۵ نشانه هشدار که استخدام‌کنندگان باید جدی بگیرند و ۳ نشانه‌ای که بهتر است کنار گذاشته شوند
وقتی فهرست بلندبالایی از متقاضیان برای مصاحبه دارید، طبیعی است که به دنبال نشانه‌هایی باشید که به شما کمک کنند بهترین کاندیداها را شناسایی کنید.
بعضی نشانه‌ها مثبت‌اند؛ مثلاً متوجه می‌شوید کاندیدا تمام مهارت‌های موردنیاز موقعیت شغلی را دارد. برخی دیگر می‌توانند نقش علامت هشدار (Red Flag) را داشته باشند و نشان دهند که شاید فرد تناسب مناسبی با سازمان نداشته باشد.
اما مسئله اینجاست که گاهی چیزی که در نگاه اول Red Flag به نظر می‌رسد، صرفاً نشان‌دهنده متفاوت بودن کاندیدا است. ممکن است پیشینه یا فرهنگ او با اکثر متقاضیانی که معمولاً می‌بینید متفاوت باشد و به همین دلیل در محیط مصاحبه رفتار متفاوتی نشان دهد؛ در حالی که مهارت‌های او دقیقاً همان چیزی باشد که شغل نیاز دارد.
بنابراین یکی از مهارت‌های مهم مصاحبه‌گر، توانایی تشخیص تفاوت میان یک نشانه هشدار واقعی و تفاوت‌های فردی و فرهنگی است.
۵ نشانه هشدار واقعی
نشانه‌های هشدار واقعی معمولاً اطلاعاتی درباره مهارت‌های نرم و رفتار حرفه‌ای کاندیدا به ما می‌دهند؛ برای مثال اینکه آیا فرد ابتکار عمل دارد، می‌تواند زمان خود را مدیریت کند، از اشتباهات گذشته درس می‌گیرد یا آمادگی رشد و یادگیری دارد.
۱. ناتوانی در پذیرش نقاط ضعف و شکست‌ها
طبیعی است که متقاضیان در مصاحبه بخواهند درباره موفقیت‌های گذشته خود صحبت کنند؛ اما گاهی از بررسی شکست‌های فرد اطلاعات بیشتری به دست می‌آوریم.
Charlene Li، نویسنده و کوچ، تجربه‌ای از گفت‌وگوی خود با John Chambers، مدیرعامل سابق Cisco، نقل می‌کند. Chambers در مصاحبه با مدیران ارشد، علاوه بر موفقیت‌های حرفه‌ای آنها، می‌خواست بداند کجا شکست خورده‌اند و از آن شکست چه چیزی آموخته‌اند.
اگر کاندیدایی نمی‌توانست هیچ نمونه‌ای از شکست‌های خود بیان کند، این موضوع برای او یک نشانه هشدار محسوب می‌شد.
منطق ساده است: همه اشتباه می‌کنند و همه در مقاطعی شکست می‌خورند. اگر کسی حاضر نباشد شکست خود را بپذیرد، این سؤال ایجاد می‌شود که وقتی در محیط کار مشکلی پیش بیاید آیا می‌تواند آن را صادقانه مطرح کند و از آن یاد بگیرد یا خیر.
پیام برای مصاحبه‌گر: فقط درباره موفقیت‌ها سؤال نکنید. می‌توانید بپرسید: «درباره موقعیتی بگویید که نتیجه کارتان مطابق انتظار نبود. چه اتفاقی افتاد و چه چیزی از آن یاد گرفتید؟»
۲. مقصر دانستن دیگران
برخی کاندیداها نه‌تنها پذیرش شکست برایشان دشوار است، بلکه وقتی درباره اتفاقی ناموفق صحبت می‌کنند، مسئولیت را به گردن دیگران می‌اندازند.
مثلاً ممکن است بگویند: «فروش پایین بود چون قیمت‌گذاری محصول اشتباه بود» یا «پروژه از بودجه خارج شد چون مدیر دیگری اعداد اشتباه ارائه کرد.»
ممکن است واقعاً عملکرد دیگران در ایجاد مشکل نقش داشته باشد. اما اگر کاندیدا همیشه مسئولیت مشکلات را متوجه دیگران کند، ممکن است نشانه‌ای باشد از اینکه آمادگی لازم برای بررسی سهم خودش و یادگیری از اشتباهات گذشته را ندارد.
فرهنگ سرزنش حتی می‌تواند باعث شود کارکنان به‌جای استفاده از اشتباهات برای حل مسئله و یادگیری، اشتباهاتشان را پنهان کنند.
سؤال مناسب می‌تواند این باشد: «در آن اتفاق، سهم خود شما چه بود و اگر دوباره با همان شرایط مواجه شوید چه کاری را متفاوت انجام می‌دهید؟»
۳. بدگویی از کارفرمای قبلی
تقریباً همه افراد برای توضیح علت ترک شغل قبلی خود یک روایت دارند.
این روایت می‌تواند مثبت باشد؛ برای مثال فرد بگوید احساس کرده در آن نقش به سقف رشد رسیده و می‌خواسته مهارت‌های جدیدی کسب کند. یا می‌تواند منفی باشد؛ مثلاً بگوید مدیرش با او منصفانه رفتار نمی‌کرده یا فرد دیگری مانع موفقیتش شده است.
البته ممکن است تجربه منفی کاندیدا از کارفرمای قبلی کاملاً واقعی باشد. بنابراین صرف داشتن یک تجربه منفی نباید به‌خودی‌خود Red Flag تلقی شود.
اما نحوه صحبت فرد درباره آن تجربه مهم است. اگر کاندیدا در مصاحبه دائماً از کارفرمای قبلی انتقاد و بدگویی کند، حداقل می‌توان بررسی کرد که آیا هنوز تمرکز او بیشتر بر نارضایتی گذشته است یا بر فرصت شغلی جدید.
۴. نداشتن شناخت اولیه از سازمان
امروز دسترسی به اطلاعات شرکت‌ها بسیار ساده است.
اگر کاندیدا حتی وب‌سایت سازمان را بررسی نکرده یا یک جست‌وجوی ساده درباره شرکت انجام نداده باشد، می‌تواند نشان‌دهنده این باشد که برای شناخت فرصت شغلی ابتکار عمل کافی به خرج نداده است.
در نقطه مقابل، وقتی کاندیدا درباره سازمان تحقیق کرده و حتی اطلاعاتی درباره رقبا و صنعت دارد، معمولاً آمادگی بیشتری برای گفت‌وگو درباره موقعیت شغلی دارد.
نداشتن هیچ شناختی از سازمان همچنین می‌تواند این سؤال را ایجاد کند که فرد واقعاً چرا می‌خواهد در این سازمان و در این شغل خاص کار کند.
۵. دیر رسیدن به مصاحبه
دیر رسیدن به مصاحبه می‌تواند دلایل مختلفی داشته باشد.
گاهی ممکن است مسئله به ضعف در مدیریت زمان یا بی‌نظمی مربوط باشد؛ اما همیشه این‌طور نیست.
شرایط اضطراری اتفاق میافتند و کاندیداها ممکن است همزمان با مسئولیت‌های خانوادگی، مالی یا مسائل پیش‌بینی‌نشده دیگری روبه‌رو باشند.
بنابراین خود تأخیر به‌تنهایی اطلاعات کافی در اختیار ما نمی‌گذارد. رفتار کاندیدا در مواجهه با تأخیر اهمیت بیشتری دارد.
اگر فرد از قبل اطلاع دهد که دیر خواهد رسید و دلیل قابل‌قبولی ارائه کند، بهتر است مصاحبه‌گر با انعطاف برخورد کند. اما اگر فرد بدون اطلاع قبلی دیر برسد و نسبت به این موضوع کاملاً بی‌تفاوت باشد، ارزش بررسی بیشتری دارد.
۳ «Red Flag» که ممکن است اصلاً Red Flag نباشند
این قسمت مقاله برای آموزش مصاحبه‌گران بسیار مهم است.
همه افراد مصاحبه‌شوندگان ماهری نیستند. بعضی افراد در مصاحبه به‌شدت مضطرب می‌شوند و برخی نیز تجربه‌های منفی قبلی دارند و نگران قضاوت شدن هستند.
Red Flagهای کاذب زمانی شکل می‌گیرند که مصاحبه‌گر به ناراحتی طبیعی فرد معنایی غیرواقعی نسبت دهد یا تفاوت‌های فرهنگی و فردی را نادیده بگیرد.
در چنین شرایطی ممکن است فردی را به دلیل ویژگی‌هایی کنار بگذاریم که ارتباط چندانی با توانایی او برای انجام شغل ندارند.
۱. کم‌حرف بودن یا زبان بدن نامطمئن
برخی استخدام‌کنندگان معتقدند زبان بدن نامطمئن یا ناتوانی در گفت‌وگوی کوتاه و غیررسمی می‌تواند نشان دهد فرد اعتمادبه‌نفس یا اشتیاق کافی ندارد.
اما این نتیجه‌گیری لزوماً درست نیست.
زبان بدن می‌تواند تحت تأثیر فرهنگ، جنسیت، سن و عوامل فردی مختلف قرار گیرد.
همچنین نباید کم‌حرف بودن را با بی‌علاقگی اشتباه گرفت.
افراد درون‌گرا ممکن است در مصاحبه آرام‌تر باشند و برای پردازش سؤال و آماده کردن پاسخ به زمان بیشتری نیاز داشته باشند. بنابراین اگر بیش از حد روی میزان راحتی و روان بودن رفتار فرد در مصاحبه تمرکز کنیم، ممکن است یک نیروی بسیار توانمند را از دست بدهیم.
۲. تماس چشمی کم
یکی دیگر از مواردی که معمولاً به‌عنوان Red Flag مطرح می‌شود، برقرار نکردن تماس چشمی است.
گاهی فرض می‌شود فردی که تماس چشمی برقرار نمی‌کند، چیزی را پنهان می‌کند یا صداقت ندارد.
اما شواهد پژوهشی نشان می‌دهد این نتیجه‌گیری همیشه درست نیست.
رفتار مربوط به تماس چشمی می‌تواند بین فرهنگ‌ها و گروه‌های مختلف متفاوت باشد. در برخی فرهنگ‌ها حتی اجتناب از تماس چشمی می‌تواند نشانه احترام باشد.
بنابراین تماس چشمی کم را نباید به‌تنهایی نشانه عدم صداقت تلقی کرد و بهتر است مصاحبه‌گر از آن به‌عنوان معیار مستقل برای ارزیابی صداقت یا شایستگی فرد استفاده نکند.
۳. ظاهر یا آراستگی متفاوت از انتظار مصاحبه‌گر
این موضوع حساس‌تر است.
طبیعتاً انتظار می‌رود کاندیدا پوششی متناسب با فضای حرفه‌ای داشته باشد؛ اما مصاحبه‌گر باید مراقب باشد هنجارهای فرهنگی و تفاوت‌های فردی را با غیرحرفه‌ای بودن اشتباه نگیرد.
مقاله برای نمونه به موی طبیعی زنان و مردان سیاه‌پوست اشاره می‌کند که در برخی محیط‌های کاری به‌اشتباه مغایر با استانداردهای ظاهری سازمان تلقی شده است.
بنابراین استانداردهای ظاهری نباید به شکلی اعمال شوند که افراد صرفاً به دلیل تفاوت‌های فرهنگی ناعادلانه ارزیابی شوند.
جمع‌بندی
شناسایی نشانه‌های هشدار در مصاحبه می‌تواند به استخدام‌کنندگان در انتخاب کاندیدای مناسب کمک کند؛ اما نکته کلیدی این است که میان نشانه‌هایی که واقعاً می‌توانند اطلاعاتی درباره عملکرد و رفتار حرفه‌ای آینده فرد بدهند و نشانه‌هایی که صرفاً بازتاب شخصیت، فرهنگ، سبک ارتباطی یا میزان راحتی فرد در محیط مصاحبه هستند، تفاوت قائل شویم.
اگر این دو را اشتباه بگیریم، ممکن است همان کاندیدای توانمندی را که سازمان به دنبالش بوده است کنار بگذاریم.
Red Flag را حکم تلقی نکنید؛ آن را به فرضیه‌ای برای بررسی بیشتر تبدیل کنید.
یعنی اگر کاندیدا دیگران را مقصر می‌داند، شکست‌هایش را نمی‌پذیرد یا درباره سازمان هیچ تحقیقی نکرده، سؤال عمیق‌تر بپرسید و شواهد رفتاری جمع کنید. در مقابل، مواردی مثل کم‌حرفی، تماس چشمی کم یا زبان بدن متفاوت را به‌تنهایی به شایستگی یا صداقت فرد نسبت ندهید.
منبع
LinkedIn Talent Blog, “5 Red Flags Recruiters Should Heed — and 3 They Should Retire”, Tamara E. Holmes, November 6, 2023.
ترجمه: سونیا جلالی
قدرت مهم بودن
زک مرکوریو در کتاب «قدرت مهم بودن» که در سال ۲۰۲۵ توسط انتشارات دانشکده کسب‌وکار هاروارد منتشر شد، حقیقتی را آشکار می‌کند که بیشتر سازمان‌ها از آن غافلند: بسیاری از افراد هر روز وارد محل کار خود می‌شوند، اما در درون احساس می‌کنند نادیده گرفته می‌شوند، دیده نمی‌شوند و بی‌اهمیت هستند. این احساس نه یک «لوس‌بازی» بلکه شکست یک غریزه عمیق بقاست. مرکوریو دارای دکترای یادگیری سازمانی و مدیریت تغییر از دانشگاه ایالتی کلرادو است و با صدها سازمان از جمله مورگان استنلی، دلتا ایرلاینز و ارتش آمریکا همکاری کرده است. او در این کتاب «حس مهم بودن» را از یک خواسته عاطفی مبهم به مجموعه‌ای از رفتارهای رهبری قابل مشاهده، قابل تمرین و قابل تکرار تبدیل می‌کند.
در این مقاله بخش‌هایی از این کتاب را با هم مرور می‌کنیم.
چرا مهم بودن این‌قدر حیاتی است؟
مرکوریو سه مفهوم را که اغلب با هم اشتباه گرفته می‌شوند، از یکدیگر جدا می‌کند: تعلق، مشارکت و مهم بودن. تعلق یعنی «من به این گروه تعلق دارم». مشارکت پذیری(شمول) یعنی «من می‌توانم مشارکت کنم». اما مهم بودن یعنی «من برای اعضای مشخصی از این گروه معنادار و غیرقابل جایگزین هستم». شما می‌توانید به یک جلسه دعوت شوید اما احساس کنید حضورتان هیچ تفاوتی ایجاد نمی‌کند. می‌توانید عضو یک تیم باشید اما همچنان احساس نامرئی بودن کنید.
پیامدهای این «کمبود مهم بودن» قابل اندازه‌گیری است. پژوهش‌ها نشان می‌دهد کارکنانی که احساس می‌کنند رهبرشان از آنها حمایت نمی‌کند، تنها هفتاد درصد از توانایی واقعی خود را به کار می‌گیرند. در سطح جهانی، هشتاد و پنج درصد از نیروی کار تا حدی احساس جدایی عاطفی از کار خود دارند.
نکته هشداردهنده‌تر این است که فقدان مهم بودن همان مسیرهای عصبی را فعال می‌کند که درد جسمی. وقتی فردی به طور مداوم احساس می‌کند نادیده گرفته می‌شود و مورد نیاز نیست، بدن او این وضعیت را به عنوان یک تهدید واقعی پردازش می‌کند. این یعنی آن کارمندی که «بی‌انگیزه» به نظر می‌رسد، اغلب تنبل نیست، بلکه در یک حالت استرس مزمن و خفیف قرار دارد که توانایی شناختی، خلاقیت و تمایل به همکاری او را تحلیل می‌برد.
وقتی افراد احساس می‌کنند در محیط کار «مهم نیستند»، سازمان بهای آن را بسیار بیشتر از آنچه تصور می‌کند می‌پردازد.
مدل NAN: سه کاری که هر روز می‌توان انجام داد
مهم‌ترین دستاورد مرکوریو در این کتاب، یک چارچوب رفتاری بسیار ساده است(NAN Model) که با حروف اول سه کلمه انگلیسی شکل گرفته است.
N = Noticing (توجه کردن)
A = Affirming (تأیید کردن)
N = Needing (نیاز داشتن)
توجه کردن
توجه کردن یعنی فعالانه و آگاهانه دیدن و شنیدن اطرافیان. مرکوریو بین «درک منفعل» و «توجه آگاهانه» تمایز قائل می‌شود. توجه آگاهانه یعنی هدایت عامدانه توجه به سمت یک شخص خاص، به گونه‌ای که آن شخص این توجه را حس کند. در یک روز کاری پر از حواس‌پرتی دیجیتال و حرکت‌های خودکار، به خاطر سپردن نام یک نفر، یادآوری یک جزئیات که هفته پیش گفته بود، یا صدا زدن نام او در راهرو، همین حرکات کوچک تجربه «دیده شدن» را می‌سازند. یک مدیر مدرسه تعریف می‌کند که لحظه‌ای که بیشترین احساس مهم بودن را داشت، نه یک مراسم تقدیر رسمی، بلکه لحظه‌ای بود که یک دانش‌آموز در راهرو نام او را صدا زد.
تایید کردن
تأیید کردن به معنای تعریف و تمجید توخالی نیست، بلکه وصل کردن یک اقدام مشخص به معنای واقعی آن برای دیگران است. مرکوریو یک شیوه تفکر به نام «به این خاطر که…» معرفی می‌کند: بازتعریف وظایف روزمره در چارچوب هدفی بزرگ‌تر. این جمله که «تو این گزارش را تمام کردی» با این جمله که «به خاطر تحلیل تو، تیم هفته آینده با داده تصمیم می‌گیرد» بسیار متفاوت است. این نوع تأیید به پرسش عمیق درون انسان پاسخ می‌دهد: کاری که من انجام می‌دهم، اینجا اصلاً معنایی دارد؟
نیاز داشتن
نیاز داشتن عمیق‌ترین لایه چارچوب NAN است. این مرحله از «کارت خوب بود» فراتر می‌رود و مستقیماً این پیام را منتقل می‌کند: «بدون تو، این کار انجام نمی‌شد». مرکوریو اشاره می‌کند که بیشتر سازمان‌ها به طور ناخواسته پیام معکوس منتقل می‌کنند: نقش‌ها قابل جابجایی هستند و افراد قابل جایگزینی. وقتی کارمندی احساس کند قابل جایگزینی است، رفتار قابل جایگزینی هم نشان می‌دهد. یکی از مدیران مدرسه تلاش کرد به همکارش بگوید «بدون تو، این کار ممکن نبود» و همکارش پاسخ داد که در تمام دوران حرفه‌ای خود، هیچ‌کس هرگز این را این‌قدر مستقیم و شخصی به او نگفته بود.
یک روش ساده و مؤثر از یک مدیر روایت می‌شود: او هر جمعه یادداشت می‌کرد که از هر عضو تیمش چه چیزی شنیده است؛ نگرانی، ناامیدی، هدف، یا حتی یک جزئیات شخصی کوچک. دوشنبه‌ها پیگیری می‌کرد: «آن موضوعی که هفته پیش گفتی، چه شد؟» همین حرکت کوچک، اطلاعات را به ارتباط تبدیل می‌کرد. جمله‌ای از مرکوریو که بارها نقل شده این است: «عجله و مراقبت نمی‌توانند با هم وجود داشته باشند.» در فرهنگی که پر از جلسات پشت سر هم و پاسخ فوری است، این جمله ارزش آن را دارد که روی مانیتور هر مدیری چسبانده شود.
حقیقتی که یک عدد فاش می‌کند
داده‌ای که مرکوریو نقل می‌کند به‌ویژه قابل تأمل است: نود و شش درصد رهبران فکر می‌کنند خوب گوش می‌دهند، اما فقط هشت درصد اعضای تیم با آنها موافقند. این شکاف عظیم ادراکی خود گویای همه چیز است: بیشتر رهبران فکر می‌کنند قبلاً در حال «توجه کردن» هستند، اما کسانی که باید این توجه را حس کنند، اصلاً آن را تجربه نکرده‌اند.
مهم بودن نیازی به مراسم باشکوه یا پروژه‌های گران‌قیمت ندارد. مهم بودن در یک توقف کوتاه در راهرو اتفاق می‌افتد، در لحظه‌ای که نام کسی صدا زده می‌شود، و در یک جمله مشخص و صادقانه که «بدون تو، این کار انجام نمی‌شد». وقتی این تعاملات کوچک تکرار شوند و به سیستم تبدیل شوند، دیگر فقط «لحظات خوب» نیستند، بلکه به موتور واقعی تعهد، خلاقیت و عملکرد تبدیل می‌شوند.
