نوشته های سونیا جلالی

سال 97، سال آشنایی من با کوچینگ بود ابتدا از طریق حضور در دوره‌های کوچینگ و در ادامه از طریق آشنایی با علی سخاوتی یکی از باسابقه‌ترین کوچ های ایران و یکی از تاثیرگذارترین افراد در زندگی من. آموزه‌های علی سخاوتی برای من شد سرآغاز سفر رهبری و کوچینگ شد نقطه ورود من به این سفر، رهبری نه با مفهومی که همیشه می‌شناختم بلکه رهبری به این معنا که من قرار است زندگی خودم را راهبری کنم و در جهان اطرافم تغییر ایجاد کنم و تاثیرگذار باشم. منزل اول این سفر با شناخت عمیق‌تری از ارزش‌هایم آغاز شد. ارزش‌ها یعنی چیزهایی که در زندگی به آن‌ها اهمیت می‌دهم و این اهمیت هم در پندار، هم در گفتار و هم در رفتار من قابل مشاهده و درک است. درک کردم چه چیزی از درون به زندگی من معنا می‌بخشد، فارغ از این که متغیرهای بیرونی چه زندگی را به من پیشنهاد می‌کنند.

یاد گرفتم که کامل زیستن ما ارتباط تنگاتنگی با ارزش‌های ما دارد، زمانی که ارزش‌ها در زندگی ما بروز می‌یابند و انتخاب‌هایمان با ارزش ها همسو می‌شود، احساس می‌کنی که زندگی همانی است که باید باشد و رهاورد آن، بی‌تقلا زیستن و احساس رضایت درونی و در یک کلام زیستنی کامل است، چیزی که بسیاری از ما همواره در جستجویش هستیم.

در منزل اول این سفر من بخشی از ارزش‌هایم را کشف کرده‌ام و مبنای زندگیم در سال جدید قرار دادم و همچنان امیدوارم و مصمم به ادامه این جستجو گری و کشف در سفر زندگیم…

اصول و ارزش‌های من

تاثیرگذاری و ارزش آفرینی

كاري را انجام ندهم مگر انكه در آن براي خودم و ديگران ارزش خلق كنم و تاثير گذار باشم. و این مستلزم نه گفتن به بسیاری از انتخاب‌های پیش روست.

عامل بودن و غرغر نکردن

مسئولیت خودم را بر عهده می‌گیرم و اوضاع و شرایط را ملامت نمی‌کنم، وقت و انرژی خود را صرف کارهایی می‌کنم که بتوانم تغییری در اطرافم ایجاد کنم نه صرف ملامت کردن دیگران و اوضاع و شرایط بیرونی، وقتي كارها درست آنطور كه من می‌خواهم پيش نمي‌روند، به دنبال مقصر نمی‌گردم.

کند کردن سرعت در زندگی

قرار نیست در این دنیا برای رسیدن به چیزی شتاب کنم، برای حرفه‌ای‌تر شدن، پولدارتر شدن، حتی برای آدم بهتری شدن… کند کردن سرعت یعنی تا پایان فرصت دارم.

احترام به قدرت انتخاب

( اگر آدمها بفهمند چیزی که از نظر آن‌ها درست است لزوما از نظر دیگران درست نیست دنیا شادتر و خوشایندتر می‌شد (دکتر گلاسر)).من هم می‌پذیرم که آدم‌ها حق دارند تمام اعمالشان از جمله احساس بدبختی‌شان را انتخاب کنند. و هر انسانی به اندازه کافی توانمند هست که بتواند مسیر خودش را انتخاب کند.

فرار از بایدها و نبایدها

هیچ باید و نباید و حقیقت مطلقی در این جهان وجود ندارد، حقیقت نسبی است و زاییده دیدگاه و ادراک من نسبت به موضوعات مختلف در این جهان است، با تغییر ادراک و باورهایم، حقیقت هم تغییر می‌کند.

شما را دعوت می‌کنم به شروع سفر رهبری خویشتن با پاسخ به این سوال که:

در آستانه سال 98 چه چیزی به زندگی شما معنا می‌بخشد؟

نویسنده: سونیا جلالی

خیل عظیم علاقمندان استفاده از کانون‌های ارزیابیبه عنوان یک روش شناخت بهتر کارکنان، در طی چند سال گذشته، و با نگاهی کمی بدبینانه‌تر تبدیل شدن استفاده از کانون ارزیابی به عنوان یک مد مدیریتی در سازمان‌های کشورمان، موجب شده هر فرد یا سازمانی با هر سطحی از دانش و تخصص وارد وادی طراحی و اجرای کانون ارزیابی شود که این امر سطح کیفی کانون‌های ارزیابی و اعتبار نتایج آن را به شدت خدشه‌دار می‌کند.

بنابراین در این مقاله قصد دارم ویژگی‌های یک کانون ارزیابی ضعیف و فاقد اعتبار را با شما به اشتراک بگذارم، که با آگاهی از آن سطح کیفی مطلوبی را از طراحان و مجریان کانون‌های ارزیابی و توسعه مطالبه نمایید. این ویژگی‌ها در ادامه و در پنج حوزه مدل شایستگی، ابزارها و تمرین ها، ارزیابان، ارزیابی شوندگان و امکانات و شرایط فیزیکی برگزاری کانون آمده است.

ویژگی‌های یک کانون ارزیابی ضعیف و ناکارآمد

مدل شایستگی

مدل شایستگی سنگ بنا و نقطه ورود کانون ارزیابی است. در واقع شایستگی‌ها الگویی را ارایه می‌کنند که نشان دهنده‌‌‌ی فرد با عملکرد برتر در شغل محوله است. بنابراین ضعف‌های این حوزه به شدت نتایج نهایی کانون را بی‌اعتبار می‌سازد، مهمترین ضعف‌های این حوزه عبارتند از:

*طراحی نامناسب مدل شایستگی بدون بهره‌گیری از ورودی‌هایی نظیر برنامه استراتژیک، شرح مشاغل، مطالعات بنچ مارک، نظر خبرگان و …
*بومی نبودن مدل شایستگی و تقلید از مدل شایستگی سایر سازمان‌ها
*استفاده از یک مدل شایستگی برای تمام مشاغل و سطوح
*متناسب نبودن شایستگی‌ها با شغل مورد نظر
*فقدان تعریف مشخص و مصادیق رفتاری برای وضوح شایستگی‌ها

ابزارها و تمرین‌ها

تمرین‌ها و ابزارها قرار است طی کانون به منظور ارزیابی شایستگی‌ها مورد استفاده قرار گیرند. مهمترین ضعف‌ها در حوزه ابزارها و تمرین‌ها عبارتند از:

*طراحی نامناسب تمرین‌ها به گونه‌ای که امکان سنجش شایستگی‌ها را ندارند.
*نامتناسب بودن تمرین با فضای سازمانی و یا شغلی شرکت کنندگان
*تمرین‌های جهت دار و غیر منصفانه به گونه‌ای که با زمینه شغلی یا تحصیلی بعضی شرکت کنندگان تناسب بیشتری دارد.
*لو رفتن تمرین‌ها طی کانون و ایجاد آمادگی برای برخی شرکت کنندگان
*تعداد زیاد تمرین‌ها و ایجاد خستگی در شرکت کنندگان
*عدم ترکیب مناسب تمرین‌ها به طور مثال استفاده بیش از حد از تمرینات انفرادی یا گروهی
*ارزیابی تعداد زیادی شایستگی(بیش از 4) در یک تمرین
*فقدان و یا پیچیدگی راهنمای هر تمرین برای ارزیابان و نیز شرکت کنندگان

اگر به اطلاعات بیشتر در مورد تمرین‌های کانون ارزیابی علاقمند هستید مقاله ماتریس شایستگی ابزار در کانون‌های ارزیابی را مطالعه فرمایید.

ارزیابان

ارزیابان افرادی هستند که طی کانون به مشاهده و ارزیابی، ارزیابی شوندگان می پردازند، کار ارزیابی یک فرآیند طاقت فرساست. ارزیاب می بایست طیف وسیعی از شایستگی ها از جمله بی طرفی، توانایی ثبت و طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به طور مداوم، شنونده خوب بودن، توانایی تحلیل رفتار دیگران، خودکنترالی و نیز سطح بالایی از هوش، استقامت و تعهد را دارا باشد. مهمترین ضعف‌های این حوزه عبارتند از:

*فقدان شایستگی‌های ارزیابی کافی در ارزیابان انتخاب شده
*عدم آموزش و یا بازآموزی ارزیابان
*کالیبره نبودن ارزیابان با یکدیگر در خصوص نحوه ارزیابی رفتار شرکت کنندگان
*عدم تناسب بین تعداد ارزیابان، تعداد تمرین‌ها و تعداد شرکت کنندگان: به طور مثال یک ارزیاب در یک تمرین 4 نفر را همزمان ارزیابی نماید!
*فرسودگی و خستگی ارزیابان ناشی از فرآیند طولانی کانون ارزیابی
*فقدان حضور روانشناس برای تحلیل تست های روانسنجی در تیم ارزیابان
*مشاهده یک شرکت کننده چند بار طی کانون که به دلیل طراحی نامتناسب کانون ارزیابی اتفاق می‌افتد.

ارزیابی شوندگان

مهمترین ضعف‌های کانون ارزیابی در حوزه شرکت کنندگان، عبارتند از:

*آگاه نبودن ارزیابی شوندگان نسبت به فرآیند، نتایج و دلایل حضور در کانون ارزیابی و کافی نبودن توجیه شرکت کنندگان نسبت به رسالت کانون ارزیابی و در نتیجه واهمه افراد از شركت در كانون به علت ترس از شناسايي نقاط ضعف آنها
*روشن نبودن معیارهای ورود به کانون ارزیابی و ایجاد احساس بی‌عدالتی در شرکت کنندگان در خصوص نحوه انتخاب
*ارائه بازخوردهای غیر اثربخش و فاقد برنامه توسعه به شرکت کنندگان و یا رها کردن ارزیابی شوندگان در انتظار بازخورد
*عدم توجه به معیارهای فرهنگی، شغلی، جنسیتی و … در چیدمان گروه های شرکت کنندگان مورد ارزیابی در کانون

امکانات و شرایط فیزیکی برگزاری کانون

محل برگزاری کانون ارزیابی می‌بایست شرایط فیزیکی مناسبی داشته و حتی المقدور در مکانی غیر از محل کار شرکت کنندگان برگزار شود، مهمترین ضعف‌های این حوزه عبارتند از:

*محیط فیزیکی نا‌مناسب از نظر نور، سروصدا، تعداد ناکافی اتاق‌ها، چیدمان نامتناسب میز و صندلی‌ها
*شرایط رفاهی و امکانات پذیرایی نامتناسب و ناکافی برای شرکت کنندگان

سخن آخر

کانون ارزیابی رویكردی با قدمت بیش از نیم قرن است که در سال‌های اخیر، توسعه‌ چشمگیری در کشورمان پیدا کرده و توسط سازمان‌های بسیاری تجربه شده است، بکارگیری مناسب این رویکرد و توجه به سطح کیفی مورد انتظار، نظیر هر رویکرد مدیریتی دیگر می‌تواند نقش مهمی در رشد و توسعه افراد یک سازمان و به تبع آن نقش مهمی در بهبود نتایج سازمانی ایفا نماید.

