من چه می‌خواهم؟ این یکی از مهم‌ترین و اساسی‌ترین سوال‌های انسان است. من واقعا چه می‌خواهم؟ سوال مهم‌تری است. اگر جواب این سوال‌ها الان برای شما روشن نباشد از کجا می‌توانید جواب آن را پیدا کنید؟ آیا می‌توان در یک کتاب آن‌ها را پیدا کرد؟ یا از یک دوست پرسید؟ یا به وسیله فکر کردن به آن دست یافت؟ برای مشکل‌ترین سوال‌ها ما می‌توانیم متخصصی که موضوع را مطالعه کرده است بیابیم؛ اما چه کسی در مورد آن چه که شما میل دارید مطالعه کرده است؟ آیا خود شما تنها متخصص این موضوع نیستید؟ هر کدام از ما باید به طور انفرادی و مستقل به این سوال که ما چه می‌خواهیم جواب دهیم و خودمان باید در این زمینه تحقیق کنیم.

اما من برای انجام این تحقیق باید به کجا بروم؟ احتمالا به مغزم رجوع می‌کنم و شروع به فکر کردن خواهم کرد. شاید جواب این سوال این باشد، من باید کار کنم تا درآمدی کسب کنم که صورت حساب‌هایم را پرداخت کنم و برای خود و خانواده‌ام غذا تهیه کنم و … از سبک زندگی هم پشتیبانی کنم… تا ادامه حیات داشته باشم… تا موفق شوم خود را بشناسانم… تا بتوانم مشارکت داشته باشم… تا بتوانم تفاوتی ایجاد کنم… تا بتوانم نرمال باشم… تا بتوانم پدر خوبی باشم… مادر خوبی باشم… شخص خوبی باشم… از من انتظار می‌رود کار کنم… من باید برای خودم چیزهایی بسازم… من متعهد هستم و مسئولیت دارم… من کار می‌کنم چون من یک فهرست بلند بالا از کارهایی که باید انجام دهم دارم… در واقع، من آنقدر کارهای زیادی برای انجام دادن دارم که نمی‌توانم وقتی برای این صرف کنم که از خودم بپرسم چه می‌خواهم.

بسیاری از خواسته‌هایی که ما اول فکر می‌کنیم می‌خواهیم در واقع مبتنی بر چیزهایی هستند که ما آن ها را نمی‌خواهیم! ما شغلی می‌خواهیم چون نمی‌خواهیم گرسنگی بکشیم. ما پول می‌خواهیم به این دلیل که نمی‌خواهیم عواقب نپرداختن صورت حساب‌ها دامن گیرمان شود، ما سخت کار می کنیم تا وجهه خوبی از خودمان ایجاد کنیم به این دلیل که نمی‌خواهیم مسخره به نظر برسیم و دیگران ما را به عنوان یک فرد سطح پایین بشناسند. من چیزهایی را می‌خواهم که اطرافیان من می‌خواهند، چون دوست ندارم احساس بی‌اطمینانی یا تنهایی کنم. شاید سر ما برای جستجو و پیدا کردن جواب این سوال که واقعا من چه می‌خواهم بهترین جا نباشد. زیرا معمولا پر از جواب‌های متضاد است. شاید باید جای دیگری دنبال آن بگردیم.

براستی من چه می‌خواهم؟

ما اینطور تربیت شدیم که باور کنیم خواسته‌ها یا میل‌های ما قابل اعتماد نیستند. دلیل و استدلال قابل اطمینان هستند. میل چیز مشکوکی است. تربیت ما، میل را از دلیل و از ایده‌های ما جدا می‌کردند. البته این در هیچ کجا توضیح داده نشده بود که انتظار بر این بوده که میل من باید از ایده‌آل‌هایم تبعیت کند؛ اما ترس به طور تلویحی در این زمینه نقش داشت. ترس از عواقب پیروی نکردن از ایده‌آل‌ها. ترس از پذیرفته نشدن، گاهی اوقات ترس از عقوبت اخروی

به ما آموزش داده می‌شود هر چه می‌خواهیم باید به خدا واگذار کنیم. چیزی که خدا می‌خواهد انجام بده نه چیزی را که خودت می‌خواهی. راه واقعی و امن همین بود. البته ما نمی‌دانستیم که واقعا خدا چه می‌خواهد، اما همیشه افراد زیادی بودند که خوشحال می‌شدند از طرف خدا و به نمایندگی از او حرف بزنند. پیام کاملا روشن بود: آنچه که خدا می‌خواست و آنچه که ما می‌خواستیم در دو سوی یک محور قرار داشت.
این طور بود که درک کردیم که میل قابل اعتماد نیست و چون نمی‌توانیم آن را کنترل کنیم، باید به سمت اهدافی که از نظر فرهنگی قابل پذیرش هستند هدایتش کنیم.
غافل از این که میل‌ها و خواسته‌های ما کلید گنج‌های ماست. بدون آن هر قدر هم توانایی و استعداد افراد زیاد باشد، نمی‌تواند برای فرد یا جامعه ارزشی ایجاد کند. اشتیاق ما ممکن است استعدادمان را به سمت شهرت هدایت کند تا احترام و حس مهم بودن به دست آوریم، یکی دیگر را به سمت ثروت هدایت کند تا قدرت خریدش را تضمین کند و یکی دیگر را به سمت قدرت سیاسی.
خیلی از افراد ممکن است به شما بگویند چگونه آرزوی‌تان را هدایت و جهت‌دهی کنید، اما آن‌ها جای شما نیستند. آن‌ها نمی‌دانند شما واقعا چه می‌خواهید. فقط صدایی که از خواسته بر می خیزد می تواند شما را به جهتی هدایت سازد که حس رضایت و آرامش در انتظار شماست.

آیا در پس “من باید” شما یک “من می‌خواهم” وجود دارد یا خیلی وقت است فراموش کرده‌اید که من می‌خواهم نیز ولو در حد یک ایده در ذهن شما وجود دارد؟

اگر شما با میل واقعی و میل روحتان قطع رابطه کرده‌اید و در دریای بیکران من باید غوطه‌ور هستید، پس برخیزید و علیه ارباب‌تان قیام کنید. سفر به سمت رهایی را آغاز کنید، همراهی یک کوچ، هموار کننده راه شما در این سفر است. کوچ به شما کمک می‌کند به ندای درون‌تان گوش فرا دهید و اهداف خود را در مسیری هدایت کنید که خواسته واقعی شماست.
هیچ وقت برای شروع چنین سفری زود یا دیر نیست…

برگرفته از کتاب مربی گری به سبک باری های درونی/تیموتی گالوی

نویسنده: سونیا جلالی

در مقاله ارزیابان: رکن کلیدی موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه گفتیم یکی از اصلی‌ترین ارکان کانون‌ های ارزیابی، ارزیابان هستند که در کنار طراحی مناسب مدل شایستگی و همچنین طراحی ابزارها و تمرینات سنجش شایستگی‌ها نقش مهمی در موفقیت برگزاری کانون‌های ارزیابی و توسعه را ایفا می‌نمایند.

ارزیابان افراد متخصص و آموزش دیده‌ای هستند که مدل‌های شایستگی و رابطه آن با عملکرد شغلی شرکت‌کنندگان را می‌شناسند و می‌توانند رفتارهای مرتبط با این شایستگی‌ها را در شرکت کنندگان مشاهده، ثبت و طبقه‌بندی نمایند به گونه‌ای که امکان ارزیابی و امتیازدهی شایستگی در شرکت‌کننده فراهم شود.

اما فراتر از دانش و تخصص ارزیاب، نکات به ظاهر ساده اما مهمی در اجرا وجود دارد که توجه به آن در روز برگزاری کانون می‌تواند به ارزیابان در ایفای نقش موثرتر کمک کند که در ادامه آن‌ها را با هم مرور می‌کنیم.