آنچه رهبران می‌توانند از فردا شروع کنند
مرکوریو در پایان کتاب، خوانندگان را به یک تمرین ساده دعوت می‌کند: به زمانی فکر کنید که بیشترین احساس مهم بودن را برای یک رهبر داشته‌اید. آن رهبر چه کاری انجام داد؟ چه مهارت‌هایی به کار برد؟ سپس همان رفتار را روی یک نفر دیگر تکرار کنید.
چند اقدام عملی
- یک یادداشت بردارید و نام هر عضو تیم را بنویسید. کنار هر نام، یک چیز مشخص که اخیراً از او شنیده‌اید یا درباره‌اش می‌دانید اضافه کنید. این تمرین ساده توجه شما را از کلیات به افراد مشخص می‌برد.
- در جلسه بعدی، به جای پرسیدن «چه خبر؟»، بپرسید «آن موضوعی که هفته پیش گفتی، چطور پیش رفت؟» این یک جمله کوچک، تفاوت بین توجه سطحی و توجه واقعی را نشان می‌دهد.
- به یک نفر بگویید «بدون تو، این کار انجام نمی‌شد» و سپس توضیح دهید چرا. این جمله را به یک اقدام مشخص گره بزنید، نه به یک تعریف کلی.
- در تعامل بعدی خود با کسی، توجه را از «وظیفه» به «انسان» منتقل کنید. قبل از شروع صحبت درباره کار، سی ثانیه واقعاً به طرف مقابل نگاه کنید. مرکوریو می‌گوید کیفیت توجه خودش یک سیگنال است: آیا شما در حال «پردازش» این شخص هستید یا در حال «دیدن» او.
- به کسی که به ندرت از او قدردانی می‌کنید، به طور مشخص بگویید او چگونه کاری را متفاوت کرده است. نه یک «خوب بود» کلی، بلکه «به خاطر اینکه هفته پیش آن ریسک را یادآوری کردی، از یک مشکل بزرگ جلوگیری کردیم». روشن کردن زنجیره علّی بین مشارکت و تأثیر، عملیات اصلی «تأیید کردن» است.
- سؤالی بپرسید که معمولاً نمی‌پرسید. نه «پروژه چطور است»، بلکه «چیزی هست که احساس کنی متوقف شده و من از آن خبر ندارم؟» یا ساده‌تر: «حالا چطوری؟» مرکوریو متوجه شده که بسیاری از پیشرفت‌های «حس مهم بودن» در لحظه‌ای اتفاق می‌افتد که رهبر حاضر می‌شود یک سؤال «غیروظیفه‌ای» بپرسد
مهم بودن یک برنامه سازمانی نیست که در یک کارگاه آموزشی حل شود. مهم بودن در کیفیت توجه روزانه ما به یکدیگر زندگی می‌کند. سازمان‌هایی که این را می‌فهمند، نه فقط کارکنان شادتری دارند، بلکه عملکرد بهتری نیز دارند. چون وقتی افراد احساس می‌کنند واقعاً مهم هستند، دیگر فقط برای حقوق کار نمی‌کنند؛ آنها برای هدف، برای تیم و برای کسی که آنها را می‌بیند، کار می‌کنند.
منابع
کتاب The Power of Mattering: How Leaders Can Create a Culture of Significance
ترجمه و آماده سازی: سونیا جلالی
چرا این‌قدر شیفتهٔ آزمون‌های شخصیت‌شناسی شبه‌علمی هستیم
آزمون شاخص تیپ‌شناسی مایرز–بریگز (Myers-Briggs Type Indicator یا MBTI) مشهورترین و پرطرفدارترین ابزار سنجش شخصیت در جهان است. تاکنون حدود ۵۰ میلیون نفر این آزمون را انجام داده‌اند و در مقطعی، ۸۹ درصد شرکت‌های فهرست Fortune 500 از آن برای غربالگری و ارزیابی کارکنان خود استفاده می‌کردند. همین میزان استقبال، هر سال میلیون‌ها دلار درآمد برای شرکت Myers-Briggs ایجاد می‌کند.
محبوبیت این آزمون فقط به محیط‌های کاری محدود نمی‌شود. افراد حتی تیپ شخصیتی مایرز–بریگز خود را در پروفایل‌هایشان می‌نویسند. چند سال پیش نیز سرمایه‌گذاران یک میلیون دلار برای ساخت اپلیکیشنی اختصاص دادند که قرار بود زوج‌ها را بر اساس تیپ شخصیتی مایرز–بریگز با یکدیگر تطبیق دهد.
بنابراین، در حالی که آزمون مایرز–بریگز به مردم می‌گوید چه کسی را استخدام کنند و حتی با چه کسی ازدواج کنند، دانشمندان چندان نظر مثبتی دربارهٔ آن ندارند. همانطور که Laith Al-Shawaf گفته است: «هر روان‌شناسی به شما می‌گوید که این آزمون عمدتاً مزخرف است.»
پس چرا این‌قدر محبوب است؟
دلیل اصلی این است که ما انسان‌ها علاقهٔ عجیبی به آزمون‌های روان‌شناختی ضعیف و بی‌پایه داریم.
بیایید از MBTI شروع کنیم.
این آزمون در جریان جنگ جهانی دوم توسط یک مادر و دختر آمریکایی ساخته شد که به‌شدت تحت تأثیر کتاب Psychological Types اثر کارل یونگ، منتشرشده در سال ۱۹۲۱، قرار گرفته بودند. آنها مجموعه‌ای شامل ۹۳ سؤال طراحی کردند؛ برای مثال:
آیا شما بیشتر (الف) واقع‌گرا هستید تا خیال‌پرداز، یا (ب) خیال‌پرداز هستید تا واقع‌گرا؟»
پس از تکمیل آزمون مایرز–بریگز، فرد در یکی از ۱۶ دسته قرار می‌گیرد. برای هر گروه نیز نامی جذاب انتخاب شده است؛ برای مثال «عمل‌گرای منطقی» یا «دوراندیشِ بصیر». چنین عنوان‌هایی برای یک سمینار توسعهٔ حرفه‌ای یا حتی یک پروفایل دوستیابی آنلاین، کاملاً مناسب به نظر می‌رسند.
مزیت دیگر این است که با افراد مشهور نیز می‌توانید «هم‌تیپ» شوید.
مثلاً آیا شما یک ISFP هستید، درست مثل باب دیلن و ریحانا؟ یا یک INTP هستید، مانند آلبرت اینشتین و تینا فی؟
ما دو نفر، «دوم» و «جی»، هر دو این آزمون را انجام دادیم و به‌عنوان «فرمانده» (Commander) با تیپ شخصیتی ENTJ طبقه‌بندی شدیم. بنابراین خودمان را در جمعی نسبتاً پرنفوذ ــ و البته کمی مستبد ــ دیدیم؛ جمعی که افرادی مانند استیو جابز، فرانکلین روزولت و گوردون رمزی نیز در آن قرار می‌گیرند.
با وجود لذت مقایسه‌شدن با افراد مشهور، روان‌شناسان بارها استدلال کرده‌اند که MBTI توانایی بسیار محدودی در پیش‌بینی رفتار و پیامدهای زندگی دارد و بر نظریه‌ای استوار است که اعتبار علمی آن رد شده است.
مشکل دیگری نیز وجود دارد: اگر آزمون را بیش از یک بار انجام دهید، احتمال زیادی دارد که هر بار نتیجهٔ متفاوتی به دست آورید.
حتی آزمون‌های شخصیت‌شناسیِ غیرعلمی هم یکی از نیازهای اساسی انسان، یعنی نیاز به هویت، را برآورده می‌کنند.
مشکل اصلی MBTI چیست؟
یکی دیگر از مشکلات مهم MBTI این است که ۱۶ دستهٔ آن با دیدگاه امروزی روان‌شناسان دربارهٔ شخصیت سازگار نیست.
بسیاری از متخصصان معتقدند شخصیت انسان را می‌توان با پنج ویژگی اصلی توصیف کرد؛ یعنی همان پنج عامل بزرگ شخصیت (Big Five):
- برون‌گرایی
- توافق‌پذیری
- وظیفه‌شناسی
- گشودگی به تجربه
- روان‌رنجوری
هرکدام از این ویژگی‌ها پیوسته هستند. به این معنا که فرد ممکن است در یک ویژگی نمرهٔ بالا، پایین یا هر مقدار دیگری بین این دو داشته باشد.
برای مثال، ممکن است فردی نسبتاً برون‌گرا باشد، در توافق‌پذیری نمره‌ای متوسط داشته باشد، در وظیفه‌شناسی نمرهٔ بالایی بگیرد و در گشودگی به تجربه نیز بسیار بالا باشد. شخصیت انسان لزوماً در یکی از چند «جعبه» مشخص قرار نمی‌گیرد.
مجلهٔ Scientific American در پژوهشی، MBTI را با روش‌های دیگر سنجش شخصیت، از جمله Big Five و حتی نشانه‌های نجومی، مقایسه کرد تا مشخص شود هرکدام تا چه اندازه می‌توانند ۳۷ پیامد مختلف زندگی را پیش‌بینی کنند؛ از تعداد دوستان نزدیک فرد گرفته تا میزان ورزش‌کردن و رضایت او از زندگی.
نتیجه چه بود؟
به‌طور میانگین، آزمون Big Five تقریباً دو برابر دقیق‌تر از آزمون‌های سبک MBTI در پیش‌بینی پیامدهای زندگی بود. بنابراین سودمندی آزمون‌های سبک MBTI تقریباً جایی در میانهٔ علم و طالع‌بینی قرار می‌گیرد؛ واقعاً همین‌قدر عجیب.
اما یک مشکل وجود دارد:
تصور کردن خودمان در یک فضای پنج‌بعدی کار آسانی نیست.
همچنین کمی عجیب است که در یک کنفرانس، نخستین قرار عاشقانه یا مصاحبهٔ شغلی به کسی بگوییم:
«من در برون‌گرایی نمرهٔ متوسط دارم، در توافق‌پذیری و وظیفه‌شناسی متوسط رو به بالا هستم، در گشودگی به تجربه نمرهٔ بالایی دارم و در روان‌رنجوری متوسط رو به پایین هستم.»
این واقعاً موضوع چندان جذابی برای گفت‌وگو سر میز شام نیست!
پس چرا دسته‌بندی‌های MBTI این‌قدر جذاب‌اند؟
دقیقاً همین‌جا است که قرار دادن افراد در دسته‌های مایرز–بریگز جذابیت پیدا می‌کند.
ما انسان‌ها ترجیح می‌دهیم برای خودمان یک هویت اجتماعی مشخص داشته باشیم؛ هویتی که بتوانیم آن را به دیگران معرفی کنیم.
چه چیزی جذاب‌تر از این است که بگوییم شما در یک گروه مشترک با افرادی مانند سان‌تزو، آیزاک نیوتن، جین آستن و آرتور اَش قرار دارید؟
البته اگر این واقعیت مضحک را کنار بگذاریم که بعضی از این افراد صدها سال پیش از اختراع این آزمون از دنیا رفته بودند!
استفاده از دسته‌بندی‌ها یک ترفند بازاریابی بسیار مؤثر است و بخش مهمی از دلیل محبوبیت بسیاری از آزمون‌های شخصیتی مشکوک را توضیح می‌دهد؛ از MBTI گرفته تا آزمون معروف مجلهٔ TIME دربارهٔ هری پاتر یا آزمون‌های مجلهٔ Cosmopolitan که می‌خواهند مشخص کنند «چه نوع معشوقی» هستید.
همین منطق دربارهٔ نشانه‌های طالع‌بینی نیز صدق می‌کند.
ما عاشق «کلاه گروه‌بندی» هستیم
همهٔ این آزمون‌ها تا حدی شبیه کلاه گروه‌بندی در هری پاتر عمل می‌کنند: ما را در گروه‌های مختلف قرار می‌دهند.
انسان‌ها به‌شدت به تعریف خود و داشتن یک هویت اجتماعی نیاز دارند و گروه‌های اجتماعی این نیاز را برآورده می‌کنند.
ما جذب گروه‌هایی می‌شویم که دو چیز را همزمان در اختیارمان می‌گذارند:
- احساس ارتباط با افرادی که شبیه ما هستند؛
- احساس متمایزبودن از دیگران.
روان‌شناس Marilynn Brewer این مفهوم را «تمایز بهینه» (Optimal Distinctiveness) نامیده است.
این گروه‌ها برخی از نیازهای اساسی اجتماعی ما را برآورده می‌کنند.
حتی یک آزمون کاملاً بی‌معنا هم می‌تواند هویت بسازد
سهولت شکل‌گیری هویت‌های گروهی را می‌توان در آزمایش‌های معروف «گروه حداقلی» در دههٔ ۱۹۷۰ مشاهده کرد.
در این آزمایش‌ها، افراد به‌صورت کاملاً تصادفی و بر اساس نتایج آزمون‌هایی با ارزش علمی ناچیز، به گروه‌های مختلف تقسیم می‌شدند؛ برای مثال، بر اساس توانایی‌شان در تخمین تعداد نقاط موجود در یک تصویر یا ترجیحشان برای هنر انتزاعی.
تنها چند دقیقه کافی بود تا افراد برای خودشان یک هویت گروهی جدید بسازند و با اعضای گروه خود رفتاری متفاوت از افراد خارج از گروه داشته باشند.
این موضوع نکتهٔ مهمی را نشان می‌دهد:
برای ساختن یک هویت گروهی، لازم نیست واقعاً دلیل مهمی وجود داشته باشد.
خطر دسته‌بندی‌های شخصیتی
وقتی از آزمون‌هایی استفاده می‌کنیم که افراد را در دسته‌های مشخص قرار می‌دهند ــ مانند MBTI یا طالع‌بینی ــ ممکن است تفاوت میان گروه‌ها و شباهت‌های درون هر گروه را بیش از حد بزرگ جلوه دهیم.
وقتی همین اتفاق دربارهٔ هویت‌هایی مانند نژاد یا جنسیت رخ می‌دهد، معمولاً به آن کلیشه‌سازی (stereotyping) می‌گوییم و تلاش می‌کنیم از آن اجتناب کنیم.
وقتی مشاوران در شرکت‌ها از همین سازوکار روان‌شناختی برای کسب درآمد استفاده می‌کنند، در واقع از همان پدیدهٔ روان‌شناسی اجتماعی بهره می‌برند.
به همین دلیل، سازمان‌ها می‌توانند با ایجاد هویت‌های اجتماعی معنادارتر، احساس تعلق بیشتری در افراد ایجاد کنند.
و به همین دلیل است که بهتر است کمتر روی هویت‌های ساختگی ــ مثلاً اینکه «فرمانده» هستید یا «متولد برج حمل» ــ تمرکز کنیم و بیشتر به هویت‌های واقعی و مهم زندگی توجه داشته باشیم.
اگر هم می‌خواهید دربارهٔ روابط عاطفی بر اساس شخصیت تصمیم بگیرید، توصیه می‌شود از یک آزمون شخصیت علمی و معتبر، مانند Big Five استفاده کنید.
در نهایت، جذابیت آزمون‌هایی مانند MBTI لزوماً از علمی‌بودن آنها ناشی نمی‌شود. جذابیت اصلی این آزمون‌ها در این است که به ما چیزی می‌دهند که عمیقاً به آن نیاز داریم:
یک پاسخ ساده و قابل‌فهم به این سؤال که «من کی هستم؟»
و شاید همین نیاز انسانی باشد که باعث شده آزمون‌های شخصیت‌شناسی شبه‌علمی، با وجود ضعف‌های علمی‌شان، همچنان محبوب بمانند.
نکات کلیدی
- ما دوست داریم خودمان را در قالب هویت‌های اجتماعی دسته‌بندی کنیم، زیرا این کار برخی نیازهای اساسی اجتماعی ما را برآورده می‌کند.
- آزمون MBTI با وجود غیرقابل‌اعتماد و غیرعلمی بودن، به یک پدیدهٔ فرهنگی و تجاری گسترده تبدیل شده است.
- بزرگ‌ترین ایراد علمی MBTI ــ یعنی وادار کردن ویژگی‌های پیچیدهٔ انسان به قرار گرفتن در چند دستهٔ مشخص ــ دقیقاً همان چیزی است که باعث محبوبیت آن شده است.
- آزمون پنج عامل بزرگ شخصیت (Big Five) بسیار قابل‌اعتمادتر است و در پیش‌بینی پیامدهای مهم زندگی نیز دقت بیشتری دارد.
منابع
https://www.psychologytoday.com/us/blog/the-power-of-us/202608/why-are-we-suckers-for-pseudoscientific-personality-tests?utm_source=chatgpt.com
ترجمه: سونیا جلالی
چرا منتورینگ در عصر هوش مصنوعی اهمیت بیشتری پیدا کرده است
تغییری آرام و تدریجی در سازمان‌ها در حال شکل‌گیری است: هوش مصنوعی کم‌کم در حال انجام همان کارهایی است که تا پیش از این، کارکنان در جریان انجام آنها مهارت و تجربه کسب می‌کردند. پیدا کردن استدلال‌های ضعیف در یک یادداشت، تفسیر داده‌های مبهم، پیش‌بینی نگرانی‌های ذی‌نفعان و تصمیم‌گیری در موقعیت‌های پیچیده، همگی به‌مرور قضاوت حرفه‌ای افراد را شکل می‌دادند. تجربه‌های مکرر از این موقعیت‌ها نیز به‌تدریج نوعی شهود حرفه‌ای در آنها ایجاد می‌کرد. حالا اگر هوش مصنوعی این بخش از کار را حذف کند، در واقع بخشی از مسیر یادگیری و رشد کارکنان نیز از بین می‌رود.
پیامدهای این تغییر از نظر سازمانی بسیار مهم است. اگر مسیری که افراد از طریق آن قضاوت حرفه‌ای را در سال‌های ابتدایی کار خود یاد می‌گیرند از بین برود، مسیر پرورش رهبران آینده هم تضعیف خواهد شد. دوره‌های آموزشی و پلتفرم‌های یادگیری آنلاین به‌تنهایی نمی‌توانند این خلأ را پر کنند؛ چون قضاوت حرفه‌ای، توانایی تشخیص الگوها، شمّ مدیریتی و دانش ضمنی، بیشتر از طریق مشاهده، تجربه و قرار گرفتن در موقعیت‌های واقعی و همچنین دیدن نحوه فکر کردن و تصمیم‌گیری رهبران باتجربه شکل می‌گیرند.
در گفت‌وگوهایم با مدیران ارشد منابع انسانی (CHROها) و مدیران ارشد اجرایی، مرتب با یک سؤال فوری روبه‌رو می‌شوم: چگونه می‌توانیم توسعه کارکنان را سرعت ببخشیم و در عین حال، مسیر مؤثرتری برای پرورش رهبران آینده ایجاد کنیم؟ یکی از راهکارهای مقیاس‌پذیری که واقعاً می‌تواند تفاوت ایجاد کند، منتورینگ است؛ رویکردی که اثربخشی و بازگشت سرمایه آن به‌خوبی مستند شده و تحقیقات نیز از آن حمایت می‌کنند: منتورینگ
اما چالش امروز اینجاست که مدل‌های سنتی منتورینگ معمولاً بر این فرض بنا شده‌اند که افراد، بخش مهمی از یادگیری و تجربه اولیه خود را از طریق کار عملی به دست آورده‌اند. این فرض دیگر چندان درست نیست. مدیران ارشد حوزه مدیریت استعداد به‌تدریج متوجه می‌شوند که در عصر هوش مصنوعی، منتورینگ باید از پایه بازطراحی شود. هدف فقط این نیست که توسعه رهبران را سریع‌تر کنیم؛ بلکه باید بخشی از تجربه عملی و یادگیری تدریجی را که هوش مصنوعی در حال حذف آن است، دوباره به مسیر رشد کارکنان برگردانیم.
بازطراحی منتورینگ برای عصر هوش مصنوعی
اولین گام این است که مشخص کنیم رهبران ارشد امروز برای موفقیت به چه شایستگی‌هایی نیاز دارند. این کار کمک می‌کند برنامه منتورینگ به‌جای پرداختن به موضوعات کلی، روی مهم‌ترین مهارت‌ها و توانمندی‌های موردنیاز متمرکز شود. این شایستگی‌ها شامل تفکر انتقادی، قضاوت حرفه‌ای، تشخیص الگوها، ارتباطات پیش‌دستانه، مدیریت ذی‌نفعان، اولویت‌بندی و توانایی تصمیم‌گیری و عمل در شرایط مبهم است.
پس از مشخص شدن این شایستگی‌ها، ساختار منتورینگ باید به‌گونه‌ای طراحی شود که به‌صورت هدفمند به پرورش آنها کمک کند. در شرکت‌هایی که توانسته‌اند این تغییر را به‌خوبی مدیریت کنند، چند الگوی مشترک به چشم می‌خورد که در ادامه به آنها می‌پردازیم.