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

منبع:

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

با گذار سریع سازمان‌های کشورمان از دپارتمان‌های اداری به دپارتمان‌‌های منابع انسانی طی دهه اخیر، شغل مدیر منابع انسانی از آن دسته مشاغلی است که در حال حاضر با بازار کار مناسبی در کشورمان روبروست، به هر حال مدیران به دنبال سکانداران شایسته‌ای هستند که کشتی پر تلاطم مدیریت منابع انسانی سازمان خود را به آن‌ها بسپارند، اما متاسفانه در کشور ما نگاه حرفه‌ای به این شغل آن طور که باید و شایسته است، کمتر وجود دارد، بسیاری از افراد با خواندن یکی دو کتاب مدیریتی و یکی دو سال تجربه از جنس کارگزینی داعیه نشستن بر این مسند حساس سازمانی را دارند، البته پرواضح است که تبعات انتخاب چنین افرادی در جایگاه مدیر منابع انسانی سازمان‌ها تا چه حد می‌تواند آسیب زننده و در برخی موارد غیر قابل جبران باشد.

در این مقاله قصد دارم ابعاد مختلف شغل مدیر منابع انسانی را تشریح کنم که بتواند به عنوان راهنمایی برای مدیران، در هنگام بکارگیری و انتخاب مدیران منابع انسانی و نیز برای افرادی که قصد دارند مسیر حرفه‌ای خویش را در این حوزه ترسیم نمایند، مورد استفاده قرار گیرد.

مدیر منابع انسانی کیست؟

مدیر منابع انسانی، شخصی است که بر بخش مدیریت منابع انسانی یک شرکت نظارت می­‌کند و مسئول مدیریت جنبه­‌های مختلف فرایندهای مدیریت منابع انسانی و روابط کار است. نقش مدیران منابع انسانی در حصول اطمینان از اینکه نیروی کار سازمان به طور موثر مدیریت و پشتیبانی می‌­شوند و همسو با اهداف استراتژیک شرکت هستند، بسیار مهم است.

مدیر منابع انسانی همانطور که از نام آن بر می‌آید قرار است همه فعالیت‌های مرتبط با کارکنان را در سازمان هدایت نماید که در نهایت سازمان با حداکثر کارایی از کارکنان و کمترین هزینه به اهداف خود دست پیدا نماید.

این هدف اصلی طیف وسیعی از وظایف و مسئولیت‌ها را در بر می‌گیرد که در ادامه به برخی از اصلی‌ترین آن‌ها اشاره می‌کنیم.

شرح وظایف و مسئولیت‌های مدیر منابع انسانی

• طراحی استراتژی‌ها و رویه‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان و یکپارچه‌سازی آن با اهداف استراتژیک سازمان
• انتخاب، توسعه و رهبری تیم منابع انسانی
• طراحی فرآیندهای مدیریت منابع انسانی نظیر: تجزیه و تحلیل مشاغل، برنامه‌ریزی نیروی انسانی، جذب، مصاحبه، ارزیابی و انتخاب، جبران خدمات، مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه کارکنان، تناسب شغل و شاغل، شایستگی‌ها، استعدادیابی و جانشین‌پروری، مربی‌گری و منتورینگ، ارتقا، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، مشارکت، روابط کار و سلامت کارکنان و… و نظارت بر اجرای بهینه آن‌ها
• همکاری و ارائه مشاوره به مدیریت ارشد در خصوص سیاست‌های مربوط به نیروی انسانی در راستای اهداف استراتژیک کسب و کار
  هماهنگ کردن و نظارت بر کار متخصصان و کارکنان بخش منابع انسانی
• نگرش‌سنجی از کارکنان و طراحی برنامه‌های بهبود
• طراحی و اجرای برنامه‌هایی جهت بهبود انگیزه، تعهد و تعلق کارکنان
• مدیریت مسایل و مشکلات نیروی انسانی مانند مسایل مربوط به اخراج کارکنان، نبود انگیزه کافی در کارکنان و..
• شناخت علایق، انگیزه‌ها و شخصیت نیروی انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
• برقراری ارتباط مناسب بین مدیران ارشد و کارکنان سازمان
• رسیدگی به شکایات و سوالات و حل مشکلات کاری کارکنان

شرایط احراز مدیر منابع انسانی

این شغل نیازمند تحصیلات در مقطع کارشناسی و یا کارشناسی ارشد ترجیحا در یکی از حوزه‌های مدیریت یا روانشناسی یا حوزه‌های مشابه است حداقل باید 5 تا 7 سال سابقه کار در واحد منابع انسانی وجود داشته باشد که سه سال آن، مستقیماً در پست مدیر منابع انسانی بوده باشد.

گواهینامه‌ها و آموزش‌های تخصصی در حوزه مدیریت منابع انسانی مثل گواهینامه PHRi مزیت محسوب می‌شود.

مهارت‌ها و شایستگی‌های مدیر منابع انسانی

اما یک مدیر منابع انسانی برای انجام اثربخش وظایف فوق چه مهارت‌ها و شایستگی‌هایی باید داشته باشد؟

مدل‌های مختلف شایستگی‌هایی را برای شغل مدیر منابع انسانی پیشنهاد داده‌اند، برخی از مهمترین شایستگی‌های مشترک بین این مدل‌ها عبارتند از:

دانش و تخصص منابع انسانی: دانش اصول، مهارت‌ها و وظایف مدیریت منابع انسانی
رهبری: توانایی جهت دهی و ایجاد انگیزه در کارکنان در راستای اهداف سازمان
شم کسب و کار: توانایی درک و بکارگیری اطلاعات در راستای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان
مشاوره: توانایی راهنمایی دادن به ذی نفعان مختلف سازمان
ارتباطات: توانایی مبادله اطلاعات موثر در میان ذی نفعان سازمان
حل مساله و تصمیم‌گیری: توانایی تحلیل مسائل، ارزیابی راه حل‌ها و انتخاب بهترین راه‌حل

دانلود نمونه شرح وظایف مدیر منابع انسانی

برای مشاهده نمونه شرح وظایف و شایستگی‌های مدیر منابع انسانی فرم شرح شغل مدیر منابع انسانی را از این لینک دانلود نمایید.

میزان درآمد و حقوق مدیر منابع انسانی در ایران و جهان

سایت Glassdoor.com نشان می­دهد که میانگین کل دستمزد برای یک مدیر منابع انسانی 80،063 دلار در سال در ایالات متحده است. 68,370 دلار در سال از دستمزد پایه است و 11,693 دلار از طریق مزایای اضافی مانند پاداش نقدی یا اشتراک سود است.

سایت Salaries.com  حقوق بالاتری را در ایالات متحده نشان می‌دهد که محدوده معمولی آن بین 103,183 تا 131,100 دلار است. داده‌های آن‌ها بر اساس حقوق گزارش‌شده توسط کارفرما است و نه از سوی کاربران سایت.

توجه به این نکته حائز اهمیت است که محدوده حقوق یک مدیر منابع انسانی می‌­تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد و تحت تأثیر عوامل متعددی مانند میزان تجربه حرفه‌ای، موقعیت جغرافیایی، تحصیلات، گواهینامه‌­ها، مهارت‌­های اضافی و اندازه شرکتی است که در آن کار می­‌کنند.

این عدد در ایران برای یک مدیر منابع انسانی توانمند حدود 600 میلیون تومان در سال است.

چگونه مدیر منابع انسانی شویم؟

شغل مدیر منابع انسانی از شغل‌هایی است که تقاضا برای آن در کشورمان و نیز در دنیا رو به افزایش است، پیش‌بینی می‌شود که تا سال 2025، تقاضا برای این رشته در دنیا 13% رشد داشته باشد، در کشور ما اگرچه آمار دقیقی از میزان تقاضا برای این حرفه در دسترس نیست، اما روند افزایش تقاضا برای شغل مدیر منابع انسانی در سازمان های کشورمان کاملا مشهود است.

تبدیل شدن به یک مدیر منابع انسانی درها را به روی فرصت­‌های هیجان‌انگیز در حرفه شما باز می‌کند، بنابراین بیایید 5 گام اساسی را بررسی کنیم که می‌­تواند راه را برای پیشرفت شغلی شما در مدیریت منابع انسانی هموار کند.

گام 1: تحصیلات مرتبط با منابع انسانی داشته باشید.

مرحله 1 در مسیر تبدیل شدن به یک مدیر منابع انسانی، کسب آموزش مربوطه است. در حالی که مدرک خاصی برای ورود به این رشته وجود ندارد، کسب مدرک لیسانس یا فوق لیسانس در مدیریت منابع انسانی، مدیریت کسب و کار یا یک رشته مرتبط می‌­تواند پایه و اساس محکمی را فراهم کند.

اخذ مدرک در رشته منابع انسانی، افراد را به درک جامعی از اصول حیاتی منابع انسانی مثل حقوق و مزایا، استخدام و انتخاب، رفتار سازمانی و توسعه کارکنان مجهز می‌­کند. همچنین فرصت‌هایی برای کسب دانش در زمینه­‌هایی مانند مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روابط کار و فناوری منابع انسانی ارائه می‌­دهد. اگرچه داشتن مدرک مفید است، اما الزامی نیست.

گام 2: تجربه عملی کسب کنید.

