مدیریت و ارزیابی عملکرد

یکی از روش‌های متداول ارزیابی عملکرد به خصوص در کشور ما روش توزیع اجباری یا انتخاب اجباری است در این روش، توزیع عملکرد کارکنان از نظر آماری یک توزیع نرمال در نظر گرفته می‌شود و ارزیاب باید نمرات یا درجاتی را به هر یک از کارکنان اختصاص دهد تا نسبت‌های معینی از کارکنان در هر منطقه یا طبقه قرار گیرد. در این روش اکثر کارکنان دارای نمراتی متوسط بوده و افراد با عملکرد قوی و ضعیف به طرفین طیف توزیع می‌روند.

دقیقا شبیه چیزی که در دوران مدرسه تجربه می‌کردیم و معلم ما را به ترتیب قد از کوتاه‌تر به بلندتر صف می‌کرد، برخی به خاطر قد بلند‌تر در سمت راست طیف توزیع، و چند نفری هم که از بقیه خیلی کوتاه‌تر بودند تکلیفشان مشخص بود و به سمت چپ صف می‌رفتند و بقیه افراد مثل من هم در میانه این توزیع جای می‌گرفتیم. این طور به نظر می‌رسد که حداقل در یک قرن گذشته معلم‌ها از دسته بندی گروهی دانش آموزان بر مبنای قدشان لذت می‌بردند و در حال حاضر مدیران از دسته‌بندی کارکنان بر اساس عملکردشان!

به این شیوه ارزیابی توزیع اجباری می‌گویند که در این مقاله می‌خواهم با دیدگاهی منتقدانه به توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد بپردازم.

مطالعه مقاله: مدیریت عملکرد چیست؟(به همراه فرم‌های ارزیابی)

توزیع اجباری چیست؟

توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد کارکنان یعنی در هر دوره ارزیابی درصدی از کارکنان را در دسته‌های عملکردی از پیش تعریف شده‌ای قرار دهیم.

بر اساس این روش به طور مثال در هر دوره ارزیابی بیست درصد کارکنان که امتیاز بالای 90 دارند می‌توانند در دسته A، شصت درصد با امتیاز ارزیابی متوسط در دسته B و بیست درصد هم جزو دسته ضعیف‌ها با عملکرد زیر 70 درصد قرار می‌گیرند.

یکی از مبدعان و طرفداران پر و پا قرص توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد جک ولش بود، “ولش” و “کوناتی” سیستم رتبه بندی 20-70-10 را اجرا کردند که در آن کارمندان جنرال الکتریک به سه گروه 20 درصد برتر، 70 درصد میانی و 10 درصد انتهایی تقسیم می‌شدند.

بر اساس مدل مدیریتی برتر باشید یا اخراج می‌شوید جک ولش، به کارمندان برتر توجه زیادی می‌شد و به عنوان جایزه، حق انتخاب شغل، امکان شرکت در برنامه‌های آموزشی رهبری و حق اختیار خرید سهام را دریافت می‌کردند و 10 درصد انتهایی اخراج می‌شدند.

در زمان مدیریت “ایملت” در جک ولش عناوین این نظام توزیع اجباری بهتر شدند و عناوین خشک و بی‌روح 20 درصد برتر 70 درصد میانی و 10 درصد انتهایی با عناوین محترمانه‌ی استعداد برتر، بسیار باارزش و نیازمند بهبود جایگزین شدند.

به بیان ساده یعنی شما یا باید در سازمان پیشرفت می‌کردید یا حذف می‌شدید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: چطور اخراج کنیم؟راهنمای عملی و گام به گام

 چرا توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد کار نمی‌کند؟

در توزیع اجباری، تمام کارکنان باید در دسته‌های عملکردی با یک توزیع ثابت قرار بگیرند. چنین رویکردی برای یک فرهنگ سم است؛ زیرا کارکنان، برای قرار نگرفتن در انتهای طیف عملکرد، حریصانه علیه یکدیگر می‌شورند. “کرت آیشنوالد” در سال 2012 در “مجله‌ی ونتی فر” نقد تندی در مورد ارزیابی توده‌ای (توزیع اجباری) نوشت:

تقریبا حدود یک سال بعد، رئیس منابع انسانی مایکروسافت، به کارمندان ایمیلی زد و در آن نه تنها حذف ارزیابی توده‌ای(توزیع اجباری) بلکه حذف تمام سیستم‌های ارزیابی را اعلام کرد!