انتظارات را شفاف کنید
منتورینگ را به بخشی از برنامه‌های ورود کارکنان به سازمان و توسعه آنها تبدیل کنید. برای این کار، یک برنامه زمانی مشخص داشته باشید، جلسات را به اهداف و خروجی‌های واقعی کاری مرتبط کنید و از ابتدا درباره تعداد جلسات، موضوعات مورد بحث و شایستگی‌هایی که قرار است توسعه پیدا کنند، انتظارات روشنی تعیین کنید.
در عمل، یعنی از همان شروع رابطه مشخص باشد که قرار است «چه اتفاقی بیفتد». این رابطه قرار است به توسعه کدام شایستگی‌ها کمک کند؟ پیشرفت فرد در ۳۰، ۶۰ و ۹۰ روز چگونه ارزیابی خواهد شد؟ منتور و فرد تحت راهنمایی هر چند وقت یک‌بار با هم ملاقات می‌کنند و در این جلسات روی چه موضوعاتی تمرکز خواهند داشت تا بتوان میزان رشد شایستگی‌ها را سنجید؟
روابط مبهمی که در آن هر دو طرف منتظرند اتفاقات خوب به‌طور طبیعی رخ دهد، معمولاً به‌مرور از مسیر اصلی خارج می‌شوند و در نهایت بدون دستاورد مشخص پایان می‌یابند. در مقابل، وقتی رابطه میان منتور و فرد تحت راهنمایی ساختار مشخصی داشته باشد، احتمال رسیدن به نتایج مطلوب بسیار بیشتر است.
یک راه ساده برای شروع این است که در ابتدای هر رابطه، یک توافق‌نامه یک‌صفحه‌ای تنظیم کنید. در این توافق‌نامه، اهداف رابطه، شایستگی‌هایی که فرد باید کسب یا تقویت کند، زمان‌بندی جلسات و تعهدات هر دو طرف مشخص شود. همین شفافیت اولیه می‌تواند مسیر رابطه منتورینگ و کیفیت نتایج آن را به شکل قابل‌توجهی تغییر دهد.
برای منتورها انگیزه ایجاد کنید
اگر سازمان‌ها واقعاً برای پرورش رهبران آینده اهمیت قائل‌اند، باید برای رهبرانی که این مسیر را می‌سازند نیز ارزش و جایگاه ویژه‌ای در نظر بگیرند.
برای این کار، باید در طول زمان شاخص‌هایی مانند سرعت رشد افراد، کیفیت تصمیم‌گیری، توانایی تفکر انتقادی و میزان اثربخشی آنها در همکاری با بخش‌های مختلف سازمان را پیگیری کنید و نتایج حاصل از منتورینگ را نیز در ارزیابی عملکرد در نظر بگیرید.
بخشی از ارزیابی سالانه هر یک از رهبران ارشد را به نقش آنها در منتورینگ اختصاص دهید. به‌جای اینکه فقط بپرسید «آیا به فردی منتورینگ ارائه داده‌اید؟»، سؤال مهم‌تری مطرح کنید: «افرادی که تحت راهنمایی شما بوده‌اند چقدر رشد کرده‌اند و چه شواهدی برای این رشد وجود دارد؟»
قدردانی عمومی از منتورها، برای مثال در جلسات تیمی یا نشست‌های رهبری، نیز پیام روشنی به سازمان می‌دهد: منتورینگ یک فعالیت جانبی و کم‌اهمیت نیست، بلکه بخشی جدی از فرهنگ توسعه استعدادهاست.
در نهایت، باید مطمئن شوید رهبران با عملکرد بالا ــ همان افرادی که بسیاری از کارکنان مایل‌اند از تجربه و دانش آنها استفاده کنند ــ زمان مشخص و غیرقابل‌مذاکره‌ای برای منتورینگ در اختیار دارند. اگر چنین زمانی از قبل در برنامه کاری آنها در نظر گرفته نشود، منتورینگ خیلی زود قربانی کارهای فوری و روزمره خواهد شد. در نتیجه، این مسیر به‌تدریج ضعیف می‌شود و سازمان بخشی از ظرفیت خود برای پرورش استعدادهای آینده را از دست می‌دهد.
حمایت لازم را فراهم کنید
ارشد بودن به‌طور خودکار به این معنا نیست که فرد مهارت‌های لازم برای مربی‌گری و منتورینگ را دارد. دلیلش ساده است: همه رهبران ارشد برای استفاده از سبک رهبری مبتنی بر کوچینگ، که یکی از پایه‌های مهم منتورینگ مؤثر است، آموزش ندیده‌اند.
رهبران باید یاد بگیرند چگونه بازخورد مؤثر بدهند، سؤال‌های درست و عمیق مطرح کنند، به افراد کمک کنند شیوه قضاوت و تصمیم‌گیری را یاد بگیرند، نه اینکه فقط خروجی مورد انتظار را به آنها نشان دهند. همچنین باید بتوانند فضایی امن ایجاد کنند تا فرد تحت راهنمایی بتواند بدون ترس و رودربایستی، درباره اشتباهات، ابهام‌ها و چالش‌های خود صادقانه صحبت کند.
حتی کارگاه‌های کوتاه و کاربردی درباره مهارت‌های کوچینگ می‌توانند تفاوت قابل‌توجهی ایجاد کنند. برای مثال، به‌جای اینکه منتور با لحنی دستوری بگوید «این کاری است که باید انجام بدهی»، می‌تواند بپرسد: «اگر دوباره با این موقعیت روبه‌رو می‌شدی، چه چیزی را متفاوت انجام می‌دادی؟» چنین سؤالاتی فرد را وادار می‌کنند خودش فکر کند و از تجربه‌اش یاد بگیرد.
در واقع، آموزش منتورها برای اینکه به‌جای ارائه پاسخ‌های آماده، راهنمایی مؤثر ارائه دهند و سؤال‌های درست بپرسند، به فرد تحت راهنمایی کمک می‌کند خودش به درک عمیق‌تری از مسئله برسد و راه‌های بهتری برای تغییر رویکرد یا انتخاب گام بعدی پیدا کند. این شیوه، تفکر انتقادی را بسیار سریع‌تر از روشی تقویت می‌کند که منتور صرفاً اشتباهات یا خروجی نهایی فرد را اصلاح می‌کند.
منتورها را بر اساس شکاف مهارتی انتخاب کنید، نه نمودار سازمانی
اگر شکاف توسعه‌ای یک فرد به دانش تخصصی در حوزه‌ای مشخص مربوط نمی‌شود، بهتر است منتور را بر اساس مهارت‌هایی که فرد نیاز دارد تقویت کند انتخاب کنید.
برای مثال، اگر یک کارمند بااستعداد نیاز دارد مهارت مدیریت ذی‌نفعان خود را تقویت کند، او را با رهبری همراه کنید که به توانایی در مدیریت روابط پیچیده و ایجاد تعامل مؤثر با افراد مختلف شناخته می‌شود.
یا اگر فردی در اولویت‌بندی و تصمیم‌گیری درباره گزینه‌های مختلف مشکل دارد، بهتر است با منتوری کار کند که در گرفتن تصمیم‌های دشوار، تعیین اولویت‌ها و ایجاد تعادل میان انتخاب‌های مختلف تجربه و مهارت بالایی دارد.
این رویکرد باعث می‌شود منتورینگ صرفاً بر اساس نزدیکی افراد، شباهت شغلی یا در دسترس بودن منتور شکل نگیرد؛ بلکه دقیقاً روی حوزه‌ای متمرکز شود که فرد بیشترین نیاز را به رشد دارد.
برای اجرای این روش، از مدیران و شرکای منابع انسانی بخواهید در ارزیابی‌های سالانه، یک یا دو شکاف اصلی در مهارت‌ها و توانمندی‌های هر یک از کارکنان را مشخص کنند. سپس بر اساس همین نیازها، منتور مناسب را به‌صورت هدفمند انتخاب کنید.
این روش در ابتدا به هماهنگی و برنامه‌ریزی بیشتری نیاز دارد، اما در مقایسه با روشی که افراد را صرفاً بر اساس در دسترس بودن یا نزدیکی سازمانی به یکدیگر متصل می‌کند، می‌تواند نتایج بسیار قوی‌تر و مؤثرتری در توسعه کارکنان ایجاد کند.
تفکر نامرئی را قابل مشاهده کنید
رهبران ارشد سال‌ها تجربه و دانش زمینه‌ای با خود دارند؛ دانشی که کارکنان در سال‌های ابتدایی مسیر شغلی، معمولاً از طریق مشاهده، مشارکت و قرار گرفتن در موقعیت‌های واقعی به‌تدریج کسب می‌کردند.
اما هوش مصنوعی بخش زیادی از این تجربه عملی را از فرایند کار حذف کرده است.
منتورها می‌توانند تا حدی این شکاف را جبران کنند؛ به این شکل که فرایند فکری خود را برای فرد تحت راهنمایی آشکار کنند. برای مثال، توضیح دهند وقتی اطلاعات کامل نیست، چگونه بین چند استراتژی مختلف انتخاب می‌کنند، چطور شاخص‌های مبهم را تفسیر می‌کنند، چگونه ریسک‌ها را می‌سنجند و چطور پیامدهای احتمالی و غیرمستقیم یک تصمیم را پیش‌بینی می‌کنند.
حتی بهتر است رهبران ارشد تا حد امکان، فرایند تصمیم‌گیری خود را همان لحظه و با صدای بلند توضیح دهند. برای مثال، پیش از یک جلسه مهم، منتور می‌تواند به فرد تحت راهنمایی بگوید:
«این‌طور به فضای این جلسه نگاه می‌کنم و این مواردی است که قرار است در طول جلسه به آنها توجه کنم.»
بعد از جلسه نیز می‌توانند با هم مرور کنند که فضای جلسه چگونه تغییر کرد، چه اتفاقاتی برخلاف انتظار پیش رفت و چرا.
این رویکرد صرفاً یک توصیه نظری نیست. وقتی منتورها نحوه فکر کردن و تصمیم‌گیری خود را آشکار می‌کنند، تجربه و دانش ضمنی آنها به موقعیت‌هایی تبدیل می‌شود که فرد می‌تواند از آنها یاد بگیرد. این کار به‌ویژه در تقویت مهارت تشخیص الگو بسیار مؤثر است؛ مهارتی که در حالت عادی ممکن است شکل‌گیری آن سال‌ها زمان ببرد.
یادگیری را وارد گفت‌وگوهای روزمره کنید
رهبران را تشویق کنید گفت‌وگوهای بیشتری از نوع «همزمان با انجام کار» داشته باشند؛ یعنی یادگیری را به دلِ فعالیت‌های روزمره کاری وارد کنند.
برای مثال، یک رهبر ارشد هنگام بررسی پیش‌نویس یک گزارش، پیشنهاد یا ارائه می‌تواند توضیح دهد که چرا فکر می‌کند بهتر است موضوع به شکل دیگری مطرح شود. یا یک مدیر، هنگام تصمیم‌گیری درباره یک پروژه، توضیح دهد که چه گزینه‌هایی پیش روی اوست، میان آنها چه بده‌بستان‌هایی وجود دارد و چرا یک گزینه را به گزینه دیگر ترجیح می‌دهد.
این گفت‌وگوهای کوتاه ۱۵ تا ۳۰ دقیقه‌ای، منطق پشت تصمیم‌ها را در همان لحظه آشکار می‌کنند. به این ترتیب، تجربه و دانش رهبران به زبانی تبدیل می‌شود که کارکنان در سال‌های ابتدایی مسیر شغلی می‌توانند آن را درک کنند و بلافاصله در کار خود به کار بگیرند.
نکته مهم این است که این گفت‌وگوها به بخشی طبیعی از کار روزمره تبدیل شوند، نه اینکه مانند یک برنامه ویژه یا جلسه رسمی منتورینگ به نظر برسند.
وقتی رهبران، توضیح دادن درباره نحوه فکر کردن و ارائه بازخورد توسعه‌ای را بخشی عادی از شیوه کار خود بدانند، یادگیری به یک فرایند مستمر تبدیل می‌شود. در این حالت، کارکنان فقط نتیجه یک تصمیم را نمی‌بینند؛ بلکه یاد می‌گیرند چگونه باید به مسئله نگاه کنند، اطلاعات را تحلیل کنند و از تجربه‌های خود درس بگیرند.
هوش مصنوعی قرار نیست سرعت این تغییر را کاهش دهد. سازمان‌ها همچنان بخش بیشتری از کارهای تکراری را خودکار خواهند کرد و کارکنان، سریع‌تر از نسل‌های قبل، وارد پروژه‌ها و مسئولیت‌های پیچیده خواهند شد؛ در حالی که ممکن است هنوز همه مهارت‌ها و تجربه‌های لازم برای موفقیت در این موقعیت‌ها را نداشته باشند.
مسئله اصلی این است: آیا سازمان‌ها می‌توانند پیش از آنکه این شکاف به یک مشکل جدی تبدیل شود، مسیر یادگیری و تجربه را دوباره برای کارکنان خود ایجاد کنند؟ و آیا رهبران آینده برای مواجهه با این شرایط آماده خواهند بود؟
آلیسون لوین، رئیس بخش تبلیغات و مشارکت‌های NBCUniversal، در سخنرانی خود در نشست سالانه رهبری Interactive Advertising Bureau این موضوع را به‌خوبی بیان کرد:
«بهترین استراتژی هوش مصنوعی در جهان هم اهمیتی نخواهد داشت اگر دیگر افرادی تربیت نکنیم که واقعاً بتوانند این صنعت را به جلو ببرند.»
شرکت‌هایی که بهره‌وری را با منتورینگ هدفمند و آگاهانه ترکیب می‌کنند، فقط یک شکاف توسعه‌ای را پر نخواهند کرد. آنها رهبران قدرتمندتری را با سرعت بیشتری پرورش خواهند داد و مسیرهای استعداد‌یابی و جانشین‌پروری را که رشد بلندمدت به آنها وابسته است، پایدار خواهند کرد.
گزینه جایگزین، همانطور که لوین اشاره می‌کند، ممکن است داستانی از تکه‌تکه‌شدن، آشفتگی و فرصت‌های ازدست‌رفته باشد.
شرکت‌ها خودشان انتخاب می‌کنند که می‌خواهند بخشی از کدام داستان باشند.
منابع
https://hbr.org/2026/07/why-mentoring-matters-more-in-the-ai-era?tpcc=orgsocial_edit&utm_campaign=hbr&utm_medium=social&utm_source=facebook,linkedin
ترجمه: سونیا جلالی
چرا مدیران از دورکاری می‌ترسند
وقتی همه‌گیری به پایان رسید، بسیاری از افرادی که از خانه کار می‌کردند تصور می‌کردند که حداقل چند روز در هفته اجازه خواهند داشت این رویه را حفظ کنند. اما امروز در ایالات متحده، یک سوم شرکت‌ها همه را مجبور کرده‌اند که تمام وقت به اداره بازگردند و دورکاری و کار ترکیبی را ممنوع کرده‌اند.
برخی از مدیران می‌گویند که بر حضور تمام‌وقت در اداره اصرار دارند چون بهره‌وری را افزایش می‌دهد، با وجود شواهد روشنی که خلاف این را نشان می‌دهند. برخی دیگر ادعا می‌کنند که موضوع بر سر همکاری، خلاقیت یا فرهنگ سازمانی است. اما تحقیق جدید ما نشان می‌دهد که مخالفت با هرگونه دورکاری، به احتمال بسیار بیشتر، ناشی از چیز دیگری است: خود بزرگ بینی
ممکن است به‌صورت موردی دلایل خوبی برای همکاری حضوری تیم‌ها وجود داشته باشد. اما به‌عنوان یک قاعده‌ی کلی، مشخص شده است که دستور بازگشت تمام‌وقت به اداره، در واقع یک حرکت قدرت‌طلبانه و نمادین است. این یک استراتژی شاخص برای مدیرانی است که ویژگی‌های خودشیفته‌وار دارند. آنها هرگونه دورکاری را تهدیدی برای اقتدار و تحسینی که از آن برخوردارند می‌بینند. آنها می‌خواهند در محراب اداره پرستش شوند.
طی شش سال گذشته، بررسی کردیم که چرا برخی از مدیران همچنان از دورکاری حمایت می‌کنند، در حالی که برخی دیگر با آن مخالفند. ما از هزاران مدیر اجرایی، مدیر میانی و سرپرستان صف، درباره‌ی طیف وسیعی از ویژگی‌های شخصیتی نظرخواهی کردیم. وقتی بعداً از آنها درباره‌ی موضع‌شان در مورد کار ترکیبی و دورکاری پرسیدیم، پاسخ‌هایشان با میزان اعتمادشان به کارمندان یا میزان علاقه‌شان به معاشرت با افراد همبستگی نداشت. تنها ویژگی‌ای که به‌طور مداوم مخالفت با دورکاری را پیش‌بینی می‌کرد، خودشیفتگی بود. یعنی گرایش به خودمحوری و حق‌به‌جانب بودن. هرچه مدیران نظر بالاتری درباره‌ی خود داشتند، بیشتر به قدرت و موقعیت طمع می‌ورزیدند و بیشتر به نفع دستورهای بازگشت به اداره رأی می‌دادند.
این الگو در مورد مدیران عامل شرکت‌های بزرگ فورچون ۵۰۰ هم دیده شد. ما نمی‌توانستیم مستقیماً خودبزرگ‌بینی آنها را بسنجیم، بنابراین سراغ نشانه‌هایی رفتیم که در پژوهش‌های قبلی به عنوان معیارهای قابل اعتماد برای خودشیفتگی شناخته شده‌اند: اندازه حقوق، امضاها و ابعاد عکس‌هایشان در گزارش‌های سالانه شرکت. البته مدیران عامل مستقیماً روی صفحه‌آرایی نظارت ندارند، اما کارمندانشان به خوبی می‌دانند که چه چیزی رئیس را خوشحال می‌کند و چه چیزی نه. حقوق بالاتر از حد معمول و نمایش چهره‌ای بزرگ‌تر از اندازه، این پیام را می‌فرستد که «من آدم مهمی هستم». متوجه شدیم هرچه مدیران عامل در این شاخص‌ها نمره بالاتری می‌گرفتند، بیشتر به قدرت و موقعیت علاقه داشتند و بیشتر در هیئت مدیره شرکت خود و شرکت‌های دیگر عضو می‌شدند. جالب اینکه همین مدیران بودند که در دو سال اول همه‌گیری، منفی‌ترین حرف‌ها را درباره دورکاری و کار ترکیبی زده بودند.
ارتباط بین ویژگی‌های شخصیتی خودشیفته و تمایل به حضور تمام‌وقت افراد در اداره تصادفی نیست – بلکه علّی است. در یک آزمایش، از مدیران خواستیم درباره‌ی نقشی که خودِ جسور و مغرور در موفقیت استیو جابز به‌عنوان مدیرعامل اپل و لری الیسون به‌عنوان مدیرعامل اوراکل داشته، تأمل کنند. پس از شرکت در این تمرین، مدیران بیشتر با دورکاری مخالفت کردند.
هیچ‌کدام از اینها به این معنا نیست که لزوماً هر مدیری که با دورکاری مخالف است، خودشیفته‌ای متکبر است. عوامل زیادی بر سیاست‌های محیط کار در مورد انعطاف‌پذیری تأثیر می‌گذارند. اما داده‌های ما نشان می‌دهد که به‌طور کلی، مدیران خودمحور با این ایده که کارمندان بتوانند انتخاب‌های مستقل درباره‌ی محل کار خود داشته باشند، مشکل دارند. روان‌شناسان مدتهاست پیشنهاد کرده‌اند که خودشیفتگی مانند یک ماده‌ی مخدر است. باعث می‌شود افراد به دریافت منظم توجه و تأیید نیاز داشته باشند. دورکاری مدیران را از دسترسی به این منبع محروم می‌کند.
این مقاله را نیز مطالعه کنید: چرا منتورینگ در عصر هوش مصنوعی اهمیت بیشتری پیدا کرده است
وقتی افراد در اداره نباشند، فرماندهی و کنترل سخت‌تر می‌شود. مدیران نمی‌توانند با ایستادن بالای سر میزهای کار و کوبیدن درها، دیگران را مرعوب کنند. نمی‌توانند با احضار افراد به اتاق جلسه و کوبیدن مشت روی میز، سلطه‌ی خود را تثبیت کنند. حتی نمی‌توانند با نگاه مستقیم چشم‌ها، دیگران را تسلیم کنند.