کانون ارزیابی

نکاتی برای ارزیابان در روز اجرای کانون ارزیابی

1. در مورد شرکت کننده‌ای که قرار است شما ارزیابی کنید با مدیر کانون مشورت کنید، به طور مثال اگر شرکت کننده‌ای در کانون حضور دارد که شما نسبت به وی شناخت و قضاوت قبلی دارید، بهتر است ارزیابی وی را به سایر ارزیابان واگذار کنید.
2. قبل از آغاز هر تمرین خود را آماده کنید، نام شرکت کنندگان را بر روی فرم ثبت رفتار بنویسید؛ شایستگی‌های مورد ارزیابی را لیست کنید و مستندات را مطالعه کنید.
3. کار خود را در زمان مقرر انجام بدهید، هر گونه تغییر ضروری را به مدیر کانون گزارش دهید.
4. در کار گروهی در جایی بنشینید که تا حد ممکن دور از شرکت کنندگان باشد اما بتوانید افراد مورد نظر را ببینید.
5. به هیچ عنوان با رفتار خود، اخم، لبخند و…، ضعیف یا قوی بودن شرکت کننده را به وی القا نکنید؛ تا آن جا که ممکن است اجازه دهید راحت باشند.
6. درباره عملکرد افراد بازخورد مشخص ندهید. اگر لازم شد به تمرین اشاره کنید، اما ارزیابی نکنید.
7. نسبت به شرکت کنندگان توجه ویژه‌ای نشان ندهید، مثلا تمام وقت پذیرایی را با یک نفر نگذرانید یا مرتب درباره پیشرفت وی سوال نکنید.
8. از کارت سینه استفاده کنید و طوری رفتار کنید که به نظر می‌رسد می‌دانید چه کار می‌کنید!
9. فرم‌ها و سایر مستندات را جا نگذارید و مطمئن شوید که شخص دیگری از فرم‌ها و تمرینات مطلع نمی‌شود.
10. فرم‌ها را هر چه زودتر تکمیل کنید، بهترین حالت این است که بعد از هر پایان هر تمرین زمانی را(حدود 10 دقیقه) به تکمیل فرم‌های ارزیابی اختصاص دهید.
11. تا پیش از جلسه واش آپ، با سایر ارزیاب‌ها درباره جزئیات عملکرد شرکت‌کنندگان صحبت نکنید، چون در مشاهده آنان در تمرین‌های بعدی پیش داوری ایجاد می‌کند.
12. از تلفن همراه خود جز در مواقع استراحت استفاده نکنید.
13. با شرکت کنندگان دوستانه رفتار کنید و به آن ها کمک کنید از تجربه حضور در کانون لذت ببرند. البته جدیت خود را در حین تمرین(حتی اگر اتفاق خنده داری بیفتد!) حفظ کنید.
14. هر سوالی داشتید از مدیر کانون بپرسید.

کوتاه سخن این که تیم ارزیاب آموزش دیده و توانمند و کمک به آن‌ها برای ایفای نقش موثرتر در روز کانون ارزیابی، یکی از مهم‌ترین عوامل صحت نتایج کانون است، ساده از کنار آن نگذریم.

منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

یکی از قدیمی‌ترین تجربیات انسان در زندگی،‌ بازی کردن است. ما با بازی کردن، زندگی اجتماعی را تجربه می‌کنیم. حس رقابت را به شکلی مسالمت آمیز ارضا می‌کنیم. لذت موفقیت را تجربه می‌کنیم. از تجربه‌ی کمک کردن به دیگران لذت می‌بریم. با دیگران، وجوه اشتراک جدید پیدا می‌کنیم و….
خیلی اوقات می‌توان در سازمان‌ها با استفاده از تجربه بازی کردن، افراد را به تغییر در جهت رفتارهای مطلوب ترغیب کرد. یادگیری از طریق بازی چرخه‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی متفاوت و غیررسمی، بازی‌هایی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌کنند و این تجربه کردن همراه با لذت، امکان یادگیری عمیق‌تری را فراهم می‌سازد.
در این نوشتار قصد دارم یکی از این بازی‌هایی را که می‌تواند برای توسعه مهارت‌های رهبری بکار می‌رود، به شما معرفی کنم.

معرفی یک بازی آموزش مهارت‌های رهبری در سازمان

عنوان بازی: منطقه خطر

بازی منطقه خطر تمرینی برای ایفای مهارت‌های نقش رهبری در سازمان است.
در این بازی می‌بایست افرادی را که چشمانشان بسته شده، طوری هدایت کنید که راه خود را از میان موانع پیدا کنند.
هر بار که بازیکنان با مانعی برخورد می‌کنند، بطور همزمان به آنها سه معادله داده می‌شود که باید آنها را حل کنند.

مفاهیم کلیدی رهبری

رهبران دارای چشم اندازی هستند که آن را به دیگران منتقل می‌کنند.

مفاهیم ریاضی / علمی قابل کاربرد

معادلات همزمان

ابزار مورد نیاز/ تدارکات

طناب یا نخی برای مشخص کردن نواحی خارج از بازی. طناب یا نخ به عنوان مانع عمل می‌کنند. دستمال برای بستن چشم بازیکنان، صندلی، میز و غیره به عنوان موانع بزرگ، فضای باز.

زمان مورد نیاز

30 دقیقه

اهداف بازی

هر گروه تلاش می‌کند اولین گروهی باشد که بازی را شامل رد کردن موانع و حل معادلات به پایان می‌رساند.

اندازه گروه

8 تا 15 نفر

روال بازی

بازی را می توان در فضای باز یا فضای بسته ( داخل اتاق ) انجام داد.
قبل از شروع بازی، مربی محوطه بازی را آماده می‌کند. بدین ترتیب که بوسیله نخ یا طناب، محدوده‌ی بازی را معین کرده و درون آن، چندین میز و صندلی به عنوان مانع قرار می‌دهد.
مربی باید در حین بازی درون محدوده‌ی تعیین شده باشد تا اطمینان حاصل کند گرو ه‌ها تقلب نمی‌کنند.
به هر گروه 5 دقیقه وقت داده می‌شود تا استراتژی خود را تعیین کند. سپس چشم همه اعضای گروه با دستمالی بسته می شود به غیر از یک نفر که توسط سایر اعضا انتخاب می‌شود و اجازه دارد بر روند بازی نظارت کند. فرد انتخاب شده، باید اعضا را در محوطه بازی، هدایت کند. به هر تیم، مدت زمان مشخصی داده می‌شود تا محوطه بازی را طی کند. فردی که مجاز به دیدن است، باید اطمینان حاصل کند که هیچ یک از اعضای تیم به موانع یا طنابی که دور محوطه کشیده شده، برخورد نمی‌کند. هر بار که یکی از اعضای تیم با مانعی برخورد کند یا قدم به فضای بیرون از محوطه طناب کشی شده بگذارد، به او، سه معادله همزمان به عنوان جریمه داده می‌شود که باید در انتهای بازی پس از آنکه همه اعضای تیم، محوطه‌ی بازی را طی کردند، می‌توانند چشمان خود را باز کرده و شروع به حل معادلات کنند. وقتی هر تیم تمام معادلاتی را که به او داده شده، حل کرد، بازی تمام می‌شود.

تغییرات امکان پذیر در بازی

برای پرت کردن حواس اعضای تیم، می توان در حین بازی موسیقی پخش کرد.
می توان این امکان را به تیم‌ها داد که تمام اعضا یا بعضی از آنها اجازه صحبت کردن داشته باشند.

گفتگوی بیشتر (پس از بازی)

• طی کردن محوطه بازی بدون امکان دیدن تا چه حد دشوار بود؟
• داشتن راهنما تا چه حد ضروری بود؟
• چگونه شما ( به عنوان فرد راهنما ) سایر اعضا را هدایت می‌کردید؟

کاربرد عملی بازی

• آخرین باری که به شدت تحت تأثیر چشم انداز یک رهبر قرار گرفتید، کی بود؟
• آخرین باری که در شرایط دشوار و پر از مانع قرار گرفتید، کی بود؟
• چگونه بر موانع غلبه کردید؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: ۱۹ بازی برای تیم‌سازی در منابع انسانی

منابع:

کتاب 50 بازی آموزش رهبری در سازمان

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کارگاه های آموزشی مدیریتی

نویسنده: سونیا جلالی

نظریه برابری یکی از نظریات معروف انگیزش است که اولین بار توسط استاسی آدامز مطرح شد. بر طبق نظریه برابری آدامز مردم می‌خواهند که منصفانه با آنها رفتار شود. در این مقاله نظریه برابری آدامز را معرفی و نمونه‌ای از آن را مرور می‌کنیم و همچنین به کاربرد نظریه برابری آدامز در رفتار سازمانی هم خواهیم پرداخت.

نظریه برابری آدامز

فرض کلی نظریه این است که فرد ارزش نسبی بین ستاده و داده خود را با ارزش نسبی بین ستاده و داده شخص یا اشخاصی که از نقطه نظر وی قابل مقایسه هستند محاسبه کرده و این نسبت‌ها را با هم مقایسه می‌کند.

برابری در صورتی وجود خواهد داشت که نسبت ستاده به داده شخص با نسبت ستاده به داده شخص یا اشخاص دیگر برابر باشد.

به زبان ساده‌تر، کارکنان آن چه را که از یک موقعیت شغلی به دست می‌آورند مثل سطح حقوق، اعتبار سازمان، فرصت رشد، ارتقا، امنیت شغلی و… را، با آنچه که به سازمان می‌دهند نظیر تحصیلات، تخصص، تجربه، توانایی ها، شایستگی و… مقایسه می‌کنند و سپس آن را با نسبت بازدهی دیگران مقایسه می‌کنند. اگر این نسبت‌ها نابرابر باشد از نظر کارکنان در سازمان اجحاف صورت می‌گیرد و به بیانی عدل و انصاف رعایت نمی‌شود. کسی که خود را در چنین وضعی ببیند، احساس می‌کند که در حق وی ظلم شده و دچار تنش و نگرانی می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

نمونه نظریه برابری

آرمان سال گذشته از یکی از دانشگاه‌های درجه اول کشور با درجه کارشناسی ارشد حسابداری فارغ التحصیل شده است. بعد از مصاحبه با چندین سازمان، سرانجام موفق شد در یکی از بزرگترین شرکت‌های حسابداری استخدام شود، او در ماه 7.500.000 تومان حقوق دریافت می‌کند که حقوق مناسبی برای یک کارشناس تازه کار به حساب می‌آید. وی از میزان حقوق خود رضایت کامل دارد، کارش را جذاب و رضایت بخش و آبرومند می‌داند که در حد توقع و انتظارات اوست. و شرکت برای او فرصت تجربه اندوزی و پیشرفت را فراهم ساخته است. الان یکسال از شروع به کار آرمان در شرکت گذشته است و ماه گذشته حقوق وی 500.00 تومان افزایش پیدا کرد، ولی در چند هفته اخیر میزان انگیزش وی به شدت کاهش یافته است، چرا که شرکت به تازگی یکی از تازه فارغ التحصیلان دانشگاه مشابه او را استخدام کرده است که با وجود این که تجربه یک ساله وی را ندارد، ولی حقوقش 8.500.000تومان در ماه تعیین شده است، یعنی 500.000 تومان بیش از حقوق کنونی او!
آرمان احساس می کند به او توهین شده و حتی در پی شغل دیگری برآمده است.

