرد را بدهند.

چهارم: بی خبری، خوش خبری است.

این خطای ارزیابی به معنی آن است که تصور کنیم وقتی از یکی از کارکنانمان خبر ناخوشایندی نشنیده‌ایم و کسی از او رفتار و عملکردش شکایت نکرده است پس او رفتار و عملکرد قابل قبول یا حتی رضایت بخشی داشته است و یا اگر از کارمندی شکایت یا شکایاتی صورت گرفته باید او و عملکردش را نامطلوب ارزیابی کنیم. این نگاه انفعالی به ارزیابی هم از خطاهای رایج است چرا که ممکن است کارمندی چون کمتر از دیگران کارکرده، چون کمتر از همکارانش ریسک، خلاقیت و ابتکار داشته، چون به روش های ناکارامد و سنتی چسبیده و آنها را تکرار کرده با مشکل و شاکی کمتری روبروست. معیارهای ارزیابی ما نباید کارمندان را از چالشگری، ریسک پذیری، خلاقیت و تلاش برای جستجو و اجرای شیوه های جدید حتی اگر در شروع مشکلات و گرفتاری های موقت ایجاد کنند، باز دارد.

پنجم: اثر هاله‌ای

اگر کارمندی که خوب صحبت می‌کند، ظاهر دلپسند، آراسته و تاثیرگذاری دارد یا درجه تحصیلی بالاتری در مقایسه با همکارانش ارائه کرده است را حتی وقتی این ویژگی‌ها ارتباط چندانی با شغل یا نقش محوله به او ندارد، بالاتر از بقیه کارکنان ارزیابی کنیم دچار این خطا شده‌ایم. کارمند خلاقی که به دلیل بی‌نظمی کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی می‌شود یا کارمندی غیر‌خلاق که به دلیل نظم و انضباط بیش از استحقاقش ارزیابی می‌شود و پاداش می‌گیرد از مصادیق این نوع خطاست. با وجود آنکه انجام این توصیه کار آسانی نیست، به مدیران توصیه شده است که تلاش کنند تا رفتارهای مختلف، ویژگی‌های متفاوت و عملکرد کارکنان درحوزه‌ها و پروژه‌های مختلف را حتی الامکان مستقل از یکدیگر ارزیابی کنند و اجازه ندهند که یک ویژگی و رفتار مثبت یا منفی، بقیه آنها را تحت الشعاع خود قرار دهد.

یکی از رایج‌ترین ویژگی‌های کارمند که مدیران را به دام این تله می‌کشاند تبعیت، دستورپذیری و فرمانبرداری اوست، ما کارمندی را که با ما و دستوراتمان سازگارتر و موافق‌تر است، وقتی حرف می زنیم با تکان دادن سر، ما و مواضع ما را تایید می کند و کلمات ما را یادداشت می‌کند بالاتر از عملکرد و رفتار واقعی او ارزیابی می‌کنیم در حالی که ممکن است او فاقد سایر ویژگی‌ها و رفتارهای مهم و لازم برای موفق بودن باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چطور اخراج کنیم؟راهنمای عملی و گام به گام

ششم : خطای ناشی از تاثیر اولیه یا آخرین تاثیر

برخوردهای اول ما با هر کس و اولین قضاوت‌ها و ارزیابی‌هایی که از او می‌کنیم به احتمال زیاد در آینده تا حدود زیادی همچنان باقی خواهد ماند و به سختی تغییر خواهد کرد ما گاهی برای ارزیابی دیگران آنقدر عجله داریم که اولین ارزیابی‌ها را، بدون آنکه به خودمان و ارزیابی شونده فرصت تبادل اطلاعات بیشتر بدهیم، ظرف چند ثانیه یا چند دقیقه انجام می‌دهیم. وقتی در ارزیابی‌های سریع اولیه به کسی حسن ظن پیدا کنیم عیب‌ها و ضعف‌های او را نمی‌بینیم یا کم اهمیت‌تر از آنچه هست می‌پنداریم و برعکس وقتی به کسی سوءظن پیدا کنیم چشمانمان به روی دیدن حسن‌ها و قوت‌های او بسته می‌شود.
از سوی دیگر، اتکای صرف به حافظه و اهمال در ثبت و ضبط اطلاعات مربوط به رفتار و عملکرد کارکنان در طول سال ممکن است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخوردها، رفتارها و عملکردهای اخیر آنان است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخوردها، رفتارها و عملکردهای اخیر آنان انجام دهیم، در واقع ممکن است اشتباه اخیر فرد، ماه‌ها کار خوب و تلاش مسئولانه او را تحت الشعاع قرار دهد و برعکس کار مطلوب و رفتار خوشایند اخیر او، ماه‌ها بی‌تدبیری، تنبلی و سوء عملکرد او را از ذهن و فکر ما پاک کند.

هفتم : خطای تعمیم

این خطا که آن را ارزیابی کلیشه‌ای و قالبی هم می‌نامند به معنی آن است که ما کارمندی را بدون آنکه به خوبی بشناسیم، به او نزدیک باشیم و اطلاعات کافی و لازم را برای ارزیابی منصفانه او جمع آوری کرده باشیم، براساس این پیش داوری‌هایی که در مورد گروه خاصی از کارکنان داریم (مثلاً کارکنان زن، کارکنان قدیمی، کارکنان تحصیل کرده، فارغ التحصیلان یک دانشگاه خاص و ….) ارزیابی کنیم.

هشتم: سخت‌گیری یا سهل‌گیری

برخی مدیران تمایل دارند که به همه کارکنان نمره‌های بالا و یا بسیار پایین بدهند که اولی در کشور ما شایع‌تر است. چنین وضعی را در قالب سهل گیری یا سخت گیری بیان می شود، بازهم راه حل این است که فارغ از این تمایل افراد را بر اساس نتایج عملکردی ارزیابی کنیم.