دورکاری باعث می‌شود مدیران نتوانند آنطور که باید، از تعریف و تمجید کارمندان لذت ببرند. وقتی در دفتر کار هستند، در جایگاه ویژه‌ای قرار دارند و همه آنها را می‌بینند، اما در دورکاری، فقط یک مربع کوچک در میان مربع‌های دیگر روی صفحه نمایش هستند. به جای اینکه مورد توجه کامل قرار بگیرند، با حوصله‌سررفتن، خستگی و سر و صدای اطرافیان مثل همسر، بچه‌ها یا حیوانات خانگی در جلسات آنلاین روبرو می‌شوند. همچنین به جای اینکه بازخورد فوری و مثبت بگیرند، با واکنش‌های نامشخص و پاسخ‌های دیروقت مواجه می‌شوند. حتی تعریف‌های پرطمطراق کارمندان هم وقتی در پیام‌رسانی مثل اسلک فرستاده شود، آن تأثیر قبلی را ندارد.
مدیرانی که به خودشان بیشتر از دیگران اهمیت می‌دهند، معمولاً در برابر این جور چالش‌ها واکنش تند نشان می‌دهند و کنترل خود را محکم‌تر می‌کنند. آنها می‌گویند که آدم‌ها از خانه فرار می‌کنند، نه اینکه واقعاً کار کنند. به همین دلیل، به کارمندانی که پنج روز کامل در هفته سر کار حاضر نمی‌شوند، هشدار می‌دهند که ممکن است شغل خود را از دست بدهند.
شواهد محکمی نشان می‌دهد که مجبور کردن مردم به حضور روزانه، نتیجه‌ی معکوس دارد. به مطالعات انجام شده روی بیش از ۴۵۰ شرکت و بیش از سه میلیون کارمند مراجعه کنید: دستورهای بازگشت به اداره باعث افزایش بازده مالی نمی‌شوند. تنها موفق می‌شوند که کارمندان ستاره را به استعفا ترغیب کنند، رضایت کسانی را که می‌مانند کاهش دهند و استعدادهای جدید را از پیوستن منصرف کنند. آزمایش‌هایی در شرکت‌های فناوری و سازمان‌های غیرانتفاعی نشان می‌دهد که اجازه دادن به افراد برای کار در خانه در بخشی از هفته، شادی را افزایش می‌دهد و خروج کارکنان را یک‌سوم کاهش می‌دهد. بدون هیچ هزینه‌ای برای عملکرد. در بسیاری موارد، آن کارمندان حتی کار بیشتری انجام می‌دهند، چون نیازی به صرف زمان برای رفت‌وآمد ندارند و با وقفه‌های اداری حواسشان پرت نمی‌شود.
البته سیاست‌های اداری انعطاف پذیر، هرچند مزایای زیادی دارند، بدون اشکال هم نیستند. تحقیقات نشان داده که اگر بیش از نیمی از هفته را از خانه کار کنیم، ممکن است دچار احساس انزوا شویم و برقراری ارتباط با همکاران و حفظ فرهنگ سازمانی سخت‌تر شود. همچنین خلاقیت‌های ناگهانی، یادگیری‌های غیررسمی و آموزش‌های ضمنی هم کمتر اتفاق میافتند. اما برای رسیدن به این هدف‌ها، لازم نیست همه‌ی پنج روز را در اداره باشیم. در واقع، مطالعات نشان می‌دهد که بهترین نتایج در همکاری و خلاقیت زمانی حاصل می‌شود که قسمتی از هفته را دورکار باشیم. مثلاً می‌توان یک یا دو روز را در خانه به کارهای عمیق و شخصی اختصاص داد و باقی هفته را برای تعامل با دیگران و حل مسائل گروهی نگه داشت. به خوبی ثابت شده که حضور دائمی در کنار هم، نه تنها باعث یکنواختی فکری می‌شود، بلکه زمینه‌ی انتقال بیماری‌ها را هم فراهم می‌کند. برعکس، وقتی مدتی از هم فاصله میگیریم، ایده‌های تازه‌تری به ذهنمان می‌رسد و تصمیم‌های بهتری میگیریم.
البته کار ترکیبی چالش‌های خاص خود را برای مدیران دارد. تلاش برای ایجاد انگیزه از طریق پیام ویدیویی ضبط‌شده یا رهبری یک جلسه‌ی طوفان فکری روی تخته‌ی سفید دیجیتال، چندان لذت‌بخش نیست. اما برای حفظ مزیت رقابتی در دنیایی که به‌طور فزاینده‌ای منعطف می‌شود، وقت آن رسیده که مدیران خودِ خود را کنار بگذارند و بر هنر مدیریت از راه دور مسلط شوند. شواهد از چند دستورالعمل اساسی حمایت می‌کنند.
یک: هماهنگی مهم است. تیم‌ها به روزهای محوری نیاز دارند که همه در آن حضور داشته باشند. به ویژه برای استقبال از تازه‌واردان و راهنمایی کارکنان تازه‌کار. در مایکروسافت، کارمندانی که حداقل چند روز در ماه را با مدیر و تیم خود سپری می‌کردند، از تجربه‌ی اولیه‌ی خود رضایت بیشتری داشتند که به نوبه‌ی خود به معنای ماندگاری بیشتر آنها در یک سال و نیم آینده بود.
دو: شدت بر تکرار اولویت دارد. شرکت نرم‌افزاری آتلاسین دریافته است که گذراندن چند روز با تیم خود در یک گردهمایی فصلی خوب‌طراحی‌شده، بیش از رفت‌وآمدهای روزانه به اداره، به ارتباط و حس تعلق کمک می‌کند.
سه: کار ترکیبی یک نسخه‌ی یک‌اندازه‌ی همه‌کاره نیست. مشاغل مختلف به میزان زمان حضوری متفاوتی نیاز دارند. افراد مختلف هم چنین هستند؛ به عنوان مثال، انعطاف‌پذیری به‌ویژه در جذب و حفظ زنان اهمیت دارد. همچنین اگر تیم شما مانند تیم بسکتبال عمل می‌کند که توپ را بین خود رد و بدل می‌کنند، بیشتر نیاز به دور هم جمع شدن دارید تا تیمی که مانند ژیمناست‌ها هرکسی رشته‌ی اختصاصی خود را دارد.
چهار: بیشتر مردم به زمان کارشان اهمیت بیشتری می‌دهند تا مکان آن. اگر بتوانند ساعات کار را انتخاب کنند، بیشتر مایلند که مکان را به مدیران واگذار کنند.
سیاست‌های سازمانی نباید پروژه‌های خودشیفتگی باشند. مسئولیت مدیران این نیست که دنیا را با نیازهای خودشان تطبیق دهند. بلکه وظیفه‌ی آنها این است که خود را با نیازهای دنیا سازگار کنند، حتی اگر به معنای یادگیری زندگی بدون هیجان یک تماشاگر زنده باشد.
منابع
https://www.nytimes.com/2026/06/22/opinion/office-work-wfh-bosses.html
نکات کلیدی گزارشHR Monitor (2026) مکنزی+ دانلود گزارش
این مقاله شامل نکات کلیدی گزارش “HR Monitor 2026” با عنوان نقطه عطف منابع انسانی در عصر هوش مصنوعی: گذار از تعالی عملیاتی به تحول سیستمی منتشر شده توسط موسسه مشاوره مدیریت مک‌کنزی (McKinsey & Company) در ژوئن ۲۰۲۶ است. این گزارش بر اساس نظرسنجی از بیش از ۱,۳۰۰ متخصص منابع انسانی و ۵,۵۰۰ کارمند در ده کشور از جمله کشورهای اروپایی، ایالات متحده و چین تهیه شده است.
شما می‌توانید نسخه اصلی گزارش را از لینک زیر دانلود کنید.
hr-monitor-2026-a-turning-point-for-the-people-function_final
مقدمه
سال ۲۰۲۶ را باید نقطه عطفی در تاریخ کارکرد منابع انسانی دانست. گزارش اخیر مک‌کنزی تحت عنوان “HR Monitor 2026” به خوبی نشان می‌دهد که این حوزه در آستانه تحولی بنیادین قرار دارد. عواملی چون فشارهای اقتصادی، تغییرات شگرف ناشی از هوش مصنوعی و تحول در انتظارات نیروی کار، دیگر به منابع انسانی اجازه نمی‌دهند که صرفاً بر تعالی کارکردهای سنتی خود متمرکز باشد. این گزارش که حاصل نظرسنجی از هزاران متخصص و کارمند در سراسر جهان است، نشان می‌دهد که منابع انسانی باید از نقش سنتی خود به عنوان یک پشتیبان اداری خارج شده و به معمار تحول هوش مصنوعی و فانوس دریایی برای سایر بخش‌های سازمان تبدیل شود.
این مقاله به بررسی پنج اولویت استراتژیک کلیدی می‌پردازد که بر اساس داده‌های این گزارش، رهبران منابع انسانی برای موفقیت در عصر همکاری انسان و ماشین باید به آنها توجه کنند. این اولویت‌ها عبارتند از: تحول در برنامه‌ریزی نیروی کار، بازنگری در فرآیندهای جذب استعداد، احیای مدیریت عملکرد و توسعه کارکنان، درک عمیق‌تر از تجربه و حفظ کارکنان در شرایط اقتصادی دشوار، و نهایتاً بازآفرینی مدل عملیاتی منابع انسانی با بهره‌گیری از هوش مصنوعی.
برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار: گذر از عدد به سمت قابلیت
شاید مهم‌ترین یافته گزارش، شکاف عمیق بین برنامه‌ریزی عملیاتی و استراتژیک نیروی کار باشد. در حالی که اتوماسیون و هوش مصنوعی به سرعت ماهیت مشاغل و مهارت‌های مورد نیاز را دگرگون می‌کنند، اکثر سازمان‌ها (نزدیک به دو سوم) برنامه‌ریزی نیروی کار خود را تنها در افق ۱۲ ماهه و با تمرکز بر تعداد پرسنل انجام می‌دهند. این در حالی است که تنها ۱۱ درصد از سازمان‌ها به برنامه‌ریزی استراتژیک با چشم‌اندازی سه تا پنج ساله روی آورده‌اند. این رویکرد کوتاه‌مدت، سازمان‌ها را در برابر تغییرات سریع مهارتی آسیب‌پذیر می‌کند.
گزارش نشان می‌دهد که اگرچه ۲۳ درصد از کارکنان فاقد مهارت‌های لازم برای نقش فعلی خود هستند، اما متخصصان منابع انسانی هنوز به طور کامل با تغییرات عظیم پیش‌رو آشنا نیستند. با این حال، درک آنچه در آینده اهمیت خواهد داشت، در حال تغییر است. مهارت‌های حل مسئله و خلاقیت، در صدر فهرست مهارت‌های آینده قرار دارند و جایگاه مهارت‌های تکراری و فنی صرف مانند توسعه نرم‌افزار را گرفته‌اند. به ویژه، سواد دیجیتال با پیشرفتی چشمگیر از رتبه بیستم به ششم صعود کرده است که نشان‌دهنده نیاز به توانایی تفسیر و هدایت خروجی‌های هوش مصنوعی است.
سازمان‌ها باید برنامه‌ریزی نیروی کار را از حالت عددی و نقشی خارج کرده و به برنامه‌ریزی مبتنی بر وظایف و قابلیت‌ها تبدیل کنند. این به معنای استفاده از هوش مهارتی برای شناسایی شکاف‌ها، پیش‌بینی تقاضا و ایجاد موتورهای قدرتمند بازآموزی و ارتقای مهارت در مقیاس بزرگ است. تنها با این رویکرد می‌توان از نیروی کار در برابر موج تحولات آینده محافظت کرد.
جذب استعداد: بهبود کارایی در بازار کار تحت سلطه کارفرما
برخلاف سال‌های گذشته که بازار کار داغ بود، گزارش ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که بازارهای کار جهانی تا حد زیادی تثبیت شده‌اند و کفه ترازو به سمت کارفرمایان سنگینی می‌کند. نرخ پذیرش پیشنهادات شغلی افزایش یافته و نرخ موفقیت در استخدام بهبود پیدا کرده است. با این حال، این به معنای سهولت در استخدام نیست. چالش اصلی اکنون به اثربخشی فرآیند جذب استعداد تبدیل شده است.
یکی از مهم‌ترین شاخص‌های این اثربخشی، زمان تا استخدام است. میانگین این زمان در بازارهای مورد بررسی ۷۰ روز و حتی بیش از ۹۰ روز است، در حالی که سازمان‌های برتر این فرآیند را در کمتر از ۵۰ روز به پایان می‌رسانند. این تأخیر طولانی هزینه‌های سنگینی دارد و احتمال از دست دادن کاندیداهای برتر را به شدت افزایش می‌دهد.
نکته جالب دیگر، تغییر در اولویت‌های کارکنان برای تغییر شغل است. در شرایط عدم‌اطمینان اقتصادی، حقوق و مزایا و امنیت شغلی به مهم‌ترین عوامل تبدیل شده‌اند، در حالی که اهمیت فرصت‌های آموزشی به شدت کاهش یافته است. این یک هشدار جدی برای سازمان‌هایی است که صرفاً بر روی برند کارفرمایی یا وعده‌های توسعه‌ای تکیه می‌کنند. همچنین، کارکنان بر اهمیت تعادل کار و زندگی و انعطاف‌پذیری به عنوان یک انتظار ساختاری تأکید دارند.
سازمان‌ها باید پیشنهاد ارزش کارفرمایی خود را بر اساس عوامل ملموس و فوری مانند امنیت شغلی و مزایا بازنگری کنند. همچنین، ساده‌سازی فرآیندهای استخدام با استفاده از هوش مصنوعی (مانند غربالگری خودکار و چت‌بات‌ها) برای کاهش زمان جذب و بهبود تجربه کاندیدا، به یک مزیت رقابتی غیرقابل انکار تبدیل شده است.
توسعه کارکنان: شکاف بین ادراک و واقعیت
در شرایطی که مهارت‌ها با سرعتی بی‌سابقه در حال تغییر هستند، گزارش مک‌کینزی نشان می‌دهد که سیستم‌های توسعه و مدیریت عملکرد همچنان سنتی، ناکارآمد و مبتنی بر شکاف‌های ادراکی عمیق هستند. اگرچه مدیریت عملکرد دوباره در دستور کار رهبران قرار گرفته، اما این امر هنوز به بهبود رفتارهای روزمره منجر نشده است.
یک شکاف آشکار در زمینه بازخورد و ارزیابی وجود دارد. در حالی که متخصصان منابع انسانی معتقدند تنها ۳ درصد از کارکنان هرگز ارزیابی نمی‌شوند، یک‌پنجم کارکنان گزارش می‌دهند که در ۱۲ ماه گذشته هیچ جلسه بازخورد یا توسعه‌ای نداشته‌اند. بیش از نیمی از کارکنان نیز تنها سالی یک یا دو بار بازخورد رسمی دریافت می‌کنند. این فراوانی پایین، نشان می‌دهد که سیستم فعلی نمی‌تواند محرک مؤثری برای توسعه مستمر باشد.
به همین ترتیب، مشارکت در آموزش بسیار پایین است و ۲۴ درصد از کارکنان هیچ گونه آموزشی در سال گذشته نداشته‌اند. متخصصان منابع انسانی نیز به طور قابل‌توجهی میزان مشارکت در آموزش را بیش از حد برآورد می‌کنند (۶.۲ روز در مقایسه با ۳.۴ روز واقعی). این شکاف نشان می‌دهد که یادگیری به اندازه‌ای که سازمان‌ها فکر می‌کنند، در اولویت قرار ندارد. در حوزه هوش مصنوعی، پوشش آموزشی بسیار نابرابر است؛ در حالی که ۴۹ درصد از کارکنان چین آموزش دیده‌اند، این رقم در اروپا تنها ۲۵ درصد است.
سازمان‌ها باید مدیریت عملکرد را به عنوان موتور محرک پیشرفت مهارت بازتعریف کنند و بر بازخورد مداوم و چندمنظوره تأکید داشته باشند. همچنین، باید از اندازه‌گیری صرف فعالیت آموزشی به سمت بازگشت سرمایه بر یادگیری حرکت کنند و تأثیر یادگیری بر عملکرد و پیشرفت شغلی را به طور سیستماتیک بسنجند. آموزش هوش مصنوعی نیز باید به یک الزام اجباری برای همه کارکنان تبدیل شود.
تجربه و حفظ کارکنان: مدیریت نیروی کار محتاط
فضای اقتصاد کلان در سال ۲۰۲۶، تأثیر عمیقی بر رفتار و نگرش کارکنان گذاشته است. گزارش نشان می‌دهد که ما با یک نیروی کار محتاط روبرو هستیم. تحرک شغلی به شدت کاهش یافته و نرخ ترک داوطلبانه دو درصد نسبت به سال قبل پایین‌تر آمده است. این کاهش لزوماً نشانه رضایت بالاتر نیست، بلکه بیشتر نشانگر ترس از دست دادن شغل و عدم وجود فرصت‌های کافی در بازار است.
مهم‌ترین یافته این بخش، صعود خیره‌کننده حقوق و مزایا به عنوان مهم‌ترین عامل برای ماندن در سازمان است. این عامل با ۲۴ درصد رشد نسبت به سال قبل، از رتبه پنجم به اول صعود کرده و اکنون ۵۲ درصد از کارکنان آن را در سه عامل اول خود ذکر می‌کنند. امنیت شغلی نیز با ۴۵ درصد، یکی از سه عامل اصلی است. جالب اینجاست که برخلاف باور عمومی، معنادار بودن کار در اولویت‌های نسل‌های مختلف (از نسل زد تا بیبی‌بومر) در رتبه‌های پایین‌تری قرار دارد و همه نسل‌ها به طور یکسان بر سر مسائل مالی و امنیت توافق دارند.
از سوی دیگر، در حالی که انعطاف‌پذیری همچنان یک اولویت است، داده‌ها نشان می‌دهد که کار پاره‌وقت و دورکاری بیشتر یک ضرورت است تا یک انتخاب سبک زندگی. دلایل سلامتی و مراقبت از کودک، محرک‌های اصلی تقاضا برای کار پاره‌وقت هستند. همچنین، بازگشت به دفاتر کار به آرامی در حال انجام است و کارکنان از ۲.۸ روز مجاز، تنها ۱.۹ روز را دورکار هستند که ۰.۶ روز کمتر از سال قبل است.
در این فضای اقتصادی، سازمان‌ها باید بیش از پیش بر شفافیت در نظام حقوق و مزایا تمرکز کنند و حتی در صورت محدودیت بودجه، با برقراری ارتباط شفاف در مورد نحوه تصمیم‌گیری، اعتماد را جلب نمایند. تقویت امنیت شغلی از طریق ارتباطات شفاف و ارائه مدل‌های کاری منعطف و پایدار، می‌تواند به حفظ نیروی کار کلیدی در این شرایط کمک کند.
مدل عملیاتی منابع انسانی: بازآفرینی کارکرد افراد در عصر هوش مصنوعی
شاید جسورانه‌ترین بخش گزارش به تحول در خود مدل عملیاتی منابع انسانی اختصاص داشته باشد. مدل سنتی سه‌ستونی اولریش که سه دهه بر این حوزه حاکم بوده، به تدریج جای خود را به مدل‌های چابک‌تر و فناوری‌محور می‌دهد. در این مدل جدید، به جای ساختارهای ایستا، استراتژیست‌های افراد، دانشمندان افراد و فناوران افراد در گروه‌های محصول گرد هم می‌آیند تا به بالاترین اولویت‌های کسب‌وکار پاسخ دهند.
با وجود این پتانسیل، پذیرش هوش مصنوعی در منابع انسانی با سرعتی ناامیدکننده در حال حرکت است. اگرچه تحلیل‌ها نشان می‌دهد که هوش مصنوعی می‌تواند تا ۳۰ درصد دیگر از فعالیت‌های منابع انسانی را خودکار کند، اما در عمل، تنها 31 درصد از فرآیندهای منابع انسانی از راه‌حل‌های عملیاتی هوش مصنوعی استفاده می‌کنند و بسیاری از سازمان‌ها همچنان در مرحله آزمایشی گیر کرده‌اند. چین در این زمینه پیشتاز است و اروپا با فاصله قابل‌توجهی در جایگاه بعدی قرار دارد.
یکی از موانع اصلی، نبود یک ستون فقرات داده‌ای یکپارچه است. سیستم‌های پراکنده و ناهماهنگ، مانع از پیاده‌سازی راه‌حل‌های مقیاس‌پذیر هوش مصنوعی می‌شوند. مفهوم جدید هوش مصنوعی عامل‌محور که می‌تواند به طور خودکار گردش‌های کاری چندمرحله‌ای را مدیریت کند، در حال ظهور است، اما آگاهی از آن در بسیاری از کشورهای اروپایی بسیار پایین است (تا یک‌سوم متخصصان با این مفهوم آشنا نیستند).