تبدیل شدن به یک مدیر منابع انسانی مدتی طول می‌­کشد، بنابراین هنگامی که برای شروع به جستجوی شغل آماده شدید، جستجوی خود را با عناوینی مانند متخصص منابع انسانی، کارشناس عمومی منابع انسانی یا هماهنگ­ کننده منابع انسانی آغاز کنید. این موقعیت‌ها عموماً نیازمندی‌های سطح ابتدایی هستند و به مهارت‌های نرم، بیشتر از مهارت‌های مبتنی بر تجربه نگاه می‌کنند. با نشان دادن مهارت در عملکردهای مختلف منابع انسانی، خود را به عنوان یک کاندیدای قوی برای موقعیت مدیر منابع انسانی شرکت قرار می‌­دهید.

گام 3: تجربه کاری مرتبط به دست آورید.

همانطور که در حرفه خود پیشرفت می‌کنید، کاوش و دنبال کردن نقش­‌های تخصصی که با اهداف رشد شما هماهنگ هستند، ضروری است. برای شناسایی زمینه‌هایی که می‌توانید رشد کنید، مهارت‌ها و شایستگی‌های فعلی‌تان را ارزیابی کنید و هر شکافی را در مجموعه مهارت‌هایتان که ممکن است مانع پیشرفت شما به سمت سمت مدیر منابع انسانی شود، شناسایی کنید.

هنگامی که این شکاف­‌ها را تشخیص دادید، می­توانید به دنبال شغل یا کارهایی باشید که به شما امکان می‌­‌دهد مهارت‌­ها و تجربیات لازم را برای پر کردن این شکاف­‌ها به دست آورید.

گام 4: گواهینامه‌­های منابع انسانی را دریافت کنید.

اخذ گواهینامه­‌های منابع انسانی به دلایل مختلفی می‌­تواند بسیار سودمند باشد. اولاً، گواهینامه­‌های منابع انسانی دانش و تخصص شما را در این زمینه تأیید می‌‌کند. آنها به کارفرمایان نشان می‌­دهند که شما معیارهای خاصی را برآورده کرده‌­اید و سطح مشخصی از مهارت در اصول و شیوه‌های منابع انسانی دارید.

ثانیاً، گواهینامه­‌ها می‌­توانند اعتبار و قابلیت فروش شما را به‌­عنوان یک متخصص منابع انسانی افزایش دهند. آنها می­‌توانند شما را از سایر کاندیداها در بازار کار رقابتی یا در شرکتتان متمایز کنند و تعهد شما را به توسعه حرفه‌­ای و یادگیری مستمر نشان دهند.

دوره جامع مدیریت منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی با کمک آموزش‌های کاربردی به شما دانش و مهارت‌های عملی برای شروع کار به عنوان یک متولی منابع انسانی را می‌دهد.

گام 5: مهارت­‌های رهبری و مدیریت را نشان دهید.

مهارت‌های رهبری و مدیریت قوی برای حرفه‌ای‌های منابع انسانی که شغل خود را به سمت نقش مدیر منابع انسانی پیش می‌برند، بسیار مهم است، زیرا این نقش تیمی از متخصصان را رهبری می‌کند. شما باید بتوانید ایده‌­ها را به وضوح بیان کنید، فعالانه گوش دهید و سبک ارتباطی خود را با ذینفعان مختلف تطبیق دهید. شما همچنین نیاز به ایجاد روابط قوی و حل تعارضات در تیم خود و سازمان بزرگتر دارید.

شما همچنین باید تفکر استراتژیک را با تجزیه­ و تحلیل داده‌­ها، در نظر گرفتن اهداف سازمانی و اتخاذ تصمیمات آگاهانه که با استراتژی کلی کسب و کار هماهنگ است، نشان دهید. این به تیم شما کمک می‌کند تا فرصت‌ها را شناسایی کند، چالش‌ها را پیش‌بینی کند و ابتکارات منابع انسانی را توسعه دهد که باعث موفقیت سازمان می‌شود.

متخصصان منابع انسانی باید فعالانه به دنبال فرصت­‌هایی برای رهبری پروژه­‌ها یا اقدامات منابع انسانی برای نشان دادن پتانسیل رهبری و مدیریت باشند. انجام چنین پروژه‌­هایی به شما این امکان را می­‌دهد که توانایی خود را برای برنامه‌­ریزی، سازماندهی و اجرای ابتکارات منابع انسانی که نتایج قابل اندازه­‌گیری را ارائه می­دهند، به نمایش بگذارید.

علاوه بر این، آموزش متخصصان منابع انسانی جوان مهارت­‌های رهبری را با به اشتراک‌گذاری دانش، ارائه راهنمایی و حمایت از توسعه حرفه‌­ای آن­ها نشان می­‌دهد. انجام مسئولیت­‌های نظارتی، مانند مدیریت یک تیم یا نظارت بر فرایندهای منابع انسانی، پتانسیل مدیریتی را بیشتر نشان می‌­دهد.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نمونه رزومه مدیر منابع انسانی

دانلود فایل Word نمونه رزومه مدیر منابع انسانی

سخن پایانی

با نگاهی به وظایف و شایستگی‌های گفته شده در این مقاله در می‌یابیم که یافتن فرد لایقی که هدایت بخش منابع انسانی سازمان را بر عهده بگیرد، چالشی بسیار جدی خواهد بود، اما این انتخاب ارزش آن را دارد که هیئت‌مدیره و مدیران ارشد، با دقت نظر بیشتری به آن بپردازند؛ چرا که انتخاب شایسته می‌تواند موجب ارزش‌آفرینی بسیار برای سازمان شود و کشتی منابع انسانی سازمان را به سرمنزل مقصود که همان کسب مزیت رقابتی برای سازمان است برساند.

اگر به این موضوع علاقمند هستید شرح شغل شریک تجاری منابع انسانی(HRBP) را نیز مطالعه کنید.

منابع:

https://www.aihr.com/

https://www.aihr.com/blog/how-to-become-human-resources-hr-manager/

https://www.seek.com.au/

تجرییات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

ترجمه مقالات: مسعود شکری

مصاحبه یک ارتباط انسانی و نوعی تماس چهره به چهره است که با هدف دریافت و درک صحیح اطلاعات انجام می‌شود. مصاحبه استخدامی یکی از اصلی‌ترین مهارت‌های مدیریتی ست. عجیب است که بسیاری از مدیران وقت کافی برای یادگیری یک مصاحبه اثربخش را ندارند اما به طور معجزه آسایی وقت و پول کافی برای تکرار مجدد اشتباهات استخدامی را دارند!

در این مقاله به دنبال پاسخ این سوال هستیم که چگونه مصاحبه کنیم به گونه‌ای که قادر باشیم ویژگی‌ها و تواناییهای مصاحبه شونده را از ابعاد مختلف مشاهده و بررسی کنیم. تا پایان مقاله همراه ما باشید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: جذب و استخدام چیست؟(به همراه فرم‌های مورد نیاز)

چگونه مصاحبه را شروع کنیم؟

آغاز مصاحبه بسیار مهم است، چون بهترین روش برای پیدا کردن متقاضیان مناسب برای شغل مورد نظر این است که شرایطی را فراهم کنیم که همه متقاضیان احساس آرامش کنند و بتوانند بدون تنش و با راحتی کامل درباره تجربیات و رفتار گذشته خود صحبت کنند.

چگونگی ایجاد این محیط از طرف شما، به ترجیح شخصی‌تان بستگی دارد. در این مقاله اقداماتی که به صورت کلی به یک آغاز مناسب کمک می‌کند را با هم مرور می‌کنیم.

حتما در معرفی مصاحبه سه اقدام زیر را انجام دهید:

1. خودتان را معرفی کنید و مشخصات مصاحبه را اعلام نمایید(مانند طول مصاحبه، تعداد مصاحبه کنندگان)
2. روش انجام مصاحبه را بیان کنید(نظیر روش مصاحبه شایستگی محور)
3. پیش از انجام کار، مطمئن شوید که متقاضی به طور کامل متوجه گفته‌های شما شده باشد.

همیشه مصاحبه را دست‌کم با خوشامدگویی گرم به متقاضیان و معرفی خود شروع کنید. بعد از گفتن نامتان می‌توانید اطلاعات بیشتری راجع به خودتان و نقشتان در اختیار متقاضی قرار دهید در صورتی که قرار است مصاحبه‌کنندگان دیگری نیز در طول روز در مصاحبه حضور داشته باشند این موضوع را نیز هم اکنون اعلام کنید.
بالخره ادب و نزاکت ایجاب می‌کند که طول مدت مصاحبه را به متقاضی اعلام کرده و به او یادآور شوید که در صورتی که او هم از شما پرسش‌هایی داشته باشد وقت لازم را به او خواهید داد.

به مثال زیر توجه کنید.

“نام من سونیا جلالی است و مدیر منابع انسانی سازمان هستم، امروز شما قرار است دو ساعت از وقت خود را با ما بگذرانید که ساعت اول آن با من خواهد بود، شغل من به عنوان مدیر منابع انسانی ایجاب می‌کند تا پرسش‌های کلی‌تری را درباره مهارت‌های عمومی شما مطرح کنم بعد از این که کار من تمام شد همکار من آقای مرادی که مدیر توسعه کسب و کار شرکت است، اداره مصاحبه را بر عهده خواهد گرفت و تعدادی پرسش‌های مشخص و فنی‌تر از شما درباره این شغل خواهد کرد، اگر شما موفق به گرفتن این پست شوید مستقیم با ایشان کار می‌کنید، آقای مرادی در انتهای مصاحبه به شما وقت کافی می‌دهد که پرسش‌های شما را در مورد این موقعیت شغلی و سازمان ما پاسخ دهد.”

بعد از این معارفه روش انجام مصاحبه را بیان کنید.

“قرار است ما یک مصاحبه شایستگی محور داشته باشیم. آیا در گذشته مصاحبه شایستگی محور داشته‌اید؟ منظور از شایستگی‌ها، مهارت‌ها و رفتارهایی است که برای انجام این شغل لازم است. برای کشف مهارت‌های شما من علاقمندم تا نحوه برخورد شما را با بعضی از موقعیت‌های گذشته‌تان بررسی کنم. بنابراین خواهش می‌کنم از موقعیت‌های مشخصی صحبت کنید که شخصا با آن برخورد داشته و در آن‌ها شرکت کرده‌اید.
چنانچه بتوانید از چنین ‌موقعیت‌هایی در شش ماه گذشته صحبت کنید که چه بهتر. همه نمونه‌ها لازم نیست مربوط به محل کارتان باشد. برای مثال می‌توانید در مورد پروژه بزرگی صحبت کنید که در خارج از محیط کارتان اتفاق افتاده و شما هم در آن دخیل بودید.
ممکن است گاهی مجبور شوم صحبت شما را قطع و موضوع بحث را عوض کنم. لطفا از این کار من نارحت نشوید، قطع کردن صحبت شما فقط به معنای این است که در آن مورد خاص به اندازه کافی اطلاعات به دست آورده‌ام.”

بعد از معارفه مطمئن شوید که متقاضی صحبت‌های شما را کاملا درک کرده و راحت است، سپس وارد سوالات اصلی مصاحبه شوید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای آموزش مهارت‌های مصاحبه به مدیران غیر منابع انسانی

نکاتی که برای مصاحبه حرفه‌ای باید توجه داشته باشید

علاوه بر این معارفه، نکات کلیدی دیگری نیز وجود دارد که می‌بایست در آغاز مصاحبه به آن توجه کنید که در ادامه با هم مرور می‌کنیم.

نام متقاضیان را درست تلفظ کنید.

انسان‌ها از تلفظ غلط نام خود متنفرند. چندین بار تلفظ غلط نام متقاضی در طول مصاحبه، به طور قطع کاسه صبر او را لبریز می‌کند. در صورتی که در مورد تلفظ نام کوچک یک متقاضی کوچکترین شکی دارید در همان آغاز مصاحبه از خود او تلفظ صحیح نامش را بپرسید.

رابطه دوستانه برقرار کنید.

به منظور ایجاد رابطه دوستانه با متقاضی بهتر است چند دقیقه را صرف گفتگوی دوستانه و خودمانی با او کنید در مورد موضوعات خنثی و خاکستری نظیر مسافرت متقاضی، وضع هوا، نظر او در مورد دفتر و ساختمان شما و مانند آن سوالاتی از او بکنید.
روش دیگری برای برقراری رابطه با متقاضی این است که زمینه مشترکی برای گفتگو با او پیدا کنید تا به این وسیله یخ‌ها را بشکنید و فضا را آرامش‌بخش کنید. برای مثال ممکن است در رزومه متقاضی به نکاتی برخورد کنید که به شما اجازه می‌دهد پرسش‌هایی مثل پرسش‌های زیر را مطرح کنید:

“متوجه شدم شما ویلون می‌زنید من هم زمانی که مدرسه می‌رفتم ویولون می‌زدم آیا هنوزم به این کار می‌پردازید؟”
“دانشگاه تهران درس خوندید؟ منم فوق لیسانس دانشگاه تهران بودم.”

تنها یکی تا دو تا از این پرسش‌ها برای باز کردن دهان متقاضی کافی است. بنابراین از کاربرد تعداد زیادی از این سوالات خودداری کنید، زیرا موجب می شود متقاضی آن را به عنوان روش مصاحبه تلقی کند و فرصت را برای صحبت طولانی در مورد موضوعاتی که ربطی به کار و استفاده‌ای برای شما ندارند، غنیمت شمارد و مصاحبه از مسیر صحیح خود خارج شود.

چارچوب ذهنی خود را کنترل کنید.

به علت طبیعت خاص انسانی در برخورد با افراد و رویدادهای مختلف، نوعی تاثیر و برداشت فوری و ناگهانی در ما ایجاد می‌شود. و همه ما بدون استثنا این طور هستیم. اما به عنوان مصاحبه‌کننده، شما باید مواظب باشید تا از قضاوت درباره متقاضیان به علت خصوصیاتی که ربطی به توانایی‌شان ندارد خودداری کنید.
برای مثال، ممکن است مصاحبه‌کننده‌ای از مردانی که موی بلند دارند خوشش نیاید. مصاحبه‌کننده دیگری ممکن است در مورد فارغ التحصیلان یک دانشگاه خاص تصور مثبت تری داشته باشد. در صورتی که ما به عنوان مصاحبه کننده مواظب رفتار خود نباشیم، ممکن است از متقاضیان فارغ‌التحصیل دانشگاه اول پرسش‌های ساده‌تری بپرسیم و از متقاضیان فارغ التحصیل دانشگاه دوم سوالاتی مشکل‌تر. بنابراین صرف نظر از تاثیر اولیه‌ای که از متقاضیان در ذهنتان شکل می‌گیرد، سعی کنید حتما نسبت به همه متقاضیان رفتاری پیوسته و هماهنگ داشته داشته باشید و به هیچ‌وجه میان آن‌ها فرق نگذارید.

به لحن صدای خود توجه کنید.

در مورد نحوه بیان خود فکر کنید، تاثیر سوال “مسافرتتان چگونه بود؟” با لحنی تند و چهره‌ای ترشروی و در حالی که بازوهایتان را سفت محکم روی سینه خود گره کرده‌اید، کاملا با زمانی که این سوال را با لحنی آرام و چهره‌ای خندان می‌پرسید متفاوت خواهد بود.
در صورتی که آگاهانه به رفتار و لحن صدای خود فکر نکنیم، همه ما در معرض این هستیم که گاهی به طور ناخودآگاه و بدون توجه دچار رفتارهای نامناسب شویم.

بهترین سوالاتی که می‌توان در مصاحبه کاری از کارجو پرسید

در یک مصاحبه استخدامی سوالات مختلفی را با توجه به نوع شغل و سازمان می‌توان مطرح کرد در ادامه برخی از بهترین سوالات برای مصاحبه را با هم مرور می‌کنیم.

دسته اول سوالات بیوگرافی محور

دسته اول سوالاتی که می‌توان در مصاحبه کاری از کارجو پرسید سوالات بیوگرافی محور است. سوالات این مصاحبه مربوط به سوابق و تجارب کاری فرد است و وضعیت متقاضی را از طریق رزومه وی مورد بررسی قرار می‌دهیم.

سوالاتی نظیر

• • کمی درباره خودتان صحبت کنید؟
  • چه موقعیت‌های شغلی را تجربه کردید؟
  • چه مسئولیت‌هایی در مشاغل قبلی بر عهده شما بود؟
  • چه ویژگی‌های برجسته‌ای دارید که به عملکرد موفقتان کمک می‌کند؟
  • همکاران قبلی شما را چطور توصیف می‌کنند؟
  • تجربه گذشته‌تان، چگونه به شما کمک می‌کند تا در این موقعیت عالی باشید؟
  • کدام بخش‌های این شغل برای شما جذابیت بیشتر و کدام بخش‌ها جذابیت کمتری دارد؟
  • در شغل‌های قبلی چه دستاوردها و موفقیت‌هایی داشتید؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: سوالات مصاحبه استخدامی : ۲۱ سوال رایج به همراه پاسخ آنها

دسته دوم سوالاتی برای سنجش دانش و مهارت متقاضی

با پرسیدن سؤالات دانش محور به دنبال این هستیم که ببینیم آیا توانایی‌های متقاضی با مجموعه دانش و مهارت‌های مورد نیاز برای انجام شغل مورد نظر مطابقت دارد یا خیر.
مبنای ما برای طرح این سوالات، شرح وظایف تدوین شده در سند تجزیه و تحلیل شغل است و این سوالات معمولا توسط مدیر مستقیم فرد یا آگاه‌ترین فرد نسبت به شغل پرسیده می‌شود.

دسته سوم سوالات شایستگی محور

انجام موفقیت آمیز هر شغلی طیف وسیعی از شایستگی‌ها نظیر ارتباطات، کار تیمی، یادگیرندگی، مسئولیت‌پذیری و… را طلب می‌کند. بنابراین بخشی از سوالات مصاحبه ما حتما می‌بایست اختصاص به مصاحبه شایستگی محور یابد.

در مصاحبه شایستگی محور به دنبال این هستیم که شایستگی‌های فرد را از طریق تجربیات وی مورد پرسش قرار دهیم.

اگر با مصاحبه شایستگی محور آشنا نیستید مقاله سوالات پیشنهادی برای مصاحبه شایستگی محور را مطالعه کنید.

نمونه‌ای از این سوالات در ادامه آمده است.

• • • سخت‌ترین مساله‌ای در یکسال گذشته حل و فصل کردید؟ (حل مساله)
    • درباره یک تجربه کار تیمی موفق صحبت کنید. (کار تیمی)
    • درباره آخرین اقدامی که برای رشد خود انجام دادید صحبت کنید؟ (یادگیرندگی)
    • آخرین تعارضی که در تیم کاری موفق به حل آن شدید چه بود؟ (ارتباطات)
    • درباره اثربخش‌ترین تصمیمی که در حوزه کاری خود گرفتید صحبت کنید؟ (تصمیم‌گیری)

سوالات این بخش را می‌بایست بر اساس شایستگی‌هایی که در سازمانتان تعریف کردید طراحی کنید.

به عنوان یک قاعده کلی و ساده در پاسخ به سوال چگونه حرفه‌ای مصاحبه کنیم سعی کنید که حدود 70 تا 80 درصد وقت شما در خلال مصاحبه صرف پرسیدن سوالات اصلی مصاحبه شود.

نمونه ویدئو مصاحبه استخدامی

حال که آموختید چطور حرفه‌ای مصاحبه کنید ویدئو زیر را مشاهده کنید. در این ویدئو یک جلسه مصاحبه استخدامی پر اشتباه را مشاهده می‌کنید. فیلم را با دقت دیده و سعی کنید مهارت‌های مصاحبه گری خود را محک زده و اشتباهات مصاحبه استخدامی را پیدا کنید.

جمع‌بندی

چگونه مصاحبه کنیم که منجر به ارزیابی و انتخاب بهترین داوطلبان برای سازمان شود سوالی است که هر یک از مصاحبه‌گران در سطوح مختلف سازمان باید بتوانند به آن پاسخ دهند. نکاتی که در این مقاله به آن پرداختیم باعث می‌شود با آرامش بخشیدن به مصاحبه شونده در آغاز کار، امکان کسب اطلاعات کامل‌تر از وی و در نتیجه انتخاب متقاضی شایسته‌تر را افزایش دهیم.

اگر به توسعه مهارت‌های مصاحبه‌گری خود علاقمند هستید دوره آموزشی جذب و استخدام و مصاحبه گری حرفه‌ای برای شما مفید خواهد بود.

منابع:

مصاحبه‌گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

*ساعت 4 بعدازظهر چهارشنبه، یک مشتری از من خواست که یک گزارش را دوباره و خیلی سریع تهیه کنم. این کار حدود 3 ساعت طول می‌کشید. من برنامه داشتم حدود ساعت 5 با نامزدم بیروم بروم. مدیرم مکالمه من را شنید و پیش من آمد و پرسید که چه اتفاقی افتاده است. از من خواست که تا ساعت 5 هر چه می‌توانم انجام دهم و بعد از آن او می‌ماند و کار را تمام می‌کند. خیلی خوشحال شدم.

*همسر من شغلش را از دست داد و مدیرم به من پیشنهاد داد که یک نوبت بیشتر سرکار بمانم. این مساله خیلی به ما کمک کرد.

*دختر من ذات الریه گرفته بود و باید یک هفته تمام در خانه استراحت می‌کرد من هم تنها بودم و حمایتی نداشتم، مدیرم شرایطی فراهم کرد که بتوانم در منزل با لب تاپ و از طریق ایمیل کارهایم را پیش ببرم.

*هر وقت مدیرم را می‌بینم صدای زنگ تلفن همراهش را قطع می‌کند و تلفن دفتر را هم روی پیام‌گیر قرار می‌دهد. مدیر قبلی من موقع صحبت کردن با من به همه تلفن‌هایش جواب می‌داد و مرتب با تلفن همراهش کار می‌کرد. چقدر فرق می‌کند که بدانی رئیس تو واقعا می‌خواهد حرف‌های تو را بشنود و به تو احترام می‌گذارد.

این‌ها مثال‌هایی از درک کارکنان در سازمان است. درک کارکنان یکی از سریع‌ترین، راحت‌ترین و اثربخش‌ترین راه‌های افزایش دلبستگی کارکنان است.

معنای درک کارکنان

درک دیگران به نگران آن‌ها بودن و رفتار باملاحظه با آن‌ها اشاره دارد و در گفته ها، تصمیمات، و رفتارهای فرد دیده می‌شود.

درک دیگران چیزی بیشتر از برخورد مودبانه است که معمولا در یک سری رفتارهای عمومی مثل نگه داشتن در و گفتن “لطفا”، “ممنونم” و “ببخشید” دیده می‌شود. درک ملاحظه دیگران و توجه به آن‌هاست، به قول خانم مری اش همه انسان‌ها گردنبند نامرئی به گردن دارند که روی آن نوشته شده کاری کنید که احساس کنم آدم مهمی هستم.

چند تمرین پیشنهادی برای درک کارکنان

کارکنان‌تان را بشناسید.

هر چه بیشتر از یک نفر بدانید، فرصت بیشتری برای درک او خواهید داشت. با ذخیره کردن زمان تولد کارکنان و زمان ورود آنها به شرکت شروع کنید، بعد هر اطلاعی را که از او و اعضای خانواده‌اش می‌فهمید، مثل نام و سن فرزندان، ذخیره کنید. هر آنچه را از علایق و سرگرمی‌های او می‌دانید ضبط کنید.

فعالیت‌های مربوط به جلسات

• سیاستی در جلسات ایجاد کنید که همۀ ابزارهای ارتباطی در هنگام جلسه یا خاموش باشند یا در حال سکوت. افرادی که منتظر تماس اضطراری هستند در ابتدای جلسه این مسأله را به دیگران اطلاع دهند.
• همۀ جلسات را در زمان مشخص شده شروع کرده و تمام کنید، یا حتی بهتر است زودتر تمام کنید.
• در جلسۀ بعدی گروهی، از کارکنان‌تان بخواهید که پیشنهاداتی برای کوتاه کردن و حذف جلسات اضافی یا محدود کردن شرکت‌کنندگان ارائه دهند.
• مطمئن شوید که فرآیند جلسات به شکلی است که همۀ افراد شنیده می‌شوند و عده‌ای خاص در جلسات غالب نمی‌شوند. مثلاً وقتی پرسشی مطرح می‌شود، همۀ افراد باید فرصت بیان نظراتشان را داشته باشند. تسهیل کنندۀ جلسه باید کسانی که می‌خواهند در جلسه غایب شوند را مدیریت کند
• با درخواست تکرار صحبت‌ها و یادداشت کردن آنها روی وایت بورد، مطمئن شوید که نکات همه را به طور کامل می‌فهمید.
• مطمئن باشیدکه هنگام صحبت با همۀ اعضا تماس چشمی‌دارید.

بازخورد آخر هفته

هر یک هفته در میان آخر هفته یک برنامه صبحانه با رئیس یا ناهار با مدیران داشته باشید، هدف این است که کارکنان نگرانی‌ها، افکار، و ایده‌هایشان را مطرح کنند. مدیر گوش می‌دهد، سوال می‌پرسد و نکات را یادداشت می‌کند و درخصوص اقدامات انجام شده به کارکنان فیدبک می‌دهد.

اگر با مهارت بازخورد دادن آشنا نیستید مجموعه مقالات قدردانی و بازخورد را مطالعه فرمایید.

یک به یک

از طریق ایمیل یا اطلاعیه به اعضای سازمان بگویید که علاقمندید با تک تک کارکنان حدود سی دقیقه صحبتی داشته باشید که نگرانی‌ها و مشکلات آن‌ها را بشنوید. در طول جلسه گوش کنید، سوال بپرسید و چیزهایی را که شنیده‌اید تکرار کنید که نشان بدهید دغدغه‌های آن‌ها را کاملا فهمیده‌اید.

بیشتر بخوانید : جلسات یک به یک را دست کم نگیرید

روزهای خاص را جشن بگیرید

در تقویم خودتان روز تولد کارکنان و سالگرد وقایع مهم را یادداشت کنید و با یک کارت پستال یا نوشته شخصی نشان دهید که آن‌ها را به یاد دارید.

 استراحت آخر هفته

این را به یک سیاست سازمان تبدیل کنید که هیچکس بعداز ظهر چهارشنبه نباید جلسه‌ای تنظیم کند.

برنامۀ نوشیدنی گرم

یک بعدازظهر، پیش یکی از کارکنانتان بروید و بگویید که می‌خواهید به نوشیدنی گرم دعوتش کنید و از او بخواهید سفارش دهد که چه می‌نوشد. این نوشیدنی به حساب شماست.

سفارش شام

اگر کارکنان شما تا دیروقت کار می‌کنند، برای آن‌ها شام سفارش دهید.

برنامه منعطف

به دنبال راه‌هایی بگردید که به برنامه کاری کارکنان انعطاف بدهد، از جمله کار در خانه، به جز شغل‌هایی که حضور فیزیکی برای انجام آن لازم است، سایر کارکنان می‌توانند 20 درصد از زمان کاریشان را خودشان برنامه ریزی کنند. هر چقدر انعطاف بیشتری به کارکنان بدهید، احساس احترام بیشتری خواهند داشت.

در اخبار

مقاله‌ای را از روزنامه یا مجله‌ای که فکر می‌کنید مورد علاقه کارکنان شماست را جدا کرده و آن را با یک نوشته کوتاه روی میز آن ها قرار دهید: فکر کردم ممکن است برای تو جالب باشد.

فضای شخصی کار

افراد را تشویق کنید که فضای کارشان را شخصی کنند. شما هم این کار را با مثلا نصب عکس های خانوادگی مشخص کنید. این کار باعث می شود افراد یکدیگر را بهتر بشناسند. این کار به افراد در شرایط آزاردهنده و ناامید کننده آرامش می‌بخشد.

 کلام آخر

توجه کنید که درک دیگران معمولاً هزینه خاصی ندارد و در عین حال، باعث وفاداری کارکنان شما می‌شود. وفاداری نیز، کاهش غیبت، کاهش تأخیر و کاهش خروج از کار را به دنبال دارد. متأسفانه کسانی که اهمیت درک کارکنان در ایجاد دلبستگی آنها را در نظر نمی‌گیرند، معمولاً همان کسانی هستند که نسبت به دیگران احساس هم دردی کمتری دارند.

منابع:

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

کتاب دلی بدست آور/ جان ماکسول

نویسنده: سونیا جلالی

هر روز در ارتباطم با افراد و سازمان‌های مختلف به افرادی بر می‌خورم که در مورد مسئولیت‌پذیریشان هیچ فکری نمی‌کنند، و انواع بهانه‌ها را برای این که نمی‌توانند تغییر کنند یا تغییر ایجاد کنند می‌آورند.

*اگر همسرم متفاوت بود، مطمئنا ازدواج من بهتر بود.

*امتحانش خیلی سخت بود به همین دلیل نمره پایین گرفتم.

*اگر فرزندم حرف منو گوش می‌داد، به همه جا می‌رسید.

*ترافیک بود دیر به قرار رسیدم.

*روحیه افراد در اینجا خوب نیست، ای کاش مدیر در این مورد کاری کند.

*شغلم خوب نیست، بخاطر درآمد مجبورم انجامش بدم.

*کار و بار رستوران من خوب نیست، ما در موقعیت مکانی بدی قرار داریم و این ساختمان وضعیت خوبی ندارد؛ اگر شرکت می‌توانست اندکی پول خرج کند کسب و کار من اوج می‌گرفت.

این کار من نیست! تقصیر من نبود! من همین هستم! همین هست که هست! این کار از عهده من خارج است.

و در نهایت جمله معروف “این تقصیر من نیست” و لیستی بلند بالا از دلایلی که برای قدم برنداشتن ذکر می‌شود.

در جامعه ما به خصوص در شرایط امروز، نوعی بیماری تفکر 100/0 وجود دارد، سهم من صفر، سهم عوامل بیرونی 100!یعنی هیچ عذری متوجه من نیست و 100 درصد عوامل بیرونی و محدودیت‌ها مقصرند! بسیاری از ما مانند یک قربانی عمل می‌کنیم یعنی در بررسی بین اقدام‌های خود و نتایج به دست آمده، سهم بیشتری و گاهی اوقات همه سهم را برای محیط قائل هستیم. در این مقاله قصد دارم در خصوص مسئولیت‌پذیری و ایفای نقش آغازگر به جای قربانی با شما صحبت کنم.

منظور از مسئولیت‌پذیری چیست؟

مسئولیت‌پذیری به معنای قبول و انجام وظایف، تعهدات، یا تکالیف خود با احترام به اثرات و پیامدهای ممکن از این انجام است. پذیرش مسئولیت نشان‌دهنده توانایی یا آمادگی فرد یا سازمان برای بر عهده گرفتن اثرات و نتایج احتمالی حاصل از اعمال و تصمیمات خود است.

شما یک قربانی هستید یا یک آغازگر؟

منبع کنترل عوامل، مفهومی در روانشناسی اجتماعی است، به این معنا که افراد تا چه اندازه معتقدند که توان کنترل اتفاقاتی را دارند که بر رویشان موثر است؟ این مفهوم ابتدا توسط جولیان روتر در سال 1954 مطرح گردید و به بخش مهمی در مطالعات شخصیت تبدیل شد. روتر تحقیقی مبنی بر تمایل ما برای نسبت دادن موفقیت و شکست به عوامل داخلی(عوامل تحت کنترل ما) و عوامل خارجی(عوامل خارج از تاثیر ما) انجام داد. وی در نتیجه تحقیقاتش افراد را در یکی از این دو گروه قرار داد.

گروه اول معتقدند که پیشامدها، در درجه اول ماحصل رفتار و اعمال خود آن‌هاست که من آن‌ها را آغازگر می‌‌نامم، زیرا آن‌‌ها اصولا خودشان را سازنده سرنوشتشان می‌دانند و در پذیرش مسئولیت پیشگام هستند. گروه دوم بر این باورند که در درجه اول قدرت دیگران تعیین کننده فرصت‌ها، سرنوشت و پیشامدهاست. من این دسته را قربانی می‌نامم. زیرا احساس می‌کنند زندگی بیشتر ساخته دخالت دیگران است تا نتیجه اعمال خودشان

حقیقت این است که جهان جایی بین این دو نهایت است، ممکن است در هر موقعیتی ما تنها 10 درصد مسئول اتفاقات پیش آمده باشیم اما زمانی که بر این تمرکز می‌کنیم که چگونه در آن قسمت از موقعیت که به ما مربوط می‌شود تغییر ایجاد کنیم چشم اندازمان تغییر می‌کند.

به این چند موضوع فکر کنید:

*چگونه شرکت شما متفاوت می‌شود اگر تمامی کارکنان، برای روحیه کارکنان شرکت، برای تصویر برند شرکت، برای کاهش هزینه‌ها، برای شغل‌شان و برای برنده کردن مشتریان 100 درصد احساس مسئولیت کنند؟

*چه پیش خواهد آمد اگر افراد به جای این که منتظر فرد دیگری باشند تا مشکلاتشان را حل کند تنها از خود بپرسند که شخصا چه کاری برای بهبود اوضاع می‌توانند انجام دهند؟

*زمانی که نمرات ارزیابی عملکرد کارکنان به آن‌ها برگردانده می‌شود، چه می شود اگر که هر یک از اعضای تیم از خود می‌پرسیدند: سهم من در بهبود اوضاع فعلی چقدر است؟

*چقدر شرکت شما و یا حتی خودتان امکان متفاوت بودن دارید اگر تصمیم بگیرید در حصار بهانه‌ها گرفتار نشوید.

*چه اتفاقی خواهد افتاد اگر دریابیم که همواره محدودیت‌هایی موجود است و تنها پرسش این است که چگونه جهت دستیابی به اهداف‌مان در چارچوب محدودیت‌ها کار کنیم.

زمانی که تمرکزتان را بر روی عذرو بهانه‌های عدم موفقیت می‌گذارید- هر بهانه‌ای باشد- به جای اینکه از خود بپرسید که آیا بهانه واقعی و بجا است، سوال کنید آیا بهانه آوردن مفید است. علی رغم وجود آن بهانه، برای کسب آن چه می‌خواهید چه کاری انجام می دهید؟

چطور مسئولیت‌پذیر باشیم؟

بخشی از 0/100 بودن(حرکت به سوی پذیرش مسئولیت) تمایل به نگاه به درون به جای نگاه به بیرون است. آنگاه که به درون می‌نگریم و نقش آغازگر را بازی می کنیم به جای سرزنش کردن، به سوی مسئولیت پذیری گام بر می‌داریم. زمانی که مسئولیت می‌پذیریم-مسئولیت‌پذیری کامل برای هر مشکلی- حتی اگر سهم کوچکی داشته باشیم همه چیز تغییر می‌کند. بهانه‌ها ممکن است واقعی باشند اما به ندرت مفیدند. تمرکز بر روی بهانه‌هایمان، حتی هنگامی که مقبول هستند، فقط ما را در چرخه بی‌عملی گرفتار می‌کند.

هنگامی که شبیه یک قربانی عمل می‌کنیم یا طرز فکر ثابت و انعطاف ناپذیری در مورد خود داریم، آن فکر و رفتار را تقویت می کنیم و هر زمان که تصمیم می‌گیریم که به پا خیزیم و مسئولیت قبول کنیم شانس در پیش گرفتن این روند در آینده را افزایش می‌دهیم. این کاملا امکان پذیر است که با به پا خواستن و مسئولیت‌پذیری، ارتباطات عصبی جدیدی در مغز ایجاد کنیم و ذهن خود را در این فرآیند تغییر دهیم.

هر زمان با مشکلی مواجه شدید، از خود بپرسید چه سهمی در حل مشکل می‌توانید داشته باشید. سپس سوال کنید برای تغییر شرایط چه کاری می‌توانم انجام دهم؟

سخن آخر این که ما می‌توانیم به کناری بنشینیم و قربانی باشیم یا این که بپرسیم قادر به انجام چه کاری برای تغییر اموریم. شما فکر می‌کنید دنیا به کدامیک پاداش می‌دهد؟

منابع:

مسئولیت‌پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

بیشتر شرکت‌کنندگان در هنگام حضور در کانون ارزیابی اضطراب دارند و حتی می‌ترسند. با توجه به اینکه ترس و اضطراب ناشی از نادانسته‌هاست، در این مقاله هفت نکته کلیدی را که آگاهی از آن به حضور موفق‌تر شما به عنوان شرکت کننده در کانون‌ ارزیابی کمک می‌کند را با هم مرور می‌کنیم.

این نکات در ویدئو زیر خلاصه شده‌اند.

هفت نکته برای موفقیت شرکت‌کنندگان در کانون ارزیابی

1- ممکن است پیش از حضور در کانون ارزیابی از شما خواسته شود اطلاعاتی را تکمیل کنید، رزومه‌ای را ارسال کنید و یا ارزیابی‌هایی را در مورد خودتان انجام دهید، برای انجام این کار وقت کافی اختصاص دهید، مطمئن شوید که آن را در زمان مناسب و با تمرکز کافی انجام داده‌اید و همچنین اطلاعات خواسته شده را در زمان تعیین شده ارسال کرده‌اید.

2- حداقل یک ربع پیش از زمان تعیین شده در کانون حاضر شوید، این اقدام علاوه بر این که تعهد زمانی شما را نشان می‌دهد، به خود شما کمک می‌کند با جو و فضای کانون ارزیابی آشناتر شده و این امر به خودی خود، اضطراب شما را کاهش می‌دهد.

3- در طول تمرینات فردی و گروهی، فردی قاطع باشید و تا جای ممکن مشارکت داشته باشید، سعی کنید دیگران را به بحث‌های گروهی بکشانید. ارزیابی‌کنندگان بر اساس مدل شایستگی کانون، معمولا می‌خواهند شواهدی از رهبری، مهارت‌های تیمی، مهارت‌های ارتباطی و… ببینند، مشارکت شما به آن‌ها کمک می‌دهد که شواهد قابل اتکاتری بیابند. این مشارکت را طی موارد غیررسمی مثل زمان های استراحت و ناهار و…نیز ادامه دهید.

4- خودتان باشید، شاید مهمترین عامل موفقیت در کانون ارزیابی در همین دو کلمه خلاصه می‌شود: خودت باش! سعی نکنید جوری رفتار کنید که فکر می‌کنید ارزیابان از شما می‌خواهند که رفتار کنید، چون این پایدار نیست، و طی زمان فراموش می‌کنید که می‌خواستید چه باشید و الان چه هستید! این به ویژه در هنگام پاسخ دادن به پرسشنامه شخصیتی بسیارمهم است. اگر شما آرام باشید و خودتان، قادر به تمرکز بهتر روی انجام وظایفی که در کانون از شما خواسته می‌شود خواهید بود. همچنین خود واقعی اشخاص تاثیر مثبت‌تری روی ارزیابان می‌گذارد، بدانید ارزیابی‌کنندگان انتظار ندارند شما در تمام زمینه‌ها کامل باشید.

5- در روز کانون شما مدت زمان محدودی برای هر انجام هر تمرین دارید، بنابراین قبل از شروع هر تمرین به دقت دستورالعمل‌ها را بخوانید و اطمینان حاصل کنید که آنچه از شما خواسته شده است را به خوبی درک کرده‌اید. اگر در هر زمانی ابهام یا سوالی داشتید، از ارزیابی‌کنندگان خود بخواهید توضیح بیشتری بدهند.

6- آماده باشید که در مورد رزومه خود صحبت کنید. برای این منظور مطمئن شوید آمادگی پاسخ دادن به آنچه نوشته‌اید را دارید اگر می‌خواهید تأثیربیشتری بیش داشته باشید، باید بتوانید تجربه خود را با مثال‌های خاص و واقعی نشان دهید.

7- در کانون ارزیابی هر شایستگی با چندین تمرین ارزیابی می‌شود. بنابراین اگر احساس کردید که در یک فعالیت خاص خیلی خوب عمل نکرده‌اید، نباید به خودتان سخت بگیرید زیرا شانس این را دارید که بعدا بتوانید آن را جبران کنید.

در نهایت این که کانون ارزیابی یک فرصت بسیار ارزشمند است برای خودشناسی و آگاهی بیشتر شما نسبت به نقاط قوت و نواحی قابل بهبودتان. پس به حضور در کانون ارزیابی به عنوان یک فرصت رشد و آگاهی نگاه کرده و با اشتیاق آن را بپذیرید.

بر اساس گزارش بازخوردی که پس از کانون دریافت می‌کنید، برای تمرکز بیشتر روی نقاط قوت و بهبود نقاط ضعفتان تلاش کنید، یک برنامه توسعه فردی برای خود تنظیم کرده و در مسیر توسعه قدم بردارید.

منابع: تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

منبع کنترل عوامل، مفهومی در روانشناسی اجتماعی است، به این معنا که افراد تا چه اندازه معتقدند که توان کنترل اتفاقاتی را دارند که بر رویشان موثر است؟
بعضی از افراد بر این باورند که حاکم بر سرنوشت خویش هستند. و پیشامدها، در درجه اول ماحصل رفتار و اعمال خود آن‌هاست، این افراد دارای مرکز کنترل درونیند. از سوی دیگر عده‌ای دیگر با مرکز کنترل بیرونی، خود را بازیچه دست سرنوشت می‌دانند و بر این باورند که هر چه در زندگی برایشان پیش می‌آید به دلیل شانس و اقبال آن‌ها و یا قدرت دیگران در تعیین فرصت‌ها، سرنوشت و پیشامدهاست.