وضعی که برای آرمان پیش آمده، نمونه نقشی است که پدیده برابری در انگیزش کارکنان ایفا می‌کند.

چهار مرجع مقایسه در نظریه برابری آدامز

مرجع یا چیزی که فرد خود را با آن مقایسه می‌کند موجب پیچیده‌تر شدن نظریه برابری شده است. فرد خود را با یکی از چهار مرجع زیر مقایسه می‌کند:

درون سازمان با خود: تجربیاتی که فرد در پست دیگری در همان سازمان داشته است.
خارج از سازمان با خود: تجربیاتی که فرد در موقعیتی یا پستی در خارج سازمان داشته است.
درون سازمان با دیگری: فرد یا گروهی از سایر کارکنان که در همان سازمان مشغول به کارند.
خارج از سازمان با دیگری: فرد یا گروهی از سایر افراد در خارج از سازمان

وقتی مرجع مقایسه درون سازمان است، آن را برابری داخلی و زمانی که این مرجع خارج سازمان است آن را برابری خارجی می نامیم.

بنابراین، امکان دارد یکی از کارکنان سازمان، خود را با دوستان و یا همکارانش در سایر سازمان‌ها و یا با مشاغل قبلیش مقایسه کند، مرجع یا مورد قیاس فرد اطلاعاتی است که از دیگران به او می‌رسد یا جذابیت‌هایی است که در مرجع وجود دارد.
افرادی که احساس بی‌عدالتی می‌کنند، ممکن است برای کاهش بی‌عدالتی، یکی از راه‌های زیر را انتخاب کنند:

۱- میزان آورده‌های خود را تغییر دهند؛ برای مثال انرژی کمتری صرف کار کنند یا از میزان تلاش خود بکاهند؛
۲- برای تغییر نتایج یا دریافتی خود از سازمان تلاش کنند؛ برای مثال، تقاضای افزایش حقوق یا ارتقاء کنند؛
۳- با توجیه وضع موجود، آورده‌ها یا دریافتی‌های خود را از حیث شناختی، مجدداً ارزیابی کنند؛ برای مثال، بگویند “آخر من هم واقعاً سخت کار نکردم، پس نباید دریافتی بیشتری داشته باشم”؛
۴- سازمان را ترک کنند؛ به این ترتیب که یا غیبت‌های خود را افزایش دهند یا سرانجام استعفا دهند؛
۵- بر سایر افراد مورد نظر و مورد مقایسه خود اثر گذاشته، از آنان بخواهند تا خیلی سخت تلاش نکنند؛
۶- افراد مورد مقایسه خود را تغییر دهند؛ برای مثال به جای مقایسه خود با افراد سایر بخش‌های سازمان، خود را با افراد واحدهای خودشان مقایسه کنند.

نتایج پژوهش‌های انجام شده حاکی از آنند که در صورت عدم تحقق خواسته‌های افراد، معمولاً آنها شدیدترین واکنش (یعنی ترک خدمت) را انتخاب می‌کنند.

نظریه برابری در رفتار سازمانی

مهم‌ترین کاربرد نظریه برابری برای مدیران منابع انسانی، طراحی نظام جبران خدمات و پاداش‌های سازمانی است، جایی که همیشه کارکنان احساس می‌کنند در حقشان اجحاف می‌شود.
به منظور طراحی یک سیستم حقوق و دستمزد کارآمد که در بین کارکنان احساس عدالت ایجاد نماید، می‌بایست به هر دو بعد برابری داخلی(مقایسه افراد درون سازمان با هم) و برابری خارجی(مقایسه با افراد دیگر در سازمان‌های دیگر) توجه کنیم.
به منظور رعایت اصل برابری داخلی که یکی از مسائل اصلی سازمان های ایرانی  در طراحی سیستم جبران خدمت است، دسته بندی، ارزش گذاری و گریدینگ شغلی اهمیت بسزایی دارد.
ارزشیابی مشاغل دربرگیرنده تعیین نرخ‌های پرداخت مشاغل بر اساس محتوای شغل در سازمان و با توجه به ارزش و یا اهمیت آن برای هر سازمان است که با هدف اطمینان یافتن از برابری درون سازمانی انجام می‌شود. مقصود آن است که به مشاغل یکسان پرداختی یکسانی صورت پذیرد، همچنین معیار پرداخت‌های متفاوت به مشاغل متفاوت برای کارکنان شفاف می‌شود. با توجه به تجربیات سازمان‌های موفق می‌توان ارزشیابی شغل را تنها ابزار شناخته شده برای تحقق پرداخت منصفانه دانست.

به منظور رعایت اصل برابری خارجی در طراحی سیستم جبران خدمت لازم است سازمان‌ها، وضعیت پرداخت در بازار کار را “به خصوص در سازمان‌هایی با ماموریت مشابه” را رصد کرده و استراتژی پرداخت خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که خروجی آن احساس عدالت خارجی در بین کارکنان باشد.

منابع: رفتار سازمانی رابینز

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

خیل عظیم علاقمندان استفاده از کانون‌های ارزیابیبه عنوان یک روش شناخت بهتر کارکنان، در طی چند سال گذشته، و با نگاهی کمی بدبینانه‌تر تبدیل شدن استفاده از کانون ارزیابی به عنوان یک مد مدیریتی در سازمان‌های کشورمان، موجب شده هر فرد یا سازمانی با هر سطحی از دانش و تخصص وارد وادی طراحی و اجرای کانون ارزیابی شود که این امر سطح کیفی کانون‌های ارزیابی و اعتبار نتایج آن را به شدت خدشه‌دار می‌کند.

بنابراین در این مقاله قصد دارم ویژگی‌های یک کانون ارزیابی ضعیف و فاقد اعتبار را با شما به اشتراک بگذارم، که با آگاهی از آن سطح کیفی مطلوبی را از طراحان و مجریان کانون‌های ارزیابی و توسعه مطالبه نمایید. این ویژگی‌ها در ادامه و در پنج حوزه مدل شایستگی، ابزارها و تمرین ها، ارزیابان، ارزیابی شوندگان و امکانات و شرایط فیزیکی برگزاری کانون آمده است.

ویژگی‌های یک کانون ارزیابی ضعیف و ناکارآمد

مدل شایستگی

مدل شایستگی سنگ بنا و نقطه ورود کانون ارزیابی است. در واقع شایستگی‌ها الگویی را ارایه می‌کنند که نشان دهنده‌‌‌ی فرد با عملکرد برتر در شغل محوله است. بنابراین ضعف‌های این حوزه به شدت نتایج نهایی کانون را بی‌اعتبار می‌سازد، مهمترین ضعف‌های این حوزه عبارتند از:

*طراحی نامناسب مدل شایستگی بدون بهره‌گیری از ورودی‌هایی نظیر برنامه استراتژیک، شرح مشاغل، مطالعات بنچ مارک، نظر خبرگان و …
*بومی نبودن مدل شایستگی و تقلید از مدل شایستگی سایر سازمان‌ها
*استفاده از یک مدل شایستگی برای تمام مشاغل و سطوح
*متناسب نبودن شایستگی‌ها با شغل مورد نظر
*فقدان تعریف مشخص و مصادیق رفتاری برای وضوح شایستگی‌ها

ابزارها و تمرین‌ها

تمرین‌ها و ابزارها قرار است طی کانون به منظور ارزیابی شایستگی‌ها مورد استفاده قرار گیرند. مهمترین ضعف‌ها در حوزه ابزارها و تمرین‌ها عبارتند از:

*طراحی نامناسب تمرین‌ها به گونه‌ای که امکان سنجش شایستگی‌ها را ندارند.
*نامتناسب بودن تمرین با فضای سازمانی و یا شغلی شرکت کنندگان
*تمرین‌های جهت دار و غیر منصفانه به گونه‌ای که با زمینه شغلی یا تحصیلی بعضی شرکت کنندگان تناسب بیشتری دارد.
*لو رفتن تمرین‌ها طی کانون و ایجاد آمادگی برای برخی شرکت کنندگان
*تعداد زیاد تمرین‌ها و ایجاد خستگی در شرکت کنندگان
*عدم ترکیب مناسب تمرین‌ها به طور مثال استفاده بیش از حد از تمرینات انفرادی یا گروهی
*ارزیابی تعداد زیادی شایستگی(بیش از 4) در یک تمرین
*فقدان و یا پیچیدگی راهنمای هر تمرین برای ارزیابان و نیز شرکت کنندگان

اگر به اطلاعات بیشتر در مورد تمرین‌های کانون ارزیابی علاقمند هستید مقاله ماتریس شایستگی ابزار در کانون‌های ارزیابی را مطالعه فرمایید.