رهبران منابع انسانی باید با عجله از فاز آزمایش خارج شده و به سمت استقرار در مقیاس سازمانی حرکت کنند. این امر مستلزم سرمایه‌گذاری جدی در یک زیرساخت فناوری و داده یکپارچه، ایجاد قابلیت‌های هوش مصنوعی در تیم‌های منابع انسانی، و بازطراحی مدل عملیاتی بر اساس اصول جریان به سمت کار است. نقش جدید منابع انسانی، هم‌نشینی با فناوری اطلاعات و هدایت تحول دیجیتال کل سازمان است.
نتیجه‌گیری و جمع‌بندی نهایی
گزارش “HR Monitor 2026” یک واقعیت غیرقابل انکار را آشکار می‌سازد: منابع انسانی در دوراهی تاریخی قرار دارد. مسیر اول، منفعل بودن و واگذاری تدریجی مسئولیت‌های کلیدی به بخش فناوری اطلاعات است. مسیر دوم، قبول نقش رهبری در شکل‌دهی به آینده کار است. برای انتخاب مسیر دوم، منابع انسانی باید تحولی بنیادین را در پنج حوزه کلیدی آغاز کند: عبور از برنامه‌ریزی عددی به برنامه‌ریزی مبتنی بر قابلیت‌ها با چشم‌انداز بلندمدت، هوشمندسازی فرآیندهای جذب استعداد برای افزایش سرعت و اثربخشی، تحول در مدیریت عملکرد و توسعه به عنوان موتور اصلی ارتقای مهارت، بازنگری در پیشنهاد ارزش کارفرما بر اساس اولویت‌های ملموس و فوری کارکنان، و بازآفرینی مدل عملیاتی منابع انسانی با بهره‌گیری از هوش مصنوعی عامل‌محور و ایجاد یکپارچگی داده‌ها.
در نهایت، این گزارش تأکید می‌کند که موفقیت در این مسیر، نه به اجرای برنامه‌های پراکنده، بلکه به اتخاذ رویکردی یکپارچه، مبتنی بر داده و جسورانه نیاز دارد. سازمان‌هایی که از این فرصت تاریخی استفاده کنند، نه تنها کارکرد منابع انسانی خود را متحول خواهند کرد، بلکه پایه‌های یک سازمان تاب‌آور، نوآور و آماده برای آینده را نیز بنا خواهند نهاد.
ترجمه و خلاصه: سونیا جلالی
MBTI، اگر می‌خواهی برگردی، تو هم باید تغییر کنی
این نامه جدایی را ده سال پیش برای MBTI نوشتم، به این امید که تغییر کند. اما چنین نشده است.
مایرز-بریگز عزیز،
یادت هست روزی که همدیگر را دیدیم؟ من یک دانش‌آموز دبیرستانی پر از شور و اشتیاق بودم و تو یک زیبای عجیب و غریب. عشق در نگاه اول بود. اولین قرار ما جادویی بود: من دلم را برایت باز کردم، طوریکه تا آن موقع برای هیچ‌کس باز نکرده بودم. و تو هم چشمانم را به راهی تازه برای دیدن جهان گشودی.
آن روزها خیلی با هم اشتراک داشتیم. متأسفانه، با گذشت ماه‌ها، کم‌کم از هم فاصله گرفتیم. ماجرا از وقتی شروع شد که با خانواده‌ات آشنا شدم.
مادر و مادربزرگت عاشق کارل یونگ بودند؛ کسی که سه «تیپ» شخصیتی‌اش را نه بر اساس علم، بلکه بر اساس تجربه‌های شخصی‌اش ساخت (البته با کمک مادرت که تیپ چهارم را اضافه کرد). تو سال‌ها تجربه این چیزها را داشتی و من جوان و ساده‌لوح بودم؛ چرا باید به تو شک می‌کردم؟
اما وقتی خودم برای گرفتن دکترا درس خواندم، فهمیدم که این «تحقیق شخصی» است، نه «تحقیق علمی». و در همین گیرودار، چشمم به یک دختر جدید افتاد. اسمش «بیگ فایو» (پنج‌عاملی بزرگ شخصیت) بود. او را یک خانواده بزرگ با دکترای روان‌شناسی، در طی چند نسل بزرگ کرده بودند. تولدش هم فرق می‌کرد. آنها به جای تکیه بر تجربه‌های محدود خودشان، به نقاط مختلف دنیا سر زدند و از هزاران نفر نظرخواهی کردند تا بفهمند مردم شخصیت را چطور می‌بینند.
این مقاله را هم مطالعه کنید: چرا این‌قدر شیفتهٔ آزمون‌های شخصیت‌شناسی شبه‌علمی هستیم
اجداد بیگ فایو به جای اینکه دسته‌بندی‌های تازه‌ای اختراع کنند، فهمیدند که ابعاد اصلی شخصیت را می‌توان در زبان طبیعی مردم پیدا کرد. اگر به فرهنگ‌های مختلف دنیا نگاه کنیم، باید کلماتی برای توصیف مهم‌ترین ویژگی‌های روان‌شناختی مردم پیدا کنیم. یک تحقیق، ۱۷۱۰ صفت در زبان انگلیسی را بررسی کرد که در نهایت به پنج دسته‌بندی اصلی شخصیت انجامید، نه چهار دسته. او چندفرهنگی بود: همان دسته‌بندی‌های اصلی در زبان‌های گوناگونی تکرار شدند، از چینی و فیلیپینی گرفته تا آلمانی و ایتالیایی، هلندی و لهستانی، و عبری و روسی. اسمش را گذاشتند «بیگ فایو».
البته خانواده بیگ فایو می‌دانستند که زبان فقط یکی از راه‌های شناخت شخصیت است. برای اینکه مطمئن شوند دسته‌بندی‌هایشان معنا دارند، سراغ شواهد ژنتیکی و داده‌های اف‌ام‌آر‌آی (تصویربرداری مغزی) هم رفتند. آنها همچنین فهمیدند که به‌راستی چیزی به نام «تیپ» وجود ندارد – هر صفت شخصیتی یک پیوستار است و قرار گرفتن در یکی از دو سر افراطی آن خیلی نادر است.
تیپ، تنها ایده اصلی یونگ نبود که از آب درنیامد. تو می‌گفتی برون‌گراها به دنیای بیرون توجه دارند و درون‌گراها به دنیای درون، اما اجداد بیگ فایو فهمیدند که موضوع، در واقع حساسیت به پاداش، تحریک و توجه اجتماعی است. تو می‌گفتی برون‌گرایی یعنی آدم از کجا انرژی می‌گیرد، اما این اشتباه است؛ هم درون‌گراها و هم برون‌گراها از تعامل با دیگران انرژی می‌گیرند. تو به من یاد دادی که بیشتر مردم ترجیح غالباً فکری یا احساسی دارند، اما تحقیقات نشان می‌دهد که این که ترجیح می‌دهی موقع تصمیم‌گیری از منطق استفاده کنی، ربطی به این ندارد که چقدر به تأثیر آن تصمیم‌ها روی دیگران اهمیت می‌دهی. نمره «تفکر/احساس» دادن به من، مثل این نیست که بفهمی راست‌دست هستم یا چپ‌دست؛ بیشتر شبیه این است که بپرسی فوتبال را بیشتر دوست دارم یا پنیر سوئیسی.
تحقیق علمی معمولاً از تحقیق شخصی دقیق‌تر است، پس می‌توانی تصور کنی که وقتی گفتی قرار نیست تغییری کنی، چقدر ناراحت شدم. درست مثل کلیسای کاتولیک که بعد از کشفیات کوپرنیک، گالیله، کپلر و دیگران که خلافش را نشان می‌دادند، همچنان لجاجت می‌کرد که خورشید به دور زمین می‌گردد. یکی از اعضای خانواده‌ات کتاب یونگ را «انجیل» خود می‌نامید و تو هم چنان به آن چسبیده بودی که انگار یک آیین مذهبی است. جای تعجب نیست که به تو لقب «طالع‌بینی برای نردها» را داده‌اند.
من شجاعانه سعی کردم ذهنت را باز کنم. حتی برایت یک کاست مخلوط از آهنگ‌های محبوب بیگ فایو فرستادم! بهت گفتم که نظریه‌ها باید بر اساس داده اصلاح شوند – اگر از تحقیق‌مان درس نگیریم، چه فایده‌ای دارد؟ – اما تو اسیر نظریه غیرعلمی یونگ بودی. دیگر طاقت نیاوردم؛ گیر کرده بودیم در یک رابطه بد. ازت جدا شدم.
راستش، کلی هم فحشت دادم. گفتم غیرقابل اعتماد و سطحی هستی. مقایست کردم با یک معاینه فیزیکی که بالاتنه و یک دستت را نادیده می‌گیرد. و گفتم شاید بیشتر شبیه طالع‌بینی باشی تا دستگاه نوار قلب.
حقیقت این است، MBTI، تو اولین عشق من بودی. از آن موقع من تغییر کرده‌ام، و یک رابطه دوطرفه است. اگر می‌خواهی برگردی، تو هم باید تغییر کنی. فقط می‌خواهم چند قانون اساسی علم را رعایت کنی…
۱. جدیدترین داده‌ها را برای بهبود نظریه بپذیر
MBTI عزیزم، تو گفتی تیمی داری که مسئول «به‌روز نگه‌داشتن ابزار» است. چه کسی خود نظریه را به‌روز می‌کند؟ آیا خیلی بد است که ایده‌های خلاقانه اما قدیمی یونگ را رها کنی و شروع به پوشش دامنه وسیع‌تری از ترجیحات کنی؟ اگر این درخواست زیادی است و تو به دسته‌بندی‌هایت وفاداری، چرا هنوز اصرار داری آنها را «تیپ» بنامی، وقتی می‌دانیم صفات (ابعاد پیوسته) قابل اعتمادتر و دقیق‌ترند؟ همانطور که پیتنِجر در نقد خود توصیه کرد، «کسانی که علاقه‌مند به استفاده از MBTI هستند، باید مزایای جایگزین کردن فرمول چهارحرفی تیپ‌ها با ارزیابی‌های سنتی‌تر میزان صفات را بررسی کنند.»
همچنین، چطور است نمرات تفکر/احساس را اصلاح کنی تا این دو بعد را از هم جدا کنی؟ معشوقه فعلی‌ات (بیگ فایو) قبول دارد که «مقیاس تی-اف (تفکر/احساس) معمولاً کمترین پایایی را دارد»، پس چرا به آن سر و سامان ندهی؟ ضمناً، اگر تعریف خود از برون‌گرایی را اصلاح کنی تا همه چیزهایی که از نیم‌قرن تحقیق سیستماتیک یاد گرفته‌ایم را منعکس کند، برایم خیلی ارزشمند خواهد بود. بعضی از دخترخاله‌هایت مدتی است که با این ایده‌ها راحت هستند. یک ربع قرن پیش، کاوان (که طرفدار MBTI بود!) نوشت: «هیچ دلیل واضحی وجود ندارد که نتوان وضعیت موجود این نظریه و سنجش آن را بهبود بخشید.» این کار ساده‌ای نیست؛ به قول لیتل، یک روان‌شناس شخصیت: «کمی شبیه این است که بخواهی یک مینی‌وان دوج کاروان را تبدیل به یک رولزرویس کنی.»
۲. شواهد واقعی برای کارایی ارائه بده
به من گفتی که اگر MBTI «پایه‌ای محکم و مبتنی بر تحقیق نداشت، سازمان‌های برتر دنیا، از جمله هالمارک کاردز و ساوث‌وست ایرلاینز، از آن استفاده نمی‌کردند.» مگر این سازمان‌های برتر دنیا کی توانایی ارزیابی کیفیت شواهد یک روش را داشته‌اند؟ اکثر سازمان‌های برتر دنیا همچنان از مصاحبه‌های ساختارنیافته استفاده می‌کنند، با اینکه شواهد نشان می‌دهد بسیار ناکارآمدند. بسیاری از آنها برای ارزیابی کارمندان از رتبه‌بندی اجباری استفاده می‌کنند، با وجود اینکه شواهد مداوم یا قانع‌کننده‌ای برای کارایی آنها وجود ندارد. پذیرفته شدن توسط افراد غیرمتخصص، نشانه اعتبار نیست؛ نشانه محبوبیت است.
گفتی «کارایی آن به‌خوبی ثابت شده»، اما شواهد ارائه‌شده‌ات برای این کارایی، یک سری مطالعه موردی بود. متخصصان پزشکی و مدیریت موافقند که مطالعات موردی، شواهدی بسیار ضعیف هستند. در علم، بهترین شواهد از فراتحلیل کارآزمایی‌های تصادفی کنترل‌شده به دست می‌آید. برای اثبات «کارایی» MBTI، به آزمایش‌های تصادفی و کنترل‌شده نیاز داری که نشان دهند شرکت‌کنندگان از MBTI بیش از ابزارهای مشابه دیگر، بینش به دست می‌آورند. حاضرم شرط ببندم که اگر بیگ فایو یا هگزاکو را برداری و شرکت‌کنندگان را با همان فرایند (به شرطی که مربیان به همان اندازه مشتاق باشند) همراه کنی، MBTI عملکرد بهتری نخواهد داشت. اما حاضرم اشتباه هم کرده باشم، چون به بازنگری باورهایم بر اساس شواهد باکیفیت متعهدم.
بعد از اینکه ازت جدا شدم، یکی از بستگانت، هایل راتلج، درباره جدایی ما نظر داد. او حرف‌هایی برای گفتن داشت، چون تا حدی با تاریخچه ما آشناست و با تو و بیگ فایو هر دو رابطه‌ای باز داشته. اتفاقاً با بیشتر نظرات تفکربرانگیز او موافق بودم. اما یک نکته مرا متحیر کرد. او تو را «ابزاری مشتری‌محور» نامید که «خودآگاهی می‌سازد و به مدیریت بهتر خود و رشد کمک می‌کند.» به قول رفیقم جری، «داده‌هایت را نشان بده!» آزمایش‌هایی که ثابت کنند (الف) انجام MBTI به خودآگاهی، خودمدیریتی و رشد منجر می‌شود، (ب) این مزایا حتی در نبود یک مربی مشتاق هم حاصل می‌شود، و (ج) بینشی فراتر یا دست‌کم برابر با سایر ارزیابی‌های روان‌شناختی ارائه می‌دهد، کجا هستند؟
همچنین، می‌توانی در یک کارآزمایی تصادفی کنترل‌شده نشانمان بدهی که «بینش» مورد ادعایت، همانطور که قول دادی، «برای توانمند ساختن گروه‌هایی از افراد با ترجیحات شخصیتی متفاوت برای همکاری منسجم، فوق‌العاده سودمند» است؟ اگر باور داری که بینش به انسجام در کار با افراد با ترجیحات متفاوت منجر می‌شود، چرا آزمایشی نکرده‌ای تا بررسی کنی که وقتی افراد از «تیپ» خود مطلع می‌شوند، انسجام افزایش می‌یابد؟ و از آنجایی که شواهد گسترده‌ای وجود دارد که گروه‌های منسجم معمولاً عملکرد مؤثرتری دارند، چرا نمی‌توانی این مزیت پیش‌بینی‌شده انسجام را به عملکرد گروهی مرتبط کنی؟
گفتی «درست است که ابزار MBTI عملکرد یا رضایت شغلی را پیش‌بینی نمی‌کند.» بیگ فایو با این کار مشکلی ندارد. حالا، ممکن است بگویی به روش بیگ فایو در نگاه به دنیا علاقه‌ای نداری. اما شما یک خویشاوند مشترک دارید و آن هم برون‌گرایی-درون‌گرایی است. به این شواهد از سنجش برون‌گرایی بیگ فایو توجه کن:
- تیم‌هایی که ترکیبی از درون‌گرا و برون‌گرا دارند، معمولاً از تیم‌های اکثراً برون‌گرا یا اکثراً درون‌گرا عملکرد بهتری دارند.
- برون‌گراها وقتی مستقیماً پاداش می‌گیرند، بیشتر می‌فروشند، و دوسوگراها (Ambivert) درآمد بیشتری نسبت به درون‌گراها یا برون‌گراها ایجاد می‌کنند.
- رهبری برون‌گرا وقتی کارمندان منفعل‌اند به سود واحد بیشتر منجر می‌شود، اما وقتی کارمندان فعال‌اند، سود کمتری دارد.
بیگ فایو فقط به من بینش نداد؛ به من کمک کرد بفهمم کجا احتمالاً رضایت و کارایی بیشتری دارم. چرا سنجش برون‌گرایی تو چنین نمی‌کند؟ من می‌خواهم که تو آدم بهتری بشوی، MBTI، و ناراحتم که انگار برایت مهم نیست عاشقانت شاد باشند یا موفق. می‌شود کمی روی نمره «احساس»ات کار کنیم؟
دفعه اولی که از هم جدا شدیم را به خاطر دارم
MBTI، این فقط درباره من و تو نیست. می‌دانی، خیلی از سابقین تو از راه رسیده‌اند. اتفاقاً آنها دانشمندند و به همان دلایلی که من ازت جدا شدم، تو را ترک کرده‌اند. ضمن اینکه، ما از این واقعیت که بعضی از اجداد تو نژادپرست و جنسیت‌گرا بوده‌اند، راضی نیستیم.
یکی از مزیت‌های تحقیق این است که می‌توانیم بر سر استانداردهای یک آزمایش منصفانه به توافق برسیم. وقتی متخصصان به شدت اختلاف نظر دارند، مخالفان اصلی می‌توانند با همکاری در طراحی یک آزمایش مشترک، به بحث خود پایان دهند. اگر تو مایل باشی دست به چنین آزمایشی با یکی از مخالفانت بزنی، آن را به نشانه این می‌گیرم که دیگر یک ابزار صرف نیستی – شاید آماده یک رابطه جدی شده‌ای.
اگر نه، ما هرگز، هرگز، هرگز دوباره با هم جمع نمی‌شویم.
منابع
https://adamgrant.substack.com/p/mbti-if-you-want-me-back-you-need
ترجمه: سونیا جلالی
بازخورد ساندویچی را کنار بگذارید
چطور به یک مدیر اجرایی بازخورد بدهید که دو برابر شما سن دارد؟ من ۲۵ ساله بودم و استاد تازه‌کاری که به عنوان آخرین تلاش ناامیدانه برای نجات شرکتی رو به ورشکستگی به آنجا فراخوانده شده بودم. آنها قبلاً سه مشاور را اخراج کرده بودند، پس چرا من را امتحان نکنند؟
آن مدیر اجرایی بیشتر از طول عمر من سابقهٔ مدیریت داشت. پس از چند هفته مشاهدهٔ عملکرد او، مصاحبه با تیم ارشدش و جمع‌آوری داده‌ها از کارمندانش، وقت آن رسیده بود که کار را یک‌سره کنم. شرکتش با شرکت دیگری ادغام شده بود و او هنوز تلاش می‌کرد مسیرش را پیدا کند. تیمش به شدت نیاز داشت که او چشم‌اندازی روشن ترسیم کند.
وقتی برای مشورت پیش همکارانم رفتم، همه یک چیز به من گفتند: یک لایه تعریف در ابتدا و یک لایه تعریف در انتها بگذار و گوشت انتقاد را در میان آن قرار بده. همان ساندویچ تعریف که استووی گریفین در مجموعهٔ «خانوادهٔ مردانه» به آن اشاره کرد. تکنیکی برای بازخورد دادن که میان مدیران، مربیان، والدین و معلمان رایج است.
اما وقتی به داده‌ها نگاه کردم، دریافتم که ساندویچ تعریف آن‌قدرها که به نظر می‌رسد خوشمزه نیست.
انتقادی که بین دو لایهٔ تعریف قرار می‌گیرد، آن‌قدرها که به نظر می‌رسد خوشمزه نیست.
مشکل اول: نکات مثبت به گوش نمی‌رسند. وقتی افراد در جلسهٔ بازخورد، تعریف می‌شنوند، خود را آمادهٔ شنیدن حرف ناگوار می‌کنند. منتظرند که پای یک نکتهٔ تلخ در میان باشد و همین باعث می‌شود تعریف ابتدایی غیرصادقانه به نظر برسد. شما واقعاً قصد نداشتید؛ فقط می‌خواستید ضربه را آرام‌تر کنید.
مشکل دوم: اگر از این خطر دوری کنید و بتوانید در بیان نکات مثبت صادق باشید، ممکن است آن نکات مثبت، نکات منفی را تحت‌الشعاع قرار دهند. تحقیقات نشان می‌دهد که اثرات تقدم و تأخیر بسیار قدرتمندند: ما اغلب آنچه را که در ابتدا و انتهای یک مکالمه رخ می‌دهد به خاطر می‌آوریم و بخش میانی را نادیده میگیریم. وقتی بازخورد را با نکات مثبت شروع و پایان می‌دهید، به راحتی امکان دارد که انتقاد دفن یا نادیده گرفته شود. به ویژه اگر با یک فرد خودشیفته صحبت می‌کنید.