اگر چه با توجه به توضیحات بالا، تشخیص مرکز کنترل درونی و بیرونی خیلی سخت نیست، اما با توجه به این که مرکز کنترل یکی از ابعاد اصلی تحلیل شخصیت و همچنین اولین قدم برای تغییر است، در این مقاله نظریه مرکز کنترل راتر را به همراه پرسشنامه ارزیابی مرکز کنترل مرور می‌کنیم.

معرفی نظریه راتر

اصطلاح مرکز کنترل برای نخستین بار در سال ۱۹۵۴ میلادی توسط آقای جولین راتر روانشناس آمریکایی مطرح شد. مرکز کنترل بیرونی (External Locus of Control) و مرکز کنترل درونی (Internal Locus of Control) دو مفهوم مهم در روانشناسی اجتماعی هستند که نشان دهنده نگرش فرد نسبت به عوامل خارجی و داخلی کنترل زندگی او است. آقای راتر این دو مرکز کنترل را این طور توصیف می‌کند.

مرکز کنترل بیرونی (External Locus of Control)

وقتی کسی مرکز کنترل بیرونی دارد، باور دارد که عوامل خارجی مانند شانس، سرنوشت، قضاوت دیگران یا شرایط اجتماعی محیط اطراف او را کنترل می‌کنند. به عبارت دیگر، این افراد معتقدند که موفقیت یا شکست خودشان را نمی‌توانند به تصمیمات یا تلاش‌های خودشان نسبت دهند و بیشتر از عوامل خارجی برای تعیین سرنوشت خود اعتقاد دارند.

مرکز کنترل درونی (Internal Locus of Control)

در مقابل، افرادی که مرکز کنترل درونی دارند، باور دارند که زندگی آن‌ها به دلیل تصمیمات و تلاش‌های شخصی‌شان شکل می‌گیرد. آن‌ها احساس می‌کنند که می‌توانند با تلاش و پشتکار خودشان روی سرنوشت خود تأثیر بگذارند و مسئولیت‌ها و تصمیمات خودشان را درک می‌کنند.

این مفاهیم در روانشناسی اجتماعی بسیار مهم هستند زیرا نگرش فرد نسبت به کنترل زندگی خود می‌تواند تأثیر بسزایی بر رفتار، تصمیم‌گیری و حتی موفقیت‌های فرد داشته باشد. افرادی که مرکز کنترل درونی دارند، معمولاً بهترین عملکرد و توانمندی‌های شخصی خود را نشان می‌دهند و می‌توانند با چالش‌های زندگی بهتر کنار بیایند. در مقابل، افرادی که مرکز کنترل بیرونی دارند، ممکن است در مواجهه با مشکلات و چالش‌های زندگی، احساس ناتوانی و بی‌اختیاری بیشتری داشته باشند.

پرسشنامه ارزیابی مرکز کنترل

جملات زیر را بخوانید و بگویید که در هر سوال با گروه الف موافقید یا گروه ب؟

نحوه ارزشیابی

به هر یک از موارد بالا نمره یک بدهید.

1ب، 2الف، 3الف، 4ب، 5ب، 6الف، 7الف، 8الف، 9ب، 10الف.

نتیجه را می توان بدین گونه تفسیر کرد:

8 تا 10: مرکز کنترل درونی در حد بسیار زیاد

6 تا 7: مرکز کنترل درونی در حد متوسط

5: مختلط

3 تا 4: مرکز کنترل بیرونی در حد متوسط

1 تا 2:مرکز کنترل بیرونی در حد بسیار زیاد

زمانی برای تغییر

حال که به آگاهی بیشتر از خود رسیدید، یک روز کامل به زبان خودتان و اطرافیانتان گوش بسپارید. چند بار عبارت‌هایی نظیر “اگر فقط…” یا “نمی‌توانم” یا “مجبورم” را به زبان می آورید یا می‌شنوید؟

اگر فقط همسر صبورتری داشتم…

مجبورم به این شغل ادامه دهم…

اگر فقط فرصت بیشتری برای خودم داشتم…

تمرکز افراد با منبع کنترل بیرونی یا قربانیان بر این است که فرد یا اتفاق دیگری سرنوشت خود و یا سازمانشان را رقم می زند. کلمات “آنها” و “شما” مصطلح ترین کلمات در بین جملات آن هاست.

از این پس هر گاه اندیشیدید که مشکل از بیرون شماست، بدانید که خود آن اندیشه مشکل شماست.

ساموئل جانسون گفته است: “سرچشمه خردمندی باید از ذهن انسان بجوشد، و آن کس که از طبیعت انسان چنان معرفت اندکی دارد که می‌خواهد با تغییر دادن هر چیز الا گرایش‌های خودش خوشبختی را بجوید، زندگیش را با تلاش‌های بیهوده به هدر می‌دهد و بر اندوهی که می‌کوشد بزداید می‌افزاید”.

دنیا به انتظار هر یک از ماست و همیشه هر فردی که به پا خیزد، دارای اهمیت است.

پس با من تکرار کنید:

من آن فرد هستم

من می توانم شرایط را تغییر دهم

اگر من به پانخیزم، چه کسی به پا خیزد؟

اگر اکنون به پانخیزم، چه زمانی به پا خواهم خاست؟

منابع:

کتاب رفتار سازمانی رابینز

کتاب مسئولیت‌پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو

کتاب هفت عادت مردمان موثر/استفان کاوی

تجربیات شخصی نویسنده

نویسنده: سونیا جلالی

بسیاری از مدیران سازمان‌های ما، برای نگه داشتن کارکنان با ارزش و متخصص خود و یا برای عدم پیوستن آنها به شرکت‌های رقیب، از آن‌ها درخواست تعهد و ضمانت می‌کنند.

دریافت ضمانت چک و سفته و احتمال ماندگاری کارکنان

اما آیا این تصور که می‌توان کارکنان را با این ابزارها در سازمان نگه داشت واقع بینانه است؟

اولین و مهم‌ترین نکته‌ای که لازم است در پاسخ به این سوال به آن توجه کنیم این است که رفتن کارکنان از سازمان یک موضوع است و تمایل آن‌ها برای رفتن موضوعی دیگر. بعضی صاحب نظران معتقدند که تمایل به رفتن موضوع مهم‌تر و اثرگذارتری است که به شدت رفتار و عملکرد کارکنان را دستخوش تغییر و افت می‌کند. تصمیم برای رفتن هم تنش ایجاد می‌کند، هم از تمرکز کارمند می‌‌کاهد و هم بخشی از وقت کارمند را صرف جستجو برای یافتن کار جدید می‌‌کند.
کارمندی که تصمیم برای رفتن دارد دیگر کارمند قبلی نیست ذهن و جسمش کاملا با کار و سازمان همسو نیست.
نمی‌تواند با همه وجود بماند و در راستای اهداف سازمان تلاش کند. مشکل به این ترتیب بیشتر می‌شود که اغلب کارکنانی که سازمان‌ها مایلند و تلاش می‌کنند آن‌ها را نگه دارند از جنس کارکنان دانشگر هستند که حضور فیزیکی آن‌ها در محل کار مشکلی را حل نمی‌کند. چنین کارکنانی باید با همه وجود کار کنند و ابتکار و خلاقیت خود را به کار گیرند تا موفق و مثمر ثمر باشند. اجبار با ابتکار سازگار نیست.

گرفتن تعهد از کارمند ناراضی که عزم رفتن دارد فقط بر تعداد و درصد کارکنانی می‌افزاید که با همه وجود کار نمی‌کنند و احتمالا این احساس منفی خود را، آگاهانه و ارادی یا ناآگاهانه و غیر ارادی به دیگران سرایت می‌دهند.
علاوه بر این کارکنانی که سازمانشان اصرار دارد از آن‌ها تعهد و ضمانت بگیرد، با این سوال، ابهام و یا نگرانی دائمی روبرو هستند که مگر در سازمان چه خبر است که از ماندن کارکنان شایسته ناامید و در مورد از دست دادن چنین کارکنانی این قدر دلواپس هستند؟
از سوی دیگر ارزش مالی تعهد و یا ضمانت به تدریج و به مرور زمان کم می‌شود. به این ترتیب بازدارندگی این عامل هم به تدریج کم و کم‌تر می‌شود. مثلا کارمندی که در بدو استخدام 10 میلیون تومان وثیقه و یا ضمانت در اختیار سازمان قرار داده است، چند سال بعد چقدر در قید چنین تعهدی است و حتی چقدر به آن فکر می‌کند؟

حتی اگر چنین تعهد و یا ضمانتی بتواند فرد را در سازمان نگه دارد، باید نگران قطع همکاری عاطفی بین کارمند و سازمان بود.

ترک خدمت عاطفی

کارمندی که با کمک تعهد و ضمانت در سازمان نگه داشته شده احساس می‌کند که مغبون شده است، او احساس می‌کند که در قبال تلاشی که کرده و می‌کند پاداش و قدرشناسی مناسبی دریافت نکرده است. اصولا کنترل‌های متکی بر اجبار و الزام، انگیزه آفرین نیستند. زندان‌ها از اجبار و الزام برای نگه داشتن زندانیان استفاده می‌کنند.
نکته جالب و متناقض اینجاست که حفظ و نگهداری همه کارکنان مورد علاقه یا موضوع نگرانی مدیران نیست. مدیران می‌خواهند کارکنانی که دارای قابلیت‌های کمیاب و ارزش آفرین هستند را نگه دارند و این گونه کارکنان در بازار کار و در بین شرکت‌های مشابه و رقیب از چنان بازار کار جذابی برخوردارند که به آن‌ها امکان، فرصت و شجاعت می‌دهد تا قید تعهد خود را بزنند و با پرداخت این هزینه، گزینه بهتر برای استخدام را انتخاب کنند.

کوتاه سخن این که گرفتن تعهد و ضمانت اگرچه تا حدودی بازدارنده است؛ اما پیش برنده نیست، منفی است، تنبیهی است و همه می‌دانیم که آثار سیاست‌های تنبیهی و بازدارنده کمتر از سیاست‌های تشویقی و مثبت است.
مدیریت در دنیای امروز یعنی کاری کنیم تا کارکنان در شغلشان زندگی کنند. در واقع وجود چنین احساسی که ما آن را تحت عنوان دلبستگی(تعلق) سازمانی می‌شناسیم، فراتر از همه تعهد‌های مالی، یک رابطه برنده-برنده برای سازمان‌ها و کارکنان تلقی می‌شود، زیرا به واسطه علاقه قبلی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنین از این فداکاری خود لذت می‌برند.

ما از کارکنان حضور موثر در محیط کار را می‌خواهیم نه صرفا حضور فیزیکی را، پژوهش های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند. اما متاسفانه آمارهای جهانی نشان می‌دهد تعداد کارکنانی که با همه وجود برای سازمانشان کار می کنند زیاد نیست.
بجای تلاش برای نگه داشتن کارکنان با ضرب و زور، محیطی را فراهم کنیم که دلبستگی سازمانی و به دنبال آن نتایج ارزش آفرین سازمانی حاصل شود.

منابع:

کتاب کارکنان چرا می‌آیند، چرا می‌مانند چرا می‌روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

کتاب کیمیای مدیریت/ دکتر سید مهرداد هاشمی

تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

حس تعلق سازمانی، حسی است که فرد خود را جزء سازمان و منافع خود را منافع سازمان می‌داند و از هیچ کوششی در جهت منافع سازمان دریغ نمی‌نماید. مفهوم تعلق سازمانی طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، پژوهش‌های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل با تعلق بالاتر مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

در این مقاله در مورد مفهوم و اهمیت تعلق سازمانی و عوامل موثر بر تعلق سازمانی بر اساس مدل MAGIC صحبت می‌کنیم.

تعلق سازمانی چیست؟

تعلق سازمانی یک ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند، مالکیت نتایج را به دست می‌گیرند و در مورد ارائه بهترین تجربه به مشتریان تلاش می‌کنند. ذهنیت “همه چیز خواستن برای سازمان” آنها، می‌تواند هر شرکت، مدرسه یا سازمان غیرانتفاعی را متحول سازند.

مطالعه پس از مطالعه نشان می‌دهد که سازمان‌هایی با کارکنان دلبسته‌تر، دارای سودآوری بیشتر و رشد سریع‌تر بوده، هزینه‌های کمتری دارند و ترک شغل کمتری در آنها دیده می‌شود.

یک کارمند دلبسته تاثیرات آن را فراتر از دیوارهای محل استخدام، در زمینه‌های دیگر زندگی خود مشاهده می‌کند. بعضی از افراد ادعا می‌کنند که قادر هستند زندگی شخصی و کاری را کاملا از یکدیگر مجزا سازند. اما چنین رویدادی، برای اکثریت ما اتفاق نمی‌افتد. در واقع، این اختلال شخصیت چندگانه است! همه جنبه‌های زندگی ما، در هم آمیخته‌اند. آنچه که در کار انجام می‌دهیم بر آنچه که در خانه اتفاق می‌افتد، تاثیر می‌گذارد و برعکس. با توجه به کار و زندگی که امروزه در هم آمیخته شده اند، هدف هر رهبر برجسته باید این باشد که کارمندان را بدون درنظرگرفتن مکانی که می‌روند و کارهایی که انجام می‌دهند، به سفیران نامرئی برند شرکت تبدیل کند.

دستاوردهای تعلق سازمانی به نقل از گالوپ

• سودآوری بالاتر
• نرخ ترک خدمت پایین‌تر
• کاهش حوادث
• بهبود کیفیت کار کارکنان
• کاهش خطاها
• افزایش رضایت مشتری

عوامل موثر بر تعلق سازمانی بر اساس مدل MAGIC

نتایج نظرسنجی با جامعه آماری بیش از 14 میلیون پاسخ دهنده که در کتاب MAGIC: Five Keys to Unlock the Power of Employee Engagement منتشر شده است نشان می‌دهد که تعلق سازمانی از طریق 5 کلید رخ می‌دهد که ما آن را MAGIC می‌نامیم.

MAGIC از حرف اول پنج واژه معناداری، استقلال، رشد، تاثیرگذاری و ارتباطات تشکیل شده است که در ادامه در مورد هر کدام از این کلمات صحبت می‌کنیم.

5 کلید تعلق سازمانی

M: معناداری

معناداری زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان بر این باور باشند که کار آنها، اهداف مهم دیگری فراتر از سودآوری شرکت یا سایر امور دارد. مثلا علاوه بر درآمدزایی، نیازهای عاطفی آنان را برآورده می‌کند. کلید معناداری این است که هر کارمند باید این هدف مهم را پیدا کند، بنابراین معنا‌داری برای هر فرد متفاوت است افراد همواره کاری را معنی دار خواهند یافت که به امور مورد توجه آنان، اهمیت بدهد و از طریق آن بتوانند کيفيت زندگی کاريشان را بهبود بخشد. رهبرانی که تمایل دارند کار کارمندانشان معنی‌دار باشد، باید اطمینان حاصل کنند که ارزش‌های کلی سازمان برای آنان در زندگی خصوصی نیز ارزشمند است.

A: خودمختاری (استقلال)

خودمختاری، قدرت شکل دادن به کار و محیط به گونه‌ای است که به کارکنان اجازه بدهد به بهترین نحو ممکن کارهای خود را انجام دهند. بنابراین بسیار مهم است مرزهای لازم برای استقلال شفاف باشد، به عبارت دیگر همراستایی انتظارات مدیر و کارکنان به عنوان پیش نیاز استقلال مطرح است.

G: رشد

تعریف رشد، ساده است. روش‌هایی که به پیشرفت شخصی و حرفه‌ای منجر می شود کارکنان و به خصوص کارکنان جوان‌تر، دنبال فرصتی برای یادگیری و نه فقط افزودن بخشی به رزومه خود هستند بنابراین به سازمان‌ها پیوسته و براحتی از آن خارج می‌شوند. رشد همیشه با ارتقاء و دستمزد میسر نخواهد شد. برای بسیاری از افراد، رشد می‌تواند یادگیری مهارت‌های جدید و یا تبدیل شدن به یک نخبه در زمینه مهارت‌های جاری باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

I: تأثیرگذاری

تاثیرگذاری یعنی مشاهده نتایج مثبت، موثر و ارزشمند، این که کارکنان احساس کنند، این سازمانی است که کارکنان می‌توانند به ایجاد تمایز بپردازند و این تمایز، هر چیزی می‌تواند باشد. به طور مثال به مشتریان کمک می‌کند تا زندگی بهتری داشته باشند یا رهبران دارای نیّات صادقانه هستند تا اثرات مثبت خود بر دنیا، جامعه یا زندگی فردی را ایجاد کنند.
هنگامی که ما نظرسنجی های مربوط به مشارکت کارکنان را انجام می‌دهیم، معمولا از کارکنان می‌خواهیم که موافقت خود را با این بیانیه ارزیابی کنند: “من می‌دانم که کارم چه تاثیری بر موفقیت سازمان دارد”. جالب توجه است که تقریبا یک سوم کارمندان، هیچ ارتباطی بین آنچه انجام می‌دهند و آنچه به موفقیت سازمان کمک می‌کند، پیدا نکرده‌اند.

C: ارتباطات

پاسخ به این سوال که : ” افرادی که من با آنها کار می‌کنم را دوست دارم.” اگر افراد احساس کنند که بخشی از یک خانواده هستند که هرکسی خواسته‌ای دارد و رهبران واقعا به دنبال کمک به آنان برای دستیابی با تمام توان خود می باشند، آنها احساس می‌کنند که شنیده شده، درک می‌شوند، مورد احترام و ارزشمند هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

راهکارهای ایجاد/افزایش تعلق سازمانی

تعلق سازمانی را می‌توان با اتخاذ برخی راهکارها بر اساس عوامل اصلی ایجاد کننده تعلق که در مدل MAGIC مرور کردیم تقویت کرد. در ادامه، چند راهکار برای افزایش تعلق سازمانی پیشنهاد شده است.

توسعه فرهنگ سازمانی مثبت

ایجاد یک فرهنگ سازمانی پشتیبانی‌کننده شامل ترویج ارزش‌ها، اخلاقیات کاری، و احترام به همکاران، افزایش تعلق سازمانی را تسهیل می‌کند.

ارتقاء شفافیت سازمانی

اطلاع‌رسانی صادقانه و شفاف از اقدامات و تصمیمات سازمان، اعتماد کارکنان را افزایش می‌دهد. اطلاعات دقیق و به‌روز کمک می‌کند تا اعضای تیم احساس کنند که نقش و مشارکت آن‌ها در مسیر پیشرفت سازمان ارزشمند و تاثیرگذار است.

ارائه فرصت‌های آموزشی

ارائه فرصت‌های آموزشی و توسعه حرفه‌ای به کارکنان، علاقه و احساس مسئولیت شخصی را تقویت می‌کند. این اقدام به کارکنان امکان می‌دهد تا مهارت‌های خود را بهبود دهند و احساس پیشرفت شخصی و شغلی داشته باشند.

تشویق به همکاری و تعامل

ایجاد فرصت‌هایی برای همکاری و تعامل بین اعضای تیم، تعلق و انگیزه را افزایش می‌دهد. تشویق به تشکیل گروه‌های کاری، پروژه‌های تیمی و به اشتراک گذاری ایده‌ها، ارتباطات را بهبود می‌بخشد.

تشویق به تعهد و مشارکت

اعطای فرصت به کارکنان برای شرکت در تصمیم‌گیری‌های مربوط به کار، احساس تعلق و مسئولیت را تقویت می‌کند. تشویق به ایجاد ایده‌های نوآورانه و مشارکت در فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمان، تعلق سازمانی را ارتقا می‌دهد.

تعلق زیربنای نیازهای انسانی است، در وجود افراد وجود دارد و در انتظار راهی برای آشکار شدن است. اگر کارفرمایان این زیربنا را بسازند، کارکنان به راحتی آن را انجام می‌‌دهند. تعلق به صورت ارگانیکی در زمینی که برنامه‌هایی برای بهبود MAGIC، طراحی می کنند، رشد می‌کند و سبب ایجاد یک تجربه استثنایی برای کارمند می‌شود.

منابع:

The Employee Experience/Tracy Maylett, Matthew Wride

ترجمه: سونیا جلالی