در کشور ما در بهترین حالت توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد تبدیل به یک فرآیند نوبتی می‌شود یعنی مدیر کارکنان را به ترتیب در دسته‌های برتر و یا ضعیف قرار می‌دهد! این که مدیر تیمی را که همه‌ی اعضای آن فوق ستاره‌اند را مجبور کنیم تا یکی از اعضای تیم را به عنوان ناموفق ارزیابی کند عاقلانه نیست.

توزیع اجباری و مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد در سازمان‌های امروز یک فرایند انسانی است و یک فرایند الگوریتمی مبتنی بر توزیع نرمال نیست! چالش بیرون کشیدن عملکرد خوب از افراد، همواره درباره احساسات بوده و نه منطق. جوهره چگونگی مدیریت عملکرد، مهارتی که همه مدیران به آن نیاز دارند، وابستگی به ارزیابی و رتبه بندی نیست بلکه توانایی ایجاد نوعی اعتماد است که در آن صداقت، احترام متقابل، بازخورد پیوسته و دوطرفه وجود دارد.

چیزی که ما نیاز داریم گفتگوی مربی‌گری به جای رتبه‌بندی کارکنان است. به گونه‌ای که هدف نهایی از این گفتگو تمرکز بر توسعه کارکنان باشد. فلسفه این نگرش این است که کارکنان از طریق گفتگو رشد می‌کنند و نه رقابت. این گفتگو بر افزایش آگاهی فرد در مورد خود، توانایی‌ها و پتانسیل‌هایش متمرکز است و هنگامی که به خوبی انجام شود، می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان شود.

عملکرد ضعیف به ندرت به دلیل بی‌کفایت بودن یا بد بودن فرد است و معمولا نتیجه یک شکاف مهارتی است که یا قابل اصلاح است که چه بهتر! یا نیست یا نخواهد بود یعنی در این حالت، شخص انگیزه‌ای برای پر کردن شکاف ندارد در مورد آخر، عدم تمایل شخص به بهبود می‌تواند یک مساله شخصی باشد یا نشانه‌ای از مشکل بزرگتری در تیم که باید به آن پرداخته شود.

اگر معتقدید که اصولا افراد خوب هستند و ارزش اعتماد کردن را دارند، برای بهبود عملکرد فرد نیاز به گفتگوی عمیق و همدلانه و مبتنی بر صداقت و شفافیت داریم این صداقت و شفافیت شامل این هم می‌شود که وقتی عملکرد کارکنان در حد انتظار نیست آن‌ها را در جریان بگذارید. همچنین داشتن یک محیط کاری هدفمند و ماموریت محور، مستلزم این است که با حساسیت به افراد نزدیک شوید. اکثر افرادی که عملکرد ضعیفی دارند از این مساله آگاه هستند و خواهان بهتر شدن هستند؛ مهم است که این شانس را به آن‌ها بدهید.
می‌توان در ابتدا طیفی از آموزش‌های مختلف را به افراد پیشنهاد داد که به کمک آن بتوانند توانایی‌های خود را بروز دهند، اگر این کار هم جوابگو نباشد می‌توان به فرد کمک داد تا شغل دیگری در همان سازمان پیدا کند، البته که در این بین برخی شرکت را ترک می‌کنند ولی با این کار راضی‌تر خواهند شد چون به آنان فرصت می‌دهیم تا سازمانی را پیدا کنند که بتوانند در آن بدرخشند.
افراد ضعیف در دنباله انتهایی بزرگترین فرصت برای بهبود عملکرد در شرکت به شمار می‌آیند، به آنها کمک کنیم.

منابع:

کتاب اسرار کار در گوگل، لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد و محمد حسین میرمجیدی

کتاب مدیر در نقش کوچ/جنی راجرز/ترجمه: افشین محمد

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

مدیریت عملکرد یکی از چالشی‌ترین و سخت‌ترین فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها در کل دنیاست. تحقیقات مرسر(2016) نشان می‌دهد که هر مدیر به طور متوسط 200 ساعت در سال را صرف بررسی‌های عملکرد می‌نماید، مواردی مثل پر کردن فرم‌ها، برگزاری جلسات، ارائه ارزیابی به کارکنان و… همچنین یک شرکت 10000 نفره سالیانه 35 میلیون دلار هزینه سیستم‌های مدیریت عملکرد می‌کند. اما با این وجود نتایج چندان رضایت بخش نیست.