ساندویچ تعریف شاید به دهندهٔ بازخورد احساس خوبی بدهد، اما به گیرنده کمک نمی‌کند.
این چهار مرحله را امتحان کنید تا انتقادتان سازنده به نظر برسد
۱. دلیل بازخورد دادن خود را توضیح دهید
یک تیم از روان‌شناسان با افزودن تنها ۱۹ کلمه در ابتدای بازخورد، میزان پذیرش انتقادات سخت را حداقل ۴۰ درصد افزایش دادند:
«این نظرات را به شما می‌دهم چون انتظارات بسیار بالایی از شما دارم و می‌دانم که می‌توانید به آنها برسید.»
به جای حمله به طرف مقابل، به او نشان می‌دهید که پشتیبانش هستید و به توانایی آیندهٔ او ایمان دارید. شنیدن یک حقیقت تلخ از کسی که می‌خواهد کمک کند، به طرز شگفت‌آوری آسان است. همانطور که کیم اسکات اشاره می‌کند، اگر نشان دهید که شخصاً به فرد اهمیت می‌دهید، او پذیرش نقد مستقیم را راحت‌تر تحمل می‌کند.
۲. خود را از جایگاه بالا پایین بیاورید
بازخورد منفی ممکن است باعث شود افراد احساس حقارت کنند. اگر زمین بازی را مساوی کنید، تهدید بسیار کمتری خواهد داشت:
«من از بازخوردهایی که دیگران به من داده‌اند بسیار سود برده‌ام و سعی می‌کنم این لطف را به دیگران برگردانم.»
«من در حال مطالعهٔ مدیران بزرگ بوده‌ام و متوجه شده‌ام که آنها زمان زیادی را صرف بازخورد دادن می‌کنند. من هم دارم روی این موضوع کار می‌کنم که بیشتر این کار را انجام دهم.»
«حالا که مدتی با هم کار کرده‌ایم، فکر می‌کنم عالی باشد اگر به هم پیشنهادهایی بدهیم تا بتوانیم مؤثرتر عمل کنیم.»
همهٔ این پیام‌ها یک سیگنال واضح می‌فرستند: من کامل نیستم. من هم سعی می‌کنم بهتر شوم.
این مقاله را نیز مطالعه کنید: چرا منتورینگ در عصر هوش مصنوعی اهمیت بیشتری پیدا کرده است
۳. بپرسید که آیا فرد مایل به دریافت بازخورد است یا نه
«متوجه چند نکته شدم و کنجکاوم بدانم که آیا به دریافت بازخورد علاقه‌مندی؟»
من بارها با این جمله شروع کرده‌ام و هیچ‌کس تا حالا رد نکرده است. وقتی افراد تصمیم دریافت بازخورد را خودشان می‌گیرند، دفاعی کمتری از خود نشان می‌دهند.
۴. گفت‌وگویی شفاف داشته باشید، نه یک مونولوگ دستکاری‌کننده
روگر شوارتز، روان‌شناس سازمانی، یک آزمایش فکری را پیشنهاد می‌کند. تصور کنید که می‌خواهید یک ساندویچ تعریف ارائه دهید، اما باید در مورد دلیلش شفاف باشید:
«من یک بازخورد منفی برای شما دارم. ابتدا با یک تعریف مثبت شروع می‌کنم تا شما را آرام کنم، سپس بازخورد منفی را می‌دهم که هدف اصلی جلسهٔ ماست. در پایان با یک تعریف مثبت دیگر تمام می‌کنم تا وقتی از دفترم خارج می‌شوید، این‌قدر ناامید یا عصبانی نباشید.»
این حرف مضحک به نظر می‌رسد و به طور حتم خشم عظیمی را برمی‌انگیزد. در عوض، شوارتز این رویه را پیشنهاد می‌کند:
«می‌خواهم با توصیف آنچه دیدم شروع کنم… و ببینم آیا شما هم همان چیزها را دیدید… بعد می‌توانیم تصمیم بگیریم که در آینده، اگر لازم است، چه کاری انجام دهیم. من این احتمال را می‌دهم که ممکن است برخی نکات را ندیده باشم یا خودم در ایجاد نگرانی‌هایی که مطرح می‌کنم سهیم بوده باشم. این رویه برای شما چطور است؟»
اجرای آن در عمل
وقتی برای جلسه با آن مدیر اجرایی آماده می‌شدم، فهمیدم که هر سه مشاور قبلی سعی کرده بودند از او تعریف کنند و او به راحتی متوجه قصدشان شده بود. وقت آن بود که ساندویچ تعریف را از منو حذف کنم و کاملاً صریح باشم.
با توضیح دلیل بازخورد دادن شروع کردم: «تیم ارشد شما همگی معتقدند که شما شخص مناسبی برای نجات این شرکت هستید و من هم همین نظر را دارم. امیدوارم چیزی دیده باشم که بتواند به شما در این راه کمک کند.»
سپس خودم را از جایگاه بالا پایین آوردم: «من این را یک خیابان دوطرفه می‌دانم – چیزهای زیادی می‌توانم از شما در مورد رهبری یاد بگیرم. چه رهبرانی در طول دوران کاری‌تان بیشترین تأثیر را بر شما گذاشته‌اند؟»
او چند مثال برایم آورد و یکی از آنها رهبری بود با چشم‌اندازی روشن و جذاب. من از این فرصت استفاده کردم و پرسیدم که آیا بازخورد می‌خواهد: «تیم شما نظرات نسبتاً ثابتی در مورد چگونگی ارائهٔ چشم‌اندازتان دارند. دوست دارید آنها را بشنوید؟»
او سر تکان داد و خودکاری برداشت. من چند مشاهده از تیمش را با او در میان گذاشتم و پرسیدم آیا با آنها موافق است. موافق بود – او نیاز داشت که چشم‌انداز را شفاف‌تر کند. چند هفته بعد، او بلند شد و چشم‌اندازش را اعلام کرد.
اواخر همان سال، شرکت به هر حال ورشکست شد. اما اگر من ساندویچ تعریف را به کار برده بودم، شاید زودتر ورشکسته می‌شد.
منابع
https://adamgrant.substack.com/p/stop-serving-the-compliment-sandwich
ترجمه: سونیا جلالی
بازاریابی منابع انسانی چیست
اگر در حوزه‌ی منابع انسانی کار می‌کنید، احتمالاً طی چند سال اخیر اصطلاح بازاریابی منابع انسانی(HR Marketing) به گوش‌تان خورده است. اما این اصطلاح دقیقاً به چه معناست و چطور می‌توانید از آن در فرایند جذب نیرو استفاده کنید؟ در این مقاله، با تعریف بازاریابی منابع انسانی و مهم‌ترین بخش‌های آن آشنا می‌شوید.
تعریف بازاریابی منابع انسانی
طی چند سال اخیر، منابع انسانی به تدریج با بازاریابی در هم آمیخته شده است. بسیاری از بخش‌های منابع انسانی با استفاده از ابزارها و استراتژی‌های رایج در بازاریابی به موفقیت رسیده‌اند و رشته‌ی جدیدی به نام بازاریابی منابع انسانی را پدید آورده‌اند.
بازاریابی منابع انسانی به معنای معرفی شرکت شما به عنوان مکانی ایده‌آل برای کار کردن است. این رویکرد با بهره‌گیری از تاکتیک‌های گوناگون بازاریابی، به شما کمک می‌کند تا برند کارفرمایی قدرتمندی بسازید. در بازاریابی منابع انسانی، کارکنان نه فقط به عنوان یک منبع، بلکه به عنوان هسته‌ی اصلی قدرت سازمان مورد توجه قرار می‌گیرند.
هدف بازاریابی منابع انسانی، خلق تجربه‌ای قدرتمند و مثبت برای داوطلبان شغلی است. این کار از طریق تلفیق دو مؤلفه انجام می‌شود: تولید محتوای متناسب با گروه هدف (محتوای برند کارفرما) و یک استراتژی بازاریابی در حوزه‌ی جذب نیرو. این دو مؤلفه به شرکت‌ها امکان می‌دهند تا با داوطلبان خود ارتباط برقرار کرده و آن را حفظ کنند. با این روش، شرکت‌ها می‌توانند هم داوطلبان فعال (کسانی که به‌طور جدی به دنبال کار هستند) و هم داوطلبان غیرفعال (کسانی که فعلاً در جستجوی کار نیستند) را جذب کرده و آنها را نسبت به شرکت خود مشتاق کنند. هدف نهایی، افزایش دیده‌شدن در میان گروه هدف موردنظر است.
بازاریابی منابع انسانی یعنی نحوه‌ای که سازمان خود را به عنوان جایی معرفی می‌کنید که افراد واقعاً می‌خواهند در آن کار کنند. در این رویکرد، اهداف جذب نیرو را با ابزارهای بازاریابی تلفیق می‌کنید تا فرهنگ محیط کار، فرصت‌های رشد و تجربه‌ی کارکنان را به مخاطبان منتقل کنید.
بخش‌های مهم بازاریابی منابع انسانی
۱. محتوا (Content)
برند کارفرمایی شما امروز چگونه دیده می‌شود؟ با تولید محتوایی که بر اساس علایق و نیازهای گروه هدف‌تان طراحی شده باشد، تصویری واقعی و شفاف از شرکت خود به مخاطبان ارائه دهید. خودتان را به عنوان یک کارفرمای جذاب در ذهن گروه هدف‌تان تثبیت کنید.
۲. سرنخ‌ها (Leads)
چقدر احتمال دارد که یک داوطلب ماهر که اصلاً شرکت شما را نمی‌شناسد، به سادگی در وب‌سایت‌تان درخواست کار بدهد؟ این احتمال بسیار کم است. احتمالاً خودتان هم تجربه کرده‌اید که جذب داوطلبان ماهر کار دشواری است. از شبکه‌ی ارتباطی خود، منابع یافتن داوطلب، صفحه‌ی مشاغل شرکت، رویدادها و غیره استفاده کنید و اطلاعات تماس جمع‌آوری کنید. با داوطلبان ارتباط برقرار کنید و نیروهای برتر را به سرعت و به راحتی از میان بانک اطلاعاتی داوطلبان خود جذب نمایید.
۳. کانال‌ها (Channels)
داوطلبان فعال و غیرفعال از طریق کانال‌ها و پلتفرم‌های گوناگونی با شرکت شما در تماس می‌شوند. در بازاریابی منابع انسانی مدرن، شما کانال‌هایی را انتخاب می‌کنید که با گروه هدف‌تان همخوانی دارد. کانال‌های مختلف را با هم مقایسه کرده و آنها را از نظر موفقیت در جذب نیرو ارزیابی کنید. به گروه هدف‌تان در هر جایی که هستند دسترسی پیدا کنید و آنها را با پیشنهادتان و برند کارفرمایی‌تان مجاب سازید.
۴. تحلیل داده (Analytics)
تحلیل داده نقش مهمی در درک تأثیر بازاریابی منابع انسانی بر تعداد درخواست‌های کاری باکیفیت دارد. شما درک بهتری از این خواهید داشت که داوطلبان از کجا می‌آیند. تحلیل داده‌ها نشان می‌دهد که داوطلبان در چه مرحله‌ای از مسیر خود، از فرایند خارج می‌شوند. همچنین می‌آموزید که چطور نرخ خروج (bounce rate) را کاهش و نرخ تبدیل (conversion rate) را افزایش دهید.
۳ مؤلفه‌ی بازاریابی منابع انسانی برای موفقیت در جذب نیرو
۱. صفحه‌ی مشاغل
صفحه‌ی مشاغل، هسته‌ی مرکزی فرایند جذب نیرو است و به‌ویژه در بازاریابی منابع انسانی اهمیت زیادی دارد. احتمالاً قبلاً صفحه‌ی مشاغل خود را دارید، اما آیا تا به حال به آن از منظر بازاریابی منابع انسانی نگاه کرده‌اید؟
صفحه‌ی مشاغل شما، اولین تصویری است که بسیاری از متقاضیان بالقوه از شرکت شما دریافت می‌کنند. مهم است که این صفحه را با در نظر گرفتن همین متقاضیان طراحی کنید. باید برند کارفرمایی شما را به وضوح معرفی کند، اصیل و باورپذیر باشد و مخاطب را قانع کند. صفحه‌ی مشاغل شما باید موقعیت‌های شغلی باز را نشان دهد و همچنین به داوطلبان احساسی از زندگی در شرکت شما بدهد. این فرصتی است برای اینکه به شرکت خود چهره‌ای انسانی ببخشید و به متقاضیان کمک کنید آینده‌ای موفق را به عنوان یک کارمند در شرکت شما تصور کنند.
۲. بانک داوطلبان
بانک داوطلبان، آینده‌ی بازاریابی منابع انسانی است. بانک داوطلبان یک پایگاه داده است که برای ذخیره‌ی اطلاعات افراد علاقه‌مندی استفاده می‌شود که با شرکت شما ارتباط داشته‌اند؛ مثلاً از طریق جستجوی مستقیم، در رویدادها یا از درخواست‌های قبلی. این کار با ایجاد یک خط لوله از داوطلبان ماهر برای موقعیت‌های شغلی آینده، کل فرایند جذب نیرو را ساده‌تر می‌کند.
چطور می‌توانید از بانک داوطلبان برای بازاریابی منابع انسانی استفاده کنید؟ این ابزار فرصت عالی برای حفظ ارتباط با داوطلبان و آشنا نگه داشتن آنها با برند کارفرمایی شما فراهم می‌کند. مثلاً می‌توانید خبرنامه و ایمیل‌های پرورشی برای آنها بفرستید تا از رویدادهای جاری و تغییرات شرکت مطلع شوند. و البته، موقعیت‌های شغلی مرتبطی که ممکن است به آنها علاقه داشته باشند را برایشان ارسال کنید.
۳. آگهی‌های شغلی
آخرین اما نه کم‌اهمیت‌ترین، آگهی‌های شغلی مؤلفه‌ی مهمی از استراتژی بازاریابی منابع انسانی شما هستند. آگهی‌های شغلی باید هم جنبه‌های مهم موقعیت شغلی باز را پوشش دهند و هم تصویری جذاب از شرکت شما ارائه کنند. چند نکته‌ی کلیدی برای ایجاد آگهی‌های شغلی بهینه وجود دارد.
اول، باید مشخص کنید که گروه هدف شما چیست. این کار به شما کمک می‌کند تا تعیین کنید چگونه آگهی خود را بنویسید و در کجا آن را منتشر کنید. سپس، روی عنوان شغلی تحقیق کلمات کلیدی انجام دهید و مطمئن شوید که برای گروه هدف شما مرتبط است.
وقتی برای ایجاد خود آگهی آماده شدید، مطمئن شوید که چشمگیر و حرفه‌ای است. باید به داوطلب احساسی از برند کارفرمایی شرکت شما بدهد. در نهایت، از کانال‌های مناسب برای انتشار آگهی‌های شغلی خود استفاده کنید. مطمئن شوید که این کانال‌ها واقعاً توسط گروه هدف شما استفاده می‌شوند. و فراموش نکنید که کانال‌های جدید را هم امتحان کنید.
چطور استراتژی بازاریابی منابع انسانی خود را بهبود ببخشیم
۱. آگهی‌های شغلی را در لینکدین و فیسبوک منتشر کنید
انتشار آگهی استخدام فقط به سایت‌های کاریابی محدود نیست؛ این کار را می‌توانید در شبکه‌های اجتماعی هم انجام دهید. هم لینکدین و هم فیسبوک قابلیت ساخت و انتشار آگهی شغلی را دارند که در اختیار گروه‌های هدف مرتبط قرار می‌گیرد. این روش راهی عالی برای دسترسی به داوطلبان بالقوه است، بدون اینکه حتی نیاز باشد از شبکه‌های اجتماعی محبوب خود خارج شوند. این استراتژی به‌ویژه برای جذب داوطلبان غیرفعال، یعنی کسانی که به‌طور فعال به دنبال شغل جدید نیستند، بسیار مفید است.
۲. آگهی‌های شغلی را در گروه‌های مرتبط به اشتراک بگذارید
گروه‌های موجود در شبکه‌های اجتماعی راه دیگری برای ارتباط با متقاضیان بالقوه و ترویج برند کارفرمایی شما هستند. گروه‌های بیشماری در انواع شبکه‌های اجتماعی وجود دارد، بنابراین بهتر است ابتدا درباره‌ی گروه هدف‌تان کمی تحقیق کنید و مشخص کنید کدام گروه‌ها برای آنها بیشترین ارتباط را دارند. فیسبوک و لینکدین احتمالاً دو رسانه‌ی اصلی برای پیدا کردن این گروه‌ها هستند.
فراموش نکنید که قبل از به اشتراک‌گذاری اطلاعات، هوشمندانه عمل کنید. مثلاً بهتر است ابتدا با مدیر گروه تماس بگیرید و مطمئن شوید که انتشار آگهی شغلی در آن گروه مناسب است یا نه. محتوای قبلی گروه را مرور کنید و سپس مطمئن شوید که موقعیت‌های شغلی‌ای که به اشتراک می‌گذارید، مرتبط هستند و توسط اعضای گروه هرزنامه محسوب نمی‌شوند.
۳. بانک داوطلبان خود را تبلیغ کنید
اگر از شبکه‌های اجتماعی به عنوان یک ابزار استفاده کنید، ساخت بانک داوطلبان به‌طور قابل‌توجهی آسان‌تر می‌شود. اگر چند حساب کاربری در شبکه‌های اجتماعی مختلف دارید، باید بانک داوطلبان خود را در همه‌ی آنها به اشتراک بگذارید. باز هم تأکید می‌کنیم که این کار را طوری انجام دهید که اسپم به نظر نرسد؛ بنابراین بهتر است این کار را به ماهی یک یا دو بار محدود کنید.
ایجاد کمپین‌های کوتاه‌مدت برای معرفی بانک داوطلبان، راهی خلاقانه برای جلب توجه به شکلی طبیعی‌تر است. مثلاً می‌توانید یک روز از زندگی یک کارمند فعلی را به اشتراک بگذارید و در پایان آن پست‌ها، مخاطبان را به ثبت‌نام در بانک داوطلبان دعوت کنید.
۴. محتوا را در چندین کانال به اشتراک بگذارید
در بازاریابی، محتوا پادشاه است و به بخش مهمی از ساختن یک برند کارفرمایی شناخته‌شده تبدیل شده است. اگرچه تقریباً تمام شبکه‌های اجتماعی امکان به‌اشتراک‌گذاری محتوا را دارند، اما یکی از بهترین گزینه‌ها برای این کار فیسبوک است. شاید بپرسید چرا؟ خب، فیسبوک با داشتن ۲٫۲۳ میلیارد کاربر فعال ماهانه، از نظر دسترسی، بسیار بیشتر از سایرین است.
با این حال، کانال‌های دیگری هم هستند که باید مدنظر قرار گیرند. شاید پینترست اولین شبکه‌ی اجتماعی نباشد که برای استفاده در محیط کسب‌وکار به ذهنتان می‌رسد، اما مکان عالی برای به‌اشتراک‌گذاری محتواست، به‌ویژه اگر محتوای تصویری زیادی داشته باشید. توییتر و لینکدین نیز از کانال‌های رایج برای به‌اشتراک‌گذاری محتوا هستند.
۵. حساب‌های شبکه‌های اجتماعی خود را به صفحه‌ی مشاغل و آگهی‌های شغلی متصل کنید
اگر در شبکه‌های اجتماعی حساب کاربری دارید، باید آنها را به صفحه‌ی مشاغل و آگهی‌های استخدامی خود متصل کنید. این کار به متقاضیان بالقوه امکان می‌دهد تا در خارج از وب‌سایت شما نیز با برندتان بیشتر آشنا شوند. همچنین می‌توانند شرکت شما را دنبال کرده و از تمام محتوایی که به اشتراک می‌گذارید، به‌روزرسانی دریافت کنند. این یک اقدام ساده است که می‌تواند به افزایش حضور شما در شبکه‌های اجتماعی کمک کند.
۶. یک برند کارفرمایی منسجم در تمام حساب‌های کاربری ایجاد کنید
مهم است که پیام برند کارفرمایی یکپارچه‌ای را در تمام حساب‌های شبکه‌های اجتماعی خود به اشتراک بگذارید. داوطلبان بالقوه باید بتوانند از فیسبوک شما به توییتر و اینستاگرام شما بروند و احساس کنند که تمام پیام‌ها، فرهنگ یکسان شرکت را توصیف می‌کنند.
نکته پایانی
بازاریابی منابع انسانی به شما کمک می‌کند تا با نشان دادن روشنِ ارزش‌های سازمان و مسیر رشد افراد در آن، به نیروهای مستعد مناسب متصل شوید.
یادتان باشد بازاریابی خوب منابع انسانی از بیرون آغاز نمی‌شود، بلکه از درون شرکت شما شروع می‌شود.
نه تنها به فکر نیروهای آینده باشید، بلکه روابط با کارکنان فعلی را نیز حفظ کنید. این کار به شما امکان می‌دهد تا بازاریابی مؤثر منابع انسانی انجام دهید و نیروهای جدید را جذب نمایید.
منابع
https://www.talention.com/blog/hr-marketing-components
https://bschool.cms.ac.in/blogs/what-is-hr-marketing
https://www.talention.com/blog/definition-hr-marketing
https://www.talention.com/blog/hr-marketing-strategy-social-media
نویسنده: سونیا جلالی
آیا انگیزه زنان برای گرفتن ترفیع کمتر شده است؟
نظرسنجی اخیر نشان می‌دهد که بیش از نیمی از زنان نسبت به دو سال پیش، انگیزه کمتری برای دریافت ترفیع دارند. این آمار نه به معنای کاهش نگران‌کننده جاه‌طلبی در زنان است، بلکه بازتاب چرخه‌ای قدیمی است که بدون مداخله آگاهانه، هرگز شکسته نمی‌شود.
عبارت «فرسودگی از ترفیع» برای بسیاری از افراد آشنا و ملموس است. این اصطلاح پس از انتشار نظرسنجی شرکت رابرت والترز رواج پیدا کرد؛ نظرسنجی‌ای که نشان می‌داد ۵۴ درصد از زنان شاغل در حرفه‌های مختلف، نسبت به دو سال پیش انگیزهٔ کمتری برای گرفتن ترفیع دارند. همچنین بر اساس همین نظرسنجی، ۸۱ درصد از زنان احساس می‌کنند در فرآیندهای ترفیع، در موقعیت نامناسب‌تری قرار دارند. این ارقام ممکن است نشانهٔ عقب‌نشینی نگران‌کنندهٔ جاه‌طلبی به نظر برسند، اما آیا واقعاً چنین است؟
کاهش جاه‌طلبی یا کاهش اعتماد؟
از دیدگاه من، زنان ناگهان از پیشرفت کردن دست نمی‌کشند. اما گاهی این سؤال برایشان پیش می‌آید که آیا واقعاً مرحلهٔ بعدی حرفه‌شان جذاب و منصفانه است یا نه. هرگاه پاسخ این سؤال نامشخص، مبهم یا همراه با هزینهٔ سنگین باشد، به طور طبیعی انگیزه کاهش پیدا می‌کند. از نظر منابع انسانی، این موضوع بسیار مهم است، چون نشانهٔ کاهش اعتمادبه‌نفس در محیط کار محسوب می‌شود. البته هرچند اعتمادبه‌نفس نقشی کلیدی دارد، اما اگر ساختار پشتیبان فرآیند ترفیع ضعیف باشد، اعتمادبه‌نفس به تنهایی کافی نخواهد بود.
مسئولیت‌های خانوادگی
مسئولیت‌های خانوادگی بخشی از این تصویر هستند، به ویژه زمانی که بچه‌ها کوچک‌اند و فشارهای روانی خارج از کار بیشتر می‌شود. همچنین یائسگی می‌تواند تأثیر واقعی بر اعتمادبه‌نفس و سطح اضطراب بگذارد. گاهی مشکل این نیست که یک زن به توانایی خود برای قبول نقشی بالاتر شک دارد، بلکه در آن مقطع از زندگی، آن نقش به سادگی برایش جذاب نیست. این احساس معمولاً موقتی است و به این معنا نیست که جاه‌طلبی از بین رفته. بلکه یعنی کارفرمایان باید کمک کنند تا افراد حتی وقتی اولویت‌های کوتاه‌مدت‌شان پیچیده‌تر است، ارتباط خود را با چشم‌انداز بلندمدت شغلی‌شان حفظ کنند.
اعتمادبه‌نفس کم‌اهمیت نیست
به نظر من، تمرکز روی اعتمادبه‌نفس اهمیت زیادی دارد. یکی از آموزنده‌ترین درس‌ها برایم از برنامهٔ منتورینگ، میزگردها و جلسات توسعهٔ ما در سال ۲۰۲۴ به دست آمد. برنامهٔ EmpowerHer طیف گسترده‌ای از موضوعات را برای حمایت از زنان پوشش داد. وقتی از شرکت‌کنندگان پرسیدیم کدام جلسه بیشترین تأثیر را داشته، انتظار داشتم «تعصب ناخودآگاه» در صدر باشد، اما در عوض «اعتمادبه‌نفس و قاطعیت» بیشترین تأثیر را گذاشت. در یکی از جلسات، از نقش‌آفرینی و تمرین‌های عملی استفاده کردیم. چیزی که جلب توجه کرد این بود که برخی شرکت‌کنندگان چقدر سریع نظر خود را نرم می‌کردند، بی‌اجبار عذرخواهی می‌گفتند، یا از جایگاه قدرتی که به حق به دست آورده بودند عقب می‌نشستند. این مسئله ریشه در عادت، شرطی‌شدگی و در برخی موارد، بازماندهٔ محیط‌های کاری داشت که در آنها صریح حرف زدن همیشه پاداش نمی‌گرفت.
پس بله، زنان ممکن است به حمایت در زمینهٔ اعتمادبه‌نفس نیاز داشته باشند. اما سؤال من این است که با این بینش چه کاری باید انجام دهیم. آیا صرفاً به زنان یاد می‌دهیم که چطور در محیط‌هایی که هنوز نابرابرند بهتر کنار بیایند، یا از این جلسات برای آشکار کردن مشکلات باقی‌مانده استفاده می‌کنیم؟ پاسخ درست هر دو حالت است. برنامه‌هایی مثل EmpowerHer باید هم به زنان در ساختن اعتمادبه‌نفس کمک کنند، هم به کارفرمایان نشان دهند که فرهنگ و ساختارشان در کدام نقاط دچار کوتاهی است.
رویکرد بهتر منابع انسانی چگونه است؟
اگر رهبران منابع انسانی بپذیرند که فرسودگی از ترفیع یک واقعیت است، راهکارهای متعددی برای مقابله با آن وجود دارد:
۱. معیارهای ترفیع را شفاف کنید: افراد باید بدانند «عملکرد خوب» دقیقاً به چه معناست، تصمیم‌ها چگونه گرفته می‌شود، و فرصت‌ها در چه زمانی پیش می‌آیند. در شرکت ما، ترفیع‌های مدیریتی در بازه‌های مشخصی از سال بررسی می‌شوند، نه به صورت واکنشی. این کار شفافیت، دقت و اطمینان به عدالت تصمیم‌ها را افزایش می‌دهد.
۲. مسیرهای شغلی را واقعی نشان دهید: ما تأکید زیادی بر ارتقای از درون داریم، بنابراین کارمندان می‌بینند که همکارانشان پیشرفت می‌کنند و مسیر برایشان ملموس است.
۳. برای افراد حامی (اسپانسر) در نظر بگیرید: منتورینگ ارزشمند است، اما اسپانسری مؤثرتر عمل می‌کند. یعنی افراد ارشد از استعدادها حمایت کنند، درها را باز کنند و مطمئن شوند که دورکاری یا سبک‌های مدیریتی متفاوت، به اشتباه نشانهٔ پتانسیل پایین تعبیر نمی‌شود.
۴. آموزش مدیران را جدی بگیرید: یک فرآیند عادلانه روی کاغذ، اگر مدیران میانی ناسازگار، مبهم یا سلیقه‌ای عمل کنند، در عمل شکست می‌خورد. بازخورد بهتر، بررسی منظم ترفیع‌ها و گفتگوهای مؤثرتر دربارهٔ برابری همگی کمک‌کننده هستند.
۵. با انعطاف‌پذیری منصفانه رفتار کنید: می‌فهمم چرا برخی زنان هنوز می‌ترسند که درخواست کار انعطاف‌پذیر به ضررشان تمام شود. در برخی محیط‌ها، این ترس بی‌پایه نیست. به نظر من، دورکاری ترکیبی اگر درست اعمال و مدیریت شود، می‌تواند فرآیند ترفیع را عادلانه‌تر کند. خطر وقتی است که انعطاف در سیاست وجود دارد، اما در عمل جریمه می‌شود. منابع انسانی باید مدام مراقب این موضوع باشد.
مسئولیت رهبران، نه یک طرح ویژه برای زنان
نکته‌ای که برای من بسیار مهم است، این است که این قضیه تنها بر دوش زنان نیست. در شرکت ما، هر ۱۱ عضو تیم اجرایی، نه فقط زنان، از برنامهٔ EmpowerHer حمایت می‌کنند. وقتی مدیران ارشد مرد در جلسات شرکت می‌کنند، بسیاری از آنها از میزان سازگاری‌های روزمره‌ای که زنان همچنان انجام می‌دهند، شگفت‌زده می‌شوند. بحث فرسودگی از ترفیع در این بستر مفید است، زیرا این سؤال را پیش می‌کشد: وقتی زنان توانمند در آستانهٔ ترفیع مردد می‌شوند، چه چیزی در نقش، فرآیند یا فرهنگ سازمانی وجود دارد که این انتخاب را سخت‌تر از آنچه باید کرده است؟ برای رهبران منابع انسانی، پاسخ این نیست که زنان را بیشتر به خواستن نقش‌های ارشد تشویق کنیم. بلکه پاسخ، ساختن سازمان‌هایی است که در آنها پیشرفت شفاف، حمایت‌شده و با زندگی واقعی سازگار باشد. وقتی چنین فضایی ایجاد شود، جاه‌طبی فرصت بیشتری برای بروز پیدا می‌کند.
منبع
https://hrzone.com/promotion-burnout-are-women-less-motivated-to-pursue-promotions-than-two-years-ago/
ترجمه و خلاصه: سونیا جلالی
حضور موثر منابع انسانی در هیئت مدیره
مدیران منابع انسانی برای رسیدن به جایگاه در هیئت مدیره سخت جنگیده‌اند. آمارها نشان می‌دهد که امروز نزدیک به ۷۰٪ شرکت‌های بزرگ، ارتباط مدیر ارشد منابع انسانی خود با هیئت مدیره را افزایش داده‌اند. در ۶۰٪ شرکت‌ها، مدیر منابع انسانی به طور منظم در جلسات هیئت مدیره حاضر است. به عبارت دیگر، دعوای «سر میز نشستن» تقریباً تمام شده است.
اما مشکل تازه اینجاست: خیلی از مدیران منابع انسانی هنوز نمی‌دانند بعد از رسیدن به این جایگاه، چطور تأثیرگذار باشند. تحقیقات نشان می‌دهد ۴۱٪ مدیران ارشد منابع انسانی از نقش مشاور منابع انسانی به این مقام رسیده‌اند، بدون اینکه مهارت‌های لازم برای حضور در هیئت مدیره را داشته باشند. خود این مدیران هم اغلب اعتراف می‌کنند که برای این سطح آماده نبوده‌اند.
این مقاله به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه مدیران منابع انسانی می‌توانند حضور اجرایی خود را آگاهانه تقویت کنند و خود را برای موفقیت در هیئت مدیره آماده سازند.
حضور اجرایی یعنی چه و چرا مهم است؟
چرا بعضی از مدیران منابع انسانی بلافاصله در هیئت مدیره جدی گرفته می‌شوند، نظرشان را می‌پرسند و حرفشان برای دیگران وزنی دارد؟ این همان «حضور اجرایی» است. بعضی فکر می‌کنند حضور اجرایی یعنی کاریزمای شخصی یا بلند حرف زدن، اما اشتباه می‌کنند. حضور اجرایی یعنی «خوانا بودن»؛ یعنی بقیه به راحتی بفهمند که شما به این سطح تعلق دارید، حرفی برای گفتن دارید و در جایگاه درستی نشسته‌اید.
تحقیقات نشان می‌دهد حضور اجرایی ۲۶٪ از موفقیت یک مدیر برای رفتن به سطح بعدی را تعیین می‌کند. نکته جالب اینکه ۹۸٪ مدیران باید این مهارت را آگاهانه یاد بگیرند. یعنی ذاتاً به دست نمی‌آید، آموختنی است.
اما یک تناقض جالب وجود دارد: مدیران منابع انسانی تمام عمرشان را صرف توانمند کردن دیگران می‌کنند، اما معمولاً روی توانمندسازی خودشان کار نمی‌کنند. بدتر اینکه رفتارهایی که در مسیر صعود در منابع انسانی تشویق می‌شود (مثل گوش دادن فعال، تسهیل تصمیم‌گیری، آوردن صدای دیگران) دقیقاً همان رفتارهایی است که در هیئت مدیره به ضرر شما تمام می‌شود. چون هیئت مدیره به کسی پاداش می‌دهد که نظر خودش را داشته باشد، نه اینکه فقط شنونده خوبی باشد.
خیلی از مدیران منابع انسانی هرگز فرصت نکرده‌اند اول مدیر اجرایی باشند بعد عضو تیم پشتیبانی. به همین دلیل وارد هیئت مدیره می‌شوند در حالی که آموخته‌اند به اتاق خدمت کنند، نه اینکه رهبری کنند.
نظرسنجی پی‌دبلیوسی نشان می‌دهد ۶۴٪ اعضای هیئت مدیره می‌گویند مدیریت استعداد در تمام جلسات سال گذشته مطرح بوده. اما سؤال اصلی این است: آیا مدیر منابع انسانی آن بحث‌ها را شکل می‌دهد یا فقط در آنها گزارش می‌دهد؟ تفاوت زیادی بین این دو هست و هیئت مدیره این تفاوت را خوب می‌فهمد.
چرا تأثیر مدیران منابع انسانی در هیئت مدیره کم است؟
مدیران منابع انسانی در جلسات تیم اجرایی عالی کار می‌کنند. فضا را می‌شناسند، روابط را بلدند، سر موقع جزییات می‌دهند، مشورت می‌کنند و کار را پیش می‌برند. اما هیئت مدیره جای دیگری است. تیم اجرایی یک «انجمن عملیاتی» است که با همفکری مشکل را حل می‌کند. اما هیئت مدیره یک «انجمن حاکمیتی» است که تحت فشار زمان و با اطلاعات کم تصمیم می‌گیرد. هیئت مدیره از شما توقع دارد با یک موضع مشخص بیایید، نه با یک فرآیند. همان رفتاری که در تیم اجرایی «دقیق و حرفه‌ای» دیده می‌شود، در هیئت مدیره به نظر «آماده نبودن و عدم قطعیت» می‌آید.
به طور مثال مدیر منابع انسانی می‌آید، داشبورد پرسنلی را نشان می‌دهد، به سؤال‌ها جواب می‌دهد و می‌رود. رئیس هیئت مدیره تشکر می‌کند و هیچ تصمیمی عوض نمی‌شود. مشکل داشبورد شما نیست. مشکل این است که شما هنوز با همان منطق تیم اجرایی وارد هیئت مدیره شده‌اید.
اشتباهات رایج معمولاً به این شکل است:
- داده زیاد، اما بینش کم: داشبورد را به عنوان «گزارش فعالیت» نشان می‌دهید، نه به عنوان «هشدار درباره ریسک سازمان».
- حمایت از کارکنان، نه مشاوره به مدیران:شما مدافع کارکنان هستید نه شکل‌دهنده تصمیمات.
- گزارش گذشته، نه ترسیم آینده: هیچ دیدگاهی درباره ریسک‌های پیشِ روی نیروی کار ندارید.
- دوپهلو حرف زدن، نه قاطعیت: هر پیشنهادی را با کلی «اما و اگر» نرم می‌کنید تا دیگر پیشنهادی باقی نمی‌ماند.
هر بار که فقط برای گزارش دادن می‌آیید، جایگاه خودتان را تضعیف می‌کنید.
فراتر از حضور: به یک مأموریت شفاف نیاز دارید
بدون یک مأموریت روشن، حضور اجرایی معنا ندارد. در بسیاری از سازمان‌ها، مأموریت واحد منابع انسانی هنوز «خدماتی» است: پاسخ به درخواست‌ها، پشتیبانی از کسب‌وکار، محافظت در برابر ریسک و توانمندسازی مدیران. اینها در سطح عملیاتی خوب است، اما در هیئت مدیره شما را محدود می‌کند. یک مأموریت خدماتی به بقیه می‌گوید «شما اینجا هستید تا از تصمیمات دیگران پشتیبانی کنید، نه اینکه آنها را بسازید».
یک تست ساده: از اعضای هیئت مدیره بپرسید از منابع انسانی چه انتظاری دارند. بعد از تیم اجرایی بپرسید. بعد از تیم خودتان بپرسید. جواب‌ها را مقایسه کنید. معمولاً سه گروه، سه انتظار متفاوت دارند:
– هیئت مدیره یک «صدای راهبردی در زمینه ریسک و قابلیت‌ها» می‌خواهد.
– تیم اجرایی «اجرا و پشتیبانی از کارکنان» را می‌خواهد.
– تیم منابع انسانی در میانه مانده و سعی می‌کند هر دو را راضی کند.
وظیفه مدیر ارشد منابع انسانی این است که این سه را به هم نزدیک کند.
مأموریت واقعی شما در هیئت مدیره این نیست که «نمره تعلق کارکنان» یا «تعداد آموزش‌ها» را گزارش دهید. مأموریت شما این است که تصمیمات را در مورد «ظرفیت سازمان برای عملکرد در حال و آینده» شکل دهید. برای این کار باید نگاه خود را عوض کنید:
- ریسک نیروی کار معادل ریسک کسب‌وکار است
- فرهنگ سازمانی یک متغیر عملکردی است
- جانشین‌پروری مسئله تداوم کسب‌وکار است
- شکاف قابلیتی یک محدودیت راهبردی است
اگر با این زبان صحبت نمی‌کنید، هیئت مدیره هیچ دلیلی ندارد شما را یک صدای راهبردی بداند.
تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد شرکت‌هایی که برای عملکرد کارکنان ارزش قائل هستند، ۴.۲ برابر بیشتر از رقبا موفق‌ترند و ۳۰٪ رشد درآمد بیشتری دارند. اما فقط ۱۲٪ مدیران منابع انسانی برنامه‌ریزی راهبردی نیروی کار با افق سه ساله یا بیشتر دارند. همین یک آمار، مشکل اعتبار منابع انسانی را نشان می‌دهد.
۶ اصلی که اعتبار شما را در هیئت مدیره می‌سازد
وقتی مأموریت شما روشن شد، وقت عمل است. این شش اصل را جدی بگیرید.
یک، وضوح در چارچوب‌بندی راهبردی. نگویید «ما یک برنامه توسعه رهبری اجرا کردیم.» بگویید «این ریسک رهبری است که استراتژی ما را تهدید می‌کند و این راه حلی است که داریم.» با پیامد شروع کنید، نه با فعالیت.
دو، تسلط تجاری. نگویید «نتایج یادگیری ما بهتر شده.» بگویید «این برنامه چه ارزش تجاری، چه کاهش ریسک و چه بازدهی مالی داشته.» به زبان ارزش، ریسک و بازده صحبت کنید. اگر بلد نیستید صورت سود و زیان بخوانید یا معیارهای پرسنلی را به عدد و رقم تبدیل کنید، اول آن شکاف را پر کنید.
سه، مختصر و قاطع. نگویید «بگذارید اول یک مقدار زمینه صحبت کنم.» بگویید «این نتیجه است و این معنایش برای کسب‌وکار.» با نتیجه شروع کنید، جزئیات را فقط در صورت سؤال بگویید.
چهار، چالش‌گری سازنده. نگویید «با بقیه موافقم.» بگویید «این ریسک یا این فرض را باید چالش کنیم.» در مسائل افراد، شما معمولاً از همه واضح‌تر می‌بینید. به حرفتان ایمان داشته باشید. هیئت مدیره به کسی که همیشه «بله» می‌گوید نیاز ندارد. آنها به کسی نیاز دارند که جرات داشته باشد بگوید «این اشتباه است».
پنج، خونسردی زیر ذره‌بین. نگویید «شاید باید پیشنهادمان را عوض کنیم.» بگویید «نگرانی شما را می‌فهمم. اما پیشنهاد ما به این دلایل درست است.» وقتی کسی به شما حمله کرد، نرم نشوید، بیش از حد توضیح ندهید، فرار نکنید. حرفش را بشنوید، بپذیرید و بعد روی اصل حرف خودتان بایستید. همین یکی از واضح‌ترین نشانه‌های قدرت شماست.
