چرا منتورینگ در عصر هوش مصنوعی اهمیت بیشتری پیدا کرده است
یک تغییر آرام و تدریجی در سازمانها در حال رخ دادن است. هوش مصنوعی در حال خودکارسازی همان کارهایی است که زمانی به کارکنان آموزش میدادند. تکرار پیدا کردن استدلالهای ضعیف در یک یادداشت، تفسیر دادههای مبهم و پیشبینی نگرانیهای ذینفعان، قضاوت حرفهای را شکل میداد. مواجهه و تجربه، شهود میساخت. اگر این لایه را حذف کنید، بستر یادگیری و رشد را هم از بین میبرید.
پیامدهای ساختاری این مسئله قابلتوجه است. اگر مسیر اولیهای که افراد از طریق آن قضاوت حرفهای را یاد میگیرند از بین برود، مسیر پرورش رهبران آینده نیز از بین میرود. پلتفرمهای آموزش درخواستی و دورههای آموزشی مقطعی هم برای پر کردن این شکاف کافی نیستند. آنها نمیتوانند قضاوت، تشخیص الگو، غریزه حرفهای یا دانش ضمنیای را منتقل کنند که از طریق مشاهده و تجربه نحوه فکر کردن رهبران باتجربه در طول زمان شکل میگیرد.
در کارم با مدیران ارشد منابع انسانی (CHROها) و مدیران ارشد اجرایی، مرتب همان سؤال فوری را میشنوم: چطور میتوانیم توسعه کارکنان را سرعت ببخشیم تا مسیر قدرتمندتری برای پرورش رهبران آینده ایجاد کنیم؟ یک مداخله مقیاسپذیر وجود دارد که واقعاً تفاوت ایجاد میکند و بازگشت سرمایه آن بهخوبی مستند شده و تحقیقات نیز از آن حمایت میکنند: منتورینگ
اما چالش امروز این است که مدلهای سنتی منتورینگ فرض میکنند یادگیریهای پایه از قبل و از طریق کار عملی به دست آمدهاند. این فرض دیگر درست نیست. مدیران ارشد حوزه مدیریت استعداد متوجه شدهاند که در شرایط جدید عصر هوش مصنوعی، منتورینگ باید از پایه بازطراحی شود. موضوع فقط سرعت بخشیدن به توسعه رهبران نیست؛ بلکه باید پایه تجربیای را که هوش مصنوعی از میان برده است دوباره ایجاد کنیم.
بازطراحی منتورینگ برای عصر هوش مصنوعی
اولین گام، مشخص کردن شایستگیهایی است که رهبران ارشد امروز برای موفقیت به آنها نیاز دارند تا بتوانید منتورینگ را روی مهمترین حوزهها متمرکز کنید. این شایستگیها شامل تفکر انتقادی، قضاوت حرفهای، تشخیص الگو، ارتباطات پیشدستانه، مدیریت ذینفعان، اولویتبندی و توانایی حرکت در شرایط مبهم است.
وقتی این شایستگیها مشخص شدند، ساختار منتورینگ باید بهگونهای طراحی شود که عمداً و هدفمند آنها را پرورش دهد. در شرکتهایی که این گذار را بهخوبی مدیریت کردهاند، الگوهای زیر را مشاهده کردهام.
انتظارات را شفاف کنید
منتورینگ را در برنامههای ورود به سازمان و توسعه کارکنان ادغام کنید؛ با یک برنامه زمانی مشخص، متصل به خروجیهای واقعی و همراه با انتظارات روشن درباره تعداد جلسات، تمرکز جلسات و شایستگیهایی که باید توسعه پیدا کنند.
در عمل، این یعنی از همان ابتدا مشخص کنید «چه چیزی» قرار است اتفاق بیفتد. این رابطه قرار است کدام شایستگیها را توسعه دهد؟ پیشرفت در ۳۰، ۶۰ و ۹۰ روز چگونه سنجیده میشود؟ منتور و فرد تحت راهنمایی هر چند وقت یکبار ملاقات میکنند و درباره چه موضوعاتی صحبت خواهند کرد تا مشخص شود شایستگیها در حال رشد هستند؟
روابط مبهمی که در آن هر دو طرف تصور میکنند اتفاقات خوب بهصورت طبیعی رخ خواهند داد، معمولاً به مرور از مسیر خارج میشوند و در نهایت بدون نتیجه مشخص از بین میروند. روابط ساختاریافته میان منتور و فرد تحت راهنمایی، نتیجه بهتری ایجاد میکنند.
میتوانید در آغاز هر رابطه یک توافقنامه ساده یکصفحهای تهیه کنید که اهداف، شایستگیهای موردنظر برای کسب یا تقویت، زمانبندی جلسات و تعهدات هر دو طرف را مشخص کند. همین توافق روشن میتواند مسیر رابطه و نتیجه آن را تغییر دهد.