ارزیابان

ارزیابان افرادی هستند که طی کانون به مشاهده و ارزیابی، ارزیابی شوندگان می پردازند، کار ارزیابی یک فرآیند طاقت فرساست. ارزیاب می بایست طیف وسیعی از شایستگی ها از جمله بی طرفی، توانایی ثبت و طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به طور مداوم، شنونده خوب بودن، توانایی تحلیل رفتار دیگران، خودکنترالی و نیز سطح بالایی از هوش، استقامت و تعهد را دارا باشد. مهمترین ضعف‌های این حوزه عبارتند از:

*فقدان شایستگی‌های ارزیابی کافی در ارزیابان انتخاب شده
*عدم آموزش و یا بازآموزی ارزیابان
*کالیبره نبودن ارزیابان با یکدیگر در خصوص نحوه ارزیابی رفتار شرکت کنندگان
*عدم تناسب بین تعداد ارزیابان، تعداد تمرین‌ها و تعداد شرکت کنندگان: به طور مثال یک ارزیاب در یک تمرین 4 نفر را همزمان ارزیابی نماید!
*فرسودگی و خستگی ارزیابان ناشی از فرآیند طولانی کانون ارزیابی
*فقدان حضور روانشناس برای تحلیل تست های روانسنجی در تیم ارزیابان
*مشاهده یک شرکت کننده چند بار طی کانون که به دلیل طراحی نامتناسب کانون ارزیابی اتفاق می‌افتد.

ارزیابی شوندگان

مهمترین ضعف‌های کانون ارزیابی در حوزه شرکت کنندگان، عبارتند از:

*آگاه نبودن ارزیابی شوندگان نسبت به فرآیند، نتایج و دلایل حضور در کانون ارزیابی و کافی نبودن توجیه شرکت کنندگان نسبت به رسالت کانون ارزیابی و در نتیجه واهمه افراد از شركت در كانون به علت ترس از شناسايي نقاط ضعف آنها
*روشن نبودن معیارهای ورود به کانون ارزیابی و ایجاد احساس بی‌عدالتی در شرکت کنندگان در خصوص نحوه انتخاب
*ارائه بازخوردهای غیر اثربخش و فاقد برنامه توسعه به شرکت کنندگان و یا رها کردن ارزیابی شوندگان در انتظار بازخورد
*عدم توجه به معیارهای فرهنگی، شغلی، جنسیتی و … در چیدمان گروه های شرکت کنندگان مورد ارزیابی در کانون

امکانات و شرایط فیزیکی برگزاری کانون

محل برگزاری کانون ارزیابی می‌بایست شرایط فیزیکی مناسبی داشته و حتی المقدور در مکانی غیر از محل کار شرکت کنندگان برگزار شود، مهمترین ضعف‌های این حوزه عبارتند از:

*محیط فیزیکی نا‌مناسب از نظر نور، سروصدا، تعداد ناکافی اتاق‌ها، چیدمان نامتناسب میز و صندلی‌ها
*شرایط رفاهی و امکانات پذیرایی نامتناسب و ناکافی برای شرکت کنندگان

سخن آخر

کانون ارزیابی رویكردی با قدمت بیش از نیم قرن است که در سال‌های اخیر، توسعه‌ چشمگیری در کشورمان پیدا کرده و توسط سازمان‌های بسیاری تجربه شده است، بکارگیری مناسب این رویکرد و توجه به سطح کیفی مورد انتظار، نظیر هر رویکرد مدیریتی دیگر می‌تواند نقش مهمی در رشد و توسعه افراد یک سازمان و به تبع آن نقش مهمی در بهبود نتایج سازمانی ایفا نماید.

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

منبع:

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

سال 97، سال آشنایی من با کوچینگ بود ابتدا از طریق حضور در دوره‌های کوچینگ و در ادامه از طریق آشنایی با علی سخاوتی یکی از باسابقه‌ترین کوچ های ایران و یکی از تاثیرگذارترین افراد در زندگی من. آموزه‌های علی سخاوتی برای من شد سرآغاز سفر رهبری و کوچینگ شد نقطه ورود من به این سفر، رهبری نه با مفهومی که همیشه می‌شناختم بلکه رهبری به این معنا که من قرار است زندگی خودم را راهبری کنم و در جهان اطرافم تغییر ایجاد کنم و تاثیرگذار باشم. منزل اول این سفر با شناخت عمیق‌تری از ارزش‌هایم آغاز شد. ارزش‌ها یعنی چیزهایی که در زندگی به آن‌ها اهمیت می‌دهم و این اهمیت هم در پندار، هم در گفتار و هم در رفتار من قابل مشاهده و درک است. درک کردم چه چیزی از درون به زندگی من معنا می‌بخشد، فارغ از این که متغیرهای بیرونی چه زندگی را به من پیشنهاد می‌کنند.

یاد گرفتم که کامل زیستن ما ارتباط تنگاتنگی با ارزش‌های ما دارد، زمانی که ارزش‌ها در زندگی ما بروز می‌یابند و انتخاب‌هایمان با ارزش ها همسو می‌شود، احساس می‌کنی که زندگی همانی است که باید باشد و رهاورد آن، بی‌تقلا زیستن و احساس رضایت درونی و در یک کلام زیستنی کامل است، چیزی که بسیاری از ما همواره در جستجویش هستیم.

در منزل اول این سفر من بخشی از ارزش‌هایم را کشف کرده‌ام و مبنای زندگیم در سال جدید قرار دادم و همچنان امیدوارم و مصمم به ادامه این جستجو گری و کشف در سفر زندگیم…

اصول و ارزش‌های من

تاثیرگذاری و ارزش آفرینی

كاري را انجام ندهم مگر انكه در آن براي خودم و ديگران ارزش خلق كنم و تاثير گذار باشم. و این مستلزم نه گفتن به بسیاری از انتخاب‌های پیش روست.

عامل بودن و غرغر نکردن

مسئولیت خودم را بر عهده می‌گیرم و اوضاع و شرایط را ملامت نمی‌کنم، وقت و انرژی خود را صرف کارهایی می‌کنم که بتوانم تغییری در اطرافم ایجاد کنم نه صرف ملامت کردن دیگران و اوضاع و شرایط بیرونی، وقتي كارها درست آنطور كه من می‌خواهم پيش نمي‌روند، به دنبال مقصر نمی‌گردم.

کند کردن سرعت در زندگی

قرار نیست در این دنیا برای رسیدن به چیزی شتاب کنم، برای حرفه‌ای‌تر شدن، پولدارتر شدن، حتی برای آدم بهتری شدن… کند کردن سرعت یعنی تا پایان فرصت دارم.

احترام به قدرت انتخاب

( اگر آدمها بفهمند چیزی که از نظر آن‌ها درست است لزوما از نظر دیگران درست نیست دنیا شادتر و خوشایندتر می‌شد (دکتر گلاسر)).من هم می‌پذیرم که آدم‌ها حق دارند تمام اعمالشان از جمله احساس بدبختی‌شان را انتخاب کنند. و هر انسانی به اندازه کافی توانمند هست که بتواند مسیر خودش را انتخاب کند.

فرار از بایدها و نبایدها

هیچ باید و نباید و حقیقت مطلقی در این جهان وجود ندارد، حقیقت نسبی است و زاییده دیدگاه و ادراک من نسبت به موضوعات مختلف در این جهان است، با تغییر ادراک و باورهایم، حقیقت هم تغییر می‌کند.

شما را دعوت می‌کنم به شروع سفر رهبری خویشتن با پاسخ به این سوال که:

در آستانه سال 98 چه چیزی به زندگی شما معنا می‌بخشد؟

نویسنده: سونیا جلالی

آیا تا به حال احساس کرده‌اید که چیزی را به سختی یاد می‌گیرید؟
آیا با دیدن چیزی بهتر یاد می‌گیرید؟ یا با شنیدن آن؟ و یا شاید نوشتن در مورد آن و یا حتی انجام دادن آن؟

این‌ها سوالاتی است که روش مخصوص یادگیری و یا سبک یادگیری شما را تعیین می‌کند. سبک یادگیری چگونگی پردازش، درونی سازی و حفظ اطلاعات جدید را مشخص می‌کند.

در زمینه سبک‌های یادگیری تحقیقات زیادی شده و مدل‌های مختلفی ارائه شده است. یکی از رایج‌ترین مدل‌ها در بررسی سبک‌های یادگیری مدل وارک (VARK) است است که توسط نیل فلمینگ درسال 1998 در دانشگاه لینکلن نیوزیلند طراحی شد، و بیانگر این است که دریافت اطلاعات در هر فرد با فرد دیگر متفاوت است. هدف این مقاله تشریح مدل وارک و نحوه کاربرد آن در سازمان است.