نتایج تجربه شرکت‌های مختلف دنیا از بکارگیری فرایند مدیریت عملکرد را در شکل زیر ملاحظه می‌فرمایید:

بر اساس این نظرسنجی95% مدیران سازمان از سیستم مدیریت عملکرد خود ناراضی‌اند. و تنها 3% معتقدند سیستم مدیریت عملکرد ارزش مورد انتظار را ایجاد کرده است.
با افزایش نارضایتی از سیستم های سنتی، شرکت ها به ارزیابی عملکرد با دیدگاهی نوین اندیشیدند. شیوه‌های نوظهور در سیستم مدیریت عملکرد بر حذف رتبه بندی‌های سنتی و تمرکز بر بازخوردهای توسعه‌ای تاکید دارند. تغییرات مدیریت عملکرد را بر اساس تحقیقات دیلویت را در شکل زیر مشاهده می‌نمایید.

این تغییرات در سیستم مدیریت عملکرد به خصوص در سازمان‌های چابک بسیار قابل ملاحظه است.

مدیریت عملکرد چابک چیست؟

هنگامی که شخص مناسبی را برای تیم استخدام کردید، زمان آن رسیده است که به فکر ارزیابی‌ها و بررسی عملکرد باشید بنابراین لازم است فرایند مناسبی را برای مدیریت عملکرد سازمان خود طراحی کنید.

ممکن است در سازمان‌های سنتی شما بتوانید برای هر کارمند وظیفه تعیین کرده و آن را به هدف خاصی مرتبط کنید اما این امر در سازمان‌های چابک کار ساده‌ای نیست زیرا چندین نفر در همان کار یا پروژه همکاری می‌کنند و حتی اگر در ابتدای سال سعی کنید برخی از اهداف را تنظیم کنید، معمولا چیزی برای ارزیابی در پایان سال وجود ندارد! همچنین در این سازمان‌ها ما همواره به دنبال انعطاف پذیری، خلاقیت، همکاری، نوآوری و سرعت هستیم.

بنابراین فرایند مدیریت عملکرد در سازمان‌های چابک می‌بایست به گونه‌ای متمایز تعریف شود. مهمترین این تغییرات عبارتند از:

ویژگی‌های مدیریت عملکرد در سازمان‌های چابک

تعیین و شفاف سازی فعالیت‌ها در هر بازه زمانی

در هر بازه زمانی باید وظایف و کارهایی که قرار است در آن انجام شود مشخص شوند. به عبارتی چشم انداز محصول و کل اهداف سازمانی می‌بایست شفافیت کافی ایجاد کند. بعد از پایان هر بازه زمانی نیز اعضا در مورد نحوه انجام فعالیت‌ها و میزان کارآمدی آن‌ها با هم گفتگو می‌کنند و فرهنگ یادگیری در سازمان ایجاد می‌شود. نگرش مكرر بررسی عملکرد به طور منظم بازخوردی را ایجاد می‌کند كه باعث مي‌شود روزانه تغييرات سريع و كوچك انجام شود كه در نتيجه مانع از نااميدي‌هاي بزرگ و غافلگير کننده می‌شود. در حقیقت مسائل قبل از آن که خیلی بزرگ شود، حل می‌شود و افراد تیم نیز از طرف سایرین حمایت می‌شوند.

تعیین اهداف تیمی به جای اهداف فردی

در سازمان‌های چابک تیم‌ها اهمیت زیادی دارند، بنابراین یک تمرین خوب این است که به تیم‌ها اجازه دهید اهداف خود را طراحی کنند البته هنوز این خطر وجود دارد که هدف در طول سال منسوخ شود، گزینه بهتر ایجاد اهداف کوتاه‌تر است به گونه‌ای است که از فرهنگ همکاری تیم پشتیبانی کند.

بکارگیری گفتگو و فرهنگ مربی‌گری

در سازمان‌های چابک گفتگوی مربی‌گری، جایگزین ارزیابی و رتبه‌بندی کارکنان است. به گونه‌ای که هدف نهایی از این گفتگو تمرکز بر توسعه کارکنان باشد. فلسفه این نگرش این است که کارکنان از طریق گفتگو رشد می‌کنند و نه رقابت. این گفتگو بر افزایش آگاهی فرد در مورد خود، توانایی‌ها و پتانسیل‌هایش متمرکز است و هنگامی که به خوبی انجام شود، می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان شود.