برای منتورها انگیزه ایجاد کنید
اگر سازمانها واقعاً برای مسیر پرورش رهبران آینده ارزش قائلاند، باید برای رهبرانی که این مسیر را میسازند نیز ارزش قائل باشند.
این یعنی در طول زمان، سرعت رشد، کیفیت تصمیمگیری، تفکر انتقادی و اثربخشی بینوظیفهای افراد را پیگیری کنید و نتایج منتورینگ را در ارزیابی عملکرد لحاظ کنید.
بخشی از ارزیابی سالانه هر رهبر ارشد را به منتورینگ اختصاص دهید. فقط نپرسید: «آیا به کسی منتورینگ ارائه دادید؟» بلکه بپرسید: «افرادی که توسعه دادید چگونه رشد کردند و چه شواهدی برای این ادعا دارید؟»
همچنین، قدردانی عمومی از منتورها در جلسات تیمی و نشستهای رهبری نشان میدهد که سازمان واقعاً به برنامههای منتورینگ متعهد است.
در نهایت، اطمینان حاصل کنید که رهبران با عملکرد بسیار بالا ــ همانهایی که همه میخواهند به آنها دسترسی داشته باشند ــ زمان مشخص و محافظتشدهای برای این کار داشته باشند. بدون چنین حمایتی، منتورینگ بارها به دلیل مسائل فوری به تعویق میافتد یا کنار گذاشته میشود و در نتیجه، مسیر پرورش استعدادهای آینده بهتدریج خالی میشود.
حمایت لازم را فراهم کنید
ارشدیت بهطور خودکار به معنای داشتن مهارتهای مربیگری و منتورینگ نیست. دلیلش این است که همه رهبران ارشد برای استفاده از سبک رهبری مبتنی بر کوچینگ که برای منتورینگ لازم است، آموزش ندیدهاند.
رهبران به ابزارهایی برای ارائه بازخورد، پرسیدن سؤالهای قدرتمند، آموزش نحوه قضاوت ــ نه صرفاً آموزش خروجی مورد انتظار ــ و ایجاد امنیت روانی نیاز دارند؛ امنیتی که امکان گفتوگویی صادقانه را فراهم کند.
کارگاههای کوتاه درباره اینکه چگونه در سبک کوچینگ سؤالهای قدرتمند بپرسیم، مثلاً «اگر دوباره انجامش میدادی، چه چیزی را متفاوت انجام میدادی؟» در مقابل سبک دستوریِ «این کاری است که باید انجام بدهی»، میتوانند تفاوت قابلاندازهگیری در نحوه شکلگیری رابطه منتورینگ ایجاد کنند.
آموزش منتورها برای ارائه راهنمایی یا پرسیدن سؤالهای درست، بهگونهای که فرد تحت راهنمایی خودش به درک عمیقتری از چگونگی تغییر رویکرد یا یافتن گامهای بعدی برسد، تفکر انتقادی او را سریعتر از روشی توسعه میدهد که صرفاً خروجی او را اصلاح میکند.
منتورها را بر اساس شکاف مهارتی انتخاب کنید، نه نمودار سازمانی
اگر شکاف توسعهای مربوط به دانش تخصصی یک حوزه مشخص نیست، منتورها را بر اساس شکافهای مهارتهای نرم انتخاب کنید.
کارمندی با پتانسیل بالا که نیاز دارد مهارت مدیریت ذینفعان خود را تقویت کند، با رهبری همراه کنید که بهخاطر تواناییاش در مدیریت روابط پیچیده شناخته شده است.
فردی که در اولویتبندی مشکل دارد، به منتوری متصل کنید که در گرفتن تصمیمهای دشوار و ایجاد توازن میان گزینههای مختلف مهارت دارد.
این رویکرد، بهجای اینکه صرفاً افراد نزدیک به یکدیگر را با هم جفت کند، رشد را دقیقاً در جایی هدف میگیرد که بیشترین نیاز وجود دارد.
برای اجرای این روش، از مدیران و شرکای منابع انسانی بخواهید در ارزیابیهای سالانه، یک یا دو شکاف اصلی در توانمندیهای هر یک از کارکنانشان را مشخص کنند. سپس انتخاب منتور را بهصورت هدفمند انجام دهید.
این روش در ابتدا کمی هماهنگی بیشتری میخواهد، اما در مقایسه با اینکه افراد را صرفاً بر اساس در دسترس بودن یا نزدیکی سازمانی به یکدیگر وصل کنید، نتایج توسعهای بسیار قویتری ایجاد میکند.
تفکر نامرئی را قابل مشاهده کنید
رهبران ارشد سالها دانش و شناخت زمینهای با خود حمل میکنند؛ دانشی که کارکنان در سالهای ابتدایی مسیر شغلی خود قبلاً از طریق مشاهده و مشارکت در کارها بهتدریج جذب میکردند.
هوش مصنوعی بخش بزرگی از این مشارکت را از بین برده است.
منتورها میتوانند این شکاف را با آشکار کردن فرایند فکری خود پر کنند: توضیح دهند وقتی دادهها ناقصاند، چگونه یک استراتژی را بر استراتژی دیگر ترجیح میدهند؛ چگونه شاخصهای مبهم را تفسیر میکنند؛ و چگونه ریسک را ارزیابی کرده و پیامدهای ثانویه تصمیمها را پیشبینی میکنند.
حتی بهتر از آن، رهبران ارشد را تشویق کنید که تا حد امکان، در لحظه فرایند تصمیمگیری خود را با صدای بلند توضیح دهند.
برای مثال، پیش از یک جلسه مهم، منتور میتواند به فرد تحت راهنمایی بگوید:
«اینطور دارم به فضای این جلسه فکر میکنم و این چیزهایی است که قرار است زیر نظر داشته باشم.»
بعد از جلسه نیز میتوانند بررسی کنند که چه چیزی در فضای جلسه تغییر کرد و چرا.
این توصیه صرفاً نظری نیست. این کار تجربه زیسته را به لحظات قابلآموزش تبدیل میکند و میتواند تشخیص الگو را بسیار سریعتر توسعه دهد؛ مهارتی که در حالت عادی ممکن است سالها طول بکشد تا شکل بگیرد.
یادگیری را وارد گفتوگوهای روزمره کنید
رهبران را تشویق کنید که گفتوگوهای بیشتری از نوع «همزمان با کار» داشته باشند.
یک رهبر ارشد پیشنویسی را بررسی میکند و توضیح میدهد چرا پیشنهاد ارائهشده را به شکل دیگری بازتعریف میکرد.
یک مدیر، بدهبستانها و مصالحههای موجود در یک تصمیم پروژه را توضیح میدهد.
این گفتوگوهای ۱۵ تا ۳۰ دقیقهای، منطق تصمیمگیری را در همان لحظه آشکار میکنند. آنها تجربه را به زبانی تبدیل میکنند که کارکنان در سالهای ابتدایی مسیر شغلی بتوانند آن را درک کرده و بلافاصله به کار بگیرند.
نکته کلیدی این است که چنین گفتوگوهایی به بخشی عادی از کار تبدیل شوند، نه اینکه مانند یک رویداد ویژه به نظر برسند.
وقتی رهبران، توضیحات و بازخوردهای توسعهای را بخش معمولی از نحوه کار خود بدانند، نه یک جلسه رسمی منتورینگ که باید برایش وقت جداگانه تعیین کنند، یادگیری به فرایندی مستمر تبدیل میشود و نحوه پردازش تجربه توسط کارکنان را از نو شکل میدهد.
هوش مصنوعی قرار نیست سرعت خود را کم کند. سازمانها همچنان کارهای تکراری را خودکار خواهند کرد. کارکنان نیز سریعتر از هر نسل قبلی وارد پروژههای پیچیده خواهند شد؛ در حالی که ممکن است همه مهارتهای لازم برای موفقیت در این پروژهها را نداشته باشند.
سؤال این است که آیا آنها برای مواجهه با این شرایط آماده خواهند بود یا نه.
آلیسون لوین، رئیس بخش تبلیغات و مشارکتهای NBCUniversal، در سخنرانی خود در نشست سالانه رهبری Interactive Advertising Bureau این موضوع را بهخوبی بیان کرد:
«بهترین استراتژی هوش مصنوعی در جهان هم اهمیتی نخواهد داشت اگر دیگر افرادی تربیت نکنیم که واقعاً بتوانند این صنعت را به جلو ببرند.»
شرکتهایی که بهرهوری را با منتورینگ هدفمند و آگاهانه ترکیب میکنند، فقط یک شکاف توسعهای را پر نخواهند کرد. آنها رهبران قدرتمندتری را با سرعت بیشتری پرورش خواهند داد و مسیرهای استعدادیابی و جانشینپروری را که رشد بلندمدت به آنها وابسته است، پایدار خواهند کرد.
گزینه جایگزین، همانطور که لوین اشاره میکند، ممکن است داستانی از تکهتکهشدن، آشفتگی و فرصتهای ازدسترفته باشد.
شرکتها خودشان انتخاب میکنند که میخواهند بخشی از کدام داستان باشند.
منابع
https://hbr.org/2026/07/why-mentoring-matters-more-in-the-ai-era?tpcc=orgsocial_edit&utm_campaign=hbr&utm_medium=social&utm_source=facebook,linkedin
ترجمه: سونیا جلالی