مدل وارک (VARK) چیست؟

نام VARK از حرف اول کلمه‌های دیداری (Visual) ، شنیداری (Auditory)، خواندنی و نوشتنی (Reading / Writing) و حرکتی (Kinesthetic) گرفته شده است.

در این مدل سه اصل اساسی وجود دارد:

1- هر کسی توانایی یادگیری را دارد، اما به شیوه خاص خودش.
2- هنگامی که شیوه‌های یادگیری متفاوت یادگیرندگان مورد توجه قرار می‌گیرد، انگیزه یادگیری آنان افزایش می‌یابد.
3- محتوای آموزشی به وسیله استفاده از نیروی حواس و ادراکات مختلف به بهترین نحو یاد گرفته می‌شود.

انواع سبک‌های یادگیری در مدل VARK

یادگیری‌های دیداری(Visual)

افرادی که سبک یادگیری آن‌ها دیداری است با استفاده از تصاویر، نمودارها، اشکال، نقشه‌ها و زبان بدن بهتر یاد می‌گیرند.

یادگیری‌های شنیداری(Auditory)

افرادی که سبک یادگیری آن‌ها شنیداری است با استفاده از گوش دادن و آموزش‌های شفاهی نظیر شنیدن سخنرانی و یا توضیحات شخص دیگری بهتر یاد می‌گیرند.

یادگیری‌های خواندنی/ نوشتنی (Reading / Writing)

افرادی که سبک یادگیری آن‌ها خواندنی/ نوشتنی است که اگر در طی سخنرانی یا خواندن متون نوشتاری یادداشت برداری و نکته برداری کنند، بهتر یاد می‌گیرند و همچنین یا وقتی متنی را می‌خوانند و یا می‌نویسند یادگیری بهتری را تجربه می‌کنند.

یادگیری‌های حرکتی(عملکردی/ جنبشی) (Kinesthetic)

افرادی که سبک یادگیری آن‌ها حرکتی است، زمانی بهتر یاد می‌گیرند که کاری را به صورت عملی انجام دهند و یا تئوری را تبدیل به عمل کنند.

سبک یادگیری خود را بشناسید.

پرسشنامه سبک‌های یادگیری وارک (VARK) که در ادامه آمده است به شما کمک می‌کند سبک یادگیری خود را بشناسید.
به منظور تکمیل گزینه‌‌ای را که بهترین توضیح نسبت به عملکرد شما در هر موقعیت را می‌دهد انتخاب کنید. اگر یکی از گزینه‌ها به تنهایی گویای وضعیت شما نیست بیش از چند گزینه را انتخاب کنید و اگر پرسشی‌ در مورد شما صدق نمی‌کند آن را خالی بگذارید.

دانلود پرسشنامه وارک

شما می‌توانید پرسشنامه وارک را از لینک زیر دانلود کنید.

VARK

پرسشنامه سبک یادگیری VARK

1. شما قصد دارید به شخصی که می‌خواهد به فرودگاه، ایستگاه راه آهن یا مرکز شهر برود کمک کنید شما:

الف) با او می‌روید.
ب) آدرس را به او می‌گویید.
ج) آدرس را برای او می‌نویسید.
د) برای او نقاشی می‌کشید یا به او نقشه می‌دهید.

2. شما مطمئن نیستید که یک کلمه به صورت dependant یا dependent نوشته می‌شود، شما:

الف) کلمه را در ذهن تصویر می‌کنید و هر کدام را که ظاهر بهتر داشته باشد می‌نویسید.
ب) فکر می‌کنید که هر کدام که از لغات چگونه تلفظ می‌شود و بهترین را انتخات می‌کنید.
ج) آن را در فرهنگ لغت پیدا می‌کنید.
د) هر دو کلمه را در صفحه کاغذ نوشته و یکی را انتخاب می‌کنید.

3. شما در حال برنامه‌ریزی تعطیلات برای گروهی هستید. شما می‌خواهید که نظر آن‌ها را در مورد برنامه بدانید. شما:

الف) برخی از موارد مشخص را برای آن‌ها نام می‌برید.
ب) از نقشه یا وب سایت استفاده می‌کنید تا مکان‌ها را به آن‌ها نشان دهید.
ج)یک کپی از سفرنامه به آن‌ها می‌دهید.
د) به آن‌ها از طریق ایمیل، تلفن یا نامه خبر می‌دهید.

4. شما می‌خواهید برای یک میهمانی ویژه خانوادگی آشپزی کنید. شما:
الف) چیزی را که یاد دارید بدون نیاز به دستورالعمل درست می‌کنید.
ب) از دوستانتان چند پیشنهاد می‌خواهید.
ج) در کتاب آشپزی از روی تصاویر آن، بهترین گزینه را انتخاب می‌کنید.
د) دستور آشپزی غذایی که می‌دانید خوب است را از درون کتاب آشپزی پیدا می‌کنید.

5. گروهی از توریست‌ها می‌خواهند در مورد منابع حیات وحش و پارک‌های موجود در منطقه شما اطلاعات کسب کنند. شما:

الف) در مورد پارک‌ها و منابع حیات وحش با آن‌ها صحبت می‌کنید یا جلسه‌ای تشکیل می‌دهید.
ب) به آن‌ها تصاویر اینترنتی و یا کتاب عکس منطقه را نشان می‌دهید.
ج) آن‌ها را به پارک و منابع حیات وحش برده و با آن‌ها قدم می‌زنید.
د) به آن‌ها کتاب یا نقشه در مورد حیات وحش و پارک‌های منطقه می‌دهید.

6. شما می‌‌خواهید یک تلفن همراه یا یک دوربین دیجیتالی بخرید. به جز قیمت چه چیزی در تصمیم شما موثر است؟

الف) امتحان کردن و تست کردن آن
ب) خواندن در مورد ویژگی‌های آن
ج) طراحی جدید ظاهر خوب آن
د) خصوصیاتی که فرد فروشنده به شما می‌گوید.

7. زمانی را که یک عمل را آموخته‌اید به یاد آورید. سعی کنید که مهارت‌های فیزیکی مثل دوچرخه سواری نباشد. شما آن را با …….. آموخته‌‌اید.
الف) دیدن یک دمو /فیلم کوتاه آموزشی
ب) گوش دادن به شخصی که آن را تجربه کرده است و پرسیدن سوال از او
ج) نمودارها و جداول و اشکال بصری
د) دستورالعمل نوشتاری،کتاب یا دفترچه راهنما

8. شما در زانو خود احساس درد می‌کنید. شما ترجیح می‌دهید که پزشک:
الف) یک آدرس اینترنتی، کتاب و… به شما بدهد که در مورد آن مطالعه کنید.
ب) یک مدل پلاستیکی زانو جهت نشان دادن اختلال استفاده کند.
ج) توضیح دهد که چه اختلالی روی داده است.
د) یک عکس از اختلال ایجاد شده به شما نشان دهد.

9. شما می‌خواهید یک برنامه، مهارت یا بازی جدید کامپیوتری را یاد بگیرید. شما:
الف) دستورالعمل‌هایی را که همراه بازی می‌آید را می‌خوانید یا می‌نویسید.
ب) با کسی که در مورد برنامه اطلاع دارد صحبت می‌کنید.
ج) استفاده از کنترل و صفحه کلید
د) دیاگرامی که در کتابی که همراه آن است را دنبال می‌کنید.

10. من دوست دارم که وب سایت‌ها ….. داشته باشند:
الف) چیزهایی که من بتوانم، روی آن‌ها کلیک کنم، انتقال بدهم یا امتحان کنم.
ب) طرح و ویژگی‌های جالب دیداری
ج) توضیحات، لیست‌ها و توصیفات نوشتاری جالب
د) کانال‌های رادیویی، جایی که من بتوانم موزیک، مصاحبه و برنامه‌های رایویی را بشنوم.

11. به جز قیمت جه چیزی بیشترین تاثیر را روی تصمیم شما در مورد خرید یک کتاب غیر تخیلی جدید می گذارد؟

الف) جذابیت کتاب
ب) خواندن سریع بخش‌های آن
ج) یک دوست در مورد آن صحبت کند و آن را توصیه کند.
د) داستان‌ها و تجربیات و مثال‌های مستند زندگی را داشته باشد.

12. شما یک کتاب، CD یا وب سایتی را در حال استفاده کردن هستید تا یاد بگیرید چگونه با دوربین دیجیتالی جدیدتان عکس بگیرید. شما می خواهید تا… داشته باشید.

الف) شانس سوال پرسیدن و صحبت درباره دوربین و ویژگی‌های آن
ب) دستورالعمل نوشتاری واضح همراه با لیست‌ نکات برجسته در مورد آنچه باید انجام دهد.
ج) دیاگرام‌هایی که دوربین را نشان می‌دهد و آنچه که هر بخش از آن انجام می‌دهد.
د) مثال‌های زیادی از دوربین‌های خوب و ضعیف و چگونگی بهبود بخشیدن به آن

13. شما ترجیح می‌دهید استادتان از روش… برای انتقال مطالب استفاده کند:
الف) مدل‌ها و جلسات عملی
ب) سوال و جواب، مکالمه و بحث گروهی
ج) تیترها، کتاب‌ها و مقاله‌ها
د) نمودار، دیاگرام و عکس

14. شما یک تست یا رقابتی را انجام داده‌اید و حال تمایل دارید، فیدبکی در مورد ان بگیرید. شما دوست دارید فیدبک چگونه باشد؟

الف) استفاده از مثال‌هایی که شما آن‌ها انجام داده‌اید.
ب) استفاده از یک توضیح نوشتاری در مورد نتایج آن
ج) از کسی می‌خواهید که آن را به صورت گفتاری بگوید.
د) استفاده از عکس‌هایی که نشان دهنده چیزی است که شما به آن دست یافته‌اید.

15. شما می‌خواهید یک غذا در یک رستوران یا کافه انتخاب کنید. شما:
الف) چیزی را انتخاب می‌کنید که قبلا خورده‌‌اید.
ب) به گارسون گوش می‌دهید یا از دوستانتان می‌خواهید به شما توصیه‌ای در مورد انتخاب غذا بکنند.
ج) از توضیحات درون menu استفاده می‌کنید.
د) نگاه می‌کنید که بقیه افراد چه می‌خورند یا به تصویر هر غذا نگاه می‌کنید.

16. شما می‌خواهید یک سخنرای مهم را در یک کنفرانس یا جایگاه ویژه انجام دهید. شما:
الف) از دیاگرام یا عکس برای کمک به توضیح مسائل استفاده می‌کنید
ب) کلید واژه‌ها را می نویسید و به صورت گفتاری سخنان خود را چند بار تمرین می‌کنید.
ج) سخنرانی خود را می‌نویسید و با چندین بار خواندن آن را یاد می‌گیرید.
د) مثال‌ها و داستان‌ها زیادی را جمع می‌کنید تا صحبت واقعی و عملی جلوه دهید.

تحلیل پاسخ‌ها

براي نمره‌گذاری این پرسشنامه از جدول زیر استفاده کنید. این جدول دارای 5 ستون است. ستون اول نشاندهنده شماره سوالات است. هر سوال چهار گزینه دارد که هریک از گزینه‌ها متعلق به یک سبک یادگیری می‌باشند که با حروف VARK مشخص شده‌اند.
دیداری (Visual)
شنیداری(Auditory)
خواندنی و نوشتنی (Reading)
حرکتی (Kinesthetic)

با استفاده از جدول فوق در هر سوال دور گزینه پاسخ خود دایره بکشید در نهایت، تعداد هریک از حروف VARK که دور آن دایره کشیده‌اید را بشمارید. امتیاز بالاتر در هر یک از حروف سبک یادگیری شما را مشخص می‌کند.

شناخت سبک یادگیری به شما کمک می‌کند، بهتر و سریعتر آن چه را که می‌خواهید بیاموزید و همچنین به عنوان متولیان آموزش و توانمندسازی در سازمان‌ها با شناخت بیشتر نسبت به سبک یادگیری کارکنانتان، روش‌های آموزشی متناسب‌تری را طراحی نمایید.

اگر در حال حاضر در حوزه آموزش و توانمندسازی کارکنان مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی آموزش و توانمندسازی کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص آموزش را می‌دهد.

منابع:

http://vark-learn.com/

سبک‌های یادگیری وشناختی: نظریه‌ها و آزمون‌ها/ امامی

نویسنده: سونیا جلالی

کانون‌ ارزیابی برای افرادی که در آن حضور دارند به قدری جذاب است که در مرحله برنامه‌ریزی و بعد به خصوص در حین اجرا، فراموش می‌کنند که کانون پس از اجرا نیز ادامه دارد.
پس از اجرای کانون ارزیابی وقت آن است که تمام یافته‌ها در قالب یک گزارش ارائه شود. در این مقاله ساختار و ابعاد گزارش کانون ارزیابی تشریح شده است.

گزارش کانون ارزیابی

گزارش نهایی، خروجی اصلی کانون ارزیابی است که بنای تصمیمات آتی در حوزه فردی و سازمانی خواهد بود، لذا اهمیت آن بسیار قابل توجه است.

ماهیت گزارش کانون به هدف کانون ارزیابی بستگی دارد. اگر کانون به منظور استخدام بیرونی اجرا شده باشد، گزارش در مقایسه با ضرورت پاسخ آری/نه، در درجه دوم اهمیت قرار دارد و هر گونه گزارشی مختصر و کوتاه خواهد بود.

از سوی دیگر در کانون‌هایی که بیشتر جنبه توسعه‌ای دارد، به گزارش دقیق‌تر و جزئی‌تری نیاز داریم که در واقع خروجی اصلی کانون ارزیابی است و معمولا در قالب دو گزارش فردی و سازمانی به افراد شرکت کننده در کانون و نیز به سازمان ارائه می‌شود.

ساختار گزارش کانون ارزیابی

به طور معمول گزارش‌های کانون ارزیابی تمام و یا برخی موارد زیر را شامل می‌شوند.
*توضیح در مورد کانون ارزیابی و اهداف آن
*نامه تقدیر و تشکر از شرکت کننده
*توضیح در مورد شایستگی‌ها، چگونگی استخراج آن و تعاریف هر یک
*خلاصه ای از عملکرد شرکت کننده در کانون ارزیابی
*خلاصه ارزیابی هر شایستگی شامل امتیاز کسب شده و تبیین شواهد رفتاری برای توجیه امتیاز مزبور
*یادداشتی در مورد عملکرد فرد در هر یک از تمرین‌ها
*جمع‌بندی نقاط قوت و نواحی قابل بهبود
*توصیه‌های آموزشی و توسعه‌ای

به طور عموم توصیه می‌شود ارائه گزارش کانون ارزیابی به بیش از 40 روز نینجامد. حجم گزارش نیز با توجه به عناصری که در گزارش وجود دارد، تغییر می‌کند. گزارش نهایی برخی کانون‌ها، کوتاه و یک صفحه‌ای است ولی حجم برخی گزارش‌ها تا 15 صفحه نیز می‌رسد. شکل مطلوب این است که گزارش زیاد طولانی نباشد، اما بهتر است تمام شواهد مفید را تا حد ممکن مستند کنیم و هیچ یک از تجاربی که شایستگی‌های فرد را نشان می‌دهد از دست ندهیم. به خصوص شرکت کنندگان در اکثر کانون‌های توسعه‌ای به گزارشی دقیق نیاز دارند.

زمان لازم برای نوشتن گزارش کانون ارزیابی از نیم ساعت برای گزارش یک صفحه ای تا دو تا 4 ساعت برای گزارش 15 صفحه‌ای متغیر است. زمان نگارش گزارش به سطح خبرگی نویسنده آن بستگی دارد.

چه کسی باید گزارش را بنویسد؟

برای نوشتن گزارش می توان از مدیر مرکز، ارزیابان و یا خود شرکت کننده استفاده نمود که نوشتن گزارش از سوی هر کدام از آن‌ها مزایا و معایبی دارد. اغلب انتظار می‌رود که مدیر مرکز گزارش نهایی را بنویسد.

مزیت این امر، این است که وی در این موضوع خبره است، جلسات واش آپ را راهبری کرده و با تمام جزئیات لازم آشناست و گزاش، منسجم بوده و کیفیت بالایی خواهد داشت.

معایب این کار در این است که زمان زیادی را از یک نفر برای نوشتن تمام گزارش‌ها می‌گیرد که این امر موجب طولانی شدن زمان نگارش خواهد شد. ممکن است وظیفه نگارش گزارش مرکز به عهده ارزیابان گذاشته شود. مزیت این روش، تقسیم حجم کار و کاهش زمان تدوین گزارش‌هاست.

ارزیابان به دلیل آگاهی از جزئیات جلسه جمع‌بندی و نیز مشاهده رفتار شرکت کنندگان گزینه مناسبی برای نوشتن گزارش‌ها محسوب می شوند. مهم‌ترین عیب نگارش گزارش توسط ارزیابان، ضرورت تعهد بیشتر آن‌هاست. چون کارهای جاری ارزیاب باعث تاخیر در نوشتن شده و توانایی آن‌ها را برای جمع‌آوری جزئیات مخدوش می‌کند. استفاده از شرکت‌کنندگان برای تهیه گزارش بسیار نادر است و بیشتر در مراکز ارزیابی خودشناسی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

مزیت این روش اشتیاق و تعهد شرکت کننده است. در این حالت باید پیش از اتمام مرکز گزارش نوشته شود، چون بعد از برگشت شرکت کننده به محل کار، این امر برایش اولویت چندانی نخواهد داشت. مهم‌ترین عیب این روش، عدم عینیت شرکت‌کننده و بدتر از آن مخدوش شدن واقعیت است.

سخن آخر

چنانچه یک کانون ارزیابی بدون ارائه گزارش‌های مختلف به مدیر مربوطه و شرکت کنندگان عملیاتی شود، اعتماد و اعتقاد کارکنان نسبت به اجرای آن به شدت کاهش می‌یابد. بنابراین هر یک از ذی نفعان کلیدی مراکز ارزیابی شامل مدیریت ارشد، سهامداران، شرکت کننده، واحد مدیریت منابع انسانی و سرپرست مربوطه هستند که هر یک بر اساس نیاز ذاتی که دارند از نتایج مرکز بهره مند می‌گردند.

