ماتریس 9 خانهای مدیریت استعداد چیست و چه کاربردی دارد؟
برای مدیریت مؤثر سرمایه انسانی و شناسایی کارکنان مستعد، ابزارهای متنوعی توسعه یافتهاند. یکی از شناختهشدهترین و کاربردیترین این ابزارها، ماتریس ۹ خانهای 9box grid است. این ماتریس با ترکیب دو معیار «عملکرد فعلی» و «پتانسیل آینده»، تصویری شفاف از جایگاه هر فرد در سازمان را ارائه میدهد. بهکمک این ابزار، سازمانها میتوانند برنامههای جانشینپروری، آموزش و ارتقا را بهطور هدفمند طراحی کنند. در این مقاله، به بررسی ابعاد مختلف این ماتریس، نحوه پیادهسازی و کاربردهای عملی آن در مدیریت استعداد و جانشین پروری خواهیم پرداخت.
ماتریس ۹ خانهای مدیریت استعداد چیست؟
ماتریس ۹ خانهای یک ابزار شناختهشده در مدیریت استعدادهاست که بر اساس دو بعد «عملکرد» و «پتانسیل»، کارکنان را به ۹ گروه متفاوت تقسیم میکند. این مدل که با نامهای «شبکه ۹ خانهای»، «ماتریس ۹خانه» یا «ماتریس عملکرد-پتانسیل» نیز شناخته میشود، به سازمانها کمک میکند تا تصمیمات استعدادی خود را به شکلی منسجم و یکسان اتخاذ کنند. هدف از این ابزار، هماهنگ کردن دقیق برنامههای مدیریت و توسعه استعدادها با حوزههایی است که بیشترین ارزشآفرینی را دارند.
هنگام تصمیمگیری در مورد مدیریت استعدادها، باید دو عاملی را در نظر گرفت که بر موفقیت سازمان تأثیر میگذارند: اول، عملکرد کارکنان در حال حاضر (عملکرد فعلی)، و دوم، احتمال عملکرد مطلوب آنها در آینده (پتانسیل رشد)، متناسب با اهدافی که سازمان دنبال میکند.
برای مثال:
- کارمندانی که در نقش فعلی خود عملکرد خوبی دارند اما پتانسیل رشد محدودی دارند، احتمالاً بهطور پیوسته در همان جایگاه به مشارکت خود ادامه میدهند.
- کارمندانی که عملکرد بالایی دارند و پتانسیل بالایی نیز دارند، انتظار میرود در آینده نقشهای پیچیدهتری بر عهده بگیرند یا جانشینان بالقوه شوند.
- در مقابل، کارمندانی با عملکرد پایین و پتانسیل پایین، نیازمند توجه مدیریتی زیادی هستند و احتمال ورودشان به خطوط جانشینپروری بسیار کم است.
این گروهبندیهای مختلف از کارکنان، رویکردهای متفاوتی در مدیریت استعدادها طلب میکنند.
معرفی 9 خانه ماتریس
۱. کم بازدهها (Underperformers)
این دسته در گوشه پایین-چپ ماتریس قرار دارند و هم عملکرد و هم پتانسیل آنها پایین است. این افراد نه تنها در نقش فعلی خود مفید نیستند، بلکه چشماندازی برای رشد و پذیرش مسئولیت بیشتر هم ندارند. سرمایهگذاری زمان و منابع روی آنها معمولاً نتیجه نمیدهد و بهتر است سازمان ابتدا موانع عملکردی آنها را بررسی کند و در صورت عدم بهبود ظرف مدت معقول، برای جابهجایی یا خروج آنها برنامهریزی کند.
۲. مؤثرهای قابل قبول (Effective Performers)
این افراد در رده پایین-وسط جای میگیرند؛ عملکرد آنها متوسط رو به پایین است اما پتانسیل پایینی برای رشد دارند. آنها کار خود را در سطح قابل قبولی انجام میدهند اما نه چندان خوب که بتوان روی آنها برای آینده حساب کرد. بهترین راهکار برای این گروه، نگهداری در همان نقش با انتظارات واقعبینانه است و نباید هزینه آموزش سنگینی برای آنها صرف کرد.
۳. حرفهایهای قابل اعتماد (Trusted Professionals)
این افراد در گوشه پایین-راست ماتریس قرار دارند؛ عملکرد بالایی دارند اما پتانسیل رشد آنها محدود است. آنها در نقش فعلی خود عالی عمل میکنند و ستون فقرات عملیاتی سازمان محسوب میشوند، اما نباید انتظار داشت که بتوانند نقشهای پیچیدهتر یا مدیریتی را در آینده بر عهده بگیرند. اقدام مناسب برای آنها حفظ، قدردانی و واگذاری مسئولیتهای مهم در همان سطح است بدون اینکه آنها را برای ترفیع نابجا تحت فشار قرار داد.
۴. معما یا عملکرد نوسانی (inconsistent performers)
این گروه در رده وسط-چپ ماتریس قرار دارد؛ عملکرد آنها پایین است اما پتانسیل متوسطی برای رشد دارند. سوال اصلی این است که چرا با وجود داشتن ظرفیت، عملکرد خوبی از خود نشان نمیدهند. ممکن است مشکل از فرآیند ورود ضعیف، نبود شفافیت در انتظارات، یا عدم انگیزه باشد. برای این افراد باید برنامه بهبود عملکرد همراه با مربیگری و بازخورد منظم تنظیم کرد و اگر ظرف شش ماه تا یک سال بهبود حاصل نشد، برای خروج آنها اقدام نمود.
۵. هسته یا اعضای قابل اعتماد تیم (Core)
این افراد در مرکز ماتریس یعنی رده وسط-وسط قرار میگیرند و عملکرد و پتانسیل هر دو در سطح متوسطی دارند. آنها قابل پیشبینی، باثبات و قابل اعتماد هستند و ستون اصلی ثبات تیم را تشکیل میدهند. نه ریسک بالایی دارند و نه رشد سریعی، اما برای حفظ انسجام و اجرای روزمره کارها حیاتیاند. اقدام مناسب برای آنها حفظ در نقش فعلی همراه با توانمندسازی تدریجی و آموزشهای کوتاهمدت است.
۶. مشارکت کنندگان قوی (Strong Contributors)
این دسته در رده وسط-راست ماتریس جای میگیرند؛ عملکرد بالایی دارند اما پتانسیل آنها متوسط است. آنها به طور مداوم نتایج عالی تحویل میدهند و میتوانند در همان سطح نقشهای بزرگتری را بر عهده بگیرند، اما انتظار نمیرود به سطوح رهبری استراتژیک برسند. برای این گروه میتوان از کشش نقش (Stretch) و توسعه افقی استفاده کرد و آنها گزینههای خوبی برای جانشینپروری فوری در نقشهای عملیاتی سطح بالا هستند.
۷. استعداد کشف نشده (Untapped Talent)
این افراد در رده بالا-چپ ماتریس قرار دارند؛ عملکرد آنها پایین است اما پتانسیل بالایی برای رشد دارند. معمولاً آنها در نقش اشتباه قرار گرفتهاند یا تجربه ورود خوبی نداشتهاند و به همین دلیل نتوانستهاند شکوفا شوند. این گروه نیاز به توجه ویژه، مربیگری و احتمالاً جابهجایی به نقش مناسبتر دارند. با حمایت درست، این افراد میتوانند به سرعت به مشارکتکنندگان قوی تبدیل شوند.
۸. پتانسیل بالا (High Potentials)
این دسته در رده بالا-وسط ماتریس قرار میگیرد؛ عملکرد آنها متوسط است اما پتانسیل بالایی برای رشد و پذیرش نقشهای پیچیدهتر در آینده دارند. آنها هنوز به بلوغ عملکردی نرسیدهاند اما نشانههای روشنی از یادگیری سریع، انگیزه و ظرفیت رهبری از خود نشان میدهند. اقدام مناسب برای آنها طراحی برنامه توسعه فردی، منتورینگ، کشش نقش و قرار گرفتن در معرض پروژههای استراتژیک است تا به تدریج به جایگاه ستارهها برسند.
۹. ستارهها یا رهبران آینده (Stars / Future Leaders)
این گروه در رده بالا-راست ماتریس یعنی بهترین موقعیت قرار دارند؛ هم عملکرد بسیار بالایی دارند و هم پتانسیل فوقالعادهای برای رشد. آنها بهترینهای سازمان هستند و آمادهاند تا ظرف یک تا سه سال نقشهای کلیدی رهبری و جانشینی مدیران ارشد را بر عهده بگیرند. اقدامات لازم برای این افراد شامل جانشینپروری فوری، برنامههای رهبری پیشرفته، واگذاری چالشبرانگیزترین پروژهها و حفظ آنها با مشوقهای قوی و مسیر شغلی شفاف است.
این مقاله را نیز مطالعه کنید: ۱۵ نشانه فرهنگ سازمانی ضعیف و راهکارهای رفع آن
چگونه یک ارزیابی با ماتریس ۹ خانهای انجام دهیم
ایجاد ماتریس ۹ خانهای شامل پنج مرحله است: ارزیابی عملکرد، ارزیابی پتانسیل، و تلفیق این دو بعد.
مرحله ۱: ارزیابی عملکرد
ماتریس ۹ خانه از سه رده عملکردی تشکیل شده است: پایین، متوسط و بالا. در طول ارزیابی عملکرد، کارکنان معمولاً بر اساس همین مقیاس (یا مقیاسی مشابه) ارزیابی میشوند.
روشهای زیادی برای ارزیابی عملکرد وجود دارد و هر سازمان از روشهای متفاوتی استفاده میکند. به عنوان مثال، صرف نظر از مقیاسی که استفاده میکنید، رویکرد زیر را پیشنهاد میکنیم:
- عملکرد پایین: کارمند با الزامات شغلی خود مطابقت ندارد و اهداف فردی خود را محقق نمیکند.
- عملکرد متوسط: کارمند تا حدی با الزامات شغلی و اهداف فردی خود مطابقت دارد.
- عملکرد بالا: کارمند کاملاً با الزامات شغلی و اهداف فردی خود مطابقت دارد.
مزیت این رویکرد این است که از الزامات شغلی عینی که در ساختار شغلی سازمان تعریف شدهاند به عنوان معیارهای عملکردی استفاده میکند. برخی از سازمانها ممکن است ساختار شغلی کمتعریفتری داشته باشند و بیشتر با اهداف شخصی کار کنند. در آن صورت، میتوانید تأکید بیشتری بر ارزیابی دستیابی به اهداف فردی داشته باشید.
مرحله ۲: ارزیابی پتانسیل
محور دیگر ماتریس ۹ خانهای، پتانسیل فردی را در نظر میگیرد. پتانسیل نیز باید در طول فرآیند بررسی استعدادها ارزیابی شود و اغلب در دستهبندیهای زیر قرار میگیرد.
- پتانسیل پایین | کار در حداکثر توان: کارمند در حداکثر توان خود کار میکند و انتظار نمیرود پیشرفت بیشتری داشته باشد، چه به دلیل رسیدن به حداکثر ظرفیت و چه به دلیل کمبود انگیزه.
- پتانسیل متوسط | توسعه در نقش فعلی: کارمند پتانسیل آن را دارد که در همان نقش فعلی خود پیشرفت بیشتری کند. این پیشرفت میتواند از نظر عملکرد و همچنین از نظر تخصص باشد.
- پتانسیل بالا | آماده برای جابهجایی: کارمند بسیار فراتر از انتظارات نقش و مسئولیتهای فعلی خود عمل میکند. احتمالاً او آماده است تا نقشها و مسئولیتهای پیچیدهتری را بر عهده بگیرد.
ارتباط ارزیابی شما از پتانسیل باید بر اساس دادههای عینی باشد. از طریق این فرآیند، شما میخواهید کارکنان ذهنیت رشدی داشته باشند و تلاش بیشتر را با بهبود عملکرد مرتبط بدانند. بنابراین، برقراری ارتباط این ارزیابی نیازمند درایت است. به همین دلیل، برخی از شرکتها تصمیم میگیرند این نمره پتانسیل را به کارکنان اعلام نکنند.
به طور مشابه، باید در گفتن این موضوع به کارکنان که واجد شرایط ترفیع هستند نیز محتاط باشید. ممکن است در حال حاضر هیچ موقعیت شغلی خالی برای تحقق این امر وجود نداشته باشد.
مرحله ۳: جمعآوری شواهد قبل از رتبهبندی
قبل از قرار دادن کارکنان در ماتریس ۹ خانهای، دادههای عینی را برای پشتیبانی از ارزیابی خود جمعآوری کنید. این کار ذهنیگرایی را کاهش میدهد و منجر به تصمیمات منسجمتری در بین تیمها میشود. از منابع چندگانه شواهد استفاده کنید، مانند:
- بررسیهای عملکرد اخیر و نمرات ارزیابی
- نتایج تجاری قابل اندازهگیری (مانند اهداف فروش، نتایج پروژهها، شاخصهای کلیدی عملکرد)
- بازخورد ۳۶۰ درجه از همکاران، مدیران و ذینفعان
- نمونههایی از رفتارهایی که نشاندهنده رشد، رهبری یا سازگاری است
از تکیه صرف بر برداشت یک مدیر خودداری کنید. به عنوان مثال، کارمندی که یک مدیر او را «باپتانسیل بالا» میداند، باید شواهدی از چابکی یادگیری داشته باشد، نه فقط عملکرد قوی فعلی. صرف زمان برای جمعآوری شواهد از ابتدا، ارزیابی استعدادی ماتریس ۹ خانه را معتبرتر میسازد و دفاع از آن را در طول بحثهای کالیبراسیون آسانتر میکند.
مرحله ۴: کالیبره کردن رتبهبندیها در بین مدیران
کالیبراسیون گامی حیاتی در فرآیند ماتریس ۹ خانهای است. بدون آن، مدیران مختلف ممکن است استانداردهای ناهماهنگی را هنگام ارزیابی عملکرد و پتانسیل به کار ببرند. در طول کالیبراسیون:
- کارکنان را در بین همه تیمها مقایسه کنید، نه فقط درون یک تیم
- فرضیات را به چالش بکشید و به پشت هر رتبهبندی در ماتریس ۹ خانه شواهد نیاز داشته باشید
- بر سر اینکه «عملکرد بالا» و «پتانسیل بالا» در عمل چگونه به نظر میرسند، هماهنگ شوید
- الگوهای سوگیری را شناسایی کنید (مانند رتبهبندی بیش از حد یا کمتر از حد برخی گروهها)
به عنوان مثال، «عملکرد بالا» از نظر یک مدیر ممکن است «مشارکتکننده قابل قبول» از نظر مدیری دیگر باشد. کالیبراسیون به ایجاد یک استاندارد مشترک کمک میکند تا ارزیابی منصفانه کارکنان در سراسر شرکت تضمین شود. این مرحله به ویژه در سازمانهای بزرگتر که چندین مدیر در هر ارزیابی ماتریس ۹ خانه مشارکت دارند، مهم است.
مرحله ۵: تعیین اقدامات توسعه و جانشینپروری
قرار دادن کارکنان در ماتریس ۹ خانهایی تنها زمانی مفید است که منجر به اقدامات بعدی واضح شود. پس از قرار گرفتن کارکنان در ماتریس:
- برنامههای توسعه را برای هر فرد تعریف کنید
- کارکنان با پتانسیل بالا را برای خطوط جانشینپروری شناسایی کنید
- مسائل عملکردی را با حمایت یا مداخلات هدفمند رسیدگی کنید
- اقدامات را با اولویتهای کسبوکار هماهنگ کنید (مانند شکافهای رهبری، نقشهای حیاتی)
به عنوان مثال:
کارکنان با عملکرد بالا / پتانسیل بالا ممکن است نقشهای چالشبرانگیزتر یا برنامههای رهبری به آنها محول شود
کارکنان با عملکرد متوسط / پتانسیل بالا ممکن است از راهنمایی و توسعه هدفمند بهرهمند شوند
کارکنان با عملکرد پایین / پتانسیل پایین ممکن است نیاز به برنامههای بهبود عملکرد یا تغییر نقش داشته باشند
هدف صرفاً دستهبندی کارکنان نیست، بلکه اتخاذ تصمیمات آگاهانه در مورد توسعه، حفظ و جانشینپروری است.
کاربرد ماتریس ۹ خانهای برای مدیریت استعدادها
یکی از مزیتهای کلیدی ماتریس ۹ خانهای این است که تصمیمگیری برای سرمایهگذاری روی استعدادها را آسانتر میکند. برای مثال، یک شرکت ممکن است ۶۰ درصد از بودجه توسعه خود را به کارکنان با پتانسیل بالا اختصاص دهد، در حالی که سرمایهگذاری روی نقشهایی که همواره عملکرد پایینی دارند را محدود کند.
شرکت سلکت اینترنشنال، که در زمینه غربالگری کارکنان فعالیت دارد، دیدگاه جالبی را ارائه میدهد. آنها پیشنهاد میکنند که کل بودجه مدیریت و توسعه استعدادهای شما باید بر اساس جایگاه هر فرد در ماتریس ۹ خانهای تخصیص یابد.
مدیریت استعدادها با ماتریس ۹ خانهایی به معنای ایجاد راهبردهای متفاوت برای بخشهای مختلف استعدادی است. اگر مجبور باشید ۱۰۰ واحد سرمایهگذاری کنید، باید آن را میان دستههای مختلف استعدادی به گونهای تقسیم کنید که کمبازدههایی که در گوشه پایین سمت چپ قرار دارند کمترین سرمایهگذاری را دریافت کنند، در حالی که استعدادهای استثنایی در گوشه بالا سمت راست باید بیشترین منابع را به خود اختصاص دهند.
این رویکرد از منظر تخصیص منابع و دیدگاه راهبردی نیز منطقی است – به عنوان یک کسبوکار، شما میخواهید روی منابع انسانی سرمایهگذاری کنید که بیشترین بازدهی و بزرگترین مزیت رقابتی را ایجاد میکنند. سرمایهگذاری روی کمبازدهها، منابع را از عملکردهای خوب و عالی خواهد گرفت.
این به آن معناست که همه افراد برابر نیستند – پیامی که ممکن است مورد پسند همه متخصصان منابع انسانی نباشد. پذیرش این موضوع مهم است که برخی افراد بهتر از دیگران با فرهنگ سازمان هماهنگ میشوند و همه افراد به یک اندازه برای یک نقش خاص مناسب نیستند.
کاربرد ماتریس ۹ خانهای برای جانشینپروری
سازمانها از ماتریس ۹ خانهای برای جانشینپروری نیز استفاده میکنند. در عمل، سازمانها اغلب ماتریس ۹ خانهای را با چارچوبهای جانشینپروری تلفیق میکنند تا نامزدهای «آماده برای الان» و «آماده برای بعد» را شناسایی کنند. جانشینپروری باید بر ستارههای شما متمرکز باشد؛ کسانی که هم در عملکرد و هم در پتانسیل نمره بالایی دارند. اینها کارمندانی هستند که آینده سازمان شما را خواهند ساخت.
سخن آخر
ماتریس ۹ خانهای ابزاری است که به شناسایی استعدادهای رهبری کمک میکند. سپس میتوانید این رهبران بالقوه را برای موقعیتهای ارشدتر رهبری، از طریق توسعه رهبری، کوچینگ عملکردی، مربیگری، بازخورد ۳۶۰ درجه منظم و سایر روشهای بازخورد، پرورش دهید.
منابع
https://www.aihr.com/blog/9-box-grid/
https://www.sigmaassessmentsystems.com/9-box-grid/
ترجمه و آماده سازی: سونیا جلالی