نهم: میل به مرکز

مقصود از میل به مرکز این است که نمره هایی که به کارکنان داده می‌شود به سوی میانگین میل می کنند. برای مثال اگر مقیاس نمره دادن از یک تا هفت باشد، مدیر تمایل دارد از دادن نمره های بالا(6و7) و بسیار پایین(1 و 2) دوری جوید و نمره بیشتر کارکنان خود را بین 3 و 5 بدهد. چنین محدودیتی فرایند ارزیابی را خدشه دار می‌کند.

منابع:

کتاب مبانی مدیریت منابع انسانی/ دسلر

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی

نویسنده: سونیا جلالی

در مقالات سه اصل کلیدی در طراحی مصاحبه شایستگی محور و معرفی تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی‌محور گفتیم که یکی از انواع مصاحبه‌های ساختار یافته مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور است، که قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست به گونه‌ای که برخی منابع این قابلیت پیش بینی را بین 40 تا 60 درصد گزارش کرده‌اند.(اگر هنوز این مقالات را مطالعه نکردید ابتدا آن‌ها را مطالعه فرمایید)

مصاحبه شایستگی محور کاملا با مصاحبه مبتنی بر بیوگرافی که در گذشته کاملا مشهور و متداول بوده، تفاوت دارد. در مصاحبه بیوگرافی محور، مصاحبه کننده وضعیت متقاضی را از طریق رزومه وی مورد بررسی قرار می‌دهد و پرسش‌هایی درباره مشاغل مختلف، دلایل تغییر این مشاغل، موضوعات لذت بخش یا نارحت کننده برای او و مانند آن مطرح می‌کند، به هر حال، پژوهش‌ها نشان می‌دهد که طرح چنین پرسش‌هایی به ندرت به مصاحبه کننده اجازه می‌دهد که متقاضیان قوی و ضعیف را از یکدیگر تشخیص دهد.
به بیان دیگر مصاحبه بیوگرافی محور بر پایه گفته‌های متقاضی در رزومه خود ساخته می‌شود. در حالی که مصاحبه شایستگی محور، برعکس، بر پایه پرسش‌هایی ساخته می‌شود که شما به عنوان مصاحبه کننده تصمیم می‌گیرید از متقاضی بپرسید و در نتیجه این مصاحبه ابزار بسیار قدرتمندتر و مفیدتری جهت شناخت متقاضی مناسب در اختیار شما قرار می‌دهد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

ده فرمان مصاحبه‌گری شایستگی محور

ده فرمان و قاعده اساسی و کلیدی زیر به شما کمک می‌دهد حداکثر بهره برداری از فرآیند مصاحبه شایستگی محور ساخت یافته، را داشته باشید.

1- قبل از شروع مصاحبه، در مورد شایستگی‌های مورد نیاز برای شغل های مورد نظر که می‌خواهید در زمان مصاحبه مورد آزمون قرار دهید، تصمیم بگیرید. شما نباید پرسش‌های طرح شده برای استخدام یک جراح قلب را برای استخدام یک دانشمند موشک به کار برید! همان طور که نمی‌توانید از پرسش‌های مربوط به مسئول خدمت به مشتری برای یک مدیر فناوری اطلاعات استفاده کنید. از کلیه کارشناسان حاضر در سازمان که با نیازهای شغل مورد نظر آشنایی دارند بخواهید تا در مورد شایستگی‌هایی که متقاضی موفق باید داشته باشد(و رفتارهایی که باید از خود بروز دهد) اظهار نظر کنند.

2- فهرستی از پرسش‌های باز و کلی که می‌خواهید از متقاضیان بپرسید تهیه کنید. مطلوب‌ترین روش این است که، راهنمای مصاحبه‌گری ویژه ای تهیه کنید که برای مصاحبه کنندگان تازه کار نیز به آسانی قابل استفاده باشد. به خاطر داشته باشید که 70 تا 80 درصد وقت مصاحبه را باید صرف طرح سوالات شایستگی محور کنید.

اگر با مصاحبه شایستگی محور آشنا نیستید مقاله سوالات پیشنهادی برای مصاحبه شایستگی محور را مطالعه کنید.

3- دست کم ده دقیقه از وقت مصاحبه را برای هر شایستگی اختصاص دهید و در صورت امکان آن را به حد مطلوب 15 دقیقه افزایش دهید.

4- اطمینان حاصل کنید که پرسش‌هایتان در مورد رویدادها و مثال‌های واقعی رفتارهای گذشته متقاضی خواهد بود. به خاطر داشته باشید که اصل پایه و اساس مصاحبه شایستگی محور این است که رفتار گذشته متقاضی بهترین پیش بینی کننده موفقیت او در شغل آینده است.

5- کوشش کنید که با طرح پرسش‌های زیادی که با عبارت‌های زمان گذشته ساخته می‌شوند، جزئیات رفتارها و اقدامات واقعی متقاضی را مورد کنکاش قرار دهید. چنانچه متقاضان با جملات و عبارت‌های کلی و مبهم صحبت می‌کنند، با آن‌ها چالش کنید.

6- پرسش‌های خود را به موفقیت‌های متقاضیان محدود نکنید، بلکه از مواردی که با مشکلات و چالش روبرو شده‌اند یا حتی شکست خورده‌اند نیز پرسش کنید، تا به این وسیله نه تنها به نقاط قوت آن‌ها، بلکه به نقاط ضعفشان نیز آگاه شوید.

7- از مصاحبه فقط برای به دست آوردن شواهد و مدارک استفاده کنید، قضاوت در مورد شواهد و ارزیابی آن‌ها را به بعد از مصاحبه موکول کنید.

8- یادداشت بردارید و از اتکا به حافظه خود خودداری کنید!

9- چارچوب نشانه گذاری ساده‌ای را برای نمره دهی به متقاضیان بر مبنای تعدادی از شایستگی‌ها به گونه‌ای عینی، در اختیار مصاحبه‌کنندگان قرار دهید. از آن ها بخواهید قبل از این که متقاضیان را با هم مقایسه کنند، نمرات شایستگی هر یک از آن‌ها را تعیین کنند.

دانلود یک نمونه فرم ارزیابی مصاحبه

10- از همکاران مصاحبه‌گر خود بخواهید تا فقط بر پایه شواهد جمع آوری شده در خلال مصاحبه تصمیم گیری کنند، نه بر مبنای دریافت‌های کلی، حس درونی و یا غرایز خود.

سخن آخر این که بیشتر مدیران فکر می‌کنند که توانایی زیادی در شناخت دیگران دارند و می‌توانند تنها با یک گفتگوی غیر‌رسمی با افراد و پرسیدن چند سوال ساده در مورد خوبی یا بدی آنها قضاوت کنند اما حقیقت این است که بیشتر آنها توانایی خود در مصاحبه با دیگران را زیاد ارزیابی می‌کنند! طرح پرسش‌های صحیح و مناسب برای تشخیص اینکه چه کسی را استخدام کنیم، یک صفت و استعداد طبیعی انسانی نیست و تا زمانی که افراد نحوه مصاحبه با متقاضیان شغلی را نیاموزند، احتمال اینکه بتوانند چنین کاری را به درستی انجام دهند غیر ممکن است.

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق سازمانی کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.

مفهوم اشتیاق کارکنان طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، به طوری که برخی پژوهشگران آن را داغ‌ترین موضوع مدیریت نامیده‌اند. پژوهش‌های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

آمارهای تعلق کارکنان به سازمان

1. تعلق کارمندان تأثیر بسیار واقعی بر موفقیت سازمان دارد. سازمان‌هایی با کارکنان دلبسته 24٪ سودآورتر هستند.

2. فقدان تعلق کارمندان سالانه حدود 450-550 میلیارد دلار برای سازمان‌ها هزینه دارد.

3. 80٪ از کارمندان گفتند که فرصت‌های یادگیری و توسعه به آنها کمک می‌کند تا در کار احساس تعلق بیشتری داشته باشند.

4. 35٪ از متخصصان یادگیری و توسعه به دنبال راه‌های جدیدی برای افزایش تعلق یادگیرنده هستند. این در بین 3 اولویت برتر در زمینه یادگیری و توسعه در سال جاری بود.

5. کارمندان دلبسته 44٪ نسبت به کارکنانی که فقط احساس رضایت می‌کنند، بهره‌وری بالاتری دارند و کارمندی که احساس تعلق می‌کند، 125٪ نسبت به کارمند غیر دلبسته بهره‌ور‌تر است.

6. 37 درصد از کارکنان می‌گویند قدردانی به افزایش تعلق آن‌ها کمک کرده است.

7. از هر 3 کارفرما، 2 کارفرما می‌گویند که حفظ تعلق کارکنان در طول همه‌گیری کرونا یک چالش بوده است، به ویژه برای شرکت‌هایی که 500 کارمند یا بیشتر دارند.

8. 47٪ از کارکنان گفتند که مسیر شغلی محدود می‌تواند آنها را به ترک کار برای یافتن فرصت بهتر سوق دهد.

9. 94٪ از کارمندان اگر شرکت در توسعه حرفه‌ای آنها سرمایه گذاری کند، مدت بیشتری در نقش فعلی خود باقی می‌مانند.

10. شرکت‌هایی که رویکردی مشخص برای تعلق کارکنان در پیش می‌گیرند، 4 برابر سود و 2 برابر درآمد نسبت به سایر شرکت‌ها نشان می‌دهند.

ما به عنوان متولیان منابع انسانی برای بهبود این نگرش مهم کارکنانمان چه کرده‌ایم؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: ده روش برای افزایش انگیزه در کارکنان

منابع

https://www.instride.com/insights/employee-engagement-statistics/

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

خیل عظیم علاقمندان استفاده از کانون‌های ارزیابیبه عنوان یک روش شناخت بهتر کارکنان، در طی چند سال گذشته، و با نگاهی کمی بدبینانه‌تر تبدیل شدن استفاده از کانون ارزیابی به عنوان یک مد مدیریتی در سازمان‌های کشورمان، موجب شده هر فرد یا سازمانی با هر سطحی از دانش و تخصص وارد وادی طراحی و اجرای کانون ارزیابی شود که این امر سطح کیفی کانون‌های ارزیابی و اعتبار نتایج آن را به شدت خدشه‌دار می‌کند.

بنابراین در این مقاله قصد دارم ویژگی‌های یک کانون ارزیابی ضعیف و فاقد اعتبار را با شما به اشتراک بگذارم، که با آگاهی از آن سطح کیفی مطلوبی را از طراحان و مجریان کانون‌های ارزیابی و توسعه مطالبه نمایید. این ویژگی‌ها در ادامه و در پنج حوزه مدل شایستگی، ابزارها و تمرین ها، ارزیابان، ارزیابی شوندگان و امکانات و شرایط فیزیکی برگزاری کانون آمده است.

ویژگی‌های یک کانون ارزیابی ضعیف و ناکارآمد

مدل شایستگی

مدل شایستگی سنگ بنا و نقطه ورود کانون ارزیابی است. در واقع شایستگی‌ها الگویی را ارایه می‌کنند که نشان دهنده‌‌‌ی فرد با عملکرد برتر در شغل محوله است. بنابراین ضعف‌های این حوزه به شدت نتایج نهایی کانون را بی‌اعتبار می‌سازد، مهمترین ضعف‌های این حوزه عبارتند از:

*طراحی نامناسب مدل شایستگی بدون بهره‌گیری از ورودی‌هایی نظیر برنامه استراتژیک، شرح مشاغل، مطالعات بنچ مارک، نظر خبرگان و …
*بومی نبودن مدل شایستگی و تقلید از مدل شایستگی سایر سازمان‌ها
*استفاده از یک مدل شایستگی برای تمام مشاغل و سطوح
*متناسب نبودن شایستگی‌ها با شغل مورد نظر
*فقدان تعریف مشخص و مصادیق رفتاری برای وضوح شایستگی‌ها

ابزارها و تمرین‌ها

تمرین‌ها و ابزارها قرار است طی کانون به منظور ارزیابی شایستگی‌ها مورد استفاده قرار گیرند. مهمترین ضعف‌ها در حوزه ابزارها و تمرین‌ها عبارتند از:

*طراحی نامناسب تمرین‌ها به گونه‌ای که امکان سنجش شایستگی‌ها را ندارند.
*نامتناسب بودن تمرین با فضای سازمانی و یا شغلی شرکت کنندگان
*تمرین‌های جهت دار و غیر منصفانه به گونه‌ای که با زمینه شغلی یا تحصیلی بعضی شرکت کنندگان تناسب بیشتری دارد.
*لو رفتن تمرین‌ها طی کانون و ایجاد آمادگی برای برخی شرکت کنندگان
*تعداد زیاد تمرین‌ها و ایجاد خستگی در شرکت کنندگان
*عدم ترکیب مناسب تمرین‌ها به طور مثال استفاده بیش از حد از تمرینات انفرادی یا گروهی
*ارزیابی تعداد زیادی شایستگی(بیش از 4) در یک تمرین
*فقدان و یا پیچیدگی راهنمای هر تمرین برای ارزیابان و نیز شرکت کنندگان

اگر به اطلاعات بیشتر در مورد تمرین‌های کانون ارزیابی علاقمند هستید مقاله ماتریس شایستگی ابزار در کانون‌های ارزیابی را مطالعه فرمایید.

ارزیابان

ارزیابان افرادی هستند که طی کانون به مشاهده و ارزیابی، ارزیابی شوندگان می پردازند، کار ارزیابی یک فرآیند طاقت فرساست. ارزیاب می بایست طیف وسیعی از شایستگی ها از جمله بی طرفی، توانایی ثبت و طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به طور مداوم، شنونده خوب بودن، توانایی تحلیل رفتار دیگران، خودکنترالی و نیز سطح بالایی از هوش، استقامت و تعهد را دارا باشد. مهمترین ضعف‌های این حوزه عبارتند از:

*فقدان شایستگی‌های ارزیابی کافی در ارزیابان انتخاب شده
*عدم آموزش و یا بازآموزی ارزیابان
*کالیبره نبودن ارزیابان با یکدیگر در خصوص نحوه ارزیابی رفتار شرکت کنندگان
*عدم تناسب بین تعداد ارزیابان، تعداد تمرین‌ها و تعداد شرکت کنندگان: به طور مثال یک ارزیاب در یک تمرین 4 نفر را همزمان ارزیابی نماید!
*فرسودگی و خستگی ارزیابان ناشی از فرآیند طولانی کانون ارزیابی
*فقدان حضور روانشناس برای تحلیل تست های روانسنجی در تیم ارزیابان
*مشاهده یک شرکت کننده چند بار طی کانون که به دلیل طراحی نامتناسب کانون ارزیابی اتفاق می‌افتد.

ارزیابی شوندگان

مهمترین ضعف‌های کانون ارزیابی در حوزه شرکت کنندگان، عبارتند از:

*آگاه نبودن ارزیابی شوندگان نسبت به فرآیند، نتایج و دلایل حضور در کانون ارزیابی و کافی نبودن توجیه شرکت کنندگان نسبت به رسالت کانون ارزیابی و در نتیجه واهمه افراد از شركت در كانون به علت ترس از شناسايي نقاط ضعف آنها
*روشن نبودن معیارهای ورود به کانون ارزیابی و ایجاد احساس بی‌عدالتی در شرکت کنندگان در خصوص نحوه انتخاب
*ارائه بازخوردهای غیر اثربخش و فاقد برنامه توسعه به شرکت کنندگان و یا رها کردن ارزیابی شوندگان در انتظار بازخورد
*عدم توجه به معیارهای فرهنگی، شغلی، جنسیتی و … در چیدمان گروه های شرکت کنندگان مورد ارزیابی در کانون

امکانات و شرایط فیزیکی برگزاری کانون

محل برگزاری کانون ارزیابی می‌بایست شرایط فیزیکی مناسبی داشته و حتی المقدور در مکانی غیر از محل کار شرکت کنندگان برگزار شود، مهمترین ضعف‌های این حوزه عبارتند از:

*محیط فیزیکی نا‌مناسب از نظر نور، سروصدا، تعداد ناکافی اتاق‌ها، چیدمان نامتناسب میز و صندلی‌ها
*شرایط رفاهی و امکانات پذیرایی نامتناسب و ناکافی برای شرکت کنندگان

سخن آخر

کانون ارزیابی رویكردی با قدمت بیش از نیم قرن است که در سال‌های اخیر، توسعه‌ چشمگیری در کشورمان پیدا کرده و توسط سازمان‌های بسیاری تجربه شده است، بکارگیری مناسب این رویکرد و توجه به سطح کیفی مورد انتظار، نظیر هر رویکرد مدیریتی دیگر می‌تواند نقش مهمی در رشد و توسعه افراد یک سازمان و به تبع آن نقش مهمی در بهبود نتایج سازمانی ایفا نماید.

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

منبع:

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

بدون رویا چیزی اتفاق نمی‌افتد. رویا هرگز کافی نیست، اما برای هر اتفاق خوب ابتدا باید رویایش وجود داشته باشد.(رابرت گرینلیف)

هنگامی که از رهبران درباره افرادی که به پا خواسته و خالق تغییر بوده‌اند می‌پرسیم، آن‌ها اغلب به افرادی اشاره کردند که رویایی برای بهبود اوضاع داشتند و مطمئن بودند که به آن رویا دست می‌یابند.
رویا داشتن نقطه شروع حرکت است. در حقیقت این باور که به پاخواستن ما می‌تواند منشا اثر باشد، ایمان به این که شما فردی هستید که قادر به خلق چیزی برای آینده است که رویای شماست.
اما برای اکثر ما، رویا همیشه رویا می‌ماند و قدمی در راه رسیدن به آن بر نمی‌داریم چرا؟ همگی ما تصویری از خویش در ذهن‌مان داریم که آن همان فردی است که فکر می‌کنیم هستیم. گاهی اوقات آن تصویری مثبت است، اما سایر مواقع خودمان را با آن محدود می‌کنیم. ندایی در درون ماست که می‌گوید “ما به اندازه کافی خوب نیستیم”، “مهارت کافی نداریم”، “به اندازه کافی ارزش نداریم”.

ما می‌گوییم:
من یک هنرمند نیستم…
من یک موسیقیدان نیستم…
من برای ایجاد یک رابطه خوب نیستم…
من یک فرد مردمی نیستم…
من واقعا مهارت‌هایی را که سایرین دارند، ندارم…

در سازمان‌ها هم غالبا مواردی از این دست مطرح می کنیم: هیچ گاه چیزی در اینجا تغییر نخواهد کرد، من توان تغییر اینجا را ندارم، همیشه به همین شکل بوده است.

شما به دور انداختن چه تصویری از خویش نیاز دارید تا به پا خیزید و خودتان را تغییر دهید؟
آن چه افراد به پا خواسته به ما خاطر نشان می‌کنند این است که اعتقاد ما به توان ایجاد تغییر و این که واقعیت نیز می‌تواند تغییر کند، پیش نیازهایی برای به پا خواستن هستند. این محقق نمی‌گردد مگر این که ما به وضعیت متفاوتی که برایش تلاش کرده و به پا خواسته‌ایم، باور داشته باشیم و آن رویای ماست.

رویای خود را بسازید و کاری انجام دهید هر کاری که می‌توانید.
لحظه‌ای در این باره فکر کنید: همیشه هر کاری که انجام می‌شود با برداشتن یک گام از جانب یک نفر آغاز می‌گردد. تقریبا بیشتر کارهایی که انجام شده است، در ابتدا دارای برنامه‌ای همراه با جزئیات نبودند و حتی اگر هم بودند، مسیر موفقیتشان لزوما با نقشه اولیه مشابهت نداشته است. اگر منتظر یک طرح کامل برای رسیدن به رویایتان هستید، ممکن است برای همیشه منتظر بمانید. رویای یک نوازنده بزرگ شدن با نواختن اولین نت‌ها آغاز می‌شود.
بعضی مواقع، صحبت کردن در مورد یک رویا، به تنهایی شکلی از به پا خواستن است و غالبا نتایج بزرگی را به بار می‌آورد. هیچ ضمانتی وجود ندارد که گفتگوهای شما به برنامه‌ای منسجم ختم شود، اما تقریبا این ضمانت وجود دارد که اگر کسی گفتگو را آغاز نکند، هیچ چیزی اتفاق نخواهد افتاد. صحبت از آینده، گام رو به جلوی قدرتمندی برای تغییرات مهم است، همراهی با یک کوچ در این مرحله بسیار کمک کننده است.

به رویاهایتان فکر کنید، هم اکنون چه کاری در زندگی می‌توانید انجام دهید که ممکن است بعدا از عدم انجامش اظهار پشیمانی کنید؟ زندگی به ما فرصت‌های زیادی می‌دهد، آن فرصت‌ها نیازمند این است که دست‌های خود را بالا ببریم و بگوییم روی من حساب کن. هنگامی که به پا می‌خیزیم، جهان دگرگون می‌شود و رویاهای ما زندگی ارزشمندتری را برایمان می‌سازند. جهان چشم به راه ماست.

یک بار دیگر به رویاهایتان فکر کنید، برای شروع چه کاری می‌توانید انجام دهید؟

منابع: کتاب مسئولیت پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو
درس‌هایی از علی سخاوتی

نویسنده: سونیا جلالی

کانون‌ ارزیابی برای افرادی که در آن حضور دارند به قدری جذاب است که در مرحله برنامه‌ریزی و بعد به خصوص در حین اجرا، فراموش می‌کنند که کانون پس از اجرا نیز ادامه دارد.
پس از اجرای کانون ارزیابی وقت آن است که تمام یافته‌ها در قالب یک گزارش ارائه شود. در این مقاله ساختار و ابعاد گزارش کانون ارزیابی تشریح شده است.

گزارش کانون ارزیابی

گزارش نهایی، خروجی اصلی کانون ارزیابی است که بنای تصمیمات آتی در حوزه فردی و سازمانی خواهد بود، لذا اهمیت آن بسیار قابل توجه است.

ماهیت گزارش کانون به هدف کانون ارزیابی بستگی دارد. اگر کانون به منظور استخدام بیرونی اجرا شده باشد، گزارش در مقایسه با ضرورت پاسخ آری/نه، در درجه دوم اهمیت قرار دارد و هر گونه گزارشی مختصر و کوتاه خواهد بود.

از سوی دیگر در کانون‌هایی که بیشتر جنبه توسعه‌ای دارد، به گزارش دقیق‌تر و جزئی‌تری نیاز داریم که در واقع خروجی اصلی کانون ارزیابی است و معمولا در قالب دو گزارش فردی و سازمانی به افراد شرکت کننده در کانون و نیز به سازمان ارائه می‌شود.

ساختار گزارش کانون ارزیابی

به طور معمول گزارش‌های کانون ارزیابی تمام و یا برخی موارد زیر را شامل می‌شوند.
*توضیح در مورد کانون ارزیابی و اهداف آن
*نامه تقدیر و تشکر از شرکت کننده
*توضیح در مورد شایستگی‌ها، چگونگی استخراج آن و تعاریف هر یک
*خلاصه ای از عملکرد شرکت کننده در کانون ارزیابی
*خلاصه ارزیابی هر شایستگی شامل امتیاز کسب شده و تبیین شواهد رفتاری برای توجیه امتیاز مزبور
*یادداشتی در مورد عملکرد فرد در هر یک از تمرین‌ها
*جمع‌بندی نقاط قوت و نواحی قابل بهبود
*توصیه‌های آموزشی و توسعه‌ای

به طور عموم توصیه می‌شود ارائه گزارش کانون ارزیابی به بیش از 40 روز نینجامد. حجم گزارش نیز با توجه به عناصری که در گزارش وجود دارد، تغییر می‌کند. گزارش نهایی برخی کانون‌ها، کوتاه و یک صفحه‌ای است ولی حجم برخی گزارش‌ها تا 15 صفحه نیز می‌رسد. شکل مطلوب این است که گزارش زیاد طولانی نباشد، اما بهتر است تمام شواهد مفید را تا حد ممکن مستند کنیم و هیچ یک از تجاربی که شایستگی‌های فرد را نشان می‌دهد از دست ندهیم. به خصوص شرکت کنندگان در اکثر کانون‌های توسعه‌ای به گزارشی دقیق نیاز دارند.

زمان لازم برای نوشتن گزارش کانون ارزیابی از نیم ساعت برای گزارش یک صفحه ای تا دو تا 4 ساعت برای گزارش 15 صفحه‌ای متغیر است. زمان نگارش گزارش به سطح خبرگی نویسنده آن بستگی دارد.

چه کسی باید گزارش را بنویسد؟

برای نوشتن گزارش می توان از مدیر مرکز، ارزیابان و یا خود شرکت کننده استفاده نمود که نوشتن گزارش از سوی هر کدام از آن‌ها مزایا و معایبی دارد. اغلب انتظار می‌رود که مدیر مرکز گزارش نهایی را بنویسد.

مزیت این امر، این است که وی در این موضوع خبره است، جلسات واش آپ را راهبری کرده و با تمام جزئیات لازم آشناست و گزاش، منسجم بوده و کیفیت بالایی خواهد داشت.

معایب این کار در این است که زمان زیادی را از یک نفر برای نوشتن تمام گزارش‌ها می‌گیرد که این امر موجب طولانی شدن زمان نگارش خواهد شد. ممکن است وظیفه نگارش گزارش مرکز به عهده ارزیابان گذاشته شود. مزیت این روش، تقسیم حجم کار و کاهش زمان تدوین گزارش‌هاست.

ارزیابان به دلیل آگاهی از جزئیات جلسه جمع‌بندی و نیز مشاهده رفتار شرکت کنندگان گزینه مناسبی برای نوشتن گزارش‌ها محسوب می شوند. مهم‌ترین عیب نگارش گزارش توسط ارزیابان، ضرورت تعهد بیشتر آن‌هاست. چون کارهای جاری ارزیاب باعث تاخیر در نوشتن شده و توانایی آن‌ها را برای جمع‌آوری جزئیات مخدوش می‌کند. استفاده از شرکت‌کنندگان برای تهیه گزارش بسیار نادر است و بیشتر در مراکز ارزیابی خودشناسی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

مزیت این روش اشتیاق و تعهد شرکت کننده است. در این حالت باید پیش از اتمام مرکز گزارش نوشته شود، چون بعد از برگشت شرکت کننده به محل کار، این امر برایش اولویت چندانی نخواهد داشت. مهم‌ترین عیب این روش، عدم عینیت شرکت‌کننده و بدتر از آن مخدوش شدن واقعیت است.

سخن آخر

چنانچه یک کانون ارزیابی بدون ارائه گزارش‌های مختلف به مدیر مربوطه و شرکت کنندگان عملیاتی شود، اعتماد و اعتقاد کارکنان نسبت به اجرای آن به شدت کاهش می‌یابد. بنابراین هر یک از ذی نفعان کلیدی مراکز ارزیابی شامل مدیریت ارشد، سهامداران، شرکت کننده، واحد مدیریت منابع انسانی و سرپرست مربوطه هستند که هر یک بر اساس نیاز ذاتی که دارند از نتایج مرکز بهره مند می‌گردند.

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

منابع

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

آیا تا به حال احساس کرده‌اید که چیزی را به سختی یاد می‌گیرید؟
آیا با دیدن چیزی بهتر یاد می‌گیرید؟ یا با شنیدن آن؟ و یا شاید نوشتن در مورد آن و یا حتی انجام دادن آن؟

این‌ها سوالاتی است که روش مخصوص یادگیری و یا سبک یادگیری شما را تعیین می‌کند. سبک یادگیری چگونگی پردازش، درونی سازی و حفظ اطلاعات جدید را مشخص می‌کند.

در زمینه سبک‌های یادگیری تحقیقات زیادی شده و مدل‌های مختلفی ارائه شده است. یکی از رایج‌ترین مدل‌ها در بررسی سبک‌های یادگیری مدل وارک (VARK) است است که توسط نیل فلمینگ درسال 1998 در دانشگاه لینکلن نیوزیلند طراحی شد، و بیانگر این است که دریافت اطلاعات در هر فرد با فرد دیگر متفاوت است. هدف این مقاله تشریح مدل وارک و نحوه کاربرد آن در سازمان است.

مدل وارک (VARK) چیست؟

نام VARK از حرف اول کلمه‌های دیداری (Visual) ، شنیداری (Auditory)، خواندنی و نوشتنی (Reading / Writing) و حرکتی (Kinesthetic) گرفته شده است.

در این مدل سه اصل اساسی وجود دارد:

1- هر کسی توانایی یادگیری را دارد، اما به شیوه خاص خودش.
2- هنگامی که شیوه‌های یادگیری متفاوت یادگیرندگان مورد توجه قرار می‌گیرد، انگیزه یادگیری آنان افزایش می‌یابد.
3- محتوای آموزشی به وسیله استفاده از نیروی حواس و ادراکات مختلف به بهترین نحو یاد گرفته می‌شود.