اگر به خدمات مشاوره مدیریت منابع انسانی و یا مشاوره کانون‌های ارزیابی و توسعه نیاز دارید خدمات مشاوره منابع انسانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را ملاحظه کنید.

منابع

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون‌های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

بدون رویا چیزی اتفاق نمی‌افتد. رویا هرگز کافی نیست، اما برای هر اتفاق خوب ابتدا باید رویایش وجود داشته باشد.(رابرت گرینلیف)

هنگامی که از رهبران درباره افرادی که به پا خواسته و خالق تغییر بوده‌اند می‌پرسیم، آن‌ها اغلب به افرادی اشاره کردند که رویایی برای بهبود اوضاع داشتند و مطمئن بودند که به آن رویا دست می‌یابند.
رویا داشتن نقطه شروع حرکت است. در حقیقت این باور که به پاخواستن ما می‌تواند منشا اثر باشد، ایمان به این که شما فردی هستید که قادر به خلق چیزی برای آینده است که رویای شماست.
اما برای اکثر ما، رویا همیشه رویا می‌ماند و قدمی در راه رسیدن به آن بر نمی‌داریم چرا؟ همگی ما تصویری از خویش در ذهن‌مان داریم که آن همان فردی است که فکر می‌کنیم هستیم. گاهی اوقات آن تصویری مثبت است، اما سایر مواقع خودمان را با آن محدود می‌کنیم. ندایی در درون ماست که می‌گوید “ما به اندازه کافی خوب نیستیم”، “مهارت کافی نداریم”، “به اندازه کافی ارزش نداریم”.

ما می‌گوییم:
من یک هنرمند نیستم…
من یک موسیقیدان نیستم…
من برای ایجاد یک رابطه خوب نیستم…
من یک فرد مردمی نیستم…
من واقعا مهارت‌هایی را که سایرین دارند، ندارم…

در سازمان‌ها هم غالبا مواردی از این دست مطرح می کنیم: هیچ گاه چیزی در اینجا تغییر نخواهد کرد، من توان تغییر اینجا را ندارم، همیشه به همین شکل بوده است.

شما به دور انداختن چه تصویری از خویش نیاز دارید تا به پا خیزید و خودتان را تغییر دهید؟
آن چه افراد به پا خواسته به ما خاطر نشان می‌کنند این است که اعتقاد ما به توان ایجاد تغییر و این که واقعیت نیز می‌تواند تغییر کند، پیش نیازهایی برای به پا خواستن هستند. این محقق نمی‌گردد مگر این که ما به وضعیت متفاوتی که برایش تلاش کرده و به پا خواسته‌ایم، باور داشته باشیم و آن رویای ماست.

رویای خود را بسازید و کاری انجام دهید هر کاری که می‌توانید.
لحظه‌ای در این باره فکر کنید: همیشه هر کاری که انجام می‌شود با برداشتن یک گام از جانب یک نفر آغاز می‌گردد. تقریبا بیشتر کارهایی که انجام شده است، در ابتدا دارای برنامه‌ای همراه با جزئیات نبودند و حتی اگر هم بودند، مسیر موفقیتشان لزوما با نقشه اولیه مشابهت نداشته است. اگر منتظر یک طرح کامل برای رسیدن به رویایتان هستید، ممکن است برای همیشه منتظر بمانید. رویای یک نوازنده بزرگ شدن با نواختن اولین نت‌ها آغاز می‌شود.
بعضی مواقع، صحبت کردن در مورد یک رویا، به تنهایی شکلی از به پا خواستن است و غالبا نتایج بزرگی را به بار می‌آورد. هیچ ضمانتی وجود ندارد که گفتگوهای شما به برنامه‌ای منسجم ختم شود، اما تقریبا این ضمانت وجود دارد که اگر کسی گفتگو را آغاز نکند، هیچ چیزی اتفاق نخواهد افتاد. صحبت از آینده، گام رو به جلوی قدرتمندی برای تغییرات مهم است، همراهی با یک کوچ در این مرحله بسیار کمک کننده است.

به رویاهایتان فکر کنید، هم اکنون چه کاری در زندگی می‌توانید انجام دهید که ممکن است بعدا از عدم انجامش اظهار پشیمانی کنید؟ زندگی به ما فرصت‌های زیادی می‌دهد، آن فرصت‌ها نیازمند این است که دست‌های خود را بالا ببریم و بگوییم روی من حساب کن. هنگامی که به پا می‌خیزیم، جهان دگرگون می‌شود و رویاهای ما زندگی ارزشمندتری را برایمان می‌سازند. جهان چشم به راه ماست.

یک بار دیگر به رویاهایتان فکر کنید، برای شروع چه کاری می‌توانید انجام دهید؟

منابع: کتاب مسئولیت پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو
درس‌هایی از علی سخاوتی

نویسنده: سونیا جلالی

تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق سازمانی کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.

مفهوم اشتیاق کارکنان طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، به طوری که برخی پژوهشگران آن را داغ‌ترین موضوع مدیریت نامیده‌اند. پژوهش‌های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

آمارهای تعلق کارکنان به سازمان

1. تعلق کارمندان تأثیر بسیار واقعی بر موفقیت سازمان دارد. سازمان‌هایی با کارکنان دلبسته 24٪ سودآورتر هستند.

2. فقدان تعلق کارمندان سالانه حدود 450-550 میلیارد دلار برای سازمان‌ها هزینه دارد.

3. 80٪ از کارمندان گفتند که فرصت‌های یادگیری و توسعه به آنها کمک می‌کند تا در کار احساس تعلق بیشتری داشته باشند.

4. 35٪ از متخصصان یادگیری و توسعه به دنبال راه‌های جدیدی برای افزایش تعلق یادگیرنده هستند. این در بین 3 اولویت برتر در زمینه یادگیری و توسعه در سال جاری بود.

5. کارمندان دلبسته 44٪ نسبت به کارکنانی که فقط احساس رضایت می‌کنند، بهره‌وری بالاتری دارند و کارمندی که احساس تعلق می‌کند، 125٪ نسبت به کارمند غیر دلبسته بهره‌ور‌تر است.

6. 37 درصد از کارکنان می‌گویند قدردانی به افزایش تعلق آن‌ها کمک کرده است.

7. از هر 3 کارفرما، 2 کارفرما می‌گویند که حفظ تعلق کارکنان در طول همه‌گیری کرونا یک چالش بوده است، به ویژه برای شرکت‌هایی که 500 کارمند یا بیشتر دارند.

8. 47٪ از کارکنان گفتند که مسیر شغلی محدود می‌تواند آنها را به ترک کار برای یافتن فرصت بهتر سوق دهد.

9. 94٪ از کارمندان اگر شرکت در توسعه حرفه‌ای آنها سرمایه گذاری کند، مدت بیشتری در نقش فعلی خود باقی می‌مانند.

10. شرکت‌هایی که رویکردی مشخص برای تعلق کارکنان در پیش می‌گیرند، 4 برابر سود و 2 برابر درآمد نسبت به سایر شرکت‌ها نشان می‌دهند.

ما به عنوان متولیان منابع انسانی برای بهبود این نگرش مهم کارکنانمان چه کرده‌ایم؟

این مقاله را هم مطالعه کنید: ده روش برای افزایش انگیزه در کارکنان

منابع

https://www.instride.com/insights/employee-engagement-statistics/

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

شاید هیچ یک از وظیفه‌های مدیر وحشتناک‌تر از ارزیابی عملکرد کارکنان نباشد. قضاوت کردن، داوری کردن و ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیده ترین اموری است که ما باید انجام دهیم. جنجال‌های داوری در مسابقات ورزشی یا تعداد زیاد پرونده‌های حقوقی و قضایی که برای تجدید نظر در احکام صادره و قضاوت‌های انجام شده به جریان افتاده‌اند مثال‌های روشنی از دشواری ارزیابی و امکان بروز اشتباه و خطا در این فرایند است. در ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان، مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگری امکان خطا و فرو افتادن در دام‌ها و تله‌ها وجود دارد.

اگر به موضوع ارزیابی عملکرد کارکنان علاقمند هستید مقاله راهنمای کامل ارزیابی عملکرد کارکنان+ دانلود فرم ارزیابی را نیز مشاهده کنید.

از آنجا که اطلاع از دام‌ها و تله‌های فراروی مدیران در ارزیابی کارکنانشان می‌تواند آنها را به احتیاط بیشتر تامل و تفکر بیشتر، جمع آوری اطلاعات کامل‌تر و دچار نشدن به هیجان‌های مقطعی و موردی وا دارد، در این مقاله، تعدادی از خطاهای رایج ارزیابی در فرایند مدیریت عملکرد کارکنان را، همراه با برخی توصیه‌ها و تکنیک‌هایی که می‌تواند از خطرات و پیامدهای منفی آنها بکاهد معرفی می‌کنم.