جمع بندی

پس در یک جمع بندی کلی
فاکتورهای اصلی در سیستم های مدیریت عملکرد نوظهور و چابک عبارتند از:

1- تعیین اهداف معنادار، مشخص، چابک و بلند پروازانه به صورت تیمی
2- کاهش تاثیر رتبه بندی ها
3- تمرکز بر مربی گری و توسعه
4- خلق فرهنگی مبتنی بر قدردانی
5- ساده سازی
7- آموزش و توسعه مدیران به منظور پیاده سازی فرایند

درAgile HR تمرکز HR به پشتیبانی از توسعه و رشد کارکنان تغییر میکند، چیزی که در قلب یک فرایند مدیریت عملکرد چابک نیز وجود دارد.

منابع:

https://agile-scrum.com/

Agile HR/COMCAST

نویسنده: سونیا جلالی

همه انسان‌ها به شدت مایلند مورد تایید و تمجید قرار بگیرند، همه انسان‌ها از شنیدن انتقاد در مورد خودشان می‌رنجند و از خود دفاع می‌کنند. همه انسان‌ها تمایل دارند که موفقیت‌های خود را به حساب عوامل درونی بگذارند(مثل توانایی شخصی یا تلاش و کوشش) شکست‌ها و اشتباهات را به عوامل بیرونی(مثل شانس، عدم همکاری دیگران و…) نسبت دهند. بنابراین ارائه بازخور عملکرد به خصوص بازخور انتقادی برای مدیران کار بسیار سختی است که به ظرافت و هنرمندی نیاز دارد. در این مقاله قصد دارم  در مورد مفهوم بازخورد عملکرد کارکنان و چگونگی انجام آن صحبت کنم. همچنین با یادگیری از تجربیات واقعی پیاده‌سازی مدیریت عملکرد در سازمان‌ها راهکارهایی را برای بهبود جلسات بازخور عملکرد ارائه نمایم.

بازخورد کارکنان چیست؟

یکی از اصلی‌ترین مراحل چرخه مدیریت عملکرد کارکنان برگزاری جلسه بازخورد عملکرد کارکنان است، این مرحله را شاید بتوان دشوارترین اما مهم‌ترین مرحله فرایند(چرخه) مدیریت عملکرد تلقی کرد. یعنی مرحله‌ای که  مدیر و کارمند در جلسه‌ای رو در رو به گفتگو در مورد کارنامه ارزیابی کارمند می‌پردازند.

در جلسه بازخورد عملکرد کارکنان، نتایج مثبت و قابل بهبود ارزیابی عملکرد به فرد انتقال داده می‌­شود و اقدامات بهبود ثبت می‌گردد، تا برای دوره‌های آتی برنامه­‌ریزی‌های مرتبط صورت پذیرد.

این مرحله باید بر اساس اطلاعات دقیق، به صورتی منصفانه و با تعادل میان گذشته(آن چه انجام شده) و آینده(آن چه باید انجام شود) به اجرا درآید. کلید موفقیت این جلسه از کار آن است که کارکنان(ارزیابی شوندگان) به مدیران(ارزیابی کنندگان) اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول کنند.

چرا ارائه بازخورد عملکرد به کارکنان اهمیت دارد؟

اگر بازخورد عملکرد به کارکنان به درستی برگزار نشود کل فرآیند مدیریت عملکرد ارزش چندانی را در سازمان ایجاد نمی‌کند. به قول آقای اسکات آدامز در کتاب پرفروش اصول گیلبرت ” در عالم تئوری، فرایند بازبینی عملکرد یک تعامل مثبت بین مدیران و کارکنان برای نیل به حداکثر عملکرد است؛ ولی در عالم واقعی مثل این است که سنجاب مرده‌ای را در حیات خانه خود پیدا کنید و احساس کنید که بهترین راه حل آنست که آن را به پشت بام همسایه پرتاب کنید! “یعنی پس از ارزیابی عملکرد کسی مسئولیت شکست‌ها را بر عهده نمی‌گیرد.