شش، روایت منسجم. نگویید «این به‌روزرسانی منابع انسانی است.» بگویید «این را نشان می‌دهد که موضوع منابع انسانی چطور روی اولویت راهبردی ما تأثیر می‌گذارد.» شما نباید یک فصل جداگانه در جلسه باشید. شما باید رشته‌ای باشید که همه بحث‌ها را به هم وصل می‌کند. اگر حرف شما به مسائل اصلی جلسه ربط نداشته باشد، همه فکر می‌کنند حاشیه می‌زنید.
چطور حضور خود را در هیئت مدیره بسازید (برنامه عملی)
یک جلسه خوب تمام ماجرا نیست. تغییر نگرش تدریجی و از قبل شروع می‌شود.
قبل از جلسه:
گفتگوهای غیررسمی با اعضای هیئت مدیره از اسلایدهای شما مهم‌تر است. بفهمید هر کدام نگران چه چیزی هستند. ریسک‌های نیروی کار را در همین گفتگوهای دوستانه مطرح کنید. تا وقتی پا به جلسه می‌گذارید، باید هفتاد درصد کار انجام شده باشد.
در جلسه:
فقط یک پیام کلیدی انتخاب کنید که می‌خواهید همه با آن از جلسه بیرون بروند. تمام حرفتان را حول همان یک ایده بچینید. اول جایگاه خودتان را مشخص کنید، بعد محتوا را آماده کنید. با پیامد شروع کنید، نه با مقدمه.
بعد از جلسه:
هر بار حضور در هیئت مدیره را به عنوان یک آزمایش ببینید. چه چیزی مؤثر بود؟ چه چیزی مؤثر نبود؟ دفعه بعد چه کار متفاوتی می‌کنید؟ مستقیماً از اعضای هیئت مدیره بازخورد بگیرید، نه فقط از مدیرعامل یا تیم خودتان. این را به یک عادت تبدیل کنید.
برد بلندمدت:
ساختن حضور در هیئت مدیره فقط وظیفه فردی شما نیست. سه سطح دارد:
سطح فردی: شما مهارت‌هایتان را توسعه دهید.
سطح سازمانی: سازمان نقش و مأموریت شما را جدی بگیرد.
سطح حرفه‌ای: حرفه منابع انسانی باید معنای «رهبری منابع انسانی» را در بالاترین سطح بازتعریف کند.
سال ۲۰۱۸ فقط ده درصد اعضای هیئت مدیره در شرکت‌های بزرگ درباره سرمایه انسانی صلاحیت داشتند. سال ۲۰۲۴ این عدد به ۲۵.۵ درصد رسیده و در اس اند پی ۵۰۰ به ۳۸.۳ درصد رسیده است. یعنی اعضای هیئت مدیره امروزی از پنج سال پیش خیلی بیشتر درباره استراتژی نیروی کار و ریسک افراد می‌دانند. این هم یک تهدید است هم یک فرصت.
حرف آخر: وقت عمل است
صندلی سر میز را به دست آورده‌اید، اما نفوذ و اعتبار را باید خودتان بسازید. مدیران منابع انسانی، وقتش رسیده از نقش خدماتی خارج شوید و با قاطعیت راهبردی رهبری کنید. هیئت مدیره آماده شنیدن صدایی است که ریسک نیروی کار را به ریسک کسب‌وکار و فرهنگ را به یک متغیر عملکردی تبدیل کند.
- مالک مأموریت خود باشید.
- شش اصل را به کار ببندید.
- منتظر دعوت نمانید. خودتان را به میدان ببرید.
اگر این کار را بکنید، نه فقط یک صندلی در هیئت مدیره خواهید داشت، بلکه واقعاً تأثیرگذار خواهید بود.
منابع
https://www.aihr.com/blog/hr-in-the-boardroom/
ترجمه و خلاصه سازی: سونیا جلالی
نکات محبوب ما درباره ارائه بازخورد
ارائهٔ بازخورد انتقادی می‌تواند به رشد افراد کمک کند — اما فقط زمانی که با دقت انجام شود. اگر انتقاد شما از حد بگذرد و شبیه حمله به نظر برسد، ممکن است نتیجهٔ معکوس بدهد و به‌جای کمک به بهبود، افراد را منزوی و خاموش کند. برای سازنده و آموزشی نگه‌داشتن بازخورد، از روش‌های زیر استفاده کنید.
بازخورد انتقادی بدهید — بدون اینکه از حد بگذرید
مرزهای روشنی برای انتقاد تعیین کنید
مشخص کنید بازخورد هرگز نباید چه کارهایی انجام دهد. روشن بگویید که انتقاد نباید باعث شرمساری، تحقیر یا حمله به شخصیت فرد شود. وقتی این مرزها صریح باشند، دیگر کسی نمی‌تواند رفتار خشن را با عنوان «صداقت» یا «پاسخ‌گویی» توجیه کند.
از یک ساختار سادهٔ سه‌بخشی استفاده کنید
روی یک رفتار مشخص تمرکز کنید، توضیح دهید چرا اهمیت دارد و گام بعدی را مشخص کنید. وقتی یکی از این عناصر حذف شود، بازخورد ممکن است شبیه قضاوت به نظر برسد. راهنمایی روشن به افراد کمک می‌کند بفهمند چه چیزی را باید تغییر دهند و چگونه بهتر شوند.
سرعت لحظه را کم کنید
بسیاری از اظهارنظرهای آسیب‌زننده در لحظات فشار یا ناامیدی اتفاق میافتند. پیش از پاسخ دادن مکث کنید. از خود بپرسید آیا به خودِ فرد واکنش نشان می‌دهید یا به یک رفتار مشخص و آیا کارمند پس از گفتگو خواهد دانست که باید چه کار کند.
اگر اوضاع خراب شد، سریع ترمیم کنید
اگر بازخورد شما آسیب ایجاد کرد، موضوع را پیگیری کنید. ارزش کارمند را به رسمیت بشناسید، نیت خود را توضیح دهید و پیش از آنکه مسئله به آسیبی ماندگار تبدیل شود، اعتماد را بازسازی کنید.
مراقب سوگیری در بازخورد باشید
مرتب بررسی کنید چه کسانی بازخورد انتقادی دریافت می‌کنند و این بازخورد چگونه ارائه می‌شود. بازخورد را بر رفتارهای قابل مشاهده و استانداردهای مشترک متمرکز کنید تا نظرات شما بر عملکرد استوار باشد، نه برداشت‌های شخصی.
این مقاله را نیز مطالعه کنید: بازخورد ساندویچی را کنار بگذارید
فرهنگی بسازید که از بازخورد استقبال کند
اگر تیم شما برای ارائهٔ بازخورد صادقانه مشکل دارد، شاید مسئله کمبود شجاعت یا مهارت نباشد؛ اغلب مشکل این است که افراد مطمئن نیستند آیا واقعاً از بازخورد استقبال می‌شود یا نه. حتی کارکنان باتجربه هم اگر فکر کنند نظرشان خوب دریافت نمی‌شود، تردید خواهند کرد. بهترین راه برای تغییر این وضعیت، ایجاد فرهنگی است که در آن افراد ابتدا خودشان درخواست بازخورد کنند.
به افراد یاد بدهید چگونه درخواست بازخورد کنند
پرسش‌های مبهمی مثل «بازخوردی دارید؟» معمولاً پاسخ مفیدی تولید نمی‌کند. به تیم خود یاد بدهید سؤال‌های مشخص و هدفمند بپرسند که به اهداف یادگیری مرتبط باشد؛ مثلاً:
«یک چیزی که می‌توانستم در آن ارائه بهتر انجام دهم چه بود؟»
یا
«کدام بخش از رویکرد من باعث اصطکاک شد؟»
این مهارت را در فرایند معارفه، آموزش و جریان‌های کاری روزانه بگنجانید.
مدیران باید الگو باشند
رهبران باید به‌طور مداوم بازخورد بخواهند و سازنده به آن پاسخ دهند. وقتی کارکنان ببینند مدیرانشان زود و مکرر درخواست بازخورد می‌کنند و براساس آن عمل می‌کنند، کنجکاوی عادی می‌شود و ریسک ادراک‌شده برای دیگران کاهش می‌یابد.
درخواست بازخورد را تشویق و پاداش دهید
نمونه‌های جست‌وجوی هوشمندانهٔ بازخورد را برجسته کنید. در جلسات مرور، ارزیابی عملکرد و ارتقاها آن را جشن بگیرید. وقتی درخواست بازخورد نشانهٔ قدرت تلقی شود، نه ضعف، این رفتار فراگیر می‌شود.
درخواست بازخورد را وارد عادت‌های روزانه کنید
لحظات مشخصی برای بازخورد در عادت‌های کاری تیم ایجاد کنید. از یادآورها، آیین‌ها یا بررسی‌های منظم استفاده کنید تا درخواست نظر بخشی طبیعی از روند انجام کار شود.
هنگام آغاز یک پروژه، با نگرش مثبت شروع کنید
به‌عنوان یک رهبر، لحن احساسی شما می‌تواند بر عملکرد اعضای تیم اثر بگذارد. پژوهش‌ها نشان می‌دهد نگرش مثبت می‌تواند در پروژه‌های بلندمدت به بهبود عملکرد کمک کند اما زمان‌بندی اهمیت دارد. این دو راهبرد را در نظر داشته باشید تا اعضای تیم ضمن عملکرد بهتر، احساس ارزشمندی و احترام بیشتری کنند.
با تشویق صادقانه و زودهنگام شروع کنید
اگر می‌خواهید عملکرد قوی ایجاد کنید، قدردانی خود را از همان ابتدا آشکار کنید. در تعاملات اولیه، احترام، اشتیاق و اعتماد خود به تیم را نشان دهید. تحسین دقیق و سنجیده باعث می‌شود افراد احساس ارزشمندی کنند و انگیزه بگیرند مطابق آن تصویر مثبت عمل کنند.
از نقطهٔ میانی پروژه برای بازخورد سازنده استفاده کنید
برای ارائهٔ نقد تا پایان پروژه صبر نکنید. میانهٔ پروژه بهترین زمان برای مطرح کردن نگرانی‌ها یا زمینه‌های بهبود است. وقتی اعضای تیم احساس کنند از ابتدا احترام شما را به دست آورده‌اند، تغییر به سمت بازخورد صادقانه و مستدل در میانهٔ پروژه می‌تواند انگیزه را افزایش دهد و در صورت لزوم به اصلاح مسیر کمک کند.
از بازخورد برای ایجاد حس هدفمندی در کارکنان استفاده کنید
ارائهٔ بازخورد سازنده ممکن است ناخوشایند باشد، اما اجتناب از آن فقط به عملکرد آسیب نمی‌زند بلکه کارکنان را از حس هدفمندی محروم می‌کند. وقتی نیازهای پایهٔ شغلی برآورده شود، افراد به دنبال معنا هستند. بازخورد شما می‌تواند این معنا را از طریق تقویت رشد، اثرگذاری و دیده‌شدن فراهم کند.
بر مهارت‌یابی تمرکز کنید
افراد در فرایند بهتر شدن در یک مهارت معنا پیدا می‌کنند. بازخوردی بدهید که به کارکنان در ساختن مهارت کمک کند — نه فقط اصلاح اشتباهات. چالش ایجاد کنید، حمایت فراهم کنید و پیش از دخالت برای کمک، اجازه دهید با مسئله درگیر شوند. رشد از دل تلاش به دست می‌آید، نه موفقیت‌های آسان.
کار را به اثرگذاری پیوند دهید
وقتی کارکنان تفاوتی را که ایجاد می‌کنند ببینند، کار معنادارتر می‌شود. فقط نگویید «کارت عالی بود». توضیح دهید کار آنها چگونه بر یک پروژه، مشتری یا شرکت اثر گذاشته است. افراد زمانی احساس هدفمندی می‌کنند که اثر واقعی مشارکت خود را ببینند.
به کارکنان احساس دیده‌شدن بدهید
کارکنان می‌خواهند بدانند کارشان دیده می‌شود. بازخورد فقط دربارهٔ نقد عملکرد نیست بلکه دربارهٔ ایجاد ارتباط است. سؤال بپرسید، گوش دهید و گام‌های بعدی عملی پیشنهاد کنید. به آنها نشان دهید که به رشدشان اهمیت می‌دهید، نه فقط به خروجی کارشان.
در شیوهٔ ارائهٔ بازخورد منفی تجدیدنظر کنید
هدف ارزیابی عملکرد، بهبود پاسخ‌گویی و عملکرد است. اما وقتی کارکنان احساس کنند مورد انتقاد، ارزیابی ناعادلانه یا جریمهٔ مالی قرار گرفته‌اند، ناامیدی می‌تواند به بی‌انگیزگی، دلخوری یا حتی واکنش‌های پنهانی آسیب‌زننده برای تیم تبدیل شود. برای حفظ تعادل میان صداقت، اعتماد و روحیهٔ تیم، این نکات را در نظر بگیرید.
از برخی اشتباهات جزئی بگذرید
هر مسئله‌ای شایستهٔ انتقاد رسمی نیست. اگر کسی کمی پایین‌تر از انتظار عمل کرد، بررسی کنید آیا بزرگ کردن موضوع بیش از بهبود، اصطکاک ایجاد می‌کند یا نه. بازخورد سخت‌گیرانه را برای الگوهای تکراری یا مشکلاتی نگه دارید که واقعاً بر تیم اثر می‌گذارند.
بازخورد را از جبران خدمات جدا کنید
کارکنان زمانی راحت‌تر انتقاد را می‌پذیرند که احساس کنند هدف آن رشد است نه تنبیه. در گفتگوهای عملکرد، بر بهبود و رشد تمرکز کنید، نه اینکه هر انتقاد را مستقیم به حقوق یا پاداش گره بزنید. وقتی بازخورد فوراً پرداخت را تهدید کند، افراد معمولاً حالت دفاعی می‌گیرند.
دلیل ارزیابی‌ها را توضیح دهید
احساس بی‌عدالتی باعث دلخوری می‌شود. روشن توضیح دهید عملکرد چگونه سنجیده می‌شود، کارکنان بر اساس چه استانداردهایی ارزیابی می‌شوند و چرا بازخورد خاصی ارائه می‌شود. شفافیت به کارکنان کمک می‌کند تصمیم‌ها را درک کنند، واکنش‌های احساسی کاهش یابد و اعتماد به فرایند بیشتر شود.
برای هر کارمند، سبک مربی‌گری مناسب را انتخاب کنید
مربی‌گری فقط دستور دادن نیست. بلکه توسعهٔ دیگران از طریق تطبیق رویکرد با نیازهای آن‌هاست. در ادامه می‌بینید چگونه سبک مناسب را انتخاب کنید تا استعدادها شکوفا شوند، اعتمادبه‌نفس افزایش یابد و عملکرد تیم بهبود پیدا کند.
آموزشی (Instructive)
این سبک دستوری است و بر ارائهٔ راهنمایی روشن و انتقال دانش بر پایهٔ تجربهٔ شما تمرکز دارد. برای کارکنان جدید، کارهای تکراری یا شرایط فوری مناسب است. اما اگر بیش‌ازحد از آن استفاده کنید، ممکن است به ریزمدیریتی منجر شود.
آزادگذار (Hands-off)
این رویکرد به کارکنان توانمند استقلال می‌دهد و فقط در صورت نیاز ابزار و حمایت فراهم می‌کند. برای اعضای باتجربهٔ تیم که می‌توانند با نظارت حداقلی مستقل کار کنند، ایدئال است.
پرسش‌گر / شنونده (Asking/Listening)
این سبک با استفاده از سؤال‌های باز، خوداندیشی و حل مسئله را تشویق می‌کند. به کارکنان کمک می‌کند تفکر انتقادی توسعه دهند، مسئولیت تصمیم‌های خود را بپذیرند و مستقل‌تر شوند.
مشارکتی (Collaborative)
این رویکرد راهنمایی را با مشاورهٔ راهبردی ترکیب می‌کند و به شما اجازه می‌دهد در کنار کارکنان برای یافتن راه‌حل کار کنید. این سبک میان مربی‌گری و منتورینگ تعادل برقرار می‌کند و هم رشد و هم مهارت تصمیم‌گیری را تقویت می‌کند.
این نکته برگرفته از مقالهٔ «چهار سبک مربی‌گری — و زمان استفاده از آنها» نوشتهٔ روچیرا چودری است.
هنگام ارائهٔ بازخورد منفی، از این اشتباهات رایج دوری کنید
هدایت گفتگوهای مربوط به عملکرد یکی از دشوارترین چالش‌های مدیران است. طبیعی است که از ارائهٔ بازخورد انتقادی مضطرب شوید، اما اجتناب از اشتباهات زیر می‌تواند گفتگو را سازنده و مفید نگه دارد.
اشتباه شمارهٔ ۱: به تأخیر انداختن گفتگو
به نگرانی‌ها سریع رسیدگی کنید و از قبل به عضو تیم اطلاع دهید تا غافلگیر نشود. مثلاً بگویید:
«می‌خواهم اواخر این هفته جلسه‌ای داشته باشیم تا دربارهٔ مهلت از دست‌رفته و راه جلوگیری از تکرار آن صحبت کنیم.»
اشتباه شمارهٔ ۲: آماده نبودن
با آمادگی وارد گفتگو شوید: نمونه‌های مشخص از مشکل ارائه دهید، توضیح دهید چگونه بر تیم اثر گذاشته و گام‌های عملی بعدی را پیشنهاد کنید. آمادگی نشان‌دهندهٔ حرفه‌ای بودن است و فضای گفتگو را متمرکز می‌کند.
اشتباه شمارهٔ ۳: نپرسیدن سؤال‌های درست
به‌جای شروع گفتگو با جملات قطعی مثل «این روزها تمرکز کافی روی کارت نداری»، سؤال‌های باز بپرسید؛ مانند:
«چه چالش‌هایی داری؟»
سؤال‌های باز می‌توانند دلایل پنهانی مانند مشکلات شخصی، انتظارات نامشخص یا کمبود مهارت را آشکار کنند.
اشتباه شمارهٔ ۴: شخصی کردن موضوع
این یک تقابل شخصی نیست؛ پس روی کار تمرکز کنید، نه فرد. به‌جای «من را ناامید کردی»، بگویید:
«از دست رفتن این مهلت باعث فلان پیامد شد. بیایید راهی پیدا کنیم که دفعهٔ بعد تکرار نشود.»
اشتباه شمارهٔ ۵: نداشتن نقشهٔ راه
برای تدوین برنامه‌ای روشن با شاخص‌ها و زمان‌های بررسی مشخص همکاری کنید. انتظارات را مستند کنید و مرتب به آنها برگردید تا پیشرفت و پاسخ‌گویی حفظ شود.
این نکته برگرفته از مقالهٔ «پنج اشتباهی که مدیران هنگام ارائهٔ بازخورد منفی مرتکب می‌شوند» نوشتهٔ استیو واموس است.
فقط بازخورد ندهید؛ وارد گفتگو شوید
هنگام ارائهٔ بازخورد، ممکن است فکر کنید وظیفهٔ شما فقط بیان مشاهداتتان است؛ اما اگر یک گفتگوی دوطرفه شکل دهید، بسیار مؤثرتر خواهد بود.
ابتدا با پرسش دربارهٔ نقاط قوت شروع کنید. مثلاً بپرسید:
«این ماه چه زمانی احساس انرژی و انگیزه داشتی؟»
یا
«از کار روی این پروژه چه چیزی دربارهٔ خودت یاد گرفتی؟»
کمک به کارکنان برای مرور این لحظات باعث می‌شود بهتر بفهمید چه چیزی آن موفقیت را ممکن کرده — و چه چیزی دوباره آن را ممکن خواهد کرد.
وقتی کارکنان به چالشی اشاره می‌کنند، سعی کنید نگرانی آنها را بیشتر آشکار کنید. می‌توانید بپرسید:
«دنبال رسیدن به چه نتیجه‌ای هستی؟»
«تا الان چه کارهایی انجام داده‌ای؟»
«قبلاً با چالش‌های مشابه چگونه برخورد کرده‌ای؟»
سپس به آنها کمک کنید مسیر پیش رو را شکل دهند. اجازه دهید خودِ کارمند ایده‌هایی برای گام‌های بعدی ارائه کند، اما گفتگو را هدایت کنید و بازخورد مشخص بدهید. در پایان سؤال‌هایی مثل این بپرسید:
«فکر می‌کنی چگونه این را اجرا خواهی کرد؟»
و
«اگر این روش را امتحان کنی چه اتفاقی می‌افتد؟»
بهترین بازخورد به کارکنان کمک می‌کند نقاط قوت خود را درک کنند و بر پایهٔ آنها رشد کنند و شاید حتی خودشان را از زاویه‌ای تازه ببینند.
منابع
https://hbr.org/2026/05/our-favorite-management-tips-on-giving-feedback
ترجمه: سونیا جلالی