انواع خطاهای ارزیابی عملکرد

اول: خطای شباهت

انسان‌ها خودپسند و از خودراضی هستند، خودشان را قبول دارند و کامل می‌دانند. مدیران (ارزیابی کنندگان) هم از این قاعده مستثنی نیستند. اگر معیارهای ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان را دقیق تعریف نکرده باشیم ممکن است در ارزیابی آن‌ها، کارمندی را که به ما شبیه‌تر است بیش از آنچه استحقاق دارد و کارمندی که چندان شبیه ما نیست کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی کنیم. به تعبیر دیگر، ما مدیران نقاط ضعف کارمندی را که شبیه ماست نمی‌بینیم. این شباهت ممکن است در رشته تحصیلی یا دانشگاه حل تحصیل، در شهر محل تولد، در گرایش‌های سیاسی و یا در زمینه‌های مشابه دیگر باشد.

دوم: خطای عدم شباهت

این خطای رایج در ارزیابی‌ها از نوع خطای اول است. در این خطا، کارمندی که شبیه ما(مدیران) نیست، افکار و آرای مستقل و متفاوتی دارد، گاهی در جلسات و گفتگوها با ما و نظراتمان مخالفت می‌کند و به این ترتیب موجب رنجش ما می‌شود یا کارمندی که کاری را به سبک و سیاقی متفاوت با مدیرش انجام می‌دهد را کمتر از آنچه استحقاق دارد ارزیابی می‌کنیم. هر دو خطای اول و دوم از آنجا ناشی می‌شود که معیارهای دقیق و روشنی برای ارزیابی کردن تعریف نشده و به همین دلیل ارزیابی کننده خودش و افکار و سلیقه‌اش را معیار ارزیابی قرار داده است.

سوم : نگاه مثبت یا منفی مدیر به دلیل عملکرد خوب یا بد کارمند در گذشته

خاطرات گذشته به راحتی ذهن و فکر ما پاک نمی‌شود. ما افراد دیگر را براساس سوابق و تجاربی که از برخوردهای قبل با آنها داریم ارزیابی می‌کنیم و به سختی می‌توانیم این ارزیابی‌ها را به ویژه در کوتاه مدت تغییر دهیم. برخوردی که غالباً در جوامع مختلف با زندانیان سابقه‌دار(حتی اگر دست از روش و منش نادرست گذشته برداشته باشند و در زندگی جدیدی را همراه با رفتارها و عملکردهای مطلوب آغاز کرده باشند) می‌شود از مصادیق همین نگاه است. مدیران (ارزیابی کنندگان) باید این توانایی و تدبیر را داشته باشند که کارمندان را، تا حدودی صرف نظر از گذشته، ارزیابی کنند و به آنان فرصت تغییر، اصلاح و بهبود رفتار و عملکرد را بدهند.

چهارم: بی خبری، خوش خبری است.

این خطای ارزیابی به معنی آن است که تصور کنیم وقتی از یکی از کارکنانمان خبر ناخوشایندی نشنیده‌ایم و کسی از او رفتار و عملکردش شکایت نکرده است پس او رفتار و عملکرد قابل قبول یا حتی رضایت بخشی داشته است و یا اگر از کارمندی شکایت یا شکایاتی صورت گرفته باید او و عملکردش را نامطلوب ارزیابی کنیم. این نگاه انفعالی به ارزیابی هم از خطاهای رایج است چرا که ممکن است کارمندی چون کمتر از دیگران کارکرده، چون کمتر از همکارانش ریسک، خلاقیت و ابتکار داشته، چون به روش های ناکارامد و سنتی چسبیده و آنها را تکرار کرده با مشکل و شاکی کمتری روبروست. معیارهای ارزیابی ما نباید کارمندان را از چالشگری، ریسک پذیری، خلاقیت و تلاش برای جستجو و اجرای شیوه های جدید حتی اگر در شروع مشکلات و گرفتاری های موقت ایجاد کنند، باز دارد.

پنجم: اثر هاله‌ای

اگر کارمندی که خوب صحبت می‌کند، ظاهر دلپسند، آراسته و تاثیرگذاری دارد یا درجه تحصیلی بالاتری در مقایسه با همکارانش ارائه کرده است را حتی وقتی این ویژگی‌ها ارتباط چندانی با شغل یا نقش محوله به او ندارد، بالاتر از بقیه کارکنان ارزیابی کنیم دچار این خطا شده‌ایم. کارمند خلاقی که به دلیل بی‌نظمی کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی می‌شود یا کارمندی غیر‌خلاق که به دلیل نظم و انضباط بیش از استحقاقش ارزیابی می‌شود و پاداش می‌گیرد از مصادیق این نوع خطاست. با وجود آنکه انجام این توصیه کار آسانی نیست، به مدیران توصیه شده است که تلاش کنند تا رفتارهای مختلف، ویژگی‌های متفاوت و عملکرد کارکنان درحوزه‌ها و پروژه‌های مختلف را حتی الامکان مستقل از یکدیگر ارزیابی کنند و اجازه ندهند که یک ویژگی و رفتار مثبت یا منفی، بقیه آنها را تحت الشعاع خود قرار دهد.

یکی از رایج‌ترین ویژگی‌های کارمند که مدیران را به دام این تله می‌کشاند تبعیت، دستورپذیری و فرمانبرداری اوست، ما کارمندی را که با ما و دستوراتمان سازگارتر و موافق‌تر است، وقتی حرف می زنیم با تکان دادن سر، ما و مواضع ما را تایید می کند و کلمات ما را یادداشت می‌کند بالاتر از عملکرد و رفتار واقعی او ارزیابی می‌کنیم در حالی که ممکن است او فاقد سایر ویژگی‌ها و رفتارهای مهم و لازم برای موفق بودن باشد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چطور اخراج کنیم؟راهنمای عملی و گام به گام

ششم : خطای ناشی از تاثیر اولیه یا آخرین تاثیر

برخوردهای اول ما با هر کس و اولین قضاوت‌ها و ارزیابی‌هایی که از او می‌کنیم به احتمال زیاد در آینده تا حدود زیادی همچنان باقی خواهد ماند و به سختی تغییر خواهد کرد ما گاهی برای ارزیابی دیگران آنقدر عجله داریم که اولین ارزیابی‌ها را، بدون آنکه به خودمان و ارزیابی شونده فرصت تبادل اطلاعات بیشتر بدهیم، ظرف چند ثانیه یا چند دقیقه انجام می‌دهیم. وقتی در ارزیابی‌های سریع اولیه به کسی حسن ظن پیدا کنیم عیب‌ها و ضعف‌های او را نمی‌بینیم یا کم اهمیت‌تر از آنچه هست می‌پنداریم و برعکس وقتی به کسی سوءظن پیدا کنیم چشمانمان به روی دیدن حسن‌ها و قوت‌های او بسته می‌شود.
از سوی دیگر، اتکای صرف به حافظه و اهمال در ثبت و ضبط اطلاعات مربوط به رفتار و عملکرد کارکنان در طول سال ممکن است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخوردها، رفتارها و عملکردهای اخیر آنان است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخوردها، رفتارها و عملکردهای اخیر آنان انجام دهیم، در واقع ممکن است اشتباه اخیر فرد، ماه‌ها کار خوب و تلاش مسئولانه او را تحت الشعاع قرار دهد و برعکس کار مطلوب و رفتار خوشایند اخیر او، ماه‌ها بی‌تدبیری، تنبلی و سوء عملکرد او را از ذهن و فکر ما پاک کند.

هفتم : خطای تعمیم

این خطا که آن را ارزیابی کلیشه‌ای و قالبی هم می‌نامند به معنی آن است که ما کارمندی را بدون آنکه به خوبی بشناسیم، به او نزدیک باشیم و اطلاعات کافی و لازم را برای ارزیابی منصفانه او جمع آوری کرده باشیم، براساس این پیش داوری‌هایی که در مورد گروه خاصی از کارکنان داریم (مثلاً کارکنان زن، کارکنان قدیمی، کارکنان تحصیل کرده، فارغ التحصیلان یک دانشگاه خاص و ….) ارزیابی کنیم.

هشتم: سخت‌گیری یا سهل‌گیری

برخی مدیران تمایل دارند که به همه کارکنان نمره‌های بالا و یا بسیار پایین بدهند که اولی در کشور ما شایع‌تر است. چنین وضعی را در قالب سهل گیری یا سخت گیری بیان می شود، بازهم راه حل این است که فارغ از این تمایل افراد را بر اساس نتایج عملکردی ارزیابی کنیم.

نهم: میل به مرکز

مقصود از میل به مرکز این است که نمره هایی که به کارکنان داده می‌شود به سوی میانگین میل می کنند. برای مثال اگر مقیاس نمره دادن از یک تا هفت باشد، مدیر تمایل دارد از دادن نمره های بالا(6و7) و بسیار پایین(1 و 2) دوری جوید و نمره بیشتر کارکنان خود را بین 3 و 5 بدهد. چنین محدودیتی فرایند ارزیابی را خدشه دار می‌کند.

منابع:

کتاب مبانی مدیریت منابع انسانی/ دسلر

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی

نویسنده: سونیا جلالی