بدون بازخورد عملکرد هیچ فرد، تیم و سازمانی نمی‌تواند به صورت موثر پیشرفت کند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل ارزیابی عملکرد کارکنان+ دانلود فرم ارزیابی

راه حل‌هایی برای بهبود جلسات بازخورد عملکرد

ارتباط انسانی بین مدیر و کارمند

اولین و مهمترین مسأله این است که ریشۀ بازخورد دادن، علاقه به کارمند و موفقیت اوست. مهم نیست که بازخورد مثبت یا انتقادی است. همۀ بازخوردها باید حمایتی تلقی شوند. ما تنها به افرادی بازخورد می‌دهیم- حتی بازخوردهای ناخوشایند – که به آنها توجه داریم. تا به حال شده که دکمۀ لباس شما باز مانده باشد و کسی به شما نگفته باشد؟ از کسی که این را به شما گفته باشد متشکر نمی‌شوید؟ بنابراین در جلسه بازخور کارمند باید احساس کند که شما فردی هستید که به دنبال رشد و موفقیت او هستید نه مچ گیری. بازخورد را در جلسه رو در رو به کارمند بدهید، جلسه را حتی الامکان غیر رسمی و در فضای حمایتی و محرمانه برگزار کنید، در ابتدای جلسه، هدف از تشکیل جلسه و ضرورت و اهمیت موضوع را برای کارمند روشن کنید، تمرکز اصلی این جلسه، ضمن مرور و تحلیل گذشته، باید بر اصلاح آینده باشد چرا که به هر حال راهی برای جلوگیری از آنچه اتفاق افتاده وجود ندارد.

جلسه را با یک بازخورد مثبت شروع کنید

به طور متوسط 75 تا 85 درصد از بازخوردها باید مثبت و در راستای تقویت کارهای مثبت افراد باشند. تنها 15 تا 25 درصد بازخوردها باید در راستای تغییر رفتار یا اصلاح عملکرد افراد باشد.

تمرکز بر رفتار

همیشه بازخورد را بر اثر و پیامدهای رفتار متمرکز کنید؛ هرگز آن را در مورد افراد  به کار نبرید. در مورد اشخاص و خصوصیات شخصیتی آنها بازخورد ندهید، هرگز به افراد نگویید که « نگرش بد » دارند، اگر چنین چیزی را بگویید، بلافاصله نگرش بد را ساخته‌اید! بلکه به مواردی از رفتار کارمندان اشاره کنید که قابل تغییر و بهبود باشد. مطمئن شوید که رفتار مشخص مورد نظرتان را شناسایی می‌کنید، و اهمیت و ارزش بروز آن رفتار را توضیح دهید.

این مقاله را هم مطالعه کنید: شایستگی چیست؟(به همراه نمونه)

مشخص بودن بازخورد

بازخوردها را نه به صورت کلی و مبهم بلکه به صورت مشخص، معین و دقیق ارائه کنید و آن را به یک اقدام، زمان و مکان خاص نسبت دهید مثال بزنید و به رفتارها و اقدامات اخیر فرد و تاثیری که روی شما یا سازمان گذاشته استناد کنید. مثلا وقتی به سه جلسه اخیر با نیم ساعت تاخیر رسیدی این احساس به من دست داد که جلسه برات به اندازه کافی مهم نیست.

زمان بندی بازخوردها

به منظور کسب آمادگی و افزایش کارایی بازخورد، زمان بندی بازخوردها را در تقویم شخصی خودتان یادداشت کنید. در کنار زمان بندی خودتان، زمان بندی دیگران را هم در نظر بگیرید. چه زمانی برای کارکنان شما بهتر است؟

توافق بر برنامه بهبود

در پایان جلسه باید خلاصه مذاکرات و توافقات را ثبت کرد و نقش و سهم هر یک از طرفین ارزیابی را برای بهبود عملکرد فرد در دوره زمانی بعدی تعیین نمود. برای اینکه مطمئن شویم کارمند، بازخوردها را کاملاً درک کرده  و در مورد آنچه باید انجام دهد نیز اطلاع و آگاهی کافی و لازم را پیدا کرده است می‌توان نوشتن صورتجلسه را به او واگذار کرد.

کوتاه سخن این که، بعد از جلسۀ ارزیابی، سرپرست و کارمند باید پر انرژی و با انگیزه باشند، نه مثل افرادی که به کلی انگیزه‌شان را از دست داده‌اند.

اگر در حال حاضر در حوزه مدیریت عملکرد مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در این حوزه ترسیم کرده‌اید دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان به شما دانش و مهارت لازم برای ایفای نقش به عنوان متخصص مدیریت عملکرد را می‌دهد.

منابع:

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی
کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ پاول مارسیانو
تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی