آموزش و توانمندسازی کارکنان یکی از مهمترین فرایندهای مدیریت منابع انسانی‌ست

برای آموزش کارکنان در سازمان روش‌های مختلفی وجود دارد، ممکن است بر اساس هدف آموزش در سازمانتان، تصمیم بگیرید کارکنان را در حین وظیفه آموزش دهید. کلاس‌های حضوری برگزار کنید. از طریق جلسات کتابخوانی مفاهیمی را منتقل نمایید.از آموزش الکترونیکی بهره بگیرید، با استفاده از کوچینگ به توسعه افراد کمک کنید.

برخی از دیگر از روش‌های متداول آموزشی که عبارتند از آموزش‌های شبیه‌سازی شده یا کارگاه‌های آموزشی، دوره‌های آموزشی آنلاین، ایفای‌نقش، کوچینگ، تحصیلات دانشگاهی، گردش شغلی و… می باشد. در این بین یکی از روش‌های اثربخش رشد فردی و سازمانی، در سازمان‌های امروز، بهره‌گیری از منتورینگ است که در این مقاله قصد دارم درباره منتورینگ و شیوه‌های آموزش از طریق منتورینگ و گام‌های آن بپردازم. تا انتها با آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی همراه باشید.

برای آشنایی بیشتر با فرایند آموزش و توانمندسازی کارکنان کلیک نمایید.

تاریخچه منتورینگ

واژه منتورینگ از اساطیر یونانی نشات می‌گیرد. زمانی که یکی از شخصیت‌های کتاب اودیسه فرزند خود را برای آموزش به دوستش سپرد و او را منتور نامید و از دوستش خواست که هر چه از فنون جنگ و سیاست می‌داند به فرزندش یاد دهد.

از آن زمان به بعد این واژه به افراد مورد تاییدی اطلاق شد که حاضر هستند دانش و تجاربشان را با افراد کم تجربه به اشتراک گذارند.

منتور کیست؟

منتور کسی است که دانش و تجربه ارزشمندی در یک موضوع دارد و در طی فرایند منتورینگ آن را به کارآموز (منتی) منتقل می‏ کند.

کارگر با تجربه‌‏ای که نحوه کار کردن با یک دستگاه را به یک فرد تازه استخدام آموزش می‏‌دهد یک منتور است.

منتورینگ چیست؟

در واقع می‌توان گفت منتورینگ همان فرایند آموزش است با این تفات که گاهی اوقات بسیار کوتاه‌تر از دوره آموزشی است، خیلی اوقات شکل غیررسمی به خود می‌گیرد و همچنین به طور عملی انجام می‌شود. در حقیقت منتور به صورت عملی یک دانش و مهارت را منتقل می‌کند و نحوه کار کردن را آموزش می‌دهد.

منتورینگ بیان‌گر یک رابطه است و منتور فردی با تجربه، هدایت‌گر و قابل اطمینان است که خواهان ایجاد موفقیت در فرد است.

دیوید کلاتر باک در کتاب خود با عنوان هر کسی را پیری باید می‌گوید:

“یک منتور فردی است با تجربه بیشتر که در رابطه ای که اعتماد متقابل بر آن حکم فرماست، مشتاقانه دانش خود را در اختیار فردی با تجربه کم‌تر می گذارد، نیازی نیست شاگرد را با میزان دانش و تجربه خود مبهوت کند، تنها باید با در میان گذاشتن علاقه‌ش نسبت به کار فرد را تشویق کند”.

مطالعه مقاله راهنمای کامل نیازسنجی آموزشی

اهمیت منتورینگ برای سازمان‌ها

بر اساس گزارش آخرین گزارش آموزش LinkedIn، منتورینگ به عنوان مهم‌ترین رویکرد برای برنامه‌های آموزش و توسعه در سال 2023 رتبه اول را دارد. همچنین 87% درصد از منتورها و منتی‌ها از روابط منتورینگ‌شان انگیزه می‌گیرند و اعتماد به نفس بیشتری پیدا می‌کنند.

منتورهای کارآمد چه ویژگی‌هایی دارند؟

*کشف ایده‌های جدید و ریسک پذیری در یادگیری را تشویق می‌کنند.

*مشاوره مناسب و به موقع ارائه می‌دهند.

*دارای مهارت‌های ارتباطی قوی به خصوص شنود موثر و توانایی ارائه بازخورد هستند.

*قابل اعتماد و الهام بخش هستند.

*به منتی‌ها کمک می‌کنند پیش زمینه ذهنی(باورها) خود را تغییر دهند.

*مانند منبع اطلاعات و مرجع عمل می‌کند و در زمینه تخصصی خود صاحب دانش و تجربه هستند.

*آموزش مهارت‌های مناسب را توصیه می‌کنند.

منتی‌های کارآمد چه ویژگی‌هایی دارند؟

*نسبت به دریافت بازخورد و منتورینگ صادق و پذیرا هستند.

*جهت رشد و توسعه حرفه‌ای خود مسئولیت می‌پذیرند.

*به دنبال وظایف چالش برانگیز و مسئولیت‌های جدید هستند.

*به تعهدات مورد توافق با منتور پایبندند.

*به هنگام تغییر نیازهای شخصی و یا حرفه‌ای در رابطه منتورینگ، دوباره مذاکره می‌کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

بهره‌گیری از منتورینگ به عنوان یک شیوه آموزش در سازمان‌ها

در کنار سایر روش‌های آموزش و توسعه، منتورینگ هم می‌تواند به عنوان یک روش توسعه در سازمان‌ها مورد استفاده قرار گیرد، اما بهره‌گیری از این رویکرد در سه حوزه زیر می‌تواند نتایج باارزش‌تری را به همراه داشته باشد.

1- منتورینگ برای توسعه مهارت‌های مدیریتی

زمانی که هدف ما پرورش مدیران سازمان‌هاست، منتورینگ در کنار سایر روش‌های آموزش نظیر حضور مدیران در کارگاه‌های آموزشی می‌تواند بسیار موثر عمل کند. در این روش یک مدیر با تجربه به عنوان منتور در کنار مدیران با تجربه کم‌تر قرار گرفته و در مسیر توسعه مهارت‌های مدیریتی به آن‌ها یاری می‌رساند، لازمه بهره گیری از این رویکرد وجود فضای اعتماد در سازمان است.

2- منتورینگ برای افراد تازه استخدام

در این شیوه برای افراد تازه پیوسته به سازمان منتورهایی تعیین می‌شود. این منتورها در فرایند آنبوردینگ به افراد تازه استخدام در شناخت سازمان، افزایش تطبیق پذیری و رشد دانش و مهارت‌های بدو خدمت یاری می‌رساند.

3- منتورینگ برای رشد شغلی

در این شیوه، هر فردی در سازمان یک منتور دارد که این منتور فرد را در یافتن بینش وسیع‌تر نسبت به مسیر شغلی یاری می‌رساند و همچنین دانش و مهارت‌های لازم برای رشد شغلی را در اختیار وی قرار می‌دهد.

گام‌های مورد نیاز برای پیاده‌سازی آموزش به روش منتورینگ در سازمان

برای پیاده‌سازی و اجرای آموزش کارکنان سازمان از طریق منتورینگ پنج گام بشرح زیر می باشد:

 اول: شفاف سازی اهداف مورد انتظار از منتورینگ

قدم اول این است که مشخص کنیم از اجرای برنامه منتورینگ در سازمان چه انتظاراتی داریم، این برنامه در چه سطحی در سازمان اجرا می‌شود؟ چه خروجی‌هایی می‌بایست محقق شود؟ چه دانش و مهارتی می‌بایست توسعه یابد و …

 دوم: تعیین وظایف و شایستگی‌های منتور‌ها و منتی‌ها

در این گام وظایف، انتظارات و شایستگی‌های مورد نیاز از منتورها و منتی‌ها تعریف و شفاف می‌شود، به طور مثال گوش دادن موثر، قابلیت ایجاد اعتماد، دانش و تجربه بارز در حیطه منتورینگ و… می‌تواند بخشی از شایستگی‌های یک منتور باشد.

 سوم: انتخاب و ارزیابی منتورها و منتی‌ها

بر اساس هدف برنامه و همچنین وظایف و شایستگی‌های تعریف شده منتورها و منتی‌ها تعیین شده و یکدیگر معرفی می‌شوند. در این انتخاب می‌بایست به ویژگی‌های شخصیتی، تناسب فرهنگی، تناسب سنی و … نیز توجه شود. همچنین در بعضی اوقات لازم است آموزش هایی برای توسعه مهارت های منتورها پیش از ورود به برنامه در نظر گرفته شود.

 چهارم: تعیین ساختار جلسات، توافق نامه منتورینگ و نحوه تعامل منتورها و منتی‌ها

در این گام نحوه ارتباط و تعامل منتورها منتی‌ها و همچنین ساختار و توالی جلسات و ابزارهای مورد نیاز مشخص می‌شود. به طور مثال یکی از ابزارهای لازم برای پیشبرد فرایند منتورینگ، بهره‌گیری از توافق نامه‌های منتورینگ است که طی آن منتور و منتی در خصوص نتایج مورد انتظار طی یک بازه زمانی مشخص با هم توافق می‌کنند. یک نمونه از توافق نامه منتورینگ را می توانید در شکل زیر مشاهده فرمایید.

پنجم: ارزیابی اثربخشی فرایند منتورینگ

پایش اثربخشی فرایند منتورینگ در این گام انجام می‌شود. بدین منظور از منتورها و منتی‌ها بازخورد گرفته می‌شود. همچنین می‌توان شاخص‌هایی برای ارزیابی اثربخشی برنامه نیز تعریف و در بازه‌های زمانی مشخص اقدام به پایش آن نمود و بر اساس نتایج پایش نسبت به تعریف برنامه‌های بهبود اقدام کرد.

نمونه راهنمای فرایند منتورینگ

برای آشنایی بیشتر با این موضوع نمونه راهنمای فرایند منتورینگ را از لینک زیر دانلود نمایید.

Mentoring_Guidlines

تفاوت منتورینگ و کوچینگ

در پایان به این نکته هم اشاره کنم که منتورینگ و کوچینگ دو روش متفاوت در آموزش و توسعه کارکنان هستند، هرکدام با ویژگی‌ها و هدف‌های خود. در ادامه، تفاوت اصلی بین این دو را بیان می‌کنم:

منتورینگ (Mentoring):
منتورینگ یک فرآیند آموزشی است که در آن فردی با تجربه و مهارت‌های بالا (منتور) نقش راهنما را بازی می‌کند و کارکنان جدیدتر یا کمتر تجربه را در کار خود هدایت می‌کند. منتور، اطلاعات خود را به صورت تجربی به اشتراک می‌گذارد و به کارکنان کمک می‌کند تا در مسیر حرفه‌ای خود رشد کنند.

کوچینگ (Coaching):
در کوچینگ، تمرکز بیشتر بر روی رشد شخصی و حرفه‌ای فرد است. کوچ (کمک کننده) با ارائه سوالات و تمرینات، افراد را به تفکر بهتر و ارتقاء مهارت‌هایشان تشویق می‌کند. این روش به کارکنان کمک می‌کند تا هدف‌ها و توانمندی‌های خود را شناسایی کرده و برای رسیدن به آن‌ها اقدام کنند.

در کل، منتورینگ بیشتر به اشتراک گذاری تجربه و راهنمایی بر اساس تجربه‌های شخصی مرتبط با حرفه است، در حالی که کوچینگ بیشتر با ترکیبی از سوالات و تمرینات برایجاد تحول در فکر و عملکرد فرد متمرکز است.

سخن آخر

منتورینگ فراتر از یک روش آموزش، ایجاد یک رابطه بلندمدت و عمیق بین منتور و منتی است که می‌تواند در صورت بکارگیری درست، دستاوردهای باارزشی نظیر خودآگاهی، توسعه فردی، تغییر بینش و باور برای کارکنان و همچنین دستیابی به اهداف سازمانی و  افزایش فرهنگ یادگیری را از طریق منتورینگ تیم منابع انسانی برای سازمان‌ها به ارمغان بیاورد.

منابع:

کتاب مدیریت یادگیری در سازمان‌ها، نوشته دکتر کوروش فتحی واجارگاه

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مدیریت منابع انسانی

ٰنویسنده: سونیا جلالی

تقریبا یک دهه از شکل گیری “ابر یادگیری فردی” می‌گذرد و اجزای آن عبارتند از دوره‌های آموزشی برخط، بسترهای اجتماعی و ابزارهای جدید یادگیری که هدف آن‌ها ارتقای مهارت‌های کلیدی افراد به شکل سریع و قابل تایید در محیط هایی تعاملی است.

ابر یادگیری فردی

“ابر یادگیری فردی” چهار ویژگی مهم دارد.

1- یادگیری، شخصی سازی شده است.

کارکنان می‌توانند به دنبال توسعه مهارت‌هایی در خود باشند که به کارشان می‌آید، دوره آموزشی مناسب برای توسعه این مهارت‌ها را بیابند، با سرعت خود آن‌ها را پشت سر بگذارند و از رسانه‌های استفاده کنند که با سبک یادگیری و محیط کاری آن ها سازگارتر است. “ابر یادگیری فردی” همچنین سازمان‌ها را قادر می‌سازد تغییر رفتار و دستاوردهای حاصل از این دوره‌ها را در کارکنان خود پیگیری کنند و دوره‌ها و محتواهای آموزشی را در شرکت توسعه دهند که متناسب با نیازهای در حال تحول افراد و تیم‌های سازمان باشد.

2- یادگیری از طریق تعاملات اجتماعی صورت می‌گیرد.

همان طور که تجربیات اچ . بی. اکس هاروارد و آکادمی مکنزی نشان داده، یادگیری وقتی به بهترین شکل اتفاق می‌افتد که یادگیرندگان با هم همکاری داشته و به هم کمک کنند. دانش، طبیعی اجتماعی دارد. در میان گروهی از افراد گسترش می‌یابد که از آن برای حل مشکلات به صورت جمعی استفاده می‌کنند. “ابر یادگیری فردی” به شکل گیری تیم‌های رسمی و غیررسمی کمک می‌کند و یادگیرندگانی را گرد هم می‌آورد که به طور مشترک به دنبال توسعه مهارت‌ها و قابلیت‌های جدید در خود هستند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

3- یادگیری در بافتار صورت می‌گیرد.

همان طور که یافته‌های مصاحبه‌های ما و به تازگی شواهدی در لینکدین لرنینگ نشان داده؛ اکثر مدیران ارشد به فرصت‌هایی برای توسعه حرفه‌ای در شغلشان بها می‌دهند که به طور مستقیم با محیط کاری آن ها مرتبط باشد. “ابر یادگیری فردی” به افراد این امکان را می‌دهد و آن‌ها را قادر می سازد هم در محیط کار بیاموزند و هم اطمینان حاصل کنند می‌توانند آموخته های خود را در محیط کار مورد استفاده قرار دهند.

4- نتایج حاصل از یادگیری می‌تواند به طور واضح پیگیری شده و در برخی موارد تاییدیه دریافت کند.

ظهور “ابر یادگیری فردی” به معنای حذف تاییدیه‌ها و بی‌ارزش شدن مدارک و گواهی‌نامه‌های آموزشی نیستند. برعکس، به معنای ظهور عصر جدیدی از گواهی نامه‌های مهارت محور و شایستگی محور هستند که اجزایی از مدارک حرفه‌ای پیشین محسوب می‌شوند. در واقع، دیگر لازم نیست افراد زمان و پول خود را صرف یک دوره آموزشی کامل برای دریافت مدارک حرفه‌ای کنند، چون سازمان‌ها گواهی نامه‌هایی را هم که تایید می‌کنند فرد در مهارت هایی خاص آموزش دیده را می پذیرند. این نوع گواهی نامه‌ها به این دلیل فراگیر شده‌اند که “ابریادگیری فردی” پیگیری این که افراد در دوره‌های آموزشی ثبت نام کرده‌اند و آن را با موفقیت پشت سر می‌گذارند را آسان کرده و از این طریق از اعتبار دوره‌ها نیز می‌توان اطمینان حاصل کرد.

مزایای ابر یادگیری فردی

“ابر یادگیری فردی” به طرز چشمگیری هزینه‌های توسعه رهبران را کاهش داده است. آموزش‌های سنتی پر هزینه هستند. دوره‌های آموزشی به طور متوسط پنج روز به طول می‌انجامد و سازمان‌ها معمولا هر روز بین 1500 تا پنج هزار دلار برای هر یک از شرکت کنندگان در این دوره ها هزینه صرف می‌کنند.
دوره‌های آموزشی توسعه رهبران که در خارج از سازمان برگزار می‌شوند، بسته به صنعت، فرهنگ و ساختار سازمانی و ماهیت دوره‌ای که سازمان در آن سرمایه گذاری کرده، سالانه از یک میلیون تا ده میلیون دلار برای سازمان هزینه در بردارد.

“ابر یادگیری فردی” می‌تواند مهارت های لازم را به هر فرد و در هر زمانی با چند صد دلار در سال آموزش دهد. علاوه بر این، این شیوه به سازمان‌ها امکان می دهد هزینه صرف شده را با ارزش حاصله مقایسه کنند، چون ابزارهایی برای ارزیابی‌های عملکرد پیش از آموزش و پیگیری عملکرد پس از آموزش را فراهم می‌کند. بنابراین، سازمانی با بیش از ده هزار کارمند می‌تواند سالانه به این وسیله برای نیمی از کارکنانش امکان شرکت در دوره‌های آموزشی برای توسعه مهارت‌هایشان را در داخل خود شرکت از طریق سامانه‌هایی که کاملا در دسترس هستند و کاملا می‌توان به کارایی آن‌ها اطمینان داشت، فراهم کند.

دیجیتال سازی باعث می‌شود پیام‌های آموزشی با کارایی بیشتری انتقال پیدا کنند. برای مثال سخنرانی‌های کلاسی می‌تواند ضبط شوند و سپس توسط تعداد بیشتری از آموزش پذیران به صورت برخط مشاهده شوند. به طریق مشابه، امکان شکل گیری گروه‌ها و تالارهای بحث و گفتگو برای درک عمیق‌تر موضوعات مطرح شده در کلاس‌ها اغلب با استفاده از نرم افزارهایی مانند زوم، اسکایپ و… وجود دارد که امکان مشارکت تعداد بیشتری از افراد در بحث‌ها را با هزینه‌ها و دردسرهای کمتر فراهم می‌کند.

کارمندان نسل هزاره با تعاملات اجتماعی فضاهای مجازی راحت‌تر هستند و کم کم حضور فیزیکی در کلاس‌های درس جذابیت خود را از دست می‌دهد. بنابراین، هزینه آموزش بسیاری از مهارت‌ها کاهش یافته، به ویژه مهارت‌های فنی و تحلیلی که آموزش و یادگیری آن‌ها به حد کافی روتین شده است.

منابع:

برگرفته از مقاله آینده توسعه رهبری، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210