انواع سبک‌های یادگیری در مدل VARK

یادگیری‌های دیداری(Visual)

افرادی که سبک یادگیری آن‌ها دیداری است با استفاده از تصاویر، نمودارها، اشکال، نقشه‌ها و زبان بدن بهتر یاد می‌گیرند.

یادگیری‌های شنیداری(Auditory)

افرادی که سبک یادگیری آن‌ها شنیداری است با استفاده از گوش دادن و آموزش‌های شفاهی نظیر شنیدن سخنرانی و یا توضیحات شخص دیگری بهتر یاد می‌گیرند.

یادگیری‌های خواندنی/ نوشتنی (Reading / Writing)

افرادی که سبک یادگیری آن‌ها خواندنی/ نوشتنی است که اگر در طی سخنرانی یا خواندن متون نوشتاری یادداشت برداری و نکته برداری کنند، بهتر یاد می‌گیرند و همچنین یا وقتی متنی را می‌خوانند و یا می‌نویسند یادگیری بهتری را تجربه می‌کنند.

یادگیری‌های حرکتی(عملکردی/ جنبشی) (Kinesthetic)

افرادی که سبک یادگیری آن‌ها حرکتی است، زمانی بهتر یاد می‌گیرند که کاری را به صورت عملی انجام دهند و یا تئوری را تبدیل به عمل کنند.

سبک یادگیری خود را بشناسید.

پرسشنامه سبک‌های یادگیری وارک (VARK) که در ادامه آمده است به شما کمک می‌کند سبک یادگیری خود را بشناسید.
به منظور تکمیل گزینه‌‌ای را که بهترین توضیح نسبت به عملکرد شما در هر موقعیت را می‌دهد انتخاب کنید. اگر یکی از گزینه‌ها به تنهایی گویای وضعیت شما نیست بیش از چند گزینه را انتخاب کنید و اگر پرسشی‌ در مورد شما صدق نمی‌کند آن را خالی بگذارید.

دانلود پرسشنامه وارک

شما می‌توانید پرسشنامه وارک را از لینک زیر دانلود کنید.

VARK

پرسشنامه سبک یادگیری VARK

1. شما قصد دارید به شخصی که می‌خواهد به فرودگاه، ایستگاه راه آهن یا مرکز شهر برود کمک کنید شما:

الف) با او می‌روید.
ب) آدرس را به او می‌گویید.
ج) آدرس را برای او می‌نویسید.
د) برای او نقاشی می‌کشید یا به او نقشه می‌دهید.

2. شما مطمئن نیستید که یک کلمه به صورت dependant یا dependent نوشته می‌شود، شما:

الف) کلمه را در ذهن تصویر می‌کنید و هر کدام را که ظاهر بهتر داشته باشد می‌نویسید.
ب) فکر می‌کنید که هر کدام که از لغات چگونه تلفظ می‌شود و بهترین را انتخات می‌کنید.
ج) آن را در فرهنگ لغت پیدا می‌کنید.
د) هر دو کلمه را در صفحه کاغذ نوشته و یکی را انتخاب می‌کنید.

3. شما در حال برنامه‌ریزی تعطیلات برای گروهی هستید. شما می‌خواهید که نظر آن‌ها را در مورد برنامه بدانید. شما:

الف) برخی از موارد مشخص را برای آن‌ها نام می‌برید.
ب) از نقشه یا وب سایت استفاده می‌کنید تا مکان‌ها را به آن‌ها نشان دهید.
ج)یک کپی از سفرنامه به آن‌ها می‌دهید.
د) به آن‌ها از طریق ایمیل، تلفن یا نامه خبر می‌دهید.

4. شما می‌خواهید برای یک میهمانی ویژه خانوادگی آشپزی کنید. شما:
الف) چیزی را که یاد دارید بدون نیاز به دستورالعمل درست می‌کنید.
ب) از دوستانتان چند پیشنهاد می‌خواهید.
ج) در کتاب آشپزی از روی تصاویر آن، بهترین گزینه را انتخاب می‌کنید.
د) دستور آشپزی غذایی که می‌دانید خوب است را از درون کتاب آشپزی پیدا می‌کنید.

5. گروهی از توریست‌ها می‌خواهند در مورد منابع حیات وحش و پارک‌های موجود در منطقه شما اطلاعات کسب کنند. شما:

الف) در مورد پارک‌ها و منابع حیات وحش با آن‌ها صحبت می‌کنید یا جلسه‌ای تشکیل می‌دهید.
ب) به آن‌ها تصاویر اینترنتی و یا کتاب عکس منطقه را نشان می‌دهید.
ج) آن‌ها را به پارک و منابع حیات وحش برده و با آن‌ها قدم می‌زنید.
د) به آن‌ها کتاب یا نقشه در مورد حیات وحش و پارک‌های منطقه می‌دهید.

6. شما می‌‌خواهید یک تلفن همراه یا یک دوربین دیجیتالی بخرید. به جز قیمت چه چیزی در تصمیم شما موثر است؟

الف) امتحان کردن و تست کردن آن
ب) خواندن در مورد ویژگی‌های آن
ج) طراحی جدید ظاهر خوب آن
د) خصوصیاتی که فرد فروشنده به شما می‌گوید.

7. زمانی را که یک عمل را آموخته‌اید به یاد آورید. سعی کنید که مهارت‌های فیزیکی مثل دوچرخه سواری نباشد. شما آن را با …….. آموخته‌‌اید.
الف) دیدن یک دمو /فیلم کوتاه آموزشی
ب) گوش دادن به شخصی که آن را تجربه کرده است و پرسیدن سوال از او
ج) نمودارها و جداول و اشکال بصری
د) دستورالعمل نوشتاری،کتاب یا دفترچه راهنما

8. شما در زانو خود احساس درد می‌کنید. شما ترجیح می‌دهید که پزشک:
الف) یک آدرس اینترنتی، کتاب و… به شما بدهد که در مورد آن مطالعه کنید.
ب) یک مدل پلاستیکی زانو جهت نشان دادن اختلال استفاده کند.
ج) توضیح دهد که چه اختلالی روی داده است.
د) یک عکس از اختلال ایجاد شده به شما نشان دهد.

9. شما می‌خواهید یک برنامه، مهارت یا بازی جدید کامپیوتری را یاد بگیرید. شما:
الف) دستورالعمل‌هایی را که همراه بازی می‌آید را می‌خوانید یا می‌نویسید.
ب) با کسی که در مورد برنامه اطلاع دارد صحبت می‌کنید.
ج) استفاده از کنترل و صفحه کلید
د) دیاگرامی که در کتابی که همراه آن است را دنبال می‌کنید.

10. من دوست دارم که وب سایت‌ها ….. داشته باشند:
الف) چیزهایی که من بتوانم، روی آن‌ها کلیک کنم، انتقال بدهم یا امتحان کنم.
ب) طرح و ویژگی‌های جالب دیداری
ج) توضیحات، لیست‌ها و توصیفات نوشتاری جالب
د) کانال‌های رادیویی، جایی که من بتوانم موزیک، مصاحبه و برنامه‌های رایویی را بشنوم.

11. به جز قیمت جه چیزی بیشترین تاثیر را روی تصمیم شما در مورد خرید یک کتاب غیر تخیلی جدید می گذارد؟

الف) جذابیت کتاب
ب) خواندن سریع بخش‌های آن
ج) یک دوست در مورد آن صحبت کند و آن را توصیه کند.
د) داستان‌ها و تجربیات و مثال‌های مستند زندگی را داشته باشد.

12. شما یک کتاب، CD یا وب سایتی را در حال استفاده کردن هستید تا یاد بگیرید چگونه با دوربین دیجیتالی جدیدتان عکس بگیرید. شما می خواهید تا… داشته باشید.

الف) شانس سوال پرسیدن و صحبت درباره دوربین و ویژگی‌های آن
ب) دستورالعمل نوشتاری واضح همراه با لیست‌ نکات برجسته در مورد آنچه باید انجام دهد.
ج) دیاگرام‌هایی که دوربین را نشان می‌دهد و آنچه که هر بخش از آن انجام می‌دهد.
د) مثال‌های زیادی از دوربین‌های خوب و ضعیف و چگونگی بهبود بخشیدن به آن

13. شما ترجیح می‌دهید استادتان از روش… برای انتقال مطالب استفاده کند:
الف) مدل‌ها و جلسات عملی
ب) سوال و جواب، مکالمه و بحث گروهی
ج) تیترها، کتاب‌ها و مقاله‌ها
د) نمودار، دیاگرام و عکس

14. شما یک تست یا رقابتی را انجام داده‌اید و حال تمایل دارید، فیدبکی در مورد ان بگیرید. شما دوست دارید فیدبک چگونه باشد؟

الف) استفاده از مثال‌هایی که شما آن‌ها انجام داده‌اید.
ب) استفاده از یک توضیح نوشتاری در مورد نتایج آن
ج) از کسی می‌خواهید که آن را به صورت گفتاری بگوید.
د) استفاده از عکس‌هایی که نشان دهنده چیزی است که شما به آن دست یافته‌اید.

15. شما می‌خواهید یک غذا در یک رستوران یا کافه انتخاب کنید. شما:
الف) چیزی را انتخاب می‌کنید که قبلا خورده‌‌اید.
ب) به گارسون گوش می‌دهید یا از دوستانتان می‌خواهید به شما توصیه‌ای در مورد انتخاب غذا بکنند.
ج) از توضیحات درون menu استفاده می‌کنید.
د) نگاه می‌کنید که بقیه افراد چه می‌خورند یا به تصویر هر غذا نگاه می‌کنید.

16. شما می‌خواهید یک سخنرای مهم را در یک کنفرانس یا جایگاه ویژه انجام دهید. شما:
الف) از دیاگرام یا عکس برای کمک به توضیح مسائل استفاده می‌کنید
ب) کلید واژه‌ها را می نویسید و به صورت گفتاری سخنان خود را چند بار تمرین می‌کنید.
ج) سخنرانی خود را می‌نویسید و با چندین بار خواندن آن را یاد می‌گیرید.
د) مثال‌ها و داستان‌ها زیادی را جمع می‌کنید تا صحبت واقعی و عملی جلوه دهید.

تحلیل پاسخ‌ها

براي نمره‌گذاری این پرسشنامه از جدول زیر استفاده کنید. این جدول دارای 5 ستون است. ستون اول نشاندهنده شماره سوالات است. هر سوال چهار گزینه دارد که هریک از گزینه‌ها متعلق به یک سبک یادگیری می‌باشند که با حروف VARK مشخص شده‌اند.
دیداری (Visual)
شنیداری(Auditory)
خواندنی و نوشتنی (Reading)
حرکتی (Kinesthetic)

با استفاده از جدول فوق در هر سوال دور گزینه پاسخ خود دایره بکشید در نهایت، تعداد هریک از حروف VARK که دور آن دایره کشیده‌اید را بشمارید. امتیاز بالاتر در هر یک از حروف سبک یادگیری شما را مشخص می‌کند.

شناخت سبک یادگیری به شما کمک می‌کند، بهتر و سریعتر آن چه را که می‌خواهید بیاموزید و همچنین به عنوان متولیان آموزش و توانمندسازی در سازمان‌ها با شناخت بیشتر نسبت به سبک یادگیری کارکنانتان، روش‌های آموزشی متناسب‌تری را طراحی نمایید.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منابع:

http://vark-learn.com/

سبک‌های یادگیری وشناختی: نظریه‌ها و آزمون‌ها/ امامی

نویسنده: سونیا جلالی